DESARROLLO

Desarrollo Organizacional mediante Eneagrama1:

Un caso prctico del IBEX 35
Una de las empresas del IBEX 35 ha desarrollado recientemente un Plan de Desarrollo Organizacional integral que ha afectado a aspectos como la cultura, la misin y la visin de la empresa y ha puesto las bases de
los planes de desarrollo de recursos humanos para los prximos 4 aos. Para todo ello se ha utilizado como
herramienta de trabajo el Eneagrama.
CRISTINA TORRADO, Socia Directora de Piensa (cristina.torrado@piensa.es).

l proyecto fue solicitado por la Direccin de de Recursos Humanos de una

empresa del IBEX35 que prefiere mantener el anonimato. La participacin e implicacin de todos los directivos (incluida la Direccin General) fue crucial para el xito del
diseo (realizado entre octubre y diciembre
de 2004) y seguir siendo clave en la ejecucin que se ir realizando durante los prximos cuatro aos. La direccin est manteniendo una actitud muy positiva ante el
proyecto.

FICHA

TCNICA

Autora:

TORRADO, Cristina.

Ttulo:

Desarrollo Organizacional mediante Eneagrama: Un caso prctico del IBEX 35.

Fuente:

Capital Humano, n 188, pg. 56. Mayo, 2005.

Resumen: Una de las empresas del IBEX 35 ha desarrollado recientemente un Plan de Desarrollo Organizacional utilizando como herramienta de trabajo el Eneagrama. La experiencia ha ido
ms all de los Planes de Desarrollo Directivo (que tambin estaban incluidos en el proyecto)
abarcando desde la visin, la misin, los objetivos, la filosofa, y los fundamentos de gestin,
hasta la cultura, el modelo, el propio sistema de gestin y las polticas generales de RR.HH., con
repercusin en los planes anuales para los prximos 4 aos. El plan ha contado con el apoyo
de la direccin general y de todo el Comit de Direccin.
Descriptores:

Desarrollo organizacional / Plan de Desarrollo / Formacin / Comunicacin / Motivacin.

El proyecto ha sido elaborado por la firma consultora Piensa y la herramienta elegida fue el
Eneagrama, ya que es la nica herramienta del
mercado que permite destinar un 25 por ciento del tiempo y esfuerzo a las reas de mejora, un 75 por ciento al desarrollo de las fortalezas y un 0 por ciento al desarrollo de
competencias imposibles de incorporar.
El perfil organizacional de Eneagrama2 de la
empresa se determin mediante cuestionarios
a toda la empresa, a personas del grupo en el
que se inserta la empresa y a los proveedores,
clientes y colaboradores, as como mediante
entrevistas a los directivos. El perfil resultante
fue de tipo Intelectual Introvertido, organizacin de estilo racional, analtico y sofisticado.
Algunas personas y organizaciones de este perfil seran, a modo de ejemplo: Stephen Hawking, Rockefeller, Al Pacino, Isaac Asimov, Buda, Einstein, Bobby Fischer, Alfred Hichcock,
Anthony Hopkins, Howrad Hughes, John Le
Carr, Yoda (La Guerra de las Galaxias), Miguel Induarian, C-SPAN, M&M Mars, Gran Bretaa, la ingeniera y los laboratorios.
Las Fortalezas y reas de mejora que se confirmaron en base a su perfil fueron:
Fortalezas:
Tiene la informacin ms avanzada, profunda y sofisticada del mercado.

Capital Humano

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N 188 Mayo 2005

 Trabajo cientfico, de calidad, racional, lgico, objetivo.

Objetivo 2005: Orientar la empresa a los re sultados.

Inquietud por ser ms expertos an.

Ejercer poder sobre el mercado, su entorno, la gente y los sucesos.

Equipo inteligente, formado e informado.

Liderazgo con capacidad crtica, perspicaz,
previsor y organizado.
Los productos ofrecidos.
reas de Mejora:
Orientacin al prestigio intelectual en el
mercado ms que a la venta.
Comunicacin interna y externa.
Grado de compromiso del equipo.
Creatividad.

