UNIVERSIDAD

TECNOLOGICA
METROPOLITANA
Administracin Estratgica para
mantenimiento
Herramientas estratgicas para el diagnstico del
departamento de mantenimiento
EQUIPO:
MAXIMINO MANUEL VILA MEX
JHOAN CANCHE ALEJOS
JOS MANUEL ECHALAZ CAMPOS
OSCAR MANUEL PREZ CAN
DANIEL RAMAYO MONTALVO
MAESTRO:
ING. JUAN JESS NEZ ZAVALA
GRADO: 8
GRUPO: B
9 de junio del 2014

Introduccin.
Disear estrategias de mantenimiento mediante el anlisis de factores humanos,
tecnolgicos, econmicos y financieros, para la elaboracin y administracin del plan
maestro de mantenimiento que garantice la disponibilidad y confiabilidad de planta,
contribuyendo a la competitividad de la empresa. Optimizar las actividades del
mantenimiento y las condiciones de operacin de los equipos a travs de tcnicas y
herramientas de confiabilidad para incrementar la eficiencia global de los equipos y reducir
los costos de mantenimiento como apoyo a la sustentabilidad y la competitividad de la
empresa.

Resumen del captulo 4 del libro Administracin Estratgica de Thompson y

Strickland
Evaluar los recursos, capacidades y competitividad de una empresa.
Tcnicas de evaluacin de las capacidades de recursos, posicin relativa de los costos y
fortaleza competitiva de una empresa respecto a sus rivales.
Qu tan bien funciona la estrategia actual de la empresa?
La estrategia es el alcance competitivo de la compaa dentro de la industria.
Evaluar la estrategia desde el punto de vista Cualitativo (su cobertura, coherencia interna,
lgica y pertinencia), la mejor prueba Cuantitativa de una estrategia proviene de sus
resultados. Los dos mejores indicadores empricos son:
1) Si la empresa alcanza sus objetivos financieros y estratgicos declarados
2) si es un actor superior al promedio en la industria.
Las deficiencias persistentes en el logro de las metas de desempeo y un rendimiento de
dbil en la relacin con los rivales son seales de advertencia confiables de que la
compaa padece de una elaboracin o ejecucin deficientes de la estrategia, o de ambas.
Otros indicadores del funcionamiento de la estrategia son:
Si las ventanas de la empresa crecen ms rpido, ms lento o ms o menos al mismo ritmo
del mercado en su conjunto, lo que genera un aumento, disminucin o conservacin de la
participacin de mercado
Si la empresa adquiere nuevos clientes con una tasa atractiva y retiene a los actuales
Si los mrgenes de ganancia aumentan o disminuyen, y como se comparan con los de las
empresas rivales.
Las tendencias de las utilidades netas y los rendimientos sobre la inversin de la empresa,
y como se compara con otras empresas de la industria.
Si las fortalezas financieras y la clasificacin de crdito de la empresa mejoran o
empeoran.
La imagen y reputacin de la empresa antes sus clientes.
Mientras mejor sea el desempeo general de la empresa menos probable ser que necesite
3

cambios radicales en su estrategia.

Cules son las fortalezas y debilidades de recursos de la empresa y sus
oportunidades y amenazas externas?
El anlisis FODA es una herramienta sencilla pero poderosa para ponderar las capacidades
y deficiencias de los recursos de una empresa, sus oportunidades comerciales y sus
amenazas externas de su bienestar futuro.
Identificar las fortalezas de los recursos de la empresa y sus capacidades
competitivas
Una fortaleza competitiva es algo que la empresa hace bien o un atributo que
aumenta su competitividad en el mercado. Las fortalezas de los recursos adoptan varias
formas:
Una habilidad, experiencia especializada o capacidad competitivamente importante.
Activos fijos valiosos.
Activos humanos y capital intelectual.
Activos organizacionales valiosos.
Activos intangibles valiosos.
Un logro o atributo que coloque a la compaa en una posicin de ventaja comercial.
Anlisis o negocios en cooperacin empresariales competitivas valiosos.
Evaluar las competencias y capacidades de una empresa
La eficiencia de una empresa para efectuar diversas facetas de sus operaciones vara de
la mera competencia en el desempeo de una actividad o una competencia bsica y, de ah,
a una distintiva:
Una competencia es una actividad que la empresa aprendi a desempear bien.
Una competencia bsica es una actividad competitiva importante que una empresa
desempea mejor que otras actividades internas.
Una competencia distintiva es una actividad competitiva importante que una empresa

