Administrao Mercadolgica

INDICADORES DE
CLIMA TICO NAS
EMPRESAS
Maria Cecilia Coutinho de Arruda
Professora do Departamento de Mercadologia da EAESP/FGV, Coordenadora do
Centro de Estudos de tica nas Organizaes (CENE) da EAESP/FGV e Presidente
da Associao Latino-Americana de tica, Negcios e Economia (ALENE).
E-mail: carruda@fgvsp.br
Frank Navran
Diretor de Consultoria em tica do Ethics Resource Center (Washington/EUA).

RESUMO
Todo executivo se preocupa em conhecer a situao de sua empresa em relao ao mercado no que
diz respeito tica e, para isso, preciso saber qual o patamar tico das organizaes brasileiras.
A existncia de um indicador para avaliar o grau de eticidade de uma empresa, a partir de seu clima
tico, foi o alvo deste estudo, pioneiro no Brasil. O objetivo deste artigo estimular os executivos a
se preocuparem com a qualidade tica de sua organizao, informando-lhes e colocando sua
disposio um trabalho que vem sendo desenvolvido desde 1998 pelo Centro de Estudos de tica
nas Organizaes (CENE)/EAESP/FGV em parceria com o Ethics Resource Center, em Washington,
DC, EUA. Sero apresentados os indicadores quanto sua construo e aplicao ao setor industrial brasileiro.

ABSTRACT
Any businessperson is interested in knowing the position of his/her company in the market in what
concerns ethics. For this purpose, it is imperative to identify the ethical level of Brazilian organizations.
Based on the ethical climate of an organization, an indicator was created to evaluate a firms degree
of eticity, in a pioneer research project in Brazil. The objective of this study is to encourage the
executive to pay attention to the ethical quality of his/her organization, providing information and
offering a service that has been developed by the CENE (Center of Studies for Ethics in the
Organizations)/EAESP/FGV in partnership with the Ethics Resource Center, in Washington, DC,
USA, since 1998. The methodology for creating the indicators, as well as its application to the
manufacturing industry, is presented in the article.

PALAVRAS-CHAVE
Indicadores de tica, indicadores de tica empresarial, tica empresarial no Brasil, clima tico nas
organizaes.

KEY WORDS
Indicators of ethics, business ethics indicators, business ethics in Brazil, organizational ethical climate.

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RAE - Revista de Administrao de Empresas Jul./Set. 2000

So Paulo,
3 p. 26-35
RAE
v. 40 v. 40
n. 3 n.Jul./Set.
2000

Indicadores de clima tico nas empresas

INTRODUO
Como estar uma determinada empresa em
relao ao mercado, no que diz respeito tica? Qual ser o patamar tico das organizaes brasileiras? Que instituies poderiam ser
chamadas de ticas atualmente no Brasil?
Existe um indicador do nvel de tica de uma
organizao? Como avaliar o grau de eticidade
de uma empresa a partir de seu clima? Essas
indagaes, entre tantas outras, vm sendo
alvo de estudos e pesquisas em muitos pases.
O objetivo deste artigo estimular os executivos a se preocuparem com a qualidade tica de sua organizao, informando-lhes e colocando sua disposio um trabalho que
vem sendo desenvolvido desde 1998 pelo
Centro de Estudos de tica nas Organizaes
(CENE)/EAESP/FGV em parceria com o
Ethics Resource Center, em Washington, DC,
EUA. Sero apresentados os indicadores quanto sua construo e aplicao ao setor industrial brasileiro.
ESTRUTURA DE MENSURAO
DA TICA EMPRESARIAL
Muitos modelos tm sido propostos com o
intuito de mensurar o nvel tico de uma organizao, e alguns devem ser citados. Na
dcada de 70, por exemplo, Ackerman e Bauer
j apresentavam uma matriz de auditoria social em que cada clula seria uma afirmao
verbalizada, quantificada ao mximo, a respeito do quo seriamente a empresa considerava as conseqncias de suas aes
(Ackerman e Bauer, 1976). Nas linhas estavam representados os stakeholders e, nas colunas, as principais atividades da empresa:
produtos, produo, marketing, finanas, localizao dos edifcios, P&D, desenvolvimento de novos negcios, relaes com o governo e programas especiais. Os autores notaram
que existia uma limitao sria no estudo, pois
este no previa que o papel da empresa fosse
sendo claramente revisto medida que o tempo passasse e as circunstncias mudassem. No
curto prazo, as organizaes deixaram de responder com a mesma facilidade.
Em 1994, Zadek, da New Economics
Foundation, idealizou um processo de auditoria social, em que definia, observava e registrava medidas do comportamento tico em

uma organizao, em relao aos seus objetivos e aos de seus stakeholders (Zadek,
1994). Seu principal interesse era publicar
anualmente esses indicadores mormente os
de desempenho social para que as empresas os utilizassem como benchmarking no
esforo por melhorar suas prticas.

