UNIVERSIDAD YACAMB

VICERRECTORADO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO

INSTITUTO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO
DOCTORADO EN GERENCIA

LA CALIDAD GERENCIAL EN EL CONTROL FISCAL.UNA

APROXIMACION TEORICA FENOMENOLOGICA A LOS
ENTES CONTRALORES DE LOS ESTADOS LARA,
ZULIA Y YARACUY.

Autora: Alix Bonilla

Tutora: Dra. Lee Pichardo

Barquisimeto, Marzo 2012

1

UNIVERSIDAD YACAMB
VICERRECTORADO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO
INSTITUTO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO
DOCTORADO EN GERENCIA

LA CALIDAD GERENCIAL EN EL CONTROL FISCAL. UNA

APROXIMACION TEORICA FENOMENOLOGICA A LOS
ENTES CONTRALORES DE LOS ESTADOS
LARA, ZULIA Y YARACUY.
Tesis Doctoral presentada como requisito parcial para optar al grado de Doctor
en Gerencia

Autora: Alix Bonilla

Tutora: Lee Pichardo

Barquisimeto, Marzo 2012

2

NDICE GENERAL

LISTA DE CUADROS
LISTA DE GRFICOS
CAPITULOS
I
ABORDAJE DEL OBJETO DE ESTUDIO
Contextualizacin del Discurso
Dimensiones
Propsitos de la Investigacin
Justificacin
II

III

REFERENCIAL TERICO
Algunas Investigaciones Previas
Una Mirada a los Constructos Tericos
Aportaciones de Expertos en Calidad
Calidad en el Servicio
Gerencia. Funciones. Modelos
El Director como Gerente
Funciones del Gerente
Eficiencia. Organizacin. Gestin de Cambio
Modelos Gerenciales
Modelo de gerencia por calidad en las organizaciones privadas
Modelo de gerencia burocrtica-patrimonial en las organizaciones
pblicas
Modelo de gerencia burocrtica-patrimonial en las organizaciones
privadas
Habilidades Gerenciales
Enfoque Institucional del Control Fiscal en el Contexto de la
Gerencia Pblica Venezolana
ABORDAJE METODOLOGICO DE LA INVESTIGACIN
Aspectos Epistemolgicos y Ontolgicos
Mtodo de la Investigacin
Abordaje Metodolgico de la Investigacin
Contexto de la Investigacin
Informantes Claves
Tcnicas e Instrumentos para Recabar la Informacin
Procesamiento de la Informacin
Categorizacin
Triangulacin
Credibilidad de los Resultados
Fiabilidad de los Resultados
Unidades Generadoras de Anlisis
3

pp.
v
vi
1
6
11
12
15
23
24
32
35
36
37
38
40
41
44
45
47
50
52
53
58
58
64
64
66
68
69
69
70
71

IV

ABORDAJE
EPISTEMOLOGICO,
METODOLOGICO
Mtodo de la Investigacin
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

ONTOLGICO

Y
72
73
75

LISTA DE CUADROS

CUADR
O
1
2
3
4

pp.
Gerencia Pblica y Gerencia Privada
Enfoques Epistemolgicos
Universo de Organismos y Entes sujetos a Control por la
Contralora
Criterio de evaluacin para estudios que utilizan teora
fundamentada

47
53
63
67

LISTA DE GRFICOS

GRFIC
O
1
2

pp.
Calidad de Servicio
Universo de Organismos y Entes sujetos a Control por la
Contralora

2
63

CAPTULO I
ABORDAJE DEL OBJETO DE ESTUDIO
Contextualizacin del Discurso

Para crear una paz interior, lo ms importante

es la prctica de la compasin y el amor,
la compresin y el respeto por todas
las formas de vida.
Dalai Lama
El avance constante de la ciencia y la tecnologa con la entrada del siglo XXI,
pone en evidencia que se est en presencia de un mundo altamente cambiante y
complejo en el crecimiento socio-econmico de las sociedades, el escenario est
exigiendo a las organizaciones, no slo ser eficientes y eficaces, sino tambin calidad
en lo que hacen. A tal efecto, las organizaciones orientan su produccin y los
procedimientos a la bsqueda de la excelencia en los productos finales, bienes y/o
servicios destinados a satisfacer al consumidor.
Por ello, en los centros acadmicos e investigativos, partiendo de la realidad
emprica de las empresas privadas, se viene diseando conceptos, enfoques, modelos
y sistemas acerca de la calidad, aspectos que se resume en la categora gestin de la
calidad (Camisn, Cruz y Gonzlez, 2007), aplicables en la gran mayora de los casos
a las dependencias, rganos y/o entes administracin pblica, de hecho, se han
aplicado con mayor nfasis en las llamadas empresas pblicas.
Cada da existe consenso en la exigencia de contar con organizaciones pblicas
caracterizadas por la calidad gerencial de sus actuaciones naturales en el ejercicio de
funciones. Esto sin duda, constituye una forma de predecir el xito en la generacin

de productos con resultados exitosos, si se tiene la certeza de una organizacin

compuesta por un conjunto de personas con responsabilidades definidas,
interactuantes en el logro de alcanzar un propsito determinado, generando nuevas
acciones, cambios, tomando decisiones, con planificacin real de largo aliento, con
autoridad y sobre todo con amplios controles en la gestin.
Por lo tanto la funcin de la gerencia pblica est dada por brindar un buen
servicio a los ciudadanos y ciudadanas de tal manera que sus necesidades sean
satisfechas. Esto conlleva a una gerencia pblica a reinventar sus acciones para
brindar servicio de calidad, sobre todo aquellos funcionarios encargados de vigilar la
gestin de la administracin pblica y de los particulares o de entidades que manejan
fondos o bienes de la nacin.

Grfico 1.Calidad de Servicio. Elaboracin Propia. 2012

Al revisar los planteamientos tericos de la gerencia pblica, se observa una fuerte
carga epistemolgica y ontolgica de la operacionalizacin de los postulados tericos
sobre el desarrollo de la gestin de la calidad correspondiente a las empresas
privadas, en el sentido, del desarrollo de la calidad orientada al producto, proceso,
prevencin, sistema, costo, personas y cultura. Si bien esos enfoques y modelos
tericos sobre la gestin de la calidad se emplean, de manera tcnica e investigativa,
en el interior de la administracin pblica, en el caso especifico de los rganos de
control externo, las llamadas organizaciones fiscalizadoras, empricamente orientan la
2

bsqueda de la calidad de las actuaciones fiscales, a partir de parmetros tcnicos

tericamente no asociados o relacionados con la gestin de la calidad de las empresas
privadas.
En este orden de ideas Mintzberg (1993), asevera que los procesos de gerenciar
han estado evolucionando a travs del tiempo en concordancia con avances de la
humanidad desde tiempos remotos hasta la actualidad. Ello entonces demanda un
nuevo modelo gerencial, encauzado a indagar

las herramientas en el

aprovechamiento de las potencialidades existentes dentro de las cuales se involucra el

talento humano como

imprescindible, al ser ciertamente el agente de cambio

responsabilizado de ejercer las acciones exigidas de las nuevas generaciones.

En este sentido, es viable, un cambio en las estructuras organizativas si sus
directivos asumen compromisos y demuestren a travs de sus actitudes, el poder vivir
y brindar calidad en lo que hacen fundamentalmente en un mundo de constantes y
aceleradas transformaciones.
Si bien es cierto, en una organizacin confluyen varios elementos como son:
estructura organizacional, procesos y personas, parte principal de una institucin,
estos se dinamizan, combinan y se amalgaman para brindar un servicio de calidad
mediante estrategias para el desarrollo institucional, el rescate de la economa, la
productividad en la gestin. Las organizaciones deben asumir la calidad en el
servicio como parte de la filosofa principal, acompaada con estrategias de servicio
como las planteadas por Albrecht y Zemke (1999), el cual implica comprometerse
con cuatro principios, en primer lugar, confiabilidad, representada por

servicio

exacto y seriedad; implica entregar lo que se promete. Segundo lugar, sorpresa, es

algo que se da ms de lo que se espera. El tercer lugar, recuperacin, significa ganarse
nuevamente la confianza del cliente en caso que el servicio se haya brindado con
ineficiencia y por ltimo, equidad, relacionado a un contexto de tica, o lo que es lo
mismo, reglas claras e iguales tanto para el cliente y la institucin.
Por tal razn, la obligacin primaria de quien ejerce el servicio pblico, es cumplir
con los deberes inherentes a su cargo, pero en un proceso de transformacin histrica
como el que vive Venezuela, el servidor pblico se compromete en un compromiso
3

que va ms all de las obligaciones formales cotidianas que demanda la organizacin

burocrtica, la proactividad, la abnegacin, la mstica el espritu solidario, el amor, al
prjimo, deben acompaar la conducta del servidor pblico, para lograr que su accin
se traduzca en respuestas eficaces y productivas en respuestas a las demandas
sociales. (Russian, 2010).
En cuanto a las normas y principios consagrados en la Ley Orgnica de la
Contralora General de la Repblica y del Sistema Nacional de Control Fiscal,
publicada en la Gaceta Oficial N 37.347, de fecha 17 de diciembre de 2001, la
calidad se define ms por criterios jurdicos que conceptuales en la implementacin
de la auditoria y la elaboracin de su respectivo informe.
Por esto, cuando se analiza el alcance de la aplicabilidad de los postulados tericos
de la gestin de la calidad, especficamente en el caso del trmino calidad, a los
resultados de los rganos de control externo, origina un contraste conceptual con el
concepto de calidad de vida. Esto significa epistemolgicamente una diferenciacin
diametral sobre las fuentes conceptuales de la gestin de la calidad y la calidad de
vida; el primero, gestin de la calidad-, se fundamenta en la capacidad de la
productividad de la empresa y el otro, calidad de vida, en los objetivos y resultados de
las polticas pblicas de los gobiernos, en consecuencia, ambos conceptos, se
vinculan con los rganos de control fiscal a travs de las funciones fiscalizadoras que
ejercen en el control, fiscalizacin y vigilancia en los recursos que ejecutan los
gobiernos con las polticas pblicas, como respuestas a las demandas de la
ciudadana.
Esta vinculacin se genera a travs de la penetracin de esas categoras a travs de
las prcticas vivencias de los auditores y en consecuencia, en la configuracin de la
cultura organizacional en los rganos de control fiscal. Para Robbin (1996), el control
puede entenderse como el proceso de regular actividades que aseguren que se estn
cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviacin
significativa.
Segn Omar Guerrero (2004), describe el caso de la administracin pblica, como
una endoprivatizacin: la sustitucin de los enfoques y modelos de funcionamiento y
4

organizacin de la administracin pblica por la gerencia privada a travs de la

metodologa y tcnica, centrada en la bsqueda de la calidad, es decir, moviendo el
mercado hacia dentro del Estado; se traslada en la dcada de 1990 sta concepcin a
las organizaciones pblicas, considerando la burocracia al individuo como un cliente
y consumidor de un determinado producto.
Asimismo, la endoprivatizacin se reduce a la transformacin de la relacin
burocracia-ciudadana por la burocracia-cliente, valorizando la calidad en la
tecnificacin de las normas y procedimientos internos, se incorpora en el
comportamiento organizacional en la medida en que los mximos niveles jerrquicos
deciden su operacionalizacin como polticas de modernizacin de la institucin.
Si damos una mirada en Amrica Latina y en el mundo en general, una de las
principales preocupaciones de los rganos de control externo se relacionan con la
ejecucin de las actuaciones fiscales y en consecuencia, sus resultados, plasmado en
su respectivo informe de auditora (Federacin Latinoamericana de Auditora Interna,
2008; Organizacin Latinoamericana y del Caribe de Entidades Fiscalizadoras
Superiores, 2008). Esta afirmacin generalizada se recoge de las reuniones de la
asociacin latinoamericana de rganos superiores de fiscalizacin, cuando se debate
en ellas, por ejemplo, la forma de lograr la calidad de las auditoras practicadas en las
organizaciones ejecutoras de polticas pblicas, resaltando en muchos casos las
deficiencias conceptuales y metodolgicas para sustentar la medicin y control de la
calidad de los informes de las actuaciones fiscales (Organizacin Internacional de
Entidades Fiscalizadoras, 2008).
En los rganos de control externo, la calidad de la gerencia parte de la bsqueda
del mejoramiento y perfeccionamiento de los resultados de las actuaciones fiscales,
por lo que en la dinmica de funcionamiento y organizacin de esos rganos, se va
definiendo los procedimientos y criterios tcnicos de la gestin de control externo.
Entindase como actuaciones fiscales la planificacin, implementacin y evaluacin
de las auditorias, exmenes de cuenta, fiscalizaciones, entre otras acciones contraloras
de las decisiones y polticas de los mximos jerarquas de los diferentes componentes
organizativos de la administracin pblica, ya sea esta nacional, estadal o municipal.
5

Por ello, la construccin terica de las actuaciones fiscales de los rganos de

control externo, se debe sustentar en primer lugar, en los factores socioorganizacionales relacionados con los procesos que determinan el cumplimiento de la
ejecucin de los planes de las actuaciones fiscales, y, luego, en el producto de esas
actuaciones, en los trminos de los informes de las auditorias, examen de cuenta,
fiscalizaciones, entre otras, en el sentido del grado de planificacin e implementacin
de la misma, es decir, una actuacin de baja, media o alta cobertura.
De ste modo, se debe considerar en la formulacin de esta teora, tres
dimensiones de la calidad de la gerencia de los rganos de control fiscal: i) los
elementos socio-organizacionales; ii) los procedimientos internos para el desarrollo
de las actuaciones fiscales; y, iii) la relacin auditor-director que se da en el
cumplimiento de esos procedimientos.
Dimensiones. Calidad de la Gerencia en los rganos de Control

Elementos
Socioorganizacion
ales

Procedimien
tos Internos
de Auditoria
Fiscal

Relacin
Auditor Director

Grfico 2.Dimensiones. Calidad de la Gerencia en los rganos de ControlFiscal

Elaboracin Propia. 2012
6

Estas dimensiones estn relacionadas empricamente con el contexto de las

caractersticas funcionales de las organizaciones implementadas por los equipos de
auditora, las actuaciones fiscales, la cantidad de recursos y personal que manejan
determina la complejidad tcnica de la actuacin y, en algunos casos, dependiendo de
la experiencia de los auditores, en los resultados del informe de auditora. No todas
los organismos administran y ejecutan la misma cantidad de recursos humanos y
financieros, adems, no poseen las mismas funciones y estructura organizativa. No es
igual, auditar la Direccin Sectorial de Administracin y Finanzas de la Gobernacin
del estado Lara que el Instituto Zuliano de Estudios Polticos, Sociales y Econmicos,
adscrito a la Gobernacin del estado Zulia.
La construccin terica, tiene como propsito la comprensin e interpretacin de
los factores que permiten deducir y precisar la calidad en las prcticas de los
auditores de los rganos de control fiscal, en la produccin de las actuaciones fiscales
efectuadas a las dependencias, entes y rganos de la administracin pblica de Lara,
Zulia y Yaracuy, por un lado, el razonamiento prctico de los auditores y directores,
en cuanto a los diferentes factores que influyen en la formacin tcnica y
metodolgica que utilizan en la elaboracin del informe de auditora, y, por el otro, el
no acatamiento de las recomendaciones que realizan a las mximas autoridades de
esos organismos auditados.
Ambos aspectos, delimitan a la calidad en la gerencia de los rganos de control
fiscal en el sistema de normas, procedimientos, tcnicas y posiciones en las lneas
jerrquicas de mando para lograr obtener con eficiencia y de manera oportuna un
producto en las contraloras objeto de estudio.
Las teoras de la gerencia pblica, pueden explicar, describir o predecir los efectos
inmediatos y profundos sobre la finalidad de lograr un alto desempeo tanto
individual como grupal en un determinado espacio organizacional, pero dificulta el
abordaje investigativo del razonamiento prctico de los auditores y directores de las
contraloras estatales para explicar la calidad de la gerencia en los rganos de control
fiscal de los estados Lara,