Generar accin, pasin, emocin y marcar

las reglas del juego.
Ser ms pragmticos, eficientes, decididos,
fuertes, resistentes y luchadores.
Ser ms reconocidos dentro y fuera de la
organizacin.
Objetivo 2006: Comprometer a todo el equipo y a los colaboradores.
Incrementar la comunicacin, la humanizacin y la filantropa.
Optimizar el intercambio empresa-empleado.

Liderazgo a veces distante e individualista.

Los servicios ofrecidos.
En funcin del perfil, de las fortalezas y de
las reas de mejora, se establecieron los
objetivos a cuatro aos, segn las lneas de
desarrollo del Eneagrama: el primer ao se
desarrollarn las reas de mejora de la empresa y los siguientes tres aos sus fortalezas.

N 188 Mayo 2005

El perfil organizacional de Eneagrama de la empresa

se determin mediante cuestionarios a toda la empresa,

a personas del grupo en el que se inserta la empresa

y a los proveedores, clientes y colaboradores,

as como mediante entrevistas a los directivos

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Capital Humano

CUADRO 1 > DEFINICIN DE LA NUEVA CULTURA DE LA EMPRESA

Buscar apoyo nacional e internacional.

Atrapamos oportunidades en el .. y las convertimos en negocio rentable para nuestros accionistas. Trabajamos con capacidad de resolucin, entusiasmo
y perseverancia. Somos un equipo fuerte, gil y eficiente.

Potenciar el trabajo en equipo y en red,

la responsabilidad y honestidad.

La profesionalidad de XXXXX est basada en la solidez de los valores ticos. Practicamos y exigimos relaciones honestas, transparentes, responsables y respetuosas con la empresa, los empleados, los accionistas, los colaboradores, los clientes, los .., la Humanidad y el .. XXXXX dice lo que hace y hace
lo que dice.

Objetivo 2007: Crear moda.

No nos asusta tener ideas originales ni tomar decisiones innovadoras para conseguir
productos y servicios creativos, vanguardistas y de la mejor calidad.
Analizamos nuestras reas de mejora y trabajamos duro para superarnos cada da.
Crecemos sintiendo que somos nuestra mayor competencia. XXXXX es una organizacin que aprende de s misma.
XXXXX es una organizacin abierta al mundo. Trabajamos en red con otras empresas o personas con una relacin gana-gana para conseguir resultados de xito.
FUENTE > Piensa, 2005.

Crear productos y servicios exclusivos, vanguardistas y elegantes.

Fomentar la esttica, la sensibilidad.
Ser capaces de crear algo de la nada.
Potenciar lo emocional y la expresividad.
Objetivo 2008: Volver a orientarse a la I+D,
ahora desde una perspectiva tridimensional.
Ser capaces de predecir una cadena de
eventos.
Ser expertos aunque con visin de helicptero sobre las cosas.

GRFICO 1 > ORGANIGRAMA DE LA PRXIMA ESTRUCTURA

DE LA EMPRESA

Orientar I+D de forma pragmtica a los resultados.

Ser ms independientes, descubridores, visionarios, brillantes.
Con todo esto se defini la nueva cultura de
la organizacin (se ha dejado con puntos suspensivos las frases que podran desvelar la
identidad de la organizacin):
El modelo elegido fue el de Gestin por Proyectos, de manera que cada vez que se inicia la investigacin de un nuevo producto se
constituye un Equipo de Proyecto EEEEE,
integrado por la persona ms adecuada de
cada departamento para esa tarea, de tal
manera que el equipo tiene capacidad de
decisin y responsabilidad sobre los resultados obtenidos y sobre los medios utilizados.
El estilo seleccionado fue la Direccin Participativa por Objetivos.

FUENTE > Piensa, 2005.

Capital Humano

58

El organigrama tiene forma de pez. Cada departamento se representa en una franja de

la aleta trasera, de forma que entre todos
impulsan al pez, hacen que se mueva. Los
departamentos se insertan en la cola mediante un crculo que representa los Equipos
de Proyectos. Las aletas dorsales representan a los accionistas y la direccin quienes,
junto a los colaboradores y clientes representados en las aletas ventrales, guan la marcha de la empresa.

