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Empreendedor Público

PARCEIRO

ESTRATÉ ICO: 1
ESTRATÉ
ICO:
1
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Sumário

Apresentação

*

O Projeto Agenda de Melhorias apresenta-se como um movimento pela inovação na gestão pública. Inovar no sentido de criar mais valor público, de buscar a consolidação de boas práticas e disseminá-las no âmbito da gestão governamental.

Essa ousada criação somente se viabilizou pela atitude republicana e pelo espírito empreendedor de dois Governadores do Estado de Minas Gerais, Aécio Neves e Antonio Anastasia, lideranças mineiras e nacionais, que desenvolveram e consolidaram um ambiente inovador no qual prevalecem

a governança, a responsabilidade e o rigor técnico e ético.

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e o rigor técnico e ético. Tela Inteira Fechar Ter como objeto de análise a experiência
e o rigor técnico e ético. Tela Inteira Fechar Ter como objeto de análise a experiência
e o rigor técnico e ético. Tela Inteira Fechar Ter como objeto de análise a experiência

Ter como objeto de análise a experiência mineira de oito anos em que se revigorou a importância de uma gestão eficiente e orientada para resultados foi essencial para a construção das propostas aqui contidas. Desse patamar vislumbram-se avanços relevantes que devem ser buscados pelas lideranças desse País.Tudo isso, sem abrir mão da ênfase no equilíbrio fiscal, pressuposto de qualquer avanço na gestão pública.

É com a expectativa de um futuro promissor, que já se faz presente hoje,

que se oferece à sociedade uma estratégia de desenvolvimento para Minas

Gerais e propostas para um efetivo sistema de entrega de resultados para

a gestão pública.

Agradecemos aos coordenadores técnicos deste projeto, a todos os participantes da Rede por uma Gestão Pública Inovadora, do Comitê Gestor, aos facilitadores, às consultorias Mckinsey & Company, Macroplan, Fundação Dom Cabral e ao MBC. Destacamos, particularmente, o papel decisivo do presidente do BDMG, Paulo Paiva, que, de primeira hora, apoiou essa iniciativa.

Tadeu Barreto Guimarães Fernando Lage de Melo

Diretores do projeto

* Este é um dos documentos complementares, elaborado no âmbito do Projeto Agenda de Melhorias. Os demais documentos do Projeto estão disponíveis no site www.agendademelhorias.org.br

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RESUMO

Este documento descreve e analisa o componente Empreendedores Públicos (EP) da dimensão “pessoas” do sistema de entrega de resultados do governo do Estado de Minas Gerais. Tal documento, visa subsidiar a construção de um conjunto de ações, melhorias e inovações, para que se alcance novo patamar de efetividade.

A estrutura parte da descrição da cadeia de processos e do mapa

de relacionamento do componente Empreendedores Públicos, que serviram de subsídios para estruturar as dimensões de análise constantes no Quadro 1. Essas dimensões direcionaram a coleta de dados e dão organização aos tópicos desse registro.

Dimensão de Análise

Descrição

Processo de entrada (atração)

Foram mapeados os mecanismos de atração para a entrada do EP no governo.

Desenvolvimento

Foi verificado como é realizado o desenvolvimento do EP pelo governo.

Desempenho

Mapeou-se como é avaliado o desempenho do EP pelo governo.

Remuneração

Foi analisada a remuneração do EP.

Perspectivas

Realizou-se o mapeamento das perspectivas do EP no Estado.

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das perspectivas do EP no Estado. Tela Inteira Fechar Quadro 1 Dimensões de análise. Fonte: FDC
das perspectivas do EP no Estado. Tela Inteira Fechar Quadro 1 Dimensões de análise. Fonte: FDC
das perspectivas do EP no Estado. Tela Inteira Fechar Quadro 1 Dimensões de análise. Fonte: FDC

Quadro 1 Dimensões de análise.

Fonte:

FDC

A coleta de dados foi realizada via entrevistas, em profundidade, com

diversos stakeholders quais sejam: Empreendedores Públicos, Ex-

Empreendedores Públicos, Empregadores de EPs, Servidores Pares, Membros do Copep, Consultoria responsável pela seleção do EP e equipe de Gestão dos EPs do governo. No total, foram ouvidos 26 stakeholders.

No texto, os fatos são relatados de forma interativa com a visão dos stakeholders e a análise crítica e, ao final do documento, estão relacionadas as propostas de melhorias e inovações, atreladas aos macroprocessos finalísticos do componente Empreendedores Públicos. Todas as recomendações visam fortalecer a inovadora iniciativa de caráter piloto, implementada pelo governo do Estado de Minas Gerais. Nesse sentido, vale o comentário do especialista Francisco Longo:

“Inovar é criar, mas também é consolidar as iniciativas. Mais do que dizer onde temos que inovar, deve-se perguntar o que temos que fazer para garantir a continuidade e que ferramentas de comunicação são necessárias para manter a ideia de que se continua inovando”.

É com esse espírito que o presente trabalho busca fazer proposições para o componente de Empreendedores Públicos.

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Sumário

Cadeia de processos – EP

5

1 Estratégia do governo

6

2 Seleção dos Empreendedores Públicos

10

3 Atribuições e alocação dos Empreendedores Públicos

16

4 Desenvolvimento do Empreendedor Público

24

5 Gestão dos Empreendedores Públicos

27

24 5 Gestão dos Empreendedores Públicos 27 5.1 Gestão de desempenho 28 5.2 Remuneração e

5.1 Gestão de desempenho

28

5.2 Remuneração e evasão dos Empreendedores Públicos

33

6 Propostas de melhorias

38

7 Considerações finais

44

Referências

46

Anexos

49

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CADEIA DE PROCESSOS – EP

A cadeia de processos é apresentada neste documento, inicialmente,

como recurso de análise da dinâmica dos processos organizacionais envolvidos no componente. Por meio desse recurso, em conjunto com as entrevistas realizadas, foi possível visualizar os relacionamentos entre diferentes áreas envolvidas na iniciativa, assim como embasar a análise crítica e a proposição de melhorias.

A cadeia de processos do EP, apresentada na sequência, ilustra os

macroprocessos finalísticos que formam as dimensões de análise do

programa.

Empreendedores Públicos
Empreendedores Públicos
Macroprocessos Finalísticos Recrutamento e seleção dos Provimento do cargo de EP Desenvolvimento do EP
Macroprocessos Finalísticos
Recrutamento e
seleção dos
Provimento do
cargo de EP
Desenvolvimento
do EP
profissionais
Monitoramento dos
resultados e
desempenho do EP
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profissionais Monitoramento dos resultados e desempenho do EP Tela Inteira Fechar Figura 1 Cadeia de processos
profissionais Monitoramento dos resultados e desempenho do EP Tela Inteira Fechar Figura 1 Cadeia de processos
profissionais Monitoramento dos resultados e desempenho do EP Tela Inteira Fechar Figura 1 Cadeia de processos

Figura 1 Cadeia de processos EP.

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1

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Estratégia do governo

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A idealização do modelo de gestão do Empreendedor Público se insere

no contexto da segunda geração do Choque de Gestão em Minas Gerais, e o cargo para essa função foi criado com o objetivo de dar

suporte ao programa Estado para Resultados (EpR), na implementação

do

Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI) 2007-2023.

O

projeto Choque de Gestão, implementado no início do primeiro

governo Aécio Neves (2003-2006), foi elaborado em um cenário de gravíssimo quadro fiscal e sucateamento da máquina administrativa (ANASTASIA, 2006). Em decorrência desse panorama, o Choque de Gestão teve entre os seus principais objetivos alcançar o equilíbrio fiscal

e uma modernização e inovação na gestão pública estadual. O primeiro seria alcançado com a efetividade do orçamento como instrumento de gestão, a partir de um esforço de arrecadação e da melhoria da qualidade do gasto público. O segundo seria obtido mediante instrumentos de alinhamento e gestão de pessoas. (VILHENA, 2006).

A segunda geração do Choque de Gestão em Minas Gerais tem como

ponto importante a criação do programa Estado para Resultados (EpR), instituído pelo art. 8º da Lei Delegada no 112, de 25 de janeiro de 2007.

O programa Estado para Resultados teve como base, na sua elaboração,

conforme o próprio nome sugere, o modelo de gestão por resultados,

o qual se alinha com a missão do programa, que é “estruturar uma gestão por resultados efetiva no governo de Minas Gerais”.

Para dar suporte ao EpR na gestão e implementação da estratégia,

por meio da Lei Delegada nº 174, de 26 de janeiro de 2007, foi criado

o cargo de Empreendedor Público, que prevê alocação estratégica

de profissionais de alto nível técnico e gerencial. Foram criados 90 cargos de livre nomeação do Governador que, devido a sua vinculação ao programa Estado para Resultados, serão extintos juntamente com o EpR em 31 de janeiro de 2011. Os cargos foram divididos em Empreendedor Público I, com remuneração atual de R$ 5.610,00, e Empreendedor Público II, com remuneração de R$ 7.700,00.

O

modelo de gestão dos Empreendedores Públicos se situa no âmbito

da

alocação estratégica de pessoas na administração pública mineira.

A

principal característica desse modelo de gestão é o seu caráter

artesanal, dado que sua realização ocorre de forma individualizada e

customizada. Segundo Bernardi e Guimarães (2008), esse modelo de gestão se sustenta sobre três eixos:

processo de pré-qualificação, vinculado ao subsistema de recruta- mento e seleção; programa de desenvolvimento dos Empreendedores Públicos, vinculado ao subsistema de desenvolvimento de pessoas;

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acompanhamento e monitoramento do desempenho e dos resultados dos Empreendedores Públicos, com a previsão de pagamento de parcela remuneratória variável, vinculados ao subsistema de aplicação de pessoas e remuneração.

O programa Estado para Resultados possui uma organização prática

dividida em três unidades principais: I) unidade de gestão estratégica;

II) unidade de indicadores; III) unidade de empreendedores.

A unidade de empreendedores, responsável pelos três eixos do

modelo de gestão dos Empreendedores Públicos, tem, também, como responsabilidade fornecer informações sobre as vagas e os candidatos

a um comitê designado para a seleção e avaliação, denominado Comitê de Pré-Qualificação dos Empreendedores Públicos (Copep). Após

as etapas de seleção e alocação, são iniciados o acompanhamento

e a avaliação desses empreendedores, conduzidos pela unidade de empreendedores e validados pelo Copep.

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O Empreendedor Público foi idealizado como um profissional que traz um

novo olhar, que agrega novas experiências. Desde o primeiro momento,

o grupo foi sendo elaborado de forma complementar com pessoas

vindas do mercado e servidores do Estado. Cabe ressaltar, também, que

o foco do programa Estado para Resultados é, sobretudo, de alocação

estratégica de profissionais com alto nível técnico e gerencial, e não que

eles sejam necessariamente provenientes do mercado. O importante para o perfil dos empreendedores é ter orientação para resultados, criando, assim, uma nova cultura no setor público, além de propiciar a execução de importantes ações para a sociedade.