A pessoa e a organizao so mais

eficientes quando h congruncia
entre os valores e as crenas a
respeito de como o trabalho deve ser
feito e as expectativas e exigncias da
organizao em relao ao sucesso.
Significando um passo frente, formouse nos Estados Unidos o Council on Economic
Priorities Accreditation Agency (CEPAA),
que desenvolveu, em 1997, um padro internacional, baseado em convenes sobre direitos humanos, para que as empresas cuidassem
de questes como trabalho infantil, sade e
segurana, liberdade de associao, direito a
negociao coletiva, discriminao, horas de
trabalho e remunerao, inclusive salrios
mnimos. Trata-se do Social Accountability
8000 ou SA8000, logo acolhido por muitas
organizaes (CEPAA, 1997). O objetivo de
estabelecer valores para benchmarking, com
nfase na informao aos stakeholders, ficou
mais conhecido nas organizaes como o fundamento dos programas de compliance, muito em voga nos Estados Unidos desde ento.
Da mesma forma que para os demais indicadores, especial dificuldade surgiu no momento de definir qualitativamente a responsabilidade social da empresa e o quanto esse conceito estava de fato absorvido, a ponto de se
garantir uma informao real e til. No fcil mensurar o retorno do investimento em caridade ou da contribuio de responsabilidade
social.
A revista Fortune publica anualmente a
Corporate Reputation Survey, com as empresas norte-americanas mais admiradas. O
ranking constitui-se de 300 empresas de 32

RAE

2000,
RAE
v. 40 - Revista
n. 3 de
Jul./Set.
Administrao
2000 de Empresas / EAESP / FGV, So Paulo, Brasil.

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Administrao Mercadolgica
setores, a partir da opinio de 8 mil executivos a respeito de alguns atributos subjetivos:
qualidade do gerenciamento, qualidade dos
produtos, capacidade de inovao, valor dos
investimentos de longo prazo, sade financeira, capacidade de atrair e manter pessoas
de talento, responsabilidade com a comunidade e com o meio ambiente e bom uso dos
ativos da empresa. Nota-se que a preocupao direta com os funcionrios, ou o clima
tico das empresas, tambm no o ponto
central da pesquisa.

A tica est amplamente constituda

de regras de sobrevivncia, regras
de comportamento associadas
profisso, regras de relacionamento
que possibilitem harmonia na
convivncia social e assim por diante.
O MODELO DE NAVRAN
De um modo geral, os modelos parecem
ter-se prendido mais responsabilidade social das empresas, ou seja, satisfao dos seus
stakeholders externos: acionistas e sociedade
em geral. Numa anlise crtica, talvez os indicadores tenham sido utilizados mais como
um instrumento de marketing que possibilitasse avaliar a imagem que esses stakeholders
fazem da instituio do que propriamente indicadores do nvel tico das organizaes.
Nesse sentido, o trabalho de Navran pareceu
ideal para o momento de desenvolvimento da
tica Empresarial no Brasil.
O princpio bsico do modelo de Navran
o da congruncia ou consistncia: a pessoa,
individualmente, e a organizao so mais eficientes quando h congruncia entre os valores e as crenas a respeito de como o trabalho
deve ser feito e as expectativas e exigncias
da organizao em relao ao sucesso. O conjunto de expectativas percebidas e exigidas
denominado clima tico e constitui objeto deste estudo.
Para ajudar a descrever a percepo dos
funcionrios a respeito do clima tico de uma
28

organizao, h cerca de 20 anos, Frank Navran

desenvolveu e testou, embora no chegasse a
publicar, um instrumento de mensurao do clima tico que possibilitasse:
esclarecer os dirigentes de uma organizao
a respeito das suas equipes, de seus departamentos ou de outros grupos da empresa;
levantar resultados de consistncia tica
dentro de dez dimenses do clima tico;
identificar opes de resposta da empresa, na busca por melhor consistncia tica (Quadro 1).
INDICADORES DE CLIMA TICO A
PARTIR DO MODELO DE NAVRAN
Indicador 1: Sistemas formais
H muito tempo, os filsofos parecem estar de acordo com a idia de que, para que o
processo decisrio seja eficaz, so necessrias regras. Do ponto de vista moral, esse pensamento procede, pois a tica est amplamente constituda de regras de sobrevivncia, regras de comportamento associadas profisso, regras de relacionamento que possibilitem harmonia na convivncia social e assim
por diante.
Tom Morris (1998, p. 152-156) entende que
a tica o cumprimento de regras. Sob essa
perspectiva, a empresa que almeje ser tica
deve divulgar declaraes precisas definindo
as regras e deve criar procedimentos de verificao para assegurar que todos na organizao as esto cumprindo. H muitas empresas
que elaboram manuais de tica para seus
funcionrios e indicam representantes que
garantem a tica ou a conformidade, supervisionando a conduta de todos os empregados.
A experincia das organizaes que utilizaram
esse procedimento mostrou uma reduo substancial do clima de incerteza, o que contribuiu
sobremaneira para a consecuo dos resultados
em um clima construtivo.
Para Prez Lpez (1998), um sistema de
controle pode determinar o que preciso fazer numa posio, ou mesmo na empresa, para
se alcanar os resultados esperados. Como
conseqncia, sero atribudos prmios, castigos ou outras formas de resposta. Grande
parte da literatura sobre organizaes, particularmente empresas, concentra-se nos sistemas formais de controle, procurando definilos e estrutur-los em funo dos problemas a
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Indicadores de clima tico nas empresas