N 188 Mayo 2005

CUADRO 2 > PLANES DE RR.HH.: ALGUNAS DE LAS IDEAS PROPUESTAS

Planes de RR.HH.

2005

2006

2007

2008

Implantar en 2005 y mantener: Valoracin Puestos + Objetivos + Evaluacin del Desempeo

RETRIBUCIN
MOTIVACIN

Sello dinosaurio
Premio espritu empresarial
Conferencias negocio
Reconocimiento colaboradores

Guardera
Sala "Cosas de Casa"
Tintorera
Arreglos domsticos

Sala Meditacin y Creatividad

Decoracin extravagante
1 da mes: ideas propias
Pase VIP por innovacin

Premios ahorros costes

Premios cientficos
Equipo reduccin tiempos
Conferencias I + D

FORMACIN
Y DESARROLLO

CURSOS:
Presentaciones de alto impacto
Negociacin
Supervivencia en la naturaleza

CURSOS:
Trabajo en equipo
Resolucin problemas
Comunicacin

CURSOS:
Meditacin
Pensamiento creativo
Pintura, msica, arte

CURSOS:
I+D
Estrategia empresarial

EQUIPO TRABAJO:
Competitividad

EQUIPO TRABAJO:
Resolucin problemas

EQUIPO TRABAJO:
Prestigio productos

COACHING Interno con cientfico visionario

COACHING externo mediante PLAN ESPECIAL:

Eneagrama.
Gestin de la tica

COACHING externo mediante COACHING externo medianteEneagrama

Eneagrama

SELECCIN
Y PROMOCIN

Perfiles orientados a resul- Perfiles humanistas y com- Perfiles creativos e innova- Perfiles cientficos y visionarios
tados
prometidos
dores

COMUNICACIN

Implantar en 2005 y mantener:

Descrip Puestos (+20% delegac) + Procedim + Reuniones 2m + Listas correo +Desayunos + Equipo bienvenida + Web
FUENTE > Piensa, 2005.

Las olas de la parte inferior entre las que se

mueve el pez representan al grupo en el que
se inserta la empresa. La tecnologa, cada
vez ms instaurada en la empresa, se represent con el ojo del pez con forma de arroba: @.

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1.1. OBJETIVO

PARA

2005: ORIENTAR

LA EM-

PRESA A LOS RESULTADOS.

Ejercer poder sobre el mercado, su entorno, la gente y los sucesos.

Tambin se definieron las polticas generales de comunicacin, seleccin y promocin,

motivacin, valoracin y retribucin y formacin y desarrollo.

Generar accin, pasin, emocin y marcar

las reglas del juego.

El sistema retributivo ser complejo, de manera que recoja todas las facetas de los profesionales contratados. Incluir una parte fija y otra variable, en la que se tendrn en
cuenta Objetivos (de empresa, de departamento, de equipos de proyecto e individuales), Evaluacin del Desempeo por Competencias (360) y la Encuesta de Satisfaccin
del Cliente interno y externo.

Ser ms reconocidos dentro y fuera de la

organizacin.

Derivadas de las polticas generales, se establecieron los Planes Anuales para los prximos cuatro aos. A ttulo ejemplo citamos
algunas de las acciones sobre motivacin sugeridas para 2005.

Capital Humano

1. PLAN DE MOTIVACIN 2005

Ser ms pragmticos, eficientes, decididos,

fuertes, resistentes y luchadores.

1.2. A LGUNAS
PARA 2005.

ACCIONES SOBRE MOTIVACIN

1. Publicar en la revista de la compaa las

cartas de felicitacin que reciben los profesionales de los clientes y de sus propios empleados, se entregarn 10 euros por cada felicitacin que reciben de sus clientes en forma
de comentarios escritos.
2. Colocar un espejo en la entrada de la oficina y encima del espejo una pregunta en letras muy grandes: Sabes qu es lo ms importante en esta empresa?

