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FLORIANPOLIS
1998
Parecer:
FLORIANPOLIS
1998
AGRADECIMENTO
SUMRIO
APRESENTAO --------------------------------------------------------------------------------------------------- 08
ABSTRACT------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 09
BASE MONOGRFICA -------------------------------------------------------------------------------------------- 10
INTRODUO ------------------------------------------------------------------------------------------------------- 11
1. A EVOLUO DO SERVIO DE NUTRIO E DIETTICA ---------------------------------------- 17
1.1 BREVE HISTRICO DA NUTRIO ------------------------------------------------------------------------------ 17
1.2 RELEVNCIA DO SERVIO DE NUTRIO E DIETTICA NO CONTEXTO HOSPITALAR ---------------- 18
2. FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO DO SERVIO DE NUTRIO DIETTICA ------ 21
2.1 PLANEJAMENTO --------------------------------------------------------------------------------------------------- 21
2.2 ORGANIZAO ---------------------------------------------------------------------------------------------------- 22
2.3 DIREO------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 23
2.4 CONTROLE --------------------------------------------------------------------------------------------------------- 27
3. PLANEJAMENTO FSICO DO SND ------------------------------------------------------------------------- 29
3.1 AMBINCIA -------------------------------------------------------------------------------------------------------- 29
3.1.1 Iluminao ------------------------------------------------------------------------------------------------------- 29
3.1.2 Ventilao, temperatura e umidade ------------------------------------------------------------------------- 30
3.1.3 Sonorizao ----------------------------------------------------------------------------------------------------- 31
3.1.4 Cor ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 32
3.2 CONDIES FAVORVEIS AMBINCIA DO TRABALHO -------------------------------------------------- 34
3.2.1 Localizao ------------------------------------------------------------------------------------------------------ 34
3.2.2 Configurao geomtrica ------------------------------------------------------------------------------------- 34
3.2.3 Piso---------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 34
3.2.4 Paredes ----------------------------------------------------------------------------------------------------------- 36
3.3 COMPOSIO DA REA ------------------------------------------------------------------------------------------ 38
3.3.1 reas de aprovisionamento ---------------------------------------------------------------------------------- 39
3.3.2 reas para distribuio das refeies ---------------------------------------------------------------------- 45
3.3.3 reas para higienizao e guarda de carros-transporte ------------------------------------------------- 46
3.3.4 Sala do nutricionista ------------------------------------------------------------------------------------------- 46
3.3.5 rea para instalaes sanitrias e vestirio --------------------------------------------------------------- 47
3.3.6 rea para guarda de recipientes vazios -------------------------------------------------------------------- 48
3.3.7 rea para guarda de coletores de resduos ---------------------------------------------------------------- 48
3.3.8 rea para guarda de botijes de gs ------------------------------------------------------------------------ 48
3.3.9 rea para higienizao de material de limpeza ---------------------------------------------------------- 48
3.4 DIMENSIONAMENTO DA REA --------------------------------------------------------------------------------- 49
3.4.1 Variveis importantes (intervenientes)--------------------------------------------------------------------- 49
APRESENTAO
ABSTRACT
BASE MONOGRFICA
INTRODUO
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Sabe-se que o paciente necessita de uma assistncia integral e, para que esta se
processe de acordo com a mais eficiente tcnica, necessrio se faz o concurso de vrios
servios que atendam suas necessidades biolgicas e psicossociais. Entre essas mltiplas
necessidades, a alimentao ocupa um importante lugar e, juntamente com os servios
mdicos e de enfermagem, indispensvel recuperao do paciente.
No segundo caso, ou seja, como rgos-meios, podem ser citadas os SND
(freqentemente denominadas refeitrios) das indstrias e instituies escolares, creches,
asilos e abrigos, desenvolvendo atividades que procuram reduzir o ndice de acidentes,
taxas de absentesmo, melhorar a aprendizagem, prevenir e manter a sade daqueles que
atendem, colaborando, assim, para que sejam realizadas, da melhor forma possvel, as
atividades fins da entidade.
A estrutura formal, retrata as responsabilidade de cada unidade e nvel da
Organizao, a autoridade que a acompanha, sua origem e direo em que delegada.
Entretanto, numa Empresa o comportamento dos grupos sociais condicionado
conforme o tipo de organizao: a formal ou racional e a informal ou natural.
As polticas, instrues de servio, regras, regulamentos, regimentos, representam
expresses formalizadas das relaes que devem existir numa, do ponto de vista formal.
Drucker2 afirma que as organizaes, de um modo geral, so rgos sociais que
apresentam uma dimenso administrativa, objetivos e eficincia de pessoal comuns, uma
vez que todas visam contribuir para o indivduo e a sociedade, todas exigem grupos que
atuem em conjunto e se integrem num empreendimento comum. Indiscutivelmente, surge o
problema de equilbrio entre os objetivos institucionais e os objetivos individuais,
enfrentando por todo administrador.
Como resultado, pode ocorrer um forte conflito entre a nfase a ser dada
eficincia ou eficcia administrativa. Na primeira, os esforos so fundamentais e se
apoiam na origem e, na Segunda, o fundamental so os resultados, que se caracterizam
pela vitalidade.
Assim, necessrio pessoal eficiente para que a Organizao funcione e para que
esta se auto-realize e satisfaa sua prprias necessidades, conseqentemente, a eficcia
administrativa necessria Organizao e ao prprio indivduo.
importante, portanto, que o executivo esteja atento tambm para a organizao
informal, sem esquecer que cada pessoa, consciente ou subconscientemente, estabelece o
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Quanto aos objetivos funcionais, o S.N.D. atravs de seu pessoal, procura atender
as exigncias e necessidades da prpria Unidade, ou seja, produzir refeies de padro
cientificamente definido sob todos os aspectos; e ainda, proporcionar aos indivduos a
realizao de seus objetivos pessoais, considerando suas aspiraes e necessidades, com
vista motivao e satisfao de seus empregados. Este , certamente, um dos mais fortes
desafios a serem enfrentados pelo S.N.D.
Os S.N.D. e nutrio so rgos de estrutura administrativa simples, porm de
funcionamento complexo, visto que, em geral, neles so desenvolvidas atividades que se
enquadram nas funes tcnicas, administrativas, comerciais, financeiras contbil e de
segurana. Funes estas, imprescindveis a qualquer empresa, independente de seu
tamanho ou personalidade jurdica.
O xito no funcionamento dos S.N.D. est na dependncia da definio clara de
seus objetivos, de sua estrutura administrativa, de suas instalaes fsicas e recursos
humanos e, sobretudo, da normatizao de todas as operaes desenvolvidas, que devem
ser respaldadas nos cinco elementos do processo administrativo bsico, preconizado por
Fayol6, previso, organizao, comando, coordenao e controle.
A normatizao das operaes realizadas para o funcionamento adequado de um
S.N.D. possibilitar a racionalizao do trabalho e permitir uma avaliao constante de
seu desempenho, a partir do qual podero ser definidas que modificaes so necessrias,
tornando possvel, em tempo hbil, proceder s reformulaes e redirecionamento
pertinentes.
