CAPACITACION

QUE SIGNIFICA CAPACITACIN

Capacitacin, o desarrollo de personal, es toda actividad realizada en una organizacin,
respondiendo a sus necesidades, que busca mejorar la actitud, conocimiento, habilidades
o conductas de su personal.
Concretamente, la capacitacin:
- busca perfeccionar al colaborador en su puesto de trabajo,
- en funcin de las necesidades de la empresa,
- en un proceso estructurado con metas bien definidas.
La necesidad de capacitacin surge cuando hay diferencia entre lo que una persona
debera saber para desempear una tarea, y lo que sabe realmente.
Estas diferencias suelen ser descubiertas al hacer evaluaciones de desempeo, o
descripciones de perfil de puesto.
Dados los cambios continuos en la actividad de las organizaciones, prcticamente ya no
existen puestos de trabajo estticos. Cada persona debe estar preparado para ocupar las
funciones que requiera la empresa.
El cambio influye sobre lo que cada persona debe saber, y tambin sobre la forma de
llevar a cabo las tareas.
Una de las principales responsabilidades de la supervisin es adelantarse a los cambios
previendo demandas futuras de capacitacin, y hacerlo segn las aptitudes y el potencial
de cada persona.
DONDE APLICAR LA CAPACITACIN
Los campos de aplicacin de la capacitacin son muchos, pero en general entran en una
de las cuatro reas siguientes:
a) Induccin
Es la informacin que se brinda a los empleados recin ingresados. Generalmente lo
hacen los supervisores del ingresante. El departamento de RRHH establece por escrito
las pautas, de modo de que la accin sea uniforme y planificada.
b) Entrenamiento:
Se aplica al personal operativo. En general se da en el mismo puesto de trabajo. La
capacitacin se hace necesaria cuando hay novedades que afectan tareas o funciones, o
cuando se hace necesario elevar el nivel general de conocimientos del personal operativo.
Las instrucciones para cada puesto de trabajo deberan ser puestas por escrito.
c) Formacin bsica:
Se desarrolla en organizaciones de cierta envergadura; procura personal especialmente
preparado, con un conocimiento general de toda la organizacin. Se toma en general
profesionales jvenes, que reciben instruccin completa sobre la empresa, y luego
reciben destino. Son los "oficiales" del futuro.

d) Desarrollo de Jefes
Suele ser lo mas difcil, porque se trata de desarrollar mas bien actitudes que
conocimientos y habilidades concretas. En todas las dems acciones de capacitacin, es
necesario el compromiso de la gerencia. Aqu, es primordial el compromiso de la gerencia
general, y de los mximos niveles de la organizacin. El estilo gerencial de una empresa
se logra no solo trabajando en comn, sino sobre todo con reflexin comn sobre los
problemas de la gerencia. Deberan difundirse temas como la administracin del tiempo,
conduccin de reuniones, anlisis y toma de decisiones, y otros.
En cualquiera de los casos, debe planificarse adecuadamente tanto la secuencia como el
contenido de las actividades, de modo de obtener un mximo alineamiento
LA CAPACITACIN COMO INVERSIN
La organizacin invierte recursos con cada colaborador al seleccionarlo, incorporarlo, y
capacitarlo. Para proteger esta inversin, la organizacin debera conocer el potencial de
sus hombres. Esto permite saber si cada persona ha llegado a su techo laboral, o puede
alcanzar posiciones ms elevadas. Tambin permite ver si hay otras tareas de nivel similar
que puede realizar, desarrollando sus aptitudes y mejorando el desempeo de la
empresa.
Otra forma importante en que la organizacin protege su inversin en recursos humanos
es por medio del planeamiento de carrera. Estimula las posibilidades de crecimiento
personal de cada colaborador, y permite contar con cuadros de reemplazo.
CAPACITACIN Y COMUNIDAD
La capacitacin, aunque est pensada para mejorar la productividad de la organizacin,
tiene importantes efectos sociales. Los conocimientos, destrezas y aptitudes adquiridos
por cada persona no solo lo perfeccionan para trabajar, sino tambin para su vida.
Son la forma ms eficaz de proteccin del trabajador, en primer lugar porque si se
produce una vacante en la organizacin, puede ser cubierta internamente por promocin;
y si un trabajador se desvincula, mientras ms entrenado est, ms fcilmente volver a
conseguir un nuevo empleo.
Las promociones, traslados y actividades de capacitacin son un importante factor de
motivacin y retencin de personal. Demuestran a la gente que en esa empresa pueden
desarrollar una carrera, o alcanzar un grado de conocimientos que les permita su
"empleabilidad" permanente.
BENEFICIOS DE CAPACITAR
La capacitacin permite evitar la obsolescencia de los conocimientos del personal, que
ocurre generalmente entre los empleados ms antiguos si no han sido reentrenados.
Tambin permite adaptarse a los rpidos cambios sociales, como la situacin de las
mujeres que trabajan, el aumento de la poblacin con ttulos universitarios, la mayor

esperanza de vida, los continuos cambios de productos y servicios, el avance de la

informtica en todas las reas, y las crecientes y diversas demandas del mercado.
Disminuye la tasa de rotacin de personal, y permite entrenar sustitutos que puedan
ocupar nuevas funciones rpida y eficazmente.

Por ello, las inversiones en capacitacin redundan en beneficios tanto para

la persona entrenada como para la empresa que la entrena. Y las empresas
que mayores esfuerzos realizan en este sentido, son las que ms se
beneficiarn en los mercados hipercompetitivos que llegaron para quedarse.
Definicin de capacitacin
Para poder tener un concepto claro sobre la
capacitacin, es necesario diferenciarlo del
entrenamiento y el adiestramiento. El entrenamiento
es la preparacin que se sigue para desempear una
funcin.
Mientras que el adiestramiento es el proceso mediante
el cual se estimula al trabajador a incrementar sus
conocimientos, destreza y habilidad.
En cambio, capacitacin es la adquisicin de
conocimientos tcnicos, tericos y prcticos que van a
contribuir al desarrollo del individuos en el desempeo
de una actividad Se puedo sealar, entonces, que el
concepto capacitacin es muhco ms abarcador.

