REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL

RAFAEL MARA BARALT
VICERRECTORADO ACADMICO
PROGRAMA: INGENIERIA Y TECNOLOGIA
PROYECTO: INGENIERIA DE GAS

UNIDAD IV
GERENCIA DE PROYECTOS
2015

Gerente de Proyectos:
El gerente de proyectos es la persona encargada de dirigir el proyecto
hacia buen puerto, este debe organizar los recursos y saber administrarlo de
manera que sean suficientes para establecer que el proyecto sea factible,
para esto el individuo encargado debe administrar tiempo, dinero personal,
materiales, energa, comunicacin, para poder lograr el o los objetivos
planteados. Los gerentes de proyectos deben reunir una serie de cualidades
en las que destacan:

1.
2.
3.

1.
2.
3.

1.
2.

Lder
Concentrarse en el que y por que
Establecer la direccin y metas
Inspirar, motivar, e incitar creacin e innovacin.
Manager
Establecer el plan
Ordenar el equipo, para que cada miembro cumpla con su tarea
Ejecutar, controlar, gestionar y resolver problemas.
Facilitador
Ayudar al equipo a entender la direccin y metas
Asegurarse que los miembros del equipo se concentren en su tarea
Nivel de autoridad del gerente de Proyectos en la Organizacin:
En toda organizacin un gerente de proyecto debe tener cierta
autoridad en la toma de decisiones para lograr que el proyecto sea exitoso,
este debe poseer autoridad en el personal que maneja y en los recursos que
se utilizan, ya que estos son limitados, un gerente de proyectos debe actuar
como lder para gestionar el proyecto, identificar acciones correctivas y
preventivas, evaluar el desempeo y ayudar a los trabajadores a crecer y ser
mejores, se presentan alguno de los casos en los que un gerente de
proyecto puede o no tener autoridad:
Funcional: Es la ms antigua de todos los tipos de organizaciones,
consiste en la designacin de un personal que ocupa cargos gerenciales o
administrativos. En las organizaciones puramente funcionales el gerente de
proyecto ejerce casi ninguna autoridad en el proyecto ya que el gerente
funcional controla los recursos del mismo.

Matriz dbil: Posee caractersticas similares a las de una organizacin

funcional y el gerente de proyectos pasa a ser un coordinador del proyecto o
un expedidor, el cual se encarga de acelerar los procesos dictados por el
gerente funcional, para que el proyecto pueda ser finalizado a tiempo
Matriz Balanceada: No le otorga al gerente de proyectos toda la
autoridad y el mismo no dispone de fondos monetarios para disponer de los
mismos durante la ejecucin del proyecto. Obtiene mayor soporte de las
reas funcionales de la empresa.
Matriz Fuerte: El gerente del proyecto controla los recursos financieros
y dispone de los mismos. Posee un nivel de autoridad moderada y su rol en
el proyecto representa 100% de su participacin sin ser designado para otras
tareas. Recibe apoyo de las reas funcionales de la organizacin, existe
mejor coordinacin de las actividades a pesar de que es ms complejo
monitorear y controlar el proyecto.
Procesos bsicos en el Manejo del Equipo Humano en situaciones
de proyecto:
El xito de un proyecto depender en gran medida de la escogencia
que se haga de los recursos que formarn los grupos de trabajo. En principio
se puede guiar por los diferentes perfiles profesionales, evaluaciones por
desempeo y de trayectoria en la organizacin del personal potencialmente
apto.

Planificacin: Se debe planificar en cuanto a la escogencia del personal de

trabajo, ya que este es el recurso ms importante dentro de una organizacin
o empresa, estos harn que el proyecto se haga realidad, y cuando se habla
de planificar, se refiere al uso de ellos, que cantidad ser necesaria para las
actividades, como ser distribuido quienes sern los encargados de cada

rea, y muchas cosas ms.

