Sunteți pe pagina 1din 37

UNIVERSITATEA POLITEHNICA DIN

TIMIOARA
FACULTATEA DE MANGEMENT N PRODUCIE I
TRANSPORTURI

PROIECT
INGINERIA I MANAGEMENTUL CALITII
TEMA PROIECTULUI: Studierea din punct de vedere al aspectelor de
management al calitii, sistemul de producie, procesele i produsele unei
organizaii mici sau mijlocii. Elaborarea standardul de firm pentru un produs
reprezentativ i principalele documente ale sistemului de management al calitii
conform SREN-ISO 9001/ 2001(2008).

Profesor coordonator:
Conf. Dr. ing. Adrian PUGNA
Studenta:
Daniluc Ana-Maria
Grupa: Electro 1
Anul: III

CUPRINS
Capitolul 1.
Prezentarea organizaiei, a proceselor de producie
i a produselor realizate
Capitolul 2.
Prezentarea procesului de producie sub forma unei
diagrame flux de proces
Capitolul 3.

ntocmirea diagramei cauz-efect

Capitolul 4.
ntocmirea programului de implementare a unui
sistem de management al calitii.
Capitolul 5.
ntocmirea unui standard de firm pentru un
produs finit
Capitolul 6.
Elaborarea politicii n domeniul calitii i a
obiectivelor calitii la nivelul managementului de vrf al
organizaiei
Capitolul 7.
Capitolul 8.

Elaborarea unei proceduri de sistem


Elaborarea unei procedure operaionale

Capitolul 1.

Prezentarea organizaiei, a proceselor de producie


i a produselor realizate

Nscut n oraul de pe malurile Begi, ELBA a trit i participat la toate


etapele de dezvoltare a Timioarei, timp de 9 decenii de activitate, ce nseamn tot
atia ani de dezvoltare. Cei 90 de ani de experien n domeniul iluminatului au
fcut din ELBA o marc de renume, o firm emblematic pentru industria
romneasc, o prezen de vrf n domeniul iluminatului.
Viziunea adoptat i modalitile de materializare ale acesteia arat
c ELBA este un mare productor care i focalizeaz preocuprile i resursele n
folosul clienilor si i a mediului nconjurtor. Firm privat cu capital integral
romnesc, cu un acionariat orientat spre dezvoltarea durabil a
afacerii, ELBA este cel mai solid exemplu de succes pentru privatizrile MEBO
din Romnia.
Certificrile obinute n domeniul managementului calitii i mediului,
conceptul de LUMINA VERDE exprim foarte bine viziunea firmei, produsele
ELBA fiind echipate pentru a putea utiliza sursele de lumin economice, moderne
i totodat nepoluante sau cu grad de poluare redus, eficiente prin raportul
performane/consum.
Parte a viziunii firmei, investiia strategic de relocalizare a activitilor pe un
nou amplasament a debutat n anul 2010, ca cea mai profund transformare din
viaa firmei - o fabric nou, pe o locaie modern, n spiritul celui mai profund
respect pentru mediul nconjurtor, pentru civilizaia contemporan i pentru
planurile municipalitii Fabrica ELBA din Parcul Industrial Freidorf creat de
Primria Timioara.
Tehnologizat la preteniile zilei de mine - fr s afecteze componena
social, ELBA d n continuare de lucru la aproape 1000 de oameni. Un concept
modern de producie, n care o echip creativ i harnic pune n valoare
portofoliul de produse de iluminat general i pe cel specializat pentru industria
auto, asigur competitivitatea mrcii pe pia.

STRUCTURA FIRMEI
O activitate complex precum cea dezvoltat de ELBA a presupus specializarea
structurii i a personalului dup cerinele impuse de funcionarea n condiiile
economiei de pia. Dou componente sunt cele mai reprezentative pentru
activitatea i produsele realizate de ELBA: Fabrica de corpuri de iluminat general
i Fabrica de corpuri de iluminat auto.
FABRICA DE CORPURI DE ILUMINAT GENERAL
Cea mai veche din ar, ca productor de corpuri de iluminat, se prezint cu o gam
de produse ce acoper cele mai diverse aplicaii ale iluminatului:
- de interior, pentru uz comercial, public, industrial, ambiental i arhitectural pentru
amenajri interioare;
- de exterior - iluminat stradal, rezidenial, ornamental i arhitectural;
- iluminat de siguran, pentru medii speciale;
- semnalizare/dirijare trafic rutier i pietonal.
Corpurile de iluminat produse de noi pot fi echipate att cu tuburi fluorescente
liniare, ct i cu surse compacte energo-eficiente, LED, precum i cu alte surse,
funcie de destinaia i performanele impuse de aplicaiile clienilor, respectnd
cerinele standardelor europene SR EN ISO/CEI.
FABRICA CIA - CORPURI DE ILUMINAT AUTO
Unitate certificat ISO/TS 16949, care realizeaz produse destinate industriei de
autovehicule, marea majoritate a produciei fiind destinat echiprii iniiale a
acestora. Dotarea tehnologic i pregtirea operatorilor este aliniat la cerinele
extrem de pretenioase ale industriei de automobile i este caracterizat de o
4

continu preocupare privind dezvoltarea de noi proiecte, meninndu-se o ofert


diversificat, cu deschidere ctre toi clienii importani din pia.
Alturi de aceste componente, i-au ctigat renumele - prin rezultate concrete - i
alte structuri:
SISTEME DE ILUMINAT
Serviciu pentru clienti si element de structura organizatorica in acelasi timp, are
misiunea de a oferi soluii complete pentru iluminatul interior i exterior, asigurnd
un mediu luminos confortabil i eficace. Prin serviciile dezvoltate, punem la
dispoziia clienilor notri att proiecte luminotehnice realizate cu programe de
calcul moderne - n care se ine cont de parametrii luminotehnici cantitativi i
calitativi corespunztori destinaiei sistemelor - ct i lucrri la cheie.
FABRICA SDV
Asigur dotarea atelierelor de producie ale ELBA cu matrie, scule, tane i
diverse dispozitive, ct i realizarea de asftel de produse pentru clienii din ar i
strintate, avnd ca suport o echip de specialiti, o experien solid i o dotare
modern.
Fiecare din aceste structuri dispune de propriile Departmente de Proiectare i
Dezvoltare unde se concep noile produse utiliznd procedee de proiectare asistat
de calculator (CAD) care, corelat cu realizarea informatizat a pregtirii de
fabricaie (CAM), asigur costuri sczute i performan n dezvoltarea produselor
noi.
LABORATOARELE ELBA
Sector indispensabil de activitate, realizeaz o mare diversitate de teste i ncercri
specifice pentru produsele ELBA, dar i pentru ali clieni, oferind suportul de
certitudine pentru conformitatea fa de prescripii ale materialelor i
componentelor utilizate. Laboratorul Electromecanic a fost nfiinat n 1957,
laboratorul Fotometric n 1972, cel Chimic n anul 1968, iar cel de Metrologie i
desfoar activitatea din 1953. Laboratoarele Fotometric i Electromecanic sunt
acreditate RENAR, respectiv Laboratorul de Metrologie este atestat BRML.
Ca urmare a semnrii de ctre Romnia a Conveniei de la Geneva din 1958
referitoare la adoptarea condiiilor uniforme de omologare i recunotere reciproc
a omologrilor efectuate la echipamente i piese de vehicule cu motor, ncepnd cu
data de 21.02.1977, Laboratorul Fotometric ELECTROBANAT a devenit parte
integrant a Conveniei de la Geneva ca Serviciu Tehnic 19C- desemnat pentru
ncercri de omologare internaional.
Investiiile continue n tehnologii moderne de fabricaie i resursele umane,
utilizarea celor mai bune componente i materiale de la cei mai renumii furnizori
5

din domeniu au permis ELBA realizarea de produse avnd un raport calitate-pre


foarte bun, iar garania acordat i fiabilitatea confirmat n practic au consfiinit
ELBA ca o marc de prim rang, alturi cele mai mari nume din domeniu.
Profilul activitii i obiective

Profilul firmei
Denumirea SC ELBA S.A, Timisoara
Certificat ISO 9001: Da
Certificat ISO 14001: nu exista
Certificat de nregistrare: J35/3/1991
Cod unic: RO 1816318
Anul nfiinrii: 1921
Numr de angajai :836
Sediu: str Garii 1 Timisoara, judet Timis
Telefon: 0256490016
Pagin internet: www.elba.ro
E-mail :elba@elba.ro
Persoana de contact
Obiect de activitate:
Principal: producerea de corpuri de iluminat
Secundar: producerea fabricarea de SDV-uri
Evoluia cifrei de afaceri, a profitului net i a numrului de angajai pe
anii: 2007, 2008, 2009, 2010, 2011:
Anul
Cifra de
afaceri

2007

2008

2009

2010

135.097.691 144.990.215 126.847.783 137.878.916

2011
140.565.400
6

Profit
Nr. Salariati

33.695.842
1.205

17.780.157
1.079

14.459.201
931

14.260.442
842

6.698.031
836

Evoluia profitului net


35000000

33695842

30000000
25000000
17780157

20000000

14459201

15000000
10000000

14260442

5000000

6698031

0
2007

2008

2009

2010

2011

Anul

Evoluia cifrei de afaceri


160000000
140000000
120000000
100000000
80000000
60000000
40000000
20000000
0
2007

2008

2009

2010

2011

Evoluia numrului de salariai


1,400
1,200
1,000
800

Nr. Salariati

600
400
200
0
2007

2008

2009

2010

2011

Capitolul 2.