As atividades desenvolvidas no S.N.D. visam a produo de refeies num S.N.D,
cujo objetivo manter a sade de sua clientela, atravs de uma alimentao adequada, que
atenda a alguns requisitos, como sejam:
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CAPTULO I
Com essa inovao, ele pde divulgar as leis da alimentao, por ele estabelecidas
aos profissionais que coordenavam as equipes de sade, e romper com o empirismo e
misticismo que at ento cercavam o tema alimentao nos diferentes ciclos da vida e
enfermidade.
A cincia da nutrio hoje , abrange campos mais diversificados. Na rea da
Sade, alm de mtodo teraputico, atravs da Dietoterapia, est na medicina
ortomolecular, com evidncias para a necessidade da presena dos micro-nutrientes no
equilbrio psquico e das funes cerebrais, est no estudo dos Radicais Livres, peguentos
moleculares altamente reativos, geralmente prejudicial ao corpo, possibilitando um
retardamento nas reaes celulares de oxidao e/ou envelhecimento precoce de tecido.
Nutrio est na preservao dos princpios alimentares durante a fabricao,
armazenagem e conservao de alimentos: rea da Engenharia de Alimentos e
Bromatologia. A nutrio est direcionando a produo de novos compostos alimentares,
no campo da Biotecnologia (conjuno da Engenharia Gentica com a Microbiologia.)
A tendncia mundial dos mestres em Nutrio pesquisar e divulgar a
importncia da variedade de alimentos e formas de preparo dos mesmos para garantir a
presena, em especial, dos micro-nutrientes nas refeies dirias. Isto porque j est
cientificamente constatada a relao do surgimento de vrias doenas degenerativas
(diverticulite, cncer , p.ex) com o baixo consumo de alguns dos minerais.
1.2 RELEVNCIA
CONTEXTO HOSPITALAR
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Pouco adiantaram as dietas indicadas como nica teraputica racional para certos
estados patolgicos crnicos se o mdico responsvel no pudesse contar com a sua
perfeita execuo por parte do pessoal do Servio de Nutrio e Diettica.
E veja-se, tambm a contribuio que uma Nutricionista presta ao mdico atravs
do seu trabalho junto ao diettico, cardiopata e diversas outras patologias no ambulatrio.
O prprio cirurgio no pode dispensar os cuidados do Servio de Nutrio Diettica
durante pr e ps operatrio. E como poderiam um berrio e uma clnica peditrica
moderna prescindir da colaborao da nutricionista.
O bom xito de uma administrao deriva, igualmente, da boa organizao deste
servio, que contribui para reduo da mdia de permanncia do paciente.
o que dizer do Servio de Nutrio de Diettica como fator econmico?
Se no for bem estruturado e organizado, poder desequilibrar o oramento
hospitalar. Da a importncia da presena de uma nutricionista na fase de planejamento do
hospital, embora isto, infelizmente nem sempre acontea.
Estudada-se a localizao e o tipo do hospital, os acessos e circulao o
entrosamento de todos os servios, a funcionalidade geral, e esquece-se o Servio de
Nutrio e Diettica, cuja localizao, estrutura fsica e organizao ficam sendo mais ou
menos improvisadas.
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CAPTULO II
2.
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO
SERVIO DE NUTRIO DIETTICA
DO
2.1 PLANEJAMENTO
2.2- ORGANIZAO
Na rea de administrao a palavra organizao tem diversos significas:
Organizao no sentido de empresa, envolvendo a noo de um empreendimento.
Pode tambm significar: Comportamento dos indivduos que participam de um sistema, ou
ainda corresponde funo administrativa, integrante do processo administrativo.
Neste trabalho considerar-se organizao como funo administrativa. Neste
sentido, a organizao a etapa consecutiva ao planejamento, fundamental para que os
objetivos possam ser atingidos, os planos executados e as pessoas possam trabalhar
eficiente e eficazmente.
No sentido mais restrito, Koontz 7 e O'donnell definem organizao como o
agrupamento das atividades necessrias para realizar objetivos e planos, atribuio
dessas atividades a departamentos apropriados e os passos necessrios para delegao e
coordenao da autoridade. O que pode ser interpretado como estabelecimento da
estrutura formal do rgo, que consiste na definio de sua competncia, das atribuies
por funo e a especificao das relaes entre chefes e subordinados e entre as unidades ,
evitando assim conflitos de autoridade.
Vale ressaltar que na organizao deve-se buscar a funcionalidade e, para isso, a
estrutura definida deve determinar os limites de cada administrador, o que torna mais
simples e eficiente a coordenao das atividades.
Para Fayol 8 , organizar consiste em estabelecer o duplo organismo, material e
social, da empresa; logo, est tambm implcito, nesta funo, a obteno de recursos
material (instalaes, equipamentos, matria-prima) e humanas (mo-de-obra).
Newman9 define organizar como grupar atividades necessrias realizao dos
planos em unidades administrativas e definir as relaes entre a chefia e os empregados
dessas unidades.
No campo de ao do nutricionista, as atividades de organizao podem ser
consideradas como aquelas dirigidas estruturao administrativa, bem como
distribuio e adequao dos recursos humanos e materiais, de modo a atingir os objetivos
do rgo sob sua direo. As atividades de compras podero tambm ser includas nesta
funo.
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2.3 DIREO
Para Fayol10, que chama direo de comando, este consiste em dirigir pessoal.
Gulick, citado por Chiavenato 11 , a define como a atividade contnua de tomar
deliberaes e incorpor-las em ordens e instrues gerais e especficas.
Para Gouveia12, a direo definida como a gesto das atividades da Organizao,
visando obter eficincia e satisfao no esforo coordenado dos membros do grupo, a fim
de melhor alcanar a realizao dos objetivos fixados.
Assim, fica claro que a direo uma atribuio tpica, inerente e privativa das
chefias, o que a difere do planejamento e organizao, que tambm podem ser realizados
por rgos especializados. A funo de direo se distribui pelos diversos chefes da
empresa, cada um com a responsabilidade sobre a unidade de trabalho respectiva.
Sendo a funo direo basicamente uma atividade de liderana, comunicao,
motivao, surge a necessidade de fazer uma abordagem, embora superficial, de cada um
desses fatores.
Liderana
Numa empresa, o que se busca a maior produtividade de cada um dos setores
que a compem, tarefa que se impe aos responsveis por estes setores.
A produtividade mxima s alcanada quando todos os funcionrios se esforam
para atingir o mesmo objetivo. Se h divergncia, dificilmente os objetivos podero ser
alcanados e, se o forem, a tarefa demandar muito sacrifcio, com reduzida produtividade.
Assim, a liderana uma caracterstica imprescindvel a todo chefe. Quando o
chefe um verdadeiro lder, obter a participao do grupo sem quaisquer atitudes
opressoras; basta comand-lo exercendo sua liderana.
O exerccio da liderana no implica a no necessidade de, algumas vezes, exercer
a disciplina, que nada mais do que o real cumprimento de todas as condies formais
estabelecidas (objetivos, estrutura organizacional, normas e diretrizes).
