Modelo de Atuação TBP Tim

Diretoria Sales Business
Gerncia de Desenvolvimento de Canais HQ
Prezado TBP,
com muita satisfao que o recebemos como parceiro TIM. A partir de agora voc faz parte de um negcio de sucesso.
Nosso objetivo primordial ao estabelecer esta parceria a produo de resultados positivos para ambas as partes.
A partir de interesses comuns, devemos direcionar nossos esforos para o sucesso de todos. Para isso, contamos com
o seu comprometimento com o Modelo de Atuao TIM Business.
De nossa parte, queremos atender nossos parceiros da melhor maneira possvel, dentro de nossas atribuies e responsabilidades. Nosso trabalho prov-los do modelo gerencial e operacional mais eficiente desenvolvido para nossos parceiros,
alm das ferramentas e subsdios necessrios para a gesto de sua unidade dentro de um timo padro de desempenho.
Esta a Cartilha do Modelo de Atuao Sales Business TIM para o TBP. Um material desenvolvido pela equipe de Desenvolvimento de Canais que visa esclarecer a estratgia definida para nosso canal. O objetivo descrever todos os pontos
que faro parte do dia a dia de nossos parceiros.
Aqui est explicado o modelo de atuao proposto, alm de assuntos importantes para a operao do negcio ocorrer
de uma forma descomplicada.
muito importante que todos os empresrios da nossa rede conheam profundamente este contedo e estejam comprometidos com o cumprimento do modelo proposto pela TIM.
A TIM busca sempre atender seus parceiros da melhor maneira possvel, dentro das respectivas atribuies e responsabilidades. Este trabalho consiste em colocar disposio um modelo
gerencial eficiente, alm das ferramentas e subsdios necessrios para a
implantao e gesto dos TBPs dentro de um timo padro de desempenho.
Boas Vendas!
Time de Desenvolvimento de Canais HQ
NDICE MANUAL TBP

PERFIL DO EMPRESRIO SALES BUSINESS TIM ............................................................................. PG 4
OS 10 MANDAMENTOS DO TBP TIM .................................................................................................... PG 5
VISO GERAL DAS ATIVIDADES DO EXECUTIVO NA GESTO ...................................................... PG 6
FERRAMENTAS DE APOIO GESTO .................................................................................................. PG 7
PDCA .............................................................................................................................................................. PG 8
CICLO DO MODELO DE ATUAO .......................................................................................................... PG 9
GESTO VISTA ...................................................................................................................................... PG 11
PLANEJAMENTO ....................................................................................................................................... PG 13
PLANO DE EXPANSO ........................................................................................................................... PG 14
ETAPAS DA VENDA PR-VISITA ..................................................................................................... PG 15
ETAPAS DA VENDA VISITA ............................................................................................................... PG 24
ETAPAS DA VENDA PS-VISITA ...................................................................................................... PG 27
ETAPAS DA VENDA GESTO ............................................................................................................ PG 32
VALORES, MISSO E VISO ................................................................................................................. PG 62
EXCELNCIA EM PESSOAS LIDERANA ........................................................................................ PG 63
5 PASSOS PARA MOTIVAR E MANTER PROFISSIONAIS DE ALTA PERFORMANCE ............ PG 69
COACHING E FEEDBACK INDIVIDUAL ................................................................................................ PG 71
AVALIAO DE DESEMPENHO ............................................................................................................. PG 72
PROGRAMAS DE CAPACITAO TIM BUSINESS ............................................................................ PG 74
PROGRAMAS DE RELACIONAMENTO TIM BUSINESS ................................................................... PG 77
GESTO DE CONTRATOS ...................................................................................................................... PG 79
IMPLANTAO .......................................................................................................................................... PG 81
ESTRUTURA .............................................................................................................................................. PG 87
INFRAESTRUTURA DE SISTEMAS ...................................................................................................... PG 89
COMUNICAO ....................................................................................................................................... PG 121
Perfil do Empresrio Sales Business TIM

O parceiro TIM Business deve ter o perfil de empreendedor com foco nas orientaes abaixo,
o que resulta diretamente no sucesso do negcio.
O empresrio de um TBP TIM deve ser um lder, ter competncias e valores bem desenvolvidos para ser capaz de
liderar seu TBP com sucesso. A fora de vendas precisa estar compromissada e alinhada com os conceitos da TIM.
Somente desta maneira o sucesso do nosso negcio estar garantido.

OS 10 MANDAMENTOS DO TBP TIM:

1 > Cumprir o Modelo de Atuao.
2 > Liderar pelo exemplo.
3 > Cumprir as metas.
4 > Capacitar todo o time.
Para que voc TBP,

tenha sucesso,
necessrio que desenvolva
seu trabalho em
4 (quatro) pilares,
fundamentalmente:
5 > Realizar planejamento financeiro.

6 > Preservar a Imagem, fazer uso
correto da marca TIM.
7 > Cumprir os Indicadores
Quantitativos e Qualitativos.
8 > Planejar as aes de
Vendas e Desenvolvimento.
9 > Respeitar todas as
clusulas contratuais.
10 > Utilizar as Ferramentas
de Apoio Gesto.

VISO GERAL DAS ATIVIDADES DO EXECUTIVO NA GESTO

FERRAMENTAS DE APOIO GESTO

As ferramentas de apoio gesto visam ajudar no dia a dia do acompanhamento, resoluo de pendncias e definio
de pontos de melhoria.
Seguem abaixo alguns motivos para a utilizao de ferramentas de apoio gesto.
1. Planejamento sem acompanhamento, acertos e execuo de nada adianta.
2. Nem sempre possvel prever todas as aes necessrias, prioritrias e suficientes para atingir a meta, por
melhor que seja a capacidade de planejamento da equipe.
3. Caso o item de controle indique que a meta no est sendo alcanada, sinal de que podem existir outros
fatores importantes no processo que afetam o resultado desejado e que no foram considerados.
4. Os processos de uma empresa so gerenciados atravs dos itens de controle. Sua funo sinalizar a necessidade de nova anlise para identificar as causas do no alcance da meta.
GERENCIAR ATUAR NESSAS CAUSAS.

Desta forma, seguem algumas ferramentas de apoio:
PDCA
O PDCA o mtodo gerencial que visa atingir as metas de melhoria e manuteno dos resultados de uma
determinada rea/departamento/empresa.
Abaixo, diagrama com a ao do PDCA.
Desta forma, o PDCA de melhoria deve ser utilizado conforme o diagrama abaixo:

Caso os resultados j estejam sendo atingidos, deve ser utilizado o diagrama abaixo:
CICLO DO MODELO DE ATUAO
feedback.
feedbacks

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO (ESPINHA DE PEIXE)

Uma ferramenta que auxilia na anlise das anomalias existentes no processo o diagrama de causa e efeito.
Esta uma metodologia baseada em: para cada efeito ou no conformidade do processo, temos uma ou mais causas,
que o originaram.
Segue abaixo um exemplo de diagrama:
Como fazer um diagrama de causa e efeito:
brainstorm

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GESTO VISTA
O conceito de gesto vista refere-se a deixar visvel para todos dentro da empresa os resultados e planos de
acompanhamento das aes.
Qualquer tipo de grfico ou planilha de evoluo pode e deve se transformar em uma gesto vista. Para tal, s
estabelecer o uso do acompanhamento via farol (verde/amarelo/vermelho), definindo ranges de alcance e mtricas e
expondo para todo parceiro os seus resultados e acompanhamento.
Segue abaixo o exemplo de grfico de farol:
100%
DE 90 A 99%
ABAIXO DE 90%
Plano de Ao e Planejamento
O Plano de Ao/Planejamento deve ser atualizado frequentemente e observaes sobre o andamento das aes, novos
prazos e cancelamentos devem ser registradas para garantir o histrico do gerenciamento.
Estabelecer o uso do acompanhamento via farol facilita visualizar o andamento do plano.
Planejar o caminho mais seguro para garantir o crescimento e a continuidade do negcio.

necessrio traar metas e criar objetivos de curto, mdio e longo prazo.

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Sistemtica de acompanhamento
O acompanhamento consiste na essncia do gerenciamento. Sem controle no h gesto.
Desta forma, o Executivo de Negcio deve utilizar suas reunies semanais com o gestor do TBP para acompanhar e
atualizar as aes contidas no plano de ao.
A sistemtica de acompanhamento consiste em:
> Atualizar o plano de ao;
> Realizar diagramas de causa e efeito;
> Atualizar itens de controle, indicadores de desempenho e qualidade;
> Analisar os desvios.
Exemplo:
Plano de ao inconsistente:
Neste exemplo, foi traado o objetivo (Planejamento), mas no informado que tipo de ao necessria para que se
chegue a este objetivo (Plano).
A planilha Plano de Ao uma das ferramentas que devem ser utilizadas para
realizar os desdobramentos dos planejamentos.

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PLANEJAMENTO
OBJETIVO > Direcionar as aes que devem ser tomadas atravs da avaliao da realidade, da anlise das
oportunidades e riscos, na inteno de se construir um referencial futuro.
Atribuies do Executivo

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PLANO DE EXPANSO
Planejar o caminho mais seguro para garantir o crescimento e a continuidade dos pequenos negcios. necessrio
traar metas e criar objetivos de curto, mdio e longo prazo. O acompanhamento dever conter as seguintes informaes:
> Metas;
> WEB;
> Fixa;
> Projeo de crescimento de resultados;
> Projeo de crescimento da equipe de vendas;
> Projeo das bonificaes a serem recebidas.
O TBP deve planejar e acompanhar este item atravs da Planilha Financeira que, apesar de ser construda
semestralmente, dever ser revista pelo ao menos a cada 15 dias, para garantir que o planejado seja realizado.

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Um fator importante a ser perseguido pelo Executivo de Negcio o controle dirio da produtividade
por Consultor. Note que na planilha acima, para que ele consiga aumentar seu resultado, ele garante uma
quantidade de consultores que lhe permita ter uma produtividade mdia de 1,20 linhas por Consultor/dia.
esse controle que dever ser realizado pelo empresrio, com seu apoio.
ETAPAS DA VENDA
PR-VISITA
Garanta que toda a equipe tenha conhecimento de suas metas individuais. Para isso, garanta que as mesmas
estejam no quadro de vendas e que todos os consultores tenham termos de metas assinados mensalmente.
A pr-visita engloba
o planejamento,
definio da estratgia
de atuao, a diviso
das metas entre
os consultores,
a preparao
de material e
direcionamento de
aes antes da
visita ser realizada.

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Definio de meta mnima para o negcio

O primeiro ponto a ser estabelecido o valor mnimo de venda que o TBP deve realizar por ms, garantindo seu
breakeven. Aps este clculo, partimos para o tpico a seguir (consulte o pilar financeiro).
Distribuio de metas
O primeiro passo para se atingir um determinado resultado o estabelecimento de uma meta para a equipe.
Mais do que um nmero, ela simboliza o desafio a ser atingido. A meta traduz a viso em nmeros e facilita estabelecer
o que se espera de cada um na equipe, de forma simples, clara e objetiva.
Para que voc consiga mobilizar a equipe a apresentar o esforo necessrio para a superao de qualquer desafio, o
primeiro passo fixar metas individuais. Esses valores devem ser perseguidos com afinco e at mesmo com paranoia
pelo resultado.
Traduzindo para o dia a dia do TBP, a meta dever ser mais do que um simples norte de vendas: deve suportar,
no mnimo, a rentabilidade da operao.
Cada equipe deve ter sempre em mente quais so as metas individuais, alm do realizado at o momento.
Crie o hbito de que os supervisores distribuam mensalmente as metas de cada Consultor.

Cada um dos consultores deve saber suas metas e realizado na ponta da lngua.
Formalize as metas com o time de vendas. Dessa forma, o grau de comprometimento ser maior.
O grande desafio est em como dividir e estabelecer metas individuais para a equipe. Alguns pontos precisam ser
considerados para esta diviso:
> As metas devem ser estabelecidas conforme o potencial de realizao de cada um, ou seja, no podem
ser divididas igualmente. Sempre deve ser levado em considerao o tempo de experincia na funo;
> A soma das metas individuais deve ser a meta do TBP. Desafios individuais devem ser estabelecidos parte;
> Defina metas atingveis, porm desafiadoras. Metas impossveis trazem frustrao
para a equipe e sensao de perda de controle;
> fundamental que o resultado possa ser mensurado, a fonte de dados e a periodicidade
de apurao devem ser especificadas, gerando credibilidade e confiana;
> O acompanhamento do resultado para cada meta estabelecida deve ser constante, caso contrrio ser intil.

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Planejamento mensal da visita

Planeje e direcione a visitao da equipe para as reas com maior propenso de compra, de acordo com os critrios
do modelo de propenso (relatrio de geomarketing e mapeamento da concorrncia).
Ao planejar a visitao da equipe de vendas, deve-se analisar e direcionar quais reas/clientes
devem ser abordados prioritariamente.
O planejamento das vendas tem como principais utilidades:

> Determinar o potencial de faturamento da empresa para o perodo considerado;
> Indicar quais produtos sero ofertados;
> Indicar a lucratividade esperada;
> Avaliar o desempenho da equipe de vendas;
> Identificar regies ou produtos com baixo retorno;
> Estabelecer sistemas de remunerao, premiao e incentivo para a equipe de vendas;
> Verificar reas ou territrios onde h necessidade de reforo e superviso.
O Plano de Vendas deve conter:

> A quem vender - Clientes Foco;
> O que vender - Produtos e Servios a serem ofertados;
> Quanto vender - Volumes por foco (meta);
> Quando vender - Datas de negociao;
> Quem vende - Forma de atendimento e fora de vendas;
> Onde vender;
> Localidades de maior potencial.
As campanhas internas de vendas para incentivar a equipe no alcance dos resultados esperados,
devem constar no planejamento.
Utilize o Mapeamento da Concorrncia e o Geomarketing para definir os clientes com maior potencial de
fechamento. Incluir nesta relao tambm os clientes que constam no funil de vendas com estatus de
Em Negociao. Esta relao de clientes dever ser entregue para que o telemarketing agende as visitas.

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Planejar tem trs objetivos bsicos:
a) Reduzir a ansiedade > O futuro desconhecido deixa as pessoas vulnerveis. No saber o que acontecer
produz medo e por consequncia ansiedade. Os seres humanos precisam ter o controle sobre os seus passos e
sua vida. Desta forma, planejar significa estar seguro em relao ao futuro.
b) Antecipar e administrar conflitos > Sempre que planejamos precisamos tomar decises sobre recursos
escassos. Temos que fazer escolhas e por consequncia fazer renncias. Os diversos agentes envolvidos no
ambiente do TBP BOs, Telemarketing, Financeiro - tm diferentes demandas que precisam ser negociadas na
elaborao do plano de vendas.
c) Gerar coeso > Quando o plano de vendas oferece organizao uma viso coerente do futuro e das suas
possibilidades, incorpora as demandas das outras reas da empresa e reflete a percepo de que a fora de vendas tem o papel de ser um instrumento de coeso para a unio de foras de todos os envolvidos.
O TBP deve realizar com seu TBP o planejamento para

o ms seguinte, com pelo ao menos 1 semana de antecedncia.
Mapeamento da Concorrncia
O Mapeamento da Concorrncia um ponto importantssimo no processo de vendas.
Ele se inicia nas visitas realizadas pelos consultores a campo, identificando nos clientes visitados, se eles possuem
linhas com a concorrncia.
Em caso positivo, o Consultor dever informar na ficha de visita, que posteriormente dever ser entregue ao Supervisor,
as seguintes informaes :
> Quantidade de Linhas com a Concorrncia;
> Qual a Concorrncia;
> Ms e Ano de Vencimento.
O Supervisor ao cadastrar essas informaes dentro do Funil de Vendas do radar, ou cobrando e acompanhando o input
de seus consultores, estar alimentando um mailing rico em informaes que devero fazer parte do planejamento
das visitas.

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O TBP, mensalmente, poder planejar visitas aos clientes que possuem

linhas com a concorrncia e que esto prximas do vencimento do contrato.
Por isso, o TBP dever acompanhar a qualidade dessas informaes que esto sendo cadastradas no Radar no
mdulo Funil de Vendas , para que sempre tenha sua disposio um mailing mais assertivo e produtivo.
Para acessar o relatrio do mapeamento da concorrncia de seus parceiros, v em:

Radar > Relatrios > Listar Relatrios > Mapeamento da Concorrncia.
Roterizao da rea
Um ponto fundamental para otimizar a visitao da equipe
de vendas a diviso da carteira por rota. Esta prtica
possibilita a reduo do tempo de deslocamento entre
as visitas, minimiza as despesas com deslocamento e
equaciona a capacidade de visitao do vendedor.
Ao definir as rotas a serem utilizadas pela fora de
vendas, considere a geografia local, concentrao de
clientes e potencial da rea.
Um fator importante a ser considerado na roterizao
o tamanho das rotas, ou seja, da rea coberta pelo
vendedor. Sugere-se a diviso com base em setores
censitrios. Isso evita que um vendedor fique
responsvel por uma rea muito grande
a ser percorrida.
Ordene as rotas por CEP (em regies com vrias
ruas com o mesmo CEP, ordenar por bairro e ruas).

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Agendamento e
preparao do
kit de visita
Visitas agendadas aumentam as chances de o vendedor encontrar o decisor no cliente. Para um planejamento mais eficaz, sugerimos que o agendamento seja feito com dois dias de antecedncia, ou seja, na segunda-feira agendam-se as
visitas para a prxima quarta-feira, e assim sucessivamente. Ao agendar as visitas, o telemarketing dever registr-las
no Radar no mdulo cadastro de visitas a clientes e preencher a ficha de visita para entregar ao Supervisor, que definir
o consultor que far a visita.
O Telemarketing tambm dever preparar o kit de visitas dos vendedores.

Este kit composto de:
> Ficha de visita;
> Portflio de planos e ofertas;
> Carto de visita;
> Folheto da(s) oferta(s).
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Um timo local para consulta de clientes pelo Telemarketing so as Telelistas locais.

Procure no Google as Telelistas das cidades e/ou municpios que se deseja trabalhar.
GESTO DE RESULTADOS
A gesto de resultados inicia-se com garantia do correto andamento das etapas de vendas, avaliando a performance
das vendas atravs do Funil de Vendas e verificando a tendncia e previso de fechamento de vendas. Com a anlise
dos indicadores e processos partimos para a definio das aes que sero tomadas para garantir que o resultado
obtido seja o mais prximo do resultado esperado, analisando as tendncias para prever resultados e cenrios futuros.
tambm na gesto de resultados que se avaliam os resultados financeiros acompanhando o fluxo de caixa/D.R.E e a
sade financeira do Parceiro.
RESULTADOS
GESTO DAS ETAPAS DE VENDAS
Garantir o correto funcionamento das etapas de visitas e ps-visitas.
GESTO DO FUNIL DE VENDAS

Acompanhar input, tendncia,
taxa de converso, previso e fechamento das vendas.
ACOMPANHAMENTO DOS INDICADORES

Turnover
Qualitativos: IDP Fraude Churn - Turnover
Quantitativos: Produtividade Pareto de Vendas Meta X Realizado.
PROCESSOS
Monitorar e pontuar as atividades no processo de venda,
a fim de direcionar a capacitao de toda a equipe do TBP.
GESTO FINANCEIRA
Acompanhamento do fluxo de caixa/DRE entendendo se os custos
fixos esto condizentes com a estrutura, determinao do
ponto de equilbrio e retorno do investimento.

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ATRIBUIES DO EXECUTIVO
ATIVIDADE
Gesto das
Etapas de
Vendas
Gesto do
Funil de Vendas
Acompanhamento
Indicadores
Processos
Fluxo de Caixa
DRE
COMO
QUANDO
FERRAMENTA
Garantir o correto funcionamento da etapas

visita e ps-visita.
Semanal
Ficha de Visitas.
Feedback e coaching dos supervisores.
Mdulo Funil de Vendas Radar
Planilha de Assertividade
Scripts Telemarketing
Acompanhar input do funil - Tendncia do funil - Taxa de

converso - Realizar previso de fechamento - Esteira de Vendas.
Mensal/
Semanal
Radar
Quadro de Vendas
Garantir a aderncia de toda a equipe de vendas no

mapeamento da concorrncia da fora de vendas.
Contnuo
Radar
Quantitativos:
Produtividade Pareto de Vendas e Meta X Realizado.
Semanal
Painel de Microgesto
Qualitativos:
IDP/Fraude/Churn/Turnover.
Churn/Turnover
Mensal/
Semanal
Lead time de IDP

Painel do TBP
Painel de Microgesto
Monitorar e pontuar as atividades no processo de venda.
Semanal
Lead Time
Radar
Mensal
Fluxo de Caixa/DRE
Acompanhar e garantir que o realizado

esteja coerente com o planejado.
Verificar se os custos fixos esto condizentes
com a estrutura.
Determinar tempo de retorno de investimento.
Determinar ponto de equilbrio de cada TBD.
Desenvolver plano de ao para os desvios.
GESTO DE FUNIL DE VENDAS

O que ?
Metodologia para acompanhar as negociaes da fora de vendas.
Indica a quantidade de negociaes em cada etapa do processo de vendas.
Como?
Acompanhar o input e a tendncia do funil de vendas. Realizar previso de fechamento.
Acompanhar a taxa de converso.
Ferramentas?
Radar Funil de Vendas.

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POR INDICADORES
1) Quantitativos
O que ?
Acompanhamento dos inputs dirios de todos TBPs. Este nmero ser a base para realizar a
tendncia de fechamento de vendas. Analisar nmero de acessos por Consultor (microgesto).
Como?
Acompanhamento das ferramentas.
Indicadores de produo:
> Produtividade por Consultor.
> Vendas meta x realizado.
> Pareto de vendas.
Ferramentas?
Painel de Microgesto + Funil de Vendas.
2) Qualitativos
O que ?
Acompanhamento de indicadores de qualidade do TBP.
Como?
Indicadores de qualidade:
> IDP;
> Fraude;
> Churn;
> Turnover.
Ferramentas?
Painel de Microgesto + lead time de IDP + Painel TBP
GESTO FINANCEIRA
papel do Executivo de Negcio acompanhar e orientar o Fluxo de Caixa, auxiliando na sade financeira de seu TBP.
Avaliao de Situao Financeira
O que ?
necessrio que se realize o acompanhamento das finanas do parceiro. Assim, trabalharemos na
perenidade do negcio, auxiliando o parceiro na administrao dos seus custos e remunerao.
Como?
Analisando o cenrio, adaptando o modelo de remunerao, que deve ser avaliado mensalmente,
para garantir que os parmetros de remunerao do TBP sejam o mesmo dos consultores.
Ferramenta?
Ferramenta financeira.
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VISITA
Esta fase engloba a visita ao cliente propriamente dita, as vrias formas de visitao ao campo e o
preenchimento da ficha de visita. Esta fase realizada pelo Consultor e monitorada pelo Supervisor de Vendas.
Ficha de Visita
A visitao a ao fundamental para se alcanar o resultado de vendas e consequentemente a gerao de receita
para o TBP. A partir disso, fundamental observar certos pontos para que cada contato com o cliente se converta no
resultado esperado. Ou seja, alm da venda e do correto atendimento, necessrio observar alguns procedimentos para
que os conceitos de fidelizao e venda contnua sejam preservados.
A ficha de visita a base para iniciarmos toda a engrenagem do processo de planejamento e gesto de resultados.
Ela o instrumento que se alimenta do funil de vendas, da previso de vendas mais assertiva, do mapeamento da
concorrncia, instrumento para melhorar indicadores e criao de mailings de vendas que sero utilizados como
prioritrios no agendamento das visitas para que as mesmas sejam melhor planejadas e direcionadas.
Preenchimento da Ficha de Visita e Atualizao dos Dados

Em todo contato feito com o cliente necessrio o correto preenchimento da ficha de visita (FDV), pois esta conduta
possibilitar o mapeamento correto do perfil das oportunidades de vendas e da concorrncia, assim, dar subsdios
suficientes para a gesto efetiva do funil de vendas.
A cada visita, o Consultor deve preencher todos os campos relativos aos dados do cliente e sua estrutura, informaes
da concorrncia, oportunidades identificadas, alm de qualquer informao que seja til para o prximo contato. Outro
ponto importante, alm da coleta de novas informaes, a confirmao e atualizao dos dados j existentes pelo
consultor. importantssimo verificar qualquer alterao realizada desde a ltima visita para que se possa ter maior
efetividade nos contatos futuros.
Alm do preenchimento de todos os campos da ficha de visita, os consultores tambm devem garantir
a veracidade das informaes.