desempea mejor que sus rivales; as, como representa una fortaleza de recursos
competitivamente superior.
Una competencia distintiva es una fortaleza de recursos competitivamente
importantes por tres razones:
1. Da a la empresa una capacidad competitivamente valiosa que los rivales no posees.
2. Destaca y aade poder a la estrategia.
3. Es la base de una ventaja competitivamente sustentable.
Cul es el poder competitivo de una fortaleza de recursos?
1. Es difcil copiar la fortaleza de recursos? Mientras ms difcil y caro sea imitar la
fortaleza de recursos de una empresa, mayor ser su valor competitivo potencial.
2. Es durable la fortaleza de recursos? Tiene un poder duradero? Mientras ms dure el
valor competitivo de un recurso, mayor ser su valor.
3. Es de verdad competitivamente superior el recurso? Las empresas tienen que estar
alertas ante el orgullo de creer que sus competencias bsicas son distintivas, o de que sus
marcas son ms poderosas que las de sus rivales.
4. Puede la fortaleza de recursos vencer fortalezas de recursos y capacidades competitivas
de sus rivales?
Identificar las debilidades de recursos y deficiencias competitivas de una empresa.
Una debilidad de recursos, o deficiencias competitiva, es algo de lo que la empresa
carece o realiza mal (en comparacin con los dems) o una comparacin que la coloca en
desventaja en el mercado.
Las debilidades de los recursos de una compaa se relacionan con: 1) Habilidades,
experiencia o capital intelectual inferiores o sin experiencia en reas competitivamente
importantes del negocio, 2) Deficiencias de activos fsicos, organizacionales o intangibles
competitivamente importantes o 3) Falta o deficiencia de capacidades en reas
fundamentales.
5

Identificar oportunidades comerciales de una empresa

Las oportunidades comerciales ms pertinentes para una empresa son las que se ajustan
bien a las capacidades de sus recursos financieros y organizacionales, que ofrecen mejores
crecimientos y rentabilidad, y presentan el mayor potencial de ventajas competitivas.
Identificar amenazas externas a la rentabilidad futura
Algunos factores del ambiente externo plantean amenazas para su rentabilidad y
bienestar competitivo, las cueles pueden provenir del surgimiento de tecnologas ms
baratas o mejores, el lanzamiento de productos nuevos o mejorados por parte de los rivales,
vulnerabilidad ante un aumento de las tasas de inters, posibilidad de un compra hostil,
cambios demogrficos desfavorables, cambios adversos en las tasas de intercambio
extranjero.
Listas FODA
No basta elaborar listas de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas; lo
provechoso del anlisis FODA proviene delas conclusiones sobre la situacin de la empresa
y sus implicaciones para la mejora de la estrategia que se coligen de las 4 listas.
Pasos del anlisis FODA
1. Identificar las fortalezas de recursos y capacidades competitivas de la empresa.
2. Identificar las debilidades de recursos y deficiencias competitivas.
3. Identificar las oportunidades comerciales.
4. Identificar las amenazas externas para las perspectivas comerciales.
Los precios y costos de la empresa son competitivos?
Mientras ms se eleven los costos de una empresa respecto de los de sus rivales, ser ms
vulnerable competitivamente.
Las comparaciones precio-costo son en especial crticas en una industria de mercancaproducto, donde el valor que se le da a los compradores es el mismo de vendedor a
vendedor: la competencia de precios suele ser la principal fuerza comercial y las empresas
con menores costos tienen ventaja.
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Hay 2 herramientas analticas en particular tiles para determinar si los precios y costos
de una empresa son competitivos:
1. Anlisis de cadena de valor.
2. Benchmarking
Cadena de valor
El negocio de toda empresa consta de una serie de actividades que se emprenden en el
transcurso del diseo, fabricacin, comercializacin, entrega y soporte de su producto o
servicio.
La cadena de valor de una empresa consta de 2 amplias categoras:
1. Actividades primarias, que sobretodo crean valor a los clientes.
Manejo de la cadena de abastecimiento.
Operaciones.
Distribucin.
Ventas y marketing.
Servicio.
2. Actividades de soporte, que facilitan y mejoran el desempeo de las actividades
primarias.
I&D del Producto, tecnologa y desarrollo de sistemas.
Manejo de recursos humanos.
Administracin general.
La cadena de valor de una empresa y la forma de cmo se desempea cada actividad
refleja la evolucin de su propio negocio en particular y operaciones internas, sus
estrategias, los planteamientos con que la ejecutara y la economa subyacente de las
actividades mismas.

