Analyse de La Gestion de Trésorerie en Dat de Valeur

1
rieures en Gestion
Master Professionnel
en Comptabll~ et Gestion
Rnandke
(MPCGF)
Promotion 5
(2010-2012)
Mmoire de fin d'tudes

THEME
ANALYSE DE LA GESTION DE LA
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TRESORERIE EN DATE DE VALEUR: CAS
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DE LA COMPAGNIE SENEGALAISE DES

LUBRIFIANTS (CSL)
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Institut Suprieur de Comptabilit,

de Banque et de Rnance
(ISCBF)
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C E S A G Centre Mricain d'tudes
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Prsent par:
Dirig par:
KONE Siaka Ismal Flavien
M. Alexis KOUASSI
Contrleur de gestion- CESAG
Octobre 2012
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Analyse de la gestion de trsorerie en date de valeur :cas de la compagnie sngalaise des lubrifiants (CSL}
Ddicace
Nous ddions ce prsent mmoire notre fami lle pour son soutien indfectible et notre pre,
feu Abdoulaye KONE paix son me qui a, jusqu' son dernier souffle, lutt pour nous
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diriger sur le droit chemin.
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KONE Siaka Ismael Flavien, MPCGF, ISCBF
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Analyse de la gestion de trsorerie en date de valeur :cas de la compagnie sngalaise des lubrifiants (CSL)
Remerciements
Ce mmoire est un impratif pour l'obtention du diplme de Master en Comptabilit et

Gestion Financire. La rdaction de ce mmoire a t possible grce au soutien et la
contribution de certaines personnes que nous tenons remercier :
monsieur Adj e KACOU, Directeur Gnral de la Compagnie Sngalaise des
Lubrifiants pour nous avoir accord le stage,
tout le personnel de la CSL notamment, messieurs Matar DIOP, Abdoulaye

SIDIBE, lbrahima DIEHDO U, Mamadou MAO, Mamadou DIENG, Demba
TOURE, Allassane BA, Aliou LAKH , pour leur disponibilit, leur sens de l'accueil
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et d'intgration,
notre encadreur, monsieur Alexis KOUASS I, qui malgr l'emploi du temps charg
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et des contraintes professionnelles, a toujours trouv le temps pour nous coacher,
le corps professoral et adm inistratif du CESAG, notamment monsieur Moussa
-B
YAZI Directeur de I' ISCBF qu i veut faire de ses tudiants des managers prts pour
notre mre LAGO Lavri Solange, pour ses prires et son amour,
notre tante MADA, qui a bien voulu finan cer cette formation,
le couple KACOU, pour l'accueil et les consei ls aviss,
nos amis de promotion et d'cole notamment, Michle KEN DECK, Prince
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OPOMBA, Damien OUEDRAOGO, Michel AYfV I, Mafily FANNY, Eric NOBA,

Steeve SOPI, Jemila AREMU, Gal SOUBEIGA, Ulo KAKPO et Isabelle AMANI
pour leur soutien indfectible.
Tous ceux que nous n'avons pas pu citer, nous leur tmoignons notre gratitude et notre
profonde reconnaissance.
KONE Siaka Ismael Flavien, MPCGF, ISCB F, CESAG
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1'entreprise,
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Analyse de la gestion de trsorerie en date de valeur : cas de la compagnie sngalaise des lubrifiants (CSL)
Liste des sigles et abrviations

BCEAO : Banque Centrale des Etats d'Afrique de l' Ouest
BFR : Besoin en Fonde Rou lement
BICIS: Banque Internationale pour le Commerce et l'industrie du Sngal
BOR : Billet Ordre Relev
CA : Chiffre d' affaire

CESAG : Centre Africain d' Etude Suprieure en Gestion
CLS : Crdit Lyonnais Sngal
CPFD : Cot du Plus Fort Dcouvert
CSL : Compagnie Sngalaise des Lubrifiants
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DG: Directeur Gnral
13SRS: International Small Site Safety Raity System
J : Jour
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ISO: International Organization for Standardization
Jop :Jour d'Opration

LCR : Lettre de Change Relev
PCA : Prsident du Conseil d'Administration

SBF : Sauf Bonne Foie
SGBS : Socit Gnrale de Banques au Sngal

TBB : Taux de Base Bancaire
TD : Taux du Dcouvert
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J o : Jour Ouvr
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Je : Jour Calendaire
TE : Taux de 1'Escompte
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KONE Siaka Ismael Flavien, MPCGF, ISCBF, CESAG
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Liste des ta bleaux

Tableau l: budget de trsorerie ................................................................................................ 18
Tableau 2: saisie d'un mouvement sur le logiciel de trsorerie ............................................... 26
Tableau 3: comparaison des paramtres de cot de l'escompte et du dcouvert ..................... 33

Tableau 4 : comparaison des avantages et inconvnients respectifs de l'escompte et du
dcouvert .................................................................................................................................. 34
Tableau 5: rpartition du personnel.. ........................................................................................ 50
Tableau 6 : Erreurs de gestion .................................................................................................. 71
Tableau 7: Les forces et faiblesses de la gestion de trsorerie en date de valeur de la CSL .... 73
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Figure 1: les tapes de la construction des prvisions glissantes de trsorerie ........................ 24

Figure 2: erreur d'quilibrage .................................................................................................. 29
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Figure 3: erreur de sur-mobil isation ......................................................................................... 29
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Figure 4: erreur de sous-mobilisation ....................................................................................... 30

Figure 5 : processus de gestion de trsorerie en date de valeur ............................................... 37
Figure 6: modle d'analyse ...................................................................................................... 40
Figure 7: organigramme s implifi de la CS L ........................................................................... 51
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Liste des figures
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Tableau 9 : proposition des conditions bancaires ..................................................................... 77
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Tableau 8 :proposition d ' une fiche d' excution de trsorerie en date de valeur ..................... 76
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Liste des annexes

ANNEXE l: Plan de trsorerie 20 12 ....................................................................................... 83
ANNEXE 2: Situation de trsorerie par banque ...................................................................... 84
ANNEXE 3: Suivi de la trsorerie en date de valeur par semaine et par banque .................... 85
ANNEX E 4: Langage bancaire ................................................................................................ 86
ANNEXE 5: Conditions des dates de valeur ........................................................................... 90
ANNEXE 6: Cas pratique ........................................................................................................ 91
ANNEXE 7: Guide d'entretien ............................................................................................... 93
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Table des matires

Ddicace ...................................................................................................................................... i
Remerciements ........................................................................................................................... ii
Liste des sigles et abrviations .................................................................................................. iii
Liste des tableaux ...................................................................................................................... iv
Liste des figures ........................................................................................................................ iv
Liste des annexes ........................................................................................................................ v
INTRODUCTION GENERALE ................................................................................................ 1
PREMIERE PARTIE: Cadre thorique .................................................................................... 7
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1-1 Dfinition et objectif de la gestion de la trsorerie en date de valeur .............................. 9

1-l-1 Dfinition de la trsorerie en date de valeur ............................................................. 9
1-l-2 Objectif de la trsorerie en date de valeur ............................................................... 10
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CHAPITRE 1: Le trsorier et la gestion de la trsorerie en date de valeur ............................... 9
1-2 Les fondements de la gestion de trsorerie en date de valeur ........................................ 10
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1-2-1 Principe de la trsorerie en date de valeur............................................................... 10

1-2-2 Langage de la gestion de la trsorerie en date de valeur ......................................... Il
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1-3 Le rle et les missions du trsorier dans la gestion de la trsorerie en date de valeur ... 11
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1-3-1 Rle du trsorier ...................................................................................................... Il

1-3-2 Missions du trsorier ............................................................................................... 12
1-4 Structure et organisation de la gestion de la trsorerie en date de valeur ...................... 13
1-4-1 Structure de la gestion de trsorerie en date de valeur ............................................ 13
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1-4-2 Organisation de la gestion de trsorerie en date de valeur ...................................... 14

CHAP ITRE 2 : Fonctionnement de la gestion de trsorerie en date de valeur ........................ 16
2-1 Les prvisions de trsorerie ............................................................................................ 16
2-1-1 les outi ls de prvisions de la trsorerie .................................................................... 16
2-1-1- l Le budget de trsorerie ..................................................................................... 16
2- I -1-2 Le budget de trsorerie glissant.. ...................................................................... 19
2-1-1-3 Le plan de trsorerie prvisionnel .................................................................... 19
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2- 1-1 -4 Les prvisions trs court terme ...................................................................... 19

2-2 Excution de la trsorerie en date de valeur ................................................................... 24
2-2-1 Rgulation de 1'encaisse de trsorerie ..................................................................... 24
2-2-2 Les outils informatiques de la gestion de la trsorerie en date de valeur ................ 25
2-2-2- l Logiciels de trsorerie ...................................................................................... 25
KONE Siaka Ismael Flavien, MPCGF, lSCBF, CESAG
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Analyse de la gestion de trsorerie en date de valeur: cas de la compagnie sngalaise des lubrifiants (CSL)
2-2-2-2 La tltransmission ........................................................................................... 27
2-2-3 Erreurs de gestion de trsorerie en date de valeur .................................................. 28

2-2-3-1 L'erreur d'quilibrage ...................................................................................... 28
2-2-3-2 L'erreur de sur-mobili sation ............................................................................. 29
2-2-3-3 L'erreur de sous-mobilisation .......................................................................... 30
2-2-4 Gestion des relations bancaires ............................................................................... 31
2-2-4-1 Banque pivot .................................................................................................... 31
2-2-4-2 Spcialisation des banques ............................................................................... 32
2-3 Les dcisions de trsorerie en date de valeur ................................................................. 32

2-3 -1 Arbitrage escompte- dcouvert .............................................................................. 32
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2-3-2 Arbitrage entre placement et dcouvert .................................................................. 35

2-3-3 Arbitrage entre crdit spot et dcouvert .................................................................. 35
CHAP ITRE 3 :La mthodologie de l'tude ............................................................................ 39
AG
3-1 Modle d'analyse ........................................................................................................... 39
-B
3-2 Outils de collecte des donnes ....................................................................................... 41

3-2-1 Analyse documentaire ............................................................................................. 41
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3-2-2 Entretiens ................................................................................................................. 41
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3-3 Analyse des donnes ...................................................................................................... 41

DEUX lEME PARTIE : Cadre pratique ................................................................................... 44
CHAP ITRE 4 : Prsentation de la CSL ................................................................................... 46
4-1 Mission et objectifs ........................................................................................................ 46
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4-2 Organisation de la structure ............................................................................................ 46

4-2-1 Les services fo nctionnels ........................................................................................ 47
4-2-1- l Le service administration et ventes (AD V) ..................................................... .47
4-2-1-2 Le service exploitation (SE) ............................................................................. 4 7
4-2-1-3 Le service Hygine Scurit Environnement et Qualit (HSEQ) .................... 47
4-2-l-4 Le Service Administration et Finance .............................................................. 47
4-2-2 Les services oprationnels ...................................................................................... 48
4-3 Fonctionnement de la CSL ............................................................................................. 48
4-4 Les moyens de travail ..................................................................................................... 49
4-4-1 Les moyens humains ............................................................................................... 49
4-4-2 Moyens financiers ................................................................................................... 50
4-4-3 Le matriel de travail ............................................................................................... 50
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CHAPITRE 5 : Description de la gestion de la trsorerie en date de valeur de la CSL .......... 52
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5- 1-1 Organisation de la gestion de la trsorerie .............................................................. 52

5-1-2 Missions du gestionnaire de la trsorerie ................................................................ 52
5-2 les composantes de la gestion de la trsorerie en date de valeur .................................... 53
5-2-1 Les prvisions de la trsorerie en date de valeur ..................................................... 53
5-2-1-1 Les outils de prvisions de la gestion de la trsorerie ...................................... 53
5-2-1- 1-1 Budget de trsorerie ................................................................................. 53
5-2-1-1 -2 Plan prvisionnel de trsorerie ................................................................. 54
5-2-l-l-3 Fiches prvisionnelles de trsorerie en valeur ......................................... 54
5-2-1-2 Les techniques de prvisions ............................................................................ 55
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5-1 Organisation de la trsorerie de la CSL et mission du gestionnaire de la trsorerie ...... 52
5-2- 1-2-1 Technique de prvision du budget de trsorerie ...................................... 55
AG
5-2-1-2-2 Technique de prvision du plan de la trsorerie ...................................... 55

5-2-1-2-3 Technique de prvision des fiches en valeur ........................................... 56
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5-2-2 Excution de la trsorerie en date de valeur ............................................................ 57
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5-2-2-1 Positionnement des flux de trsorerie .............................................................. 57

5-2-2- 1- 1 Les moyens de paiement .......................................................................... 57
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5-2-2-1-2 Les moyens de rglement.. ....................................................................... 58

5-2-2-2 Outils informatiques ......................................................................................... 59
5-2-2-3 Les relations avec les banques ......................................................................... 60
5-2-3 Les dcisions de trsorerie en date de valeur .......................................................... 60
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5-2-3-1 Arbitrage entre crdit spot et dcouvert ........................................................... 60

5-2-3-1-1 Crditspot ................................................................................................ 61
5-2-3- 1-2 les dcouverts bancaires ........................................................................... 61
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5-2-3-2 Equilibrage des comptes ................................................................................... 62

CHA PITRE 6 : Analyse de la gestion de la trsorerie en date de valeur de la CSL ................ 63
6-1 Prsentation des rsultats ............................................................................................... 63
6-1-1 Structure organisationnelle et financire de la CSL ................................................ 63
6-1-l- 1 Structure organisationnelle ............................................................................... 63
6-l-1-2 Structure financire .......................................................................................... 63
6- 1-2 Les prvisions de la trsorerie ................................................................................. 64
6-1-2-1 Le budget de trsorerie ..................................................................................... 64
6-1-2-2 Le plan prvisionnel de trsorerie .................................................................... 64
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6-1-2-3 Les fi ches prvisionnelles en valeur ................................................................. 64

6-1-3 L'excution de la trsorerie en date de valeur. ........................................................ 65
6-1-3-1 Positionnement des diffrents mouvements ..................................................... 65
1
1
6- 1-3-2 Outils informatiques ......................................................................................... 66

6-1-3-3 Relations avec les banques ............................................................................... 66
6-1-4 Dcisions ................................................................................................................. 67
6-2 Analyse des rsultats ...................................................................................................... 67
6-2-1 Analyse des prvisions de trsorerie de la CSL ...................................................... 67
6-2-2 Analyse de l'excution de la trsorerie en valeur ................................................... 68
6-2-3 Dcisions de trsorerie en valeur ............................................................................ 71
6-3 Recommandations .......................................................................................................... 74
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6-3-1 Responsabiliser ou recruter un trsorier .................................................................. 74
AG
6-3-2 Acquisition d'un logiciel de trsorerie .................................................................... 78

6-3-3 Rgulation du BFR .................................................................................................. 78
-B
6-3 -4 Dcisions ................................................................................................................. 78
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CONCLUSION GENERALE .................................................................................................. 80

ANNEXES ............................................................................................................................... 82
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BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................... 94
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INTRODUCTION GENERALE
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Les entreprises grent leurs immobilisations, leurs crances, leurs dettes, leurs stocks et
leurs ressources humaines mais est ce qu' elles en font autant pour leur trsorerie? Et pour en
tmoigner, Fayol disait en 1880 dans "Administration industrielle et gnrale", grer c'est
administrer, qui peut signifier prvoir et prvoir, c'est dj supputer l'avenir et le prparer, en
d'autres termes, prvoir c'est agir.
1
1
La gestion de trsorerie a longtemps t considre comme une simple activit d'excution du

budget, sans enjeux particuliers (Henry & al, 2000 : 10).
Arrte essentiellement d'un point de vue comptable, elle est reste jusqu' une poque, le
domaine du
caissier. Discipline de gestion relativement rcente, les bases thoriques et
mthodologiques de cette gestion de trsorerie ont t poses pour la premire fo is en 1972
Cette volution thorique et cette autonomie progressive ont t facilites par diffrentes
AG
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par DUNG Nguyen dans une revue de management (Rousselet, 1999 : 51).
rformes institutionne lles, innovations financires et technologiques.
-B
En effet, c'est partir des annes quatre-vingt, avec le dveloppement rapide des moyens
informatiques, li l'apparition de nouveaux instruments financiers, qu'on a assist une
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profonde modification de l'approche de ce domaine qui est progressivement devenu une
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fonction financire part entire (Coi lle, 1997 : 9).
A l' heure actuelle, la gestion de trsorerie est devenue un facteur de comptitivit dynamique,
largement implique dans la qualit des rsultats des entreprises dont elle administre et
contrle les flux financiers.
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A 1'origine, gestionnaire des encaissements et des dcaissements, le trsorier est devenu

gestionnaire de dettes et de placements, puis gestionnaire de l' ensemble des risques
financiers.
Le reflet de la sant fin ancire de toute entreprise, la gestion de trsorerie est sans contexte la
cl de la russite, donc e lle devrait mriter de la part de celle-ci une attention plus particulire.
Cependant, avec l'avance technologique et des marchs financ iers de plus en plus
concurrentiels, toutes les entrepri ses (peu importe leur taille ou leur structure financire) sont
susceptibles de connatre des problmes de trsorerie de faon conjoncturelle ou structurelle.
1
1
1
Ces problmes peuvent survenir car, court terme, l'entreprise doit de manire permanente
chercher assurer Je fin ancement de son exploitation.
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De plus, avec la conjoncture conomique de nos pays, la majorit des entreprises supporte de
plus en plus des charges financires trs lourdes. Cette situation est favorise en partie par la
non prise en compte systmatique et obligatoire de l'aspect prvisionnel de la gestion de
1
1
trsorerie et la non matrise des dates effectives de dbits et de crdits sur leurs comptes
respectifs.
La mise en place d'une gestion de trsorerie en date de valeur s'impose nos entreprises car
les dates de valeur dans la gestion de trsorerie ont un impact sur leurs situations financires
court terme.
hydrocarbures n'est pas seulement due des facteurs structurels et conjoncturels, mais aussi
des facteurs techniques et technologiques. Pour ce faire, et pour se mettre au diapason de la
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En outre, l'importance de la gestion de trsorerie pour les entreprises du secteur des
concurrence trangre les compagnies d'hydrocarbure de faon gnrale ce sont dotes d'une
AG
fonction de trsorerie indpendante. Cette indpendance devra permettre de mettre en

adquation le savoir-faire du trsorier et les techniques de gestion de la trsorerie permettant
-B
de suivre les oprations au jour le jour et mme de les anticiper.
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Le trsorier est amen travailler dans un secteur dont les techniques et l'environnement
voluent constamment. Anim par le souci d'approvisionner sa compagnie tout moment en
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ressources ncessaires pour son exploitation et ses investissements,
il doit matriser les
techniques de ngociations et de bonnes relations avec les marchs financiers et les banques
(Hycst, 1996 : 36). La matrise de ces techniques lui permettra de se refinancer moindres
cots en cas de dficit ou de gros investissements et, de trouver le placement le plus rentable
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en cas d'excdent, tout en ayant en sa disposition au moment opportun des informations lui
permettant de faire des prvisions.
A la Compagnie Sngalaise des Lubrifiants, les diffrentes oprations de dcaissements et
d' encaissements sont dues aux rglements fournisseurs, aux salaires, aux investissements, aux
diverses dpenses d'exploitation, aux charges financires d' une part et d'autre part aux
recouvrements de crances et aux produits financiers. Ces oprations constituent 1'volution
des soldes de trsorerie qui restent une succession d'excdents et de dficits de position sur
les diffrents comptes bancaires.
Face ces diffrents soldes, la responsabilit du gestionnaire de la trsorerie est de se munir
de toutes les techniques modernes de gestion de trsorerie afin d'assurer la compagnie une
trsorerie saine, liquide et permanente.
Page 3
Cependant, le problme constat est que malgr la gestion de trsorerie en date de valeur la
Compagnie Sngalaise des Lubrifiants supporte des charges financires trs lourdes et tous
ses comptes sont gnralement dbiteurs.
Ce problme peut trouver rponse travers plusieurs causes :

);>
inefficacit ou l'incomptence du responsable de la trsorerie,
);> mauvaise utilisation des diffrentes techniques de gestion de trsorerie en date de
);> mauvaise relation avec les banques,

);>
manque de liquidit,
);> absence de logiciel de trsorerie.
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1
valeur,
Ce problme peut avoir des consquences telles que :

);>
recours de faon courante des emprunts, dcouverts, crdits spot ou tous types de
pertes d'opportunits de gains,
);>
risques d ' insolvabilit,
);>
dbits sur les comptes,
);>
fra is bancaires importants.
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);>
-B
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financement,
Pour une gestion plus saine de sa trsorerie, la Compagnie Sngalaise des Lubrifiants devra
opter pour la mise en place d'un systme d'optim isation de ses flux de trsorerie afin de
raliser des rsultats financiers satisfaisants. Comme mesures, nous pouvons proposer de :
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ngocier de bonnes conditions bancaires avec les banques,
faire l'acquisition d'un logiciel de gestion de trsorerie,
);>
former les acteurs de la trsorerie aux techniques modernes de la gestion de trsorerie

en date de valeur,
);> optimiser les flux de liquidits partir d'une gestion quotidienne de l'encaisse,
);>
matriser l'tablissement des prvisions de trsorerie afin d'viter le plus de dcouvert,
placer au meilleur taux les excdents de trsorerie.
Sachant que toutes les dcisions de placement ou de financement de liquidit court terme
reposent sur des prvisions constamment tablies, il sera question pour nous de retenir parmi
toutes les solutions proposes plus haut, la solution qui est mme de permettre la CSL
d'avoir une trsorerie optimale.
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Pour ce faire, nous pouvons retenir comme solution, l'optim isation des flux de liquidit
partir d'une gestion quotidienne de l'encaisse.