Lacapacitacin en la actualidad representa para las unidades productivas uno de los medios ms
efectivos para asegurar la formacin permanente de sus recursos humanos respecto a las
funciones laborales que y deben desempear en el puesto de trabajo que ocupan.
Si bien es cierto que la capacitacin no es el nico camino por medio del cual se garantiza el
correcto cumplimiento de tareas y actividades, si se manifiesta como un instrumento que ensea,
desarrolla sistemticamente y coloca en circunstancias de competencia a cualquier persona. Bajo
estemarco, la capacitacin busca bsicamente:

Promover el desarrollo integraldel personal, y como consecuencia el desarrollo de la

organizacin.

Propiciar y fortalecer elconocimiento tcnico necesario para el mejor desempeo de las

actividades laborales.

Con la finalidad de que los centros de trabajo identifiquen y apliquen los aspectos mnimos
necesarios que deben ser considerados para emprender un proceso de capacitacin organizado,
que involucre como actividad natural del mismo el dar cumplimiento a las disposiciones legales que
se establecen en la materia, las fases sugeridas son las siguientes:

Beneficios de la capacitacin para las organizaciones

Entre los beneficios que tiene la empesa con la capacitacin se pueden enumerar los siguientes

Crear mejor imagen de la empresa

Mejora la relacin jefe subordinado

Eleva la moral de la fuerza de trabajo

Incrementa la productividad y la calidad en el trabajo.

Beneficios de la capacitacin para los trabajadores

Entre los beneficios que obtienen los colaboradores con la capacitacin estn:

Elimina los temones de incompetencia

Sube el nivel de satisfaccin con el puesto
Desarrolla un sentido de progreso

Anlisis situacional de la organizacin

Al ser las organizaciones laborales entidades econmicas destinadas a ofrecer al pblicousuario
productos o bienes, y a obtener en algunos casos beneficio de ello, requieren para su correcto
funcionamiento contar con una capacidad efectiva que les permita aprovechar los recursos de que
disponen

El xito de todo centro de trabajo depende en gran parte de la correcta administracin de los elementos y
recursos con que cuentan.
De manera interna se integra por personas, recursos materiales, financieros, tecnolgicos, etc., en donde cada
uno de ellos desempea una funcin especfica, pero a la vez contribuyen a las funciones generales de la unidad
ateniendo a un objetivo comn; hacia afuera existen factores que afectan su que hacer, stos se refieren a las
condiciones sociales, econmicas, culturales, educativas y fsicas del contexto.
Considerarcada uno de los aspectos anotados, y muchos otros ms, debe representar para toda organizacin el
punto de partida en la definicin de cualquier proyecto de trabajo que se emprenda.

La funcin de capacitacin se inserta como parte integrante del acontecer cotidiano de las
empresas y para cumplir con sus objetivos toma informacin del medio ambiente y del mismo
centro de trabajo.
Por ello, es necesario que antes de tomar alguna decisin al respecto se lleve a cabo un estudio
que permita identificar la situacin real que en trminos generales prevalece en el centro de
trabajo.
El anlisis situacional, en el esquema que aqu se presenta, constituye la primera fase del proceso
capacitador porque define el momento en que se establecen las bases de las actividad posteriores.
Por lo anterior, ste debe reflejar informacin sobre:

Misin, objetivos y metas laborales

Proceso productivo

Estructura organizacional

Funciones y lneas de autoridad

Recursos disponibles

Clientes y proveedores

Fuerzas y debilidades

A partir delanlisis que realice la empresa de los aspectos antes anotados, se obtendr informacin
de las dificultades que enfrentan las reas que la componen.
Los puntos dbiles o deficiencias encontradas deben ser cuidadosamente estudiadas a fin de
establecer con claridad los problemas que pueden y deben ser resueltos con capacitacin
La capacitacin al ser una actividad planeada contribuye a preparar y formar al recurso humano
que requiere y labora actualmente en una empresa, por lo tanto no todos los problemas pueden ser
satisfechas con la misma.
Cuando el diagnstico de la empresa refleja problemas especficos en cuanto al desempeo
laboral de los trabajadores referidos a la induccin, formacin, actualizacin y desarrollo de sus
funciones, stos representan indicadores que guiarn el curso de las acciones de capacitacin; por
lo que representan la materia de la siguiente fase del proceso.

Diagnstico de Necesidades

La determinacin de necesidades de capacitacin es la parte medular del proceso capacitador que

permite conocer las deficiencias existentes en una empresa a fin de establecerlos objetivos y
acciones a considerar en el plan.

Sntomas posibles que puedan indicar o sugerir una necesidad de capacitacin son:

Baja produccin, normas de rendimiento, utilizacin de mquinas y equipos

Aumento en la tasa de accidentes, rotacin de personal, ausentismo, desperdicio.

Aumento en demoras, disputas, quejas de clientes, problemas de reclutamiento.

Tiempo demasiado prolongado para ejecutar los trabajos o para la utilizacin de mquinas
y equipo.