La competitividad de los costos de una empresa depende no solo de los costos de sus
actividades internas (su propia cadena de valor), sino tambin de los de las cadenas de valor
de sus proveedores y aliados en etapas ms adelantadas de su canal de distribucin.
La evolucin precisa de la competitividad de una empresa desde la perspectiva de los
consumidores finales de sus productos o servicios requiere que los administradores
conozcan todo el sistema de la cadena de valor de la industria para entregar un producto o
servicio a los clientes, y no solo la cadena de valor de la empresa.
Benchmarking
Es una herramienta que permite determinar si el desempeo de una funcin o actividad
particular representa la Mejor practica cuando se toman en cuenta tanto su costo como su
eficiencia. Compara el desempeo de diversas actividades de la cadena de valor en
diferentes empresas.
Los objetivos son identificar las mejores prcticas para desempear una actividad, saber
cmo otras compaas redujeron sus costos o mejoraron sus resultados de desempeo de las
actividades de Benchmarking y emprender acciones para mejorar la competitividad de la
empresa siempre que estos indicadores revelen que sus costos y resultados de desempeo
de una actividad sean inferiores al promedio de otras empresas.
Utilizar los Benchmarking para comparar costos de las actividades de la empresa con
los de los rivales proporciona pruebas slidas para saber si una compaa tiene costos
competitivos.
Una de las ideas fundamentales de la cadena de valor y del Benchmarking es que la
competitividad de los costos de una empresa dependen de la eficiencia con la que maneje
sus actividades de la cadena de valor en relacin con la forma como los competidores
manejan las suyas.

Competitivamente, La empresa es ms fuerte o dbil que sus principales rivales?

Los anlisis competitivos y de la industria revelan los factores bsicos del xito y
capacidades competitivas que separan a los ganadores de los perdedores de la industria. Los
datos de Benchmarking y la exploracin de los principales competidores son la base para
ponderar las fortalezas competitivas de los rivales en factores como costo, atributos bsicos
del producto, servicio al cliente, imagen y reputacin, fortaleza financiera, habilidades
tecnolgicas, capacidad de distribucin y otros recursos, y capacidades competitivamente
importantes. El anlisis FODA revela la posicin de la empresa con las mismas mediciones
de fortaleza.
Pasos para una evolucin de fortalezas competitiva:
Paso No. 1 - Enlistar los factores bsicos del xito de la industria y las mediciones ms
ilustrativas de la fortaleza o debilidad competitiva (suelen bastar de 6 a 10).
Paso No. 2 - Clasificar a la empresa y a sus rivales en cada factor. Las escalas numricas
(por ejemplo del 1 al 10) son mejores, si bien la clasificamos como ms fuerte (+) ms
dbil (-) y ms o menos igual (=) seran adecuados si la informacin fuera escasa y la
asignacin numrica implicara una precisin falsa.
Paso No. 3 - Sumar las clasificaciones de fortaleza de cada factor para obtener una
medida general de la fortaleza competitiva de cada compaa.
Paso No. 4 - Emplear estas clasificaciones de fortaleza para sacar conclusiones sobre las
dimensiones y grado de la ventaja o desventaja competitiva de la empresa y tomar nota
especifica de las reas de fortaleza y debilidad.
Una anlisis ponderado de fortaleza competitiva tiene mayor fuerza conceptual que uno
sin ponderar a causa de la debilidad inherente de suponer que todas las mediciones de
fortaleza son por igual importantes.
9