24
Formas de atuao da equipe de vendas nas visitas

So trs formas indicadas para atuao da equipe de vendas nas rotas:
> Visita agendada > visitas agendadas previamente para garantir encontrar o decisor;
> Porta a porta > visitas nas rotas sem agendamento;
> Arrasto > toda a equipe de vendas simultaneamente na rota para ao especfica.
1) Visita agendada
Para ter efetividade na visitao, importante que o vendedor saia para a rota com pelo menos 2 visitas previamente
agendadas, exceto quando for para aes especficas como arrasto. Esse tipo de ao muito til quando se trata
principalmente de prdios comerciais.
O agendamento poder ser feito pelo Telemarketing ou pelo prprio vendedor.
Para auxiliar a equipe de vendas, sugere-se a utilizao de ferramenta de georeferncia (Ex: Google maps). O Supervisor
dever imprimir o mapa da rota e direcionar a ao no dia, semana, etc. Isso ajudar a orientar o vendedor sobre como
atuar na sua rota. Esta informao dever ser associada a uma das formas de atuao descritas a seguir.
2) Porta a porta
Este o dia a dia do vendedor. Para facilitar a gesto e controle da visitao e produtividade da equipe, importante
que o Supervisor de vendas defina como a ao diria ser realizada.
Exemplos:
> Linha reta > segue em uma rua pelo mesmo lado da calada at o final da rota, em seguida,
ou no dia seguinte, volta pelo outro lado. Depende do tamanho da rota;
> Pares e mpares > segue uma sequncia de nmeros do lado par e depois volta pelo lado mpar.
No dia seguinte faz outra sequncia de nmeros e assim sucessivamente;
> Oito > Ele faz um oito na rota. O vendedor comea por um lado, vai at o primeiro ponto
marcado e inverte o lado at retornar ao ponto da inicial. Neste ponto, volta a inverter
o lado e comea a visitao no sentido contrrio.
3) Arrasto
Esta ao peridica e envolve toda a equipe de vendas. Deve ser programada com, no mnimo,
15 dias de antecedncia e baseada em alguns critrios, tais como:
> Qualificao da rea com mobilidade, ao da concorrncia, mailing, etc.;
> Localidades com grande concentrao de clientes;
> Importante fazer esquentamento da rea antes da ao.
Observaes:
Para algumas localidades do interior, onde a concentrao de clientes no justifique alocar um vendedor para a rea,
teremos a atuao no modelo de arrasto. A periodicidade desta ao deve ser mensal.

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Esquentamento:
Abordagem de clientes antes da ao para informar a presena da TIM na localidade.
Ajuda a gerar expectativa nos clientes.
Importante:
Uma forma de atuao no exclui a outra, por exemplo:
> O vendedor que sai com visitas agendadas dever fazer um porta a porta entre uma visita e outra;
> A equipe que sai para o arrasto eventualmente atender um cliente que tenha solicitado
visita naquela regio.
Ao da superviso de vendas
No dia a dia da equipe de vendas, fica muito difcil ter o controle e a gesto dos vendedores em campo. Por isso,
de suma importncia que os supervisores de vendas sejam atuantes e no fiquem somente nos trabalhos internos.
Para facilitar a gesto do Supervisor em campo, preciso ter alguns controles:
> Diviso da equipe de vendas por rota: cada vendedor ter sua rota bem
determinada e no deve ser incentivada a atuao dos mesmos fora desta rota;
> Planejamento de visitao: controle das visitas dirias de sua equipe.
Onde cada vendedor vai estar, a que horas e de que forma (oito pares e mpares ou linha reta);
> Controle das visitas dirias de sua equipe. Onde cada vendedor vai estar e a que horas.
De posse desses controles, os supervisores de vendas devero fazer visitas surpresas:
> No cliente: esperar o vendedor na hora e local marcados em sua agenda sem aviso prvio.
> Na rota: dar incertas na rota de cada vendedor para ver se eles realmente realizam as visitas.
Nos casos dos arrastes, a superviso dever acompanhar sua equipe como um pastor e suas ovelhas. O Supervisor
entrega as rotas que cada vendedor ir fazer e acompanha a equipe. Marcam-se pontos de encontro e horrios onde
todos devero se encontrar e fazer um acompanhamento da ao (produtividade, planos com maior aceitao, dificuldades, etc.). Nesse momento o Supervisor ter a viso de quem necessita de maior apoio e poder acompanh-los no
perodo de visitao que vir. Esses encontros devero prosseguir at o final da ao. De acordo com o tamanho da rea,
a periodicidade desses encontros na ao pode ser maior ou menor. A sugesto que, a cada 2 (duas) horas de ao,
a equipe seja reunida para avaliao dos resultados.
Na puxada de vendas do dia seguinte aos acompanhamentos em rota pelos supervisores, muito
importante dar o feedback dos pontos observados. importante destacar os pontos positivos e
as dificuldades encontradas. Essa atitude fundamental para o desenvolvimento da equipe.

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PS-VISITA
Em funo do contato realizado e das oportunidades mapeadas, necessrio o perfeito trabalho do ps-visita para assegurar a continuidade do processo. Acompanhar as etapas a seguir garante que o trabalho realizado at agora pela
sua fora de vendas se converta em resultado efetivo e contnuo de vendas. Essa atividade deve ser realizada pelo
Supervisor do TBP.
Reunio Matinal ou Puxada de Vendas

Para auxiliar na gesto da equipe de vendas, seguem abaixo os principais itens a serem abordados nas reunies e a
frequncia mnima com que elas devem ser realizadas dentro do parceiro.
A reunio matinal deve ser realizada diariamente no TBP. Seu principal objetivo o alinhamento de aes imediatas e feedback.
VEJA O ROTEIRO DETALHADO:

> Horrio de incio: das 8h s 8h30, a critrio do TBP
(os supervisores devem anotar faltas e atrasos de consultores s reunies e agir nas causas).
> Tempo de durao: Entre 30 e 45 minutos (no indicado que ultrapasse muito este tempo).
> Participantes: gerente, todos os supervisores de vendas, consultores,
BO, lder de telemarketing.
> Responsveis pela conduo da reunio: supervisores de vendas.
> Logstica da reunio: Presencial (lembrando que em TBP com pontos de presena
no interior o supervisor deve fazer uma udio conferncia).

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Atividades a serem realizadas:

> Recolhimento das fichas de visitas analisadas,
do dia anterior e contratos, e/ou gerar relatrio no Radar do Funil de Vendas;
> Direcionamento de visitas conforme agendamento;
> Preenchimento do Radar das informaes e visitas do dia anterior (no caso em que o supervisor o
responsvel pelo input) e sua anlise individual por Consultor (no momento em que o Consultor
informar seu resultado e quantidade de visitas do dia anterior, o Supervisor deve verificar
a tendncia de seu fechamento, dando feedback);
> Atualizao da fora de vendas com informaes relevantes
(novas ofertas, produtos, campanhas, treinamentos);
> Feedback das anlises das fichas de visitas do dia anterior (garantir que o mapeamento da concorrncia
tenha sido feito de maneira correta, com data de vencimento do contrato e quantidade de linhas);
> Anlise do Funil de Vendas (meta X realizado, funil e previso de vendas);
> Devoluo de pendncias do Consultor (documentao de cliente, tratamento de IDP).
O TBP deve garantir que seus supervisores estejam imputando as informaes

de todas as etapas de vendas e mapeamento da concorrncia corretamente no Radar.
Este controle dirio importante para que o TBP possa identificar os principais ofensores do resultado.
Esses ofensores de resultados devem ser includos no plano de ao, maneiras para corrigir os desvios.
Exemplo de ofensor de resultado:
1) Baixa produtividade de determinado consultor ou grupo de consultores,
ocasionada pela baixa quantidade de visitas dirias.
2 ) Mapeamento da Concorrncia sem qualidade, prejudicando os futuros planejamentos de visitas.

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Anlise da Ficha de Visita

As fichas de visita, preenchidas pelos
consultores no ato da visita, devem ser
recolhidas durante a reunio matinal.
O Supervisor de vendas deve analis-las de forma
a identificar oportunidades de vendas, assegurar o
seu correto preenchimento e garantir a veracidade
das informaes nelas contidas.
Essa atividade dever ser realizada pela manh,
aps a reunio matinal. A anlise tambm dever
ajudar a dar uma percepo mais apurada ao
Supervisor de como est sendo o aproveitamento
do dia til da equipe de vendas.
O que deve ser analisado em uma Ficha de Visita:

> Data e hora de chegada e sada do cliente > Sequncia do dia do Consultor .
Verificar neste campo se o Consultor est com tempo livre ou com possibilidade de otimizar o tempo de visita.
> Com quem falou no cliente > Vale quem decide. Contatos com secretrias ou auxiliares normalmente
so improdutivos e no geram negcio, portanto, no devem ser registrados como visitas.
> Entendimento do negcio do cliente > Analisar se houve checagem dos seguintes itens: quantidade de
funcionrios, se o cliente possui filial em outros Estados, qual o ramo de atividade, e potenciais de consumo.
> Anlise da identificao de oportunidades e mapeamento da concorrncia > Verificar se houve o
mapeamento das oportunidades identificadas e se o cliente possui linhas mvel com a concorrncia,
qual o vencimento desses contratos e quantas linhas so (importante).
> Propostas > Verificar se toda proposta solicitada tem percentual de probabilidade de fechamento de contratos.
> Informaes Gerais > Sinalizar informaes incompletas na ficha para atualizao do Consultor
ou hunter em vermelho. Dar o feedback destes apontamentos fundamental.

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Agindo dessa forma, voc conseguir fechar todas as portas de fuga para possveis
miopias de viso de oportunidades e gesto de visitao.
A anlise da ficha de visita leva de 3 a 5 minutos por Supervisor, sendo que cada supervisor deveria realizar a avaliao de desempenho de sua fora de vendas trimestralmente; logo, fundamental o dimensionamento correto da
relao Consultor/Supervisor .
Outro ponto fundamental no processo a ao da superviso, pois o feedback ao Consultor
dever ser prtica constante dentro do processo do TBP.
Nesta fase do processo, o Supervisor deve acompanhar as solicitaes de propostas e visualizao
de oportunidades de vendas por parte de Consultor .
> Para toda e qualquer oportunidade em que o Consultor identificar possibilidade de fechamento,
deve haver uma proposta emitida. Esta ao visa aumentar a boca do funil de vendas,
tangibilizando junto ao cliente nossa proposta e nossa marca.
> Sempre aps o trmino da Reunio Matinal, o Supervisor deve imputar as informaes da Ficha de Visita
no Funil de Vendas do Radar. papel do TBP garantir o input e a qualidade dessas informaes.
> Toda a previso de vendas dever ser realizada baseada no Funil de Vendas do Radar.

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Assertividade de Visitas
Esta uma fase muito importante em que o Supervisor tem como visualizar como est sendo o comportamento de sua
equipe junto aos clientes e garantir que realmente a equipe esteja realizando visitas.
O Supervisor deve pegar uma ficha de cada Consultor por dia e passar para o Telemarketing realizar uma pesquisa. Dessa maneira, cria-se uma cultura entre a fora de vendas de que suas visitas, alm de deverem ser realizadas, precisam
ter qualidade. O Telemarketing deve diariamente planilhar essas fichas, realizar a pesquisa e devolver para o Supervisor
e o Gerente do TBP. O TBP deve solicitar na reunio de gestores, todas as semanas a consolidao, dessa Pesquisa. Com
base nela possvel tambm se verificar a necessidade de treinamentos.
Antecipao do Fechamento do Funil de Vendas

Esta a terceira atribuio do Telemarketing e uma fase muito importante, em que o TBP pode antecipar os fechamentos das negociaes em andamento no Funil de Vendas.
O TBP deve filtrar as negociaes em andamento do Funil e entregar ao Telemarketing, para que este entre em contato com o cliente e entenda se falta algum detalhe solicitado ao Consultor que por ventura no tenha sido realizado,
para que o fechamento da negociao seja antecipado. Assim, cria-se uma cultura entre a fora de vendas de que as
solicitaes dos clientes, que impactam no tempo de fechamento, sejam cumpridas.
Situaes normalmente encontradas com esta ao, relatadas pelo cliente:

> O contrato j foi entregue assinado ao Consultor Alerta, pois o mesmo pode ter negociado
este contrato com outro parceiro ou estar guardando para o prximo ms;
> O contrato j se encontra assinado e o cliente no consegue contato com o Consultor;
> Falta resposta do Consultor a alguma solicitao feita pelo cliente.

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GESTO
Reunio de Gestores do TBP

Participantes
> Scio, Gerente,
Supervisores, Lder de BO
e Telemarketing e TBP.
Periodicidade
> Uma vez por semana.
Durao
> Entre duas e trs horas.
A realizao desta reunio, que deve ocorrer sempre no mesmo dia e horrio para que
se crie cultura em todo o grupo, mesmo sem possibilidade da presena do seu Executivo de Negcios.
Principais tpicos a serem abordados:

> Resultados Atingidos visitao e vendas;
> GAP o que faltou para atingir as metas;
> Anlise do Funil de Vendas verificar qualidade das informaes,
tendncia de fechamento do ms e taxa de converso;
> Anlise da Esteira de Vendas;
> Atualizao do Plano de Ao Mensal - recuperao dos GAPs;
> Avaliao de Indicadores;
> Avaliao e Alinhamento para todas as etapas da venda;
> Avaliao Mensal do Parceiro.

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Ao definir um plano de ao de recuperao, deve-se ter como foco principal o resultado do TBP no ms.
O TBP deve traar aes de correo de processos internos, que possam estar prejudicando o desempenho do TBP,
assim como identificar possveis deficincias de conhecimentos sobre produtos e agendar treinamentos especficos.
Outro ponto a ser observado o status das principais negociaes do TBP, se esto evoluindo.
Na ltima semana do ms, esta reunio com todos os gestores dever ter como foco a avaliao do plano de ao
do ms anterior e a construo do planejamento de Vendas e Financeiro para o prximo ms.
nesta reunio que devem ser definidos antecipadamente, alm das metas a serem alcanadas, os treinamentos
necessrios, a campanha de vendas interna que venha a ser lanada.
Nesta reunio, o seu Executivo de Negcios realizar ao final de cada ms a avaliao Mensal do seu TBP.
Esta avaliao mensal ser realizada no Radar e ficar disponvel para a anlise dos coordenadores,
Gerentes e Diretores.
GESTO DO FUNIL DE VENDAS
A principal ferramenta de acompanhamento das oportunidades de vendas identificadas e da produtividade da fora de

vendas, alm de servir de fonte de informao para o planejamento dos exerccios futuros.
As oportunidades podem ser identificadas de 4 formas :
> Oportunidades recebidas pelo Call Center (1056);
> Oportunidades identificadas nas visitas;
> Aes comerciais (maillings);
> Indicaes.
Todas as oportunidades de vendas devem estar cadastradas dentro do funil de vendas,
pois so essas informaes que daro base ao TBP no processo de previso de metas dos consultores.
papel do Executivo garantir a utilizao correta do Funil de Vendas no Radar, ou em qualquer
outra ferramenta que oficial da TIM.

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A qualidade da informao deste funil o ponto chave para um bom acompanhamento

e planejamento mais estruturados.
> Revise as oportunidades com mais de 30 dias no funil e cobre respostas do TBP.
> Verifique se existem no funil de vendas negociaes que possuam mais de 30 linhas
para que sejam priorizadas e visitadas pelo TBP, em conjunto com o
Supervisor e o Consultor desta negociao.
Antes de realizar qualquer anlise sobre o funil de vendas, o TBP precisa garantir junto ao TBP que a informao cadastrada seja de alta qualidade. Somente desta maneira ele estar apto a realizar uma gesto eficiente sobre o funil
de vendas e alavancar o resultado do TBP.
A melhor forma de garantir que o funil de vendas esteja sendo alimentado de maneira correta atravs do alinhamento do processo de cadastro.
A seguir, segue uma sugesto de fluxo de processo para a entrada de informaes do funil.
Para ter o correto funcionamento do mdulo de Funil de Vendas, o TBP deve garantir em primeiro lugar que
todos os colaboradores tenham cadastro de Matrculas SAP e as hierarquias de Supervisores, Consultores Telemarketing e TBP estejam cadastradas de maneira correta. Tambm papel do TBP conhecer e disseminar as
regras deste mdulo, constante na IO_SB_HQ_FP.055 Monitoramento do Funil de Vendas, publicadas no e.Tim.

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importante que o Supervisor de Vendas do TBP garanta que cada Consultor de Vendas
realize no mnimo quatro visitas por dia. Desta forma, garantiremos o aumento da produtividade.
> O funil que contiver apenas 100% (contrato fechado), demonstrar que o Supervisor est realizando a
gesto do mesmo, somente aps o fechamento e no durante todo o processo de negociao.
> Contratos maiores, que chegarem fechados, sem que estivessem constando no funil,
demonstram que o Consultor no est passando as informaes para seu Supervisor.
> O Supervisor o responsvel pela a atualizao do funil de vendas, ou seja ele quem deve
garantir que os consultores estejam realizando o correto input das informaes diariamente.
> Um Supervisor nunca deve ir a uma negociao sem seu Consultor. nesse momento que ele
est capacitando seu time, que o deve ter como um exemplo a seguir.
Analisando o funil de vendas

Ao analisar o funil de vendas do TBP, o TBP deve atentar para algumas
variveis fundamentais para a gesto da oportunidade de venda. As principais variveis analisadas so:
> Volume total de linhas do funil;
> Distribuio de oportunidades por consultor;
> Percentual de fechamento mdio do Funil;
> Maiores negcios;
> Previso de fechamento mdio do funil;
> Pendncias para fechamento.
Para extrair o Funil de Vendas de seus parceiros no RADAR, v no caminho:

Relatrios > Listar Relatrios > Funil de Vendas
1. Volume total de linhas

Verifique se a quantidade de linhas contidas no funil de vendas cresce a cada semana. Caso a quantidade de linhas seja
insuficiente, ou no funil constem somente o status de Negcio Fechado, podem estar ocorrendo os seguintes fatores:
> O Supervisor est imputando somente os negcios fechados;
> O Supervisor no est atuando junto equipe para reportar suas negociaes;
> O Supervisor no est atuando nas negociaes, juntamente com seu time;
> A equipe est com deficincia de treinamento.
2. Distribuio de vendas por Consultor

Verifique se existe uma distribuio homognea de oportunidades entre os consultores. Caso encontre consultores com pequena quantidade de oportunidades em negociao, em proposta, ou fechadas, podem estar ocorrendo os seguintes fatos:
> o Consultor no est reportando suas negociaes ao Supervisor.
Ao: o TBP deve cobrar uma atuao mais forte do supervisor em sua equipe.
> o Consultor pode estar com dificuldade devido falta de capacitao em produtos e ofertas.
Ao: o TBP deve verificar se aquele Consultor realizou todos os treinamentos
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disponveis e garantir que o TBP realize sua inscrio.

> o Consultor possui vrias negociaes abertas, mas com poucas fechadas.
Ao: o TBP deve indicar ao TBP um treinamento de tcnicas de vendas.
Fique atento avaliao do Funil de Vendas, para garantir que o nmero de visitas e a taxa de converso
sejam necessrias para performar o nmero desejado. Realize tambm o estudo da Taxa de Converso dos
consultores, individualmente, junto com seu TBP.
Previso de Fechamento de Vendas

Filtre a quantidade de linhas com status de Em negociao/proposta e Contrato em assinatura. sobre essa quantidade de linhas que voc deve calcular um percentual para passar sua previso de vendas para o prximo ms.
Realizando o levantamento dessas oportunidades e seu movimento de fechamento, o TBP ter uma mdia histrica de
percentual de fechamento do funil.
Esta prtica garantir uma previso de fechamento mais assertiva.
Exemplo:
Todas as oportunidades identificadas devem constar no Funil.

> Verifique a assertividade/coerncia das informaes.
Ex: Porte do cliente x Quantidade de linhas prospectadas.
> Questione sempre negcios em aberto h mais de 30 dias.
> Negcios com necessidade de follow-up (validade das propostas a vencer,
contratos parados nos clientes para assinatura a mais de 5 dias).
> Aps implementar a cultura do Funil de Vendas, inicie tambm a mesma
tcnica para fechar a previso de fechamento de vendas de cada Consultor.

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Esteira de Vendas
muito importante para o TBP que ele tenha pleno conhecimento do conceito de
Esteira de Vendas, do funil, pois dessa forma ficar muito mais fcil gerenciar as oportunidades de
vendas do TBP e organizar seu quadro de puxada de vendas.
O que ?
Maneira prtica de definir e priorizar as maiores negociaes por nvel hierrquico de vendas dentro
do TBP, atribuindo responsabilidades para todas as partes envolvidas da negociao.
Para que serve?
Auxiliar a gesto do TBP sobre as oportunidades de vendas, priorizando as que possuem maior importncia para o
negcio. importante lembrar que as oportunidades de maior valor necessitam de mais ateno, pois so essas que
alavancaro o resultado final do ms do TBP.
Como funciona?
Cada consultor define seus 5 maiores negcios. O Supervisor de vendas consolida os levantamentos de seu time de
consultores e define seus 20 maiores negcios. A prxima etapa consiste em o TBP, juntamente com o gerente e os
supervisores do TBP, definirem os 20 maiores negcios do TBP, usando como base o filtro j feito pelo time de vendas.
Onde acompanh-la?
O TBP deve colocar as 20 maiores negociaes no quadro de esteira de vendas ao alcance de todo o time e acompanhar
o seu andamento diariamente. que nesses clientes que o Gerente e o Supervisor de vendas do TBP devem traar seu
plano de visitas com o Consultor.
tambm baseado nas informaes deste quadro que o Executivo de Negcio deve escolher as duas
maiores negociaes e planejar a visita ao cliente, juntamente com o supervisor e o consultor do TBP.
papel do Executivo de Negcio garantir que o TBP mantenha essas informaes atualizadas .

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Por que funciona?

Dividindo a estrutura de negociaes do TBP dessa maneira, cada nvel hierrquico saber de suas maiores negociaes
e o que falta para conclu-las. As negociaes de maior valor para o time de vendas tero auxlio do respectivo Supervisor de vendas para o fechamento e o mesmo acontecer nas 20 maiores negociaes do TBP, que tero suporte do TBP
para serem concludas. Desta forma, cada Consultor do TBP saber onde precisa atuar para garantir a sua meta. Mesmo
que os maiores negcios do Consultor no estejam entre os maiores do TBP, este gerenciar seus negcios.
Precisa atualizar?
Sim! A atualizao da esteira de vendas fundamental. Sempre que uma nova negociao aparecer, o Consultor deve
atualiz-la, junto ao Supervisor. O Supervisor de vendas o responsvel por disseminar esta prtica entre todos do time
de vendas, no momento da reunio matinal.
Ateno!
Um nico time de vendas pode possuir as 20 maiores negociaes do TBP. Quando isso acontecer, as maiores negociaes dos demais times de vendas devero ser tratadas e acompanhadas pelo respectivo supervisor de vendas.
Utilizando o quadro corretamente, o TBP estar mais prximo de bater a meta do ms, uma vez que esses negcios so
de grande representatividade para seu resultado final.
Outro quadro que tem de estar presente na sala de vendas do TBP o de Resultado do Ms. Atravs do acompanhamento deste quadro o TBP visualizar seu desempenho mensal a todo o momento, podendo cobrar de cada Consultor/
Supervisor o resultado.
GESTO DE RESULTADOS NO RADAR

O TBP deve, diariamente, consultar o relatrio que se encontra no Radar no caminho:
Relatrios > Listar Relatrios > Base Geral aps xxxx (ms vigente).

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Esta ao deve se tornar religiosa na rotina do Executivo de Canal,

para a administrao controle dos resultados de seus TBPs.
GESTO DE RESULTADOS POR INDICADORES

Os indicadores de qualidade e produtividade tm como objetivo comunicar bem a estratgia, sendo aderente ao objetivo
da unidade e atuando como um teste permanente da sua validao. Dessa forma, os indicadores devem ser factveis,
confiveis, e medir de maneira repetitiva a execuo da atividade, possibilitando o desdobramento das metas do negcio, na estrutura organizacional, e assegurando que as melhorias obtidas em cada unidade contribuiro para o propsito
global da organizao.
Quem no mede no controla, quem no controla no gerencia.