Toute entreprise devant disposer en permanence d'un bon systme de gestion de la trsorerie
en date de valeur pour s'assurer d'une bonne optimisation de ses flux, la question
fondamentale qui se pose travers cette tude est de savoir quelles sont les forces et faib lesses
de la gestion de la trsorerie en date de valeur de la CSL?
Les questions spcifiques qui peuvent en dcouler sont :
);;>
quelles sont ses diffrentes techniques de positionnements en date de valeur?
);;>
comment elle ngocie ses conditions bancaires ?
);;>
comment elle procde aux arbitrages et quil ibrages de ses diffrents comptes ?
);;>
quels sont ses outils informatiques qu'elle utilise pour sa gestion de trsorerie en date
de valeur?
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C'est pour rpondre toutes ces questions que sommes toutes, le thme de notre mmoire
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s'intitulera Analyse de la gestion d e trsorerie en date de valeur: cas de la CSL
L
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(C ompagnie Sngalaise des Lubrifiants).
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comment sont planifies ses prvisions court terme ?
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);;>
L'objectif gnral que nous poursuivons travers cette tude est d'apprcier la gestion de la
trsorerie en date de valeur de la CSL afin de faire ressortir ses atouts et ses dficiences.
Les objectifs spcifiques de cette tude permettent de :
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1
);;>
examiner les diffrents positionnements sur la fi che en valeur,
);;>
identifier les bonnes et mauvaises pratiques,
);;>
apprcier les relations avec les banques,
);;>
apprcier les arbitrages entre les diffrentes sources de fi nancement,
);;>
faire des recommandations concernant la gestion de la trsorerie en date de valeur.
Vu que la gestion de trsorerie est un domaine trs vaste et aussi complexe, cette tude
s'articulera autour des aspects court terme ncessitant la prise en compte de toutes les
oprations d'encaissements et de dcaissements de la CSL en dates relles (date de valeur).
L' importance de cette tude pourra se j ustifi er plus ieurs niveaux. E lle permettra la CSL de
connatre, les forces et faib lesses de sa gestion de trsorerie en date de valeur afin de pouvoir
prendre des mesures correctives et innovantes pour s'assurer d'une gestion optimale de
trsorerie.
1
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Pour nous, jeune diplm de grandes coles de gestion, et pour justifier l'assertion qui dit que
la thorie sans la pratique est inoprante et que la pratique sans la thorie est irrationnelle,
cette tude nous permettra de confronter nos acquis thoriques aux pratiques des entreprises
de ce secteur d'activit si complexe et de mettre la dispos ition des entreprises ces nouvelles
techniques qu'on a pu apprhender tout au long de notre formation dans ce domaine.
Pour mener bien notre tude, elle s'articulera autour de deux (2) grandes parties:
Dans la premire partie, nous allons exposer une approche thorique de la gestion de
trsorerie en date de valeur travers ses principes de base dans le chapitre 1.
recommande par diffrents auteurs. Le dernier chapitre de cette partie, sera consacr la
mthodologie de l'tude qui prsentera le modle d 'analyse, les outils de collecte de donnes
et l'analyse de celles-ci.
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Dans la deuxime partie qui est la partie pratique de l'tude, nous allons procder dans le
chapitre 4 la prsentation de la CSL, ensuite dans le chapitre 5 la description de la pratique
-B
Le chapitre 2 abordera l'analyse de la gestion de trsorerie en date de valeur comme
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de la gestion de trsorerie de la CSL et enfin dans le dernier chapitre, par rapport aux rsultats
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qu'on pourra obtenir suite notre tude, nous allons essayer d' apporter notre pierre l'difice
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travers des recommandations en vue de l'aml ioration de cette gestion de trsorerie en date
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valeur.
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PREMIERE PARTIE : Cadre thorique
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La gestion de trsorerie en date de valeur, est une activit trs complexe qui demande celui
qui l'applique d'avoir des connaissances et des aptitudes inluctables pour se servir des
diffrents outils et techniques modernes. La matrise de ces outils et techniques afin de grer
au mieux, implique ncessairement de la part du trsorier, la connaissance des lments qui
composent cette gestion de trsorerie en date de valeur et leur fonctionneme nt.
L'objectif de cette premire partie est d'abord de prsenter les diffrentes notions de cette
gestion de trsorerie ensuite, les diffrentes techniques de prvisions, de positionnement des
diffrents flux et enfin la description de la mthodologie de l'tude.
1
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CHAPITRE 1: Le trsorier et la gestion de la trsorerie en date de valeur

Le gestionnaire de la trsorerie, pour plus de professionnalisme et d'aisance dans sa gestion
est contraint de matriser tous les rouages de cette gestion de trsorerie en date de valeur.
qui lui est assign, l'environnement dans lequel elle s' inscrit et sa structure organisationnelle.
Cette matrise passe par la connaissance de la dfinition qu' on peut lui accorder, par l'objectif
Outre ces lments, le trsorier doit comprendre le langage bancaire et assimi ler le
fonct ionnement des diffrents taux et commi ssions proposs par les banques.
1-1 Dfinition et objectif de la gestion de la trsorerie en date de valeur
trsorerie d 'une entreprise en date de valeur, revient une gestion
quotidienne des flux de liquidit de celle-ci. Cette gestion ncessite de la part du trsorier
d' entreprise, la comprhension et la matrise des techniques bancaires afin d 'tre mme de
faire le suivi de faon prcise et mticuleuse des besoins et des disponibilits montaires
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court terme de 1'entreprise.
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1-1-1 Dfiniti on de la trsorerie en date de valeur
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Plusieurs dfinitions et objectifs de la trsorerie e n date de valeur ont pu tre traits par divers
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2012 : 3). Grer la
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La gestion de la trsorerie est au cur de la fonction financire de l'entreprise (Bruslerie,
auteurs parmi lesquels nous avons retenu les plus pertinents.
La gestion de trsorerie en date de valeur est une rsultante de la gestion de trsorerie de

faon gnrale. Il serait donc judicieux pour nous, de dfi nir d'abord la trsorerie dans sa
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gnral it afin de pouvoir mieux apprhender la notion de trsorerie en date de valeur.

En effet, nous pouvons avoir plusieurs dfinitions de la trsorerie en fo nction de l' aspect
qu' on veut mettre en exergue.
Selon Forget (2005 : 11 ), la trsorerie est la traduction fin ancire de l'intgralit des actes de
1
1
gestion de 1'entreprise, qu'il s' agisse du cycle d'exploitation, du cycle d ' investissement ou
des oprations hors exploitation. La trsorerie d'une entreprise,
moment donn des ressources mises en uvre pour financer son activit et les besoins
entrans par cette activit (Dtienne & al , 2005 : 7).
Au regard des diffrentes dfinitions cites plus haut, nous pouvons dire que la trsorerie est
la disponibilit permanente de l'entreprise pour fa ire face ses engagements tout moment.
1
1
est la diffrence un
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1
De faon synthtique, la trsorerie en date de valeur peut tre dfinie comme tant la liquidit
relle de l'entreprise aprs la prise en compte des dates effectives d 'encaissements et de
dcaissements. Ces dates peuvent tre justifies par le dcalage qu'il peut avoir entre la date
d'opration et la date effective de dbit ou de crdit au niveau de la banque.
1-1-2 Objectif de la trsorerie en date de valeur

L' idal de la gestion de trsorerie en date de valeur est d'attei ndre la trsorerie zro
1
1
(Emmanuel, 2006 : 124). C'est--dire que chaque jour, la position en valeur des comptes de
l'entreprise dans ses diffrentes banques doit se rapprocher le plus possible de zro.
Sachant que les soldes crditeurs en valeur non utiliss sont improductifs et que les soldes
dbiteurs en valeur cotent le taux de dcouvert factur par la banque, l'objectif de la gestion
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de trsorerie en date de valeur est d'assurer l'entreprise une gestion optimale de ses flux de
liquidit.
AG
Une optimisation efficace de la trsorerie en date de valeur suppose au pralable la prise en
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compte et surtout la matrise des lments d'erreurs en matire de gestion de trsorerie

susceptibles d'accrotre les frais financiers et de ne pas faire bnficier l'entreprise des
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opportunits de produits financiers.
1-2 Les fondements de la gestion de trsorerie en date de valeur
Comme toutes disciplines de gestion, la gestion de trsorerie en date de valeur a des principes
et langages qui lui sont fami lier.
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1-2-1 Principe de la trsorerie en date de valeur
L'enregistrement comptable se fa it la date historique de l'opration alors que

l'enregistrement bancaire se fait la date de ralisation de l'opration. D'o un dcalage qui
joue au profit de la banque qu 'on appelle date de valeur.
1
1
Les oprations de crdit ou de versement d'espces sont enregistres postrieurement la date

d'opration et celles de dbit ou de retrait
sont enregistres antrieurement au jour de
l'opration. Il faut noter que les dates d'opration retenues auxquelles s'appliquent les jours
de valeur sont celles retenues par la banque et non celles de l'entreprise (Gouadin & al, 2002 :
90).
KONE Siaka Ismael Fl avien, MPCGF, ISCBF, CESAG
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1
Le dcalage entre la date d' opration retenue par l'entreprise (date historique) et la date
d'opration de la banque (date effective de ralisation de l'opration) est souvent d au dlai
d'change interbancaire car, les oprations doivent transiter par la Chambre de Compensation
de la banque centrale qui est charge des changes.
L' information dtenue par les entreprises grant leur trsorerie en date comptable induit
mcaniquement des dcisions qui engendrent des frais financiers trs important.
Pour minimiser ses frais, il est indispensable pour celles-ci d'avoir en permanence une
information exacte qui reflte la situation relle de leur trsorerie. Ceci est possible par la
Ce systme vise crer de faon interne, au jour le jour et banque par banque, les chelles
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d'intrts que les entreprises ne reoivent gnralement qu'une fois par trimestre et avec un
mois de dcalage. Il permet d'abord de contrler de faon automatique les conditions
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bancaires, ensuite d'aider le trsorier prendre des dcisions pour les principaux arbitrages
notamment placement/dcouvert et enfin le systme fournit des renseignements statistiques
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mise en place d ' un systme rationalis de gestion de trsorerie en date de valeur.
relatifs aux flux de trsorerie (Juhet, 20 l 0 : 96).
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1-2-2 Langage de la gestion de la trsorerie en date de valeur
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Pour le langage 1i la gestion de la trsorerie en date de valeur voir annexe 4 (page 81 ).
1-3 Le rle et les missions d u trsorier da ns la gestion de la trsorerie en date de valeur

l'origine, la gestion de trsorerie consistait maintenir une liquidit suffisante pour faire
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face aux chances, tout en optimisant la rentabilit des fonds. La fonction a accru son
primtre d'activit. Le rle et les missions du trsorier sont d 'autant plus divers aujourd'hui
(Hyest, 1996: 57).
1-3-1 Rle du trsorier

Le mtier de trsorier a connu une volution notable durant ces dernires annes. l' heure de
la mondialisation et du dveloppement des mtiers dits de gestion, il correspond un service
essentiel aux entreprises. Travailler dans un dpartement de trsorerie ncessite dsormais des
connaissances pointues et une facilit d'adaptation constante un environnement qui volue
rapidement (Masquelier, 2010 : 37).
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Charg de la gestion quotidienne de la trsorerie et des risques y affrant, le trsorier peut en

fonction de la situation financire de son entreprise et de son degr de maturit, avoir des
comptences dominantes en matire de placements, de ngociation de financements et de
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conditions bancaires.
Comme il su it l' volution de la trsorerie au jour le jour, le trsorier doit savoir tirer la
sonnette d'alarme lorsque la crise survient ou s'annonce (Sion, 2011 : 23).
En effet, autrefois dvolu au simple statut de gardien de fonds le rle du trsorier s'est
accru compte tenu de la grande importance de la trsorerie dans le cadre du fonctionnement et
du dveloppement d 'une organisation.
Selon Masquel ier (20 10 : 38), le trsorier est aujourd'hui le garant du dveloppement de
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l'tablissement au sein duquel il travai lle.

Pour cela, il doit s' assurer de bien valuer les sorties de fonds et les ressources dont dispose
AG
ledit tablissement. Outre ces rles, il s'occupe aussi de chercher un financement pour pallier
Pour avoir la possibil it de bien endosser les rles qui lui sont assigns, le trsorier doit
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1-3-2 Missions du trsorier
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un manque de ressources financires de l'tablissement.
pouvoir mener bien plusieurs missions. Dans ce cadre, il est important de prciser que se lon
Masque lier
(20 10 :40),
les
diffrentes
miss ions
du
trsorier tendent
toutes
vers
l'accomplissement des desseins octroys la fonction : une bonne gestion de la trsorerie.
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Cet objectif requiert de la part de celui-ci une grande vigilance car, en tout premier lieu, il a
pour mission de contrler les flux de trsorerie. En d'autres termes, une de ses missions
consiste surveiller les entres et les sorties de fonds de l'tablissement en date de valeur. Ce,
de manire mieux avoir la possibilit d'tablir une situation de la trsorerie relle
concordant avec celle des diffrentes banques de l'entreprise.
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Une fois celle-ci dtermine, la mission du trsorier consiste soit chercher un financement
pour permettre l'entreprise d'effectuer des investissements (dans le cas d 'une trsorerie
dbitrice) soit trouver des investissements dans lesquels l'entreprise pourra placer son
excdent de trsorerie (cas d' une trsorerie crditrice).
12
En rsum, selon Hyest ( l996 :73), les principales missions du trsorier sont :
)>
la supervision et le suivi quotidien des positions de trsorerie de l'entreprise (positions

bancaires, exposition au risque de change, etc ... ) ;
)>
l'tablissement du prvisionnel de trsorerie, le rapprochement avec le ralis

enregistr par le service comptable ;
la participation active 1'laboration des stratgies financires de 1' entreprise ;
le suivi et la veille du respect des ratios financ iers de l'entreprise (endettement,

solvabilit, fonds de roulement, besoin en fonds de roulement);
la gestion de 1'ensemble des relations de 1' entreprise avec ses partenaires bancaires
(ngociation des conditions, choix des banques, intgration croissante des relations
informatiques, veille ... ).
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l-4 Struct ure et organisation de la gestion de la trsorerie en date de valeur

Selon Kneippe ( 1997 : 85), les moyens humains mobiliser pour assurer une gestion efficace
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de la trsorerie en date de valeur sont proportionnels au volume d'activit, la complexit de
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1
la structure organisationnelle et l'importance des risques grer.
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l -4-1 Structure de la gestion de trsorerie en date de valeur
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D' une manire gnrale, le service de la trsorerie devra se structurer en fonctions de cinq (5)
grands axes principaux :
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la centralisation des oprations d' encaissement tant pour les clients que pour les
dbiteurs divers ;
)>
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la centralisation des oprations de paiement tant pour les fourn isseurs que pour les
cranciers divers :
)>
la gestion des risques de change ;
la gestion des relations bancaires
)>
la gestion au jour le jour des oprations court et moyen terme.
Pour parvenir cela, il est indispensable pour le trsorier de mettre en place une structure qui
puisse permet l'accs rapide l'information financi re tant au niveau interne qu 'externe.
Concernant l'aspect interne, le trsorier doit pouvoir rcolter toutes les informations utiles
l' apprciation de la situation de trsorerie et celles surtout bases sur les chances, les dates
de valeur, les moyens de paiements et les moyens de rglements.
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KON E Siaka Ismael Flavien, MPCGF, ISCBF, CESAG
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Pour assurer parfa itement sa fonction, le trsorier doit entretenir des relations conjointes avec
tous les serv ices de l'entreprise (Obegi, 2005 : 17).
Chaque service (Commercial, Financier, Comptable, Ressource humaine, Fiscal, etc.) dtient
des informations sur les diffrents flux qui doive nt tre transmises temps au trsorier afin
que celui-ci tablisse des prvisions les plus fiable s que possible prenant en compte tous les
aspects mme les plus alatoires.
L'aspect externe quant lui, devra s'agir de l'volution des soldes bancaires, des conditions
bancaires et des taux d' intrts. A travers ses relations avec les banques, le trsorier recherche
au quotidien des moyens de fin ancement ou de placement, des cours de change,
l'amlioration des conditions bancaires pratiques et l'information temps rel sur tous les
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mouvements affectant les diffrents comptes bancaires. Les informations reues des banques
lui permettront, de dfinir ses propres anticipations.
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1-4-2 Organisation de la gestion de trsorerie en date de valeur
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Le dpartement de trsorerie est par excellence celui qui gre les chances, les flux
d'encaissement, les flux de paiement, les mouvements de trsorerie (Kneippe, 1997 :89).
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Puisque dans la gestion de la trsorerie en date de valeur de certaines chances sont
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ponctuelles, d'autres priodiques ou rptitives, le trsorier devra planifier ses oprations afin
d'tre sure que toutes les informations dont il a besoin lui arrivent temps.
La trsorerie constitue un service dpendant de la direction financire. Cependant, l'quipe
charge de la gestion de la trsorerie ne doit pas prendre en charge des tches de trsorerie en
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complment d'autres activits au sein de la direction financire (Emmanuel, 2006 : 17). Pour
1
1
assurer le travai l qui lui confi, cette quipe doit :

~
favo riser le contact de la direction gnrale avec les problmes de trsorerie,
)'>
sensibiliser toutes les personnes concernes par la trsorerie l'esprit trsorerie (les
commerciaux, les responsables des achats, etc.).
)'>
favoriser la mise en place de procdures condu isant une gestion performante de

trsorerie.
Le trsorier a une tche quotidienne de diffusion d'information aux services financiers et aux
services comptables. Ainsi, il doit dlivrer aux services financiers l'tat des lignes de crdit
qu'il utilise, afin de mettre en vidence la situation de la trsorerie de l' entreprise, aux
1
1
14
services comptables, il doit fournir toutes les informations ncessaires l'enregistrement des
oprations dont la trsorerie est sujette.
Conclusion
Le trsorier exerce une fonction vitale pour l'entreprise en grant la trsorerie de celle-ci en
date de valeur. En suivant la position de trsorerie au jour le jour, il s'assure que l'entreprise
est en mesure d'assurer l'ensemble de ses chances, aujourd'hui et sur les mois venir
(Sion, 2011 : XVII).
En somme, pour grer au mieux sa trsorerie surtout celle en date de valeur, Je trsorier doit
se comporter comme un banquier et avoir les mmes reflexes que ce dernier. Pour ce faire, il
doit matriser toutes les notions et fondements lis cette gestion.
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CHAPITRE 2 : Fonctionnement de la gestion de trsorerie en date de valeur

La gestion de trsorerie en date de valeur constitue pour l'entreprise un enjeu financier
considrable (Bruslerie, 2012 : 119).
Constituant le dern ier maillon de la chane de toutes les dcisions oprationnelles de
l'entreprise, elle assure les diffrentes positions de celle-ci au jour le jour. De ce fait, la
gestion quotidienne peut tre de mme, une source non ngligeable des gaspillages de frais
financiers et de manque gagner important.
Le fonctionnement de la gestion de trsorerie en date de valeur se dcline en trois (03)
grandes tapes : la prvision, la ral isation et la prise de dcision.
Les prvisions de trsorerie servent dterminer des flux de trsorerie sur une priode venir.
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2-1 Les prvisions de trsorerie
Ces prvis ions peuvent se faire grce plusieurs outils.
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2-1-11es outils de prvisions de la trsorerie
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L'laboration des prvisions en matire de gestion de trsorerie en date de valeur est une
tche dlicate mais fondamentale, qui fa it l'objet de nombreuses descriptions (Emmanuel,
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2006: 53).
Ces prvisions constituent une tche trs complexe raliser cause de la prise en compte de
certaines informations
alatoires. En effet, la qualit des prvisions est tributaire de
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l'information de base sur laquelle elles sont bties.
L'laboration de prvisions, aussi exactes que possible, est ncessaire pour dterminer avec
suffisamment de prcision la position journalire de la trsorerie. L'atteinte de cette prcis ion
passe par l'utilisation de supports de prvisions bien distincts.
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2-1-1-1 Le budget de trsorerie

La premire tape dans la prvision de trsorerie concerne l'anticipation des besoins et
l'vo lution des soldes de trsorerie, de faon prvenir les risques de rupture d'encaisse et
ngocier en temps opportun les lignes de crdit ncessaires la couverture de l'impasse
financire (Vernimmen, 1998 : 772).
KO NE Siaka Ismael Flavien, MPCGF, ISCB F, CESAG
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La dtermination des besoins de trsorerie se fait partir d ' un budget de trsorerie. Le budget
de trsorerie est un tat prvisionnel dtaill, en gnral tabli mois par mois, qui a pour objet
de dterminer l'encaisse disponible et le montant des besoins de trsorerie disponible au
maintien de la solvabilit de l'entreprise (Yon, 2008: 282).
Selon Rousselot & al ( 1999 : 44), le budget de trsorerie est le document qui, dans
1'entreprise recense les prvisions d 'encaissements ou de dcaissements sur une priode
donne (Je plus souvent l'anne) dans le but d'valuer la position de trsorerie intervalles de
temps rguliers (le mois).
En un mot, le budget de trsorerie est l'tat rcapitulatif des dpenses et recettes issues de
J'ensemble de la prvision budgtaire.
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Le budget de trsorerie enregistre, non seulement les flux de trsorerie existants, mais aussi
toutes les recettes et toutes les dpenses dont l' entreprise prvoit la perception ou
AG
l'engagement (qu'il s'agisse de dpenses et recettes lies au processus d' investissement, au

processus d'exploitation ou la politique de financement de l'entreprise) (Vernimmen, 1998 :
775).
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Tableau 1: budget de trsorerie
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Mois 1
Rubriques
Mois 12
1- Encaissements d'exploitation
Encaissements sur CA antrieurs
Encaissements sur CA budgts
2- Encaissements hors exploitation
Mois ....
Total encaissement
3- Dcaissements d'exploitation
Dcaissements sur achats antrieurs
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Dcaissements sur achats budgts

Salaires et charges sociales
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Travaux, fournitures, services extrieurs

Frais divers de gestion
4-
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TV A payer, Autres impts et taxes
Dcaissements hors exploitation
Total dcaissements
5-
Solde encaissements - solde dcaissements
Situation initiale de trsorerie
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Solde cumul avant financements ou placements
+/+/-
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Encaisse minimale
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-r/-
Dcisions
Financement : Crdits nouveaux
financement : Remboursement
Placement : dcaissement
Placement : encaissement
Solde de trsorerie cumul aprs dcisions
+/-
Source: Bruslerie (2012 : 24).
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2-1-1-2 Le budget de trsorerie glissant

A l'inverse du budget de trsorerie qui constitue une prvision fige un moment donn, les
1
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prvisions glissantes sont actualises en permanence (Sion, 2011 : 46).