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Comunicao
Qualquer que seja o seu nvel hierrquico, o administrador passa grande parte do
tempo comunicando-se com supervisores, subordinados e outras unidades, da resultando a
expedio de ordens, que podem ser transmitidas atravs de cartas, circulares e
memorandos, formulrios, normas e manuais, ou mesmo verbalmente, por telefone, em
reunies ou dilogo.
Para que o administrador obtenha sucesso nas suas comunicaes necessrio que
ele conhea a ordem expedida e sua real significao, bem como o nvel de
perceptibilidade das pessoas a quem se destina a comunicao, a fim de fazer-lhes as
colocaes de acordo com seu horizonte de compreenso.
Alguns requisitos devero ser observados durante a comunicao das tarefas:
Clareza: no usar expresses novas de interpretao ambgua;
Adequao do tom de voz: as ordens devem ser emitidas em tom de voz firme,
natural;
Cortesia: evitar o tom imperativo. recomendvel usar expresses como "por
favor", "obrigado", e que se crie situaes de cooperao.
importante evitar ordens negativas e simultneas, que confundem os
funcionrios e, muitas vezes, geram descontentamento e um efeito negativo. Ordens
contraditrias tambm devem ser evitadas, pois caracterizam um chefe dbio, inseguro e
vacilante.
Quando se impe a necessidade de o chefe modificar suas diretrizes, isto , dar
ordens em sentido contrrio ao que j estava determinado, as razes da mudana devem ser
explicadas aos seus subordinados.
O processo de comunicao abrange cinco etapas (emisso, recepo,
compreenso, aceitao e ao) e sofre a interferncia de barreiras de 3 tipos:
Fsicas (distncia, barulho, condies climticas e lentido institucional), pessoais
(valores culturais, crenas, sentimentos) e semnticas (decorrentes das interpretaes que
se atribuem s palavras ou expresses). Trata-se de um processo complexo, que merece ser
tratado com mais ateno pelos administradores, a quem cabe a sua valorizao.
A comunicao s pode ser considerada eficaz quando a tarefa determinada foi
executada de acordo com o estabelecido.
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Motivao
Motivao o "impulso" que leva as pessoas a agirem desta ou daquela forma,
diante de um determinado fato ou estmulo.
Impulso que, por sua vez, derivado de dois tipos de estmulos: externos
(referentes aos fatores ambientais) e internos (relativos s caractersticas psicolgicas e
intelectuais do indivduo: personalidade, sistema cognitivo, processos de raciocnio).
De um modo geral, os impulsos correspondem satisfao de algumas
necessidades bsicas de toda e qualquer pessoa, classificadas por Maslow, citado por
Chiavenato13, numa escala hierrquica:
Necessidades fisiolgicas
Necessidades de segurana
Necessidades sociais
Necessidades de estima
Necessidades de auto-realizao.
Conhecer os fatores que desencadeiam o comportamento humano, ou seja, a
motivao do comportamento, das aes, fundamental para a compreenso do processo
de interao entre os indivduos. Este conhecimento de importncia vital para todos os
administradores e, em especial, para aqueles diretamente envolvidos na administrao de
recursos humanos, na medida em que a motivao constitui um dos fundamentos para
desencadear todas as aes que se pretende sejam desenvolvidas no processo.
O administrador deve desenvolver o mximo possvel de esforos no sentido de
tornar coincidentes os interesses dos funcionrios e os da empresa. A motivao , assim,
uma caracterstica psicolgica que deve estar presente em todas as etapas da vida do rgo
e em todos os nveis de sua administrao e funcionamento.
A nvel de empresa, o indivduo precisa satisfazer necessidades sociais (sentir-se
aceito, includo nos grupos), de estima (reconhecimento de sua competncia, de sua
reputao, saber que tem amigos), de auto-realizao (possibilidade de desenvolver suas
aptides e habilidades, seu potencial de trabalho).
Outros fatores so tambm importantes, dentre os quais:
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Melhor Remunerao
Remunerao a expresso do valor do trabalho realizado. um grande incentivo
cooperao e ao esforo, de um modo geral e, em especial, para os que percebem salrios
mais baixos, nem sempre suficiente para suprir suas necessidades pessoais mnimas e as de
sua famlia. De um modo geral, este o caso da maioria dos funcionrios do S.N.D..
Segurana
No somente a segurana econmica, mas principalmente o sentimento de
confiana em relao ao emprego constituem fatores motivadores. Conhecer as atribuies,
saber como execut-las e faz-lo satisfatoriamente do confiana ao indivduo, tornando-o
mais motivado.
A nvel de S.N.D., para que este propsito se efetive necessrio uma definio
formal da estrutura administrativa e que a mesma seja divulgada em todos os nveis da
estrutura hierrquica do rgo.
Possibilidade de opinar sobre os assuntos de seu interesse
Ser chamado a opinar significa o reconhecimento da competncia, do esforo e da
dedicao de um funcionrio no desempenho de determinada funo.
Um cozinheiro, por exemplo, ao ser solicitado a elaborar o cardpio juntamente
com o nutricionista sente-se mais comprometido com os objetivos do S.N.D. e certamente
ficar mais motivado para execut-lo , ou para supervisionar as atividades necessrias sua
execuo.
No caso de um funcionrio responsvel pela limpeza, por exemplo: se lhe damos a
oportunidade de escolher o material de trabalho, certamente ele tambm se sentir mais
comprometido na execuo de sua tarefa, uma vez que ambas as situaes reafirmam, sem
dvida, o reconhecimento de que ele a pessoa mais capacitada a opinar sobre o assunto,
ou seja, indiretamente est sendo reconhecida sua competncia sobre o assunto.
Trabalho interessante e atividade til
O trabalho pode ser assim classificado e constitui um motivo permanente de
satisfao e auto-realizao quando o indivduo se sente e um mestre na sua especialidade,
ou orgulha-se de executar um servio perfeito, que corresponde satisfao de sua vocao
e aspiraes individuais.
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2.4 CONTROLE
Seqencialmente, a ltima funo administrativa; no obstante, mantm
interligao com as demais funes, durante todo o processo administrativo. Desde o
momento do planejamento a funo controle j se faz presente.
A funo administrativa de controle, um dos princpios cientficos de Taylor,
consiste em controlar o trabalho, para se certificar de que est sendo executado de acordo
com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto.
Alm de verificao contnua das atividades, o controle tem como objetivo
identificar obstculos, corrigi-los, estabelecer padres, reformular planos e fornecer dados
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CAPTULO III
3.PLANEJAMENTO FSICO DO SND
3.1 AMBINCIA
A ambincia do trabalho considerada como o ... conjunto de elementos
envolventes que condicionam as atividades administrativas e operacionais e determinam,
em grande parte, a qualidade e quantidade de trabalho produzido...
Vrios so os fatores que devem ser considerados na ambincia do trabalho,
alguns interferindo diretamente na produo e outros proporcionando condies adequadas
de trabalho. Dentre os que interferem diretamente na produo pode-se citar: iluminao,
ventilao, cor, rudos, temperatura e umidade. Dentre os que propiciam condies
favorveis podem ser mencionados: localizao, configurao geomtrica, revestimento
das paredes, pisos, esquadrias, instalaes eltricas, mecnicas, de vapor, etc.