Las clasificaciones elevadas de fortaleza competitiva muestran una posicin competitiva

fuerte y la posesin de ventajas competitivas; las clasificaciones bajas, una posicin dbil y
desventajas competitivas.
Qu aspectos y problemas merecen la mayor atencin por parte de la directiva?
Identificar los aspectos precisos por los cuales debe de preocuparse la directiva,
establece el plan para decidir las acciones que se deben de emprender para mejorar el
desempeo y perspectivas comerciales de la empresa.
Centrarse en los asuntos estratgicos que enfrenta la empresa y cumplir la lista de
preocupaciones de problemas y obstculos crea un plan estratgico de los problemas que
merecen toda la atencin de la administracin.
Las decisiones reales en cuanto a una estrategia y las acciones especficas es el paso
siguiente, despus de elaborar la lista de aspectos y problemas estratgicos que merecen
toda la atencin de la directiva.
Una buena estrategia debe contener formas de abordar todos los aspectos y obstculos
estratgicos en el camino del xito financiero y competitivo de la empresa en los siguientes
aos.

10

Sistemas de costos en el mantenimiento

El sistema de costos directos e indirectos
COSTOS DIRECTOS (CD)
Son aquellos que pueden identificarse directamente con un objeto de costos, sin
necesidad de ningn tipo de reparto. Los costos directos se derivan de la existencia de
aquello cuyo costo se trata de determinar, sea un producto, un servicio, una actividad, como
por ejemplo, los materiales directos y la mano de obra directa destinados a la fabricacin de
un producto, o los gastos de publicidad efectuados directamente para promocionar los
productos en un territorio particular de ventas.
COSTOS INDIRECTOS (CI)
Son aquellos costos cuya identificacin con un objeto de costos especfico es muy
difcil, o no vale la pena realizarla. Para imputar los costos indirectos a los distintos
departamentos, productos o actividades, es necesario, normalmente, recurrir a algn tipo de
mecanismo de asignacin, distribucin o reparto. Los costos comunes a varios productos, o
costos conjuntos, reciben tambin el tratamiento de costos indirectos.
Por ejemplo, la proporcin de la mano de obra directa, hace aos atrs, poda alcanzar
hasta el 50% del costo unitario de produccin. Actualmente, el costo de la mano de obra
puede llegar a ser tan bajo como un 15% del costo de produccin unitario, mientras que la
proporcin de los costos indirectos de fabricacin ha ido en constante aumento. Es por ello
que los sistemas de costos ms modernos prestan mayor atencin a los costos indirectos
que a ningn otro costo.

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En el mantenimiento los costos estimados pueden variar por las siguientes razones.
Elementos
materiales
Costos
directo
s

Mano de obra

Mtodos
Dos variaciones
Dos variaciones
Dos variaciones

Costos indirectos de la
mantenimiento

Tres variaciones

variacin
Precio
cantidad
Salario
tiempo
Presupuesto
eficiencia
Presupuesto
Capacidad
Eficiencia

El sistema de costos por mtodo ABC

Las actividades de los costos ABC, segn Michael Porter bajo el anlisis de la cadena
de valor clasifica las actividades en Primarias y de Apoyo.
Actividades primarias:

Las actividades primarias se refieren a la creacin fsica del producto, su venta y el

servicio postventa, y pueden tambin a su vez, diferenciarse en sub-actividades. El modelo
de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias:

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Logstica interna: comprende operaciones de

recepcin, almacenamiento y distribucin de las materias primas.

