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EQUIPO DE PRODUCCIN
Produccin y direccin general
Rector: Alberto Rabbat
Vicerrectora: Mara Teresa de las Casas
Planificacin y coordinacin general
Coordinador de estudios a distancia: Erica Bongiovanni.
Coordinacin Acadmica
Adrin Di Gregorio
Eugenia Canc - Nieves Federico Alejandra Reguera
Coordinacin de Produccin
Fernando Crdoba - Ricardo Barrio
Patricia Pagnucco - Diego Oliva - Paula Guglieri Nicols Irusta Nicols De Niro.
Coordinacin de sistemas:
Marcela Giraudo - Marco Moretti
Audio y conversin a mvil: Sebastin Benito
Edicin y programacin: G. Alejandro Zabala
1 edicin
Editorial IES Siglo 21
Buenos Aires 563
Tel.: (0351) 421-1717
5000 Crdoba
ndice
Introduccin
Esquema general
6
7
Situacin Profesional 1:
LAS ORGANIZACIONES
Herramientas
Autoevaluacin 1
Autoevaluacin 2
Autoevaluacin 3
Autoevaluacin 4
Ejercicio resuelto
Ejercicio por resolver
Evaluacin de paso
Respuestas a las autoevaluaciones
Respuestas a la evaluacin de paso
8
9
17
25
34
40
41
43
44
45
50
Situacin Profesional 2:
LA EVOLUCIN HISTRICA
DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
Herramientas
Autoevaluacin 1
Autoevaluacin 2
Autoevaluacin 3
Autoevaluacin 4
Autoevaluacin 5
Ejercicio resuelto
Ejercicio por resolver
Evaluacin de paso
Respuestas a las autoevaluaciones
Respuestas a la evaluacin de paso
51
51
56
67
78
81
85
86
87
88
91
96
Situacin Profesional 3:
LA ESTRUCTURA
DE LAS ORGANIZACIONES
Herramientas
Autoevaluacin 1
Autoevaluacin 2
Autoevaluacin 3
Autoevaluacin 4
Autoevaluacin 5
Autoevaluacin 6
Ejercicio resuelto
Ejercicio por resolver
Evaluacin de paso
Respuestas a las autoevaluaciones
Respuestas a la evaluacin de paso
99
100
107
119
125
130
135
138
139
142
145
146
152
Situacin Profesional 4:
DISTINTAS TENDENCIAS
DE LAS ORGANIZACIONES
Herramientas
Autoevaluacin 1
Autoevaluacin 2
Autoevaluacin 3
Autoevaluacin 4
Autoevaluacin 5
Autoevaluacin 6
Autoevaluacin 7
Ejercicio resuelto
Ejercicio por resolver
Evaluacin de paso
Respuestas a las autoevaluaciones
Respuestas a la evaluacin de paso
153
154
157
165
170
176
179
188
193
194
195
196
202
208
Ayudas
Cierre
Bibliografa
213
219
220
Introduccin
Somos seres sociales y nos relacionamos a travs de las organizaciones de
las que somos parte a lo largo de nuestras vidas para alcanzar objetivos y
satisfacer nuestras necesidades.
Esta es una afirmacin contundente que nos da el marco de estudio para esta asignatura en todas
las carreras en las que se presenta. La materia Organizacin Empresarial es la que introduce a los
alumnos de las carreras de Planificador Gerencial, Recursos Humanos, Relaciones Pblicas, Gestin
Contable y Financiera, Turismo, Marketing, Comercio Internacional y Logstica, en el especfico
entorno de las empresas.
Necesitamos definir el verdadero alcance del trmino organizacin para poder analizar cada uno
de los aspectos que la caracterizan y entender su funcionamiento. Como en todos los aspectos de la
vida, primero debemos conocer lo que tenemos para proponer cambios y sugerir alternativas de
accin. Es por ello que nos preocupamos, especialmente, por revisar todos los elementos que la
caracterizan y por comprender cmo la afecta y presiona el contexto para que se adapten, sobrevivan
y crezcan perdurando en el tiempo. Todas estas acciones no ocurren por generacin espontnea,
las realizan personas que integran dichas organizaciones en diferentes funciones y con habilidades
especficas a estas funciones. Por lo que, caracterizar a los manager de estas unidades operativas, es
parte de la caracterizacin de las organizaciones.
Una vez que se comprende lo que se est estudiando se puede revisar cules son sus antecedentes
no solo para entender su desarrollo sino para definir bases ms slidas para su proyeccin a futuro.
Es por eso que le dedicamos un generoso espacio a presentar y analizar las diferentes teoras que
explican los fenmenos organizacionales. El estudio de la administracin en las organizaciones es
una de las tantas consecuencias de la Revolucin Industrial tema ampliamente tratado en la
asignatura Introduccin al Conocimiento del Siglo 21-. Revisar sus antecedentes, conocer bajo qu
circunstancias los autores desarrollaron sus contribuciones y tener la habilidad de seleccionar
aquellos conceptos e ideas que an tienen vigencia en nuestra sociedad, hace a que el proceso de
toma de decisiones sea ms consiste. En este sentido: No hay nada mas prctico que una buena
teora.
Presentaremos, luego, lo referido a cmo se arma la organizacin para alcanzar sus objetivos,
cmo combina sus recursos para definir con qu estructura quiere hacer frente al contexto y de qu
manera su esqueleto la sostiene y, a la vez, la ayuda a cambiar para adaptarse y cambiar. Parece
contradictorio, pero una buena estructura formal es uno de los requisitos para ser flexible. Una
buena estructura es lo que necesitan las personas que trabajan en la organizacin para animarse a ser
creativos e innovadores. En este sentido temas como la diferenciacin y la integracin, la delegacin
de autoridad y los procesos de centralizacin y descentralizacin sern los temas centrales en esta
parte del material de estudio.
Teniendo en claro qu es una organizacin y qu elementos la integran, habiendo revisado los
distintos enfoques que ayudan a entender determinadas realidades y sabiendo cmo se disea y
define una estructura organizativa, se puede entender claramente cules son las tendencias en el
diseo organizativo. Este es el sentido de la ltima parte de la materia.
De esta manera, creemos haber desarrollado una serie de herramientas que ayudarn a nuestros
alumnos a iniciar el estudio de un tema que nos apasiona: el de las organizaciones empresariales.
Est en su futura profesin comprenderlas, potenciarlas y por que no, crearlas!
Ojal que as sea.
Las autoras
Esquema
Situacin profesional 1
Las organizaciones
Cueros y Pieles SRL es una empresa de Crdoba que fabrica y comercializa productos en
cueros de muy buena calidad y excelente diseo; lder en el sector dentro de las empresas de origen
nacional. Su lnea de productos incluye todo tipo de abrigos, carteras, zapatos, cintos y accesorios
de cuero vacuno. En la actualidad tienen una fbrica en un barrio cercano al centro de la ciudad,
tres locales propios en Crdoba, ubicados en los shopping ms importantes, un local en Capital
Federal y franquicias en las ciudades de Salta, Mendoza, Rosario y Bariloche.
Entre los aos 2000 y 2002 solo produca camperas y abrigos en pieles pero a raz de la crisis
econmica del momento, las tendencias ecologistas y la moda que induca a las seoras a que
dejaran de usar sus tapados de zorro o de nutria por cuestiones de seguridad y comodidad (eran
prendas muy pesadas que requieren cuidados de mantenimiento especiales). Las ventas cayeron
notablemente y los costos de produccin y de comercializacin se mantuvieron en niveles muy altos.
La devaluacin1 los perjudic por el nivel de endeudamiento que tenan con los bancos y luego el
corralito2 agrav la situacin. Este escenario provoc la quiebra de Cueros y Pieles SRL
entonces los dueos (el padre y sus dos hijos varones) entendieron que la devaluacin tambin les
daba una oportunidad nica, si cambiaban la produccin de pieles a cueros y la diversificaban para
aumentar la rotacin (los abrigos tienen una venta muy estacional) sus productos ahora seran
exportables y las compras de los turistas extranjeros, encantados por el cuero argentino, les daran
el empujn que necesitaban para mejorar su ecuacin econmica-financiera. As lo hicieron,
vendieron una propiedad e invirtieron el dinero en adecuar la produccin y abrir los tres locales
comerciales cordobeses.
En Crdoba las ventas se centran entre clientes locales y turistas chilenos, brasileos, porteos y
en menor medida, europeos que cuando se realizan eventos como el rally, semana santa, fines de
semanas largos y vacaciones de julio hacen que las ventas se incrementen especialmente. En el ao
2008 inauguran un local en la Capital Federal en el shopping del Abasto. En este local, el 70% de
las ventas son para turistas extranjeros europeos, americanos y japoneses. Una ancdota: cuando la
empresa incluy el cuero, sus asesores le aconsejaron lanzar la marca desde Buenos Aires
directamente para no trabajar el doble y la verdad es que tanto los consumidores locales como
los porteos mostraron su desilusin cuando se enteraban que los productos eran diseados y
fabricados en un barrio cordobs...la percepcin de que no eran productos europeos demor la
fidelizacin de los nuevos clientes, pero la perseverancia, los productos exclusivos, la calidad,
exclusividad y el precio hicieron que esta empresa ganara un lugar en el competitivo mundo de la
moda.
Hoy Cueros y Pieles SRL est nuevamente ante un replanteo de sus estrategias comerciales ya
que cada vez le cuesta ms conseguir cueros vacunos porque hay menos cra de vacas y ms usos
alternativos de este producto, a su vez la oferta de cueros alternativos como el de conejo y el de
cabra es limitado y muy caro. La crisis internacional impacta en el movimiento turstico
internacional y nacional, los costos de alquiler en los shopping son altos y la expectativa del
consumo local es baja.
En este contexto, los dueos estn pensando en volver a diversificar su produccin pero ahora
incorporando una lnea de textiles y otra de simil cuero que ampliara la gama de productos y
Devaluacin. Depreciacin del tipo de cambio bajo un sistema de tipo de cambio fijo la reduccin del
valor nominal de una moneda frente corriente (peso) frente a otra moneda extranjera (dlar).
2
Corralito. Nombre que se le dio a la decisin de restringir el retiro de fondos particulares de los
bancos comerciales.
precios; saben que en esta poca los clientes son ms exigentes, planifican mejor sus compras y la
relacin entre comodidad y precio es determinante.
Esta empresa tiene 60 empleados de los cuales 35 trabajan en los talleres de produccin y usted
es un pasante del rea de Recursos Humanos que formar parte de la reunin en la que los dueos,
el asesor comercial y el contador decidirn qu estrategia implementar y cmo debe ser
comunicada a los empleados para iniciar la reconversin hacia las nuevas lneas de produccin.
Antes de participar de esa reunin y con el objetivo de tener claridad sobre cul es la situacin
de Cueros y Pieles SRL usted se pregunta:
Cules son las caractersticas que la hacen una organizacin?
Cmo podra caracterizarla en relacin con su entorno?
Qu clase de organizacin es?
Cmo caracterizara sus procesos administrativos actuales?
Herramientas
1
2
3
4
El concepto de organizacin
La organizacin y su contexto o entorno
Clasificacin de las organizaciones
La organizacin y la administracin
1 El concepto de organizacin
Antes de introducir los conceptos y definiciones ms importantes referidas a qu es una
organizacin y qu la caracteriza lo invitamos a ver en detalle las siguientes imgenes y descubrir lo
que tienen en comn
Ahora veamos las siguientes fotos reconoce elementos comunes con las imgenes anteriores?
Podramos decir que en el primer grupo de imgenes se pueden ver, al menos, tres elementos en
comn que en el segundo grupo no se alcanzan a visualizar.
Estos elementos son:
hay una intencin que organiza la actividad que estn realizando,
hay personas que tienen recursos y
se nota una interaccin entre ellos.
En las imgenes de la playa y del recital los elementos anteriores no estn presentes ya que se
trata de personas que:
coinciden ocasionalmente en ese momento,
no se conocen y cada uno tiene sus motivos,
llegan y se van cuando quieren.
Estas afirmaciones nos sirven para presentar el concepto de organizacin:
El trmino organizacin se refiere a una entidad que tiene un propsito definido compuesto por
personas y que tienen una estructura sistmica.
Esta es la definicin que nos presenta Stephen Robbins y Mary Coulter en el libro
Administracin, 5 edicin, Editorial Prentice Hall. Es una definicin muy genrica y ampliamente
difundida, sin embargo la siguiente definicin de Annie Bartoli3 es la que mejor se ajusta a lo que
entendemos por organizacin.
Una organizacin es un grupo de personas constituido conscientemente con el propsito de
alcanzar determinados objetivos a partir de la combinacin de recursos.
Este es el momento de destacar tambin que los autores que acostumbramos a revisar hacen
mencin a que toda organizacin puede visualizarse como una entidad contenida dentro de un
ambiente externo y que ese contexto influye, permanentemente, en el desempeo organizacional.
Aunque estas definiciones son breves, son muy consistentes desde lo conceptual, veamos qu idea
hay entre lneas.
Elementos que caracterizan a una organizacin
Los principales elementos son:
Visin. Est vinculada con una situacin futura y deseable de la organizacin. Tiene
que ver con lo que imaginan los dueos, los fundadores, los que iniciaron el negocio
y los que hoy ocupan las posiciones de conduccin ms importantes. Se relaciona
con el modo en el que van a actuar, con lo que los motiva, con lo que quieren ser.
Define la posicin que la empresa desea ocupar en la sociedad. Por ejemplo, la
3
Annie Bartola. Comunicacin y Organizacin, Annie Bartoli. Ediciones Paidos. 1era, Edicin.
(1992).
10
compaa telefnica que brinda sus servicios en el centro y norte del pas plantea
que su misin es comunicar a las personas, siempre. Generalmente acompaan a
estas definiciones una serie de valores que son caractersticos de la cultura de la
organizacin4 y que hace referencia a la forma de hacer las cosas, de relacionarse
en una determinada organizacin. Son sus pautas de comportamiento y se basan en
una serie de creencias que sostienen un estilo de conduccin y de toma de
decisiones. Por ejemplo, para esta institucin educativa, la innovacin, la seriedad y
la exigencia acadmica son sus valores ms preciados.
Misin. Si hay una visin, la organizacin debe definir una Misin o propsito que
delimite el campo de actividades posibles con el fin de concentrar los recursos de la
empresa. Consiste, bsicamente, en la definicin del negocio o actividad central de
la organizacin con una perspectiva lo ms amplia posible. Nos referimos a la
identificacin de los productos y/o servicios generados, los mercados en los que se
trabaja y del alcance geogrfico de sus actividades. Usted puede ver algunos
ejemplos de estas definiciones en: www.arcor.com.ar, www.pritty.com.ar ,
www.nuevachevallier.com.ar. Hay muchas empresas que no tienen ni su visin ni su
misin escritas ni publicadas. Piense qu significa esto: ser que no tienen ni visin
ni misin? Repase el enunciado de la situacin profesional y ensaye una respuesta.
El Colegio Universitario IES tambin tiene su misin y est publicada en el ingreso
de sus edificios y en la pgina institucional: www.ies21.edu.ar/el-ies.
Objetivos. Son los resultados por lograr. Los ms comunes se refieren a la utilidad,
la calidad de los productos o servicios que ofrece, a la innovacin y el desarrollo, al
posicionamiento en el mercado, nivel de satisfaccin de sus empleados,
productividad, entre otros. Los objetivos deben seguir una jerarqua que permite
articular los ms generales con los ms especficos. En este sentido, presentamos el
esquema y los conceptos que publican Harold Koontz y Heinz Weihrich en el libro
Administracin, 11. Edicin, editorial Mc Graw Hill adaptndolos a nuestra
realidad. Lo estudiaremos con un ejemplo:
Los objetivos generales deben apoyarse en sub objetivos. El siguiente ejemplo se
refiere a una empresa de transporte urbano que ilustra esta idea de red.
Primero existe un propsito de la sociedad, como el de requerir a la organizacin
que contribuya al bienestar colectivo proporcionando un servicio de transporte.
Segundo, existe la misin de la empresa que puede ser la de ofrecer un servicio de
transporte de calidad a los usuarios de una determinada zona. Luego, los objetivos
generales que seguramente harn referencia al posicionamiento, a la pretensin de
ser la empresa de transporte que ms boletos corte en un determinado perodo, o
que ms cobertura de servicio brinde a los habitantes de una determinada zona. El
cmo se lograr dicho objetivo se define en las estrategias, un ejemplo de estrategia
podra ser la de implementar un servicio de tipo diferencial. Hasta aqu son las
definiciones de ms largo plazo y que se toman en nivel superior de la organizacin
en relacin a la visin.
11
Ms tarde surgen una serie de definiciones u objetivos por reas de resultado. Son
los objetivos intermedios y que se asocian a las reas funcionales5 de la
organizacin. Siguiendo con el ejemplo, el rea de Mantenimiento de la empresa
de transporte tendr un objetivo referido a tener el menor tiempo posible una unidad
en reparacin mientras que el rea de Finanzas tendr como objetivo lo referido a
lograr determinado ndice de rentabilidad sobre la inversin mientras que la de
Recursos Humanos puede ser obtener y mantener un equipo de trabajo lo ms
comprometido posible con los objetivos organizacionales. Estos son objetivos de
mediano plazo, que en la medida en que se vayan logrando se avanza hacia el logro
de los objetivos de ms largo plazo.
Finalmente, destacamos los objetivos ms inmediatos o de corto plazo y que tienen
que ver con la tarea cotidiana. En este sentido, hacer el recorrido completo de la
ruta definida y cumpliendo el tiempo previsto para tal fin, puede ser el objetivo
operativo de los choferes.
El prximo diagrama sintetiza lo dicho:
Estrategias. Las estrategias de las organizaciones han sido uno de los temas ms
estudiados y analizados en la bibliografa especfica de gestin y en este sentido
coincidimos con que una estrategia evidencia las decisiones que la organizacin
toma a largo plazo relacionadas con el alcance de las actividades que realiza y
tendiente a adecuarse al entorno. Siguiendo con la empresa de transporte, el brindar
un servicio de tipo diferencial es una estrategia que la posiciona de manera diferente
5
reas funcionales. Las ms tradicionales y conocidas son las de: Administracin, Produccin,
Comercial y Recursos Humanos. Hay empresas que tambin tienen reas o departamentos de
Mantenimiento, de Sistemas, de Relaciones Pblicas e Institucionales, de Logstica, de Publicidad.
Hay otras que a la de Administracin las llaman de Finanzas, al rea Comercial la llaman Marketing.
Cada empresa utiliza la denominacin que mejor se ajusta a sus procesos productivos.
12
6
7
13
INDUSTRIA
M1
M2
M3
Procesos productivos y
logsticos que transforman los
insumos en productos
terminados
R1
M= materiales
R= recursos
R2
R3
P1
P2
R4
P= productos
COMERCIO
P1
P2
P*1
Procesos logsticos de
distribucin y entrega
P3
P*3
R1
P*2
R2
Enfoque de sistemas. Podr ampliar este tema en el TID: FRAS, Fernando y HUARTE, Alejandro.
Sistemas de informacin Editorial IES Siglo 21. 2009.
14
P=productos
R=recursos
SERVICIOS
C
C= cliente
R= recursos
C*
Como vemos en las figuras, los diferentes sistemas se nutren de recursos variados para realizar
sus operaciones y el valor agregado es diferente en cada caso:
La industria recibe entradas de variada naturaleza (materiales, materias primas, recursos
financieros, tecnolgicos) que a travs de diferentes de la aplicacin de diferentes procesos
productivos y logsticos se obtienen los productos finales tangibles (automviles, lavarropas,
zapatos, por ejemplo). Es lo que se denomina sistema de produccin.
En el caso del comercio, vemos que difiere del anterior sistema, la transformacin est dada
por un bsicamente por un proceso de caractersticas lgicas. Por ejemplo, tomando como
sistema a un supermercado (sector alimentos), observamos que entran diversas mercaderas
latas de tomates, envases de leches, botellas de gaseosas, etc.- que ya fueron transformadas
industrialmente en etapas previas. La empresa supermercado realiza la distribucin al
consumidor final. El agregado de valor se da a travs del sistema logstico de distribucin el
cual pueden sumarse servicios adicionales para satisfacer las necesidades del consumidor que
las bebidas gaseosas estn fras, por ejemplo-.
Por ltimo, en el caso de los servicios nos encontramos frente a procesos productivos de bienes
intangibles. Aqu las posibilidades son que una persona, cliente, ingresa al sistema buscando un
valor agregado, como puede ser una aerolnea, un gimnasio o una peluquera. Se genera el
proceso servuctivo-la clase de pilates o el corte de pelo- y el cliente sale con el valor aadido
incorporado.
Ya estamos en condiciones de afirmar que la empresa de la situacin profesional es una
organizacin. Tiene definida una visin que puede distinguirse en la narracin de su historia y de
cmo los dueos han tratado de mantener el negocio o actividad principal en base a determinados
valores: calidad y diseo.
La misin, no est escrita como en los ejemplos dados pero, subyace en todo el relato y eso es lo
importante ya que da pistas para encuadrarla como una organizacin que fabrica y comercializa
productos en cuero. Se identifica un objetivo general al indicar el posicionamiento en el mercado
nacional y estrategias comerciales, al indicar que ofrecen franquicias y que buscan diferenciar sus
productos, por ejemplo. Es claro que tienen personas con diferentes roles (los dueos por un lado y
los empleados por el otro) y tareas y que se encuentran relacionadas por posiciones jerrquicas que
determinan la presencia de una estructura organizativa. Cuenta con recursos materiales
15
16
Autoevaluacin 1
1. Marque la opcin correcta
que permite articular los objetivos globales con los ms especficos, desde los niveles
superiores hacia los operativos.
de valores que permiten alcanzar una determinada misin.
3. Los distintos tipos de recursos que puede tener una organizacin son:
Tecnolgicos, financieros, de informacin, materiales e insumos y algunos autores incluyen a
las personas.
Slo los econmicos ya que si se dispone de dinero se puede conseguir el resto sin problemas.
2. Lea detenidamente la siguiente situacin, luego marque si las afirmaciones son Verdaderas
o Falsas
17
Si bien hasta ahora los clientes reflejan una gran fidelidad a los productos de Dulzuras por su
sabor casero, las ventas estn empezando a disminuir ya que mucho de ellos estn comprando
en la competencia porque tiene un precio ms bajo (producen el pan de manera estandarizada y
masiva). Ante esta situacin, los dueos deciden cumplir un viejo proyecto, agregar a la actual
panadera un sector de confitera y cafetera con desayunos y meriendas clsicas y campestres.