Elles sont dites "glissantes" parce que le trsorier en fait progresser l'horizon au fur et
mesure du droulement de l'anne et, elles combinent des donnes ayant une probabilit de
ralisation diffrente.
L'utilit des prvisions glissantes de trsorerie dans la gestion de trsorerie est de permettre
tout d'abord, au trsorier de prendre pour une priode bien dfinie des dcisions de
financement ou de placement. Ensuite, de s'assurer que cette dcision permettra l'entreprise
d'avoir les ressources ncessaires sur cette priode pour son exploitation.
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Enfin, si l'entreprise a des transactions en d'autres devises que celle de sa zone montaire, le
de 1'entreprise.
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trsorier devra travers les prvisions glissantes de trsorerie grer la couverture de change
La construction des prvisions glissantes de trsorerie doit suivre un certain nombre d'tapes :
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2-1-1-3 Le plan de trsorerie prvisionnel
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C'est un tableau qui rcapitule mois par mois toutes les dpenses et recettes futures, la date
exacte prvue de leur encaissement et dcaissement (Moi net, 2006 :156).
Diffrent du budget de trsorerie, cet outil de gestion vivant se sert nanmoins de celui-ci
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pour anticiper d'ventuelles difficults financ ires. Lorsqu'il fait apparatre un trou de
trsorerie , le simple fait de le savoir avec une certaine avance, permet de mettre en place des
solutions de financement les moins coteuses (Moi net, 2006 : 156).
2-1-1-4 Les prvisions trs court terme

La prvision trs court terme, base de la gestion oprationnelle de la trsorerie en date de
valeur, s'tablit quant elle sur un horizon a llant de 10 jours 1 mois voire trois (3) mois
(Bruslerie, 2012 : 127).
Le pas de la prvision tant journalier, le trsorier, l'aide des informations recueillies, tablit
une fiche en valeur prvisionnelle. La qualit des prvisions dpendant dans une large mesure
de la qualit de la saisie de l'information, le trsorier devra privilgier le court terme dans la
prvision de sa gestion oprationnelle de trsorerie.
19
1
En effet, selon Bruslerie (20 12 : 127), 1' information concernant un vnement est beaucoup
plus dense et prcise la veille de cet vnement que lorsqu'on se situe trois (3) mois de sa
ralisation. Juste pour dire que plus l' horizon est court, plus le degr de certitude est fort. Les
recettes recevoir et les dpenses engager dans les jours venir rsultent en grande majorit
de dcisions antrieures. Ces dcisions prises gnralement par des ordonnateurs dans
l'entreprise doivent tre transmises au trsorier afin que celui-ci labore des prvisions avec
une grande probabilit de russite.
Ainsi, dans l'optique d'une prvision, les mouvements de liquidit seront classs en deux (02)
catgories.
Les mouvements prvisibles
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Pour que des positionnements soient effectus avec prcision et certitude, il faudra que toutes
les informations ncessaires leur ralisation soient runies et surtout temps. Dans le
AG
positionnement des mouvements, ceux qui peuvent tre jugs prvisibles par le trsorier, sont
gnralement ceux gnrs par l'entreprise et qui en matrise totalement les composantes.
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On peut retenir comme lments prvisibles :

les remises d'espces ;
};;>
les chques remis l' encaissement ;
};;>
les encaissements d'effets :
};;>
les intrts recevoir ;
};;>
les prlvements d'espces;
};;>
les paiements par virements ;
};;>
les intrts payer.
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};;>
Les mouvements imprvisibles
Les mouvements imprvisibles sont gnralement des mouvements commandits par les tiers
de l'entreprise sans toutefois avertir celle-ci. Il s'agit des mouvements de trsorerie pour
lesquels au moins une des informations de base ne peut tre donn avec prcision (Kneipe,
1997: 110).
Nous pouvons retenir comme mouvements imprvisibles :
};;> virement d'un tiers par transfert courant ;
};;>
transfert en provenance de 1'tranger ;
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Analyse de la gestion de trsorerie en date de valeur : cas de la compagnie sngalaise des lubrifiants (CSL}
}>
dbit des chques ;
}i>
prlvement de factures domicilies.
Le trsorier, dans son travail quotidien de positionnement devra traiter les mouvements
imprvisibles de deux (2) approches. La premire, qualifie d 'approche passive devra
permettre au trsorier de procder des ajustements a posteriori afin d'annuler tous les carts
avant le dbut de la journe suivante. La seconde, " approche active" permettra quant elle
d 'anticiper tous les mouvements imprv isibles l'aide de certaines mthodes de prvisions.
Selon Emmanuel (2006: 155), quatre (4) mthodes de prvision sont couramment prsentes
dans le cadre de la gestion des liquidits trs court terme pour raliser le positionnement
prvi sionnel des flux alatoires.
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: Calcul de la moyenne
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diffrentes oprations, cette mthode est gnralement utilise pour positionner les oprations
ponctuelles de grande importance telle que le dbit de gros chques ou d ' un virement
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recevoir.
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Cette mthode revient calcu ler une moyenne sur les carts, exprims en nombre de jours
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Ayant pour objectif de cerner le comportement des tiers en termes de raction vis--vis des
dbitable ou crditable, entre la date de rfrence (date d 'envoi du chque au fournisseur) et la

date effective de positionnement sur le compte (Emmanuel, 2006 : 155).
On cherche donc identifier, sur un historique d'un certain nombre de rglements, le
E
U
comportement d' un fournisseur ou client donn en termes de dlai de raction (Bruslerie,

2012: 145).
Considre comme la plus simple en matire de prvision des flux alatoires, cette mthode
est en pratique plus complexe car le trsorier lors de son laboration, devra avoir en sa
possession certaines informations telles que :
l' historique des mouvements similaires aux flux positionner;
les carts en termes de nombre de jours dbitables entre la date de rfrence et
1
1
1
1
la date de ralisation des flux ;

o
le calcul de la moyenne des carts en nombre de jours dbitables ;
le positionnement des flux prvoir sur la fiche en valeur en fonction de la

moyenne obtenue.
KONE Siaka Ismael Flavien, MPCGF,ISC BF, CESAG
21
Toutefois, cette mthode prsente des insuffisances en ce qui concerne la prsentation

alatoire sur chque avant ou aprs la dure moyenne exprime en j ours dbitables ou
crditables. Cette insuffisance rside dans la difficult pour le trsorier d' individualiser les
1
1
flux concerns, d' avoir un historique homogne cause du caractre ponctuel des flux et les
diffrences qui existent entre les banques concernant les dates de valeurs.
Pour pallier ce problme, une seconde mthode sera prsente, en occurrence celle du pari.
: La mthode du pari
Cette technique de prvision est fonde sur le principe selon lequel le dbit du chque ou
crdit du virement est entirement alatoire en termes d'cart observ en nombre de j ours
dbitable (Bruslerie, 2012 : 147).
ES
C
S'appliquant essentiellement aux oprations ponctuelles, ayant des montants assez importants
de chacune des oprations.
-B
AG
et surtout qui peuvent tre ind ividualises, cette mthode consiste valuer le cot financier
Le trsorier, avec les donnes historiques qu'i l dtient, dfinit un intervalle de temps (-T; T)
calculer les cots financiers y affrent.
EQ
TH
IO
L
IB
sur lequel, il parit sur la date probable de dbit. Pour les dates composant l'intervalle, il va
Nous pouvons distinguer trois (03) situations dans la ralisation d' un pari :
o
Les dates du dbit et du pari concident
Dans ce cas, le dbit est effectivement le mme jour que celui du pari, par consquent, les
E
U
cots financiers sont nuls.
o Quand les dates du dbit interviennent avant la date du pari
1
1
1
1
1
1
L'entreprise, dans ces conditions supporte un dcouvert allant de la date de dbit jusqu' la
veille de la date du pari.
La dtermination du cot financier sera alors :
Cot financier :
Mx Ex (Td- Tc)
- - - - - - - - + CPFD
36000
KONE Siaka Ismael Flavien, MPCGF, ISCB F, CESAG
22
Avec M : Montant du chque
E : Ecart effectif en jours dbitable entre la date du pari et la date de dbit

Td : Taux du dcouvert
Tc : Taux du financement par crdit
CPFD : comm ission du plus fort dcouvert
1
1
Le dbit a lieu aprs la date du pari
Cela signifie qu ' la date du pari, le trsorier mobilise le montant du chque alors que le dbit
n'interviendra que des jours aprs. Le cot financier est alors :
Cot financier :
ES
C
M x Ex (Td- Tc)
36000
AG
! Mthode de la loi statistiq ue

Les lois statistiques sont utilises principalement lors de la prvision des petits chques mis,
-B
des virements de masse crditeurs et de celle des rejets techniques (Bruslerie, 2012 : 155).
L
IB
Cette mthode consiste pour le trsorier, projeter sur l'avenir des donnes qu ' il a
EQ
TH
IO
1
1
pralablement collectes et analyses. L'opration ncessitant gnralement l'utilisation de

cette mthode est la prvision des petits chques mis. Pour la prvision de ces petits chques,
elle consiste dterminer le nombre de jours dbitable de chaque chque en comparant juste
la date d'envoi et la date de valeur. Le trsorier devra calculer alors le pourcentage en volume
E
U
que reprsente chaque cart par rapport au total de chque mis.
! Mthode du positionnement sur fo rfait
1
1
1
1
1
Cette mthode est utilise lorsque le flux est trop faible en montant et en frquence ou lorsque
le nombre de mouvements rend trs lourde la prvision en valeur unitaire (Emmanuel, 2006 :
158).
Cette mthode consiste alors forfaitiser pour une priode un montant moyen global des nux
trs faibles.
23
Figure 1: les tapes de la construction des prvisions glissantes de trsorerie
Dfinition de l'horizon de ln prvision
Choix du support
Utilisation des codes de nature
budgtaires
Slection d'un compte pour
positionner les prvisions
Personnalisation des prvisions
ES
C
AG
Source : nous-mmes, inspir de Sion (2011 :49).

2-2 Excution de la trsorerie en date de valeur
-B
Le trsorier, dans sa gestion quotidienne de la trsorerie doit tenir une fiche de suivi
L
IB
journalier par banque. Cette fiche a pour objectif de faire un suivi journalier des oprations
EQ
TH
IO
tout en faisant un rapprochement entre prvision et ralisation. Ce rapprochement permettra

au trsorier de rguler son encaisse et surtout de dtecter les erreurs de gestion.
2-2-1 Rgulation de l'encaisse de trsorerie
Dans sa gestion, le trsorier ralise des encours de trsorerie non disponibles. Selon
E
U
Emmanuel (2006 : 186), l'encours de trsorerie non disponible, appel parfois (tloat), est la
somme un instant donn de tous les rglements effectus par les clients mai s pas encore
crdite aux comptes de l'entreprise en raison notamment du dlai de traitement des
oprations.
Un caractre fondamental des flux de trsorerie, est d'tre plus au moins contrlable par le
trsorier. Ce dernier dispose de moyens d'actions directs sur la caisse (les diffrents crdits et
placements que lui proposent ses banquiers) (Boyer, 2000: 122).
Mais, sur la plupart des dpenses et des recettes, le trsorier ne possde, ni le contrle du
mandant, ni le contrle de l'chance. Il intervient alors seulement comme collecteur des

paiements qui lu i sont dus (Poloniato & al, 1997 : 87).
24
L'cart qui peut dcouler entre la date laquelle le paiement est effectu et celle laquelle la
somme est effectivement positionne sur le compte de l'entreprise est appel dlai mort
associ l'opration. Pour certai ns encaissements, en particulier pour les paiements par
chque hors place bancable, ce dlai atteint pratiquement 12 jours.
La gestion des flux de liquidit suppose de la part du trsorier la recherche de l'optimum qui
est la trsorerie zro. Cependant, ds qu'il existe un cart (float) le trsorier devra dfinir un
niveau d'encaisse de scurit afm de placer les excdents ou
de ngocier des crdits de
trsorerie auprs de ses banques.

Cette gestion des flux suppose galement, un suivi rigoureux de toutes les oprations de
dcaissements et d'encaissements. Avec la complexit et les multitudes oprations traiter
ES
C
par le trsorier, il lui est pas ais de le faire manuellement mais grce des outi ls de
technologies avances.
AG
Les logiciels de trsorerie et la tltransmission acclrent le processus de gestion quotidienne

et permettent d'viter les erreurs de saisie (Sion, 201 1 : 22 1).
-B
2-2-2 Les outils informatiques de la gestion de la trsorerie en date de valeur
L
IB
Le trsorier dans sa gestion quotidienne de trsorerie a besoin d'outils assez performants qui
EQ
TH
IO
lui permettent d'acclrer le processus de gestion quotidienne et d'viter les erreurs de saisie
(Sion,2011 :221).
2-2-2-1 Logiciels de trsorerie
E
U
Grce un tableau de bord et des outils de simulation, ces logiciels permettent d'viter des
problmes de trsorerie. Ils proposent galement au trsorier des dcisions d'quilibrage, de
placement, d'utilisation d'une autorisation de dcouvert ou de ngociation d'un crdit court
terme (Tysebaert, 2000 : 167).
Contrairement aux PME qui peuvent encore se permettent de grer leur trsorerie par
l'utilisation de tableur Excel, il est impratif voire obligatoire pour les grandes entreprises qui
veulent optim iser leur flux de liquidit de se prmunir d' un logiciel de trsorerie.
De faon gnrale un bon logiciel de trsorerie devra avoir les diffrentes fonctionnalits
suivantes:
1
1
25
};:>
mode d' intgration
Dans un but d'efficacit, ce logiciel doit pouvoir intgrer le maxtmum de ralisations

bancaires (80 90%) et surtout dtecter les mouvements errons en vitant de les intgrer
automatiquement. Ces mouvements errons seront mis en attente, afin de les traiter avant leur
intgration (Sion, 20 11 : 223).

};:>
Saisie de donnes
T ous les mouvements doivent tre saisis sur la base d ' un code flux qui indique le support de
paiement et le statut de l'opration (P pour les prvisions et R pour les ralisations). Ce

logiciel devra tre capable de faire le glissement de la date d'opration la date de valeur
(Sion, 20 Il : 226).
ES
C
Ta bleau 2: saisie d' un mouvement sur le logiciel de trsorerie
Date
Date
d 'oprntion
\:t l l'Ur
1fl 06/N
de
i\tontant
Code
Remarque
b udg~t11i re
1S '06/N
1 580 750
bNCfR
Source : Sion (2011 :226).

};:>
Positionnement en damier
EQ
TH
IO
L
IB
-B
I:~ <CH
Statut
AG
Cmle flux
La prparation d'un damier consiste dans un premier temps, annuler sur son tableau de
dbit ou crdit (Tysebaert, 2000 : 171 ) .
E
U
position de trsorerie les "valeurs impossibles", c'est--dire les jours ou un flux ne peut tre
Ce damier est donc troitement li aux conditions bancaires qui ont t ngocies par
l'entreprise avec chacune de ses banques, et va varier d'une banque l'autre.
1
1
1
};:>
Les chelles d'intrts
Le logiciel peut tablir les chelles d'intrts pour les diffrents comptes ou les diffrentes
banques de l'entreprise (Kneippe, 1997 : 165).
L'avantage est que le trsorier pourra se servir de ce logiciel pour dfinir des prov is ions pour
agios car,
l'information sera disponible bien avant la rception de l'chelle relle de la
1
1
26
banque.
Il servira donc pour contrler et dtecter d'ventuelles erreurs de la banque, par
comparaison des soldes du logiciel ct de ceux repris sur l'chelle de la banque.

}i>
Simulations
Le logiciel doit tre capable de faire des propositions de placement, de financement,
propositions afin de permettre au trsorier de prendre des dcisions optimales (Tysebaert,

2000: 167).
)>
La fonction d'analyse
Le logiciel avec les informations qu'il fournit, permet au trsorier d'avoir une trs bonne base
de ngociation bancaire et le suivi de sa relation avec chaque tablissement financier. A la fin
ES
C
de chaque priode (mois, trimestre ou anne), il est possible pour le trsorier d'diter un
tableau donnant pour chaque type d'opration, le montant effectivement ralis avec chaque
AG
1
1
1
1
d'quilibrage partir des so ldes bancaires et surtout de dfinir le cot de ces diffrentes
banque, voire sur chaque compte (Kneippe, 1997 : 164).
-B
Dans une perspective de ngociation bancaire, ce tableau a une double importance, car il
ralis avec chaque banque et dans un second de vrifier que l'entreprise tient bien ses
EQ
TH
IO
L
IB
permet dans un premier temps au trsorier de savoir exactement le montant de mouvement
engagements. Le fait pour le trsorier d'avoir une ide du montant ralis avec chaque
banque, lui permet d'valuer combien peut lui faire gagner une modification des conditions
bancaires ou de savoir quel est le gain attendre du transfert de certains mouvements d'une
banque une autre.
E
U
2-2-2-2 La tltransmission
Il est trs indispensable que le trsorier soit inform temps de tous les encaissements et
dcaissements qu'il y a eu afin d'viter des erreurs de gestion.
1
1
Pour viter les problmes de trsorerie, la tltransmission (transmission de donnes directes

d'un ordinateur un autre, les deux pouvant tre distants et appartenir 2 sites ou entreprises
diffrentes) permet de rapatrier automatiquement, tous les matins le dtail des flux bancaires
de votre entreprise datant de la veille (Sion, 2011 : 222).
Cet outi l permet d'envoyer des virements, des effets de commerce, des bons payer, des
transferts et permet de rcuprer les relevs de comptes (en date d'opration et en date de
valeur). Les avantages sont multiples :

27
~
des gains de productivit grce l'automatisation des procdures et un accs rapide

1' information ;
des gains fina nciers grce la rduction des frais bancaires et la diminution des
dlais de remise en banque ;
une plus grande scurit et fiabil it grce la dmatrialisation ;
la rduction des risques d'erreurs de saisie.
2-2-3 Erreurs de gestion de trsorerie en date de valeur

De faon gnrale, nous avons trois (3) erreurs fondamentales savoir :
2-2-3-1 L' erreur d'quilibrage
ES
C
Les soldes des diffrents comptes bancaires de l'entreprise doivent tre suivis en date de
valeur et non en date d'opration ou date comptable afi n de permettre l'entreprise de
bnficier tout instant de toutes les in formations relatives sa position en valeur.
AG
L'erreur d'quilibrage est Je simple fait que le trsorier d'entreprise laisse de faon simultane
-B
un solde crditeur non rmunr sur un compte et un solde dbiteur sur un autre compte
Le compte dbiteur gnre les intrts dbiteurs par contre Je compte crditeur quant lui ne
EQ
TH
IO
L
IB
(Dgos & al, 20 Il : 286).
pennet pas l'entreprise de bnficier des produits financiers suffisants.

Cette erreur peut tre donc dfinie comme la diffrence entre les frais financiers qui ont t
effectivement pays du fait des dcouverts enregistrs et les frais financiers qui auraient d
E
U
tre pays si les compensations adquates entre les soldes bancaires avaient t effectues.
1
1
1
1
KONE Siaka Ismael Flavien, MPCGF, ISC BF, CESAG
1
1
28
Figure 2: erreur d 'quilibrage
Solde
1
Temps
Banque B
Source : nous-mme, inspir de Dgos & a l (2011 :286).
ES
C
2-2-3-2 L'erreur de sur- mobilisation
AG
Cette erreur est due au simple fait qu ' il existe dans les comptes de l'entreprise des soldes
-B
crditeurs trs importants qui pourraient tre justifis soit par un dfaut de placement, soit par
un recours excessif l'escompte ou d'autres modes de fmancement court terme de
EQ
TH
IO
L
IB
1'entreprise (Ogos & al, 20 11 : 286).
Elle revient juste se priver des produits financiers qu'on aurait pu raliser sur l'utilisation
bon escient de ce solde ou supporter des charges financires superflues du fait qu 'on est ce
solde qui ncessiterait des frais de tenue de comptes.
Solde
E
U
Figure 3: erreur de sur-mobilisation
Banque X
1
1
1
Temps
~--------------------------~~
Source: Rousselot & al (1999 : 54).
29
2-2-3-3 L'er reur de sous-mobilisation
Elle rsulte d'une utilisation du dcouvert en lieu et place de crdits moins onreux, elle est
ncessairement d ' un poids plus faible que les autres erreurs (Emmanuel, 2006 : 104).
Son impact sur les frais financiers est donc gal au diffrentiel de taux entre le dcouvert,
d'une part, et le meilleur crdit de l'entreprise, d'autre part (Brunei, 2009 : 196). Selon Sion
(20 ll : 53), si cet cart est de 0,50%, 1' impact dpend des sommes concernes.
C'est l'erreur la moi ns coteuse du point de vue des frais financiers, elle peut tre vite par
le recours l'escompte ou tout autre crdit moins coteux que le dcouvert.
Aprs avoir identifi les diffrentes erreurs dont la gestion de la trsorerie peut tre sujette, il
Cot total
cot de non compensation + cot de sur-mobilisation + cot de sous-
AG
mobilisation.
ES
C
convient de calculer la somme des conomies ralisables en liminant ces erreurs:
-B
L'identification des trois types d 'erreurs exposs vise en fa it valoriser la disparit qui existe
entre les soldes tels qu'ils apparaissent sur les chelles d'intrt et les soldes tels qu' ils
L
IB
devraient tre l'optimum gaux zro.
EQ
TH
IO
Ainsi, tout solde crditeur traduit un sur-financement ou un manque de placement, et tout

solde dbiteur, un dfaut de financement. Dans cet esprit, le solde zro se prsente comme
l'optimum de la gestion de la trsorerie qui doit tre recherch en permanence.
Solde
E
U
Figure 4: er reu r de sous-mobilisation

Banque X
1
0
Temps
Source: Rousselot & a l (1999 : 55).
1
1
30
1
2-2-4 Gestion des relations bancaires

