Universit Hassan Ier

Ecole Nationale de Commerce et de Gestion de

Settat
Master Spcialis : Master Sciences et Techniques
comptables et Financires (MSTCF)

Dans le cadre de la matire : Thories des

Organisations
Rapport sur :

LA STRATEGIE RESSOURCES HUMAINES

DANS LES ENTREPRISES

De
mand par : Mr. MOKHTARI

15

Ralis par

: BELHAT

Marouane
BENCHERQUI Yassine
Sommaire
Introduction

Anne Universitaire : 2014-2015

La planification des ressources humaines :

I1.

La rflexion stratgique..................................................................................... 4

2. La prvision des besoins en RH............................................................................4

3.

La prvision de la disponibilit des RH.................................................................5

4.

Lanalyse de lcart........................................................................................... 5

5.

Planification des actions lies aux ressources humaines............................................5

Lembauche des candidats : 5

I1-

Analyse du besoin en main duvre......................................................................6

2-

Le recrutement................................................................................................. 7

3-

La prslection................................................................................................. 7

4-

La slection...................................................................................................... 7

5-

La rflexion..................................................................................................... 7

6-

La dcision...................................................................................................... 8

II-

Accueil et intgration de la nouvelle recrue

1. La prparation laccueil................................................................................... 9
2. Laccueil......................................................................................................... 9
3. Lintgration.................................................................................................... 9
4. Le suivi......................................................................................................... 10
III-

La formation

10

1.

Lidentification et lanalyse des besoins de formation.............................................10

2.

La planification et la conception de la formation...................................................11

3.

La diffusion de la formation.............................................................................. 11

4.

Evaluation et suivi post-formation......................................................................11

IV-

Le contrle ou lvaluation du rendement :

Conclusion 13
Bibliographie

14

15

11

Introduction
Lexpansion de toute entreprise repose sur plusieurs lments stratgiques tels
la gestion des oprations, laccroissement des marchs et de la clientle, la gestion
financire, la recherche et le dveloppement, etc. Les questions lies la gestion des
ressources humaines sont parmi les aspects les plus difficiles traiter et mettre en
uvre pour les gestionnaires.
Malheureusement, le manque de temps et dexprience ainsi que labsence de
soutien, dencadrement et doutils sont souvent des raisons qui obligent les
organisations mettre au second plan la gestion des ressources humaines. Pourtant, il
sagit l dun des enjeux stratgiques de la russite des entreprises.
La proccupation dune saine gestion des ressources humaines assure non seulement
un climat de travail motivant et stimulant, mais mobilise le personnel dans latteinte
des objectifs de lorganisation, maximise lengagement des employs et assure
ladhsion la mission.
Le prsent rapport traitera brivement les axes touchs par une stratgie RH pointue ;
qui seront : La planification, la slection des candidats, le recrutement, la formation,
lintgration et laccompagnement des nouvelles recrues et enfin le contrle ou
lvaluation du rendement.

15

ILa planification des ressources humaines :

La planification stratgique des ressources humaines dans les entreprises de

moyennes et de grandes tailles se fait en suivant cinq grandes tapes, comme

lexplique le schma suivant :

1. La rflexion stratgique1
Lactivit de rflexion stratgique permet de faire le bilan de la situation
actuelle. Ce bilan seffectue par lanalyse de lenvironnement externe.
Lopration consiste identifier les lments qui influenceront le
dveloppement de lorganisation et tablir un diagnostic de
lenvironnement interne (voir tableau la page suivante). Lorganisation
pourra alors identifier ses forces, ses avantages concurrentiels et les aspects
Schma 1 : Les tapes de la planification stratgique des RH. Source : Guide la GRH Carole Pageau, TECHNO
quelle doit amliorer.
Comptences, Ed 2003,p11
2. La prvision des besoins en RH
Cette tape consiste identifier clairement le type de comptences, les
ressources ncessaires lentreprise ainsi que le moment le plus appropri
1

PETIT, BELANGER, BENABOU, FOUCHER, BERGERON. La gestion stratgique et oprationnelle des

ressources humaines, Montral, ditions Gatan Morin, 1993,779 p.