Para ello deben adecuar un saln contiguo al actual y que usan de depsito y aprovechar la lnea
de crditos que tiene el banco oficial de la provincia para emprendimientos de esta naturaleza.
18
En l se pueden distinguir dos tipos de entornos (o contextos) segn el grado de influencia que
ejercen sobre la organizacin:
El entorno general o indirecto (contexto general). Caracterizado por las variables que
afectan a una determinada regin o zona o sector econmico por igual, tal es el caso de la
economa, aspectos jurdico-legales, socio-culturales y tecnolgicos. En el caso de nuestra
situacin profesional, la devaluacin es un ejemplo de cmo una variable de tipo
econmica afecta al valor de la moneda nacional en relacin al dlar y la actual cotizacin
de la moneda estadounidense es un dato para toda la economa en su conjunto. Otro
ejemplo son los cambios en los gustos segn lo que impone la moda, es una variable
socio-cultural que impact haciendo que las pieles naturales no sean tan requeridas como
las prendas en cuero y si a esto le sumamos el desarrollo de la conciencia ecolgica y el
avance de la tecnologa en la creacin de nuevos tipos de telas que imitan casi a la
perfeccin a los cueros y pieles originales, vemos como estas variables, de manera
entrelazada afectan a este sector industrial.
19
En el siguiente cuadro presentamos un breve resumen de las variables que puede llegar a
incluir cada categora:
Aspectos
Econmicos
Aspectos
Socioculturales
Aspectos
jurdicolegales
Aspectos
tecnolgicos
20
Competidores
Clientes
Proveedores
Competidores
Potenciales
21
Sustitutos
Pero, qu pasa hacia adentro de la organizacin? Tambin tenemos una serie de variables que
identificar y analizar. Para ello recomendamos recurrir a lo visto en la Herramienta 1 de esta
situacin profesional cuando se hace referencia a la estructura de la organizacin y al organigrama
ya que ese esquema puede funcionar como un ayuda memoria a la hora de indicar las variables que
entran en juego en el anlisis interno.
Veamos, quines son los dueos?, cul es su historia en la empresa? y qu caractersticas de
conduccin muestran? Son aspectos vitales para distinguir la calidad del management11 de una
empresa. Si vemos el rea econmica-financiera podemos analizar la disponibilidad de recursos, la
situacin econmica y financiera de la empresa, el nivel de endeudamiento, la accesibilidad al
crdito, los costos laborales y de produccin. Si nos referimos a sus recursos humanos se puede
considerar la calificacin de su plantel de personal, el nivel de satisfaccin/insatisfaccin laboral, la
presencia (o no) de conflictos laborales, la calidad de las relaciones entre jefes y empleados, el grado
10
11
Integrando verticalmente para adelante. La "integracin econmica" que realizan las empresas para
mejorar su rentabilidad y su posicionamiento en e mercado, las pueden aplicar en dos sentidos:
integracin vertical y/o
integracin horizontal.
La integracin vertical es una estrategia utilizada por un grupo de organizaciones (todas con los
mismos dueos) que "cubren" el mercado desde la produccin primaria hasta la elaboracin de los
productos finales. Por ejemplo, la empresa Arcor tiene campos desde donde obtiene
sus materias primas (leche, azcar, frutas, etc) tiene sus plantas transformadoras, empresas que
fabrican los envases y etiquetas hasta llegar las distribuidoras que acercan el producto final a los
consumidores. Es un claro ejemplo de "integracin vertical".
La integracin horizontal, en cambio, es una estrategia utilizada por una organizacin que busca
vender un tipo de producto en numerosos mercados. Por ejemplo, la marcas usan sus "primeras
marcas" para llegar a un tipo de clientes mientras que usan sus "segundas marcas" para abarcar
a otro grupo de consumidores. Los productos lcteos, de higiene personal, los textiles brindan
innumerables ejemplos de esta alternativa de comercializacin.
Management. Sistemas y mtodos de procesos de direccin, organizacin, asignacin de recursos,
control, planificacin, activacin y animacin de una empresa o unidad de trabajo
www.grupopsp.com.ar El management, otro enfoque de las funciones.
22
Este anlisis sigue una metodologa muy didctica que ayuda a diagnosticar la realidad
organizacional de manera completa, precisa y fcil! Es el denominado Mtodo o Matriz FODA
para el anlisis de contextos.
Matriz FODA12
Una vez identificadas las variables segn su contexto, se debe proceder a calificarlas es decir, a
analizar en funcin de la informacin disponible- si cada variable representa una amenaza o una
oportunidad para la organizacin y cules son las fortalezas y debilidades de la misma en funcin de
ese contexto externo que la condiciona. De las iniciales de estas cuatro categoras se forma la palabra
FODA. En definitiva:
Fortalezas. Tiene que ver con todo lo que la organizacin considera que est haciendo bien y
la distingue en el medio. Son tambin las denominadas ventajas competitivas. Las fortalezas
son el cimiento de las definiciones estratgicas de la empresa.
12
23
Oportunidades. Son externas a la organizacin; tienen que ver con lo que se le presenta a la
empresa como atractivo y se las debe buscar tanto en el contexto general como en el
especfico.
Debilidades. Estn dentro de la organizacin y son todos los aspectos que no estn andando
de la manera prevista y que generan tensin, conflictos e incertidumbre. Son llamadas de
atencin. Son luces amarillas y hasta rojas!
Amenazas. Estn fuera de la organizacin; son fuerzas negativas que atentan contra el
equilibrio de la organizacin, no son rpidamente identificables y dimensionables.
Ordenemos y clasifiquemos las variables ya identificas respecto a nuestra situacin profesional en
el siguiente cuadro y de esta manera dispondremos de una potente herramienta de gestin para
plantear planes y estrategias.
Si
le
interesa
profundizar
este
tema
en
particular
recomendamos
www.wikipedia.org/wiki/Anlisis_DAFO y www.pymesdefamilia.com.ar. En esta ltima pgina, les
recomendamos visitar el simulador para realizar un anlisis FODA excelente y prctico!
24
Autoevaluacion 2
Lea nuevamente la situacin de la empresa Dulzuras SRL, luego identifique las variables del
contexto tanto externo como interno y marque la opcin correcta.
una amenaza.
ninguna opcin es correcta.
5. Para esta empresa es una amenaza que:
suban los precios de los insumos bsicos.
25
variedad de proveedores.
trayectoria en la zona.
26
27
13
28
coordinar las actividades del estado que se han propuesto para beneficio de un
municipio, provincia, nacin o regin.
Organizaciones de gestin mixta. Si el capital o el control son de origen tanto
estatal como privado o comunitario. Por ejemplo, la Agencia Crdoba Turismo o la
Agencia Crdoba Deporte.
Segn su tamao:
Para aplicar este criterio se debe tener en cuenta el valor promedio de las ventas en los ltimos
tres aos a partir del ltimo balance o informacin contable equivalente adecuadamente
documentada, expresado en $ y excluido el impuesto al valor agregado (IVA) y otros impuestos
internos. Segn el resultado que se obtenga de la organizacin, la misma puede ser:
Grande
Mediana
Pequea
Micro
29
Forma jurdica. La Cra. Mnica Franzone, actual directora de la carrera Gestin Contable y
Financiera desarroll los conceptos ms importantes de esta clasificacin.
30
31
autoridad de control. El remanente del capital debe ser integrado por los
accionistas dentro de los 2 aos.
Asambleas de Accionistas. La asamblea ordinaria de accionistas debe ser
convocada dentro de los cuatro meses del cierre del ejercicio para tratar la
memoria y estados contables, nombramiento, gestin y compensacin de los
directores y sindicatura y distribucin de utilidades. Los directores y sndicos
tienen el derecho y obligacin de atender a todas las asambleas.
Gestin y Representacin. La direccin de la gestin se delega en el directorio
compuesto por uno o ms directores (en el caso de sociedades controladas debe
haber por lo menos tres) nombrados por los accionistas en asamblea o por la
sindicatura, segn sea aplicable. Los trminos se limitan a tres aos, pero
pueden ser reelectos. El directorio debe reunirse por lo menos cada tres meses,
excepto los de las sociedades controladas que lo deben hacer cada mes. Una
simple mayora es necesaria para formar qurum. Por lo general el presidente es
el representante legal de la sociedad, pero los estatutos pueden autorizar al
vicepresidente o a uno o ms directores para ejercer esa funcin.
Entidades cooperativas. Las cooperativas son entidades fundadas en el esfuerzo
propio y la ayuda mutua para organizar y prestar servicios, que renen los siguientes
caracteres:
Tienen capital variable y duracin ilimitada.
No ponen lmite estatutario al nmero de asociados ni al capital.
Conceden un solo voto a cada asociado, cualquiera sea el nmero de sus cuotas
sociales y no otorgan ventaja ni privilegio alguno a los iniciadores, fundadores y
consejeros, ni preferencia a parte alguna del capital.
Reconocen un inters limitado a las cuotas sociales, si el estatuto autoriza
aplicar excedentes a alguna retribucin al capital.
Cuentan con un nmero mnimo de diez asociados, salvo las excepciones que
expresamente admitiera la autoridad de aplicacin y lo previsto para las
cooperativas de grado superior.
Distribuyen los excedentes en proporcin al uso de los servicios sociales, de
conformidad con las disposiciones de esta ley, sin perjuicio de lo establecido
por el artculo 42 para las cooperativas o secciones de crdito.
No tienen como fin principal ni accesorio la propaganda de ideas polticas,
religiosas, de nacionalidad, regin o raza, ni imponen condiciones de admisin
vinculadas con ellas.
Fomentan la educacin cooperativa.
Prevn la integracin cooperativa.
Prestan servicios a sus asociados y a no asociados en las condiciones que para
este ltimo caso establezca la autoridad de aplicacin y con sujecin a lo
dispuesto en el ltimo prrafo del artculo 42.
Limitan la responsabilidad de los asociados al monto de las cuotas sociales
suscriptas.
Se definen los siguientes tipos bsicos de cooperativas:
Cooperativas de Trabajo. Tienen por objeto producir o transformar bienes y/o
servicios a terceros, mediante el trabajo mancomunado de sus socios y cuya
retribucin debe fijarse de acuerdo a la labor realizada por cada cual
Cooperativas agrcolas y pesqueras. Las cooperativas agrcolas son aquellas que se
dediquen a la compra, venta, distribucin, transformacin de bienes, productos y
32
Teniendo en cuenta nuestra situacin profesional, qu clase de empresa es Cueros y Pieles SRL?
veamos cada uno de los criterios de clasificacin.
33
Autoevaluacin 3
1. Una con flechas
Empresa avcola
Complejo vacacional
del PAMI
Cantera
Colegio privado
34
35
sinergtico acta como reductor de la variedad de los individuos ya que solo permite que
algunas conductas sean las adecuadas para un determinado sistema mientras que otras, que nos
puedan caracterizar como personas, no lo sean. Cada uno de nosotros podemos llegar a
cualquier hora a clase o al trabajo inclusive sbados y domingos.sin embargo, el acuerdo
contrato- existente entre nosotros y la organizacin nos impide llegar a una hora diferente de la
acordada. El contrato es parte del patrn sinergtico al que recurre el administrador va
jerarqua de autoridad-. De esta forma aunque como personas dispongamos de una gran
variedad de conductas, el individuo organizacional, dispone de un nmero de conductas bastante
menor.
Para que el administrador oriente adecuadamente las conductas hacia la maximizacin de los
objetivos, debe disponer de informacin adecuada de lo que est ocurriendo, de esta manera,
presentamos el segundo elemento de complejidad, la cantidad y calidad de informacin
disponible para dirigir y controlar el sistema.
Es claro que, la variedad no solo est en la conducta humana sino que tambin est presente en
las relaciones entre las personas y entre las personas y los sistemas, generando una red de
relaciones o una interaccin que aumenta la complejidad de los sistemas. La cantidad de
interacciones que se producen se potencian con el enorme desarrollo del conocimiento y los
avances cientficos y tecnolgicos lo que introdujo en las organizaciones un concepto muy
potente, el de la especializacin. Las personas y los sistemas organizativos no pueden hacer todo
por si solas, necesitan de otras personas y organizaciones para lograrlo y as van surgiendo
interrelaciones cada vez ms extensas, variadas y dependientes y aumento de la complejidad
implica prdida de visin de la totalidad, lo que conduce a aumentar la necesidad de
informacin para los administradores.
Ahora veamos lo que dicen Harold Koontz y Heinz Wiehrich. Ellos son los que presentan las
funciones de los administradores y las habilidades administrativas en funcin de las jerarquas
organizacionales. Todo este desarrollo se explica a partir de la definicin de lo que es la
administracin como disciplina de estudio. La definicin es la siguiente:
La administracin es el proceso de disear y mantener un entorno en el que trabajando en
grupo, los individuos cumplen eficaz15 y eficientemente16 los objetivos.
Desde esta definicin, y teniendo en cuenta el rol del administrador en las organizaciones
sociales, podemos decir que las funciones del proceso administrativo son las siguientes:
Planificacin. Implica seleccionar misiones y objetivos, as como las acciones necesarias
para cumplirlos, requiere, por lo tanto tomar decisiones para determinar, con precisin y
flexibilidad, lo que la organizacin har para alcanzar sus metas. La planificacin ayuda a
reducir la incertidumbre porque cada integrante conoce sus responsabilidades conoce qu
se espera de su labor y facilita la adecuacin de la organizacin a los entornos cambiantes.
Son procesos dinmicos que se basan en una eficaz y eficiente coordinacin de recursos y
personas. Con respecto a la situacin profesional, cuando los dueos deciden abrir una
sucursal en la Capital Federal estn mostrando el resultado del proceso de planificacin. En
la actualidad, las decisiones de diversificacin los coloca, nuevamente, frente a una
instancia de planificacin.
Organizacin. Las personas que trabajan en grupos para conseguir el cumplimiento de un
objetivo deben disponer de papeles o roles que desempear, las personas deben conocer
15
16
36
17
37
Este es el esquema:
38
Como se puede visualizar en el esquema anterior, estas habilidades varan de nivel en nivel pero
en todos (al igual que las funciones administrativas) estn presentes con algn grado de intensidad
(representado por el mayor o menor ancho de la columna respectiva en cada uno de los niveles).
39
Autoevaluacin 4
Marque si es Verdadero o Falso
1.
2. Cada subsistema posee sus propios objetivos diferentes a los restantes y a la totalidad (a los
objetivos generales del sistema).
V
F
3. La esencia de la tarea de los administradores es tomar decisiones que permitan alcanzar los
objetivos de las organizaciones sociales con el menor grado de satisfaccin posible.
V
F
4. La administracin es el proceso de disear y mantener un contexto en el que trabajando en grupo
se cumplan con eficacia los objetivos.
V
F
5. La planificacin ayuda a reducir la incertidumbre por el hecho de que cada integrante conoce sus
responsabilidades en torno a que se espera de su labor y facilita la adecuacin de la organizacin a
los entornos cambiantes.
V
F
6. La organizacin implica liderazgo, motivacin y comunicacin.
V
F
40
Ejercicio resuelto
Si bien a lo largo de esta situacin profesional hemos ido vinculando las herramientas con la
empresa Cueros y Pieles SRL, vamos a unir todas esas afirmaciones y ampliar el desarrollo
conceptual. Empezaremos confirmando que Cueros y Pieles es una organizacin, ya que
demostramos que los elementos que hacen a una organizacin estn presentes.
Tiene definida una visin que puede distinguirse con la narracin de la historia de esta empresa y
de cmo los dueos han ido tratando de mantener el negocio o actividad principal en base a
determinados valores: calidad y diseo. No est escrita pero subyace en todo el relato y eso es lo
importante ya que ayuda a precisar la misin como una organizacin que fabrica y comercializa
productos en cuero (inclusive se detallan dichos productos).
Se identifica un objetivo general al indicar el posicionamiento en el mercado nacional y
estrategias comerciales al indicar que ofrecen franquicias y que buscan diferenciar sus productos, por
ejemplo. Es claro que tienen personas con diferentes roles -los dueos por un lado y los empleados
por el otro- y tareas y que se encuentran relacionadas por posiciones jerrquicas que determinan la
presencia de una estructura organizativa.
Cuentan con recursos materiales: infraestructura, recursos tecnolgicos en el taller de produccin,
recursos financieros e insumos (cueros).
Estn influenciados por un entorno, en este momento se menciona el impacto de la crisis mundial
en los movimientos tursticos, la disminucin de la produccin de cueros y los cambios en los gustos
o preferencias de los clientes y buscan permanecer y destacarse en ese medio.
A continuacin se debe proceder al anlisis de contexto o entorno, distinguiendo las variables
internas y las externas. Estas ltimas pueden estar en el entorno general o en el especfico. Lo
importante es identificarlas con la informacin disponible. Una vez que el listado est completo se
procede a su clasificacin segn el impacto que le provocan estas variables a la organizacin. La
matriz FODA es una herramienta vital para este diagnstico. El cuadro resultante es el siguiente:
41
Qu clase de organizacin es Cueros y Pieles SRL? para responder a esta pregunta hay que tener
presente los criterios de clasificacin que precisan qu tipo de empresa es, en definitiva Cueros y
Pieles. Veamos cada uno de los criterios de clasificacin.
42
La empresa HORGON S.A., es una PyME que se dedica a poner el hormign armado en los
edificios en construccin en la provincia de Crdoba. Este sistema conlleva un prolijo sistema de
costos y un ajustado esfuerzo de celeridad y logstica. Hace 30 aos que est en el mercado y tiene
una posicin de liderazgo entre los proveedores de la construccin con una frmula empresarial
simple: La prioridad est en la calidad del servicio.
La tecnologa del camin de hormign es relativamente nueva en el mercado nacional y
evoluciona de manera permanente sobre todo en lo que se refiere a equipamiento y calidades del
hormign. Esta tecnologa es importada y el tipo de cambio hace que la inversin inicial sea elevada
por lo tanto hay que programar las cargas de los camiones de manera continua para lograr rapidez,
de este modo el volumen amortiza dicha inversin.
La decisin estratgica es la de llegar a cada obra haciendo el hormign en el camino, para lo
cual se instalaron dos plantas de ridos una en el norte y la otra en el sur de la ciudad- desde donde
salen los camiones mezclando los materiales y ajustando los tiempos de recorridos a los efectos de
llegar a cada obra con el tipo de hormign solicitado. El dueo de la empresa define este proceso
como la clave del servicio que ofrecen; estas son sus palabras: somos una empresa de servicios, el
cliente debe contratar a la empresa y olvidarse de todos los problemas relacionados con el
hormign elaborado. Pasa a ser nuestro problema.
Hoy los clientes son las empresas constructoras ya que con el volumen ellas pueden administrar
los costos de manera ms eficiente. En Crdoba, el boom inmobiliario beneficia a todos los que
estn en este sector que viene creciendo en el orden del 25 al 30% anual. Lo que los mantiene
alerta es que solo hay construcciones privadas, en el sector pblico no se est haciendo nada (no
hay grandes planes habitacionales ni obras de infraestructura) y al estar solamente enfocado en un
solo tipo de cliente aumentan los riesgos empresarios.
Adems de las empresas constructoras, se trabaja para algunas empresas que estn invirtiendo en
instalaciones (Fiat Auto, por ejemplo y plantas de silo en distintas localidades para acopio).
En gran parte, la inversin inmobiliaria est relacionada con la actividad agropecuaria y si bien
las obras que estn empezadas deben concluirse, estn muy atentos a la realidad del campo y a la
evolucin de la crisis financiera nacional e internacional.
El cemento se compra en Catamarca a la empresa Loma Negra, solo se les compra a ellos, no
porque sean los nicos, sino porque consiguen excelente calidad, mucho apoyo tcnico y servicio.
El precio del cemento de una calidad media es de $200,00 ms IVA el metro cbico colocado al
pie de camin. Este precio viene variando debido a la inflacin pero a un ritmo menor que otros
tems de la construccin.
1. Seale todos los elementos que hacen que HORGON sea una organizacin.
2. Indique la Misin, los objetivos y las estrategias de la empresa.
3. Realice el anlisis FODA de la empresa HORGON S.A.
4. Qu tipo de organizacin es HORGON? Clasifquela de acuerdo a todos los criterios.
En el TID encontrar un archivo pdf descargable con otro Ejercicio por resolver referido a la
Empresa PRITTY S.A.
43
Evaluacin de paso
1. Marque la opcin correcta
1. La misin de una organizacin:
1. La esencia de la tarea de los administradores es tomar decisiones que permitan alcanzar los
objetivos de las organizaciones sociales con el menor grado de satisfaccin posible.
V
F
2. Las habilidades de conceptualizacin son las que se adquieren con el conocimiento y las destrezas
en actividades que suponen la aplicacin de mtodos, procesos y procedimientos.
V
F
3. Las habilidades de diseo hacen referencia a la capacidad de resolver problemas en beneficio del
sistema.
V
F
44
que permite articular los objetivos globales con los ms especficos, desde los niveles
superiores hacia los operativos.
de valores que permiten alcanzar una determinada misin.
3. Los distintos tipos de recursos que puede tener una organizacin son:
El esqueleto que muestra las reas en las que se divide el trabajo y los puestos que ocupan
las personas que se desempean en ella.
La forma en que el nivel superior de la organizacin decide organizar el trabajo para alcanzar
los objetivos.
Las dos respuestas anteriores son correctas.
2. Lea detenidamente la siguiente situacin, luego marque si las afirmaciones son Verdaderas
o Falsas
45
Si bien hasta ahora los clientes reflejan una gran fidelidad a los productos de Dulzuras por su
sabor casero, las ventas estn empezando a disminuir ya que mucho de ellos estn comprando en
la competencia porque tiene un precio ms bajo (producen el pan de manera estandarizada y
masiva). Ante esta situacin, los dueos deciden cumplir un viejo proyecto, agregar a la actual
panadera un sector de confitera y cafetera con desayunos y meriendas clsicas y campestres. Para
ello deben adecuar un saln contiguo al actual y que usan de depsito y aprovechar la lnea de
crditos que tiene el banco oficial de la provincia para emprendimientos de esta naturaleza.
Autoevaluacin 2
Lea nuevamente la situacin de la empresa Dulzuras SRL, luego identifique las variables del
contexto tanto externo como interno y marque la opcin correcta.
46
una amenaza.
ninguna opcin es correcta.
5. Para esta empresa es una amenaza que:
suban los precios de los insumos bsicos.
variedad de proveedores.
trayectoria en la zona.
47
Autoevaluacin 3
1. Una con una flecha la organizacin con la clasificacin ms adecuada segn su
actividad, por el origen del capital, sus fines y por la adhesin de sus miembros:
Empresa avcola
Cantera
Minera, privada
remunerativa.