Adquisicin: Para adquirir un personal determinado para un proyecto, se
deben realizar una serie de pasos, y estos deben reunir las virtudes
adecuadas para el trabajo que se quiere realizar, las entrevistas, valoracin

de la experiencia previa, as como la experticia del gerente de proyectos en

visualizar si la persona escogida rene todos los requisitos, en ocasiones se

debe dejar llevar por lo que cree.

Desarrollo y retorno: Se habla de desarrollo y retorno, cuando se prepara y
adiestra al personal para cumplir con las tareas que se les encomendaron,
esto es deber de la empresa ya que debe preparar a cada empleado que no
conozca los procedimientos de las tareas, ni los riesgos ni las medidas
preventivas a tomar para reducir estos riesgos, luego de todo esto el
trabajador debe devolver lo aprendido, es decir, debe existir un retorno, ya
que la empresa cumpli en brindarles los conocimientos, este est en el
deber de aplicarlos para que sea beneficioso para ambas partes.
Consideraciones sobre los equipos en los proyectos:
Para una ejecucin exitosa de un proyecto, la unidad tcnica deber
preparar cuidadosamente su inicio, realizar un buen arranque de acciones,
considerar las experiencias que se vayan desarrollando para realizar los
ajustes al proceso, sistematizar y dar a conocer lo logrado. Todas estas
acciones se resumen en lo que se llama, la organizacin para la ejecucin
del proyecto. Si bien, la responsabilidad principal recae precisamente en la
unidad tcnica, todos los actores involucrados y relacionados con el
proyecto, tienen responsabilidades y roles que desempear.
La ejecucin adecuada de un proyecto depende principalmente de una
gerencia con liderazgo, un equipo tcnico preparado y comprometido y de las
capacidades y experiencias del personal, usuarios y otros actores en la
ejecucin de proyectos descentralizados y enfocados por la demanda.
Adems, depende de que se cuente con los instrumentos adecuados para
ejecutar y el inters o disposicin por recurrir a apoyo y asesora externa.
Formacin de un equipo efectivo para proyectos:

Es importante que los miembros del equipo tengan en mente que por encima
de intereses o beneficios personales, estn los intereses del equipo y por
supuesto del proyecto.

La creacin del equipo, desarrollar un grupo de personas para lograr el

objetivo del proyecto, es un proceso continuo. La creacin del equipo ayuda

a establecer un ambiente de apertura y confianza.

Es responsabilidad tanto del gerente de proyecto como del equipo de
proyectos. La creacin de equipo no se decreta, se construye y se vivencia.
Es fundamental comprender que como consecuencia de un equipo
cohesionado se propiciarn ambientes de colaboracin muy importantes en
el momento en que se susciten problemas de atraso, conceptuales o del
equipo mismo que determinen crear planes de choque y en ltimas invocar

sinergias de equipo.
La socializacin respalda la creacin del equipo, es necesario que se
fomenten situaciones que propicien la socializacin en beneficio del trabajo

en equipo y por supuesto del proyecto.

Equipo a cambio de conjunto de subgrupos, es importante tanto en clima
laboral como en espacio fsico, contar con un ambiente que evite la creacin
de subgrupos que compitan de una manera tal, que las sinergias de equipo y

el trabajo cooperativo no sean aprovechados en beneficio del proyecto.

Reuniones del equipo del proyecto. Es importante que este tipo de
actividades incluyan a todos los integrantes del equipo Aunque es posible
que algunas personas no puedan tomar parte, por lo menos se les debe
invitar e insistir para que participen. El hacerlo excepcionalmente con las
familias es una alternativa a considerar.
Proceso de maduracin de un equipo de proyectos:
Se puede distinguir cuatro etapas, para la maduracin de un equipo de
proyectos, estas son:

1. Equipo en formacin
En

esta

parte,

los

miembros

del

equipo

son

relativamente

desconocidos, ya que no saben de qu manera trabaja cada individuo ni en

qu rea se desenvuelve de mejor manera, es importante resaltar que la
manera en que se adapte el individuo dictaminara la socializacin y
compromiso con el equipo de trabajo.

