Encadr par :

Fait par :
Mr. ZAARAOUI
ARIFINE

Rabia

Anne universitaire : 2011/2012

Avant de proposer une stratgie globale pour lentreprise, il faut se demande

si cette stratgie doit ou peut sadapter toute lentreprise ou seulement une
partie. Il convient deffectuer une segmentation stratgique.
La segmentation stratgique est une tape fondamentale et pralable toute
analyse mais trs souvent intuitive. Cest une pratique de dcoupage visant
faire merger des groupes existants d'activits homognes, dont lentreprise
va pouvoir valuer le potentiel, sur base des opportunits et menaces et en
tenant compte des forces et faiblesses de lentreprise.
Lobjectif final tant bien entendu de dgager les stratgies les plus
prometteuses et de leur allouer les ressources adquates, mais aussi
dorganiser lentreprise de manire allouer ces ressources de la manire la
plus efficace, en cherchant notamment ce que lon appelle des synergies entre
groupe, elle consiste premirement choisir le niveau adquat danalyse :
cest la segmentation stratgique des activits en DAS.
La notion de domaine d'activit (D.A.) est au cur des concepts de l'analyse
stratgique C'est l'unit d'analyse sur laquelle est fond le raisonnement
stratgique. Gnralement, une entreprise se prsente comme un ensemble
confus et agrg de produits, fonctions, dpartements, divisions, etc. Face
cette situation, un travail ardu de segmentation stratgique se rvle
indispensable afin de :

Permettre une analyse concurrentielle pertinente

Dvelopper un avantage concurrentiel partir de lidentification des F.C.S.

propres au secteur
Organiser lentreprise en units stratgiques ayant un sens vis--vis des

diffrents marchs.
Dans le cadre de notre analyse, on va traiter en premire partie objet et finalit
de la segmentation stratgique, sa relation avec la segmentation marketing,
les niveaux de segmentation, ses deux mthodes savoir le dcoupage et
regroupage et enfin ses limites et avantages.

1-Objet et finalit de la segmentation stratgique :

La segmentation stratgique des diffrentes activits d'une firme a pour objet
de dfinir cette unit d'une manire assez prcise pour rendre le raisonnement
stratgique plus pertinent.
Elle vise fournir au dirigeant une reprsentation du champ concurrentiel
l'chelle approprie en ce qu'elle s'appuie sur une analyse des comptences
requises pour tre comptitif sur un segment donn, et cherche effectuer le
dcoupage qui permettra l'allocation des ressources la plus judicieuse, car la
segmentation stratgique guide par une seule proccupation cest de trouver
un dcoupage des activits de lentreprise qui rend le mieux compte de la
diversit et des spcificits des formules de cration de valeur.
Le rsultat de cette segmentation est le segment stratgique, qui est un
domaine d'activit caractris par une combinaison unique de facteurs cls de
succs, faisant appel des savoir-faire particuliers sur lesquels l'entreprise
peut accumuler de l'exprience, born par des frontires gographiques
pertinentes (Strategor, 1997).
Domaine dactivit stratgique est un sous-ensembles dactivits dune
entreprise qui ont des facteurs clefs de succs semblables et qui partagent des
ressources et des comptences

Ces activits contribuent donc crer de la valeur de manire suffisamment

similaire pour ncessiter une stratgie daffaires spcifique et cohrente.
Facteurs cls de succs sont des lments sur lesquels se fonde en priorit
la concurrence, correspondant aux comptences qu'il est ncessaire de
matriser pour tre performant et comptitif.
Il y a autant de segments stratgiques que de combinaisons de FCS : chacune
tant homogne et significativement distincte des autres.
Les produits ou les services qui mettent en jeu les mmes comptences, se
caractrisent par la mme combinaison de facteurs cls de succs, et ont des
concurrents identiques forment un mme segment stratgique.
Quant la base stratgique est un Ensemble de domaines dactivits stratgiques
entre lesquels il existe des partages de ressources et de comptences, ou des

complmentarits de gamme, ou des cessions internes, rels ou potentiels. Entre les

DAS dune mme base il existe des liens qui font que lon ne peut pas prendre
de dcision sur un DAS sans affecter un autre DAS appartenant cette base.
2-Segmentation stratgique et segmentation marketing
On ne doit pas confondre la segmentation stratgique avec la segmentation
marketing. Selon Michael Porter : On appelle segment stratgique un ensemble de
1 n lignes de produit partageant les mmes ressources pour affronter les mmes
concurrents dans un mme environnement

