Sunteți pe pagina 1din 43
- ——, | OVIDIU NICOLESCU a Nanay principalele aspecte ay borate Definirea culturi Climatul organizayic Ani zatig, Tipurile de subcunen note turi of *R Ong pimeastsale culturis ore Mizatiog, hae Variabilele endogene r8*2izatignn® wale bg Variabilele exozene anu” Setar a Sabi, ‘Dg, { principalele modatay, tt onset ation ge Boleaig, | Tipuri de norme comporta TF ae cata foes 2 Definirea ritualului organinent® easy ica, | principalele tipuri de staalttree 7 ‘Politics, © Statutul organizational "®*iZationay © Jstorioara cultural es Didacticg > Definirea mitului | Cultura manageriala ‘Sntextual Relatia culturd managerials - person 2 York, Dimensiunile perechi ale culturij asl anager Principalele premise ale schimbani cute Hottede Definirea transformArii organizationale S%2slotae Matricea schimbérilor organizajionale a I * onfitutol modeltfui Tat Sokaberg == et Ifificd gi | Remitologizarea ‘ | Componentele viziunii organizationale Managing _ Organizarea ambidestra tate, + Definirea reengineeringuluit |5; No. 2, _ Funcfiile majore ale culturii organizationale ‘ ~ Importanfa majorda culturii organizafionale tice-Hall = Confinutul conduitei organizationale ilicite ~ Tipuri de comportamente organizafionaleilicite 6.1. Conceptul de cultura organizationala 6.14, Definirea culturii organizationale a firmel Fit indoialé cultura’ organizationalé constituie unul din omeniile la mod ale interesol pentru cultura organizaionl agementului, cu’o istorie relativ recenti. Practic, inte : Pee gt vite, cancn peincigat® indies a recast Pm Sor nipone explicate fntr-o mésur& apreciabilé prin cultura lor specific. Oc . Title pide si ampla difuzare a abordiri leur organizational a sa tens Mess s1R. Waterman , prin best-sellerul lor "{n Search of Excellence", ft . % i-au acordat 6 mare Calta ceeds enti, ae xn sumeronse xem cra de ational si performanjele unora ditre ele mai c Horanizay ‘ompettive firme’ atit in economie, eft si in antropologie se manifest o mare varietate de aca cultura. P ea SHER. Powvitspeciatisuui finlandex Kart Liuhto, in prezent exist pa aye Ja nivelul unei tari, patru eategorii de culturi ringer 5 nay, clement definitoriu pentru © natiune ce marcheazAtintens si fa multiple Tod eres fiecdrei fir, cultura organizafionali,. componeat®. si determinant major cyte functionalititii si performanfelor fiecrei organizafii, indiferent de natura sa. ‘sii, in mod firesc, in continuare ne ocupim in special de cultura organizatic Oliver si J. Lowe, cultura organizationala consti fntr-un set de credinfe, parajte de ges « mare parte a personalului uni organizafii, referitoare la cum oamenti ar trebui si se com Stahl si D.W. Grigsby. In accepfiunea acestora, cultura. organizational desemnesa™ ansamblu de valor, eredife gi sensuri majore partajate de component uni organiza [fr ots nates calla organizational re Is asambll lor ea] aspirafillor, asteptarilor $i comportamentelor conturate in decursul timpului tn fecay| \eeeerivati, care. predomint in cadrul, stu. gi4condifoneas, direct 9 nase] {ranctionalitatea si mn altura organizaionala consttule © pare intrinsec& a abordirlor modeme piviow: le managementul resurselor umane. in fapt, ascendenta preocupailorteoretice gi aboriy pragmatice privitoare la cultura organizafionalA reflect nova vizinne-asupra resurselor umane fr firma moderna si a noului tip de management implicat, Concomitent thsi, cua organizafionali, prin sfera sa de cuprindere $i. implicatile sale, deplseste sfera stict « managementului organizatiei. Practic, toate procesele din organizafe,indiferent de natu kr manag economicd, tehnica, juridic& etc. — sunt influentate sensibil sub raporul confinutului si modalitailor de desfagurare de cultura organizationala. La perceperea culturii organizafionale in complexitatea sa 0 contribute major aite precizirile realizate de renumitul profesor olandez, Geert Hofstede, in opinia sa, culture. organizafionald este: - holisticd, in sensul c& reprezint& mai mult decdt suma parfilor componente; - determinata istoric, intrucdt reflect& evolufia in timp a organizatel - conectati la elementele de natur’ antropologica (simbolur stun, itualuri et); = fundamentaté. social, deoarece este creat i plstrat de, gnupul de, persoane of alcdtuiesc organizatia; ~ greu de modificat, datoriti complexelor elemente umane implicate. sMI. © cyltre orzanizationala se seesule, dec cao SieiOh deck mai malt : ee oe eet eee pt eons docatect ea ceva lsc al aes concep es ik doa i084 Suentare substantial sunt elemenel umane a paritner se JaMGaltura organizational ese oot intangibile in mod direct, dar cao | ieee soy crap nr deni Fp anucantl, cxn peck mage sta eons mee” Perceperea cultutii organizationsle te oe ea i performantelor ‘sistemulut feo managementului resurselor us cinta premisa peers oimensiunee lor. 612. Raporturile dintre cultura si climatul organizational enue toatl complextatea a 1 Performant la nivelul organizatiilor indiferent Bi ieicdncinmcea toate organizaonala a clini eee Seciniate 2, refer la, raporteie sine Gone calle onset about dsince Din sex 2 ee econ’ abordare * Jui Denison9 care contrapune cultura si climatul organi nal, indeosebi i Pacvedccal coccinea pesmnann he ours nerea cul ‘Tabelul nr. 1 ‘contrapunerea culturii si climatului organizational din perspectiva cercetritstiimbifice a Literatura culturii cai ath Criterii ‘organizafionale Literatura climatului organizational hsgabraparielifitboss orpanoy 2% pouteng ws = 3 [/Conceptualizaté si ideografica | Comparativa si nemotics ‘Emici (din punct de vedere al | Etick aparit ‘Predominant cantitativa Predominant calitativa ‘Centratit pe valori gi ipoteze ‘Axath pe manifestiri umane "superficiale” Centrati pe stiri de fapt, cu punctiri fri contiuitate temporal “critica, | Teoria ‘domeniului a lui Lewinan Tstoricd, evolutiva ‘Abordare _ teoretica bazati pe constructie social ‘Sociologia §1 antropologia Psihologia imi starea de spirit al reflectare atat a culturii Dupi opinia noastri, climatul “organizational exprii i, in special economice i onalului, ce tinde si ‘ntr-o anumiti perioad’, rationale, cAt si a evolufillor recente ale organizatie onal, climatul organizafional poate fn considerare de cAtre, manageri Determinat in mare mAsura de,cultura organizal 0 dinamic& proprie @ carei cunoastere gi luare o importanfa pragmatica apreciabilé. Tn titeratura foan lo speciaitay Slementcle cokany Wa Dobeon selturl Organizationale pe tral onstea cred dinjelor si convinge reo Beilot ntpte In eongtinks personals, de cae al valoritor Ctalegzy: "MOtlOF gi atitudinitor, pentru cz Orientarea spre proces in raport eu orlntaren spre rerultate janizafionale orientate spre proves, componentii organiza. se concentrearA a. Activitifilor de realizat in sine si asupra mijloacelor utilizate. Eforturile si tiscurile aaa Sunt limitate, deoarece se considera ca ziua de azi este