FUNDAMENTELE MANAGEMENTULUI ORGANIZAIEI

1 CONCEPTUL, EVOLUIA I COLILE MANAGEMENTULUI

AEsena managementului.Definiii ale managementului. Semnificaii ale
managementului
Managementul reprezinta un proces constient de conducere si coordonare a
actiunilor si activitatilor individuale si de grup, precum si de mobi;izare si alocare
a resurselor organizatiei in vederea indeplinirii obiectivelor acesteia in concordanta
cu misiunea, finalitatile si resposabilitatile sale economice si social.

Prin

management ca stiinta se intelege studierea procesului de management si a

relatiilor de management care iau nastere in cadrul sau, in vederea descoperirii,
sistematizarii si generalizarii unor concepte, principii, legi si reguli care le
guverneaza, precum si a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici si modalitati de
conducere de natura sa contribuie la cresterea eficientei activitatilor desfasurate in
scopul

realizarii

oiectivelor.

Principalele

caracteristici

ale

stiintei

managementului:- situeaza in centrul investigatiilor sale omul, in toata

complexitatea sa, ca subiect

si

obiect

al

managementului- este o

disciplina economica de sinteza deoarece pe de o parte menirea sa este cresterea

eficientei economice si pe de alta parteaceasta stiinta preia o serie de categorii
economice si metode de la alte discipline din domeniul economic are un caracter
multidisciplinar, care este conferit de integrarea in cadrul sau a unor concepte,
categorii, metode si tehnici apartinand altor discipline.
B Evoluia i colile managementului.
n dezvoltarea sa mg a cunoscut diferite etape, :Conducerea empiric; nceputul
conducerii tiinifice; Conducerea tiinific
Mg empiric se refer la perioada n care activitatea de conducere se baza pe
intuiie. Conducerea empiric e bazat pe personalitatea i calitile
conductorului. Mg tiinific- acestei etape i este caracteristic dezvoltarea teoriei

mg. Se perfecioneaz continuu pe baza celor mai recente descoperiri tehnicotiinifice. Stil de conducere democrat prin cooperare cu subalternii.
Cei mai de seam reprenzentani ai colii clasice au fost americanii Frederick
W.Taylor, Henri Fayol i Max Weber.Ei aveau s creeze i cele trei curente de
baz ale concepiei clasice:( mg tiinific cu F.Taylor, administrativ Fayol i
birocratic Weber)Mg tiinific este reprezentat n principal de F.Taylor, soii Frank
i Lilian Gilbreth i Harington Emerson. Taylor i- a concentrat atenia ndeosebi
asupra conducerii atelierelor preconiznd reorganizarea activitii de supraveghere
i ndrumare pe baza principiului separrii activitii de planificare i coordonare
de cea de execuie i al coordonri activitii pe domenii. Concepia lui Taylor
conform celor 11 principii:
1 nlocuirea metodelor tradiionale, prin metode tiinifice,
2 Selectarea salariailor pe baza unor metode fundamentate n mod tiinific,
antrenarea i instruirea lor;
3 colaborarea ntre salariai i administraie n scopul aplicrii unor principii de
organizare tiinific a ntregii activiti;
4 Diviziunea muncii intelectuale i fizice;
5 Amplificarea coninutului economic al muncii cadrelor tehnice;
6 Analiza procesului de munc prin descompunerea n elemente componente;
7 Evidena strict a timpului de munc i normarea muncii;
8 Unificarea i standartizarea proceselor tehnologice.
9 Controlul tehnic al operaiilor tehnologice;
10 Aplicarea salarizrii n acord pe baza unor indicatori specifici;
11 O strict delimitare ntre funciile de conducere i cele de execuie.
Henry Gantt - ntemeietorul managementului de proiect (supranumit i printele
planificrii i a tehnicilor de control) , a studiat ordinea operaiilor n munc fiind
cunoscut pentru diagram Gantt, tehnic de baz n managementul de proiect.
Mg administrativ creatorul acestui curent de mg H.Fayol a abordat problemele
mg din punct de vedere al ntreprinderii n ansamblu . El a evideniat pt, prima dat
funciile ntreprinderii: tehnic, comercial, financiar .a. artnd c ntre acestea