O Gráfico 1 apresenta um retrato da composição da equipe de

empreendedores ao final de cada ano, sendo que para 2010 foram utilizados dados até o mês de agosto. A composição da equipe esteve sempre próxima a dois EPs recrutados externamente para cada EP

recrutado entre servidores do Estado 1 . 100% Gráfico 1 80% 15 22 23 36
recrutado entre servidores do Estado 1 .
100%
Gráfico 1
80%
15
22
23
36
Composição da equipe de
EPs.
60%
Fonte:
EpR, 2010.
40%
30
34
42
53
20%
0%
2007
2008
2009
2010
Sem vínculo com o setor público
Com vículo com o setor público
1. Ao longo deste relatório, várias
menções foram feitas ao recrutamento
de Empreendedores Públicos, dentre
servidores concursados, com vínculo
efetivo com a administração pública
estadual e empreendedores recrutados no
mercado, identificados, também, como
empreendedores da iniciativa privada ou sem
vínculo com a administração.
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A partir das entrevistas com os stakeholders, foram registradas críticas

tanto para os EPs sem vínculo com a administração quanto para os EPs servidores públicos. Segundo um entrevistado, a busca de profissionais no mercado não é uma boa política de recursos humanos para o setor

público. Segundo ele, esses profissionais desconhecem procedimentos corriqueiros na administração pública, que podem afetar o resultado. Assim, ele sugere que o processo de pré-qualificação poderia buscar talentos dentro do próprio governo. Já outro entrevistado critica a nomeação de EPs com vínculo com a administração, declara que o cargo de Empreendedor Público é utilizado como compensação a determinados servidores, o que, segundo ele, seria uma distorção da função para o qual o cargo foi pensado.

O modelo de gestão do Empreendedor Público segue as experiências

vanguardistas na gestão de pessoas no setor público ao redor do mundo. É um modelo de gestão sofisticado até mesmo para a iniciativa privada, o que já é motivo para exaltar a iniciativa. Entretanto, assim como qualquer experiência de vanguarda, há críticas e possibilidades de aperfeiçoamento que serão explorados ao longo deste documento.

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2

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Seleção dos Empreendedores Públicos

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O art. 22 da Lei Delegada nº 174 define que os cargos de Empreendedor

Público I e II serão providos por profissionais graduados em nível superior de escolaridade, com conhecimentos na área temática específica de atuação, pré-qualificados na forma de regulamento. Assim, o provimento desses cargos ocorre por meio de um processo de pré-qualificação regulamentado pelo Decreto no 44.490, de 21 de março 2007. O referido texto legal também estabelece a criação do Comitê de Pré-Qualificação dos Empreendedores Públicos (Copep), como órgão colegiado deliberativo responsável pela instituição das diretrizes do modelo de gestão dos Empreendedores Públicos.

O governo do Estado de Minas Gerais foi pioneiro na gestão pública

brasileira ao adotar, por meio de lei, um processo seletivo como pré- requisito para o provimento de cargos em comissão de livre nomeação

e exoneração. O objetivo foi criar um processo de seleção similar

aos adotados na iniciativa privada, capaz de selecionar profissionais

idôneos e qualificados para gerenciar projetos e alcançar resultados em organizações do setor público. O processo de pré-qualificação teve como inspiração o Sistema de Alta Dirección Pública (SADP) chileno, componente do “serviço civil”, criado em 2003. O SADP introduziu no Chile procedimentos de busca e seleção de dirigentes, aberto a funcionários públicos ou não.

O processo de pré-qualificação no governo de Minas Gerais é dividido

em sete fases:

1) elaboração do perfil; 2) recrutamento de candidatos; 3) avaliação de candidatos; 4) deliberação do Copep; 5) devolutiva; 6) entrevista técnica; 7) indicação do profissional.

1ª Fase – Elaboração do perfil

O início do processo de pré-qualificação ocorre com a elaboração do

perfil profissional desejado para o ocupante de uma vaga ao cargo de Empreendedor Público, realizado pela equipe do EpR, em conjunto com representantes dos órgãos e entidades nos quais se exercerá

o cargo. O perfil elaborado procura contemplar todas as dimensões

consideradas relevantes, como experiência profissional, características

de comportamento e competências necessárias para o preenchimento

satisfatório da vaga. Assim, de acordo com a estratégia do governo e

a especificidade necessária a cada trabalho, são elaborados diversos

perfis de Empreendedor Público. Cantarino (2010, p. 4) observa que “a elaboração criteriosa desse perfil é de fundamental relevância, já

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que é o ponto de partida que parametrizará todo o processo de pré- qualificação dos candidatos”. Para a construção do perfil profissional, foi criado um formulário, disponível no Anexo A, como ferramenta de auxílio.

2ª Fase – Recrutamento de candidatos Após a elaboração do perfil desejado para a vaga, inicia-se a busca por candidatos adequados, que ocorre em um banco de currículos, formado por indicações de diversas fontes, composto de profissionais da administração pública estadual – direta e indireta – instituições de ensino superior, advindos do mercado, etc. Os candidatos com os currículos que melhor aderem ao perfil da vaga são convidados

para uma entrevista preliminar, na qual são apresentadas informações institucionais, como a estratégia de desenvolvimento do governo, o mapa estratégico, o EpR, aspectos funcionais do cargo, para então se apresentar a vaga em aberto. Verificado o preenchimento dos requisitos referentes aos conhecimentos específicos e à experiência profissional exigidos para o provimento do cargo de Empreendedor Público, realizado por meio de análise do currículo e entrevista preliminar, e a manifestação do interesse do candidato em preencher

a vaga, os candidatos participam da terceira fase do processo de pré- qualificação.

3ª Fase – Avaliação dos candidatos Os candidatos selecionados são submetidos a uma avaliação psicológica (teste de personalidade de Zulliger ou PMK) e de potencial (com a metodologia do Predictive Index – PI), assim como uma avaliação mais cuidadosa do currículo e da experiência profissional do candidato, no que se refere à adequação ao perfil desejado e ao atendimento aos requisitos técnicos gerais necessários. A elaboração dos laudos de avaliação psicológica e de potencial, com as referidas ferramentas, é de responsabilidade de uma empresa de consultoria contratada. Além das avaliações, é realizada uma entrevista por competências com os candidatos.

4ª Fase – Deliberação do Copep Os laudos de avaliação e o currículo dos candidatos são encaminhados ao Copep, que analisa os laudos e o perfil da vaga para a qual estão concorrendo e, em reunião, deliberam apresentando indicação do(s) candidato(s) que mais se adapta(m) ao perfil solicitado.

5ª Fase – Devolutiva

Após a deliberação do Copep, o EpR oferece ao solicitante da vaga uma descrição detalhada do perfil do profissional indicado para ocupar

o cargo de Empreendedor Público.

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6ª Fase – Entrevista técnica

O candidato indicado pelo Copep é encaminhado para entrevista

técnica com o solicitante da vaga, que, caso não aprove a indicação, poderá solicitar que o candidato não seja nomeado.

7ª Fase – Indicação do profissional Nessa fase, ocorre o encaminhamento de sugestão do candidato pré- qualificado pelo Copep ao Governador, para nomeação no cargo de Empreendedor Público.

No período entre 27 de abril de 2007 e agosto de 2010, foram submetidos ao processo de pré-qualificação 317 candidatos, sendo que 208 foram pré-qualificados.

O Comitê para Pré-Qualificação dos Empreendedores Públicos

(Copep), criado pelo Decreto nº 44.490, que instituiu o processo de

pré-qualificação, é o órgão colegiado deliberativo responsável pela instituição das diretrizes do modelo de gestão dos Empreendedores Públicos. É formado por cinco membros: o coordenador executivo do programa Estado para Resultados; o coordenador executivo adjunto

do programa Estado para Resultados e três profissionais com notória

experiência em administração pública, indicados pelo Vice-Governador

do

Estado.

No

período de 2007 a 2010 2 , o Copep foi composto por:

Tadeu Barreto Guimarães – coordenador executivo do programa Estado para Resultados. Iran Almeida Pordeus – coordenador executivo adjunto do programa Estado para Resultados. Afonso Henriques Borges Ferreira – diretor da Escola de Governo Prof. Paulo Neves de Carvalho da Fundação João Pinheiro e, atualmente, presidente da Fundação João Pinheiro. Luiz Aureliano Gama de Andrade – cientista político. Paulo Eduardo Rocha Brant – assessor-chefe da assessoria econômica do Banco de Desenvolvimento do Estado de Minas Gerais – BDMG, posteriormente, secretário de estado de cultura de Minas Gerais e, atualmente, presidente da Cenibra.

Ao longo do tempo, as competências do Copep, restritas à pré-

qualificação dos candidatos, foram ampliadas para tratar de todas

as questões relacionadas à gestão dos Empreendedores Públicos.

Atualmente, o Copep possui as seguintes atribuições:

validar os perfis elaborados para o desempenho das atribuições do cargo de Empreendedor Público;

2. No ano de 2010, houve mudança na composição do Copep, que, contudo, permaneceu em funcionamento.

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sugerir à coordenação executiva do programa Estado para Resultados profissional para participar do processo de pré-qualificação; convocar os candidatos para entrevista, no caso de não haver consenso na indicação para perfil solicitado; submeter ao Governador do Estado o nome do profissional pré- qualificado para o correspondente ato de nomeação, com a indicação da Área de Resultados, do Projeto Estruturador, do Projeto Associado ou da Área Estratégica de Atuação, bem como do órgão ou entidade em que se dará o exercício do ocupante do cargo; avaliar o desempenho e definir o percentual da parcela remuneratória variável a ser atribuída ao ocupante do cargo de Empreendedor Público; deliberar sobre a gestão dos Empreendedores Públicos; estabelecer as regras de seu funcionamento por meio de ato próprio.

No geral, todos os stakeholders entrevistados elogiam o processo de pré-qualificação, muitas vezes mencionando o papel e a seriedade da empresa de consultoria de recursos humanos contratada para realizar

o procedimento.

A qualidade do processo de pré-qualificação é exaltada pelos

stakeholders por adotar uma metodologia, considerada moderna, para identificar o melhor e mais bem preparado profissional para cada vaga em aberto. Entretanto, há críticas que recaem sobre os resultados

do processo, ou seja, os tipos de pessoas selecionadas. Essa crítica

surge na verificação de que determinados profissionais selecionados não se mostraram os mais apropriados para o exercício do cargo de Empreendedor Público. Um argumento para explicar a ocorrência desse problema, trata do banco de currículos utilizado no recrutamento de profissionais para participarem do processo de pré-qualificação, que pode não ser o mais adequado.