2. Equipo en expansin o en caos creativo

De igual manera en el siguiente paso, se encuentra la parte de
ejecucin o de accin, por lo puede tener a confrontaciones y conflictos para
determinar quin llevara la batuta.
3. Equipo en estabilizacin o buscando normas
Luego de que se experimenta las confrontaciones y conflictos, llega la
parte de estabilizacin, en la que ya todos los miembros se conocen, por lo
que el siguiente paso es plantear ideas para la realizacin del proyecto.
4. Equipo en mximo desempeo
El equipo ha encontrado la forma de trabajar en donde se instancia su
mximo potencial. El equipo sabe trabajar en equipo, maximizando la
productividad y eficiencia de cada uno de los miembros.
Variables que intervienen en las relaciones humanas:
Respeto:
Dentro de un equipo de trabajo, siempre existirn diferentes puntos de
vista y maneras de abordar una situacin, por lo que es importante mostrar
respeto si no se comparte ese pensamiento, ya que un equipo est integrado
por varias personas y se debe trabajar en conjunto para lograr el xito.

Comprensin:
Aceptar a los dems como personas, con sus limitaciones, necesidades
individuales,

derechos,

caractersticas

especiales

debilidades.

La

comprensin y la buena voluntad son la clave de las relaciones humanas.

Cooperacin:
Un solo individuo no puede realizar el proyecto por su cuenta, por tanto
se debe cooperar y saber cmo trabajar en equipo, reforzando las
debilidades de cada individuo y aprendiendo como realizar las cosas de
manera eficiente.

Comunicacin:
Es normal que las personas en ocasiones discutan o estn en
desacuerdo respecto a una situacin, es aqu donde se hace importante la
comunicacin, la mejor manera de resolver los conflictos ya que se expresan
ideas, opiniones, pensamientos, y debe crearse un ambiente seguro y en el
que se pueda compartir todo lo que se piensa con respecto al proyecto.
Cortesa:
Es el trato amable y cordial, facilita el entendimiento con los dems,
permite trabajar juntos en armona y lograr resultados. Siempre debemos ser
corteses ya que esto facilitara las relaciones con los dems trabajadores,
demostrando una actitud cordial y positiva, lo que motivara a los trabajadores
y les dar confianza.
Impacto de las tendencias organizacionales en proyectos:
La tendencia en un sentido general, es un patrn de comportamiento de
los elementos de un entorno particular durante unperodo; la tendencia es
simplemente la direccin o rumbo del mercado, empresa, organizaciones,
casas, agrupaciones, comercios, entre otras. La tendencia organizacional
con respecto a la realizacin de algn proyecto tiene que ver con el anlisis
de los factoresde la cultura, visin y valores.
La tendencia organizacional es el centro de la organizacin que est
presente en todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros.
La tendencia tiene que ver con lo que se est realizando en la actualidad,
esto es lo que determinara cada paso. La tendencia establece la forma
comomarcha una empresa, sta se refleja en las estrategias, estructuras y
sistemas. Es el origen donde el enfoque adquiere su gua de accin. El xito
de los proyectos de evolucin depende de la capacidady de la aptitud de la
gerencia para cambiar la cultura de la organizacin de acuerdo a las
exigencias del entorno.
Ahora bien el impacto que tienen estas tendencias en un proyecto es
relativamente alto, ya que el planteamiento de cualquier proyecto depender

de lo que se est demandando en ese momento por parte de los

consumidores, y la decisin del consumidor estar basado en las tendencias,
por ejemplo un nuevo automvil con diferentes ventajas y a un precio
accesible, ser altamente demandado por lo que el gerente de proyecto debe
basarse en esto para el xito, es decir, se debe realizar un estudio de
mercado para determinar todos estos aspectos, esto es lo ms importante
para el xito del proyecto, a partir de esto se determinara el rea en que se
puede realizar el proyecto, que tipo de consumidor ira dirigido, que se har
en el proyecto, es decir, todo estar influenciado por las tendencias.
Las fuentes de poder disponibles en situaciones de proyectos:

Poder coercitivo
Est basado en el temor los trabajadores que lo reciben, reaccionan por
temor a los resultados negativos que podran ocurrir si no cumplieran, este
est basado en sanciones, castigos, amenaza de aplicacin, lo que en
ocasiones puede generar frustracin en el trabajador por verse limitado en
algunos aspectos.