la fel ou aceca de ieri $i de mat depuntind eforturi deosebite in acest scop, bazate pe initierea gi realizarea de sehimban asumarea riscurilor implicate. O culturi organizational a unei firme este putemici ata, riveste asumarea realizBrii de scopuri si schimbari. b) Orientarea spre salariafi in raport cu orientarea spre munc&. Caractrisiy culturilor organizafionale orientate spre salariati este, preocuparea sustinuth la nivel gp organizafie pentru luarea in considerare a, problemelor personale cu. care acesia sum confruntafi. Se manifest grija si responsabilitate vizavi de asigurarea bunAstiriisalarifilr, familiilor acestora. in plan managerial se constatA apelarea pe scara larg’ la un managemen; participativ, deciziile manageriale fiind adoptate, de regulé, in grup. in cultuile organizafionale orientate spre munc preocuparea cvasiexclusiva este spre activites profesionala a salariafiilor. Managerii, prin modul de exercitare a functiilor conducei i pin atmosfera creat, se axeaz& asupra imbun&tifirii muncii la nivelul fiecdrui loc de munci, crednd o puternic& presiune in organizatie in aceast& directie. De remarcat c& orientarea spre salariat, respectiv munc&, corespunde celor dout elemente de baz pe care se bazeazi faimoasa gril managerialA a lui Blake si Mouton, utilizaté ca fundament al pregitirii personalului. Este tnsti important de retinut faptl cin cadrul siu se aveau in vedere salariafii separafi, independenti si nu organizafia in ansamtal tn calanie sau. let a 2 oramene Rerergusressalmarenct ‘sia salariatilor ca inter pega fog Botemrecestne lucreazA. Salariatii considert c& firma se preceeen gt ‘pe as lui personal intracat consider’ cl faNeLiearea paseo eee Sa oe api a pe perceperea salatiatilor c& viata si acti "cosmopolitt", se pa este eprezenta de prin prisma activitiflor endogene, interesand-o in mod peabracoentogoene ne eas ahs sl i epic co in tk Teint suficiente cfteva sfiptimani pentra a percepe c& au devenit "ai case", ef sunt fa parte din firma respectivs, Culturle organizafionale de tp fnehis sunt secretoase wet mi me sn me acestora in noua ste un proces de lungi duraté, uneori de ani de zie. : ‘em ai mult, unii salariafi nu se simt Sioa ox in organizafe nici dupl o perioad indelungat sau chiar nciodath ©) Orientarea spre un control redus in raport cu cea spre tn control intens, Asa care ponte: bscevavcrtesil: pentru delimitaee, sce Cultura nationala im cadrul edreia, funcfioneazi organizatia. Desi acest factor a fost activin, Slat a considera sumal fn ulimele deceit ve focdal imternafionaizii cconencor economice, influenfa'sa asupra organization este dececblt ae important. Cultura mod direst ty cit fri prezinet numeroase paricularii de naturd uma, one ce risfrfing tn sarge i parametri cvaiotleai variabielor precedente gf ¢a ux plus de intensitate asupra salariatilor, managerilor, proprietarilor, mediului juridico-institutional si mediului economic. sconcomitent, cultura nationals a atae, determin th med dine sistemul de valori, credinfele, Rea le ete. ce formeazt cultura organizafionalé tn flecare firma. De aceea, se poate afirma jad toama de a greg c& variabila cultura nationald ents luna dintre variabilele cu cea mai mare ‘enfa asupra culturii organizationale a firmelor, = eu determinarea continutului si modalittilor de e Aiferite de 1a un agent economic la atu, necesita pent ins inseamn& mai Des *ercitare a acestui impact imbrac& forme tru cunoastere o analiz& speciala, 6.3. Modalititi de manifestare Pentru majoritatea elementelor referita Wizibile si ca urmare. sesizarea si infte, CrganizafionalA nu face parte din aceastt eq si ludrii sale tn considerare, 332 are la organizatie formel gerea lor nu ridic& proble egorie. De aici si dificultates le de manifestare sunt me deosebite. Cultura identificaii, infelegerii sees Tstorioarele si miturile ‘Comporta- mentele Statuturile — on lommacie| cme ah Fig. nr. 4. Modalititi de manifestare ale culturii organizationale Formele de manifestare ale culturii organizationale sunt in mare parte intangibile, mai putin Wizibile, ceea ce explic& de ce insisi specialisti in domeniu le percep frec-vent partial diferit. Fard fg1vea pretentia prezentirii unui punct de vedere inatacabil, in continuare evidentiem, pe baza SisietizArit $i sistematizArii abordirilor mai multor specialist, care sunt principalele forme de tmanifestare ale culturii organizafionale (vezi figura ns. 4, 63.1. Simbolurile ‘In calitate de componente majore ale culturii organizationale simbolurile ofer& semnificatii ft infelesuri comune componentilor s&i asupra unor elemente organizationale de interes de grup, ijfndu-le s& comunice gi s& se armonizeze. z Simbolul cultural const intr-un obiect, un eveniment sau o formula ce serveste drept | " pentru a transmite un mesaj cu anumiti semnificatie in cadrul organizatiei leva filozofia si valorile, idealurile, sau asteptirile partajate de salariafii organizatiei. Spre exemplu, un simbol poate fi ddenumirea organizatiei atunci cnd ea prezint& un element de esenf& prin activitatea sa. in ‘categorie intra denumiri de societiti cum ar fi Inovativa, Tandem ete, Denumirile firmelor itive devin fn timp simboluri pentru ceea ce reprezinté ele in economie, Astfel, Philips sau 393 Mercedes. sunt sis ei aSteie-seteeemen inc nm omobi abl gee boson tenia nanos abolaae eaah Wied! Siiennteee a Togosul companiei repre a un Siok puterea pe care @ i Salar i cient si. Spr exempt rl, simbolal frmct Exxon. sUeeeaze Pleas SES yoo SenerearA carburantel comercalizat 91 eoncomitent pe care 0 define Wns OT” TT Cs Ve Companii petroliere din lume. Limbajul offeial sau in jargon este OP OST Se aescticg Sipe e imbolusi fm organizate. In firmele competitive din frie deevoliay P90 formutari: ene ten © derwGceptia organizatici privind Go fo ls omtsltealbaate core pieTSSaaN POM ge a ag ioe desfigurarca activitiitor. Cu titln exemplificator, in tabelil PO To ican Bankers 65 8 comandamente fost ea ghiduriinformale ae conduits Hime AS atone AS insurance Group din SUA, cc sunt gravate in pia la intarea 1 se : rumeroase locuri in cadrul siu =. motila, ablourile etc. folosite se _-O valoare simbolisica apart preznti modul de amenajae, mobile: TT sYigs ah ge aoe in organizate. Dotarea sili de sedinfe cu 0 Masi rotwad® $8 VT ro ens cise a ise Dartcipare de actiune de pup. Floste de etre manager Ea! eal oe unui fototiu maiestuos indica pe era, 0 via autocst amite concept gi a p05 Concluziontnd, simbolurile cultarale servese pentry a exprima onic SiN TEE A Cf ‘anumite Si comportamente i cadral firm ee we sctiunilor salariafilor, 1a cristalizarea an Bio mninante la nivelul organizatie Tabelul ne. 2 “om Cele 10 comandamente de la American Bankers Insurance Group i x Tw crap eee eee or got cal pena al fhe cova, i mal penis EX no ai realizat is nimic pul: Am gresit! ee isl "Fine-te de- ei de Tmanifestare a concurenfel si exceleaZi in inovarea S ine-te-de-o parte de zona central de tmanifesiare a 60 i produselor si marketix ab i ginal See aU io -prduslor si markedne. ay edi regula ABC: sistem de premiere Adeeval, mai A Bun, solutionare a reclamatiilor si finanfare bazate pe bunul (Comunul) simt. Nu uitared we intrun dolar sunt 100 de cenfi:invafi si-i multipli ie Cea mal importa persoand Int-o companie este cea care reugeste i vanda produsele i Conducerea executiv: jntrebe pe oricine gi despre orice. | nd faci o afacere pune-{ intrebarea de ce sunt att de norocos? ah area [1] evening sf nu primest autoritate, i responsabi 3 ata 5 Pentru a realiza operafii de calitate 51 la un cost redus ai nevoie de salariafi productivi bine preg si puternie motivati. a et Tal wots cant PSOE igre baw a : oc 70 [Nieiodat su aco spin cuiva cate est incorect. 