Assim, o ponto mais discutível do processo é justamente a base de

recrutamento. Na opinião de alguns, a base representada pelo banco

de currículos da unidade de Empreendedores Públicos do EpR e a

utilização de redes para recrutamento dos candidatos é muito restrita

e deveria ser mais ampla. É uma crítica aceitável e que deve ser

discutida. O problema é como fazer isso. Uma ampliação da base de recrutamento pode prejudicar a qualidade da seleção devido à multiplicação de candidaturas e currículos para serem analisados, se não houver um apoio para a estrutura interna do governo empreender essas ações que envolvem competências específicas para recrutar e selecionar candidatos, além de custo e tempo. Além disso, Guimarães e Pordeus (2010) atentam para o desafio de democratizar essas oportunidades para todos os servidores. O grande problema, segundo eles, seria a “canibalização” na administração pública, pois, em muitas

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situações, retirar-se-iam servidores alocados em posições estratégicas nos vários órgãos e entidades.

Os entrevistados exaltam a função do Copep em blindar o processo seletivo, de pré-qualificação, de influências políticas. O depoimento de um dos entrevistados revela isso: “O professor Anastasia indicou um candidato que não passou na pré-qualificação do Copep e ele não interferiu. Nunca questionou qualquer decisão. Ele valorizou o lado técnico. Essa aposta se traduziu em resultados. Hoje as pessoas acreditam na idoneidade do Copep.”

Não obstante, um ponto de reflexão importante se refere à forma de organização do Copep e sua composição. Na medida em que se trata de um cargo de participação não remunerada, tem-se uma restrição quanto ao nível de engajamento, participação e envolvimento dos conselheiros. Considerando-se que os membros do Copep têm outras atividades, por mais que sejam motivados a participar, há uma limitação natural para aprofundar os conhecimentos sobre o perfil das vagas e dos candidatos. Segundo relato dos entrevistados, não há uma relação entre os candidatos e o Copep. Nesse sentido, em

que medida tal instância deliberativa possui as informações suficientes para selecionar e, posteriormente, avaliar esses empreendedores? O quão suscetíveis à indução pela unidade central (programa EpR) eles estão, na medida em que a unidade central tem mais informação, bem como contato direto com os candidatos? A grande questão que surge é sobre a reformulação da composição e das atribuições do Copep. No modelo atual, a isenção necessária parece não estar sendo completamente mantida, uma vez que a demanda pelo profissional e

a avaliação do EP estão sendo exercidas pela mesma coordenação.

A separação dessas funções deve ser empreendida, bem como deve ser

feito um trabalho de envolvimento maior do órgão para o qual o EP será direcionado, buscando uma maior integração e co-responsabilidade.

A fala de um entrevistado reforça esse posicionamento, segundo ele

“Há questões que num processo de seleção são subjetivas e devem ser avaliadas com imparcialidade. O que falta é ele (Copep) ter uma maior desvinculação com a gestão direta do EP para avaliar o processo

com a maior imparcialidade possível”.

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3

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Atribuições e alocação dos Empreendedores Públicos

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O perfil do Empreendedor Público é estruturado a partir de seis

competências, divididas entre essenciais e desejáveis, como pode ser observado no formulário do Anexo A. As competências essenciais se constituem em orientação para resultados, proatividade

e compreensão da dinâmica institucional. Já as competências

desejáveis abarcam gerenciamento de projetos, inovação e liderança. O Quadro 2, a seguir, define as seis competências e os comportamentos associados a cada uma delas.

 

Competências essenciais

Competência

Definição

 

Comportamentos observáveis

 

Ação direcionada para o alcance dos resultados

planejados, buscando sua superação e estabelecendo patamares mais desafiadores em relação

define um caminho para si e seus colaboradores;

Orientação

 

ações;

para

resultados

prazos, produtividade e qualidade.

a

 

Agir oportunamente sobre

a

realidade, antecipando

a

situação se resolva por si mesma;

alternativas que propiciem

Proatividade

alcance das metas estabelecidas.

o

e

age com iniciativa e precisão na busca da sua solução;

necessidade de consultar sua chefia.

 

Identificar e compreender as relações políticas

da cultura dos grupos dentro das organizações;

e

sociais intra e

stakeholders, em especial os responsáveis pelas tomadas de decisão;

Compreensão

interorganizacionais.

da dinâmica

institucional

 

projeto;

interdependência das diferentes etapas do processo.

da dinâmica institucional   projeto; interdependência das diferentes etapas do processo. 17
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(continuação)

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Competências desejáveis

Competência

Definição

Comportamentos observáveis

Gerenciamento

de projetos

Aplicar conhecimentos, experiências, ferramentas e técnicas às atividades dos projetos para corresponder às exigências do projeto.

programas; financeiro da execução do projeto; definindo os prazos e recursos para a realização das metas. contingenciais;

Inovação

Buscar novas alternativas para solução de problemas

e alcance dos resultados.

problemas;

trabalho; soluções inovadoras.

Inspirar e guiar as pessoas e grupos,

favorecendo a colaboração

e o compromisso para

o alcance de objetivos compartilhados.

utilizando-as para o alcance dos resultados;

adesão de seus membros para o alcance dos resultados;

da equipe;

Liderança

As competências são utilizadas para construção do perfil de Empreendedor Público demandado pelo solicitante, como pode ser observado no questionário presente no Anexo A. Segundo muitos entrevistados, elas permitem a construção de um perfil fidedigno de profissional para ocupar o cargo de Empreendedor Público. Um problema que se pode constatar é que na construção do perfil do Empreendedor Público se pode favorecer, em última instância, o indicado do órgão demandante, por meio de direcionamento dos atributos e comportamentos desejáveis para ocupar o cargo de Empreendedor Público aos apresentados pelo candidato indicado do demandante. Segundo Guimarães e Pordeus (2010, p. 2):“Nos casos em que o candidato indicado foi pré-qualificado com outros candidatos, a escolha sempre recaiu sobre o primeiro, mesmo quando os concorrentes apresentavam bons perfis. Muitos reaproveitamentos realizados ao longo do processo se deram com candidatos preteridos pelo solicitante da vaga nessa situação.”

Quadro 2 Competências e comportamentos – Empreendedores Públicos.

Fonte:

BERNARDI, 2009c, p. 9.

Uma característica do Empreendedor Público é que o processo de pré-qualificação para o provimento do cargo ocorre a partir de uma

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demanda vinculada a um projeto, Área de Resultado, etc. Assim, o critério de alocação do Empreendedor Público ocorre a partir da própria demanda do profissional pelo órgão executor, que constrói um perfil desejado, e há todo o processo de pré-qualificação. Entretanto, há situações nas quais o programa Estado para Resultados sugere 3 um Empreendedor Público para apoiar determinado projeto ou área. Nessas situações, o ambiente dos órgãos de exercício é menos receptivo. Esse fato é mencionado por uma das pessoas entrevistadas

e também na pesquisa de Bernardi e Lopes (2010). Quando isso

ocorre, é imperativo que o governo faça um trabalho mais específico de inserção, para que a atuação do Empreendedor Público não fracasse pela resistência decorrente dessa imposição.

A diversidade de possibilidades de atuação do Empreendedor Público,

no âmbito da consecução da estratégia de governo, impossibilita a definição exata de suas atribuições e posição hierárquica. O foco de atuação dos Empreendedores Públicos é apoiar a implementação dos Projetos Estruturadores dentro do programa Estado para Resultados. Entretanto, além dos Projetos Estruturadores, há Empreendedores Públicos trabalhando nos Projetos Associados, nas unidades do EpR e em Áreas Estratégicas nos órgãos e entidades. A Lei Delegada nº 174, que cria o cargo de Empreendedor Público, coloca essa possibilidade diversificada de atuação. O art. 19 estabelece que ao Empreendedor Público II compete apoiar a coordenação das Áreas de Resultados 4 ou atuar na gestão de Projetos Estruturadores ou de áreas estratégicas de alta complexidade. Ao Empreendedor Público I, de acordo com o art. 20, compete atuar na gestão de Projetos Estruturadores, Projetos Associados ou Áreas Estratégicas não compreendidos(as) no art. 19. Cabe ressaltar que a Lei não delimita os projetos ou áreas de alta complexidade.

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3. Vale notar que dado a proximidade do

EpR com o Vice-Governador, sugestões são entendidas como obrigação.

4. As Áreas de Resultados são uma forma

de organizar a ação do Estado, que foi criada

a partir do PMDI 2007-2023. Para maior informação, ver Guimarães

e Campos (2008).

Os Empreendedores Públicos podem ser, portanto, alocados nas Áreas Estratégicas, Áreas de Resultado, Projetos Estruturadores e Projetos Associados. O Quadro 3, a seguir, apresenta onde podem atuar e o local de exercício do cargo pelos Empreendedores Públicos I e II.

CARGO

ATUAÇÃO

EXERCÍCIO

 

Áreas de Resultados

programa Estado para Resultados

Empreendedor

Projeto Estruturador

Órgãos e Entidades encarregados dos Projetos Estruturadores, Associados e que possuam Áreas Estratégicas

Público II

Área Estratégica de alta complexidade

Empreendedor

Projeto Estruturador

Público I

Projeto Associado

Quadro 3 Cargo, atuação e exercício dos Empreendedores Públicos I e II.

Fonte:

Adaptado de BERNARDI, 2009c, p. 12.

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Segundo dados do programa Estado para Resultados, até agosto de 2010, 56% dos Empreendedores Públicos atuavam em Projetos Estruturadores, 39% em Áreas Estratégicas, 3% apoiando as Áreas de Resultados e 1% em Projetos Associados. O Gráfico 2, a seguir, apresenta o número de EPs alocados nas diferentes funções, incluindo no EpR. Note que o EpR aloca uma grande proporção de Empreendedores Públicos, uma vez que na Lei Delegada de criação do programa se criaram tais cargos principalmente para implementá-lo.

Equipe Projeto Estruturador 38% Gráfico 2 Alocação dos Empreendedores Públicos. Equipe EpR 22% Fonte: EpR,
Equipe Projeto Estruturador
38%
Gráfico 2
Alocação dos
Empreendedores Públicos.
Equipe EpR
22%
Fonte:
EpR, 2010.
Área Estratégica
20%
Gerente Projeto Estruturador
18%
Gerente Projeto Associado
2%
0%
5%
10%
15%
20%
25% 30%
35%
40%

Um ponto fraco do componente é a inexistência de uma política

estruturada de inserção do Empreendedor Público na estrutura formal

do

governo. O que mais se assemelha a um auxílio nessa inserção são

as

etapas 5 e 6 do processo de seleção, a devolutiva realizada pelo

Copep com o demandante da vaga e a entrevista técnica realizada que esse faz com o candidato indicado.

A inserção dos Empreendedores Públicos foi criticada por quase

todos os entrevistados. Apesar de alguns stakeholders entrevistados relatarem que não presenciaram problemas na inserção dos Empreendedores Públicos, eles, pelo menos, ouviram falar da ocorrência de problemas. Pelas entrevistas, é possível observar que a resistência aos Empreendedores Públicos não se deve a uma ou outra causa. Na verdade, é um problema muito complexo, que possui diversos aspectos e dimensões, como problemas de relacionamento interpessoal, imposição da lotação do Empreendedor Público no órgão, ciúmes relativos à remuneração, insatisfação referente à competência técnica do profissional, utilização do cargo para “premiação” de servidores, entre outros.