La direction gnrale ne souhaite pas forcment connatre le dtail du maquis des relations
1
1
bancaires. Elle attend toutefois du trsorier qu'il rduise le cot de la relation bancaire (Sion,
20 Il : 29).
L'optimisation des frais et des produits fin anciers de 1'entreprise trouve sa source travers la
comprhension et la bonne matrise des relations avec les banques.
Le systme bancaire reste aujourd'hui un grand mystre pour bon nombre d'entreprises. La
rmunration des services effectus par les banques n'est pas toujours comprhensive par le
commun des mortels et cela pnalise les entreprises dans leur gestion de trsorerie. Pour
pallier ce problme, l'entreprise devra, bien avant de ngocier les conditions auxquelles elle
ES
C
sera soumise vis--vis de la banque, connatre les contraintes financires qui psent sur elle et
aussi les contraintes rglementaires et concurrentielles qui psent sur ses banquiers.
AG
2-2-4-1 Banque pivot
-B
Il est possible de rduire globalement les alas date de valeur incertaine en les regroupant
L
IB
sur une banque pivot (Sion, 20 Il : 218).
EQ
TH
IO
Les alas qui s'attachent au positionnement en date de valeur de certains mouvements, font
natre des contre-passes invitables qui sont source d'un surcot (appel cot du dsquilibre
interbancaire) pnalisant la performance du systme de gestion de trsorerie en date de valeur.
La prsence injustifie d'un trop grand nombre de banques, met en cause la qualit de
E
U
l'quilibrage de la trsorerie et le suivi des carts entre les prvisions et les ralisations
indispensables l'ajustement des dcisions d'quilibrage au jour le jour. Alors, la dfinition
d'une banque pivot intervient comme un moyen simple pour rduire la difficult. Cette
technique (banque pivot), consiste concentrer l'essentiel des mouvements alatoires sur une
seule banque, afin de matriser au mieux les soldes prvisionnels sur les autres banques.
Les alas tant ports sur une seule banque, celle-ci sera le centre d'intrt du trsorier car les
autres banques enregistrant des mouvements certains, peuvent par consquent, avoir des
soldes zro en permanence.
1
1
31
1
2-2-4-2 Spcialisation des banques
Aprs avoir cr une banque pivot, le trsorier peut envisager de spcialiser ses banques par
types de flu x. Selon Dgos (20 Il : 161 ), le nombre de banques avec lesquelles une entreprise
effectue des oprations doit obir des motifs conomiques ou financiers.
L'objectif que vise une entreprise travers la soll icitation de plusieurs banques est d'abord de
pouvoir fractionner ses diffrents mouvements de flu x, ensuite de mettre en concurrence ses
banques afin qu'aucune n'ait une situation de favori et enfin de faciliter les qui librages.
trsorerie en date de valeur, le trsorier devra spcialiser ses banques par type de flux ou par
importance significative. Par exemple, spcialiser une banque pour les oprations de gros
ES
C
Un trop grand fractionnement des mouvements pouvant nuire la qualit de la gestion de
chques, de gros virements ou d' oprations en devises. L'avantage de cette spcialisation est
qu'elle permet au trsorier d'avoir une visibilit et une matrise des conditions applicables aux
AG
diffrents types de flux et par banque.
-B
2-3 Les dcisions de trsorerie en date de valeur
L
IB
Dans la perspective d'une gestion optimale de sa trsorerie, les dcisions gnralement prises
par le trsorier sont des dcisions d'arbitrage. Chaque jour, en fonction des informations qu'il
EQ
TH
IO
dtient, le trsorier doit estimer ses besoins de crdits et les disponibilits placer. Pour ce
faire, il calcul pour toutes les banques les soldes avant dcisions qui seront examines par lui
afin de prparer sa stratgie d' arbitrage du jour.
L'arbitrage entre les diffrentes opportunits ne doit pas s'effectuer la seule vue du taux
E
U
annonc par les banques (Bruslerie, 2012 : 207). Alors, pour qu 'une dcision soit optimale il
faudra prendre en compte le cot li chaque opportunit.
2-3-1 Arbitrage escompte- dcouvert
1
1
L'arbitrage placement-dcouvert, est une tche complexe dans la gestion de trsorerie en date
de valeur dans ce sens que, le trsorier ne peut justifier sa dcision j uste en comparant les
cots de ses diffrentes possibilits. Le taux propos par le banquier dans les conditions
bancaires n'est pas forcment celui exerc, le trsorier devra alors dterminer le taux effectif
global relatif aux oprations mme si ce dernier n'est j uste pertinent que pour les oprations
ayant sensiblement la mme dure. Pour celles n'ayant pas la mme dure, il sera appel
dterminer le taux quivalent.
1
1
32
Tl fa ut soul igner que les diffrentes dcisions ne sont pas indpendantes les unes des autres
(Bruslerie, 2012 : 319). Toutes ces deux dcisions serve nt dterm iner les soldes optimaux
retenir car l'objectif est d'optimiser les gains financiers en termes de rendement et de cot.
Arbitrer entre l'escompte et le dcouvert, revient mettre en exergue leurs avantages et

inconvnients et aussi comparer leurs paramtres de cot.
Tableau 3: compa raison des pa ramtres de cot de l'escompte ct du dcouvert

ESCOMPTE
Ta ux d ' intrt de base
ES
C
f--
Taux de base bancaire {TBB)
Majoration s pcifiq ue a u
c rdit
AG
M aj oratio n catgorielle
s'ajoute au TBB
s'aj oute au TBB
s'aj oute au TBB
-B
Anne bancaire
360 jours
nombre de jours de dcouvert

dtermins partir des dates de
valeur
EQ
TH
IO
d'endos : 0,6% l'an ;
service: montant fixe par effet

et un min imum d'agios peut
tre retenu.
Prcompts
360 jours
plus fort dcouvert: 0,05%
par mois de dcouvert
plafonne la moiti des
intrts dbiteurs du mois ;
compte: 0,025% (soumise
la TVA).
E
U
p rincipes de calc ul des agios
L
IB
Nom br e de j ours
Commissions
Taux de base bancaire {TBB)

s'ajoute au TBB majoration
suprieure celle relative
l'escompte
gale au nombre de jours sparant la

date de remise de l'effet l'escompte de
la date d'chance, augment d'un ou
deux jours de banque
DECOUVERT
Post-compts
Source : Langlois & Mollet (2004 : 244)
1
1
1
KO NE Siaka Is mael Flavien, MPCGF, ISCBF, CESAG
33
Tableau 4: comparaison des avantages et inconvnients respectifs de l' escompte et du

dcouvert
1
1
ESCOMPTE
obtention
facile
DECOUVERT
grce
aux
garanties
taux nominal peu lev
cout
gnralement
pour
des
de
besoins en montant et en
dure.
recouvrement
des 1
crances
recouvrement assur par la banque
ES
C
cout lev pour des effets de faible

montant ou dont l'chance est
AG
proche (minimum 10 j ours d'agios)
coat administratif trs lev lors de
-B
1
1
1
1
utilis
souplesse, s'adapte prcisment

aux
faible: 1
commission faible
moyen
tre
priodes brves
peut
l'mission et la gestion des traites

manque
de
souplesse
(effets l'escompte .
L
IB
Taux nominal suprieur au taux de
parfois suprieur aux besoins de
EQ
TH
IO
trsorerie ou encore insuffisant),

conduit une sur mobilisation
Source : Langlois & Mollet (2004 : 250).
E
U
Devenu une obsession pour certaines entreprises, le dcouvert est un crdit de trsorerie en
blanc . Ayant un montant plafond ngoci avec la banque, l' entreprise y fait recours pour des
besoins non affects contrairement aux facilits de caisse et aux crdits spot. Le document de
base utilis pour dterminer le cot du dcouvert est l'che lle d ' intrt et le ticket d 'agios
1
1
1
1
1
1
dlivr par la banque soit mensue llement ou trimestriellement.

L'escompte est une technique qui permet au trsorier, pour des besoins de trsorerie d' entrer
en possession des fonds qui lui sont dus par des tiers et avant la date d'chance sous
paiement des fra is relatifs cette transaction. Le document de base permettant de dterminer
ces frais est le bordereau d'escompte dl ivr par la banque.
KONE Siaka Ismael Flavien, MPCGF, ISC BF, CESAG
34
Pour mieux apprhender l'impact des paramtres de cot relatifs l'arbitrage entre
l'escompte et le dcouvert, nous allons procder par un exemple voir annexe 6 (page 87).
1
1
2-3-2 Arbitrage entre placement ct dcouvert
Le placement n'est pas la hantise des seu les socits qui possdent une trsorerie excdentaire
tout le temps. Mais, il concerne aussi, des entreprises dont la trsorerie est crditrice cenains
jours, pour lesquels il convient d'effectuer des arbitrages entre le placement et le dcouvert
(Caille, 1997 : 198).
L' objectif tant d'optimiser ses flux de trsorerie, la situation optimale du placement par
rapport au dcouvert se ralise si (le montant du placement
dcouvert).
nombre de jours
dure du dcouvert
* taux
du
taux du
ES
C
placement) est suprieur (au montant du placement
Selon Rousselet ( 1999 : 159), arbitrer entre le placement et le dcouvert revient alors pour le
AG
trsorier dfinir le montant M qui doit tre plac sur une priode sensiblement gale la
peuvent advenir.
L
IB
-B
priode du dcouvert afin de maximiser son gain, et ce malgr les nombreux dbiteurs qui
En considration des dates de valeur, le montant M placer ne pourra tre dfini si et
EQ
TH
IO
seulement si, l'aide de la formule 18 + 30 x (Td - Tp) 1 Td, le trsorier n'arrive pas
dterminer le nombre de jours ou l'entreprise doit se trouver crditrice pour gnrer le
maximum de gain. Cependant, aprs la dtermination de ce nombre de jours, le trsorier dans
son arbitrage ne s' appesantira plus sur le taux de dcouvert mais plutt, sur la diffrence entre
E
U
celui-ci et celui du placement afin de chercher minimiser cette diffrence.
1
1
2-3-3 Arbitrage entre crdit spot et dcouvert
Le crd it spot est un crdit ponctuel mais renouvelable, qui permet une entreprise d' mettre
un billet financier au profit de son banquier et ce, pour une priode librement choisie
(Rousselot & al, 1999 : 160). Ce billet fi nancier librement renouvelable selon les besoins de
l'entreprise est octroy par la banque sans aucune garantie avec un niveau de montant ou une
dure modifiable (maximum 3 mois).
L' un des avantages de ce crdit est que, la banque qui octroie les fonds ne calcule les intrts
1
1
1
post-compts que sur la dure effective de mise disposition sans prendre en compte les jours
de banque. L'inconvnient le plus frquent est celui li aux socits structure financire
35
dbitrice, qui auront du mal respecter leur engagement chance et donc, elles seront plus
contraintes renouveler ce spot.
Arbitrer entre crdit spot et le dcouvert suppose de la part du trsorier la dfinition de
l'horizon et du montant solliciter partir des informations qu'il dtient. En effet, pour un
horizon donn il existe un montant optimal contracter qui minimise la fois les frais
financiers sur 1' opration de crdit et les agios sur dcouvert.
Le processus de la gestion de trsorerie en date de valeur peut se rsumer travers la figure
ci-aprs.
1
AG
ES
C
EQ
TH
IO
L
IB
-B
E
U
1
1
1
1
36
Figure 5 : processus de gestion de trsorerie en date de valeur
des
Fournisseurs
Clients
Banques
Etat, etc.
1
1
comptables et extra comptables
Saisie de mouvements prvisionnels
....
AG
ES
C
informations
lecte des informations sur les

oprations ralises
-B
EQ
TH
IO
L
IB
Positionnement et ajustement de la
fiche en valeur
de trsorerie
E
U
Dcisions
par banque
1
1
Source: nous-mmes, inspir de Sion (2011, 229).
1
1
37
Conclusion
En dfinitif, pour une bonne analyse de la gestion de trsorerie en date de valeur, le trsorier
ne devra pas se focaliser sur l'aspect de l'excution ou de la dcision mais plutt sur tout le
processus de gestion. Ce processus part des prvisions jusqu' la dcision que devra prendre
le trsorier pour optimiser sa trsorerie. Cette analyse alors, devra faire ressortir les techniques
et outils utiliss par le trsorier pour dfinir ses prvisions, excuter et suivre sa trsorerie et
enfin pour prendre des dcisions.
AG
ES
C
EQ
TH
IO
L
IB
-B
E
U
1
1
1
1
38
CHAPITRE 3: La mthodologie de l'tude

Il sera question pour nous dans ce chapitre, de prsenter la mthodologie adopte afin
d 'atteindre l'objectif que nous nous sommes fixs. Cette mthodologie de l'tude nous
permettra de faire ressortir les variables qui nous aideront bien apprhender les contours de
1
1
1
la pratique de la gestion de trsorerie en date de valeur. Dans ce chapitre, nous aborderons le

modle d'analyse, le processus de collecte des donnes et l'analyse de celles-ci.
3-1 Modle d'analyse

Le gestionnaire de la trsorerie tant quasiment inexistant la CSL, le modle d 'analyse
su ivant est celui qui rpond au mieux dans la mise en place de la solution retenue.
ES
C
Une bonne optimisation des flux de liquidit, surtout celle partir d' une gestion quotidienne
de l' encaisse n'est pas une tche de tout repos pour le trsorier. Pour parvenir cela et surtout
avoir un meilleur contrle de la trsorerie de la compagnie, le trsorier devra prendre en
AG
considration les trois (03) variables du modle qui sont la collecte des donnes
-B
prvisionnelles et/ou excutes, l'analyse de l'excution et du suivi de la gestion de trsorerie

en date de valeur et enfin la prise de dcision.
EQ
TH
IO
L
IB
E
U
1
39
Figure 6: modle d 'analyse
&
<Il
-~
c:
c:
Revue documentaire
Entretien
"0
Budget de trsorerie
Jours de valeur
Plan de trsorerie
Taux appliqus
Fiche en valeur
"0
ES
C
-- ~--_c====~~========~~====~
Ralisation de trsorerie
Dcision de trsorerie en
date de valeur
en date de valeur
date de valeur
"'
>
(;j
c:
Oprations
prvisi~
L
IB
Relation avec
les banques
1
1
1
E
U
Recommandations
1
1
Diffrents
positionnements et
utils informatiaues
EQ
TH
IO
-B
<
AG
Prvision de trsorerie en
Source: nous-mmes
KON E Siaka Ismael Flavien, MPCGF, ISCBF, CESAG
40
3-2 Outils de collecte des donnes

Le personnel de la compagnie tant chaleureux et dispos, nous avons opt pour l' analyse
documentaire et l'entretien comme outils de collecte des donnes.
3-2-1 Analyse documentaire
L'analyse documentaire a consist pour nous, exploiter tout document ncessaire la

comprhension et la rdaction de notre travail. Pour apprcier l'efficacit de la gestion de
trsorerie et s'imprgner de son fonctionnement, nous avons consult comme documents:
le plan de trsorerie 2012 de la CSL ;
);>
le manuel de procdure administratif et comptable ;
);>
les diffrents re levs bancaires du premier semestre 2012;
);>
les chelles d'intrts et tickets d'agios du premier semestre 2012;
);>
la fiche en valeur par mois et par banque ;
);>
les tltransmissions.
AG
ES
C
);>
L
IB
Les entretiens individuels avec les diffrents chefs de service, ont permis de mieux
apprhender le fonctionnement de la compagnie mais surtout, le concept de prvision de flux
EQ
TH
IO
-B
3-2-2 E ntretiens
de trsorerie. Les rencontres avec le chef comptable ont permis de comprendre davantage les
procdures de gestion des flux court terme de la CSL et les difficults lies cette gestion.
3-3 Ana lyse des donnes
E
U
L'analyse de tout ce qui prcde a perm is de relever le problme d' optimisation des flux de
liquidit de la CSL. Pour l'analyse de ces donnes collectes, nous avons procd dans un
premier temps, une analyse des prvisions trs court terme en date de valeur en procdant
une confrontation entre celles-ci et les bonnes pratiques recommandes dans les diffrents
ouvrages exploits.
Dans un second temps, nous avons procd l'aide des tickets d'agios et relevs de banques
1
1
l'apprciation des diffrents positionnements en valeur, une analyse surtout des frais
financiers supports par la CSL et aussi les conditions bancaires rellement appliques par ses
diffrentes banques.
Enfin, nous allons analyser grce aux diffrentes fiches en valeur la pertinence des diffrentes
dcisions prises dans le souci d'optimiser la trsorerie.
41
Toutes ces analyses nous permettront de dgager des forces et faib lesses relatives au systme
de gestion de trsorerie de la CS L afin d'apporter des lments de solution travers la

dernire phase qui est celle des recommandations.
Conclusion
1
1
Dans ce chapitre, il tait question pour nous de poser les bases qui nous permettront de fa ire
une bonne analyse de la gestion de trsorerie en date de valeur. Ces bases se dclinaient en
trois (3) points savo ir le modle d'analyse, les outils de collecte de donnes et l'analyse de
ces donnes.
1
AG
ES
C
EQ
TH
IO
L
IB
-B
E
U
1
1
1
1
1
42
Conclusion de la premire partie

La premire partie de ce mmoire nous a permis de mettre en exergue l'approche thorique en
matire de gestion de trsorerie en date de valeur. A travers cette partie, nous avons pu partir
des nombreux ouvrages d'auteurs, relever toutes les bonnes pratiques de ce domaine de
gestion qui pourrait dans le cas prsent correspondre la situation de la CSL.
Vu les difficults que rencontre la CSL dans sa gestion de trsorerie en date de valeur, nous
avons dans un premier temps relev dans le chapitre 2 toutes les techniques modernes et
rcentes de prvision, d'excution et de suivi en date de valeur. Dans le chapitre 3, nous
avons dcrit la mthodologie utilise pour mieux entamer la partie pratique travers le
modle d' analyse le plus adapt la CSL pour un meilleur systme de gestion de trsorerie en
AG
ES
C
date de valeur afin d'optimiser ses flux de trsorerie.
EQ
TH
IO
L
IB
-B
E
U
1
1
43
1
1
Analyse de la gestion de trsorerie en date de valeur : cas de la compagnje sngalaise des lubrifiants (CSL}
AG
ES
C
-B
DEUXIEME PARTIE: Cadre pratique
EQ
TH
IO
L
IB
E
U
1
KONE Siaka Ismal Flavien, MPCGF, ISC BF
A l'heure o les entreprises paient des frais de plus en plus leves pour la rmunration des
services sollicits auprs des banques, la gestion de trsorerie en date de valeur est devenue
1
1
une stratgique de gestion. Auparavant, et aujourd'hui encore, les entreprises pour la gestion
de leur liquidit agissaient
avant tout sur les trois composantes du besoin en fonds de
roulement d'exploitation que sont la diminution des stocks, le raccourcissement des dlais de
paiement consentis aux clients et les ngociations avec les fo urnisseurs (Coille, 1997 : 123).
Cela ne suffit plus. Les entreprises doivent aujourd'hui mettre en place un systme pour
optimiser la circulation de leurs flux financiers, par le biais de la gestion de la trsorerie en
date de valeur. Celle-ci permettra de minimiser les utilisations de concours bancaires
gnrateurs d'agios, de maximiser les excdents de liquidits producteurs d'intrts
substantiels et de simplifier les multiples paiements sources de lourdeur, de frais de gestion et
ES
C
de risque de change.
AG
Aprs avoir prsent l'aspect thorique de cette gestion de la trsorerie en date de valeur,
les forces et faiblesses relativement aux bonnes pratiques releves dans la premire partie.
partie,
d'apprcier la gestion de la trsorerie en date de valeur de la CSL afin d'en dgager
Le premier chapitre de cette partie et chapitre 4 du mmoire fera office de prsentation de la

structure d'accueil travers sa mission, son organisation structurelle et son fonctionnement.
E
U
EQ
TH
IO
L
IB
Pour respecter la prsentation exige par l'ISCBF pour ce genre de mmoire, cette partie
comportera trois chapitres.
-B
cette seconde partie est consacre la phase pratique. Il sera question pour nous dans cette
Dans le chapitre 5, il sera question pour nous de faire tat de l'existant en matire de gestion
de trsorerie en date de valeur de la CSL depuis sa phase de prvision jusqu' celle de
dcision. Le dernier chapitre nous permettra en fonction du rsultat de nos investigations de
faire l'analyse de cette gestion de trsorerie tant au niveau structurel que fonctionnel afin de
faire des recommandations qui permettrons la CSL de grer au mieux sa trsorerie en date
de valeur.
KONE Siaka Ismal Flavien, MPCGF, ISCBF, CESAG
45
1
1
1
1
1
1
1
CHAPITRE 4: Prsentation de la CSL

Cre en 1968 par la compagnie ptrolire TOTAL, la CSL est un blending communautaire
constitue en socit anonyme d'un capital de 100 000 000 de francs CFA. Au dpart unique
actionnaire, TOTAL a cde le 18 Septembre 1969 une part de son capital deux (02) autres
compagnies. En effet, ce capital est reparti aujourd'hu i entre TOTAL (60%), OILIBY A (ex
MOBTL (20%) et SHELL Sngal (VIVO ENERGIE) (20%).
Situe au km 3, Bd du centenaire de la commune de Dakar prcisment au mole 8 de la zone
portuaire et btie sur une superficie de 11463 m2 , la CSL est autorise exploiter une usine de
fabrication des huiles de graissage et de lubrifiants. Cette exploitation est inscrite sous le
rgime d'admission temporaire par l'arrt ministriel N 9019 MFDD du 18 septembre
ES
C
1969. En outre, depuis Septembre 2011 la CSL est inscrite dans une dmarche ISO 9001
version 2008 et aussi tributaire du niveau 3 de 1'13SRS depuis dcembre 2011.
1
1
1
1
Comme objectifs annuels, la CSL a retenue :
o optimiser la production, rduire les cots et optimiser les stocks ;

o quilibrer la trsorerie ;
o
rviser les conventions de vente avec les filiales ;
o obtenir la certification ISO 9014 ;

o
continuer dans la dmarche ISO 9001 version 2008 ;
E
U
livraison et la facturation des lubrifiants automobiles et industriels.
EQ
TH
IO
1
1
La mission assigne la CSL par ses actionnaires est la production, le conditionnement, la
L
IB
1
1
-B
AG
4-1 Mission et objectifs
o maintenir au moins le niveau 3 des 13SRS.
4-2 Organisation de la structure