6.3.2. Normele comportamentale organizationale © alti formi de manifestare a culturii /organizafionale o constituie normele comportamentale. in fapt, exist’ doud categorii de norme — formale $i informale. $34 1 de organizare ine aba terioar’ et fancy NS pee ceearerr ate | i es ee See pn el ale comy ale mar 7 , regulamentul | ara) OTE! oc. F sataeazementulul referitoare In continutul | oe = Samentele menfionat vi grupelor de salariai \ se on —- egraticative asupra functions pe a Saas tefoemeni ee Sits prone: psa ia confident infrmatiler, coopenres tet aces eee Viritaorlor, a eopensate foto 9 efor Perarea Tnire executanfi 1a nivelul locurilor dé A dour categorie de norme comportunon ie nas ezatiilr ete fn nici un document, au amentale sunt cele informal nicl Un Tag mportumetile sunt cele forme, cae, des, sunt Pett In decusolperoade precedents, Iisvenitssupracomportamenivi organizational Cae hs are ce Pel neleinformale stabilese modul de abordaze gi de seer une evenimente sociale n are importanyd. pentru majoritatea salarafilor Bee Scena ne mst Ina oer de ani de Ia es el), oi nor eveiment pean ale saa (gomoare1 P Sr ne lor, clsitore, nastere cop, pensionare et) oe uae ac. In ac cottath a orgie aoe tee aoe norma sc pare oninante la nivelul organizatici, 633. Ritualurile si ceremoniile fn strins& legitura cu normele organizational t n anizationale - cu care intr-o anumitA masurd. se suprapun “gut inalurile. Prin intermediul acestora se programenzA Sa ae ae piel ito Gpaise, promovindu-se i, sirbtorindu-se astfel valor, i comportamente majore din cadrul fal organizationale. ee Mai concret, un ritual represinti un set de acfiuni planif ficate, cu un continut | , prin care se di expresie culturali anumitor valori ‘organizafionale, in vederea | ticiril lor in cadrul organizatil. frul unei organizatii se manifesta sase tipurt Porivit ui Harison Trice si Janice Beyer, in cad Veritualuri, pe care le prezentim in tabelul nr. 3. Tabelul nr. 3 Tipurile de ritualuri organizationale 2 De pasa (recere) | MarcheazK schimbarea postului, Tolurilor si statutolui, anumitor persoane In cadrul organizatiei, De exemplo, ceremonit de avansare Tipul a sefilor. aeercaak prerderea poaiiel i pulerit organizaionale, de reguld managerial, de cAtre © ‘subliniind cf este determinat’ de rezultatele necorespunzhtoare objinute. De cexemplu, concedierea 95 ar ad EON Conjinut ii Se mieeoapeanoner z jsoore [anu ge eT =— se Frida peformanae clara 3i amPHECR pag] | il Ps Tem prin acodaen de recompense Petru snumite reaizatpe| | @yae6l Scenpi sodare premio pet el mat ban vet ga | gall inginer in cadral unei festivititi 7 Gferd un -confinut nou relajilor #i proceselor din organtzatie pry ose, inroducerea'de not element, os! tal freveat prin progame de| ie dezvoltare profesionalé a managerilor si specialistilor finalizate tay og 0 tin mod festv. De exemplu, ceremonia acordéri diplomelor ot Stabileste proceduri de implicare parfilor cu interese poteajal perce divergente pentru a elimina sau diminua conflictele. De exempt, set desfagurarea si celebrarea finalizirii negocierilor — dine Exe. management firmei si sindicate prin semnarea acorduluitntr-un seit cada festiv or ees Tncurajeari i decvold siuapile de simfire gl Wire coleciay 8 legitimandu-le si stabilindu-le o anumit& derulare, de natura si oun impresioneze participant plicut si s8 le dezvolte’sentimente de oi apartenenfa la grup. De exemplu, sfrbttorirea Criciunului say uti Pastelui in cadril firmei 1a nivelul tntregii organiza san. a. unor oan subdiviziuni organizatorice majore. tee sae . Fiecare dintre aceste ritualuri serveste atingerii anumitor scopuri importante penmy gat organizaic. Astfel, ritualul de tmplinire tsi propune sk tncurajeze eforturile si performantele eas” individual sau de grup, demonsrind cE sla pot obineperformante sick acestea vor ; | gaat rispltite ‘Asa cum rezult din examinarea elementelor cuprinse in tabel, majoritatea ritualurilor se sab det finalizeaza in mod placut, fntr-un cadru festiv, prin ceremor [ In eseni, ceremonia reprezinti un montaj artistic de grup mai mult sau mai putin | ‘ informal, al cirui mod de desfisurare s-a conturat in timp si care, prin apelarea la | | motivatii pozitive, isi propune si sublinieze $i si promoveze anumite valori al comportamente organizationale. impor < fepre! 6.34, Statuturile gi rolurile personalului | hor Cele dout elemente Ia caresne referim nu sunt considerate de tofi specialistit ca fiind | |uma componente ale culturii organizafionale..Dup& opinia noastra, ele se afld la intersectia dintre Cultura organizajionalf'- individ - colectivitate gi sistemul organizatoric al firmei, functional | gp Imarend-le putemic pe toate, De aceea considerim necesar si utils punctim cfteva clemente Very de bazi privitoare la confinutal lor. int Statutul se referé Ia pozifia si prestigiul pe care un salariat le are in cadrul organizafiei, aga cum sunt ele percepute, de reguli, de citre componentii sii, etutul oath cB 6 Srv ou celclalte ‘ag coetath de deferenta pe cary aiortalea specialiglor oor inare* : 8) functional ee ae att funon ie PK pe care salariatul Moca ™ Prof a i ridicat eS tnd ga eS Orga gol Fou, un director are Gecdt un manciiny eanizaic ls ter Sa Muna ai aa oe ay se rellocik cancer a Rete ee ecalificat, by ieee =P ra fora antl apg Soperon esPOnSAILa "porate Cae s poome a ee 5 a ee ee pene se sat funn ate py mdse aaah rage in organizatie cele tei tip de gator. Poe ait © au asupea valor, camnbiu, care de fapt este per . dimpotiva, dimines, upesior este simbolizat’ si prin pron, seretart la dispoztie et ‘expresia Pragmatic a statutut gers ndfereat de natura proceseor xeciu tht mai mare In organiza, pitt - in special pentru cadrele de condue fsgre acestore manifesta calender aa fn cadrol culturit organizational ~ cade sstuturile indeplinese dowd funcfii majore: nial realizarea sigue sesiza multiplele gi lor. Simpla fen a sesiza moltplle gi majorele implica ale stat, at penta contig suficienth anal 9 pet inane a Se, aM pees egg cars fei inp, consider