Poder de recompensa
En este caso muy diferente los trabajadores cumplen con los deseos o
decisiones de otros, ya que pueden tener remuneracin no solo en lo
monetario, si en forma de premio, como un objeto de valor, viaje, das de
descanso, ascenso, todo esto mueve al trabajador para realizar el trabajo La
gente cumple con los deseos o decisiones de otros, porque ello puede
producirle beneficios.

Poder legtimo.
El que una persona recibe como resultado de su puesto en la jerarqua
formal de una organizacin. Los puestos de autoridad incluyen los poderes
coercitivo y de recompensa. Pero, es ms amplio que estos, incluye la
aceptacin de la autoridad por los miembros de una organizacin.

Poder de expertos

Influencia que se tiene como resultado de la experiencia, habilidades

especiales o conocimientos, este se adquiere con el pasar de los aos en un
puesto ya que le da la experticia de cmo manejar recursos, personal,
tiempo, entre otras.

Poder de referencia.
Se basa en los comportamientos o caractersticas personales de
alguien, que son admirados por otros.

Poder del puesto.

Concede autoridad para decidir y controlar el trabajo de los dems,
incluyendo sanciones y recompensas. Adems, la distribucin y asignacin
de recursos. Esto tiene que ver ms con la jerarquizacin, es decir el gerente
de proyecto tendr ms poder que un obrero, por lo que tiene derecho de
asignarle tareas y supervisar que este las cumpla.

Poder personal.
Se deriva de los conocimientos o rasgos de personalidad que le
permiten a una persona influir en el comportamiento de otras.

Poder basado en informacin y recursos.

Las personas que formulan las reglas que rigen el control de los
recursos, as como las que de hecho poseen, asignan y usan los recursos,
tienen poder. El que controla el presupuesto o lo administra, tendr poder ya
que es una parte importante en la empresa y en la realizacin de un
proyecto, los trabajadores saben esto ya que tiene que ver con la parte de
sueldos, aqu es importante ya que los trabajadores buscan ser remunerados
en relacin al servicio prestado.

Redes informales, alianzas y relaciones comerciales.

Las personas y los grupos pueden adquirir poder aumentando la
cantidad de contactos con otros, porque comparten informacin y les brindan
apoyo. Pueden constituir redes informales, propiciar alianzas y establecer
relaciones comerciales.

La motivacin del equipo de proyecto:

Favorecer la motivacin personal

Se

debe

dar

cierta

libertad

los

trabajadores,

brindndoles

herramientas e independencia, es decir deberan dar opiniones, realizar

propuestas de mejoramiento, y tomar decisiones basados en el conocimiento
y experiencia, comunicarse con cada miembro del equipo de trabajo es
importante ya que les da la oportunidad de intercambio de ideas, y quien
mejor para informar de lo que est sucediendo que los trabajadores que
estn involucrados directamente en el proyecto.

Planificacin de objetivos
Todo miembro de un proyecto debe tener claro su objetivo y este
debera ser alcanzable, cuantificable e imparcial. Si no se tiene esto claro, la
motivacin ir cayendo por su propio peso. Es importante que exista un
propsito a corto plazo que se pueda cumplir, para as lograr los ms lejanos.
Adems, el cumplimiento de estas metas debe ser gratificado econmica y
psicolgicamente. Cuando un proyecto arranca, parece que no es tan
importante plantear un sistema de incentivos, por lo que suele dejarse para
fases posteriores, existiendo una pequea laguna temporal en la que el
trabajador lo desea pero no ve satisfechos sus deseos.