Colegio privado
con
fines
de
lucro
2. Complete indicando el tipo de organizacin que son las siguientes empresas, de acuerdo al
criterio solicitado:
48
Autoevaluacin 4
Marque si es Verdadero o Falso
1.
2. Cada subsistema posee sus propios objetivos diferentes a los restantes y a la totalidad (a los
objetivos generales del sistema).
V
F
3. La esencia de la tarea de los administradores es tomar decisiones que permitan alcanzar los
objetivos de las organizaciones sociales con el menor grado de satisfaccin posible.
V
F
4. La administracin es el proceso de disear y mantener un contexto en el que trabajando en grupo
se cumplan con eficacia los objetivos.
V
F
5. La planificacin ayuda a reducir la incertidumbre por el hecho de que cada integrante conoce sus
responsabilidades en torno a que se espera de su labor y facilita la adecuacin de la organizacin a
los entornos cambiantes.
V
F
6. La organizacin implica liderazgo, motivacin y comunicacin.
V
F
49
1. La esencia de la tarea de los administradores es tomar decisiones que permitan alcanzar los
objetivos de las organizaciones sociales con el menor grado de satisfaccin posible.
V
F
2. Las habilidades de conceptualizacin son las que se adquieren con el conocimiento y las destrezas
en actividades que suponen la aplicacin de mtodos, procesos y procedimientos.
V
F
3. Las habilidades de diseo hacen referencia a la capacidad de resolver problemas en beneficio del
sistema.
V
F
50
Situacin profesional 2
La evolucin histrica del pensamiento administrativo
El comienzo de la semana se vio perturbado en la empresa; dos trabajadores de la lnea de
ensamble de la fbrica de automviles cortaron el suministro elctrico e interrumpieron la
produccin. Marcelo y Alejandro estaban disgustados porque no fue transferido el supervisor de la
lnea; adems, contaban con el apoyo de todos sus compaeros, estaban cansados de los lentos
procedimientos del sindicato y de que la empresa ignorara sus pedidos.
Las protestas se dirigan al supervisor de la lnea; el Sr. Marcos sostena que la produccin
registraba bajas an antes de que l asumiera en su puesto y que el gerente de produccin le dijo
que su funcin principal era elevar a los niveles esperados la tasa de produccin y el nivel de
calidad. El Sr. Marcos resalt que si era transferido, se sentara un precedente difcil de superar en
futuros conflictos.
Por otro lado, el delegado sindical indic que era necesario mejorar otras condiciones en la
planta para que la produccin se incrementara, tales como el servicio de comedor y aliviar los 35
C promedios que haba en el taller. El delegado, enfatiz que a travs de una huelga no autorizada,
los dos trabajadores podran lograr los mismos objetivos que con una huelga en gran escala.
Cada hora de conflicto generaba a la empresa una prdida de u$s 30.000, lo cual fue motivo
suficiente para llamar a una reunin de emergencia. All el gerente de produccin plante que se
senta muy presionado frente a la necesidad de resolver dos temas: reanudar la produccin y
desarrollar una poltica preventiva de futuras interrupciones de la lnea.
Para analizar esta situacin y encontrar una respuesta a los problemas planteados, el gerente
sabiendo que usted, pasante del rea de administracin de la organizacin, est estudiando en el
Colegio Universitario IES, le consulta qu curso de accin se debera tomar.
Herramientas
1
2
3
4
5
51
Para ejemplificar esta relacin entre el entorno general y las organizaciones tomaremos como
base la teora desarrollada por Alvin Toffler18 en su libro La Tercera Ola publicado en 1979 y la
evolucin de los hechos histricos que nos puede ilustrar dicha teora. Si bien es cierto que la
revolucin industrial marc un cambio de paradigmas en la humanidad, debemos reconocer cules
fueron esos cambios y los hechos histricos fundamentales en cada perodo.
18
Alvin Toffler (Nueva York, 3 de octubre de 1928) es un escritor y futurista estadounidense doctorado en Letras, Leyes
y Ciencia, conocido por sus discusiones acerca de la revolucin digital, la revolucin de las comunicaciones y la
singularidad tecnolgica. Sus primeros trabajos estn enfocados a la tecnologa y su impacto (a travs de efectos como
la Sobrecarga informativa). Ms tarde se centr en examinar la reaccin de la sociedad y los cambios que sta sufre.
Sus ltimos trabajos han abordado el estudio del poder creciente del armamento militar del siglo XXI, las armas y la
proliferacin de la tecnologa y el capitalismo. Entre sus publicaciones ms famosas se destacan La revolucin de la
riqueza, El cambio de poder, El shock del futuro y La tercera ola. Est casado con Heidi Toffler, tambin escritora y
futurista, con quien reside en Bel Air, Los ngeles.
(Fuente: bligoo.com/.../public/14974/Imagen%201.png
52
La primera ola
Alvin Toffler denomin la primera ola como la Era Agrcola, esta comenz al rededor del 8000
aC. y transcurri hasta los aos 1650-1750 de nuestra era. Esta era se caracterizaba por la
explotacin de los recursos naturales, lo que provoc grandes cambios. Los comportamientos ms
relevantes de las variables del entorno general fueron:
Tal como podemos imaginarnos, la estructura de las organizaciones era muy diferente a las
actuales, pero tenan estructura y sistemas administrativos acorde a sus necesidades; no existen
registros de modelos o teoras que hicieran referencia a esta disciplina. Es recin con la revolucin
53
industrial, donde comienza a gestarse el comienzo de la segunda ola segn Alvin Toffler surgen los
primeros conceptos de Administracin, antes no exista una organizacin como se plantea en la
situacin profesional.
8000 aos AC
6500 aos AC
5200 aos AC
2500 aos AC
2300 aos AC
1800 aos AC
Aparicin de la
civilizacin Shang
en el nordeste de
China,
asentamientos
urbanos.
Introduccin del
caballo en Egipto.
Carro de guerra
de dos ruedas en
el
Prximo
Oriente,
innovaciones en
el armamento y
en el arte militar.
54
1DC
300 DC
500 DC
1100 DC
1492 DC -1493
1600 -1800DC
: Apogeo de los imperios otomano, mongol y safavida. 1602-8: Formacin de la Compaa Holandesa de Las Indias Orientales. Primera colonia inglesa
permanente en Amrica (Jamestown,Virginia). Colonos franceses fundan Qubec (1608). 1609-16: Se inventa el telescopio (Holanda). Construccin de la
magnfica mezquita Masjid-i-Shah en Isfahan.1620: Sepulcro del emperador Wanli, cerca de Pekn, la tumba Ming ms espectacular.1625: Primer peridico
semanal en Amsterdam. Colonos holandeses fundan Nueva Amsterdam (Nueva York).1629: primeros europeos en tierras australianas. 1632: Construccin
del Taj-Mahal en Agra. 1638: Delhi reemplaza a Agra como capital mongola; nuevas construcciones: Fuerte Rojo y mezquita del Viernes. 1644: los
manchues fundan la dinasta Ching en China. 1652: Fundacin de la colonia del Cabo por los holandeses. 1690: Los ingleses fundan Calcuta. 1692: Port
Royal en Jamaica es arrasada por un terremoto. 1697: Los chinos ocupan la Mongolia Exterior. 1703: Fundacin de San Petersburgo, capital del imperio
ruso. 1722: Invencin de la mquina de vapor atmosfrica por Thomas Newcomen. 1728: Bering comienza la expedicin rusa de reconocimiento de Alaska.
1760: Los britnicos ganan el control de la India Oriental. 1775-1776: Revolucin americana y declaracin de independencia. 1779: Construccin del
primer puente de hierro del mundo, Iron Bridge, en el ro Severn. 1788: Fundacin de la colonia penal britnica de Australia (Sydney Cove).
55
Autoevaluacin 1
1. Marque si es Verdadero o Falso
a) Los primeros agricultores de Europa central se expanden hacia el norte y oeste. Avanza la
manipulacin y fundicin de los metales incluido el oro.
V F
b) Una de las variables socio-culturales de la etapa agrcola fue el surgimiento del concepto de
trabajo.
V F
c) El feudo fue una unidad econmica que dependa de otras unidades econmicas.
V F
d) La etapa agrcola no lleg a conocer al tecnologa de la navegacin.
V F
Histricos
Nace la navegacin y la
edificacin.
Socio-culturales
Desarrollo de la agricultura, de la
ganadera y de los primitivos
tejidos.
Tecnolgicas
Econmicas
56
57
barco a vapor.
Nace el concepto de produccin en cadena o produccin en serie.
Aparecen como consecuencia del asentamiento de las fbricas y de los trabajadores que se
trasladan a ellas.
Aparicin del ferrocarril.
1800 DC
1900 aos AC
El mundo entr en la espiral de acontecimientos hasta finales del siglo XX, el de ms rpido desarrollo de tecnologas;
el de mayor difusin de las culturas preexistentes; el de mayores y ms sangrientas guerras globales y locales; el de la
desmitificacin de las religiones; el de virulentas plagas y nuevas enfermedades, el de grandes soluciones mdicas a las
enfermedades incurables de siglos precedentes; el de consolidacin y desmembracin de estados; avance de las
democracias modernas, sufragio de las mujeres; sangrientas revoluciones polticas y sociales; destruccin masiva de
ciudades con armas atmicas jams utilizadas antes; el del empleo masivo de medios de transporte terrestres y areos;
viajes espaciales en busca de nuevos mundos en el universo; lucha por el control de las fuentes de energa para la
supervivencia de un mundo industrial sin precedentes; idiomas globales; Cine, TV e Internet, un mundo en increble y
desenfrenado avance de las comunicaciones globales y de los sistemas y medios de comunicacin.
La Revolucin Industrial provoc una profunda transformacin econmica y social, a tal punto
que dependa del individuo generar oportunidades de asociarse y de iniciar empresas.
Una de las causas de la Revolucin Industrial fue el desarrollo de las innovaciones tcnicas en el
campo textil, metalrgico y qumico; por ejemplo, la mquina a vapor en la industria algodonera.
Pero, para realizar una revolucin tecnolgica, adems de inventar nuevas maquinarias, deba
aplicarse la produccin masiva y con ello incrementar la productividad de la industria19.
19
58
(Fuente: 3.bp.blogspot.com/.../s1600/3106+DIAP+22.JPG)
Debemos considerar tambin que la produccin masiva se justifica con la existencia de demanda
y todo lo anteriormente descrito trajo aparejado un fuerte potencial financiero y origin la actividad
comercial.
Otro motivo que origin la Revolucin Industrial fue el espritu de laissezfaire (dejar hacer),
basado en la idea de Adam Smith el cual sostena que en la riqueza de las naciones no existe
equilibrio econmico que no se base en el libre juego de la oferta y la demanda".
Finalmente, los valores del capitalismo fueron la otra causa de la Revolucin; estos provocaron la
multiplicacin de las empresas industriales (proceso que consista en transformar materia prima para
satisfacer la demanda). De este modo, surgi la necesidad de profesionalizar las actividades de las
distintas organizaciones lo que provoc el surgimiento de la Escuela Clsica.
La produccin en serie permiti incrementar sustancialmente las cantidades de productos que
podan comercializarse es por eso que la oferta de productos se iguala a la demanda con un mercado
en crecimiento era necesario producir ms de lo que una produccin artesanal poda lograr.
Adems de la innovacin de la maquinaria, la cadena de montaje contribuy mucho a la eficiencia
de las fbricas:
Revolucin agrcola. Aumento progresivo de la produccin gracias a la inversin de
los propietarios en nuevas tcnicas y sistemas de cultivo, adems de la mejora del
uso de fertilizantes.
El desarrollo del capital comercial. Las mquinas se aplicaron a los transportes y a
la comunicacin iniciando una enorme transformacin. Ahora las relaciones entre
patronos y trabajadores son nicamente laborales y con el fin de obtener beneficios.
Cambios demogrfico-sociales. La modernizacin de la agricultura permiti un
crecimiento demogrfico debido a la mejora de la alimentacin. Tambin hubo
adelantos en la medicina y en la higiene, de ah que creciera la poblacin. Tambin
hubo una migracin del campo a la ciudad porque la ocupacin en labores agrcolas
disminuy mientras creca la demanda de trabajo en las ciudades.
Las transformaciones que hoy conocemos como Revolucin industrial ms relevantes fueron:
59
Frederick Taylor. Naci en Pennsylvania en 1856 y muri en Filadelfia en 1915. En 1875 debi
abandonar sus estudios de derecho y se inici como aprendiz en la elaboracin de moldes y patrones y
tambin como maquinista. En 1878 se uni a la midvale steel worksen filadelfia, como maquinista
alcanzando all la posicin de ingeniero en jefe despus de obtener un ttulo en ingeniera mediante
estudio nocturno. Es inventor de herramientas de alta velocidad. (Fuente: www.tourismica.blogspot.com/2009/09/taylor-y-la-...).
21
Henry Fayol. Ver nota al pie N 24.
22
Seguidores. HENRY L. GANTT (mostr especial inters tanto terico como prctico sobre el
aspecto humano. Fij al trabajador una tarea bien definida para lo cual desarroll un sistema de
remuneracin a los obreros, conocida como grfica de Gantt), FRANK B. GILBRETH (su principal
aportacin la realiza en el estudio de tiempos y movimientos), CHARLES BABBAGE (desarroll
una mquina calculadora que llam mquina diferencial. Su mayor aporte fue la divisin por oficios al
utilizar artesanos especializados en productos completos. Postul las ventajas de la divisin del
60
Administracin Cientfica
Frederick Taylor, conocido como el padre de la Administracin Cientfica, realiz un anlisis
crtico de las distintas operaciones que se realizaban en las organizaciones; lo invitamos a que visite
http://www.youtube.com/watch?v=Nr4rfwnZ7KE y observe23 alguno de los videos referidos a
taylorismo con imgenes de la pelcula Tiempos Modernos de Charles Chaplin.
Este autor concluye que las organizaciones, en ese momento, prescindan de:
Definicin de responsabilidad de la direccin, ni de los empleados.
Estndar de trabajo eficaz.
Incentivos para los empleados.
Decisiones administrativas planificadas (se tomaban intuitivamente).
Capacitacin especfica para los empleados segn sus puestos de trabajo.
Con estas conclusiones, Taylor comenz a desarrollar una nueva visin en la administracin
empresarial y propuso que:
El objetivo bsico de una buena administracin debe ser pagar buenos salarios y
bajar los costos unitarios.
Era necesario aplicar mtodos cientficos de investigacin y experimentacin; de
esta manera, se conseguiran procesos estndares para controlar las operaciones.
Los empleados deben ser seleccionados cientficamente a los fines de ser ubicados
en puestos donde puedan desarrollar sus aptitudes.
Los empleados deben ser entrenados para desarrollar sus habilidades en el
desempeo del trabajo.
Se debe desarrollar un ambiente de cooperacin para crear un entorno psicolgico
de colaboracin.
Para esa poca, las ideas de Taylor eran muy revolucionarias por lo que no logr una respuesta
inmediata, sino que pasaron ms de 20 aos para que aqullas fueran aceptadas y aplicadas en las
empresas de Estados Unidos, Francia, Alemania, Holanda y Japn.
Este autor, adems de aportar las ideas descriptas anteriormente, desarroll los fines que deban
perseguirse con la administracin cientfica, lo cual trajo aparejado una nueva manera de
comprender la empresa. De all en adelante, fueron numerosas las interpretaciones sobre la
administracin cientfica, lo que provoc que el mismo autor aclarara su verdadero propsito:
Observe. Le pedimos que concentre su atencin en el mensaje y haga caso omiso del descuido de sus
autores quienes han tipeado incorrectamente alguna palabra y han acentuado mal alguna otra.
61
62
3.
4.
5.
6.
7.
Desde el punto de vista psicolgico Taylor consideraba al hombre como un ser pasivo, por
naturaleza holgazn y vago, que encontraba motivacin solo en el salario; Taylor no tena en cuenta
los grupos informales que podan generarse en el marco de las organizaciones.
Las crticas ms relevantes surgidas ante la Teora Cientfica de la Administracin fueron las
siguientes:
Mecanicista: la divisin de tareas permite la mecanizacin de los procesos.
Funcionalista: un operario poda tener hasta ocho jefes funcionales.
Empirista: la teora se basa slo en hechos empricos, sin comprobacin cientfica
de los mismos.
Considera al hombre como apndice de la mquina, poniendo el acento slo en el
aspecto econmico del trabajo.
Formal: no considera los aspectos psicosociales del hombre en la organizacin.
En la situacin profesional se ve reflejada esta teora ya que no existe una clara definicin del
supervisor con respecto a Marcelo y Alejandro. Existe un estndar eficaz que no es alcanzado bajo
las condiciones establecidas, mientras que las decisiones administrativas estn basadas en los
sindicatos. Segn Taylor, los salarios de estos trabajadores deben ser vistos, se deben aplicar
mtodos de estudios y tiempos y se los debe reubicar en los puestos de trabajo.
24
Henry Farol. (Estambul, 1841 - Pars, 1925) fue un ingeniero y terico de la administracin de
empresas. Nacido en el seno de familia burguesa, se gradu como ingeniero civil de minas en el ao
1860 y desempe el puesto de Ingeniero en las minas de un importante grupo minero y metalrgico,
la Sociedad Annima Commentry Fourchambault. En 1888 haba alcanzado ya el puesto de director
general de la Commentry ferdinan. Se jubil en 1918.
63
2.
3.
4.
5.
6.
25
ACME. En la serie animada de El Coyote y El Correcaminos (de la Warner Bros), el Coyote sola
desarrollar sus complicadas trampas para capturar al Correcaminos con productos marca "ACME". Sin
embargo, Qu quiere decir exactamente 'ACME'? La Association of Consulting Management
Engineers con la sigla A.C.M.E., en 1957 public la obra: "Common Body Of Knowledge Required,
conocida como el modelo ACME, donde definen que un proceso de direccin debe impulsar la
promocin, innovacin y fomento al desarrollo de las personas y debe estar acompaado de una
coherente divisin de reas funcionales estructuradas y reflejadas en su organizacin.
64
26
27
65
66
Autoevaluacin 2
1. Marque si es Verdadero o Falso
1. La Revolucin Industrial implic una serie de cambios que benefici a las organizaciones a lo
largo del tiempo; dichos cambios incluyeron el desarrollo de las innovaciones tcnicas en el
campo textil, metalrgico y qumico.
V
F
2. Una de las causas que origin la revolucin industrial fue el espritu de laisser-faire, el cual
sostiene que en la riqueza de las naciones debe existir equilibrio econmico sin tener en cuenta
la oferta y la demanda".
V
F
3. Entre los errores en los que Taylor se bas para desarrollar la Administracin Cientfica podemos
nombrar la falta de definicin de la responsabilidad por parte de la direccin y de los empleados,
que no exista un estndar de trabajo eficaz y que las decisiones administrativas se basaban en
intuiciones.
V
F
4. Taylor defini que el objetivo bsico de la administracin debe ser pagar buenos salarios y bajar
los costos unitarios; para cumplir dicho objetivo solamente se deban obtener procesos estndares
a los fines de controlar las operaciones de la organizacin.
V
F
5. Uno de los principios enunciados por Fayol es la divisin del trabajo; lo podemos definir como
repartir las tareas entre los miembros de la organizacin para que cada uno desarrolle destrezas en
lo que hace.
V
F
67
Autoridad
Remuneracin
Unidad de direccin
Disciplina
Equidad
1. Fayol clasific a las actividades en grupos; entre ellas est la administracin que se encarga de
planear, organizar, dirigir y _____________, para que en forma conjunta y coordinada se logren
los objetivos de la organizacin.
2. El orden, uno de los principios de Fayol, se basa en un viejo refrn, el cual nos dice: existe un
lugar para cada cosa y cada con en su ___________ .
3. Taylor desarroll una nueva visin de la administracin; entre sus propuestas plante que los
empleados deben ser entrenados para desarrollar sus _____________ en el desempeo del
trabajo.
68
Las principales causas del surgimiento de la teora de las relaciones humanas son:
Necesidad de humanizar y democratizar la administracin, liberndola de los conceptos
rgidos y mecanicistas de la teora clsica y adecundola a los nuevos patrones de vida del
pueblo estadounidense. En este sentido, la teora de las relaciones humanas se convirti en
un movimiento tpicamente estadounidense dirigido a la democratizacin de los conceptos
administrativos.
El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial la psicologa y la sociologa, as
como su creciente influencia intelectual y sus primeros intentos de aplicacin a la
organizacin industrial. Las ciencias humanas vinieron a demostrar, de manera gradual, lo
inadecuado de los principios de la teora clsica.
Las conclusiones del experimento de Hawthorne, llevado a cabo entre 1927 y 1932 bajo la
coordinacin de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales postulados de la teora
clsica de la administracin.
28
George Elton Mayo (1880-1949). Naci el 26 de diciembre de 1880 en Adelaida, Australia y falleci
el 7 de septiembre de 1949. Era un Filsofo, ense en la Universidad de Queensland entre 1919 y
1923, acerca de temas sociales como de contenido del trabajo. Surgieron algunas tensiones por lo que
se traslad a la Universidad de Pennsylvania. Entre 1926 y 1947 fue profesor de investigacin
industrial en la Harvard Business School. Es sobre todo conocido por su investigacin que incluye los
estudios de Hawthorne o "Hawthorne Studies" de 'la lgica del sentimiento' de los trabajadores y la
'lgica del coste y la eficiencia' de los directivos que podra conducir a conflictos dentro de las
organizaciones. La teora de las relaciones humanas desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores,
surgi en los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos mediante la
experiencia de Hawthorne. Fue bsicamente un movimiento de reaccin y de oposicin a la teora
clsica de la administracin. Esta pretendi desarrollar una nueva filosofa empresarial, una
civilizacin industrial, en la cual la tecnologa y el mtodo de trabajo constituyen las ms importantes
preocupaciones del administrador. (Fuente: mcristinareyes.blogspot.com/2007_11_04_archiv...)
69
En 1923, Mayo haba dirigido una investigacin en una fbrica textil prxima a Filadelfia. Esta
empresa, que presentaba problemas de produccin y una rotacin anual de personal cercana al 250%,
haba intentado sin xito poner en marcha varios esquemas de incentivos. En principio, Mayo
introdujo un periodo de descanso, dej a criterio de los obreros la decisin de cundo deberan parar
las mquinas y contrat una enfermera. Al poco tiempo surgi un espritu de solidaridad en el grupo,
aumenta la produccin y disminuyo la rotacin.