Vicente Falconi
Introduo ao Modelo de Gesto por Indicadores

A gesto por indicadores deve se basear em diretrizes que traduzam e estejam alinhadas aos objetivos
da empresa. Dentre os benefcios alcanados com a implantao de um modelo de gesto, destacam-se:
> Concretizao da estratgia;
> Alinhamento da organizao em torno de um objetivo comum;
> Direcionar a companhia para obter a satisfao dos clientes;
> Gesto eficaz dos resultados;
> Definio de Responsabilidades e Autoridades;
> Gestores orientados a metas e resultados;
> Padronizao dos processos e mtodos de trabalho.
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Foco na Melhoria Contnua de Processos

Indicadores so essenciais ao planejamento e controle dos processos das organizaes.
> Planejamento > Estabelecem metas quantificadas que desdobram a estratgia da empresa.
> Controle de processos > D suporte anlise crtica dos resultados do negcio, s tomadas
de deciso e ao replanejamento.
Orientao para Anlise de Resultados

Os resultados devem refletir a realidade das atividades e processos de forma a serem
teis anlise e melhoria dos mesmos.
papel do TBP acompanhar todos os indicadores atravs do Painel de Microgesto e estruturar

um plano de ao para cada um dos gaps identificados, juntamente com o seu Executivo de Negcios.
CONHECENDO E ANALISANDO ALGUNS DE NOSSOS INDICADORES QUANTITATIVOS
Produtividade
Os Indicadores de Produtividade so ligados eficincia, esto dentro dos processos e tratam da utilizao dos recursos
(consultores) para a gerao de resultados. Medir o que se passa no interior dos processos e atividades permite identificar problemas e, consequentemente, preveni-los para que no tragam prejuzos empresa.
O Indicador de Produtividade muito importante, uma vez que permite uma avaliao precisa do esforo empregado
individual do Consultor para gerar resultado.
Frmulas dos Indicadores da Produtividade

O TBP deve ter as seguintes vises deste indicador:
Viso Consultor >
Total de linhas vendidas

Dias trabalhados
Viso TBP >
Total de linhas vendidas

Nmero de Consultores
cadastrados no Radar
Os resultados dos Indicadores da Produtividade devem ser comparados com padres preestabelecidos considerados
como os valores aceitveis para a venda diria de um Consultor. Inicialmente a produtividade mnima por Consultor deve
ser de 1,75 linhas por dia para os consultores com mais de 6 meses de casa, 1,2 para consultores entre 3 e 6 meses e
0,7 linha para os consultores de 0 a 3 meses de casa.
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papel do TBP garantir que o cadastro dos consultores

no Radar esteja atualizado, constando somente os consultores ativos.
O uso errado desse cadastro ir prejudicar este indicador para o TBP, entre outros prejuzos.
O Executivo de Negcio no dever permitir que as vendas sejam lanadas abaixo do TBP ou do Supervisor.
Os indicadores de Produtividade dizem respeito ao modo de utilizar os recursos, medem a eficincia
e tm foco no esforo.
Para se chegar ao nmero dirio de vendas por Consultor proposto, necessrio um acompanhamento dirio
deste nmero, assim como a anlise de sua tendncia (Funil de Vendas e Painel de Microgesto).
papel do TBP garantir:

> Aderncia aos projetos de certificao;
> Realizao da formao Bsica de 100% dos consultores;
> Garantir o correto cadastro do time no Radar
Time treinado vende mais e melhor!!!!
Essa proposta de microgesto, proporcionar ao TBP identificar as deficincias e gaps individuais, podendo assim
trabalhar na melhoria contnua da capacitao de seu time. Esta microgesto tambm traz a diminuio do turnover.
O TBP deve utilizar o Painel de Microgesto para realizar a avaliao juntamente com o TBP e traar um plano de
ao para atuar e corrigir os gaps.
Lembre-se de que:
> Quanto mais visitas, maior o nmero de negociaes abertas;
> Quanto maior o nmero de negociaes abertas, maior a quantidade de contratos fechados.
Esta a receita para garantir a produtividade diria do Consultor!
Pareto de Vendas
O economista Pareto descobriu que a riqueza no era uniformemente distribuda. Muitos outros casos podem ser encontrados a distribuio da criminalidade entre os criminosos, a distribuio de acidentes em processos perigosos, etc.
O princpio de Pareto, da distribuio desigual, aplicado distribuio de riqueza e distribuio das perdas de qualidade.
Retirado do Livro Manual do Controle de Qualidade, de Joseph Duran

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O Princpio 80/20 afirma que existe um forte desequilbrio entre causas e efeitos, entre esforos e resultados, e entre
aes e objetivos alcanados. O Princpio afirma, de uma maneira genrica, que 80% dos resultados que obtemos esto
relacionados com 20% dos nossos esforos. Em outras palavras: uma minoria de aes leva maioria dos resultados,
em contrapartida, uma maioria de aes leva minoria parte dos resultados.
A lei de Pareto tem como base a seguinte premissa:
> 80% das Vendas so feitas por 20% dos consultores.
As dicas para a melhoria do pareto de vendas so exatamente as mesmas do indicador de produtividade,

incluindo tambm um processo de Recrutamento e Seleo mais profissional da equipe de Vendas.
Meta x Vendas
Um dos pilares do modelo comercial baseado na Venda Direta a gesto das metas comerciais.
Sendo um modelo totalmente dependente do comprometimento das equipes de venda com os resultados, preciso que
se entenda que esse modelo exige no apenas o devido tratamento a aspectos bsicos e bvios de todo empreendimento processo prvio de anlise para definio dos nmeros desejados considerando a realidade do negcio, levantamento
e projeo dos custos por rea, provisionamento de investimentos, mas tambm (e principalmente) o respeito na gesto
de GENTE, que quem faz as vendas acontecerem.
Esse importante bem (gente) deve receber informaes objetivas e claras sobre seu papel no negcio, assim como receber feedback sobre seus resultados. SEMPRE de forma profissional, motivadora e construtiva, tendo em mente que,
ao tratarmos desses processos, estamos aqui focando especificamente a parcela de profissionais CLT do negcio (o
que no diz respeito ao canal autnomo, revendedores que, pelo amparo da legislao, no podem receber metas nem
passar por processos de cobrana formal de resultados).
Os principais erros de gesto, que tm impactos profundos na motivao da equipe, na solidez e coerncia dos
resultados obtidos e na construo de um processo continuado, crescente, srio e profissional de vendas, so:
> Desconhecer ou subestimar a importncia de um planejamento bem estruturado.
Sujeitando a equipe de vendas a um esforo sobre-humano batendo de porta em porta,
em um mercado cada vez mais competitivo e agressivo mercadologicamente;
> Ausncia de uma poltica estruturada de remunerao varivel para os profissionais de venda;
> Falta de divulgao formal da mecnica de remunerao cabvel aos profissionais de vendas;

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> Inexistncia de meios formais de registro, apurao e, principalmente,

divulgao dos resultados reais x metas, ou seja, no h relatrios estruturados
e confiveis para permitir aos profissionais acompanhar seus resultados;
> Ausncia de provisionamento prvio de caixa para manuteno do negcio.
Desconhecimento dos processos de Vendas;
> Reunies sem pauta definida para tratar dos resultados;
> Banalizao da mecnica de reunies para falar das vendas, desqualificando as tcnicas
apresentadas de aumento de resultados;
> Desconhecimento dos processos de Vendas;
> Tratar dos resultados criando um ambiente de insegurana ou ameaa ante nmeros insatisfatrios;
> Discutir resultados de forma emergencial, em momentos a partir dos quais nada alm de mgica
pode ser feito para reverter esses resultados;
> Comunicao ineficiente dos gestores para com a equipe, sobre as metas e os resultados (tanto oral como escrita);
> Enfraquecimento do processo hierrquico, atravessando o trabalho dos lderes e confundindo a equipe quanto a
quem devem se reportar, e quais as premissas que devem ser consideradas para a realizao de suas atividades;
> Falta de acompanhamento dirio da produtividade individual;
> Falta de coaching e feedback por parte dos supervisores e parceiros;
> Falta de investimento em capacitao tanto de produtos como de tcnicas de vendas.
importante que o TBP entenda e identifique esses aspectos, no apenas para que se considerem
os investimentos inevitveis a serem feitos em um sistema formal de controle de metas x resultados,
e no provisionamento para uma poltica confivel de remunerao que seja motivadora, mas honesta
e realista, e tambm na criao de um processo interno PROFISSIONAL de postura, construo de
lideranas e transparncia na comunicao que garanta o comprometimento das PESSOAS atribudas
da importante misso de garantir as vendas para a empresa.

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CONHECENDO E ANALISANDO ALGUNS DE NOSSOS INDICADORES QUALITATIVOS
ndice de Devoluo de Pedido (IDP)

Este indicador medir como est a capacitao do BO e dos consultores do TBP, nos processos de ps-vendas.
A capacitao de todo o time a primeira providncia a ser tomada para que o resultado venha mais rpido.
Frmula do Indicador de IDP >
Volume de inputs pedidos

(Quantidade de pedidos devolvidos
pedidos reprovados indevidamente)
As Dicas para que o TBP consiga ter mais qualidade no input de seus pedidos, trazendo assim maior velocidade
no processo de ativao da linha, satisfao do cliente e consequentemente a melhoria do indicador.
> Garantir a participao dos vendedores e BOs nos treinamentos (presencial e online);
> Garantir que toda a fora de vendas e BOs conhea a Cartilha TIM de Boas Prticas de Vendas
publicadas no e-Tim;
> Garantir a execuo de treinamento de formao antes do incio na funo de BO;
> Implementar no TBP um multiplicador de procedimentos e ofertas;
> Implantar no TBP uma superviso ou lder de BO, que seja medido com o indicador de IDP;
> Realizar campanha motivacional para o BO, no atingimento do indicador;
> Realizar a Gesto de SLA proposta x visitas de negcios;
> Garantir a execuo de checklist de documentos para o Consultor e BO.
Fraude
Este indicador visa reconhecer as situaes de fraude, definir como agir preventivamente desde a origem da fraude,
selecionando a melhor opo para minimizar os impactos e perdas da companhia com a proteo de ativos.
Oriente o TBP a ter uma clula de qualidade que:

> Garantir que a venda foi realizada dentro dos padres corretos de ofertas e qualidade .
Churn
Churn consiste na sada do cliente da operadora ou a taxa de giro de assinantes de um servio ou produto.

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O fenmeno do Churn na indstria de telefonia celular ocasiona a movimentao de clientes no mercado, atravs da
troca de operadoras. A Portabilidade Numrica, que reserva ao cliente o direito de troca de operadora mantendo o
nmero de seu telefone, regulamentada pela Anatel em 2009, contribui ainda mais para o churn no mercado brasileiro.
Isso leva as operadoras a buscarem constantemente novas formas de manter seus clientes e atrair aqueles que esto
na concorrncia.
Diante deste cenrio, a TIM mede seus parceiros com o indicador de churn prematuro e estorna seu comissionamento
das vendas com churn de 3 meses.
Possveis causas do Churn

Existem dois tipos de churn: o voluntrio e o involuntrio.
> O churn voluntrio ocorre quando o cliente, por vontade prpria, termina os servios com a operadora.
> O churn involuntrio resultado de uma ao da prpria empresa, que, por motivos de fraude, falta de
pagamento, e at mesmo falta de utilizao do servio, pode vir a romper sua relao com o cliente.
Para que este indicador seja melhorado e o TBP garanta um menor estorno no seu faturamento,
algumas importantes aes devem ser tomadas:
1) Ter uma clula de ps-venda no TBP que entre em contato com todos os clientes para garantir que:
> As linhas sejam ativadas (evitando o chip silencioso).
> O cliente no esteja com dvida sobre a fatura (evitando o no pagamento da mesma).
2) Ter uma clula de qualidade que:
> Garantir que a venda foi realizada dentro dos padres corretos de ofertas e qualidade .
O retorno financeiro que estas aes trazem, em muitos casos, so maiores do que o custo
do pagamento de mais um profissional.
Turnover
A rotatividade de pessoal, tambm conhecida por turnover, est relacionada com a sada de funcionrios de uma empresa. As razes para o desligamento podem ser diversas; os indivduos podem solicitar a sua demisso por descontentamento com alguma poltica da empresa, falta de motivao, ou busca de uma melhor colocao profissional. Da
mesma forma, a empresa tambm se coloca nesse direito e busca por profissionais mais capacitados para integrar
o seu quadro funcional.
Alm de ser oneroso para o TBP, o elevado ndice de turnover aponta que algo no est indo bem e precisa ser melhorado. Fora o gasto com admisses e demisses, h todo um transtorno gerado na empresa por falta de mo-de-obra, o
que pode abalar futuramente a sua produtividade.

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ntido que o profissional de Recursos Humanos do TBP deve estar atento s constantes mudanas e pode criar aes
que venham a auxiliar na manuteno de um baixo indicador de rotatividade de pessoal. Cabe gesto de pessoas
encontrar quais so as ferramentas mais eficazes que contribuem para um pequeno ndice de turnover.
Improdutividade, salrio, motivao, tdio na execuo das tarefas e melhor reconhecimento profissional so
as principais causas que atingem o indicador de rotatividade de pessoal. Os profissionais da rea de gesto de
pessoas que tenham por objetivo reduzir o seu ndice de rotao de pessoal devem analisar todo o processo de
recrutamento, seleo, treinamento, motivao e tambm como est sendo o desenvolvimento do colaborador
dentro do TBP.
Os problemas relacionados ao alto nvel de rotao de pessoal podem ter seu incio mesmo durante o recrutamento e seleo. O recrutador pode acreditar que uma pessoa com uma boa qualificao profissional tcnica,
mesmo no possuindo as competncias exigidas pelo cargo, possa desenvolver um bom trabalho.

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PROCESSOS
Estrutura Sales Business
Estrutura Regional

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ADMINISTRATIVO TBP
rea Administrativa do TBP responsvel pela conferncia da documentao do cliente, input/cadastramento do pedido
nos sistemas da TIM e acompanhamento at a entrega da mercadoria. Sua responsabilidade tambm inclui o tratamento das anomalias no decorrer do processo.
As principais atribuies do BackOffice do TBP so:
> Recebimento dos pedidos e pr-anlise da documentao (preenchimento);
> Input dos pedidos nos sistemas;
> Interao com NAC para resoluo de problemas;
> Acompanhamento do status dos pedidos;
> Tratamento dirio da fila de Devolvidos;
> Tratamento dirio da fila de Insucesso na entrega e falta de aparelho parceiro;
> Tratamento dirio dos casos de Ocorrncia de entrega;
> Leitura regular dos informativos TIM, pois neles constam todos os procedimentos divulgados e alteraes.
RELACIONAMENTO COM O NAC

muito importante que o TBP conhea toda a Matriz de recorrncia da Regional, para que ele possa
se movimentar na resoluo dos problemas.
Por isso, lembramos da importncia da Matriz de recorrncia NAC:
1. O TBP que abre um chamado no NAC Terceiro;
2. Somente aps 24 horas, caso o TBP no receba retorno do NAC, ele dever informar
o nmero do Chamado ao Executivo de Negcio, que deve passar ao NAC Regional;
3. Se mesmo assim o problema no for solucionado, o Executivo de Negcio dever procurar
o Gerente de Suporte a vendas.
Vendas Head Quarter no dever ser acionada para tratar casos dessa natureza.
Alm das atribuies j conhecidas, todos os casos relacionados a problemas sistmicos dos sistemas TIM:
RADAR, P2B, VERO, ASPIX tambm fazem parte do escopo do NAC.
Deve ficar claro para todos que os SLAs do NAC dizem respeito ao recebimento, tratativa e retorno.
Eventualmente, nos casos em que o problema precisa ser encaminhado a reas parceiras (notamente, T.I.), este SLA
poder ser excedido.
O NAC-Ncleo de Apoio ao Campo, tem como funo dar suporte aos TBPs, auxiliando-os quanto aos procedimentos,
gesto dos pedidos devolvidos e dvidas de sistemas e campanhas.
Esse suporte efetuado atravs de e-mails, contatos telefnicos e, em alguns casos, atravs de visitas aos TBPs.
ACIONAMENTOS

49
ATIVIDADES
SLA
FLUXO RESUMIDO
Reset de Senhas P2B
24
Efetua abertura de chamado no Remedy.

NAC envia nova senha para o TBP por e-mail.
Tratamento em caso de Suspeita de Fraude
24
NAC informa ao Trader/Coordenador por e-mail e aguarda

um parecer 4 Nac envia parecer ao Antifraude por e-mail.
Solicitao de Prioridade Anlise de

Crdito/Risco
24
NAC Consolida as solicitaes e envia para

Gesto Operacional HQ por e-mail.
e-mail.
Solicitao de Correo de Estrutura
24
NAC verifica a atual estrutura do cliente, efetua abertura de

chamado, e informa o n do chamado, quando necessrio, ou
orienta o TBP quanto ao problema por e-mail.
Acompanhamento de Gerenciamento do
grupo de Produo
Produo ee Agendamento
Agendamento (GPA)
(GPA)
24
NAC monitora o Lead e monitora a atualizao

do estatus atravs do P2B.
P2B.
Reagendamento Portabilidade
24
Portabilidade erros sistmicos
24
Identifica o problema, e realiza aes corretivas.
24
NAC responde a dvida para o TBP ou escala

a dvida para Processos Regional por e-mail.
Tratamento Bate e Volta
24
NAC sinaliza insucesso de entrega ao TBP, atravs de e-mail.

e-mail,
para que haja contato com o cliente. NAC registra no RADAR todas
as informaes enviadas por e-mail pelo TBP e se o cliente desejar
nova entrega, encaminha o pedido para Fila BATE E VOLTA LOG; se o
TBP retornou as informaes com mais de 24h ou se o cliente no
deseja nova tentativa de entrega, o Pedido ser encaminhado
AUTOMATICAMENTE atravs do RADAR para a Fila BATE VOLTA
LOG e seguir o fluxo de INSUCESSO na entrega vigente.
Gesto da Carteira TOP PME (Nominada)
24
Efetua alterao de TBP na carteira nominada.
Back Office
Help TBP)
TBP Escalation (Help
24
NAC verifica se realmente os GSMs informados na planilha esto

cadastrados na Razo Social do TBP. Se sim consolida todas as
atualizaes/incluses e envia para Gesto operacional HQ nos
dias 5 e 20 de cada ms; se no esto cadastrados, devolve para
o TBP informando o motivo e qual GSM necessita ser corrigido.
rea de Atuao
24
NAC solicita ao Trader a confirmao da rea de atuao

do TBP; se o Trader autorizar a alterao, o NAC solicita ao
focal P2B alterao da rea de atuao; se o Trader no
autorizar, informa ao TBP o parecer do Trader por e-mail.
Requisio de Anlise Renovao
24
NAC far a interface com o MKT HQ por e-mail.

NAC repassa a informao do MKT para o TBP por e-mail.
Atendimento a Traders
24
NAC verifica demanda. Se possuir prioridade e estiver dentro do

SLA, o NAC informa ao Trader por e-mail, se no possuir prioridade,
o NAC efetua abertura de chamado ou envia a demanda ao setor
responsvel, se no estiver no SLA escala a demanda para
Gesto de Apoio a Vendas e, depois de resolvido informa ao Trader.

50
ATIVIDADES
Falta de aparelho
Recontestao
Reforo junto aos parceiros
Reprovo HDS
SLA Excedido
SLA
24
Fluxo > Empresas com sintegra

no baixado/no habilitado
NAC verifica a fila de falta de aparelho NAC e faz interface com

terminais para abastecimento pontual. Se tiver o aparelho verificado,
o pedido enviado para a fila Reprocessamento Cadastro, se no
tiver, verifica com o TBP se vai realizar a troca por aparelho similar;
se sim abre chamado para cancelamento do P2B no XTTS e reprova
HDS; se no envia pedido para fila devolvidos do TBP no Radar.
24
NAC verifica se a recontestao est correta. Se sim envia

para focal BOC regional por e-mail,
e-mail, se no, devolve para o
TBP por e-mail informando que a recontestao indevida
e informando o motivo.
24
NAC identifica a necessidade de enviar reforo para

preveno/correo de erros comuns, alinhamento de
informaes e contingncias no processo de vendas e
solicita reforo para Processos Regional por e-mail.
24
24
NAC pedido j foi analisado pelo BOC? Se sim, verifica se o

pedido foi aprovado. Se no, reprova o dossi com a justificativa:
Reprovado conforme orientao de vendas, atravs do HDS.
Se o pedido foi aprovado informa ao TBP por e-mail que no
possvel reprovar o dossi, se no foi aprovado, verifica se o
dossi no foi reprovado ou aprovado indevidamente atravs do
Radar e solicita ao Focal BOC regional o ajuste atravs do e-mail.
e-mail.
NAC verifica se o SLA est excedido no Radar. Se tiver excedido,
escala a demanda para o Ponto Focal pela rea e monitora o
atendimento do pedido. Se no tiver excedido, informa ao parceiro
via TBP. Se o pedido no for tratado, escala a demanda para Gesto
de Apoio a Vendas HQ. Acompanha diariamente as filas para
verificar se h pedidos com SLA Excedido.
Extrair relatrio da ferramenta.
Fluxo > Relatrio de Demanda
Fluxo > Ofertas encerradas
FLUXO RESUMIDO
24
NAC analisa a solicitao. Se for procedente, envia por

e-mail para anlise da Gesto Operacional HQ; se for
improcedente devolve para o TBP por e-mail.
24
NAC abre chamado e envia para fila do fiscal via

Clarify. NAC, em caso que necessita de documentao,
verifica chamado e solicita documentao ao TBP
via e-mail; se no precisar de documentao verifica o
chamado e envia printdo mesmo ao TBP por e-mail.

51
ATIVIDADES
SLA
FLUXO RESUMIDO
Fluxo > CI
24
Confeco/anlise ou solicitao de aprovao

para autorizaes internas.
Fluxo - Controle de vendedores
24
Analisar, aprovar ou reprovar solicitao de incluso

de funcionrios no radardo TBP.
Abertura de Chamados XTTS
24
NAC efetua abertura de chamado no XTTS. Nos casos em que

o chamado fica fora do SLA, ou se o problema no resolvido
escala-se o problema para Suporte Sistemas HQ.
Insucesso na Entrega
24
NAC realiza interface com TBP por e-mail, para decidir se o pedido
ser reapresentado. Se o pedido no for reprocessado, o NAC cancela
o Radar NAC, reenvia o Radar para a fila Reprocessamento Cadastro.
NAC Pedido errado, verifica as anomalias com TBP via e-mail.
FTA
24
Distribuio de FTAs entre os TBPs, por definio de vendas.
Tratamento de chamados Clarify

Clarify (Ouvidoria, Jurdico, reclamao de atendimento de TBP etc.)
96
Posio de Pedido
24
NAC recebe solicitao do TBP para verificar posio de entrega

de pedidos e,se for o caso, solicita baixa de entrega a Logstica.
Erro Operacional BOC/LOG(TSL)
24
NAC encaminha para a rea responsvel quando

verifica algum erro desta.
Reanlise de Crdito
24
Descrever
Interface BOC e Logstica
24
Descrever
Focal
N/A
Dvidas, alinhamentos, quizes, reunies matinais etc.
Incluso e excluso de parceiros para

recebimento de comunicados
24
NAC Itinerante
N/A
Escalation
N/A
Acionar reas parceiras em caso de no cumprimento de SLAs.
Gesto de Leads (GPA)
24
NAC gera relatrios com resultados dos atendimentos sobre as leads.

52
TBP:
> Sempre acompanhar os comunicados da Informativo TIM Sales Business;
> Em caso de dvida, sempre verificar os Procedimentos (POP e IO) no e-TIM;
> Sempre ficar atento aos SLAs das atividades;
> O acompanhamento do estatus do pedido, antes de os pedidos passarem para o estatus de
Validar Documentao, so os constantes no anexo das IOs de Criao do Pedido;
> Os acompanhamentos do andamento do pedido, bem como seus prazos, devem ser feitos atravs do prprio RADAR;
> Sempre verificar a disponibilidade de treinamento on-line no
Conexo Tim Link: https://conexaotim.timbrasil.com.br .
Time Line
MACRO PROCESSO VENDAS
5 DIAS para o Cadastro do Pedido aps assinatura do Termo (Lead Time).

53
MATRIZ ATIVIDADES X PRINCIPAIS PROCEDIMENTOS

54
GESTO DE RESULTADOS FINANCEIROS

A gesto financeira a administrao dos recursos financeiros (pagamentos e recebimentos), de modo a gerar caixa
para negcio.
Neste guia, daremos algumas noes bsicas para que voc possa auxiliar seu TBP a administrar o contas a receber,
contas a pagar e gerenciar seu fluxo de caixa.
Contas a Receber
O contas a receber de seu negcio resume-se aos pagamentos de bonificaes sobre vendas efetuadas pela TIM. Para
auxili-lo no controle financeiro, disponibilizamos uma planilha auxiliar para controle de seus recebveis, bem como das
contas a serem pagas.
Registre as previses de recebimento de bonificaes sobre vendas a que o TBP ter direito, com base no momento
gerador de bonificao de cada servio.
Contas a Pagar
O contas a pagar so todas as despesas que o seu TBP tem. Como o ideal sempre negociar prazos e condies de
pagamento, a tendncia de que pouco ou quase nada se compre vista e naturalmente se tenha um contas a pagar
volumoso, muito mais se comparado ao contas a receber (em termos de nmero de contas/ttulos).
TBP:
> Faa diariamente o controle de suas despesas, registrando todas as compras que
so feitas e todas as contas que chegam para pagar em seus respectivos dias de vencimento.
O contas a pagar exige um controle delicado, pois envolve outras despesas importantssimas, como:
> Impostos e Taxas;
> Pessoal;
> Aluguel;
> Telefone, gua e Luz;
> Contratos de Terceiros.
Uma boa dica para administrao das contas a pagar o provisionamento das despesas na planilha financeira.
O provisionamento o melhor mtodo para permitir um controle efetivo e seguro do pagamento das
contas e influencia diretamente no uso de outra ferramenta fundamental gesto financeira,
que veremos mais adiante o fluxo de caixa.