La capacitacin que surja de los problemas anteriores se reconoce como capacitacin reactiva, ya
que proviene de hechos y dificultades presentes.
Las caractersticas del diagnstico de la empresa permite flexibilidad en su aplicacin, ya que se
puede realizar como una revisin peridica, semestral o anual buscando siempre la calidad y
confiabilidad de los resultados, los cuales dependern sustancialmente de la veracidad de la
informacin.
Factores que provocan necesidades de capacitacin

Expansin de la empresa o ingreso de nuevo empleados

Trabajadores transferidos o ascendidos

Implantacin o modificacin de mtodos y procesos de trabajo

Actualizacin de tecnologa, equipos, instalaciones y materiales de la empresa

Produccin y comercializacin de nuevos productos o servicios

Los cambios que efecte la empresa provocarn futuras necesidades de capacitacin, a sta se le
reconoce como capacitacin proactiva, ya que se adelanta a los problemas y trata de prever
resultados que fortalecern a la organizacin.
Sin embargo, independientemente del tipo de necesidad, momento y situacin que la genera, los
beneficios y resultados a obtener son, entre otros:

Localizacin de necesidades reales a satisfacer

Determinacin de perfiles depuesto y/o actualizacin de los mismos.

Identificacin clara del universoa capacitar, nmero de trabajadores, reas y puestos.

Definicin de objetivos y metasconcretas factibles de alcanzar

Estructuracin de un programa detrabajo con tareas definida

Determinacin de los recursos que sern necesarios para la realizacin de las acciones
que se programen

Cmo elaborar de un plan y programas de

capacitacin?
Constituida yregistrada la comisin mixta, se
procede a la estructuracin del plan y programas de
capacitacin con base en los resultados obtenidos
del diagnstico de necesidades.
Constituyen en si el conjunto de acciones
sistematizadas para orientar el proceso capacitador
en un centro laboral o conjunto de ellos.
El planpermite tener una visin general acerca de lo
que se desea realizar, por lo que considera:

Datos generales de la organizacin. Nombre, direccin, registro ante el IMSS y RFC, etc.

Puestos de trabajo que involucra.

Nmero de trabajadores que sern capacitados.

Perlado de tiempo en que ser desarrollado.

Prioridades de atencin

Eventos a realizar.

Los programas como parte sustancial del plan son la descripcin detallada de un conjunto de
actividades de instruccin - aprendizaje tendientes a satisfacer las necesidades de capacitacin de
los trabajadores y que pueden estar constituidos por temas, subtemas y/o mdulos.

Elementos de un programa

Relacin de eventos a impartir por puesto de trabajo.

Objetivos terminales e intermedios que especifiquen el cambio de conductas a modificar en

los trabajadores

Contenido temtico del evento.

Tcnicas grupales e institucionales que facilitarn el proceso instruccin - aprendizaje.

Los recursos didcticos que apoyarn y facilitarn la asimilacin de conocimientos a los

participantes.

Recursos financieros y materiales requeridos para efectuar las acciones.

Duracin total en horas de cada uno de los eventos que se programen.

El instructor y/o institucin capacitadora responsable de los eventos previstos.

Modalidades para impartir capacitacin

Elaborados el plan y programas de capacitacin, el siguiente paso es llevarlos a la prctica; es
decir, operar las acciones de capacitacin. Para ello se deben prever algunos aspectos antes,
durante y despus de la realizacin de los eventos.
1. Seleccionar la modalidad de capacitacin ms adecuada:
CURSO

Evento de capacitacin formal.

Desarrolla la adquisicin deconocimientos, habilidades y actitudes.

Puede combinar la teora y laprctica.

Su duracin depende del tiempodisponible y contenidos, en promedio 20 horas.

Se emplea cuando se deseainvolucrar al trabajador en actividades ms tericas.

TALLER

Evento de capacitacin que desarrolla temas vinculados a la prctica.

Es de corta duracin (menor de 12 horas)

SEMINARIO

Tiene como objetivo la investigacin o estudio de temas.

Los participantes fungen como investigadores.

Se conforman por grupos dediscusin y anlisis de temas.

Su duracin es corta (2 a 4 horas diarias aproximadamente).

Se utiliza para tener unconocimiento ms profundo de determinados temas y/o situaciones.

CONFERENCIA

Su finalidades proporcionar informacin, datos,. temas, etc.

El ponente debe ser un experto que explique, ilustre, etc.

Su duracin es relativa, depende de la prolongacin de las sesiones.

Se lleva a cabo principalmente para capacitar a personal de nivel directivo y cuando se

dispone de poco tiempo para el desarrollo de un tpico o grupo de ellos.

2. Los requisitos para su conformacin son::

Revisar el programa de capacitacin a fin e determinar con claridad los objetivos generales,
particulares y especficos.

Anlisis del contenido

Se revisan los temas y subtemas para establecer el manejo, orientacin y metodologa de
instruccin.

Seleccin, ordenamiento deactividades y tcnicas de instruccin

Asignacin de tiempos (del instructor y participantes).

Seleccin de recursos ymateriales didcticos a emplear por evento.

Agentes capacitadores
Otro elemento importante a considerar para la operacin de las acciones se refiere al papel de los
agentes capacitadores, pues de ellos depende en gran medida los resultados que se obtengan de
los eventos, son una parte a considerar en la planeacin de los mismos y en las sesiones de
instruccin as como un factor sustancial en la presentacin del plan y programas de capacitacin.
Existen diferentes tipos de agentes capacitadores de acuerdo a sus caractersticas y funciones as
como por lo establecido en los artculos que determinan su fundamentacin jurdica.

Recursos didctiso
Audible

Grabacin (disco y cintas)

Video

No proyectable: Pizarrn, carteles, rotafolio, franelgrafo, modelos, libros, maquinaria y

equipo.

Proyectable: Transparencias, acetatos, proyeccin de cuerpos opacos

Audiovisual

Pelculasen cine y videotape, televisin, transparencias unidas a un guin grabado.

Criterios para seleccionar los recursos didcticos

Analice los objetivos para definir el rea de dominio (cognoscitivo, afectivo, psicomotriz)
que se trabajar.

Considere la madurez, inters y aptitud del grupo para evitar el uso de recursos infantiles,
complicados y confusos.

Identifique las ventajas y limitacionesde cada uno de los recursos que se pretende elegir y
opte por el que proporcione mayores ventajas.