On peut aussi

proposer une dfinition plus complte: Technique consistant reprer les activits
pour lesquelles une stratgie spcifique devra tre dveloppe afin de permettre une
analyse concurrentielle pertinente, dvelopper un avantage concurrentiel partir de
lidentification des

facteurs-cls de succs propres au secteur, organiser

lentreprise en units stratgiques ayant un sens vis--vis des diffrents marchs et

types de clients

Par contre, la segmentation marketing est une technique consistant sparer

une population globale en plusieurs sous-ensembles homognes au regard de
certains critres que lon suppose capables dexpliquer des diffrences de
comportement. Le but est darriver des sous ensemble de demande,
homognes

sur

un

certain

nombre

de

critres

(sociodmographiques,

comportementaux, styles de vie) et qui ragiront de manire spcifique une

offre du march.
La segmentation stratgique est donc une tape danalyse de base, pralable
au diagnostic stratgique dune entreprise, et qui va considrer la structure
dune entreprise sur base de ses clients. La segmentation stratgique est
guide par une seule proccupation : trouver un dcoupage des activits de
lentreprise qui rende le mieux compte de la diversit et des spcificits des
formules de cration de valeur.
La segmentation stratgique permet danalyser la structure dune entreprise en
fonction des attentes de ces clients.
Une entreprise dune certaine taille va avoir une gamme de produits forts
diffrents et donc aussi des clients forts diffrents. Cela induit bien sr de
multiples activits pour fabriquer ces produits, les distribuer, etc. Certaines de

ces activits peuvent concerner plusieurs produits, plusieurs services. Il peut

exister ce quon appelle des synergies entre certaines activits vis--vis de
certains produits ou services. La segmentation stratgique va permettre
dabord de structurer ces activits, on parle didentifier des units de cration
de valeurs, et ensuite de regrouper les produits et services en ce quon va
appeler des Domaines dactivits stratgiques homognes. Homognes parce
que dans ces domaines, les produits obissent des dynamiques comparables
ou identiques, des synergies.
3-Les niveaux de segmentation :
- Base stratgique, laquelle est associe une stratgie horizontale prcisant
les liens entre les DAS qui la composent.
- Domaine dactivits stratgiques (DAS), auquel est associe une stratgie
daffaires prcisant le positionnement adopt.
- Segment de march, auquel est associe une stratgie fonctionnelle de
marketing.
- Micro-segment, auquel est associe une stratgie client visant affiner
4-

chaque relation client-fournisseur de lentreprise.

Segmentation par dcoupage et regroupement
Les auteurs de Strategor (1997) expliquent que la segmentation stratgique
peut tre ralise la fois par un dcoupage par diffrence et par un
regroupement par analogie.

Segmentation par dcoupage :

Le dcoupage consiste considrer l'entreprise globalement et tenter
d'identifier les diffrents segments stratgiques qui constituent son activit.
Le dcoupage est le rsultat d'une analyse des diffrences entre chacune des
activits en se fondant sur les critres suivants :
- Le type de clientle concerne : industries / grand public, sexe / ge /
catgories socioprofessionnelles / style de vie;
- La fonction d'usage : besoins / critres d'achat;
- Les circuits de distribution : type du rseau de distribution (exemple : grande
distribution);

- La concurrence : prsence de concurrents identiques dans deux produits;

- La technologie : type de techniques industrielles, fabrication l'unit ou en
srie, la chane ou en continu;
- La structure des cots : comparaison des cots partags et des cots
spcifiques.
Segmentation par regroupement
Le regroupement, quant lui, consiste considrer les produits de l'entreprise
pour les regrouper en segments stratgiques. Il s'appuie sur les analogies en
se basant sur deux critres :
- La substituabilit : deux produits sont directement substituables sur le
march (similitude concernant la clientle, la fonction d'usage et leur mode
de distribution). Exemple : eau plate et eau gazeuse ;
- Le partage de ressources : en particulier la structure des cots (comptences
particulires et sources de synergie).
La synergie provient de la combinaison de deux activits qui, exerces en
commun, sont mises en uvre plus efficacement que lorsqu'elles sont exerces
sparment.