3.1.1 Iluminao
A iluminao exerce uma forte influncia no comportamento das pessoas. Sua
utilizao adequada evita doenas visuais, aumenta a eficincia do trabalho e diminui o
nmero de acidentes.
A iluminao deve ser distribuda uniformemente pelo ambiente, evitando
ofuscamento, sombras, reflexos fortes e contrastes excessivos. Deve incidir numa direo
que no prejudique os movimentos nem a viso das pessoas que ali trabalham. As janelas
ou outros tipos de abertura devero estar dispostos de maneira que no permitam a
penetrao direta do sol sobre a superfcie de trabalho.
A iluminao mais recomendada para os S.N.D. a natural que, sendo um
acelerador das trocas orgnicas, funciona como bactericida, devido existncia de raios
ultravioletas. A iluminao natural age como um txico: estimulando as funes do
organismo e propiciando sensaes de alegria e maior disposio para o trabalho, est
diretamente relacionada ao nvel de trabalho produzido. Alm disso, a iluminao natural
mais econmica, vez que obtida da luz solar e pode ser assegurada ao ambiente de
trabalho, atravs de aberturas equivalentes de 1/5 a 1/4 da rea do piso a ser projetada.'
3.1.3Sonorizao
Um ambiente de trabalho com sons discordantes e irritantes conduz a reaes
negativas, interferindo na execuo de qualquer tarefa.
O rudo e considerado uma das causas de doenas psicol6gicas, ocasionando
elevao da presso sangnea, reduo das secrees salivares e gstricas, perda da
acuidade auditiva, neurose, etc.
A capacitao auditiva do homem vai de 0 a 120 decibis, porem rudos entre 70 a
80 db j prejudicam a sade e, passando dos 80 db, prejudicam o aparelho auditivo.17
A partir do reconhecimento do efeito negativo dos rudos no comportamento
humano, diminuindo sua produtividade e, sobretudo, a qualidade do produto, devem ser
observados alguns cuidados na fase do planejamento fsico do S.N.D., dentre os quais:
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3.1.4Cor
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TABELA 1
AS CORES E SEU NDICE DE REFLEXO
CORES - NDICE DE REFLEXO
CORES
Branco
Creme
Amarelo-palha
Amarelo
Ouro-velho
Verde-claro
Verde-escuro
Azul-claro
Azul
Preto
Azul-escuro
Rosa-claro
Rosa
Vermelho-claro
Vermelho-escuro
Bege
Havana-claro
Cinza-claro
Cinza-escuro
NDICE DE REFLEXO
80 a 85
55 a 70
55 a 70
45 a 60
35 a 40
35 a 55
10 a 35
30 a 50
10 a 25
05 a 10
05 a 15
55 a 60
45 a 55
25 a 40
10 a 25
40 a 45
35 a 40
40 a 50
15 a 25
Fonte: ROCHA, O.L. da. Organizao e mtodos - uma abordagem prtica. 5ed.
So Paulo, Atlas1986.
3.2.3 Piso
A escolha do revestimento para o piso, assim como sua aplicao, deve merecer
ateno especial e corresponder s exigncias tcnicas, que variam conforme a natureza do
trabalho a ser executado e o esforo a que sero submetidos os materiais aplicados.
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3.2.4 Paredes
No que diz respeito ao revestimento das paredes, os requisitos mnimos
necessrios tambm esto definidos na legislao.3 8 As paredes devem ser revestidas de
material liso, resistente e impermevel, e lavvel em toda a sua extenso.
Entre os materiais existentes no mercado, o azulejo o que melhor rene estas
caractersticas, sendo entretanto necessrio um cuidado especial no tocante ao material
utilizado em sua colocao, vez que comum ocorrerem deslocamentos, principalmente na
rea de coco, onde o calor e a umidade so maiores. O material usado para os rejuntos
dos azulejos tambm merece ateno.
Deve ser indicada a aplicao de cantoneiras nas paredes, e de barras de ao, nos
locais de movimentao dos carros, para aumentar a resistncia do material que reveste a
parede.
No que se refere cor, deve ter um ndice de reflexo na faixa de 50 a 7570,
salvaguardando o que j foi comentado no item relativo a cores e observando a legislao
vigente.3.e
Portas e janelas
As portas devem ser de madeira revestida com material lavvel e ter largura e
altura mnimas nunca inferiores a 1,00 e 2,10 m, respectivamente, conforme definido na
legislao.
Deve ser colocada borracha de vedao na extremidade inferior das portas,
sobretudo nas de acesso unidade e na despensa, a fim de evitar a entrada de insetos e
roedores.
As portas de comunicao entre algumas reas devem ter visor, para evitar choque
entre as pessoas que constantemente circulam; devem tambm ser adotadas de um sistema
de vaivm.
O uso de cantoneiras de alumnio, ou ao inox, nas extremidades das portas, ou a
colocao de barras de ao, em locais de possveis abalroamentos, aumentam a resistncia
do material de revestimento dos mesmos.
A largura das portas de circulao dos carros auxiliares deve ser superior ao
mnimo exigido pela legislao, para facilitar sua passagem.
As janelas devem ser localizadas na parte superior das paredes, de acordo com a
legislao, objetivando garantir o conforto trmico, uma vez que o ar quente tende a subir.
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A colocao das janelas nesta posio tambm evita a incidncia dos raios solares
diretamente sobre a superfcie de trabalho, assim como da corrente de ar sobre o fogo. As
esquadrias devem ser mveis, de madeira ou alumnio; se forem de madeira, devem ser
pintadas com tinta lavvel e retardante ao do fogo. Devem ser providos de vidro
transparente e liso, para garantir melhor higienizao, iluminao e ventilao. A
instalao de telas, para evitar a entrada de insetos, tambm importante.
As aberturas das janelas devem corresponder a 1/5 ou 1/4 da rea do piso, para
assegurar a iluminao natural e, conseqentemente, a melhoria do conforto trmico,
sobretudo quando as mesmas esto localizadas de forma que permita o cruzamento de
correntes de ar. A melhoria da ventilao tambm pode ser assegurada atravs de
exaustores e/ou coifas.'''
Em relao pintura das paredes, portas e janelas, a legislao recomenda o
seguinte:
a) alvenaria - tinta de base plstica b) ferro - tinta a leo
c) madeira - tinta especial retardante ao do fogo.
Instalaes
Como instalaes so consideradas todas as redes (eltrica, hidrulicas, de vapor,
de emergncia, etc) que proporcionam uma infra-estrutura LI.A.N. Como tal, devem ser
dimensionadas corretamente.
As tubulaes de gua, esgoto, vapor e eltrica devem ser pintada:, nas cores
indicadas pela autoridade competente em segurana e medicina de trabalho, para
identificao e facilidade nos reparos. Os tubos de vapor devem ter revestimento trmico
de l de vidro ou de rocha, e alumnio, para conservao da temperatura de vapor.
recomendvel que estas tubulaes sejam externas, para facilitar a manuteno.