55
Caixa e Bancos
Conciliao Bancria
> A conciliao bancria o controle paralelo de todas as contas-correntes e aplicaes de uma empresa;
> O gestor financeiro precisa ter a viso consolidada de todos os extratos das contas-correntes da empresa
em um s relatrio, podendo visualizar o saldo final previsto e acompanhar os resultados de caixa;
> Seu controle deve se iniciar com o saldo inicial do dia, que equivale ao saldo final do dia anterior, passando
pela previso de todas as entradas nas contas (depsitos, crditos de cobrana, transferncias,
resgates, etc.), sadas (saques, cheques compensados, juros, taxas e tarifas bancrias,
dbitos automticos, aplicaes, etc.) e terminar com o saldo final do dia;
> Uma gesto consistente e benfeita prev balanceamento das contas que porventura possam
ficar descobertas no prprio dia ou no dia seguinte, atravs de transferncias, ou ento
o pagamento das despesas do dia com fundos das contas com maior disponibilidade, etc..
Movimento de Caixa
> Da mesma forma que se faz com o controle bancrio, o controle do caixa da empresa deve ser dirio.
Comumente chamado de caixinha, caixa pequeno ou fundo fixo, o caixa a que nos referimos a
quantia em dinheiro que se mantm dentro do escritrio para pequenas despesas do dia a dia;
> Voc pode fazer um controle paralelo do movimento de caixa em papel-formulrio ou planilha,
independente do sistema de retaguarda, se preferir;
> Controles manuais permitem uma melhor conciliao do movimento e facilitam a
conferncia no fechamento do perodo;
> Use a mesma metodologia (saldo inicial, entradas, sadas e saldo final)
para controlar seu movimento de caixa.
Fluxo de Caixa
O fluxo de caixa a principal ferramenta para a gesto financeira de um negcio.
nele que se consolidam as previses de contas a receber e a pagar, os saldos bancrios e de caixa, permitindo uma
viso geral da sade financeira da empresa no curto e mdio prazo.
So eles que alimentam o fluxo de caixa; logo, para que suas informaes sejam sempre confiveis, os demais controles
que lhe fornecem dados precisam estar igualmente afinados.
O controle de fluxo de caixa pode ser gerencial ou operacional. O que vai determinar um modelo ou outro o nvel de
detalhamento das informaes apresentadas, sobretudo no tocante s despesas.
Quanto menos detalhes, ou mais agrupadas as informaes, mais gerencial ele ser e vice-versa.
Um fluxo de caixa deve mostrar, no mnimo, um ms inteiro, o que foi realizado at o dia
atual e o que est previsto at o final do ms.

56
Como utilizar o Fluxo de Caixa como ferramenta de Gesto

> O fluxo aponta os dias em que haver maior necessidade de caixa por conta de um acmulo maior
de contas a pagar, bem como os dias em que existem receitas a entrar na conta.
> Se essas despesas vierem a provocar falta de caixa, ou seja, saldo negativo, o gestor poder agir
rapidamente e tentar, ou antecipar os recebimentos, ou negociar um prazo maior com
esses fornecedores que causariam o estouro do caixa.
> Isso significa que o fluxo de caixa uma ferramenta que possibilita a tomada de deciso,
dando-lhe informaes de situaes negativas futuras sobre a sade financeira
do TBP para que voc possa planejar as melhores aes corretivas.
DRE
A Demonstrao de Resultados do Exerccio (DRE) uma demonstrao contbil dinmica que se destina a evidenciar a
formao do resultado lquido em um exerccio, atravs do confronto das receitas, custos e despesas apuradas segundo
o princpio contbil do regime de competncia.
A DRE (Demonstrao de Resultados do Exerccio) dever ser elaborada mensalmente e encaminhada obrigatoriamente
a TIM, para que possamos realizar um acompanhamento da sade financeira do nosso canal. Voc dever usar o modelo
padro definido pela TIM.
Esta uma ferramenta que contm uma viso financeira do negcio do TBP.
Em outras palavras, a ferramenta que lhe permite planejar e olhar para frente, antevendo situaes futuras e possibilitando a adoo de medidas que garantam a sustentabilidade do negcio a mdio e longo prazo.
O Executivo de Negcio deve, inicialmente, auxiliar o TBP no preenchimento na anlise e no planejamento das aes
que precisam ser realizadas para melhor atingir as metas e objetivos propostos; porm, a execuo dessas aes de
responsabilidade, do TBP.
Do acompanhamento do DRE depende o sucesso e o alcance dos melhores resultados do negcio.
Devero estar discriminados no DRE:

> A receita bruta das vendas e servios, as dedues das vendas, os abatimentos e os impostos;
> A receita lquida das vendas e servios, o custo das mercadorias e servios vendidos e o lucro bruto;
> As despesas com as vendas, as despesas financeiras, deduzidas das receitas, as despesas gerais
e administrativas, e outras despesas operacionais;
> O lucro ou prejuzo operacional, as receitas e despesas no operacionais;
> O resultado do exerccio antes do Imposto de Renda e a proviso para tal imposto;

57
> As participaes de debntures, empregados, administradores e partes beneficirias,

e as contribuies para instituies ou fundos de assistncia ou previdncia de empregados;
> O lucro ou prejuzo lquido do exerccio e o seu montante por ao do Capital Social.
Caso as projees financeiras apresentem prejuzo por perodo prolongado

(desconsiderando a fase inicial de operao 6 primeiros meses):
> Avaliar o Capital de Giro disponvel e a possibilidade de emprstimo;
> Avaliar possibilidade de aumento de produtividade (ver planilha Plano de Expanso);
> Avaliar estrutura e diminuir gastos;
> Sinalizar Coordenador.
Rentabilidade do TBP
A rentabilidade do TBP est atrelada ao controle de algumas variveis. Para que o TBP tenha uma boa rentabilidade,
deve ter esses controles acompanhados diariamente. So eles:
Rentabilidade do time de vendas

Acompanhar quanto cada vendedor traz de margem para o TBP, ou seja, qual o custo daquele vendedor
versus a receita que ele traz para a empresa. O acompanhamento dever ter as seguintes informaes:
> Viso de despesa por time de vendas e individual por vendedor;
> Viso de rentabilidade x resultado de vendas;
> Ponto de equilbrio para a equipe de superviso e toda a empresa;
> Meta de rentabilidade por time de vendas.
papel do TBP planejar e acompanhar este item atravs da Planilha Financeira.
Definio de meta mnima para o negcio

O primeiro ponto a ser estabelecido o valor mnimo de venda que o TBP deve realizar por ms, para cobrir seus custos
fixos e garantir, uma lucratividade mnima (breakeven). Sabendo este valor define-se quanto cada Consultor tem de
vender para se custear.
Para se obter esse valor, fundamental que o TBP tenha o controle de seu custo operacional.
Utilize a planilha financeira do TBP para fazer esta anlise.

58
O exemplo a seguir facilita o entendimento do clculo:
O valor lquido de vendas obtido pela frmula:

Frmula >
Total de Custos Fixos

(1% de Comisso para o consultor)
Sempre vincule metas a recompensas. Estimule a equipe a assumir maiores desafios, buscando uma superao maior
da meta original, indicando a seu TBP que utilize aceleradores, como no exemplo a seguir:
> Atingir a meta: 30% de comisso.
> Superao em 20 % da meta: 35% da comisso.
> Superao em 50% da meta: 40% da comisso.
papel do TBP garantir a assinatura dos termos de metas dos parceiros, devolvendo mensalmente os mesmos
termos assinados ao GAC da Regional at o final da segunda semana de cada ms.
GESTO DE PESSOAS
Um bom ambiente de trabalho essencial para o desempenho dos negcios. O papel de cada um deve estar muito bem
definido. Envolver as pessoas no mesmo clima da Viso e misso da TIM, essencial.
A formao de uma boa equipe deve ser prioridade em todo o processo. Alm disso de suma importncia a aplicao
da avaliao de desempenho para que, se possa orientar a melhoria contnua e um trabalho intenso de motivao.
OBJETIVO VENDAS > Envolver as pessoas no mesmo clima da Viso e misso da TIM . Garantir a formao de uma
boa equipe de vendas como prioridade em todo o processo.

59
PESSOAS
CULTURA TIM
Garantir a disseminao entre os colaboradores do TBP dos Valores,
Misso e Viso da TIM.
GESTO DE PESSOAS
Garantir que os gestores do TBP estejam capacitados para as prticas de
Coaching,
Coaching, Feedback e Avaliao Situacional.
ADERNCIA AOS PROJETOS TIM

Garantir a aderncia de toda equipe do TBP aos programas de capacitao
e programas de relacionamento.
ATRIBUIES DO EXECUTIVO DE NEGCIO

GESTO
COMO
QUANDO
FERRAMENTA
Disseminar entre os colaboradores

do TBP os Valores, Misso e Viso da TIM
Contnuo
Quadro de avisos do TBP
Capacitar todos os gestores do TBP para a prtica

de Coaching e Feedback
Feedback
Contnuo
Realizar a Avaliao Situacional em toda a sua equipe
Trimestral
Planilha de Avaliao
Situacional
Contnuo
Programa de Formao Bsica
Anual
Programa de Certificao
Bsica e Avanado
Garantir a aderncia de toda equipe

do TBP aos programas Relacionamento
Contnuo
Programa Sempre Juntos

Blue Sales Group
Garantir que toda a equipe do TBP tenha

acesso s informaes de vendas
Contnuo
Comunicao Interna
PESSOAS
Garantir a aderncia de toda a equipe
do TBP aos programas de capacitao

60
A questo que to raramente perguntamos de forma clara e direta e to raramente dedicamos tempo
a uma reflexo sobre o assunto, que esta talvez seja a mais importante causa do fracasso das empresas.
Peter Drucker

61
VALORES, MISSO E VISO

Para uma organizao atingir os objetivos que planejou, necessrio que seus funcionrios estejam alinhados com os
valores da empresa e as competncias esperadas para seu cargo.
Os valores e competncias tambm atuam como sinalizadores de desempenho. Uma vez alinhados, tornam-se pertinentes aos interesses, vocaes e objetivos que a companhia quer alcanar.
VALORES
Os valores guiam as pessoas nas suas aes cotidianas, balizando a conduta, seja na hora de atender nossos clientes
ou manter qualquer outra atividade. Valores alinham as pessoas para caminhar na mesma direo: a do sucesso.
Valores > Balizadores de conduta, comportamentos e atitudes que direcionam e alinham as pessoas
em torno da formao de uma cultura organizacional coerente com a estratgia da companhia.
Os valores da TIM
PROATIVIDADE > Antecipa e influencia positivamente os eventos. Capta e desenvolve as oportunidades que se
apresentam, formulando propostas e iniciativas teis ao alcance dos objetivos organizacionais.
TRANSPARNCIA > Assegura, atravs de sua conduta transparente e tica, o fortalecimento interno e externo
fundamentado em princpios de lealdade e troca de informaes.
EXCELNCIA PROFISSIONAL > Desenvolve as competncias requeridas por seu campo de atuao, transmitindo
segurana e credibilidade aos demais. Responsabiliza-se por seu autodesenvolvimento, utilizando este projeto de
crescimento profissional, como sua contribuio para o sucesso da TIM.
FOCO NO CLIENTE > Considera o cliente, interno ou externo, como seu principal empregador, e sua satisfao como
valor fundamental. Sabe escutar seus clientes para antecipar e responder rapidamente s necessidades identificadas.
ESPRITO DE EQUIPE > Coopera e age em conjunto, minimizando os conflitos e maximizando a troca de informaes, promovendo o aproveitamento da contribuio profissional de todos em busca de um resultado comum.
VELOCIDADE > Considera o tempo como um recurso importante cuja otimizao impacta nos custos do servio e
na possibilidade de fidelizao do cliente interno e externo. Mesmo diante de situao complexa e com ausncia de
informaes, apresenta solues geis e eficazes.
INOVAO > Assegura o desenvolvimento de solues inovadoras, promovendo novos caminhos para melhoria de
processos e sistema existentes, reforando desta forma, o posicionamento da TIM no mercado.
ESPRITO EMPREENDEDOR > Responsabiliza-se diretamente pelo alcance de resultados concretos, assumindo
desafios e riscos que lhe foram delegados como uma oportunidade de crescimento, sem demandar sua superviso
problemas passveis de resoluo no prprio mbito de sua atuao.
62
Misso
Estar prximo ao cliente, oferecendo possibilidades inovadoras de conectividade, focando em suas expectativas e
necessidades diversificadas, contribuindo como agente de evoluo social por meio de uma gesto sustentvel.
Viso
Ser a escolha nmero um dos clientes, oferecendo servios inovadores e de alta qualidade, tornando-se referncia de
rentabilidade do mercado de telecomunicaes no Brasil.
O TBP o responsvel por disseminar os Valores, Misso e Viso da TIM . Para isso, pratique a
Liderana Automotivada. Ela movida pelo seu conjunto de Crenas e Valores, e tem a
capacidade de transformar, motivar, contagiar, influenciar e conduzir pessoas.
Uma boa dica manter seu quadro de avisos com os Valores, a Misso e a Viso da TIM.
EXCELNCIA EM PESSOAS
O capital humano fundamental para o desenvolvimento contnuo das organizaes.
Motivar, encantar e estimular o comprometimento permanente de todos no TBP fundamental para o sucesso do Executivo de negcio.
Valorizar o grupo acreditar que o trabalho em equipe mais produtivo. necessrio que haja sinergia entre todos os
colaboradores do TBP para potencializar a produtividade e os ganhos operacionais.
Estimule no Gestor do TBP seu autodesenvolvimento, e que ele seja estimulado tambm em todos os seus colaboradores.
Desta maneira, voc estar motivando e preparando sua equipe. SEJA UM LDER!
LIDERANA
A credibilidade a base da liderana. O sucesso na liderana depende inteiramente da capacidade de construir e sustentar relacionamentos humanos que permitem s pessoas realizar, com regularidade, coisas extraordinrias.
No existem lderes sem seguidores. E as pessoas no o seguiro se no aceitarem sua viso como se fosse a delas.
Para atrair pessoas para a sua viso, os lderes devem conhecer seus seguidores. Os atos dos lderes so muito mais
importantes que suas palavras e devem ser coerentes com elas. Por isso, se o TBP o responsvel por garantir a Viso,
Misso e Valores da TIM no parceiro, deve se comportar sempre de maneira positiva para a TIM, evitando ao mximo
concordar com as crticas destrutivas que muitas vezes so feitas pelos parceiros e ou seus colaboradores.
A MUDANA UMA PORTA QUE S PODE SER ABERTA POR DENTRO
Marilyn Ferguson

63
Os lderes exemplares estimulam a colaborao e desenvolvem confiana.

As caractersticas do lder que os seguidores mais admiram so:
> Ser honesto > confivel, tico e ntegro. Deve saber distinguir o certo do errado.
> Ter viso de futuro > saber onde est indo e como conduzir a equipe at l.
> Ser competente > ter a capacidade para fazer o que deve ser feito. Caso ainda no possua,
busque se capacitar. E sempre se supere.
> Ser inspirador > saber comunicar a viso de forma a encorajar as pessoas a se encorajarem.
Ter otimismo quanto ao futuro e dar esperana s pessoas. Lidar com emoes positivas
essencial para levar as pessoas em frente nos momentos de incerteza.
Quando as pessoas percebem alto grau de credibilidade em seu lder, elas tendem a:
> Orgulhar-se de pertencer organizao;
> Ter forte esprito de equipe;
> Ver coerncia entre os seus valores pessoais e os da organizao;
> Sentir-se comprometidas.
Credibilidade pode ser resumida de forma muito simples: fazer o que diz que vai fazer.
> Os lderes praticam o que pregam;
> Suas aes so coerentes com seu discurso;
> Eles cumprem as suas promessas;
> Eles fazem o que dizem que faro.
Para que voc desenvolva sua capacidade de liderana, existem cinco regras bsicas que o ajudaro:
> Servir de modelo e criar uma viso para apontar o caminho;
> Ser inspirador;
> Desafiar o estabelecido;
> Permitir que os outros atuem;
> Ser encorajador.

64
A tabela a seguir resume o passo a passo com algumas dicas:

Nota: textos extrados do livro O Desafio da Liderana, Kouses e Posner, Ed. Campus (3 Edio).
REGRA
COMPROMISSO
Siga os valores.
Deixe as pessoas
saberem o que
voc pensa e
no que acredita.
DICA
Tenha os valores como guia.
A clareza dos valores pessoais faz a diferena.
Aja conforme os valores.
Construa e afirme valores compartilhados.
Fale sobre os valores compartilhados com entusiasmo e confiana.
Apontar o caminho
Ensine e reforce atravs da simbologia e metforas.
D o exemplo
alinhando aes
com valores
compartilhados.
Conte histrias. Exemplifique para materializar a viso.

Faa perguntas. Mostre interesse. Investigue.
Acompanhe o desempenho e faa avaliaes.
Para manter credibilidade necessrio
buscar um Feedback
feedback completo.
Faa auditoria pessoal.

65

66

67

68
REGRA
COMPROMISSO
DICA
Seja criativo com relao s recompensas.
Torne pblico o reconhecimento.
Proporcione Feedback
feedback durante o caminho.
Reconhea as
contribuies.
Estimule expectativas positivas.

Encontre pessoas que estejam fazendo
as coisas de maneira certa, valorize e compartilhe.
No economize nos agradecimentos.
Encoraje
as pessoas
Crie um esprito de comunidade.
Reforce valores compartilhados e resultados.

Oferea apoio social.
Comemore
os valores e
as vitrias.
Exemplifique e torne memorvel.

Sirva sempre de modelo.
Programe comemoraes.
Crie um ambiente onde as pessoas sejam felizes.
5 passos para motivar e manter profissionais de alta performance

Ao longo dos ltimos anos vimos algumas mudanas reais na maneira como os colaboradores comearam a trabalhar.
Houve uma mudana na anlise das equipes j existentes e na determinao de como tirar o melhor de uma fora de
trabalho mais enxuta. Nosso primeiro conselho a eles o de sempre: prestar ateno nos funcionrios que voc valoriza.
Funcionrios que se sentem subvalorizados so menos produtivos e esto mais propensos a procurar novos empregos
conforme a economia d sinais de melhora.
Mas, lembre-se, motivar os funcionrios e auxili-los a obter maiores nveis de conquistas requer uma mente aberta e
um comprometimento sincero de tempo de sua parte e muito de seu auxlio.
69
1. Aprenda mais sobre eles: vise os projetos e contribuies passadas do colaborador. Voc v algum tema?
Existem algumas atividades e responsabilidades que ele parece apreciar e dedicar maior tempo do que em outras?
H algumas reas em que parece ter dificuldade? Documente as expectativas de desempenho e junte informaes
relevantes de colegas de trabalho. Para quais tipos de atividades o indivduo elogiado e quais reas precisam ser
trabalhadas? Informaes de uma avaliao de personalidade vlida podem ser de grande valia neste ponto tambm.
Voc pode descobrir foras que ainda no foram exigidas, compreender melhor algumas motivaes internas,
e aprender por que ele apresenta dificuldade em certas situaes.
2. Faa uma sesso aberta de feedback: comece esta sesso ao fornecer feedback de todas as informaes que
voc coletou at esse ponto. Elogie e agradea por desempenhos passados e discuta o que motiva o colaborador. Isso
pode encorajar o comprometimento dele e assegurar satisfao contnua e forte desempenho. Para o feedback que
mais construtivo em sua natureza, uma abordagem simples descrever o comportamento que precisa ser trabalhado,
descrever o impacto daquele comportamento, e delinear alternativas para ele. Entenda os pensamentos do colaborador
e verifique se est de acordo com o que voc compartilhou ou se houve algumas surpresas no feedback. Agora hora
de trabalhar e reavaliar o quo bem a pessoa se encaixa em seu papel atual.
3. Reavaliar a posio atual em conjunto: conforme voc olha para as responsabilidades do trabalho e os motivadores, preferncias e habilidades naturais do colaborador, a funo atual realmente a que se aplica melhor situao?
Por que sim ou por que no?
Se a funo estiver correta, para onde voc planeja ir? Voc ir aumentar as responsabilidades do colaborador? Ir
considerar uma promoo em um futuro prximo? Oferecer treinamento e incentivos para crescimento e aprendizado
contnuos? Se parece uma boa funo, mas h alguns problemas de desempenho, voc precisa de consenso sobre se
isso ocorre devido a assuntos que fogem do controle do funcionrio, como desconhecimento de certas expectativas ou
requisitos, punio inadvertida por bom comportamento, premiao por falta de desempenho, etc.
Se no a funo adequada, quais opes esto disponveis? Aqui onde muito importante sua mente estar aberta.
Talvez, algum no setor de reclamaes tenha o potencial de ser um grande vendedor. Ou um vendedor medocre possa
ter excelentes habilidades de administrao, embora ainda no descobertas. Perceba que aproximadamente 70% das
pessoas no esto correntemente na posio em que se encaixam melhor. Quanto mais voc sabe sobre o indivduo,
mais preparado estar para coloc-lo em um lugar que o permita dar verdadeira contribuio.
4. Desenvolva um plano de crescimento em conjunto: utilizando todas as informaes que foram copiladas
at aqui, hora de encontrar-se com o colaborador para criar um plano para o futuro. Aqui vocs iro trabalhar em
conjunto para determinar o que melhor para ambos: funcionrio e empresa. Voc deve identificar resultados esperados
e fornecer um direcionamento especfico, alm de prazos para atingir tais expectativas. Por exemplo, se o objetivo for
uma promoo, esboce exatamente quais comportamentos e objetivos devem ser alcanados, de forma a conseguir tal
promoo. Coloque-os em uma linha do tempo de forma que o seu progresso possa ser medido ao longo do caminho.
Assegure-se de que novas responsabilidades de trabalho e medidas de sucesso sejam claramente demarcadas tambm.
5. Revise e faa o acompanhamento (follow-up): no negligencie este importante estgio. Com um processo
de reviso embutido no plano de desenvolvimento, voc poder avaliar o que est funcionando e o que no est. Talvez
voc v perceber que certo treinamento exigido ou diferentes ferramentas devem estar disponveis. Refaa o plano
caso os resultados no estejam atingindo as expectativas. Lembre-se: de que se voc ignorar este passo, no somente
seu plano estar fadado ao fracasso, voc tambm estar mandando uma mensagem de que os planos de desenvolvimento do colaborador no esto sendo levados a srio.
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Siga estes passos e torne-se o tipo de lder que inspira e obtm o melhor de cada colaborador.
A qual concluso chegamos?