Prezentarea procesului de producie sub forma unei


diagrame flux de proces

Capitolul 3.

ntocmirea diagramei cauz-efect

Diagrama cauz-efect - n "os de pete" (fishbone) sau Ishikawa - a fost


dezvoltat de Kaouru Ishikawa (1986) cu scopul de a determina i defalca
principalele cauze ale unei probleme date.
Se recomand utilizarea acesteia doar atunci cnd exist o singur
problem, iar cauzele posibile pot fi ierarhizate
Efectul (o anumit problem sau o caracteristic / condiie de calitate)
reprezint "capul petelui", iar cauzele i sub-cauzele poteniale contureaz
"structura osoas a petelui".Astfel, diagrama ilustreaz ntr-o manier clar
relaiile dintre un anumit efect identificat i cauzele poteniale ale acestuia
Tipuri de diagrame cauz-efect (Dale):
1. Diagrama cauz-efect 5M structura osoas de baz include:
Maini
Mn de lucru
Metode
Materiale
Mentenan
Unii utilizatori omit mentenana, rezultnd o diagram 4M, n timp ce alii adaug
o a asea dimensiune, Mama Natur, rezultnd o diagram 6M
Pentru domeniile extra-productive sunt considerate mai potrivite diagramele 4P:
Politici
Proceduri
Personal
Poziie (amplasare)
2. Diagrama cauz-efect de proces:
9

se utilizeaz atunci cnd problema de rezolvat nu poate fi localizat n


cadrul unui singur departament / secie / divizie
se recomand nti ntocmirea unei diagrame de proces n vederea
identificrii cauzelor poteniale ale problemelor identificate n fiecare
etap a procesului
dac procesul este prea mare pentru a putea fi considerat n ansamblu,
atunci se identific sub-procese sau etape ale procesului care vor fi
analizate separat; n cadrul fiecrei etape / sub-proces se poate utiliza cte
o diagram 4M / 5M / 6M / 4P; se identific astfel cauzele cheie, care vor
fi supuse unei analize ulterioare
3. Diagrama cauz-efect pentru analiz dispersional este utilizat de obicei
dup elaborarea unei diagrame de tip 4M / 5M / 6M / 4P; cauzele majore
identificate sunt tratate ulterior ca ramuri separate, recurgndu-se la o analiz n
detaliu a acestora
Etape de ntocmire a diagramelor cauz-efect (Dale):
Definii cu claritate simptomul cheie sau efectul unei probleme
Scriei-l n dreapta paginii i trasai o linie de la dreapta la stnga
Asigurai-v c fiecare membru al echipei de lucru nelege problema i
formulai problema n termeni clari
Decidei care sunt principalele categorii de cauze; acestea vor constitui ramurile
principale ale diagramei
Organizai o sesiune de Brainstorming1 i identificai ct mai multe cauze
posibile pentru efectul analizat, adugndu-le ramurilor sau sub-ramurilor
adecvate
Organizai o alt sesiune de Brainstorming n care s discutai n detaliu cauzele
i s determinai care dintre acestea au gradul cel mai mare de probabilitate
pentru producerea efectului respectiv
Ierarhizai cauzele n ordinea probabilitii de generare a efectului analizat sau a
importanei; aceasta se poate face prin vor, aplicnd, de exemplu, regula "80/20"
(Pareto) 80% din voturi ar trebui s aleag 20% din cauze
Colectai orice date suplimentare avei al dispoziie pentru confirma viabilitatea
cauzelor determinate
1
10

Elaborai planuri de mbuntire

Capitolul 4. ntocmirea programului de implementare a unui sistem


de management al calitii.
Cerinte generale
Organizatia trebuie sa stabileasca, sa documenteze, sa implementeze si sa tina un
sistsem de managemental calitatii si sa imbunatateasca continuu eficacitatea
acestuia in onformitate cu cerintele acestui Standarad International.
Organizatia trebuie:
a) Sa identifice procesele necesare sistemului de management al calitatii si
aplicarea acestora in intreaga organizatie.
b) Sa determine succesiunea si interactiunea acestor procese.
c) Sa se asigure de disponibilitatea resurselor si informatiilor necesare pentru a
ustine operarea si monitrizarea acestor procese
d) Sa se determine criterile si metodele necesare pentru a se asigura ca atat
operatia cat si controlul acestor procese sunt eficce.
e) Sa implementeze actiuni necesare pentru a realiza rezultate planificate si
imbunatatirea continua a acestor procese.
Organizatia trebuie sa administreze aceste procese in conformitate cu cerintele
acestui Standard International.
Atunci cand o organizatie decide sa utilizeze procese di afara ei, procese care
influnteaza conformitatea produsului cu cerintele, organizatia trebuie sa se asigure
de controlul asupra uor astfel de procese. Controlul asupa unor asemenea procese
externe trebuie sa fie identificat in cardrul sistemului de management al calitatii.
4.2 Cerinte referioare la documentatie
4.2.1 Generalitati
Documentatia sistemului de management al calitatii trebuie sa includa:
a) Declaratii documente ale politiciireferitoare la calitate si ale obiectivelor
calitatii.
b) Un maual al calitai,
c) Proceduri documentate cerute in acest standard international,
d) Documente necesare organizatiei pentru a se asigura de eficaciattea
planificarii, operarii si controlulproceselor sale,
11

e) Inregistrari cerute de acest Standard International.


Amploarea documentatiei sistemului de management al calitati poate sa difere de
la o organizatie la alata in functie de:
a) Marimea organizatiei si tipul activitatilor,
b) Complexitatea proceselor si interactiunea acestoara,
c) Competenta personalului.
4.2.2 Manualul calitatii
Organiztia trebuie sa stabileasca si sa mentina un maual al calitatii care sa includa:
a) Domeniul de aplicare al sistemului de managemant al calitatii,
b) Procedurile documentate stabilite pentru sistemul de management al calitatii
sau o referire la acestea,
c) O descrie a interactiunilor intre proceselor sistemului de management al
calitatii.
4.2.3 Controlul documentelor
Documenetele creute de sistemul de manangement al calitatii trebuie controlate.
Inregistrarile sunt un tip special de documente si trebuie controlate conform
cerintelor.
a) A aproba documentele inainte de emitere, in ceea ce priveste adecvarea
acestora,
b) A analiza, a actualiza, daca este cazul, si a reproba documentele,
c) A se asigura ca sunt identificate modificarile si stadiul revizuirii curente ale
documnetelor,
d) A se asigura ca versiunile relevante ale documentelor aplicate sunt
disponibile la punctele de utilizare,
e) A se asigura ca documentele raman lizibile si identificabile cu usurina,
f) A se asigura ca documentele de provenienta externa sunt identificate si
distributia lor este controlata,
g) A preveni utilizarea neintentionata a documentelor perimate si a le aplica o
identificare adecvata daca sunt pastrate indiferent in ce scop.
4.2.4 Controlul inregistrarilor
Intregistrarile trebuie stabilite si mentinute pentru a furniza dovezi ale
conformitatii cu cerintele si ale functionarii eficace a sistemului de managemnet al
calitatii. Inregistrarile trebuie sa ramana lizibile, identificabile si regasibile cu
usurinta. Trebuie stabilita o procedura ocumentata care sa defineasca cuntrolul
necesar pentru identificarea , depozitarea, regasirea, durata de pastrare si eliminare
a inregistrari
12

Capitolul 5.

ntocmirea unui standard de firm pentru un


produs finit

MATRIX 02 LED NG - 230V/50Hz IP65 IK 08 IK 10 (dispersor PC)


Domeniu de utilizare: Iluminatul rezidential si stradal;
Corp de iluminat stradal - MATRIX 02 LED NG - Corpuri pentru iluminat
stradal - ELBA
Descriere:
- Carcasa din aluminiu
- Dispersor transparent din sticla securizata termic
- La cerere dispersor din PC (IK10)
- Driver pentru alimentarea LED-urilor.
La cerere produsul poate fi executat in varianta cu reglaj de flux in trepte: 50%
sau 75% din fluxul total.
Montaj: In consola, pe teava (50 - 60).
Sursa: 30 sau 40 LED-uri de putere.
Flux total: 15960 lm sau 21280 lm
Aparatul de iluminat este realizat si validat in conformitate cu cerintele
standardului SR EN 60598-1.