Quando isto no for possvel, devem ser previstos os locais adequados para conserto.
Ateno especial deve ser dispensada escolha das tomadas de funo que devem
ser individualizadas para cada equipamento. Recomenda-se tambm que estas tomadas
sejam do tipo blindado, para facilitar a higienizao das paredes e evitar a entrada de gua
na rede eltrica, que pode ocasionar acidente de trabalho ou danos aos equipamentos.
Ido o sistema de drenagem das guas servidas deve ser feito atravs de canaletas
ou grelhas sifonadas nos pontos de maior evaso de ia. importante, tambm, a
colocao de peneiras removveis, para facilitar a higienizao. A incluso, no projeto, de
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A rea dos S.N.D. dever ser planejada seguindo uma linha de produo a mais
racional possvel. Suas unidades operacionais devero obedecer um fluxo coerente,
evitando cruzamento e retrocessos, que tanto comprometem a produo das refeies.
A composio da rea dos S.N.D. est diretamente relacionada aos seus objetivos
especficos e ningum melhor que o nutricionista para defini-la. Existem, entretanto,
algumas reas, denominadas mnimas necessrias, que so indispensveis a qualquer
unidade, independente de seu objetivo.
Para facilitar a compreenso, estas reas foram agrupadas na forma que se segue.
reas de aprovisionamento
reas para recebimento das mercadorias
Plataforma de descarga
rea de inspeo, pesagem e higienizao
reas para estocagem
rea para armazenagem de alimentos temperatura ambiente
rea para armazenagem refrigerada
reas de processamento
rea para preparaes prvias
rea para coco rea para expedio das preparaes
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3.3.1reas de aprovisionamento
reas para recebimento das mercadorias.
O recebimento de mercadorias feito na plataforma de descarga, que dever
situar-se em reas externa do prdio, prximo estocagem, e ser de fcil acesso aos
fornecedores.
A plataforma de descarga, onde os caminhes de entrega estacionam para a
retirada dos gneros, deve ser provida de rampas, visando facilitar o transporte das cargas,
alm de uma marquise, para proteo das mercadorias na hora da entrega.
39
dotada de balco com tampo de ao inox, cubas e local para dispor todos os equipamentos
utilizados nas operaes.
Quando houver necessidade de preparao de refeies como lanches, desjejuns,
dietas, devem ser previstas reas especficas para este fim. O primeiro de cubas e seu
dimensionamento, assim como o tamanho dos balces da rea de: processamento, esto
relacionados ao contingente de mo-de-obra que, por sua vez, definido em relao ao
nmero de refeies, padro dos cardpios, sistema e modalidade de distribuio e, nos
hospitais, ao padro de atendimento.
Considerando a freqncia com que estes itens sero mencionados no texto,
faz-se. necessrio definir cada um deles:
Quanto ao padro, os cardpios podero ser: popular. mdio e de luxo. Pode ser
definido como popular aquele de baixo custo, com preparaes pouco elaboradas,
consequentemente no exigindo mo-de-obra especialidade.
1)e padro mdio, aquele que inclui preparaes mais elaboradas, mas sem chegar
ao requinte de um cardpio-luxo, no qual so includos alimentos com preo elevado, e
mais de uma preparao, representando cada grupo bsico componente do cardpio.
Quanto ao sistema de distribuio, pode ser centralizado, descentralizado ou
misto. O centralizado aquele em que a refeio proporcionada e acondicionada na rea
de processamento e da segue diretamente para o comensal. O descentralizado consiste no
envio da refeio s copas, em grandes quantidades, par a que sejam proporcionadas e
distribudas. O sistema considerado misto quando algumas refeies so distribudas de
forma centralizada e outras de forma descentralizada.
No que se refere modalidade ou tipo de distribuio, considera-se: cafeteria,
francesa, americana, servio mesa.
A modalidade de distribuio classificada como cafeteria quando a refeio
distribuda atravs de um balco trmico (preparaes quentes e frias), utilizando-se
bandejas e copeiros. Em alguns locais o prprio comensal se serve e ainda, em outros,
utiliza-se pratos sob bandejas lisas.
A distribuio francesa e inglesa corresponde quelas em que o comensal
servido na prpria mesa, por um garom. Por constituir servio requintado, requerendo
maior tempo de distribuio e maior nmero de funcionrios, no deve ser utilizado em
restaurantes institucionais. No caso, este tipo de servio pode ser recomendado apenas para
os restaurantes com pequeno nmero de comensais, quando houver esta solicitao.
43
rea destinada distribuio das refeies, conforme o prprio nome indica. Tem
delimitao relacionada modalidade ou tipo de distribuio oferecida s clientela, assim
como ao padro de atendimento.
reas para distribuio das refeies ou copa de apoio
Nos sistemas de cafeteria, esta rea deve ser bem definida, estando separada do
salo de refeies pelo balco de distribuio, e da rea de processamento por uma parede,
que no deve ser completa, a fim de assegurar a iluminao e ventilao do processamento.
Pesquisas realizadas entre comensais sugerem a eliminao desta parede, a fim de
permitir um maior controle da higiene no processamento. Contudo, julgamos importante
sua manuteno, como forma de tornar mais agradvel a ambientao do salo de
refeies.
muito vlida a preocupao dos comensais com o grau de higiene no
processamento, mas esta pode ser controlada atravs da instituio de programas de visita
dos comensais rea. Este hbito propiciaria, alm do controle, uma maior integrao dos
comensais com os problemas dirios vivenciados pelo nutricionista, o que levaria a uma
melhor compreenso dos mesmos, podendo o nutricionista contar com aliados nas suas
reivindicaes.
Quando se adota o sistema auto-servio ou de servio mesa, a distribuio fica
inserida no prprio salo de refeies, cujo planejamento deve ser feito enfatizando este
aspecto. Neste caso, h necessidade de uma copa de apoio para o salo de refeies.
Como o cafezinho um hbito alimentar institucionalizado (e deve ser
preservado, para aumentar o grau de satisfao do comensal em relao Unidade), no
planejamento fsico da rea deve ser includo um espao para sua confeco e distribuio
Salo de refeies
O salo de refeies o local onde os comensais fazem suas refeies. Deve estar
situado em ponto que facilite o transporte da refeio pronta, preservando o grau de
higiene e propriedades organolpticas e, alm disso, de fcil acesso aos comensais.
Cuidados especiais devem ser dispensados ambientao desta rea, tornando-a mais
agradvel possvel.
45
que est situada, bem como um visor em toda a extenso da sala, a partir de um metro do
piso, facilitar a viso do ambiente a ser supervisionado.
Nos locais onde h nutricionistas de produo, clnica e chefia, a primeira dever
ter seu ambiente de trabalho na rea de produo, a segunda junto s unidades de
internao, uma vez que seu trabalho dever ser desenvolvido junto ao paciente. No
terceiro caso, o profissional dever ter sua sala junto s demais chefias da empresa. Nestes
casos, um eficaz sistema de comunicao faz-se necessrio, para facilitar a coordenao
das atividades.