exist o strns interdependen, Fayol identific 5 atribute ale functiei

administrative: prevederea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul.
Principiile mg dup Fayol:Diviziunea muncii ; Autoritatea ; Disciplina ; Unitatea
de comand ( fiecare salariat trebuie s primeasc instruciuni de la o singur
persoan) ; Unitatea de direcie (acelai obiectiv va fi direcionat de un singur
manager.) ; Subordonarea intereselor individuale fa de cele ale firmei ;
Remunerarea; Centralizarea; Ierarhia ; Comenzile ; Echitatea (managerii tb. s fie
coreci i amabili cu subordonaii) ; Stabilitatea personalului ; Iniiativ ; Spiritul
de echip.
Mg birocratic creatorul acestui curent a fost Max Weber. Principalele elemente
ale organizrii birocratice sunt urm: Munca este divizat; Posturile sunr organizate
ntr-o ierarhie a autoritilor; Toate persoanele sunt selectate i promovate pe baza
calificrii tehnice; Toate actele administrative i deciziile vor fi emise n scris; Mg
este separat. de proprietarii organizaiei i managerii vor stabili reguli.
coala relaiilor umane- numeroi sociologi i psihologi au supus conceptele
clasice unor severe critici. Ei au reproat acestora faptul c nu in seama de
comportamentul uman, c membrii unei organizaii sunt considerai ca elemente
pasive. Contribuii nsemnate la abordarea mg prin prisma comportamentului uman
au fost aduse de Elton Mayo, M.P. Follett, A. Maslow, F.Herzberg, D. McGregor.
E. Mayo a investigat comportamentul uman, coordonnd experimente de la # la
care lucra.Potrivit lui orice organizaie industrial are la baz o structur integral.
Tezele de baz ale acestei concepii sunt:1 oamenii se conduc de motivele sociale
ale necesitilor i se afirm ca indivizi n relaiile cu ali oameni; 2 satisfacia
moral oamenii o caut n prestigiu social 3 oamenii reacioneaz mai mult la
influiena social a grupui de oameni egali cu ei, dect la controlul din partea
efilor 4 lucrtorul rsunde la indicaia dac conductorul poate satisface
necesitile lui sociale i vine n ntmpinarea dorinelor lui.
M.P. Follett s-a numrat printre primii cercettori care au intuit importana
abordrii echipei de munc n studiile mg M. P. Follett a sugerat c una din cele

mai importante probleme manageriale este armonizarea i coordonarea eforturilor

grupurilor de munc.
D. McGregor n lucraea factorul uman n ntreprindere el expune aa zisa
teorie x-y ; Teoria x : 1 Fiina uman medie este inevitabil predispus la delsare
n munc pe care ar evita-o dac ar putea 2 F.U.M. trebuie s fie forat, controlat,
ndrumat pt ca s depun un effort 3 F.U.M. de regul e egoist, indiferent la
necesitile, obiectivele organizaiei 4 Prin natura sa FUM e conservatoare se
opune schimbrilor, nu accept ceva nou 5 FUM prefer s fie condus, evit
rspunderea
Teoria y : 1 Depunerea eforturilor fizice i intelectuale pt. FUM este o cerin tot
att de necesar ca sportul i odihn 2 Controlul i ameninarea cu pedepse nu sunt
singurile mijloace. FUM e n stare s desfoare autodirijare i autocontrol 3 FUM
caut i i asum responsabiliti, sarcini suplimentare. 4 Asumarea de sarcini i
responsabiliti suplimentare depinde de motivaiile i stimulentela morale 5 n
condiiile firmelor moderne potenialul intelectual al omului mediu este utilizat
doar parial.
A.Maslow psiholog i cercettor n tiinele comportamentului Maslow a inventat
termenul de ierarhia nevoilor pt. a explica rdcinile i geneza motivaiei umane.
Combatndul pe McGregor, Maslow arat c teoria x este inuman i imatur
ntruct frusteaz individul de responsabilitate.
F.Herzberg a mprit factorii care influeneaz motivaia n dou categorii:
igienici i motivatori. Omul are dou seturi de nevoi: nevoia animalic de a evita
durerea i nevoia uman de mplinire sufleteasc.
coala sistemelor sociale printre reprezentanii acestei coli menionm
C.J.Banard, H.A.Simon, Selznick, A.Etzione, G.N.Popov care sunt numii
sistemiti. La baza teoriei lor sistemitii pun teoria organizrii sociale i unele
elemente ale teoriei cibernetice. n concepia sistemitilor obiectul l constituie, pe
de o parte # cu toate prile ei componente, iar pe de alt parte procesele care au
loc n interior i exteriorul ntreprinderii. Echilibrul dinamic al sistemului social e
bazat pe trei grupe de operaii: comunicaia, echilibrul i adoptarea deciziilor.

coala empiric (practicist) reprezentanii acestei coli sunt: P.Druker, L.Newmann, E.Dale,
R.Falk. Empiritii consider experiana drept unicul mod de a dezvolta teoria i practica
conducerii. Se pune accentul pe ideea c studiul experienei managerilor, care au nregistrat att
succes, ct i insuccese i greeli pe parcursul activitii este cea mai bun cale de nsuire a
metodelor i tehnicilor de conducere.