Zulia y Yaracuy centrado en los procesos y en la

7

capacidad tcnica del personal (auditores-individuos). Esta postura positivista parte

de la premisa de la tesis de endoprivatizacin (Guerrero, 2004) que domina la
estructura de pensamiento y comportamiento organizacional de los rganos de control
externo.
Ms all de la carga ideolgica de la endoprivatizacin, tiene una intensa carga
emprica, que se suscribe epistemolgicamente al positivismo terico (Damiani,
2004). Para las teoras de la gerencia, pareciera que la deficiencia en la formacin
tcnica del personal, la baja motivacin del mismo, la disonancia en el conocimiento
tcnico, las faltas de praxis gerenciales, las fallas en las polticas de
profesionalizacin e insuficiencia en las polticas de capacitacin, son considerados,
en algunos casos, como indicadores para explicar la situacin de las organizaciones
pblicas, con poca referencia terica o emprica a la gestin de los rganos de control
externo, no las identifican como las causas que originan la insuficiente produccin de
informes en las actuaciones fiscales con calidad, con efecto en el incumplimiento o
cumplimiento de los planes de auditora.
En virtud de ello, las investigaciones sobre la administracin pblica se han
centralizado en esquemas tericos correspondientes al enfoque institucional,
suscribindolo al paradigma positivista, como las realizadas, por ejemplo, en el
Centro de Estudio de Empresa de la Facultad de Ciencias Econmicas y Sociales de
la Universidad del Zulia, es decir, la validacin o verificacin de conceptos
correspondientes a los modelos de gestin por resultados y control social en la
administracin pblica de los estados Lara, Zulia y Yaracuy (Centro de Estudios de
Empresa, 2009); anterior a esas investigaciones se elaboraron proyectos enmarcados
en el eje temtico de la Reforma del Estado venezolano, con particular dedicacin a la
descentralizacin de competencias del nivel central a las gobernaciones, conservando
siempre el mismo esquema terico de la ingeniera institucional y los modelos
metodolgicos del positivismo.
Si bien las Contraloras de los estados Lara, Zulia y Yaracuy, desarrollan una serie
de criterios e indicadores de calidad dirigidos a realizar un diagnstico dentro de la
institucin, con la finalidad de revisar y actualizar la formulacin de polticas de
8

evaluacin para el mejoramiento de la calidad de los informes de las actuaciones

fiscales a partir del levantamiento de la informacin y de la opinin de los auditores y
directores; los mismos, no explican tericamente la situacin de la calidad, permiten
describir una situacin entorno a la calidad de la gerencia, pero se reduce a un
simplismo descriptivo, que se supera con una propuesta, al profundizar en las
dimensiones de la calidad de la gerencia con una explicacin compresiva, partiendo
de la misma realidad organizacional de las contraloras objeto de estudio.
Al indagar, no con la lupa positivista, sino con la del post-positivismo, sobre los
resultados de la relacin auditor-director de las contraloras de los estados Lara,
Zulia y Yaracuy, en la elaboracin de los informes de auditora, se observan los
primeros sntomas donde se ubica la calidad de la gerencia en los rganos de control
fiscal. Estos sntomas son los siguientes:
a) La experiencia adquirida por el auditor y director en la realizacin de
actuaciones fiscales a las organizaciones pblicas) Profesionalizacin de los auditores
y directores, acompaado de una permanente capacitacin y actualizacin del uso de
tcnicas e instrumentos metodolgicos y jurdicos en permanente actualizacin. c) La
planificacin y ejecucin del plan de actuaciones fiscales, siguiendo las normas y
procedimientos establecidos) La claridad de los criterios tcnicos y operativos para la
asignacin de actividades fiscalizadoras por auditor y unidad organizativa.
En este sentido, el contenido de un buen informe de auditora, ser la base
fundamental para establecer un adecuado plan de acciones correctivas en los
organismos pblicos de Lara, Zulia y Yaracuy; pero ste, por si slo no es funcional si
no se prctica un efectivo seguimiento; razn por la cual, las recomendaciones
plasmadas en el informe de auditora no pueden ser confusas, generales o imposibles
de cumplir, porque sera improbable acatarlas; por el contrario deben ser precisas,
pertinentes y ejecutables, segn sea el caso, se afecta significativamente las
decisiones y el proceso normal de las organizaciones pblicas.
Por lo tanto, el estudio de la calidad en el control fiscal, como aproximacin
terica fenomenolgica a los entes contralores de los estados Lara, Zulia y Yaracuy,no
formularse proposiciones analticas en base a las teoras de la gerencia pblica
9

considerando las actuaciones fiscales, sera negar etnometodolgicamente el

conocimiento prctico que desarrollan los auditores y directores de esas contraloras.
Para describir la bsqueda de la calidad en las actuaciones fiscales en las unidades
organizativas antes mencionadas, hay que indagar directamente en el entendimiento y
la compresin de los auditores para implementar las actuaciones, en el sentido de
procesar los hallazgos y preparar los primeros papeles de trabajo para elaborar los
informes de auditora y entregarlos a los directores de sus respectivas centros de
trabajo, cumpliendo con lo establecido en los manuales de normas y procedimientos
de las contraloras.
De manera, la cotidianidad organizacional de las contraloras de los estados Lara
y Zulia y Yaracuy, al recorrer hacia la bsqueda de la calidad genere un cambio en la
produccin de los informes de actuaciones fiscales: el contenido y la estructura de la
argumentacin del hallazgo en el discurso del texto, resultado del razonamiento
prctico de los auditores-directores en el ciclo de la planificacin e implementacin
de esas actuaciones, con el propsito del acatamiento de las recomendaciones (claras
y precisas) indicadas en los informes a las mximas autoridades de las organizaciones
auditadas, sean atendidas una vez que llegue el informe, de manera oportuna y
efectiva.
En este cambio, el razonamiento prctico de los auditores-directores puede estar
marcando la situacin organizacional de las actuaciones fiscales, produciendo
consecuencias que afectan el funcionamiento orgnico de las contraloras de los
estados Lara y Zulia, entre esas consecuencias resaltan los lineamientos establecidos
por los directivos de las contraloras, que al estar desarrollados sin un esquema
gerencial bien definido, podra obstaculizar el cumplimiento de objetivos y metas de
los rganos contralores, regidos por la premisa rectora de garantizar la legalidad y
transparencia en el manejo de los recursos pblico.
Si se ven estas razones con la ptica positivista, reduce la argumentacin terica
de la calidad en la gerencia de los rganos control fiscal a la institucionalidad de la
transparencia y legalidad de las actuaciones fiscales, fundamentada en las categoras
de la eficiencia, eficacia y efectividad de las polticas pblicas, ahora si se pretende
10

observar con los lentes del post-positivismo (paradigma cualitativo) se parte de la

capacidad cognoscitiva de los auditores-directores (el razonamiento prctico) en
relacin con los procesos previamente establecidos en los instrumentos de control
internos de las contraloras de los estados Lara, Zulia y Yaracuy, se puede encontrar y
comprender la realidad organizativa que se desarrolla entorno a la bsqueda de la
calidad de las actuaciones fiscales y el establecimiento de la misma en los elementos
socio-organizacionales, en los procedimientos y en la relacin auditor-director.
Tomando en cuenta la versin de los entrevistados, tericos y el mo propio por
trabajar en la Contralora del estado Lara, considero que en los rganos de control
fiscal en los estados Lara, Zulia y Yaracuy y partiendo de la premisa de que la
realidad organizacional de los rganos de control fiscal la construye el personal
auditor, quienes dan significado a la calidad de la gestin contralora y dentro de ella a
cada uno de las actividades, procesos y resultados.
Se busca entonces,

comprender e interpretar

desde la misma realidad

organizacional, con un enfoque holstico, el contexto y el punto de vista de los

auditores en la configuracin de los significados de la calidad de la gestin
contralora; el uso del lenguaje natural de los auditores para formular y reformular en
su mentalidad prctica, la concepcin que poseen acerca del trmino calidad en el
ciclo de planificacin de las actuaciones fiscales, entendido este ciclo como fases
diseo, elaboracin, ejecucin y evaluacin de la gestin contralora.
Es preciso destacar que esta corriente de la calidad gerencial en los rganos
contralores apoyara a los auditores-directores al desarrollo de habilidades para el
ejercicio eficiente de sus funciones fiscalizadoras. Esto por supuesto, implica
transformaciones y visin de futuro, es un proceso que toma su tiempo, exige
disposicin, esfuerzo constante de quienes tienen la responsabilidad de ejercer el
control fiscal.
En consecuencia, lo expresado conlleva a plantearse un conjunto de inquietudes y
conducen a las interrogantes que orientan la presente investigacin:
Cules son los sentidos y significados que los actores sociales de las Contraloras
de los Estados Lara, Zulia y Yaracuy le otorgan a la calidad gerencial en el control
11

fiscal?
Qu escenarios emergen desde los actores sociales sobre la calidad gerencial de
las Contraloras de los Estados Lara, Zulia y Yaracuy?
Cmo comprender desde las voces de los actores sus percepciones o
concepciones sobre la calidad gerencial en el control fiscal en las Contraloras de los
Estados Lara, Zulia y Yaracuy?
Estos supuestos implcitos, representan razones y elementos vlidos para mi labor
investigativa, al generar un cuerpo de conocimientos sustentados en referentes
tericos el cual me permitira acercarme a una aproximacin terica de calidad
gerencial en los rganos de control fiscal en las Contraloras de los Estados Lara,
Zulia y Yaracuy, para el cual establec los siguientes propsitos:
Propsitos de la Investigacin
1. Interpretar los sentidos y significados que los actores sociales le otorgan a la calidad
gerencial en el control fiscal en las Contraloras de los Estados Lara, Zulia y Yaracuy.
2. Precisar los escenarios que emergen desde los actores sociales sobre la calidad
gerencial en el control fiscal en las Contraloras de los Estados Lara, Zulia y Yaracuy.
3. Comprender desde las voces de los actores sus percepciones o concepciones sobre la
calidad gerencial en el control fiscal en las Contraloras de los Estados Lara, Zulia y
Yaracuy.
4. Generar una aproximacin terica de la calidad gerencial en los rganos de control
fiscal en los Estados Lara, Zulia y Yaracuy.
Justificacin
Dar una mirada, a como se configura la calidad de las actuaciones fiscales dentro
de los rganos de control fiscal para lograr el acatamiento de las recomendaciones por
parte de las mximas autoridades de las dependencias, entes y rganos de la
Gobernacin de los estados Lara, Zulia y Yaracuy auditadas por las Contraloras
12

estadales respectivas, representa una innovacin partiendo de las construcciones

sociales de sus actores a cerca de sus experiencias cotidianas. De manera que al
brindarles la oportunidad a los auditores-directores de expresarse por medio de la
palabra, se concede una nueva forma de actuar del ser humano en su justa dimensin
del ser, hacer, conocer y convivir.
De este modo, la asuncin paradigmtica es coherente a la intencionalidad del
estudio, y me sirvi como punto de partida en la aproximacin terica de la calidad
gerencial, con una nueva perspectiva metodolgica desde el enfoque cualitativo
comprendiendo e interpretando desde el contexto fenomenolgico las concepciones
y percepciones de cada actor social y las maneras de interpretar el significado que
poseen de la calidad gerencial en los rganos de control fiscal en las Contraloras los
Estados Lara, Zulia y Yaracuy.
Igualmente los hallazgos que se derivan de la investigacin pueden servir de
aportes a estudios sobre la temtica abordada de la calidad gerencial, fundamentada
desde los rganos del control fiscal constituida por el personal auditor-director en
cuanto las actividades, procesos y resultados que generan en la planificacin y
ejecucin de las actuaciones fiscales.
As mismo, pueden servir como precedente a futuras investigaciones en las reas
del control fiscal, tanto cuantitativas como cualitativas realizadas en otras
instituciones con caractersticas similares o en las mismas como punto de
comparacin. De igual forma, puede ser beneficiosa para otro investigador/a el cual
encuentre en ella un soporte o antecedente, as como tambin, un punto de reflexin
sobre el alcance de las teoras de la administracin y desarrollo de la gestin de la
calidad propia de las empresas privadas.
En otras palabras, se tratara en el proceso de investigacin, elaborar una
compresin cualitativa sobre la propiedad racional de la accin de los auditores, en la
bsqueda de la calidad de las actuaciones fiscales realizadas, conllevando a la
comunidad acadmica venezolana, conozca, debata y profundice su estudio.
Por otra parte, en cuanto al aporte social, el personal, calificado por algunas teoras
como el talento humano, es considerado el recurso ms importante de toda
13

organizacin, por tal motivo si este no es bien orientado y debidamente analizado,

podra afectar las actividades normales de la misma. Desde esta ptica, el estudio
podra contribuir a mejorar el desempeo de los auditores de las contraloras
estadales.
Sus resultados son significativos, desde un punto de vista prctico, para los
directivos, gerentes y responsables pblicos implicados o deseen iniciar esfuerzos de
mejora de procesos y de servicios pblicos, pudiendo aumentar la comprensin, y
potencialmente desarrollar y fomentar estrategias, programas de management,
actividades de mejora, con criterios y/o elementos adecuados para generar la
sostenibilidad de la mejora continua de procesos en la gestin pblica.
As mismo, el recorrido metodolgico del estudio apertura fronteras producto del
anlisis y la interpretacin, precisando los escenarios que emergen en la cotidianidad
de quienes ejercen el control fiscal en las contraloras del estado Lara, Zulia y
Yaracuy.
Por ltimo, el informe final de este trabajo, servir como referencia para otros
trabajos enmarcados en la lnea de investigacin, gerencia y prospectiva para la
educacin del III milenio, en la cual, est insertado este estudio.