La CSL est dirige par un Directeur Gnral qui a plein pouvoir de reprsenter et d'engager la
compagnie auprs des tiers. Mettant en uvre les dcisions du conseil d'administration, il
exerce une autorit sur tout le personnel, signe les contrats, conventions et surtout s'assure de
la bonne marche des activits de celle-ci.
Pour bien mener sa mission, elle a opte pour une structure compose de quatre (04) services
fonctionnels et plusieurs services oprations.
46
1
1
4-2-1 Les services fonctionnels
Collaborateurs directs du directeur gnral, les responsables de ces services sont gnralement
chargs de l'appui ou du conseil. Ils contribuent aussi de par leur fonction et responsabil it
l'atteinte des objectifs fixs.
4-2-1-1 Le service administration et ventes (ADV)
Premier interlocuteur des clients, ce service est charg d'abord de la rception des
commandes qu'i l confronte avec les prvisions en sa disposition, ensu ite, transmet ces
commandes au service exploitation pour analyse et validation. Enfin, aprs la production il est
charg de la livraison des produits aux clients et de l'tablissement des factures.
ES
C
Ce service a en occurrence plusieurs tches telles que, les tches commerciales, tches
logistiques et les tches de transit.
AG
4-2-1-2 Le service exploitation (SE)
-B
Ce service est charg de la supervision de l'activit de production des lubrifiants tout en
L
IB
veillant conformit entre les formules reues du client, le produit fi ni livr et surtout les
exigences de la norme ISO 9001. Tl est aussi en charge de la slection des fournisseurs des
EQ
TH
IO
matires premires et tous les lments qui entrent dans la fabrication du produit tels que les
huiles de base et des additifs.
E
U
4-2-1-3 Le service Hygine Scurit E nvironnement et Qualit (HSEQ)
Conformment aux douze rgles d' or mise en place par TOTAL, ce service est charg de
l'hygine de l'environnement et de la scurit du site. Il est charg galement de faire
connatre aux agents toutes les zones sensibles et surtout d'instruire et de former ces derniers
sur les attitudes tenir en cas d' incidents.
4-2-1-4 Le Service Administration et Finance
Ce service est dirig par un chef comptable qui coordonne les travaux des diffrentes sections
sous sa responsabilit en conformit avec les dispositions lgales en vigueur afin d' tablir des
tats financiers requis par l' administration fiscale. Les diffrentes sections qui le compose
sont:
1
47
la comptabil it matire
Elle a pour tche de dfinir les prix de revient des matires premires consommes, de vrifier
les bons de livraison et d'tablir avant chaque livraison les dossiers techniques des diffrents
produits.
1
1
la comptabilit clients-fournisseurs
Charge de la comptabilit gnrale de la compagnie, elle s'assure de la rception, du

traitement, de l'enregistrement et du classement de toutes les factures fourni sseurs. Elle tient
galement de faon rgulire les comptes des cranciers dans les livres comptables.
Le contrle de gestion
ES
C
Cre rcemment, cette section est tenue par une seule personne. Elle tablit des indicateurs
AG
permettant de vrifier que l'entreprise fonct ionne conformment aux objectifs (indicateurs
financiers, comme le chiffre d'affaires ou le niveau des stocks, mais aussi indicateurs non
-B
financiers, tels le nombre d'heures de production). Aussi, elle permet de mesurer les rsultats
rels obtenus, de signaler les carts et d'analyser leurs causes relles.
La trsorerie
EQ
TH
IO
L
IB
La trsorerie est tenue par le chef comptable seu l, il est souvent aid dans sa tche par son
assistant pour les oprations de rapprochement bancaire. Le chef comptable a pour rle de
suivre et d'enregistrer toutes les oprations d'encaissements et de dcaissements, d'assurer de
actions correctives (quil ibrage, arbitrage, etc.).
E
U
faon quotidienne les diffrentes positions bancaires de la compagnie afin d'apporter des
4-2-2 Les services oprationnels
Ce service regroupe l'ensemble des activits et du personnel lies directement la fabrication,

l'expdition des biens produits par l'entreprise (production, vente, logistique ...). Les
oprationnels sont directement acteurs sur les flux traits par l'entreprise.
4-3 Fonctionnement de la CSL
Le conseil d'administration de la CSL est compos de cinq (5) administrateurs reprsentant

les diffrentes compagnies actionnaires (trois (3) administrateurs pour TOTA L, un (1) pour
KONE Siaka Ismal Flavien, MPCGF, ISCB F, CESAG
48
OILIBYA et un (1) autre pour SHELL). Le prsident du conseil d'administration (PCA) est
un administrateur de TOTAL (le directeur gnral de TOTAL Sngal).
4-4 Les moyens de travail
La CSL dispose de plusieurs moyens de travail notamment les moyens humains, financiers et
matriels.
4-4-1 Les moyens humains
La main d'uvre de la compagnie est value cette anne soixante-douze personnes rpartis
comme suit:
ES
C
La Compagnie Sngalaise des Lubrifiants dispose en total de 64 employs permanents. Vue

son secteur d'activit, elle compte peut de femmes car nous comptons plus de 90%
d'hommes.
AG
Blending communautaire industriel, elle compte plus d'agents de bureau que de cadres
-B
suprieurs ou d'agents de matrise. Ce nombre important d'agents de bureau s'explique par le
L
IB
compartiments que sont le conditionnement et la production.
EQ
TH
IO
simple fait qu'il en faut plus pour l'organisation de l'usine notamment ses deux
E
U
49
Tableau 5: rpartition du personnel
Qualitatif
Quantitatif
Pourcentage
Hommes
58
90,62%
Femmes
9,38%
Permanents
64
100%
Cadres suprieurs
Il
17,19%
Agents de matrise
12,5 0%
AG
Elments
45
70,31%
64
lOO%
Genre
Situation
ES
C
Catgorie
Agents de bureau
EQ
TH
IO
4-4-2 Moyens financiers
L
IB
Source: nous-mmes
-B
Total
La principale source de revenue de la CSL provient de ses ventes. En effet elle a ralise pour
E
U
l'anne 2011 un chi ffre d'affaire d'environ 36 milliards de francs CFA. Toutefois malgr ce
chi ffre d'affaire impressionnant, elle est confronte un BFR de plus en plus lev cause
des problmes de recouvrements et de dlais clients et fournisseurs pas assez bien ngocis.
Pour fa ire ce problme, elle bnficie de la part de deux de ses banques notamment la SGBS
et la CLS des crdits spot trimestriels respectivement de 2,5 milliards et 1,5 milliards de
francs CFA.
4-4-3 Le matriel de travail
Avec une production de 32000 tonnes en 20 Il, la CSL dispose de six (6) rservoirs de
stockage d'une capacit de 5600 tonnes pour la conservation des huiles de base. Elle dispose
galement pour le mlange des additi fs et huiles de base de cinq (5) mlangeurs d'une
capacit de soixante une (6 1) tonnes et pour le conditionnement de ses produits dispose de 15
50
bacs tampons de 150 tonnes. Ses trois (3) ligne d' enfutage et ses trois (3) chanes de
conditionnement facilitent le conditionnement des produits.
Figure 7: organigra mme simplifi de la CSL
DG
ES
C
CM
CG
CCF
Lgende:
AG
Source: nous-mmes, inspir de l'organigr amme complet de la CSL version 2012
CG: Contrle de Gestion
SAA: Service Achat et Approvisionnement

SADV: Service Administration Des Ventes
SAF: Service Administration et Finance
SHSEQ: Service Hygine Scurit Environnement et Qualit
E
U
SE: Service Exploitation
EQ
TH
IO
DG: Direction Gnrale
L
IB
CM: Comptabilit Matire
-B
CCF: Comptabilit Clients-Fournisseurs
ST: Service Technique
Conclusion
Ce chapitre nous a permis d'apprhender l'activit de la CSL et avant tout de connatre sa

mission , de comprendre son organisation ct son fonctionnement.
1
51
C HAPITRE 5 : Description de la gestion de la t rsorerie en date de valeur de la CSL

La gestion de la trsorerie est l'une des fonctions financ ires de l'entreprise qui a le plus
volu au cours des dernires annes en raison, de l'volution de son environnement (les
avances des techniques bancaires, les possibilits offertes par les logiciels spcialiss et la
tlmatique) d'une part, et d'autre part, de l'extension du champ d'activits de la trsorerie qui
intgre aujourd'hui la prise en compte des dates effective de dbit et de crdit.
Tout au long de notre stage la CSL, nous avons pu nous imprgner du fonctionnement de sa
gestion de la trsorerie en date de valeur. Dans ce chapitre, il sera question pour nous de
dcrire l'organisation de la trsorerie de la CSL, les missions du gestionnaire de la trsorerie
et les composantes de la gestion de la trsorerie en date de valeur.
ES
C
5-1 Organisation de la trsorerie de la CSL et mission du gestionna ire de la trsorerie
AG
Bien avant 2009, toute la gestion administrative et financire de la CSL tait faite depuis le
s ige de TOTAL Sngal ce qui ne facilitait pas le bon suivi des oprations. Cependant depuis
-B
2009, la nouvelle quipe dirigeante s'est installe sur le site de l'usine (Direction gnrale et
5-1-1 Orga nisation de la gestion de la trsorerie
EQ
TH
IO
L
IB
service administration et finance).
La fonction de gestion de la trsorerie est une fonction autonome qui constitue une cellule
dpendante du service administration et finance de la CSL.
E
U
La personne charge de la trsorerie est aussi en charge d 'autres tches au sein du service
administration et finance. En effet, la gestion de la trsorerie de la CSL est assure par le chef
comptable qui contrle l'ensemb le des oprations d'encaissement et de dcaissement qui
rsultent de la vie de la compagnie.
5-1-2 Missions du gestionna ire de la t rsorerie

A la CSL, Il incombe au gestionnaire de la trsorerie les principales missions suivantes :
);>
Assurer la liquidit de la compagnie
Le chef comptable mettre tout en uvre pour que la compagnie ait tout moment
les
ressources suffisantes pour remplir ses engagements financiers. Pour ce faire, il ralise
d'abord un budget de trsorerie afin de mesurer le besoin de financement court terme. Une
52
fois ce besoin de financement estim, il ngocie les lignes de crdit correspondantes avec ses
banques.
~
Amliorer le rsultat financ ier et rduction des frais bancaires
Cela signifie concrtement la CSL moins de frais financier sur les moyens de financement.
Le chef comptable ngocie avec les diffrentes banques les montants, les taux et les dures
des diffrents crdits (spots et dcouverts).
~
Grer les risques financiers
Il s'agit essentiellement du risque de change affectant les oprations commerciales d' achat ou
de vente l'tranger. Il incombe au chef comptable de mettre en place des procdures
ES
C
garantissant la scurit des paiements et des transactions tout veillant sur la fluctuation des
devises.
AG
5-2 les composantes de la gestion de la trsorerie en date de valeur
-B
Nous avons trois composantes de la gestion de trsorerie en date de valeur savoir : les
L
IB
prvisions, l'excution et les dcisions.
EQ
TH
IO
5-2-1 Les prvisions de la trsorerie en date de valeur
A la CSL, les prvisions de trsorerie sont ralises pour un horizon court terme et un
horizon trs court terme.
E
U
5-2-1-1 Les outils de prvisions de la gestion de la trsorerie
Les outils de prvisions util iss sont gnralement fonction des horizons de prvisions
envisages. Ainsi, les prvisions court terme sont gnralement le budget de trsorerie et le
plan prvisionnel de trsorerie. Celles trs court terme sont reprsentes par les fiches
prvisionnelles en valeur par banques et par mois.
5-2-1-1-1 Budget de trsorerie
Comme tout budget de trsorerie, le budget de trsorerie de la CSL est labor pour un
horizon d'un an (1 an) et est constitu d' encaissements et de dcaissements. Les
encaissements sont essentiellement composs des ventes et les dcaissements quant eux sont
composs des dpenses lies aux achats de matires prem ires ( hui les de base et additifs),
53
aux emballages, aux impts et taxes, aux droits de douane, aux salaires, aux charges
financires et aux diffrentes dpenses d 'exploitation.
Etant la rsultante de tous les budgets, la procdure budgtaire se fait de concert avec tous les
services de la CSL. Ces services sont appels dfin ir pour 1'anne venir toutes charges et
tous les produits qu'ils sont susceptible d'occasionner. Les dpenses et/ou les recettes sont
rpertories par chaque service et transmises au chef comptable pour consolidation afm de
produire le budget de trsorerie.
Aprs apprciation des besoins et excdents de trsorerie travers 1' tablissement du budget
de trsorerie, le chef comptable prvoit les moyens pour combler les besoins estims ou
d'exploiter les excdents prvus par le biais d' un plan de trsorerie.
ES
C
5-2-1-1-2 Plan prvisionnel de trsorerie
AG
Le plan prvisionnel de la trsorerie comprend les lments suivants :

situation de trsorerie en dbut de priode (dbut du mois);
Y encaissements ;
L
IB
Y dcaissements ;
-B
)ii>
EQ
TH
IO
Y situation de trsorerie la fin de la priode (fin du mois).
Le chef comptable se sert de son budget de trsorerie pour tabl ir son plan de trsorerie. Ce
plan est un tat prvisionnel annuel qu i enregistre pour chaque mois les dcaissements et
encaissements relatifs aux activits de la CSL.
E
U
Il utilise ce plan de trsorerie pour calculer mois par mois le solde maximum de ses diffrents
comptes bancaire afin de prvoir ses futures difficults de trsorerie, de quantifier ses besoins
de trsorerie et a insi de mieux les anticiper.
5-2-1-1-3 Fiches prvisionnelles de trsorerie en valeur

Le budget et le plan prvisiormel de trsorerie, n'tant pas suffisants pour avoir une vision
nette des flux fi nanciers futur, le chef comptable tablit des fi ches prvisiormelles de
trsorerie en valeur.
Les prvisions des fiches de trsorerie en valeur sont plus courtes (gnralement par semai ne
ou par mois). E lles se font l'aide de l'outil informatique Excel sur lequel le chef
54
comptable tient un chancier ou il positionne toutes les oprations de dbits et de crdits que
la compagnie va engager tout au long de son exploitation.
5-2-1-2 Les techniques de prvisions
Les techniques de prvisions utilises par le chef comptable sont plus des techniques portant
sur les mouvements prvisibles de trsorerie que sur les mouvements imprvisibles.
5-2-1-2-1 Technique de prvision du budget de trsorerie
Pour l'laboration du budget de trsorerie, la technique utilise est celle de l'extrapolation des
donnes historiques. La dfinition des charges et/ou des produits se fait en s'appuyant sur
des donnes des annes prcdentes et/ou sur les raliss de l'anne en cours.
ES
C
La CSL, vendant ses produits uniquement ses actionnaires donc connaissant priori ses
clients, demande ceux-ci de lui faire tat de leur prvision d'achat de produits pour l'anne
AG
venir. En fonction de ces prvisions, la CS L dfinie sa production annuelle et aussi son prix
-B
de vente prvisionnel qui peut tre sensiblement gal celui de l'anne en cours sauf
augmentation des prix d'achat des matires premires et consommable divers.
L
IB
5-2-1-2-2 Technique de prvision du plan de la trsorerie
EQ
TH
IO
Les montants constituant le plan prvisionnel de la trsorerie ne proviennent pas d'un

quelconque calcul (plan prvisionnel annuel divis par 12 mois). Ils doivent se baser sur le
chronogramme des activits de la CSL.
E
U
S'appuyant sur le budget de trsorerie, la technique utilise pour l'laboration du plan

prvisionnel est aussi celle de l'extrapolation des donnes historiques.
Pour 1'laboration du plan prvisionnel de la trsorerie, une distinction est faite entre
dpenses-recettes d'exploitation et dpenses-recettes hors exploitation.
};>
Recettes
Les recettes d'exploitation annuelles sont tales sur chaque mois en recette d'exploitation
locale et recette d'exploitation exportation en fonction des prvisions d'achat faites par les
clients et en respectant les dlais impartis aux clients.
La CSL, accorde ses clients locaux un dlai de paiement de 30 jours et 60 jours ses clients
trangers. Par consquent, le positionnement des recettes sur le plan de trsorerie se fait se
55
fera de telle sorte qu'une vente l'exportation du mois de JANVIER voit son encaissement se
faire en MARS et qu'une vente au plan locale de ce mme mois voit son encaissement se faire
en FEVRIER.
Pour les recettes hors exploitation, puisqu ' il n' existe quasiment pas de produits financiers, les
recettes hors exploitation sont gnralement constitues des virements de banque banque.
);>
Les dpenses
En ce qui concerne les dpenses d'exploitation, tous les achats de matires premires sont
faits l'tranger et le dlai accord par les fournisseurs est de 30 jours. Pour ce faire, les
matires premires achetes en janvier seront positionns en FEVRIER et pour tous les achats
effectus au plan local le dlai fournisseur accord est de 30 60 jours.
ES
C
Pour toutes les autres dpenses d' exploitation, on s ' en tient aux dlais conventionnels. Les
AG
salaires, les charges sociales, les droits de douane et les autres dpenses d ' exploitation sont
traditionnellement pays chaque fin de mois. Les impts et taxes quant eux sont pays une
-B
partie au premier trimestre et l'autre partie au second trimestre.
L
IB
Les dpenses hors exploitation, sont des dpenses qui n'entrent pas en ligne de compte dans
EQ
TH
IO
l' activit ordinaire de l'entreprise mais qui tout fois contribuent en son maintien. Ces
dpenses sont gnralement les dividendes verss, les investissements groupe, les
investissements hors groupe et les charges financires. Les charges financires sont
essentiellement des charges relatives aux dcouverts et aux crdits spot.
E
U
5-2-1-2-3 Technique de prvision des fich es en valeur
Se faisant sur Excel, le chef comptable prend le soin de les prvoir sur une trs courte dure
(une semaine) et dans l'hypothse d 'un avenir certain (tous les clients payeront et que tous les
fournisseu rs seront pays la date convenue) les fiches en valeur (chancier).
Cet chancier, s'appuyant sur le plan prvisionnel de trsorerie est tabli pour au moins une
semaine, enregistre les encaissements et dcaissements fa ire, les banques concernes en
fonction des disponibilits de chacune d 'entre elles et surtout en respectant les principales
dates de valeur ngocies avec les banques.
56
5-2-2 Excution de la t rsorerie en da te de valeur

L'excution de la trsorerie en date de valeur est tout un processus qui va des relations avec
les banques jusqu'aux positionnements des flux.
5-2-2-1 Positionnement des flu x de trsorerie

Le positionnement des flux de trsorerie de la CSL se fait partir des fiches prvisionnelles
en valeur et la manipulation des diffrents moyens de paiements et de rglement en sa
possession. Le chef comptable se servant de son chancier, procde aux positionnements des
diffrentes oprations de dcaissements en regroupement chaque fin de mois et pour chaque
fournisseur les dettes arrives chance qu'il positionne sur la banque ayant plus de
ES
C
disponibilit. Pour les encaissements, surtout ceux fait par chque, le trsorier les met
l'encaissement ds rception et surtout sur la banque ayant un besoin de liquidit.
AG
Les positionnements tant fait en date comptable, chaque matin le chef comptable prend
connaissance des diffrentes oprations de la veille enregistres sur ses diffrents comptes et
-B
effectue des retraitements afin de connatre la position relle du jour.
EQ
TH
IO
L
IB
5-2-2-1-1 Les moyens de paiement
Ayant plus de 60% de ses clients l'tranger, la majorit des clients de la CSL paient par
virement bancaire. Les chques quant eux sont mis par les clients locaux et surtout pour
des montants relativement pas important. Les moyens de paiement retenus pour les oprations
de crdit de la CSL par ses trois banques sont gnralement les virements et les chques.
Virements reus
E
U
)>
Les virements reus sont des mouvements sur lesquels le chef comptable n'a pas de matrise
car, les clients peuvent les faire sans toutes fois aviser la CSL. A la rception de l'avis de
crdit par la banque, le chef compte comptable renseigne sa fiche situation de trsorerie du
montant crdit et dverse la mme information dans la comptabilit.
Pour les virements, les banques crditent les comptes de la CSL en J Op + 1 JO. C'est--dire
la date de rception de fonds qui correspond au jour d'opration (J Op) laquelle elles
ajoutent un (1) jour ouvr (JO).
57
.,. Chques reus

Les chques sont transmis par le coursier au service administration et finance. Le responsable
de la comptabilit-client qui aprs rception et traitement, tabli le bordereau de mise
l' encaissement et les transmettent au chef comptable pour vrification. Les chques sont alors
transmis l'une des banques o la compagnie est domicilie pour encaissement. Le chef
comptable une fo is qu'il reoit de la part du cours ier la dcharge de la banque positionne dans
sa comptabilit la recette induite par les chques. A la rception de l'avis de crdit, il
renseigne pour le mme jour sa fiche situation de trsorerie cre sur Excel en positionnant
le montant crdit .
./ Chques sur caisse reus
ES
C
Les chques sur caisse reus, sont des chques reus de la part de nos clients et qui
correspondent avec l'une des banques dans lesquelles nous somme domicilie. Le chef
AG
comptable positionne ces chques sous la condition bancaire J Op + 1 JO .
L
IB
-B
./ Chques sur place reus
Les chques sur place reus, sont des chques reus de nos clients et qui ne correspondent
EQ
TH
IO
avec aucune des banques dans lesquelles nous somme domicilie et dans le mme pays. Le
traitement de ces chques est relativement plus long que ceux sur caisse alors, les banques
retiennes comme conditions J Op+ 2 JO .
./ Les transferts de banque banque
E
U
Dans sa gestion de trsorerie en date de valeur, le chef comptable procde des transferts de
fonds de banque banque afin d 'assurer un quilibre. Les conditions appliques ces
transferts son J Op, c'est--dire les montants des transferts sont effectivement positionns le
jour de 1'opration.
5-2-2-1-2 Les moyens de rglement
Le moyen le plus utilis par la CSL pour le rglement de ses dettes est Je virement bancaire.
Car les plus importants de ses mouvements en valeur sont les rglements de son fournisseur
attitr TOTAL OUTRE MER qui reoit de la CSL en moyenne chaque mois deux (2)
m illiards FCFA. Or mis le paiement des salaires et les oprations d'quilibrages, les autres
dcaissements se font par chques (sur caisse, sur place, etc.). Les conditions de banque
appliques ces oprations sont:
58
Virements mis
Ces virements sont gnralement faits pour le compte des gros fournisseurs et pour les
salaires. Chaque fin de mois, le chef comptable prpare des virements pour les gros
fournisseurs surtout ceux qui sont l' tranger. Le chef comptable en fonction de la
disponibilit sur les diffrents comptes bancaires prpare le dossier de virement qu'il fait
valider comme pour l'mission de chque par deux signature (ex DG et PCA) et achemine
l'ordre de virement vers la banque concerne pour excution. Les conditions bancaires
appliques ces virements sont J Op- 1 JO.
~
Les chques mis
ES
C
Ds rception des factures fournisseurs par le responsable de la comptabilit-fournisseur,

celles-ci sont traites aprs vrificati on de la liasse (bon de commande, bon de livraison ou
bon de travail) les transmettent au chef comptable pour l' tablissement du bon payer et du
AG
chque. Aprs tablissement du chque, le chef comptable fera appel au fou rnisseur (local)
pour rcuprer son chque. Le chef aprs indentification et remise de chque alimente la
-B
comptabilit de cette dpense (date d' enregistrement du chque mis). A la rception de l'avis
L
IB
de dbit, il renseigne le mme jour sa fiche situation de trsorerie, afin d' apprcier les
et la date effective de dbit Gour de valeur) .