15

pour lembauche de personnel afin de mettre en uvre les actions qui

permettront datteindre la situation idale, selon lchancier tabli.
3. La prvision de la disponibilit des RH
Avant dembaucher de nouvelles ressources, il est recommand danalyser la
disponibilit de leffectif actuel. En valuant les comptences disponibles et
la mobilit du personnel en place, il est possible didentifier les employs qui
sont dj en mesure de rpondre aux nouveaux besoins ou qui, aprs un
perfectionnement appropri, seraient en mesure dy rpondre.
4. Lanalyse de lcart
Une fois les besoins et les disponibilits de main-duvre clairement tablis,
il faut comparer ces informations afin de vrifier sil existe des carts. Cette
tape consiste comparer le nombre de postes prvus (demande future) dans
chaque catgorie demploi en tenant compte des exigences du poste avec le
nombre demploys susceptibles dy rpondre (par avancement ou
promotion). Lanalyse permettra ensuite de dterminer sil sagit dun cart
quantitatif ou qualitatif.
5. Planification des actions lies aux ressources humaines
Aprs avoir dtermin le type de stratgie mettre en place, un plan daction
doit tre labor afin datteindre les buts et les objectifs fixs. Ce plan doit
comporter les objectifs viss, les personnes responsables ainsi que les
chances prvues pour chacune des actions de planification des ressources
humaines. Quil sagisse de recrutement, dembauche ou simplement
dobjectifs de formation et de perfectionnement des ressources dj en place,
il convient de mettre par crit les actions entreprendre afin den assurer un
suivi prcis.

I-

Lembauche des candidats :

Deux des enjeux cruciaux la gestion des ressources humaines consistent
embaucher une main-duvre comptente et affecter les employs des
postes o ils seront efficaces et satisfaits. Le succs conomique et social d'une
entreprise en dpend. cette fin, les dirigeants doivent se doter d'outils concrets
afin de cibler les bons candidats. Ainsi, aprs avoir planifi adquatement leurs
15

besoins de main-duvre, les entreprises des TI doivent dnicher des candidats

qui possdent un savoir-faire concurrentiel, ainsi qu'un savoir-tre et des valeurs
cohrentes avec la mission de l'entreprise.
Le processus d'embauche est fortement li la stratgie de l'entreprise. Pour
cette dernire, l'embauche contribue atteindre des objectifs cls :
Inciter les personnes comptentes poser leur candidature pour un poste donn
Augmenter le bassin de connaissances et d'habilets par l'ajout de nouvelles
ressources
Augmenter la capacit de l'entreprise de rpondre la demande2.
Le schma suivant reprsente les tapes du processus de recrutement :

Schma 2 : Les tapes du processus de recrutement. Source : Source : Guide la GRH Carole Pageau,
TECHNO Comptences, Ed 2003, p23

1- Analyse du besoin en main duvre

Il est important de bien dfinir le besoin de l'entreprise en matire de mainduvre avant de procder aux tapes du recrutement. Cette tape est
habituellement ralise lors de la planification des besoins en ressources
humaines. Lors de l'analyse des besoins, il est important de prciser les
comptences recherches chez le candidat. Rdiger le profil du poste consiste
dfinir les activits lies l'emploi, la rmunration prvue et
l'tablissement du profil du candidat recherch. De mme, les exigences de
base doivent tre clarifies : la formation et l'exprience souhaites, la
connaissance des langues utilises, la matrise des logiciels, etc.