No decorrer das entrevistas, observou-se que os problemas gerados pela comparação de remuneração entre servidores das secretarias

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em relação aos EPs não era restrito a hierarquias inferiores, mas que, também, abarca os gestores responsáveis. O seguinte relato revela esse problema: “Os Empreendedores Públicos criaram um mal-estar interno em muitas instituições. Imagina chegar um Empreendedor Público ganhando R$ 7,7 mil enquanto os superintendentes das instituições ganham R$ 6 mil. É um salário quase igual ao de um subsecretário, que

é de R$ 9 mil. Assim, é melhor ser Empreendedor Público, pois ele não

tem responsabilidade. Ele ganhará próximo ao que um subsecretário ganha, e mais que um superintendente, mas sem a mesma responsabilidade. Eu, esse ano, tenho um orçamento de centenas de milhões. A responsabilidade em administrar esse orçamento é minha e não do Empreendedor Público. Assim, a resistência não é apenas dos subordinados, muitas vezes a chefia imediata também é resistente. Eles ficam indignados de ter um subordinado que recebe mais que eles. É impossível não comparar. Eu não conheço ninguém que não fica insatisfeito com a situação”.

Os problemas não são apenas internos ao local de lotação, mas também vêm de fora. Isso porque a estrutura de atuação matricial do Empreendedor Público faz com que ele atue, também, junto a outros órgãos e secretarias. Muitas vezes, internamente, o Empreendedor Público tem uma imagem de outsider. Essa imagem é reforçada junto

aos indivíduos dos outros órgãos nos quais ele atua. Um entrevistado que teve a experiência de ser Empreendedor Público revela isso em seu depoimento. Segundo as suas palavras: “Eu nunca tive problema com a minha secretaria. Eu tive problemas com outras secretarias.

A atuação matricial é uma das características do cargo de Empreendedor

Público. A teoria é muito complicada na prática. A resistência de outras secretarias, que não a sua, é alta”.

O modelo de gestão matricial é considerado por muitos um avanço, principalmente em termos de planejamento, por buscar um melhor alinhamento entre o programa Estado para Resultados e o órgão executor no qual o Empreendedor Público atuará. Por esse motivo, a coordenação executiva do programa Estado para Resultados deu muita atenção à atuação matricial do Empreendedor Público. No entanto, caso essa gestão matricial não seja bem trabalhada entre as partes envolvidas, problemas de sintonia podem surgir. O Empreendedor Público está vinculado ao EpR em relação aos resultados pactuados com a coordenação executiva do programa, os quais devem orientar sua atuação no exercício do cargo. Mas quando inseridos nos órgãos e entidades de exercício, os gestores imediatos que acompanham o dia a dia do trabalho do Empreendedor Público podem conduzi-lo a exercer atividades da rotina dos órgãos ou entidades de exercício, diversas daquelas pactuadas com o EpR. Assim, o papel de cada um dos atores

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deve ser muito bem especificado, a forma e quando o Empreendedor

Público se reporta às suas chefias, inclusive a definição clara de quem

é a chefia, também merecem atenção, pois depoimentos de gestores

sugerem que isso não está claro. Ademais, é fundamental manter

e reforçar, constantemente, o alinhamento do Empreendedor Público com os resultados para os quais está contratado.

Outro entrevistado reforça a inserção do Empreendedor Público como a maior falha da experiência. Entretanto, as suas críticas se concentram no conjunto de informações de que o Empreendedor Público é munido ao ser inserido no local de trabalho. “Acho a parte mais falha. Nós não temos um processo adequado de inserção. Ele chega ao seu posto sem saber exatamente com o que vai se deparar. No caso do “Sistema de Alta Administração Pública Chilena”, é entregue ao empreendedor um mapa de todos os stakeholders com os quais ele terá contato. Acho que precisávamos fornecer mais informações aos nossos Empreendedores Públicos”.

Apesar da maioria dos Empreendedores Públicos ser proveniente do mercado, não se pensou em um suporte adequado para eles passarem

a atuar no setor público. Problemas decorrentes do desconhecimento

acerca dos procedimentos corretos na administração pública, pelos Empreendedores Públicos, poderiam ter sido minimizados com um rápido curso de formação ou orientação profissional.

Os Empreendedores Públicos são inseridos em seus órgãos executores sem maiores informações sobre a instituição na qual trabalharão e os problemas presentes nela. Essa assimetria de informações talvez pudesse ser trabalhada na entrevista técnica do processo de pré- qualificação.

Uma das pessoas entrevistadas, que trabalhou junto a Empreendedores Públicos, relatou uma série de problemas, alguns mencionados anteriormente e outros, a seguir: “Na minha experiência específica eu fiquei decepcionada com a inserção do Empreendedor Público. Eles não tiveram informações sobre o funcionamento da área pública. Os Empreendedores Públicos provenientes do mercado eram deficientes nisso. Eles tinham problemas com hierarquia. Não entendiam bem a hierarquia do setor público. Questões de procedimentos também eram críticas. A Empreendedora Pública com quem trabalhei queria fazer coisas que para tanto seria necessária uma lei complementar e ela não entendia isso. A estrutura matricial de atuação também é problemática, dado que ela gera certa confusão sobre a quem ele deveria reportar”.

Esse problema de hierarquia é constatado na pesquisa de Bernardi e Lopes (2010) junto a gestores de órgãos executores. Alguns gestores

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entrevistados pelos autores colocam que a atuação matricial gera uma relação conflituosa entre o Empreendedor Público e os gestores aos quais ele se reporta, ocorrendo algumas vezes problemas de hierarquia.

O problema de inserção do Empreendedor Público nas áreas de

trabalho é multifacetado e, portanto, muito complexo de ser resolvido plenamente. A questão é que esse problema decorre por diversos motivos. Segundo Bernardi e Lopes (2010), no início da atuação dos Empreendedores Públicos, inexistia uma clareza entre os demais servidores públicos sobre o papel daqueles na administração pública estadual. Essa falta de clareza, somada a uma remuneração recebida superior à da grande maioria dos servidores e, muitas vezes, até mesmo à do gestor imediato, resultou em uma resistência inicial por parte dos servidores de órgãos executores. Além disso, tal resistência

era reforçada pelo fato de o Empreendedor Público consistir em um cargo inserido no programa Estado para Resultados, não pertencente à estrutura organizacional do órgão executor, e ter uma atuação matricial, o que resultou na visão, por parte dos servidores, de que esse profissional era um outsider invasivo. Além disso, há problemas derivados de relações interpessoais, devido ao fato de que muitos Empreendedores Públicos chegam com certa soberba, por virem do

mercado, e deixam transparecer o repúdio pelo trabalho de seus pares

na administração pública. Isso, algumas vezes, incorreu em problemas

de insubordinação e desrespeito com gestores hierarquicamente superiores. Esses problemas foram relatados em algumas entrevistas.

Apesar da ocorrência de problemas no processo de inserção, a pesquisa

realizada por Bernardi e Lopes (2010) junto aos gestores imediatos revela que, sob o ponto de vista deles, os resultados são satisfatórios. Segundo a pesquisa, a integração de 88% dos Empreendedores Públicos ocorreu de forma, pelo menos, satisfatória. Além disso, outro resultado relevante é o de que 56% dos Empreendedores Públicos foram considerados completamente integrados ao órgão ou à entidade

de exercício nos primeiros 90 dias.

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4

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Desenvolvimento do Empreendedor Público

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No modelo de gestão por resultados adotado pelo governo de Minas Gerais, há uma preocupação com o desenvolvimento contínuo dos profissionais envolvidos no processo, principalmente no que se refere aos cargos estratégicos. No que tange aos Empreendedores Públicos, criou-se um programa de desenvolvimento para auxiliar na consecução dos objetivos e das metas. Segundo Bernardi e Guimarães (2008, p. 1), o programa de desenvolvimento dos Empreendedores Públicos tem

“o

objetivo principal de fazer com que esses profissionais atuem não

como uma grande ‘força-tarefa’, mas na construção de uma rede

integrada no apoio aos órgãos e entidades para o alcance dos objetivos e metas constantes da estratégia de governo”.

O EpR define os objetivos do programa de desenvolvimento dos

Empreendedores Públicos como sendo os seguintes:

identificar e promover o desenvolvimento das principais competências estratégicas e dos valores dos Empreendedores Públicos; promover o desenvolvimento da grande força-tarefa de Empreendedores Públicos, com enfoque no conceito de rede; criar espaços que propiciem um desempenho integrado com os

gerentes de linha, os gerentes dos Projetos Estruturadores e Associados

e demais stakeholders, potencializando os resultados esperados das

Áreas de Resultados; aprimorar o modelo de gestão dos Empreendedores Públicos adotado pelo governo do Estado de Minas Gerais.

Além desses objetivos, o EpR considera que valores como responsabilidade e consciência de se criar valor público devem ser compartilhados pelo grupo de Empreendedores Públicos. O EpR também espera que o grupo de EPs crie uma identidade vinculada a princípios de ética, profissionalismo e alto desempenho.

Como resultados do programa de desenvolvimento de Empreendedores Públicos, o EpR espera:

a partir do conhecimento compartilhado, um desenvolvimento do espírito de rede;

a ocorrência de um nivelamento para a ação integrada. A ideia é que

a percepção sobre o papel e atribuições do Empreendedor Públicos seja alinhada; a criação de comprometimento, mediante o envolvimento dos Empreendedores Públicos em todas as etapas do trabalho.

Até 2008, a realização do programa de desenvolvimento para os Empreendedores Públicos ocorre com o apoio de uma consultoria

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externa especializada na área de desenvolvimento de pessoas, planejamento e desenvolvimento organizacional.

O programa consiste basicamente em reuniões nas quais se utiliza uma

metodologia denominada pesquisa-ação, uma metodologia coletiva e participativa, que favorece as discussões e produções cooperativas de conhecimentos específicos sobre a realidade vivida.

Definida a metodologia, selecionaram-se três eixos temáticos para

serem trabalhados com o grupo de Empreendedores Públicos: a compreensão do papel dos Empreendedores Públicos, os aspectos organizacionais e os aspectos socioculturais que envolvem a atuação desses profissionais. Segundo Guimarães e Pordeus (2010, p. 3-4): “Muitos empreendedores públicos tinham expectativa de que

o programa de desenvolvimento dos Empreendedores Públicos

atendesse ao autodesenvolvimento e frustraram-se e, muitas vezes, demonstraram desinteresse com o conteúdo e a metodologia adotada.

A heterogeneidade do grupo dificulta sobremaneira o atendimento das

expectativas dos empreendedores públicos. Trazer à tônica prática para as ações e eventos contribuiu, sobremaneira, para o programa de desenvolvimento dos Empreendedores Públicos.”