noel o pnstm sane Ptah eos tae pagel Indeed ee es ee fn sistemele ii ales dimensiunea lor ierarhicl, generdnd uneor o stare de inconfo ee Bp denumirea de "patologic a statutuilor, it ortanizational cumoscot inf nivelul organizaic l organizatici in ansamblul shu «Je rimulene pemru promnee eens ell tac In orpmizae 635. Istorioarele si miturile organizationale fn sférsit, o ultimA modalitate major de exprimare a culturi organizationse, °° important deosebitf, mai ales tn firmele cu o anumitt traditie si ou performante de vari, © reprerintAistorioarele organizationale. a istorioarele relateazK o succesiune de evenimente desfisurats tp organizaie | Js un moment dat, ce prezintil un sens ‘simbolic prin abordarea si solutionarea situa\ lor \ vane cu implicafii majore pentru salarial sisi ‘organizafie. \ Tie ovidenfiaz& anumite astepisri comune, paras eto sau 0 mare parte dinke sala sub forma de evenimente derulate candya in “organizatie. zee snare “ sod verviunea ultims adSugénd wneori detail noi mat vnalt sau mai putin fictive, contribuind ast! fntipfrirea sa in me salariafilor si 18 aotualizarea asteptirilor pe care le inglobeazh. a “Vail specialisti considerd 0B, de f9Pt cole 3 raltatea organizational, se S@prapun- anumitor trisituri ale culturi organi ‘buie la conturarea anumitor tr anizationale jor "eroilor” firme itll fel structurate incat s& evidentieze te {ntre valor opuse comarca sateice nscle Ae te pin prventarea er on espa pc itnioara organizational previa o h de stone eet emaea mines SON cmp tensiume ian sft comporsment organization: Cg i fin rzamiai detest inal aopecerfeiae loge jionale conte rarea) vitutil 1e organiza ca (ocleb ne sil fnegaltae,_siguran cesta dul 58 a rational Ce implic& organiz rmiodalitate cexemplificativ “nganizationale fin nace, Istorioarele organizafionale Ney — Ja care cautl' sai dea tispans | Valorile implicate care se contrapun Ni] Tica acre cau de sp i ae ona | es et ate sd assis i | 0 bile wi fac cind un superior nu | Istorioare ce reflect abordarea egal-| 1 E | respecti regulile organizatici?_ ona tafivinegalitiii salarafilor in firma | 2_| Cadrele de conducere sunt "oameni"?___| 3] Poate un salariat obignuit s% avanseze in | || varfot ierachiei firmei? | 2 titsad [4 | Este probabil si fiu concediat? Istorioare ce reflect siguranta/ nesiguranja| [ ode)) salariafilor in organizafie. [3] Mit va ajota organizajia dacd webuie si | | plec din cadrul stu? | Cum va reactiona sefil dacd voi gresi? | 7 [Cum se descurcd organizafia cand este | Istorioare ce au in vedere realizarea = founep L__|confruntata cu dificultsi? control intens sau absenta acestuia. Pentru o mai deplini edificare, in caseta de mai jos relatiim succint una din istoricarele consacrate ce circulé in binecunoscuta firma IBM, care poseda o puternic& si competitiva culturk organizationala, Tabelul nr. 5 Istorioara despre Watson de la IBM Watson, insofit de un grup de cadre de conducere din firm colaboratori apropiafi, a intra] [pe usa unde era portar Burger. fn loc s& poarte ecusonul verde prevazut de regulament Watson gi ccilalti portari purtaut ecusonul portocali acceptat fn alte zone ale fabricii de unde veneau. Cand| Watson a incercat si inainteze, Burger i s-a adresat: fmi Pare ru dar nu puteti intra. Ecusonul nu| a manageriale sunt pute Confinutul $i modalitifie = nivel superior. in bund misurd mecca ae . rganizatiei respecive. SE cculturd mana = nic , saa one a Sie de regula, personalizatl, Cu efit managerul general posed& o personalitate ma, on et a a eens Puternit Snalt fi reflect conceptia, potenfialul si particularititile manageriale. Cang a rt ae oe a ee ate firme Pranageriall est, cculturala pe care culturile manaj scszat ale competi organzailor respective. : ‘Naturn apt cll managerial ee reflect iin funtie si dimensionile sale specie Pentru a le releva se apeleazi frecvent la cunoscuta abordare managerial-culturalé a lui Geert Hofstede, Des aceasta a fost concepud pentru caactera4 gi analize cultral-managerale a nivel nafional si international, in ultimii ani a fost extinsd gi la nivelul organizatilor. {n esentd, Geert Hofstede delimiteaz& patru dimensiuni perechi ale culturii $i anume; a) Distanf& mare/micd a puterii, in functie de modul de distributie a resurselor si puterii fn societate, fn culturile caracterizate prin distan{& mare a puter se manifest inegalitifi mari in distribufia acesteia intre membrii societafii si viceversa. Aceasta se reflect in dimensionarea i distribuirea autoritifii si motivafiilor in cadrul sistemului social, in gradul de centralizare a sistemelor managerial. b) Evitare mare/mick a riscului, delimitaté prin prisma poziiei si a reactiei oamenilor fai de faptul c& timpul se scurge intr-o singura directie, iar viitorul este nesigur si dificil de anticipat Culturile cu un grad mare de evitare a riscului pun accentul pe realizarea de sisteme organizatorice bine definite, asigurarea de ierarhii puternice, promovarea planific&rii ca mijloc de anticipare $i pregatire a viitorului etc. fn culturile cu grad mic de evitare a incertitudinii, attt lanificarea, cat si organizarea sunt mai putin intense gi detaliate. Se pune accent pe creativitate gi pe crearea sentimentului de siguranf& si continuitate in cadrul organizatiei. ¢) Individualism/colectivism — finand cont de intensitatea legiturilor dintre componentii unei colectivitii, Prin prisma acestui crteriu se delimiteazA culturi de tip individualist in care Jegaturile dintre oameni sunt mai putin intense, manifestindu-se un mare grad de libertate de decizie $i actiune individual8, oamenii preocupandu-se in cvasitotaltate de realizarea obiectivelor individual. In cultura de tip colectivist relafile dintre oameni sunt foarte puternice, se manifest o imbinare fntre urmirirea realizirii obiectivelor individuale si de grup, problemele sunt abordate si solufionate frecvent intr-o viziune moral. Inputut Cultura najionatl Cultura economica Cultura ramuritor de acti Cultura organizational (omenitor economich Cultura or eal CULTURA MANAGERIALA ag mit Activitate | Et | -econchticl it Structurit organizatoricd Figura nr, 5 -Determinareaculturii manageriale a organizaie 64.2. Dimensiuni specifice ural a rolurilor in organizatie. in 4) Masculinitate/feminitate, in functie de diviziunea na 1 : Mivitiinca roluslr este pronunfatl, se manifesth o cifecenfiere i ge pune un mare accent pe elementele materalfinanciare, pe oat Seat mai redust, : seniura fect reailorumane ma min proventath in tabelul nr. 6. Dia inmate pur de cull managerale fape atat la cultura mani [Dimensio- boise Coma fajade | Piramid organizafionala "scunda’ | putere | Proportie redust a managerilor de | supervizare (nivel inferior). | Nivel de calificare ridicat la esaloanele organizatorice inferioa- {ntancasi‘ca nel a 8H I | functionari Evitarea | Activitlji mai pufin _precis incertitu- | structurate inii Pufine