serem resolvidos, como dispor os recursos,

etc. No entanto, tradicionalmente, os sistemas
formais apresentam limitaes, cujas razes se
encontram na falta de uma definio adequada dos objetivos ou em indicadores insuficientes. Os incentivos para que as pessoas rendam mais, advindos dos sistemas formais, sero to grandes ou maiores que os dos prprios sistemas formais. De um modo geral, os
sistemas de controle formal levam as pessoas
a limitar-se ao puro cumprimento das obrigaes, a uma postura de apatia e indiferena.
Por essa razo, as empresas necessitam da conduta espontnea. Se quiserem alcanar seus
verdadeiros objetivos, e no apenas o mero
cumprimento de umas normas, no podero
prescindir dela.
Hitt (1990) afirma que as funes gerenciais deveriam ser assumidas de acordo com
um volume considervel de regras, independentemente das pessoas, j que o objetivo da
burocracia racionalizar a funo de liderana. Isso pressupe boa estrutura, normas e,
acima de tudo, objetividade. A caracterstica
emocional da pessoa a exercer as funes gerenciais pode definir a maior ou a menor objetividade do processo. Por isso, cada gerente
deve se esforar especialmente para eliminar
toda e qualquer subjetividade e sentimentalismo no desempenho de sua funo.
Para Frank Navran, os sistemas formais da
organizao correspondem aos mtodos, s
polticas e aos procedimentos que claramente
identificam qual o negcio, quando, como,
onde e por que ele se realiza. Quando os sistemas formais contm um direcionamento tico claro, os funcionrios tm uma compreenso correta das expectativas e exigncias.
Quando esses sistemas no so claros ou quando a mensagem tica varia entre os sistemas,
os indivduos buscam outro ponto de referncia para uma orientao definitiva, uma dimenso tipicamente de liderana. Quando os
sistemas no se referem questo tica, a
mensagem que no existe um padro tico.
Isso deixa os funcionrios totalmente dependentes de seus valores pessoais e do comportamento observvel dos outros.
Indicador 2: Mensurao
De acordo com Nash (1993, p. 189), muitos dos sistemas mais comuns de incentivos,
formas de comunicar os objetivos e a hierarRAE v. 40 n. 3 Jul./Set. 2000

quia motivam o funcionrio da organizao.

Por essa razo, convm examinar as repercusses de uma eventual egocntrica satisfao, para reforar o carter objetivo da gerncia, o foco na criao de valor, e no na
ganncia, o incentivo de opinies divergentes para corrigir uma tendncia ao interesse
prprio e o desenvolvimento do raciocnio e
das habilidades para o relacionamento.