Es en 1927 cuando comienza con una investigacin para estudiar el comportamiento humano. Lo
realiz en Chicago, ms precisamente en La General Electric Company, ubicada en Howthorne. Este
estudio se realiz con el objetivo de determinar el efecto que causaba la iluminacin y otras
condiciones laborales (humedad, temperatura, perodos de descanso, etc.) sobre la productividad de
los empleados. El encargado de llevar a cabo este estudio y de encontrar esa relacin fue Elton
Mayo, quien descubri que la productividad mejoraba tanto si se aumentaba o disminua la
iluminacin.
Este primer experimento fue un fracaso, si se lo considera desde su propuesta original, pero fue
todo un descubrimiento, y de ah su importancia, en lo que se refiere a la psicologa individual y de
grupo en el trabajo.
Las dos etapas de este interesante experimento fueron:
Primera etapa. Se busca encontrar la relacin entre iluminacin y productividad. El
experimento se bas en la seleccin de dos grupos a los cuales se les coloc una mayor
intensidad de luz mientras que al resto de los empleados se los mantuvo con la misma
intensidad. Las conclusiones fueron que la produccin aument en ambos grupos,
independientemente de la mayor y menor intensidad de la luz.
Segunda etapa. El experimento se redise y se definieron otros dos grupos, uno
experimental y uno de control, aumentando la iluminacin en el primero y
mantenindola constante en el segundo. La conclusin fue que en ambos grupos
aument la productividad, lo que provoc un desconcierto total en Mayo y sus
colaboradores que no pudieron encontrar ninguna relacin entre estas dos variables
(iluminacin y productividad). Esto los llev a realizar el experimento una vez ms,
pero ahora con dos grupos que realizaran sus actividades en condiciones de trabajo
exactamente iguales. Al primero de los grupos se le fue disminuyendo la iluminacin
en forma progresiva y nuevamente la sorpresa: este grupo mantuvo un nivel de
eficiencia igual al segundo grupo que continuaba trabajando con la misma intensidad de
luz que al principio. Qu fue lo que hizo que los empleados se comportaran de esta
manera? La conclusin fue simple: los trabajadores de ambos grupos mantuvieron la
productividad porque se sintieron tomados en cuenta, no estaban bajo las rdenes de un
supervisor, sino de un observador, se sentan en confianza y sus ideas eran expresadas
con libertad. El nivel de ausentismo en los grupos de trabajo se redujo notablemente
con respecto al resto de los empleados, se formaron ncleos sociales con su propia
forma de interactuar, constituyndose en una organizacin informal.
En sntesis, Mayo y sus colaboradores encontraron que el aumento de la productividad se deba a
factores sociales tales como la moral, las interrelaciones entre los miembros del grupo, el sentido de
pertenencia, etc.
El trabajo de Elton Mayo modific la forma de entender a las empresas y el trabajo de las
personas. Con los resultados obtenidos surgi un nuevo movimiento, Las Relaciones Humanas, y los
principales aportes a la administracin que brind Elton Mayo fueron los siguientes:
70
(Fuente: psicologiaquintocentenario.blogspot.com/2010/...)
71
El comportamiento humano no depende ni del pasado ni del futuro sino del campo dinmico
actual y presente. El campo dinmico es el espacio de vida que abarca la persona y su ambiente
psicolgico. Para Lewin toda necesidad crea un estado de tensin que lleva al individuo a una
accin para satisfacer necesidades, el organismo humano permanece en estado de equilibrio
psicolgico hasta que un estmulo lo rompe y crea una necesidad.
29
Kart Lewin (1890-1947). Era un psiclogo de la escuela de Gestalt nacido en Alemania, profesor de
la Universidad de Berln. En 1933 se traslad a EE.UU., donde continu su carrera dedicndose a
investigar sobre la influencia de la motivacin, la personalidad y la psicologa social en el
aprendizaje. Quera concentrarse en los deseos y las metas en relacin con la personalidad.
72
Siempre que la satisfaccin es bloqueada por una barrera ocurre la frustracin, produce
desequilibrio. Hay compensacin o transferencia cuando el individuo intenta satisfacer una
necesidad imposible de ser satisfecha a travs de la satisfaccin de otra necesidad complementaria o
sustituta.
El liderazgo y la comunicacin
El liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en la situacin o dirigida mediante el proceso
de la comunicacin humana en la consecucin de uno o varios objetivos especficos. El concepto
tiene tres elementos:
1.
2.
3.
73
Para la teora humanista la comunicacin es importante para la relacin entre las partes, para el
esclarecimiento y explicacin a los participantes inferiores de las razones por las cuales se han
tomado ciertas orientaciones. Surge la necesidad de que el administrador revise peridicamente el
trabajo de sus subordinados para evaluar su desempeo y habilidades. La necesidad de evaluacin se
funda en:
El hombre trabaja mejor cuando conoce los patrones de trabajo.
La organizacin es ms eficiente cuando un hombre y su jefe tienen un
entendimiento comn de sus responsabilidades.
Cada hombre debe ser ayudad para dar la mxima contribucin a la empresa.
La organizacin formal se desarrolla a partir de la interaccin impuesta y determinada por la
estructura formal. No siempre la organizacin social de una empresa corresponde exactamente a su
organigrama. Al conjunto de interacciones y relaciones que se establecen entre los diversos
elementos humanos se una organizacin se la denomina organizacin informal.
Las caractersticas ms destacadas de las organizaciones humanistas son:
Relaciones de cohesin o de antagonismo.
Status.
Colaboracin.
La posibilidad de la oposicin a la organizacin formal.
Patrones de relaciones y actitudes.
La organizacin informal trasciende a la organizacin formal.
Orgenes:
Si tuvisemos que hacer una apreciacin crtica de la escuela humanista podemos afirmar que:
Tiene una inadecuada visualizacin de los problemas de las relaciones individuales.
Tiene una concepcin ingenua y romntica del operario.
74
30
75
76
(Fuente: http://www.dipler.org/2009/02/piramide-de-maslow/)
77
Autoevaluacin 3
Marque si es Verdadero o Falso
1. El objetivo del experimento realizado por Elton Mayo fue, desde un comienzo, aumentar la
motivacin de los empleados dentro de la organizacin.
V
F
2. Los dos grupos seleccionados para el desarrollo del experimento aumentaron la produccin debido
al aumento en la iluminacin vertido durante el desarrollo de las actividades.
V
F
3. Uno de los aportes a la administracin que realiz Elton Mayo fue que el inters de las personas
en su trabajo depende tambin de las relaciones sociales, incluyendo el reconocimiento y la
motivacin.
V
F
4. Dentro de las conclusiones a las que se arribaron con el experimento de Elton Mayo, podemos
resaltar que los grupos tenan una influencia significativa sobre los individuos que la integran.
V
F
5. Para A. Maslow, las necesidades de seguridad surgen en la persona despus que se hayan
satisfecho las necesidades de reconocimiento.
V
F
78
31
32
79
Podemos concluir diciendo que Weber, basado en las caractersticas definidas, logra maximizar
las organizaciones a travs de la previsin del comportamiento humano y la estandarizacin del
desempeo de los empleados, asegurndose el objetivo principal de toda organizacin.
En la situacin profesional, esta teora se puede ver en que no se respetan las normas y
reglamentos de la organizacin.
La Escuela Cuantitativa
Esta escuela surge a los fines de traducir el desarrollo de las actividades de la organizacin a
trminos ms objetivos y cuantificables. Muchas de sus aplicaciones fueron el resultado de
soluciones implantadas por los militares durante la Segunda Guerra Mundial, ya que los cientficos
encargados de la logstica y operaciones de la misma pasaron a ocupar posiciones directivas y de
asesora en distintas organizaciones.
Su propsito era buscar mayor objetividad y control en la toma de decisiones. Las principales
caractersticas de esta escuela fueron las siguientes:
Enfoque sistmico para la solucin de problemas.
Construccin de modelos matemticos.
Cuantificacin y utilizacin de procedimientos matemticos y estadsticos.
Inters en los aspectos tcnicos econmicos.
Bsqueda de decisiones ptimas.
Orientacin hacia modelos normativos.
Esta orientacin fue denominada Management Science33 y aport a los negocios un valor
agregado, la objetividad, con lo cual se logra dar imparcialidad a la toma de decisiones
organizacionales. En la situacin profesional se ve reflejada esta orientacin en que, al interrumpirse
la produccin, se deja de lado el objetivo principal de la misma.
33
80
Autoevaluacin 4
1. Marque si es Verdadero o Falso
1. Max Weber nos brind una nueva concepcin de las organizaciones tomando como parmetro
clave la autoridad, y concentr sus estudios en los tipos de sociedad y autoridad.
V
F
2. La sociedad tradicional se denomina as ya que en ella se resaltan como caractersticas: las
msticas, las arbitrarias y las personalistas. Por ejemplo, los partidos polticos.
V
F
3. En la Autoridad carismtica, los subordinados aceptan las rdenes como justificadas, a causa de la
influencia de la personalidad y el liderazgo del superior con quien se identifican.
V
F
4. Weber consider a la burocracia como una organizacin eficiente que necesita describir en forma
exacta y detallada la manera en que se van a desarrollar las actividades.
V
F
5. La Escuela Cuantitativa traduce el desarrollo de las actividades de la organizacin a trminos ms
objetivos y cuantificables.
V
F
Autoridad legal
Autoridad tradicional
Autoridad carismtica
81
Como tal, podemos decir que no existe una escuela del pensamiento neoclsico ya que sta slo
es un perfeccionamiento de algunos aportes de la escuela clsica. Los suceden a stos y siguen tan
formalistas como ellos. Son eclcticos ya que tomaron algo de cada una de las teoras anteriores y lo
perfeccionaron:
82
Los neoclsicos tenan como objetivo la eficiencia a travs del adecuamiento de las tcnicas de
eficiencia a los cambios tecnolgicos y a los nuevos sistemas automticos de transporte, carga,
descarga, y comunicacin. Eran eminentemente prcticos (ponan el nfasis en los resultados) lo que
llev a flexibilizar los principios de los clsicos.
Las crticas que podemos hacer a este enfoque son:
No contemplaron el aspecto humano (trabajaron slo en la dimensin formal).
Modelos mecanicistas y estticos.
No tienen sustento cientfico sus proposiciones.
No realizaron aportes sustanciales.
Consideraron a las organizaciones como sistemas cerradas.
34
83
social, econmico, cultural, poltico, administrativo, que interactan con el macroambiente, formado
a su vez por los subsistemas: competitivo, tecnolgico, social, etc.
El enfoque de sistemas contribuy a comprender la visin de conjunto de la realidad y las
mltiples interdependencias de las distintas variables que lo componen.
Esta teora llama la atencin por la naturaleza dinmica e interrelacionada de las organizaciones y
la administracin. Nos proporciona un marco de referencia dentro del cual podemos planear acciones
y anticipar las consecuencias. Con esta perspectiva de sistemas es ms fcil tener y mantener un
equilibrio entre las necesidades de las partes de la empresa y de sta con su entorno.
En la situacin profesional se ve reflejada, partiendo de la base de que es una organizacin y, por
lo tanto, un sistema abierto.
35
Oportunidad o amenazas. Como ya vimos en la situacin profesional 1, son variables externas a las
organizaciones que pueden favorecer o no los objetivos de la misma. Por ejemplo: situacin
econmica, tasa de desempleo, valor del dlar, cambios tecnolgicos.
84
Autoevaluacin 5
1. Marque si es Verdadero o Falso:
a) Las organizaciones son sistemas ya que son un conjunto de partes interrelacionadas entre s que
tienden a un fin comn.
V
F
b) El enfoque de contingencia se bas en los cambios que podan efectuarse en las organizaciones.
V
F
c) Se define a un subsistema como el conjunto de partes que integran la organizacin.
V
F
d) Las condiciones que definen la contingencia estn dadas por el ambiente; stas son las
oportunidades y amenazas.
V
F
e) Las organizaciones son un sistema social formado por distintos subsistemas: tcnico, social,
econmico, cultural, poltico, administrativo e interactan con el macroambiente.
V
F
2. Una con flechas
Autoridad de mando
rgano de asesoramiento.
Autoridad de lnea
85
Ejercicio resuelto
Retomando la situacin profesional planteada, usted tiene que dar una opinin a quien se la ha
solicitado.
Teniendo en cuenta las teoras de la administracin que ha estudiado establece que el problema
principal la empresa es la interrupcin de la produccin provocada por el conflicto y la mala relacin
que existe entre el supervisor y sus empleados directos. Ya ha identificado el problema. Ahora lo
analiza teniendo en cuenta cada una de las teoras y afirma que:
Siguiendo la teora clsica, la reactivacin de la produccin se producira teniendo en
cuenta solamente los aspectos mecnicos; es decir, electricidad, cantidad de produccin por
mquina, etc. sin considerar en esta solucin el factor humano y sus necesidades. En
funcin de estas caractersticas, podemos llegar a despedir al personal actual, si no depone
su actitud, y hasta incorporar nuevos empleados.
Si consideramos slo la teora de las relaciones humanas, nuestra solucin se centrara en
mejorar las condiciones ambientales de trabajo y la relacin entre el grupo de empleados y
el supervisor. Con esto, la reactivacin de la produccin vendra sola.
Considerando la teora de la burocracia, la solucin de este caso, depender del tipo de
autoridad que ejerza el supervisor apoyado por la lnea directiva. En este caso, podemos
aconsejarle que, mediante el uso de la autoridad carismtica, se podra convocar al grupo
de trabajo para solucionar los conflictos y, de esta manera, reactivar la lnea de montaje.
Y finalmente, siguiendo el enfoque de sistemas, podremos integrar todas las propuestas
anteriores, es decir, lo mecnico, lo humano y lo estructurado, obteniendo as una visin
integrada de la situacin, en funcin de todas las teoras.
86
87
Evaluacin de paso
1. Marque si es Verdadero o Falso
Histricos
Socio- culturales
Tecnolgicas
Econmicas
Preocupacin
Funcional
Enfoque de la administracin
Formalista
Se concentra
Quin produce
Dimensin
Tipo de organizacin
88
Preocupacin
Formalista
Enfoque de la administracin
Se concentra
Quien produce
Dimensin
Lineal
Tipo de organizacin
Estmulo o incentivo
Satisfaccin
Comportamiento o accin
Equilibrio
Necesidad
Tensin
6. Ordene los elementos de acuerdo a la pirmide de Maslow comenzando por las necesidades
ms bsicas.
a) Los neoclsicos tenan como objetivo la _________ a travs del adecuamiento de las tcnicas de
eficiencia a los cambios tecnolgicos y a los nuevos sistemas automticos de transporte, carga,
descarga y comunicacin.
89
b) Como surge de su definicin, las organizaciones cumplen con la siguiente caracterstica: Tienen
partes o componentes __________ entre s.
c) Como surge de su definicin, las organizaciones cumplen con la siguiente caracterstica: Cuentan
con __________ que rigen las relaciones entre las partes.
d) Como surge de su definicin, las organizaciones cumplen con la siguiente caracterstica: Tienen
una __________ como entidad.
e) Como surge de su definicin, las organizaciones cumplen con la siguiente caracterstica:
Interactan con su ___________.
f) Como surge de su definicin, las organizaciones cumplen con la siguiente caracterstica: Tienen
un ciclo de acontecimientos que forman un _________.
g) Como surge de su definicin, las organizaciones cumplen con la siguiente caracterstica: Cuentan
con el ________ para mantener o mejorar su desempeo.
h) Se llam de contingencia debido a que se buscaba explicar el modo de funcionamiento de las
empresas de acuerdo con el ambiente en el que desarrollan sus actividades, lo cual significa que
las condiciones son definidas desde _________ de la organizacin.
90
a) Los primeros agricultores de Europa central se expanden hacia el norte y oeste. Avanza la
manipulacin y fundicin de los metales incluido el oro.
V F
b) Una de las variables socio-culturales de la etapa agrcola fue el surgimiento del concepto de
trabajo.
V F
c) El feudo fue una unidad econmica que dependa de otras unidades econmicas.
V F
d) La etapa agrcola no lleg a conocer la tecnologa de la navegacin.
V F
2. Una con flechas las variables o acontecimientos histricos relacionados
Histricos
Socio-culturales
Tecnolgicas
Econmicas
Desarrollo de la agricultura, de la
ganadera y de los primitivos tejidos.
Autoevaluacin 2
Marque si es Verdadero o Falso
1. La Revolucin Industrial implic una serie de cambios que benefici a las organizaciones a lo
largo del tiempo; dichos cambios incluyeron el desarrollo de las innovaciones tcnicas en el campo
textil, metalrgico y qumico.
V
F
3. Una de las causas que origin la revolucin industrial fue el espritu de laisser-faire, el cual
sostiene que en la riqueza de las naciones debe existir equilibrio econmico sin tener en cuenta
la oferta y la demanda".
V
F
91
3. Entre los errores en los que Taylor se bas para desarrollar la Administracin Cientfica podemos
nombrar la falta de definicin de la responsabilidad por parte de la direccin y de los empleados,
que no exista un estndar de trabajo eficaz y que las decisiones administrativas se basaban en
intuiciones.
V
F
4. Taylor defini que el objetivo bsico de la administracin debe ser pagar buenos salarios y bajar
los costos unitarios; para cumplir dicho objetivo solamente se deban obtener procesos estndares
a los fines de controlar las operaciones de la organizacin.
V
F
5. Uno de los principios enunciados por Fayol es la divisin del trabajo; lo podemos definir como
repartir las tareas entre los miembros de la organizacin para que cada uno desarrolle destrezas
en lo que hace.
V
F
2. Una con flechas
Autoridad
Remuneracin
Unidad de direccin
Disciplina
Equidad
92
1. Fayol clasific a las actividades en grupos; entre ellas est la administracin que se encarga de
planear, organizar, dirigir y controlar, para que en forma conjunta y coordinada se logren los
objetivos de la organizacin.
2. El orden, uno de los principios de Fayol, se basa en un viejo refrn, el cual nos dice: existe un
lugar para cada cosa y cada con en su lugar.
3. Taylor desarroll una nueva visin de la administracin; entre sus propuestas plante que los
empleados deben ser entrenados para desarrollar sus habilidades en el desempeo del trabajo.
Autoevaluacin 3
Marque si es Verdadero o Falso
1. El objetivo del experimento realizado por Elton Mayo fue, desde un comienzo, aumentar la
motivacin de los empleados dentro de la organizacin.
V
F
2. Los dos grupos seleccionados para el desarrollo del experimento aumentaron la produccin debido
al aumento en la iluminacin vertido durante el desarrollo de las actividades.
V
F
3. Uno de los aportes a la administracin que realiz Elton Mayo fue que el inters de las personas
en su trabajo depende tambin de las relaciones sociales, incluyendo el reconocimiento y la
motivacin.
V
F
4. Dentro de las conclusiones a las que se arribaron con el experimento de Elton Mayo, podemos
resaltar que los grupos tenan una influencia significativa sobre los individuos que la integran.
V
F
5. Para A. Maslow, las necesidades de seguridad surgen en la persona despus que se hayan
satisfecho las necesidades de reconocimiento.
V
F
Autoevaluacin 4
1. Marque si es Verdadero o Falso
1. Max Weber nos brind una nueva concepcin de las organizaciones tomando como parmetro
clave la autoridad, y concentr sus estudios en los tipos de sociedad y autoridad.
V
F
2. La sociedad tradicional se denomina as ya que en ella se resaltan como caractersticas: las
msticas, las arbitrarias y las personalistas. Por ejemplo, los partidos polticos.
V
F
93
3. En la Autoridad carismtica, los subordinados aceptan las rdenes como justificadas, a causa de la
influencia de la personalidad y el liderazgo del superior con quien se identifican.
V
F
4. Weber consider a la burocracia como una organizacin eficiente que necesita describir en forma
exacta y detallada la manera en que se van a desarrollar las actividades.
V
F
5. La Escuela Cuantitativa traduce el desarrollo de las actividades de la organizacin a trminos ms
objetivos y cuantificables.
V
F
Autoridad legal
Autoridad tradicional
Autoridad carismtica
Autoevaluacin 5
1. Marque si es Verdadero o Falso:
a) Las organizaciones son sistemas ya que son un conjunto de partes interrelacionadas entre s que
tienden a un fin comn.
V
F
b) El enfoque de contingencia se bas en los cambios que podan efectuarse en las organizaciones.
V
F
c) Se define a un subsistema como el conjunto de partes que integran la organizacin.
V
F
94
d) Las condiciones que definen la contingencia estn dadas por el ambiente; stas son las
oportunidades y amenazas.
V
F
e) Las organizaciones son un sistema social formado por distintos subsistemas: tcnico, social,
econmico, cultural, poltico, administrativo e interactan con el macroambiente.
V
F
2. Una con flechas
Autoridad de mando
rgano de asesoramiento.
Autoridad de lnea
95
Histricos
Socio- culturales
Tecnolgicas
Econmicas
Preocupacin
Enfoque de la administracin
Se concentra
Quin produce
Dimensin
Formalista
Tipo de organizacin
Funcional
96
Preocupacin
Enfoque de la administracin
Se concentra
Quien produce
Dimensin
Formalista
Tipo de organizacin
Lineal
1. Equilibrio
2. Estmulo o incentivo
3. Necesidad
4. Tensin
5. Comportamiento o accin
6. Satisfaccin
6. Ordene los elementos de acuerdo a la pirmide de Maslow comenzando por las necesidades
ms bsicas.
a) Los neoclsicos tenan como objetivo la eficiencia a travs del adecuamiento de las tcnicas de
eficiencia a los cambios tecnolgicos y a los nuevos sistemas automticos de transporte, carga,
descarga y comunicacin.
97
b) Como surge de su definicin, las organizaciones cumplen con la siguiente caracterstica: Tienen
partes o componentes relacionados entre s.
c) Como surge de su definicin, las organizaciones cumplen con la siguiente caracterstica: Cuentan
con normas que rigen las relaciones entre las partes.
d) Como surge de su definicin, las organizaciones cumplen con la siguiente caracterstica: Tienen
una finalidad como entidad.
e) Como surge de su definicin, las organizaciones cumplen con la siguiente caracterstica:
Interactan con su ambiente.
f) Como surge de su definicin, las organizaciones cumplen con la siguiente caracterstica: Tienen
un ciclo de acontecimientos que forman un proceso.
g) Como surge de su definicin, las organizaciones cumplen con la siguiente caracterstica: Cuentan
con el poder para mantener o mejorar su desempeo.
h) Se llam de contingencia debido a que se buscaba explicar el modo de funcionamiento de las
empresas de acuerdo con el ambiente en el que desarrollan sus actividades, lo cual significa que
las condiciones son definidas desde afuera de la organizacin.