Al elegir un recurso se debe pensar enmantener un equilibrio, con ello se evitar el abuso
de uno solo, que puede provocar aburrimiento.

Considere la actividad particular deinstruccin, porque a pesar de que un recurso satisfaga

los requerimientos para su utilizacin, puede no ser adecuado para un tema especfico.

Identifique el dominio que tenga deltema y la habilidad como instructor para manejar los
recursos.

Observe las instalaciones en donde sellevar a cabo la capacitacin: la visibilidad,

acstica, iluminacin, ventilacin, amplitud y recursos con que cuenta la empresa.

Realizacin del evento

Una vez seleccionados a los agentes capacitadores a travs de los cuales se llevar a cabo el
desarrollo de los eventos, es necesario considerar las fases correspondientes a la ejecucin de los
mismos.
La realizacin de cualquier evento comprende los pasos siguientes:
Preparacin
Se refiere a la organizacin que debe existir para el desarrollo adecuado de un evento,
coordinando las caractersticas de los siguientes aspectos:
De los participantes:

Area ocupacional a la quepertenecen

Nivel que ocupan

Puesto que desempean

Edad

Escolaridad

Horario de trabajo

Del evento:

Nombre del curso, taller,conferencia, seminario, etc.

Nombre del instructor

Objetivos

Fecha de realizacin

Horario

Del ambiente:

Seleccin de aulas

Condiciones materiales ehiginicas

Visibilidad, acstica, ventilacin.etc.

Servicios complementarios:cafetera, materiales, servicios, etc.

Ejecucin
Es la realizacin propiamente dicha de los eventos de capacitacin, en ese momento se deben
considerar:

La intervencin y desempeo de los agentes capacitadores

Ratificacin de loscoordinadores.

Asistencia de los participantes.

Optimo funcionamiento de lasinstalaciones.

Desarrollo de los cursos,mdulos, talleres, etc.

Cumplimiento permanente de losobjetivos Continuacin

Evaluacin del proceso de capacitacin

Proceso que permite estimar el logro de los objetivos propuestos y retroalimentar el proceso
Evaluacin de las acciones
Concluida la fase de operacin y con el propsito
de tener conocimiento preciso de los resultados
logrados en relacin a lo planeado, es necesario
llevar a cabo un trabajo de evaluacin para obtener
informacin til para analizar los cambios de
conducta logrados en los capacitados, su
desempeo en el rea de trabajo, juzgar
alternativas y tomar decisiones acerca de los
diferentes elementos que intervinieron en el
proceso.
Para obtener datos objetivos y completos de esta
etapa, es conveniente que se realice en tres
momentos:

Evaluacin diagnstica
Se efecta al inicio del proceso y parte de los resultados que arroja el diagnstico de necesidades,
de las propuestas establecidas en el plan y programas, ejecucin de las acciones, as como de los
conocimientos y habilidades que posee el capacitando y los que requiere.
Esta evaluacin permite analizar la situacin actual de la organizacin, losfines que busca lograr y
sobre todo de los compromisos y responsabilidades que competen a la funcin de capacitacin con
referencia al que hacer global del centro de trabajo.

Evaluacin intermedia
Se realiza durante el proceso con el objeto de localizar deficiencias cuando an se est en
posibilidad de subsanarlas, intenta poner de manifiesto los puntos dbiles y errores cometidos de
tal forma que sean corregidos, aclarados o resueltos.

Evaluacin sumaria
Se enfoca a los logros obtenidos como resultado de las actividades efectuadas afin de establecer
parmetros que coadyuven a retroalimentar y reiniciar el ciclo.

En este momento es cuando se analiza la efectividad y funcionalidad de las acciones emprendidas

a fin de reprogramar nuevas tareas.

Constancias de habilidades laborales

Para acreditar y avatar las acciones de capacitacin, deben expedirse constancias de habilidades
laborales que se otorgarn a los participantes una vez concluida su formacin integral.
Tienen un carcter terminal, entendindose por ello que las actividades de enseanza aprendizaje aprobadas por el trabajador, deben abarcar todos los aspectos que le permitan el
mejor desempeo especifico dentro de la empresa o centro de trabajo en que tal documento se
expida y de conformidad con el programa que para dicho puesto se estableci en el plan.

Seguimiento del proceso

Como parte del proceso evaluador de las acciones se considera

necesario llevar a cabo el seguimiento, el cual implica conocer los
resultados y su repercusin en el ambiente de la organizacin.
El seguimiento es un proceso integral, dinmico y participativo
enfocado a la obtencin de informacin para la toma de decisiones
en cuanto a la planeacin de las acciones y su retroalimentacin, la
ubicacin, desempeo y desarrollo profesional del capacitando para
determinar si su formacin fue la requerida, o no y por qu.
Los aspectos a considerar en el seguimiento sern aquellos que
tienen que ver con los recursos humanos, materiales y financieros
utilizados durante la realizacin de las acciones.

La obtencin de informacin significativa para una nueva planeacin y operacin de las acciones
de la capacitacin se obtiene utilizando diferentes instrumentos tales como el cuestionario,
mediante el cual el personal capacitado proporciona datos acerca de los aspectos que intervinieron
en su formacin y la forma en cmo estos estn siendo aplicados en la prctica laboral cotidiana
(organizacin, efectividad, evaluacin, intereses, experiencias adquiridas durante el curso, etc.).
Los resultados que se obtienen del seguimiento son:

Analizar el desempeo profesional del personal capacitado.

Comparar el desempeo del personal capacitado con el no capacitado.

Orientar la planeacin de las acciones para su mejor operacin.

Valorar las capacidades de las entidades responsables del programa (recursos humanos y
materiales).

Identificar necesidades no satisfechas, condiciones actuales y deseadas.