A empresa que almeje ser tica deve

divulgar declaraes precisas definindo
as regras e deve criar procedimentos
de verificao para assegurar que todos
na organizao as esto cumprindo.
Mel (1997, p. 70) lembra que, ao trabalhar numa organizao, tanto o gerente como
os funcionrios cooperam com outras aes
realizadas por outras pessoas da empresa, de
modo que essa cooperao tambm contribui para a moralidade dos atos com os quais
coopera. Assim, as regras ou normas definidas podem evitar que haja cumplicidade por
parte de todos os gerentes e funcionrios, e
um sistema de avaliao pode assegurar
maior ndice de eticidade da organizao.
Para Navran, de todos os sistemas formais, as medidas so os meios mais crticos
que a organizao possui para comunicar s
pessoas o que realmente importante. As
pessoas tendem a prestar mais ateno
quilo que avaliado e medido, pois justamente o mensurvel que a organizao traduz em recompensa. O uso de sistemas formais de avaliao depende de sistemas precisos de mensurao, alm de uma clara
definio de responsabilidades. Esses sistemas de mensurao devem ser percebidos
como precisos e representativos do trabalho de uma pessoa ou de uma equipe. Isso
significa que a integridade dos sistemas
to importante quanto sua estrutura.
O s sistemas formais contribuem para a
congruncia tica at o ponto em que se revelam confiveis para representar as reais
expectativas da organizao.
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Administrao Mercadolgica
Indicador 3: Liderana
Hambrick et al. (1998) definem a liderana da maneira que julgaram mais aproveitvel
para a empresa:
suficiente modstia para constantemente duvidar, estar aberto e escutar.
desempenho ao longo do tempo, no carisma.
responsabilidade, no privilgio.
um acreditar profundo e sincero nos valores e objetivos da organizao e a capacidade de viv-los, articul-los e procurar com constncia que outros os sigam
tambm.
o desejo de provocar mudanas em tudo,
exceto nos objetivos e valores bsicos.
Para Hambrick et al., a liderana no pode
se apoiar apenas nas pessoas que possuam essa
qualidade, mas depende tambm dos seguidores e dos objetivos que todos almejam alcanar. Assim, so trs os elementos que contribuem para a liderana eficaz. Ampliando a
vertente tica, o autor apresenta novas perspectivas da liderana:
a integridade pessoal e instintivamente
buscar conhecer e agir de forma certa.
a forte confiana no trabalho em equipe,
no poder do relacionamento horizontal, no
vertical, realando os pontos fortes dos demais e no sabendo todas as respostas.
compreender que o sucesso pessoal s
pode vir do trabalho do grupo e atribuir a
todos o crdito que lhes devido.
exigir subordinados fortes e sucessores
potenciais, sem atropel-los.
conquistar continuamente a confiana
das pessoas.
o desejo de assumir riscos e a fortaleza
de no temer o fracasso.
a contnua busca de educao: para o desenvolvimento prprio, a expanso e a renovao.
a contnua insatisfao com as coisas
como elas so, provocando mudanas para
melhor.
a habilidade de ouvir e aceitar ms notcias e ento ir para a frente , usando a
experincia como ferramenta de futuro desenvolvimento.
o talento de s vezes rejeitar o lgico e
decidir em funo do instinto e do corao.
criar a percepo e a realidade de que o
lder visvel e tocvel.
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a concentrao e a ateno para o que

importante.
conseguir informao confivel por meio
de uma rede de fontes que permita a formao de juzos.
a rijeza e a disposio de usar o poder e
a presso, mas sempre depois de pensar
bem e com cautela.
a habilidade de sentir-se confortvel ao
tratar da ambigidade.
a confiana de que a qualidade verdadeira define todos os relacionamentos e que
o sucesso advm necessariamente de uma
qualidade existente.
um senso de otimismo que contagia e irradia, mesmo nos momentos mais difceis.
possuir um senso de humor aberto e positivo, a habilidade de rir de si mesmo e
dos imprevistos da vida.
Se a liderana depende das pessoas em torno do lder, Mel (1997, p. 106) lembra uma
caracterstica a ser por este desenvolvida, para
que se alcancem os objetivos mais profundos
das organizaes. A solidariedade pode ser definida como a contribuio ao bem comum nas
independncias sociais, de acordo com a prpria capacidade e as possibilidades reais.
Para Navran, a liderana um fator crtico
de sucesso para as organizaes que se esforam para aumentar a consistncia tica. As
aes e os comportamentos dos lderes pesam
significativamente mais que suas palavras ou
as polticas escritas. Quando as mensagens no
so congruentes, os funcionrios ficam ponderando qual delas deve ser considerada. A
sinceridade dos lderes acima do supervisor
imediato posta em dvida. As pessoas so
foradas a se apoiar nas opinies de seus pares ou em suas prprias crenas para descrever os limites de um comportamento eticamente adequado. Ento, tm que contrabalanar
essas vises com aquilo que acreditam ser o
que a organizao realmente quer ou espera.
Indicador 4: Negociao
Uma das realidades difceis de se medir e
quantificar o senso de unio no local de trabalho. Ele estimula as pessoas a iniciarem seu
trabalho pontualmente, a manterem o ritmo at
o final do dia e evita o distanciamento entre
elas. Os melhores lderes desenvolvem a unidade por meio da ateno consistente aos
funcionrios, fazendo-os participantes da
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Indicadores de clima tico nas empresas