Capitolul 6.
Elaborarea politicii n domeniul calitii i a
obiectivelor calitii la nivelul managementului de vrf al
organizaiei
Managementul de vrf al SC ELBA SA a definit i documentat politica n
domeniul managementului calitii. Aceasta este implementat i aplicat la toate

13

nivelurile structurii organizatorice ale organizaiei, respectnd cerinele prevzute


n standardul de referin SR EN ISO 9001:2001.
Obiectivele referitoare la managementul calitii sunt clar definite i stabilite
de ctre managementul de vrf al organizaiei i au alocate toate resursele necesare
pentru ndeplinire. Toi angajaii organizaiei, inclusiv noii angajai, sunt instruii
astfel nct s neleag politica i obiectivele n domeniul calitii, precum i
angajamentul cerut pentru a atinge aceste obiective. Managementul de vrf asigur
c aceast politic este neleas, pus n aplicare i meninut la toate nivelurile
organizaiei.
Politica i obiectivele n domeniul calitii, precum i responsabilitile i
mijloacele pentru ndeplinirea acestora sunt serviciile pe care le furnizeaz
managementul de vrf al organizaiei, dar le pune n aplicare ntregul personal al
organizaiei.
Atunci cnd a stabilit politica n domeniul calitii, managementul de vrf a
inut cont de urmtoarele elemente:

nivelul i tipul mbuntirilor viitoare necesare pentru ca


organizaia s aib succes;

nivelul ateptat sau dorit al satisfaciei clientului;

dezvoltarea angajailor;

resursele necesare pentru a ndeplini cerinele SR EN ISO


9001:2001;
contribuia potenial a furnizorilor la succesul organizaiei.

Gradul de adecvare al politicii n domeniul calitii este analizat n cadrul


edinelor de analiz efectuat de management, iar revizia acesteia poate atrage o
revizuire a obiectivelor calitii.
Obiectivele sistemului de management al calitii sunt formulate de
Directorul General al organizaiei i reflect preocuparea constant a SC ELBA SA
n creterea calitii produselor/serviciilor oferite, n primul rnd prin implicarea
tuturor angajailor la mbuntirea i supravegherea continu a calitii activitilor
organizaiei. Obiectivele sunt periodic analizate i actualizate n cadrul edinelor
14

de analiz efectuate de management. Pentru realizarea obiectivelor calitii au fost


definite responsabiliti corespunztoare pentru toate compartimentele organizaiei.
Obiectivele n domeniul calitii sunt msurabile i compatibile cu politica n
domeniul calitii. Pentru stabilirea obiectivelor sunt luate n considerare
rezultatele analizelor efectuate de management, feedback-ul de la clieni etc.
Obiectivele generale i specifice ale calitii sunt stabilite de ctre
managementul de vrf al SC ELBA SA i sunt precizate n Anexa 3.

Capitolul 7.

Elaborarea de proceduri de sistem

1.Stabilirea politicii referitoare la calitate


In conformitate cu politica referitoare la calitate, orice societate stabileste
obiectivele calitatii, pentru ndeplinirea angajamentelor declarate:
asigurarea conformitatii produselor si serviciilor cu cerintele standardelor si
specificatiilor formulate de clienti ;
Certificarea produselor cu organisme acreditate pe plan intern si
international ;
Imbunatatirea continua si a sistemului de management al calitatii;
Obtinerea ncrederii clientilor n produsele si serviciile oferite de societatea
noastra;
Satisfacerea cerintelor specificate de cumparatori referitoare la calitatea
produselor si a serviciilor solicitate;
Instruirea si implicarea responsabila a fiecarui salariat, n conformitate cu
competentele functiei ocupate, n realizarea obiectivelor ;
Modernizarea proceselor de productie;
Respectarea stricta a parametrilor tehnologici de lucru;
Mentinerea abaterilor de calitate (neconformitati si reclamatii) sub 1% din
productia fizica .
2. Stabilirea si urmarirea obiectivelor referitoare la calitate
Aceste obiective generale privind calitatea asigura un cadru adecvat
pentru transpunerea n obiective la nivelurile si functiile relevante din cadrul
societatii. Politica de respect fata de mediu, adoptata de managementul
calitatii este pusa n aplicare printr-un sistem de management de mediu,
conform SR EN ISO 14001:2005, care prin mbunatatire continua, urmareste
atingerea urmatoarelor obiective :
15

Identificarea cerintelor legale si a altor cerinte privind mediile aplicabile


activitatilor desfasurate n societate si conformarea cu acestea;
Imbunatatirea performantei instalatiilor n conformitate cu posibilitatile
financiare ale societatii pentru prevenirea poluarii;
Ge tionarea corespunzatoare a deseurilor, privind operatiile de colectare,
valorificare si eliminare a acestora;
Minimizarea consumului de energie si apa prin utilizarea eficienta a
energiei si resurelor;
Imbunatatirea calitatii emisiilor (apa, aer, sol, miros), a nivelului de zgomot
printr-un control operational eficient din punct de vedere al costurilor, prin
monitorizarea atenta si prin aplicarea de actiuni corective si preventive,
atunci cand este necesar;
Intreprinderea de actiuni pentru pastrarea ecosistemelor si pastrarea
biodiversitatii specifice zonei;
Selectarea materiilor prime n scopul evitarii folosirii substantelor toxice si
periculoase daca nu putem evalua corect riscurile umane, ecologice si
de mediu asociate cu acestea;
Promovarea unui dialog de cu partile interesate de probleme de mediu;
Prevenirea producerii de accidente majore si aplicarea rapida si
responsabila a masurilor de interventie pentru a corecta incidentele au
conditiile care pun n pericol sanatatea, siguranta sau mediul nconjurator,
raportarea promta catre autoritati si informarea partilor afectate;
obtinerea si rennoirea Autorizatiilor de mediu n conformitate cu legislatia
specifica n vigoare .
3. Analiza efectuata de management
Analiza efectuata de management este evaluarea oficiala efectuata de
managementul de varf asupra stadiului si adecvarii sistemului de management al
calitatii in raport cu politica in domeniul calitatii si cu obiectivele
stabilite. Procesul se desfasoara conform procedurii Analiza efectuata de
management.Datele de intrare trebuie sa indeplineasca cel putin conditiile
esentiale:
sa contina cat mai multe informatii;
sa fie prezentate intr-un mod cat mai sintetic, pentru a usura prelucrarea lor;
sa fie bazate pe dovezi obiective;
sa fie oferite in timp real, pentru a-si dovedi utilitatea.
16