reguli $i proceduri de munc& definite in scris. Organizarea poate fi modelati intro. varietate de forme, Managerii' de nivel superior se concentreazi supra strategiei Satisfactii generale ale personalu! mai reduse. Mai pufin accent pe comportamente predeterminate $i pe ritualuri. Disponibilitate superioari a managerilor pentru decizii $i riscuri individuale. ‘Gceastd abordare Ronen a sintetizat ce se pot identifica tntr-o organizafe rial propriu-zist, c€t si ‘normal datoriti suprapunerii apreciabi ‘ najorelor implicatii pe care cultura managerial le are asupra celei organizationale. patra dimension ale culturi manageriay, Toc se desprind fn fap parametil de wees supra. lor Se refera tn a cea organizational. Consideram cl este e dovl culturi si a multiplelor Tabetul ne, 6 Dimensiunile culturii manageriale la nivelul organizafiei mpli a deciziilon Prramiaa| ganizajionalé inalti. Proporjie mare a managerilor de supervizare Nivel de calificare re organizatorice inferioare. Fonctionarii sunt apreci muncitorii la esaloanele mai mult decat | Peper ae, anes cane | activitatilor. Regulile si procedurile de munci inserise, de documente. Organizarea tinde si fie cat mai uniform’ cu putingd (standardizati). Managerii de nivel superior se preocup’ mai mult de detalii. Satisfactii generale mai ample ale salariafilor Accent. mai mare pe comporta-mente predeterminate gi ritualuri. Disponibilitate mai redusi a managerilor pentru decizii gi riscuri individuale, [Individua- [Implicarea predominant moral a cry Implicarea salariafilor in organizajie bazath ~ Ne-am rezumat la cele patru dimensiuni cultural-mana ‘considerate de aproape tobi specialistii ca fiind de bazi. f ageritle determinate inibial de Geert Hofstede, 0 In consecingl, nu ne-am referit la cea. de-a cincea Gimensiune: previzunea pe termen seu, identificatl mai recent de Hofatede #1 Bond sub influcaaflozofie ‘SSatecianiste (pentru clemente suplimentare in aceastdprivinpi se poate consslta 0. Nicolescu, compara, Editia a U-a, Editura Economies, Bucuresti, 2005), apts si aibt grid de ei similar anatit milar familie, organizatia sh le apes Politicile si practice mere se bazeazl pe loiaitate en purernic sim alah Identificarea iniiatvele identitatea a es Ssh coe in numir relativ mare de sider ca rai. Pine fennet dofe cur post Se aks cee! | esr de acai gone pai bine platite. aliicare,|Producerea a numeoas * afc | frente Praises sno ie conflicte individuale, Tedus de | Performanta este considerath lucral cel Calitatea viet ‘important penira om. Omul. ties ca st rein | SE oa siege ces Elite a o| sn nue mew feopantoane T° Seren tae | (naan aetna oases \ ‘asteapti ca blirbajii inert =| b) Caracteristicile culturii m: i unoare, hue! pe lap efile at are pacer § mone arin ace aun vedere ol Scoala pepe acess D8 jn prima vedere 0 asemenea abordare apare ca mai putin riguroast, © sce eae picalll orith imposibilitStit practice de a separa elementele informale ale culturii manageriale de Pementele propriu-zise ale functionalittii sistemului managerial st din cauza finalitatii lor comune. ¢) Situafille extreme ale caractristicilor pentru cele patra dimensiun preainti in primal rind o semnificafie tipologics. In practic, culture manageriale nu se incadreaz in nici una din intensitifile (mare/micd) delimitate. De regula, cultura manageriala @ Feciei organizafii este o combinatie in difeite propor de caracteristici, freevent cu tendinta ca premunitd categorie sf predomine, conurindu-se asters generals a dimensiunilor $i. respectiv, culturii manageriale. ‘in final, este important de, refinut o& prin. complexitatea sale cultura managerial se manifests ca un. element determinant al culturii organizatic {in conditiile profesionalizarii managementului i ale fntelectualizinii crescande a activitailor firme ‘mpactul si implicate m8 Je asupra functionality si rezutatalor de ansamblu ale agenilor economic, manageriale 250 ott ine Simplifick tot mat ii organizationale - transformarea organi, 65. Schimbarea culturii organizaf zaniza, tional rezullatet emtatoritorganizaiilor secolului XX". fn tabelul nr, 14 sunt fnscrse cele & problecs, Ee se nei rc ede ce ag en ee nal a organzafilor, dif! de antcipat 9 implementa Tabetul ne7 Probleme de solujionat urgent de c&tre managerii de firma Gi favefe si se adapteze rispunzand la intrebarile: cum poate o organizatie st se coupe Ta fran cae tiba capaciiatea firmelor de a invita gi de a se adepta? [Post apa steuctureze activitafile, oferind solufii Ia tntrebirile: Cum poste o\ firmA sk fie Se ral meican i chpeioe raat Meee SH posede abilitifi mariageriale, tintnd cont de problemele: Care sunt elementele de ecesare pentru a dirja organizatiile de maine? Ce abilitifi vor fi cruciale pentru e Ito Cyakecslaal guns aloncOed ouces eon NRT Ge ESE? [One SSP practice anumite surl managerile, avind in vedere cA: stiurile managesile pe Jbazk de ierarhie si control se confrunti cu striduinfele muncitorilor de a objine mai mult puree in firme; accesul mai mare al munciterilor la informafii va avea implica majore asupe fundamentizi gi adopt decizilor economice. : tn teed aja impactatui tehnologiei informationale, problema major& care se ridica| |fiind: Ce se va intimpla cu. structurile economice cAnd piefele electronice si magistralele nformationale vor face posibilé contactarea reciproc& usoara a cumparitorilor gi vAnzatorilor din orice zon a planetei fara intermediari umani, ‘Sa se apeleze la noi modalititi de a munci rispunz4nd la intrebarile: Cum vor lucral [sate {mpreun in conditile unor capacitii de comunicare si coordonare mult mai mari? in ee mod va fi munca lor evaluatA? Se va reduce nevoia de fabrici si ‘spatii administrative mari? Se val Jamplifica intr-o mare misuri numarul persoanelor ce vor deveni telecomunicater ((telecommuters)? Si imoveze, avand in vedere cA firmele vor trebui si ereeze un mediu favarizant uneil Jcomtnicdri continue ntr-o lame deosebit de compettiva, unde este probabil cd vor fi cAstpstoael fous acele firme care reusesc primele s4 recunoasci ideile noi, valoroase si s& le implementeze. Si evalueze performanfele firmei rispunzind la ‘intrebarea: Cum putem adapta trdrionalele standarde contabile pentru a ilustra precis realele active, pasive si perspective pel ‘erren lung ale organizatii, in conde n care capitalul intelectual si celelalte valori intangible Yor juca un rol sensibil mai mare in succesele sal *Adptat dupa Th. W. Malone, Strategy & Leadership, nt.4, 4 MS. Marton, FS. Halperin, Organizind for the Dtst Century, 1996, pen com 6p ‘baleantare cote ion rte cles au Seeinent 9. Sener dete Se fy ee sunk 2 gpimentire. Eae i ect nes pm nea : Speedie meen za ete ca Sine Ffeone ae wei capacitance nea gas. Premiscle schimbari nizaionl eevee rl cultucit orga clas corespunzaier leaonale ee) Di eens pr 0 ere seine con in teteitaaaae ambi deprenie site compe sl Feaca companir