aventura da organizao. O respeito singularidade leva unio entre todos, o que garante mais satisfao e qualidade no trabalho
(Morris, 1998, p. 217). O sentido de unidade
facilita acordos sempre que os planos devam
ser mudados ou que as opinies estejam divergindo entre si. a base da negociao.
Para Navran, em toda a organizao, os
funcionrios rotineiramente se engajam em
uma negociao como estratgia para resolver um conflito. Negociam prazos, compromissos, alocao de recursos, atribuio de
tarefas e exigncias especficas. Quando a
negociao com um cliente, um par ou um
supervisor percebida como uma situao de
ganhaperde, o sistema de valores internos das
pessoas ajuda a determinar os limites da negociao. A integrao dos valores organizacionais negociao ajuda a mudar o foco para
resultados mutuamente benficos. A negociao se torna um processo para desenvolver solues timas, em vez de uma competio para
determinar quem ganhar ou quem perder.
Indicador 5: Expectativas
Hitt (1990) comenta que uma organizao
burocrtica no pode dar lugar aos favores polticos. Conceder cargos a conhecidos ou parentes simplesmente porque so seus amigos
est completamente em desacordo com os
princpios bsicos em que a empresa foi
estabelecida. Todas as indicaes deveriam se
pautar em consideraes objetivas das qualificaes tcnicas. Essa objetividade pode ser
conseguida pela seleo de novos funcionrios
por meio de testes escritos, para evitar favoritismo, subjetividade e vis.
Para Navran, a organizao tem suas exigncias formais e informais para alcanar o
sucesso. Essas so as expectativas que a organizao tem para com seus empregados.
Quanto mais explcitas e congruentes elas forem no mutuamente exclusivas , maior
facilidade o empregado ter para avali-las,
comparando-as com seus valores e suas crenas pessoais a respeito do que certo ou errado. Os funcionrios tambm comparam as
expectativas com as suas prprias percepes
a respeito de suas capacidades pessoais. Juntas, essas comparaes formam a base de motivao dos empregados, para ir ao encontro
das exigncias da organizao, visando a alcanar o sucesso.
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Indicador 6: Consistncia
Ferrell e Gardiner (1991) atribuem uma
responsabilidade grande aos lderes no que diz
respeito a fornecerem padres de conduta tica para sua equipe. O reforo desse comportamento pode ser demonstrado pelo reconhecimento das atitudes corretas e sua respectiva comunicao e pela sria correo para
os que se afastarem das normas ticas. A consistncia se fortalece com a lealdade, o apoio
e a confiana no lder que pessoalmente d
exemplos de conduta e que tem a humildade
de retificar quando erra.

As empresas necessitam da conduta

espontnea. Se quiserem alcanar
seus verdadeiros objetivos, e no
apenas o mero cumprimento de umas
normas, no podero prescindir dela.
Para Navran, a consistncia tica ocorre
quando todas as palavras e aes da organizao levam as pessoas a concluir que o mesmo conjunto de valores ticos vlido a qualquer momento. Quando a organizao inconsistente, o funcionrio no tem certeza do
que deve pensar. Nesses casos, as circunstncias individuais so usadas para definir o que
provavelmente exigido ou esperado. A falta
de certeza, que leva a um comportamento
autoprotetor por medo de fazer o que est errado, torna-se um fator primrio de motivao. A atitude de evitar erros costuma reduzir
o desempenho em cada categoria.
Indicador 7: Chaves para o sucesso
Se os funcionrios trabalham para manter um clima amigvel e harmonioso nas atividades de cada dia, com consistncia, respeito, iniciativa e reconhecimento, a experincia de cada um favorece o estabelecimento de uma cultura empresarial tica, pois as
pessoas so mais importantes que os produtos. A bondade o nico investimento que
sempre recompensa, tanto em termos pessoais como em crescimento geral da organizao (Morris, 1998, p. 136-137).
31

Administrao Mercadolgica
Para Navran, h chaves para o sucesso em
toda organizao. Na maioria das vezes, tais
chaves incluem o trabalho intenso, a automotivao e os resultados excelentes. No entanto,
elas no se limitam a isso. Muitas organizaes possuem suas prprias e especficas chaves de sucesso. Elas podem ser muito apropriadas: associao com um produto novo,

As pessoas tendem a prestar mais

ateno quilo que avaliado e medido,
pois justamente o mensurvel que
a organizao traduz em recompensa.
apoio a um mentor ou experincia em certas
posies-chave. As questes ticas surgem
quando essas chaves de sucesso especficas
no so universalmente acessveis, quando
conflitam com a posio tica declarada pela
organizao ou com os valores pessoais amplamente aceitos dos funcionrios. Quando isso
ocorre, o sucesso percebido como reservado
a um pequeno grupo seleto, com um critrio de
seleo alm do controle do indivduo.
Indicador 8: Servio ao cliente
Os funcionrios que se sentem honradamente tratados tendem a transmitir a mesma honra e o mesmo respeito em seus contatos com clientes atuais e potenciais, fornecedores e consumidores. Quando existe
mau trato, comum que esse mal-estar tambm se reflita fora da empresa, na forma de
lidar com os clientes e fornecedores e com
outras pessoas com as quais os funcionrios
tm contato fora da empresa. Essa atitude
pode dificultar a manuteno ou a abertura
de negcios para a empresa. Assim, pouco provvel que, no longo prazo, um comprador venha a fazer negcios, ainda que o
produto seja bom, se na empresa fornecedora as pessoas se manifestam de forma m
ou descorts (Morris, 1998, p. 134).
Para Navran, quase toda organizao reconhece a importncia da satisfao do cliente. Para isso, tambm realiza treinamentos. Quando uma organizao tem um padro
tico para seus clientes e outro para seus
32