14

CAPITULO II
REFERENCIAL TERICO
Algunas Investigaciones Previas
"Somos arquitectos de nuestro propio destino."
Albert Einstein
Son varios los aportes y estudios realizados a nivel de la calidad gerencial y al
control fiscal, referentes importante para sustentar la presente investigacin. Realizar
una revisin exhaustiva de trabajos ejecutados, constituye en cualquier estudio de
investigacin base estratgica en la construccin del objeto de estudio. Indica
Hurtado (1999) los antecedentes permiten seleccionar las perspectiva central desde
la cual se abordar la investigacin (p.66).
A nivel internacional destaca el estudio doctoral de Feria (2009) titulada:
Propuesta de un modelo de transferencia de conocimiento cientfico-tecnolgico en
Mxico. El objetivo general apunta al desarrollo de un modelo de transferencia de
conocimiento cientfico-tecnolgico en Mxico, como un medio para dinamizar las
escasas relaciones existentes entre el mbito cientfico y el mbito empresarialindustrial.
ste autor refiere que la creacin de nuevo conocimiento no es fundamentalmente
lo que cuenta, sino el flujo de tal conocimiento de los productores (el mbito
cientfico) a los usuarios (el mbito empresarial-industrial) y las capacidades de los
mismos para absorber y transferir dicho conocimiento. Desde el enfoque de la
innovacin, el reconocimiento de la naturaleza interactiva de los procesos creativos
ha resultado en la diferenciacin temprana entre la produccin del conocimiento y la

15

difusin o flujo del mismo.

El diseo documental del estudio consider la bsqueda de informacin en
diversidad de textos, fuentes electrnicas y revistas cientficas con la aplicacin de
fichajes, resmenes, anlisis y sntesis que plasm en su informe donde se destac
que la cooperacin y la transferencia de conocimiento es justamente esta naturaleza
sistmica e interactiva de la innovacin la cual lleva a la percepcin del papel
fundamental de los vnculos entre el sistema de produccin de conocimientos y el de
produccin de bienes. De hecho, los estudios e informes de carcter acadmico que se
han generado, destacan la necesidad de una estrecha cooperacin entre la universidad
y la empresa, sealndose las barreras y limitaciones actuales existentes.
As, mientras la ciencia tiene una perspectiva genrica a largo plazo sobre lo que
es importante, la tecnologa y la innovacin tienen una visin ms a corto plazo,
concentradas en la solucin de un determinado problema. De esta manera, dichos
mbitos (cientfico y empresarial-industrial) forman comunidades investigadoras
distintas, con culturas y valores claramente diferentes.
La propuesta se sustent en el anlisis de ocho (8) casos de estudio realizados
dentro del contexto de los centros de investigacin que conforman el mbito
cientfico; y las empresas que componen el mbito industrial ambos con diversos
grados de experiencia en la TC y el desarrollo tecnolgico.
El modelo plante la alineacin de las actividades internas e innovacin de las
organizaciones (centros de investigacin y empresas), con los procesos de
cooperacin y gestin del conocimiento llevados a cabo con otras organizaciones,
facilitando tanto el desarrollo de nuevo conocimiento traducido en nuevas teoras,
prcticas, productos y procesos, como el acrecentamiento de la base tecnolgica de
ambas organizaciones, creando de esta manera una relacin sinrgica.
El estudio en referencia, resulta de inters al destacar (centros de investigacin y
empresas), necesarios en la administracin pblica, si queremos generar calidad

16

gerencial, es indispensable que el recurso humano este dotado de las bondades de la

ciencia y la tecnologa aplicables en las tareas del control fiscal como innovacin y
les dotar de capacidades para absorber y transferir dicho conocimiento en su
desempeo laboral.
De la misma manera Vallejo (2010). Presenta una tesis doctoral sobre la gestin
de la calidad en los procesos de enseanza-aprendizaje, estructurada en

cuatro

captulos:
Captulo primero: Modelos para la gestin de la calidad. Se analizan los sistemas
empleados para la gestin de la calidad, estudiando su evolucin desde los sistemas
primarios de inspeccin a los ms modernos y avanzados para la gestin de la calidad
total. Se detalla como los Sistemas para la Gestin de la Calidad conforman la
estructura bsica a travs de la cual hoy las ms modernas organizaciones y, entre
ellas las universidades, garantizan la calidad en todos y cada uno de sus procesos y
actividades, orientndolos, cada vez ms, a las expectativas y necesidades de sus
grupos de inters y sientan las bases para su mejora continua y para su desarrollo
hacia la consecucin de la excelencia.
Captulo segundo: Gestin de la calidad en la Universidad de Mlaga. Se estudian
los modelos utilizados en la Universidad Espaola, refirindolos especialmente al
caso de la Universidad de Mlaga, analizando los modelos de autoevaluacin
aplicados a todas las titulaciones de la institucin, la implantacin de un sistema para
la gestin de la calidad segn el estndar internacional ISO 9001 en la Oficina de
Transferencia de Resultados de la Investigacin, el establecimiento de las Cartas de
Servicios y la preparacin de la Universidad para abordar un proceso de
autoevaluacin siguiendo el Modelo EFQM de Excelencia.
Captulo tercero: Programa de reconocimiento de Sistemas de Garanta Interna de
Calidad de la Formacin Universitaria de la Agencia Nacional de Evaluacin de la
Calidad y Acreditacin (Programa AUDIT de la ANECA). El Programa AUDIT de la

17

ANECA proporciona un conjunto de herramientas destinadas a facilitar a los centros

universitarios un instrumento que les permita abordar el diseo y futuro despliegue de
los Sistemas de Garanta de Calidad. El Programa presenta un conjunto de directrices
para el diseo de los Sistemas de Garanta de Calidad y el enunciado de las directrices
pone un especial nfasis en el cmo se hacen las cosas. A lo largo del captulo se
realiza un anlisis pormenorizado del Programa AUDIT de la ANECA, estudiando las
diferentes fases para su aplicacin, desde el momento en el que un centro adquiere el
compromiso para su diseo e implantacin hasta que se obtiene su verificacin
positiva por la ANECA, investigando con todo detalle sus directrices tanto generales
como especficas.
Por ltimo el Captulo cuarto: Diseo e implantacin del Sistema de Garanta de
la Calidad en los Centros de la Universidad de Mlaga. Se analiza el proceso de
diseo e implantacin del Sistema de Garanta de la Calidad en los dieciocho centros
oficiales y los tres centros adscritos de la Universidad de Mlaga, estudiando el
Manual del Sistema de Garanta de la Calidad y el Manual de Procedimientos del
Sistema de Garanta de la Calidad y la estructura y contenidos de los procesos, en su
triple dimensin: estratgicos, clave y de apoyo. Se dedica especial atencin a los
indicadores diseados, que permiten un conocimiento pormenorizado del avance y
desarrollo de los sistemas de garanta de la calidad y, a partir de su anlisis, la
realizacin de un seguimiento de los ttulos oficiales, segn lo dispuesto en el RD
1393/2007, de 29 de octubre, por el que se establece la ordenacin de las enseanzas
universitarias oficiales, que garantice y asegure la calidad de los mismos.
Este estudio incorpora elementos de relevancia a la investigacin en cuanto
plantea la utilizacin de estndares de calidad en la gestin como modelo de
excelencia, resultando clave para garantizar el buen desempeo empresarial y medida
para determinar la eficiencia y eficacia en las organizaciones, sean de carcter pblico
o privadas.

18

En el contexto nacional, se registra el estudio realizado por Mendoza (2008), en

tesis doctoral orientada al comportamiento y clima organizacional. Este estudio tuvo
como intencionalidad fundamental, configurar una aproximacin terica etnogrfica
sobre los aspectos que identifican el Comportamiento y el Clima Organizacional de la
UPEL-IPB, desde la comunidad acadmica. Los referentes tericos, fueron las teoras
relacionadas con el comportamiento y clima organizacional. En cuanto a la
perspectiva de la investigacin, se adopt la interpretativa que busca comprender los
fenmenos sociales; en este sentido, desarrolla interpretaciones de la vida social y del
mundo desde una posicin cultural e histrica; como corriente terica se adopt el
interaccionismo simblico.
El estudio se fundament en el mtodo etnogrfico, centrndose en la recoleccin
de informacin necesaria que permiti estudiar las percepciones y significados que
respecto al tema de estudio, tiene de la comunidad acadmica.
La informacin fue recabada a travs de entrevista en profundidad a docentes,
grupo de discusin con los alumnos y la observacin participante; los datos luego de
ser ordenados, categorizados, codificados, analizados e interpretados, permitieron
configurar una aproximacin terica del comportamiento y el clima organizacional en
la UPEL -IPB, donde se puso al descubierto una serie de factores que permiten
caracterizar cmo es el comportamiento de las personas, y cules son los elementos
que caracterizan el estado actual del clima.
ste autor reconoce los diversos factores que imposibilitan un clima favorable en
la universidad. Sin embargo, segn las voces de los actores sociales, el de mayor
significacin es el deterioro de los valores y la gerencia inadecuada del cuerpo
directivo. Tambin se evidenci, que entre el comportamiento y el clima existe una
recursividad, es decir, si bien es cierto que el clima determina el comportamiento de
las personas, no es menos cierto que dicho comportamiento tiene incidencia en el
clima, lo cual ha convertido a la institucin en un espacio hostil para la academia.

19

De igual forma Romn (2009), resalta a manera de reflexin, como la aplicacin

de un proceso gerencial efectivo basado en la construccin innovadora, humana y
social de procesos estratgicos, contribuye a conducir y resultar en la aplicacin de
una accin gerencial capaz de enfrentar la incertidumbre con mayor dosis de entereza,
estabilidad, humanidad e innovacin, a travs de los aportes de Bateman y Snell
(2005), Certo (2001), Chiavenato (2000/2005), Stephen y Coulter (2005), entre otros.
Aade adems, en un mundo caracterizado por cambios, variabilidad y
heterogeneidad, hablar de certidumbre seria intentar concebir la realidad como una
quimera de la que todo gerente quisiera estar acompaado a la hora de gerenciar. La
realidad es que el gerente est inmerso en un mundo incierto, donde paradjicamente
al parecer lo nico cierto es lo incierto. Es as, como la gerencia en su tarea orquestal
armonizadora de los recursos organizacionales, est en la perenne necesidad de
redefinir y hasta reinventar -innovar- nuevas acciones gerenciales orientadas a ajustar
la praxis administrativa-gerencial a este complejo y demandante mundo postmoderno.
La metodologa se inscribe bajo el enfoque introspectivo vivencial en funcin de la
identificacin que se produce entre el sujeto investigador y su objeto de estudio.
Concluyndose que todo proceso gerencial debe ir acompaado por un elemento de
importancia capital como es la innovacin, que permite transformar las ideas en
productos o procesos y esto sin duda alguna redunda o incide de manera directa en la
productividad y eleva la rentabilidad empresarial, lo cual se convierte en clave del
xito organizacional.
Por otro lado, Mora (2010), en su tesis doctoral cuyo propsito fue comprender el
significado social de los estilos gerenciales de la educacin virtual, desde los
discursos y haceres de los actores sociales en el mbito de la gerencia acadmicoadministrativa

de las universidades privadas. As, como tambin construir una

aproximacin terica de la gerencia de la educacin virtual (EV) basada en los

significantes y significados de los estilos gerenciales que configuran el escenario de

20

la EV en Venezuela.
En este sentido, la investigacin se ubica en el enfoque cualitativo, siendo su
postura epistemolgica el constructivismo social, bajo la perspectiva terica del
interpretativismo,

apoyado

metodolgicamente

en

la

fenomenologa

la

hermenutica. Se asume la realidad objeto de estudio desde un contexto

ontolgicamente complejo, mltiple construido y divergente, desde donde la
intersubjetividad est presente en todo el proceso de la investigacin. Los directivos
vinculados con la gestin de la educacin virtual constituyen los actores sociales
quienes versionan sobre la realidad de estudio en 3

universidades

privadas

venezolanas (URBE, UTF, UNY)

Se utilizaron tcnicas etnogrficas tales como la entrevista a profundidad y el
testimonio focalizado (virtual); la informacin obtenida fue sistematizada mediante la
codificacin, categorizacin y triangulacin, de la cual emergieron categoras
vinculadas con procesos, estrategias, requerimientos, factores y valores que propician
los estilos gerenciales. Finalmente se presento una aproximacin terica de cmo los
estilos gerenciales en la educacin privada configura un escenario distintivo en la EV
de las IES en Venezuela.
El estudio sealado, se relaciona con la investigacin presentada desde un enfoque
epistemolgico, ya que se estudia los estilos gerenciales

desde los discursos,

fundamentales para el desarrollo de la calidad gerencial desde los rganos del control
fiscal en el pas.
En el mismo ao, Becerra (2010) presenta su tesis doctoral con el propsito de
conocer, interpretar y comprender el sentido y significado que le atribuyen los
docentes a: la creatividad, la ciencia y la tecnologa en la universidad formadora de
formadores. El escenario de estudio fue el instituto Pedaggico "Lus Beltrn Prieto
Figueroa (IPLBPF) de Barquisimeto, estado Lara, perteneciente a la Universidad
Pedaggica Experimental Libertador (UPEL) y los docentes adscritos a cada uno de

21

las Departamentos y Programas correspondientes a las diferentes especialidades

fueron los actores Sociales, quienes a partir de sus discursos dieron las versiones
acerca de experiencias, pensamientos y saberes para la generacin, transferencia y
difusin del conocimiento mediante el desarrollo de actividades de docencia,
extensin e investigacin, con el fin de formar docentes de calidad conforme a las
polticas institucionales y la misin educativa.
La asuncin paradigmtica de este proceso es naturalista y el enfoque es
cualitativo. Ontolgicamente, la realidad social se considera mltiple y relativa; con
una perspectiva epistemolgica construccionista que fundamenta las transacciones
intersubjetivas en el contexto fenomnico. El objeto de estudio se abord desde la
fenomenologa y la hermenutica como perspectivas tericas. Las tcnicas de acopio
de informacin fueron: la entrevista en profundidad y el testimonio focalizado.
Desde las voces de los actores emergieron las categoras: (a) natura creativa, la
ciencia y la tecnologa, y (b) entorno creativo. Se gener un cuerpo de creencias y
significados aproximados referentes al horizonte creativo de los docentes sobre la
enseanza de la ciencia y la tecnologa durante el proceso de formacin del futuro
docente. Se espera que el aporte sea en beneficio de la comunidad upelista en general
en cuanto a las posibilidades de reconstruccin y repensamiento del saber de un modo
creativo y trascendente liderado por los actores Sociales de esta casa de estudios
superiores.
Este estudio resulta de inters a la investigacin, ambas se circunscriben en el
mismo paradigma cualitativo, donde las voces de los actores es lo que cuenta debido
a su naturaleza de profundizar en la realidad de su contexto.
Finalmente Rangel (2011), es su tesis doctoral sobre el desempeo y satisfaccin
laboral desde la autovaloracin de los gerentes como apoyo epistmico a la gerencia
educativa. La finalidad de esta investigacin fue derivar un corpus epistmico para la
gerencia educativa fundado en la autovaloracin del desempeo gerencial y

22

satisfaccin laboral en la UPEL-IMPM, en aquellas situaciones que se dan en la vida

cotidiana.
Se asumi el paradigma emergente, estilo de pensamiento introspectivo-vivencial,
se desarroll como investigacin fenomenolgica, con apoyo en la hermenutica. El
grupo de estudio estuvo representado por cuatro (04) Coordinadores de Ncleo y/o
Extensin Acadmica y cinco (05) Coordinadores locales de la UPEL-IMPM
ubicados en Acarigua, Barinas, Guanare y Yaracuy, los cuales se consideraron como
informantes clave.
Igualmente,

utiliz la tcnica de la entrevista acompaada con una gua de

entrevista, la observacin participante y grabaciones magnetofnicas. Se extrajo la

informacin y se procedi a su interpretacin con la tcnica de la triangulacin o
multiangulacin. Dando como resultado un corpus epistmico para la gerencia
educativa fundado en la autovaloracin del desempeo gerencial y la satisfaccin
laboral. Concebido como un aporte para direccionar y fortalecer las acciones que
satisfagan los requerimientos sociales, dentro de un contexto tan trascendental como
lo es el de la educacin universitaria.
La investigacin presentado por Rangel (ob.cit), le da un aporte al estudio, su
diseo de estudio est enmarcado dentro de la modalidad de investigacin cualitativa,
sobre la base del paradigma de la investigacin emergente cuyo fundamento terico
lo constituye la fenomenologa con el propsito de comprender e interpretar la
realidad. De igual forma, los sujetos de estudio son gerentes, el cual son coincidentes
a los actores de la investigacin.
Cabe resaltar, los antecedentes citados tienen vinculacin con esta tesis doctoral, e
indican posturas cientficas positivas en una aproximacin terica de la calidad
gerencial en los rganos de control fiscal de Venezuela en los Estados Lara, Zulia y
Yaracuy.