impli schint mama, Fed a ee ‘at modaltiior oy erate spanner wo 2a sate op oa 2 rzaiaionl xen hd al ete eee sh na : spane modified de" conf : minut ji modu de manifesare calla ae hmbaile organizational wa utr orgaationle soto ie sect sosjrs ie ds gemma Fees nea mod ogee fe ere eer em oes a eee ene sic ce or ere ae ee oes rgssizaticl. Coracteristicle cculturi aecnnaesea cu fara ciclului de visti al ac 8 eri sh, aoe ani ees ft feet g ca adam a ee si foarea in considerare in fundamentares " i arom rman suet ar cxganizati 19 Tapers “organizajia, desi ma “volatile” i dificl oe oT ut, jo seerzeazk cu clementele rion creat ale clr organizations coea £e fesizeazh si nu se iain CON iderare poate genera reac i rozullate Fmprevizible in organiza ¢) Armonizare® ‘schimbarilor ‘culturii organizationale co Teehimbarile tn OTEAIZATSS. formals a organizaticl. In mod ro rele maa intense Lepr se CNN wiganizationae Sot formterul organizatoric, De ae Scjotdeauna scimbssile 10 cule anaatonalétebuic eee evolutia gi modifica aun era organizatoricd #1 C=YETE, ‘Nbordarea or eninge’ 9 cote “md ra crBtgologich. recomandal <= onfert fonejionaitate ambelOt > f) Fundamentares schimbarilor ‘organizatorice pe Ut program coerent si cuprinaitor, oe vi toate nivelurile Momponentele si formele ge manifestare ale calor rationale. Concretizar fanctiei de previziune, rogram sealers a shimblslg trgaizatorice pune ™ pert. obiestivele Mine de vere * xi, va avea un pronunatcaracter operational programal ete recom, neces ie sus de saa xgniapes, conse nee A ce este si cum se realizeazA invljarea organizationala. Ca atare “a =. pera ites pra ceca ele cnfed eee posede. Dealt, ni autor considered in practic au contual managed eck eet dipan de un advirat know-how al schimbalor, bazat pe leadership eheace tenons cultural, ce Je permite si implementze in mod sficace schimbist sommes eat domenile de activate ale firmed 652. Transformarea organizafionala - abordare primordiala de schimbare a culturii organizationale {Abordirile refertoare Ja schimbarile in cultura organizafionala in strinsi conexiune cu seca mutaiimanageriale majore din organizafie au dus la conturarea fn ultimii ani's tear si ractiii transformirii organizationale. sr cank apart transforma organizationale se afl cunoscuta dezvoltare organizationald. in conta, Ublnia Jane Esper, evolueazi pe coordonatele indicate in figura ua & aoocse in continuare: Poona ae cit schimbailor nu este posiblé realizarea procesului de schimbare spas, formule’ lui Lewin, "dezghet organizational’ ~ operaica conten. “reinghet Qrganizaional’, fntructt nu se mai. dispune de timpul necesar (fortificirii) consolidarit schimbaril prob! gt £806 Pat b chit and ope ec ycst eee oe re me Bet feces, ngs sce Te bul ce Ss proce pee i “coi (2 accent as ari dialogului pentraa | personalulsiprivind Timposibititatea dezvol int organizationale i pe baza elemen- telor procesuale priving schimbarea [a Vsti ci ee suprafati co ‘modificisile profunde in ‘modul de a ginei al subordonatilor orivind_| [pirectionarea procesclor je dezvoltare organiza ional spre “vitor gore! __+-——— a Figura. or 6- Coordonatele transforma organizationale ig Mare nets i. tranaforman = a org tan Schimbirile i gag S65] 5 ee ee regataae te teat rae pea de schimbst> Srganzail, le sistemelor de valor, cedinjelor, afectivta carats rai mentarii referitoare la multiplele interdependente dintre rganizatorice moderne si cultura organizaional8. Dup’ opinia noast, concluzia final nu poate fi decat una singurd: nu este posibil si se operationalizeze schimbari organizatorice majore in firmi firi a modifica si cultura organizational implicats, find necesari, prin urmare, 0 abordare corelativa a celor dou categorii de probleme fntr-o viziune previzionalt. Cu alte cuvinte, 58 se realizeze transformari organizafionale profesioniste, bazate, desigur, pe un management de tip profesionist. abordirile managerial 6.6. Funcfiile si importanfa culturii organizationale 6.6.1. Functiile principale Baza acordirii atenjici majore pe.care 0 necesiti cultura organizationalA 0 consttuie Infelegerea functilor si importanfa acesteia in intreprinderea contemporand Potrivit Iwi Nancy Adler cultura organizational exercité in cadrul firmei 4 functii principale, a care noi am mai adaugat inci una (vezi figura nr 10). eau cular watt ohiew caltut sari eon = adr organize, et ee =f a oa oe eam ‘ane Sane eee \ fel e soem a valor gi tadiilor rganizatonale Vonsinie sors cata ral pentru avantaje ‘competitive straleiee pe termen tung al rE ‘izafei bazate pe aD ‘itatea sa organiza all Figura nr. 10 - Funcileculturi organizaionsle 4 De refnutch“intogare saraor’ tn cara Gre fancje consinuS care 90 5 peta noi angajt. In fapt, este neces Yo Sermanea nrfinee 2 0teB38 Fea onganizaionale salar, ent 4 a conical major #260"! Fenvifuge in cadrul firmel. b) Directionarea silariafilor 5: grupurilor de_salariafi Sp yederea. realizirit Adiectvelor previzionate ale rgnnizatii. Este foncia co8 5) Spam, comnplexd 5h SCE sir organizationale. Menirea <= °° Ese ontribut ta cecingafea €OSTH Hatente din aaj, in. vederea realizar anomies cgiuni desfigurate 19. ATTN condi vemporale Femomice, ase! incur obiectivele cuPrins® Sosa # pou Sel fie indeplinite 28 sura organizafionald constitoie suport ‘ombatere directh « consecinfelor negative din cadnit le de natura preventiva sau de c ane economia de piafé.genereazi ni putine ameninfiri potenfiale pentry aii de salariafi din societfle comerciale si regiile autonome, tn deplpiren clrorg Satturile organizafionale implicate ay rol major : « OPiistearea i transmiterea valorilor si traditillor organizatfelreprezint8, in viziunea tui Nancy’ Adler, ultimd functie majort a culturi organizafionale, din. picate mu rarer, Mhaweciaa sau neglijatl, Caltara organizafionalé este principala depoztart ® valorilor i sarrtor specfice leciei firme conturate fn decursl timpului. Important este mai les anunci aaaeneetchimba generale in cadral organizafei, ca acestea si se menfind. Pe Wing Yaloarea ca ait propru-2is8,simbolurile, ritualurile, Iegeadele et. organizafiei constituie fundamental daa Poveitai precedentelorfunctii. Nu trebuie uitat ch fir calturi puternice, eu tradi bine caeeute $i pasate, nu exist® pe termen mediu si lung firme puternice. Rolul determinant al SrmocTul uman fn organizatie este baza acestei conditions, care in nu pufine firme mu primeste poojuirea i, implicit, nici preoeuparea si resursele pe care le merit si Te necesitf fn interesul ii gilsau cresterii eompettivititi sale. @) Caracteristic firmelor contemporane competitive este dependenta din ce fn ce mal mare 1 performanfelor de capacitatea lor organizafionall, a clei esen(l rezid®, aga cum subliniazA Robert Grant13, in integrarea cunostinfelor specializate ale salariatilor. In realizarea aaotel integer, n mod fitesc cultura organizationall are o contribute esentiall. In consecini, tna din fancfille sale majore consti in asigurarea unui cadru adecvat pentru dezvoltarea ale, Cercetirile evidenfiaz& cf pe termen lung capacitatea organizational ‘onstituie sursa principald a avantajelor sale competitive. Ca urmare, cultura Organizationald - si fireste, fn cadrul ei, fn primul rnd cultura managerialé - este necesar si favorizeze formarea si menfinerea unei capacititi organizafionale ridicate tn mAsur& si determine feed-back-uri rapide, flexibile si fundamentate la oportunititile si ameninfirile exogene gi endogene organizatici. ‘Nu trebuie uitat c8 firma modemnA ~ care evolueazA spre organizafia bazat pe cunostinfe - se bazeazi primordial pe resurse umane %i cunostinfe si numai fn al doilea rand pe capital gi Q organizatiilor. organizafional mediului firmei. Treces asigu ccapacitifii organizatio a fir organizafiei mei c echipamente. 