386.0065-M553p-CAPITULO IV

CAPITULO IV
PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTION DE TALENTO

HUMANO, PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD DE LOS
EJECUTIVOS
DE
VENTAS
DE
LAS
COMPAAS
ASEGURADORAS, UBICADAS EN EL REA METROPOLITANA

DE SAN SALVADOR.
A. GENERALIDADES.
En este capitulo se presenta la propuesta del diseo de un modelo de gestin
de talento humano, para mejorar la productividad de los ejecutivos de ventas
de las empresas aseguradoras ubicadas en el rea metropolitana de San
Salvador.
El modelo de gestin de talento humano esta orientado a servir como una

herramienta en las compaas aseguradoras que decidan utilizarlas,
encontraran las medidas tcnicas y cientficas que ayudaran a solventar los
problemas descubiertos en la investigacin de campo.
El presente capitulo esta integrado por los objetivos, justificacin, importancia

y beneficios del modelo. El contenido esta integrado por una serie de etapas
en la cual se desarrolla de forma lgica el contenido del modelo:
Etapa I
Se determina un diagnostico situacional, por medio de un diagrama de causa y
efecto, y a travs de una matriz FODA de las compaas de seguros.
Etapa II
En la segunda etapa se define la misin y la visin del modelo as como
tambin las polticas y estrategias del modelo.
Etapa III
En la tercera etapa esta conformada por la organizacin, la cual es integrada
por una estructura organizativa los valores organizacionales y el comit de
gestin de talento humano.
Etapa IV
En la cuarta etapa se presenta la aplicacin del modelo y esta conformada por
el diseo de la herramienta de evaluacin del desempeo, diseo de un plan
de incentivo, plan de capacitacin, reclutamiento y seleccin de personal con
el objeto de presentar una propuesta integral del mismo.
Etapa V
La quinta etapa esta conformada por el control y seguimiento del modelo con
el objeto de garantizar el xito del modelo y la consecucin del los objetivos
propuestos
Etapa VI
La sexta etapa esta conformada por el plan de implementacin que contiene
todos los lineamientos necesarios para implementar de manera exitosa del
modelo.
Toda esta propuesta resulta de una investigacin de carcter cientfico que

recoge informacin, la sintetiza, analiza y concluye en propuesta para solventar
la problemtica detectada.
B. OBJETIVOS
DE
LA
PROPUESTA
DEL
MODELO
DE
GESTIN DE TALENTO HUMANO.

1. Objetivo general de la propuesta del modelo de gestin de talento
humano.
Proporcionar un modelo de gestin de talento humano para mejorar la
productividad de los ejecutivos de ventas de las compaas aseguradoras
ubicadas en el rea metropolitana de San Salvador, y lograr con ello mayor
rentabilidad para las compaas y mejores beneficios para el personal de
ventas a travs de la implementacin efectiva del modelo.
2. Objetivos especficos.
Proporcionar a las compaas aseguradoras una metodologa adecuada

que permita una evaluacin del desempeo del personal de ventas, a
travs de ello mejorar la calidad de servicio al cliente.
Proponer un programa de capacitaciones integral, que incluya tanto

vendedores dependientes como independientes con el objeto de mejorar
la productividad de estos.
Proponer un programa de incentivos que incluya tanto vendedores

dependientes como independientes, para mejorar la productividad del
personal de ventas.
C. JUSTIFICACIN DE LA PROPUESTA DEL MODELO DE

GESTIN DE TALENTO HUMANO.
En la investigacin se puede comprobar que las compaas aseguradoras
ubicadas en el rea metropolitana de San Salvador, presentan una serie de
problemas que han impedido la utilizacin optima de todos sus recursos y por
ende no han aprovechado al mximo sus posibilidades para lograr el mximo
desarrollo de estas, entre los problemas identificados en el capitulo anterior a
travs de las entrevistas a las compaas aseguradoras y la investigacin
realizada a los vendedores de estas mismas entre independientes y
dependientes se mencionan los siguientes.
Los vendedores dependientes gozan de mayores beneficios que los

independientes.
Evaluaciones del desempeo profesional son espordicas.
La mayora de las compaas aseguradoras utilizan la evaluacin del

desempeo profesional como forma de otorgar aumentos salariales lo que
no garantiza la productividad del personal.
Los encargados de realizar las evaluaciones en las mayoras de las

empresas es el gerente lo que debe de cambiar por una evaluacin de
360, que es un mtodo ms incluyente y se cambia la forma tradicional de
realizarlas en la mayora de las compaas que es a travs de
cuestionarios.
Escasa capacitacin al personal de venta independiente.
Las capacitaciones son impartidas en la mayora de casos solamente al

implementar un cambio y no como una forma de garantizar la productividad
y lograr un mejor trato al cliente.
La mayora de las compaas investigadas no poseen un programa de

incentivos, y solamente le otorgan bonificaciones al personal que cumple
con las metas.
Competencia agresiva entre las compaas de seguros.
Estos problemas que enfrentan las compaas aseguradoras fomenta la

necesidad de buscar las posibles soluciones que beneficien el sector y que
permitan el desarrollo del diseo de un modelo que permita solventar los
problemas descubiertos y que garantice productividad de estas.
Se espera que el modelo de gestin de talento humano proporcione gran
beneficio a las compaas aseguradoras y tambin al personal, en un modelo
en los que ambos ganan ya que uno depende del otro para lograr el xito
deseado por ambas partes.
Debido a los diversos problemas que se han detectado que tienen las
compaas aseguradoras y que los esfuerzos realizados por estas, no son los
adecuados para solventar la problemtica, es que se propone el modelo de
gestin de talento humano que es una herramienta atractiva que podra utilizar
el sector, ya que esta integra una propuesta que surge de un estudio cientfico
que incluye tanto la opinin de las compaas de seguros; as como tambin
del personal de estas y esto viene a enriquecer el documento.
Por todo esto se considera oportuna y de gran ayudara para las compaas
de seguro la propuesta de un modelo de gestin de talento humano que
ayude a solventar los problemas detectados.
D. BENEFICIO DE LA PROPUESTA DE UN MODELO DE LA

GESTION DEL TALENTO HUMANO.
1. Para la empresa:
Mejorar la productividad
Mejoramiento en la atencin al cliente
Aumento en la eficiencia de los resultados
Mejoramiento de la imagen de la empresa
Mejoramiento en la relacin entre la empresa y los empleados
Aumento de la rentabilidad
Cambio de actitudes y comportamiento de la persona
Mejoramiento de la calidad
Aumento de la eficacia individual y grupal de los empleados
Mejoramiento del espritu de equipo y la cooperacin.
2. Para el empleado:
Mejoramiento de la calidad de vida en el trabajo
Aumento de conocimientos personales
Aumento de la motivacin del personal
Mejores relaciones entre empleados y empresa
Aumento de la eficacia personal
3. Para la economa:
medida
que
aseguradoras
aumente
la
productividad
de
las
compaas
lo que generara ms empleos directos, lo que
beneficiara al sector.
Aumento a la contribucin al PIB, debido a la mayor rentabilidad de las

empresas.
Mayor dinamismo en el sector financiero.
Mayor competitividad entre las empresas.
E. DESARROLLO DE LA PROPUESTA DE UN MODELO DE

GESTION DE TALENTO HUMANO PARA MEJORAR LA
PRODUCTIVIDAD DE LOS EJECUTIVOS DE VENTAS DE
LAS COMPAIAS ASEGURADORAS UBICADAS EN EL
AREA METROPOLITANA DE SAN SALVADOR.
Se presenta en este documento, la manera en que se desarroll la propuesta
del diseo de un modelo de gestin de talento humano para mejorar la
productividad de los ejecutivos de ventas de las compaas aseguradoras
ubicadas en el rea metropolitana de San Salvador.
El desarrollo consta de seis etapas del modelo que de manera ordenada y

lgica conforman la propuesta de un modelo de gestin de talento humano.
En la primera etapa se determina el diagnostico situacional del sector de las

compaas aseguradas mediante el diagrama de causa y efecto y la matriz
FODA, indicando como se encuentra el sector actualmente sus necesidades,
problemas y consecuencias del sector de seguros del rea metropolitana de
San Salvador.
En la segunda etapa del desarrollo de la planeacin del modelo, se define la

misin y la visin del modelo; as como tambin las polticas y estrategias del
mismo.
En la tercera etapa esta conformada por la organizacin la cual esta

conformada por la estructura organizativa, asi como los valores de la
organizacin adems de la conformacin del comit de gestin de talento
humano que ser el encargado de darle un nuevo enfoque a Recursos
Humanos.
En la cuarta etapa se presenta la aplicacin del modelo y esta conformada por

el diseo de la evaluacin del desempeo, el diseo de un plan de incentivos,
adems del plan de capacitacin con el objeto de presentar una propuesta
integral del mismo
La quinta etapa esta conformada por el control y seguimiento del modelo y las
herramientas de control; con el objeto de garantizar el xito del modelo y la
consecucin del los objetivos propuestos.
La sexta etapa de se desarrolla el plan de implementacin del modelo y esta

conformada
por
los
objetivos,
plan
de
accin,
determinacin
de
responsabilidades adems del cronograma y le presupuesto para la

implementacin del modelo de gestin de talento humano.
Y cuenta con el sistema de retroalimentacin para detectar los problemas que

se presentan en las etapas.
ESQUEMA DEL MODELO DE GESTION DE TALENTO HUMANO
Etapa 1
Etapa 2
Etapa 3
Etapa 4
Anlisis
Situacional
Planeacin del
Modelo
Organizacin
Aplicacin del
Modelo
Etapa 5
Control y
seguimiento
Etapa 6
Plan de Implementacin
del modelo
Evaluacin del
Diagnostico
Causa y Efecto
Estructura
Misin
desempeo.
Organizativa
Control y seguimiento
del modelo
Objetivos
Plan de
Incentivo
FODA
Visin
Valores de la
Organizacin
Herramientas de
Plan de
Polticas
Control
Capacitacin
Reclutamiento
Comit de
Plan de accin
y Seleccin
Determinacin de
Responsabilidades
Gestin de
Talento Humano.
Mantenimiento y
monitoreo de
Estrategias del
Modelo
personas
Cronograma y
Presupuesto
1.
ETAPA I: DIAGNOSTICO SITUACIONAL DE LAS COMPAIAS

ASEGURADORAS.
Esta etapa esta conformada por la combinacin de dos medidores
situacionales:
Diagrama causa y efecto.
Matriz FODA de las compaas aseguradoras.
El objetivo principal de la etapa uno es presentar de manera fehaciente como

se encuentra el sector actualmente, determinar el entorno donde se
desempean y descubrir las principales debilidades del sector para la
elaboracin de las estrategias posteriormente.
a)
El diagrama causa y efecto

Este identifica cuales son los problemas principales y secundarios que
aquejan al sector determinando las causas en las diferentes reas, los
cuales son:
Capacitaciones
Evaluaciones
Compaas aseguradoras
Incentivos
La segmentacin de estas reas permite conocer de manera precisa los

problemas primarios y secundarios (conformados por los problemas
detectados y que se presentan en el diagrama bajo cada uno de los
problemas primarios presentados en el programa).
Los problemas de las CAPACITACIONES son:
Capacitaciones excluyentes
Pocas capacitaciones
Los problemas de las EVALUACIONES son:
Evaluaciones excluyentes
Evaluaciones espordicas
Mtodos inadecuados de evaluacin
Los mtodos no garantizan el rendimiento del personal
Los problemas de los INCENTIVOS son:
10
Programas de incentivos inadecuados
Programas de incentivos excluyentes
Los programas no cumplen con los objetivos propuestos
La totalidad de estos problemas primarios y secundarios influye en la baja

productividad en los ejecutivos de ventas en las compaas aseguradoras.
Lo cual indica las necesidades de crear un modelo que permita solucionar
dicho problema.
11
Figura 18
DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO.
Fuente: Aporte de grupo
12
b) Matriz FODA de las compaas aseguradoras en el rea