./ Chques sur caisse mis
EQ
TH
IO
carts entre la date d'enregistrement du chque mis, la date d 'opration retenu par la banque
E
U
Les chques sur caisse mis, sont des chques que la CSL met pour le rglement d ' une dette
et qui concide avec la banque du fournisseur. Les conditions appliques ces chques sont J
Op-1 JO .
./ Chque sur place mis
Les chques sur place mis, sont des chques mis par la CSL qui ne concide avec aucune
des banques des fo urnisseurs dans le mme pays.
5-2-2-2 Outils informatiques

Pour la gestion de la trsorerie de la CSL, le chef comptable se sert uniquement de deux (02)
outils informatiques. Le premier c'est l'outil Excel pour ses diffrentes prvisions, ses
1
1
diffrents positionnements. A l'aide de cet outil, il renseigne la fiche situation de

trsorerie afin d'avoir la situation exacte de chaque banque pour ce dbut de matine.
59
Pour le suivi et l'analyse de sa trsorerie, il se sert de l'outil de tltransmission. Le chef

comptable, chaque matin l'aide de son abonnement de tltransmission prend l' information
sur la situation de ses diffrents comptes auprs de ses banques. Ces informations sont le
solde de la vei lle et tous les mouvements de dcaissements et d ' encaissements qui sont
passs sur ses diffrents comptes.
5-2-2-3 Les relations avec les banques

Le chef comptable dans sa gestion quotidienne de sa trsorerie est en relation avec trois
banques (SGBS, CLS, BICIS). Ces relations sont animes par diffrents lments :
);:>
Les crdits
ES
C
Le chef comptable, ngocie de faon permanente le montant, le taux et la dure de crdit

(spots et dcouverts) avec ses trois banques.
AG
);:>
Transmi ssion de documents bancaires
-B
Chaque fin de priode (mois, trimestre), le chef comptable reoit de la part de ses banques les
passes sur les diffrents comptes.
EQ
TH
IO
L
IB
relevs bancaires et les tickets d'agios dcrivant toutes les oprations de dbits et de crdits
5-2-3 Les dcisions de trsorerie en date de valeur
A la fois chef comptable et gestionnaire de la trsorerie de la CSL, le chef comptable est

appel prendre des dcisions qui lui permettrons d 'atteindre les objectifs financiers dfinis
E
U
par les responsables de la compagnie. La majorit des dcisions de trsorerie prise par le chef
comptable, sont des dcisions qui rpondent une logique de renflouement des comptes de la
compagnie car celle-ci est en quasi partie de son temps dbitrice vis--vis de ses diffrentes
banques.
Les dcisions de gestion gnralement prise par le chef comptable sont l'arbitrage entre le
recours au crdit spot ou aux dcouverts bancaire et l'quilibrage des comptes.
5-2-3-1 Arbitrage entre crdit spot et dcouvert
Le mode d'arbitrage utilis par la CSL est l'arbitrage entre le crdit spot et le dcouvert
bancaire.
60
1
5-2-3-1-1 Crdit spot

Etant un blending communautaire, la CSL traite uniquement avec ses partenaires -
actionnaires. Le chef comptable pour pallier les insuffisances de liquidit a recours de faon
rcurrente aux crdits spot pour son financement et son exploitation. Faisant un chiffre
d 'affaire en moyenne par mois de trois (3) milliards, elle bnficie de deux (2) de ses banques
(SGBS et CLS) d' un crdit spot trimestriel respectivement de 2,5 milliards de FCFA et de 1,5
milliards de FCFA.
L'obtention de ce crdit est faite aprs l'tablissement d 'un billet ordre par la CSL
sollicitant un montant bien dfini auprs de sa banque et s'engageant rembourser
l'chance en plus de frais relatif ce crdit. Le taux appliqu par les diffrentes banques est
ES
C
de 4% pour la CLS et 5% pour la SGBS et la dure est le trimestre.

Dans le fonctionnement, les banques mettent en dbut de trimestre crditent le compte de la
AG
CSL. Les agios relatifs ces oprations tant prcompts pour la CLS et post-compts pour la
SGBS, les diffrents comptes sont crdits sous conditions bancaires J Op - 2 JC Gours
-B
calendaires) pour la SGBS et J Op- 3 JC pour la CLS. Ce type de crdit tant renouvelable,
L
IB
les banques la fin de la priode de la mise disposition des fonds dbitent le compte de la
CSL du montant accord et aussi des agios relatifs ce crdit pour ce qui concerne la SGBS.
EQ
TH
IO
Toutes fois, si lors du dbit du compte par les banques la CSL ne dispose pas assez de
liquidit pour faire face ses engagements, le chef comptable fa it un arbitrage entre solliciter
encore un crdit spot pour compenser le montant restant couvrir, ou soll iciter un crdit spot
pour le montant conventionnel. Ou il dcide de faon dlibre, de rester en dcouvert sur
E
U
cette priode tout en esprant avoir des entres de fonds pour annuler le dcouvert.
5-2-3-1-2 les dcouverts bancaires

La CSL bnficie de la part de chacune de ses banques d'une ligne de dcouvert en moyenne
de 300 millions de FCFA au taux de 8%. Elle se sert de cette ligne de crdit pour honorer les
petites dpenses lorsqu 'elle se retrouve en situation dficitaire et qu'elle a puise la
disponibilit du crdit spot. Les frais relatifs ce crdit (agios) sont pays trimestriellement
en tenant compte des intrts dbiteurs de 8%, la commission de mouvement de 0,025% et la
commission de plus fort dcouvert 0,05%.
61
5-2-3-2 Equilibrage des comptes

Le chef comptable, aprs apprciation de la situation de chaque compte procde des
transferts de fonds de banque banque afin d'viter des erreurs de contre passe et surtout de
rduire au maximum le nombre de jours dbiteurs sur l' ensemble de ses comptes. Pour se
faire, il va procder au virement d' une banque ayant des disponibilits assez considrable et
qui ne feront pas l'objet de dcaissement sur la mme priode vers une autre banque tant
dans une situation dficitaire afin d'viter celui-ci d'tre en dcouvert.
Les conditions
bancaires appliques cette opration sont J Op.
Conclusion
ES
C
Ce chapitre nous a permis d'apprcier le processus de gestion de trsorerie en date de valeur

de la CSL travers ses prvisions, ses excutions et ses prises de dcisions. Ayant dcrire
l'tat de l'existant en matire de gestion de la trsorerie en date de valeur de la CSL, nous
AG
pouvons aisment aborder le chapitre 6 qui fera l'analyse de ce processus en se rfrant aux
bonnes pratiques renonces dans la revue de littrature.
EQ
TH
IO
L
IB
-B
E
U
62
1
1
CHAPITRE 6: Analyse de la gestion de la trsorerie en date de valeur de la CSL

Le rsultat de nos investigations (entretien, revue documentaire, observation), nous a permis
de nous imprgner un tant soit peu de la logique en matire de gestion de trsorerie en date de
valeur de la CSL. Dans ce chapitre, il sera question pour nous, dans le souci de doter la CSL
d'un systme de gestion de trsorerie en date de valeur optimale et travers sa structure
organisationnelle et financire d'analyser son systme de gestion de trsorerie en date de
valeur afin de dgager les forces et faiblesses de ce systme.
Aprs avoir mis en exergue ses forces et faib les, il serait plus j udicieux de tenter d'apporter
des solutions pour pallier ses faible sses et maintenir ses forces.
ES
C
6-1 Prsentation des rsultats

La prsentation des rsultats se fera en respectant les composantes de la gestion de la
6-1-1-1 Structure organisationnelle
La structure organisationnelle de la trsorerie est telle que, la fo nction trsorerie est combine
dans celle de la comptabilit au sein du service administration et finance.
E
U
1
1
CSL, il est important de prsenter sa structure organisationne lle et financire.
EQ
TH
IO
Bien avant de prsenter les composantes de la gestion de la trsorerie en date de valeur de la
L
IB
1
1
6-1-1 Structure organisationnelle et finan cire de la CSL
-B
AG
trsorerie en date de valeur savoir la prvision, 1'excution et la dcision.
La CSL est une socit qui ralise un chiffre d'affaire trs important et ces sommes doivent
fa ire l'objet d'une surveillance et d'une gestion minutieuse. Mais force est de constater qu ' il
n'existe pas une personne spcialement affecte cette tche.
6-1-1-2 Structure financire

La CSL et ses actionnaires entretiennent des partenariats commerciaux qui dans l'ordre des
ides ne profitent pas bien celle-ci sur le plan financier. En effet, la CSL dans son
exploitation, connat de grosses difficults concernant ses dlais fournisseurs et clients car,
elle bnficie de 30 jours de la part de ses fournisseurs, elle accorde 30 60 jours ses
sa situation dbitrice et le fa it qu'elle ait plus souvent recours au crdit spot pour faire face
clients. En sus de ces dlais, le processus de recouvrement est quasi inexistant ce qui justifie
ses engagements.
KONE Siaka Ismal Flavien, MPCGF, JSCBF, CESAG
63
1
1
1
1
6-1-2 Les prvisions de la trsorerie

Toutes les prvisions de trsorerie en particulier celles court terme se font en tenant compte
uniquement des donnes historiques. C'est--dire que le chef comptable tient compte des
prvisions de l'anne n-1 pour tablir celle de cette anne n.
6-1-2-1 Le budget de trsorerie

Le chef comptable dans l'tablissement du budget de trsorerie prend en compte les donnes
du budget de trsorerie de l' anne prcdente qu ' il ajuste s' il y a de nouveaux besoins ou si
les prix unitaires de certains biens ont chang.
6-1-2-2 Le plan prvisionnel de trsorerie
ES
C
L'laboration du plan prvisionnel de trsorerie se fait aussi avec les donnes historiques du
budget de trsorerie. Il regroupe pour chaque mois les diffrentes dpenses et recettes de la
Le plan prvisionnel de trsorerie a pour objectif de mettre en place de faon optimale les
financements court terme, lorsque le budget de trsorerie fait apparatre des dficits. La
L
IB
contrainte qui se pose ce niveau est le cot des moyens de financement qu'il convient
parfaitement de minimiser.
EQ
TH
IO
-B
AG
compagnie.
Ce besoin ne peut pas tre couvert par l' escompte d' effets recevoir puisque la CSL ne
permet pas l'escompte comme moyen de paiement. Mais, elle a toujours recours la
mobilisation de crdits court terme tels que le crdit spot et le dcouvert qui occasionnent
d'importantes marges de scurit.
E
U
Les marges de scurit (diffrence entre les crdits totaux accords et les crdits ncessaires
pour couvrir les besoins) s'expliquent par le caractre alatoire des flux de trsorerie.
6-1-2-3 Les fich es prvisionnelles en valeur

Les fiches prvisionnelles tant labores sur l'outil Excel , le chef comptable a des difficults
les tablir car il n'y a pas sur Excel un module ou une fonction qui puisse faciliter
l'laboration.
Le positionnement des diffrents montants relatifs aux encaissements et dcaissements se fait
sans tenir compte de certains mouvements alatoires ni du comportement des diffrents
clients et/ou fournisseurs concernant ces mouvements. En effet, les fiches prvisionnelles sont
1
1
64
1
1
tablies comme si tous les mouvements taient prvisibles, que les fournisseurs seront pays
et les clients payeront aux dates convenues.
6-1-3 L'excution de la trsorerie en date de va leur
L'excution de la trsorerie en date de valeur de la compagnie sngalaise des lubrifiants se

rsume juste aux positionnements des diffrents mouvements d'encaissements et de
1
1
dcaissements, des outils utiliss et des diffrents rapports qu'elle peut avoir avec ses
banques.
6- 1-3-1 Positionnement des diffrents mouvements
Le positionnement des diffrentes oprations d' encaissement et de dcaissement se fait de
ES
C
faon systmatique. Les moyens de paiement et de rglement les plus utili ss par le chef
faite entre gros ou petits chques car les chques sont encaisss ple-mle.
AG
Le chef comptable ne procde aucune spcialisation de ses banques, les encaissements se
-B
1
1
comptable sont les chques et les virements. Concernant les chques, aucune distinction n'est
font sur la banque qui a le moins de liquidit et les dcaissements se font sur la ou les banques
L
IB
qui ont plus de liquidit. Ne matrisant pas de faon relle les conditions bancaires appliques
et de dcaissement en date comptable puis fait un ajustement lorsque l'opration est effective.
EQ
TH
IO
par ses banques, le chef comptable enregistre la majeure partie des oprations d'encaissement
La matrise des conditions bancaires constitue un pralable la mise en place d'un bon
systme de gestion de la trsorerie en date de valeur. En effet, l'application d' une bonne
E
U
gestion de trsorerie en date de valeur se fa it par le jeu de glissement des mouvements en date
comptable vers ceux en date de valeur tout en matrisant les conditions bancaires (les jours de
valeur, les taux, les commissions, les frais fixes ou proportionnels).
Les cond itions bancaires rellement appliques la CSL ne sont pas matrises par le
gestionnaire de la trsorerie surtout les jours de valeur permettant d'effectuer le gli ssement de
traite l' encaissement, virements mis, etc.).
fao n mcanique des oprations certaines (remise de chques l' encaissement, remise de
Pour les autres mouvements (chques m is, effets payer, etc.), dits oprations incertaines,
leur date de valeur est inconnue par le chef comptable.
1
1
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1
1
);>-
Moyens de paiement
La plupart des fournisseurs locaux sont pays par chque et virement, la majorit des
rmunrations des employs est effectue par virement bancaire. Seuls les ouvriers sont pays
par caisse. Les fournisseurs trangers sont pays essentiellement par virement.
);>-
Moyens de rglement
Aucune prfrence n'est faite entre les moyens de rglement. Les chques et les virements
sont les moyens utiliss et jamais la CSL ne propose ses clients les effets comme moyens de
rglement.
~
Le positionnement des virements reus
ES
C
Le problme que posent les virements reus concerne la date laquelle le client ordonne sa
banque de les effectuer.
AG
Le positionnement des chques mis
-B
Lorsque le chef comptable met un chque en faveur d'un tiers, ce chque rentre dans un
L
IB
circuit totalement indpendant de celui de la CSL. Par consquent, le chef comptable ignore la
EQ
TH
IO
date laquelle le chque sera prsent la banque pour paiement car la grande majorit des
fournisseurs prsentent leurs chques l'encaissement avec un cart considrable de jours.
6-1-3-2 Outils informa tiques
E
U
La CSL ne dispose pas de logiciel de gestion de trsorerie pour se faire, le chef comptable
utilise seulement l'outil Excel pour sa gestion de trsorerie auquel il ajoute la connexion par
tltransmission qu'il dtient de par le biais de ses diffrentes banques.
6-1-3-3 Relations avec les ba nq ues

La CSL collabore avec trois banques mais ses relations avec celles-ci sont trop sommaires. En
effet, hors mis les crdits quelle ngocie avec certaines de ses banques (SGBS et CLS), les
relevs bancaires et chelles d'intrts qu'elle reoit d'elles et souvent en retard, aucune
relation concrte ne la lie avec ses banques.
1
66
6-1-4 Dcisions
Les principales dcisions prisent par le chef comptable dans sa gestion de la trsorerie en date
de valeur, sont des dcisions d'arbitrage et d'quilibrage des comptes. Les arbitrages qui sont
fait entre le crdit spot et le dcouvert ne prennent pas en compte tous les lments
ncessaires une bonne prise de dcision. Le chef compte procde l'quilibrage de certains
compte s'il constate que pour la mme date certains comptes sont dbiteurs et d'autres
crditeurs.
6-2 Analyse des rsultats

L'analyse des rsultats se fera trois niveaux, savoir la prvision, l'excution et la prise de
dcision.
ES
C
6-2-1 Analyse des prvisions de trsorerie de la CSL
AG
Les prvisions de trsorerie de la CSL prennent en compte le budget de trsorerie, le plan
-B
prvisionnel de trsorerie et les fiches prvisionnelles en valeur. Les deux premiers lments
cits sont labors en extrapolant les donnes de l'anne prcdente.
L
IB
Cette technique a pour but d'apprcier la variation des recettes et des dpenses de l'anne n
EQ
TH
IO
par rapport celles de 1' anne n-1. A partir de ces variations et connaissant de faon gnrale
les modalits de paiement et de rglement de l'ensemble de ces oprations, on labore les
fiches prvisionnelles en valeur.
E
U
En ce qui concerne les prvisions des fiches en valeur, dans la pratique, les prvisions de
trsorerie trs court terme de la CSL sont faites comme si nous tions dans un
environnement parfait et que tous les fournisseurs et clients auront toujours les mmes
comportements. Compte tenu de ces diffrentes modalits utilises, il n'est gure possible de
prvoir une situation de trsorerie significative au-del du deuxime mois venir car ne
matrisant pas le comportement des fournisseurs et clients. De ce fait, tout changement li

ces modalits d'exploitation ne pourra tre visible que lors de la ralisation effective des
engagements.
La logique de la gestion de trsorerie en date de valeur demande ce que le trsorier tienne un
historique du comportement de ses fournisseurs et clients vis--vis des flux de trsorerie
qu 'i ls occasionnent afin de pouvoir anticiper les diffrentes positions lors des prvisions
hebdomadaire en date de valeur. Cependant, la CSL aucun historique n'est tenu et le chef
KONE Siaka Ismal Flavien, MPCGF, lSCBF, CESAG
67
comptable ne fait pas de distinction dans ses prvisions entre flux prvisibles et flux
imprvisibles.
Cette manire d ' laborer ses prvisions, aura un impact sur l'excution de la gestion de
trsorerie en date de valeur. En effet, le chef comptable ne tenant pas d'historique relatif aux
comportements de ses fournisseurs et clients et surtout ne faisant pas de distinction entre flux
prvisibles et imprvisibles aura lors de l' excution de sa gestion de trsorerie en date de
valeur un grand cart entre prvision et ralisation. Cet cart viendra alors affecter de faon
dfavorable les frais financiers de la CSL.
6-2-2 Analyse de l'excution de la trsorerie en valeur
La CSL, de par ses activits collabore avec trois banques. Cependant, elle n'a aucune relation
concrte avec celles-ci. Pour une gestion de trsorerie en date de valeur il est important
AG
Analyse des relations avec les banques
ES
C
d'avoir au moins deux banques et spcialiser celles-ci en fonction des diffrents flux de
L
IB
-B
trsorerie.
L' objectif d'avoir plusieurs banques dans une gestion de trsorerie en date de valeur est de
EQ
TH
IO
mettre celles-ci en concurrence afin de bnficier du plus grand avantage possible. Cependant
la CSL a du mal tirer le maximum d'avantage de cette diversit de banque car, n' ayant pas
de trsorier, et le chef comptable trs dbord par les activits de la comptabi lit.
Aprs observation des diffrents relevs bancaires et chelles d ' intrts nous avons pu
E
U
constater, que toutes ses banques proposent sensiblement les mmes conditions. Cela est du
au fait que la CSL ne dtient pas de catalogue de conditions bancaire ngocies qui lui
permettrai certains moments, vu sa situation financire de rengocier avec ses banques de
nouvelles conditions lies aux montants, aux taux et surtout aux jours de valeur.
Les relevs bancaires et chelles d'intrts reus souvent tardivement ne favorisent pas un bon
suivi de la gestion de trsorerie en date de valeur. En effet, aprs rception des relevs
retraant les oprations passes sur les diffrents comptes ouverts auprs des banques, le chef
comptable devrait pouvoir procder une analyse rigoureuse de l'ensemble de ces critures
bancaires. Aussi, contrler les dates de valeurs suivant les conditions convenues, effectuer le
rapprochement et si ncessaire, rdiger des rclamations aux banques pour effectuer les
redressements adquats.
1
1
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1
1
1
Le positionnement des flux
Le positionnement des diffrentes oprations sur les diffrentes banques se fait sans aucune
considration de technique de positionnement. Grer le positionnement de ses flux de
trsorerie de faon systmatique n'aide pas l'optimisation de celle-ci. Une bonne gestion de
trsorerie en date de valeur veut que la socit spcialise ses banques par flux d'oprations
afin de mieux matriser les diffrentes tarifications.
Le positionnement des mouvements sur les comptes bancaires suivent des rgles particulires
qu'il faut matriser. Ignorer le systme des jours de valeur, c'est s'exposer de lourdes charges
financires : intrts dbiteurs inutiles, financement d'un dcouvert fictif, cot d'une encaisse
oisive occulte.
ES
C
A la CSL, la fiche en valeur est renseigne qu'aprs l'effectivit de l'opration et les
AG
diffrents mouvements d'encaissements et de dcaissements sont positionns sur les

diffrentes banques en fonction de leur niveau de liquidit. Cette situation ne lui permet pas
de matriser le traitement des diffrents mouvements par la banque et d'apprcier les
-B
conditions exactes qui lui sont appliqu.
L
IB
Le chef comptable, tenant une comptabilit des mouvements bancaires en dates d'opration
EQ
TH
IO
masque l'existence de fonds inutiliss en encaisse et fait natre le float.