2 ORGANIZAIA I MANAGERII
3A Definirea i caracteristicile principale ale organizaiei.
Organizaia repr instituia fundamantal a economiei de pia. Definirea eireuniunea mai multor persoane, organizate dup anumite cerinte juridice,
economice i tehnologice, care desfoar animite activiti n scopul realizrii de
profit.Deci organizaiile corespund urmtoarelor cerine:existena unui grup de cel
puin doi oameni;un scop comun care este acceptat de acest grup;un sistem comun
de dirijare, control i stimulare.
Constituirea grupului formal se justific prin necesitatea ndeplinirii unui scop
comun, care nu poate fi realizat de ct prin cooperare ntre dou sau mai multe
persoane. Pentru ca grupul formal s-i poat ndeplini obiectivul pentru care a fost
constituit, el se orienteaz n aciunile sale dup anumite principii, considereate
fundamentale pentru realizarea obiectivului comun. Cteve dintre principiile aici
sunt:unicitatea obiectivului de aciune al grupului ; principiul eficienei- eficiena
const n crearea condiiilor necesare ndeplinirii obiectivului cu efort i cost
minim;
Grupurile informale sunt o reuniune de indivizi, constituit dup criterii de
prietenie, necesiti de protecie n comun i mai ales din necesiti de comunicare.
n cadrul grupului se realizeaz comunicarea i aciunea n comun pentru
mbuntirea propriului statut. Organizaiile neformele apar n cadrul unor
organizaii formale .
Organizaiile complexe- dac acele formale i informale au un anumit scop care
este recunoscut de toi membrii atunci acestea realizeaz un numr mare de scopuri
reciproc dependente.( de ex McDonalds)fiecare restaurant are planurile sala de
realizare i profit; fiecare unitate auxiliar, deasemenea are propriile scopuri cum
ar fi procurarea produselor necesare la un pre avantajos. Toate aceste scopuri sunt

reciproc dependente. Asfel un restaurant i poate realiza scopurile dac serviciul

de aprovizionare i realizeaz scopul su, asigurndul cu chifle necesare la preul
respectiv.
Importana organizaiilor neformale Ele satisfac anumite necesiti care nu pot fi
satisfcute de grupurile formale. Adesea informaiile legate de funcionarea unui
grup formal circul foarte greoi n cadrul acestuia. Din aceast cauz grupurile
neformale reuesc adesea s furnizaze aceste informaii cu mai mult acuratee i
vitez de transmitere.
4B Definirea managerului: caracteristica general a activitii manageriale.
Rolurile manageriale elaborate de H.Mintzberg. Sfera abilitilor manageriale:
tehnice, interpersonale, conceptuale. Niveluri manageriale: superior, mediu,
inferior.
3 MEDIUL ORGANIZAIEI
5A Mediul intern al organizaiei scopul, structura, sarcina, tehnologia,
oamenii, cultura organizaional.
Mediul intern al organizaiei scopul, structura (rel-e i/e niv-ri si subdiviziuni,
structurile mai flexibile permit organizatiei s se adapteze mai usor schimbrii,
depinde de sfera de control sau norma de conducere care repr nr-l de subalterni
subordonati unui mg-er: -inalte; - plate.), sarcina(lucrul indicat necesar de a fi
executat:1 lucrul cu materiale si mijloace;2 cu oamenii; cu informatia.), tehnologia
(proc de transform a mat pr in produse finite, tehnologia depsit poate fi
costisitoare pentru organizatie si inutil pentru clienti)este influientata de
standartizare si mecanizare(dupa Vudvord: individuala, unica si in serii mici;in
serii mari si in masa, prod neintrerupta..dupa Tompson: cu verigi multiple;tehn de
mediere, t intensive); oamenii, cultura organizaional (ncrederea, deschiderea,
capacitatea individual de a realiza legturi n organizatie).
6B Mediul extern al organizaiei.

Importana mediului extern. Factorii mediului extern de influen direct

:furnizorii, consumat.,concurenta,, legile si organizatiile guvernamentale.. Factorii
mediului de influen indirect.: socio-culturali,economici,politici,internationali,
procesul tehn.-stiintific. Caracteristicile factorilor mediului extern: complexitatea
mediului:varietatea si nr mare de factori la care tb sa reactioneze organizatia,
interdependena: modificarea unui factor, influenteaza ceilalti factori;mobilitatea
factorilorviteza cu care se produc schimbarile in mediul ambiant; incertitudinea
mediului influenta limitata sau lipsa completa dintre factorul concret, precum si
veridicitatea influentei.Strategii de adaptare la mediu: rolul de observare:
coordonarea activitatii organizatiei cu elementele esentiale ale mediului.;
planificarea schimbarilor; structuri flexibile; strategii de influenta asupra mediului
extern: reclama si relatiile cu publicul.
4 CULTURA ORGANIZAIOANL
7A Cultura organizaional.
cultura organizationala reprez un sist de valori si concepte partajate da toti
lukratorii unei organizatii, care determ caracterul lor si caracterul activitatii
firmei.In cadrul organizatiei se disting 3 niv ale cult org:1.conceptii de baza,
2.valori, credite, norme, 3.produse artificiale: prod artif fizice, de comportamentinkl ritualul, ceremonia; prod artif verbale limbajul, sloganul, povestirile,
miturile; actorii si eroii. Clasificarea cult org : in f-tie de