Metropolitana de San Salvador.
Antes de plantear a fondo lo que es el modelo de gestin de talento humano,
es necesario conocer la situacin actual de las compaas aseguradoras y
adems se profundiza en el anlisis del sector despus de haber realizado el
diagrama de causa y efecto.
El anlisis FODA consiste en identificar las fortalezas y debilidades que son

las variables internas que puede controlar la empresa, as como el anlisis de
las oportunidades y amenazas que se escapan de las manos de las
compaas; pero que pueden ser tomadas en cuenta por estas.
El anlisis de las fortalezas se basa en la informacin existente sobre el

entorno competitivo donde se desarrolla el sector cuya funcin es evaluar el
ambiente interno de este mismo y tambin las debilidades propias del sector.
Se analiza el contexto que contiene el modelo de gestin de talento humano

en las compaas aseguradoras, con sus posibilidades de implementacin y
las alternativas que ofrecen mayor perspectivas de crecimiento, esto lo
constituyen las oportunidades, y por otra parte se evalan las amenazas que
representa un obstculo para su crecimiento.
13
Figura 19
MATRIZ FODA DE LAS COMPAIAS ASEGURADORAS
FORTALEZAS
Estructura organizativa formal dentro de

la cual
existe un departamento de
recursos humano bien estructurado.
Diversidad de Productos
La mayora de compaas poseen
manuales administrativos actualizados
La mayora de compaas brindan
capacitaciones
La mayora de compaas ofrecen planes
de carrera.
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
Programas
de
capacitaciones
excluyentes.
Evaluacin del desempeo inadecuada.
Evaluacin del desempeo espordica y
excluyente, ya que no incorporan a los
ejecutivos de ventas independientes.
No existe un programa de incentivo que
motive al logro de los objetivos.
Programas de incentivos excluyentes, ya
que no incorporan al personal de ventas
independientes.
Factibilidad de acceder a apoyo de

instituciones pblicas o privadas para el
entrenamiento
y
capacitacin
del
personal.
Apoyo tcnico de ASES, FEPADE e
INSAFORP.
Oportunidad
de
incrementar
la
rentabilidad de la empresa, a travs de la
mejora de la productividad en su personal
de venta.
Mejor calidad en su recurso humano, si
se implementa la gestin del talento
humano.
Mejoramiento del espritu de equipo y la
cooperacin
Mejora en la atencin al cliente
Mejor imagen de la compaa
AMENAZAS
Fuga de capital humano a otras

compaas sino se brinda la motivacin
adecuada.
Fuerte competencia entre las compaas
aseguradoras.
Competencia desleal, debido a que
existen compaas extranjeras operan en
el mercado local, sin estar autorizadas
por la Superintendencia del Sistema
Financiero.
Fuente: Aporte de Grupo
14
2. ETAPA II: PLANEACION DEL MODELO

a)
Misin:
La misin debe representar la razn de la existencia de una organizacin, como

finalidad como motivo de conducta o a la creacin de la misma que pretende
servir.
Tiene que incluir los objetivos esenciales del negocio y normalmente enfocarse
fuera de la empresa, entendiendo las exigencias de la sociedad, del mercado o
del cliente.
Debe traducir la filosofa de la organizacin, formulada generalmente por sus
fundadores o creadores, a travs de su comportamiento y acciones que incluyen
los valores y las creencias centrales que representan los principios bsicos de la
organizacin.
La declaracin de la misin, se encuentra en el corazn del trabajo en equipo
permitiendo que sus miembros permanezcan concentrados y con energa,
dndole vida y potencia a su trabajo.
Debe estar bien escrita, proporcionar inspiracin y motivacin, ser realizable,
desafiante.
La misin debe de tener 10 caractersticas principales, como interrogante que
debe ser capaz de responder las cuales se enumeran a continuacin:
Clientes: Quines son los clientes de la empresa?
Productos o servicios: Cules son los productos o servicios ms importantes

de la empresa?
Mercados: Compite la empresa geogrficamente?
Tecnologa: Cul es la tecnologa bsica de la empresa?
Preocupacin por supervivencia: Cul es la actitud de la empresa con

relacin a las metas econmicas?
Filosofa: Cules son los valores, creencias y aspiraciones fundamentales de

la empresa y sus prioridades filosficas?
Concepto de si misma: Cuales son las fortalezas y ventajas competitivas de

la empresa?
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Preocupacin por la imagen pblica: Cul es la imagen pblica que aspira la

empresa?
Efectividad reconciliadora: Cules son las instituciones claves relacionadas

con la empresa?
Calidad inspiradora: Motiva y estimula a la accin la lectura de la misin?
A continuacin se presenta una propuesta de misin para las compaas de

seguros:
Misin.
Ser una institucin especializada en el ramo del seguro y que adems promueva
el desarrollo del talento humano, dentro de un marco de confianza de las
personas y de relaciones armoniosas con la comunidad y el medio ambiente.
b) La visin:
Debe estar orientada hacia lo que la empresa quiere ser. Debe ser asumida
como un proyecto que se busca materializar dentro de cierto plazo adems de
establecer una identidad comn frente a los propsitos de una organizacin para
orientar el comportamiento del personal respecto al destino que la compaa
desea construir y realizar. Como una descripcin imaginativa y alentadora del
papel de los objetivos futuros de las organizaciones, que les permite ver ms all
de su entorno actual y de su posicin competitiva, las empresas enfocadas a la
gestin de talento humano debe tener clara su visin.
La visin de una empresa es el posicionamiento que quiere alcanzarse en el
futuro. Es el escenario en el cual se pretende llegar por medio de un
planteamiento estratgico.
Tomando en cuenta las siguientes caractersticas se puede definir una visin:
Posicin: Dnde se estar posicionada en el mercado?
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Mercado a cubrir en el largo plazo: Qu mercado geogrfico se atender?
Producto: Cules productos permitirn en crecimiento?
Fortaleza que generan la evolucin: Qu caractersticas harn mejor a los

productos?
Concepto de si misma: Cules ventajas competitivas sern determinantes

para alcanzar el xito de los productos?
Impulsores: Qu impulsores motivaran el crecimiento de la empresa?
Compromiso con la sociedad: Qu compromiso se tiene con la sociedad si

se logra el crecimiento?
Filosofa: Cul es la prioridad en valores y principios de la empresa?
Alcance: Cul es el fin del crecimiento de la empresa?
Calidad inspiradora: motiva y estimula a la accin la lectura de la misin?
A continuacin se presenta una propuesta de
visin para las compaas de
seguros:
Visin.
Ser una empresa lder en la comercializacin de seguros ofreciendo productos
innovadores y de la mejor calidad, operando con las mejores prcticas, solidez
y confianza de nuestros clientes y adems promueve la calidad del talento
humano.
c)
Polticas del Modelo
Para que el modelo de gestin de talento humano pueda ejecutarse

efectivamente, es necesario tomar en cuenta algunas polticas que contribuyan en
el proceso de desarrollo del mismo, por lo que a continuacin se presentan
algunas de ellas:
Inducir al personal a los cambios que se generen con el nuevo modelo que se
aplicara.
17
Evaluar el desempeo del empleado que trabaja actualmente en el

departamento de ventas, para compararlo con su evaluacin futura.
Impartir una capacitacin a todo el personal involucrado en el cambio, de

manera que se adapte con mayor facilidad a los cambios.
Evaluar la motivacin del plan de incentivo actual para compararlo con los
resultados del nuevo plan de incentivos.
Mantener una comunicacin horizontal, sin fronteras, que permita todos los
miembros del equipo estar consiente de todo lo que sucede, generando un
clima organizacin agradable.
Lograr una mayor productividad haciendo buen uso del modelo.
Lograr la mxima productividad mediante las capacitaciones y la mejor calidad

del personal.
Lograr la mxima motivacin del personal, mediante la aplicacin adecuada

del plan de incentivos.
d) Estrategias del Modelo:

Tomando como insumo principal el diagnostico realizado a las compaas
aseguradoras mediante la investigacin de campo el establecimiento de las
estrategias se deriva de la matriz FODA (situacin actual) y el establecimiento de
una misin y visin (futuro deseado). De dicha combinacin se derivan las
estrategias generales del modelo que son los siguientes: Programa de
capacitacin, evaluacin del desempeo, plan de incentivos y estrategias
generales.
En primer lugar se debern definir los objetivos y metas de cada una de estas
variables mencionadas y luego habr que definir las polticas que promover la
integracin de los participantes para lograr el xito deseado.
Estrategias:
Se define como estrategia los medios por los cuales se logran los objetivos, el
propsito de estas es determinar y transmitir mediante un sistema de objetivos y
polticas bsicas, una imagen de la clase de empresa que se desea proyectar
18
adaptando los recursos y habilidades de la empresa al entorno cambiante,

aprovechando sus oportunidades y evaluando sus riesgos.
Objetivos:
Los resultados a largo plazo que una organizacin aspira a lograr a travs de su
misin bsica. Establece un resultado que permite cerrar la distancia entre la
situacin actual o un estado futuro deseado.
Metas:
Son los puntos de referencia o aspiraciones que la organizacin debe lograr con
el objeto de alcanzar en el futuro, objetivos a un plazo ms largo deben ser
medibles, cuantitativas, realistas, estimulantes, coherentes, cualitativas y
prioritarias.
Polticas:
La forma por medio de la cual, las metas fijadas van a lograrse o las pautas
establecidas para lograr esfuerzo con el objeto de lograr las metas ya definidas.
Son guas para la toma de decisiones.
Acciones:
Son las medidas o hechos a ejecutar, para la ejecucin de las estrategias

propuestas.
Por medio de estos se pretende definir de manera especfica las estrategias del
modelo de gestin de talento humano en las principales reas.
A continuacin se presentan algunas de las estrategias que se debern
considerar para la implementacin del modelo de gestin de talento humano:
1) Evaluacin del desempeo:

Desarrollar una cultura de evaluacin permanente al personal, con la participacin
activa de los diferentes actores, para aplicar el modelo de Gestin de Talento
humano.
a)
Objetivo:
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Lograr que las compaas aseguradoras mejoren la herramienta de evaluacin del

desempeo y utilicen activamente para lograr el buen desarrollo de su talento
humano.
b)
Meta:
Realizar al menos una evaluacin del desempeo al personal, dentro del periodo
de enero a diciembre.
c)
Polticas:
Inducir al personal con los cambios que se generan con la nueva

herramienta a implementar.
Involucrar al personal de ventas dependientes e independientes en las

evaluaciones del desempeo que la empresa realizara.
Evaluar el desempeo profesional antes de implementar la herramienta, para

compararlo posteriormente con los resultados que se obtendrn al
implementar la nueva herramienta de evaluacin.
Mantener una comunicacin abierta con todos los miembros que se vern
involucrados en los cambios para generar un clima organizacin agradable.
d)
Acciones:
Aplicar la evaluacin del desempeo al personal de ventas una vez al ao.
2) Plan de incentivos.
Fomentar un sistema de incentivos y/o beneficios para el trabajador que garantice
la motivacin y el rendimiento del personal.
a)
Objetivo:
Aumentar la productividad y motivacin de los ejecutivos de ventas dependientes

e independientes, mediante los incentivos para el desarrollo del talento humano.
b)
Meta:
Aplicar al menos tres incentivos al personal, que garanticen su mejora salarial y

de reconocimiento por su trabajo.
c)
Polticas:
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Inducir al personal de los cambios que se genere a travs del nuevo plan de
incentivos
Involucrar al personal de ventas dependientes e independientes en los planes

de incentivos que implementara la empresa.
Evaluar la motivacin y productividad del personal de ventas, antes de

implementar el plan de incentivos, para comparar resultados despus de su
implementacin.
d)
Acciones:
Dar al personal incentivos de ventas, para mejorar la productividad.
3) Plan de capacitacin.
Transferir conocimientos para desarrollo del personal, para optimizar sus
habilidades y destrezas e incrementar su productividad.
a)
Objetivos:
Lograr que los empleados de la organizacin conozcan mejor su puesto de

trabajo, as como las funciones del mismo de igual forma elevar la fuerza de
trabajo capacitando al empleado de acuerdo a las exigencias del puesto.
b)
Meta:
Impartir por los menos tres seminarios al ao, con la participacin de los
ejecutivos dependientes e independientes.
c)
Polticas:
Incorporar al personal de ventas tanto dependientes como independientes

en los programas de capacitaciones.
Incorporar una diversidad de temas en los programas de capacitaciones.
Contar con un programa bien diseado de los programas de capacitacin.
d)
Acciones:
Impartir seminarios al personal de ventas, tanto vendedores dependientes como

independientes.
21
3.
ETAPA III: ORGANIZACIN.
a)
Estructura organizativa.
Se propone una estructura organizativa en la gerencia de recursos humanos para

poder desarrollar el modelo de gestin de talento humano, que sea capaz de poder
brindar creatividad, motivacin y calidad del talento humano.
1.
Funciones de la gerencia de gestin de talento humano.