98
Situacin profesional 3
La estructura de las organizaciones
Full S.A. es una empresa familiar dedicada a la fabricacin de jabones lquidos y de tocador
que inici sus actividades en el ao 1970 en la ciudad de Jess Mara. Actualmente est dirigida por
la segunda generacin (los hijos de los seores Fulliani) y emplea a 80 personas en total.
Desde la salida de la convertibilidad, Full S.A. compra sus productos a un nico proveedor
nacional y vende al mercado mayorista (hipermercados y supermercados con cobertura nacional,
complejos tursticos y cadenas de farmacias), al mercado industrial (productos de limpieza) y al
exterior, en especial a pases del MERCOSUR. Hoy estn atravesando por una situacin particular
que ocasiona cuellos de botella en el aprovisionamiento de insumos para el proceso productivo,
esto es que tienen slo un proveedor y varios tipos de clientes, aunque esto mismo simplifica mucho
la tarea administrativa propia de los procesos de compra. Por otro lado, el Gerente Comercial est
analizando la posibilidad de abrir una oficina comercial en Capital Federal y otra en Santiago de
Chile para consolidar su proceso de expansin, lo que llevar a un aumento considerable de las
ventas y, por ende, del volumen de la produccin.
La empresa tiene un Gerente General (Ing. Fulliani, socio fundador), un Gerente Comercial
(Lic. Carla Fulliani, hija mayor del Ing. Fulliani) del cual dependen los vendedores agrupados por
tipo de clientes: industriales, centros de consumo masivos, sector turstico y farmacias. Esta rea
tiene adems, un encargado de Comercio Exterior cuya principal funcin es la de investigar nuevos
mercados y concretar los procesos de exportacin de los productos de la empresa (no tiene
empleados a cargo). El rea Administrativa est a cargo del Contador Adolfo Fulliani (el otro hijo
del socio fundador). Como Gerente Administrativo concentra las tareas de Compras, Tesorera y
Contadura; son 6 personas en total (2 por cada funcin, todos asistentes del nivel operativo);
incluye el rea de Personal integrada por un profesional que no es miembro de la familia. Su cargo
se ubica en el nivel intermedio de la empresa, es quien se encarga de la liquidacin de sueldos y
cuenta con el apoyo de un asistente (pasante) para las tareas concernientes a legajos. Adems, es la
responsable de organizar las capacitaciones tcnicas necesarias para que cada operario maneje
correctamente la maquinaria y las herramientas de trabajo.
La Gerencia Administrativa cuenta con el asesoramiento de un abogado laboral y de un estudio
contable para los procesos de auditora.
Finalmente, el rea de Produccin a cargo del Gerente de Planta, Ing. Daniel Fullian (hijo
menor del socio fundador). Est organizado de la siguiente manera: Depsito de materias primas (a
cargo de un Encargado), Seccin de Preparado, Seccin de Coccin, Seccin de Refinamiento de
Resinas, de Molduras y de Envasado. Cada seccin tiene un supervisor en el nivel operativo y
operarios especializados a cargo de los mismos. Entre todas las secciones, hay unos 50 empleados
en total. De Produccin tambin dependen el Laboratorio, Control de Calidad e Higiene y
Seguridad (todas estas secciones tienen un Coordinador y de ellos dependen directamente los
tcnicos). El servicio de limpieza est mercerizado.
Los dueos se dan cuenta que la empresa ha crecido en los ltimos diez aos y necesitan
precisar cul es la actual estructura de la empresa (no tienen su organigrama actualizado) para
tener en claro cules son las relaciones de autoridad actuales y las que deberan tener los
empleados de las oficinas comerciales de Capital Federal y Santiago de Chile una vez que se
concrete la estrategia de expansin a nivel nacional y regional.
Usted, actualmente es el pasante del rea del Gerente Administrativo. l sabe que est
estudiando en el Colegio Universitario IES por lo que le pide que:
Le ayude a actualizar el organigrama
99
Lo asesore sobre si conviene incluir estas dos oficinas comerciales como otra unidad de
negocio o que dependan del Gerente Comercial directamente o del Encargado de Comercio
Exterior.
Herramientas
1
2
3
4
5
6
37
100
previamente acordado y ofrecer las mejores condiciones para la contribucin eficaz del desempeo
individual y de las metas grupales. La organizacin formal es como el esqueleto de la actividad
organizacional. Grficamente, los organigramas son los mejores ejemplos de organizaciones
formales al mostrar las relaciones formales de autoridad, los canales de comunicacin y las reas o
departamentos en los que se organiza la actividad de la organizacin.
En el siguiente organigrama se pueden identificar las reas (representadas por los rectngulos) y
las relaciones formales de autoridad con sus canales de comunicacin formales (representados por
las lneas).
Volvamos al concepto de organizacin y a la definicin de Mintzberg. All queda claro que para
armar una estructura primero se debe aplicar el principio de divisin del trabajo para distinguir
tareas, es la diferenciacin, y se realiza tanto a nivel horizontal, como parte de un proceso como a
nivel vertical dando lugar a los niveles jerrquicos de la estructura. Una razn fundamental de la
existencia de una organizacin es que dos o ms personas pueden desarrollar tareas de una manera
ms eficiente y eficaz de que si lo hiciesen de forma individual.
Veamos un ejemplo: Una empresa fabrica nicamente escritorios de oficina y el proceso de
produccin de dichos escritorios tiene varias etapas: corte de maderas, lijado, encastrado, encolado,
pulido, pintado y lustrado. La divisin de trabajo horizontal, nos indicara que cada parte del proceso
productivo es una actividad, cada actividad, un puesto de trabajo y en cada puesto de trabajo, un
empleado. Esta es una opcin de diferenciar las actividades de esta empresa y da lugar a una
estructura determinada. Una vez definido que esta es la estructura intencional, se debe garantizar que
las personas estn capacitadas y especializadas en llevar a cabo dichas tareas. Se realiza la divisin
del trabajo desde el punto de vista de la organizacin y desde el empleado ya que este proceso de
divisin lleva a la especializacin del trabajador, buscando desarrollar mejor sus habilidades.
101
Retomando el ejemplo anterior, otra opcin de armado de la estructura puede ser que las tareas de
corte y lijado las realice una sola persona en un solo puesto de trabajo, que el encastrado y encolado
lo realice otra persona y un tercer puesto con las tareas de pulir, pintar y lustrar tambin realizada por
otra persona. O la de incorporar a un maestro carpintero que realice todas las tareas en un solo puesto
de trabajo. Estas son las decisiones de estructura que son el resultado de aplicar el principio de
divisin del trabajo y hacen al grado de especializacin de la mano de obra.
102
En definitiva, la divisin del trabajo hace referencia a los grados en que las tareas dentro de una
organizacin estn divididas en los distintos puestos de trabajo.
Por otro lado, y siguiendo con el ejemplo, estos trabajadores pueden estar siendo dirigidos y
supervisados por encargados de secciones as puede haber desde un encargado general para todos
los puestos de trabajo o un encargado por cada puesto y a su vez estos encargados pueden estar
dependiendo de un gerente de produccin, de esta manera se van armando los niveles o
escalones de la estructura organizacional. Este es el resultado de aplicar la divisin del trabajo a
nivel vertical. La diferenciacin vertical tiene que ver con el nivel de autoridad, jerarqua o cadena
de mando. Se trata de la cadena escalar (otro de los 14 principios bsicos de Henry Fayol visto en la
Situacin profesional 2). Esta diferenciacin est representada por el nmero de niveles que posee la
organizacin por lo que es posible encontrar estructuras planas pocos niveles- o altas ms
niveles. Que sea ms plana o ms alta influye en los canales de comunicacin, en la cantidad de
controles, en la posibilidad de participacin de los empleados en la toma de decisiones y por ende,
en su nivel de motivacin.
103
Otra idea importante del concepto del proceso de organizar, es el de integrar las actividades que
ya han sido diferenciadas para coordinarlas a fin de que, en conjunto, la organizacin logre los
objetivos. La responsabilidad principal de que la integracin sea posible es de las personas que
ocupan los puestos directivos o de conduccin. Para integrar las actividades, Mintzberg, recomienda
hacerlo siguiendo determinados Criterios de coordinacin. Dichos criterios son los siguientes:
Amplitud o tramo de control. Cantidad de subordinados que un jefe puede dirigir
adecuadamente. Si tiene muchos subordinados, la organizacin tiene un tramo de control
amplio, si tiene pocos, es estrecho. La cantidad de subordinados depende del nivel de
104
39
Especializacin. La especializacin describe el grado en que las tareas de una organizacin estn
divididas en trabajos independientes.
105
intermedio para encargados y coordinadores- y luego s el nivel operativo con todos los empleados
de la empresa.
Una vez diferenciadas las funciones y niveles hay que encontrar la forma de coordinarlas, para
ello hay que tener en cuenta que en el caso de las reas de Administracin y del rea de Produccin
claramente se puede observar que tienen un tramo de control ms bien amplio tienen varios
empleados a cargo-, las decisiones parecen estar centralizadas en los miembros de la familia duea
de la empresa y en el proceso productivo en si se puede visualizar cierta estandarizacin de
funciones. Ya tenemos armado el borrador de nuestra estructura y hay que avanzar en darle la forma
final al organigrama real (nuestra prxima herramienta de estudio). Pero antes revisemos los
conceptos vistos realizando la siguiente autoevaluacin.
106
Autoevaluacin 1
1. Marque la opcin correcta
Hay una organizacin cuando dos o ms personas trabajan de manera coordinada para alcanzar un
objetivo.
La estructura de una organizacin es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en
una organizacin.
2. Marque la opcin correcta
La diferenciacin se presenta a partir de uno de los principios bsicos de la administracin, la
divisin del trabajo y se realiza tanto a nivel vertical como horizontal.
La diferenciacin vertical tiene que ver con las formas en que se distinguen las reas de actividad
de una organizacin.
3. Marque la opcin correcta
A medida que disminuye la especializacin, disminuye tambin la diferenciacin horizontal.
La amplitud o tramo de control hace referencia directa a la cantidad de puestos de un rea o
departamento.
La formalizacin del comportamiento garantiza resultados de trabajo similares al imponer
procedimientos de trabajo ajustados a reglas.
Centralizacin
Representacin grfica de la
estructura formal.
Tramo de control
Diferenciacin
107
Estructura plana
Formalizacin del
comportamiento.
Diferenciacin vertical.
Integracin
108
2 Criterios de departamentalizacin
Una vez que se ha especializado el trabajo, deben coordinarse las tareas para poder hacerlas. Para
coordinarlas es preciso agruparlas en base a algn criterio, as surge el concepto de
departamentalizacin como el proceso de agrupacin de las actividades o conjunto de tareas
similares. La departamentalizacin se puede aplicar en cualquier nivel jerrquico. Es diferente en
cada organizacin. Se fija en relacin directa con el tamao pero, sobre todo, teniendo en cuenta las
interdependencias operativas que se dan dentro de la empresa.
Dichas interdependencias son:
Interdependencias del flujo de trabajo. Todas las etapas de un proceso productivo de un
producto tangible o intangible que generan puestos de trabajo deben estar agrupadas dentro
del mismo departamento. Estos procesos tienen o comparten, prcticamente, los mismos
recursos y deben seguir un orden o secuencia para alcanzar un resultado concreto. Veamos
nuestra situacin profesional y focalicmonos en el rea de Produccin, claramente se
puede observar que todas las actividades tendientes a transformar las materias primas en
productos terminados estn bajo el mismo paraguas, sera un error pensar que las
actividades de envasado, por ejemplo, dependen de Compras en el departamento de
Administracin por el simple motivo de que esta rea es la que le aprovisiona de los
envases. NO sigue el flujo de trabajo.
Interdependencia de los procesos. Determina que todas las personas vinculadas a una
tarea en particular, independientemente de la cantidad y variedad de los bienes y servicios
que ofrecen, deben mantenerse juntos. De esta manera, el trabajo de especialistas de las
mismas reas pueden ser ms fructferos.
Interdependencia de escala. Puede resultar ms econmico para una empresa, armar un
equipo mantenimiento, para todas las secciones de produccin de una empresa
manufacturera a que cada seccin tenga la suya. Este es un ejemplo que explica el concepto
de escala y tienen que ver con la reduccin de los costos total.
Analizado el tipo de interdependencia, se puede elegir la base para departamentalizar la
organizacin. Las bases de departamentalizacin se dividen en dos grandes grupos:
109
Cul es la base de departamentalizacin para la empresa Full S.A.? a simple vista afirmamos
estn presentes los dos criterios, en algunas reas est presente un criterio y en las otras el segundo
criterio pero no nos adelantemos a una de las conclusiones ms importantes de los diseos
estructurales (el de la flexibilidad).
Tipos de departamentalizacin (Ventajas y Desventajas).
La departamentalizacin por funciones. La departamentalizacin por funciones abarca lo que
la empresa hace normalmente y de acuerdo a su actividad principal. Las funciones tpicas son:
finanzas, marketing, produccin, administracin y recursos humanos; si en lugar de producir la
empresa se dedicase a brindar servicios, sera habitual ubicar el departamento de operaciones en
lugar del de produccin. Este tipo de departamentalizacin se puede aplicar a organizaciones de
cualquier tipo; lo que vara sern las funciones segn los objetivos y actividades que desarrolle la
empresa. Por ejemplo, el nivel superior de la empresa FULL S.A. est departamentalizado por
funciones.
110
111
En cuanto a un servicio, tomemos por ejemplo la renovacin del carn de conducir. El cliente debe
pasar por los siguientes departamentos que completan todo el proceso: recepcin de
documentacin; revisacin mdica con oftalmlogo; evaluacin terica y prctica; cobranzas y
emisin de documentacin carn-.
112
administrativo y financiero, pero no pueden disponer libremente del dinero sin una autorizacin
previa de la casa central).
En el siguiente organigrama podr observar cmo se representan las tres opciones posibles de
dependencia de las futuras oficinas comerciales segn la situacin profesional que no ocupa.
113
114
115
productivo (supongamos, una empresa dedicada a la panificacin, que tenga una lnea de
produccin para todo tipo de panes, otra lnea de galletas dulces y tortas y una tercera lnea de
produccin para alfajores y chocolates. Este tipo de departamentalizacin surge cuando la
compaa comienza a crecer y a diversificarse. En este grfico se puede ver como la gerente del
Director General de Planta, dependen todos los Gerentes de Produccin por tipo de productos.
116
El hecho que una organizacin utilice un tipo de departamentalizacin u otro, o una combinacin
de ellos, depender de las ventajas y desventajas que presente cada una de las estrategias planteadas.
Si a la compaa le interesa comprender qu es lo que demanda cada cliente e intentar satisfacerlo,
tendr una tendencia a seguir una departamentalizacin por cliente; pero si la organizacin es
pequea y es monoproducto, seguir casi con seguridad una departamentalizacin por funciones.
Las empresas, independientemente de su tamao, pueden utilizar en sus distintos niveles
diferentes bases de departamentalizacin, es decir, una combinacin de la base por resultados con
operaciones internas.
Finalmente, este es el organigrama de la empresa FULL en la actualidad. En l se pueden
identificar los diferentes criterios de departamentalizacin. Pero cuidado, an no est finalizado
el dibujo organizacional!
117
118
Autoevaluacin 2
Marque si es Verdadero o Falso
1. La departamentalizacin por funciones solo se aplica a pequea empresas que recin estn
iniciando sus actividades.
V
F
2. Una de las principales desventajas de la departamentalizacin por funciones es que sus pueden
llegar a perder la visin global de la organizacin.
V
F
3. La departamentalizacin por procesos se aplica solo a las organizaciones manufactureras.
V
F
4. La departamentalizacin por procesos necesita programas de capacitacin ms complejos.
V
F
5. La departamentalizacin por procesos es atractiva para empresas de gran escala.
V
F
6. La departamentalizacin geogrfica se destaca, entre otras cosas, por estimular la participacin en
la toma de decisiones, en mejorar la coordinacin y en ser ms adaptable a entornos cambiantes.
V
F
7. La departamentalizacin por clientes y por productos son similares, solo que una se aplica al rea
comercial y la otra al rea de produccin.
V
F
8. Una de las desventajas comunes entre las departamentalizacin por productos y por clientes es la
duplicidad de personal y recursos.
V
F
9. Teniendo en cuenta la informacin del organigrama, se puede afirmar que: En el rea comercial
se respeta el criterio de flujo de trabajo.
V
F
119
10. Teniendo en cuenta la informacin del organigrama, se puede afirmar que: Uno de los criterios
de departamentalizacin que no est presente en esta estructura es la de procesos.
V
F
120
3 La delegacin de autoridad
Ya tenemos en claro que cuanto mayor sea la especializacin horizontal ms alta ser la vertical
por lo que se necesitarn niveles jerrquicos que coordinen todas las actividades, que tengan una
visin ms amplia como para poder integrar el trabajo individual y hacer que se cumplan los
objetivos de la empresa. A estos niveles jerrquicos que van desde la cima de la organizacin hasta
la base se los conoce como cadena de mando. En esta cadena de mando queda claro quin tiene la
autoridad sobre quin, a quin se le debe rendir cuenta por los resultados, a quin se le debe pedir
ayuda o asistencia, quin debe comunicar los objetivos y planes. Bien se puede decir que, dentro del
concepto de cadena de mando hay otros conceptos relacionados, el de autoridad, responsabilidad y
unidad de mando. En esta herramienta destacamos el de autoridad, como el poder
institucionalizado, inherente al puesto de trabajo. La organizacin da a cada puesto de trabajo un
lugar dentro de la estructura y cierto grado de autoridad para tomar decisiones y coordinar
actividades. Cuando a los diferentes miembros de una organizacin se les da el derecho de realizar
algo, tambin adquiere la obligacin de hacerlo y de cumplirlo correctamente, esto es la
responsabilidad.
Aclarados qu es la autoridad y la responsabilidad organizacional podemos presentar el
concepto de delegacin. Segn el Lic. Mariano Bonelli, (Principios fundamentales para la
administracin de organizaciones), delegar es:
Un proceso por el cual una persona cede u otorga una o ms tareas o funciones en otras
personas o en una unidad organizativa, asignndoles la responsabilidad del cumplimiento en los
niveles de eficiencia encomendados, as como tambin otorgando la autoridad y los elementos
necesarios para que se puedan cumplir las tareas o funciones establecidas.
Delegar = Tareas + Responsabilidad + Autoridad
121
Podemos concluir diciendo que la responsabilidad ltima no se delega. Sorin sigue siendo
responsable por el logro de los objetivos y Lpez es responsable, ante su jefe, del cumplimiento de
las funciones asignadas.
El Lic. Mariano Bonelli publica en la obra citada (captulo 5), pautas para lograr que el proceso
de delegacin sea efectivo. Las resumimos aqu:
Predisposicin para delegar: si la persona que tiene el poder para delegar no est predispuesta
para hacerlo, seguramente la delegacin fracasar, ya que no confiar en la persona a quien
delega, y la confianza es fundamental en el proceso de delegacin.
Especificar qu es lo que se va a delegar: el delegado deber tener claro el objetivo que se
desea que se alcance. Dentro de lo que se puede delegar se incluyen las tareas repetitivas, las de
detalle y aquellas que sirvan al desarrollo del delegado.
Realizar un anlisis de los posibles candidatos para la delegacin: la eleccin del candidato es
de suma importancia y habr que evaluar sus capacidades, su predisposicin y los
conocimientos necesarios para la ejecucin de las tareas.
Proceso de comunicacin: una vez elegido el candidato, se le tendr que comunicar la tarea a
realizar y, dentro de sta, cules sern sus lmites y alcances. Tambin se le harn conocer sus
responsabilidades y los recursos con los que cuenta (materiales, financieros, etc.) para la
realizacin de su tarea.
Proceso de colaboracin: quien delega debe acompaar y ayudar al delegado cuando este se
inicia en una nueva tarea, hasta que considere necesario que la puede desempear por su propia
cuenta.
Brindar informacin: en caso que la tarea lo solicite, el delegante le tendr que brindar al
delegado toda la informacin necesaria para que cumpla su tarea de manera eficiente y eficaz.
Establecer un sistema de monitoreo: no hay delegacin efectiva sin control; el jefe posee
diferentes maneras para efectuarlo: en forma oral, haciendo diferentes tipos de preguntas para
as controlar lo que se est realizando, a travs de informes escritos, etc. En lo que hay que
tener Mariano Bonelli publica en el libro "Principios fundamentales para la administracin de
organizaciones. Editorial Pearson-Prentice Hall: Luego de realizada, se tendr que evaluar
cules fueron los resultados y como fue el desarrollo del proceso.
Causas por las que no se delega efectivamente:
Poca confianza en el personal: se puede dar por dos razones; la primera de ellas
depende directamente de la persona que debera delegar, pero que, por sus rasgos de
personalidad, que pueden ser autoritarios o paternalistas, no confa en el personal. La
segunda razn es la falta de conocimientos necesarios de las personas para delegar.
Ser el centro de atencin: en este caso, no se produce el proceso de delegacin porque la
persona necesita ser vista en la organizacin.
Miedo a perder el poder: la persona considera que si delega, perder poder; esto puede
estar relacionado con una cuestin de inseguridad, como tambin con que el individuo se
considere imprescindible. Otra de las causas es el miedo a perder su puesto de trabajo.
122
No hay tiempo para capacitacin: la persona que debera delegar no puede hacerlo
porque no tiene tiempo para capacitar a quienes deberan realizar las tareas; en
consecuencia, como stos no est capacitados, no se puede delegar ninguna actividad.
Asumir nuevas funciones: es el caso en que la persona que ocupa un nuevo puesto -por
ejemplo, una gerencia- no puede desprenderse de las tareas que haca con anterioridad y
que eran ms operativas y especficas, y, por lo tanto, realiza ambas tareas.