2- Le recrutement
2

PHARAND, Francine. Le recrutement et la slection. Recruter et garder son personnel : trois

guides pour slectionner, rmunrer et intgrer le personnel, Emploi-Qubec 2001,p26

15

Aprs avoir dtermin le profil recherch du candidat, il est ncessaire de

planifier les mthodes qui seront utilises pour crer une banque de candidats
intressants. Il est conseill de choisir plusieurs sources de recrutement afin
de cibler un plus grand ventail de candidats potentiels. Il existe deux sources
de recrutement : Un recrutement interne (videmment, les premiers candidats
considrer sont les personnes dj lemploi de lorganisation. Peu
coteuse, cette source de recrutement engendre des effets positifs sur le
climat de travail ainsi que sur la motivation des employs), et un recrutement
externe lentreprise (Lorsque les comptences recherches ne sont pas
prsentes ou disponibles lintrieur de lorganisation, celle-ci a la
possibilit de se tourner vers le recrutement externe.).
3- La prslection
La prslection des candidats consiste faire le tri entre tous les dossiers
reus. Il est important de se rfrer au profil labor la premire tape afin
de s'en tenir aux critres d'valuation choisis. L'objectif est de parvenir
liminer les candidatures peu prometteuses et de ne retenir que les meilleurs
candidats potentiels.
4- La slection
Avant les rencontres, il faut laborer une grille d'entrevue de slection
permettant d'valuer les diffrents candidats en fonction des mmes critres.
L'entreprise mettra sur pied un comit de slection afin d'obtenir des opinions
diffrentes sur les candidats. Le comit de slection aura responsabilit
d'tablir les principaux critres faire ressortir lors de l'entrevue. On peut
galement faire appel un consultant en recrutement afin de bnficier d'un
regard neutre, d'un avis professionnel et d'un soutien la dmarche de
slection et de recrutement.
5- La rflexion
Lors de la priode de rflexion faisant suite l'entrevue, il convient de
confronter les perceptions de chaque membre du comit de slection. Si
ncessaire, il est d'usage courant de convoquer la personne pour une
deuxime entrevue. Lors de cette seconde entrevue, on utilisera des
techniques de mises en situation et des tests pratiques lis l'emploi. Ces
15

tests maison visent examiner les connaissances et les habilets des

candidats en regard des exigences du poste. Par exemple, il peut tre
intressant de demander un programmeur-analyste de raliser une
programmation de base en simulation.
6- La dcision
Avant de prendre la dcision finale, il est ncessaire de vrifier les rfrences
de la personne. Ainsi, il est important de faire signer au candidat une formule
de consentement autorisant un membre du comit de slection contacter les
employeurs antrieurs. Cet entretien avec les anciens employeurs vise
confirmer l'exactitude des rponses fournies par le candidat aux questions
poses lors de l'entrevue et recueillir une opinion supplmentaire3.
II- Accueil et intgration de la nouvelle recrue
L'accueil et l'intgration des nouveaux employs devraient tre des
proccupations importantes au sein des organisations. Un des dfis des
entreprises qui reposent sur la capacit de rtention des employs et sur
l'adhsion de ceux-ci la mission de l'entreprise.
Afin de mobiliser les nouveaux employs et leur permettre de dvelopper un
sentiment d'appartenance face l'entreprise, il convient de concevoir un
mcanisme pour leur transmettre toutes les informations ncessaires au moment
de l'embauche.

PHARAND, Francine. Le recrutement et la slection. Recruter et garder son personnel :

trois guides pour slectionner, rmunrer et intgrer le personnel, Emploi-Qubec,
2001.p32

15

Les tapes de laccueil et de lintgration des recrues se prsentent comme suit :