A partir de 2009, o programa de desenvolvimento ganhou caráter mais prático, culminando com uma proposta prático-teórica em 2010, com participação por adesão.

Dentre os entrevistados, a maioria gostou, ou ouviu falar bem, do programa de desenvolvimento de Empreendedores Públicos. Entretanto, assim como mencionado por Guimarães e Pordeus (2010), alguns criticaram a formatação do programa e os conteúdos abordados.

Entre os Empreendedores Públicos, observam-se diferenças de satisfação em relação ao programa de desenvolvimento de que participaram. Essas diferenças de opinião são frequentes em qualquer grupo heterogêneo.

A

quebra de expectativas muitas vezes também pode ser decorrente

da

forma como os objetivos do programa são colocados. Apesar do

desenvolvimento das competências consistir em um dos objetivos do programa, no discurso oficial se percebe uma atenção maior à formação de redes e do desenvolvimento de um espírito de grupo. Nesse sentido, a proposta do programa de desenvolvimento parece ser compatível com as ambições do governo, entretanto, na prática, isso pode não ter sido passado de forma tão clara aos Empreendedores Públicos.

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5

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Gestão dos Empreendedores Públicos

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5.1

Gestão do desempenho

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O sistema de avaliação de desempenho do Empreendedor

Público procura acompanhar, de forma individualizada, a atuação

desses profissionais nos diversos projetos nos quais atuam.

O acompanhamento e o monitoramento do desempenho e dos

resultados dos Empreendedores Públicos ocorrem por meio de quatro ferramentas, quais sejam:

acompanhamento inicial;

Plano de Trabalho do Empreendedor Público; acompanhamento periódico, realizado pelo gestor imediato do Empreendedor Público do órgão/entidade de exercício; autoacompanhamento periódico, realizado pelo próprio Empre- endedor Público.

O

acompanhamento inicial possui um formato similar a um contrato

de

experiência. Findos 90 dias de exercício no cargo, o gestor imediato

do

Empreendedor Público preenche um formulário (Anexo B) com

o objetivo de verificar, de forma preliminar, os seguintes aspectos da

atuação do profissional:

desempenho do Empreendedor Público no Projeto Estruturador, Projeto Associado, Área de Resultado ou Área Estratégica no(a) qual

atua; grau de integração do Empreendedor Público no órgão/entidade de exercício; grau de conhecimento do Empreendedor Público sobre o Projeto Estruturador, Projeto Associado, Área de Resultado ou Área Estratégica no(a) qual atua; grau de atendimento ao perfil profissional solicitado; principais contribuições do Empreendedor Público nos âmbitos técnico, de organização, inovação, motivacional ou gerencial.

O Plano de Trabalho constitui uma ferramenta de alinhamento entre o

Empreendedor Público e os resultados e metas presentes na estratégia

de

governo. A proposta feita pelo Empreendedor Público e a pactuação

do

Plano de Trabalho com a coordenação executiva do programa

Estado para Resultados, ocorre nos primeiros meses de exercício no cargo. Além da função de alinhar o Empreendedor Público com o governo, o Plano de Trabalho também é utilizado como subsídio para o pagamento de uma parcela de remuneração variável.

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A elaboração da proposta do Plano de Trabalho (modelo vide Anexo C)

deve ocorrer em até 90 dias de exercício no cargo, período que coincide

com o do acompanhamento inicial, e ser encaminhada à coordenação executiva do programa Estado para Resultados. O Empreendedor deve sugerir até cinco entregas – metas, produtos e/ou resultados. Além dos indicadores, propõem-se também os pesos dos mesmos, que não podem ser individualmente inferiores a 10%.

A aplicação do acompanhamento periódico do gestor (formulário

vide Anexo D) é realizada anualmente, no momento da avaliação do Plano de Trabalho. A avaliação do gestor deve considerar os seguintes

parâmetros:

orientação para resultados; proatividade; compreensão da dinâmica institucional; inovação; capacidade de gestão, para os empreendedores que exercem funções gerenciais.

É importante ressaltar que esses parâmetros correspondem a quatro

das competências, essenciais e desejáveis, utilizadas para analisar o

perfil do Empreendedor Público no processo de pré-qualificação.

Simultaneamente à avaliação periódica do gestor e do Plano de Trabalho, há também o autoacompanhamento. Os mesmos

parâmetros são utilizados no acompanhamento periódico do gestor e

no autoacompanhamento. A ideia é captar a avaliação do desempenho

sob o ponto de vista do próprio Empreendedor Público.

Posteriormente, os instrumentos de acompanhamento periódico e de autoacompanhamento são analisados e comparados, com vistas

a verificar a ocorrência de alinhamento, ou desalinhamento, de expectativas.

A gestão do desempenho no geral é avaliada positivamente por quase

todos os entrevistados. Entretanto, há algumas críticas, como a de

uma gestora que teve uma experiência como Empreendedora Pública. Segundo ela, “a forma de acompanhamento é estressante para o empreendedor”. Estresse decorrente de negociações de pactuações complicadas e do controle externo do GERAES 5 .

As maiores ressalvas recaíram sobre o Plano de Trabalho, apesar de que a iniciativa do mesmo também recebeu muitos elogios. Nas palavras de um dos entrevistados: “O Plano de Trabalho tem que

5. Gestão Estratégica de Recursos e Ações do Estado, Superintendência da Secretaria de Planejamento e Gestão. O GERAES é

o escritório central de projetos do governo do Estado que acompanha os Projetos Estruturadores mensalmente, sendo portanto, responsável por estabelecer

e cobrar o cumprimento de tais metas.

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ser aperfeiçoado no âmbito da avaliação. Todo instrumento quer informações objetivas. Entretanto, existe um contexto subjetivo que o instrumento precisa avaliar”.

Outra pessoa, que teve uma experiência como Empreendedor Público, coloca a dificuldade de elaboração e pactuação do Plano de Trabalho, principalmente no início da experiência. Segundo o seu depoimento:

“Eu peguei numa fase muito preliminar. Espero que ela tenha passado. Não existia um modelo de Plano de Trabalho. Os Planos iam e viam e cada um dizia uma coisa. O Plano passava por várias mãos. Era uma novela. Havia metas. Para compatibilizar as metas do projeto com as do Plano de Trabalho era complicado, pois a secretaria às vezes vetava algumas coisas. Como não havia uma estrutura, era uma negociação difícil”.

O

modelo de gestão de desempenho do Empreendedor Público segue

o

que há de mais moderno em gestão pública no mundo. Como

em qualquer metodologia de vanguarda, surgem problemas que precisam ser solucionados, ou minimizados, para melhorar o modelo. No caso do modelo de gestão do Empreendedor Público, o Plano de Trabalho é um ponto a ser melhorado. Na elaboração e pactuação do mesmo, há um problema sério de assimetria de informação entre as partes. Na verdade, esse é um problema decorrente de qualquer relação contratual. Acontece que, no Plano de Trabalho, a sugestão de indicadores de avaliação pelo Empreendedor Público torna difícil um julgamento preciso e correto desse Plano. Por fim, alguns pontos merecem questionamentos, dentre os quais se podem citar:

competência do Copep para avaliar indicadores desafiadores de diversas áreas; a existência de assimetria de informações dificulta a avaliação dos indicadores, também, no sentido de saber se eles são realmente ambiciosos; avaliação do Plano de Trabalho, que é pré-requisito do cálculo e pagamento de remuneração variável. Tal remuneração é limitada ao valor equivalente a um salário. É preciso saber se essa recompensa é um incentivo considerável para se melhorar o desempenho no exercício de um cargo que executa projetos de milhões de reais, cuja possibilidade de ganhos em outras instâncias é enorme.

Entre junho de 2008 e agosto de 2010, o Copep destinou nove reuniões para avaliação de desempenho do Empreendedor Público, nas quais foi avaliado um total de 121 Planos de Trabalho. Dessas avaliações, 10% apresentaram notas superiores a 90 e 40% foram superiores a 80. As avaliações com notas inferiores a 70 totalizaram 20% e inferiores a 60 chegaram a 7%. A nota média de todas essas

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avaliações é 77. Analisando, isoladamente, os resultados das avaliações dos Empreendedores Públicos são considerados satisfatórios. No entanto, ao se comparar tais resultados às avaliações dos servidores efetivos, observa-se que os Empreendedores Públicos têm notas significativamente mais baixas. Nas avaliações dos servidores efetivos, ocorridas pela metodologia da Avaliação do Desempenho Individual (ADI), no período de 2004 a 2007, por exemplo, mais de 70% dos servidores possuem avaliações iguais ou superiores a 90. Dentre as menores avaliações, o percentual de servidores que tiveram notas abaixo de 70 é inferior a 1%.

Assim, no que tange à avaliação, o fato dos Empreendedores Públicos terem obtido avaliações consideravelmente inferiores às dos demais servidores não é motivo para alarde, pelo menos para o modelo de gestão do Empreendedor Público. Primeiro, as avaliações ocorreram por metodologias distintas, o que inviabiliza uma comparação. Além disso, Bernardi (2010) observa que a Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão (SEPLAG) de Minas Gerais reconhece que as avaliações obtidas pelos servidores não refletem o seu real desempenho. A partir desse entendimento, a SEPLAG iniciou estudos para identificar os motivos dessa distorção. Dentre as razões encontradas, tem-se a má utilização das ferramentas de avaliação e de uma tendência à benevolência na avaliação. Verificados esses problemas, pode-se dizer que as notas mais baixas nas avaliações dos Empreendedores Públicos são reflexo de uma metodologia de avaliação mais capaz de diferenciar resultados das avaliações de desempenho, o que é um ponto positivo para esse modelo de gestão.

Apesar de representarem um avanço em termos de mensuração de desempenho, na medida em que conseguem ser mais exigentes em relação à maioria das experiências na gestão pública, alguns desafios ainda se fazem presentes. Observa-se, segundo relato dos entrevistados, que existem graus de desafio diferentes entre os Planos de Trabalho advindos da natureza da atividade exercida. Por exemplo, não se pode supor o mesmo grau de desafio para um gerente de projeto e um técnico de uma área estratégica específica. Como apontar tal diferenciação em termos de desafio ex ante, no processo de avaliação, de tal maneira a evitar a subjetividade do avaliador?

Observa-se, na experiência, que houve esforço por parte do EpR e do Copep em buscar avaliações que observassem essa diferença em termos de desafio, em cada rodada de avaliação. Contudo, existe um limite na expansão da harmonia desse sistema de avaliação entre as múltiplas rodadas que ocorrem.

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Por fim, um desafio existente no atual modelo é o de compatibilizar a correta avaliação da execução do Plano de Trabalho, uma vez que tal avaliação é realizada pelo EpR de modo centralizado, sem participação direta dos chefes imediatos dos EPs. Às chefias cabem apenas aprovar ou não o encaminhamento do Plano de Trabalho para fins de avaliação pelo Copep. De um lado, em uma avaliação feita, exclusivamente, pelos chefes diretos, se incorreria no risco de maior benevolência. No outro extremo, o modelo de avaliação adotado atualmente possui assimetria em termos de informação para realização de tal processo.