Gerencia de Recursos Humanos con enfoque en la gestin de talento
humano.
La gerencia de recursos humanos va ser la encargada de supervisar las funciones

del departamento, crear polticas, supervisar la implementacin del modelo,
supervisar, crear, desarrollar e implementar los planes de capacitacin para
desarrollar el talento humano de la organizacin.
Reclutamiento y Seleccin.
Buscar y atraer solicitantes capaces de cubrir las vacantes que se presenten,

adems analizar las habilidades y capacidades de los solicitantes a fin de decidir,
sobre bases objetivas cuales tienen el mayor potencial para el desempeo de las
funciones y posibilidades de desarrollo futuro dentro de la organizacin.
Sueldos y Salarios.
Lograr que todos los trabajadores perciban una remuneracin justa y equitativamente
compensados mediante sistemas de remuneracin racional de trabajo de acuerdo al
esfuerzo, eficiencia, responsabilidad y condiciones de cada puesto, adems de
administrar los incentivos y bonificaciones.
Evaluacin del desempeo.
Es una funcin fundamental para evaluar el rendimiento del personal y detectar

debilidades, mediante el uso de herramientas cientficas que proponen en le presente
documento.
22
Capacitaciones.
Ser la encargada de desarrollar, disear, implementar y desarrollar los planes de

capacitacin para mejorar constantemente el talento humano de la empresa.
Coordinacin del comit de talento humano.
A travs de esta coordinacin se tendr un enlace directo con el comit de

implementacin de modelo de gestin de talento humano, con el objeto de evaluar
los resultados que se obtienen y tomar las medidas correctivas si existe desviacin
segn lo planeado.
Figura 20
Organigrama de Recursos Humanos

Gerencia General
Gerencia de Rechazos
Gerencia Administrativa Financiera
Gerencia Recursos
Humanos
Gerencia Comercial
Reclutamiento y
Seleccin
Evaluacin del
Desempeo
Sueldos y Salarios
Coordinacin Comite
de Talento Humano
Capacitaciones
2.
Valores de la organizacin.
Basados en el concepto de valor, caractersticas que posen o deben poseer las

personas, individual y colectivamente en una organizacin para facilitar el
23
cumplimento de la misin y la visin y los objetivos de la misma, a continuacin se

presentan los valores de una organizacin enfocada a la gestin de talento humano:
Conocimiento del cliente y satisfaccin de sus necesidades: Actitud para

comprender sistemticamente las necesidades de nuestros clientes, con el fin de
superar sus expectativas y lograr su lealtad, a travs del mayor valor que
agreguemos a su calidad de vida o actividad econmica.
Innovacin: Actitud permanente de investigacin y desarrollo de soluciones

creativas en los procesos y productos, para un mejor desempeo individual y
colectivo que se traduzca en un eficaz servicio al cliente.
Sinergia: Aprovechamiento concertado de las competencias de los integrantes

de la empresa, para que al trabajar de manera conjunta, produzca resultados
mayores que la suma de los logros se obtendran trabajando individualmente.
Responsabilidad de resultados con empoderamiento: Actuar de acuerdo con

responsabilidades asignadas y las facultadas y recursos otorgados a cada
individuo y rea de la empresa, orientados al logro de los resultados acordados.
Integridad: Actuar con principios ticos, de manera consecuente con los

objetivos, principios y normas empresariales, sin obtener ventajas personales en
las decisiones o en los procesos organizacionales.
Productividad: Cumplir los objetivos rentables propuestos, haciendo uso optimo

de los recursos disponibles.
Actitud de aprendizaje: Disposicin permanente del aprendizaje y deseo de

superacin que permita el crecimiento personal e institucional.
3.
Perfil del ejecutivo con enfoque en la gestin de talento humano.
Por calidad del talento humano se entiende el perfil general que debe cumplir un
individuo, en cuanto a sus cualidades humanas, a continuacin se presentan las
caractersticas deseables del perfil de un ejecutivo:
Habilidades: Hace referencia a las capacidades y las potencialidades que tienen

las personas para procesar informacin y obtener resultados o productos
especficos.
24
Adaptacin al cambio: Es la capacidad para enfrentarse con flexibilidad y

versatilidad
situaciones nuevas y para adaptarse a los cambios positiva y
constructivamente.
Creatividad e innovacin: Es la habilidad para presentar recursos, ideas y

mtodos novedosos y concretarlos en acciones.
Trabajo en equipo: Es la capacidad de trabajar con otros para conseguir las

metas comunes.
Visin de futuro: Es la capacidad de visualizar las tendencias del medio con una
actitud positiva y optimista y orientar su conducta a la consecucin de metas.
tica: Es la interiorizacin de normas y principios que hacen responsable al

individuo de su propio bienestar y consecuentemente del de los dems, mediante
un comportamiento basado en conductas morales socialmente aceptadas.
Responsabilidad: Hace referencia al compromiso, a un alto sentido del deber al

cumplimento de las obligaciones en las diferentes situaciones de la vida.
Lealtad y sentido de pertenencia: Se refiere a defender y promulgar los

intereses de las organizaciones donde laboran como si fueran propios.
Adhesin a normas y polticas: Es la disposicin para entender, acatar y actuar

dentro de las directrices y normas organizacionales y sociales.
Orientacin al servicio: Es la disposicin para realizar el trabajo con base en el

conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes.
Actitudes: Es la disposicin de actuar, sentir y pensar en torno a una realidad en

particular.
Entusiasmo: Es la energa y la disposicin que se tiene que realizar una labor

particular, es la inspiracin que conduce a alcanzar lo que se desea.
Persistencia: Es la tenacidad, la insistencia permanente para lograr un propsito

y no desfallecer hasta concebirlo
25
PERFIL DEL EJECUTIVO DE VENTAS.

I.
INSTRUCCIONES GENERALES
El presente cuestionario deber ser contestado por el Jefe inmediato del puesto bajo anlisis y debe
ser revisado y aprobado por el comit de gestin de talento humano.
IDENTIFICACION DEL PUESTO

Nombre del puesto: Ejecutivo de Ventas
Gerencia: Comercial
REQUISITOS
En este apartado se le solicita que determine los requisitos mnimos necesarios para desempear de
manera satisfactoria y normal las funciones del puesto. Los requisitos se establecern para la
educacin, experiencia, periodo de induccin y caractersticas personales que deber poseer la
persona idnea para ocupar la posicin. Es importante que no piense en la persona que ocupa el
cargo en la actualidad, sino en el concepto genrico de la posicin como tal.
II.
NIVEL ACADEMICO
Determine el nivel de educacin que deber poseer la persona, ya sea que establezca el ttulo
obtenido o el nmero de aos necesarios de un nivel especfico.
Ttulo o aos cursados

Nivel Educativo
Primaria
Secundaria
Bachillerato
Bachillerato General, Administracin
Tcnica
Universitaria
Estudiante de tercer ao de mercadeo, administracin de

empresas o carreras a fines
Post-grado
Maestra
Estudios especializados
A. EXPERIENCIA
Seale, si se requiere, el nmero de aos de experiencia mnima necesaria en un puesto y rea
especfica:
Experiencia de dos aos en la colocacin de productos financieros.

REQUISITOS ESPECIALES
Seale los Requisitos Especiales que el puesto requiera.
26
Caractersticas personales:
Asertividad
Adaptacin al cambio
Creatividad e innovacin
Trabajo en equipo
Visin al futuro
tica
Lealtad y sentido de pertenencia con la empresa
Adhesin a normas y polticas
Orientacin al servicio
Actitudes, entusiasmo y persistencia
Excelente manejo de pblico
Responsabilidad
Extrovertido
Organizado
Persuasivo y convincente
Positivo y seguro de s mismo
Habilidades psicomotoras:
Manejo de computador personal e impresor
Manejo de mquina de escribir
Manejo de Fax
Manejo de Fotocopiadora
Manejo de Contmetro
Manejo de vehculo
Manejo de software relacionado con imgenes digitales, microfilm
Manejo de scanner
Manejo de mdems, routers
Manejo de equipos audio visuales para el uso de capacitacin
Manejo de ACD
Habilidades de Liderazgo:
Aptitud para el manejo de grupos y formacin de equipo
Capacidad de liderazgo y aprendizaje
Preferencia por el trabajo en equipo
Excelente manejo de personal
Habilidad para tomar decisiones
Capacidad de formacin e instruccin
Perseverancia y justa tolerancia hacia el grupo de ventas
Habilidad para planificar, capacitar, entrenar, evaluar e implementar planes
de mejoramiento
Habilidad en el manejo del tiempo y delegacin
Orientado a trabajar por resultados
Habilidades de Razonamiento:
Amplia visin y capacidad de anlisis
Capacidad analtica, claridad de ideas y criterios definidos
Recursividad, iniciativa y creatividad
Capacidad de resolucin y manejo de problemas
Capacidad de aprendizaje
Habilidades Verbales:
Facilidad de expresin oral y escrita
Habilidad para comunicar sus ideas
Habilidad para vender
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
27
B. PERFIL DE CONTRATACIN
Edad: de 19 a 35 aos
Sexo: masculino o femenino
Estado civil: indiferente

III.
PERIODO DE INDUCCIN
Seale el tiempo de adiestramiento inicial al que deber someterse la persona para desempear
eficientemente las funciones del puesto.
1 mes
C.
2 meses
3 meses
OBSERVACIONES:
_
ELABORADO POR:
NOMBRE: ______________________________________
CARGO: _______________________________________
FIRMA:
FECHA: _________
REVISADO POR:
NOMBRE: ________________________________
CARGO:
FIRMA:
FECHA:
28
b)
Comit de Gestin de Talento Humano.
1. Pasos para la formacin del comit.
Visualizar el equipo.
Para que el equipo llegue a desempear bien su trabajo, deben hacer las cosas en
conjunto, se debe definir el propsito y las metas, conocer las razones de estar
juntos como equipo y los resultados que se esperan de ellos.
Lo que se busca es crear una cedula de equipo o identificacin que contenga la
informacin necesaria que permita a las personas que lo integran estar concientes de
las razones, propsitos y objetivos a los cuales estn encaminados, se presenta a los
miembros unos con otros y se les expresa porque se agruparon, conocindose y
estando ellos concientes de sus metas como equipos.
Establecer las reglas.
Las reglas o normas bsicas, servirn como estndares gracias a los cuales los
integrantes del equipo se consideran confiables unos a otros, desarrollar las reglas
fundamentales sentara las bases para la confianza como el ingrediente ms
importante en el xito del comit.
2. Objetivos del comit.

Objetivo General:
Implementar el modelo de gestin de talento humano; para aumentar la

productividad de los ejecutivos de ventas de las compaas de seguros, ubicadas
en el rea metropolitana de San Salvador.
Objetivo Especficos:
Implementar, evaluar y elaborar informes sobre la herramienta de evaluacin

360.
Supervisar, coordinar y evaluar la implementacin del plan de capacitacin.
Evaluar los resultados obtenidos de la implementacin del plan de bonificacin.
Evaluar la productividad y motivacin de los ejecutivos de ventas.
29
3. Funciones y responsabilidades del comit.