1. La prparation laccueil
La prparation l'accueil consiste organiser l'environnement de travail du
nouvel employ. Cette tape, pralable l'accueil, est importante car
Schma3 : constate
Les tapes du
processus
et dintgration
recrues. Source
Guide la GRHIlCarole
l'employ
qu'il
taitdaccueil
attendu
et que sondesarrive
a t : planifie.
doit
Pageau, TECHNO Comptences, Ed 2003, p42
disposer ds son premier jour de travail de tous les documents et outils dont il
aura besoin pour effectuer sa tche.
2. Laccueil
Le premier contact du nouvel employ avec son environnement de travail
physique et humain est trs important, car il conditionne son rapport avec
l'entreprise. L'employ doit se sentir encadr et pris en considration. Il
rencontrera d'abord son suprieur immdiat. Ce dernier lui dressera le profil
de l'entreprise. Il transmettra les renseignements sur l'historique, les valeurs,
la clientle, les services offerts, les membres du personnel et les
comportements souhaits.
3. Lintgration
L'intgration est la phase d'appropriation des nouvelles fonctions par
l'employ. Au cours de cette phase, l'employ acquiert les connaissances, les
habilets, les aptitudes et les valeurs requises pour s'adapter son nouveau
milieu. C'est le parrain qui accompagne l'employ au cours de cette tape. Le
nouvel arrivant peut ainsi s'intgrer dans l'quipe et connatre ce qui est
attendu de lui. L'intgration peut tre enrichie par une formation directement
lie aux tches effectuer.
15

4. Le suivi
Le dernier volet consiste s'assurer que l'employ est satisfait de son accueil
et de son intgration. la suite de la priode d'intgration dans les nouvelles
fonctions, une rencontre de mise au point doit tre prvue avec le responsable du
secteur afin de rpondre aux questions et de soutenir l'employ.
Il est intressant cette tape de questionner l'employ sur sa satisfaction face

son intgration, sur son bien-tre au travail et sur ses perceptions actuelles.4

III- La formation
La formation du personnel est un investissement. Elle permet aux entreprises en
TI d'accrotre les comptences et la productivit de leur main-duvre tout en
augmentant la qualit de leurs produits et services. Elle est une activit valeur
Schma4 : Le cycle de la formation dans les entreprises. Source : Guide la GRH Carole Pageau, TECHNO
ajoute
qui favorise l'adaptation et la flexibilit des individus face aux dfis
Comptences, Ed 2003, p88
relever.
1. Lidentification et lanalyse des besoins de formation
Cette premire phase du cycle de la formation permet de connatre les
comptences ou les comportements du personnel qui devront tre dvelopps
ou modifis. L'identification des besoins de formation s'effectue
habituellement en dbut d'anne afin d'laborer la planification de la
formation qui se droulera dans l'entreprise le reste de lanne. Un besoin de
formation est dfini comme la diffrence entre ce qui est et ce qui
devrait tre . Un tel besoin apparat lorsque l'on peut observer un cart entre
une situation actuelle et une situation dsire, et que cet cart est d une
absence ou un manque de comptences essentielles ou requises.
4

DESROCHERS, L. Lintgration des nouveaux employs : faut-il encore en parler ? , dans Effectif,
vol. 4 no 2, avril-mai 2001.

15

2. La planification et la conception de la formation

La planification signifie que l'entreprise identifie ses priorits pour les
prochains mois. Voici trois exemples de priorits :
- Priorit 1 Effectuer une meilleure gestion de nos projets afin de respecter
les chanciers et d'atteindre nos objectifs de ventes.
- Priorit 2 Sensibiliser le personnel la collaboration et au travail d'quipe
dans notre entreprise.
- Priorit 3 Dvelopper des comptences spcifiques aux bases de donnes
SQL sur une interface web en vue du nouveau projet.
3. La diffusion de la formation
Il n'y a aucun lien direct entre la qualit de la prparation d'une activit de
formation et la qualit de sa diffusion. Une fois que le contenu de la
formation a t dvelopp, l'entreprise doit veiller une diffusion efficace.
Lorsque l'ampleur de la formation le requiert, la responsabilit de la diffusion
peut tre confie plusieurs personnes. De plus, il faut prvoir le matriel
ncessaire tel un rtroprojecteur, un ordinateur, un tableau et des crayons ou
un tableau feuilles mobiles pour favoriser le succs des activits de
formation.
4. Evaluation et suivi post-formation
La diffusion d'une activit de formation occasionne des investissements
importants en nergie, en temps, en argent et en ressources pour l'entreprise.
Il est donc essentiel pour l'organisation de procder une valuation de la
formation et de mesurer les rendements obtenus sur ces investissements.5