Nem sempre as equipes de profissionais de vendas e ps-vendas esto erradas. O departamento comercial o oxignio
puro de qualquer empresa. Sem ele nenhuma empresa sobrevive no mercado.
O DEPARTAMENTO COMERCIAL o INCIO e o ACOMPANHAMENTO DE TUDO, pois os profissionais desse setor so os
primeiros a falar com o cliente, trazer novos clientes, fazer o ps-vendas, gesto da carteira, manter os clientes ativos,
fazer o relacionamento, escutar as dores, realizar intermediaes entre as reas financeiras, operaes, tecnologia,
suporte e manuteno de toda e qualquer divergncia ou complicaes ao longo do relacionamento.
Enfim, o comercial deve ser o centro das atenes de qualquer empresa que quer crescer e ter estabilidade econmica.
Contudo, no isso que percebemos pois o turnover muito grande em nossos TBPs.
A resposta muito simples: os lderes enxergam que se existe falta de vendas porque o profissional no bom, entretanto, boa parte no lhes oferece capacitao suficiente para estarem alinhados com os produtos e servios e tampouco
vo ao mercado mostrar em tempo real como se faz uma boa venda.
Ou talvez como gerir de forma plena uma carteira de clientes de modo a rentabiliz-la ainda mais e conseguir indicaes
de futuros clientes, por meio dessa relao, mas so muito bons de cobrana. A propsito o mais fcil para fazer.
Demitir uma equipe comercial, comprovadamente no leva a lugar algum. Pensamento de lucro imediato, ganhar muito
dinheiro com poucos sem a devida anlise do que est sendo realizado e como o mercado est aceitando, no funciona.
Tem de haver um acompanhamento contnuo, no s de sua carteira de clientes x Funil de Vendas , mas tambm de seus
profissionais, para que se identifiquem possveis falhas e as mesmas possam ser corrigidas.
O que de diferente ter que ser feito para conquistar seu espao e aumentar sua participao, sem isso bem definido,
fica muito fcil colocar a culpa no Comercial/Consultor.
COACHING E FEEDBACK INDIVIDUAL

O coaching e o feedback individuais constantes aos integrantes da equipe de vendas so fundamentais, pois possibilitam
aos lderes e liderados terem a exata dimenso de sua performance.
Nesse momento, o Supervisor de vendas deve atentar para os pontos contidos na planilha de Avaliao de Desempenho
com o foco na excelncia em desempenho da equipe de vendas.
Seguem abaixo alguns pontos que o Supervisor de vendas deve ter em mente na prtica do coaching:
> Aumento da produtividade da equipe quando os liderados sabem exatamente o que se espera deles;
> Aumento da autoconfiana da equipe na liderana;
> Aumento da probabilidade das tarefas a serem executadas e concludas com qualidade.
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No feedback:
> Criar um ambiente no qual as expectativas sejam clarificadas;
> Encorajar as perguntas;
> Melhorar ou reforar a performance atravs de elogios;
> Auxiliar os liderados a alcanar suas metas;
> Corrigir os liderados de baixa performance, para ajud-los a entender qual a responsabilidade deles.
AVALIAO DE DESEMPENHO
A avaliao de desempenho uma ferramenta para quantificar os resultados do trabalho de cada funcionrio e com base
nesses dados, elaborar aes para motiv-los, recompensar aqueles que superarem as expectativas, ou aes corretivas
para os que estiverem aqum do desejado.
Toda avaliao de desempenho deve ter suas consequncias, caso contrrio cair no descrdito e se tornar intil para
melhorar os resultados do negcio.
Consequncias da Avaliao de Desempenho

> Adequar o funcionrio ao cargo;
> Levantar necessidade de treinamento;
> Realizar promoes;
> Incentivo salarial ao bom desempenho;
> Melhoria das relaes humanas entre superior e subordinado;
> Autoaperfeioamento do empregado;
> Estimativa do potencial dos funcionrios;
> Estmulo a maior produtividade;
> Feedback ao funcionrio;
> Transferncias ou dispensas.
Como avaliar
A imparcialidade fundamental na realizao de avaliao de desempenho, os critrios devem estar ntidos para os
funcionrios. Estes devem saber que sero avaliados, alm de ter conhecimento dos itens que faro parte da avaliao.
Ao dar feedback aos funcionrios, importante citar fatos concretos, se possvel, com datas ou nomes. O mesmo critrio
de avaliao deve valer para todos os funcionrios, dever ser esclarecido para eles qual o resultado esperado.
Observao: no espere o dia da avaliao para apontar falhas ou elogiar uma atitude ou desempenho.
O feedback ao funcionrio deve ocorrer na seqncia dos fatos.

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Todo o processo de coaching, feedback e avaliao deve ser realizado pelo parceiro.
O papel do TBP de apenas orient-lo e garantir que o mesmo seja realizado.
O melhor cenrio que o parceiro tenha em seu quadro funcional um profissional de RH.
CONCEITO DE TEORIA SITUACIONAL

A Teoria (ou Modelo) Situacional uma teoria situacional de liderana que se baseia na ideia de que o estilo de liderana
mais eficaz varia conforme a maturidade dos subordinados e conforme as caractersticas da situao.
Os autores do modelo defendem que um lder eficaz aquele que consegue identificar e diagnosticar corretamente a
situao e o nvel de maturidade dos seus subordinados, adaptando em seguida o estilo de liderana mais adequado.
Um dos conceitos-chave dessa teoria o nvel de maturidade dos subordinados relativamente ao seu desempenho das
tarefas (incluindo o seu desejo de realizao pessoal, a sua disposio para aceitar responsabilidades e a sua capacidade/aptido para executar a tarefa).
Segundo o modelo, existem quatro estilos de liderana que se adquam a quatro fases de maturidade dos subordinados.
medida que os subordinados vo atingindo nveis mais elevados de maturidade, o lder deve responder com uma reduo
do controle sobre as pessoas e as tarefas, e com uma reduo do comportamento de relao/orientao das pessoas.
Apresenta-se no quadro abaixo o conjunto de estilos de liderana propostos pelo modelo e a sua relao com as fases
de maturidade dos subordinados.
(telling)
(selling)
(participating)
(delegating)

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Utilize a ltima aba da planilha, avaliao de desempenho, para consolidar os resultados de seu TBP,
para identificar o grau de maturidade da equipe daquele TBP.
Esta avaliao dever ocorrer trimestralmente e ser comparada com a anterior.
PROGRAMAS DE CAPACITAO TIM BUSINESS
Programa de Certificao TIM

A falta de preparo dentro de uma empresa pode provocar srios prejuzos. Pensando em melhorar a qualidade do resultado, a TIM mostra que um treinamento mais do que um simples custo, um grande investimento. Invista!
Em nossos parceiros, um profissional que inicia seu trabalho sem passar por um treinamento pode prejudicar a equipe
como um todo.
A cultura de treinamento um processo educativo que leva tempo. As empresas precisam investir constantemente no
desenvolvimento de seus funcionrios e suas lideranas para alcanar o sucesso. No nosso negcio, quanto maior o
treino, maiores os resultados.
Com o crescimento da concorrncia, o mercado demanda cada vez mais um melhor atendimento ao cliente. O objetivo
no apenas atend-lo, mas superar as expectativas. Para atingir este grau de excelncia necessrio, mo de obra
qualificada primordial. Treinamento e capacitao so o incio de tudo.
O Executivo de Negcios deve sempre se preocupar com o desenvolvimento do time de seu TBP. importante que ele,
junto com o empresrio, trace planos de crescimento para seus funcionrios, fornecendo condies para tal.
Deve tambm se preocupar com a reciclagem dos profissionais do TBP, fazendo com que o empresrio mantenha sua
equipe sempre atualizada.
Bons treinamentos so essenciais para as equipes, tanto de linha de frente quanto nos bastidores.
Treinamento Distncia Conexo TIM

O ensino distncia est crescendo em ritmo acelerado. Esse fato se deve ao uso das novas tecnologias, como a internet, por exemplo, que possibilitou novas perspectivas na educao.
Nesse aspecto podemos observar que muitas empresas utilizam-se dessa modalidade em seus processos, principalmente com o advento da educao distncia (EAD).
No tocante ao mercado organizacional, mas especificamente na administrao, os cursos e treinamentos com uso de
tecnologias distncia, ficaram conhecidos como e-Learning, e so fruto de uma combinao ocorrida entre o ensino
com auxlio da tecnologia e a educao distncia. Ambas as modalidades convergiram para a educao online e para
o treinamento baseado em web, que ao final resultou no e-Learning.
O treinamento ferramenta estratgica no desenvolvimento organizacional.
Mas, para que o treinamento seja eficiente (bem ministrado), eficaz (os treinados apliquem o que aprenderam) e efetivo (que o objetivo seja alcanado) necessrio um planejamento bem elaborado.
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Programa de Certificao Business

Objetivo do Programa > QUALIFICAR, VALORIZAR E FIDELIZAR OS VENDEDORES E SUPERVISORES.
A Certificao dividida em dois mdulos:
> Certificao Bsica;
> Certificao Avanada.
Certificao Bsica
FASE 1
Contedo:
> Formao Bsica: Planos,
Produtos, Servios e Processos;
> Comparativo com a Concorrncia;
> Inteligncia Competitiva.
Metodologia:
> Estudos, simulados, fruns e
provas online para certificao
com acompanhamento presencial;
> Curso Inteligncia Competitiva.
Descrio da FASE 1:
A 1 fase da Certificao destinada a todos os vendedores e supervisores dos TBPs com o objetivo de qualificar e certificar toda a nossa fora de vendas.
O Programa contnuo com periodicidade anual.
A cada janela de Certificao, a prova online aplicada com alguns diferenciais:
a) Contedos para estudos;
b) Simulados;
c) Fruns e chats online com participao de Marketing, Processos, Vendas;
d) Inteligncia Competitiva;
e) Comparativo com a concorrncia.
O curso online Inteligncia Competitiva foi desenvolvido por uma Consultoria externa com material
rico que ir auxiliar muito no fechamento das vendas.

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Aps a preparao para Certificao sero disponibilizadas as avaliaes de conhecimento

para a Certificao no seguinte formato:
a) Provas online;
b) As provas sero disponibilizadas em determinados dias e horrios de acordo com cronograma em que o
formato ser: partes das equipes faro as provas em ambiente TIM com o acompanhamento da equipe de
formao. Os demais faro as provas in loco nos TBPs com acompanhamento do Executivo de Negcios.
A nota mnima para esta prova 8,0
Certificao Avanada
A 2 fase da Certificao destinada aos 200 Vendedores que foram classificados para fazer parte do Blue Sales
Group e 30 Supervisores que obtiveram a melhor performance no ano.
> Programa contnuo com periodicidade anual.
Metodologia da Certificao Avanada:
> Cursos presenciais com contedos avanados e desenvolvidos por uma
consultoria externa contratada exclusivamente para a Certificao;

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papel do Executivo de Negcio garantir que:

> Toda a equipe de consultores esteja cadastrada no Radar;
> Toda a equipe somente inicie seu trabalho de atendimento
ao cliente aps a realizao da Formao Bsica;
> Toda a equipe realize os treinamentos disponveis no Conexo TIM;
> Toda a equipe dentro das premissas realize o programa de Certificao.
PROGRAMAS DE RELACIONAMENTO TIM BUSINESS
Programa Sempre Juntos

O Sempre Juntos um Programa de Relacionamento para os vendedores e todos os funcionrios dos TBPs. Com ele, os
participantes acumulam pontos trimestralmente que podem ser trocados por muitos prmios disponveis no catlogo virtual.
So muitas opes de lojas e marcas como milhares de prmios disponveis.
Objetivos
Fidelizar os vendedores e diminuir o turnover; valorizar a fora de vendas e recompensar pela qualidade,
tempo de casa e diferenciao.
Mecnica
Todo trimestre os participantes tm a oportunidade de ganhar muitos pontos, que so convertidos em reais para troca
por prmios. O desempenho no programa mensurado por indicadores qualitativos. Informe-se lendo o regulamento
disponvel no hotsite www.semprejuntos.com.
Todo participante deve se cadastrar no hotsite do programa para comear a pontuar. O cadastro depende da validao
do nome do participante com base nas informaes do Radar TIM.
Fique atento a possveis mudanas na mecnica e na forma de acesso e cadastro do programa para orientar
seus vendedores. Em breve, teremos melhorias no processo que sero informadas por comunicados.
Os pontos do Sempre Juntos podem ser acumulados com os pontos de campanhas de incentivos, como a campanha
anual de Incentivo a Vendas, e as campanhas pontuais de fabricantes. Assim, os participantes acumulam mais pontos
e trocam por prmios melhores.

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Blue Sales Group

A TIM sabe que muito importante contar com os nossos talentos da fora de vendas. Por isso, os vendedores tm
a oportunidade de fazer parte de um grupo exclusivo, que garante vantagens e diferenciao para esses vendedores.
O que o Blue Sales Group?
> um grupo especial e exclusivo, formado pelos melhores em vendas e mais qualificados.
Quais so as principais vantagens para os integrantes do Blue Sales Group?
> Pontos exclusivos no Programa Sempre Juntos todo trimestre enquanto permanecerem no grupo;
> Cursos exclusivos e diferenciados para a aplicao da Certificao mdulo Avanado
e os que passarem na prova tero mais pontos no Sempre Juntos por trimestre.
COMUNICAO INTERNA
Quem acredita que a comunicao interna necessria apenas nas grandes corporaes,est enganado. Hoje as pequenas empresas tambm devem investir no dilogo com seus funcionrios. Levar informaes, seja por e-mail, mural ou
entrega de informativos impressos, essencial para melhorar o relacionamento entre empregados e empregador. Colaboradores, que vestem a camisa da empresa e sentem que fazem parte do time so os seus maiores propagadores.
Este sentimento decisivo no mercado atual, seja l qual for o tamanho da organizao.
Mas, afinal, por que importante investir na comunicao interna nas empresas?
Em primeiro lugar, porque os funcionrios so o primeiro pblico-alvo a ser envolvido nas aes. O quadro funcional
deve ser informado sobre as atividades que acontecem e diretrizes que regem o seu local de trabalho, para que possa
literalmente vestir a camisa do TBP e da TIM. Manter uma eficiente comunicao interna faz com que os trabalhadores
se sintam mais integrados no dia a dia do TBP. Como consequncia, sabero o quanto seu papel essencial e como
fundamental o desempenho de suas tarefas com mais eficincia.
Em segundo lugar, o TBP deve passar uma imagem de confiana aos seus funcionrios, deve assegurar aos seus funcionrios seus direitos trabalhistas, incentiv-los com plano de carreiras e manter um ambiente agradvel e amistoso
para que desenvolvam seu trabalho. Os empresrios devem se lembrar sempre de que uma opinio negativa de colaboradores descontentes e mal informados pode causar danos irreparveis organizao, pois em poca de internet,
mensagens instantneas, Twitter, blogs e redes sociais, predominam os boatos.
Em terceiro lugar, a interao entre os vrios setores da empresa, por meio da comunicao interna faz com que
todos se unam em torno de um mesmo objetivo. Nesse caso, saber comunicar de forma eficiente imprescindvel
para alcanar os resultados desejados. Por isso, a utilizao de pastas com todos os comunicados Sales Business,
SMS, e-mail, quadro de Informativos, dentre outras formas de levar informaes, necessria para promover a incluso de o todo corpo funcional.
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preciso encontrar um canal para informar, persuadir, envolver e motivar seus funcionrios e
alavancar seus negcios.
Alm desses, outros pontos, no menos essenciais, nos mostram o quanto importante investir no endomarketing para
que a informao chegue ao pblico interno de forma correta. A mensagem deve ser clara, objetiva, consistente, contnua, curta, rpida, completa, e deve manter uma periodicidade.
Dessa maneira, o TBP consegue evitar o disse me disse, as conversas paralelas no ambiente corporativo com informaes, nem sempre confiveis, que acabam contribuindo, ainda mais, com os problemas. A clareza das informaes e
dos objetivos, sua rapidez e sintonia com os acontecimentos do local de trabalho evitam os boatos e no geram preocupao quando se tem uma comunicao eficiente.
O TBP deve manter uma pasta com todos os informativos enviados pela TIM assinado
por todos os colaboradores. Assim, o TBP garantir que 100% da equipe esteja
alinhada com as ofertas e procedimentos vigentes. Alm dessa medida, tambm deve ser
implementado um sistema onde dever ser enviado SMS para sua equipe de consultores,
sempre que ocorrer uma mudana de oferta.
GESTO DE CONTRATOS
O que ?
A Gesto de Contratos inicia-se com o Processo de Prospeco e Credenciamento. o pilar em que o Executivo de
Negcio deve assegurar o correto funcionamento, entendimento e relacionamento entre a TIM e o parceiro.
Nessa etapa, o Executivo de Negcio dever conhecer a contrato de prestao de servios vigente e assegurar que
todas as especificaes estruturais, funcionais e de comunicao sejam cumpridas.
Este captulo descreve as atividades necessrias para implantao de um escritrio de vendas TIM Sales Business.
O processo de implantao do escritrio passa pelas seguintes etapas:
> Prospeco e Captao de Parceiros;
> Implantao;
> Estrutura.
OBJETIVO > Assegurar o correto funcionamento, entendimento e relacionamento entre a TIM e o parceiro.

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IMPLANTAO
Preparao do Escritrio
O processo de preparao envolve atividades anteriores ao incio da montagem do escritrio. Elas dependem basicamente do esforo em administr-las e execut-las da melhor maneira e o mais rapidamente possvel. Os tpicos de
preparao para implantao sero abordados a seguir.
Reunio de Planejamento da Implantao/Adequao

Nessa reunio, o Executivo de Negcio dever dar todas as instrues para a implantao ou adequao do escritrio
aos nossos negcios. Determinando e dimensionando o tamanho do escritrio, sua caracterstica (interna ou externa)
e quantos funcionrios devero ser contratados.
Os pontos discutidos nessa reunio e que devem constar em um plano de ao, devem ser:
> Prazo para escolha e locao do ponto comercial, caso no esteja decidido:
ser acordado um prazo para escolha do ponto comercial para abertura do escritrio.
> Dimensionamento do escritrio: o Executivo de Negcio deve ensinar a dimensionar o
tamanho do escritrio, quantas pessoas contratar, mobilirio e mquinas a serem adquiridas.
> Definio do prazo mximo para infraestrutura do escritrio e contratao de pessoas.
> Perodo mximo, a contar da data de escolha do ponto comercial, para executar
todas as tarefas de responsabilidade do parceiro na implantao.
> Explicao do processo de formalizao da abertura do escritrio ou adequao do contrato social.
> Explicao do processo de capacitao dos funcionrios.
Abertura da Empresa
O processo de abertura de um TBP TIM comea com a contratao de um bom contabilista que se encarregue no
apenas de manter a escritura e a documentao contbil em ordem, mas tambm de providenciar o registro e inscrio
junto aos rgos competentes, cumprimento de todas as formalidades necessrias e obrigatrias por fora de lei e/ou
de normas regulamentares vigentes.
Talvez a abertura da empresa seja o processo mais longo de toda a implantao, necessita de pelo menos 45 dias para
ser concludo.
O Executivo de Negcio deve orientar o TBP sobre a definio da constituio societria adequada aos negcios,
de acordo o faturamento mensal previsto para a unidade.
Caso o TBP j possua uma empresa aberta, seu contador dever proceder s alteraes, no Contrato Social ou na Junta
Comercial ,necessrias s prticas comerciais condizentes com os negcios TIM. Eventuais dvidas devero ser dirimidas
com o Departamento Jurdico da TIM.
Todas as providncias com relao documentao jurdica e fiscal da empresa devem ser tomadas o quanto antes.
O passo a passo que envolve a abertura de uma empresa est assim resumido:
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Observao: para iniciar o processo de credenciamento como TBP TIM, o parceiro receber uma ficha de cadastro e
ficha do candidato. Junto s fichas preenchidas, devero ser encaminhadas uma cpia do Contrato Social, carto de
CNPJ, inscrio estadual e municipal e nmero da conta-corrente pessoa jurdica/agncia/banco.
Veja todos os servios que devero ser prestados pelo contador:
Formalizao da Empresa:
Contrato Social, registro do Contrato e todas as formalidades legais necessrias para a constituio e abertura da
empresa, tais como:
> Registro na Junta Comercial;
> Inscrio na Secretaria da Receita Federal Cadastro Nacional Pessoa Jurdica CNPJ;
> Inscrio na Secretaria da Fazenda Estadual (quando a atividade envolver atividade comercial no objeto social);
> Inscrio na Prefeitura Municipal (obrigatria a todos os segmentos de negcios);
> Cadastramento no sindicato patronal da categoria.
rea de Pessoal:
> Formalizao do processo de admisso de funcionrios - folha de pagamento,
frias, salrio, vale transporte e demais benefcios;
> Formalizao do processo de demisso de funcionrios;
> Formalizao do processo de afastamento de funcionrios;
> Clculo e preenchimento das guias para recolhimento de tributos e encargos sociais (INSS, FGTS, IRRF, etc.);
> Solicitar ou exigir do sindicado o envio das GRCS (Guias de Recolhimento de Contribuio Sindical).

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Obteno de Alvar e Licena de Funcionamento:

Se for o caso, o contador dever obter as licenas e alvars que se fizerem necessrios.
reas Fiscal, Tributria, Trabalhista e Previdenciria:

Aquisio e autenticao dos Livros Fiscais:
> Receita Federal;
> Ministrio do Trabalho e Previdncia Social;
> Secretaria da Fazenda Estadual;
> Secretaria da Fazenda Municipal.
Apoio Fiscal Federal, Estadual e Municipal:

> Lacre e registro de impressoras fiscais;
> Apoio para confeco dos tales de notas fiscais;
> Elaborao das declaraes mensais (DACON, DCTF, GFIP, GIA e DES), elaborao das declaraes anuais
(RAIS, DIRF e DIPJ) e de outra periodicidade, que pode ser a DACON, a prpria DCTF e outras;
> Elaborao de balancetes e balano anual;
> Clculo e preenchimento de guias para recolhimento de PIS, ICMS, IR, COFINS, etc.
Importante: toda documentao processada pelo escritrio de contabilidade, principalmente guias para recolhimento de taxas, impostos e contribuies sociais, dever ser rigorosamente conferida pelo parceiro.
O contador preencher as guias, mas quem deve providenciar o pagamento o TBP. Ateno aos prazos.

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Opes Tributrias
Lucro Real
A tributao ocorre sobre o resultado de receitas menos as despesas, ou seja, com incidncia da CSLL e do IRPJ sobre
o resultado efetivamente apurado. Nessa modalidade, as alquotas so as seguintes:
> CSLL > 9% sobre o Lucro Lquido e o vencimento o ltimo dia til do ms subsequente ao da apurao;
> IRPJ > 15% sobre o Lucro Lquido e o vencimento o ltimo dia til do ms subsequente ao da apurao.
Caso o lucro exceda o valor mensal de R$ 20.000,00, haver um adicional de 10% sobre o
excedente, e ainda existe o PIS de 1,65% e COFINS de 7,6% sobre o faturamento,
menos as excluses permitidas no regime no cumulativo.
Lucro Presumido
A tributao ocorre sobre a receita bruta, que inclui o faturamento e outras receitas, independente do resultado apurado ser lucro ou prejuzo. A incidncia da CSLL e do IRPJ ser sempre sobre a receita bruta mensal. Nessa modalidade, as alquotas so as seguintes:
> CSLL > de 1,08% para o comrcio e de 2,88% para as prestadoras de servios (equivalentes a 9% sobre
12% no caso de comrcio e de 9% sobre 32% para as prestadoras de servios), cuja incidncia sobre a receita
bruta do trimestre e o vencimento o ltimo dia til do ms subsequente ao da apurao;
> IRPJ > de 1,2% para o comrcio e de 4,8% para as prestadoras de servios (equivalentes a 15% sobre 8%
no caso de comrcio e de 15% sobre 32% para as prestadoras de servios), incidentes sobre a receita bruta do
trimestre, e o vencimento o ltimo dia til do ms subsequente apurao.

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Caso o lucro exceda o valor de R$ 60.000,00 no trimestre, haver um adicional de 10% sobre o
excedente, e ainda existe o PIS de 0,65% e COFINS de 3% sobre o faturamento no regime cumulativo.
Na hiptese de a empresa escolher regime de tributao baseado na opo pelo lucro presumido, existem algumas
vantagens para empresas de pequeno porte, tais como:
> Conhecimento prvio do montante de tributos a serem recolhidos;
> Escriturao contbil mais simplificada que pode trazer benefcios para
a empresa na contratao dos servios contbeis, devido a menor complexidade;
> Vantagens para os scios na distribuio de lucros.
Observao: o contador dever ser consultado para mais informaes e esclarecimentos, pois, a rigor, esta opo
dever ser exercida aps anlise de rentabilidade e retorno dos negcios.
A partir de 10/03/2011, todas as Notas Fiscais emitidas em maro de 2011

tero a reteno de 1,5% de IRF por parte da TIM, independentemente
da opo do Parceiro (Optante pelo Simples e No Optantes pelo Simples).
No se aplica a dispensa de reteno do IRF prevista na IN 765/2007,
pois prevalece o servio prestado e no a condio de optante pelo Simples.
Outro ponto muito importante, e para que sejam evitados futuros problemas nos pagamentos
das Notas Fiscais, todos os parceiros devero estar adequados com o CNAE 8299-7/99
no cadastro da Receita Federal do Brasil (este CNAE pode ser secundrio).
Ponto Comercial
O ponto comercial para um TBP TIM no exige nenhuma localizao especial de bairro ou classe social que frequente o
local, j que os clientes so empresas e recebero visitas dos vendedores.
Sala comercial em um edifcio de escritrios a opo mais frequente dos TBPs. A rea total necessria depender da
quantidade de pessoas a contratar.
Principais Fontes de Captao de Imveis

As fontes de captao so importantes para dar agilidade e objetividade busca de pontos. Identificamos trs principais
fontes de captao para a pesquisa e prospeco de pontos:

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Imobilirias: as imobilirias da cidade em que ser aberto o TBP so importantes fontes de captao. Por meio da
simples solicitao e definio dos bairros de interesse, elas sondam os imveis disponveis, tanto para aluguel quanto
para compra. Quando acionada essa fonte, necessrio informar aos corretores as caractersticas do perfil ideal de
localizao, com o propsito de direcionar a procura a partir dos parmetros definidos. O contato poder ser feito por
telefone ou pessoalmente.
Visita in loco: consiste na visita s reas definidas para a pesquisa de campo, busca e averiguao dos pontos que se
mostrarem mais interessantes (placas/anncios de venda ou locao, e contato com proprietrios).
Jornais: os jornais da cidade ou regio trazem classificados de imveis para locao e venda. Tambm podem ser consultados virtualmente.
Cuidados na Seleo de Ponto Comercial

> O ponto deve estar dentro dos padres exigidos pela legislao Municipal, Estadual e Federal;
> Verificar se terceiros exercem direitos sobre o ponto comercial, no Termo de Resciso
e Entrega de Chaves mais recentes, ou Declarao Negativa expedida pelo proprietrio
ou representante legalmente habilitado a responder pelo imvel;
> Verificar se no existe na Procuradoria Jurdica da Prefeitura Municipal
processo expropriatrio sobre o imvel;
> Ateno regularidade das contas do condomnio, de energia e do IPTU sobre o imvel;
> Verificar se o imvel passvel de aprovao pelo Corpo de Bombeiros, conforme as exigncias da localidade;
> O escritrio de contabilidade dever pesquisar se existem outras exigncias do poder pblico
referente ao imvel para o exerccio da atividade;
> Caso o imvel esteja em negociao por intermdio de uma imobiliria, importante saber sua procedncia
e, se possvel, manter contato direto com o proprietrio do imvel para facilitar e melhorar a negociao;
> Possibilidade de um perodo de carncia para o incio do pagamento de aluguel, com tempo
necessrio para realizar as obras e instalaes at o incio das atividades. Argumentar sobre os
investimentos e benfeitorias ao imvel;
> Para negociar o valor do aluguel, ateno ao parmetro dos imveis vizinhos semelhantes ao negociado;
> Aps acertar os valores mensais, as datas de pagamento devero ser estabelecidas.
> Entender a viabilidade de cobrana bancria do aluguel, para facilitar o controle das datas de pagamento;
O Executivo de Negcio dever validar se o imvel escolhido tem condies e segue todos os pr-requisitos
para a instalao do escritrio TIM Sales Business;
Sem impedimento para a instalao do escritrio no local, o contrato de locao do imvel dever ser providenciado com reconhecimento de firma e registro em cartrio.