Las funciones y responsabilidades del comit, estarn enfocados al logro de los
objetivos y metas comunes por lo que se presenta un listado de sugerencias que se
pueden utilizar para el desempeo del comit.
Crear una identidad del equipo.
Promover el trabajo en equipo y hacer pblicos los resultados de estos.
Facilitar la comunicacin con la alta gerencia.
Identificar problemas.
Anlisis de problemas.
Proponer soluciones de problemas.
Facilitar y apoyar las decisiones de equipos.
Retroalimentacin constante.
Influir y participar en los cambios de la organizacin.
Elaboracin de metas y objetivos que estn de acuerdo con los de la

organizacin.
Revisar el avance de las metas y objetivos del modelo.
Promover auto evaluacin y evaluacin del comit.
Nota:
cabe
mencionar
que
cada
comit
determinara
las
funciones
responsabilidades de acuerdo a las metas y objetivos de la organizacin.
30
4. ETAPA IV: APLICACIN DEL MODELO.

a) Evaluacin del Desempeo.
1.
Objetivos:
Conocer el desempeo de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentes
competencias requeridas por la empresa y el puesto en particular.
Detectar reas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la organizacin.
Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeo del personal y, por lo
tanto, de la organizacin.
2.
Evaluacin 360.
Es un sistema para evaluar el desempeo y resultados, en el que participan a las

personas que conocen al evaluado, adems del jefe.
El 360 como comnmente se le conocen es un instrumento muy verstil, que puede
ser aplicado a muchos aspectos dentro de la organizacin, es una manera
sistematizada de tener opiniones de diferentes personas, respecto al desempeo de
un colaborador en particular de un departamento o una organizacin, ello permite
que se le utilice de muy diferente manera para mejorar el desempeo maximizando
los resultados integrales de la empresa.
La tendencia es de consolidar una herramienta objetiva que permita al empresario y
colaboradores la interseccin de los objetivos institucionales como los personales
situacin que se hace imperante en el mundo globalizado que nos rodea.
3.
Cmo opera la evaluacin de 360
Se recopila la informacin a travs de cuestionarios que han sido llenados por las
personas que estn evaluando al empleado, con esta informacin es posible crear
reportes escritos de diferentes diseos, en lo que se pueden hacer sumatorias por
categoras de puntos investigadas, se pueden dar resultados en el orden de los
puntos de investigacin, se pueden hacer listados por los puntos que logran la mayor
calificacin o que obtuvieron las menores calificaciones. Toda esta informacin sirve
como suministro para el desarrollo de equipos de trabajos, desarrollo de carreras,
31
planeacin de estrategias, cambio organizacional, adems
es una herramienta
importante para identificar a los altos potenciales del personal, completar sus
programas de entrenamiento y manejar el anlisis de sus necesidades.
Figura 21
Proceso de Evaluacin 360
4.
A quien evala la herramienta 360.
Esta herramienta de evaluacin puede ser utilizada para evaluar a personas con
posiciones gerenciales, equipos, profesionales sin personal a cargo, al personal de
ventas y otros equipos de soporte de la empresa.
32
En el caso particular del modelo que se propone la herramienta debe ser utilizada al
evaluar el desempeo profesional; tanto personal de ventas dependientes como
independientes.
5.
La gestin de talento humano con la evaluacin 360
La trascendencia de esta metodologa requiere abrir el proceso de evaluacin con un

enfoque de interrelacin y no nicamente con la opinin de una persona, obteniendo
consenso se propicia que las personas visualicen un proceso de crecimiento
individual y no solo crecimiento de metas.
A continuacin se presenta el esquema del modelo de evaluacin de 360.
Figura 22
ESQUEMA DEL MODELO DE EVALUACIN DE 360
El modelo de evaluacin 360 propicia lo siguiente con su explicacin:
El establecimiento de polticas mas claras de reclutamiento interno, basado en

los resultados de la evaluacin lo que permite asegurar el candidato adecuado
por el puesto solicitado
33
Se definen planes de capacitacin y desarrollo con las personas con base en

los resultados individuales y grupales en su puesto y la carrera de avance.
Se identifica con mayor facilidad a personas exitosas y con potenciales para

reforzar, reconocer y estimular sus resultados.
Proporciona informacin objetiva y cuantificada respecto a reas claves del

desempeo difcil de medir como los son: liderazgo, comunicacin, trabajo en
equipo, administracin del tiempo, solucin de problemas y otros.
Provee informacin para la planeacin del desarrollo individual.
Todo lo anterior es en trminos generales lo que un modelo de evaluacin de

360, puede hacer por el desarrollo de las personas y en consecuencia del
ambiente empresarial, elevando las caractersticas de personalidad necesaria
para un ptimo desempeo en el puesto.
6.
Beneficios de la evaluacin 360
Es un sistema participativo por lo que tiene mayor credibilidad por parte de los
empleados.
Garantiza mayor autenticidad de las respuestas debido a la confidencialidad.
Permite detectar las evaluaciones distorsionadas en comparacin con el

promedio general.
Es una excelente fuente de informacin para el proceso de retroalimentacin y

desarrollo.
7.
Herramientas de Evaluacin.
A continuacin se presenta las herramientas de evaluacin propuesta por el grupo

para realizar las evaluaciones al personal de ventas, tanto por el personal interno y
por los clientes, para ser aplicada para evaluar al personal de ventas dependientes
como independientes.
34
Formulario N 1
Propuesta Evaluacin del Desempeo 360
Personal de Ventas
Datos Generales
I-
Nombre del Empleado:
Cdigo:
Puesto Actual:
Fecha de Ingreso a la Empresa:
Fecha de Ingreso al Puesto:
Direccin:
Gerencia:
Departamento:
Seccin:
Periodo a Evaluar:
Desde
Hasta
N de Formulario:
Desempeo y Competencias
II-
Instrucciones: Lea cuidadosamente el concepto y los factores evaluados y asigne la calificacin que mejor represente el rendimiento del
evaluado.
1
2
3
4
5
Factores y Competencia
Actitud: Mantiene una mente y posicin positiva hacia el trabajo y los resultados. Es alguien
que inspira y transmite entusiasmo hacia los dems.
Integracin a la Institucin: Identificacin y apoyo a los objetivos y metas de la empresa y el
departamento al que pertenece. Medida en que participan en actividades impulsados por la
administracin.
Planificacin y Programacin del trabajo: Mide la efectividad del empleado en anticipar y
prever hacia delante sus operaciones, y en ordenar su trabajo y otros.
Productividad: Trabaja de forma efectiva y competente. Logra los resultados esperados de
su trabajo, haciendo uso eficiente de los recursos, se sobrepone a los obstculos para cumplir
con los requerimientos del puesto.
Responsabilidad: Cumple con el trabajo que se le es asignado, mostrando compromiso y
responsabilidad en su desempeo.
Apego a las Polticas: Conoce y respeta las polticas de la empresa en lo que respecta a las
obligaciones de este como miembro a la organizacin.
Puntualidad: Cumplimiento estricto de las normas relacionadas con la asistencia al
desempeo de su labor.
Pro actividad: Habilidad, Capacidad y disposicin para generar accin, innovacin,
sobrepasar obstculos y aportar valor agregado al trabajo.
tica y Transparencia: Acta con principios ticos y morales
Relaciones Laborales: Establece y mantiene comunicacin con su jefe, compaeros,
colaboradores y los clientes, propiciando un ambiente de cordialidad y respeto.
Conocimiento del trabajo: Conocimiento de las tcnicas, procesos y procedimientos para
realizar el trabajo.
1= Excelente, 2= Muy bueno, 3= Bueno, 4= Regular, 5= No satisfactorio
Apreciacin Global del Desempeo
III-
Considerando globalmente el desempeo individual del empleado en el periodo de apreciacin, defina la calificacin que mejor describa su
actuacin. Tome en cuenta las apreciaciones emitidas en la seccin anterior, marque la calificacin que mejor representa el evaluado.
1. Excede por mucho
2. Excede las
3. Cumple las
4. Cumple Parcialmente
5. No Cumple las
las expectativas
expectativas
Expectativas
las expectativas
Expectativas
IV-
Comentarios Adicionales
Detalle en este apartado cualquier comentario adicional que considera importante para ampliar la apreciacin que tiene del desempeo del
colaborador, inclusive acciones concretas que podran tomarse para fortalecerse en donde esto se requiera.
V-
Datos del Evaluador

Firma:
Nombre:
Cargo:
Fecha de Evaluacin:
35
Apreciacin del Desempeo

Clientes
I-
Datos Generales
Nombre del Empleado:

Fecha de Evaluacin:
II-
Factores de Desempeo
Instrucciones: Lea cada una de las interrogantes y responda segn su opinin, como fue la atencin brindad por el ejecutivo
de ventas.
1
2
3
4
5
Factores de Desempeo
Atencin al cliente:
Cmo Fue la atencin brindada por el ejecutivo de ventas?
Amabilidad:
El trato brindado por el ejecutivo de ventas fue respetuoso, amable y honrado?
Puntualidad y Organizacin:
Considera que el ejecutivo de ventas fue puntual a las citas concertadas y
organizado con la documentacin?
Productos:
Considera que el empleado conoce la variedad de productos ofrecidos por la
empresa?
Presentacin:
Cmo considera la presentacin personal del ejecutivo que le atendi?
1= Excelente, 2= Muy bueno, 3= Bueno, 4= Regular, 5= No satisfactorio
III-
Apreciacin Global
En trminos generales como considera usted la atencin que le brindo el ejecutivo que le atendi.
1. Excede por mucho
2. Excede las
3. Cumple las
4. Cumple Parcialmente
5. No Cumple las
las expectativas
expectativas
Expectativas
las expectativas
Expectativas
VI-
Comentario
Detalle en este apartado cualquier comentario adicional que considera importante para mejorar la atencin que se le brindo o
sugerencias que considere importantes.
Fuente: Aporte de tesis
36
Formulario N 2
EVALUACIN DEL DESEMPEO
Nombre del empleado: ____________________________Fecha: ____________________
Departamento / seccin: __________________________ Cargo: _____________________
Desempeo en la funcin: considere solo el desempeo actual del empleado en su funcin.
Produccin.
Volumen y
cantidad de
trabajos
ejecutados
normalmente.
Calidad.
Exactitud, esmero
y orden en el
trabajo ejecutado.
Conocimiento del
trabajo.
Grado del
conocimiento del
trabajo.
Cooperacin.
Actitud hacia la
empresa, la
jefatura y los
compaeros de
trabajo.
Optimo
Bueno
Regular
Deficiente
Insuficiente
Sobrepasa
siempre las
exigencias. Muy
rpido.
Con frecuencia
sobrepasa las
exigencias.
Satisface las
exigencias.
A veces esta por
Siempre por
debajo de las
exigencias. Muy
lento.
Siempre superior.
Excepcionalmente
puntual en el
trabajo.
A veces
superior. es
bastante
cuidadoso en el
trabajo.
Siempre es
satisfactorio. Su
cumplimiento es
aceptable tiene
pocas variaciones.
Parcialmente
satisfactorio. A veces
comete errores.
Nunca es
satisfactorio.
Comete
numerosos
errores.
Conoce todo lo
necesario y
aumenta siempre
sus
conocimientos.
Conoce lo
necesario.
Conocimiento
suficiente del
trabajo.
Conoce parte del

trabajo. Necesita
capacitacin.
Tiene poco
conocimiento del
trabajo.
Posee excelente
espritu de
colaboracin. Es
diligente.
Se desempea
bien en el
trabajo de
equipo. Procura
colaborar.
Colabora
normalmente en el
trabajo en equipo.
No demuestra buena
voluntad, solo
colabora cuando es
necesario.
Se muestra
renuente a
colaborar.
debajo de las
exigencias.
Caractersticas individuales: considere solo las caractersticas individuales de evaluado y sui comportamiento funcional dentro y fuera
del cargo.
Comprensin de
situaciones.
Grado en que
capta la esencia
de un problema.
Capacidad
de
asociar
situaciones
y
captar hechos.
Creatividad.
Ingenio, capacidad
de crear idea y
proyectos.
Capacidad de
realizacin.
Capacidad de
llevar a cabo ideas
y proyectos.
Optimo
Bueno
Regular
Deficiente
Insuficiente
Optima capacidad
de intuicin y
percepcin.
Buena
capacidad de
intuicin y
percepcin.
Capacidad de
intuicin y
percepcin
satisfactoria.
Poca capacidad de
percepcin.
Nulas
capacidades de
intuicin y
percepcin.
Tiene siempre
ideas excelentes.
Es creativo y
original.
Casio siempre
tiene buenas
ideas y
proyectos
Algunas veces
hace sugerencias.
Levemente rutinario.
Tiene pocas ideas
propias.
Tipo rutinario
carece de ideas
propias.
Optima capacidad
de concretar ideas
nuevas.
Buena
capacidad de
concretar ideas
nuevas.
Pone en practica
ideas nuevas con
habilidad
satisfactoria.
Tiene cierta dificultad

para concretar
nuevos proyectos.
Incapaz de llevar a
cabo una idea o
proyecto.
intuicin y
37
EVALUACIN DEL EMPLEADO
Nombre completo: ___________________________________________________ Fecha: ____________________
Departamento / seccin: ______________________________________________ Cargo: _____________________