contributia la

performantele firmei avem: culturi puternice sau pozitive- acest tip se bazeaza pe
credinte si valori intense raspind pe larg in intreaga org..; cult slabe sau negativecredintele si valorile sunt raspind mai putin in cadrul firmei, se intilnesc de regula
in marile corporatii, se caracterizeaza prin conceptii ce promoveaza birocratia si
centralizarea excesiva. In f-tie de specificul cult: cult axata pe putere- org
evolueaza in jurul unei singure pers sau a unui mic grup; cult axata pe roluri- org
se bazeaza pe comitete, structuri, logica si analiza; cult axata pe sarcini- se lucreaza
in echipe flexibile care abordeaza probleme concrete; cult axata pe pers- individual
lucreaza si exista doar pt sine. Sunt 2 categ de factori: factori interni:fondatorii

firmei, istoria org, dimensiunile org, stabilitatea valorilor si conceptiilor; factori

externi:cult nationala, clientii, factorii tehnici si tehnologici, factorii juridici
8B Responsabilitatea social. Definire, abordri, coninut. Beneficii ale
programelor

de

responsabilitate

social. Argumente

pro

contra.

Sensibilitatea social. Tipuri de programe de responsabilitate social. Reacii

ale organizaiei la dileme sociale.
9C Etica.
Etica n afaceri este capacitatea persoanei de a rspunde n mod corespunztor la
presiunile competiionale i la preteniile altora. Comportamentul etic se manifest
n cadrul participrii zilnice la activitatea desfurat de societatea comercial
creia i aparine ca angajat. Respectarea principiilor eticii trebuie pus n practic
att n interiorul societii comerciale ct i n exteriorul acesteia.Din perspectiv
macroeconomic, etica afecteaz ntregul sistem economic;comportamentul imoral
poate distorsiona piaa, ducnd la o alocare ineficient a resurselor. Din perspectiv
microeconomic, etica este asociat cu ncrederea.
5 PROCESUL DECIZIONAL
10A Definirea i tipuri principale de decizii.
Decizia - un act raional de alegere a unei linii de aciune, prin care se urmrete
realizarea obiectivelor, inndu-se cont de resursele disponibile i condiiile
concrete. Pt a putea lua o decizie, este necesar a fi ndeplinite cel puin urm
condiii:S se determine factorii care influeniaz alegerea anumitei soluii. ;S se
aleag una din cel puin dou variante de aciuni.;S existe unul sau mai multe
obiective de atins;S existe unul sau mai muli decideni.
Deciziile pot clasificate n dependen de:
dup funcii ce in de:-planificare organizare -motivare control
dup importana problemei- strategice -tactice sunt deciziile ce in de
rezolvarea unor aspecte concrete de punere n practic a deciziilor strategice.

dup numrul stadiilor unistadiale -multistadiale

H.Simon distinge 2 clase de decizii:
programate pot fi adoptate prin tehnici tradiionale, proceduri, standarte, analiza
matematic
neprogramate- judecat, creativitate, reguli empirice.
Decizie intuitiv bazndu-se pe bunul sim, pe calitatea sa pur intuitiv.
Decizie bazat pe raiune conductorul folosete cunotinele sale, sau cele
sistematizate de teorie.
Decizie logic cifre, date, argumente, metode econometrice.
Algoritmul lurii deciziei
Diagnoza problemei ; Limite i criterii ; Relevarea alternativelor ; Analiza i
aprecierea alternativelor ; Selectarea alternativelor optimale ; Realizarea
Fact care infl procesul decizional:1Calitile, capacitile i nclinaiile personale
individuale ale conductorului, valorile lui spirituale. 2 Stilul de conducere
3Barierele informaionale n multe cazuri informaia necesar pt luarea unei
decizii lipsete, e greu de cptat, cost foarte scump.4 Condiiile, mediul de luare
a deciziei, riscul sunt condiii determinate cnd conductorul tie precis, prevede
rezultatele, condiii nedeterminate sunt foarte greu de prevzut, pronosticat. Riscul
cnd rezultatele nu se cunosc ns se cunoate probabilitatea rezultatelor.5
Interdependena deciziilor primite orice decizie, calitatea ei depinde n mare
msur de deciziile primite anterior.
11B Procesul decizional:
Procesul decizional: definirea problemei (Problemele trebuie s fie definite precis,
fr asocierea lor cu anumite soluii, percepii bazate pe experiena personal etc),
formularea restriciilor i criteriilor, identificarea, evaluarea i compararea
soluiilor posibile(brainstormingul), alegerea alternativei optime (atent analiz,
comparare i evaluare a acestor alternative), implementarea deciziei (buna
comunicare i planificarea aciunilor, resursele trebuie obinute i alocate,
responsabilitatea ndeplinirii sarcinilor anumitor persoane), controlul i evaluarea