N 188 Mayo 2005

3. Dejar a cada empleado en la mesa una camiseta de la empresa en el aniversario de su

ingreso a la empresa.
4. Todos los directivos, responsables de departamentos, de equipos estamparn los
documentos que estn ms en la lnea de la
antigua cultura que de la nueva cultura con
el sello de un dinosaurio.

a) Despus de cada Evaluacin del Desempeo laboral, enviar 3 notas personales de

felicitacin a quienes hayan tenido un buen
desempeo o una gran mejora.
b) Cuando sea promocionado, invitar a su
asistente, secretaria y/o colaborador a almorzar para darle las gracias por ayudarle a
conseguirlo.

5. Premio especial para las personas que sean capaces de salirse del sistema y mostrar
espritu empresarial.

c) Cuando enve los cheques de nmina, escribir una nota en el sobre agradeciendo las
realizaciones de cada colaborador.

6. Todos los equipos tendrn el derecho de

sustituir a su lder si por unanimidad creen
que no funciona bien.

19. Cada persona con un equipo a su cargo, una vez la semana:

7. Preguntar desde el Departamento de Recursos Humanos una vez al mes y por e-mail a
todos los empleados alguna cuestin para mejorar la eficiencia de la empresa: Qu haras
t para eliminar el papeleo innecesario?, etc.
8. Formar un Equipo de Solucin de Problemas que incluya gente que no sea especialista en I+D.

a) Llamar a alguien de su equipo, simplemente para darle las gracias por haber hecho un esfuerzo especial como, por ejemplo, ir a trabajar en un da festivo; sin tratar
ningn otro asunto.
b) Mencionar siempre los nombres de sus
colaboradores y sus logros al elaborar sus informes.

9. Colocar carteles con la visin, misin y objetivos de la empresa.

c) Felicitar personalmente a una persona de

su equipo que haya hecho un buen trabajo,
yendo personalmente a su lugar de trabajo.

10. Colocar los objetivos de departamento

y equipos en la pared, con un timing.

20. Cada persona con un equipo a su cargo, una vez al trimestre:

11. Organizar clases de artes marciales y aerbic en distintos horarios.

a) Har una reunin informal con refrescos y

cosas de picar que suban la moral del equipo, para celebrar el triunfo del trimestre,
aunque sea un pequeo logro del equipo.

12. Hacer una fiesta de aniversario de la empresa.

13. Dejar en funcionamiento continuo un vdeo corporativo de la organizacin en el hall
de la empresa.
14. Organizar en la empresa una vez al mes
una conferencia sobre temas de negocios.
15. Dar conferencias en Universidades fciles a aquellas personas de alto potencial
que necesitan entrenar esta capacidad.

b) Almorzar una vez con su departamento,

subdepartamento o equipo para conversar
sobre cualquier tema.
c) Despus de terminar un trabajo importante, dar el resto del da libre a quienes
participaron en su ejecucin y los invitar al
cine.

El modelo elegido fue el de Gestin por Proyectos,

16. Introducir ms color rojo en la decoracin.

de manera que cada vez que se inicia la investigacin

17. Crear una Recompensa a la Labor Callada, para premiar especficamente aquellas actividades que, por lo general, pasan inadvertidas.

EEEEE, integrado por la persona ms adecuada

de un nuevo producto se constituye un Equipo de Proyecto

de cada departamento para esa tarea

18. Cada persona con equipo a su cargo:

N 188 Mayo 2005

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Capital Humano

CUADRO 3.1 > COMPETENCIAS DEFINIDAS EN FUNCIN DE LOS OBJETIVOS A ALCANZAR CADA AO
Algunas competencias derivadas de objetivos 2005
1-2
3-4-5
6-7
No consigue resultados rentables. No Normalmente consigue resultados ren- Siempre consigue resultados rentables,
ejerce poder sobre el mercado, el en- tables, ejerce poder sobre el mercado, ejerce poder sobre el mercado, el entorno, la gente y los sucesos.
torno, la gente y los sucesos.
el entorno, la gente y los sucesos.

ORIENTACIN
A RESULTADOS

SENTIDO DEL NEGOCIO Nunca atrapa oportunidades de negocio. Normalmente encuentra y atrapa opor- Siempre crea, encuentra y atrapa oportunidades de negocio con lo que tiene tunidades de negocio con lo que tiene
y en donde est.
y en donde est.
FUENTE > Piensa, 2005.