En effet, le chef comptable enregistre dans ses livres les variations des soldes bancaires leur
date de comptabilisation et non de survenance car ne matrisant pas le comportement rel de
E
U
ses fournisseurs ou clients. Cependant, tout payement d'un fournisseur par chque est
comptabilis cette mme date d'mission. Pourtant, la banque ne dbitera le compte de
l'entreprise qu' la date de prsentation du chque moins deux jours de banque .
1
1
1
Le glissement en date de valeur de certaines oprations pose des difficults. En effet,

l'encaissement des virements reus et le dcaissement des chques mis sont relatifs aux
dcisions de l'ordonnateur du virement ou du porteur du chque.
La difficult dans le positionnement des flux rside dans le fait qu'aucune distinction n'est
faite entre les mouvements certains et incertains. Pour les mouvements certains, la difficult
de positionnement est moindre car le chef comptable est cens avoir la matrise de ces
oprations. Les oprations certaines concernent essentiellement les virements mis pour
lesquels la date de valeur est gale la date d'opration (date correspondant l'mission du
virement) et les prlvements automatiques.
69
Pour les mouvements incertains, le chef comptable a du mal les cerner car il ne sait pas avec
prcision quand les fournisseurs ou les clients raliseront l'opration la banque, et donc
quand la compensation aura lieu et par consquent quand les dbits ou crdits auront lieu en
valeur.
De plus, aprs analyse du grand livre et des relevs bancaires nous avons pu constater que les
cranciers ne remettent gnralement pas immdiatement leur chque l'encaissement ce qui
augmentera l'cart entre la date d 'opration et la date de valeur. En effet, l'analyse a montr
que plus de 70% des fournisseurs de la CSL mettent leurs chques l'encaissement entre le
3me
et le
sme jour
suivant la date d'envoi.
N'ayant pas cette information, Je chef comptable a donc tendance sous-estimer en
son recours au financement bancaire et laisser se former des encaisses oisives.
AG
A l'aide des relevs bancaires, chelles d'intrts et fiches en valeur nous avons pu remarquer
avec le recalcule des jours de valeurs effectifs que la CSL disposait pendant plusieurs jours
-B
1
1
permanence son solde en banque. Ce premier phnomne le conduit sur-dimensionner
ES
C
d 'excdent de trsorerie, situation que ne laisse pas paratre la gestion comptable de la
L
IB
trsorerie. Ces fonds oisifs restent sans rmunration sur les diffrents comptes pendant au
);>
Les outils informatiques
La CSL ne dispose pas de logiciel de gestion de la trsorerie par consquent, le

positionnement de ses diffrentes oprations d'encaissements et de dcaissements sont fait
E
U
1
1
EQ
TH
IO
moins trois quatre jours ce qui plonge la socit dans une situation de manque gagner.
partir d'un classeur cre sur Excel. L'utilisation de ce classeur n'aide pas le chef comptable
dans ses prises de dcisions qu'il pourrait avoir s'il avait un logiciel de trsorerie.
1
1
1
1
1
1
Si elle possdait un logiciel de gestion de trsorerie, Le positionnement en valeur de certains

flux ne poserait aucun problme. En effet, c'est le gestionnaire de la trsorerie qui
dterminerait la date d'opration et ind irectement la date de valeur qui serait prise en compte.
En ayant paramtr le logiciel de faon adquate (c'est--dire en prcisant par mode de
rglement le dcalage entre la date d'opration et la date de valeur), les flux saisis en date
d'opration seraient automatiquement reports sur la fiche en valeur.
70
6-2-3 Dcisions de trsorerie en valeur

Toutes les dcisions prises par le chef comptable sont des dcisions d'qui librage et de
1
1
financement par crdit spot. Mais, le choix pour ses dcisions ne fait pas office d'arbitrage.
Ayant le rflexe de toujours solliciter le crdit spot, le chef comptable ne procde pas un
arbitrage soit entre le crdit spot et le dcouvert afm d'apprcier lequel de ces deux moyens
de financement lui permet de minimiser les frais financi ers.
La connaissance approximative des soldes bancaires le conduit faire des erreurs de gestion
de trsorerie en date de valeur. Le dcalage entre les mouvements en date d'opration et ceux
en date de valeur provient de ce qu'il raisonne plus en date d 'opration.

En se reportant aux chelles d'intrt des diffrentes banques, nous avons pu mesurer le degr
ES
C
d 'imprcision du chef comptable vis vis de sa connaissance du mouvement des diffrents

soldes bancaires. En effet, les chelles d' intrt des diffrentes banques de la CS L laissent
AG
apparatre simultanment des dficits dans certaines banques et des excdents dans d'autres.
-B
Le chef comptable a donc dans ce cas par ignorance du montant de ses disponibilits au jour
le jour, pay des frais inutiles et a en mme temps, support le cot d'un dcouvert et financ
EQ
TH
IO
L
IB
des excdents.
En effet, pour la mme priode et sur les tro is diffrentes banques de la CSL nous pouvons
constater deux erreurs de gestion voir annexe 3 (page 85). Ces erreurs peuvent se prsenter
comme suit :
1
1
1
1
E
U
Tableau 6 : Erreurs de gestion

Date de valeur
Solde SGBS
Solde BICIS
Solde CLS
Solde compens
01 /0 112012
1 229 5 15 889,00
518 131 088,00
273 609 483,00
2 02 1 256 460,00
0210112012
144 066 232,00
518 13 1 088,00
273 609 483,00
935 806 803,00
03/0 112012
144 066 232,00
510 634 452,00
273 609 483,00
928 310 167,00
04/01120 12
-48 781 403,00
506 626 24 1,00
316 568 712,00
774 4 13 550,00
05/01/2012
-48 781 403,00
1 182 670 684,00
-1 330 965 603,00
- 197 076 322,00
06/01/2012
-552 277 403 ,00
1 229 515 889,00
158 675 557,00
835 9 14 043,00
07/0112012
- 552 277 403 ,00
1 229 515 889,00
158 675 557,00
835 914 043,00
Source : nous-mmes
71
En apprciant le tableau ci dessus, nous pouvons remarquer plusieurs erreurs de gestion

occasionnes sur les diffrentes banques pour le compte de la premire semaine de janvier.
):>
Erreur de sur mobilisation
Nous avons constat que sur les trois banques, du
!cr janvier
au 3 janvier 2012, la CSL tait en
situation de sur-mobilisation car sur ces trois jours plus de 3 885 373 430,00 francs CFA sont
gagner sur trois jours avec un taux de 0,5% de 159 67 2,88 francs CFA.
):>
Erreur d'quilibrage
Ce tableau montre que pour la mme priode, la CSL sur ses comptes a des soldes dbiteurs
ES
C
rests inutiliss sur les comptes de l'entreprise. Cet incident nous fait raliser un manque
et des soldes crditeurs. Pour les soldes dbiteurs elle paie des frais lis au dcouvert d'un
montant:
AG
! Dcouvert SGBS
(48 781 403 x 8% x 2/36000) + (552 277 403 x 8% x 2/36000) + (552 277 403 x 0,05% x 2)
= 819 414,65 FCFA

! Dcouvert CLS
EQ
TH
IO
L
IB
-B
(1 330 965 603 x 8% x 1/36000) + (1 330 965 603 x 0,05% x 2)
Total dcouvert : 15 312 151 ,22 FCFA
E
U
= 14 492 736,57
: Manque gagner sur placement (MGP)
MGP = 2 249 165 314,00 x 0,5% x 4/36500
= 123 241 ,935
FCFA
Sur la priode allant du 4 janvier 2012 au 7 janvier 2012, la CSL supporte 15 312 151,22 FCFA de
frais de dcouvert et ralise un manque gagner sur ses soldes crditeurs de 123 241,93 5 FCFA. Elle
pouvait neutraliser ses frais de dcouvert en procdant aux quilibrages des diffrents comptes depuis
le 1er janvier 20 12.
1
72
L'analyse des diffrents lments a permis de dgager des forces et des faiblesses lies la
gestion de la trsorerie en date de valeur de la CSL qui seront recenses dans le tableau cidessous:
Tableau 7: Les forces et faiblesses de la gestion de trsorerie en date de valeur de la CSL
FAIBLESSES
FORCES
./ BFR trs important

./ Abonnement tltransmission
./ Les trois banques proposent gnralement
./ Equilibrage des comptes
les mmes conditions
./ Recalcule des frai s appliqus par les
./ Pas d'arbitrage entre les diffrentes sources
banques partir des chelles d'intrt
ES
C
reus
de financement avant la prise de dcision

./ Pas
d'tude
sur
l'historique
du
comportement des fourni sseurs et des
AG
clients
./ Pas de catalogue des conditions de banque
./ Pas de distinction entre mouvements
prvisibles
et
imprvisibles
EQ
TH
IO
L
IB
-B
ngocies
lors
des
prvisions de trsorerie
./ Pas de logiciel de trsorerie

./ Pas de placement d'excdent de trsorerie
./ Pas de
relations concrtes avec
les
E
U
banquiers
./ Pas de spcialisation des banques par flux

./ Pas de trsorier
Source : nous-m mes
73
1
6-3 Recommandations
Aprs l' analyse des rsultats et la dterm ination des forces et faiblesses, il est opportun pour
nous de faire des recommandations. Ces recommandations si elles sont prises en compte et
appliques de faon collective permettrons de faon indubitable la CSL de se doter d'un bon
systme de gestion de trsorerie en date de valeur et par ricochet optimiser sa trsorerie.
6-3-1 Responsabiliser ou recruter un trsorier
1
1
La fonction trsorerie est une des fonctions du service administration et finance au mme titre
que celle de la comptabilit-client ou comptabilit-fournisseur. Le fait que la trsorerie soit
gre par le chef comptable qui est le responsable du service administration et finance, pose
un problme de dontologie car il est le mme qui excute, contrle et valide. Or mis ce fait,
ES
C
de par ses responsabi lits le chef comptable n'a pas assez de temps accorder la trsorerie
comme l'aurait fait un trsorier.
AG
La CSL, devra par consquent recruter ou responsabil iser une personne parmi le personnel du
-B
service admin istration et fi nance pour grer sa trsorerie. Cette personne sera au quotidien et
L
IB
plein temps charge d 'organiser la gestion de trsorerie de la compagnie. Dans ses

attributions, elle sera charge de dfinir les prvisions de trsorerie notamment celle trs
EQ
TH
IO
court terme (en date de valeur), d 'excuter et faire le suivi de la trsorerie en date de valeur
afin de prendre des dcisions optimales de gestion.
);;>
Les prvisions
E
U
Dans ses prvisions trs court terme, le trsorier devra constituer un historique des
comportements de ses clients et fournisseurs
et aussi faire une distinction entre les
mouvements prvisibles et ceux qui ne le sont pas. Les mouvements alatoires devront
d'avantage attirer son attention cause de la probabilit de non ralisation qui leur est
attache.
);;>
L'excution
Dans l' excution, il devra l'aide des prvisions faites positionner ses mouvements sur sa
fiche excution de trsorerie en date de valeur s ' il n' a pas de logiciel de logiciel de
trsorerie.
Le positionnement de ses flux devra se faire en tenant compte de l'aspect certain ou incertain
des flux. Cependant pour mieux grer ses flux incertains et aprs avoir constitu un historique
74
1
1
1
des comportements de ses clients et fournisseurs, il conviendra de classer ses moyens de

paiements surtout les chques en fonction de leur importance.
Pour remdier au problme de positionnement des chques mis, un traitement statistique, sur
la base d'un panier homogne de chques m is s'avre incontournable. En effet, il est
indispensable de distinguer un sous-ensemble des petits chques et un autre de gros chques.
! Le sous-ensemble de petits chques mis

Le positionnement des petits chques mis devra se faire en procdant, l'laboration d 'une
loi de dbit. La m ise en place de cette loi ncessite la mise en place d'un historique statistique
du comportement des bnficiaires de ces chques.
Le positionnement des dates de dbit des gros chques mis doit tre trait de faon
AG
particulire en effectuant un suivi individualis de ces chques. Cela dbouclera par

l'tablissement d'une loi de pari qui fa it surtout appel au bon sens du gestionnaire de la
-B
1
1
ES
C
! Le sous-ensemble de gros chques mis
trsorerie. Pour faire un suivi individuel des gros chques, le gestionnaire de la trsorerie
L
IB
devra tablir un historique de chques mis pour chacun des gros fourn isseurs et calculer les
EQ
TH
IO
jours dbitables qui sparent la date d 'envoi de la date de valeur.
Il devra opter pour la moyenne de ces carts qui sera alors de 4 jours aprs la date d'envoi.
Alors, pour un envoi d'un chque en faveur d'un fo urnisseur, il devra le positionner 4 jours
aprs la date d 'opration.
E
U
Pour le choix des moyens de rglements, il devra faire le choix des moyens de rglement qui
connat une plus ou moins grande rgularit dans les d lais (par exemple, privi lgier des
1
1
1
virements des chques en cas de paiement).
1
KONE Siaka Ismal Flavien, MPCG F, ISCBF, CESAG
75
Tableau 8 : proposition d'une fiche d'excution de trsorerie en date de valeur
~O(Iffi: ~l
BANQU~:'fJl
MOl~: JAN~f~
ANN~~: ml
~ratioos
Date ~opriion (SI. Date ~opration ban~ue Date ~e valeur
rbit
dit
~de
AG
ES
C
Relations avec les banques
EQ
TH
IO
L
IB
>-
-B
Source: nous-mmes
La libralisation des diffrentes tarifications a ouvert la voie la ngociation avec les

banques. Le domaine de la ngociation est large, le gestionnaire de la trsorerie peut
aujourd'hui ngocier les taux, les jours de valeur, voire mme supprimer certaines
des priorits pour tre efficace.
E
U
commissions qui lui sont appliques. Mais, la ngociation doit tre cible et adonne selon
Pour ngocier avec ses diffrentes banques, le gestionnaire de la trsorerie de la CSL devra
avoir certaines qualits de communication et surtout connatre la rglementation bancaire,
connatre les frontires de la ngociation en fonction de sa position. Aprs cela, il devra
construire un dossier de ngociation avec des tableaux retraant les conditions bancaires
actuelles et les mouvements dtaills par banque.
Aprs avoir tablir les mouvements dtaills par banque, il devra spcialiser ses banques par
type de flux. La spcialisation va lui permettre d'avoir les mmes oprations grer dans la
banque et ce phnomne va crer en lui un rflexe de gestion et surtout la comprhension des
oprations et les conditions bancaires appliques. Les conditions qui pourront satisfaire le
76
trsorier est la ngociation de date d'opration+ l j our calendaire pour tous les mouvements
de la socit.
Tablea u 9 : proposition des conditions bancaires

Condition
standard
Condition
favorable
J + 1j e
Remise de chque vrac (J jour remise)
J + 2jo
J + 1 jo
Virement reu (J jour de rception)
J + 1 je
J + 4 je
effet remettre en banque un mi ni jours avant

chance
mini 6jo
mini 6jo
Remise d'effet vue (J jour remise)
J + 10 je
J + 5 je
Si chance tombe un jour de fermeture de la banque
J + ll je
J + 5 je
J + 1 je
Mouvements crditeurs
Versement d'espces (J jour de versement)
Remise de chque sur caisse/banque (J jour remise)
ES
C
Remise d'effet l'encaissement (J j our chance)
AG
L
IB
-B
Remise d'effet l'escompte (J jour remise)
Carte de paiement (J jour remise)
-- - -
Mouvements dbiteurs
--
--
J + 4 je
J + 1 je
J + 1 4 jo
Condition
standard
---- -
E
U
-- -
EQ
TH
IO
Prlvement (J jour chance)
Condition
favora ble
---
r----
Retrait d'espces (J jour retrait)
J - 1 je
Virements mis (J jour compensation)
J - 1 je
Chques mis (J jour compensation)
J- 2 je
J/J+ l
E ffets domicilis ( J jour compensation)
J- l je
Retour effets impays (J jour chance)
J - l je
Prlvements (J jour compensation)
J - l je
J + 10 45 je
J + 10 45jc
-----
Carte de paiement (J jour opration)
Source: nous-mmes
77
1
1
6-3-2 Acquisition d ' un logiciel de trsorerie

Moyen de travail du trsorier, le logiciel permettra celui-ci d'tre plus performant dans
l'excution de son travail et de bnficier d'un outil qui lui permettra de faire des simulations
de mouvements et avoir des propositions d'arbitrage.
6-3-3 Rgulation du BFR

Le BFR constituant un gros souci pour la CSL, elle devra ngocier pour obtenir de la part de
ses fournisseurs au moins 45 jours et accorder au plus 30 jours ses clients. Au cas chant,
elle peut recourir l'tablissement des effets de commerce qu'elle pourra ngocier en cas de
besoin auprs de sa banque ou recourir l'affacturage.
ES
C
6-3-4 Dcisions
Les dcisions de gestions prises par le gestionnaire de la trsorerie devront tre des dcisions
AG
qui ont fait l'objet d'arbitrage en termes de cots effectifs entre les diffrentes possibilits en
trsorerie et tout autre moyen.
L
IB
-B
sa disposition. L' arbitrage devra aussi se faire sur la question de placements des excdents de
Les dcisions de financement et de placement peuvent tre optimalises. Le gestionnaire de la
EQ
TH
IO
trsorerie devra tablir des chelles d'intrt prvisionnelles qui permettra de faire trois
amliorations fondamentales du point de vue de la gestion de la trsorerie en date de valeur:
};- valuer au plus juste les besoins financiers et, donc, d'conomiser des agios par un
1
1
E
U
choix optimal de financement court terme ;
};- fixer les possibilits de blocage de fonds en volume et en dure, dans les emplois les
plus opportuns en cas de situation crditrice ;
};- mesurer l'insuffisance de capitaux permanents en cas de situation dbitrice.
1
78
Conclusion
L'objectif de ce chapitre tait d'apprcier le systme de gestion de trsorerie en date de valeur

de la CSL afin de dgager les forces et faiblesses et d 'apporter des solutions de gestion. A
l'issu de cette analyse, nous avons pu relever certaines forces et faiblesses. L'apprciation de
ces forces et faib lesses a t faite grce aux informations collectes lors de l'entretien avec le
chef comptable, l'observation, la revue documentaire et l'analyse des tickets d'agios du
premier trimestre des diffrentes banques.
En effet, l'entretien avec le chef comptable et l' observation nous ont permis d'abord
d'apprcier de faon pratique la mthode de prvision, d'excution et de suivi en matire de
gestion de trsorerie en date de valeur de la CSL. Ensuite, l'analyse du ticket d' agios nous a
aids recalculer et comprendre la tarification exacte des banques avec l'impact des jours
ES
C
de valeur sur les taux prcdemment dfinis avec elles. Et enfin, le manuel de procdure nous
a permis de nous faire une ide de la fiabilit de l' information financire prise en compte dans
AG
1
1
la gestion de trsorerie en date de valeur.
-B
Vu le caractre confidentiel de certains chiffres, nous n'avons pas pu faire d'illustrations
EQ
TH
IO
L
IB
chiffres.
E
U
79
1
AG
ES
C
CONCLUSION GENERALE
EQ
TH
IO
L
IB
-B
E
U
80
Sommes toute, l' objectif poursuivi dans ce travail tait d'analyser la gestion de trsorerie en
date de valeur de la CSL afin de dtecter les anomalies de gestion qui l'empche de grer de
faon optimale sa trsorerie. Pour parvenir cela, nous avons d'abord temps faire l'tat de la
gestion en date de valeur tel qu'elle se fait la CSL et essay de l'analyser. Ensuite nous
avons, partir de notre analyse dtecte des forces et faiblesses lies cette gestion et en fin
nous avons propos pour une bonne gestion de trsorerie en date de valeur des actions qui
pourront neutraliser les faiblesses dgages.
L'tat de la pratique de la gestion de trsorerie en date de valeur de la CSL et l'analyse de
celle-ci nous a laiss voir que malgr les gros efforts du chef comptable de la CSL pour la
doter d'un systme de gestion de trsorerie optimale, il subsiste de nombreuses faiblesses. Ces
ES
C
faiblesses touchent tout le systme de gestion de trsorerie en date de valeur depuis les
AG
prvisions jusqu'aux prises de dcisions.

Les propositions que nous avons faites, sont des propositions qui doivent tre prises et
-B
appl iques ensemble pour avoir plus d'effet en occurrence la matrise de son BFR, le
recrutement d'un trsorier qui s'occupera plein temps de la trsorerie de la CS L et enfin
L
IB
mettre la disposition de ce trsorier des outils technologiques et rcent tel que le logiciel de
EQ
TH
IO
trsorerie afin que celui-ci so it plus efficace dans sa mission.
La CS L tant une compagnie prometteuse avec une volution grand essor, nous restons
convaincus que si nos propositions sont prises en comptes quelle aura un trs bon systme de
gestion de trsorerie et par ricochet avoir de faon irrcusable une trsorerie en date de valeur
E
U
optimale.
81
AG
ES
C
L
IB
-B
ANNEXES
EQ
TH
IO
E
U
ANNEXE 1: Plan de trsorerie 2012

PLAN DETRESORERJE 2012
c..,. ........ LIIIdlnls 1Cil. )

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1
t. 1\11\m\ Dl' \lOIS
Il TRt!iRU: m Dt MOIS
_l
1
1
83
ANNEXE 2: Situation de trsorerie par banque

SITUATION DE TRESORERIE PAR BANQUE
BICIS
Date
Solde onotoal
Remoae Chques
21/05/2012
22/05/2012
23/05/2012
24/05/2012
25105/2012
V1r"OfTlent s
Total recettes
Chq ues mia
Virements
Fraoa bancaorea
Total dDenses
Solde exploo tatoon
Banque banque recel
Mi se en place Spot
Aaoos crdoteurs
Total Dcis Recettes
Banque banque dpe
chence Spot
Aaoos crdola
Total Ocos Doenses
SOLDE FINAL
C r dl t 0 u S nH:j8
EQ
TH
IO
E
U
Date
Solde onotoal
Remise Chques
Virements
Total recettes
Chques moa
Vorementa
Frais bancaires
Total depenses
Solde explootatoon
Banque banque recel
Mose en place Spot
Agios crditeurs
L
IB
SGBS
-B
SOLDE FINAL
AG
ES
C
Date
SOlde omtoal
Remose Chques
Vorementa
Total recettes
Chques moa
Vorements
Frais bancaires
Total dpenses
Solde explootatoon
Banque banque recel
Mise en place Spot
Agooa crdoteUB
Total Ocos Recettes
Banque banque dpe
chance Spot
Aaloa crdota
Total Dcos Doenses
Totet Octs Recettes
Banque banque dpe

ehance Spot
Aaoos crdots
Total Dcis Dpenses
SOLDE FINAL
1 SOLDE CUMUL BOUE
84
1
ANNEXE 3: Suivi de la trsorerie en date de valeur par semaine et par banque

ANALYSE DE LA TRESORERIE EN DATE DE VALEUR PAR SEMAINE
SOCiill:CSL
BANQUE:SGBS
MOIS: JANVIER
SEMAINE:1
01/01/2012 02/01/2012 03/01/2012 04/01/2012 05/01/2012 06/01/2012 07/01/2012
Dbit
Crdit
solde avant
Solde fin de journe
375 IXXl,OO
a 15449657,oo
a 193 m 635,00
1229 515 889,00

144 066 232,00
144 a66 m,oo 144 066 232,00

144 066 232,00 48 7814a3,00
1229 515 889,00

1219 515 889,00
defavorable
Position de la semaine
0
0
0
o s 4961XXl,oo
a
48 7814a3,00 487814a3,00 5522n 4a3,oo
48 7814a3,00 5522n 4a3,oo . 552 m 4a3,oo
5522n4a3,00
ES
C
ANALYSEDE LA TRESORERIE EN DATE DE VALEUR PAR SEMAINE
AG
-B
SOCiill:CSL
BANQUE:BICIS
MOIS:JANVIER
SEMAINE:1
01/01/2012 02/01/2012 03/01/2012 04/01/2012 05/01/2012 06/01/2012 07/01/2012