funcionrios, problemas podem surgir. Os

funcionrios esto numa situao muito especial de verificar como a organizao os trata e como ela espera ou exige que tratem os
clientes. Se essas expectativas no forem
congruentes ou coerentes, cria-se uma tenso na organizao que pode resultar num
mau atendimento aos clientes e em nveis
crescentes de insatisfao dos funcionrios.
A maioria dos funcionrios tem dificuldade
de tratar os clientes sistematicamente melhor
do que a organizao os trata.
Indicador 9: Comunicao
Uma das principais razes para que exista a gerncia para que as regras sejam comunicadas e reforadas numa empresa. A primeira tarefa gerencial deveria ser conhecer e
aprender bem as normas da organizao, estudando-as atenciosa e intensamente, pedindo esclarecimentos aos superiores e comprometendo-se a memorizar todo o manual de
operaes. A tarefa seguinte comunicar essas regras aos seus subordinados e a qualquer
empregado recentemente contratado. Quando
surgem dvidas especficas quanto aplicao das regras, cabe ao gerente comunicar com
a maior rapidez possvel a interpretao correta e os critrios estabelecidos. Uma forma
de reforar as normas da empresa comunicar, tambm, o seu eventual cumprimento, seu
respectivo transgressor e a sua punio (Hitt,
1990, p. 148-149).
Para Navran, toda organizao possui expectativas e exigncias em relao a seus
funcionrios. Quando a empresa no consegue comunicar eficazmente aquilo que espera
de seus empregados, reduz-se a probabilidade de que ela alcance os resultados esperados.
As pessoas precisam de informaes, de orientao e de reforo. Necessitam conhecer as
posies, os padres ticos da empresa e o que
considerado uma conduta correta dos funcionrios num amplo espectro de situaes com
as quais podero se defrontar. Alm disso, precisam sentir-se coerentes com tais exigncias. Por fim, os funcionrios devem saber a
quem se dirigir para obter respostas s suas
preocupaes ticas quando se defrontam com
uma situao nova ou diferente.
Indicador 10: Influncia dos pares
Morris (1998, p. 149) afirma que, se um
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Indicadores de clima tico nas empresas

grupo no adotar um comportamento tico,

cada funcionrio sofrer forte presso para se
comportar da mesma forma. No local de trabalho, se as pessoas se acostumarem a aparar
as arestas, a adaptar a verdade, a agir por mero
interesse pessoal, significando atuar de forma no tica, e se seus pares tenderem a negligenciar o que realmente verdadeiro nas
pessoas, cada funcionrio se sentir pressionado a ter a mesma conduta que os colegas. A
dificuldade de remar contra a correnteza no
pode ser duradoura. preciso fazer todo o possvel para minimizar associaes de cada funcionrio com pessoas de m ndole, de mau
carter ou de m vontade, seguindo o conselho
de muitos grandes pensadores.
Para Navran, a influncia dos colegas existe em quase todos os negcios, indstrias e
profisses. As pessoas contam com seus colegas para direo, validao e reforo. Quando a organizao falha em comunicar adequadamente seus padres ticos e suas expectativas, os funcionrios compensaro essa falha
aumentando sua confiana no apoio dado pelos colegas. A organizao pode influenciar o
apoio dos colegas se, efetivamente, utilizar os
colegas como parte do sistema informal de comunicao e educao. A empresa pode encorajar e incentivar os lderes informais, cujas posies e padres ticos apiam as metas
desejadas da organizao. A influncia dos colegas pode se tornar uma parte do sistema de
consistncia tica como um todo.
Indicador 11: Conscincia tica
Esse indicador de clima tico no est definido no Modelo de Navran. Como fruto do
trabalho em conjunto do CENE/EAESP/FGV
e de Frank Navran, ele foi criado no Brasil
para avaliar questes mais caractersticas da
regio. O aspecto poltico em grande nmero
de empresas brasileiras pode prejudicar o profissionalismo de uma equipe e implicar prejuzos para a organizao. Na empresa, s vezes, as relaes pessoais ou a influncia poltica so muito mais valorizadas que o preparo
tcnico-profissional dos funcionrios. Na relao chefesubordinado, o uso da autoridade pode inclusive levar ao aparecimento de
freqentes casos de assdio sexual. Outro desvio que por vezes pode ocorrer o de serem
encobertas receitas da empresa, para no cumprir obrigaes fiscais. Da mesma forma, o
RAE v. 40 n. 3 Jul./Set. 2000