Cada factor se divide en nmero de grados de aplicacin.
Considere cada uno de ellos por separado y asigne solo un grado a cada factor. Indique el valor en puntos en la columna de la derecha.
Factores de evaluacin.
1. Produccin.
Grado
Puntos
1-2-3
4-5-6
7-8-9
10-11-12
13-14-15
produccin
inadecuada
produccin
apenas aceptable
su produccin
satisface pero no
tiene nada de
especial
mantiene siempre
una buena
produccin
siempre da cuenta
de un volumen de
servicio fuera de lo
corriente
Evalu la produccin del trabajo o

la cantidad de servicios.
2. Calidad
Evalu la exactitud, la frecuencia
de errores, la presentacin, el
orden y el esmero que
caracterizan el servicio del
empleado.
3. Responsabilidad
Evala la manera como el
empleado se dedica al trabajo y
ejecuta el servicio dentro del plazo
estipulado. Considere la vigilancia
necesaria para conseguir los
resultados deseados.
4. Cooperacin / actitud.
Mida la intencin de cooperar, la
ayuda que presta a los
compaeros la manera como
acata ordenes.
5. Sensatez e iniciativa.
1-2-3
4-5-6
7-8-9
10-11-12
13-14-15
comete demasiados
errores y el servicio
demuestra desinters
y descuido
en general
satisface, aunque
a veces deja que
desear
en general trabaja
con cuidado
siempre hace bien

su trabajo
Su trabajo
demuestra
siempre
dedicacin
excepcional.
1-2-3
4-5-6
7-8-9
10-11-12
13-14-15
es imposible confiar
en sus servicios por lo
cual requiere
vigilancia permanente
no produce
siempre los
resultados
deseados si no se
vigila bastante
puede confiarse si
se ejerce una
confianza normal
es dedicado solo
necesita una
breve instruccin
Merece la mxima
confianza. No
requiere vigilancia.
1-2-3
4-5-6
7-8-9
10-11-12
13-14-15
poco dispuesto a
cooperar y
constantemente
muestra falta de
educacin
a veces es difcil
de tratar, carece
de entusiasmo
En general cumple
con buena voluntad
lo que se le
encarga, esta
satisfecho con su
trabajo.
esta dispuesto
siempre a
colaborar y ayuda
a sus compaeros
colabora al
mximo, se
esfuerza por
ayudar a sus
compaeros
1-2-3
4-5-6
7-8-9
10-11-12
13-14-15
siempre toma
decisiones incorrectas
con frecuencia se
equivoca, siempre
necesita
instrucciones
detalladas
demuestra
sensatez razonable
en circunstancias
normales
resuelve los
problemas
normalmente con
un alto grado de
sensatez
piensa rpida y
lgicamente en
todas las
situaciones, se
puede confiar
siempre en sus
decisiones
1-2-3
4-5-6
7-8-9
10-11-12
13-14-15
negligente,
descuidado
a veces descuida
su apariencia
normalmente esta
bien presentable
es cuidadoso en
su manera de
vestir y
presentarse
Es sumamente
cuidadoso en su
presentacin.
Tenga en cuenta la sensatez de

las decisiones del empleado
cuando no ha recibido
instrucciones detalladas o ante
situaciones excepcionales.
6. Presentacin personal.
Considere la impresin causada a
los dems por la presentacin
personal del empleado, su manera
de vestir, de arreglase.
38
b) Plan de Incentivos.
1. Objetivos del plan de incentivos.
Establecer lineamientos y polticas para el pago de comisiones a los

ejecutivos de ventas de las compaas de seguros.
Proponer un plan de incentivo que mejore la motivacin y el desempeo de los

ejecutivos de ventas; para mejorar la productividad de los mismos.
Definir la forma de pago de los incentivos que sern dados a los ejecutivos de
ventas.
2. Plan de incentivo y la gestin de talento humano.

Es necesario remunerar el tiempo que las personas dedican a la organizacin, pero
eso no es suficiente por lo que es preciso incentivarlas continuamente a cumplir lo
mejor posible a desempear su desempeo actual y alcanzar metas y resultados
desafiantes. La gestin de talento humano propone programas de incentivos
flexibles y variables que sean capaces de motivar, incentivar y despertar el
entusiasmo de las personas.
3. Beneficios de la implementacin del plan de incentivos
Aumentar la motivacin del personal de ventas
Aument de la productividad de los ejecutivos de ventas
Mejora en la atencin al cliente
Mayor lealtad del personal hacia la empresa
Mejoramiento de la imagen de la empresa
4. Propuesta de Incentivos.
a. Descripcin del Trabajo.
La Propuesta del plan de incentivos esta diseada para aumentar la productividad
de los ejecutivos de ventas de las compaas de seguros, que se dedican a la
comercializacin de los diferentes productos financieros que ofrecen las compaas.
b. Objetivos.
Aumentar la productividad de los ejecutivos de ventas.
Aumento de la motivacin del personal de ventas.
Establecer la forma que sern dados los incentivos
39
c. Propuesta de Herramientas a utilizar en el Plan de Incentivos.

1)
Comisiones.
Consiste en retribuir al vendedor, exclusivamente, segn las ventas concebidas, para

ello se aplica un porcentaje previamente estipulado, es un sistema muy til ya que
remunera el esfuerzo y las ventas concebidas. A continuacin se presenta la propuesta
de comisiones, que puede ser utiliza por las compaas de seguros, por los diferentes
productos ofertados por las compaas.
Tabla de Comisiones
Porcentajes
5%
10%
15%
Automotores
Incendios y lneas aliadas
Transporte, terrestre,
areo y martimo
Seguro de Deuda
Medico Hospitalario
Responsabilidad Civil
Accidentes Personales
Dinero y Valores
Robo y hurto
Vida individual y colectiva.
Terremoto
Fianzas en General
40
Tabla de Incentivos
Tipo de Incentivos
Comisiones
Bonificaciones
Incentivos
Plan Combinado
Objetivos
Ventajas
Los vendedores tienen el

Establecer una tasa fija de
mayor incentivo posible.
porcentaje de remuneracin sobre
Facilidad en la forma de
ventas, como salario.
clculo y comprensin.
Tiene la ventaja de dar una
Motivar
al
personal
al
paga mayor, cuando el
cumplimiento de metas, para
empleado realiza mayor
obtener un pago compensatorio
esfuerzo.
adicional.
Ayuda al incremento de la
productividad.
Se les motiva a alcanzar
los objetivos cuantitativos y
Estimular aun ms el trabajo del
cualitativos establecidos.
vendedor, ya que puede percibir
una retribucin en efectivo o en Hacer ms extensa la
especie.
distribucin.
Vender ms a los clientes.
Facilidad para motivar a la
fuerza de ventas para que
logre
los
objetivos
especficos
de
comercializacin de la
Reducir la incertidumbre de los
empresa.
vendedores
y
mantener
la
fidelidad de estos.
Flexibilidad en el diseo,
por lo que cada empresa
tiene
la
facilidad
de
disearlo de acuerdo a los
objetivos que pretende.
41
2)
Propuesta de concursos para motivar a la fuerza de ventas.
Consiste en premiar el esfuerzo de la fuerza de ventas; con el objeto de mantenerlos

motivados y mantener altos ndices de productividad.
A continuacin se presenta una propuesta de un concurso, que puede ser utilizado por
las compaas aseguradoras, cabe mencionar que esto queda a discrecin de las
empresas, los premios pueden variar de acuerdo a cada compaa.
Concurso para la Fuerza de Ventas

Nombre del Concurso:
Lugar turstico de destino.
Objetivo del Concurso:

Incrementar la productividad y motivacin de los ejecutivos de ventas, para aumentar los niveles de ventas de la
compaa.
Fecha de Inicio:
Fecha Finalizacin:
Polticas del concurso:
El premio ser ganado por el ejecutivo que venda mayor nmero de plizas y mayor recaudo de ingresos
entre las fechas estipuladas en el concurso.
El premio ser entregado en reunin de los ejecutivos posterior a la fecha
de finalizacin, para evitar
especulaciones.
El premio es intransferible.
El premio debe ser utilizado en los prximos seis meses, despus de entregado el premio.
42
3)
Bonificacin.
Se denomina as, la retribucin que percibe el vendedor en efectivo o en especie, para

estimular ms aun su trabajo, esta cifra es independiente de su remuneracin que
percibe a travs de comisiones, ya que son diferentes. Las bonificaciones se reciben
cuando se alcanzan los objetivos cuantitativos establecidos previamente.
Objetivo de la bonificacin:
Aumento de la productividad.
Mejorar la presencia de la empresa en el mercado.
Aumentar la cartera de clientes.
Incentivar a los vendedores.
Monto de la meta:
$500,000.00
Porcentaje a pagar:
x
0.002%
Bono:
=
$1,000.00
Nota: cabe mencionar que el bono queda a discrecin de la compaa y puede variar la fecha de pago debe ser establecida
por las compaas de seguro. Adems los bonos pueden ser en especies no necesariamente efectivo.
c) Plan de Capacitacin.
1. Objetivos del plan de capacitacin.
Proporcionar un plan de capacitaciones a las compaas de seguros, para
mejorara la productividad de los ejecutivos de ventas tanto interno como externo.
Proporcionar una herramienta para mejorar el capital humano de las empresas
de seguros.
Proponer un sistema de desarrollo empresarial, para el mejoramiento continuo
del personal de ventas para que beneficie a la empresa.
2. Proceso de entrenamiento
43
Diagnostico: Inventario de las necesidades de entrenamiento que se deben

satisfacer. Estas necesidades pueden ser pasadas, presentes o futuras.
Diseo: Elaboracin del programa de entrenamiento para satisfacer las

necesidades diagnosticadas
Implementacin: Aplicacin y conduccin del programa de entrenamiento
Evaluacin: verificacin de los resultados del entrenamiento
Figura 23
PROCESO DEL ENTRENAMIENTO.
d) Desarrollo de programa de entrenamiento.

1.
Diagnostico.
Segn la investigacin de campo realizada a las compaas aseguradoras ubicadas

en el rea metropolitana de san salvador, se detectaron que poseen varios problemas y
se mencionan a continuacin:
a.
Baja productividad
b.
Mal servicio al cliente
44
c.
Capacitaciones espordicas
d.
Poco trabajo en equipo
e.
Pocas capacitacin sobre liderazgo
f.
Capacitaciones excluyentes
g.
Tcnicas de ventas
2. Diseo.
El diseo del plan de capacitacin consta de varias partes para su elaboracin los
cuales se describen a continuacin:
a. Nombre de la capacitacin:
Este comprende el tema principal de la capacitacin que se impartir a los
trabajadores y estar presentado en la parte superior del cuadro para indicar a la
persona encargada de la capacitacin el nombre del curso que se impartir.
b. Objetivos de la capacitacin:
Los objetivos de la capacitacin son tiles para dar a conocer lo que se pretende
logra a impartir una temtica especifica a los trabajadores, pues en ello se plasmara
la importancia de la capacitacin, as como tambin el por que se debe impartir y los
beneficios que obtendra la empresa y el trabajador.
c. Duracin de la capacitacin:
En esta parte el portafolio de inversin se debe plasmar el tiempo duracin que
tomara impartir la capacitacin, como un total de horas incluyendo horas clase,
evaluaciones y otros.
d. Metodologa de la capacitacin:
Esta comprende como el instructor va a trabajar en el desarrollo de la capacitacin,
este puede dividir el tiempo que utilizara para desempear la capacitacin, dividiendo
el tiempo en la parte oratoria, parte para los ejercicios y parte para la evaluacin,
colocando el tiempo que se utilizara para cada uno de estos.
e. Cantidad de tpicos:
En este parte se presentara la cantidad de tpicos los cuales sern impartidos en la
capacitacin y que tienen relacin con el tema principal de la capacitacin.
f. Los tpicos:
45
Dentro del plan de capacitacin se debe presentar el nombre de los tpicos

generales de la capacitacin en orden descendentes, los tpicos deben de contener
los nombres de la capacitacin.
g.
Contenido:
Este conformado por todos los puntos que se desarrollaran para cubrir el tpico
mencionado de tal forma que el contenido sea satisfactorio para abarcar las distintas
temticas que se necesitan para satisfacer el tema.
h. Hora de los contenidos:
En esta parte se presentan las horas que se tardara para llevar a cabo, cada uno de
los tpicos al momento de desarrollar cada uno de los contenidos expuestos.
i. Materiales:
En esta parte se indican los materiales que se debern entregar a cada uno de los
participantes, haciendo una pequea descripcin de los materiales didcticos que
sern utilizados por el trabajador al momento de recibir la capacitacin.
A continuacin se presenta la propuesta de plan de capacitacin, para los ejecutivos
de ventas de las compaas de seguros:
3. Plan de Capacitaciones para los Ejecutivos de Ventas