Tipos de autoridad
Un organigrama muestra dos tipos de autoridad en sus grficos, una lineal, la que ya hemos
mencionado en reiteradas ocasiones y es la que tiene que ver con la unidad de mando y la cadena
escalar. Son las lneas continuas que unen los diferentes puestos de trabajo. Son las lneas que
permiten la integracin luego de la diferenciacin. Son los canales de comunicacin descendente y
ascendente- formales. Las organizaciones tambin pueden recurrir a otras organizaciones para
completar sus procesos organizaciones, estas organizaciones se vinculan a la organizacin central a
travs de la asistencia tcnica, especializa y/o de asesora. Este tipo de relacin se denomina staff
y se grafican con lneas discontinuas en los organigramas. Los staff se caracterizan por brindar
asesora en temas especficos, no tienen relacin de lnea con los subordinados ni pueden tomar
decisiones dentro del marco organizacional. Ejemplos de staff son los estudios contables, jurdicos,
las agencias de publicidad, las consultoras de administracin, de recursos humanos que asisten a las
empresas en temas especficos y altamente tcnicos y profesionales. En siguiente organigrama
muestra estos dos tipos de autoridad40:
Queda por presentar un tercer tipo de autoridad, la funcional, que NO se representa grficamente
en los organigramas, pero es la autoridad que se le delega a una persona o un departamento para
asistir, organizar y/o controlar procesos, prcticas o polticas especficas a otros empleados o
sectores de la empresa por un tema en particular, durante un tiempo determinado y previamente
acordado entre los jefes y la mxima autoridad de la organizacin. Es como una relacin de staff
pero con autoridad de lnea. Generalmente, los departamentos de recursos humanos tienen este tipo
40
123
de autoridad cuando, por ejemplo, acuerdan con el responsable de un rea, una actividad de
capacitacin. Los jefes se ponen de acuerdo sobre el tema a trabajar, coordinan el mejor momento
para hacer el curso, comunican la actividad del evento y una vez que ste se realiza, los empleados
de esa rea dependen de recursos humanos mientras estn haciendo el curso. De esta manera se
evita la superposicin de autoridad, no se est violando el principio de unidad de mando.
124
Autoevaluacin 3
125
126
Garantizar la permanencia de la
organizacin en pocas de crisis
Desventajas
41
Empowerment. Para ampliar y profundizar las ideas ms importantes sobre esta tcnica, les
recomendamos
visitar
la
siguiente
pgina:
www.elprisma.com/apuntes/adminsitracion_de_empresa/definiciondeempowerment/
127
Desventajas
Ensear a delegar
Descentralizacin
Empresa geogrficamente dispersa, o
bsqueda de la diversificacin de
productos o clientes
Entornos estables
Entornos dinmicos
128
129
Autoevaluacin 4
Marque la opcin correcta
La centralizacin.
La descentralizacin.
Del empowerment.
4. Si el ambiente externo es muy cambiante, la empresa est dispersa geogrficamente y los
directivos estn preparados y tienen experiencia en tomar decisiones, conviene que la estructura
organizacional sea:
Ms plana y descentralizada.
Ms plana y con niveles de empowerment.
Ambas alternativas son correctas.
130
5. La experiencia indica que conviene centralizar en los niveles superiores la decisiones de:
Marketing y finanzas.
Finanzas y las de planificacin y control.
De inversin y control.
131
Contingencia. El trmino contingencia significa algo eventual o incierto que puede o no suceder.
Estructura mecanicista. Es aquella en que la organizacin utiliza la formalizacin del
comportamiento para lograr coordinacin. Las tareas son rutinarias y los ambientes ms estables.
44
Estructura orgnica. Las tareas tienden a ser menos especializadas y hay menos formalizacin del
comportamiento. Los ambientes son ms cambiantes y complejos.
43
132
Entorno y estructura
Estructuras flexibles son las que permiten estar atentos a los cambios en los entornos y responder
con rapidez a dichos cambios satisfaciendo a las necesidades de los clientes con eficacia. Esta es la
naturaleza de las estructuras ms orgnicas. Las estructuras mecanicistas son recomendadas para
entornos ms estables y predecibles.
Cultura, estrategia y estructura
Ya vimos que la estructura es el resultado de los requerimientos estratgicos y los planteos
estratgicos se formulan en el marco de una determinada cultura organizacional dado que la
organizacin tiene una cierta interpretacin de lo que se debe hacer y cmo se debe hacer y, a su vez,
esto es compartido en forma colectiva por los integrantes de una organizacin. En definitiva, la
cultura condiciona a la estrategia que desarrollar una organizacin y esta ltima determina cules
son los componentes bsicos de la estructura. Por ejemplo: si la participacin en la toma de
decisiones es un valor destacado en una determinada realidad organizacional, la descentralizacin y
la delegacin deben ser procesos prioritarios. Esto genera estructuras ms planas y en definitiva, mar
orgnicas.
133
134
Autoevaluacin 5
Complete el espacio con la variable que condiciona a la estructura de una organizacin se
est haciendo referencia en cada una de estas afirmaciones:
1. El departamento de recursos humanos pas de estar integrado por 3 personas cuando la empresa
tena 80 empleados a tener 10 empleados cuando la empresa cont con 500 empleados.
Variable: __________.
2. Una empresa que decide minimizar costos, necesita mayor especializacin para evitar prdidas,
mas formalizacin y definir una estructura ms de tipo mecanicista.
Variable: ___________.
3. Todas las empresas de sector tienen reas de atencin al cliente
Variable: ____________.
4. Para la implementacin de pizarras digitales en las aulas hubo que ajustar los procedimientos de
trabajo entre los docentes y el rea de Logstica.
Variable: _____________.
5. Es costumbre en los equipos de trabajo que, ante un tema que no se conoce, primero se investigue,
se consulte a otros equipos y, luego, se arma el proyecto de trabajo que se presenta al nivel superior.
Variable: ______________.
135
136
Una de las caractersticas ms importantes de este diseo estructural es que los empleados
que estn dentro de la matriz tienen dos jefes, el directivo del producto y el de la funcin,
por lo que los esfuerzos de coordinacin y de formalizacin son muy altos. Sin embargo estas
organizaciones pueden concentrarse en los resultados finales con mas eficiencia lo que le
permite adaptarse al entorno con rapidez.
Organizacin por proyectos. Es una estructura ms avanzada que la matricial ya que los
empleados estn asignados de manera permanente a proyectos y no a departamentos o
reas especficas. Cada proyecto est formado por especialistas. Son estructuras flexibles,
adaptables a los cambios del entorno y la tecnologa, las decisiones se tomas ms rpido. Este
tipo de organizacin es muy comn en las consultoras.
Holdings o Unidades Estratgicas de Negocios (UEN). Se caracterizan por estar formadas
por unidades de negocios descentralizadas e independientes. Cada una de ellas posee sus
propios productos, clientes, competidores y objetivos. Estn orientadas al mercado y lo que
las une son los dueos o grupo de accionistas. Algunos ejemplos de grupos empresarios
conocidos son:
El grupo Clarn http://www.grupoclarin.com/ir/
El grupo Edisur, http://www.grupoedisur.com.ar/es/home.html ,
El grupo Arcor, http://es.wikipedia.org/wiki/Arcor o http://www.arcor.com.ar/ .
Justamente, en la situacin profesional se menciona la posibilidad de que las nuevas oficinas
comerciales se constituyan en unidades de negocios. Esta alternativa, la consideramos
poco probable y no la recomendamos en una primera instancia, ya que entendemos que la
empresa est buscando expandirse en otros mercados como estrategia comercial dentro de
una estrategia organizacional superior. Las unidades de negocio son estructuras integrales de
negocios, independientes y autnomas y estas oficinas comerciales no estn definidas con
este alcance.
Organizacin virtual. Se caracteriza por poseer una organizacin central pequea que
subcontrata las principales funciones administrativas: comercializacin, distribucin,
produccin, logstica. Sus esfuerzos estn en coordinar que estas funciones se realicen con
eficiencia ya que las relaciones se realizan virtualmente y con dispersin geogrfica. En
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/orgvirtual.htm se puede
ampliar el concepto de este tipo de organizacin. La organizacin del nuevo siglo se le llama
Organizacin Virtual. Virtual se define como algo que no existe en la realidad. As que una
definicin tpica de organizacin virtual es una red temporal de agentes independientes
enlazados por tecnologa para compartir conocimientos, costos y acceso a los mercados.
Otras definiciones se enfocan hacia organizaciones que no posee un lugar fsico fijo una
organizacin distribuida geogrficamente y cuyo trabajo es coordinado por medio de
comunicacin electrnica. Las caractersticas de una Organizaciones Virtual son: los
individuos tienen una visin o meta compartida y un protocolo para la colaboracin, agrupan
actividades de acuerdo a sus core competences y trabajan juntos en equipos con el fin de
aportar sus core competences a la cadena de valor, procesan y distribuyen la informacin
en tiempo real a travs de toda la red. Lo que les permite tomar decisiones y coordinar
acciones de manera rpida.
137
Autoevaluacin 6
Marque si es Verdadero o Falso
138
Ejercicio resuelto
1. El organigrama actual de la empresa FULL SA. es el siguiente:
139
2. Sugerencias respecto a las oficinas comerciales. Ya se defini que no son unidades de negocio
por lo que queda definir cmo se integran a la estructura y de quien depende, las opciones son:
140
141
142
consultora de recursos humanos y son asesorados y asistidos por un estudio contable en todo lo
referido a la cuestin impositiva.
DEPARTAMENTO COMERCIAL. Establecido el nexo entre el cliente y la empresa, se le
asigna un asistente que maneja su cuenta. Esto se traduce en una eficiente atencin, basada
en el seguimiento personalizado de todos sus requerimientos. Debido al crecimiento y a la
especializacin de los productos, este departamento se divide por tipo de clientes: los
corporativos (empresas) por un lado y los minoristas (clientes individuales) por el otro. Con
sus respectivos coordinadores. Ambas reas tienen asistentes especializados comercial y
tcnicamente. Al da de la fecha suman catorce empleados en total.
Debido a los constantes pedidos de empresas de otras provincias, el gerente del
departamento comercial ha creado otra rea de cobertura nacional para atender los pedidos
de dichas empresas. Estos empleados deben viajar, definir el nexo comercial con Computix y
presentar el asistente nacional que se va a hacer cargo de la cuenta. Esta rea est creciendo
a ritmo acelerado y la empresa, en su conjunto, est pensando en crear toda otra empresa que
se dedique exclusivamente al mercado corporativo a nivel nacional aunque aun no sabe si el
mejor opcin.
CENTRO DE CAPACITACION PROFESIONAL. Como empresa de servicios de apoyo
integral de informtica, la capacitacin profesional propia y de los clientes es uno de los puntos
de mayor inters, de all que cuenta con un centro formativo que tiene por objeto lograr el
entrenamiento efectivo sobre aspectos de computacin referidos al uso y aplicacin de
programas. Este centro tiene un responsable y dos secretarias y un cronograma de actividades
de formacin que segn el tema, se organizan en el propio centro (bsqueda del docente o
instructor, preparacin del material de estudio, definicin del cronograma de clases, emisin
de certificados). El centro cuenta con dos aulas y un taller-escuela.
Cada rea funcional est a cargo de un gerente que reporta directamente al gerente general
de Computix.
143
144
Evaluacin de paso
1. Marque si es Verdadero o Falso
La especializacin describe el grado en que las tareas de una organizacin estn divididas en
trabajos independientes.
La interdependencia por procesos indica que todas las etapas de un proceso productivo generan
puestos de trabajo que se deben agrupar dentro de un mismo departamento.
Para lograr que el proceso de delegacin sea efectivo se debe especificar y comunicar
claramente qu es lo que se va a delegar. Se debe, adems, involucrar y controlar a la gente.
La autoridad funcional es la base de las organizaciones de estructura matricial.
145
Hay una organizacin cuando dos o ms personas trabajan de manera coordinada para
alcanzar un objetivo.
La estructura de una organizacin es el conjunto de todas las formas en que se divide el
trabajo en una organizacin.
Representacin grfica de la
estructura formal.
Centralizacin
Tramo de control
Diferenciacin
146
Estructura plana
Formalizacin del
comportamiento.
Diferenciacin vertical.
Integracin
Autoevaluacin 2
Marque si es Verdadero o Falso
1. La departamentalizacin por funciones solo se aplica a pequea empresas que recin estn
iniciando sus actividades.
V
F
Justificacin: Porque se aplica a todo tipo de empresas.
2. Una de las principales desventajas de la departamentalizacin por funciones es que sus pueden
llegar a perder la visin global de la organizacin.
V
F
3. La departamentalizacin por procesos se aplica slo a las organizaciones manufactureras.
V
F
Justificacin: Porque se aplica tambin a las organizaciones de servicios.
147
10. Teniendo en cuenta la informacin del organigrama, se puede afirmar que: Uno de los criterios
de departamentalizacin que no est presente en esta estructura es la de procesos.
V
F
148
Autoevaluacin 3
Marque si es Verdadero o Falso
Autoevaluacin 4
Marque la opcin correcta
149
La centralizacin.
La descentralizacin.
Del empowerment.
4. Si el ambiente externo es muy cambiante, la empresa est dispersa geogrficamente y los
directivos estn preparados y tienen experiencia en tomar decisiones, conviene que la estructura
organizacional sea:
Marketing y finanzas.
Finanzas y las de planificacin y control.
De inversin y control.
Autoevaluacin 5
Complete el espacio con la variable que condiciona a la estructura de una organizacin a la
que se est haciendo referencia en cada una de estas afirmaciones:
1. El departamento de recursos humanos pas de estar integrado por 3 personas cuando la empresa
tena 80 empleados a tener 10 empleados cuando la empresa cont con 500 empleados.
Variable: tamao.
150
2. Una empresa que decide minimizar costos, necesita mayor especializacin para evitar prdidas,
mas formalizacin y definir una estructura ms de tipo mecanicista.
Variable: estrategia.
3. Todas las empresas de sector tienen reas de atencin al cliente
Variable: entorno.
4. Para la implementacin de pizarras digitales en las aulas hubo que ajustar los procedimientos de
trabajo entre los docentes y el rea de Logstica.
Variable: tecnologa.
5. Es costumbre en los equipos de trabajo que, ante un tema que no se conoce, primero se investigue,
se consulte a otros equipos y, luego, se arma el proyecto de trabajo que se presenta al nivel superior.
Variable: cultura.
Autoevaluacin 6
Marque si es Verdadero o Falso
151
La especializacin describe el grado en que las tareas de una organizacin estn divididas en
trabajos independientes.
La interdependencia por procesos indica que todas las etapas de un proceso productivo generan
puestos de trabajo que se deben agrupar dentro de un mismo departamento.
Para lograr que el proceso de delegacin sea efectivo se debe especificar y comunicar
claramente qu es lo que se va a delegar. Se debe, adems, involucrar y controlar a la gente.
La autoridad funcional es la base de las organizaciones de estructura matricial.
152
Situacin profesional 4
Distintas tendencias de las organizaciones
La organizacin Soluciones Mdicas S.A. (SolMed) es una empresa cordobesa muy joven, cuya
actividad principal es administrar salud mediante el gerenciamiento y administracin de obras
sociales sindicales y sus fondos, los cuales provienen del aporte de los afiliados y del gobierno
nacional.
Est formada por dos socios con mucha experiencia en salud, pero sin formacin empresaria. Su
dotacin es de unos 40 empleados.
Cada administracin que toma est respaldada por un contrato, el cual se concreta despus de
ganar una licitacin.
En este momento, SolMed tiene los siguientes contratos firmados:
uno en San Juan, para gerenciar un grupo de 18 obras sociales sindicales
dos en Crdoba, para gerenciar dos obras sociales sindicales diferentes.
Adems acaba de ganar las licitaciones para suscribir dos nuevos:
uno en Tucumn, para gerenciar un grupo de 15 obras sociales sindicales y
uno en La Rioja, para gerenciar un grupo de 18 obras sociales sindicales.
En San Juan, Tucumn y La Rioja adems de las obras sociales, debe administrar salud a los
afiliados del PAMI (jubilados), mediante el aporte que recibe o recibir del gobierno.
Cada obra social o asociacin de ellas cuenta con un hospital propio donde solo se hacen
internaciones para cirugas, tratamientos y diagnstico de los pacientes, una farmacia virtual
propia (es decir, los pacientes no van fsicamente" a comprar sino que funciona con un 0800) y
una moto y su conductor con un telfono celular (que hace entregas en domicilio).
Todo lo que se relaciona con consultas y controles de los pacientes est tercerizado en un centro
mdico integral, que cubre todas las especialidades.
Los socios conocen muy bien el negocio pero tienen dificultades para definir su estructura, ya
que necesitan que cada administracin funcione de forma autnoma y poder controlar y medir muy
de cerca los resultados. Hoy se sienten desbordados y piensan que, con los nuevos contratos,
perdern el control de la empresa. Tienen plena confianza en la capacidad de sus empleados, pero
saben que deben hacer cambios importantes para tener el xito esperado.
Ellos prevn, en principio, que cada administracin debiera tener: un auditor, un director
mdico, un gerente de administracin y finanzas, un gerente de compras, un gerente de asuntos
legales, tres empleados administrativos y un conductor para cada moto, que tambin llevar el
stock de cada farmacia.
Si bien estos socios tienen una acabada idea de lo que necesitan hacer para que la organizacin
contine funcionando con xito, deciden consultarlo a usted para confirmar lo que piensan. Ellos
saben que estudia en el Colegio Universitario IES por lo que confan que estar al tanto de los
ltimos avances en materia de organizacin empresarial.
153
Herramientas
1
2
3
4
5
6
7
Nuevos Paradigmas
Calidad total
Administracin por objetivos
Reingeniera
Las organizaciones que aprenden
Cuadro de mando integral
Globalizacin y Competitividad
1 Nuevos Paradigmas
Si recordamos lo que vimos en la situacin profesional 2 referido a la relacin entre el contexto,
las organizaciones y la administracin nos tenemos que detener a analizar el ltimo perodo
planteado por Alvin Toffler. Si comprendemos el comportamiento de las variables del entrono, las
turbulencias o hechos histricos acontecidos en ese perodos podemos afirmar que las
organizaciones son sistemas vivos que se adaptan al entorno para sobrevivir siendo cada vez ms
eficientes. SolMEd se ve influenciado por un entrono totalmente diferente a una empresa de
comienzos del siglo XIX.
Toffler45 explica: "La sociedad necesita personas que se ocupen de los ancianos y que sepan cmo
ser compasivos y honestos. La sociedad necesita gente que trabaje en los hospitales. La sociedad
necesita todo tipo de habilidades que no son solo cognitivas, son emocionales, son afectivas. No
podemos montar la sociedad sobre datos". Otra cita suya es la que reza: "Los analfabetos del siglo
XXI no sern aquellos que no sepan leer y escribir, sino aquellos que no sepan aprender,
desaprender y reaprender."
La Tercera ola
Alvin Toffler denomin la tercera ola como la Era de la Informacin. Afirma que comenz a
fines de la dcada de 1950. Una poca en donde el mercado de productos tradicionales (productos
industriales) comenzaba a declinar y comienza a surgir los mercados no tradicionales, la vida sana, el
ocio, las comunicaciones, el acceso al conocimiento, son necesidades que comienzan a surgir en un
mercado cada vez ms creciente.
Un analfabeto ser aquel que no sepa dnde ir a buscar la informacin que requiere en un
momento dado para resolver una problemtica concreta. La persona formada no lo ser a
base de conocimientos inamovibles que posea en su mente, sino en funcin de sus
capacidades para conocer lo que precise en cada momento.
Alvin Toffler. La tercera ola
Los comportamientos ms relevantes de las variables del entorno general fueron:
Variables Socio-culturales: Nuevas dimensiones ms humanas, aunque sofisticadas
45
154
Prosumidor. Captulo XX. El resurgimiento del prosumidor. El autor produce estadsticas que
muestran cambios interesantes: en Estados Unidos hace 10 aos Durante la primera ola, la mayora de
las personas consuman lo que ellas mismas producan. No eran ni productores ni consumidores en el
sentido habitual. Eran, en su lugar, lo que podra denominarse 'prosumidores'. Fue la revolucin
industrial lo que, al introducir una cua en la sociedad venda un 30% de herramientas a aficionados,
mientras el 70% se vendan a carpinteros y otros profesionales; hoy, como consecuencia de la filosofa
del "hgalo usted mismo", la proporcin es exactamente la inversa. Y es que el precio de muchos
servicios se est disparando, y a medida que estos precios aumentan "podemos esperar que la gente
vaya haciendo por s misma cada vez ms trabajos" (p. 272). "Al final dice Toffler el consumidor,
no simplemente suministrando las especificaciones, sino tambin oprimiendo el botn que pone en
marcha todo este proceso, se convertir en parte tan importante del proceso de produccin como lo era
el obrero de la cadena de montaje en el mundo que ahora agoniza" (p. 273). El estilo de vida del
prosumidor ser, en consecuencia, distinto. Y aunque an es muy pronto para predecir estos cambios,
Toffler piensa que ellos transformarn nuestros valores y nuestro sistema econmico (cfr. p. 278)
(Fuente: opuslibros.org/Index_libros/Recensiones_1/toffler_ola.htm).
155
Al igual que en la segunda ola, en esta era los hechos histricos en el mundo que provocan
grandes cambios se producan en ciclos an ms cortos y con mayor impacto en las organizaciones:
Guerra
1940
1960
Reconstruccin de Alemania y Japn
1970
1980
1990
2001 ---2007
2008
Grave
crisis
econmica
156
Autoevaluacin 1
1. Marque si es Verdadero o Falso
1. Las organizaciones que surgen y perduran desde los aos `50 del siglo pasado son solo
organizaciones que brindan servicios.
V
F
2. Cuando, en la era de la informacin, nos referimos al prosumidor es porque "podemos esperar
que la gente vaya haciendo por s misma cada vez ms trabajos".
V
F
Histricos
Socio-culturales
Tecnolgicas
Econmicas
La produccin en serie es
complementada con la produccin en
series cortas.
157
a) Un analfabeto ser aquel que no sepa dnde ir a buscar la ______________ que requiere en un
momento dado para resolver una problemtica concreta.
b) La persona formada no lo ser a base de conocimientos _____________ que posea en su mente,
sino en funcin de sus capacidades para conocer lo que precise en cada momento.
158
2 Calidad total
La preocupacin por la calidad es tan antigua como la humanidad. Desde que el hombre es tal, ha
desarrollado un inters por hacer bien sus cosas.
Si embargo, el apego a este valor no ha sido constante a travs del tiempo. En diversas
situaciones, las organizaciones han privilegiado los costos, o el volumen de ventas o procesamiento
por sobre la Calidad de sus productos o servicios.
Aunque sea difcil de precisar la fecha exacta, hacia los aos 50 la calidad comenz a jugar un
papel protagnico dentro de los atributos de las empresas competitivas.
En este cambio ha tenido mucho que ver el impacto que en el mercado internacional, signific la
presencia de los productos y servicios de origen japons que rompieron el mito que relacionaban
mayor calidad con mayor costo. Como fue posible? Aplicaron rigurosa y sistemticamente a sus
procesos los principios de la Calidad Total que puede asociarse a nombres significativos como los
de W. Edward Deming48, Philip Crosby49, Joseph Juran50 y M. Imai51.