6.6.2. Importanta cunoasterii $iludrii in considerare a culturii organizationale Cunoasterea funcfillor culturii organizafionale constituie baza sesizArii si valorificérii importanfei majore pe care o are pentru fiecare organizatie, indiferent de profil, dimensiune, potential economic sau apartenenfi la o anumitd culturd nafionalé. Rezumativ punctim tn continuare importanfa culturii organizafionale la nivelul companied, in contextul promovarii ‘managementului resurselor umane de tip profesionist. ‘Cultura organizafionala permite identificarea si descrierea a numeroase elemente de naturé umand din viaja organizafiei, cu mari implica asupra desfégurarit gi ian activitifilor incorporate, care nu erau luate in considerare prin abordarile manageriale clasice. 958 aplich de » Ge numero ei are ot + anumiorconporamente orgasizajonl ee esetlt pe att pan. Frey jg) | : dos oe ae can ange Sect 9 alee | Aer inp none orem majrd« managementai esl wane fs aalie FE mele! af de nein poten ale medi sot SS) mbiany,Irotdenune context fnancar, coca polite, gine, fre te, cororean Syst, det con ample: Icdeane cones Tacit sepa” commie oiler Gin cna ago. Anal “ tul comportamentelor si actiunilor Hasire putin explict de-ce clementele ide mumerosi manager; de et ‘cultura organizationsige et inl do izationala in fi organi ior manageriale, De care eel de ol oltae yamaha re care gor “a Frecvent i i analize. cantiatvg eet fot foe aia "sve vat zee i fandament a deo lice barat po Cultura organizationala im a, ce are In Vedere tof salariang a 8 Salariait organieaic, Nera tmantmanageriala re Ext oii sinha et irs” cones fae iale de Ia distanft, bazate pe chesronse ue 8° Gok specific cultural al organivatch Teens Saisie Li rece de Henry Minto ant Deosei de elocvene in a adesea nu reajese sh Gaya vom reusiniciodatA 88 njelegem relitea conspova ny Peaivaen en oo ath aegim flute complet a orga dak vor persia ss _ scents Eanizailordack vor pesistas8 me ei geting lw anion: mat ox mmerone inert acu fabordarea’ culturi organizafionale in toath ‘ ora ee In oath complexitatea ei faci I epeen coutltsior oranicaonnic ie in cs crc aote ee ee wesen oe cate uo rispindirerelatv freeventh fn ‘conduita organizationali iliciti se desemneari orice actiune si com i| I te ganenil rt eate ecape eaka trea ‘ac{ione gi comportament l| en vocietst in mod intentionat normele de conduit ale| Deci, elementul definitorin este tte iu ene tnteia, caraterul premeditat aw i sive. Specialigti releva manifest RGD ieraree testa cette ave area in principal a treitipuri de asemenea conduite (vezi Conduita ilicitt de tip P, ce are ti vedere ob ; ‘dere objineiea de avantaje personale pentrasalasitit rai, este generat de motvai egoiste, Condita de ip © are la bark o puerich Scot hens F pesouielr respective cu fia th care Teean o fii ‘excesivi, urmfrind obtinerea de je necovenite sau chiatilegale de cre aceasta, Uiimol tip N winsass 1 ‘mod direct de pagube unr tere persoai -fizice sau juridice-neletnd tn mod eter legea. ‘Coltura organizational - i primal rind cultura managerial» e's "OD si aib& fn sefere conduitele organizationale iicite, prevenindu-le si ombitindu-le prin toate mijloacele Precise benefice, chiar dack nu sunt viibile pe termen seu Ds TE Tung sunt apreciabile. Geevottare sutinuté si performant pe parcrsul unet perioade indelungate nu se poste bi decit pe conduite organizationale corecte Sntegral morale, care no. Smpieteai supra Fimsionaliii, gestiuni i presi organiza nico ipunct de vedere. es ee ante § at se naawuee ——— sin prrptiel persoane mecavuri he, es or 50 coe ita in in =n tavonree oe tamente organizationale ilicite Spine Figura nr 11 -‘Tipari de compor gon ce yementului bazath pe cultura organizational permite o maj geval F A ne cneice. Tailors gals meceaere, | | Fogsos! bund epturt nr net uman,Aterarea cous oganzainaeafme fe cemenate pagel Picea apsntare analizelor macrosociale bazate pe valori, sensuri ipoteze de ideologi partajate de oe Ce re izanal clement enumerate mai sos sot examina Toasty | ¢ aoe Gila nivel microeconomic. Se asiguri astfel un plus de coerentA semnificativ inte ee sr rnabro si microsociale, ceea ce oferd o bead net superioaré pentru dirjarea fenomenclor conomice atit la nivel nafional, ct side organizatic. : saoat? Teoria gi motodologia culturit organizafionale oferd un fundament net superior pentru ais ‘a compara managerial organizatille si, pe aceasti baz, pentru a efectua un transfer eficace won sc know-how managerial. Cunossterea specificului cultural al firmelor ofert cheia tnjelegerit ernie ‘necanfsmelor uman-manageriale, a condifilor si necesitiilor specifice. Ca urmare, comparafille dintre firme dobindesc un plus evident de realism. Pe aceasté bazi se poate determina cu mult int nai multi precizie ce elemente manageriale pot si merit si fie transferate de lao firma la alta - 3 atit in cadrul aceleias fri, ct si in fri diferite - si cum trebuie realizat& adaptarea, pentru ca transferul si genereze maximum de eficacitate organizational. ‘in sfisit, un ultim element de importan{ majora al culturii organizationale, care de fapt slat le sintetizeazt pe precedentele, rezid in impactul substantial pe care poate si-l aib& asupra chiat cresterii fanctionalitifii si performan{elor organizatiei, atit direct, ct si prin intermediul ‘managementului resurselor umane. es Perceperea sistemului de valori, a aspirajiilor si astept&rilor comunitafii de salariafi din el corganizatie, a specificului comportamentelor organizafionale implicate asigur’ 0 bazk informafionalA net superioar& pentru decizii mai fundamentate $i actiuni superior operafionalizate Adi in organizatie. Practc, informatiile referitoare la specificul culturii organizationale al organizatiei determin’ plusuri funcfionale si implicit rezultate in toate subsistemele manageriale-metodologic ~ managerial, decizional, informational si structural-organizatoric, managementul resurselor pe umane avénd 0 contribujie majori, Sinergetic, aceste plusuri se reflects