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ESTRUTURA
Fsica
Criar uma atmosfera de vendas, com infraestrutura necessria para a realizao das tarefas, estimulando a
interao/integrao da equipe e contribuindo para a superao dos desafios, de extrema importncia.
Comprovadamente, o ambiente influencia muito no comportamento das pessoas. Quando entramos em um TBP,
fundamental existir uma atmosfera de vendas.
O escritrio de um TBP da TIM deve, no mnimo, estar organizado com os seguintes ambientes:
Sala de Vendas
O ambiente da sala de vendas deve estar estruturado para elevar a motivao das equipes. Ele deve estar bem iluminado, arejado, limpo e dar destaque aos seguintes itens:
> Temas de campanha de Vendas;
> Quadro de resultado de Vendas;
> Temas estimulantes, como galeria de fotos dos campees da semana e do ms e
ranking de vendas dos consultores.
Dever haver separao das equipes em clulas (tipo mesas de reunio), no havendo a necessidade de separao fsica
(divisrias ou paredes). No h necessidade de um computador para cada vendedor, porm deve haver pelo menos 1
computador exclusivo para cada grupo de 5 consultores no salo de vendas. Este nmero garantir o acesso de toda a
fora de vendas, principalmente nas aes de capacitao e certificao que ocorrem online.
Um dos principais itens da sala de vendas o quadro de Esteira de Vendas. Este deve estar fixo em local de destaque nesse
ambiente e seguir um padro de informaes que deve privilegiar as 20 principais negociaes de cada time de vendas.
Sempre que possvel, utilize um quadro para cada time de Vendas/Supervisor.

Quando surgir um novo negcio, que no estava a princpio entre os 20 maiores,
inclua-o no quadro e retire os de menor importncia.
Sala de Telemarketing
O Telemarketing deve se posicionar em local separado, livre de rudos externos, com recursos individuais como hand free,
computadores, mesas, linhas telefnicas e com acesso restrito somente aos supervisores e gerentes.

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Os horrios de maior produtividade do Telemarketing so das 9h s 12h e das 14h s 17h.

Portanto, programe o almoo e lanche da equipe fora desses horrios.
Dessa forma, o tempo de trabalho ser otimizado ao mximo.
Sala de Back Office

Assim como as demais reas, a sala do Back Office precisa de um espao prprio. Esta rea faz grande interface com a
rea de vendas. Sendo assim, fundamental que o BO e times de vendas estejam prximos.
Porm, extremamente necessrio que esta sala esteja em local separado, pois existem momentos em que os BOs
precisam de concentrao (isolamento), a fim de otimizar o trabalho.
A relao de BOs e computadores deve ser sempre de um para um. Este cargo tem interao muito grande com sistemas
e controles, fazendo uso de computadores durante todo o dia.
Bloqueie nas mquinas do BOs e Telemarketing o acesso s redes sociais como Facebook e Orkut,
assim como do MSN. Assim, se garantir maior concentrao e tempo de trabalho dessas equipes.
Sugesto de Organizao Fsica dos Ambientes :
importante que a sala de vendas ocupe, sempre que possvel, o centro do escritrio, pois ela possui interao com
todas as outras reas, e o principal ambiente dentro de um TBP, necessitando de informaes de todas as reas da
estrutura.
papel do TBP garantir as condies contratuais acima.

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INFRAESTRUTURA DE SISTEMAS
O TBP dever dispor da infraestrutura mnima abaixo especificada, como forma de obter as condies de acesso ao
sistema operacional da TIM:
a) microcomputador Pentium III ou superior com configurao de, no mnimo, 64MB RAM e 2GB de HD,
e aplicao Internet Explorer 6 ou superior com placa de som e vdeo;
b) impressora para papel A4;
c) acesso internet banda larga;
d) modem com velocidade mnima de 56 Kbps;
e) no-break;
f) equipamentos de scanner nos seguintes modelos:
> HP 5590;
> Canon Lide25;
> HP 2400;
> HP 3800;
> Canon Lide20;
> Canon Lide30;
> Kodak i260;
> Kodak i660;
> Kodak i65;
> Xerox Linha Documate;
> Bell&Howell Truper 3200 Flatbed Scanner.
O dimensionamento dos computadores dever obedecer s seguintes regras

> 1 computador com acesso a internet para cada 5 consultores;
> 1 computador com acesso a internet para cada Supervisor;
> 1 computador com acesso a internet para cada BO;
> 1 computador com acesso a internet para cada Telemarketing.
Linhas Telefnicas Fixas

> 1 linha fixa para cada Telemarketing;
> 1 linha fixa para cada BO;
> 1 linha fixa para o Administrativo.
Linhas Celulares
O parceiro dever ter contrato corporativo com a TIM de linhas celulares, dentro do plano parceiro vigente,
nos seguintes dimensionamentos:
> 1 linha mvel TIM para cada Consultor;
> 1 linha mvel TIM para cada Supervisor;
> 1 linha mvel TIM para cada 5 Telemarketing.
papel do Executivo de Negcio garantir as condies contratuais acima.

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Sistemas Utilizados
O Executivo de Negcio deve conhecer todos os sistemas TIM, assim como aqueles mais utilizados em um parceiro,
para facilitar o andamento de suas demandas. So eles:

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Como pedir Logins e Reset de Senhas

No ato do credenciamento do parceiro, o GAC encaminha todos os logins de acesso
necessrios para a realizao de suas atividades.
Havendo necessidade de reset de senhas, o Executivo de Negcio dever instruir o TBP a enviar e-mail padro
ao NAC, com mais os dados necessrios:
> Razo Social;
> CNPJ;
> Login da ferramenta;
> Nome do usurio que consta no sistema (nem sempre a Razo Social).
Ferramentas: Radar, ASPIX, P2B e VERO.
O NAC ter o prazo de 24 48 horas para solicitar as reas responsveis e retornar ao TBP.
Para alguns aplicativos o reset deve ser feito pelo usurio atravs do prprio sistema, conforme abaixo:
P2B
A troca de senha do sistema P2B deve ser feita conforme mostramos abaixo:

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e-TIM
No e-TIM, ao informar o login e senha e retornar a informao de Usurio/senha invlido para acessar o e-TIM, basta
clicar na opo Esqueci minha senha, para solicitar uma nova.
Informar o login na tela seguinte e a nova senha ser enviada para o e-mail cadastrado no momento do credenciamento/
cadastramento.
Ateno: para primeiro acesso, necessrio clicar na opo Novo Cadastro e preencher os dados solicitados.
A senha ser enviada para o endereo de e-mail cadastrado.
RADAR
No RADAR, ao informar o login e senha, se a senha estiver incorreta, o sistema retorna a mensagem seguinte: Login ou
Senha Invlidos, favor digitar novamente. Restam X tentativas e seu login ser bloqueado!.

92
Para receber nova senha, antes da 3 tentativa, o TBP deve solicitar no

prprio aplicativo atravs da opo esqueci:
Na tela seguinte, informar o login ou e-mail e a nova senha ser enviada para o e-mail cadastrado no momento do
credenciamento/cadastramento.
Caso, a senha esteja correta e o TBP deseje apenas alterar a senha, ao acessar o aplicativo, basta clicar na opo
Alterar senha na barra superior direita da tela e solicitar a alterao. A nova senha ser enviada para o e-mail cadastrado no momento do credenciamento/cadastramento.

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VERO
No VERO, ao informar o login e senha na primeira tela, se receber a informao Usurio ou login invlidos, o TBP
poder clicar na opo Esqueci Senha e solicitar nova senha. A nova senha ser encaminhada para o e-mail cadastrado
no momento do credenciamento. O Login T+Matrcula.
CADASTRO DE COLABORADORES E E-MAIL DO TBP

O TBP dever manter um e-mail vlido e atualizado para que a TIM possa enviar seus comunicados e
orientar e garantir que o parceiro consulte diariamente sua caixa de e-mails .
papel do TBP garantir que as reas internas da TIM tenham

em seu cadastro os e-mails dos parceiros atualizados nas DLs.
Outro ponto fundamental o controle do cadastro dos colaboradores do TBP no Radar.

Para isso, o TBP dever deve tornar inativos seus colaboradores que foram desligados no Radar
e manter seus dados (Cargo, CPF, GSM, e-mail) atualizados.
Gere o relatrio no Radar, no caminho:
Listar Relatrios > Colaboradores TBP.

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papel do TBP garantir a atualizao dos colaboradores no Radar.

baseado nesse cadastro que os indicadores sero gerados.

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Funcional
Organograma sugerido do TBP
O principal pilar da estrutura do TBP o Time de Vendas. Cada time de vendas composto por um Supervisor e um grupo
de consultores. O Supervisor responsvel pela gesto e o resultado de todo o seu time de vendas. Para suportar todos
os processos de vendas e garantir a excelncia operacional, deve existir uma rea de Back Office, que ser constituda
pelo lder e por um grupo de BO. Completando a estrutura, o Telemarketing a pea fundamental no cumprimento do
agendamento e assertividade das visitas. sempre bom lembrar que a estrutura do TBP pode variar de acordo com as
necessidades geogrficas. TBPs que atendam uma rea com alta disperso podero possuir estruturas diferenciadas e
remotas, visando sempre atender s necessidades do mercado.
O Telemarketing pode estar centralizado na Matriz do TBP, uma vez que poder agendar visitas para todas as filiais,
facilitando a gesto. Porm, calcule os custos das ligaes DDD feitas pelo Telemarketing, estas podem inviabilizar uma
gesto centralizada, sendo necessria a disponibilizao de sites locais em cada filial.

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Abaixo, seguem alguns exemplos de reas complementares que podem ser criadas para auxiliar os TBPs:
Recursos Humanos
Com a criao de uma rea especfica de Recursos Humanos, o TBP estar investindo em um melhor recrutamento e
seleo de funcionrios, alm de contribuir fortemente em ganhos de capacitao, motivacionais e desenvolvimento
pessoal e profissional de todos da equipe. O parceiro deve lembrar que o pilar recursos humanos fundamental para o
sucesso de seu negcio.
Faa o clculo junto com seu parceiro de quanto ele gasta com os erros de contratao, assim como no alto turnover da fora de vendas. Provavelmente a contratao de um profissional especializado na rea sar mais barato para o empresrio.
Procurem profissionais recm-formados, pois estes, alm de terem excelentes ideias,

so geralmente os que aceitam os salrios menores.
Contabilidade/Financeiro
Uma rea contbil/financeira, far com que o TBP tenha um controle mais efetivo e preciso de seus ativos e passivos,
balano contbil e DRE, assim como em suas responsabilidades fiscais e pagamento de salrios e comisses da equipe.
Resumo da Estrutura Funcional

O TBP dever manter uma estrutura de pessoal adequada, suficiente e capacitada para a prestao dos servios.
Todos os funcionrios devero estar devidamente cadastrados e com os dados atualizados nos Sistemas da TIM:
> Mnimo de 1 Gerente de Vendas;
> Mnimo de 1 Supervisor de Vendas para cada grupo de 10 consultores de vendas;
> Mnimo de 1 Auxiliar Administrativo;
> Equipe mnima de 10 consultores;
> Mnimo de 1 Back Office para cada 5 consultores;
> Mnimo 1 Telemarketing para cada 5 consultores.
papel do TBP garantir as condies contratuais acima, assim como garantir

que 100% da equipe de vendas realizem a Formao Bsica antes do incio de suas atividades.

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Descrio de cargos dos funcionrios na estrutura do TBP

Empresrio/Scio
Funes do Cargo:
> Cumprir as diretrizes e polticas do programa de canais;
> Conhecer e disseminar os valores da TIM junto equipe;
> Definir objetivos estratgicos para a empresa nos campos de: finanas, mercado,
qualidade, processo e patrimnio humano;
> Estabelecer objetivos, metas individuais e planos operacionais;
> Definir e gerenciar o conjunto de indicadores, metas e responsveis para cada objetivo estratgico;
> Acompanhar a evoluo dos indicadores e planos de ao para cada objetivo estratgico;
> Acompanhar os movimentos da concorrncia e traar aes de combate.
Supervisor de Vendas
Escolaridade: superior completo/cursando;
Conhecimento tcnico em informtica: Windows, Office, Internet.
Funes do Cargo:
> Direcionamento e acompanhamento das aes de vendas;
> Gesto do funil de vendas;
> Garantir o preenchimento com qualidade da ficha de visita e o cumprimento dos planos de ao;
> Realizar a puxada diria de vendas, anlise das fichas de visita, reunio semanal
e fechamento do ms com os vendedores;
> Avaliar periodicamente a equipe de vendedores, propor planos de ao individuais e realizar coaching;
> Conhecimento, divulgao e garantia do cumprimento dos processos, procedimentos
e polticas comerciais por parte da equipe;
> Definio e distribuio das metas de vendas aos vendedores;
> Visitar os clientes mais importantes com os vendedores;
> Acompanhar e avaliar o desempenho comercial e postura do vendedor em visita aos clientes.
Competncias do cargo
1. Liderana
> Motivar, valorizar e avaliar permanentemente os vendedores.
Fazer com que o hbito de dar e receber feedback seja comum nas suas relaes com a equipe;
> Coordenar e orientar o trabalho da sua equipe, delegar responsabilidades, dar o suporte
necessrio e tomar decises geis e transparentes, comunic-las com clareza;
> Ser uma pessoa prxima e disponvel para todos aqueles que precisarem de apoio e orientao.
2. Foco no negcio e no resultado
> Atender sempre com qualidade e superar as expectativas e necessidades dos clientes;
> Trabalhar em conjunto, equacionar problemas e compartilhar responsabilidades;
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> Buscar continuamente o aumento da rentabilidade e das receitas, atravs da racionalizao dos custos;
> Demonstrar viso integrada do negcio, conhecer o mercado e a concorrncia, planejar e administrar
adequadamente as prioridades.
3. Orientao para o cliente
> Adotar uma postura emptica e proativa, identificar e se antecipar s necessidades dos clientes;
> Estar atento ao cliente, estabelecer compromissos e vnculos de fidelidade;
> Cativar, manter, surpreender positivamente o cliente, atravs de um atendimento de qualidade.
4. Empreendedorismo
> Antecipar-se aos problemas e oportunidades;
> Facilitar o acesso e a disseminao das informaes necessrias para que o trabalho evolua com qualidade;
> Tomar iniciativas e agir de forma coerente com os objetivos da empresa e do Programa de Canais;
> Ter viso global das atividades para alavancar negcios e assegurar uma posio competitiva ao Agente.
5. Gesto do relacionamento
> Ser cooperativo: estar sempre disposto a ajudar e trabalhar com outras pessoas
e incentivar esse comportamento em sua equipe;
> Manter relacionamento cordial e respeitoso, administrar as diferenas individuais.
Abordar situaes de conflito nos momentos e lugares adequados, sempre com o propsito de resolv-las;
> Saber ouvir, colocar-se no lugar do outro, para entender e considerar o que as pessoas tm a dizer;
> Fazer crtica construtiva, sempre investigar as situaes e argumentar com fatos.
6. Desenvolvimento Pessoal
> Demonstrar interesse no seu prprio desenvolvimento, sem esperar que a empresa tome todas as iniciativas;
> Demonstrar ambio profissional, buscar permanentemente novos desafios;
> Manter-se sempre informado, desenvolver relaes e buscar o conhecimento onde ele estiver;
> Ter iniciativa para buscar novas experincias, aplic-las sempre que possvel e
compartilh-las com sua equipe e pares.
Consultor de Vendas
Escolaridade: superior cursando ou 2 grau completo.
Conhecimento Tcnico em Informtica: Windows, Office, Internet.
Experincia: mnimo de um ano em vendas.
Funes do Cargo:
> Prospeco e identificao de oportunidades de vendas porta a porta
(vendas de impacto) feitas com agressividade comercial;
> Propor aos clientes novas solues em telecomunicaes que resultem em fechamento de negcios;
> Cumprir as diretrizes das aes comerciais;
> Mapeamento da concorrncia;
> Atualizar os dados cadastrais da sua base de clientes;

99
> Conhecimento e cumprimento dos processos de vendas;

> Cumprimento dos processos, procedimentos e polticas comerciais;
> Postura correta e assertiva com relao imagem da TIM;
> Manter boa apresentao.
Competncias do cargo:
1. Capacidade Tcnica
> Ser bem preparado, demonstrar domnio da sua especialidade;
> Analisar e solucionar as necessidades dos clientes rapidamente e identificar oportunidades de melhorias;
> Transformar seu conhecimento tcnico em aes que apresentem resultados no trabalho;
> Superar barreiras com criatividade, atravs da utilizao do seu conhecimento tcnico.
> Atender sempre com qualidade e cada vez melhor, superar as expectativas e necessidades dos clientes;
> Trabalhar em conjunto, equacionar problemas e compartilhar responsabilidades;
> Contribuir continuamente para o aumento da rentabilidade e da receita, atravs
da racionalizao dos custos sob sua responsabilidade;
> Cumprir os prazos a que se comprometer e administrar suas prioridades.
> Adotar uma postura emptica e proativa, identificar e antecipar-se s necessidades dos clientes;
> Estar atento ao cliente e criar vnculos de fidelidade;
> Cativar, manter, surpreender positivamente o cliente, prestar um atendimento de qualidade.
4. Empreendedorismo
> Buscar e disseminar as informaes necessrias para que o trabalho evolua com qualidade;
> Tomar iniciativas e agir de forma coerente com os objetivos da empresa e do
Programa de Canais. Assumir responsabilidades;
> Ter viso global das atividades, que permita alavancar negcios e assegurar
uma posio competitiva para a empresa.
5. Disposio para trabalho em equipe
> Ser cooperativo, estar sempre disposto a ajudar e trabalhar com outras pessoas;
> Manter relacionamento cordial e respeitoso, administrar as diferenas individuais.
Abordar situaes de conflito nos momentos e lugares adequados, com o propsito de resolv-las;
> Saber ouvir, colocar-se no lugar do outro, para entender e considerar o que as pessoas tm a dizer.
> Manter-se sempre informado e buscar o conhecimento onde ele estiver;
> Ter iniciativa para buscar novas experincias, aplic-las sempre que possvel e
compartilhar com seus colegas e pares.

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Back Office
Escolaridade: superior cursando ou 2 grau completo.
Conhecimento Tcnico em Informtica: Windows, Office, internet.
Experincia: no exigida.
Funes do Cargo:
> Cumprimento dos processos, procedimentos e polticas comerciais;
> Cumprimento dos prazos e qualidade do envio das informaes TIM;
> Emisso dos documentos para a formalizao da venda;
> Interface com as reas operacionais da TIM;
> Atualizao das informaes nos sistemas operacionais;
> Garantir a qualidade e veracidade da documentao enviada TIM (conforme check list);
> Acompanhamento e atualizao das informaes das aes de vendas.
> Atender sempre com qualidade e cada vez melhor, superar as expectativas e necessidades dos clientes;
> Trabalhar em conjunto com sua equipe, equacionar problemas e compartilhar responsabilidades;
> Contribuir continuamente para o aumento da rentabilidade e da receita, atravs da racionalizao
dos custos sob sua responsabilidade;
> Cumprir os prazos a que se comprometer e administrar as prioridades.
2. Comunicao e Negociao
> Capacidade de transmitir e expressar verbalmente ideias, de forma clara e objetiva,
bem como apreender as informaes recebidas;
> Habilidade em dialogar, trocar informaes, buscar sadas para um problema, sempre procurar um consenso;
> Capacidade de influncia e de negociao com a equipe e com os clientes, estabelecer uma relao
produtiva que atenda aos interesses de ambas as partes.
> Adotar uma postura emptica e proativa, identificar e se antecipar s necessidades dos clientes;
> Estar atento ao cliente e criar vnculos de fidelidade;
> Cativar, manter, surpreender positivamente o cliente: prestar um atendimento de qualidade.
4. Organizao e Disciplina
> Acatar normas e procedimentos adotados por sua empresa e sua rea de trabalho;
> Capacidade para definir prioridades e criar condies para alcan-las;
> Manter o ritmo e a qualidade do trabalho, independente das presses de prazos;
> Capacidade de resistir s frustraes, com foco em aes concretas e produtivas.
5. Disposio para trabalho em equipe
> Ser cooperativo, estar sempre disposto a ajudar e trabalhar com outras pessoas;
> Manter relacionamento cordial e respeitoso, administrando as diferenas individuais;
> Abordar situaes de conflito nos momentos e lugares adequados, com o propsito de resolv-las;
101
> Demonstrar ambio profissional, buscar permanentemente novos desafios dentro do parceiro;
> Estar sempre informado, buscar o conhecimento onde ele estiver;
> Ter iniciativa para buscar novas experincias, aplic-las sempre que possvel
e compartilhar com sua equipe e pares.
Telemarketing
Escolaridade: 2 grau completo.
Conhecimento tcnico em informtica: Windows, Office, Internet.
Experincia: no exigida.
Funes do Cargo:
> Garantir o agendamento das visitas dos Consultores de Vendas;
> Garantir a qualidade deste agendamento baseado no planejamento de rotas;
> Reportar desvios no atendimento e reclamaes de clientes para o Supervisor de Vendas;
> Interface com a equipe de vendas;
> Realizar a pesquisa de assertividade de visitas;
> Realizar follow-up de propostas a vencer e contratos em poder dos clientes.
Recursos Humanos (opcional)
> Escolaridade: superior completo.
> Conhecimento tcnico em informtica: Windows, Office, Internet.
> Experincia: mnimo de dois anos em Recursos Humanos (podendo incluir estgio).
> Experincia em recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento,
pesquisa de clima, entrevista de desligamento e benefcios.
Funes do Cargo:
> Recrutamento e seleo de colaboradores;
> Desenvolvimento de testes e dinmicas para aplicao em processos de seleo;
> Elaborao de plano de cargos e salrios, polticas de desempenho, remunerao por resultados;
> Anlise de ambiente de trabalho, recrutamento de colaboradores, avaliao de desempenho 360o,
Situacional, feedback de clima organizacional e treinamento de colaboradores;
> Propor aes para aumento da motivao dos funcionrios, como campanhas e benefcios;
> Gesto do turnover do TBP;
> Definio das competncias dos cargos do TBP.
Foco no negcio e no resultado
> Atender sempre com qualidade e cada vez melhor, superar as expectativas e necessidades dos clientes internos;
> Trabalhar conjuntamente com sua equipe, equacionar problemas e compartilhar responsabilidades;
> Contribuir continuamente para o aumento da rentabilidade e da receita, atravs da racionalizao
dos custos sob sua responsabilidade;
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Comunicao e Negociao
> Capacidade de influncia e de negociao com a equipe, a fim de estabelecer uma relao produtiva
que atenda aos interesses de ambas as partes.
Mobilizador
> Criar um ambiente de confiana e criatividade;
> Estimular a integrao para a superao de desafios e metas;
> Ser uma pessoa prxima e disponvel para todos aqueles que precisem de apoio e orientao;
> Envolver a equipe na direo de um objetivo, comemorar as conquistas e valorizar as vitrias.
Empreendedorismo
> Tomar iniciativas, agir de forma coerente com os objetivos dos parceiros
e assumir as responsabilidades pertinentes.
Disposio para trabalho em equipe
> Ser cooperativo; estar sempre disposto a ajudar e trabalhar com outras pessoas;
Capacidade tcnica
Multiplicador (opcional)
> Escolaridade: superior completo.
> Conhecimento tcnico em informtica: Windows, Office, Internet.
> Experincia: ministrar treinamento, facilidade em se comunicar e transmitir conhecimento.
> Conhecimento pleno de produtos, servios e planos TIM.
> Conhecimento do mercado e tecnologias de Telecomunicaes.
Funes do Cargo:
> Ministrar treinamento com textos, exposies tericas e prticas;
> Garantir que as metas de participao sero atingidas e aprovao no Programa de Certificao;
> Participar e garantir a participao dos vendedores nos treinamentos;
> Atuar como multiplicador de conhecimento quando necessrio;
> Manter-se atualizado quanto aos programas de treinamento TIM;
> Acompanhar o desempenho dos funcionrios, esclarecer dvidas e dar suporte equipe de vendas;
103
> Acompanhar todo vendedor na primeira visita, oferecendo coaching e feedback;