CUADRO 3.2 > COMPETENCIAS DEFINIDAS EN FUNCIN DE LOS OBJETIVOS A ALCANZAR CADA AO

TRABAJO EN EQUIPO

RESPONSABILIDAD

Algunas competencias derivadas de objetivos 2006

1-2
3-4-5
Poco solidario, antepone sus intereses Normalmente es solidario, agradable y
personales a las del equipo. Su trato re- acta en beneficio del equipo. Suele essulta incmodo: No acepta bien las pe- tar de buen humor y animar al equipo.
ticiones de otros ni es agradable pi- Sabe ofrecer y pedir cooperacin de
diendo colaboracin. Cuando necesita otros. Habitualmente recurre a la perayuda recurre a la persona inadecuada sona adecuada cuando necesita ayuda
y realiza peticiones apropiadas.
y/o hace demandas inapropiadas.
No realiza todas las tareas que le corresponden. Pierde tiempo con charlas,
internet, e-mails, telfono o fuera de su
puesto. Transmite desorganizacin. No
cumple los procedimientos y plazos y/o
no facilita que otros los cumplan. No hace sugerencias de mejora.

Realiza todas las tareas que le corresponden. Organizado. Cumple y hace

cumplir los procedimientos, aunque tambin hace sugerencias para cambiar los
que le parecen mejorables.

6-7
Es muy solidario, constructivo. Siempre
acta en beneficio del equipo, pide y
ofrece cooperacin de manera agradable, transmite buen humor y anima a todos para conseguir los objetivos. Cuando necesita ayuda siempre recurre a la
persona adecuada y realiza peticiones
apropiadas.
Realiza sus tareas y adems asume las
no realizadas por otros compaeros para que no afecte a los resultados. Extremadamente organizado. Siempre
cumple y hace cumplir los procedimientos. Frecuentemente propone cambios para mejorar los procedimientos.
FUENTE > Piensa, 2005.

CUADRO 3.3 > COMPETENCIAS DEFINIDAS EN FUNCIN DE LOS OBJETIVOS A ALCANZAR CADA AO

INICIATIVA Y CREATIVIDAD

PROFESIONALIDAD

Algunas competencias derivadas de objetivos 2007

1-2
3-4-5
6-7
No propone ideas nuevas.
Normalmente propone ideas nuevas de Siempre propone muchas ideas revolugran creatividad para la empresa, y se cionarias para la empresa y los medios
para llevarlos a cabo y se implica en su
implica en su ejecucin.
ejecucin.
Su trabajo no es vanguardista, novedo- Su trabajo normalmente es vanguar- Su trabajo siempre es vanguardista, nodista, novedoso, inventivo y de calidad. vedoso, inventivo y de excelente calidad.
so, inventivo ni de calidad.
FUENTE > Piensa, 2005.

21. Acciones de Marketing:

a) Tener la fecha de nacimiento de los clientes, accionistas, colaboradores y enviarles un
e-mail de felicitacin en su cumpleaos.
b) Otras acciones de Marketing relacional,
promocional, etc.

Capital Humano

62

En el Cuadro 1 se presentan algunas de las

ideas diseadas dentro de los Planes de Retribucin, Motivacin, Formacin y Desarrollo, Seleccin y Promocin y Comunicacin
y en el Cuadro II las competencias definidas
en funcin de los objetivos a alcanzar cada
ao en la empresa.

N 188 Mayo 2005

CUADRO 3.4 > COMPETENCIAS DEFINIDAS EN FUNCIN DE LOS OBJETIVOS A ALCANZAR CADA AO
Algunas competencias derivadas de objetivos 2008
1-2
3-4-5
Nunca detecta un problema o situacin Normalmente detecta un problema o side inmediato, no lo analiza globalmen- tuacin de inmediato, lo analiza globalte, ni relaciona causas, hechos y solu- mente, relaciona causas, hechos y soluciones en un contexto amplio.
ciones en un contexto amplio.