23

Una Mirada a los Constructos Tericos

Intervenir en conocimientos siempre
produce los mejores intereses.
Benjamn Franklin
Desde tiempos remotos, la historia de la humanidad est directamente ligada con
la calidad, el hombre al construir sus armas, obtener sus alimentos y confeccionar su
vestido observa las caractersticas del producto y enseguida procura transformarlo.
Desde entonces, la prctica de la revisin de la calidad se remonta a pocas
anteriores al nacimiento de Cristo. En el ao 2150 A.C., la calidad en la construccin
de casas estaba regida por el Cdigo de Hammurabi, cuya regla # 229 estableca que
"si un constructor construye una casa y no lo hace con buena resistencia y la casa se
derrumba y mata a los ocupantes, el constructor debe ser ejecutado". Los fenicios
tambin utilizaban un programa de accin correctiva para asegurar la calidad, con el
objeto de eliminar la repeticin de errores. Los inspectores simplemente cortaban la
mano de la persona responsable de la calidad insatisfactoria.
En los vestigios de las antiguas culturas tambin se hace presente la calidad,
ejemplo de ello son las pirmides Egipcias, los frisos de los templos griegos entre
otros. Sin embargo, la calidad en las organizaciones cada vez es ms recurrente.
Diversos han sido los aportes de tericos que le han dedicado vida y sentido a
investigaciones sobre el ser humano concatenado a sus labores dentro de las
organizaciones.
As desde que el hombre ha hecho consciente su papel sobre la tierra, se ha
planteado la idea de progresar, de alcanzar metas y traspasar lmites. Pero esta
concepcin de crecer ha estado asociada a muchas interpretaciones y concepciones y
es en la calidad gerencial en el control fiscal que me detendr en analizar de manera
exhaustiva, me lleve a ste recorrido para conocerlo e interpretarlo desde sus actores.

24

De este modo, comenzar con la mirada hacia la definicin del trmino de calidad
por diferentes expertos entre los que se encuentran:
Sobre la base de estas definiciones, se plantea una gerencia con una labor
impregnada de calidad con la finalidad de alcanzar las metas propuestas. Las
organizaciones deben dirigirse hacia estrategias en funcin de consolidar los procesos
primordiales en cada una de sus reas estratgicas, fortaleciendo bsicamente al
recurso humano, generando eficiencia y efectividad en los productos y en los
resultados esperados.
A continuacin se desarrollan cada uno de los postulados de calidad entre los que
destacan:

25

Autor
Autor

Kaoru Ishikawa

Crculos de Calidad: "Grupos de voluntarios, estables en el tiempo, que tienen como objetivo principal mejorar la calidad de
los procesos y el entorno de trabajo".

Autor

Kiyoshi Suzaki

Gestin Visual: "Es un sistema donde la informacin necesaria para la gestin operativa est presente all donde trabajan las
personas".

Autor

Armand Fegenbaun

La calidad como la totalidad de los rasgos y caractersticas de un producto o servicio respecto de su capacidad para satisfacer
las necesidades establecidas o implcitas. La calidad esta basada en la experiencia real del cliente con el producto o servicio

Autor
Autor

Peter Druker

Observ que "La calidad no es lo que se pone dentro de un servicio, es lo que el cliente obtiene de l y por lo que est
dispuesto a pagar

Autor
Autor

Edward Deming

Catorce puntos para la direccin: qu se debe contemplar para la direccin de la organizacin.

Autor
Autor

Joseph Juran

"La planificacin de la calidad, control de la calidad y mejora de la calidad son los instrumentos del Directivo en la gestin
de la calidad".

26

Aportaciones de Expertos en Calidad

Kaoru Ishikawa
Algunos de los principios de calidad son:
Controlar la calidad es hacer lo que se tiene que hacer.
El control de la calidad que no muestra resultados no es control.
El control de la calidad empieza y termina por la capacitacin.
El control de la calidad revela lo mejor de cada empleado.
Formacin de crculos de control de calidad.
Se debe estar orientado a conocer los requerimientos de los consumidores y los
factores que impulsan a comprar.
Anticipar problemas potenciales y quejas.
Tomar acciones correctivas apropiadas.
El control de calidad se logra cuando la funcin de controlar no necesita ms
inspeccin.
Prevenir la repeticin de errores.
Fuente. Diseo Adaptado por
27

la Autora. 2012.

El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y divisiones de

la compaa.
Si no hay liderazgo desde la alta direccin, se debe suspender la implantacin.
El control de calidad es una disciplina que combina el conocimiento con la accin.
La comercializacin es la entrada y salida del control de la calidad.
Los mtodos estadsticos son el mejor modo de controlar el proceso.
En el orden de particularizar la calidad de Ishikawa est fuertemente influenciado
por el control en los resultados, para el cual es necesario capacitacin permanente
desde el inicio hasta el final, la capacitacin, los crculos de calidad y ste control se
logra cuando termina la revisin o fiscalizacin siendo responsabilidad de todas las
empleadas de producirla, considera adems como disciplina donde interactan
pensamiento accin y la mejor forma de control es el uso de la estadstica para
controlar el proceso.
La calidad gerencial aplicada al

control fiscal, haciendo referencia a stos

postulados, sin duda permitira mejorar

organizaciones contraloras,

los procesos gerenciales en las

partiendo de la conviccin que los controles son

instrumentos indispensables para logar la responsabilidad de los funcionarios,

analizando los ms apropiados y bajo qu criterios aplicarlos.
Armand V. Feigenbaum
Incluyen en los siguientes puntos:
La calidad tiene que ser planeada completamente con base en un enfoque
orientado hacia la excelencia en lugar del enfoque tradicional orientado hacia la falla.
Todos los miembros de la organizacin son responsables de la calidad.
Compromiso de la organizacin.
Sistema efectivo para integrar los esfuerzos del desarrollo, mantenimiento y

28

mejoramiento de la calidad.
Definicin de estndares, evaluacin del cumplimiento de los estndares,
correccin cuando el estndar no se ha cumplido y plantacin para mejorarlos.
Integracin de actividades.
Las mejoras de la calidad ms importantes provienen de ideas del personal.
Para el control de la calidad y el mejoramiento de procesos se deben utilizar
herramientas estadsticas.
La automatizacin no es la solucin a los problemas de calidad. Las actividades
humanas son fundamentales en cualquier programa de calidad total.
Cada integrante de la organizacin tiene que poder controlar su propio proceso y
ser completamente responsable de calidad.
En este sentido, buscar la excelencia debe ser una constante en toda gerencia, un
buen gerente no se conforma con lo que ve, va mas all, profundiza, corrige e integra
actividades involucrando a todos los integrantes como responsables del proceso de
calidad.
Peter Drucker
Considera cinco dimensiones para llevar a cabo la evaluacin del desempeo:
Fiabilidad: Es la capacidad que debe tener la empresa que presta el servicio para
ofrecerlo de manera confiable, segura y cuidadora. Dentro del concepto de fiabilidad
se encuentra incluido la puntualidad y todos los elementos que permiten al cliente
detectar la capacidad y conocimientos profesionales de su empresa, es decir,
fiabilidad significa brindar el servicio de forma correcta desde el primer momento.
Seguridad: Es el sentimiento que tiene el cliente cuando pone sus problemas en
manos de una organizacin y confiar que sern resueltos de la mejor manera posible.
Seguridad implica credibilidad, que a su vez incluye integridad, confiabilidad y

29

honestidad. Esto significa que no slo es importante el cuidado de los intereses del
cliente, sino que tambin la organizacin debe demostrar su preocupacin en este
sentido para dar al cliente una mayor satisfaccin.
Capacidad de Respuesta: Se refiere a la actitud que se muestra para ayudar a los
clientes y para suministrar el servicio rpido; tambin es considerado parte de este
punto el cumplimiento a tiempo de los compromisos contrados, as como tambin lo
accesible que puede ser la organizacin para el cliente, es decir, las posibilidades de
entrar en contacto con la misma y la factibilidad con que pueda lograrlo.
Empata: Significa la disposicin de la empresa para ofrecer a los clientes cuidado
y atencin personalizada. No es solamente ser corts con el cliente, aunque la cortesa
es parte importante de la empata, como tambin es parte de la seguridad, requiere un
fuerte compromiso e implicacin con el cliente, conociendo a fondo de sus
caractersticas y necesidades personales de sus requerimientos especficos.
Intangibilidad: A pesar de que existe intangibilidad en el servicio, en s es
intangible, es importante considerar algunos aspectos que se derivan de la
intangibilidad del servicio:
Los servicios no pueden ser mantenidos en inventario, si usted no los utiliza, su
capacidad de produccin de servicio en su totalidad, sta se pierde para siempre.
Interaccin humana, para suministrar servicio es necesario establecer un contacto
entre la organizacin y el cliente. Es una relacin en la que el cliente participa en la
elaboracin del servicio.
El autor en referencia, relaciona la calidad con el desempeo, situacin que resulta
interesante al considerar la actuacin del gerente en la institucin, lo cual debe
brindar un servicio desde la puntualidad, capacidad, el conocimiento profesional,
credibilidad y preocuparse por el cliente, dando respuestas oportunas, el estar
comprometido con los compromisos contrados y constante interaccin humana.

30

Edwards W. Deming
En su libro Calidad, productividad y Posicin Competitiva presenta los catorce
puntos de la alta administracin:
1. Establecer el propsito de mejorar constantemente el producto y el servicio, con la
meta de ser competitivos y seguir en el mercado.
2. Adoptar la nueva filosofa.
3. Terminar con la dependencia de la inspeccin masiva.
4. Terminar con la prctica de hacer negocios sobre la base nicamente del precio.
5. Descubrir el origen de los problemas.
6. Poner en prctica mtodos modernos de capacitacin para el trabajo.
7. Poner en prctica mtodos modernos de supervisin de los trabajadores de
produccin.
8. Eliminar de la compaa todo temor que impida que los empleados puedan trabajar
efectivamente para ella.
9. Eliminar las barreras que existan entre los departamentos.
10. Destacar objetos numricos, carteles y lemas dirigidos a la fuerza de Trabajo que
soliciten nuevos niveles de productividad sin ofrecer mtodos para alcanzarlos.
11. Eliminar normas de trabajo que prescriban cuotas numricas.
12. Retirar las barreras que enfrentan al trabajador de lnea con su derecho a sentir
orgullo por su trabajo.
13. Instituir un vigoroso programa de educacin re-entrenamiento.
14. Formar una estructura en la alta administracin que asegure da con da que los 13
puntos anteriores se realicen.
Los principios sealados fueron bandera en pases como Japn, Asia y Estados
Unidos, quienes llegaron a posicionar en los mejores lugares de las economas
prosperas por su competitividad y calidad en sus productos.

31

Gerenciar la calidad desde stos principal permite derribar barreras que muchas
veces se coloca el gerente el cual le impide obtener resultados exitosos, es necesario
eliminar cualquier temor en el desempeo de funciones gerenciales, entrenarse sera
lo mejor para estar al da con las nuevas tendencias organizacionales, siendo as, los
controles fiscales implementados por los auditores-directores en las contraloras de
los estados mejoraran constantemente y se obtendran mejores niveles del
desempeo.

Joseph M. Juran
Los administradores superiores se deben encargar personalmente de dirigir la
revolucin de la calidad.
Todos los niveles y funciones de la organizacin debern involucrarse en
programas de capacitacin en administracin de la calidad.
El mejoramiento de la calidad se debe realizar continuamente y a un paso
revolucionario, no evolucionario.
La fuerza de trabajo se involucra con el mejoramiento de la calidad a travs de los
crculos de la calidad.
El enfoque de Juran sobre la administracin de la calidad se basa en lo que se
llama la triloga de Juran:
Plantacin de calidad: Independientemente del tipo de organizacin, producto o
proceso, el proceso de administracin de calidad se puede generalizar en una serie
universal de pasos de entradas y salidas llamados "mapa de planeacin de la calidad"
a saber:
Identificar quines son los clientes.
Determinar las necesidades de esos clientes.

32

Traducir las necesidades a nuestro lenguaje.

Desarrollar productos con caractersticas que respondan en forma ptima a las
necesidades de los clientes.
Desarrollar un proceso que sea capaz de producir las caractersticas del producto.
Transferir el proceso a la operacin.
Control de calidad: La alta administracin debe utilizar un proceso universal para
controlar las operaciones. Las actividades de control son:
Establecer un lazo de retroalimentacin en todos los niveles y para todos los
procesos.
Asegurarse de que cada empleado se encuentre en estado de autocontrol.
Establecer objetivos de calidad y una unidad de medicin para ellos.
Proporcionar a las fuerzas operativas medios para ajustar el proceso de
conformidad con los objetivos.
Transferir

responsabilidad

de

control

las

fuerzas

operativas

para

responsabilizarlas de mantener el proceso en su nivel planeado de capacidad.

Evaluar el desempeo del proceso y la conformidad del producto mediante anlisis
estadsticos.
Aplicar medidas correctivas para restaurar el estado de conformidad con objetivos
de calidad.
Mejoramiento de la calidad: Este proceso se basa en los siguientes conceptos
fundamentales:
Realizar todas las mejoras proyecto por proyecto.
Establecer un consejo de calidad.
Definir un proceso de seleccin de proyectos que incluya: nominacin, seleccin,
declaraciones de misin y publicacin del proyecto.
Designar para cada proyecto un equipo de seis a ocho personas con la
responsabilidad de completar el proyecto.