> Acompanhar e visitar as maiores negociaes, juntamente com os supervisores e consultores.
Idem a Recursos Humanos.
Informaes Gerenciais (opcional)
> Escolaridade: superior completo ou cursando;
> Conhecimento tcnico em informtica: Windows, Office, Internet, Excel avanado,
conhecimento avanado de Access e SQL, Macros;
> Experincia: mnimo de um ano em elaborao de planilhas com uso dos recursos avanados do Excel e Acess;
> Desejvel que o profissional tenha noes de gerenciamento da rotina de trabalho e ferramentas
da qualidade (PDCA e Diagrama de Causa e Efeito).
Funes do Cargo:
> Transformar dados brutos em informaes;
> Munir todas as reas do TBP com as informaes necessrias para a realizao de suas atividades;
> Entender e trabalhar todos os relatrios divulgados pela TIM, aprofundar-se nos desvios do TBP;
> Gerar relatrios de acompanhamento de vendas e indicadores de qualidade;
> Confeccionar relatrios que permitam planejamento e tomada de decises;
> Garantir interface com todas as reas;
> Estruturar o Planejamento de Visitas, definindo rotas baseadas em informaes
de geomarketing e mapeamento da concorrncia;
> Ser o responsvel pelo relacionamento com a TIM para assuntos referentes ao controle
de vendas (indicadores, campanhas, resultados de vendas e suas respectivas contestaes).
Importante: o analista deve evitar a redundncia de informao e no deve criar vrios relatrios com as mesmas
informaes para otimizar seu tempo de trabalho. A tomada de deciso ser feita sobre suas anlises, assim, de
extrema importncia para o TBP que esta funo dissemine o conceito de fonte nica de informao.
Foco no negcio e no resultado
> Atender sempre com qualidade e cada vez melhor, superar as expectativas
e necessidades dos clientes internos;
> Trabalhar conjuntamente com sua equipe, equacionar problemas e compartilhar responsabilidades;
> Contribuir continuamente para o aumento da rentabilidade e da receita,
atravs da racionalizao dos custos sob sua responsabilidade;
Comunicao e Negociao
> Capacidade de influncia e de negociao com a equipe a fim de estabelecer uma relao produtiva
que atenda aos interesses de ambas as partes.
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Capacidade tcnica
Empreendedorismo
> Tomar iniciativas, agir de forma coerente com os objetivos do parceiro e assumir as responsabilidades pertinentes.
Disposio para trabalho em equipe
> Ser cooperativo; estar sempre disposto a ajudar e trabalhar com outras pessoas;
Desenvolvimento Pessoal
> Demonstrar ambio profissional, buscar permanentemente novos desafios dentro do parceiro;
> Estar sempre informado, buscar o conhecimento onde ele estiver;
> Ter iniciativa para buscar novas experincias, aplic-las sempre que possvel e compartilhar com sua equipe e pares.
Divulgao das vagas

As vagas de emprego disponveis no TBP podem ser divulgadas junto s consultorias de RH, nos sites de emprego
mais acessados na regio ou na mdia regional.
Dever ficar claro no anncio: escolaridade exigida, experincia profissional anterior, atitudes desejadas e observaes
(ex.: morar em determinada regio, disponibilidade para viagens, etc.).
Se optar por ter um RH prprio, este dever ser o primeiro contratado, depois os supervisores e lderes.
Dessa forma o empresrio ter apoio para realizar todas as demais contrataes;
Todo pessoal dever ser contratado com pelo menos 15 dias de antecedncia inaugurao do escritrio,
para que todos possam participar da capacitao inicial.
Processo de Seleo e Contratao

Caso o TBP opte por ter um RH prprio, recomendamos o seguinte processo:
1 > Divulgao (consultorias, sites ou mdia);
2 > Anlise e seleo de currculos;
3 > Provas tcnicas e psicolgicas;
105
4 > Dinmica de grupo;

5 > Entrevista realizada pelo RH;
6 > Entrevista realizada pelo Supervisor ou lder do TBP ao candidato;
7 > Admisso;
8 > Integrao ou ambientao;
9 > Capacitao.
Uma das fontes mais eficientes de captao de funcionrios so as indicaes dos prprios
colaboradores. Muitos indicam seus cnjuges, irmos, amigos, o que traz uma carga
de maior comprometimento pessoa que est entrando.
Admisso
Os documentos originais solicitados na admisso do candidato so:
> CTPS (Carteira de Trabalho e Previdncia Social);
> ASO Atestado de Sade Ocupacional Exame Mdico Admissional;
> 1 (uma) Foto 3 x 4 atual.
Fotocpias obrigatrias e legveis:
> Carteira Profissional (das pginas de identificao Foto e seu Verso, ltimo emprego e contribuio sindical);
> RG;
> CPF;
> Ttulo de Eleitor (com o comprovante da ltima eleio, quando aplicvel);
> Carto do PIS, se for reemprego;
> Comprovante de residncia que contenha Rua, Bairro e CEP atuais;
> Certificado de reservista (para homens maiores de 18 anos);
> Comprovao de escolaridade por documento prprio, expedido pela instituio de ensino e aprovado pelo MEC.
Situaes especiais (fotocpias dos documentos):
> Se for casado: Certido de Casamento.
> Se tiver filhos (as) menores de 14 anos: Certido de Nascimento de cada
filho (a) e carteira de vacinao de cada filho (a) em dia e atualizada.
Observao: o escritrio de contabilidade dever cadastrar o funcionrio no PIS (caso ele ainda no seja cadastrado) e
ele deve abrir uma conta-corrente para depsito dos salrios (ou informar o nmero, caso j possua uma).
Seleo
O processo de seleo envolve atividades que devem ser realizadas durante a implantao do TBP e sempre
que se fizer necessria a reposio de uma vaga ou aumento de quadro.
Neste material esto descritas as funes dos cargos do TBP, bem como o organograma, a ordem de contratao
106
sugerida e os passos do processo de contratao.

A seguir, trataremos com mais detalhes do processo de seleo, com algumas dicas prticas para o negcio.
Entrevista de Candidatos
A entrevista o momento da verdade com o candidato, de conhec-lo e dar a oportunidade de conhecer a empresa e a
funo qual se candidata. o mtodo mais eficaz para obteno de dados que permitem avaliar e projetar comportamentos e atitudes pessoais.
Em uma entrevista de seleo, o entrevistador dever falar pouco, fazer perguntas de respostas longas, baseadas nas
competncias de cada cargo. O ideal evitar que o candidato responda somente sim ou no. As perguntas devem ser
formuladas com ateno ao nvel de formao do candidato.
Tenha em mos o currculo. A seguinte sugesto de roteiro para a entrevista:
> Escolaridade;
> Experincias;
> Reviso dos antecedentes profissionais;
> Interesses pessoais;
> Motivao para o trabalho;
> Regras e normas de trabalho;
> Tolerncia ao estresse;
> Encerramento (neste momento, importante realizar uma apresentao formal
da empresa e explicar sobre a vaga disponvel).
Antes de terminar, explique as etapas do processo seletivo e quais sero os prximos passos dos que forem qualificados.
> A entrevista deve ser preparada e no improvisada;

> necessrio agendar e dispor de tempo suficiente (em mdia 30 minutos) para realizar a entrevista;
> Criar condies adequadas para a realizao da entrevista: em ambiente isolado,
sem barulho, sem circulao de pessoas, com mesa, cadeiras, caf, gua, fotos dos produtos, etc.;
> Dispor, de preferncia por escrito, de todas as informaes sobre o cargo, como horrio,
salrio e responsabilidades;
> Ter em mos e ler o currculo ou ficha do candidato para tomar conhecimento prvio
das suas experincias e habilidades;
> Colocar o candidato em situao psicologicamente confortvel.
Quem quer saber tudo a respeito do candidato deve deixar que ele fale;
> Informar que somente ao final da entrevista sero abordadas as informaes referentes vaga e condies
de trabalho. Isso evitar que se realize uma exposio detalhada da vaga antes da avaliao do candidato;
> Abordar todos os assuntos a respeito das questes mais relevantes;
> Muitas vezes, o candidato reservado e tmido durante a entrevista. Se houver a percepo
de que o candidato no se identifica com o trabalho, a entrevista dever ser encerrada;
> Objetividade e clareza nas respostas do candidato devem ser incentivadas.
importante perceber se ele olha diretamente para quem fala, com firmeza e segurana;

107
> As perguntas devem comear por COMO, POR QUE, QUANDO ou O QUE,
pois provocam uma resposta mais completa, ou seja, com mais possibilidade de anlise;
> O candidato deve ser ouvido atentamente. Caso algum aspecto deixe dvidas,
estas devem ser esclarecidas imediatamente. Isso facilitar a deciso sobre a escolha correta.
Seleo Final
A deciso deve ser tomada com base na negociao com o Supervisor ou lder do futuro funcionrio e verificao das
referncias dos candidatos. Aps esta etapa, dever ser marcada uma reunio presencial com o futuro funcionrio para
acertar todos os pontos da contratao.
Somente aps esta reunio os outros candidatos devero ser informados que no foram escolhidos. Isso porque, caso
o candidato escolhido no comparea ou desista de aceitar a proposta, outro poder ser convocado, sem que saiba que
no foi a primeira escolha.
Aspectos Legais de Contratao de Funcionrios

Chegou o momento do TBP contratar o seu funcionrio. De acordo com a natureza do negcio e a legislao trabalhista
vigente, o TBP ter mais de uma opo de contratao. Para tomar a deciso importante conhecer bem os tipos de
contrato de trabalho e a forma correta de utiliz-los, sempre de acordo com a Legislao Trabalhista Brasileira. Isso
garantir a reduo de custos e evitar problemas por desrespeito s regras legais de contratao. O contrato de trabalho pode ser com ou sem vnculo empregatcio. A determinao do contrato depender da existncia ou no da relao
trabalho.
Independentemente do que for acordado entre empregador e empregado, a Justia Trabalhista reconhece o vnculo de
emprego sempre quando as seguintes circunstncias so identificadas em conjunto:
> Subordinao hierrquica > o contratado no possui liberdade de atuao,
obedece a ordens e comando do contratante. O contratante distribui tarefas;
> Determinao de horrio de trabalho > o contratante controla a entrada e sada e horrio de almoo;
> Rotina de trabalho > habitual o trabalhador realizar as mesmas atividades,
no mesmo perodo de tempo e/ou localidade;
> Pessoalidade > o funcionrio no pode ser substitudo;
> Salrio > remunerao devida ao trabalhador por sua prestao de servio.
Tipos de Contratao
Contratao por Vnculo Empregatcio > contrato bilateral, fechado de forma clara e consciente, entre empregado e empregador quando o primeiro oferece suas habilidades enquanto o segundo necessita de mo de obra para a execuo
de atividades afins a seu negcio.
108
Quando existe o vnculo de trabalho,

a empresa responsvel pelo funcionrio e obrigada por lei a:
Registrar a contratao na carteira de trabalho;
Pagar salrio;
Garantir frias anuais mais 1/3;
Dcimo terceiro;
Pagar hora extra;
Depositar o Fundo de Garantia por Tempo de Servios (FGTS);
Recolher o INSS, entre outros benefcios.
O contrato de trabalho poder ser por tempo indeterminado. Nesses casos, o registro na carteira de trabalho prev a
data de incio, mas no prev qualquer condio ou prazo de trmino. A resciso contratual ocorrer mediante aviso
prvio com antecedncia de 30 dias por qualquer uma das partes.
Contratos com determinao de tempo de trabalho > possuem fixado o trmino da prestao de servio, com a sua
durao legal limitada por 2 anos. Segundo a Legislao Trabalhista, o contrato de trabalho pode assim ser identificado quando a vigncia depende de termo prefixado da execuo de servios especificados ou ainda da realizao de
certo acontecimento suscetvel de previso aproximada. Assim, o trmino do contrato poder ser determinado de forma
cronolgica, servio especfico ou realizao de certo acontecimento com previso aproximada.
A legislao permite esse tipo de contratao quando a natureza do servio justificar a determinao de prazo, para
atividades empresariais de carter transitrio ou contrato por experincia.
Contrato por experincia > uma das modalidades de contrato com prazo determinado. Seu objetivo avaliar se o
funcionrio tem aptido para exercer a atividade para a qual foi contratado. O contrato no pode exceder 90 dias. Aps
este perodo, o contrato passa automaticamente a vigorar como contrato com prazo indeterminado.
A resciso do contrato anterior ao prazo determinado e sem previso no contratual implicar indenizao no valor igual
metade da remunerao a que teria direito se o contrato fosse cumprido at o final Quando no existe o vnculo de
trabalho, a relao de trabalho mais simples, a empresa no possui responsabilidade com o trabalhador e com isso,
reduz os seus encargos sociais.
Contratao Sem Vnculo Empregatcio > a relao de emprego entre contratante e contratado, por sua natureza, no
constitui vnculo, ou seja, na prestao de servio, no existe relao de subordinao, rotina de trabalho, determinao
e controle de horrio de trabalho. A contratao sem vnculo empregatcio pode ser subdividida em:
> Trabalho eventual > ocasionais sem existncia de continuidade. A prestao de servio ocorre sem qualquer
possibilidade de permanncia. A CLT no se aplica a essa modalidade de trabalho e, para a previdncia,
equiparado ao funcionrio autnomo;
> Trabalho avulso > servio espordico e fornecido a vrias empresas, agrupado em entidades de classe.
As principais caractersticas esto na intermediao do sindicato do trabalho na colocao da mo de obra,
curta durao de servio e remunerao paga por rateio.
> Trabalho temporrio > prestado por pessoa fsica a uma empresa, para atender necessidade transitria de
substituio de pessoal regular ou acrscimo extraordinrio de servio. Ele um contrato de prazo determinado
e dever ocorrer no prazo mximo de 3 meses. O trabalhador nessa modalidade ter os mesmos direitos
do trabalhador de contrato determinado.

109
> Trabalho autnomo > caracterizado pelo trabalhador prestador de servios de natureza eventual, sem haver
qualquer cumprimento das regras de uma jornada de trabalho e estrutura hierrquica. O servio ser executado
por sua conta e risco e poder ser desenvolvido no estabelecimento do contratante ou no, ainda que sem
controle por parte dele. O autnomo possui registro no INSS (Contribuinte Individual) e prefeitura local.
Dependendo da categoria profissional, ele pode ou deve estar tambm registrado em algum rgo da sua classe
-sindicato ou conselho regional. A formalizao entre o contratante e o autnomo realizada pelo Recibo
de Pagamento a Autnomo (RPA). Esse documento gerado no ato da efetivao do pagamento pelos
servios prestados.
Ateno: a Legislao do Trabalho reconhece de fato o que praticado e no somente o que est
acordado em um contrato. Assim, se uma pessoa contratada sem vnculo empregatcio e a Justia
reconhecer vnculo, o TBP ser obrigado a ressarcir a pessoa com todos os direitos previstos pela CLT.
Manuteno de Pessoas
Uma vez admitidos, os funcionrios esto sujeitos a normas e regras de trabalho, bem como adquirem direito sobre a
remunerao e benefcios oferecidos.
Normas e Regras de Trabalho

Uniforme, Crach e Carto de Visita.
Todos os funcionrios devero obrigatoriamente usar crachs. Os vendedores devero usar crachs e uniformes
(opcional), alm de portar cartes de visita para entrega aos clientes.
Esclarecimentos sobre modelos e processos de confeco destes materiais esto disponveis no captulo de
comunicao (solicitar auxlio de seu Executivo de Negcios).
Apresentao Pessoal
A aparncia de todos os colaboradores dever ser impecvel. Para isso eles devem estar:
> Com os uniformes limpos, passados e em ordem;
> Com os cabelos sempre penteados e limpos;
> Mulheres podero utilizar uma maquiagem leve;
> Homens devero estar barbeados e com cabelos cortados.
Controle de Horas Trabalhadas

O TBP poder adotar o registro de horrio de trabalho por meio de folha de ponto, eletrnica ou manual. Os registros
feitos diariamente pelos empregados devero ser encaminhados ao escritrio de contabilidade ao fim do ms, para que
o pagamento seja processado corretamente.

110
Remunerao e Benefcios
As disposies abaixo so vlidas quando o TBP opta por estabelecer o vnculo
empregatcio com seu funcionrio, nesses casos, dever por obrigao legal:
> Registrar a contratao na carteira de trabalho;
> Pagar salrio;
> Garantir frias anuais mais 1/3;
> Dcimo terceiro;
> Pagar horas extra;
> Depositar o Fundo de Garantia por Tempo de Servios (FGTS);
> Recolher o INSS, entre outros benefcios.
Poltica de Salrios e Benefcios

importante que o piso salarial esteja, no mnimo, em linha com o mercado local. Os funcionrios que exercerem a funo
de vendas faro jus a uma comisso sobre seu resultado, conforme margem de lucro conhecida para cada item vendido.
Benefcios
Quanto aos benefcios, sugerimos:
Benefcios Obrigatrios:
> Vale-transporte*;
> Vale-refeio;
> Mvel TIM.
* Alm dos vales-transportes, obrigatrio para ida e volta do funcionrio ao trabalho, o TBP dever fornec-los nas
quantidades semanais necessrias para o deslocamento a trabalho dos vendedores.
Benefcios Recomendveis:
Para implantao destes, sugerimos um estudo de viabilidade financeira ou converso de parte da comisso sobre metas
paga pela TIM em benefcios.
> Assistncia mdica e odontolgica;
> Cesta bsica.
Outros benefcios possveis:
Auxlio Combustvel (ajuda de custo), Auxlio Creche, Auxlio Educao
(Faculdade), Auxlio Farmcia, Previdncia Privada e Seguro de Vida.
Campanhas Motivacionais.
Desligamento
Em ocasies de desligamento de colaboradores, o parceiro dever ter alguns cuidados especficos
por ser um Prestador de Servios.

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Finalizao do Processo de Desligamento:

Todos os materiais de comunicao devem ser recolhidos. O destino desses materiais e sua boa
utilizao uma das responsabilidades do TBP sobre a imagem da Marca. Alm disso, de responsabilidade do
parceiro excluir o funcionrio de todos os sistemas da TIM em que tenha sido cadastrado. O TIM Mvel dever ser
recolhido e a linha cancelada. Sugerimos tambm que todos os benefcios concedidos sejam imediatamente suspensos.
Segue abaixo a lista de todos os materiais que devero ser recolhidos:
> Uniformes (nas mesmas quantidades que foram entregues);
> Folhetos e materiais de comunicao fornecidos pela TIM;
> Tabelas de preos e portflio de aparelhos;
> Crach;
> Cartes de Visitas;
> TIM Mvel (chip e aparelho).
DISPOSIES DA CLT
Jornada de Trabalho
A durao normal da jornada de trabalho dever seguir o critrio imposto pelo sindicado da categoria. Pela CLT, a jornada dos empregados, em qualquer atividade, de 8 horas dirias, desde que no seja fixado expressamente outro
limite, com exceo dos casos diferenciados. A durao normal de trabalho poder ser acrescida de at 2 horas dirias,
mediante acordo coletivo de trabalho.
Em casos de necessidade imperiosa, a durao da jornada poder exceder o limite legal, para atendimento de servios
inadiveis ou de fora maior, cuja inexecuo acarrete prejuzo comunidade. Nesses casos, as autoridades competentes devero ser comunicadas.
As horas extraordinrias trabalhadas, alm da jornada normal, tero acrscimo de pelo menos 50% sobre o valor da hora
normal. Este percentual poder ser maior de acordo com as especificidades; as horas suplementares tambm podero
ser compensadas pela correspondente diminuio em outro dia, tambm por fora de acordo coletivo de trabalho. Neste
caso, necessrio um acordo prvio de compensao de horas;
assegurado ao empregado o mnimo de uma e o mximo de duas horas de intervalo para refeio, sempre que a
jornada exceder a 6 horas. E de 15 minutos de descanso, em caso de a jornada de trabalho ultrapassar 4 horas ininterruptas; entre duas jornadas de trabalho, haver um perodo mnimo de 11 horas consecutivas para descanso.
Horas Extras
O limite mximo de horas trabalhadas, estabelecido na Constituio Federal, de 44 horas semanais, ou seja, at 10
horas dirias (8 horas, com possibilidade de prorrogao em mais 2 horas extras), mas que no devem ultrapassar 44
horas semanais.
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Conforme a CLT, hora extra aquela trabalhada alm da jornada contratual de trabalho. Caso o contrato de trabalho
seja firmado em jornada diria de 8 horas, toda hora excedente ser considerada como extraordinria. De acordo com o
contrato de trabalho ou Conveno Coletiva, as horas extras devero ser destacadas e superiores em pelo menos 50%
do valor da hora normal.
O adicional de hora extra dever ser pago com base na Conveno Coletiva de Trabalho do sindicato local a que o
funcionrio estiver vinculado; horas extras trabalhadas de forma contnua, ou seja, de segunda-feira a sbado da
mesma semana, tambm devero ser pagas no descanso semanal, quando contratado no regime de pagamento por
hora -horista-, porm, o Acordo Coletivo poder impor regras diferenciadas para os horrios extraordinrios, como,
por exemplo, obrigar o empregador a adicionar ao DSR-Descanso Semanal Remunerado independente de serem horas
contnuas ou no.
Para evitar possveis reclamaes trabalhistas, certifique-se de que:
> Todos os funcionrios da empresa registram o nmero de horas trabalhadas por dia no sistema, carto ou
livro de ponto. Desta forma, haver sempre certeza de quantas horas foram trabalhadas, alm de se saber
quantas dessas horas so extras;
> A realizao de horas extras no ultrapasse seis meses consecutivos. Nestes casos, a remunerao das horas
extras incorporada ao salrio, assim como ao pagamento das frias e 13 salrio (vide nota abaixo);
> O funcionrio no permanea na empresa aps o trmino do seu horrio de trabalho.
Nota: s permita a realizao de horas extras com a sua autorizao. O adicional de hora extra ou suplementar deve ser
pago com base na lei trabalhista (CLT) ou no Acordo Coletivo de Trabalho do sindicato local a que o funcionrio estiver vinculado. Os itens convencionados em Acordo Coletivo de Trabalho prevalecem sobre a lei, desde que beneficiem o empregado.
Pagamento de 13 Salrio
O pagamento deve ser feito em duas parcelas. A primeira, paga at o dia 30 de novembro, ou por ocasio das frias. A
segunda, at o dia 20 de dezembro.
Vale-Transporte
Este benefcio legal e passa a vigorar a partir do ms da admisso, sob desconto de at 6% do salrio-base do funcionrio. O vale-transporte deve ser utilizado exclusivamente para deslocamento casa/trabalho e vice-versa. A ficha de
Declarao/Termo de Compromisso do vale-transporte pode ser encontrada em qualquer papelaria da cidade.
O vale-transporte deve ser entregue at o quinto dia til de cada ms, mediante assinatura do recibo correspondente
concesso, que dever ser arquivado no escritrio de contabilidade.
Durante os perodos de afastamento (frias, maternidade, exrcito, INSS e seguro), o funcionrio no receber vale-transporte.