Datele de intrare pentru analiza efectuata de management includ informatii


referitoare la:
rezultatele auditurilor interne, notele de neconformitate;
rezultatele auditurilor externe;
planul de actiuni (masuri) corective/preventive rezultat in urma analizei
precedente;
reclamatiile si sesizarile primite de la clienti;
rapoartele de neconformitati;
adecvarea politicii in domeniul calitatii;
modul de indeplinire al angajamentelor asumate de management, inclusiv
gradul de realizare al obiectivelor in domeniul calitatii;
adecvarea frecventei analizelor efectuate de management;
schimbari care ar putea sa influenteze sistemul de management al calitatii;
recomandari pentru imbunatatire.
Datele de iesire ale analizei efectuate de management includ decizii si actiuni
referitoare la:
imbunatatirea eficacitatii sistemului de management al calitatii si a
proceselor sale;
imbunatatirea produsului in raport cu cerintele clientului;
resursele necesare. Rezultatele analizelor efectuate de management sunt
inregistrate in procese verbale (rapoarte) de analiza si sunt pastrate de catre
Reprezentantul Managementului Calitatii.
4.Elaborarea planului de afaceri
Elaborarea unui plan de afaceri are in vedere intotdeauna realizarea anumitor
scopuri
sau
obiective:
- determinarea profitabilitatii afacerii, reprezentand scopul primar urmarit prin
elaborarea planului de afaceri.
Daca afacerea preconizata nu se contureaza a fi rentabila, atunci toate
celelalte scopuri cad de la sine. Pentru ca acest scop sa fie realizat este necesara o
corecta si riguroasa concepere si realizare a analizelor, astfel incat ele sa fie
realiste. Tentatia de a "infrumuseta" planul de afaceri se dovedeste intotdeauna
contraproductiva, generand ulterior greutati apreciabile, care pot ajunge pana la
falimentul
firmei
respective.
- stabilirea principalelor elemente de natura economica, financiara, marketing,
17

productie, management prin care se constituie afacerea in sine. Absenta sau


superficiala cunoastere a unor elemente majore, cum ar fi cele de marketing sau
resurse umane, pot pune in pericol viabilitatea afacerii, cu toate ca oportunitatea
economica respectiva este profitabila. Trebuie evitata tendinta, relativ frecvent
intalnita, de concentrare numai asupra elementelor financiare, considerand ca dupa
obtinerea resurselor necesare se vor pune la punct si celelalte activitati majore
implicate.

5.Managementul resurselor umane


Managementul personalului sau al resurselor umane reprezinta ansamblul de
activitati generale si specifice, privitoare la asigurarea, mentinerea si folosirea
eficienta a personalului din cadrul agentilor economici ( societati comerciale, regii
autonome, banci societati de asigurare etc ). Managementul competitiv
al resurselor umane este esential pentru succesul oricarei organizatii.
Responsabilitatea managementului resurselor umane revine att managerului
general ct si sefului compartimentului de resurse umane, acesta avnd
responsabilitatea de a se familiariza cu problematica si procedurile utilizate n acest
domeniu de catre firmele performante, att n tara ct si n strainatate.
Pentru a fi eficient, managerul departamentului de resurse umane trebuie sa aiba o
serie de calitati: sa fie staruitor n urmarirea aplicarii deciziilor, rabdator si
ntelegator fata de opiniile altora; sa fie bun negociator, sa aiba simtul umorului.
Organizarea activitatilor resurselor umane se poate face pe mai multe
domenii: personal, nvatamnt, salarizare, cercetare. Ca tip de structura interna de
organizare a departamentului de resurse umane se poate utiliza organizarea
functionala si organizarea matriceala. Functia de resurse umane cuprinde toate
activitatile orientate spre factorul uman, avnd drept obiective urmatoarele:
conceperea, proiectarea, utilizarea optima, ntretinerea,dezvoltarea social-umana
Managementul resurselor umane presupune mbunatatirea continua a
activitatilor tuturor angajatilor n scopul realizarii misiunii si a obiectivelor
organizationale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesita drept
conditie primordiala ca fiecare manager sa constituie un model de atitudine
comportamentala. n acest fel, managerul trebuie sa preia responsabilitatea
procesului, sa se implice n fiecare actiune, sa discute personal cu angajatii
18

progresele obtinute de acestia si sa recompenseze rezultatele bune. Actiunea


manageriala ia n considerare fiecare salariat ca o individualitate distincta cu
characteristic specifice. Responsabilitatea managementului resurselor umane
revine n cadrul unei organizatii att managerilor superiori, ct si departamentului
de specialitate. Cooperarea dintre acestia este hotartoarea pentru succesul
organizational.
Punctul de contact dintre aceste elemente responsabile de activitatile de
personale reprezinta limitele care determina cine si ce face n diferite activitati
ale managementului resurselor umane. Responsabilitatile complete n acest
domeniu se stabilesc de fiecare ntreprindere, n functie de misiunea si specificul
activitatii.
Un management riguros al resurselor umane presupune eficacitate in
urmatoarele activitati de management:
- managementul fluxului de personal recrutare, selectie, adaptare pe post,
inductie si socializare, mentorat, promovare interna, managementul iesirii din
organizatie;
managementul performantei evaluarea performantelor, feed-back-uri
consistente la atingerea sau nu a obiectivelor personale, de echipa sau
organizationale, recompense si beneficii,;
- management organizatoric definirea posturilor, a organigramei, a zonelor de
responsabilitate, formarea echipelor sau a grupurilor de munca si instruirea
angajatilor;
- managementul comunicarii implicarea angajatilor in activitatile decizionale,
dezvoltarea comunicarii ascendente si descendente, pastrarea corectitudinii
procedurale si a eticii organizationale;

6. Identificare cerinte clienti


Organizaia trebuie s identifice elementele de intrare pentru proiectare i
dezvoltare (informaiile necesare pentru a putea proiecta i dezvolta produsul sau
serviciul).
Elementele de intrare ar trebui s includ orice cerin relevant de
funcionare, standarde, cerine legale ( spre exemplu, cele legate de sigurana n
exploatare, ambalare, reciclare, marcaj CE, etc.). Unde este posibil, ar trebui luate
n considerare nvminte desprinse din activiti anterioare de proiectare.
19

Trebuie meninute nregistrri adecvate pentru aceast activitate.


Organizaia trebuie s specifice care sunt elementele de ieire ale proiectrii
i dezvoltrii (spre exemplu, planuri, desene, schie, etc.), n aa fel nct acestea s
poat fi verificate dac ntrunesc cerinele de proiectare.
Elementele de ieire trebuie s fie adecvate pentru folosire ulterioar de ctre
client. Spre exemplu, departamentul de producie poate solicita o list de materiale,
o mostr, un set complet de desene, etc. Planurile de proiectare ar trebui s includ
ceea ce este cerut, dup ce s-a convenint cu cel care le va primi, indiferent c este
vorba de clientul n sine sau un alt departament al organizaiei.
Organizaia trebuie s analizeze progresele realizate n activitatea de
proiectare i dezvoltare, la diferite momente.
Astfel de analize pot include calcule de verificare, teste beta, etc.
Organizaia trebuie s identifice i s nregistreze orice problem, precum i
aciunile ulterioare propuse. Planurile de proiectare ar trebui s includ aceste
etape, mpreun cu momentele lor de desfurare. Trebuie pstrate nregistrri
pentru astfel de analize.
Organizaia trebuie s verifice proiectul pentru a se asigura c acesta
satisface cerinele de proiectare. Planurile de proiectare ar trebui s specifice cnd
se fac astfel de verificri, cum, i de ctre cine. nregistrrile aferente verificrilor
realizate trebuie pstrate.
Organizaia trebuie s se asigure c produsul sau serviciul funcioneaz
corect n exploatare. n unele cazuri, validarea poate include analiza feedback-ului
de la client, dup ce produsul a fost eliberat spre acesta. Aceast aciune poate
conduce la modificri ulterioare ale proiectrii sau schimbri n produs.
Planurile de proiectare ar trebui s includ cnd i cum se vor face validrile.
nregistrrile aferente validrilor realizate trebuie pstrate.Organizaia trebuie s se
asigure c orice modificare a proiectului este analizat i nregistrat.
Trebuie s se ia n considerare efectul pe care l au modificrile ce se
realizeaz asupra elementelor de proiect realizate pn n acel moment.
nregistrrile aferente modificrilor realizate trebuie pstrate.
7.Determinarea satisfactiei clientilor
Pentru a monitoriza permanent gradul de satisfactie al clientilor privind
produsele furnizate sau relatiile stabilite, organizatia colecteaza si analizeaza
urmatoarele informatii:
20

reclamatiile, sugestiile clientilor;


chestionarele de evaluare a gradului de satisfactie al clientilor;
comunicarea directa cu clientul;
informatii referitoare la nevoile pietei;
informatii referitoare la concurenta.
Pentru colectarea informatiilor referitoare la gradul de satisfactie a
clientului, se utilizeaza Chestionarul privind evaluarea satisfactiei clientului.
Acesta este elaborat de catre RMC si transmis clientilor dupa efectuarea
prestarii serviciului. Informatiile referitoare la satisfactia clientului colectate prin
acest chestionar, sunt utilizate ca date de intrare pentru analiza efectuata de
management, in vederea stabilirii masurilor necesare cresterii satisfactiei si
increderii clientilor in produsele furnizate de organizatie.
8.Analiza cerintelor clientilor
Dupa identificarea cerintelor referitoare la un serviciu ce urmeaza a fi
prestat si ulterior livrat beneficiarului, acestea sunt analizate pentru a ne asigura ca:
- cerintele referitoare la servicii sunt clar definite;
- au fost lamurite impreuna cu clientul toate cerintele care erau neclare sau
incomplete;
- s-a cazut de acord cu clientul asupra modificarii anumitor cerinte;
Identificarea si analiza cerintelor clientilor este realizata de catre personalul
din
conducerea
biroului.
Dupa clarificarea si analiza cerintelor exprimate de catre client lucrarea este
transmisa unuia dintre angajatii care fac parte din echipa cu care firma noastra
colaboreaza. Dupa ce lucrarea a fost finalizata, aceasta este verificata si numai
dupa
aceea
aceasta
este
predata
clientului.
Responsabilitatea pentru verificarea lucrarii apartine in totalitate conducerii
societatii.