Operaciones (produccin): procesamiento de las materias primas para

transformarlas en el producto final.

Logstica externa: almacenamiento de los productos terminados y distribucin del

producto al consumidor.

Marketing y ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.

Servicio: de post-venta o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a

mantener, realizar el valor del producto, mediante la aplicacin de garantas.
Actividades de apoyo:

Las actividades primarias estn apoyadas o auxiliadas por las tambin denominadas
actividades secundarias:
Infraestructura de la organizacin: actividades que prestan apoyo a toda la empresa,

como la planificacin, contabilidad y las finanzas.

Direccin de recursos humanos: bsqueda, contratacin y motivacin del personal.

Desarrollo de tecnologa, investigacin y desarrollo: obtencin, mejora y gestin de

la tecnologa.
Abastecimiento (compras): proceso de compra de los materiales.

Fases del costeo ABC

El costeo basado en actividades es un mtodo de costeo de productos de doble fase que
asigna costos primero a las actividades y despus a los productos tomando como base el
uso de las actividades por cada producto.

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El costeo ABC sigue los siguientes pasos:

a. Identificar las actividades que consuman recursos: requiere entender todas las

actividades requeridas para hacer el producto. Cuando los gerentes analizan los procesos
que siguen para producir un producto o servicio, descubren pasos que no generan ningn
valor agregado y deciden eliminarlo.
b. Identificar los conductores de costo. El conductor de costo ideal es aquel que est

relacionado con el costo que se est asignando. A continuacin mostramos los tipos de
conductores de costo que las empresas usan. Los cuales estn relacionados con
el volumen de produccin o con la complejidad de la produccin o el proceso de marketing.
c. Calcular una tarifa de costo por cada conductor de costo. Las tarifas

predeterminadas para la asignacin de costos indirectos a los productos se calculan de la

siguiente manera:

Los costos estn distribuidos a un producto multiplicando la tarifa predeterminada de

cada actividad por el volumen de actividad usada en la elaboracin de producto. El costeo
basado en actividades calcula una tarifa de conduccin de costo para cada centro de
actividad. Cada actividad tiene asociado un conjunto de costo.

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Ejemplos de Presupuestos anual de una empresa

En esta parte hablaremos sobre el costo del mantenimiento de las maquinas, los sueldos
del departamento de mantenimiento y el costo del almacn
Sueldos del departamento de mantenimiento
Los sueldos de mantenimiento estn calculados segn la ley federal de trabajo que
consiste en remunerar a los empleados por jornadas de trabajo de 8 horas por da. De igual
manera los incentivos se basan en el grado de estudios, conocimientos y desempeo en el
rea en que labora.
De igual manera el sueldo de los trabajadores vara mucho segn el riesgo, rea y la
hora del da en que estn laborando.
A continuacin les dejo una tabla general de los salarios de los trabajadores del rea de
mantenimiento de la empresa bloques de Mxico S.A de C.V.

Puestos

Salario

salario

Bono
asistencia

Da

de

Bono
puntualidad

de

Bono
produccin

de

Vales
despensa

de

Seguro de

Salario

vida

Salario
total mensual

semanal

Total
semanal

semanal

semanal

20%

mensual

semanal

Gerentes

$750

$5250

No tiene

No tiene

$250

No tiene

-$600

$5350

$21400

Tcnicos

$230

$1750

$90

$60

$100

$350

-$120

$2320

$9280

Obreros

$90

$630

$90

$80

$90

$126

-$60

$1001

$4004

(auxiliares)