Determinar los objetivos y metas a cubrir en la empresa. Continuacin

Modelo de planeacin estratgica de capacitacin

No se puede hablar de un slo modelo de planeacin

estratgica de capacitacin que sea aplicable y
exitoso para todas las empresas, ya que es necesario
elaborar un modelo en particular a cada empresa, ya
que ste depende de varios factores, como son:
Si la empresa sabe a dnde quiere llegar, cuenta con
un plan global, los directivos cuentan con autoridad e
ingerencia en la empresa, la organizacin reconoce
los logros de la capacitacin y la impulsa, el tamao,
estructura, presupuesto y recursos que tiene la
organizacin y lo que est dispuesto a invertir en
cada unidad, etc.

Sin embargo, se plantea, a continuacin, un modelo base de la planeacin

estratgica de capacitacin que puede servir de gua para desarrollar un esquema
diseado particularmente a las necesidades y posibilidades de la organizacin.

Procedimiento
1. Anlisis del plan estratgico global

Definicin de la compaa que se quiere ser

Determinacin de situacin actual
Debilidades y oportunidades
Peligros y potencialidades
Recursos

2. Definir si la capacitacin va a ser una estrategia importante o incluso

indispensable en la planeacin estratgica global

Por qu?
Cules sern los apoyos?
Cmo la incorporan?
Quin o quines sern los responsables?

3. Analizar a los clientes de la capacitacin

Quines son?
Cmo deben ser clasificados?
Por qu sern usuarios de la capacitacin?
Mejorarn su desempeo?
Cmo?
A qu reas o segmentos de la empresa se da atencin?
Es correcto o debe cambiarse esta situacin

4. Analizar a la empresa

Sus tendencias
Estndares de calidad-productividad y estadsticas
Competencia
Requerimiento para el desarrollo de potencial humano

5. A dnde quiere llegar la capacitacin?

Cules son las oportunidades y peligros para la capacitacin? Cules sus

potencialidades?
Evaluacin y seleccin de alternativas estratgicas para lograr las metas.
Desarrollo de objetivos a largo plazo.

6. Puede llegar hasta ah?

Requerimientos de personal para implantar un proceso capacitador.

Requerimientos de instalaciones, recursos financieros, etc.
Relacin entre metas y estrategias con base en el inters de la alta direccin
en la capacitacin y por lo tanto del apoyo y visualizacin de la misma, as
como del anlisis situacional de la empresa y de la capacitacin.

7. Qu decisiones deben tomarse para lograr lo esperado?

Preparar planes detallados para implantar estrategias a travs de los

mecanismos adecuados: sistema integral de capacitacin.
Desarrollar planes de contingencia; traducir los planes en presupuestos.
Decisiones y acciones a corto y mediano plazo en cuanto a organizacin,
personal, etc.

8. Establecer objetivos estratgicos de capacitacin

De los objetivos estratgicos de la empresa se desprenden los objetivos

estratgicos de capacitacin.

9. Elaborar las estrategias de la planeacin estratgica de capacitacin

Definir como se lograrn los objetivos estratgicos de capacitacin.

Identificar y conocer a los clientes de capacitacin: reas claves, puestos,
prioridad de atencin.
Estos aspectos debern unirse y organizarse a travs de uno o varios planes
orientadores. Tambin aqu se debe establecer cmo y cundo se revisar y
evaluar la planeacin estratgica de capacitacin-

10. Revisin peridica

Puede realizarse semestral o anualmente.

Se puede llevar a cabo en un tiempo menor cuando sea por primera vez,
siempre que se haya decidido el tiempo para disponer de informacin y
resultados a evaluar.

11. Evaluacin permanente de la planeacin estratgica de capacitacin. y de la

planeacin operativa de la capacitacin.

Auditar resultados y avances conforme a lo planeado.

1. Remuneraciones. Ms que la definicin de sueldos y su liquidacin

segn los convenios y normas correspondientes, esta funcin debera
contemplar que las compensaciones se mantengan equitativas, reflejen
resultados y ayuden a mantener la motivacin.

La Administracin de remuneraciones es la rama de la Administracin de Personal que se

ocupa del estudio de la retribucin econmica de los trabajadores por su trabajo. Debe
entenderse por trabajador a toda aquella persona que presta un servicio personal y
subordinado a otra a quien se denomina patrn; la retribucin econmica, por su parte, incluye
tanto al pago que se hace como salario base como a las diferentes prestaciones en efectivo,
servicios o especie.
La importancia de esta materia estriba en el impacto tico implcito en su ejercicio y al mismo
tiempo en los nocivos efectos de su mal manejo que, entre otros, incluyen:

Desmotivacin del personal con el consecuente impacto en su productividad

La rotacin de personal se incrementa, normalmente empezando por los mejores

Se dificulta el reclutamiento de personal competente

La imagen de la empresa se deteriora

Se fomentan favoritismos y discriminaciones

Un programa de administracin de remuneraciones persigue dos objetivos:

Equidad interna

Competitividad con el mercado de trabajo

ndice
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1 Equidad interna

2 Competitividad con el mercado de trabajo

3 Anlisis de puestos

4 Descripcin de puestos

5 Valuacin de puestos

6 Curva de salarios

7 Tabulador

8 Polticas

9 Referencias

Equidad interna[editar]
Para lograr este objetivo, debe haber correspondencia entre los montos pagados por el
desempeo de un trabajo determinado y la importancia relativa de este, respecto a los dems
de la organizacin. Si este fuese el nico objetivo de la administracin de remuneraciones
podramos cumplirlo y al mismo tiempo caer en absurdos como, por ejemplo, el hipottico
caso de que al gerente general del negocio se le asigne un sueldo de 5 dlares diarios, al
gerente de produccin 4, al jefe de contabilidad 3 y el mensajero 2. Como puede observarse
en este ejemplo, los montos pagados distinguen, de alguna manera, la importancia de cada
puesto al comparrseles entre s, sin embargo no corresponden a los que se ofrecen en el
mercado de trabajo.
Dentro de las principales causas de iniquidad podemos sealar:

Ausencia de un sistema de administracin de remuneraciones

Calificacin inadecuada de meritos

Favoritismos y discriminacin

Falta de aumentos o aumentos incorrectos en promociones

Presiones de jefes y empleados

Valuacin incorrecta de meritos

Competitividad con el mercado de trabajo[editar]

La globalizacin ha trado en consecuencia, respecto del monto de los salarios, una
importante contraccin que impacta a los ocupantes de la mayor parte de los puestos, en la
generalidad de las organizaciones. Por ello, hoy en da es difcil hablar de salario
remunerador. Sin embargo la prctica habitual en la administracin consiste en asignar a los
diferentes puestos montos semejantes a los que paga, en promedio, el mercado de trabajo a
puestos semejantes. Algunas organizaciones deciden establecer por poltica estar un
determinado porcentaje por abajo o por encima de dicho promedio.
Para lograr los objetivos anteriores contamos con una serie de herramientas que a
continuacin se mencionan:

Anlisis de puestos

Descripcin de puestos

Valuacin de puestos

Categorizacin de puestos

Curva de salarios

Tabulador

Polticas

Anlisis de puestos[editar]
Es el proceso mental previo e indispensable para la preparacin de la descripcin del puesto.
Consiste en "desmenuzar" al puesto en las diferentes partes que lo componen.

Descripcin de puestos[editar]
Es la consignacin escrita, clara y ordenada de los deberes y principales caractersticas de los
puestos. Habitualmente incluye los siguientes apartados: descripcin genrica (resumen de
unos cuantos renglones que consigna el objetivo de la existencia del puesto), descripcin
especifica (funciones, sub-funciones y tareas) y especificaciones (requerimientos para
desempear el puesto).

Valuacin de puestos[editar]
Tiene por objetivo jerarquizar los puestos de acuerdo a su importancia relativa al compararlos
con los dems de la organizacin. El resultado final es un listado que incluye desde el de
menor hasta el de mayor importancia de acuerdo a sus caractersticas y requerimientos para
ocuparlos.
Existen diversos sistemas de valuacin de puestos, entre los principales se encuentran:
Alineacin o Alineamiento, Gradacin Previa o Grados y Puntos.
Alineacin
Permite, derivado de su sencillez, una ms rpida implementacin del programa.
A pesar de ser el ms sencillo es el que requiere de mayor experiencia para obtener buenos
resultados en su aplicacin. Para determinar la jerarqua de puestos los comparara uno a uno
considerndolos como un todo; en consecuencia, el resultado indica que un puesto es de
mayor importancia que el anterior, sin embargo no indica en que medida lo es. Por ejemplo en
una empresa comercial podra estar situado el Director General en el escaln inmediato
posterior al del Director Comercial, lo mismo que el Auxiliar de Oficina B y el Auxiliar de Oficina
A. Resulta evidente que la diferencia en el tamao de dichos puestos ejecutivos es mucho
mayor que en el caso de los auxiliares.
Gradacin Previa
Es un sistema poco utilizado en el caso del personal no sindicalizado, es ms bien de utilidad
para la elaboracin de escalafones de puestos y tabuladores de personal sindicalizado.
Consiste en determinar un nico Factor, por ejemplo, escolaridad y predeterminar grados
para este factor como pudieran ser:
1. Primaria 2. Secundaria 3. Preparatoria 4. Carrera tcnica
Lgicamente habr que seleccionar un factor que sea suficientemente representativo de las
necesidades de la empresa y grupo de puestos en particular para que el programa tenga
xito. Determinarlo es tan complicado e improbable que ha hecho de este el sistema menos
popular.
Cada puesto se compara contra la escala de grados y se determina cual es el requerimiento
del puesto respecto de ese factor en particular y se le da un grado. As a finalizar el proceso,

en este ejemplo, cada grado contendr una serie de puestos que requieren el mismo nivel de
escolaridad para ser desempeados y valdrn ms los del grado 4 que los del 3 y as
sucesivamente.
Puntos
Tiene por similitud con el de Grados que para su implementacin es necesaria la
determinacin de factores, usualmente no ms de 7 y de grados para cada uno de dichos
factores. Adems de considerar mas de un factor tiene otra gran diferencia con dicho sistema,
consistente en que a cada uno de los grados de cada factor le son asignados valores en
puntos (de ah su nombre). A este ltimo proceso se le conoce como ponderacin de
factores y de grados.
Cada puesto es comparado contra cada uno de los factores y sus grados y de esta manera, al
sumar los puntos de cada factor en que fue valuado el puesto, obtenemos el valor en puntos
de cada uno, con lo que es posible jerarquizarlo fcilmente con la ventaja respecto de los
anteriores sistemas de que sabemos no solo que un puesto es ms importante que otro sino
que adems sabemos cuanto.

Curva de salarios[editar]
Es la representacin grfica y numrica de la importancia relativa de los puestos (categoras)
contra la remuneracin. Normalmente se trazan 2 curvas, una con la remuneracin actual y
otra con la del mercado; es tambin recomendable el trazo de curvas de sueldo base y de
compensacin total.

Tabulador[editar]
Seala los valores monetarios que deben corresponder a las diferentes categoras de puestos.
Hay dos tipos de tabuladores, los rgidos que marcan un sueldo nico para cada categora y el
flexible que establece desde un mnimo hasta un mximo para cada una de ellas.