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5.2

Remuneração e evasão dos Empreendedores Públicos

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Os Empreendedores Públicos possuem dois níveis de remuneração, vinculados ao Empreendedor Público I e II. A remuneração dos Empreendedores Públicos foi reajustada em 10% no ano de 2010, como efeito de um reajuste linear que abrangeu todos os cargos da administração. Com o reajuste, a remuneração de Empreendedor Público I chegou a R$ 5.610,00 e a do Empreendedor Público II a R$ 7.700,00. Além disso, os Empreendedores Públicos podem receber o valor de uma remuneração mensal por ano, como parcela remuneratória variável, limitada aos valores originais dos vencimentos básicos dos cargos de Empreendedor Público.

O cálculo e o pagamento da parcela da remuneração variável se vinculam

ao processo de acompanhamento e avaliação do Plano de Trabalho.

Após receber o Plano de Trabalho, o Copep realiza avaliações anuais da execução do Plano. Nessas avaliações, procura-se considerar o grau de complexidade e de desafio dos produtos constantes no Plano de Trabalho. Além disso, no procedimento de avaliação de desempenho

e definição da remuneração variável, o Copep pode consultar o gestor responsável pelo Empreendedor Público e, também, a Coordenação do programa Estado para Resultados sobre o desempenho do referido profissional durante o período avaliatório.

A parcela remuneratória variável a ser paga, a cada ocupante do

cargo de Empreendedor Público, é definida pelo Copep. A definição e

a efetuação do pagamento ocorrem a partir de alguns pré-requisitos:

encaminhamento do Plano de Trabalho para análise e avaliação do Copep; o Empreendedor Público deve estar em exercício no cargo durante todo o período avaliatório; e, necessidade da ocorrência de superávit fiscal no exercício anterior, vedada a sua acumulação com o pagamento de prêmio por produtividade.

Até agosto de 2010, foram realizadas 121 avaliações de Plano de Trabalho, sendo que sete não foram considerados aptos pelo gestor

a receber a remuneração variável, apresentaram óbices legais para

receber parcela remuneratória variável do Empreendedor Público ou tiveram avaliação inferior a 40%. Embora, em termos percentuais, não seja uma parcela considerável, o fato de, na prática, a percepção da remuneração variável não ser uma garantia aplicada a todos empreendedores reforça o conceito de diferenciação e mérito do componente.

33

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Além da parcela variável, no caso do servidor do Estado nomeado Empreendedor Público, incide o adicional por tempo de serviço ou adicional de desempenho, gerando uma distorção em relação ao valor percebido pelos EPs recrutados externamente.

R$ 14.000

R$ 12.000

R$ 10.000

R$ 8.000

R$ 6.000

R$ 4.000

R$ 2.000

R$ -

R$ 13.860

R$ 9.245 R$ 7.854 R$ 7.700 R$ 6.069 R$ 5.610
R$ 9.245
R$ 7.854
R$ 7.700
R$ 6.069
R$ 5.610

Empreendedor Público I

Empreendedor Público II

Remuneração EPR$ 5.610 Empreendedor Público I Empreendedor Público II sem vínculo com a adm. pública Remuneração média

sem vínculo com

a adm. pública

Remuneração média EP com vínculo comII Remuneração EP sem vínculo com a adm. pública a adm. pública Remuneção máxima EP com

a adm. pública

Remuneção máximaRemuneração média EP com vínculo com a adm. pública EP com vínculo com a adm. pública

EP com vínculo com

a adm. pública

Gráfico 3

Remuneração do

Empreendedor Público.

Fonte:

EpR, 2010

A incidência de adicional, que tem caráter de vantagem pessoal gera,

no caso dos empreendedores, dois tipos de distorções, mas que podem ser debatidas a partir de um ponto central: a definição de remuneração adequada para determinado posto de trabalho. A remuneração para o posto deve ter seu valor fixado de acordo com sua complexidade, que não varia de acordo com o perfil do candidato. Independentemente de suas qualificações, experiência ou tempo de serviço, a complexidade é do posto de trabalho e não se altera.

Como distorção interna e identificada como o primeiro dos inconvenientes citados, a remuneração de servidores nomeados como Empreendedores Públicos pode alcançar valores superiores à de outros postos, a princípio mais complexos, como o de subsecretários

e até secretários de Estado. Esse fato ocorre porque os cargos citados são remunerados como subsídio e, nesse modelo, os adicionais não incidem. Para fins de exemplificação, em julho de 2010, a remuneração média de servidores nomeados para Empreendedor Público II era superior ao subsídio de um subsecretário.

Como distorção externa, temos que o valor médio de remuneração do Empreendedor Servidor Público é superior ao valor praticado para os empreendedores que não mantêm vínculo efetivo com a administração. Na média, um servidor público nomeado Empreendedor Público I recebe cerca de 8% a mais que o par recrutado na iniciativa privada, chegando ao caso de maior variação com uma diferenciação de 40%. Para os Empreendedores II, as diferenças são ainda maiores, sendo de cerca de 20% em média e de 80% no extremo.

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Essa distorção acontece em uma realidade na qual a posição do Empreendedor Público, em relação à satisfação com a remuneração, depende de onde ele é proveniente. As experiências revelam que, em

situações nas quais o Empreendedor Público é um servidor, ele tende a ficar satisfeito com a remuneração, dado que a mesma é muito maior que a média salarial dentro da administração pública estadual. Quanto aos profissionais provenientes do mercado, a satisfação depende da real qualificação dele e da demanda do mercado pelos seus serviços. Por exemplo, dada a atual demanda por profissionais da Engenharia Civil, não se consegue contratar um bom profissional por 7,7 mil reais e, alguns projetos, demandam um engenheiro civil qualificado. As duas faixas salariais precisam ser revistas. A experiência dos Empreendedores Públicos revelou uma diversidade de atuação e responsabilidades. Assim, é necessária a criação de novas faixas para captar essa diversidade. Algumas mais altas, justamente para atrair profissionais com uma qualificação muito demandada pelo mercado. Nesse sentido, Guimarães e Pordeus (2010, p. 5-6) fazem a seguinte sugestão: “A experiência vivenciada no triênio 2007-2009 mostrou

a necessidade de uma estrutura mais ampliada que contasse com

quatro ou cinco faixas salariais. Para tanto, a criação de três níveis de cargo de empreendedor público, associada a duas Gratificações Temporárias Estratégicas (GTEs), possibilitariam um conjunto de níveis salariais com maior capacidade de atrair e reter talentos. Além disso, essa maior amplitude de cargos possibilitaria aprimoramento da gestão dos empreendedores públicos, na medida em que permitiria melhorar a equidade interna, diferenciando-os de acordo com o nível de responsabilidade e complexidade das funções desempenhadas no exercício do cargo.”

Atualmente, a satisfação dos Empreendedores Públicos se deve mais ao exercício do cargo do que à remuneração. O aquecimento da economia

e a política salarial adotada pelo Poder Executivo Federal tornaram

a remuneração do Empreendedor Público defasada. Considerando apenas a remuneração pecuniária, ainda é possível comparar com aqueles observados na iniciativa privada. Entretanto, uma grande

diferença ocorre quando se incluem benefícios (como plano de saúde, seguros, vale-refeição e alimentação, subsídios para cursos de inglês e especializações, participação em resultados, além de reajustes anuais

e recolhimento do Fundo de Garantia sobre o Tempo de Serviço – FGTS) que não são pagos ao Empreendedor Público.

Em termos de carreira profissional, na óptica do indivíduo, o Empreendedor Público possui uma peculiaridade que se configura no fato de que uma das maiores motivações de exercer o cargo gera incentivos para, em algum momento, solicitar a exoneração. Dentre os motivos que levam um profissional a querer ser um Empreendedor

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Público, há a importância do cargo exercido. O Empreendedor Público

é um cargo estratégico do governo de Minas Gerais, com atribuições

importantes e status na administração pública. Assim, ao assumir o

cargo de Empreendedor Público, esse profissional é colocado em uma

“vitrine”. O resultado é uma valorização considerável do seu currículo

e, consequentemente, da sua demanda por remuneração.

A remuneração do Empreendedor Público tem impacto também

nas causas de evasão. Segundo o estudo de Cantarino (2010), as exonerações podem ser agrupadas em três motivos: 1) desempenho ruim, compreendendo o desempenho propriamente dito, dificuldade de adaptação à administração pública, inadequação do perfil do profissional e problemas de relacionamento interpessoal; 2) outra

oportunidade de trabalho, seja na iniciativa privada ou área pública

no âmbito do Poder Executivo Federal, Estadual ou Municipal, Poder

Legislativo ou Judiciário e 3) por motivos particulares, que vão desde casamento, mudança de cidade, início de um doutorado, dentre outros.

O Gráfico 4 apresenta os três motivos citados relativos às exonerações

dos Empreendedores Públicos que ocorreram até dezembro de 2009.

18% 36% 46%
18%
36%
46%

Desempenho ruimPúblicos que ocorreram até dezembro de 2009. 18% 36% 46% Outra oportunidade Motivos particulares Gráfico 4

Outra oportunidadeaté dezembro de 2009. 18% 36% 46% Desempenho ruim Motivos particulares Gráfico 4 Exonerações de EPs

Motivos particularesde 2009. 18% 36% 46% Desempenho ruim Outra oportunidade Gráfico 4 Exonerações de EPs por causa.

Gráfico 4 Exonerações de EPs

por causa.

Fonte:

CANTARINO, 2010.

Os entrevistados têm o entendimento de que os melhores profissionais

evadem por obterem melhores propostas, difíceis de recusar, dado que o cargo de Empreendedor Público tem prazo para extinguir. Há depoimentos de que a permanência passageira no cargo se deve a uma estratégia profissional. Alguns profissionais provenientes de empresas de consultoria chegam para ficar um ano e adquirir experiência no trato com o setor público.

A

menos de um ano do término do programa Estado para Resultados

e,

consequentemente, da extinção do cargo, a proposta de atuar como

Empreendedor Público é pouco atraente para profissionais que possuem

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algum vínculo empregatício. Além disso, muitos deles, pensando no futuro, já começam a procurar novos empregos. Para minimizar os impactos negativos de uma possível debandada e da dificuldade de empossar novos Empreendedores Públicos, e como forma de retribuir o comprometimento e o trabalho dos EPs que permanecerem no EpR

até janeiro de 2011, tem-se procurado subsidiar os ocupantes do cargo

de Empreendedor Público por meio de ações que contribuam para seu

autodesenvolvimento, como, por exemplo, orientação para elaboração

de currículo e devolutiva do perfil.

Para auxiliar nesse objetivo, o programa Estado para Resultados incumbiu, ainda, a empresa de consultoria responsável pelas avaliações do processo de pré-qualificação de trabalhar junto a todos os Empreendedores Públicos para formar um banco de talentos.