9.Tratarea reclamatiilor
Organizaiile care sunt interesate i depun eforturi susinute privind
satisfacerea clienilor pot opta pentru utilizarea standardului SR ISO 10002 : 2005
privind Managementul calitii; Satisfacia clientului precum i Liniile directoare
pentru tratarea reclamaiilor n cadrul organizaiilor.
21

n general un proces de tratare a reclamaiilor are n vedere urmtoarele


aspecte:
1. sporirea satisfaciei clientului prin crearea unui mediu orientat ctre client, care
este deschis inclusiv reclamaiilor, rezolvarea oricrei reclamaii primite;
2. implicarea i angajamentul managementului de vrf prin achiziia i utilizarea
adecvat a resurselor;
3. recunoaterea i rezolvarea nevoilor i ateptrilor reclamanilor;
4. punerea la dispoziia reclamanilor a unui proces al reclamaiilor deschis, eficace
i uor de utilizat;
5. analizarea i evaluarea reclamaiilor pentru a mbunti calitatea produsului i a
serviciului furnizat clientului;
6. auditarea procesului de tratare a reclamaiilor;
7. analizarea eficacitii i eficienei procesului de tratare a reclamaiilor.
Pentru tratarea eficient a reclamaiilor, organizaiile trebuie s respecte
urmtoarele principii:
1. Vizibilitate. Informaiile referitoare la modul i locul n care se poate formula o
reclamaie trebuie fcute publice pentru clieni, personal i alte pri interesate.
2. Accesibilitate. Un proces de tratare a reclamaiilor trebuie s fie uor accesibil
tuturor reclamanilor, s fie disponibile informaii privind formularea i rezolvarea
reclamaiilor, formulate clar. Informaiile i asistena n formularea reclamaiei
trebuie s fie disponibile, n aceeai limb sau format n care au fost oferite /
furnizate produsele.
3. Capacitate de rspuns. Fiecare reclamant va trebui s primeasc imediat
confirmarea de primire a reclamaiei. Reclamaiile trebuie tratate prompt, n
concordan cu urgena lor. Organizaia trebuie s trateze reclamanii cu politee i
s i in la curent cu evoluia reclamaiei lor n procesul de tratare a reclamaiilor.
4. Obiectivitate. Fiecare reclamaie trebuie tratat ntr-un mod echitabil, obiectiv i
imparial n cadrul procesului de tratare a reclamaiilor.
5. Costuri. Accesul la procesul de tratare a reclamaiilor trebuie s fie gratuit pentru
reclamant.
6. Confidenialitate. Procesul trebuie conceput astfel nct s protejeze identitatea
reclamantului i a clientului, att ct este posibil n mod rezonabil. Acest aspect
este foarte important pentru a evita mpiedicarea posibilelor reclamaii din partea
persoanelor care se tem c furnizarea de detalii ar putea duce la neplceri sau
discriminri.
22

10. Proiectare
11. Aprovizionare
Modulul aprovizionare este destinat sustinerii activitatii departamentului
Comercial in gestionarea si urmarirea documentelor de aprovizionare.Se pot
inregistra si procesa atat intrarile de bunuri materiale cat si celelalte cheltuieli
efectuate in cadrul activitatilor de aprovizionare. Operatiile efectuate asupra
oricarui document sunt pastrate intr-un istoric al acestuia. Procesarea intrarilor de
catre modulul aprovizionare consta in inregistrarea documentului propriu-zis,
actualizarea automata a stocurilor pe baza datelor de intrare si generarea automata
a operatiilor contabile corespunzatoare.
Cu ajutorul modulului aprovizionare se pot efectua rapid receptionarea
tuturor bunurilor materiale intrate in patrimoniul unitatii, inregistrarea lor la
locurile de depozitare si listarea documentelor de intrare in gestiune (note de
intrare-receptie). Modulul permite si inregistrarea documentelor primite la
efectuarea importului de marfuri prin comisionar. Modulul aprovizionare ofera un
mecanism de facturare a bunurilor materiale intrate pe baza avizelor, prin
realizarea de asocieri intre factura si avizele inregistrate la o data anterioara.
Utilizatorul are posibilitatea alegerii avizului si bunurilor materiale nefacturate din
lista propusa automat de sistem, facturarii lui totale sau partiale si actualizarii
preturilor de achizitie. Modulul permite inregistrarea comenzilor si contractelor de
cumparare catre furnizori.
Documentele inregistrate prin intermediul acestui modul constituie baza
mecanismului de urmarire si evidentiere a datoriilor catre furnizori, prin realizarea
de asocieri intre operatiile de plata si aceste documente de aprovizionare,
mecanism oferit de catre modulul plati.
12. Evaluarea si selectarea furnizorilor
Procesul de aprovizionare este o verig esenial n ciclul de dezvoltare al
unui produs, iar inerea lui sub control reprezint o cerin obligatorie a
standardului ISO 9001:2000.
Spirala calitii pune n eviden necesitatea construirii calitii pe tot
parcursul ciclului de via al produsului i reluarea de fiecare dat a succesiunii
etapelor din ciclul de dezvoltare la un nivel calitativ superior. Fiecare etap este
condiionat de etapa premergtoare i condiioneaz etapa ce i urmeaz.
23

Unul dintre cele opt principii ale managementului calitii se refer la


Relaii reciproc avantajoase cu furnizorul i afirm c Lund n considerare
interdependena permanent existent ntre organizaie i furnizorii ei, relaiile
reciproc avantajoase sporesc abilitatea prilor de a crea valoare.
Efectele i beneficiile aplicrii acestui principiu sunt:
Identificarea, evaluarea i selectarea furnizorilor pe baza capabilitii de a
ndeplini cerinele organizaiei;
Comunicarea deschis ntre pri;
Aciuni concertate sau comune de dezvoltare i mbuntire a produselor i
proceselor;
Dezvoltarea de aliane strategice sau parteneriate cu furnizorii;
Stabilirea de obiective comune;
nelegerea n comun a cerinelor clientului
Conceptul nou despre calitate impune o colaborare strns ntre productor i
furnizorii si de materiale i componente pentru a se asigura premizele calitii
cerute de produsul de baz. Furnizorul, la rndul su, este i el interesat s
cunoasc modul n care sunt cotate calitativ produsele sale de ctre beneficiari,
pentru a evita reclamaiile i cheltuielile suplimentare generate de acestea i a-i
menine i mbunti permanent calitatea i produselor sale.Se poate face o
similitudine ntre urmrirea calitii procesului de fabricaie prin grafice (de control
statistic al procesului) i urmrirea calitii proceselor livrate de ctre un acelai
furnizor
pentru
un
acelai
produs.
Dac n cazul primei situaii alterarea calitii se datoreaz unor cauze din sfera
fabricaiei proprii, n a doua situaie alterarea calitii poate fi determinat de mai
muli parametri a cror identificare este mai anevoioas i este n sarcina
furnizorului.Caracterul preventiv al ambelor situaii este evident i eficiena
constatrii este condiionat de rapiditatea cu care se acioneaz pentru nlturarea
cauzelor perturbatoare. Din aceast cauz ntre beneficiar i furnizor trebuie s
existe o comunicare permanent i furnizorul trebuie s trateze sesizarea ca pe un
ajutor deosebit i nu ca pretenii deosebite.
24