En este plan se presenta la posible temtica a desarrollar, para mejorar la calidad del
personal de ventas, la atencin a los clientes, tcnicas nuevas de ventas y otras.
Todo esto con el objetivo de influir directamente en la mejora en la productividad de
los vendedores.
A continuacin se presenta la propuesta de plan de capacitacin, para los ejecutivos

de ventas de las compaas de seguros:
46
Nombre
de
la
Trabajo en Equipo
Capacitacin
1.
Mejorar el trabajo en equipo y la colaboracin

entre el personal de ventas dependiente e
Objetivos:
independiente.
2.
Mejorar
el
ambiente
laboral,
implementando
tcnicas del trabajo en equipo

Duracin:
Metodologa a utilizar:
N.
8 horas
Tcnicas expositiva (4 horas)
Trabajo en Grupo (2 horas)
Ejercicios (1 hora)
Evaluaciones (1 hora)
Conocimientos amplios sobre la empresa
TOPICO
CONTENIDO
Hr.
(misin, visin, polticas empresariales y

Conocimientos de los objetivos de la
empresa
otros).
Conocimiento del trabajo
Qu es el trabajo en equipo?
Por qu se debe trabajar en equipo?
empresa.
Reglamento interno.
Identificar los objetivos del rea de
Conocimiento del departamento de ventas
Conocimientos de los objetivos de la
trabajo.
Identificacin del puesto de trabajo.
Responsabilidades del puesto de trabajo.
Para que sirve el trabajo en equipo
Que se logra con el trabajo en equipo
Quienes aplican el trabajo en equipo
Para lograr los objetivos empresariales
Logro de las metas individuales y del
1
1
departamento
Beneficios e importancia
Identificacin de beneficios
Identificacin de la importancia del
trabajo en equipo
Material:
Cuadernillo para apuntes
Lpiz y borrador
Manual con los trminos de estudio
Pizarra y borrador
47
Nombre
de
la
Tcnicas de auto aprendizaje
Capacitacin
Objetivos:
1.
Aprender a hacer ms eficiente en el entorno laboral.
2.
Desarrollar la mayora de tcnicas que sean de

utilidad para el mejor desempeo laboral.
Duracin:
N.
8 horas
Ejercicios (1 hora)
Como saber que se debe aprender
El deseo y la necesidad de aprender
Identificacin de las necesidades de
TOPICO
Desarrollo del deseo de aprender
CONTENIDO
Hr.
aprendizaje
Seleccione una actividad que desea
aprender
Observe con cuidado la actividad o
Desempeo de las actividades
El mtodo de la observacin
desempeo
Memorizacin de las tareas
Como identificar las necesidades que se

desean aprender con facilidad
Como se deben observar las actividades

que se desean aprender
Identifique los pasos o puntos crticos
Identificacin de las tareas
Memorice cada uno de los pasos en su
orden lgico
Como mantener listo para comenzar a
5
aprender?
Cmo aplicar lo aprendido?
Atencin a los procesos
Atencin a las tcnicas
Atencin a las personas especialistas
Como preguntar
Como se debe aplicar lo aprendido
Aplicacin de los conocimientos en las
labores diarias
Material:
Lpiz y borrador
Pizarra y borrador
48
Nombre
de
la
Tcnicas de logro en el desempeo
Capacitacin
1.
Capacitar al personal sobre tcnicas y principios de

cmo evaluar y controlar el rendimiento para
Objetivos:
mejorar la productividad.
2.
Permitir a los trabajadores tener criterios para

orientarse sobre los resultados.
Duracin:
N.
8 horas
Ejercicios (1 hora)
TOPICO
CONTENIDO
Concepto de competencia laboral
Concepto de anlisis de puesto
Describir las competencias de un puesto
Concepto de descripcin de puestos
de trabajo
Ejercicio practico
Concepto de rendimiento
Criterios de evaluacin del rendimiento
Medidas del trabajo
Factores que originan una evaluacin
Evaluacin del rendimiento
Hr.
eficiente
Control del rendimiento del personal
rendimiento
Tipos de control sobre el rendimiento
Etapas de control
Conceptos de motivacin
Qu no es motivacin?
Aplicar tcnicas para solucionar problemas
Escala de necesidades
laborales
Causas de la motivacin en la gente
Barreras de motivacin
Teoras y estudios de la motivacin
Concepto de comunicacin
Aplicar principios y elementos de la

5
Definicin sobre el control de
comunicacin
Elementos del proceso de la

comunicacin
Canales y vas de la comunicacin
Responsabilidades del supervisor en la
comunicacin
Material:
Cuadernillo para apuntesLpiz y borrador
Pizarra y borrador
49
Nombre
de
la
Tcnicas de ventas
Capacitacin
1.
Capacitar al personal sobre diferentes tcnicas de

ventas y dar a conocer ms la diversidad de
Objetivos:
productos de la empresa.
2.
Brindar las herramientas necesarias para mejorar la

productividad de los ejecutivos de ventas.
Duracin:
N.
8 horas
Ejercicios (1 hora)
TOPICO
CONTENIDO
Concepto de seguro
Mercado de seguros
1
Qu son las ventas de seguros?
Tcnicas de ventas
Hr.
cmo vender el producto?
cmo ganar la confianza del cliente?
cmo determinar las necesidades del
cliente?
Estrategias de ventas
Qu es una estrategia?
Cmo aplicarla?
Cules son las estrategias de la
compaa?
Cmo maximizar la venta del producto?
cmo vender la cultura del seguro?
Ofertas o diversidad de productos
Cmo cerrar un trato exitoso?
Material:
Lpiz y borrador
Pizarra y borrador
50
Nombre
de
la
Servicio al cliente
Capacitacin
1.
Capacitar al personal de ventas para que el trato a

los clientes de la compaa sea de una forma cortes
Objetivos:
y adecuado.
2.
Disminuir las quejas por parte de los clientes.
Duracin:
N.
8 horas
Ejercicios (1 hora)
TOPICO
Importancia de servicio al cliente
Lo fundamental para la primera impresin
El ciclo del servicio
CONTENIDO
Quin es el cliente?
Importancia de servicio al cliente
Cmo ayudar al cliente?
Qu es la primera impresin?
Presentacin personal ante el cliente
Puntualidad
Qu es el ciclo del servicio?
Fases del ciclo del servicio
Duracin del cicl del servicio
Diferencia entre cliente interno y externo
Cliente interno y cliente externo
Cmo tratar al cliente interno y

externo?
Hr.
Cmo brindar el valor agregado al

cliente interno?
Material:
Lpiz y borrador
Pizarra y borrador
51
e) Reclutamiento y seleccin.
Reclutamiento.
1. Objetivos.
Conocer las tcnicas de reclutamiento adecuadas para la correcta aplicacin del
modelo.
Conocer el perfil del candidato idneo para satisfacer las necesidades de talento
humano que requieran las compaas de seguros.
Conocer el proceso de seleccin del talento idneo para las compaas de
seguros.
2. Mercado de recursos humanos.

Se refiere a las oportunidades de empleo y vacantes de las empresas, adems son
un conjunto de candidatos que pueden optar a satisfacer una necesidad de talento
humano cuando sea necesario.
3. Concepto:
Es el conjunto de tcnicas y procedimientos que busca atraer candidatos
potencialmente calificados y que cumplan con el perfil deseado por las compaas de
seguros.
A continuacin se presente las diferencias entre reclutamiento interno y externo.

Reclutamiento Interno
Reclutamiento Externo
Los cargos cubiertos son cubiertos por

empleados seleccionados y promovidos
dentro de la organizacin.
Los candidatos se reclutan internamente
entre los cuadros de la propia organizacin.
Los candidatos ya son conocidos por la
organizacin, pasaron por pruebas de
seleccin, programas de entrenamiento y
fueron evaluados en cuanto a su desempeo.
Las oportunidades de mejor empleo son
ofrecidas a los propios empleados que
puedan ascender a puestos mejores y
puedan desarrollar su carrera profesional en
la administracin.
Los cargos vacantes son cubiertos por

candidatos externos seleccionados que ingresan
a la organizacin.
Los candidatos son reclutados externamente en
el mercado de recursos humanos.
Los candidatos son desconocidos para la
organizacin y requieren ser probados y
evaluados en el proceso selectiva.
Las oportunidades de empleo se ofrecen al
mercado, cuyos candidatos pueden disputarlas.
52
4.Tcnicas de reclutamiento.
Avisos en peridicos.
Consiste en publicar un anuncio explicando las caractersticas del puesto deseado
y el perfil deseado del candidato y otra informacin como el nombre de la empresa
y la forma de hacer contacto con la empresa.
Agencias de reclutamiento.
Son instituciones que proveen de candidatos a las empresas con que ellos
contienen en sus bases de datos.
Universidades o escuelas especializadas.
La empresa divulga las necesidades de contratar personal a travs de estas
instituciones que son una fuente de candidatos.
Existen otras tcnicas de reclutamiento mencionadas en el capitulo dos pera estas

son las mas idneas para este tipo de empresas.
Cabe mencionar que no se amplia mucho en este tema debido a que las compaas
de seguros segn la investigacin realizada y el diagnostico situacional de estas
estn realizando esta actividad de acuerdo a lo que el modelo de gestin de talento
humano propone, por lo tanto no se le proponen herramientas diferentes a las que
actualmente utilizan.
Seleccin.
1. Objetivos.
Detectar al personal idneo para las compaas de seguros con el objeto de

llenar puestos vacantes.
Conocer las tcnicas de seleccin idneas adecuadas, para el modelo de gestin

de talento humano.
2. Concepto.
Es el proceso mediante el cual una organizacin elige, entre una lista de
candidatos, la persona que satisface mejor los criterios exigidos para ocupar el
cargo disponible considerando las actuales condiciones del mercado laboral.
53
3.Tcnicas de seleccin.
Entrevista de seleccin.
Es una herramienta de seleccin muy utilizada por las organizaciones y consiste
bsicamente en una serie de preguntas directas al candidato, para conocer las
caractersticas de este y otras caractersticas que el entrevistador considere
necesarias.
Pruebas de conocimientos.
Son instrumentos para evaluar el nivel de conocimiento general y especifico de los
candidatos exigidos por el cargo vacante.
Pruebas psicosometricas.
Constituyen una medida objetiva y estandarizada de una muestra de del
comportamiento referente a las actitudes de las personas, adems son utilizadas
como medida del desempeo.
Pruebas de personalidad.
Son pruebas que detectan rasgos personales de los candidatos, adems nos
muestran las posibles tendencias del comportamiento personal del candidato ante
ciertas condiciones.
54
A continuacin se describe las categoras de tcnicas de seleccin para ser

implementados en la gestin de talento humano:
Entrevistas de
Entrevista dirigida
Seleccin
Entrevista libre
Generales
Pruebas de
Lenguas
conocimiento o
capacidad
Pruebas
psicomtricas
Conocimientos tcnicos
Especificas
Pruebas de actitud
Cultura profesional
Generales
Especificas
Expresivas
Pruebas de
Cultura general
Proyectivas
PMK
Rorschach
Prueba del rbol
personalidad
Inventarios
de motivacin
de inters
Tcnicas de
Psicodrama
simulacin
Dramatizacin
Existen otra tcnicas de seleccin mencionadas en el capitulo dos pero estas son
las mas idneas para este tipo de empresas.
Cabe mencionar que no se amplia mucho en este tema debido a que las compaas
de seguros, segn la investigacin realizada y el diagnostico situacional de estas
estn realizando esta actividad de acuerdo a lo que el modelo de gestin de talento
humano propone, por lo tanto no se le proponen herramientas diferentes a las que
actualmente utilizan.
55
f). Mantenimiento y Monitoreo de persona.