suborno acaba sendo entendido como um mal

necessrio, usado para garantir a competitividade dessa empresa. Por se tornar usual, o pagamento de suborno, propinas, presentes, etc.
acaba no sendo considerado uma falta de
tica dessa empresa.
Um gerente pode se sentir constrangido
diante de situaes que demonstram embotamento da conscincia pessoal de algum na
empresa. Sua habilidade administrativa testada na forma de processar e comunicar de
forma acurada as informaes. Se a imagem
da organizao de invulnerabilidade e oniscincia, pode resultar humilhante admitir o
fracasso diante de outros, informando-lhes o
erro cometido. Quanto mais baixo o nvel
hierrquico do gerente, maior ser sua tendncia a esconder as ms notcias ou dvidas a respeito de uma questo, por medo de
ficar claro o seu erro (Nash, 1993, p. 176).

Quadro 1 Indicadores e medidas de clima tico

INDICADORES

MEDIDAS

1. Sistemas formais

Regras e manuais?
Sistemas de controle?

2. Mensurao

Sistemas de avaliao?

3. Liderana

Polticas escritas e mensagens?

4. Negociao

Acordos?

5. Expectativas

Sistemas de seleo, promoo e correo?

6. Consistncia

Palavras e aes da organizao?

7. Chaves para o sucesso

Lanamento de produto?
Auxlio a um mentor?
Experincia em posies-chave?

8. Servio ao cliente

Contato com clientes?

Manifestaes de cortesia?
Treinamentos?

9. Comunicao

Comunicao de regras?
Informao, orientao e reforo?
Esclarecimento de dvidas?
Rapidez, preciso e punio em relao
ao cumprimento das normas?

10. Influncia dos pares

Sistema informal de comunicao e

educao?
Apoio dado aos colegas?
Apoio recebido dos colegas?

11. Conscincia tica

Relaes pessoais?
Assdio sexual?
Uso dos ativos da empresa?
Pagamentos facilitadores?

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Administrao Mercadolgica
APLICAO DOS INDICADORES
DE CLIMA TICO NA
INDSTRIA BRASILEIRA
A construo dos indicadores de clima tico ser realizada sempre a partir de um grupo de empresas que permanecem no painel
durante dois anos. Assim, a informao coletada em 1998 est sendo atualizada em
2000, e a empresa segue participando do
painel com os novos dados at 2002. A cada
levantamento, a organizao participante recebe seus novos indicadores, o que lhe permite desenvolver aes corretivas, reforar
as que promoveram melhorias no clima tico e realizar uma anlise de benchmarking,
comparando seus resultados com os do painel como um todo, uma vez que no se fornecem dados individualizados das demais
empresas seno prpria interessada. Nesse
sentido, podero entrar e sair empresas a
qualquer tempo, e os indicadores mostraro
a situao atual do painel.
No objetivo do CENE/EAESP/FGV divulgar um ranking por setor, pois as empresas brasileiras esto iniciando, de um modo
geral, seus programas de tica. A inteno
incentiv-las a conseguir uma elevao do
clima tico a partir dos valores, e no pela
concorrncia que um ranking possa suscitar.
Os dados dos indicadores que esto sendo divulgados agora pela primeira vez foram
coletados em 20 indstrias manufatureiras no
Brasil (Quadro 2). Solicitou-se que cada empresa participante enviasse no mnimo 50
questionrios respondidos, ficando a critrio
da empresa a escolha dos respondentes, em
termos de composio interna, posies hieQuadro 2 Empresas participantes do painel de indicadores de clima
tico (31.12.1997 a 31.12.1999)
Alpargatas

Esso

Armco

Hewlett-Packard

Arteb

Maxilife-Nutrimental

Blindex

Nitroqumica

Cummins

Olivetti

Dow Qumica

Siemens

Eli Lilly

Union Carbide

Ellus

Xerox

Emerson

OPP Petroqumica

Ericsson

YKK

34

rrquicas e funes, filiais, idade, sexo, escolaridade, etc.