Noiunea de Evaluarea furnizorilor, este sinonim cu cea de Caracterizarea


furnizorilor care se poate ntlni n unele articole de specialitate i a fost aleas ca
denumire pentru procedur, sugernd i aciunea dinamic, evolutiv a
acestora.Deoarece este o cerin impus de standardele din seria ISO 9000,
evaluarea i selectarea furnizorilor se va realiza pe baza capabilitii acestora de a
respecta anumite criterii stabilite de organizaie.Evaluarea furnizorilor constituie
un instrument de orientare a strategiei n domeniul calitii dus de ntreprinderea
beneficiar n direcia satisfacerii ct mai depline a cerinelor utilizatorilor
produsului final.
13. Planificarea, lansarea si urmarirea productiei
14. Productie
15. Mentenanta
Dupa implementarea si certificarea sistemelor de management acestea
trebuie, conform prevederilor standardelor de referinta sa fie mentinute si
imbunatatite continuu.
Societatea noastra va acorda sprijin pentru mentenanta si imbunatatirea
continua a sistemelor de management implementate, prin programe de asistenta
tehnica care pot asigura, in functie de solicitarile dvs. urmatoarele activitati:
Actualizarea documentatiei sistemelor
Corectarea neconformitatilor identificate la auditul de certificare si la
auditurile de supraveghere
Instruiri in domenul sistemelor de management
Audituri interne
Initierea de actiuni corective / preventive si support tehnic pentru
implementarea acestora
Evaluarea furnizorilor
Monitorizarea si masurarea gradului de satisfactie al clientilor
Efectuarea analizelor de management
Pregatire si asistenta pentru auditurile de supraveghere efectuate de organismele
de certificare
suport tehnic in vederea gasirei solutiilor optime pentru neconformitatile
identificate la auditurile de supraveghere efectuate de organismele de certificare
Programele de asistenta tehnica pentru mentenanta si imbunatatirea continua
a sistemelor de management se pot derula periodic sau punctual in functie de
necesitatile clientului.
25

16. Proces
17. Control BVC
nainte de nceperea anului de previziune, ntreprinderea trebuie s i
stabileasc programele de activitate viitoare i enainte de nceperea anului de
previziune, ntreprinderea trebuie s i stabileasc programele de activitate
viitoare i evaluarea eforturilor necesare pentru realizarea acestora.
n acest scop s-a elaborat un document de previziune financiar Bugetul de
venituri i cheltuieli, cu ajutorul cruia ntreprinderile i previzioneaz pe o
anumit perioad de timp, de obicei un an i defalcat pe trimestre, veniturile i
cheltuielile financiare, asigurndu-se un echilibru financiar.
Totodat, prin bugetul de venituri i cheltuieli se stabilesc fluxurile bneti i
financiare care s asigure realizarea programelor de activitate i a capacitii de
plat a ntreprinderii.
Ca instrument de previziune, bugetul de venituri i cheltuieli joac un rol
deosebit n activitatea ntreprinderii, el ndeplinind urmtoarele funcii:
funcia de previziune
funcia de control a execuiei financiare
funcia de asigurare a echilibrului financiar al ntreprinderii
Funcia de previziune se realizeaz datorit faptului c prin bugetul de
venituri i cheltuieli se previzioneaz o serie de indicatori cum sunt: veniturile,
cheltuielile, producia marf fabricat, volumul investiiilor, nivelul fluxurilor,
ncasrile n valut, nivelul ratei rentabilitii.
Funcia de control prin bugetul de venituri i cheltuieli se realizeaz prin
faptul c se repartizeaz veniturile i cheltuielile pe centre de profit, controlndu-se
activitile prin modul de gestionare a resurselor, prin buget se respect legislaia n
vigoare privind destinaiile profitului, iar prin modul de previzionare a indicatorilor
se urmrete ncadrarea acestora n anumite limite normale precum i realizarea
acestora fa de nivelele prevzute.
De asemenea, bugetul de venituri i cheltuieli se ntocmete astfel nct s
asigure echilibrul de trezorerie a ntreprinderii prin fluxurile financiare stabilite n
anul de previziune.
2. Rolul bugetului de venituri i cheltuieli ca instrument de previziune financiar a
ntreprinderii
26

Conducerea unei ntreprinderi are ca prim obiectiv previziunea iar previziunea


financiar este cea mai important activitate n realizarea creia un rol deosebit
revine bugetului de venituri i cheltuieli al ntreprinderii, alturi de bilanul
contabil i contul de profit i pierdere.Alturi de previzionarea financiar, o alt
preocupare major a conducerii ntreprinderii moderne este controlul bugetar al
modului de realizare a prevederilor pentru a stabili abaterile, cauzele acestora i
persoanele rspunztoare, pentru luarea msurile necesare care s conduc la
eliminarea acestora n viitor.n realizarea acestor atribuii conducerea are la
ndemn bugetul de venituri i cheltuieli ca principal instrument de realizare a
activitii de bugetare a aciunilor acesteia, care prezint, cel puin, urmtoarele
avantaje:
a) bugetul are rolul de a orienta ntreprinderea spre un scop bine definit, respectiv
rentabilitatea, lichiditatea i diminuarea riscurilor n activitatea acesteia;
b) prin previziunea financiar se coordoneaz eforturile tuturor compartimentelor
din cadrul ntreprinderii, fiecare dintre acestea fiind implicate n procesul bugetar,
ntr-o msur mai mare sau mai mic;
c) ntocmirea bugetelor asigur implementarea unui sistem eficient de control, prin
compararea realizrilor cu propunerile, identificarea abaterilor, a cauzelor acestora
i luarea unor msuri operative de corectare a deficienelor.
Avnd n vedere rolul deosebit de important al bugetului de venituri de
cheltuieli, se impune respectarea ctorva principii, att la elaborarea dar i n
execuia acestuia, astfel:
1. principiul totalitii, care presupune acoperirea tuturor activitilor unei
ntreprinderi i o coordonare a acestora care s asigure echilibrul ntre serviciile
funcionale i operaionale, urmrind ns s asigure i o armonizare a relaiei
contradictorii ce se manifest ntre complexitatea sistemului bugetar i costurile
ridicate ale unui sistem complet;
2. principiul suprapunerii sistemului bugetar pe sistemul de autoritate existent n
ntreprindere, avnd n vedere c bugetul este ntotdeauna sub autoritatea unui
conductor de activitate, existnd astfel posibilitatea identificrii bugetului
respectiv cu persoana responsabil;
3. principiul meninerii solidaritii dintre compartimentele ntreprinderii i al
convergenei acestora cu politica general a ntreprinderii, sistemul bugetar avnd
rolul de a ndeprta unele tendine de supraevaluare a importanei unor
27

compartimente n detrimentul altora i de a contribui la realizarea obiectivelor


strategice ale ntreprinderii n condiii de eficien sporit;
4. principiul supleei, orice buget avnd sarcina s permit adaptarea rapid i cu
uurin la modificrile care apar n cadrul economico-social n care funcioneaz
ntreprinderea i la informaiile noi privind evoluia variabilelor economice
exogene care influeneaz activitatea ntreprinderii;
5. principiul cuplrii cu politica de personal pentru a implementa i stimula
motivaia i adeziunea personalului n conformitate cu obiectivele strategice
urmrite de ntreprindere.
De regul bugetele se elaboreaz anual, ns exist i unele bugete elaborate
pe o perioad mai mare de un an (de exemplu bugetul investiiilor) sau pe o
perioad mai mic de un an (bugetul trezoreriei) dar, indiferent de perioada pentru
care se elaboreaz, periodicitatea bugetului
18. Imbunatatirea continua
Managementul de varf al SC ELBA SA cauta continuu sa imbunatateasca
eficacitatea proceselor organizatiei, in loc sa astepte aparitia unor probleme care sa
indice oportunitatile de imbunatatire.
In cadrul SC ELBA SA este asigurata imbunatatirea continua a eficacitatii
sistemului de management al calitatii prin valorificarea:
rezultatelor analizei datelor;
rezultalelor auditurilor interne si externe;
oportunitatilor de imbunatatire identificate prin audituri sau propuse de angajati;
rezultatelor analizelor efectuate de management, respectiv prin aplicarea de
actiuni corective/preventive.
Imbunatatirile intreprinse difera ca amploare si complexitate, de la
imbunatatirile continue cu pasi mici pana la proiecte strategice de imbunatatire
radicala.Acestea au ca rezultat modificarea produselor, proceselor sau chiar a SMC
19. Verificarea produselor aprovizionate
Procesele de realizare a produselor fabricate sunt planificate in conformitate
cu prevederile procedurii PES-4.9 Controlul proceselor.
Pe parcursul derularii activitatilor de planificare tehnoligica a proceselor de
realizare a produselor luate in considerare :
28