47
Esta rea tem seu dimensionamento relacionada ao consumo de gs. Deve ser
localizada na parte externa, em ponto estratgico, no acarretando para as pessoas que
trabalham ou freqentam o S.N.D.
48
Nmero de refeies
O nmero de refeies oferecidos no dia ou no maior turno um elemento bsico
para definir algumas reas, uma vez que este nmero determina a composio da rea, a
quantidade e capacidade dos equipamentos e o contingente de pessoal.
Padro dos cardpios
Como foi anteriormente afirmado, o padro de refeies guarda uma estreita
relao com o dimensionamento e a composio da rea, por definir o nmero de
preparaes de um mesmo cardpio, assim como sua complexidade. Estes parmetros, por
sua vez, vo determinar o quadro de pessoal e os equipamentos necessrios ao S.N.D.
Modalidade e sistema de distribuio
A centralizao ou descentralizao da distribuio de refeies um dos fatores
que repercutem na determinao da rea total dos S.N.D., uma vez que o dimensionamento
das Unidades operacionais e a composio da rea, de um modo geral, variam de
conformidade com o sistema de distribuio oferecido clientela. Exemplificando: quando
o sistema de distribuio centralizado, h necessidade de aumentar a rea de expedio,
assim como de diminuir as copas, super dimensionadas das Unidades de internao.
No que se refere modalidade adotada para distribuio de refeies a
coletividade sadia, quando esta do tipo cafeteria, h necessidade de uma rea dotada de
balco trmico para este fim, contgua ao salo de refeies; contudo, quando a
modalidade americana, atravs de ilhas de distribuio, esta rea ser diminuda,
49
tornando-se apenas uma rea de apoio, e o salo de refeies ser acrescido, de acordo com
o nmero de ilhas existentes.
Poltica de compras e de abastecimento
A poltica de compras adotada interfere no dimensionamento, por definir a
periodicidade de abastecimento e a forma como determinados alimentos sero adquiridos.
A periodicidade de abastecimento poder intervir sobretudo no dimensionamento
da rea de armazenamento e a forma de aquisio dos gneros (verduras pr-preparadas,
carnes em peas ou em quartos inteiros) interferir na rea de processamento, pois a
eliminao de algumas fases da preparao descartar a necessidade de determinados
equipamentos, o que leva a uma reduo da rea.
Dependncias
Em hospitais, tomam-se por base o nmero de leitos existentes na Instituio,
considerando-se ser este nmero um elemento necessrio ao dimensionamento de reas
especficas a Unidades hospitalares.
3.4.2
ndices empregados
At 60 leitos
De 61 a 150- leitos
Mais de 150 leitos
21
22
50
3.5 EQUIPAMENTOS
Os equipamentos complementam o planejamento da rea fsica, uma vez que sua
localizao define o lay-out da rea dos S.N.D. Esta localizao deve atender ao fluxo
racional das operaes, evitando cruzamento e retornos desnecessrios, estrangulamentos
das circulaes e observar alguns outros procedimentos, para evitar a poluio sonora.
O dimensionamento dos equipamentos tem estreita relao com o nmero de
refeies, porm sua aquisio depende da poltica da empresa e, muitas vezes, do efetivo
da mo-de-obra e da rentabilidade do investimento.24
23
24
51
3.5.1. Classificao
3.5.2
Dimensionamento
3.5.3 Caldeires
Fator de coco: 5
500 - 50
90 kg
1.200 - 1
balco
=
refeies
120
1.200
=2
2.400 - x
x
Conclui-se que sero necessrios 2 balces para servir 2.400 refeies em 2 horas.
3.5.5Manuteno
55
56
CAPTULO IV
4. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO SND
4.1. OBJETIVOS
alimentcios e outros
materiais;
-
treinamento de pessoal;
25
59
seo de clnica;
60
Setor de armazenamento
Turma de armazenamento
Turma de confeco
Turma de distribuio
61
26
62
27
28
facilitar a consulta.
64
29
65
CAPTULO V
5. RECURSOS HUMANOS DO SND
5.1. Processos administrativos
Cada rgo da estrutura organizacional desenvolve, inevitavelmente, atividades
relacionadas com os Recursos Humanos.
Neste contexto sistmico, o SND, como um subsistema, participa, interagindo
ativamente, em todo o processo administrativo relacionado como seu quadro de pessoal,
em consonncia com asa diretrizes gerais da Organizao.
O chefe de um SND, apropriadamente um nutricionista, desenvolve atividades
de planejamento, organizao, acompanhamento e controle de pessoal. da
responsabilidade da chefia de um SND desenvolver tarefas especficas com vista a obter
informaes essenciais que alimentam os subsistemas de Recrutamento, Seleo,
Treinamento e Controle de Pessoal. Por outro lado, ao assumir a responsabilidade pela
qualidade dos produtos e/ou servios produzidos pela Unidade, automaticamente assume
a responsabilidade pela qualidade de desempenho de sua mo-de-obra.
O processo de aquisio de Recursos Humanos para o SND inicia-se com as
atividades ligadas ao recrutamento e, em seguida, seleo e admisso. Sendo este um
processo administrativo, inclui atividades de planejamento, organizao e controle.
O SND precisa conhecer asa funes e atividades do rgo responsvel pela
Administrao de Recursos Humanos, para visualizar com clareza o seu papel em todo o
processo.30
30
5.1.1. Recrutamento
5.1.2. Seleo
31
67
5.1.2.1. Testes
qualidade do produto aps ser descascado: sem pontos pretos, sem estar
danificada sua conformao bsica;
69
5.1.2.3. Entrevista
71
Socializao:
boas
maneiras,
atitudes
de
cortesia,
expansividade,
72
73
5.1.3. Admisso
74
5.2
75
as
informaes
necessrias
para
desenvolver
tcnicas,
mtodos,
fator
de
importncia
racionalizao
dos
trabalhos
e,
ocupar um cargo mais elevado na estrutura, quando houver oportunidade. Enquanto, pelo
treinamento, o S.N.D. prepara para as tarefas do cargo, pelo desenvolvimento do
empregado mantm um quadro de pessoal comprometido com seus objetivos. Portanto,
dependendo da Poltica de Recursos Humanos adotada pela Organizao, no que se
refere ascenso funcional, o S.N.D. procura desenvolver seu pessoal sob determinadas
modalidades.
Segundo CHIAVENATO 32 , o desenvolvimento profissional visa ampliar,
desenvolver e aperfeioar o homem para o seu crescimento profissional em determinada
carreira na empresa ou para que se torne mais eficiente e produtivo no seu cargo.
O treinamento, devidamente administrado, representar fator de motivao.
Atravs dele, a equipe poder melhorar sua capacidade de trabalho, tornar-se mais
participativa, contribuir com novas idias, satisfazendo, sem dvida, as necessidades
pessoais de valorao, de aceitabilidade pelo grupo, de segurana, etc. O empregado mais
equilibrado emocionalmente fator de harmonia para o grupo de trabalho, garante maior
produtividade.