1. Relaciones con los empleados.
Los gerentes, jefes y supervisores son los encargados de supervisar a los
subordinados como parte de su trabajo y los subordinados requieren como parte
integrante de su trabajo que los acompaen.
Pues estos enfrentan diversas contingencias internas y externas y estn sujetos a
mltiples problemas internos y externos y estn sujetos a mltiples problemas
personales, familiares, de salud, preocupaciones diversas, dificultad de transporte,
tabaquismo, alcohol, problemas que afecten el desempeo de personas y otros,
algunas de estas consiguen superarlas solas pero otras no, y estos se convierten en
empleados problemticos.
Por lo que los gerentes deben convertirse en el soporte y gua de estos para
ayudarlos a solventar estos problemas y adems ayudarlos a superar todas estas
debilidades y con esto potenciar el talento humano de estos.
2. Diseo de programa de relaciones con los empleados.

Comunicacin. La organizacin debe comunicar su filosofa a los empleados y
pedirles sugerencias y opiniones sobre temas laborales.
Cooperacin. La organizacin debe compartir la toma de decisiones y el control
de las actividades con los empleados, para obtener su opinin.
Proteccin. El sitio de trabajo debe contribuir al bienestar de los empleados y
garantizar proteccin contra posibles repercusiones.
Asistencia. La organizacin debe responder a las necesidades especiales de
cada empleado, brindndole asistencia.
Disciplina y conflicto. La organizacin debe tener normas claras para imponer la
disciplina y manejar el conflicto
Programas de sugerencias.
Esta diseado para solicitar, evaluar e implantar sugerencias ofrecidas por los
empleados y recompensar aquellos que suministren ideas que tengan aplicacin y
generen resultados para la organizacin.
56
Disciplina progresiva.
Es la forma mas utilizada de procedimiento disciplinario; consiste en una serie de
intervenciones progresivas y paulatinas que dan al empleado la oportunidad de
corregir su comportamiento, antes de que sea despedido de la organizacin. El
procedimiento de disciplina progresiva tiene varios pasos de advertencia cada uno de
los cuales implica un castigo que aumenta en severidad conforme persiste el
comportamiento deseable.
En general el sistema de disciplina progresiva utiliza de tres a cinco etapas, las
pequeas violaciones de la poltica de la organizacin requieren intervenciones del
supervisor directo que aplica los pasos iniciales del proceso.
A continuacin se presenta un ejemplo de disciplina progresiva en cuatro etapas.

AMONESTACIN VERBAL
AMONESTACIN ESCRITA
El empleado comete una

falta grave.
El empleado comete otra

falta grave semejante.
Recibe una amonestacin

verbal del superior para que
no
repita
otra
SUSPENSIN
DESPIDO
El empleado comete de
nuevo otra falta grave
semejante.
Recibe una suspensin del
El empleado comete de
nuevo otra falta grave
semejante
Es despido de la empresa
escrita en que se La advierte
trabajo,
por justa causa.
sin
remuneracin
falta
que la repeticin de la falta
durante una semana.
semejante, porque tendr
grave tendr una sancin
una sancin mas severa
ms severa.
escrita en que se le advierte

que una nueva falta grave
semejante
provocara
su
despido de la empresa.
3.Monitoreo de personas.
Banco de datos de RH.
Funciona como sistema de almacenamiento y acumulacin de datos debidamente
codificados y disponibles para el procesamiento y obtencin de informacin, los
datos sirven para formar juicios o la solucin de problemas y tomar cursos de accin
de acuerdo a la informacin del expediente de cada empleado.
57
A continuacin se presenta un ejemplo de banco de datos para ser implementado en

la gestin de talento human de las compaas de seguros:
Banco de Datos
Registro de Personal
Registro de Cargos
Entrada
de Datos
Registro de Secciones
Salida
de
Informacin
Registro Remuneracin
Registro de Beneficios
Registro Mdico
Sistema de informacin de RH.

Es un procedimiento sistemtico para reunir, almacenar, mantener, combinar, validar
datos necesarios para la organizacin con relacin a sus recursos humanos y a sus
respectivas actividades, adems de las caractersticas de las unidades de la
organizacin.
El sistema de informacin para la gestin de talento humano, cubre los siguientes
aspectos:
Planeacin estratgica de talento humano.
Formulacin de los objetivos y programas de accin.
Registros y controles de personas para efectos de pago de nomina, manejo de
vacaciones, prima de salarios, ausencias y retrasos.
Informe sobre cargos y secciones.
58
A continuacin se presenta los insumos bsicos para el banco de datos, para ser
implementado en el modelo de gestin de talento humano:
Banco de Datos
Identificacin de personal:
Nombre
Direccin de domicilio
Lugar y fecha de nacimiento
Nacionalidad
Estado civil
Nombre de la familia
Lugar y fecha de nacimiento
De la familia
Datos Personales:
Empresas donde trabajo
Fecha de admisin y retiro
Direcciones
Cargos ocupados
Salarios percibidos
Lugar donde estudio
Curso y fechas de inicio y fin
Datos de Admisin:
Fecha de admisin
Cargo inicial
Salario inicial
Personas a cargo
Empresas donde trabajo
Numero de cuenta bancaria
Equipo de trabajo
Daros de desarrollo
personal:
Cargos ocupados
Progreso en la carrera
Evaluacin del desempeo
Cursos internos efectuados
Cursos externos efectuados
Resultados obtenidos
Conocimiento capacidades y
habilidades.
Jornada de trabajo.
Es el nmero de horas diarias, semanales o mensuales que el empleado debe
cumplir para cumplir para atender su contrato individual de trabajo y satisfacer la
convencin colectiva de trabajo. La jornada prev determinar la jornada de entrada y
de salida en los das laborales con cierto margen de atrasos o de anticipaciones. De
este modo en muchas organizaciones las personas se deben adaptar a la rigidez de
la jornada de trabajo.
Muchas empresas dan prestaciones a sus empleados, se les plantean algunas
alternativas:
59
1-
Calendario anual: establece los das laborales y los llamados puentes (das
feriados y los fines de semana). Al no trabajar estos das, la compensacin se
puede hacer los sbados o extender la jornada laboral en una hora mas.
2-
Vacaciones colectivas: medio de simplificar el calendario y reducir los costos

laborales. Cuando se ausenta un trabajador se cubren la ausencia repartiendo
las funciones de la persona entre sus compaeros.
60
5. ETAPA V: CONTROL Y SEGUIMIENTO.

a) Control Y Seguimiento Del Modelo.
Esta etapa consiste en determinar las medidas de control del modelo y conocer si el
modelo esta dando los resultados propuestos y adems determinar cualquier
deficiencia y tomar las medidas correctivas.
El control y seguimiento del modelo de gestin de talento humano se puede realizar

mediante las preguntas:
Se lograron los objetivos que se buscaban con la implementacin del modelo, se
cumplieron las polticas y objetivos?
Dando respuesta a estas interrogantes se podr evaluar los resultados y

encontraremos las siguientes preguntas en el proceso de evaluacin.
1.
Evaluacin a nivel empresarial.
A nivel empresarial se pretende lograr y obtener como resultado lo siguiente:
Mejora de la imagen de la empresa.
Aumento de la eficacia organizacional.
Mejor clima organizacional.
Mejores relaciones entre jefes y empleados.
Aumento de la eficiencia.
2.
Evaluacin a nivel de los recursos humanos.
A travs de la implementacin efectiva del modelo se obtendr como resultado:
Aumento de la motivacin del personal.
Personal mejor capacitado y de mayor calidad.
Mejoras en las habilidades del personal.
Aumento de la eficiencia individual del empleado.
Cambio de actitudes y comportamientos del talento humano.
61
Reduccin de la rotacin del personal.
Aumento de la fidelidad del personal hacia la empresa.
3.
Evaluacin a nivel de las tareas y operaciones.
Mejor atencin al cliente.
Mejora en la eficiencia.
4.
Revisar el progreso.
Cuando se toma la decisin de implementar el modelo se le debe comunicar al

personal para obtener ideas y sugerencias del personal de venta y adems esto
mejora el clima organizacional.
Considerando las acciones seguidas con la implementacin del modelo de gestin de
talento humano, se debe determinar si se ha logrado el progreso deseado con la
implementacin del mismo, y junto a los jefes y el personal analizar si se ha logrado
el desempeo propuesto y tomar las medidas correctivas de ser necesario. De esta
manera mantener un crculo de seguimiento y control constante.
62
b) Tabla de las acciones a evaluar y resultados esperados.

Acciones a
Etapas a Evaluar
Etapa I
Resultados
Evaluar
Etapa II
Etapa III
Diagnostico causa y
efecto.
Anlisis FODA
Polticas del modelo.

Estrategias del
modelo.
Comit de gestin de
talento humano.
Evaluacin
del
desempeo.
Plan de incentivos.
Plan de capacitacin.
Etapa IV
Etapa V
A nivel empresarial.
A nivel de recursos
humanos.
Se cumplieron
objetivos del plan
implementacin.
Se cumpli con
cronograma
actividades
y
presupuesto.
Etapa VI
los
de
el
de
el
Se
identificaron
los
principales
problemas
detectados.
Se
aumentaron
las
fortalezas
de
la
compaa.
Se hacen propuestas
para
incentivar
la
motivacin del personal.
Se
presentan
los
planes
de
capacitaciones, plan de
incentivos y evaluacin
del desempeo.
Se conformo el comit.
Se
cumplieron
los
objetivos del comit.
Desarrollaron
las
funciones efectivamente
el comit.
Se
utilizaron
las
herramientas
de
evaluacin
del
desempeo, incentivos
de capacitacin.
Se
aumentara
la
productividad
del
personal.
Se
mejorara
la
motivacin.
Se mejorara la atencin
al cliente.
Se mejorara la imagen
de la empresa.
Se
ejecuto
efectivamente el control
de las etapas.
Responsable
Gerencia de Recursos
Humanos
Gerencia de Recursos
Humanos.
Gerencia de RRHH y el Comit

de gestin de talento humano.


Se
implementara
efectivamente
el
modelo.
Se dio a conocer a todo
el
recurso
humano
involucrado sobre la Gerencia de RRHH y el Comit
implementacin
del de gestin de talento humano.
modelo.
Se
definieron
las
acciones y linimientos a
seguir para implementar
el modelo.
63
c) Tabla de herramientas y control de las etapas.

Etapas
Herramientas
Elaboracin
causa
Etapa I
de
Solucin
diagnostico
efecto
para
anlisis
FODA
comparacin.
Elaboracin
Si se cumplen los objetivos del anlisis para

detectar las principales problemticas.
para comparar.
Ficha
de
control
de
actividades.
Etapa II
Se cumplen los objetivos previstos en el
Comprobar la implementacin desarrollo de actividades y por presentar las

de las polticas y estrategias a polticas y estrategias del caso.
travs de informes.
Evaluacin del comit a travs

de
las
herramientas
evaluacin
Etapa III
del
de
desempeo Se cumple el objetivo, por ser el comit el
propuestas.
responsable de aplicar todo lo propuesto en el
Evaluacin de los objetivos y modelo.

resultados,
travs
de
informes.
Ficha
de
control
de
actividades.
Etapa IV
Ficha
de
evaluacin
de Da cumplimiento por el desarrollo de el

modelo propuesto, por dar solucin a los
resultados.
Informe
resultados principales problemas detectados..
de
obtenidos
por
la
implementacin.
Ficha
de
control
de
actividades.
Etapa V
Se puede comparar en la retroalimentacin

de que
Retroalimentacin
resultados
travs
de
desarrollan
las
diferentes
etapas
la propuestas.
comparacin e informes.
Informe
para
medir
el
crecimiento de la productividad
y del mercado.
Etapa VI
Ficha
Si se cumple al implementar el modelo, por el
de
control
de hecho
Informe
obtenidos
de
un
mayor
incremento
en
la
productividad. Adems de reflejarse en los
actividades.
resultados resultados obtenidos.
de
para
la
retroalimentacin.
64
d) Herramientas propuestas para el control.