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Costos del mantenimiento

En esta parte daremos los costos de mantenimiento preventivo tres maquina ms crticas
o importantes.
Costo del mantenimiento preventivo:
Cada 3 meses

Piezas a utilizar:

costo

Cinta trasportadora 1pz

$1200

Chumaceras

2pz

$200

Baleros

4pz

$30

Aceite

1lt

$50

Empaques

2pz

$70

Cadena

1 pz

$150

Total=

16

$1700

Costo de mano de obra

$25 x HR

TOTAL 3HR = $75

Costo de paro de la maquina

$500 x HR

TOTAL 3HR =$1500

Costo total del mantt.

=$3275

Costo del mantenimiento preventivo de la vibrobloquera:

Cada 3 meses

Piezas a utilizar:

Pistones

17

costo

4pz

$800

Engranes

4pz

$400

Liquido hidrulico

12lt

$1000

Aceite o lubricante 5lt

$250

Empaques

5pz

$200

Mangueras

5mt

$150

baleros

8pz

$900

Total=

$3700

Costo de mano de obra

$25 x HR

TOTAL 2HR = $50

Costo de paro de la maquina

$500 x HR

TOTAL 2HR =$1000

Costo total del mantt.

=$4750

Costo del mantenimiento preventivo de la mescladora:

Cada 3 meses

Piezas a utilizar:

18

costo

bandas

3pz

$150

Engranes

4pz

$500

Liquido hidrulico

9lt

$700

Aceite o lubricante 4lt

$200

Empaques

2pz

$70

Mangueras

10mt

$300

Total=

$1920

Costo de mano de obra

$25 x HR

TOTAL 2HR = $50

Costo de paro de la maquina

$1500 x HR

TOTAL 3HR =$3000

Costo total del mantt.

=$4970

Costo del almacn

Costo del almacn por mes
CODIGO

HERRAMIENTA

CLASIFICACIN

30700

estopas

Cantidad con
la que se cuenta

19

10 k

Precio X

unidades

unidad
5

10

30701

aceite

100 L

30

100

30702

Palas

20

$120

20

30703

motores

10

300

10

30704

engranes

30

45

30

30705

Baleros

35

35

35

30706

Pistones

15

120

15

30706

Bandas

16

22

16

30707

Carretilla

18

150

18

30708

Moldes

20

200

20

30709

Desarmadores

35

18

35

30710

Pinzas

50

38

50

30711

Escoba

10

17

10

30712

Trapeador

10

10

30714

martillo

20

55

20

30715

voltmetro

15

130

15

30716

Pintura

30 L

350

30

30717

Grasa

5 botes

15

30718

Perica

50

30719

Fluxmetro

12

80

12

30720

Cincel

12

10

12

30721

Fusibles

10

10

10

30722

Llaves

30

20

30

30723

Segueta

33

30724

Cuchillo

25

30725

Thiner

20 L

30

20

30726

Rastrillo

15

78

15

30727

Guantes

20 par

30

20

30728

Cables

10 m

12

10

30729

Alambre

100 m

100

30730

Escaleras

300

30731

Aceitera

50

40

50

30732

Lija

15

30733

extensin

12

20

12

30734

Tornillos

57

57

Conclusin
La administracin y estrategia de una empresa es una presencia permanente en las
empresas, las cuales necesitan verla y tratarla como corresponde. Uno de los factores para
promover un proceso de mejoramiento continuo de la calidad consiste en recopilar,
documentar y usar la informacin sobre los costos relacionados. Es necesario que los costos
20

sean declarados formalmente por las empresas, parte de sus planes operacionales y sus
sistemas presupuestarios, y que los ejecutivos los manejen como corresponde.
La tarea de calcular los costos de la calidad no es sencilla. Puede suceder que haya
oposicin interna al concepto y que se oculten a propsito datos, pero las personas y
empresas que han perseverado y alcanzado el xito han descubierto que se trata de un
ejercicio muy valioso.

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