A base da coleta de dados foi o questionrio do Modelo de Navran, adaptado pela
necessidade percebida. Foi includo o tema
da corrupo dentro do indicador Conscincia tica, enquanto outros de menor importncia para o Brasil foram retirados. A
confidencialidade foi sempre resguardada no
processo de tabulao, clculos e divulgao,
por um compromisso do CENE/EAESP/FGV
assumido com cada empresa e com cada
respondente. No questionrio, as assertivas
referentes a cada indicador eram expressas
em termos de concordncia, e o respondente
marcava sua opinio numa escala de 1 a 7.
Para fins de anlise, os resultados em torno
dos pontos de 1 a 3 foram considerados inaceitveis (baixa concordncia), 4 e 5 foram
caracterizados como mdios e 6 e 7 significaram excelncia (alta concordncia) em termos de clima tico da organizao. Cada um
dos 11 indicadores de uma empresa representa a mdia dos valores apontados pelos
respondentes para as respectivas assertivas.
Os indicadores setoriais representam a mdia das mdias das empresas participantes do
painel, para cada indicador (Tabela 1).
Nesta verso inicial, os indicadores do
CENE/EAESP/FGV referem-se ao setor industrial. Durante o ano 2000, ampliando o trabalho, esto sendo desenvolvidos os mesmos
indicadores para outros dois setores: servios e empresas estatais, de modo que todas
as organizaes interessadas possam participar do painel gerador dos indicadores de
clima tico 1 .
Das anlises estatsticas, algumas poucas
consideraes caberiam ao final da apresentao dos indicadores. A falta de honestidade
aparentemente ensinada pelas autoridades da
empresa. Quando falta tica nesse aspecto, a
presso dos colegas e subordinados sacrifica
os padres ticos em favor de resultados somente financeiros. A idia de sobrevivncia
da organizao parece ser a razo de muitas
atitudes antiticas. Infelizmente, existem motivos que so contrrios s metas e aos padres ticos da empresa. Quando os lderes
so vistos como pessoas que se acomodam
ao sistema, sem a preocupao de influencilo positivamente, a organizao est deixando que o seu clima tico sofra.
RAE v. 40 n. 3 Jul./Set. 2000

Indicadores de clima tico nas empresas

Tabela 1 Indicadores de clima tico das empresas participantes do painel (31.03.2000, apresentao das empresas em ordem
aleatria)
INDICADORES
1

10

11

MDIA

4,6

4,8

4,8

5,2

5,0

5,2

5,1

5,5

5,2

4,9

5,0

5,0

5,3

5,3

5,3

5,6

5,7

5,6

6,0

6,2

5,5

5,6

5,3

5,6

4,6

4,5

4,6

5,2

4,9

5,1

4,9

5,5

5,4

4,7

5,0

4,9

5,1

5,3

4,8

5,4

5,2

5,3

5,2

5,7

5,7

5,3

5,0

5,3

4,4

4,7

4,9

5,5

5,2

5,3

5,5

5,7

5,2

5,1

5,2

5,2

4,5

4,4

4,6

5,1

4,7

4,9

4,9

5,2

4,7

4,8

4,8

4,8

4,0

4,4

4,5

5,0

4,9

4,9

5,0

5,5

4,7

4,6

4,9

4,8

3,4

3,3

3,6

3,8

3,4

3,5

3,6

4,5

3,4

3,8

4,9

3,7

4,8

5,0

4,9

5,3

4,9

5,2

5,3

5,5

5,3

5,0

4,7

5,1

4,2

4,1

4,0

4,6

4,6

4,2

4,8

5,2

4,7

4,8

4,4

4,5

10

5,4

5,5

5,4

5,7

5,5

5,9

5,6

6,1

6,0

5,6

5,6

5,7

11

4,8

4,9

4,9

5,6

5,2

5,5

5,3

5,5

5,3

4,8

5,3

5,2

12

5,4

5,5

5,2

5,8

5,6

5,8

5,7

6,0

6,0

5,4

5,4

5,6

13

4,1

4,4

4,3

4,7

4,7

4,5

4,9

5,5

4,7

4,6

4,5

4,6

14

5,8

5,8

5,5

5,9

5,6

6,1

5,8

6,3

6,1

5,6

5,4

5,8

15

4,2

4,1

4,4

4,6

4,6

4,3

4,7

5,0

4,6

4,7

4,4

4,5

16

5,4

5,3

5,2

5,8

5,7

5,9

5,8

6,0

5,9

5,4

5,7

5,6

17

4,5

4,4

5,0

5,4

5,2

5,2

5,4

5,6

5,3

5,0

5,1

5,1

18

4,4

4,7

4,7

5,3

5,1

5,6

5,4

5,6

5,1

5,1

5,4

5,1

19

3,4

3,8

3,8

4,6

4,4

4,5

4,4

4,2

3,6

3,6

4,6

4,1

20

5,2

6,0

5,0

5,9

4,7

6,0

4,4

5,4

5,9

4,4

5,4

5,3

Empresas

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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responsiveness. Reston/Virginia : Reston Publishing/PrenticeHall, 1976. p.15.
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of Economic Issues, v. xxviii, n. 2, June 1994.

NOTA
1. Para participar do painel, os responsveis pelas empresas podem contactar o CENE/EAESP/FGV:
CENE/EAESP/FGV
Avenida 9 de Julho, 2029, Bela Vista, 01313-902, So Paulo SP, tel./fax: (11) 281-7749, e-mail: cene@fgvsp.br

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