33

Otorgar reconocimientos y premios pblicos para destacar los xitos relacionados

con mejoras a la calidad.
Aumentar el peso del parmetro de calidad en evaluacin de desempeo en todos
los niveles organizacionales.
Participacin de la alta administracin en la revisin del progreso de las mejoras
de calidad.
Proporcionar entrenamiento extensivo a todo el equipo administrativo en el
proceso de mejora de calidad, sus mtodos y sus herramientas para establecer el
programa de mejora de calidad anual.
Las premisa fundamental de ste autor es la de concebir a la gerencia mayor o a
los administradores superiores, como responsables personal de la direccin de la
calidad en la organizacin, entendido esto, en los entes contralores en los estados,
esta responsabilidad la tendran los auditores-directores quienes son los encargados
del control fiscal y asegurar la calidad de la planificacin logrando una adecuada
organizacin del trabajo a ejecutarse, a travs de los procedimientos y tcnicas de
auditora que contribuyan a la consecucin de sus objetivos en forma eficiente,
efectiva y econmica.
Masaaki Imai
Los dos pilares que sustentan Kaizen son los equipos de trabajo y la Ingeniera
Industrial, que se emplean para mejorar los procesos productivos. De hecho, Kaizen
se enfoca a la gente y a la estandarizacin de los procesos. Su prctica requiere de un
equipo integrado por personal de produccin, mantenimiento, calidad, ingeniera,
compras y dems empleados que el equipo considere necesario. No es exclusividad
de expertos, masters ni doctorados en calidad o sistemas de produccin. Se practica
en piso con la gente de piso coordinada por un facilitador.

34

Entre los instrumentos utilizados en Kaizen se encuentran el Crculo de Deming,

las cinco "S" de Kaizen (los llamados soles en GM), las siete herramientas
estadsticas para la solucin de problemas, y el trabajo en equipo. La aplicacin
correcta y constante de estas tcnicas garantiza el incremento de un 5% mnimo
mensual de productividad en cualquier rea seis semanas despus de su
implementacin.
Este autor se enfoca primordialmente en los equipos de trabajo y en la ingeniera
industrial, el empleo de la estadstica es una de fundamentos a considerar por los
entes contralores de los estados, haciendo uso de este principio les permitira disear
nuevas estrategias, corregir situaciones y planificar nuevas acciones.
Genichi Taguchi
El pensamiento de Taguchi se basa en dos conceptos fundamentales:
Productos atractivos al cliente.
Ofrecer mejores productos que la competencia: Los productos deben ser mejores
que los de la competencia en cuanto a diseo y precio.
Esto conceptos se concretan en los siguientes puntos.
Funcin de prdida: La calidad se debe definir en forma monetaria por medio de la
funcin de prdida, donde a mayor variacin de una especificacin con respecto al
valor nominal, mayor es la prdida monetaria transferida al consumidor.
Mejora continua: la mejora continua del proceso productivo y la reduccin de la
variabilidad son indispensables para subsistir en la actualidad.
La mejora continua y la variabilidad: La mejora continua del proceso est
ntimamente relacionada con la reduccin de la variabilidad con respecto al valor
objetivo.
La variabilidad puede cuantificarse en trminos monetarios.

35

Diseo del producto: Se genera la calidad y se determina el costo final del

producto.
Optimizacin del diseo del producto.
Optimizacin del diseo del proceso
Adems, desarrollo una metodologa que denomino ingeniera de la calidad que
divide en lnea y fuera de lnea.
Ingeniera de calidad en lnea: son actividades de ingeniera de calidad en lnea, el
rea de manufactura, el control y la correccin de procesos, as como el
mantenimiento preventivo.
Ingeniera de calidad fuera de lnea: se encarga de la optimizacin del diseo de
productos y procesos.
Una de la contribucin ms destacada es la aplicacin de la estadstica y la
ingeniera para la reduccin de costos y mejora de la calidad en el diseo de
productos y los procesos de fabricacin. En sus mtodos emplean la experimentacin
a pequea escala con la finalidad de reducir la variacin y descubrir diseos robustos
y baratos para la fabricacin en serie. Las aplicaciones ms avanzadas de los Mtodos
Taguchi, permiten desarrollar tecnologa flexible para el diseo y fabricacin de
familias de productos de alta calidad, reduciendo los tiempos de investigacin,
desarrollo y entrega del diseo.
Calidad en el Servicio
El servicio es una de las estrategias competitivas utilizadas en los negocios en la
actualidad. Habitualmente en todos los sectores de la economa se considera el
servicio al beneficiario como un valor agregado en el caso de productos tangibles y
considerados como un atributo en los casos de agrupaciones de servicios.
Harovitz (1997). Define el servicio como "El conjunto de prestaciones que el

36

cliente espera, adems del producto o del servicio bsico, como consecuencia del
precio, la imagen y la reputacin del mismo". (p.3)
Por su parte Albrecht (1988, Pg. 36). Un servicio no puede conducir,
inspeccionar, apilar o almacenar centralmente. Generalmente lo presta, donde quiera
que est el cliente, gente que est ms all de la influencia inmediata a la Gerencia.
La persona que recibe el servicio no tiene nada tangible, el valor del servicio
depende de su experiencia personal.
Si se prest inadecuadamente, un servicio no se puede revocar, si no se puede
repetir, entonces las reparaciones es el nico medio recursivo para la satisfaccin del
cliente.
La prestacin del servicio generalmente requiere interaccin humana en algn
grado; comprador y vendedor se ponen en contacto en una forma relativamente
personal para crear el servicio.
El servicio es una de las estrategias organizacionales competitivas utilizadas en los
negocios del sector pblico o privado en la actualidad. Es por esto que cada da los
usuarios del servicio exigen la calidad en la prestacin del servicio.
Medicin de la Calidad del Servicio
Las mediciones permiten a una compaa Horovitz (ob.cit).
1. Saber dnde se encuentra en relacin con una referencia determinada;
2. Comprobar la homogeneidad;
3. Identificar los puntos fuertes y dbiles;
4. Centrar los esfuerzos,
5. Dirigir y controlar el progreso,
6. Cuantificar logros, y
7. Aumentar el conocimiento de la calidad de servicio.

37

Componentes bsicos del buen servicio

Horovitz (ob.cit), manifiesta que no basta saber qu servicios ofrecer, a qu nivel
se debe hacer y cul es la mejor forma de ofrecerlos, un servicio de calidad incorpora
todos los componentes en l para obtener la mxima satisfaccin en la experiencia del
cliente.
En este sentido, refiere a diez (10) componentes bsicos del buen servicio de
calidad:
Seguridad: slo est bien cubierta cuando podemos decir que brindamos al cliente
cero riesgos, cero peligros y cero dudas en el servicio.
Credibilidad: va de la mano de la seguridad, hay que demostrar seguridad absoluta
para crear un ambiente de confianza, adems hay que ser veraces y honestos, no sobre
prometer o mentir con tal de realizar la venta.
Comunicacin: se debe mantener bien informado al cliente utilizando un lenguaje
oral y corporal sencillo que pueda entender, si ya hemos cubierto los aspectos de
seguridad y credibilidad, seguramente ser ms sencillo mantener abierto el canal de
comunicacin cliente - empresa.
Comprensin del cliente: no se trata de sonrerle en todo momento a los clientes
sino de mantener una buena comunicacin que permita saber qu desea, cundo lo
desea y cmo lo desea en un esfuerzo por ponernos en su lugar.
Accesibilidad: para dar un excelente servicio debemos tener varias vas de
contacto con el cliente, buzones de sugerencias, quejas y reclamos, tanto fsicamente
como en el sitio web (si se cuenta con l), lnea 800,... adems, hay que establecer un
conducto regular dentro de la organizacin para este tipo de observaciones, no se trata
de crear burocracia sino de establecer acciones reales que permitan sacarles provecho
a las fallas que nuestros clientes han detectado.
Cortesa: atencin, simpata, respeto y amabilidad del personal, como dicen por
ah, la educacin y las buenas maneras no pelean con nadie. Es ms fcil cautivar a

38

nuestros clientes si les damos un excelente trato y brindamos una gran atencin.
Profesionalismo: posesin de las destrezas necesarias y conocimiento de la
ejecucin del servicio, de parte de todos los miembros de la organizacin, recuerda
que no slo las personas que se encuentran en el frontline hacen el servicio.
Capacidad de respuesta: disposicin de ayudar a los clientes y proveerlos de un
servicio rpido y oportuno. Nuestros clientes no tienen por qu rogarnos para ser
atendidos, ni para que sus dificultades o problemas sean solucionados, debemos estar
al tanto de las dificultades, para estar un paso adelante de ellas y una buena forma de
hacerlo es retroalimentndonos con las observaciones nuestros clientes.
Fiabilidad: es la capacidad de nuestra organizacin de ejecutar el servicio de
forma fiable, sin contratemos ni problemas, este componente se ata directamente a la
seguridad y a la credibilidad.
Elementos tangibles: se trata de mantener en buenas condiciones las instalaciones
fsicas, los equipos, contar con el personal adecuado y los materiales de
comunicacin que permitan acercarnos al cliente.
Una vez cumplidos con estos componentes bsicos, se puede completar detalles
extras que permitan agregar aun ms valor y mayores niveles de satisfaccin para los
clientes.

39

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Grfico 3. Componentes bsicos del buen servicio. Elaboracin Propia.2012

Gerencia. Funciones y Modelos
La dinmica organizacional est representada mayormente por la gerencia, en los
actuales momentos de constantes cambios violentos, complejidades y caos, implica
un mejor desempeo de los responsables de conducirlas, sean estas de carcter
pblico o privadas.
Segn Mndez (2000: 27), seala que la gerencia desde el punto de vista
epistemolgico, tiene como objetivo explicar y predecir la importancia de la eficacia
(lograr objetivos), la eficiencia (logro de los objetivos con la mejor utilizacin de los

40

recursos), y la efectividad social (impacto) de las organizaciones. Tambin estudia los

procesos de calidad, de produccin y competitividad de estos, segn sea la teora con
la cual se construya.
Se observa en ese enfoque, el manejo que debe hacer un gerente desde su
conocimiento, del saber seguro sobre sus competencias para hacer una gerencia
efectiva, desde sus objetivos, uso de recursos, calidad, competitividad, dejando a un
lado teoras clsicas, y enrumbarse hacia nuevas tendencias.
Chiavenato (2001), explica la gerencia se ha empleado como sinnimo de
administracin, o de quien administra, sea en las empresas o dems organizaciones
(p..300).
Ello se explica, la gerencia asume los principios administrativos y se adjudican al
gerente las funciones antes mencionadas.
Asimismo Gonzlez (1993), seala:
Un gerente es aquella persona que dentro de una estructura
organizacional, ocupa una posicin donde se representa un nivel de
responsabilidad y autoridad por la direccin de un grupo de personas con
la finalidad de lograr los objetivos que establezcan entre s o le sean
indicados por la organizacin (p. 17).
Lo expresado por este autor, permite afianzar la necesidad de

formacin y

actualizacin de gerentes en cualquier ente organizacional, stos constituyen factor

determinante en la conduccin de los actos administrativos evitando con ello
improvisaciones y eventualidades que influyan de manera negativa a su gestin. Las
organizaciones como unidades sociales, poseen caractersticas propias de una
sociedad en un entorno concreto, el gerente forma parte de esa estructura y representa
un nivel de responsabilidad en las acciones, por lo tanto dirigir una organizacin
implica lograr los objetivos establecidos en la institucin.
El Director como Gerente

41

El director como gerente en una sociedad moderna, estallamado a vislumbrar

nuevas y significativas formas de administrar y mejorar sus acciones gerenciales en
las

instituciones

pblicas

privadas

concatenadas

con

los

paradigmas

contemporneos, lo que implica una reconceptualizacin en las formas de pensar y

actuar en los diferentes procesos directivos, administrativos, pedaggicos, de gestin,
curriculares, comunitarios, legales entre otros, lo que le sugiere asumir procesos de
gestin con eficiencia y eficacia.
De sta manera, un gerente debe ser: Robbins (1996) es:
(a) un estudiante perpetuo: el flujo constante de informacin y las ideas
cambiantes obligan al gerente a estudiar sin cesar; estando
constantemente en busca de informacin; (b) tico: el mejor atributo de
un lder consiste en mostrar una conducta tica en cualquier circunstancia;
quienes as se comportan gozan de la confianza y el respeto de los dems;
(c) siempre disponible: las personas sujetas a la influencia o al control de
un gerente necesitan sentir que pueden acudir a l en el momento preciso;
(d) decidido: los subordinados establecen su propio nivel de decisin
siguiendo el ejemplo del lder; (e) enrgico: la energa es palpable en los
individuos serios, esto funciona como un generador de confianza en los
dems; (f) fiable: un comportamiento estable es clave de la fiabilidad, (g)
sensato: al convertirse en gerentes hay quienes sienten que el poder les
autoriza a dejar de tratar con la realidad; llevan a cabo acciones
aparentemente fundamentadas, pero que, en realidad pueden deteriorar la
organizacin; (h) modesto: resulta muy fcil llegar a la conclusin de que
son el principio y el final de todo lo que acontece.
Funciones del Gerente
Las funciones del gerente, constituyen tareas en las competencias del gerente, que
est a cargo de una organizacin o institucin activa y con un papel en la sociedad.
Robbins (ob.cit) establece cuatro grandes funciones del gerente:
Planeacin: Incluye, delimitacin de metas, establecimiento de las estrategias y el

42

desarrollo de planes en la coordinacin de actividades;

Organizacin: Encierra las labores a realizar, determinacin de responsables,
agrupacin de tareas, as como quien reporta a quien y tomas de decisiones.
Direccin: Referida a la motivacin de sus subordinados, dirigir a otros,
seleccionar los canales de comunicacin ms eficaces y resolucin de conflictos.
Control: Se circunscribe en el monitoreo de actividades para asegurar el logro de
lo planeado y corregir cualquier desviacin significativa.
Direccin: Para Stephen y Coulter (1996: p514), dirigir un equipo normalmente
requiere tener suficiente conocimiento tcnico, para comprender la tarea del trabajo
de equipo y tener habilidades interpersonales suficientes para facilitar la participacin
individual, motivar un desempeo sobresaliente, resolver conflictos y ganar el
consenso sobre cuestiones claves: tratar con la dinmica humana, frecuentemente es
la parte ms difcil de gerenciar
Control:Para Robbins (ob.cit :654) el control puede definirse como el proceso de
regular actividades que aseguren que se estn cumpliendo como fueron planificadas y
corrigiendo cualquier desviacin significativa (p.654).
Por su lado,