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Licena-Maternidade
Quando a funcionria solicita frias ao final da licena-maternidade, deve ser considerada como data de retorno ao
trabalho a do incio das frias.
A funcionria deve apresentar o atestado de licena-maternidade original emitido pelo mdico. No atestado, devem ser
indicados, alm dos dados mdicos necessrios, os perodos de ausncia e a data de afastamento do trabalho.
O salrio-maternidade um direito que assegura gestante ou colaboradora que adotar ou obtiver a guarda judicial,
para fins de adoo, uma licena remunerada de 120 dias, a contar de 28 dias antes, e com fim 91 dias depois do parto
para maternidade natural.
A licena-maternidade no caso de adoo ou guarda judicial de criana, corresponder a:
> 120 dias, para criana at um ano de idade;
> 60 dias, para criana a partir de um ano at quatro anos de idade;
> 30 dias, para criana a partir de quatro anos at oito anos de idade.
Observe ainda os seguintes itens:
> A Previdncia Social paga uma renda igual remunerao integral da funcionria,
que no est sujeita ao limite mximo do salrio de contribuio;
> Mediante atestado mdico, facultado mulher grvida romper qualquer compromisso resultante
do contrato de trabalho, desde que seja prejudicial sua gestao;
> Em caso de aborto no criminoso, comprovado por atestado mdico, a mulher ter um repouso remunerado
de duas semanas, assegurado o direito de retornar funo que ocupava antes do afastamento.
Salrio-Famlia
Caso o funcionrio tenha filho(s) menor (es) de 14 anos e tenha apresentado no perodo de sua admisso a(s) certido
(es) de nascimento e, no caso de menor (es) de 6 anos, tambm o(s) atestado(s) de vacinao, ele ter direito ao
salrio-famlia, conforme determina a lei.
A manuteno do pagamento deste benefcio est condicionada observncia e comprovao das vacinas obrigatrias, principalmente as determinadas s crianas com at 6 anos de idade.
Auxlio-Doena/Acidente de Trabalho
Em caso de doena ou acidente de trabalho que afaste o empregado, ele ter direito ao auxlio-doena. O pagamento
dos 15 primeiros dias ser efetuado pelo TBP e, a partir deste perodo, pelo INSS. O acidente de trabalho aquele
ocorrido a servio da empresa, com leso corporal ou perturbao funcional que cause a morte, perda ou reduo da
capacidade para o trabalho, temporria ou permanente.
garantida ao empregado a manuteno de seu contrato de trabalho pelo prazo mnimo de 12 meses aps o trmino
do auxlio-doena acidentrio, desde que o afastamento seja superior a 15 dias.

114
So considerados acidentes de trabalho:

> Doena profissional: provocada no exerccio de determinada atividade no trabalho;
> Acidente sofrido pelo empregado no local de trabalho (mesmo durante a refeio ou perodo de descanso),
servio externo ou no percurso habitual casa /trabalho/casa.
Seguro-Desemprego
Todo empregado que trabalha na mesma empresa h seis meses, sem interrupo, tem direito ao seguro-desemprego,
pago pelo Ministrio do Trabalho e Previdncia Social, por meio do Fundo de Auxlio ao Trabalhador (FAT), caso seja
demitido. Este benefcio, oferecido pelo Governo, pago atravs da Caixa Econmica Federal, por meio de impresso
prprio aplicado espcie: CDSD-Comunicado de Dispensa e Seguro - Desemprego, cujo preenchimento e fornecimento
so obrigatrios por parte do empregador.
Fundo de Garantia do Tempo de Servio

Todo ms, a empresa faz um depsito para o Fundo de Garantia de seus empregados, correspondente a 8% da remunerao. Este valor corrigido monetariamente, de acordo com a legislao. O trabalhador poder sacar ou utilizar o seu
Fundo de Garantia nos seguintes casos:
> Dispensa sem justa causa;
> Aquisio de casa prpria pelo Sistema Financeiro de Habitao;
> Aposentadoria;
> Extino da empresa;
> Resciso ao trmino do Contrato de Experincia;
> Contas inativas (conforme legislao especfica);
> Para tratamento de patologia grave, do empregado ou de seu dependente legal.
Aposentadoria
Por Invalidez
Caso o empregado sofra algum acidente que o torne incapacitado para o trabalho, tem direito aposentadoria por
invalidez e auxlio-doena.
Por Idade
O empregado do sexo masculino, ao completar 65 anos de idade, e a mulher aos 60 anos, podero solicitar suas aposentadorias por idade, desde que tenham contribudo com o mnimo de tempo exigido.
Por Tempo de Contribuio

De acordo com a lei, o empregado tem direito ao benefcio de aposentadoria por tempo de contribuio. Esta aposentadoria ser efetivada depois de cumpridas as carncias e idade mnima exigidas por lei.
Tais critrios so passveis de alteraes por atos legislativos. Portanto, o contador dever ser consultado sobre todas
as eventuais mudanas que impliquem a alterao de direitos e deveres trabalhistas.
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Faltas
O empregado poder deixar de comparecer ao trabalho sem prejuzo do salrio ou do repouso semanal, mediante a
apresentao de comprovantes legais, nas seguintes situaes:
Faltas Justificadas
So faltas justificadas aquelas que derivam de um motivo que merea ateno, ligado pessoa do trabalhador ou aos
seus familiares, que justificam o seu no comparecimento ao trabalho e que, se devidamente comunicado, no constitui
violao do dever de assiduidade.
A empresa poder considerar determinadas situaes como faltas justificadas. No entanto, a lei rene um conjunto de
situaes que tm de ser consideradas como tal.
Faltas No Justificadas
So todas aquelas que no se encontram previstas na lei (ateno: estabelecido por lei que a empresa pode, por sua
iniciativa, considerar qualquer situao como falta justificada), ou aquelas que, embora previstas, no so comunicadas
entidade patronal com a antecedncia devida, ou sobre as quais no tenha sido feita a prova da sua justificao
quando solicitada. As faltas no justificadas determinam sempre a perda de remunerao dos referidos dias da ocorrncia e do descanso semanal remunerado, alm do desconto do vale-transporte do dia. Quando repetidas, constituem
infrao grave no plano disciplinar e podem, eventualmente, constituir justa causa para dispensa.
Frias
Todo empregado tem direito a frias aps um perodo de trabalho de 12 meses, que deve ser cumprido antes do vencimento do perodo de frias seguinte, sob pena de se pagar em dobro o valor das primeiras frias vencidas.
O demonstrativo de frias realizado de acordo com o registro de empregados. Nele, consta o perodo aquisitivo do
empregado (h quanto tempo trabalha na empresa) e o perodo de frias ao qual faz jus.
Mediante este demonstrativo, o TBP dever estabelecer as pocas de frias dos empregados de forma escalonada e
determinar, junto a cada um dos empregados, os respectivos perodos de frias, com ateno aos seguintes pontos:
facultado ao empregado converter 1/3 (um tero) de suas frias em Abono Pecunirio. Esta opo dever ser exercida
por escrito e com antecedncia mnima de 15 (quinze) dias antes do trmino do perodo aquisitivo. O empregado que
solicitar demisso, e no tiver completado 12 meses de servio, no far jus ao recebimento das frias
proporcionais.
O empregado tem direito ainda ao adicional de 1/3 (um tero) do seu salrio como Abono Gratificao Adicional das
Frias, que incide inclusive sobre o Abono Pecunirio.
Aplicao de Punies
As punies podero ocorrer em casos de faltas graves e em casos extremos, que so os seguintes:
> Advertncia verbal;
> Advertncia por escrito;
> Suspenso (de acordo com a gravidade da falta, pondera-se o nmero de dias);
> Dispensa por justa causa.

116
As penas disciplinares so as seguintes:

> Ato de indisciplina ou insubordinao;
> Embriaguez em servio;
> Ato de improbidade (demonstrao de furto ou apropriao, constatado atravs de inqurito policial);
> Agresso fsica ou moral;
> Abandono de emprego;
> Incontinncia de conduta ou mau procedimento;
> Negociao habitual, por conta prpria ou alheia, sem permisso do empregador, quando constituir
ato de concorrncia empresa franqueada, ou for prejudicial ao servio;
> Condenao criminal transitada em julgado;
> Negligncia ou descuido;
> Violao de segredo da empresa (TBP);
> Ato lesivo honra ou boa fama, praticado no servio contra qualquer pessoa, ou ofensas fsicas,
salvo em caso de legtima defesa, prpria ou de outrem;
> Prtica constante de jogos de azar.
As faltas graves so passveis de demisso por justa causa, porm, devem ser muito bem sustentadas por, no mnimo,
duas provas documentais, testemunhais ou por meio de Sindicncia Administrativa ou Inqurito Policial.
Desligamentos
Devem ser evitadas as demisses no ms que antecede a correo salarial (dissdio coletivo). necessrio que a empresa se mantenha informada a respeito da data de dissdio da categoria. O ltimo dia de trabalho do funcionrio deve
ser 31 dias antes da data do dissdio. Caso contrrio, a empresa pagar ao funcionrio uma multa equivalente a 1 (um)
ms de salrio.
No permitida a demisso, por parte da empresa, do funcionrio que gozar de estabilidade. Por outro lado, o funcionrio poder se demitir, se desejar.
Possuem estabilidade no trabalho:
> Gestantes durante o perodo de gestao e no perodo de licena-maternidade (120 dias), estabelecido
pela legislao em vigor, bem como no perodo de estabilidade aps o retorno, conforme o acordo
firmado no dissdio de cada categoria;
> O empregado que tenha sofrido acidente de trabalho (12 meses de estabilidade aps o trmino do auxlio-doena);
> Funcionrio que tenha se alistado no servio militar, desde seu alistamento at a baixa;
> Funcionrio que fizer parte da diretoria do sindicato de sua categoria;
> Outras situaes especificadas na Conveno Coletiva de Trabalho (consulte seu contador).
Tipos de Desligamento
Demisso sem Justa Causa
Solicitada pelo empregador quando o desempenho do funcionrio for insatisfatrio, por inadequao funcional,
por reduo da atividade produtiva ou outros motivos da empresa:
> A empresa dever formalizar a demisso por carta;
117
> A empresa poder dispensar o empregado imediatamente, sem o cumprimento

do aviso prvio, desde que o indenize;
> Quando o demissionrio cumprir o perodo de aviso prvio de 30 dias, ter direito a trabalhar
2 horas a menos diariamente, ou 7 dias corridos, se solicitado por escrito empresa, sem prejuzo do salrio.
Alguns Acordos Sindicais aumentam o tempo de aviso prvio, sempre de forma indenizatria, bem como suas
regras. Assim, verifique com seu contador quais so essas determinaes.
responsabilidade da empresa decidir se o funcionrio deve ou no cumprir o aviso prvio trabalhando. recomendvel
que a empresa dispense o funcionrio de cumpri-lo, mas isso deve ser analisado caso a caso.
Demisso por Justa Causa
Determinada pelo empregador, com base em falta grave praticada pelo empregado. Permite rescindir o contrato de
trabalho sem o pagamento de parte das verbas rescisrias. Trata-se essencialmente da prtica de uma infrao pelo
empregado que, para ser configurada como motivo de justa causa, deve ser revestida de gravidade;
> Antes de efetuar qualquer demisso por justa causa, ressaltados os casos de extrema gravidade que demandem dispensa imediata, entre em contato com seu advogado ou contador para uma prvia avaliao jurdicotrabalhista. As faltas graves que provoquem demisso por justa causa devem ser muito bem sustentadas por, no
mnimo, duas provas documentais, testemunhais ou por meio de sindicncia administrativa ou inqurito policial.
Essas advertncias e operaes devem ser mencionadas no histrico do funcionrio.
Pedido de Demisso
Ocorre quando o funcionrio se desliga da empresa por iniciativa prpria. O empregado dever solicitar a demisso (renncia) por escrito, por carta de prprio punho, com os motivos de sua solicitao de dispensa com 30 dias de antecedncia;
> facultado empresa exigir o cumprimento do aviso prvio para a substituio do demissionrio;
> A empresa pode tambm cobrar o aviso prvio do empregado quando este se negar a cumpri-lo;
> No caso de funcionrio com mais de um ano de empresa, devero ser preparadas trs vias da carta de
demisso, com a concordncia da empresa, para sua homologao junto ao sindicato de classe.
A carta de demisso um dos documentos exigidos para a homologao junto ao sindicato da Categoria ou
Delegacia Regional do Trabalho. Consulte seu contador sobre os documentos e regras para homologaes.
Rescises de Contrato
Verifique o tempo de servio necessrio para a homologao, junto ao sindicato, pois ele difere de uma entidade para outra;
Aviso prvio indenizado conta como tempo de servio.
Documentos que o escritrio de contabilidade deve providenciar em caso de resciso de contrato (de acordo com o
motivo da resciso).
Documentao relativa:
Aviso prvio do empregador: vlido em dispensa, assinado pelas partes, porm, no caso de pedido de demisso, o documento fornecido pelo prprio funcionrio demissionrio em duas vias de igual teor e forma e assinado pelas partes.
TRCT > Termo de Resciso de Contrato de Trabalho > documento que serve como recibo de pagamento
das verbas rescisrias.
GRFC > Guia do Recolhimento Rescisrio do Fundo de Garantia e da
Contribuio Social > obrigatrio nos casos de dispensa do trabalhador, exceto quando a dispensa for por justa causa.
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Extrato do Fundo de Garantia > qualquer caso, estritamente obrigatrio para dispensa.
Formulrio do Seguro-Desemprego > obrigatrio nos casos de dispensa do trabalhador,
exceto para a resciso decorrente de justa causa.
Atualizao e baixa da CTPS > Carteira de Trabalho e Previdncia Social da ficha
ou livro de registro do empregado > obrigatria para todos os casos.
Dimensionamento de Equipe
O correto dimensionamento da estrutura do TBP fator fundamental para que ele consiga atender adequadamente s necessidades do mercado com excelncia operacional e mantendo-se rentvel. A razo entre vendedores produtivos x funcionrios internos tem de estar muito bem equilibrada, a fim de se obter o melhor nvel de servio com custos otimizados.
Para o TBP no comprometer a sua rentabilidade, muito importante que seus custos fixos estejam coerentes
com sua receita mensal. Uma estrutura erroneamente dimensionada acarretar o desequilbrio desta relao.
Consultores de Vendas
Para calcular o nmero ideal de consultores, realizar a diviso de rotas de atuao fundamental. preciso garantir a
otimizao das rotas, a fim de reduzir custos de deslocamento, obter melhor resultado e viabilizar a visitao. Somente
aps essa diviso pode-se dimensionar a fora de vendas ideal.
Ateno: Rotas com grande disperso, nas quais o Consultor gasta um tempo de deslocamento entre os clientes, faro
com que o Consultor tenha uma capacidade de visitao menor.
Supervisores
O dimensionamento de Supervisores/Consultores de 1 Supervisor para um grupo de, no mnimo, 8 e, no mximo, 10
Consultores. importante que o nmero mximo no exceda o total de 10 Consultores, pois, se isso acontecer, a gesto
desse time ficar prejudicada.
Back Office
O dimensionamento sugerido dos BOs no feito somente com base nos times de vendas. Devemos levar em conta as
principais atividades realizadas por este grupo para o correto dimensionamento. Os BOs so especialistas nas funes
que exercem, e a diviso de BO por essas atividades deve levar em conta o volume macro de cada uma.
Existem algumas atividades dentro do TBP que so de grande importncia para o processo e de responsabilidade
do BO.
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Exemplos:
> Cadastro de ficha de visita;
> Recebimento de contrato e conferncia de documentao;
> Emisso de propostas;
> Operao de ferramentas;
> Acompanhamento e atuao dos indicadores;
> Atuao nos processos de reanlise.
A relao BO x vendedor de 1 para 5 vendedores. Esta relao a mnima exigida. Nunca pode ser menor para no afetar a
qualidade do TBP. Exemplo: 1 BO para 10 vendedores. muito importante que seja eleito um BO que ser o lder desse grupo.
Telemarketing
O dimensionamento sugerido na estrutura do Telemarketing deve ser feito na quantidade de contatos que este consegue
realizar por dia e na quantidade de visitas dirias agendadas que o TBP necessita ter por Consultor.
O ideal que cada Consultor tenha diariamente pelo menos 4 visitas agendadas pelo Telemarketing.
Para mensurar quantos funcionrios de Telemarketing o TBP deve contratar, acompanhe o passo a passo adiante:
1) Calcular quantos agendamentos o TBP deve ter diariamente por Consultor.
Exemplo: 1 Consultor com 4 visitas agendadas por dia.
Considerando um TBP com 20 consultores, o Telemarketing ter de ter 80 agendamentos dirios.
20 x 4 = 80
2) Calcular a produtividade por operador de Telemarketing .
Para calcular a produtividade de um operador de Telemarketing, preciso considerar os seguintes pontos:
> Horas de trabalho efetivas do operador;
> Quantidade mdia de ligaes realizadas por operador ao dia;
> Mdia de contatos efetivos (agendamentos) que cada operador consegue realizar ao dia;
> Tempo mdio por ligao.
A seguir o racional de clculo:

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Etapas do Clculo
1. O incio do clculo deve ter como base, o nmero de visitas a agendar no dia.
No exemplo citado, 80 agendamentos.
2. Em seguida, precisamos especificar a quantidade de horas trabalhadas efetivas por cada operador. No quadro,
a quantidade de 6 horas trabalhadas efetivas foi usada (8 horas trabalhadas no total, j que estes operadores
no trabalharo nos finais de semana, ficando assim de acordo com o sindicato da classe).
3. O tempo mdio gasto pelo operador de telemarketing em uma ligao, visita agendada ou no,
de aproximadamente 5 minutos. Com este valor estimado, conseguimos calcular quantas ligaes
cada operador consegue realizar diariamente:
6 horas x 60/5 = 72 ligaes dirias
4. Nem todas as ligaes durante o dia resultam em agendamentos. Para efeito de clculo, utiliza-se 30%
de efetividade nas ligaes. Portanto, teremos 21,6 agendamentos realizados por dia/operador.
70 x 30% = 21,6
5. Para atingir o volume necessrio de 80 agendamentos por dia necessria a contratao de 4 operadores
de Telemarketing para um grupo de 20 consultores.
80/21,6 = 3,7
Vale ressaltar que se o TBP realizar uma pr-venda no momento do agendamento, o clculo necessariamente muda, visto
que o tempo mdio de cada ligao para tal so 10 minutos. Ou seja, o dimensionamento de operadores dever ser o dobro.
COMUNICAO
A TIM tem foco em produtos e servios de alta qualidade, direcionados para atender empresas. A comunicao mais sbria,
com cores diferenciadas do varejo para que nossos clientes entendam que temos solues de acordo com cada necessidade.
Ao assinar o contrato de Prestao de Servios, o TBP poder utilizar a marca TIM, somente com a aprovao do
Trade Marketing.
Entendemos que a relao entre a TIM e o TBP seja de parceria, assim, o sucesso da TIM e do TBP est intimamente
ligado. importante que o parceiro tenha o mesmo cuidado com a comunicao que a prpria TIM, j que, para o
cliente final, a mensagem que fica formada pelo que ambos falam.
papel do TBP garantir que todos os materiais de comunicao sejam aprovados pelo Trade Marketing. Esta prtica
est prevista em contrato e o descumprimento pode acarretar notificao e at o descredenciamento do parceiro.

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imprescindvel respeitar sempre as orientaes quanto utilizao da marca.

Assim, o TBP se resguarda contratualmente e colabora para que o cliente sempre entenda
as comunicaes da forma planejada.
Trade Marketing Business

Para descomplicar a vida do TBP, a TIM disponibiliza especialistas em comunicao que conhecem tudo da marca TIM
e dos procedimentos para confeco de materiais de divulgao. uma equipe que est pronta para ajudar voc com
qualquer tipo de ao que envolva comunicao, desde a confeco dos cartes de visitas de seus vendedores at um
eventual anncio a ser veiculado.
Caso seja necessrio algum material especfico que ainda no exista, este dever ser desenvolvido em conjunto com a
TIM, para assegurar que esteja de acordo com o Book de Padronizao Visual da Marca.
Sempre que iniciar qualquer trabalho referente a este assunto, envolva o seu Trade Marketing Regional. Ele auxiliar
voc com os trmites de aprovao.
Esta equipe atua de forma regional, ou seja, cada geografia tem um colaborador especfico de Trade Marketing para
auxiliar de forma mais gil. Por estar perto, o Trade Marketing pode ter uma relao mais prxima ao parceiro e deve
visit-lo sempre que acionado. Na poca da padronizao, o Trade Marketing j deve ter isso at o escritrio.
Agende uma visita com o Trade Marketing da Regional ao seu TBP para que ele possa iniciar um
projeto, por exemplo, de Comunicao Externa. Este procedimento proveitoso para todos os lados.
Se, alm dos materiais disponibilizados pela matriz for necessrio realizar outras aes especficas, o Trade Marketing
est disposio. Ele interage com a agncia de Publicidade homologada para a regio e desenvolve o layout sem
nenhum custo para o parceiro. A produo ou veiculao do material fica por conta do TBP.
Processo de desenvolvimento de peas de comunicao

> Parceiro passa a necessidade para o seu Executivo de Negcios ;
> Executivo de Negcios entra em contato com o Trade Marketing;
> Trade Marketing desenvolve e aprova pea internamente;
> Trade Marketing aprova comunicao com parceiro;
> TBP envia arquivos finalizados para impresso;
> Parceiro encaminha para fornecedor/veculo de comunicao.
Importante: o SLA para desenvolvimento de uma solicitao de aproximadamente 15 dias.

Fique atento e se antecipe s necessidades e prazos de mdia.

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Uso Indevido da Marca TIM

A marca da TIM no pode ser veiculada pelos parceiros Business sem alinhamento e autorizao do canal.
Esta prtica indevida e passvel de advertncia e descredenciamento.
Os itens do Contrato de Prestao de Servios devem ser estudados e seguidos com cautela a fim de evitar maiores transtornos.
De acordo com o Anexo IV Condies de uso da logomarca, sabido que:
1.2. Considerando que a logomarca TIM o sinal distintivo e identificador da TIM, a CONTRATADA
no poder usar nenhuma das marcas registradas, personagens, imagens, marcas comerciais
e/ou logotipos da TIM sem o prvio e expresso consentimento da mesma.
2.2. A CONTRATADA no poder utilizar a logomarca sem autorizao prvia e expressa da TIM,
para a criao e reproduo de peas publicitrias, nas seguintes situaes:
> Material publicitrio dirigido clientela;
> Material para exposio e feiras;
> Website.
Qualquer solicitao dos parceiros sobre material de comunicao deve ser alinhada com a rea de Trade Marketing regional.
Materiais de Divulgao
Materiais de divulgao, como folhetos, so ferramentas eficientes de divulgao e contribuem para melhorar os resultados de vendas. A TIM disponibiliza um book que dever ser utilizado pelo Executivo de Negcio para orientar o TBP
nas aes realizadas.
No Book de Padronizao Visual esto disponveis modelos de lminas especficas para impresso. Este material pode
ser impresso tanto na mquina do escritrio quanto em uma grfica. Sempre que uma oferta alterada, o material
atualizado no Book de Padronizao Visual da Marca.
Em algumas ocasies so produzidos materiais de comunicao distribudos gratuitamente aos TBPs. Estas aes no
tm periodicidade determinada e acontecem por determinao da HQ, geralmente quando a rea de ofertas
diagnostica alguma necessidade especfica.
Mdia
A determinao de como fazer com que uma comunicao chegue at o cliente uma deciso estratgica.
A escolha incorreta do meio reduz a eficincia da comunicao, mesmo com um bom material de divulgao.
Assim, toda escolha de mdia (onde sero realizadas as divulgaes de peas publicitrias) dever ser feita em
conjunto com a TIM. Caso o TBP deseje fazer algum tipo de divulgao, dever apresentar um plano de mdia para a
aprovao. Este processo tambm feito pelo Trade Regional.

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Brindes
A TIM possui um catlogo de brindes previamente aprovados. Caso uma ao especfica exija a produo desse tipo
de material, o catlogo dever ser solicitado ao Trade Marketing.
Os programas de Capacitao, Relacionamento e Incentivo so de responsabilidade da rea de Trade Marketing.
ANEXOS
Fazem parte desta cartilha, os Anexos:
> Cartilha do Modelo de Atuao do TBP;
> Funil de Vendas Radar;
> Book de Padronizao Visual;
> Consolidao de Assertividade;
> Planejamento Mensal/Plano de Ao;
> Ficha de Visita do Consultor;
> Ferramenta Financeira;
> Avaliao de Desempenho (Situacional);
> Script de Telemarketing para: Agendamento, Assertividade e Antecipao de Funil.

124

Modelo de Atuação TBP Tim

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O planejamento das vendas tem como principais utilidades:

O Plano de Vendas deve conter:

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Planejar tem trs objetivos bsicos:

O TBP deve realizar com seu TBP o planejamento para

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O TBP, mensalmente, poder planejar visitas aos clientes que possuem

Para acessar o relatrio do mapeamento da concorrncia de seus parceiros, v em:

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O Telemarketing tambm dever preparar o kit de visitas dos vendedores.

Um timo local para consulta de clientes pelo Telemarketing so as Telelistas locais.

GESTO DO FUNIL DE VENDAS

ACOMPANHAMENTO DOS INDICADORES

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Garantir o correto funcionamento da etapas

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Monitorar e pontuar as atividades no processo de venda.

Acompanhar e garantir que o realizado

GESTO DE FUNIL DE VENDAS

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Preenchimento da Ficha de Visita e Atualizao dos Dados

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Formas de atuao da equipe de vendas nas visitas

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Reunio Matinal ou Puxada de Vendas

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Atividades a serem realizadas:

O TBP deve garantir que seus supervisores estejam imputando as informaes