rezultatelor(s compare rezultatele reale cu cele prevzute pentru a vedea dac

problemele au fost rezolvate).
12C Factorii ce influeneaz procesul de adoptare a deciziei.
Factorii care influeniaz procesul decizional:
1Calitile, capacitile i nclinaiile personale individuale ale conductorului,
valorile lui spirituale.
2Stilul de conducere
3Barierele informaionale n multe cazuri informaia necesar pt luarea unei
decizii lipsete, e greu de cptat, cost foarte scump.
4Condiiile, mediul de luare a deciziei, riscul sunt condiii determinate cnd
conductorul tie precis, prevede rezultatele, condiii nedeterminate sunt foarte
greu de prevhut, pronosticat. Riscul cnd rezultatele nu se cunosc ns se
cunoate probabilitatea rezultatelor.
5Interdependena deciziilor primite orice decizie, calitatea ei depinde n mare
msur de deciziile primite anterior.
13D Modelarea n procesul decizional. Necesitatea modelrii. Tipuri de modele:
fizic, analogic, matematic. Etapele procesului de modelare. Dificulti n utilizarea
modelrii.
14E Metode de luare a deciziilor. Arborele decizional. Brainstorming. Grupuri
Nominale. Metoda Delphi. Reguli de utilizare, avantaje i dezavantaje.
6 PROCESUL DE COMUNICARE
15AProcesul

de

comunicare.Esena

importana

comunicrii

management. Elementele i etapele procesului de comunicare. Importana

legturii inverse.
Procesul de comunicare schimb de informaie ntre dou sau mai multe persoane.
Scopul principal al acestui proces nelegerea i acceptarea informaiei primite.

Procesul de comunicare const din patru elemente:Emitentul persoana care

genereaz informaia culege, transmite;ntiinarea informaia propriuzis;Mijloace i procedee de transmitere;Destinatarul - cui i este predestinat
informaia;
Schimbul de informaie ntre emitent i destinatar parcurge urmtoarele etape:
formarea ideii- pentru a ncepe procesul de comunicare e necesar de nfptuit un
efort de gndire, de pregtire a comunicrii.
cifrarea i alegerea procedeului de transmitere pn a transmite idea spre
subaltern ea e cifrat cu ajutorul cuvintelor, intonaiei, gesturilor ideea se
transform n comunicarea.
transmitarea micarea informaiei de la conductor la subaltern.
recepionarea i descifrarea destinatarul, primind informaia o descifreaz cu
ajutorul efortului de gndire, vizual, n caz dac informaia primit nu necesit o
reacie de rspuns, procesul de comunicare ia sfrit.
1. modul de exprimare oral au o vitez foarte mare de circulaie, nu sunt
controlabile. cea scris- poate fi pstrat, reprodus, necesit cheltuieli.
2. direcia vehiculrii ascendente- privete modul de executare a deciziilor de
ctre subalterni, micarea de la conductor spre subaltern;descendente privete
deciziile, instruciunile, ordinele cum au fost realizate, micarea spre conductor;
orizontale conductor conductor.
3. proviniena externe, interne.
4. gradul de prelucrare- primar, informaia terbuie analizat;- intremediar se
afl la etapa prelucrrii;- final.
5. modul de organizare a nregistrrii i prelucrrii- - tehnico- operativ; - pentru
evidena contabil - statistic;
6. destinaia - externe, interne
7. dup funcia ce o ndeplinete:intrare, pstrare, prelucrare, ieire, de
cooperare i coordonare, de executare.
16B Direcii, forme i reele de comunicare.

17C Bariere n procesul de comunicare. Direcii de perfecionare.