Formacin y futuro
Alcanzar un objetivo solo significa que podemos poner nuestro esfuerzo
en el siguiente. En un principio la motivacin surge sola, pero luego necesita
ser impulsada. Pese a ello, es importante que las polticas de estmulo se
implanten desde el principio, para crear una dinmica estable y sin fisuras, es
decir la empresa debe proporcionar al trabajador con todo lo necesario para
que se forme en cuanto a las actividades que realice para desenvolverse de
mejor manera y brindar o tener resultados ms efectivos.
Vertientes de la motivacin:

La motivacin tiene una vertiente de persistencia, que es la medida de

cunto tiempo sostiene una persona su esfuerzo. Los individuos motivados
se aferran a una tarea lo suficiente para alcanzar su meta. Las vertientes de
la motivacin pueden incluir impulsos, necesidades incentivos, expectativas,
metas, temores, presin social, auto confianza, intereses, curiosidad,
creencias.
Anlisis del liderazgo en situaciones de proyecto:
El liderazgo es importante, y ms aun cuando se lleva la batuta del
control de un proyecto, es decir de gerenciarlo, ya que esto involucra muchas
cosas, el control de los recursos, administracin del personal, planificacin
del proyecto, capital de inversin, muchas cosas que un gerente de proyecto
debe hacer, ya que fue seleccionado como lder, este debe saber cmo
comunicar a sus trabajadores lo que quiere hacer, as como tambin debe
dejar que estos den su punto de vista en cuanto al mejoramiento, o la
realizacin de cualquier actividad, debe saber cmo hacer mejor a su equipo
de trabajo, mediante la motivacin, charlas individuales.
Principios del liderazgo en proyectos:

La conducta de tarea
Expresa el grado en el que el lder inicia una comunicacin
descendente indicando a cada uno de sus colaboradores: Qu tiene que
hacer, cmo lo tiene que hacer, cundo, dnde y con qu tiene que realizar
una determinada tarea. Supone, por tanto, mantener una estrecho
supervisin y control sobre el trabajo de sus colaboradores, cuidando
especialmente el cumplimiento de normas, procedimientos, estndares de
calidad, logro de metas y objetivos.

La conducta de relacin
Expresa el grado en el que el lder inicia una comunicacin
bidireccional, proporcionando apoyo socioemocional, reconociendo el trabajo
bien hecho, reforzando la propia estima de los empleados, interesndose por
su bienestar, implicndoles en la toma de decisiones, escuchndoles,

manteniendo una poltica de puertas abiertas propiciando unas buenas

relaciones humanas y preocupndose por mantener un buen clima
empresarial.
El manejo de la comunicacin en proyectos:
La comunicacin dentro de un proyecto es realmente importante, y su
manejo lo es ms, ya que esta tiene que llegar a todas las personas que
estn involucradas en la realizacin del proyecto para mantenerlas
informadas de cualquier evento o suceso que se pueda presentar, no es solo
comunicarse entre los miembros del equipo de trabajo ya que existen otros
mtodos de comunicacin que pueden ser utilizados como medio, entre
estos se encuentran las carteleras informativas y las charlas pre trabajo.
Las reuniones son de gran importancia ya que se habla de cmo va
avanzando el proyecto, cules han sido los errores por parte del personal en
materia de trabajo seguro, y de cmo hacer ms efectivo el trabajo, se dice
que se har en el da y una serie de aspectos relevantes para los
trabajadores, los carteles informativos tambin son importantes ya que por
ser visual el trabajador puede estar siempre informado con la informacin
referente al proyecto y a la empresa.
De igual manera la comunicacin entre los trabajadores se hace
indispensable para establecer de qu manera se har el trabajo, quien estar
encargado del rea, cul debe ser el siguiente paso a seguir, es relevante la
comunicacin dentro de un proyecto y en cualquier rea de trabajo ya que
sin comunicacin no puede existir el trabajo en equipo..
Bases para la construccin de un sistema de comunicacin en
proyectos:

Planificacin del proyecto

Objetivos bien definidos
Ambiente de trabajo agradable
Alcance del proyecto
Jerarquizacin de cada miembro del equipo de trabajo

Confianza entre los trabajadores

Respeto Mutuo
Personal calificado
Liderazgo
Compromiso
El manejo de conflictos en proyectos:
Los proyectos son actividades complejas en cuyo desarrollo se
involucran un sin nmero de personas, con diferentes conocimientos,
habilidades, creencias y modos de pensar. En estos ambientes, como en
todos aquellos en los que los seres humanos nos relacionamos, es inevitable
que se presente el conflicto.
El gerente de proyecto debe estar en la capacidad de manejar estos
tipos de conflictos, para potenciar la ocurrencia de los de primer tipo y
minimizar la de los del segundo. Para la resolucin de un conflicto podemos
seguir el siguiente conjunto de pasos:

Definir el problema
Analizar sus causas
Definir objetivos para actuar
Generar alternativas
Elegir la alternativa ms apta
Hacer la solucin elegida, operativa.
Ponerla en prctica
Evaluar
Mtodos para la resolucin de conflictos:

Suavizamiento
Se debe elegir por el lado humano de las personas, trata de suavizar el
comportamiento de este, mediante la motivacin diciendo que ha realizado
un trabajo extraordinario, hacindole ver que desempea uno de los puestos
ms importante dentro de la organizacin, es decir reforzar lo positivo de la
persona para que se sienta valiosa.

Compromiso

Comprometerse con el trabajador, estipulando que si se cometi algn

error o se malinterpreto algn hecho, no se volver a cometer, hacindole a
entender que en ocasiones los gerentes de proyectos u otras personas
relacionadas al proyecto pueden equivocarse.

Confrontacin
Se refiere a atacar el problema de raz, es decir, lo que causo el
conflicto en primer lugar, confrontar al trabajador para que d razn de lo que
ha ocurrido porque se dieron los hechos de esa manera.

Forzamiento
Es forzar al trabajador a evitar el conflicto, ya sea mediante el poder
que se tiene por poseer un cargo de mayor jerarqua en la empresa, o
simplemente porque est equivocado y el que est en lo correcto es el
gerente de proyectos.

Retiro
En algunas ocasiones es mejor retirarse, cuando se presenta un
conflicto ya que esto puede llevar a mayores problemas como peleas dentro
de la empresa, que es algo que se busca evitar, por esto se tiene que ser
sabio y saber qu hacer en este tipo de situaciones.
La negociacin en proyectos:
La gerencia de proyectos debe preparar la negociacin a travs de un
anlisis exhaustivo de las partes que participarn en esta as como de su
naturaleza. Para tal fin es necesario que se establezcan inicialmente cules
son los objetivos, beneficios, las fortalezas y hasta dnde es capaz de llegar
la gerencia de proyectos en el proceso negociador. Para iniciar la
negociacin el equipo o profesional que participe debe tener claro hacia
dnde va y el camino para llegar all, la cual ser ms efectivo a medida que
se haya manejado mayor cantidad de informacin en la etapa previa de
anlisis y preparacin.

Las estrategias de negociacin podemos clasificarlas en tres tipos

segn la naturaleza de sus resultados:

Negociacin de suma positiva: Donde ambas partes ganan algo o quedan

satisfechas con el resultado del proceso, conocida popularmente como ganar
ganar y en la que la cooperacin entre las partes juega un papel

fundamental para alcanzar un acuerdo.

Negociacin de suma cero: En este tipo de negociaciones hay un perdedor y
un

ganador,

la

resolucin

del

proceso

necesariamente

implica

la

transferencia de beneficio entre las partes negociadoras.

Negociacin de suma negativa: Donde ambas partes pierden, es el tipo de
negociaciones donde se toman posiciones irreconciliables.