Polticas[editar]
Son las normas a seguir tanto para asignar sueldos como para modificarlos. Frecuentemente
son considerados dos factores, por una parte el desempeo del ocupante del puesto y por la
otra la posicin de su sueldo real respecto del tabulador. La idea es que a mejor desempeo y
mientras ms bajo sea el sueldo real respecto del tabulador corresponda un mayor
incremento. En cuanto a incrementos de sueldo, las polticas normalmente regulan tres tipos
de aumentos:

Mritos: incremento peridico regular basado en el desempeo

Ajuste: cuando el sueldo real est por debajo del mnimo que seala el tabulador

Promocin: cuando un cambio de puesto implica el cambio ascendente de categora

Las polticas deben tambin propiciar:

Que se evite que los nuevos empleados tengan salarios superiores a los que
devengan quienes ya trabajan en la organizacin, en la misma categora

Que se promueva a quienes tengan los mritos necesarios y que se reconozca este
hecho en sus ingresos

2. Motivacin y clima laboral. Desarrollar el sentido de pertenencia, el

liderazgo, la iniciativa y el compromiso de los empleados con la empresa
es una misin que no debe dejarse librada al azar. Un buen clima de
trabajo ayuda a mejorar la productividad, reducir el ausentismo, retener
al personal, reducir los conflictos y aumentar la satisfaccin de todos.
Beneficios, comunicacin, coaching, eventos y proyectos en equipo
pueden impulsar el clima de crecimiento que tue empresa necesita.

Clima organizacional orientado a la motivacin

Autor: Trinidad del Carmen Ek Gonzlez
Clima laboral
07-05-2014

Resumen ejecutivo
El clima organizacional es una de las partes ms importantes de una empresa y algo que
pueden corregir los directivos. Chiavenato dice que el clima organizacional depende del grado
de motivacin de los compaeros para que puedan desempear sus labores
satisfactoriamente. Litwin y Stinger, establece nueve factores que a criterio de ellos, repercuten

en la generacin del Clima Organizacional: estructura, responsabilidad, recompensa, desafos,

relaciones, cooperacin, estndares, conflictos e identidad. Tambin que con simples cambios
se puede cambiar el clima organizacional.

Clima organizacional, dirigido a los directivos

I.- Introduccin
Este ensayo va dirigido a los directivos, ya que son los encargados de verificar que en las
empresas haya un clima laboral favorable, as como varios investigadores siguen el modelo de
percepcin que identifica las variables que moderan la capacidad de una organizacin para
movilizar su fuerza de trabajo a fin de lograr los objetivos de negocio y maximizar el
rendimiento.
Tambin veremos que los directivos no pueden eliminar todo factor de estrs en la vida
cotidiana de sus compaeros y la teora de la neuropsicologa cognitiva y la inteligencia. La
ventaja que tiene aplicar las encuestas y la teora de Litwin y Stinger que nos ayudan a
conocer los 9 factores que determina el clima organizacional y a su vez a comprender que
diferentes directivos lo perciben de distinta manera.

II.- Antecedentes
El clima organizacional es una parte importante que debe tener en cuenta dentro de la
empresa, algo en lo cual los directivos deberan estar enfocados, ya que si hay un clima
laboral favorable se ver reflejado en los objetivos.
El clima organizacional que depende del grado de motivacin de los compaeros. Afirma que
la imposibilidad del individuo de satisfacer necesidades superiores como las de pertenencia,
autoestima y autorrealizacin hace que se desmotive, y por consiguiente afecte el clima
laboral. (Chiavenato I. , 2000)
El clima organizacional depende de la capacidad de adaptacin o desadaptacin de las
personas a diferentes situaciones que se presentan en el mbito laboral.
Mientras una organizacin y sus lderes no pueden eliminar todo factor de estrs en la vida
cotidiana de sus compaeros, estudios de clima organizacional han identificado una serie de

comportamientos de los lderes que tienen un impacto significativo sobre el estrs y la moral.
(Anonimo, 2000)

III.- Desarrollo
El clima organizacional va enfocado a los directivos, ya que son los que pueden mejorarlo; en
las empresas siempre hay problemas entre compaeros pero son cosas que aunque parezcan
insignificantes deben ser resueltas para poder lograr un ambiente favorable y as llegar a tener
un desempeo que rinda y lograr los objetivos establecidos.
El concepto de clima organizacional y de manera genrica lo identificamos como el ambiente
que se vive en la empresa en un momento determinado; en donde puede resultar agradable o
desagradable trabajar; o bien como la cualidad o propiedad del ambiente general, que
perciben o experimentan los miembros de la organizacin, las que pueden ser de orden
interno o externo y que influyen en su comportamiento.
Un ambiente laboral ameno, con una cultura empresarial que promueva el sentido de
pertenencia y el compromiso con las tareas, ser siempre una ventaja competitiva para las
empresas, ya que la calidad, la productividad y el mejor desempeo de los trabajadores, tiene
una relacin directa con el ambiente que gira a su alrededor.
Los investigadores han seguido el modelo de percepcin compartida de clima organizacional.
Su modelo identifica las variables que moderan la capacidad de una organizacin para
movilizar su fuerza de trabajo a fin de lograr los objetivos de negocio y maximizar el
rendimiento.
Mientras una organizacin y sus lderes no pueden eliminar todo factor de estrs en la vida
cotidiana de sus compaeros, estudios de clima organizacional han identificado una serie de
comportamientos de los lderes que tienen un impacto significativo sobre el estrs y la moral.
Las teoras de la neuropsicologa cognitiva y la inteligencia emocional y proveen una
fundamentacin cientfica sobre la que los lderes deben de mejorar el estrs y la moral en el
lugar del trabajo para lograr el mximo rendimiento. Encuestas sobre el clima pueden aportar
pruebas concretas de cmo funciona esto en la accin.