PERSPECTIVA

ESTRATEGIA

Nunca establece prioridades futuras ni

prev los cambios necesarios. No identifica ni aprovecha fuerzas existentes o
potenciales, debilidades, oportunidades
y amenazas de la organizacin.

Normalmente establece prioridades futuras y prev los cambios necesarios.

Habitualmente identifica y aprovecha
fuerzas existentes o potenciales, debilidades, oportunidades y amenazas de
la organizacin.

6-7
Siempre detecta un problema o situacin de inmediato, lo analiza globalmente, relaciona causas, hechos y soluciones en un contexto amplio.
Siempre establece prioridades futuras y
prev los cambios necesarios. Siempre
identifica y aprovecha fuerzas existentes
o potenciales, debilidades, oportunidades y amenazas de la organizacin.
FUENTE > Piensa, 2005.

En funcin de las fortalezas y de las reas de mejora

se establecieron los objetivos segn las lneas de desarrollo

del Eneagrama: el primer ao se desarrollarn las reas

de mejora, los siguientes tres aos las fortalezas

CUADRO 4 > HERRAMIENTAS TECNOLGICAS DE COMUNICACIN

INTRANET

CULTURA

Cultura, organigrama, equipo

NOTICIAS

Grupo, DG, DRRHH

BASES DE DATOS

EXTERNA: Colaboradores, clientes, proveedores

INTERNA: Fotos, emails, telfonos y extensiones.Descripciones de Puestos y Equipos de Trabajo de cada uno

PROCEDIMIENTOS

Generales, Departamento, E. de Proyecto, RRHH, laborales

BUZN DE SUGERENCIAS A RRHH

BIBLIOTECA
PRENSA
BENEFICIOS

Descuentos, invitaciones, facilidades bancos

CONCURSOS

Ahorro costes, innovacin

RECURSOS PARA IR POR LA VIDA

Bufete, Informtica, Psicologa infantil, Para el Camino

FOROS WEB

El Patio, Evolucionando, Con Lgica, Slo Ciencia, Por Amor al Arte, Mercadillo,
Los Biennacidos

WEBS DEPARTAMENTALES
EXTRANET

CULTURA
FORO MDICO
FORO DE PACIENTES con participacin de personal y de mdicos colaboradores

LISTAS DE CORREOS

Todos, directivos, departamentos, proyectos, investigacin, secretarias

FUENTE > Piensa, 2005.

Capital Humano

64

N 188 Mayo 2005

Derivados de la Poltica de Formacin y Desarrollo se han realizado los Planes Generales de Formacin y los Planes de Desarrollo Directivo. Con los directivos, el trabajo
se va a realizar en funcin de sus propios
perfiles de Eneagrama y sus particulares
fortalezas y reas de mejora, en vez de con
las de la organizacin. De aqu surgen acciones como: cursos de formacin, participacin en comits y equipos de trabajo,
modificacin de funciones, procesos de coaching, etc.
Como sistema de Evaluacin del Proyecto de
Desarrollo Organizacional mediante Eneagrama, se compararn anualmente referencias en la Evaluacin del Desempeo, la Encuesta de Clima y la Encuesta de Satisfaccin
del Cliente.
La Encuesta de Clima utilizada ha sido una
versin elaborada por la Universidad de Navarra; la Evaluacin del Desempeo, la Encuesta de Satisfaccin de Clientes y Colabo-

El sistema retributivo ser complejo, de manera que recoja

todas las facetas de los profesionales. Incluir una parte fija

y otra variable, en la que se tendrn en cuenta Objetivos,

Evaluacin 360 y Encuestas de Satisfaccin

radores y la Encuesta de Determinacin del
Perfil Organizacional de Eneagrama ha sido
realizada por Piensa.\

NOTAS
1 Ms informacin sobre el Enagrama se puede consultar en: Gestin de la diversidad mediante Enagrama (Capital Humano, n 177, mayo 2004).
2 Ms informacin sobre el Enagrama se puede consultar en: Gestin de la diversidad mediante Enagrama (Capital Humano, n 177, mayo 2004).