1. Ficha de control de actividades.
rea a la que pertenece ______________ Periodo: desde______ hasta______
Objetivo de la actividades o descripcin analtica:
Frecuencia
Actividades
Diaria
Semanal
Quincenal
Mensual.
1.
2.
3.
4.
5.
2. Ficha de evaluacin de resultados de los involucrados.

rea a la que pertenece___________________________ periodo: desde______ hasta______
(Seleccione la opcin)
Insatisfactorio
Sobresaliente
La misin y objetivos estn por escrito y son, claros, razonables y

motivantes.
Los miembros involucrados apuntan hacia el cumplimiento de las
metas y estn comprometidos con la misin.
El trabajo a realizar se planea se organiza y se lleva a la practica de
manera eficaz.
Las juntas de trabajo son oportunas, participativas y productivas.
Se mantiene bien informado al personal acerca de eventos, datos o

cambios que lo afecten.
Existe liderazgo claro, eficaz que ayuda y proporciona apoyo para el
6
cumplimento de los objetivos.
La comunicacin entre los involucrados es clara, abierta y sin
7
barrera
Existe una poltica de puertas abiertas entre la autoridad y los
8
subordinados.
Se evala y revisa frecuentemente y de manera peridica el avance
9
hacia los objetivos.
Existe un ambiente organizacional agradable y de confianza que
10
ayuda a la consecucin de los objetivos.
1
2
3
4
5
65
3. Informe para medir el crecimiento de la productividad.

Encargado del informe:______________________________________________
Fecha del informe:____________________
1 trimestre
2 trimestre
3 trimestre
4 trimestre
Indicadores de
crecimiento
Ao
Ao
Ao
Ao
Ao
Ao
Ao
Ao
actual
anterior
actual
anterior
actual
anterior
actual
anterior
Ingreso por
ventas
Utilidades del
periodo
Total de gastos
por periodo
Numero de
clientes
Numero de
clientes
internos
Resultado de la
evaluacin de
los clientes al
personal
Numero de
quejas o
inconvenientes
66
6. ETAPA VI: PLAN DE IMPLEMENTACIN.

1. Objetivos.
General.
Proporcionar a las compaas aseguradoras ubicadas en el rea metropolitana

de San Salvador, una gua para la implementacin del modelo de gestin de
talento humano.
Especficos.
Dar a conocer al recurso humano de la empresa la implementacin del modelo

Establecer los lineamientos bsicos las compaas aseguradoras pongan en

prctica el modelo de gestin de talento humano.
Determinar las acciones que se debern desarrollar, para que el modelo de

gestin de talento humano se ejecute efectivamente.
2. Plan de accin.
a. Importancia.
Con el plan de implementacin se da a la organizacin una orientacin de cmo
aplicar el sistema, los requisitos, las personas responsables y el compromiso que
esto significa para todos los elementos de la organizacin, adems es importante
porque se tienen las pautas del proceso y desarrollo que debe seguir la aplicacin
del modelo en la fuerza de ventas.
b. Lineamientos generales.
Para que el modelo de gestin de talento humano, se aplique de manera eficiente y
eficaz, es necesario establecer lineamientos que regulen y orienten el desarrollo del
mismo, por lo que se presentan a continuacin los requisitos mnimos con los que
debe contar la organizacin para implantar el modelo:
La organizacin debe contar con una misin, visin, polticas y estrategias bien
definidas.
67
Financiamiento y participacin activa de la alta direccin y de todos los

miembros, que se vern involucrados en el modelo comprometindolos para
asegurar el xito.
Se deber constar con un grupo o comit multidisciplinario encargado de la

implementacin del modelo, que sea activo, con autoridad, imparcial y abierto a
las ideas que provengan de cualquier rea de la empresa especialmente a la
unidad de ventas de la empresa.
El proceso de la aplicacin del modelo
debe ser comunicado a todos los
miembros de la organizacin que se vern involucrados, de manera que se

obtenga la cooperacin y el compromiso de cada uno de ellos.
Para la aplicacin del modelo se requiere la participacin activa de los altos

ejecutivos, jefes, supervisores, gerentes de mercadeo y de recursos humanos y
de los ejecutivos de ventas especficamente.
c. Polticas institucionales.
Estas
debern
ser
utilizadas
como
estndares
de
conducta
dentro
del
comportamiento de los empleados.
Los empleados deben actuar conforme a la misin y visin, los cuales estarn
expuestos en lugares visibles como un recordatorio permanente de la razn de
ser la institucin.
La calidad en el servicio debe ser la misma para todos los clientes, sin distincin
alguna.
La mstica de trabajo debe ser de liderazgo en el servicio al cliente, cortesa y

amistad.
Capacitar al personal involucrado con la implementacin del modelo.
Reconocer el cumplimiento de los objetivos y metas del modelo por medio del
plan de incentivos y otros.
d. Presentacin, revisin y aprobacin del modelo por parte de las autoridades

de la empresa.
Se debe presentar el modelo a la junta directiva, y a los altos ejecutivos de la
empresa, que son los encargados de tomar la decisin acerca de su aprobacin, es
68
necesario describir en que consiste el modelo. La importancia, el proceso de

desarrollo, su funcionamiento y las ventajas que le proporcionara a la organizacin.
Las autoridades revisaran el documento minuciosamente y se harn las
observaciones y modificaciones necesaria.
Posteriormente las autoridades de la empresa darn la aprobacin para la puesta en
marcha del modelo; una vez autorizado el modelo se notificara a los gerentes sobre
la implementacin del modelo para el departamento de ventas.
e. Divulgacin del modelo.
Una vez aprobado el modelo de gestin de talento humano, la empresa deber dar a
conocer a el recurso humano involucrado de los diferentes niveles jerrquicos, el
nuevo modelo, orientndolos y proponiendo a los involucrados los nuevos conceptos,
procesos, acciones y condiciones de lo dispuesto que ayudaran a mejorar la
productividad de los ejecutivos de ventas, la atencin al cliente y la calidad del
recurso humano a travs de la capacitacin.
Para esto, se deber programar una reunin con los gerentes involucrados,
informndoles los beneficios que traer consigo la implementacin del modelo en su
fuerza de ventas.
f. Recursos a utilizar.
Humanos.
Es necesario que el personal involucrado tenga una riqueza de conocimientos y
experiencias, lo cual ayudara en el proceso de desarrollo del modelo con el objeto de
desarrollarlo con xito.
Materiales.
Para la aplicacin del modelo de gestin de talento humano, es necesario contar con
elementos bsicos del proceso que permitir la maximizacin de los resultados, entre
estos recursos se tienen: Recursos Humanos, infraestructura fsica adecuada,
ayudas audiovisuales (retroproyector, proyector de multimedia, televisor, rotafolios,
material didctico y otros), y tecnologa actualizada, que son necesarias para la
puesta en marcha del modelo.
69
Econmicos.
La organizacin deber contar con recursos financieros necesarios; para la
implementacin del
modelo que debern estar considerada como un punto
importante el presupuesto anual.
3. Determinacin de responsabilidades.
Para la implementacin del modelo de gestin de talento humano, es necesario
delegar responsabilidades a cada una de las personas que participan en el proceso.
a. Junta Directiva y altos ejecutivos.
Las personas que forman la junta directiva son los responsables de aprobar la
puesta en marcha del modelo, adems de facilitar las condiciones idneas que
garanticen el xito de dicho proceso.
b. Asesor especialista en el tema.

Al obtener la aprobacin para la puesta en marcha del modelo, es necesario
establecer el responsable de liderar el proceso de implantacin, para esto se deber
contratar un
especialista en el tema que ser el encargado de guiar la
implementacin del modelo.
c. Comit encargado del proyecto.

Este comit tendr la responsabilidad junto con el asesor, de liderar el proceso de
desarrollo e implementacin del modelo; as como divulgarlo a los involucrados
reunindose constantemente con estos.
70
4. Cronograma de actividades.
Tiempo
Mes 1
Actividades a
realizar.
Presentacin
modelo
Obtener la aprobacin
de alta direccin.
Contratacin de un
asesor experto en el
tema.
Conjuntar el comit
encargado
del
proyecto.
Mes 2
Mes 3
del
Divulgacin
modelo.
del
Desarrollo
programa
capacitacin.
del
de
a)
Trabajo en equipo.
b)
Tcnicas
aprendizaje.
c)
Desempeo.
d)
Tcnicas de ventas.
e)
Otros
temas
capacitacin.
de
Evaluacin
resultados.
de
Ajustes
correcciones de
fallas del modelo.
y/o
las
Seguimiento
de
implementacin.
la
de
71
5. Presupuesto para la implementacin.
Descripcin
Monto
Asesor para la implementacin
$1000
Honorarios para capacitacin de personal.
$800
Papelera
$400
Rotafolios
$150
Materiales para capacitacin
$500
Otros gastos
$300
Sub total
$3150
Imprevistos 10%
$315
Total
$3465
72

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CAPITULO IV

PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTION DE TALENTO

ASEGURADORAS, UBICADAS EN EL REA METROPOLITANA

El modelo de gestin de talento humano esta orientado a servir como una

El presente capitulo esta integrado por los objetivos, justificacin, importancia

Toda esta propuesta resulta de una investigacin de carcter cientfico que

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Proporcionar a las compaas aseguradoras una metodologa adecuada

Proponer un programa de capacitaciones integral, que incluya tanto

Proponer un programa de incentivos que incluya tanto vendedores

C. JUSTIFICACIN DE LA PROPUESTA DEL MODELO DE

Los vendedores dependientes gozan de mayores beneficios que los

Evaluaciones del desempeo profesional son espordicas.

La mayora de las compaas aseguradoras utilizan la evaluacin del

Los encargados de realizar las evaluaciones en las mayoras de las

Escasa capacitacin al personal de venta independiente.

Las capacitaciones son impartidas en la mayora de casos solamente al

La mayora de las compaas investigadas no poseen un programa de

Competencia agresiva entre las compaas de seguros.

Estos problemas que enfrentan las compaas aseguradoras fomenta la

D. BENEFICIO DE LA PROPUESTA DE UN MODELO DE LA

Mejoramiento en la atencin al cliente

Aumento en la eficiencia de los resultados

Mejoramiento de la imagen de la empresa

Mejoramiento en la relacin entre la empresa y los empleados

Cambio de actitudes y comportamiento de la persona

Aumento de la eficacia individual y grupal de los empleados

Mejoramiento del espritu de equipo y la cooperacin.

Mejoramiento de la calidad de vida en el trabajo

Aumento de conocimientos personales

Aumento de la motivacin del personal

Mejores relaciones entre empleados y empresa

Aumento de la eficacia personal

lo que generara ms empleos directos, lo que

Aumento a la contribucin al PIB, debido a la mayor rentabilidad de las

Mayor dinamismo en el sector financiero.

Mayor competitividad entre las empresas.

E. DESARROLLO DE LA PROPUESTA DE UN MODELO DE

El desarrollo consta de seis etapas del modelo que de manera ordenada y

En la primera etapa se determina el diagnostico situacional del sector de las

En la segunda etapa del desarrollo de la planeacin del modelo, se define la

En la tercera etapa esta conformada por la organizacin la cual esta

En la cuarta etapa se presenta la aplicacin del modelo y esta conformada por

La sexta etapa de se desarrolla el plan de implementacin del modelo y esta

responsabilidades adems del cronograma y le presupuesto para la

Y cuenta con el sistema de retroalimentacin para detectar los problemas que

ESQUEMA DEL MODELO DE GESTION DE TALENTO HUMANO

ETAPA I: DIAGNOSTICO SITUACIONAL DE LAS COMPAIAS

Diagrama causa y efecto.

Matriz FODA de las compaas aseguradoras.

El objetivo principal de la etapa uno es presentar de manera fehaciente como

El diagrama causa y efecto

La segmentacin de estas reas permite conocer de manera precisa los

Los problemas de las EVALUACIONES son:

Mtodos inadecuados de evaluacin

Los mtodos no garantizan el rendimiento del personal

Los problemas de los INCENTIVOS son:

Programas de incentivos inadecuados

Programas de incentivos excluyentes

Los programas no cumplen con los objetivos propuestos

La totalidad de estos problemas primarios y secundarios influye en la baja

Fuente: Aporte de grupo

b) Matriz FODA de las compaas aseguradoras en el rea

El anlisis FODA consiste en identificar las fortalezas y debilidades que son