Los 9 factores que determinan el clima organizacional segn Litwin y Stinger. (Litwin &
Stinger, 1968)
La teora de los profesores Litwin y Stinger, establece nueve factores que a criterio de ellos,
repercuten en la generacin del Clima Organizacional: estructura, responsabilidad,
recompensa, desafos, relaciones, cooperacin, estndares, conflictos e identidad.
1. Estructura: Hace referencia a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las
actividades de las organizaciones en cuanto a las relaciones entre los diferentes niveles
jerrquicos, indistintamente de la posicin en el nivel. El resultado positivo o negativo, estar
dado en la medida que la organizacin visualice y controle el efecto sobre el ambiente laboral.
La conformacin de una adecuada estructura organizacional en la empresa, facilita o dificulta
el flujo de las comunicaciones, aspecto transcendental en cualquier tipo de comunidad que
aspire a convivir de la mejor manera.
2. Responsabilidad. Este aspecto necesariamente va ligado a la autonoma en la ejecucin de
la actividad encomendada y guarda a su vez, una estrecha relacin con el tipo de supervisin
que se ejerza sobre las misiones dadas a los trabajadores.
3. Recompensa: Un salario justo y apropiado, acorde con la actividad desarrollada, constituye
el primer incentivo en una relacin laboral. Es importante no olvidar que a pesar de que el
salario justo y los resultados del trabajo logren el equilibrio esperado, los humanos
reclamamos reconocimiento adicional.
4. Desafos: En la medida que la organizacin promueva la aceptacin de riesgos calculados a
fin de lograr los objetivos propuestos, los desafos ayudarn a mantener un sano clima
competitivo, necesario en toda organizacin.
5. Relaciones: Estas se fundamentarn en el respeto interpersonal a todo nivel, el buen trato y
la cooperacin, con sustento en base a la efectividad, productividad, utilidad y obediencia, todo
en lmites precisos, sin que se torne excesivo y llegue a dar lugar al estrs, acoso laboral
(mobbing) y otros inconvenientes de este estilo.
6. Cooperacin: Est relacionado con el apoyo oportuno, con el nacimiento y mantenimiento
de un espritu de equipo en vas de lograr objetivos comunes relacionados a su vez, con los
objetivos de la empresa.

7. Estndares: Un estndar, sabemos, establece un parmetro o patrn que indica su alcance

y cumplimiento. En la medida que los estndares sean fijados con sentido de racionalidad y
ante todo de que puedan ser logrados sin exagerar los esfuerzos necesarios para ello, los
miembros del grupo percibirn estos, con sentido de justicia o de equidad.
8. Conflicto: Siempre ser generado por las desavenencias entre los miembros de un grupo.
Este sentimiento bien podr ser generado por motivos diferentes: relacionados con el trabajo o
bien con lo social y podr darse entre trabajadores de un mismo nivel o en la relacin con jefes
o superiores.
9. Identidad: Hoy da la conocemos como Sentido de Pertenencia. Es el orgullo de pertenecer
a la empresa y ser miembro activo de ella y tener la sensacin de estar aportando sus
esfuerzos por lograr los objetivos de la organizacin.
Cada uno de los factores antes mencionados, son los que conforman el clima organizacional y
a su vez son los que los directivos perciben de diferentes maneras.
Pero en s, Cmo se puede mejorar el clima laboral dentro de una empresa?
Una de las maneras para mejorar el clima laboral dentro de una organizacin, es que primero
se debe empezar con algunos detalles, como por ejemplo:
Si uno es jefe lo que debe hacer es agradecer a aquellas personas que son de su
departamento o equipo de trabajo por su labor, ya que alentara a otros a hacer lo mismo
Tambin como jefe se debe ganar la confianza de los trabajadores, como por ejemplo saber
algo de ellos y reconocer sus aciertos en la empresa, de esta forma el personal se sentir ms
tranquilos, al momento de acudir con el jefe cuando surjan dudas, inquietudes, nueva ideas,
etc.
De igual manera se debe tener tiempo para escuchar al personal, ya que con ellos se puede
lograr no solo ideas para ir mejorando el desempeo en los distintos departamentos, sino que
tambin reconocer aquellos problemas que pueda existir dentro de la empresa.
Tambin a las personas nos gustan sentirnos tomadas en cuenta, si uno desea implementar
cambio en algn departamento, pregunta al personal sobre el mismo o si tambin sientes que

algo nos est funcionando correctamente, se debe cuestionar a las personas sobre las
razones y pedir que den sus opiniones o que propongan algunas soluciones.
Por ltimo si se tiene la oportunidad de realizar actividades o eventos de integracin, como por
ejemplo una comida en equipo por algn logro obtenido, tambin algn bono o incentivos para
aquellos trabajadores que se destacan en sus labores.
Con estos simples cambios, lo que se pueden hacer una gran diferencia, porque trabajadores
que estn satisfechos en su lugar de trabajo, se puede hacer que sean ms productivos,
obteniendo buenos resultados y de igual manera cumplir con los objetivos de la empresa.

IV.- Conclusin
El clima organizacional es una de las partes ms importantes de una empresa y algo que
pueden corregir los directivos. Chiavenato dice que el clima organizacional depende del grado
de motivacin de los compaeros.
Siempre hay que tener contentos a los compaeros para que se sientan motivados y puedan
desempear sus labores satisfactoriamente.
Litwin y Stinger, establece nueve factores que a criterio de ellos, repercuten en la generacin
del Clima Organizacional: estructura, responsabilidad, recompensa, desafos, relaciones,
cooperacin, estndares, conflictos e identidad.
Todos estos antes mencionados son los que perciben los directivos de distinta manera.
Los directivos tienen el poder para cambiar el clima organizacional, por ejemplo aplicando
encuestas o involucrndose con los compaeros, pueden saber si va marchando bien o mal el
clima, si va mal, pueden aplicar cursos de motivacin, incentivos, remuneraciones, entre otros.
Pero en lo personal creo que ms que dar algn tipo de remuneracin o incentivo vale ms el
reconocimiento individual del desempeo el compaero.