Stoner (1996) lo define de la siguiente manera: El control

administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se

ajusten a las actividades proyectadas (p.610)
Mientras que para Fayol, citado por Melinkoff (1990: 62), el control
Consiste en verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a
las rdenes impartidas y a los principios administrativosTiene la
finalidad de sealar las faltas y los errores a fin de que se pueda repararlos
y evitar su repeticin.
Analizando las definiciones citadas, se pueden distinguir en el control, ciertos
elementos bsicos o esenciales: llevar un proceso de supervisin de las actividades
realizadas, deben existir estndares o patrones establecidos para determinar posibles
desviaciones de los resultados el cual permite la correccin de errores de posibles
43

desviaciones en los resultados o en las actividades realizadas, y en ltimo, planificar

las actividades y objetivos a realizar, despus de haber hecho las correcciones
necesarias.
En conclusin, definir el control como la funcin para la supervisin y la
comparacin de los resultados obtenidos, contra los resultados esperados
originalmente, aseguran adems que la accin dirigida se est llevando a cabo de
acuerdo con los planes de la organizacin y dentro de los lmites de la estructura
organizacional.
Eficiencia, Organizacin y Gestin del Cambio
Cornejo (2000), manifiesta que le resulta difcil aceptar que la capacitacin
filosfica sea el detonador bsico para promover la productividad en las empresas, ya
que normalmente indexamos nuestro razonamiento de costo-beneficio, directamente a
los programas de especializacin y nos resulta inaceptable el estructurar el tiempo
productivo en filosofar.
De igual forma, Pascale (2006). Para gestionar el cambio exitosamente hay que
inducir una mayor participacin de la gente, al final de cuentas es ella la que puede
hacer que el cambio ocurra y aunque se puede presentar resistencia, y de hecho se
presenta casi siempre, sta puede utilizarse para bien si se logra comprender por qu
se presenta. (p.1)
En cuanto al gerente de cambio Gimn (2005), debe ser lder, tener visin amplia,
comunicacin fluida y ms que nada capacidad para inspirar a su gente, porque debe
comprender que aunque es el gerente no tiene consigo todas las soluciones y es la
gente que lo rodea la que puede hacer el cambio(p:1)
Los Cambios se originan por la interaccin de fuerzas, estas se clasifican en:
Endgenas: son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen del

44

anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de

solucin, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de
orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnolgicas, cambio de
estrategias metodolgicas, cambios de directivas, etc.
Exgenos: son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando la
necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos
gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente (tanto fsico
como econmico).
El trmino de gerencia de cambio previsto por Andersen (1.998), al referirse a las
Prcticas de Gerencia del Siglo XXI, constituye uno de los aspectos ms relevantes
del proceso de globalizacin de la gestin, toda vez que tanto el gerente como la
organizacin comienzan a enfrentar complejas situaciones de cambio en su entorno
que no deben ser atendidas de manera dispersa, sino que requieren de una plataforma
mnima que asegure con xito el cambio en la organizacin.
Sin embargo, acometer un proceso de gerencia del cambio no es tan fcil como
pudiera pensarse en un primer momento debido a la gran cantidad de elementos que
involucra; se debe estar completamente seguros del poder de la organizacin para
absorber los cambios, muy particularmente sus recursos humanos, nivel de
compromiso en su desempeo, teniendo presente el proceso continuo de
mejoramiento sobre la necesidad de profundizar en el concepto aprendizaje
organizacional, como estrategia de mejoramiento de la competitividad, en una mejor
relacin costo-beneficio, que la tradicional capacitacin empresarial negaba.
Senge (2002), quizs el autor ms conocido en el rea, define una organizacin
que aprende, como aquella que expande continuamente su capacidad para construir
futuro. Es la integracin de talentos y funciones, en una totalidad productiva.
En consecuencia, los sistemas de control de gestin, son mecanismos que la
gerencia utiliza para ejercer su funcin directriz y permitir que la organizacin

45

cumpla sus objetivos en trminos de eficacia y eficiencia. Un buen sistema de control

de gestin toma en cuenta el comportamiento de quienes lo utilizarn.
La globalizacin ha llevado a un entorno cada vez ms competitivo, con mercados
y

beneficios

sometidos

amenazas

constantes

que

implica

evolucionar

constantemente hacia una gestin eficiente, efectiva y eficaz.

El Diccionario Enciclopdico Nueva Espasa Ilustrado (2001), define la Gestin
como: Accin y efecto de gestionar, y/o accin o efecto de administrar, mientras que
Gestionar se plantea como hacer diligencias conducentes al logro de un negocio.
En sntesis, la labor de administrar puede plantearse en trminos de funciones
bsicas que son realizadas por los gerentes, y que se relacionan con los distintos
niveles de gestin de la organizacin para que esta alcance sus fines oportuna, eficaz
y eficientemente.
Modelos Gerenciales
Varios modelos de gerencia resaltan el valor terico y emprico de la gestin de
gobierno, ya sea la organizacin pblica o privada, entre esas corrientes resalta la que
se centraliza en la construccin terica del enfoque administrativo, planificacin,
financiero y presupuestario; en muchos de los casos, estas corrientes abordan el
estudio, y son pocos los que lo llegan a abordar de manera sistmica, en dos
dimensiones, una organizacional (norma, procedimientos, planificacin, entre otros) y
la otra dimensin la individual (identidad, sentido de pertenencia, valores gerenciales,
entre otros) en el cual acta, piensa y siente los niveles directivos que direccionalizan
una organizacin pblica, al xito o al fracaso.
Ahora bien, cuando se menciona las organizaciones pblicas en la bsqueda de la
calidad de la gestin, se est representando en el trmino exclusivamente a las
encargadas de la ejecutan de las polticas pblicas en los sectores de salud, vivienda,

46

educacin e infraestructura, ya que en el caso de las de control fiscal existe un gran

dficit terico e investigativo sobre el tema objeto de estudio, por lo que, en el caso
de las investigaciones de los proyectos de especializacin y maestra, se utiliza
modelos tericos de la gerencia privada para describir y/o explicar la calidad de la
gestin de control fiscal, sin someter previamente esos modelos a una revisin
epistemolgica y ontolgica, determinar la aplicabilidad de los conceptos a un
espacio organizacional diametralmente opuesto al que di origen la teora. Por esto
en las siguientes secciones se revisa los rasgos lgicos y formales de esos modelos y
para entrar luego a los que han predominado en la administracin pblica con su
generalizacin a los de los rganos de control fiscal.
Modelo de gerencia por calidad en las organizaciones privadas
En las organizaciones privadas, independientemente de sus caractersticas y
propsito de produccin, el concepto de calidad est ntimamente relacionado con el
de normas, procesos, capacidad humana, tecnologa y producto, cada una de estas
fases o etapas desempaa un papel clave, en el sentido de una cosa tangible e
intangible que los consumidores o usuarios evalan a la hora de adquirirlo en un
establecimiento comercial. Por esto, las empresas se preocupan y ocupan por las
caractersticas de la calidad de un producto dentro y fuera de los procesos de
produccin, entre otros aspectos, por el objetivo del mismo, los insumos para su
produccin, la valorizacin de la marca que se fabrica y su aceptacin en el mercado.
Para los tericos de la calidad en la gerencia privada, entre ellos Csar Camisn,
Sonia Cruz y Toms Gonzlez (2007) y Frank Gryna, Richard Chua y Joseph Defeo
(2008), la calidad no slo se desarrolla en los procesos y la produccin de bienes, sino
tambin en la evaluacin de los mismos, al punto de llegar a construir un modelo
denominado enfoque integrador como gestin de la calidad total.

47

Esos autores sealados,

coinciden en dos planteamientos centrales de sus

respectivas tesis: uno, los elementos de la teora de la administracin y desarrollo de

la gestin de la calidad, estos son el producto, el proceso, la prevencin, el sistema, el
costo, el personal, la cultura organizacional, la creacin de valor y el servicio; y, la
otra tesis, que cualquier evaluacin de la calidad de la gestin empresarial implica
considerar cuatro elementos: i) costo de la mala calidad; ii) Posicin en el marcado;
cultura de la calidad en la organizacin; y, iv) operacin del sistema de calidad
empresarial. Sin embargo, los autores difieren en los postulados a travs de los cuales
explican la calidad de la gestin, a continuacin se mencionan.
Para Csar Camisn, Sonia Cruz y Toms Gonzlez (2007) las empresas para
lograr la calidad de la gestin, deben crear primero un sistema de valor para el
funcionamiento operativo y administrativo de la produccin, introduciendo mtodos y
herramientas para el cambio organizacional, adaptadas a las caractersticas de las
personas y al desarrollo de sus competencias, esto es, las prcticas para enfocar la
organizacin al personal responsable de la produccin, inculcar en ellos compromiso
y responder a la satisfaccin en el cargo, dando autonoma y libertad de accin (dar
poder a las personas) y buscando con ello el reconocimiento y recompensa de los
esfuerzos de calidad en la cooperacin interna y en el trabajo en equipo, sin que la
alta gerencia olvide la responsabilidad social corporativa y la tica empresa.
Estos autores pretenden explicar el logro de la calidad de la gestin de produccin
de una empresa partiendo del personal, el comportamiento individual y colectivo de
la organizacin, pero centrado en la normalizacin de la calidad, es decir, cumplir con
el marco institucional-normativo desarrollado en cuatro componentes: i) la norma de
calidad; ii) el sistema de certificacin; iii) la marca de calidad; y, iv) el ente gestor.
En cambio, Gryna, Chua y Defeo (2008), en su construccin terica, proponen el
mtodo juran, que consiste en el anlisis y planeacin de la calidad en la gestin
empresarial, en el sentido del financiamiento, la produccin y la comercializacin de

48

los productos (bienes y/o servicios), para lograr la satisfaccin y lealtad del cliente.
Por esto, segn los autores, la evaluacin de la calidad est acompaada de su
mejoramiento y reduccin de costos, planificacin operacional de la calidad e
ingresos, el control de la calidad, administracin de procesos, organizacin para la
calidad, administracin estratgica de la calidad, desarrollo de una cultura de la
calidad, entender las necesidades del cliente, disear para la calidad y auditorias de
garanta de calidad, esto es, un sistema de categoras mediante las cuales se pueda
explicar o determinar la situacin de la calidad en una establecida organizacin
empresarial.
Sobre este ltimo aspecto, las auditorias de calidad del producto, definen las
actividades, procesos y resultados entorno al anlisis y verificacin del estndar de
produccin, que sigan su ritmo en la modelacin y perfeccionamiento de los
productos de la empresa (Gryna, Chua y Defeo (2008). Una vez aplicada la auditoria
de calidad del producto, se procede a la elaboracin del reporte de la auditoria a la
instancia y responsable respectivo, para que tomen las medidas a aplicar en los
insumos y procesos que estn afectando de la propiedad del producto, adems, se
debe realizar el seguimiento de las acciones correctivas.
Los planteamientos de los autores, sin duda parte de realidades empresariales
diferentes, o, por lo menos, la forma cmo abordar el estudio de la calidad de gestin
empresarial. Los primeros -Camisn, Cruz y Gonzlez- en la construccin de una
teora explicativa, consideran como unidad de anlisis al individuo (las personas) y a
la organizacin en su conjunto (empresa), para la definir la calidad como valor en
todo el proceso de produccin, condicionndolo a unos factores institucionalesnormativos; mientras que Gryna, Chua y Defeo desarrollan su tesis en la satisfaccin
y lealtad del cliente, la calidad del producto, dando los autores mayor importancia a
los factores externos de la organizacin, es decir, la calidad se mide a partir de la
aceptabilidad del producto en el mercado, para ello hay que reconocer la importancia

49

de la implementacin continua de la auditorias de calidad del producto.

Modelo de gerencia burocrtica-patrimonial en las organizaciones pblicas
En el modelo burocrtico-patrimonial, la administracin pblica se asume terica
y empricamente como pasiva, conservadora y mecnica, sin duda, responde a los
factores institucionales y jurdicos, ms que a la adaptacin o ajuste de modelos de
gestin pblica para convertir a la gerencia de esas organizaciones en espacios de
eficiencia, eficacia y efectividad, las llamadas tres E de la gestin pblica; el
comportamiento organizacional individual y colectivo se reducen al cumplimiento de
las normativas y ejecucin del presupuesto, por lo que el concepto de calidad no es
compartible con el enfoque normativo-institucional y desaparece del imaginario
tcnico del personal responsable de realizar las actividades estratgicas y operativas.
Visto as, la naturaleza de las dependencias, entes u rganos pblica se deriva
organizativa y jurdicamente de las caractersticas propias de las competencias,
atribuciones y funciones que tienen en un rea especfica del sector gubernamental,
no de la bsqueda de la calidad de la gestin, por ejemplo, los organismos pblicos
descentralizados (con autonoma organizativa, administrativa y funcional) encargados
de la prestacin de servicios pblicos, como agua, aseo o transporte, tienen una
naturaleza de carcter ejecutora, por cuanto ejecutan proyectos y prestan servicios en
correspondencia a las exigencias y demandas de la ciudadana, esto es, responder a
las expectativas de las comunidades (barrios, caseros y/o urbanizaciones).
En este sentido, los tericos del modelo de gerencia burocrtico-patrimonial
(Guerrero, 2005) han contribuido en que la naturaleza pblica se deriva organizativa
y jurdicamente de las caractersticas propias de las competencias, atribuciones y
funciones que tienen las dependencia, entes u rganos en una rea especfica del
sector gubernamental. Se trata de que el desarrollo de los procesos y objetivos queden

50

subordinados a los parmetros jurdicos y polticos en los cuales se organizan y

funcionan las organizaciones pblicas.
Por esto, Beltrn (1998) expresa:
Mientras no tomemos conciencia de que el control, y por tanto la
medicin, son componentes naturales e indispensables para el desarrollo
exitoso de la gestin, a todo nivel, la medicin no cobrar su adecuada y
definitiva dimensin de la efectiva herramienta de apoyo que en realidad
es (p35).
Este enfoque terico dificulta abordar el estudio de la administracin pblica en
los trminos de calidad de la gestin de una determina organizacin, ya que implica
normas, procesos y resultados, pero tambin la concatenacin de estos tres factores
con la expectativa de la ciudadana al momento de que las organizaciones ejecutoras
de polticas pblicas responden sus demandas. Las normas y procesos se suscriben a
un enfoque normativo-institucional, es decir, cumplir con los fundamentos jurdicos
para garantizar la legalidad y transparencia en el manejo de los recursos pblicos,
convirtindose en un enfoque rgido, en el sentido, de muchos casos el funcionariado
se limita a disear y elaborar, en base a la experiencia adquirida en el tiempo, normas
y procedimientos, en instrumentos de control interno, los llamados manuales, para
realizar de manera prctica y sencilla sus funciones y actividades.
Modelo de gerencia burocrtica-gerencial en las Organizaciones Pblicas
La administracin pblica abstractamente significa direccin y gobierno, mientras
que la organizacin pblica, en trminos de la gerencia significa un conjunto de
mtodos, tcnicas, normas, procesos y recursos

para la transformacin de las

demandas e insumos en productos (bienes y servicios) y resultados, que permanecen

en el tiempo y dan identidad al quehacer de quienes tienen en su cargo la gestin de
los asuntos pblicos. Sin embargo, la administracin pblica, siguiendo la tesis de
Otto Heinzte (citado por Guerrero, 2005), no es antolgicamente algo permanente,