0
0
518131088,00
518131088,00
2625000,00
518131088,00
515 506 088,00
4871636,00
515 506 088,00
510 634 452,00
0 676 044 443,00
400821~00
EQ
TH
IO
dit
solde avant
Solde finde journe
L
IB
Dbit
favorable
51a 634452,00
506 626 241,00
5626241,00
1182 670684,00
48 673 335,00
1828130,00
1182 670 684,00
1229 515 889,00
0
0
1229 515 889,00

1229 515 889,00
1219 515 889,00
E
U
ANALYSE DE LA TRESORERIEEN DATE DEVALEUR PAR SEMAINE
SOCIETE: CSL
BANQUE: SGBS
MOIS:JANVIER
SEMAINE:1
02/01/2012 03/01/2012 04/01/2012 05/01/2012 06/01/2012 07/01/2012
01/01/2012
Dbit
dit
solde avant
Solde finde joume
0
0
273 609 483,00
273 609 483,00
0
0
273 609 483,00
273 609 483,00
0 43 859 229,00
0 1500000000,00
10 358 84a,OO
0 900000,00 1647 534 315,00
316 568 7U,OO 1330 965 ro3,oo
273 609 483,00 273 609 483,00
158 675 557,00
273 609 483,00 316 568 7U,OO . 1330 965 ro3,oo
favorable
0
0
158 675 557,00
158 675 557,00
158 675 557,00
85
ANNEXE 4: Langage bancaire

La gestion de trsorerie en date de valeur tant une technique de gestion, et comme toutes les
autres elle ncessite d'avoir son propre langage, ses dfinitions et ses rgles.
Le trsorier d' entreprise tant considr comme le banquier de l'entreprise, et dans le souci
d ' une bonne comprhension dans la relation qui le lie avec les banquiers devra parler le mme
langage que ces derniers afin qu'il n ' y ait pas asymtrie d'information.
Dates
o
Date d 'opration
C ' est la date laquelle la banque a traite et comptabil ise l' opration, elle peut tre
diffrente de la date de comptabilisation de l'entreprise cause de la prise en compte des
ES
C
heures de caisse.
Date de compensation
AG
La date de compensation peut tre dfinie comme tant la date laquelle les banques
-B
s'changent et soldent dans leurs livres comptables les diffrents moyens de paiement mis
par leurs clients (Rousselot & al, 1999 : 64).
L
IB
En pratique, cette compensation se traduit juste par l'inscription des soldes crditeurs ou
fonds.
o
Date de valeur
EQ
TH
IO
dbiteurs dans les comptes respectifs de chaque banque et non des mouvements effectifs de
C 'est la date effective de dbit ou de crdit d ' une somme sur un compte. Cette date est
E
U
considre comme tant la date partir de laquelle sont calculs les ventuels intrts par la
banque. Cette date est obtenue par 1'ajout ou le retrait des jours dits jours de valeur la date
d'opration retenue par la banque. Le principe est tel que, une opration de dcaissement est
inscrite en compte une date antrieure la date d'opration et une opration d'encaissement
est inscrite en compte une date postrieure la date d 'opration.
Heure de caisse
L' heure de caisse est l'heure partir de laquelle la date de valeur d'une opration est reporte
au lendemain. Cette heure peut varier de banque en banque en fonction de leurs activits.
Jours bancaires
Pour la rmunration de ses services, la banque facture ses diffrents clients et en fonction
des diffrentes oprations certains jours qui viennent en sus des jours effectifs.
86
o Jours ouvrables
Un jour ouvrable est un jour de la semaine consacr au travail , un jour non fri. Sont
considrs comme jours ouvrables, tous les jours du calendrier excepts les jours de repos
lgal (gnralement les dimanches) ct les jours fris. Le samedi est donc considr comme
un jour ouvrable. Pour simplifier, un jour ouvrable est globalement un jour de la semaine
compris entre le lundi et le samedi inclus (nous avons 6 jours ouvrables par semaine).
o Jours ouvrs
Les jours ouvrs sont les jours rels d'ouverture de l'entreprise, les jours normalement
travaills dans l'entreprise, mme si tout le personnel ne travaille pas ncessairement ces
jours-l. Ces jours vont donc gnralement du lundi au vendredi inclus. Selon les secteurs
ES
C
d'activit les jours ouvrs varient.

o Jours calendaires
AG
Les jours calendaires comprennent tous les jours du calendrier, du lundi au dimanche
compris, y compris les j ours fris.
Echances reportes
L
IB
-B
Le principe de l'chance reporte veut que si l'chance d' un crdit concide avec un jour
fictive et l' chance relle applique sera le
EQ
TH
IO
non ouvr (samedi, dimanche ou jour fri), alors cette chance est considre comme tant
ler jour ouvr
suivant.
Ce report d'chance toute fois un impact sur les agios qui seront facturs l'entreprise car
le dlai imparti pour le crdit consenti devient plus long et plus onreux.
Taux de base bancaire
E
U
Le taux de base bancaire (ou TBB) est le taux d'intrt annuel fix par la banque et qui sert de
base au calcul des prix de crdits qu'elle consent aux entreprises. Dans la hirarchie des taux,
le TBB est le taux le plus bas de l'tablissement.
Float
Le float est la somme supplmentaire dont dispose la banque durant l'absence de mise
disposition des fonds leurs clients cause de la pratique des jours de valeurs. Selon
Rousselet & al ( 1999 : 64), le float reprsente la priode durant laquelle les fonds sont dbits
et non crdits.
87
Commissions factures
Outre les frais relatifs aux intrts sur crdits consentis et rmunration de tous ordres qu'elles
peroivent de leurs clients, les banques imposent aussi des commissions. Les commissions
bancaires sont des frais que les tabl issements financiers ou les banques prlvent sur les
comptes de leurs clients dans le cadre de leurs oprations de gestion. Ces dernires peuvent
tre lies aux mouvements de fonds, 1'octroi de crdits et toutes autres oprations.
o Commissions lies aux mouvements
Comme son nom l' indique,
ce sont des commissions qui sont gnres par toutes les
oprations de dcaissements et d'encaissements de l'entreprise un moment donn. Au titre

de ces commissions nous avons :
ES
C
o Commission de mouvement ou de compte

Elle est calcule au taux de 0,025% sur tous les mouvements dbiteurs rels enregistrs sur un
AG
compte au cours du trimestre (Dnos, 2008 : 122).
-B
Ce taux est non ngociable, toutefois, l'entreprise pour toutes ses oprations fi nancires qui
n'entrent pas en ligne de compte dans ses activits d'exploitation peut ngocier avec la
L
IB
banque leurs exonrations. Ces oprations sont gnralement les virements, les agios et les
EQ
TH
IO
renouvellements de crdits.
o Commission du plus fort dcouvert
La commission du plus fort dcouvert est calcule trimestriellement et s'applique au plus fort
dcouvert de chaque mois. Son taux mensuel est de 0,05% et plafonne la moiti des
E
U
intrts dbiteur de la mme priode (Dnos, 2008 : 122).
La comm ission pour plus fort dcouvert qui grve quelquefois le cot du dcouvert a pour
effet, de pnaliser les entreprises qui grent leur trsorerie de manire plus serre (Bi tra,
20 ll : 96). En effet, une seule opration dbitrice accidentelle dans le trimestre viendra
fortement majorer Je cot du dcouvert.
o Comm ission de forfaitisation
Depuis peu, les banques proposent aux entreprises la forfaitisation de leurs conditions de
mouvements (Bruslerie, 20 12 : 103). Le principe est d'affecter tous les mouvements de flux
une date da valeur commune. Le principe de cette commission est de rduire les frais
financiers supports par l'entreprise en liminant les fra is lis aux jours de valeur, aux
commissions de mouvements et aux commissions du plus fort dcouvert. L'avantage de cette
88
1
1
commission est de simplifier les transactions bancaires entre l'entreprise et ses banques en ne
payant pour chaque trimestre que cette commission et les intrts dbiteurs.
Commissions lies l'octroi de crdits
Il s 'agit essentiellement de la commission d'engagement et de la commission de nonutilisation perues l'octroi d' un crdit moyen terme (Bruslerie, 2012: 105).
o
fixes. Ces diffrentes oprations sont gnralement les oprations de change, de transferts et
les oprations de rglement de chques et effets.
AG
E
U
1
1
1
EQ
TH
IO
L
IB
-B
Ces commissions sont lies diffrentes catgories d'oprations et les frais prlevs sont
ES
C
1
1
1
Les autres commissions
1
1
89
ANNEXE 5: Conditions des dates de valeur

Oprations de d bit
O prations
Espces
Oprations de crdit
J ou rs de
Date
valeur
d 'opr ation
Retrait
Espces
Oprations
Jo urs
de
Da te
valeur
d 'opration
Remise
Chques
-2jc
compensation
chques /caisse
+ 1j o
remise
LCR/BOR
-1 je
compensation
chques 1 place
+2/3 jo
remise
Virement mis
-! je
mission
LCRIBOR
+ 4 je
date de report
Prlvements
-1 je
compensation
virements reus
+ 1 je
rception
prlvements
+ 4 je
compensation
chque SBF
+5/ 10 jo
Traites impayes
Veille
chance
virements
place
et
hors
ES
C
Chques
-1 je
AG
EQ
TH
IO
L
IB
-B
Source : Sion (2011 : 82-83).
E
U
90
ANNEXE 6: Cas pratique
1
1
L'entreprise X tablit des prvisions de trsorerie sur une dure de deux mois. A la suite de
cette prvision, il ressort un dficit de trsorerie de 50 000 000 FCFA qui va du 25 mai au 15
juin. Pour combler ce dficit, cette entreprise procde un arbitrage entre l'escompte et le
dcouvert.
Informations relatives l'arbitrage
Effets
1
t-----
2- ---3
----4
tcbfances
Montants
18-juin
23000000
18-juin
19000000
30-juin
17000000
30-juin
15000000
Taux d'escompte
13%
ES
C
0,60%
h Commission d'endos
1Commission de manipulation
J ours de banque
1000 par effet

2jours
CPFD
----------
14,50%
0,05%
-B
AG
-----
taux de dcouvert
)ii>
L
IB
Source: nous mme, inspir de Langlois & Mollet (2004 : 115).

dtermination du cot de l'escompte
EQ
TH
IO
L'entreprise escomptera alors des effets d'une valeur suprieure ou gale 50 000 000 FCFA.
Dons elle retient alors l'effet de 23 000 000 FCFA, 19 000 000 FCFA et celui de 15 000 000
FCFA pour avoir au total des effets d'une valeur de 57 000 000 FCFA escompter.
Le cot de l'escompte sera:
E
U
(42 000 000 x 0, 136x 26/360) + (15 000 000 x 0,136 x 38/360) + 3 x 1000
Le cot de l'escompte des trois effets est gal 630 866, 667 FCFA.
)ii>
Le taux rel de l'escompte sera donc
Le taux rel de l'escompte pour l'chance du 18 juin
Sachant que la date de valeur des effets remis l'encaissement est la date d'chance plus
quatre (4)jours calendaire, le nombre de jours retenu pour le calcul du taux rel de l'escompte
sera donc 30 jours (26 + 4).
(42 000 000 x 0,136 x 26/360) + 2 x 1000 = 414 533,33 FCFA

414 533, 33 = 42 000 000 x Te x 30/360
Te = 11,83
NB: 0,136 = 13 + 0,61100
26 jours= 25 mai au 18 juin+ 2 jours de banque
38 jours = 25 mai au 30 juin + 2 jours de banque
91
);;>
Dtennination du cot du dcouvert
Le dficit de trsorerie mettra 1' entreprise en zone rouge pendant 21 jours (du 25 mai au 15
juin) auxquels 2 1 jours on rajoute 2 jours de banque.
Le cot du dcouvert sera donc :
(50 000 000 x 0, 145x 23/360) + (50 000 000 x 0,05% x 2)
Le cot du dcouvert est gal 5l3 194, 44 FCFA.
Le taux rel de dcouvert factur par la banque est :
513 194, 44 =50 000 000 x 23 x Td 1360
Td
= 16,06%
La majoration par rapport au taux nominal est alors de 16,06% - 14,5% = 1,56%.
Au vu de cet arbitrage, nous pouvons dire que dans cette situation le dcouvert est moins
ES
C
coteux que 1'escompte.
Mais toujours dans la recherche du choix optimal, le trsorier peut se pennettre une
AG
combinaison escompte-dcouvert.
Reprenons Je cas prcdent et essayons de voir si cette combinaison est plus avantageuse pour
-B
le trsorier.
Pour la solution mixte, le trsorier peut envisager d'escompter les effets ayant pour chance
L
IB
le 18 juin et combler Je dficit par dcouvert. Le cot de la combinaison sera alors:

Dtenni nation du montant reu aprs escompte des effets
EQ
TH
IO
42 000 000 - (42 000 000 x 0, 136 x 26/360 + 2000) = 414 533, 33 FCFA
Le montant reu aprs escompte est de 42 000 000-414 533, 33 = 4 1 585 466, 667 FCF A
);;>
Dtenn ination du montant combler par le dcouvert
);;>
E
U
Le montant combler est de 50 000 000 - 41 585 466, 667 = 8 414 533, 33 FCF A
Dtenn ination du cot de combinaison escompte-dcouvert
( 42 000 000 x 0, 136 x 26/ 360 + 2000) + (8 414 533, 33 x 0, 145 x 23/360) + (8 414 533, 33 x
0,05% x 2)
Le cot de la combinaison est gal 500 899, 16 FCF A.
On constate donc que le choix optimal est la combinaison des sources de financemen t
escompte- dcouvert.
KONE Siaka Ismal Flavien, MPCGF, ISC BF, CESAG
92
1
ANNEXE 7: Guide d'entretien
Nom .......................................................................... .
Fonction ...................................................................... .
1- Pourquoi la trsorerie est-elle gre par le chef comptable ?

2- Combien de banques avez-vous ?
3- Quelles sont vos relations avec vos banques ?
4- Disposez-vous d'un catalogue de conditions bancaires?

5- Quelles sont les cond itions bancaires qui vous sont appliques pour les oprations de
dcaissement ?
6- Quelles sont les conditions bancaires qui vous sont appliques pour les oprations
ES
C
d'encaissement?
7- Avez-vous dj ngoci d'autres conditions bancaires avec vos banques?
AG
8- Procdez-vous la spcialisation de vos banques par types de flux ?

9- Avez-vous un logiciel de gestion de trsorerie ?
-B
10- Avez-vous des connections par tltransmission ?

11- Tenez-vous une fiche en valeur ?
L
IB
12-Comment positionnez-vous les diffrentes oprations d'encaissement et de
EQ
TH
IO
dcaissement sur la fiche en valeur ?
13- Quels sont vos diffrents moyens de financement?
14- Quels sont les moyens de paiements et de rglements les plus utiliss?
15-Comment s'opre l'arbitrage entre vos diffrents moyens de financement?
E
U
16- Pourquoi vous recourez rgulirement aux crdits spot?
1
1
1
93
1
1
AG
ES
C
L
IB
-B
BIBLIOGRAPHIE
EQ
TH
IO
E
U
1
1
1
1
1
1
1
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Ouvrages
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Paris, 336 pages.
2. BI Tra David (20 11), banque finance et bourse, les ditions harmattan, Paris, 372
pages.
3. BOYER Andr (2000), l'essentiel de la gestion de A Z, les ditions d'organisation,

Paris, 312 pages.
4. BRUNEL Vivien (2009), gestion des risques et risque de crdit, les ditions
publibook, Paris, 245 pages.
5. COILLE Jean-Claude (1997), gestion financire et politique financire, les ditions

maxima, Paris, 345 pages.
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6. DEGOS Jean-Guy & GRJFFITHS Stphane (20 Il), gestion financire, les ditions
eyrolles, Paris, 382 pages.
7. DEN OS Pascal (2008), guide pratique de 1'entreprise individuelle, les ditions
8. EMMANUEL Laurent (2006), optimiser la gestion de trsorerie par la modlisation
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d'organisation, Paris, 335 pages.
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conomtrique desjluxfinanciers, les ditions publibook, Paris, 439 pages.
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9. FORGET Jack (2005), Optimiser la gestion financire de 1'entreprise court terme,
10. GAUGAIN Marc & SAUVEE-CRAMBERT Roselyne (2004), Gestion de trsorerie,

les ditions Economica, Paris, 253 pages.
Il. GOUADA!N
Daniel & WADE Bachir (2002), comptabilit gnrale systme
comptable de l'OHADA, les ditions De Boeck Secundair, Paris, 378 pages.
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les ditions d'organisation, Paris, 239 pages.
12. HYEST Sbastien (1996), le rle du trsorier, les ditions maxima, Paris, 128 pages.
13. HULBERT de la Bruslerie (2012), Trsorerie d'entreprise, les ditions Dunod, Paris,
703 pages.
14. JUHEL Claude (20 10), Gestion optimale de la trsorerie des entreprises, les ditions
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publibook, Paris, 244 pages.

15. KNEIPE Philippe (1997), Trsorerie et finance d 'entreprise, les ditions De Boeck
universit, Paris, 361 pages.
16. LANGLOIS Gatan & M. Mollet (2003), gestion financire, les ditions Foucher,
Paris, 380 pages.
17. MASQUELIER Franois (2010), la fonction du trsorier, les ditions !acier, Paris,
198 pages.
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18. MOlNET Franois (2006), tourisme rurale, les ditions France agricole, Paris, 462
pages.
19. POLONIATO Bruno &
VOYENNE Bernard (1997), La nouvelle trsorerie
d'entreprise, les ditions Dunod, Paris, 553 pages.

20. QUIRY Pascal & VERNIMMEN Pierre (1998), Finance d'entreprise, les ditions
Dalloz, Paris, 809 pages.
21. ROUSSELOT Phi lippe & VERDIE Jean-Franois ( 1999), la gestion de la trsorerie,
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22. ROUYER Grard & CHOTNEL Alain (2004), La banque el l'entreprise, les ditions
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23. SION Michel (2011), Grer la trsorerie et la relation bancaire, les ditions Dunod,
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24. TYSEBAERT Jean-Michel (2000), les logiciels de gestion hautement intgrs, les
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ditions technip, Paris, 216 pages.
EQ
TH
IO
L
IB
-B
E
U
1
96

Analyse de La Gestion de Trésorerie en Dat de Valeur

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Mmoire de fin d'tudes

TRESORERIE EN DATE DE VALEUR: CAS

DE LA COMPAGNIE SENEGALAISE DES

Institut Suprieur de Comptabilit,

C E S A G Centre Mricain d'tudes

KONE Siaka Ismal Flavien

diriger sur le droit chemin.

KONE Siaka Ismael Flavien, MPCGF, ISCBF

Ce mmoire est un impratif pour l'obtention du diplme de Master en Comptabilit et

tout le personnel de la CSL notamment, messieurs Matar DIOP, Abdoulaye

et des contraintes professionnelles, a toujours trouv le temps pour nous coacher,

le corps professoral et adm inistratif du CESAG, notamment monsieur Moussa

le couple KACOU, pour l'accueil et les consei ls aviss,

nos amis de promotion et d'cole notamment, Michle KEN DECK, Prince

OPOMBA, Damien OUEDRAOGO, Michel AYfV I, Mafily FANNY, Eric NOBA,

KONE Siaka Ismael Flavien, MPCGF, ISCB F, CESAG

Liste des sigles et abrviations

CA : Chiffre d' affaire

DG: Directeur Gnral

13SRS: International Small Site Safety Raity System

ISO: International Organization for Standardization

Jop :Jour d'Opration

PCA : Prsident du Conseil d'Administration

SGBS : Socit Gnrale de Banques au Sngal

Liste des ta bleaux

Tableau 3: comparaison des paramtres de cot de l'escompte et du dcouvert ..................... 33

Figure 1: les tapes de la construction des prvisions glissantes de trsorerie ........................ 24

Figure 3: erreur de sur-mobil isation ......................................................................................... 29

Figure 4: erreur de sous-mobilisation ....................................................................................... 30

Liste des figures

Tableau 9 : proposition des conditions bancaires ..................................................................... 77

KONE Siaka Ismael Flavien, MPCGF, ISCBF

Liste des annexes

Table des matires

1-1 Dfinition et objectif de la gestion de la trsorerie en date de valeur .............................. 9

CHAPITRE 1: Le trsorier et la gestion de la trsorerie en date de valeur ............................... 9

1-2 Les fondements de la gestion de trsorerie en date de valeur ........................................ 10

1-2-1 Principe de la trsorerie en date de valeur............................................................... 10

1-3-1 Rle du trsorier ...................................................................................................... Il

1-4-2 Organisation de la gestion de trsorerie en date de valeur ...................................... 14

2- 1-1 -4 Les prvisions trs court terme ...................................................................... 19

2-2-2-2 La tltransmission ........................................................................................... 27

2-2-3 Erreurs de gestion de trsorerie en date de valeur .................................................. 28

2-3 Les dcisions de trsorerie en date de valeur ................................................................. 32

2-3-2 Arbitrage entre placement et dcouvert .................................................................. 35

3-1 Modle d'analyse ........................................................................................................... 39

3-2 Outils de collecte des donnes ....................................................................................... 41

3-2-2 Entretiens ................................................................................................................. 41

3-3 Analyse des donnes ...................................................................................................... 41

4-2 Organisation de la structure ............................................................................................ 46

KONE Siaka Ismael Flavien, MPCGF, ISCBF, CESAG

CHAPITRE 5 : Description de la gestion de la trsorerie en date de valeur de la CSL .......... 52

5- 1-1 Organisation de la gestion de la trsorerie .............................................................. 52

5-1 Organisation de la trsorerie de la CSL et mission du gestionnaire de la trsorerie ...... 52

5-2- 1-2-1 Technique de prvision du budget de trsorerie ...................................... 55

5-2-1-2-2 Technique de prvision du plan de la trsorerie ...................................... 55

5-2-2 Excution de la trsorerie en date de valeur ............................................................ 57

5-2-2-1 Positionnement des flux de trsorerie .............................................................. 57

5-2-2-1-2 Les moyens de rglement.. ....................................................................... 58

5-2-3-1 Arbitrage entre crdit spot et dcouvert ........................................................... 60

5-2-3-2 Equilibrage des comptes ................................................................................... 62

KONE Siaka Ismael Flavien, MPCGF, ISCBF, CESAG

6-1-2-3 Les fi ches prvisionnelles en valeur ................................................................. 64