in amplificarea funcfionalitifii de ansamblu a organizafiei si a performanfelor sale economice, consolidandu-i a pozita pe piafl si favorizand o dezvoltare competitiva pe termen lung. jpawstiale Ne aflim in ‘artea finals jel injei Ce onside Ad fmimisrafi, Ja una in eke TS societal come : ine nga RAS. Meosiivlul aprobares Sof: Metnarsl pen in. domeniat june. SubliniazA — Ae eoumiek 42. or ms ppp pcos ai en oe ificare si comensurare remodelare ae Ree 2 Sa Be sem comarca ear a sistemului de a organiza pe se verieanoS =H tae mite so ma ee sarin ape In ox costes pera econ Seine wn plvs ee, [ee ee Eo slr Se ote arial ahh sen sn de pra Ss a pores i ers rem, manage Se Eo snes cone te CARAS a petegects Dat P< acme tn tee reataat et met pce onolage dn Eves ges int ot i efi i Portugal, Ment uenecatanti 18 CAS oon, AP. licens oe er compas Se pune din Euros, 1 S104 CConsilului de Administraic ae oesta raspunde Prompt mpepeersicn maceivel managers nea _gjrectorul comercial 4s camps A acute coment eter componeni consul Admini retort mercial preyed i oad 2 ST cements nn ae abet AP, se aes exbinginers . se adreseami, glo sachs anagersini 20 merdicatal ce ice) ne poem bs scepter ape sin EC Des apne ot i a ages Werle SE Ta vine, iat ii vor ol tiga mai mult, noi sun sn de acord cu acest w vi cs it ge ord cu cesta sm aintelui sincicatsl gm guts bsp aie, Inset sts comes? ~ toueabi managers! genes resin’ 1 Be cigs nok in me Consitintui 6° a fe nt-un.ce8s PON! Managerul general problemele referitost ta gents ox profesor ON Girectore! realizarea noulti sistem manager oom agus spam 3 avansat subst caver toate rit centrelor dP e vce trebuie 88 1€ in subordines irectorului 26000 meee ATO Ercizat med. Doi profes’ fost de wei of ompartimentcle format, dae re si 6 acolo - wi ae obj. irae, COMET sostuontat MANAGES: si nu mi mir8, De la tnceput- gi dy oe ie, care Priveste mai mult ene” Am any x probleme trul economic, care priveste I agp gS Ee Sooo ya i tie le sens ect ap ik cultate $i el declark. feat peli P olegi de facultate gi Beat rae eva mine any sf! 3, profesore! ‘Am fost pe la b jumatare : SA aa: plegeclidaocmatiee gate Proicctzey ci tea ettreor date s& dim profesorilor t8i, Se rezolvay ior inainta cu analiza Si proiectarea din eauy u pot inai 18, Ce ch doar nuvi foc! Dar 88 stit C8 asia © fag entra tine, Sims vious, ot ON I schimblm? Profesor, actual et Po nageral general, nimieni Nu sPUune cl ea avem tn Prezent este 3 pec pote fi ceva mal bn. Ai vEzit i lina pena ln POS, dy or sandra din Eve, cei folotese centele de profit eu fans bun on nt tant in Euopa 9 print primi fm home, Tea 8 sc010 at a sin Scion centrele de profit a inerse oie elvefen. La ei este alta situfia! PAn& o s&ajungem nol isk pe eet. Ls szostfonrea null sistem. Int a suele de miloane de sooth Pe c i ve edragresbr see is. Elveia, ci la Bucuresti ree ste 6 lun, in gedinfa Consilinti de Administratie De ea ai yn ic prince: Protec ON tesa ag grant poe nu sistem managerial pe care membrii Cons de Altay. sit tien INTRA 1 pinisert cu o stim asin, Desi -au nest ile aa Tactile seta ntegine favo, Fear din cei cnci administrator a aria eh eo bun gi Fee a min Problemeleeconomice fi managerial ale scietii cometh gs flu, fre, si unelerecomandii. Aceeasi poztie au exprimato 91 dest Comercial, director, ‘ehni i presedntle sndicatului. Directorul economie a spus door aaa fi igae uy Bu am ce i reprosa, Dar apicarea lui va fi grea amen se schimba et: sl E mu prea infeleg de ce st calculeze altel costurle, Yeniturile, salaile, iar gefi de “esti nt prea tnelegproblemele economice, Ei mu stu decat “vitae tehnict”, In atmosfera general. pozitiva, cele Spuse de directorul economic au trecut aproape impr De ac ei, mai este, Apa, CUM © lund cost Fecupereazi tn citeyg are le avefi anual, nu Pe acum, va fi greu sl introdacem ny neobservate ‘ Consiliul de Administrafie a aprobat noul sistem de management, urmfind ‘SA se treacd la ‘mplementarea sa gpsut ami soit oferationaiare sete aaecgt ee Stem Fea prowl directorate ret Te fesoral ON. intel tn bios ate de infor are clear desi este tuna 9 jumatate ‘punt M., Scuza- mic ectorull a ck am nee nome MO. pAealyiast O.. am ast O.. nur nel o Problem ‘bp icbmne te Pe utat © problem’ mai d Se nbasiate Ge “pAMAD™viean Shqi teas OF Me pgeec de 1a programtl de preghive tent A sunt foarte sup ST sunt ocupait Au multe protlome, promis, ea prieten, cl lag sh Moe de mine or sf vink tot Dar tot ca p ese to Se INTRA pic oF oe, sistemul este bun! ten i spun De i eg i ot pformafile esonomice, ce ef ec ice noul sistem, ma iar ees oe oe cH nul sistem ofer8 mai multe informa eer tea “tne mai bine in man” probl Se a ak na pepe mt STO ‘autoritatea, tot tu rlimAi creierul economic al lui STRA. psine. Au wecut Pe 3 directori, cu am rlimas, Eu duc in spate aceast fir ain meme si opera oath siuaia e£000 imicd, vei putea si intervii ms Sn ah cs Demin cane mvt EE dict degen: Pea cu 0 re GA 4 fi 0 CSET ck pun in socteal prime nostra, impreund cu LV. care-i g per st si ct pie, cx toni salar sopii. Am cheltut pe are fica sali. Méercuti © invitatul Pita zis gi'generalul” shiny personal cerea la proiectarea noului sistem fn biroul managerului general, la un an de la tree [ap iON. discutd de peste 0 ork bectul este acelasi casi sipimana teen “Domnule profesor, este clar 4 M. nu vrea si aplice noul sistem. Por si simplu a interzis - in fod informal - contabililor ft izeze nile situatii informations ‘subordine s& elaboreze si S8 ut} Gracey i asculth orbeste. Nu sit ce rl fac In ltl 3 ani am reorganizat Woe secfille de pri, am asimilat 2 produse not ea ee tehnic 'Am realizat vestiare $i esatink ea tn Ves, paviboasl simi este moderizat peme eam ficut grev, dar M. m-a sprijnit tn sate, S-a zbltut elturt de mine, chiar ack wi vee prea pepe 1A acum, cet Son sem teenie me PE blcat. De dowd iu tn fecare agi management ty en ace: poems ipleusceic aa: eee ee Brot ae met aon a got principale ay 2 Pn spin co excepta Ini M. tic am tceput iy tin teal in teapa, recang eae c an Styea conflicte cu ceilalfi. Char ¢ Sn perioada actual, atft " ae ay bunt sine met eh mai ales cl gi Seat postr © amare paste din director gi fh Ge See jie sunt de plirere cl M. ar trebui indexget™ a ct eee ne pobeie etomic Nae legi care-| sustin sau gorjeni. stii c& este sufletul Asociatiei pis la Gara, func fac! Partea proasti-i c Financiara, tofi fosti col ‘Bucuresti! Dificila situatic! 6.7.2. Subiecte pentru discutie deniicat elemenele de clturé organizational specifickacestei firme. Toca ea managerial prezentat prin prisma conditionit de cut Asaliza i alta ant aportuile manager general - director economic, conflictul de crzanizationaiy ETE £8 0 relate de puter 4. Ce apreciafi c& ar trebui ficut in aceasti organizati je pentru a remodel organzafionalé, flcind-o performanti. si asigurand ekeotnes urand. implementarea _noului - i sistem de management?