51

sino que se transforma para adaptarse a la realidad histrica concreta, conservando su

carcter institucional, es decir, los modelos de gerencia varan al ritmo de la dinmica
organizativa y el comportamiento organizacional.
En trminos especficos, gestin consiste en la forma como el CDMG de mando en
las organizaciones pblicas planifican, organizan, dirigen y controlan para responder
a las demandas de la ciudadana, articulando esas entradas (demandas) con los
insumos, convirtindolas en productos (polticas pblicas) y resultados (efectos e
impactos), por lo cual se realiza la medicin y valoracin de las acciones
programadas, de la identificacin y seleccin de las variables que definen el
comportamiento institucional interno y externo.
Este planteamiento conceptual no se suscribe al paradigma privatizador neoliberal
de la administracin pblica, que pretende que el Estado pase a las monos de
empresarios privados que tengan un control activo, visible y discriminado sobre las
organizaciones administrativas (Guerrero, 2004: 12), pulverizando a la ciudadana
en tomos llamados consumidores, la empresa privada y el mercado minimiza en el
Estado el principio del bienestar colectivo, poniendo en el tapete al individualismo, la
racionalizada egosta y el auto-inters, los servicios pblicos son hechos desde el
mercado bajo un rgimen de competencia, donde la eficiencia, la eficacia y la
economa son fundamentales.
En el paradigma privatizador neoliberal existen dos categoras emblemticas,
segn Guerrero (2004). La primera, la exoprivatizacin del Estado se refiere cuando
la administracin pblica transfiere la produccin de bienes y servicios a la empresa
privada, una estrategia neoliberal para reducir el alcance del Estado y resaltar la
eficiencia del mercado. Mientras que, la endoprivatizacin consiste en la sustitucin
de la administracin pblica por la gerencia privada a travs de las metodologas y
tcnicas empresariales, moviendo el mercado hacia dentro del Estado. En este aspecto
se introduce el trmino de calidad, ya no como un elemento del bienestar social que

52

debe generar las polticas pblicas (la calidad de vida de los beneficiarios), sino en el
mejoramiento de los procesos, el capital humano y cubrir las expectativas de la
ciudadana.
En este sentido, se observa como los tericos comienzan a fijar las fronteras entre
la gerencia privada y la pblica (Solano, 2009); cada de ellas tiene sus propias
caractersticas, finalidades y propsito intrnsecos en la filosofa de gestin y se
presentan a continuacin en el Cuadro 1.
Cuadro 1
Gerencia Pblica y Gerencia Privada
Factor
Gerencia pblica
El bien comn, la
Propsito de la
satisfaccin
de
la
accin
poblacin.
Aprobacin
de
la
Criterio de xito
ciudadana,
prestigio
pblico
Dinero
de
los
ciudadanos:
impuestos,
Financiamiento
ingresos fiscales, deuda
pblica.
Desaprobacin de los
El Fracaso
ciudadanos. Baja en la
opinin pblica.
Fuente: Solano (2009: 13).

Gerencia privada
Garantas, recuperacin
de la inversin.
Buenos
indicadores
financieros. Participacin
en el mercado.
Inversin
privada,
crdito bancario.
Quiebra,
mercado.

salida

del

Ahora bien, esto indica que hablar de calidad en la gerencia pblica est asociado
a los resultados de las polticas pblicas en la poblacin; mientras, en la privada
remite al producto, su presentacin e insumos para su fabricacin o produccin, que
inciden en la seleccin del mismo por parte de los clientes, lo que los autores llaman
la voz del cliente. En ambos sectores pblico y privado, la calidad tiene que ver con
las percepciones y necesidades de los individuos, los cuales estructuran en su
mentalidad y consciente la valoracin que imprimen a un producto-cosa y a un

53

producto-poltica.
Habilidades Gerenciales
El gerente para desarrollar sus funciones requiere de un conjunto de habilidades, al
respecto, Kant (2001), seala que el gerente debe ser promotor de relaciones humanas
para trabajar en grupo e influir en el resto de sus miembros con dominio tcnico y
conocimiento especializado de las actividades a desarrollar as como una visin
global de la institucin.
El crecimiento de una institucin se sustenta en las habilidades que tenga el
gerente como lder en el manejo del comportamiento organizacional dentro de la
institucin, ste al conocer las necesidades encausa a los integrantes de la
organizacin, durante este proceso se desarrollan habilidades tanto a nivel personal
como grupal generando competitividad entre ellos.
A partir de este contexto de ideas, se desprende que todo gerente para desarrollar
efectivamente sus funciones, demanda de un conjunto de habilidades sealadas,
segn Robbins (ob.cit), estas son:
Habilidad tcnica, que implica la capacidad para utilizar el conocimiento terico,
los mtodos, las tcnicas y el medio necesario para la ejecucin de tareas especficas.
Tambin envuelve el conocimiento especializado, capacidad analtica, para facilitar el
uso de las tcnicas y herramientas.
Habilidad humana, que no es otra cosa que la sensibilidad o capacidad del gerente
para trabajar de manera efectiva como miembro de un grupo y lograr la cooperacin
que dirige. Con ello, est consciente de sus propias aptitudes, suposiciones y
creencias acerca de los individuos y de los grupos, y es capaz de discriminar la
utilidad y limitaciones de sus sentimientos.
Habilidad conceptual, que consiste en la capacidad de percibir a la organizacin

54

como un todo, reconocer sus elementos, las interrelaciones entre los mismos, y los
cambios en algunas partes de la organizacin afecta a todos los dems elementos.
Permite al gerente actuar en funcin de los objetivos de la organizacin como una
totalidad, y no solamente en funcin de las metas de su grupo de trabajo. Esta
habilidad adquiere mayor importancia en el proceso de toma de decisiones, por
cuanto el gerente deber medir las consecuencias inter funcionales de la decisin a
tomar, sobre todo cuando se trata de decisiones referentes a polticas y estrategias de
accin.
Habilidades de implementacin, implica el logro de trabajo diario en el tiempo
previsto, con los costos estipulados y con una cantidad de esfuerza proporcional al
producto o bien terminado. Incluye la habilidad de culminar cada tarea en su
ambiente de armona y motivacin; as como la habilidad de anticipar dificultades y
tomar los correctivos necesarios para solventarlos.
Habilidad como negociador, envuelve la utilizacin del conocimiento para el uso
de los limitados recursos en una sociedad competitiva. Incluye la habilidad de mirar
hacia delante, como miembro de una organizacin; la habilidad de buscar ganancias
en ambiente de riesgo e incertidumbre y la habilidad de competir con el logro de los
resultados positivos.
Habilidad evaluativa, que implica la capacidad de apreciar el valor de los procesos
y logros de la organizacin. Incluye la habilidad para identificar desviaciones e
identificar la direccin a seguir; y la habilidad para proporcionar retroalimentacin
tendiente a reducir las variaciones dentro de los lmites de tiempos establecidos.
En resumen, el gerente debe renovar constantemente las necesidades e intereses
del equipo de trabajo para evitar la apata y aburrimiento, en tal sentido, debe estar
atento a ofrecer retroalimentacin oportuna al personal lo que le confiere una mayor
confianza en el desempeo de sus funciones, se traduce en motivacin y sentido de
valor de los resultados, .as mismo debe enfocar su desempeo hacia los cambios, las

55

nuevas concepciones de hombre y sociedad y el impacto que estas ocasionan, lo cual

enfatiza en sus habilidades para dirigir el trabajo gerencial en organizaciones
complejas.
La nueva concepcin de organizacin funcional, el inters por la responsabilidad
social y el impacto de cambios rpidos, fijan los criterios de excelencia en su trabajo
gerencial lo que se traduce en calidad y eficiencia del trabajo en equipo.
Por su parte Arias (2001), refiere el trmino de habilidades como la capacidad
mental y psicomotriz necesaria para efectuar un trabajo o ejercer una ocupacin. La
misma est asociada a la intencin del individuo en mejorar cada vez ms un
desempeo determinado, contribuyendo con ello, a una mejor adaptacin en el trabajo
para esto es necesario:
Conocimiento. La persona debe poseer los aspectos conceptuales prcticos para
poder efectuar un trabajo. Esto permite poseer pericias para el control de equipos,
para la interpretacin de los procedimientos y para asimilar la innovacin tecnolgica
que acompaa el desarrollo de nuevas actividades. Se refiere a la aplicacin de los
procesos administrativos totales para lograr el pleno desarrollo de las potencialidades
humanas dentro de las instituciones.
Personalidad. Se refiere a los diversos estilos de percibir y actuar en el mundo.
Estos estilos se refieren al manejo de las relaciones interpersonales, los pensamientos
y las emociones. Este aspecto es de gran utilidad en la gerencia institucional por
cuanto representa el estilo desarrollado en la gestin laboral del individuo.
Compromiso. Se trata del involucramiento afectivo para lograr la misin y los
objetivos en la organizacin. Es el contrato anmico, enamoramiento con el trabajo, la
ocupacin por parte de sus miembros.
Expectativas. Se catalogan las consecuencias esperadas del desempeo.
Estos planteamientos de Arias, hacen referencia a particularidades del ser humano
para mejorar cada da en sus labores diarias, contar con habilidades en los cuales

56

est asociado al conocimiento para poder desarrollar procedimientos, control de

equipos y asimilar la innovacin, relaciones interpersonales, el enamoramiento de su
trabajo y el mantener expectativas.
Enfoque Institucional del Control Fiscal en el Contexto de la Gerencia Pblica
Venezolana
Una de las primeras piezas claves del enfoque prctico del control fiscal son las
actuaciones fiscales, siendo la auditora la de mayor aplicacin. La auditoria es la
revisin de cuentas o es el estudio especializado de los documentos que soportan
legal, tcnica, financiera y contablemente las operaciones realizadas por los
responsables de las organizaciones pblicas durante un periodo determinado. Para la
realizacin de la auditora los auditores se deben apegarse a las normas y
metodologas establecidas, dependiendo del tipo, alcance y los objetivos que persiga
la auditoria; muchas de esas normas y metodologas tienen su origen en el sector
empresarial.
En el enfoque tcnico-institucional, de carcter netamente normativo, de cualquier
rgano de control fiscal, se describe el trabajo del auditor, es decir, las funciones,
principios y normas bsicas, las cuales debe regir el comportamiento del desempeo
de sus actividades asignadas en base al ciclo de la planificacin de las actuaciones
fiscales.
Por esto, la Contralora General de la Repblica (1998). Al promover el
mejoramiento del trabajo del auditor, busca fomentar la calidad de las auditoras que
practica la Contralora, atributos que en definitiva dependen principalmente, del
cumplimiento de los requisitos siguientes:
1. Definicin clara, compresin suficiente y manejo adecuado de la naturaleza,
caractersticas, normas, tcnicas y prcticas de Auditoras.

57

2. Asignacin y administracin de recursos para la prctica de la auditora, con calidad y

en cantidad apropiada.
3. Adecuada planificacin y programacin de la actividad auditora.
4. Capacitacin continua y permanente del personal auditor.
5. Eficaz organizacin y supervisin de la ejecucin de la auditora.
6. Soporte de los hallazgos, afirmaciones y conclusiones, en las evidencias suficientes,
convincentes y pertinentes.
7. Presentacin de informes objetivos, confiables y oportunos sobre los resultados de la
auditora.
Con respecto a lo anterior, es necesario desarrollar lo relativo a los procesos de
control, que se derivan la accin de actividades diseadas para medir los objetivos
planteados de la organizacin, a los fines de corregir las desviaciones que puedan
haber surgido en algn momento dado, de ah que se trate de decidir lo que va a
medirse, como se medir y la formulacin de los criterios para determinar cundo
est bajo o fuera de los parmetros establecidos.

CAPITULO III
RECORRIDO A SEGUIR
Modelo de la Investigacin
Epistemolgicamente esta investigacin se aborda a partir de la identificacin del
58

nivel paradigmtico que la envuelve, en concordancia a lo planteado por Padrn

(1992) quien refiere a los paradigmas como postura, opcin o modo sistemtico de
investigar el cual se expresa en tpicas vas, tcnicos instrumentales respondiendo a
un modo filosfico de ver el mundo, el conocimiento humano y sus procesos de
produccin.(p.1)
Bajo esta perspectiva, el presente estudio est enmarcado en la metodologa
cualitativa, la cual consiste en comprender a los sujetos de estudio, dentro del marco
de referencia de ellos mismos y de experimentar la realidad como los otros la
experimentan, buscando una comprensin detallada de las perspectivas de las
personas involucradas con la investigacin. Martnez (2003), sostiene que una
investigacin cualitativa trata de identificar la naturaleza profunda de las realidades,
su estructura dinmica, la razn plana de su comportamiento y sus manifestaciones.
Lo expresado anteriormente es completado por Sandn (2003) al aseverar que la
investigacin cualitativa se considera como un conjunto de prcticas interpretativas
de investigacin, e implica una preocupacin directa por la experiencia tal y como es
vivida, sentida y experimentada.
La investigacin cualitativa, segn la citada autora (ob.cit), se orienta a comprender
los fenmenos mediante una serie de acciones indagatorias e interpretativas, adems
esta prctica se caracteriza por: a) considerar el contexto de los acontecimientos, b)
indagar desde su medio natural, c)es global y holstica, d)de carcter interpretativo,
e) es reflexiva, f) el investigador es el instrumento de investigacin.
Esto condujo en apoyarme en ste mtodo, al tomar lo que plantea Morse (2006),
tomado como un mtodo el interpretativo, el cual comparte la filosofa comn de la
fenomenologa y trata de describir el mundo de la persona o personas en estudio.
En este sentido, la indagacin cualitativa me permiti comprender diferentes
facetas de la accin humana manifestada en la calidad gerencial en el control fiscal en
las Contraloras de los Estado Lara, Zulia y Yaracuy.

59

De tal manera, la presente investigacin plantea en uno de sus propsitos

interpretar los sentidos y significados que los auditores-directores como actores
sociales, le otorgan a la calidad gerencial en el control fiscal, bajo esta descripcin
de elementos interactuantes, la intersubjetividad ser el escenario de dominio en el
abordaje de la calidad gerencial en el control fiscal en las Contraloras de los Estados
Lara, Zulia y Yaracuy y se presenta a continuacin en el Cuadro 2
Cuadro 2
Enfoques Epistemolgicos
Enfoque
EmpiristaInductivo

RacionalistaDeductivo

Introspectivo
-Vivencial

Naturaleza del
Conocimiento

Mtodo de
Hallazgo

Representacin
de
patrones de regularidad o
frecuencia.
Induccin
El conocimiento es un
acto de descubrimiento.
Modelacin de procesos
generativos.
Deduccin
El conocimiento es un acto
de Invencin.
Construccin
simblica
subjetiva del mundo social
Introspeccin
y cultural.
(convivencia)
El conocimiento es un acto
de Comprensin.