Por outro lado, o treinamento d condies ao S.N.D. de reduzir os custos
operacionais, racionalizar o uso do tempo e das mquinas, utenslios e procedimentos,
reduzir o tempo dedicado superviso.
Como conseqncia do treinamento, os empregados do S.N.D. passam a ter
mais respeito pelos colegas de outras unidades na Organizao, como tambm a prpria
clientela sente-se mais respeitada e valorizada. Um empregado que amplia e/ou melhora
seus conhecimentos contribui para maior satisfao da clientela, e este fato por ela
percebido.
Evidencia-se que o treinamento est diretamente relacionado s vantagens
decorrentes de sua aplicao, tanto para o empregado como para a Organizao. Atravs
dele so atingidos alguns resultados satisfatrios, dentre os quais:
-
32
melhoria da produtividade;
77
33
78
Implementao do treinamento
80
Justificativa
Clientela-alvo
Carga horria
Perodos de durao
Local
Contedo programtico
Mtodos didticos
Recursos audiovisuais
Responsveis
81
82
84
Instruo
em
Servio
Consiste
em
propiciar
aprendizagem
e/ou
34
85
86
A rea destinada
35
87
36
88
Nos
hospitais,
podem
ser
encontrados
os
sistemas
centralizados,
89
90
91
93
94
- 30 dias
- domingos
- 48 dias
- feriados
- 12 dias
- TOTAL
- 90 dias
365-90
Para o ISD = 90
- 30 dias
- folgas
- 168 dias
- TOTAL
- 198 dias
Os 168 dias de folga correspondem metade dos dias do ano, subtrados os dias
de frias, isto , 365 30 = 335 dias (dias teis, feriados e domingos). Porm, como na
jornada 12/36 os empregados trabalham um (1) dia e folgam outro, deve-se dividir por 2.
O resultado (168), representa os dias de folga nos quais cada funcionrio necessita ser
95
= 0,84
198
LANCHE
%
100
ALMOO
%
JANTAR
%
100
100
60 a 80
10
10
10
40
96
01
Supervisor;
Nutricionista;
Cozinheiro;
Auxiliar de Cozinheiro;
Auxiliar de cozinha;
Copeiro;
Servente;
Despenseiro;
Auxiliar de Administrao.
98
99
101
TA =
= 5%
(nmero de empregados fixo) 80
102
determinado perodo de tempo, que pode ser mensal ou anual. Pode ser expressa na
seguinte equao;
D x 100
Rotao de pessoal =
nmero mdio do quadro de pessoal
onde, D = nmero de demisses no perodo considerado.
103
CAPTULO VI
6. FUNCIONAMENTO DO S.N.D.
106
analisar
as
preparaes
variveis
dos
cardpios,
como
entrada,
de
108
O custo da refeio pode ser alterado por vrios fatores, entre eles pode-se citar:
- *Poltica de compras:
110
Um maior controle nesta fase poder evitar grande parte das perdas decorrentes
da inabilidade dos operadores (no manuseio dos alimentos e equipamentos), inabilidade
esta por falta de treinamento ou inadequao dos equipamentos utilizados.
A temperatura e o tempo de coco constituem outros fatores que devem ser
observados.
Quando esses aspectos no so devidamente obedecidos, ocorrem perdas,
alterando as previses de despesas e, consequentemente, o custo da refeio.
Mo-de-obra:
111
112
6.2.
38
39
113
6.3. ATIVIDADES
REFEIES
115
6.3.1.2.Das sobras
Uma avaliao diria das obras outra medida que pode ser utilizada no
controle. A quantidade de sobras deve estar relacionada ao nmero de refeies servidas
e margem de segurana que foi definida na fase de planejamento. O excesso de sobras
pode denotar falhas no porcionamento das refeies ou mesmo no seu planejamento, no
que diz respeito definio das necessidades nutricionais. Entre clientelas esclarecidas,
pode ser decorrente de falhas na seleo de alimentos e preparaes para elaborao dos
cardpios.
6.3.1.3. Do custo
40
116
42
41
42
117
6.4.1. Manuais
43
118
119
CAPTULO IV
Do funcionamento: - Normas de procedimento (Rotinas); - Formulrios; Objetivo; - Especificao; - Rotina de utilizao
No primeiro captulo devem ser definidos claramente os objetivos gerais e
especficos do S.N.D., sua posio na estrutura e a competncia de cada rgo que a
compem e suas normas gerais de funcionamento.
Definindo e divulgando os objetivos do rgo, este pode funcionar como um
grupo de trabalho, em que os chefes dos diversos nveis podem exercer uma de suas
funes mais especficas: obter resultados.
A utilizao deste mecanismo proporciona uma efetiva descentralizao de
autoridade. O compromisso dos chefes para com os objetivos fixados obriga-os a
desenvolver sua iniciativa e criatividade para execuo de mtodos mais eficientes e
racionais de trabalho, alm de fornecer subsdios para uma auto-avaliao dos chefes e
avaliao da Unidade como um todo.
A fixao de um quadro de pessoal com as atribuies de cada funo e das
tarefas de cada funcionrio deve ser objeto do segundo captulo. Este disciplinamento d
aos chefes subsdios legais para avaliao do desempenho dos funcionrios e do setor.
Deve fazer parte do manual o quadro funcional da unidade, especificando
funo, data de admisso, idade, sexo, escolaridade.
No captulo referente s instalaes e equipamentos, uma cpia do lay-out do
S.N.D. e de plantas das diversas instalaes ser de grande valia para minimizar os
problemas que, na maioria dos casos, ocorrem por dificuldades na localizao de
informaes indispensveis para a soluo de avarias. A listagem de todos os
equipamentos existentes, com a respectiva especificao, data de aquisio, informaes
quanto a reparos e melhorias neles operados e sua localizao, deve tambm ser includa.
O quarto captulo deve retratar todo o funcionamento do S.N.D., atravs de
rotinas e fluxogramas.
120
6.4.2. Rotina
A rotina definida como a descrio dos passos dados para a realizao de uma
atividade ou operao, envolvendo, geralmente, mais de um agente.
A representao, atravs de rotinas, das atividades ou operaes realizadas pelo
S.N.D. favorece a consecuo dos objetivos, dando-lhes maior nfase, racionalizando o
trabalho e obrigando o administrador a planejar, antes de agir. As rotinas escritas tambm
evitam improvisaes, na medida em que definem com antecedncia os agentes que sero
envolvidos, propiciando-lhes treinar as suas aes, desta forma eliminando ou
minimizando os erros.
A definio antecipada das operaes permite a continuidade das aes
desenvolvidas, alm de fornecer subsdios para a avaliao de cada uma em particular,
desde que se reconhea a necessidade de planejamento e avaliao em cada operao
desenvolvida.
As rotinas so peculiares a cada local e, por isto, no podem ser compiladas.
Considerando a definio de rotina, convm definir os termos passos e
operaes. Passos so o conjunto sincronizado de movimentos necessrios para a
realizao de uma operao ou atividade, por parte de cada funcionrio. O conjunto de
passos pode ser considerado uma tarefa ou operao. Na descrio das rotinas deve haver
uma preocupao de caracterizar as fases de planejamento e de avaliao, a fim de
configurar uma administrao em bases cientficas.