etapele proceselor de realizare a produselor, fluxurile de fabricatie,


capacitatile disponibile, cat si procesele suport asociate ;
masurile de control ( inclusiv necesitatile de verificare si /sau aprobare de
catre client a prototipului, ale verificarilor pe flux si la final ) ;
resursele necesare (personal, echipamente, materiale, metode, informatii);
elementele de iesire dorite ( caracteristici ale produselor, cantitati si termene
de realizare a comenzilor/contractelor)
Criteriile si metodele de mentinere sub control a proceselor sunt determinate
si documentate prin sistemul de proceduri/instuctiuni in vigoare si prin
documentatia tehnica si tehnologica :specificatii tehnice, fise tehnologice si
planurile calitatii .
La planificare si pregatirea proceselor de fabricatie, Conducatorul
Tehnic, in colaborare cu Tehnologul Normator si Sefii de Sectii, iau in
considerare datele de intrare privind :
cerintele pentru produsele de realizat ( comenzi / contracte, specificatii
tehnice si /sau documentatii tehnice furnizate de client ) ;
existenta si disponibilitatea editiilor in vigoare ale documentatiei
tehnologice necesare (proceduri / instructiuni de operare si fise
tehnologice ) ;
existenta si/sau reproducerea seturilor de tipare si executia sabloanelor
necesare fabricatiei ;
tipul si numarul de utilaje necesare, caracteristicile si dispozitivele auxiliare
necesare fiecarei faze de fabricatie ;
Aplicarea programului de mentenanta preventiva ( revizii / reparatii planificate)
in scopul asigurarii capabilitatii continue a proceselor ;
asigurarea cu materiile prime, materialele si utilitatile necesare;
existenta mijoacelor de protectie si securitatea muncii;
instruirea personalului de executie si control ;
existenta PC, a planurilor de control masurare si monitorizare procese /
produse in toate fazele de fabricatie cu specificarea limitelor si criteriilor
de acceptare pentru parametrii /caracteristicile verificate, a metodelor si
echipamentelor folosite;
DMM verificate si etalonate conform cerintelor specificate ;
inregistrarile rezultate in toate fazele proceselor intocmite, prelucrate
corespunzator si pastrate conform prevederilor procedurii de sistem privind
controlul inregistrarilor calitatii,

29

Planificarea proceselor se realizeaza in cadrul Comp. Coordonare Productie


pe intreg ciclul de fabricatie, incepand de la aprovizionare, continuand cu fabricatia
si pana la receptia produsului finit, aceasta efectuandu-se in corelare cu cerintele
comenzilor / contractelor incheiate cu clientii si furnizorii, si cu disponibilitatea
resurselor materiale si de personal avute in vedere de conducerea societatii.
Activitatea de planificare a proceselor de realizare a produselor se
materializeaza prin programari lunare si zilnice ale functionarii masinilor /
utilajelor si ale necesarului de personal, necesare de aprovizionare, PC, actualizari
ale programelor de revizii / reparatii si ale normelor de productie.
20. Verificarea produselor finite
21. Gestionarea dispozitivelor de masurare
Procesul de mentinere sub control a DMM utilzate in fabricatie, confera
certitudinea ca toate masuratorile sunt realizate cu mijoace capabile sa indice valori
corecte si cu acuratetea si precizia necesara.
Prin efectuarea periodica, sau inainte de intrebuintare, a verificarilor si / sau
etalonarilor DMM din dotarea se asigura transmiterea corecta a unitatilor de
masura si valabilitatea masuratorilor effectuate
Responsabilitatea identificarii aparturii, intocmirii si mentinerii la zi a
listelor DMM din dotarea organizatiei, cat si a planificarii si derularii verificarilor /
etalonarilor revine Comp. ME.
Starea de verificare a DMM se identifica prin Buletinul de verificare
metrologica, eliberat de unitatea verificatoare autorizata , document care este
gestionat si arhivat in cadrul Comp. ME .
Prin masurile aplicate DMM se protejeaza impotriva oricaror ajustari care ar
putea invalida reglajele de etalonare si se asigura in permanenta conditiile de
manipulare, conservare si depozitare a DMM pentru mentinerea exactitatii si a
aptitudinii de utilizare.
Pentru fiecare DMM sunt mentinute inregistrari privind data efectuarii
ultimei verificari / etalonari si perioada de valabilitate.
Toate DMM care la verificare au fost gasite cu erori inadmisibile, sau stare
fizica necorespunzatoare sunt etichetate corespunzator, retrase din exploatare si
izolate.
22. Urmarirea incasarilor
23. Urmarirea platilor
30

Capitolul 8.

Elaborarea unei proceduri operaionale

1.Controlul documentelor ca si procedura specifica modul cum se realizeaza :


aprobarea documentelor inainte de emitere ;
actualizarea periodica a documentelor ;
difuzarea editiilor in vigoare ale tuturor documentelor in toate locurile
necesare ;
retragerea prompta din toate punctele de difuzare a documentelor nevalabile
sau perimate;
pastrarea lizibilitatii si identificarea documentelor;

identificarea corespunzatoare a documentelor perimate, pastrate in scopuri


juridice si/sau de conservare ;
2. Controlul inregistrarilor
Pentru a verifica functionarea eficace a sistemului de management al calitatii
si a demonstra realizarea calitatii si a demonstra realizarea calitatii ceruta
produselor/proceselor prin inspectii, incercari, audituri, analize, se pastreaza
inregistrari care sunt gestionate se conservate conform procedurii de sistem.
Toate inregistrarile privind calitatea sunt pastrate in sopul de a dovedi ca :
produsele/servicile livrate sunt conforme cu cerintele specificate;
procesele sistemului de management al calitatii se deruleaza corespunzator,
iar daca nu, sunt intreprinse masuri pentru corectarea deficientelor;
evaluarea si supravegherea furnizorilor este afectuata in conformitate cu
cerintele prevazute ;
Personalul compartimetelor care completeaza inregistrari ale calitatii
raspunde de indexarea, arhivarea corespunzatoare in vederea prevenirii
deterioararii acestora astfel incat la cerere sa fie usor regasibile.
3. Auditul intern
Auditul este o examinare metodica realizata in vederea determinarii daca
activitatile si rezultatele relative la subiectul examinat satisfac dispozitiile
31

prestabilite si daca aceste dispozitii sunt puse in opera intr-un mod eficace si apt in
vederea
atingerii
obiectivelor"
Auditul se foloseste, atat cu titlu preventiv,in cadrul unui program de audit
pentru aprecierea eficacitatii unei organizatii, a unui proces, a unui procedeu,
calificarea si urmarirea unui furnizor, dar si cu titlu curativ, in situatii delicate:
faliment
(insucces)
al
prestatiilor,
stari
de
lucruri.
Auditul intern este, in interiorul unei intreprinderii sau al unui organism, o
activitate independenta de aprecierea sau controlul operatiilor; el este in serviciul
Conducerii. In acest domeniu, el este un control care are drept functie estimarea si
evaluarea eficacitatii altor controale. Obiectivul auditului intern este de a asista
membrii Conducerii in exercitarea eficace a responsabilitatilor lor furniznd
analize, aprecieri, recomandari si comentarii pertinente referitoare la activitatile
examinate.
Auditorul intern este vizat de toate fazele activitatii intreprinderii care
intereseaza Conducerea. Aceasta implica faptul de a apela pna la aspecte contabile
si financiare pentru atingerea unei intelegeri depline a operatiilor examinate.
Pentru a ajunge la acest obiectiv final sunt implicate activitatile urmatoare:
examinarea si aprecierea sinceritatii, suficientei si aplicarea controlului
contabil, financiar si operational si promovarea unui control eficace la un
cost rezonabil;
verificarea conformitatii cu politicile, a planurilor si a procedurilor stabilite;
verificarea la ce punct activele societatii sunt justificate si prezervate de
pierderi de orice natura;
verificarea exactitatii informatiilor utilizate de catre Conducere;
evaluarea calitatii actiunii in punerea in executie a responsabilitatilor
asumate;
recomandarea de ameliorari operationale.
Auditorul este persoana care are calificarea si care este mandatat pentru a
conduce toate componentele
unui audit.
Nu apartine unei caste superioare si nu este investit cu nici o putere;
Constata fapte;
Respecta principii deontologice stricte;

32

Apartine unui corp nou de meserii creat in ultimii ani.