A ideia é disponibilizar aos dirigentes máximos da administração

pública do Poder Executivo Estadual esses nomes e referências para possível aproveitamento desses profissionais. Contudo, eles não ficarão, caso as futuras alocações não sejam para melhor, que remunerem mais. Isso porque os talentos são os mais valorizados no mercado. Contudo, os resultados dessa estratégia do banco de talentos só poderão receber uma avaliação mais criteriosa no próximo governo, com a efetiva alocação dos mesmos e a averiguação de quem ficou ou saiu.

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6

Propostas de melhorias
Propostas de
melhorias
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As propostas de melhoria apresentadas para o cargo de Empreendedor Público estão organizadas a partir dos macroprocessos finalísticos que formaram as dimensões de análise do EP. Todas as propostas estão embasadas nas críticas apontadas nas sessões anteriores deste documento e nas inovações propostas pela equipe do governo e da FDC.

Recrutamento Gestão dos Alocação Desenvolvimento e seleção EPs As propostas de melhoria relativas ao
Recrutamento
Gestão dos
Alocação
Desenvolvimento
e seleção
EPs
As propostas de melhoria relativas ao macroprocesso Recrutamento e
Seleção ficaram focadas em dois pontos: maior abertura no processo
de recrutamento e reformulação do Comitê de Pré-Qualificação dos
Empreendedores Públicos (Copep).

A proposta de revisão do processo de recrutamento é apresentada

para corrigir a principal distorção dessa etapa apontada pelos stakeholders entrevistados, que o consideraram muito fechado por basear-se preponderantemente na indicação de currículos para o

preenchimento das vagas. A melhoria deveria garantir, contudo, que

o processo mantivesse sua blindagem em relação a indicações e

pressões políticas para nomeações. A sugestão que mais se aproximou de um consenso trata da criação de um banco de currículos aberto ao público. A partir da descrição de um perfil genérico de Empreendedor Público, qualquer cidadão, servidor público ou não, poderia se inscrever para participar de futuros processos de seleção

em uma plataforma disponível no sítio eletrônico do governo. Cogitou- se a possibilidade de publicação do perfil esperado para cada vaga, que, contudo, não foi incorporado como proposta final devido ao entendimento de que o excesso de transparência para a seleção de ocupantes de cargos em confiança poderia reduzir a flexibilidade do processo, pela necessidade de publicação de resultados objetivos de cada etapa do processo, bem como ficar mais vulnerável a pressões políticas para indicações. O banco de currículos permitirá que todo interessado em ser Empreendedor Público possa se candidatar sem

a necessidade de nenhum intermediário para sua indicação. Para

recrutar currículos de acordo com a demanda do Estado, deverão ser publicadas, periodicamente, áreas de atuação ou perfis necessários, sem, contudo, detalhar as características específicas de cada vaga.

A ampliação do número de recrutados demandará a contratação de

empresa e software especializado para organização e triagem dos candidatos. Outra função que deverá contar com a ajuda de empresa especializada é a de head hunting para vagas específicas, quando for considerado necessário.

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A reformulação do Copep tem como objetivo torná-lo mais independente.

A proposta é de estruturação de um Copep misto, composto de

servidores do Estado indicados para atuar exclusivamente no comitê

e

profissionais externos, com conhecimento em administração pública

e

remunerados por reunião. Outra proposta altera seu papel e forma

de atuação. O Copep terá o papel de aprovar a demanda de um novo empreendedor, principalmente em relação ao papel que deverá ser desempenhado por esse. No novo modelo, o responsável pela demanda do empreendedor, passa a ser responsável pela decisão final

de qual candidato selecionar. Ao Copep caberá apresentar uma lista

de opções, devendo participar diretamente do processo de seleção do

candidato no momento da entrevista.

Síntese:

recrutamento ampliado com banco de currículos em plataforma disponível em sítio eletrônico do governo;seleção do candidato no momento da entrevista. Síntese: contratação de empresa especializada para organização e

contratação de empresa especializada para organização e triagem de currículos;em plataforma disponível em sítio eletrônico do governo; head hunting , quando necessário, apenas para casos

head hunting, quando necessário, apenas para casos especiais; , quando necessário, apenas para casos especiais;

Copep reformulado, mais independente, remunerado e mais dedicado à função. Recrutamento Gestão dos Alocação
Copep reformulado, mais independente, remunerado e mais
dedicado à função.
Recrutamento
Gestão dos
Alocação
Desenvolvimento
e seleção
EPs

Em relação à alocação do Empreendedor Público, a principal recomendação é o resgate da proposta original do cargo para atuação em projetos com tempo determinado no modelo de força-tarefa. O caráter temporário para a execução de projeto bem delineado deve contribuir para a redução de um dos principais problemas apontados para a alocação dos EPs, a diferença salarial entre esses e os gestores de linha das secretarias. Contudo, a recomendação é de que a alocação em uma unidade setorial não deve ser vedada, mas apenas evitada, para garantir a flexibilidade da alocação. Nesse modelo, o Copep incorpora

a função de planejar a realocação dos Empreendedores Públicos, ou mesmo sua dispensa quando considerado não mais necessário.

Ainda como forma de facilitar o processo de inserção dos

Empreendedores Públicos, um curso de nivelamento deve ser oferecido para todos os que ingressam, tendo como objetivos: visão estratégica, entendimento do contexto e integração e formação de rede entre os empreendedores. Para quem vem da iniciativa privada, o nivelamento deve ser reforçado com contextualização das especificidades do setor público e pode ser feito a distância organizado por temas específicos

a serem abordados no nivelamento. Esse reforço tem como objetivo

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alinhar conceitos básicos que permitam ao novo servidor avaliar com mais propriedade os limites e possibilidades de atuação sob o domínio do direito público.

Por fim, a proposta de instituição de um mentor para acompanhar

e apoiar o processo de alocação do Empreendedor Público foi

considerada relevante, mas com a definição de que esse papel deve ser substituído por uma maior responsabilidade do demandante do EP na orientação e inserção desse no novo ambiente de trabalho e não incluir mais um ator no processo. Nesse caso, no momento em que realiza a demanda, o responsável setorial deve ter esclarecido e acordado seu papel de orientação e de apoio à inserção do empreendedor Público em seu local de atuação. Espera-se que uma atuação mais próxima do demandante em todo o processo, desde a seleção do Empreendedor, resulte em uma inserção com menos problemas do que os observados

durante o diagnóstico.

Síntese:

prioridade para alocação em projetos com tempo determinado no modelo de força-tarefa;do que os observados durante o diagnóstico. Síntese: curso introdutório de nivelamento para todos: visão

curso introdutório de nivelamento para todos: visão estratégica, contexto e integração;projetos com tempo determinado no modelo de força-tarefa; novo papel da chefia: ele demanda força de

novo papel da chefia: ele demanda força de trabalho do Empreendedor Público, faz a escolha
novo papel da chefia: ele demanda força de trabalho do
Empreendedor Público, faz a escolha diante de lista indicada pelo
Copep e é o único gestor, tendo a responsabilidade de orientação
e inserção do EP no órgão.
Recrutamento
Gestão dos
Alocação
Desenvolvimento
e seleção
EPs

O principal consenso em relação ao processo de desenvolvimento do

Empreendedor Público é que esse é um profissional que deve chegar pronto no governo. A partir desse entendimento, o desenvolvimento desses profissionais deverá ter foco em motivação e compartilhamento de experiências. O objetivo principal é mais o de criar uma rede de Empreendedores Públicos e um espírito de corpo do que a melhoria

de suas competências técnicas e gerenciais.

Síntese:

processo de desenvolvimento para formação de rede.Públicos e um espírito de corpo do que a melhoria de suas competências técnicas e gerenciais.

Menu Inicial Sumário Recrutamento Gestão dos Alocação Desenvolvimento e seleção EPs O macroprocesso de
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Recrutamento
Gestão dos
Alocação
Desenvolvimento
e seleção
EPs
O macroprocesso de gestão dos Empreendedores Públicos trata da
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gestão do desempenho, da remuneração e do ciclo de saída desse profissional.

Em relação à gestão do desempenho, novamente é dado o destaque ao papel do demandante. As recomendações, que já reforçaram seu

papel na decisão final sobre qual candidato deverá ser o selecionado

e no processo de inserção do empreendedor alocado, agora enfatizam

seu papel na elaboração e avaliação do Plano de Trabalho utilizado

para aferição de seu desempenho. O demandante deverá elaborar em parceria com o Empreendedor Público o Plano de Trabalho que será objeto de avaliação. Portanto, quando é estruturada a vaga para o EP é recomendado se ter uma referência prévia do Plano de Trabalho e das metas a cumprir. Essas deverão ser ajustadas mediante negociação entre empreendedor e contratante, com validação e garantia do Copep. Esse, por sua vez, até então responsável pela avaliação dos EPs, passa a ter a função de validar a pactuação do Plano de Trabalho

e a avaliação realizada pelo demandante. O Comitê assume o papel de

guardião do modelo de avaliação de desempenho, zelando para que as entregas pactuadas sejam desafiadoras e a avaliação adequada.

Em relação à remuneração duas medidas foram validadas. Flexibilizar

a estrutura de cargos, criando a possibilidade de vários níveis de

remuneração. Em modelo diferente do atual, deverá ser fixado um valor global para os cargos de empreendedor, que será o limite para a composição do quantitativo de cargos de acordo com sua remuneração

unitária, a qual poderá ser revista periodicamente. O modelo atual, que contempla apenas duas faixas deverá ser ampliado, tendo como teto o valor atualmente atribuído como subsídio do subsecretário. A segunda medida, trata de aplicar ao cargo de empreendedor a mesma natureza de subsídio que é dada aos cargos de secretário e subsecretário, para que a remuneração final não seja afetada por adicionais por tempo de serviço que geraram distorções, conforme apresentado no relatório.

É importante notar que a maior amplitude salarial permitirá calibrar melhor o grau de desafio entre as diferentes funções desempenhadas pelos EPs.

Para o ciclo de saída, foi enfatizada a responsabilidade do profissional em preparar e transferir os conhecimentos necessários para a continuidade do processo. Para atingir essa finalidade e também diminuir a precariedade do vínculo com o Estado, a medida

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apresentada é a de regulamentação de um aviso prévio, nos moldes da CLT, inclusive com a possibilidade de indenização para a supressão do tempo previsto.

Síntese:

demandante deve desempenhar o papel de contratante no processo de pactuação e avaliação do Plano de Trabalho;indenização para a supressão do tempo previsto. Síntese: flexibilização da estrutura de cargos com mais níveis

flexibilização da estrutura de cargos com mais níveis e teto equivalente à remuneração do subsecretário;processo de pactuação e avaliação do Plano de Trabalho; transformação do cargo de empreendedor em subsídio,

transformação do cargo de empreendedor em subsídio, para que não seja afetado por adicionais por tempo de serviço;e teto equivalente à remuneração do subsecretário; regulamentação do aviso prévio. O modelo de gestão,

regulamentação do aviso prévio.que não seja afetado por adicionais por tempo de serviço; O modelo de gestão, aplicado aos

O modelo de gestão, aplicado aos cargos de Empreendedor Público, é entendido como uma boa prática de gestão de recursos humanos, dotado de medidas inovadoras, e deverá ser ampliada. Seus atributos, tanto os já adotados como as novas recomendações, podem ser ampliados para outros cargos ou carreiras da administração pública.