Le march pertinent
Qu'il s'agisse de dcoupage ou de regroupement, il ne faut pas ignorer, lors de
la segmentation stratgique, un autre critre, celui du march pertinent.
Chaque segment stratgique a ses propres frontires gographiques qui sont
soit locales, rgionales, nationales ou internationales.
Cette dlimitation gographique permet aux entreprises de mieux identifier
leurs concurrents et de spcifier leurs parts de march sur chaque segment.
Chaque segment stratgique possde ses propres critres et sa propre
frontire un moment donn, mais ces derniers peuvent changer avec le
temps.
Ces modifications peuvent provenir d'un changement de l'un ou de plusieurs
facteurs cls de succs, notamment de ceux lis la technologie, qui peuvent
parfois entraner des changements radicaux.
La segmentation stratgique doit donc tre rvise priodiquement suivant les
volutions de l'environnement concurrentiel.

5- Les difficults de la segmentation stratgique

- Raisonner la bonne chelle :

une segmentation trop fine conduit sous-estimer, donc sous valoriser,
le partage des cots et les effets de synergie ;
Une segmentation trop agrge conduit surestimer les mmes facteurs,

mais surtout ngliger la spcificit des comptences requises par

chaque activit.
- Respecter la double logique de l'offre et de la demande :
Si on privilgie la demande, on risque d'aboutir une approche trop
marketing ;
Si on privilgie l'offre, on risque de conduire une entreprise penser

qu'elle peut faonner son propre segment stratgique.

- Segmentation et structure organisationnelle :
Le cadre structurel de l'entreprise peut constituer un handicap majeur
l'inventaire des segments stratgiques car il ne recoupe que rarement
ces derniers ;
Ceci peut produire des confusions, des conflits et des blocages

susceptibles de nuire l'identification des segments et la dfinition de

stratgies cohrentes.
- Porte de la segmentation stratgique
L'exprience montre qu'une mauvaise segmentation conduit l'chec,
tandis qu'une analyse pertinente est un atout pour russir.
Il n'existe pas de mthode infaillible pour russir la segmentation, mais

seulement une dmarche itrative, o le rsultat d'une segmentation

donne est confront en permanence aux effets qu'elle produit sur la
stratgie.

6- Les avantages de la segmentation stratgique

- Elle est base sur les attentes des clients et cest fondamental ;Dans une
socit de consommateurs de plus en plus exigeants, de moins en moins
fidles, o linformation circule vite et facilement, la segmentation
stratgique a lavantage de prendre en compte les attentes de ces clients,
dans une logique relativement facile comprendre ;
- Elle permet de grer relativement objectivement les conflits dintrt,
notamment

sur

lallocation

des

ressources,

entre

les

diffrents

dpartements de lentreprise, voire entre ses diffrentes filiales, en clarifiant

la stratgie gnrale ;

- Elle permet daligner et homogniser les dcisions stratgiques ;

- Elle permet dacclrer les processus de dcision et damliorer leur
pertinence, car cette segmentation est focalise sur les attentes des
clients ;
- Elle permet dexpliquer facilement aux membres du personnels les raisons,
les fondements des dcisions de restructuration visant une plus grande
efficacit et une meilleure coopration entre les dpartements concerns
par synergies ;
- Elle diminue les cots du marketing en optimisant les oprations
Pour conclure, on constate que la segmentation stratgique permet de formuler
une stratgie daffaires, dbaucher systme dinformations stratgiques que
devrait dtenir les dirigeants pour orienter dcisions et contrler les
performances et enfin didentifier la structure des activits de lentreprise que
lon

comparera

avec

lorganisation

dpartements, divisions, etc.

gnrale

en

services,

directions,