Para melhor compreenso, segue-se a descrio de uma rotina.
ROTINA DE DISTRIBUIO DE REFEIES
Agente
121
Copeiro
Comensal
distribuio.
Copeiro
Porciona a bandeja
Servente
auxiliar de nutrio.
Auxiliar de Nutrio
nutricionista.
Nutricionista Toma conhecimento da existncia ou no de sobras e
providencia, quando necessrio, o seu destino.
Auxiliar de Conta as senhas, calcula o indicador e restos e registra em
formulrio.
Nutricionista Avalia as informaes relativas ao nmero de refeies oferecidas
e ao indicador de restos.
Um modelo de cada formulrio utilizado pela Unidade deve tambm ser inserido
neste captulo, sendo acompanhado de orientao quanto ao seu preenchimento,
movimentao e arquivamento.
122
6.5 - ORAMENTO
Definir o nmero de refeies que vai ser servido no perodo para o qual est
sendo feito o oramento;
123
CAPTULO VII
7. ESTUDO DE CASO
7.1 COMPARAO
ESTRUTURA
DO
SERVIO
DE
NUTRIO
nutricionistas e a distribuio da alimentao pelas copeiras nos andares (fotos 22, 23, 24
e 25).
125
131
136
Mulheres
85%
30%
Efetivos
Hora Planto
70%
139
7.3.1.1. Armazenamento
7.3.1.2. Produo
foges
140
7.3.1.3. Mobilirio
Curva ABC
141
CAPTULO VIII
8. AVALIAES E RECOMENDAES GERAIS
o piso numa escura possui uma aparncia de sujeira, mesmo aps asua
limpeza, sendo escorregadio;
143
144
CONCLUSO
146
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
DE
SERVICIOS
DE
ALIMENTACION
EN
LAS
148
149
150
ANEXOS
ANEXO I
ESTADO DE SANTA CATARINA
SECRETARIA DE ESTADO DE SADE
FUNDO ESTADUAL DE SADE
HOSPITAL REGIONAL DE SO JOS DR. HOMERO DE MIRANDA GOMES
LEVANTAMENTO DO N DE REFEIES
MS - FEVEREIRO DE 1998 - SO JOS
PACIENTES
Desjejum Normal
Desjejum dieta
Colao
Almoo normal
Almoo dieta
Lanche normal
Lance dieta
Jantar normal
Jantar dieta
Ceia
Total
FUNCIONRIOS
I.C.
HRSJ
I.C.
HRSJ
358
1.593
380
358
1.593
342
1.593
342
1.593
1.935
10.087
3.100
2.106
361
3.100
2.106
2.876
2.106
2.876
2.106
4.982
25.719
1.893
7.100
1.578
5.916
17.735
6.507
507
3.209
5.713
22.732
152
TOTAL
12.451
3.699
741
10.952
3.699
11.460
3.699
6.934
3.699
6.917
64.251
ANEXO II
ESTADO DE SANTA CATARINA
SECRETARIA DE ESTADO DE SADE
FUNDO ESTADUAL DE SADE
HOSPITAL REGIONAL DE SO JOS DR. HOMERO DE MIRANDA GOMES
N REFEIES
N ENVELOPES
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
Sub total
Total Geral
46
62
62
70
70
50
52
46
42
42
24
40
40
40
46
54
40
40
32
32
32
46
34
30
24
34
30
34
X
X
X
1.194
1.194
25
27
29
35
36
23
23
21
19
22
14
17
22
26
26
26
17
19
13
15
15
21
16
13
10
15
16
17
X
X
X
578
578
153
LATAS
MEDIDAS
ANEXO III
ESTADO DE SANTA CATARINA
SECRETARIA DE ESTADO DE SADE
FUNDO ESTADUAL DE SADE
HOSPITAL REGIONAL DE SO JOS DR. HOMERO DE MIRANDA GOMES
L.
Mat
3640
3120
3120
3120
3120
3120
3120
3120
3120
3120
3120
3120
3120
3120
3120
2080
2080
1820
2080
2080
2080
2080
2080
2080
1560
1300
1300
2080
L.
Enfal
Nanon
520
520
520
520
520
520
520
520
520
520
520
520
520
520
780
520
520
520
780
780
780
780
780
780
520
520
520
2600
72.020 18.460
Pr-nan
on
1820
2600
2600
2340
2340
2340
2340
2340
2340
2340
2340
2340
2340
2340
2600
3120
3120
3120
3120
4680
4420
4420
3640
3640
3900
3900
3900
3900
L.
Mat
520
260
260
260
260
260
260
260
260
260
260
260
260
260
260
260
260
260
260
260
260
260
260
260
-
L.
Enfal.
Nanon
85.800
6.500
1.040
154
260
260
260
260
Pr-n
anon
155
ANEXO IV
ESTADO DE SANTA CATARINA
SECRETARIA DE ESTADO DE SADE
FUNDO ESTADUAL DE SADE
HOSPITAL REGIONAL DE SO JOS DR. HOMERO DE MIRANDA GOMES
DESCRIO
CONS.
MENSAL
CUSTO
UNITRIO
CUSTO
TOTAL
SALDO
INICIAL
RECEBIDO
(+)
CONSUMO
(-)
SALDO
ATUAL
3135-4
1021206-0
1008042-9
1020681-7
1021184-5
1017217-3
1017217-3
1017217-3
1021190-0
1021181-0
1021183-7
1021138-1
1021117-9
Carne de 1
leo de soja
18 lt
Leite
pasteuriz.
Peito
s/ osso
Frango inteiro
Maa cx. 20
kg cx 20 kg
Maa
Maa cx 20 dg
Peixe inteiro
Coxa e sobre
c. de peixe
Fise
Caf em p
Arroz
amarelo
1.610
37
6.250
300
1.775
57
12
20
240
930
240
204
1.945
3,53
23,04
0,53
4,98
1,78
25,00
28,00
20,00
3,43
2,19
3,43
5,15
0,68
5.683,30
852,48
3.312,50
1.494,00
3.159,50
1.425,00
336,00
400,00
823,20
2.036,70
823,20
1.050,60
1.322,60
65 kg
31 lt
0 lt
60 kg
220 kg
9 cx 0cx
0 cx
0 cx
0 kg
150 kg
0 kg
214 kf
1.945 kg
1.795,0
37 lt
6.250 lt
240 kg
1.555 kg
48 cx
12 cx
20 cx
240 kg
855 kg
240 kg
124 kg
450 kg
1.610 kg
37 lt
6.250 lt
300 kg
1.775 kg
57 cx
12 cx
20 cx
240 kg
930 kg
240 kg
204 kg
1.945 kg
250 kg
31 lt
0 lt
0 kg
0 kg
0 cx
0 cx
0 cx
0 kg
75 kg
0 kg
134 kg
450 kg
156
RUBRICA
ADM.
FLORIANPOLIS
1998