Responsabilitatile auditului intern in cadrul organizatiei trebuie sa fie clar
stabilite de catre
Conducere. Autoritatea sa trebuie sa permita auditorului intern accesul
deplin la documente, la bunuri si la persoanele care au un raport cu subiectul
controlat. Auditorul intern trebuie sa fie liber sa verifice, sa estimeze valoarea
politicilor, a planurilor, a procedurilor si a rapoartelor interne si externe.
Responsabilitatile auditului intern sunt:
de a informa si consilia Conducerea, in acord cu deontologia Institutului
International al Auditorilor Interni;
de a coordona activitatile sale cu cele ale altor grupe de control, astfel inct
sa garanteze ct mai bine posibil securitatea controalelor si eficacitatea
organizatiei.
In indeplinirea functiilor sale, un auditor intern nu are asupra activitatilor pe
care le controleaza nici responsabilitate directa, nici autoritate. Din aceste
motive, controlul si avizul auditorului intern nu trebuie in nici un mod sa
descarce alte persoane de exercitarea responsabilitatilor care le-au fost
repartizate.
Independenta este esentiala pentru eficacitatea auditului intern. Ea se obtine, in
primul rnd, prin statutul sau si prin obiectivitatea sa:
statutul functiei de audit intern si sustinerea pe care i-o aduce Conducerea
sunt determinanti majori ai actiunii si ai valorii sale. Din acest motiv
conducatorul functiei de audit intern, trebuie sa fie atasat unui compartiment
a carui autoritate acopera un domeniu intins si asigura, la recomandarile sale,
o actiune eficace, adecvata actiunii sale eficace vis--vis de recomandarile
auditorului;
obiectivitatea este esentiala functiei de audit. Pentru acest motiv, un auditor intern
nu trebuie sa defineasca si sa puna in loc proceduri in orice activitate normala
supusa la controlul sau; aceasta ar fi de natura sa compromita independenta sa
Auditul financiar nu raspunde exact la aceeasi definitie ca in cazul
auditurilor externi si interni. Exista intr-adevar o diferenta intre periodicitatea
verificarilor, gradul lor de precizie, natura datelor examinate. Datele financiare
utilizate pentru gestiunea curenta sunt urmatoarele:
Bilantul
Contul de rezultate
Cifra de afaceri
33

Evolutia cheltuielilor in functie de natura lor


Variatia imobilizarilor
Clienti si furnizori ;
Posturile de trezorerie.

4. Controlul produsului neconform


Controlul produsului neconform are in vedere identificarea, evaluarea, tratarea
acestuia, instiintarea functiilor implicate si stabilirea de actiuni corective si / sau
preventive.
In procedura de sistem Controlul produsului neconform sunt stabilite
responsabilitatile prin care se asigura identificarea, raportarea, analizarea,
dispunerea modului de tratare a neconformitatilor.
Neconformitatile pot fi identificate in urmatoarele situatii:
la receptia produselor aprovizionate de
pe fluxul procesului de executie,
in timpul auditurilor interne si/sau externe;
la reclamatiile clientilor.
Identificarea neconformitatilor poate fi facuta in procesul de distributie de
catre compartimentul calitate sau de orice persoana in masura sa detecteze o
problema ce poate avea incidenta asupra calitatii produsului/serviciului.
Documentarea neconformitatilor se face folosind rapoartele de
neconformitate (RN) sau rapoarte de audit in cazul auditurilor.
Izolarea neconformitatilor se face prin responsabilitatile personalului din
compartimentul unde s-a constatat, in scopul impiedicarii utilizarii neintentionate a
produselor neconforme.
Analiza neconformitatii, stabilirea cauzei, a actiunii corective , precum si a
responsabilului si termenului de implementare se face de catre managerul de
proces, impreuna cu RMC.
Reinspectia produsului dupa implementarea actiunii corective se face de
catre reprezentantul compartimentului calitate.
Verificarea implementarii actiunii corective la termenul stabilit se face de
catre RMC sau auditor printru-un audit de supraveghere.Controlul produsului
34

neconform are in vedere identificarea, evaluarea, tratarea acestuia, instiintarea


functiilor implicate si stabilirea de actiuni corective si / sau preventive.
5. Comunicare
Comunicarea este determinanta pentru atingerea cu succes a obiectivelor
unei organizatii, incluzndu-le si pe cele referitoare la calitate. Comunicarea
interna ar trebui sa asigure ntelegerea obiectivelor sistemului de management al
calitatii (SMC) si sa ajute indivizii si grupurile sa-si orienteze efortul spre aducerea
lor la ndeplinire. Pentru ca acestea sa devina realitate, trebuie sa contribuie toate
nivelurile organizatiei. Oamenii, cu ct sunt mai bine informati, cu att sunt mai
cooperanti n ndeplinirea sarcinilor ce le revin. Ei au nevoie sa nteleaga
importanta sarcinii pe care o au de ndeplinit, n contextul situational si general al
obiectivului final. Informarea contribuie nu numai la o buna ntelegere, dar si la
crearea unei bune motivatii pentru angrenarea n munca. Cei mai multi oameni
apreciaza pozitiv cnd li se acorda timpul si atentia necesara pentru a fi pusi n
tema cu cerintele de calitate. n acest mod li se recunoaste contributia la realizarea
obiectivelor grupului profesional din care fac parte.
Aceasta regula se aplica tuturor organizatiilor indiferent de marime sau de
apartenenta lor la sectorul public sau privat. n grupurile mici, cum sunt catedrele
universitare, comunicarea are, cel putin teoretic, sanse mai mari de reusita tocmai
datorita dimensiunilor. Scurtarea traseului pe care circula informatia favorizeaza
difuzarea ei efectiva si mareste sansele de a-si atinge scopul. Strategia de
comunicarea interna se poate reduce, n forma cea mai succinta, la patru actiuni: a
informa, a motiva, a controla si a recompensa.
Calitatea si nivelul la care este ea mentinuta n activitatea didactica nu poate
fi nlocuita de nicio politica de marketing si de nicio strategie de comunicare,
orict de inteligent ar fi concepute. Un principiu minimal de etica profesionala cere
ca, n spatele imaginii promovate pentru a atrage un numar suficient de studenti, sa
se regaseasca efortul si consideratia pe care le datoram fiecaruia dintre ei.
6. Actiuni corective si preventive
In organizatie exista proceduri documentate pentru identificarea, raportarea
si investigarea accidentelor, incidentelor, imbolnavirilor profesionale si cazurilor
de neconformitate.
35

Scopul acestora este de a preveni aparitia pe viitor a respectivei situatii prin


identificarea si eliminarea cauzelor determinante, contribuind la imbunatatirea
sistemului de management al SSM.
Domeniul de aplicare este reprezentat de identificarea, documentarea,
evaluarea, izolarea, tratarea produselor neconforme depistate in orice etapa / faza a
procesului tehnologic si instiintarea functiilor implicate.
Responsabilul pentru neconformitati este reprezentatul managementului
pentru SSM, precum si responsabilii de SSM ale sectiilor si compartimentelor, care
raspund pentru continutul prezentului procedeu documentat si pentru a se asigura
ca acesta este respectat.
Neconformitatile sunt identificate prin:
inspectii periodice efectuate de personalul propriu
inspectii ale autoritatilor de protectia muncii
reclamatii ale partilor interesate
audit
Accidentele, evenimentele si imbolnavirile profesionale, indiferent de gravitatea
lor se cerceteaza conform normelor de aplicare a legii protectiei muncii (legea
90/1996) si a procedurilor proprii.
Pentru neconformitatile depistate se stabilesc actiuni corective / preventive
pentru eliminarea cauzelor identificate si pentru prevenirea aparitiei unor alte
neconformitati similare. Neconformitatile, actiunile corective / preventive sunt
inregistrate si tinute sub control de catre persoanele cu responsabilitate in
solutionarea lor.
Conducerea este informata si analizeaza neconformitatile semnalate, pentru a se
asigura ca actiunile corective / preventive sunt implementate si urmarite si ca
acestea sunt eficiente. In urma sedintelor efectuate de conducere se stabilesc
actiuni preventive cu termene si responsabilitati de rezolvare.
In urma cercetarii accidentelor sau evenimentelor se intocmeste un program de
masuri de prevenire a altor situatii similare, care se difuzeaza pentru analiza,
stabilire masuri proprii conditiilor de lucru si prelucrare cu personalul implicat si
interesat.
Inregistrari Schimbarile rezultate din actiunile corective / preventive dispuse
sunt inregistrate in procedurile documentate ale sistemului de management al SSM.
Descrierea actiunilor corective si preventive stabilite si efectuate se va indosaria si
introduce in baza de date, pastrandu-se minimum 3 ani
36

37