Bariere n procesul de comunicare. - existena presupunerilor;- exprimarea cu
stngcie a mesajului de ctre emitor;- lipsa de atenie n receptarea mesajului;
- concluzii grbite asupra coninutului mesajului;- lips de interes a receptorului
fa de mesaj; - aceleai cuvinte au sensuri diferite; deosebiri de pregtire i
experien ; - dificulti de exprimare ; utilizarea unor termeni inadecvate. Direcii
de perfecionare. -planificarea comunicrii;- determinarea precis a scopului
fiecrei comunicri;- alegerea coninutului potrivit al mesajului, naintea
comunicrii; - clarificarea ideilor, a limbajului utilizat, adecvarea lor scopului unei
comunicri perfecte.

18D edina
edina:o metoda de comunicare pentru rezolvarea a unor sarcini prin reunirea
temporara a unui grup coordonat de o persoana. Importana i tipuri principale de
edine1.decizionale(anuale, de import majora);2.de informare(intrebari la ordinea
de zi, de informare);3.de armonizare(in caz de neintelegeri si conflict);4.de
explorare(brainstorming,grupuri nominale);5.eterogene(pina la 6 intrebari la
ordinea de zi, include toate tipurile). Etapele de organizare a edinei: de pregtire
presupune desfasurarea unor actiuni cu 7-14 zile anterioare sedintei si anume:stabilirea scopului si a ordinii de zi, alcatuite din 1-4probleme;-formularea
problemeleor inscrise in ordinea de zi cu max de claritate;-stabilirea listelor
persoanelor care vor fi invitate la sedinta;-anuntarea cu suficient timp ininte a
datei, orei de incepere, locul si ordinea de zi(min o saptamina);-organizarea
sedintei periodice la aceeasi ora si zi, pt crearea unor obisnuinte participantilor;desemnarea persoanelor responsabile de intocmirea materialelor necesare
informarii si a celor responsabile de inregistrarea discutiilor la sedinta. de
deschidere in care:-se deschide sedinta la ora comunicata;-se formuleaza clar
scopul si ordinea de zi a sedintei;-se stabileste durata max a sedintei si a unei
interventii., de desfurare in care rolul ii revine coordonatorului care:-dirijeaza

discutiile, orientindule spre problemele inscrise in ordinea de zi;-incurajeaza

participarea activa a celor prezenti;-calmeaza spiritele infierbintate mentinind o
atmosfera de cooperare, de nchidere in care:-coordonatorul sedintei formuleaza
concluziile principale, prezentate ca idei, solutii, decizii adoptate, precizind in ce
masura scopul sedintei a fost realizat;-elementele cele mai importante sunt
prezentate in scris participantilor. Reguli de baz n organizarea edinei.
7 FUNCIILE MANAGEMENTULUI
19A Funcia de planificare. Definirea i necesitatea planificrii. Tipuri de planuri.
Planuri strategice, tactice, operaionale. Politici, proceduri, metode, reguli.
Programe, proiecte. Esena i necesitatea planificrii strategice. Coninutul
(etapele) planificrii strategice.
20Schimbrile organizaionale. Esena i modelul dirijrii schimbrilor
organizaionale elaborat de Larry Greiner. Cauzele rezistenei schimbrilor din
partea subalternilor. Tehnici de micorare a rezistenei schimbrilor: transmiterea
informaiei, atragerea subalternilor n procesul decizional, negocieri, cooptarea,
manevrarea, forarea.
21B Funcia de organizare.
Functia de organizare const n stabilirea cadrului organizatoric optim care s
permit desfurarea activitii firmei n condiii de eficien i profitabilitate.
Elementele

care determin cadrul organizatoric:structura de organizare;

organismele componente i relaiile din cadrul acestuia; sistemul informaional a

crui configurare terbuie s corespund structurii de organizare a firmei; delegarea
autoritii pe diferite niveluri ierarhice ale firmei i descentralizarea activitii
acestora.n funcie de organizare e necesar de menionat dou elemente principale:
structura organizatoric; principiile organizatorice.
Structurile organizatorice pot fi clasificate n ase mari grupe:linir; fucional
diviziunea aparatului de gestiune pe funii de conducere; liniar-funcional
mbinarea structurii liniare cu cea fucional; structura de comitet organe de

conducere colectiv; matrice n cazul cnd un lucrtor se subordaneaz la doi sau

mai muli conductori; structura de tip program scopul se formeaz din
specialitii mai multor secii pentru realizarea unui scop;
Avem strucrura centralizat procesul de luare a deciziilor este concentrat n
minile conductorului sau ale unei subdiviziuni. Avantajele: deciziile sunt luate de
un specialist n problema dat; persoanele ce elaboreaz decizia au un nivel de
pregtire profesional mai nalt dect conductorii liniari; nlturarea duplrii n
procesul de pregtire i adoptare a deciziilor; centralizarea funciilor decizionale
ntr-o singur subdiviziune d posibilitate de a specializa i perfeciona
cadrele.Dezavantajele: decizia e adoptat de un conductor care nu cunoate pe
deplin problema dat; conductorii n-au contacte permanente cu subalternii lor; e
nevoie de mult timp pentru a aduce la cunotin lucrtorilor deciziile adoptate;
probabilitatea adoptrii deciziilor greite destul de mare, mai ales n problemele
operative.
Structura descentralizat n procesul de pregtire primirea deciziilor particip nu
numai conductorii nivelului de sus ci i specialitii, efii de secii.Avantajele:
deciziile sunt adoptate ntr-un timp extrem de scurt; deciziile sunt luate de
conductorii funcionali care dispun de informaie complet la problema dat;
permite