IV-

Le contrle ou lvaluation du rendement :

La gestion de la formation en entreprise pour prserver et accrotre le capital comptence de votre

organisation, Sainte-Foy, Presses de lUniversit du Qubec, 2000, 264 p.

15

valuer le rendement, c'est analyser la performance du personnel en misant sur

le maintien de la satisfaction au travail tout en favorisant la progression
professionnelle et personnelle. Avant tout, le gestionnaire et l'employ doivent
s'entendre sur les normes de rendement et les critres d'apprciation. Ces
derniers sont dfinis de faon claire et raliste dans la premire phase du
processus d'valuation afin de pouvoir obtenir une apprciation fidle. Il est
conseill de faire participer l'employ son valuation de rendement et ce, ds la
premire phase du processus.

Objectifs de l'valuation du rendement :

- Pour l'employ :
Connatre ses responsabilits et les attentes face son rendement
Savoir exactement sur quels critres et selon quelles normes il sera apprci
Connatre les objectifs atteindre
Discuter des possibilits de progression
Prciser de quel type de soutien il a besoin
- Pour le gestionnaire :
Clarifier certains sujets (changements venir, etc.)
Valoriser l'individu dans l'excution de son travail et dans ses relations
interpersonnelles
Fixer avec l'employ les objectifs atteindre pour la prochaine priode
Connatre les attentes des employs envers l'organisation.6

Conclusion
6

MALASSINGNE, Pascaline. Conduire un entretien dvaluation, Paris, ditions dOrganisation,

2001, 123 p.

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Le dsir damlioration continue et la volont de crer un milieu de travail

quitable, sain et valorisant doivent alimenter les dmarches pour mettre en
uvre les principes de gestion des ressources humaines. Dans cette optique, le
Guide de gestion des ressources humaines destin aux entreprises du secteur des
technologies de linformation se veut un outil pour aider sorienter
correctement dans la gestion du personnel et, par le fait mme, favoriser la
cration dun environnement de travail stimulant pour les employs.
Lentreprise qui aura le souci de se doter des outils de ressources humaines
prsents dans ce rapport, aura une longueur davance pour attirer des candidats
potentiels. Le fait de dmontrer que la qualit de vie au travail et la gestion des
ressources humaines sont des priorits pour lorganisation contribuera la
rtention du personnel.

15

Bibliographie
Guide la GRH Carole Pageau, TECHNO Comptences, Ed 2003,
p11/p23/p42
PETIT, BELANGER, BENABOU, FOUCHER, BERGERON. La gestion
stratgique et oprationnelle des ressources humaines, Montral, ditions
Gatan Morin, 1993,779 p.
PHARAND, Francine. Le recrutement et la slection. Recruter et garder
son personnel : trois guides pour slectionner, rmunrer et intgrer le
personnel, Emploi-Qubec 2001,p26
PHARAND, Francine. Le recrutement et la slection. Recruter et garder
son personnel : trois guides pour slectionner, rmunrer et intgrer le
personnel, Emploi-Qubec, 2001.p32
DESROCHERS, L. Lintgration des nouveaux employs : faut-il
encore en parler ? , dans Effectif,
vol. 4 no 2, avril-mai 2001.
La gestion de la formation en entreprise pour prserver et accrotre le
capital de comptence de votre organisation, Sainte-Foy, Presses de
lUniversit du Qubec, 2000, 264 p.
MALASSINGNE, Pascaline. Conduire un entretien dvaluation, Paris,
ditions dOrganisation, 2001, 123 p.

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