Cuando hablamos de Calidad Total solemos pensar en los productos o servicios. Pero, podemos
preguntarnos: la Calidad Total es solo Calidad de Producto? La respuesta es NO la Calidad Total
es mucho ms. A los ojos del cliente la calidad implica producto, servicio, entrega, precio, imagen.
Para que una organizacin logre satisfacer al cliente con Calidad Total significa que sta debe tener
en cuenta: sistemas, prevencin, mejores procesos, participacin, compromiso, comunicacin
motivacin capacitacin de todo y cada uno de los integrantes de la organizacin.
Podemos decir que la Calidad Total es:
una estrategia que vincula una filosofa de trabajo con tcnicas de administracin que permite
el progreso de las organizaciones en mercados cada vez ms competitivos.
Como toda estrategia, su esfuerzo y asignacin de recursos se basa en principios en el caso de la
calidad Total podemos tomar las seis claves desarrolladas por el Instituto de Formacin de Calidad
Total.
Estas son:
1. La calidad es la percibida por el cliente. En la medida en
ACORDAR CON EL
que se logre satisfacer los requisitos del cliente se asegura la
CLIENTE LOS
supervivencia en el mercado. Se trata de posibilitar de que la
REQUISITOS
A
voz del cliente se convierta en principio normativo del proceso
CUMPLIR
del proveedor y ello solo puede lograrse a travs de una
efectiva comunicacin. El cliente puede necesitar muchas cosas, pero todo proceso tiene
limitaciones. Por eso, se trata de analizar con l sus necesidades y nuestras posibilidades para
llegar a un acuerdo. Es importante aclarar que el xito de una organizacin estar dado por la
aceptacin por parte de los clientes, de sus
productos y servicios. Si sus esfuerzos no
EL CLIENTE PERCIBE LA
guardan relacin con las expectativas del
CALIDAD EN SUS
cliente, su producto o servicio no ser, para
PROPIOS TRMINOS
ese cliente, suficientemente bueno y por lo
48
en
en
en
en
159
tanto no lo comprar. Mirando la situacin profesional que tenemos entre manos, debemos
preguntarnos: Cules son los requisitos que debe acordar SolMed con los afiliados y cul es
la calidad que esto perciben? Seguramente hay prestaciones que no podrn ser ofrecidas ya
que es imposible por parte de la obra social (por ejemplo si el afiliado quiere hacerse una
ciruga esttica), pero debern analizarse aquellos servicios que se ofrecen y que no son
percibidos por el afiliado (por ejemplo, una campaa de prevencin contra el mal de Chagas
que pasa inadvertida a la mayora de los afiliados).
2. Todo trabajo es parte de un mismo proceso. Cuando intentamos graficar una empresa
lo hacemos de la siguiente forma:
Cada persona que recibe de un compaero de trabajo algo, tiene el derecho de que lo que
reciba satisfaga sus necesidades. Es la nica manera en la que l podr satisfacer la necesidad
del que sigue en el proceso. Llamamos proveedores
internos a los que nos brindan los recursos y clientes TODOS SON A LA VEZ
internos a aquellos que reciben el resultado de nuestro PROVEEDORES Y
proceso. Por ejemplo, si en SolMEd un afiliado solicita un CLIENTES INTERNOS.
medicamento por medio del 0800, el operador le trasmite el
pedido al farmacutico, ste prepara el pedido y se lo entrega a quien se lo llevar al afiliado.
Como vemos, en un proceso tan simple intervienen al menos tres personas de la organizacin
para satisfacer la necesidad del cliente. Si alguno de ellos no cumple con el proceso que
corresponde, el cliente no recibir el medicamento en tiempo y forma.
3. Prevencin. Para asegurarnos que el producto o servicio no tenga defectos podemos
detectarlos, al menos, de dos formas:
Deteccin de defecto. Mediante un sistema donde el producto o servicio es controlado al
final o fuera del proceso. Siguiendo con el ejemplo del medicamento entregado al
afiliado, puede resultar que el medicamento correcto llegue al afiliado en el tiempo
estipulado o que no llegue el medicamento solicitado o fuera de tiempo.
160
Cada vez que se detecta que un producto no cumple con las especificaciones, brinda
informacin que se puede utilizar para corregir el proceso. Por ejemplo, cuando se
verifica que el farmacutico prepara otro medicamento porque quien recibe el pedido del
mismo toma nota del nombre de manera poco clara, se pueden tomar decisiones para que
no suceda nuevamente. Pero, la informacin es posterior al defecto y por lo tanto no evita
los costos de un producto o servicio con defecto ya que el medicamento debe regresar y
en su lugar debe ser enviado otro (el correcto) con los costos que eso significa.
Prevencin de defecto. El criterio de prevencin no espera a que el proceso entregue su
producto para detectar si cumple o no con las especificaciones. Lo evala durante su
ejecucin, en el lugar de trabajo (a travs del mismo operador), para advertir las
tendencias hacia eventuales desviaciones y, de este modo, poder corregirlo antes de
entregar un mal producto o servicio.
Para lograr la prevencin hay que redisear
los procesos de manera que no admita que
se cometan errores.
RECURSO
PROCESO
Evaluacin del
PROCESO
PRODUCTO
CLIENTE
SERVICIO
Comunicacin
Entrenamiento
Experiencia
Trabajo en
161
4. Mejora continua. La mejora continua supone el compromiso para cumplir con todos los
requisitos de nuestros clientes, siempre desde la primera vez. Lo logramos si:
Cumplimos con los requisitos de los clientes.
Al ms bajo costo.
A tiempo dentro de los programado.
Un proceso eficiente es la mezcla armnica de recursos para obtener un producto o servicio
que cumpla con los requisitos del cliente.
Desde el punto de vista econmico, frecuentemente, la idea de mejorar suele estar asociada
a una inversin y, consecuentemente, si no hay disponibilidad se concluye en la
imposibilidad de mejorar. Pero no siempre el recurso econmico es lo nico que juega en
una mejora.
Veamos los siguientes grficos:
162
de encontrar costos que no generan valor es difcil, es porque muchas veces parte de esos
costos no son visibles.
Desperdicios
Garanta
Stock
Reprocesos
Tiempo de Gerencia
Tiempo del personal
Ventas perdidas
Clientes insatisfechos
Prdida de imagen
Problemas de entrega
Desmotivacin
Falta de participacin
Prdidas de mercaderas
Los costos invisibles suelen ser ms importantes que los visibles, con el agravante que por
su intangibilidad son difciles de identificar, reconocer, aceptar y corregir. Recordemos que
el valor es lo que percibe el cliente. Pensemos que agregar valor, no en reducir costo.
6. La base es la gente. Si analizamos la mejora continua podemos decir que los materiales
son incorporados al proceso por las personas, las mquinas son operadas por las personas,
la preocupacin por el medio ambiente tiene sentido en la medida que afecte a personas, los
mtodos son ejecutados por personas. De donde se concluye que la existencia misma de un
proceso solo es concebible a partir de las personas. De todos y cada uno se espera un
compromiso personal de cumplir con los requisitos, evaluar problemas y buscar
continuamente oportunidades para mejorar procesos, productos y servicios. Por lo tanto,
todos los integrantes de la organizacin son responsables del xito de la Calidad Total. La
calidad total no busca culpables en las personas, sino busca revisar crticamente los
procesos que permiten que las personas se equivoquen. Retomemos el ejemplo: entregar un
medicamento a un afiliado es un proceso llevado adelante por personas.
163
164
Autoevaluacin 2
Marque si es Verdadero o Falso
1. La calidad total es una filosofa de trabajo orientada a la prevencin de errores, al mismo tiempo
que busca reducir costos y aumentar la moral de los empleados.
V
F
2. Una de las caractersticas de la calidad total es priorizar la mejora de la calidad y satisfaccin del
cliente, especialmente a travs de la prevencin de problemas.
V
F
3. Para asegurarnos el xito en la administracin de la calidad total, basta contar con el permanente
apoyo y compromiso de la alta gerencia.
V
F
4. La calidad total es una herramienta til si estamos buscando o necesitando cambios en el corto
plazo, sobre todo cuando estamos en una situacin de recuperacin de la organizacin.
V
F
5. Uno de los elementos claves que representa la calidad total es que cada costo tenga la
contrapartida de un valor agregado.
V
F
165
166
167
168
Dificultad para establecer objetivos. Las metas u objetivos verificables son difciles de
establecer. Ms an, si a esto se le suma que deben ser ambiciosos pero susceptibles de ser
alcanzados; de lo contrario generan desmotivacin.
Deficiencias en la provisin de normas a quienes establecen objetivos. Es importante que
quienes deben establecer objetivos conozcan las polticas, las premisas y las normas
corporativas y cmo encaja en ellas su propio trabajo. Necesitan contar con un marco de
referencia.
Hincapi en el corto plazo. Este punto ya fue explicado con anterioridad, por lo que solo
recordaremos la importancia de que los objetivos a corto plazo apoyen y coadyuven al
cumplimiento de las metas u objetivos organizacionales.
Peligro de inflexibilidad. Los objetivos deben acompaar la realidad de la empresa y deben
permitir la actualizacin de los mismos en funcin de los cambios operados en la
organizacin.
169
Autoevaluacin 3
Marque si es Verdadero o Falso
1. Las organizaciones cuentan con uno o varios objetivos globales; por ende, las reas o
departamentos de la misma no necesitan contar tambin con sus propios objetivos.
V
F
2. Las metas u objetivos deben ser verificables al final del periodo establecido, o sea, deben poder
medirse.
V
F
3. La administracin por objetivos est concebida solamente como una tcnica de motivacin.
V
F
4. Como cada subordinado debe proponer y establecer sus propios objetivos, consultando a su
superior, recae sobre ellos la responsabilidad de aprobarlos.
V
F
5. Una de las ventajas de la APO consiste en la obtencin de compromiso del personal, ya que se les
da la oportunidad de fijar sus propios objetivos, incorporando a ellos sus propias ideas.
V
F
6. Cuando decimos que una de las desventajas de la APO es la deficiencia en la enseanza de su
filosofa, nos referimos a la escasa bibliografa que existe sobre este tema.
V
F
170
4 Reingeniera
Siguiendo a los autores M. Hammer y J. Champy52, veamos ahora una definicin formal de
reingeniera que refleja acabadamente la caracterstica esencial de sta:
Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar
mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos,
calidad, servicio y rapidez".
Para entender mejor esta definicin analizaremos cada una de las palabras claves que la
componen: fundamental, radical, espectacular y procesos.
Fundamental. Al emprender la reingeniera, debemos cuidarnos de las
suposiciones. No dar nada por supuesto sino preguntarnos si el proceso que estamos
analizando es imprescindible para la organizacin, si realmente debe hacerse o
podemos descartarlo. Debemos hacernos las preguntas ms bsicas sobre nuestro
negocio. Por ejemplo: si me pregunto cmo puedo hacer ms eficiente la
investigacin de mercado?", estoy dando por supuesto que este proceso debe"
llevarse a cabo. Por eso, primero deber preguntarme si la investigacin de mercado
tiene que llevarse a cabo, luego si ser en forma interna o tercerizada53.
Radical. Esta palabra que deriva de la palabra raz", nos indica que redisear
radicalmente significa llegar a la raz de las cosas, no efectuando cambios
superfluos sino reinventando el negocio, descartando las viejas maneras de hacer las
cosas.
Espectacular. Se refiere a que la reingeniera busca conseguir mejoras
espectaculares y no marginales o incrementales. La mejora espectacular exige
eliminar lo viejo y cambiarlo por algo totalmente nuevo, diferente, no
necesariamente ms costoso.
Procesos. La ltima palabra clave y la ms importante de la definicin es
procesos. Nos indica la necesidad de estar orientados o enfocados en los procesos
y no en tareas, personas o estructuras. Nos indica que si bien las tareas pueden ser
muy importantes, no debemos perder de vista el proceso global, que es en donde
hace foco la reingeniera. Para entender mejor esta idea, veamos la definicin de
procesos. Un proceso de negocios es un conjunto de actividades que recibe uno o
ms insumos y crea un producto de valor para el cliente. Por ejemplo: el proceso de
compras de una empresa tiene como insumo o entrada una solicitud de compra (por
ejemplo, de una determinada materia prima) y da por resultado o salida la entrega de
la materia prima al sector de la empresa que la solicit; la entrega de dicho pedido al
cliente interno, en este caso el sector que lo solicit, es el valor que el proceso crea.
Una vez que hemos entendido en qu consiste la reingeniera, podemos avanzar analizando quin
es el encargado de redisearla. No son las empresas u organizaciones quienes redisean sus
procesos, sino las personas que trabajan en ellas; por ende, son el factor clave para que la
reingeniera se lleve a cabo con xito.
Segn la presentacin realizada por Raymond Manganelli en Cmo lograr grandes resultados a
travs de la reingeniera (HSM -Junio 1996), la metodologa que hay que aplicar es la siguiente:
52
53
171
172
54
173
institutodelcancer.med.ec
3. Visin. En esta etapa se debe comprender la estructura del proceso, identificar las actividades
que agregan valor, estimar la oportunidad del cambio, dificultad, beneficios, costos y riesgos.
Unificada la visin, se tienen que reducir las actividades que no agregan valor y que el 8090% se las actividades sean solo las que agregan valor. Debemos analizar cules son las
actividades que no agregan valor. Por ejemplo, si el proceso indica que quien realiza el
traslado del medicamento tiene que consultar a quien recibi el pedido el destino del prximo
envo uno por vez (regresando luego de cada entrega a la farmacia), es posible que cuando
regrese descubra que la prxima entrega le quedaba a solo una cuadra de distancia
Obviamente, con un cambio en el proceso de programacin de envos de evitara tener que
hacer dos viajes en vez de uno, evitando as demoras en las entregas y mayores costos.
Como ya aclaramos, son los procesos el objeto de estudio y rediseo de la reingeniera y no las
organizaciones. Es muy importante entender esto ya que si bien todas las organizaciones estn
compuestas por procesos (que son lo que la gente hace dentro de una empresa) en general no estn
identificados y, mucho menos, tienen un nombre asignado. Es imprescindible, entonces, comenzar
identificando todos los procesos de la organizacin para luego resolver cules de stos necesitan
reingeniera y cules no. Tarea que no puede hacerse simultneamente, salvo que se cuente con
varios equipos de reingeniera. En general, las organizaciones redisean sus procesos de a uno por
vez.
Para concluir con el concepto de la reingeniera, debemos reconocer que no todas las
organizaciones que han aplicado reingeniera han obtenido buenos resultados. Muchas de stas han
terminado en el mismo punto donde comenzaron, sin haber alcanzado ninguna mejora significativa
en el rendimiento, sumado al escepticismo que el intento pudo haber generado en los empleados, a
quienes costar volver a involucrar en una segunda oportunidad. La clave del xito de la reingeniera
est en el conocimiento y en la habilidad y no en la suerte. Si respetamos las reglas y evitamos los
errores, o los corregimos a tiempo, tendremos grandes oportunidades de concluir con buenos
resultados. Destaquemos, para finalizar, algunos de los motivos ms comunes que llevan a las
organizaciones al fracaso en la reingeniera de sus procesos:
174
Prcticamente todos los errores que mencionamos tienen como comn denominador el
desempeo de la alta gerencia, que es donde comienza el cambio. El compromiso de sta y su
capacidad de liderazgo se torna imprescindible para el xito de la reingeniera. Le recomendamos
que, para mantenerse actualizado respecto a los temas explicados en esta herramienta, no deje de
consultar peridicamente estos sitios: www.mercado.com.ar, www.gestion.com.ar y
www.intermanagers.com
175
Autoevaluacin
a) La reingeniera es un proceso que apunta a remendar o cambiar algo del sistema actual para que
funcione mejor.
V
F
b) La palabra radical, que aparece en la definicin de reingeniera, nos indica que se debe redisear
llegando a la raz de las cosas y descartando las viejas maneras de hacer el trabajo.
V
F
c) Como son los individuos que pertenecen a la organizacin los que llevan a acabo la reingeniera,
no es necesario que conozcan el proceso por redisear ni que estn involucrados con la
organizacin.
V
F
d) La mayora de las empresas tiene sus procesos muy bien identificados, por lo que la tarea de
reingeniera comienza directamente resolviendo qu procesos necesitan reingeniera y cules no.
V
F
e) La reingeniera apunta al rediseo de un proceso por vez, ya que es prcticamente imposible
encarar el rediseo de varios procesos simultneamente.
V
F
176
Generacin de informacin.
Integracin y diseminacin.
Interpretacin colectiva.
Autoridad para asumir responsabilidad de actuar.
55
177
Escuche
No se si alguna vez examin cmo escucha, no importa qu, se
trate de un pjaro, del viento entre las hojas, o cmo escucha
usted durante un dilogo con usted mismo, su conversacin en
diversas relaciones con amigos ntimos, su esposa o marido Si
tratamos de escuchar hallamos que es extraordinariamente difcil,
porque siempre estamos proyectando nuestras opiniones, ideas,
nuestros prejuicios, nuestra educacin, nuestras inclinaciones,
nuestros impulsos. Cuando ellos predominan apenas escuchamos
los que se est diciendo. En ese estado no hay valor en absoluto.
Uno escucha y por lo tanto aprende, solo en un estado de
atencin, un estado de silencio, en el cual todo este trasfondo
queda en suspenso, est silencioso; solo as, me parece, es posible
comunicarse. La verdadera comunicacin solo puede darse donde
hay silencio
Jiddu Krishnamurti
(1895-1986. Escritor y orador indio)
178
Autoevaluacin 5
Marque si es Verdadero o Falso
1. Las personas generan informacin para entender y desempear eficientemente sus actividades.
V
F
2. Las organizaciones estn inmersas en un contexto del cual dependen pero no necesariamente
deben adaptarse a los cambios que se producen en el mismo.
V
F
3. Las organizaciones sufren diferentes conflictos en sus esfuerzos ya que no trabajan, no se
complementan unas con otras y los conocimientos de cada una quedan guardados sin ser
transmitidos.
V
F
4. Los individuos solo pueden aprender cuando actan desde su propia experiencia sin necesidad de
transmitirlos, ni compartir sus conocimientos con los dems.
V
F
5. La participacin genera que las personas dentro de la organizacin puedan comunicar sus
conocimientos a los dems.
V
F
6. El propsito y objetivos de la organizacin no necesariamente deben ser conocidos por todos los
miembros de la misma, ya que stos deben especializarse solo en la actividad que desarrollan.
V
F
7. El ciclo del aprendizaje culmina en su ltimo paso, es decir, Autoridad para asumir
responsabilidad de actuar, ya que una vez desarrollado no se necesita iniciarlo nuevamente.
V
F
179
56
180
El CMI integra cuatro perspectivas diferentes que le permiten utilizar variados tipos de
indicadores:
aquellos que nos indican el nivel de satisfaccin de los clientes y nos permiten tomar
decisiones sobre el mercado actual y potencial de la empresa,
otros relacionados con los resultados financieros, estos indicadores nos posibilitan medir
las consecuencias econmicas que se pueden plantear para la organizacin),
otros relacionados con los procesos internos. stos nos indican cmo estn funcionando
los procesos actuales y cules y cmo deben mejorarse. Deben estar en relacin con los
clientes y los resultados financieros.
y por ltimo, uno relacionado con la formacin y el crecimiento; estos indicadores estn
relacionados con la estructura de la organizacin y nos permiten identificar la performance
de las personas, los sistemas y los procedimientos. Por ejemplo, indicadores de tasa de
corte, rotacin de materia prima, rotacin del personal, mano de obra en funcin de horas
trabajadas, etc.
181
182
183
Aplicando lo que hemos visto sobre CMI a nuestra situacin profesional, SolMed debera realizar
su mapa estratgico teniendo en cuenta cada una de las perspectivas por ejemplo:
Desde la perspectiva financiera, mejorar el rendimiento de cada obra social que administra.
Desde la perspectiva del cliente, mejorar la rentabilidad por cada afiliado mejorando la
relacin entre el ingreso que aporta y el gasto en prestacin mdica que recibe.
Desde la perspectiva interna, mejorar el procedimiento de autorizaciones de prestaciones.
Desde la perspectiva de crecimiento, establecer un buzn de mejoras propuestas por los
empleados.
184
Debemos tener en cuenta que cuando las organizaciones intentan implementar un CMI se debe
enfrentar con diferentes barreras que deben sortear para que pueda tener xito en su aplicacin.
Los factores para tener xito en la formulacin y aplicacin del CMI son:
185
resultados deseados.
Para el management solamente sin ser compartido con todos los empleados.
186
En general, se sugiere desarrollar e implementar un CMI para cada unidad de negocio o gerencia.
Una vez cumplido este paso, puede disearse un CMI corporativo. Si se invierte este orden, sera
sumamente complicado.
Por ltimo, podemos concluir diciendo que el cuadro de mando integral traduce la visin y la
estrategia en objetivos e indicadores de los resultados deseados, as como los procesos que
impulsarn los resultados deseados para el futuro. Vemos entonces que el CMI no debe entenderse
solo como una herramienta de control sino tambin como un sistema de comunicacin y de
informacin.
187
Autoevaluacin 6
1. Marque si es Verdadero o Falso
Proceso continuo
Procesos de reingeniera.
Es tarea de todos
188
7 Globalizacin y Competitividad
Globalizacin
En el TID encontrar un vdeo en el que el mtico Jhon Lennon, canta su cancin Imagine.
Imagina que no hay pases.
No es tan difcil de hacer.
Nada por quien matar o morir.
Imagina que no hay posesiones.
Me pregunto si podrs.
Que no hay ninguna necesidad de codicia o
hambre.
Imagina a toda la gente
compartiendo todo el mundo.
Podrs decir que soy un soador,
pero no soy el nico.
Espero que algn da te unas a nosotros
Y el mundo ser uno solo.
Fragmento de Imagina
John Lennon (1940-1980)
Una organizacin globalizada significa que elabora productos que se pueden emplear a nivel
mundial con las respectivas adaptaciones para cada mercado.
Los impulsores de la globalizacin se pueden dividir en cuatro grupos, a saber:
1. Mercado.
2. Costos.
3. Gubernamentales.
4. Competitivos.
1. Mercado. Como ya vimos en la Situacin profesional 1, existen impulsores del mercado
que inciden en el mismo para generar la globalizacin: el ingreso per cpita, estilos de vida
y gustos, organizaciones que se comportan como clientes globales, consumidores que
viajan y se transforman en globales, establecimientos de marcas mundiales, publicidades
mundiales, entre otros.