reciclarea

continu

mijlociu.Dezavantajele:

deciziile

cadrelor
ntotdeauna

de

conductori

conin

informaia

la

nivelul
necesar;

conductorii subdiviziunilor sunt interesai n rezultatele bune a funcionrii numai

propriilor secii; nu permite folosirea la maximum a unificrii standartizrii
procesului de conducere
22C Funcia de motivare.
Motivaia reprezint suma forelor, energiilor interne i externe care iniaz i
dirijeaz comportamentul spre un scop, acesta odat atins va determina satisfacerea
unei necesiti. ntre motivaie i performan exist o relaie de condiionare
reciproc. Spre deosebire de bani, materii prime, tehnologii sau ali factori de
producie, oamenii reprezint pentru firm mult mai mult. Dou seturi de factori

determin motivaia, angajamentul firmei n obinerea performanei:-Factori

interni (percepia sarcinelor, atitudini, nevoi, interese, comportamente, sistemul de
valori);-Factorii externi (sistemul de salarizare, precizarea sarcinelor, grupul de
munc, sistemul de control-supraveghere, comunicarea).
Nevoile sunt dorinele fizice i psihice ale persoanei. Nevoile nesatisfcute sunt
energizantele comportamentului uman.Teoriile conceptuale ale motivaiei cele mai
importante sunt ale lui: A.Maslow, F. Herzberg, D.Macklenda.
Specialistul

A.

Maslow a clasificat cerinele care l fac pe om s lucreze,

n:cerine fiziologice mncare, somn. Cerina de ai asigura securitatea, de a fi

absolut sigur n via ca un rezultat al acestei cerine este tendina, nzuia
oamenilor s adune o anumit sum de bani, s pstreze banii la bncile de
stat.Cerina de a face parte dintr-o anumit grup a societii, pentru ai satisface
necesitile sociale - ntlnirile cu alte persoane, discuiile cu ele, jocurile sportive,
necesitatea de a avea un hobby. Cerina de a simi stima, respectul colegilor si
recunoaterea din partea lor, recunoaterea meritelor sale de ctre efi i subalterni.
Dorina de autoconfirmare - se evideniaz prin aceea c fiecare lucrtor dorete
sa-i manifeste din plin capacitile.
n teoria lui D.Macklend sunt evideniate trei tipuri de necesiti:1 Puterea
(stim, respect, autoconfirmare); 2 Succes - (promovarea pe scara ierarhic, stima
colegilor, aprecierea efului); 3 Participare complicitate ( aparena la grup,
relaiile informale, activitate n grup).
Satisfacerea n procesul de lucru a cerinelor menionate permite de o obine
satisfacia de pe urma muncii prestate.
-succesele de munc i rezultatul muncii;
-recunoaterea de ctre colegi, conductor;
-procesul de munc propriu-zis;
-gradul, msura de rspundere pentru munca ncredinat;
-posibilitatea micrii, pe scara ierarhic;
-posibilitatea de a-i mri, ridica nivelul profesional.
F. Herzberg - a sistematizat factorii duali care contribuie la satisfacia de munc:

Factorii motivatori: ( realizrile, aprecierea, responsabilitatea, avansarea, nsi

munca);-Lipsa lor angajatul simte un disconfort;-Prezena nu nseamn c totul e
bine.
Factorii igienici: (contribuie la satisfacia de munc, salariul, relaiile cu
conductorii, condiiile de munc, salariul, relaiile cu colegii, viaa personal,
relaiile cu subalternii, securitatea);-Prezena lor e binevenit;-Absena nu
ntotdeauna e rea.
Teoriile procesuale ale motivaiei cele mai importante sunt: teoria ateptrii, teoria
echitii, modelul Porter-Lawer.
Teoria ateptrii dup V. Vroom.
Omul, fiina uman medie efectund un efort fizic sau intelectual, ateapt s
obin un rezultat (R) n caz dac aceast legtur nu exist, omul nu poate fi
motivat. Obinnd un rezultat omul ateapt s fie urmat de un stimulent (R-S)
intern sau extern, material sau moral n caz contrar nu poate fi o motivare eficient.
Ateptare : efortul va duce la rezultat; Ateptare: rezultatul va fi urmat de un
stimulent (R-S); Ateptare: stimulentul ve fi acceptat cu cel dorit. Valena
stimulrii (R-S)
Motivare: (R-S-M).
Teoria echitii omul ca fiin uman medie este o fire subiectiv. n activitatea
sa el destul de obiectiv apreciaz eforturile i rezultatele personale, de rnd cu
eforturile i rezultatele obinute de colegii si, (cei care dein un post similar) n
caz dac persoana crede c o fost subapreciat ea se afl n stare de stres, este gata
s explodeze, este predispus la conflict.
Modelul Porter-Lawer stimulentul primit este evaluat n raport cu cel
planificat(dorit) n caz dac ele corespund, omul este satisfcut i invers.
Algoritmul modelului Porter Lower:
Rezultatul activitii unei persoane depinde de 3 elemente:
- efortul (fizic i intelectual) depus, -capacitile, calitile i aptitudini individuale;
-aprecierea importanei rolului su n procesul de munc.
Nivelul efortului depinde de existena corelrile dintre efort i stimulare.

 Rezultatul dorit (planificat) va fi urmat de stimularea intern sau extern;

n cazul cnd omul accept stimularea primit, procesul motivaional este
eficient.
24D Funcia de control. Definirea i necesitatea controlului. Tipuri de control.
Etapele procesului de control. Caracteristici ale controlului eficient.
8 LEADERSHIPUL
25A Conceptul de influen i putere. Formele puterii: bazat pe team,
stimulare, cunotine, exemplu, tradiii. Avantaje i dezavantaje. Forme ale
influenei: convingerea, participarea. Avantaje i dezavantaje.
26B Conceptul de leadership. Managerul i liderul: caracteristici comune i
deosebiri.
Caracteristica managerului eficient:
-consider timpul ca cea mai preioas resurs
-muncete ntr-un ritm uniform
-practic o conducere sistematic
-muncete cu plcere i pasiune
-este principal n luarea deciziilor
-nu abandoneaz rezolvarea problemelor aparent insolubile.
Trsturile unui lider eficient:
-energie, radiaz energie, o transmit oamenilor i ncarc cu ea;
-exteriorul convingtor, impuntor, nu nseamn c e frumos ci atrgtor;
-caracter independent au o inut, preri individuale, ce difer de cele care
predomin n societate la momentul dat;
-capaciti retorice arta de a vorbi i de a avea contacte cu diferite persoane,
diferite tipuri de oameni;
-perceperea administraiei, ncntrii oamenilor de personalitatea liderilor

-ncrederea n sine, nu-i pierd cumptul, sunt stpni pe situaie i pe emoiile lor.
Liderul tb s ndeplineasc dou funcii:
-funcia de soluionare a problemelor
-funcia social de meninere i formare a grupului.
Factorii care influeniaz asupra liderului eficace:
-personalitatea liderilor, experiena i perspectivele acestora;
-perspectivele i comportamentul superiorilor conductorii cutnd s-i modeleze
comportamentul dup superiori care

mpart putere i recompense;

-perspectivele i comportamentul omologilor lor, n primul rnd din cadrul

organizaiei dar i din afar;
-sarcinile solicitate i pe care liderul urmeaz s le ndeplineasc;
-cultura organizaiei,
-caracteristicile, perspectivele i comportamentul subordonailor
n timp ce liderul se ocup cu stabilirea viziunii, a direciilor de aciune i a
principiilor abordrii umane, managerul are ca obiect de activitate
operaionalizarea acestora n mod eficient. Liderul are 2 laturi: latura uman i
latura strategic. Cea uman este bazat pe subiectul liderului iar cea strategic pe
obiectivul liderului.

27C Teorii ale leadershipului.

Niculescu si Verboncu desemneaza prin leadership capacitatea unui lider, a unui
cadru de conducere, de a determina un grup de persoane sa conlucreze cu acesta in
realizarea unui obiectiv pe baza puterniciei lor implicari affective si operationale.
In aceste circumstante , ceea ce poate liderul sa faca este de a construi, a dirija
cultura manageriala, de a furniza o viziune coerenta si credibila asupra locului
unde trebuie sa ajunga firma si ce performante sunt solicitate de la membrii
sai.Liderii trebuie astfel sa se asigure ca au creat cadrul organizational adecvat
pentru ca angajatii firmei sa-si manifeste abilitatile si initiativa, sa-si valorifice

cunostintele la nivele cit mai ridicate, fara a fi nevoie de o armata de supervizori

sau de a construi sisteme de control rigide sau sofisticate