Para essa recomendação vale observar que a permanência da marca Empreendedores Públicos é importante, no sentido de ser uma experiência exitosa em criar sentido de pertencimento e gerar pressão para a mudança cultural no setor público. Desse modo, abre- se um conjunto de opções para a ampliação da experiência, desde o aumento do número de cargos de EP, em um cenário menos ousado, até a expansão do modelo de gestão, com a respectiva marca de Empreendedor Público para funções ou cargos determinados (por exemplo, tornar o cargo de gerente de projeto como um cargo de Empreendedor Público, no sentido do mesmo passar desde a seleção até a avaliação por essa sistemática). Salienta-se a necessidade de que na implantação dessa medida se deve preconizar a criação de incentivos para adesão dos titulares pelas unidades, buscando mais do que uma imposição, construir uma efetiva demanda por meio do valor que o modelo agrega.

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Considerações finais

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A análise do componente, Empreendedor Público, (selecionado para

compor a Agenda de Melhorias na área de gestão de pessoas e a ser apresentada para o próximo Governador de Minas Gerais) centra seus esforços em um tema de extrema relevância: o recrutamento e seleção, formação, desenvolvimento e retenção de quadros estratégicos para compor a alta administração do serviço público mineiro, capazes de prover uma administração eficiente e alcançar resultados para a sociedade.

Recursos da iniciativa privada, como inovação no processo de recrutamento e seleção e uma gestão intensiva de recursos humanos como um recurso estratégico, buscam prover o Estado de quadros de desempenho superior, sejam recrutados da iniciativa privada ou destacados entre servidores

qualificados. Para os advindos da iniciativa privada, uma possibilidade diferenciada, tanto em relação ao desafio como em relação à remuneração, para a troca de experiências e agregação de valor para o setor público. Para

os servidores, uma alternativa de valorização e de engajamento em projetos

de grande visibilidade e capacidade de transformação. O componente busca, internamente ou na iniciativa privada, profissionais prontos para dar resultado e promover mudanças, que, contudo, terão contribuição temporária.

O investimento na ampliação e no aperfeiçoamento desse modelo são

fatores importantes para o governo levar adiante o seu desafio de continuar com a cultura de resultados para o Estado e a sociedade.

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Referências

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AEDO, Catalina B. Experiencias exitosas en la profesionalización de la función pública en América Latina. In: FORO IBEROAMERICANO. Revitalización de la Administración Pública. Estrategias para la Implantación de la Carta Iberoamericana de la Función Pública. México, 5 y 6 mayo 2005.

ANASTASIA, Antonio A. J. Apresentação. In: MARINI, Caio et al.

O choque de gestão em Minas Gerais: políticas da gestão pública para o

desenvolvimento. Belo Horizonte: Editora UFMG, 2006. p. 13-17.

BERNARDI, Mônica M. E. Acompanhamento e monitoramento do desempenho e dos resultados do empreendedor público. 2010. Mimeo.

BERNARDI, Mônica M. E.; LOPES, Helger M. A experiência dos empreendedores públicos nos órgãos executores: um olhar dos clientes internos. 2010. Mimeo.

BERNARDI, Mônica M. E. A visão do Comitê para Pré-qualificação dos EmpreendedoresPúblicos(Copep)sobreaexperiênciadosempreendedores públicos. 2009a. Mimeo.

BERNARDI, Mônica M. E.; GUIMARÃES, Tadeu. B. Empreendedores públicos: uma experiência de gestão estratégica de pessoas na administração pública do Governo do Estado de Minas Gerais. XIII CONGRESO INTERNACIONAL DEL CLAD SOBRE REFORMA DEL ESTADO Y DE LA ADMINISTRACION PÚBLICA. Anais… Buenos Aires, Argentina, 2008.

BERNARDI, Mônica M. E. O processo de concepção e criação do cargo de empreendedor público. 2009b. Mimeo.

CANTARINO, Adriana. Eixo da pré-qualificação. 2010. Mimeo.

GUIMARÃES, Tadeu B.; PORDEUS, Iran A. A segunda geração dos empreendedores públicos: desafios e sugestões para uma agenda de ampliação e aprimoramentos. 2010. Mimeo.

GUIMARÃES, Tadeu B.; CAMPOS, Éder S. A. Gestão da estratégia no Governo do Estado de Minas Gerais: em busca da harmonia entre a ação

e os resultados. XIII CONGRESO INTERNACIONAL DEL CLAD SOBRE REFORMA DEL ESTADO Y DE LA ADMINISTRACION PÚBLICA. Anais… Buenos Aires, Argentina, 2008.

MINAS GERAIS. Lei Delegada nº 112, de 25 de janeiro de 2007. Dispõe sobre a organização e a estrutura da administração pública do poder executivo do Estado e dá outras providências. Assembleia Legislativa de Minas Gerais, Belo Horizonte, 2007.

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MINAS GERAIS. Lei Delegada nº 174, de 26 de janeiro de 2007. Dispõe sobre o grupo de direção e assessoramento do quadro geral de cargos de provimento em comissão e as funções gratificadas da administração direta do poder executivo, e dá outras providências. Assembleia Legislativa de Minas Gerais, Belo Horizonte, 2007.

MINAS GERAIS. Decreto nº 44.490, de 21 de março de 2007. Regulamenta o processo de pré-qualificação para provimento dos cargos em comissão de recrutamento amplo de empreendedor público. Assembleia Legislativa de Minas Gerais, Belo Horizonte, 2007.

SANTO, Silvia E. Balanço Parcial do Programa de Desenvolvimento dos Empreendedores Públicos realizado pela Consultoria. In: MINAS GERAIS. Coordenação Executiva do Programa Estado para Resultados. Modelo de Gestão do Empreendedor Público. Belo Horizonte, p. 20-23. 2008. Mimeo.

VILHENA, Renata. Rumo à segunda geração do choque de gestão. In:

MARINI, Caio et al. O choque de gestão em Minas Gerais: políticas da gestão pública para o desenvolvimento. Belo Horizonte: Editora UFMG, 2006. p. 351-356.

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ANEXO A - Modelo de Definição de Perfil

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Solicitação de Profissional/Definição de Perfil Função: Descrição do objetivo e escopo do projeto/área:
Solicitação de Profissional/Definição de Perfil
Função:
Descrição do objetivo e escopo do projeto/área:
Descrição das atividades a serem desenvolvidas pelo profissional:
Descrição dos produtos a serem entregues pelo profissional:
Tipo de atuação:
Formulação de diretrizes e projetos
Gerenciamento de projetos e processos
Execução de projetos e processos
Quem será seu gestor imediato:
Exercerá liderança sobre outros profissionais:
Sim
Não
Gerenciará equipe própria:
Sim
Não
Formação do profissional:
Graduação:
Pós-graduação:
Indiferente
Em que área:
Tempo de experiência:
Faixa etária:
Sexo:
Sim
Não
De
a
anos
Feminino
Indiferente
Masculino
Quanto tempo:
indiferente
Indiferente
Em que área:
Experiência no setor público:
Imprescindível
Desejável
Indiferente
Quanto tempo:
Conhecimento de informática:
Sim
Não
Qual(is) software(s), programa(s), sistema(s):
Nível de conhecimento:
Básico
Intermediário
Avançado
Conhecimento de idiomas:
Sim
Não
Qual(is):
Nível de conhecimento:
Básico
Intermediário
Avançado
Requisitos técnicos específicos:
Disponibilidade do profissional:
Para viagens
Residir em Belo Horizonte

50

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Sumário Tela Inteira Principais características a serem observadas no profissional Liste, por ordem de importância,
Sumário
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Principais características a serem observadas no profissional
Liste, por ordem de importância, até 5 itens que considere mais relevantes.
(Considere que, quanto menor, melhor.)
Capacidade de negociação
Capacidade para assumir riscos
Capacidade de articulação
Organização
Capacidade de delegar
Preocupação com detalhes
Assertividade
Resistência à frustração
Atenção concentrada
Capacidade de ver o todo
Autoconfiança
Capacidade de ouvir
Persistência
Facilidade de comunicação
Flexibilidade
Espírito de colaboração
Criatividade
Capacidade de trabalhar em equipe
Perfil mais técnico
Capacidade de trabalhar sob pressão
Autonomia
Capacidade de lidar com multitarefas
Perfil mais social
Competências básicas – grau de desenvolvimento
Orientação para resultados
Alto
Médio
Baixo
Proatividade
Alto
Médio
Baixo
Compreensão da dinâmica institucional
Alto
Médio
Baixo
Competências esperadas – grau de desenvolvimento
Inovação
Alto
Médio
Baixo
Liderança
Alto
Médio
Baixo
Gerenciamento de projetos
Alto
Médio
Baixo
Tempo estimado da atuação do Empreendedor Público no projeto/área
Observações/dados complementares:
Validação do perfil:
Data:
/
/
Cargo:
Nome:
Assinatura:
Continuação
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Fechar

51

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ANEXO B

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ANEXO C

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ANEXO D

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Agenda de melhorias

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Comitê Gestor Afonso Henriques Borges Ferreira Antônio Batista da Silva Júnior Erik Camarano Flávia Nasser Goulart Iran Almeida Pordeus Pablo Fajnzylber Paulo de Tarso Almeida Paiva Ricardo Luiz Santiago Tadeu Barreto Guimarães Fernando Lage de Melo

Fundação João Pinheiro Fundação Dom Cabral Movimento Brasil Competitivo Fundação BRAVA Programa Estado para Resultados Banco Mundial BDMG RLSS Consultores Programa Estado para Resultados/Diretor do Projeto BDMG/Diretor do Projeto

Coordenação do Projeto Eder Sá Alves Campos

BDMG

Helger Marra Lopes

BDMG

Juliana Rodrigues de Paula Chiari

BDMG

Marcela Amorim Brant

BDMG

Equipe do Projeto Gabriela Ferolla Valério Raíssa Fontelas Rosado Gambi

Programa Estado para Resultados Programa Estado para Resultados

Rede de Facilitadores Cecília Oliveira Telles Débora Muzzi Mônica Moreira Esteves Bernardi

Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão Secretaria de Estado de Fazenda Programa Estado para Resultados

Equipe Fundação Dom Cabral - FDC

Gerente do Projeto Luiz Leal

Coordenador Técnico Marta Campello

Equipe Técnica

Juliana Oliveira

Rubens Miranda

Thiago Alvim

Parceiro Estratégico Realização
Parceiro Estratégico
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