2. Costos. Son aquellos componentes que inciden directa e indirectamente en los costos,
como son: economas de escalas, avances en los transportes, surgimiento de pases
industrializados, innovacin57 tecnolgica, entre otros.
3. Gubernamentales. Son aquellos impulsores que favorecen las importaciones y
exportaciones de los distintos pases: reducciones arancelarias, reduccin de barreras no
arancelarias, creacin de bloques comerciales, economas abiertas al mercado, entre otros.
4. Competitivos. Son aquellos que generan ms competencia en el mercado: el aumento del
comercio mundial, crecimiento de redes globales que generan interdependencia entre los
pases, entre otros.
57
189
Los cambios en el entorno generan mayor competencia internacional, lo que significa que las
organizaciones deben adaptarse mediante una estrategia de internalizacin, es decir, deben
replantearse su estrategia de largo plazo. Para ello debern establecer las bases para competir
internacionalmente y configurar sus negocios de manera diferente.
Para mantenerse informado sobre cuestiones relativas a temas vinculados con los impulsores de la
globalizacin
le
recomendamos
visitar
www.mercado.com.ar,
www.gestion.com.ar,
www.intermanagers.com.ar, www.elprisma.com y www.puntoapunto.com.ar.
Competitividad
Hoy en da las organizaciones tienden a ser competitivas. Este trmino se ha transformado en una
necesidad de vital importancia para las mismas, ya que competir significa ofrecer calidad, precio y
servicio al mismo nivel que las mejores organizaciones. El no ser competitivas perjudica a tal punto
a las organizaciones que pueden llegar a desaparecer. Entender y monitorear la competencia son
elementos fundamentales del pensamiento estratgico ya que nos ayudan a determinar la relacin
entre clientes y recursos. Pero, cmo podemos definir competitividad?: la competitividad es una
estrategia para conseguir los resultados deseados, se relaciona con la excelencia y el cumplimiento
de las expectativas. La competitividad es superioridad sobre otras opciones existentes en el mercado.
Podemos definir tres niveles distintos en la competitividad:
Nivel nacional. Competitividad entre pases. Un pas como estructura socioeconmica y
poltica alcanza logros y resultados que manifiestan su nivel de competitividad frente a los
dems.
Nivel empresa. Es la competitividad que queda determinada por la habilidad, talento y
espritu de las personas que conforman esa estructura social.
Nivel personal. Es el talento individual aplicado a la profesin de una persona concreta.
Por qu es necesario competir por el futuro?
Segn C.K. Prahaland58, las caractersticas del mundo del siglo 21 obligan a las empresas a
olvidar selectivamente le pasado, gestionar el presente y abastecerse para el futuro.
Estas caractersticas son:
Desregulacin:
Destruccin de monopolios locales.
Capacidad excesiva de las industrias tradicionales (a menudo obsoleta).
Fusiones y adquisiciones.
Separacin de los Activos respecto a las personas.
Requerimientos de capital para la reestructuracin.
Desequilibrios sociales y desempleo.
Necesidades de crecimiento en el sector privado.
Globalizacin de las industrias locales, electricidad, telefona, asistencia en salud.
Mundo cambiante:
Transferencia significativa de activos (de Europa y los EE.UU. a China e India).
Necesidades de manejo regional de tareas claves (ejemplo: logistica, desarrollo de
productos, relaciones gubernamentales, normas ISO).
58
190
191
Recordemos la idea central de Prahaland sobre la tarea de las organizaciones del futuro:
192
Autoevaluacin 7
1. Marque si es Verdadero o Falso
a) Competir significa que las organizaciones deben ofrecer calidad, precio y servicio al mismo nivel
que las mejores.
V
F
b) Los pases no necesariamente deben ser competitivos ya que tienen una estructura
socioeconmica predeterminada; por lo tanto, no es necesario que cambien.
V
F
c) La competitividad se define como una estrategia para conseguir los resultados deseados, se
relaciona con la excelencia y el cumplimiento de las expectativas en el mercado.
V
F
d) Los cambios en el entorno generan mayor competencia internacional, lo que significa que las
organizaciones deben adaptarse mediante una estrategia de internalizacin.
V
F
e) El ingreso per cpita, estilos de vida, organizaciones que se comportan como clientes globales,
son componentes que impulsan los costos en la globalizacin.
V
F
f) Una organizacin globalizada implica que elabora productos que se pueden emplear a nivel
mundial sin necesidad de ser adaptados para los distintos mercados.
V
F
g) La competitividad est directamente relacionada y depende de la habilidad, talento y espritu de
las personas que conforman la estructura social del pas o de la organizacin de que se trate.
V
F
2. Complete con la palabra que falta:
a) Los impulsores Gubernamentales estn referidos a todos aquellos que favorecen las importaciones
y _____________ de los distintos pases.
b) Existen tres niveles distintos en la competitividad, ellos son: nacional, _____________ y personal.
c) Competir significa ofrecer calidad, _________ y servicio al mismo nivel que las mejores
organizaciones.
193
Ejercicio resuelto
Usted, en primer lugar, le dir a los socios que, debido a la incorporacin de dos nuevos
contratos en Tucumn y La Rioja-, debern redisear la estructura de la organizacin.
Para esto debern encarar una departamentalizacin por rea geogrfica, previo anlisis de los
distintos procesos que se realizan actualmente en la empresa. O sea, debern preguntarse qu
procesos se continuarn realizando, cules no y cules debern reinventarse o redisearse.
Es importante que tengan en cuenta tambin que cada una de las reas geogrficas incluya un
departamento de administracin independiente lo que les permitir agilizar la toma de decisiones e
impulsar la descentralizacin sin la cual no podr continuar creciendo en el futuro.
A partir de esta nueva estructura, los socios debern reunirse con todos los gerentes para definir
en forma conjunta los objetivos globales de la organizacin. stos, a su vez, debern trabajar
coordinadamente con sus subordinados para establecer y consensuar los objetivos departamentales
y/o de cada rea geogrfica.
En la definicin de los objetivos globales, los socios y sus gerentes debern tambin establecer
indicadores de gestin para cada uno de ellos, como por ejemplo:
desde la perspectiva financiera: el monto facturado por cada farmacia,
desde una perspectiva del cliente: la cantidad de pacientes atendidos por hospital, cantidad de
consultas recibidas en el centro mdico integral,
desde una perspectiva de formacin y crecimiento: porcentaje de ocupacin de camas;
y desde una perspectiva de procesos internos: tiempo de demora promedio en la atencin de
las urgencias.
Finalmente y ante la implantacin de tantos cambios, usted indica que no debern descuidar el
control, para lo cual se deber fijar una reunin, no ms all de los tres meses, donde se puedan
evaluar los resultados obtenidos hasta ese momento para efectuar las correcciones que se den a lugar.
194
195
Evaluacin de paso
1. Marque si es Verdadero o Falso
a) Segn Alvin Toffler Un analfabeto ser aquel que no sepa dnde ir a buscar la informacin que
requiere en un momento dado para resolver una problemtica concreta.
V
F
b) Calidad Total significa: Sistemas, prevencin, mejores procesos, participacin, compromiso,
comunicacin, motivacin, capacitacin de todos y cada uno de los integrantes de la organizacin
V
F
c) Una metodologa para aplicar reingeniera es el enfoque del pndulo por su continuidad y
aplicacin gradual.
V
F
d) En la etapa de preparacin es importante identificar el cliente modelo respondiendo la pregunta
qu quieren los clientes: seguridad, empata, confiabilidad, capacidad de respuesta, elementos
tangibles? Luego debemos describir las actividades de los procesos y asignar prioridades en esos
procesos.
V
F
e) El Cuadro de Mando Integral se focaliza en factores que crean valor a corto plazo.
V
F
196
Histricos
Socio- culturales
Tecnolgicas
Econmicas
197
Calidad es la
percibida por el
cliente
Todo trabajo es
parte de un
mismo proceso
Prevencin
Mejora continua
Agregar Valor
La base es la
gente
198
Integracin y
diseminacin
Interpretacin colectiva
Generacin de
informacin
199
Objetivos
Mediciones
Metas
Iniciativas
Para alcanzar
nuestra visin,
cmo debemos
presentarnos
ante nuestros
clientes
"Para tener
xito
financiera
mente,
cmo
debemos
presentarn
os ante
nuestros
accionistas
?
Objeti
vos
Medici
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Meta
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Iniciat
ivas
Para
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a nuestros
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clientes,
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procesos
del
negocio
debemos
lograr la
excelencia
Para
lograr
nuestra
visin
cmo
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remos
nuestra
capacid
ad para
cambiar
Visin
y
estrategia
Objetiv
os
Medici
ones
Metas
Obje
tivos
Med
icion
es
Me
tas
Inici
ativ
as
Iniciati
vas
200
Segn Prahaland, las tareas de las organizaciones que quieran sobrevivir son:
Administrar el presente.
Imaginarse el futuro.
Sobrevolar el presente.
Dejar atrs el pasado.
Reabastecerse para el futuro.
Adivinar el futuro.
Olvidar selectivamente el pasado.
201
1. Las organizaciones que surgen y perduran desde los aos `50 del siglo pasado son solo
organizaciones que brindan servicios.
V
F
2. Cuando, en la era de la informacin, nos referimos al prosumidor es porque "podemos esperar
que la gente vaya haciendo por s misma cada vez ms trabajos".
V
F
Histricos
Socio-culturales
Tecnolgicas
Econmicas
a) Un analfabeto ser aquel que no sepa dnde ir a buscar la informacin que requiere en un
momento dado para resolver una problemtica concreta.
b) La persona formada no lo ser a base de conocimientos inamovibles que posea en su mente, sino
en funcin de sus capacidades para conocer lo que precise en cada momento.
202
Autoevaluacin 2
Marque si es Verdadero o Falso
1. La calidad total es una filosofa de trabajo orientada a la prevencin de errores, al mismo tiempo
que busca reducir costos y aumentar la moral de los empleados.
V
F
2. Una de las caractersticas de la calidad total es priorizar la mejora de la calidad y satisfaccin del
cliente, especialmente a travs de la prevencin de problemas.
V
F
3. Para asegurarnos el xito en la administracin de la calidad total, basta contar con el permanente
apoyo y compromiso de la alta gerencia.
V
F
4. La calidad total es una herramienta til si estamos buscando o necesitando cambios en el corto
plazo, sobre todo cuando estamos en una situacin de recuperacin de la organizacin.
V
F
5. Uno de los elementos claves que representa la calidad total es que cada costo tenga la
contrapartida de un valor agregado.
V
F
Autoevaluacin 3
Marque si es Verdadero o Falso
1. Las organizaciones cuentan con uno o varios objetivos globales; por ende, las reas o
departamentos de la misma no necesitan contar tambin con sus propios objetivos.
V
F
2. Las metas u objetivos deben ser verificables al final del periodo establecido, o sea, deben poder
medirse.
V
F
3. La administracin por objetivos est concebida solamente como una tcnica de motivacin.
V
F
4. Como cada subordinado debe proponer y establecer sus propios objetivos, consultando a su
superior, recae sobre ellos la responsabilidad de aprobarlos.
V
F
203
5. Una de las ventajas de la APO consiste en la obtencin de compromiso del personal, ya que se les
da la oportunidad de fijar sus propios objetivos, incorporando a ellos sus propias ideas.
V
F
6. Cuando decimos que una de las desventajas de la APO es la deficiencia en la enseanza de su
filosofa, nos referimos a la escasa bibliografa que existe sobre este tema.
V
F
Autoevaluacin 4
1. Marque si es Verdadero o Falso:
a) La reingeniera es un proceso que apunta a remendar o cambiar algo del sistema actual para que
funcione mejor.
V
F
b) La palabra radical, que aparece en la definicin de reingeniera, nos indica que se debe redisear
llegando a la raz de las cosas y descartando las viejas maneras de hacer el trabajo.
V
F
c) Como son los individuos que pertenecen a la organizacin los que llevan a acabo la reingeniera,
no es necesario que conozcan el proceso por redisear ni que estn involucrados con la
organizacin.
V
F
d) La mayora de las empresas tiene sus procesos muy bien identificados, por lo que la tarea de
reingeniera comienza directamente resolviendo qu procesos necesitan reingeniera y cules no.
V
F
e) La reingeniera apunta al rediseo de un proceso por vez, ya que es prcticamente imposible
encarar el rediseo de varios procesos simultneamente.
V
F
204
d) Uno de los motivos ms comunes que llevan a las organizaciones al fracaso en la reingeniera de
sus procesos es no respetar los valores y las creencias de los empleados.
Autoevaluacin 5
Marque si es Verdadero o Falso
1. Las personas generan informacin para entender y desempear eficientemente sus actividades.
V
F
2. Las organizaciones estn inmersas en un contexto del cual dependen pero no necesariamente
deben adaptarse a los cambios que se producen en el mismo.
V
F
3. Las organizaciones sufren diferentes conflictos en sus esfuerzos ya que no trabajan, no se
complementan unas con otras y los conocimientos de cada una quedan guardados sin ser
transmitidos.
V
F
4. Los individuos solo pueden aprender cuando actan desde su propia experiencia sin necesidad de
transmitirlos, ni compartir sus conocimientos con los dems.
V
F
5. La participacin genera que las personas dentro de la organizacin puedan comunicar sus
conocimientos a los dems.
V
F
6. El propsito y objetivos de la organizacin no necesariamente deben ser conocidos por todos los
miembros de la misma, ya que stos deben especializarse solo en la actividad que desarrollan.
V
F
7. El ciclo del aprendizaje culmina en su ltimo paso, es decir, Autoridad para asumir
responsabilidad de actuar, ya que una vez desarrollado no se necesita iniciarlo nuevamente.
V
F
Autoevaluacin 6
1. Marque si es Verdadero o Falso
205
c) Una de las barreras del CMI es que las organizaciones vinculan los presupuestos con la estrategia.
V
F
2 Una con flechas
Proceso continuo
Retroalimentacin estratgica
que alienta el aprendizaje.
Procesos de reingeniera.
Es tarea de todos
Autoevaluacin 7
1. Marque si es Verdadero o Falso
a) Competir significa que las organizaciones deben ofrecer calidad, precio y servicio al mismo nivel
que las mejores.
V
F
b) Los pases no necesariamente deben ser competitivos ya que tienen una estructura
socioeconmica predeterminada; por lo tanto, no es necesario que cambien.
V
F
c) La competitividad se define como una estrategia para conseguir los resultados deseados, se
relaciona con la excelencia y el cumplimiento de las expectativas en el mercado.
V
F
d) Los cambios en el entorno generan mayor competencia internacional, lo que significa que las
organizaciones deben adaptarse mediante una estrategia de internalizacin.
V
F
e) El ingreso per cpita, estilos de vida, organizaciones que se comportan como clientes globales,
son componentes que impulsan los costos en la globalizacin.
V
F
f) Una organizacin globalizada implica que elabora productos que se pueden emplear a nivel
mundial sin necesidad de ser adaptados para los distintos mercados.
206
a) Los impulsores Gubernamentales estn referidos a todos aquellos que favorecen las importaciones
y exportaciones de los distintos pases.
b) Existen tres niveles distintos en la competitividad, ellos son: nacional, empresarial y personal.
c) Competir significa ofrecer calidad, precio y servicio al mismo nivel que las mejores
organizaciones.
207
a) Segn Alvin Toffler Un analfabeto ser aquel que no sepa dnde ir a buscar la informacin que
requiere en un momento dado para resolver una problemtica concreta.
V F
b) Calidad Total significa: Sistemas, prevencin, mejores procesos, participacin, compromiso,
comunicacin, motivacin, capacitacin de todos y cada uno de los integrantes de la
organizacin
V F
c) Una metodologa para aplicar reingeniera es el enfoque del pndulo por su continuidad y
aplicacin gradual.
V F
d) En la etapa de preparacin es importante identificar el cliente modelo respondiendo la pregunta
qu quieren los clientes: seguridad, empata, confiabilidad, capacidad de respuesta, elementos
tangibles? Luego debemos describir las actividades de los procesos y asignar prioridades en esos
procesos.
V
F
e) El Cuadro de Mando Integral se focaliza en factores que crean valor a corto plazo.
V
F
208
Histricos
Socio- culturales
Tecnolgicas
Econmicas
Prevencin
Mejora continua
Agregar valor
La base es la gente
209
Integracin y
diseminacin
Interpretacin colectiva
Generacin de
informacin
210
211
Segn Prahaland, las tareas de las organizaciones que quieran sobrevivir son:
Administrar el presente.
Imaginarse el futuro.
Sobrevolar el presente.
Dejar atrs el pasado.
Reabastecerse para el futuro.
Adivinar el futuro.
Olvidar selectivamente el pasado.
212
Ayudas genricas
AYUDA 1: Tipos de roles (tomado de Los roles gerenciales de Henri Minzberg).
213
214
Todos los empleados del nivel operativo del rea de Produccin reciben capacitacin
respecto a mediados de seguridad y proteccin que organiza el rea de Recursos Humanos y
que coordine con el Jefe de Planta en cuanto a su implementacin
Qu clase de autoridad tiene el departamento de recursos humanos en esta situacin? Desarrolle
el concepto
Esta empresa tiene una segunda actividad comercial, la compra-venta de madera al por
mayor.
215
Para esta segunda actividad es ms conveniente organizarse como una UEN o con una estructura
matricial (aplicando una departamentalizacin por producto) sera suficiente? Elija una opcin,
explique el concepto y fundamente su eleccin.
216
1. Fijacin de los objetivos del organismo social. La primera etapa se refiere a establecer
objetivos de la empresa, tomando en cuenta la naturaleza del comportamiento que puede
esperarse. Puede considerarse, el objetivo del crecimiento, el de duplicar el volumen de
ventas de determinado tiempo. El sugerir establecer objetivos, como primera etapa, quiere
decir que se debe especificar las consecuencias y resultados que han de alcanzarse. Con
frecuencia, los objetivos de un organismo social no estn determinados claramente.
2. Eleccin del tipo de estructura organizacional. La segunda etapa se refiere a la forma
que adoptar la estructura orgnica de la empresa. Existen varios tipos de estructuras
organizacionales (lineal, funcional, lnea y asesora, etc.) conforme los cuales podra
configurarse un organismo. Ya que la estructura organizacional es un mecanismo
proyectado para ayudar a alcanzar objetivos; hay que tomar en cuenta una serie de factores
que influyen en el tipo de decisin que se toma al elegir la estructura de la organizacin
ms conveniente. Dichos factores son los siguientes:
1. ACTIVIDAD
Programtica
Rutinaria
2. TEMPORALIDAD
Permanente
Temporal
3. MBITO
Pequeo
4. RELACIONES
Independientes
Interrelaciones
5. RECURSOS
217
Humanos
Financieros
Materiales
Cules son las ms importantes tareas a realizar? Para contestar esta pregunta es conveniente
realizar un plan de trabajo que le permita al funcionario, o al especialista a quien se le haya
encomendado hacerlo, disear la organizacin. Dicho plan de trabajo puede incluir entre otras las
siguientes actividades:
1. Elaborar un listado de las actividades necesarias para cumplir con los objetivos y planes.
2. Agrupar tales actividades por su similitud, y de acuerdo con el criterio de departamentalizacin
que se adopte
3. Asignacin de actividades a unidades de trabajo especficas.
4. Definir los deberes, responsabilidades y autoridad de cada unidad de trabajo.
5. Determinacin del tipo de relaciones que estas unidades tendrn entre s y con el exterior.
6. Elaboracin de grficas de organizacin.
7. Descripcin de puestos y especificacin de los mismos, de preferencia, por unidad de trabajo
definido.
8. Diseo de los espacios fsicos que ocupar la organizacin en general y cada una de las unidades
de trabajo.
9. Diseo de sistemas y procedimientos administrativos.
10. Elaboracin de manuales administrativos (de organizacin de procedimientos, de polticas).
11. Aprobacin del proyecto de organizacin por parte de las personas responsables (alta
administracin, jefes del rea).
12. Implantacin y evaluacin de la organizacin y su funcionamiento, tomando como base los
objetivos y planes que se definieron al principio.
218
CIERRE
Parece extrao comenzar un cierre con una noticia periodstica reciente pero, lamentablemente,
nada ms claro que la crisis provocada por una causa no controlada por el hombre: los eventos de la
naturaleza.
En el futuro, seguramente, el contexto se ver afectado por variables directas o indirecta. Los
modelos organizacionales cambiarn cuando Uds. trabajen en las empresas que les permitirn
desarrollarse profesionalmente. Los mtodos para administrar esas empresas tambin sufrirn
modificaciones. Los avances cientficos nos permitirn resolver problemas que an no nos
imaginamos. Pero, lo que seguramente no cambiar, es la capacidad que tenemos los seres humanos
que formamos partes de las organizaciones, para adaptarnos a los nuevos contextos. Para sobrevivir
y lograr mejor calidad de vida.
Las Autoras
219
BIBLIOGRAFA
BAROLA, Annie. Comunicacin y Organizacin. Ediciones Paidos. 1era, Edicin (1992).
BONELLI, Mariano. "Principios fundamentales para la administracin de organizaciones.
Editorial Pearson-Prentice Hall.
BUYATTI, Osmar. Administracin Aplicada a sucesos reales. Librera Editorial (2007)
CARDOZO, Alejandro Pablo. Administracin Empresaria. Editorial Temas Grupo
Editorial SRL (2007). Captulo 1.
KAPLAN, Robert. Cuadro de mando integral. Editorial Gestin (2000).
KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz. Administracin. 11 Edicin. Editorial Mc Graw
Hill.
MANGANELLI, Raymond. Cmo lograr grandes resultados a travs de la reingeniera
(HSM -Junio 1996)
ROBBINS, Stephen y COULTER Mary. Administracin. Prentice Hall. Quinta Edicin.
(2001)
ROBBINS, Stephen y COULTER, Mary. Administracin. 5 Edicin. Editorial Prentice
Hall.
RODRGUEZ VALENCIA, Joaqun. Cmo elaborar y usar los manuales administrativos.
Tercera Edicin. EcafsaThomson Learning (2002)
VICENTE, Miguel ngel y AYALA, Juan Carlos. Principios fundamentales para la
administracin de organizaciones. Prentice Hall-Pearson. (2008)
WELSH, Sandra. Administracin Empresaria.
Webs recomendadas
www. mercado.com.ar
www.gestion.com.ar
www.intermanagers.com
www.intermanagers.com.ar
www.elprisma.com
www.puntoapunto.com.ar
Links recomendados
http://es.wikipedia.org/wiki/C._K._Prahalad
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