Mtodo de
Contrastacin
Experimental

Anlisis lgicoformal y
experimental

Consenso
Experiencial

Fuente. Tomado de Hernndez, A. y Padrn, J. (1996)

60

Lenguaje

Objeto de
Estudio

Relaciones
Aritmtico- causa-efecto,
Matemtico repeticiones de
eventos.
Lgicomatemtico
Verbal
Acadmico

Relaciones
entradaproceso-salida
Smbolos
valores
Normas
creencias
actitudes

Enfoque Onto-Epistemolgico
La nueva gerencia y las transformaciones sociales, nos plantean hoy da que la las
organizaciones modernas

deben ser observadas desde mltiples escenarios,

orientando el pensamiento hacia los nuevos enfoques sistmicos como lo sealado

por Mrquez (2009)
las nuevas realidades sociales tienen como actor al hombre, y la
gerencia est afectada por ese cambio, el cual se manifiesta en una nueva
exigencia sistmica: multidimensional,
interparadigmtica
y
neoparadigmtica. (p35)
Tomando en consideracin que la ontologa es una rama de la filosofa, en donde
su misin primordial, radica en entender cul es la realidad y cmo se presenta, con la
finalidad de conocer al ente como objeto existente, al seleccionar como objeto de
estudio la calidad gerencial en el control fiscal en las contraloras de los estado Lara,
Zulia y Yaracuy desde una perspectiva de una gerencia renovada.
Pretend construir una aproximacin terica al respecto, por consiguiente el ente
adquiere caractersticas que permiten conocer e interpretar de la calidad ejercida en
la realizacin del control

fiscal por los mismos gerentes, subyacentes en las

construcciones, relaciones y representaciones presentes en el ejercicio de sus

funciones en su escenario natural, las Contraloras como actores sociales y la
apreciacin de la investigadora al dilucidar la naturaleza de la realidad investigada,
donde los informantes expresaron vivencias, experiencias y acontecimientos vividos
en la cotidianidad gerencial, en forma verbal y corporal con su comportamiento y
actuaciones por lo que se asumieron tcnicas propias del paradigma cualitativo.
De tal manera, considero significativo destacar que esta fachada ontolgica est en
correspondencia con lo epistemolgico, en su correspondiente estilo de pensamiento
introspectivo-vivencial

apoyndose en el criterio de Padrn, y en razn de la

61

naturaleza del objeto de estudio, al cumplir con la configuracin de lo humano, social

introspectivo y vivencial, cuando se indaga sobre el sentir de los gerentes de las
Contraloras en su cotidianidad laboral.
En este orden de ideas, precisar tres aspectos referidos al objeto de investigacin,
o sea, desde lo ontolgico debe preguntarse cmo se abordar el estudio o su
naturaleza, asimismo desde lo epistemolgico cabe preguntarse cmo las relaciones
intersubjetivas con los actores sociales; y por ltimo la definicin metodolgica
permitir a cerca de la manera que se abordar la investigacin. (Guba citado en
Sandoval, 1996).
Esto permite precisar que el estudio tiene una orientacin de carcter cualitativo,
permite apoderarse de la informacin para despus comprender e interpretar los
fenmenos que ocurren desde la postura de sus actores, implicados en sta. Tal como
expresa Martnez (2003), el enfoque cualitativo es sensible a la complejidad de la
vida humana actual y al mismo tiempo aplica procesos rigurosos, sistemticos y
crticos para lograr conocimientos defendibles epistemolgica y metodolgicamente
ante la comunidad cientfica internacional.

62

ONTOLGICO
Cul es la naturaleza de la realidad? Realidad es emergente,subjetiva,
relativa, historica, contextualizada, integral

EPISTEMOLOGICO
Cmo se conoce?
Realidad construidad subjetivamente, versionada. dialogada,
interpretada, reflexionada.

Metodolgico
Cmo se procede para conocer?
Fenomenologico-Hermenutica

Grafico 4. Abordaje de la Investigacin. Elaboracin Propia.2012

De la misma manera, Rodrguez, Gil y Garca (1999). Expresan las preguntas
siguientes: Cul es la naturaleza de la realidad? Cul es la naturaleza del objeto
cognoscible? Desde ellas es posible configurar el plano ontolgico con la finalidad
de especificar la forma y la naturaleza de la realidad objeto de estudio, en cuanto a la
concepcin de stos, existen dos visiones: la realidad dada y la realidad construida o
relativista. Observada desde la primera, los citados autores sostienen que su
existencia es natural, preexistente, no creada; vista de lo contrario la realidad puede
ser visualizada como emergente o relativa, dinmica, creada, construida mediante el
proceso constante de interaccin de los individuos desde su contexto social.
De ste modo,

mi

expectativa

como investigadora para generar una

63

aproximacin terica hacia la calidad gerencial de quienes ejercen el control fiscal

en las Contraloras de los Estados Lara, Zulia y Yaracuy, asum a mi concepcin
epistemolgica para la obtencin del conocimiento en esta investigacin, lo
fundamento en el Construccionismo, tomando en consideracin los postulados de
Sandn (ob cit), El construccionismo dirige sus atencin hacia el mundo de la
intersubjetividad compartida, la construccin social de significado y el conocimiento,
hacia la generacin colectiva del significado, como se perfila por las conversaciones
del lenguaje y otros procesos sociales.
Lo expuesto por Sandn, en la investigacin la verdad se produce partiendo de la
generacin colectiva compartida, el significado emerger a partir de la interaccin del
investigador a travs del lenguaje. Esto permite inferir que el significado parte del
conocimiento, de la mente, por lo tanto se construye y no se da por descubrimiento.
Visto de esta manera, ante un mismo fenmeno se pueden obtener distintos
significados, el conocimiento se construye a partir de la interaccin humana con su
contexto social. Visto de esa manera, la verdad no se puede construir desde lo
objetivo o subjetivo, son complementarias. En este sentido, el construccionismo,
dirige su atencin hacia el mundo de la intersubjetividad compartida, y la
construccin social del significado y el conocimiento, hacia la generacin colectiva
del significado.
En relacin a la perspectiva terica de la investigacin, considero pertinente
expresar que la complejidad de las relaciones que se establecen entre principios
filosficos y ontolgicos y sus derivaciones epistemolgicas se refleja en las diversas
tradiciones o perspectivas tericas existentes en el mbito de las ciencias humanas y
sociales. Por tal razn, en este trabajo se toma en consideracin los planteamientos de
Crotty (1998), quin utiliza el concepto de perspectiva terica para significar la
postura filosfica que subyace a una metodologa y que proporciona un contexto y
fundamentacin para el desarrollo del proceso de investigacin y una base para su

64

lgica y criterios de validacin.

En

tal sentido, mi postura filosfica adoptada como investigador

para el

desarrollo de este estudio, se fundament en el interpretativismo, su supuesto bsico

es buscar la comprensin del significado de los fenmenos sociales, en donde se
desarroll

la investigacin. Por lo tanto, se interpret

la realidad, tal cual es

concebida por el sujeto de estudio. Por consiguiente, su naturaleza es interpretativa,

holstica, dinmica y simblica de todos los procesos incluidos en la investigacin.
Asimismo, de acuerdo a este enfoque, el objeto de la construccin terica, estuvo
dada por la comprensin de los sentidos y significantes de la informacin data, antes
que la explicacin causal. Es por ello que la objetividad se alcanz accediendo al
significado que tiene la accin para su protagonista.
Como corriente filosfica y en correspondencia con el mtodo se sustent en la
Fenomenologa Hermenutica o interpretativa, segn Heidegger, alumno y crtico de
Husserl, citados por Morse (ob. cit.), la cual no busca primero la evidencia tal como
es en s misma como fundacional, sino que ms bien revela el horizonte descubriendo
las presuposiciones. Este descubrimiento hace posible la anterior forma de entender el
Ser y por ende, el cuestionamiento del significado del Ser en el mundo. Esta corriente
filosfica permite la comprensin pre-ontolgica del Ser; que es lo que da la
posibilidad de la pregunta por el significado del Ser. En consecuencia, la
interpretacin se fundamenta existencialmente en la comprensin y es ella misma una
de las posibilidades del Ser.
Debido a los intentos de la fenomenologa por revelar el significado esencial de la
experiencia humana, esa filosofa y su enfoque le sirven a la investigacin cualitativa,
esta ltima apunta tanto a la experiencia como al significado humano.
Es importante sealar, que esta investigacin se apoy en el interaccionismo
Simblico, como teora psicolgica y social, ya que trata de representar y comprender
el proceso de creacin y asignacin de significados al mundo de la realidad vivida,

65

tal como lo afirma Martnez (ob. cit.), a la comprensin de actores particulares, en

lugares particulares, en situaciones particulares y en tiempos particulares.
Desde este punto de vista, esta corriente psicolgica y social se apoya en tres
premisas bsicas las cuales se corresponden con mi postura epistemolgica como
sujeto cognoscente de esta investigacin, discriminndolas a continuacin:
1. Los seres humanos actan en relacin con los objetos del mundo fsico y de otros
seres de su ambiente sobre la base de los significados que stos tienen para ellos.
2. Estos significados se derivan o brotan de la interaccin social (comunicacin
entendida en sentido amplio), que se da en medio de los individuos. La comunicacin
es simblica, ya que nos comunicamos por medio del lenguaje y otros smbolos. En
consecuencia, al comunicarnos creamos o producimos smbolos significativos.
3. Estos significados se establecen y modifican por medio de un proceso interpretativo,
en donde el sujeto cognoscente, selecciona, modera, suspende, reagrupa y transforma
los significados a la luz de la situacin en que se encuentra y la direccin de su
accin. Por lo tanto, los significados son usados y revisados como instrumentos para
la gua y formacin de la accin
Abordaje Metodolgico de la Investigacin
Metodolgicamente, asum los postulados del enfoque de la teora fundamentada,
este tipo de mtodo cualitativo es su inters en la generacin de teoras que expliquen,
confirmen y/o desarrollen los fenmenos sociales objeto de estudio. (Rodrguez, Gil y
Garca, 1999).
Como afirman Strauss y Corbin:
"La teora fundamentada es una metodologa general para desarrollar una
teora que est fundamentada en la recogida y anlisis sistemticos de
datos. La teora se desarrolla durante la investigacin, y esto se lleva a
cabo mediante una continua interpelacin entre el anlisis y la recogida de
datos." (p.273).
66

De este modo, el concepto la teora fundamentada se refiere tanto a la accin

como al efecto de la investigacin, es proceso y producto, aunque normalmente nos
referimos a ella nicamente como metodologa de investigacin (Charmaz, 2005).
Es de destacar, que mi pretensin como investigadora no es iniciar el estudio con
una teora prediseada desde el inicio del proceso de investigacin, el mismo fue
emergiendo en la medida del anlisis de datos. Siendo de esta manera, esto puede dar
la derivacin de teora partiendo de amalgamar conceptos, basados en experiencias
vividas, generando conocimiento conllevndonos a perfilar un camino para la accin
y la toma de decisiones acertadas..
Finalmente, la fuerza interna que me impuls a escoger ste mtodo, es el poder
adquirir nuevos conocimientos producto de comprensiones de los significados de los
actores sociales y poder generar teora fundamentada til, en un contexto real con
coherencia social para la comunidad acadmica y sociedad en general.
Contexto de la Investigacin
Recorriendo a la Contralora del Estado Lara
La investigacin se desarrollo en las Contralora de los Estados Lara, Zulia y
Yaracuy. Es importante conocer que la Contralora del estado Lara, fue fundada segn
Gaceta Oficial N 26 de fecha 16 de Julio de 1.959 bajo la direccin del Contador
Tcnico Ignacio Rojas Meza, quien estuvo al frente del organismo por espacio de
diez aos.
Estaba constituida por tres secciones: Sala de Examen de Cuentas, Sala de
Centralizacin de Cuentas y Sala de Control de Ejecucin Presupuestaria; adems de
un Departamento de Contabilidad. En su primer informe a la Asamblea Legislativa en
Noviembre de 1.960, se da cuenta del funcionamiento de la Contralora, as como de
los procedimientos seguidos.

67

Para el ao de 1.959, la Contralora se rega por la Ley promulgada por la

Asamblea Legislativa, siendo su Presidente Sal Freitez, el Dr. Luis Oscar Jimnez
Primer Vicepresidente, Hernn Gmez Segundo Vicepresidente y Rafael Montes de
Oca como Secretario, la cual en once (11) artculos establece el funcionamiento de la
misma y fija las atribuciones del Contralor y dems disposiciones.
En la Ley Orgnica de la Contralora del Estado, la cual data del 25 de Abril de
1.979 y publicada en Gaceta Oficial extraordinaria N 123, recoge en 82 artculos
todas las disposiciones en materia de vigilancia y fiscalizacin de los entes pblicos
que tendr la Contralora. La Ley le da a la Contralora plena autonoma funcional y
administrativa y define en forma completa su campo de accin; as como establece
que la misma constar de dos (2) direcciones que se denominarn: Control Posterior y
Control Previo, las cuales funcionaban bajo la suprema direccin y vigilancia del
Contralor.
En el ao 1.990, se promulg una nueva Ley publicada en Gaceta Extraordinaria
N 01 de fecha 20 de Marzo de 1990 adaptndola al nuevo esquema jurdico
administrativo de los Estados, a raz de la aprobacin de la Ley Orgnica de
Delimitacin, Descentralizacin y Transferencia de Competencias del Poder Pblico,
se hace necesario una reforma parcial que permita al Ejecutivo Estatal acelerar el
proceso de Contratacin de Obras y Adquisicin de Bienes y Servicios y continua su
funcionamiento con la misma estructura bsica.
En el ao 1.991, segn Gaceta Extraordinaria N 20 de fecha 30 de Agosto, para
dar cumplimiento a sus funciones la Contralora tena la siguiente estructura bsica:
Despacho del Contralor, bajo cuya dependencia y direccin estaban: Direccin
General, Oficina de Consultora Jurdica, Direccin de Administracin, Direccin de
Averiguaciones Administrativas, Departamento de Atencin al Pblico, Departamento
de Sistemas y Procedimientos y el Departamento de Archivo y Correspondencia;
dependiendo de la Direccin General a cargo del Sub-Contralor estaba la Direccin

68

de Control Previo, la Direccin de Control Posterior y la Direccin de Control de

Gestin.
En el ao 1.997, se modifica la Ley Orgnica de la Contralora General del Estado
Lara, segn publicacin en Gaceta Oficial Extraordinaria N 445 de fecha 8 de
Agosto de 1.997, cuyo objetivo primordial es la transferencia del Control Previo a la
Administracin Activa la cual se hizo efectiva segn Resolucin Administrativa N
005 de fecha 05 de Enero de 2.001, publicada en Gaceta extraordinaria N 165 de
fecha 09 de Enero de 2001 y conferimiento de la Potestad al Ciudadano Contralor del
Estado Lara para elaborar y modificar su estructura organizativa.
La institucin tiene como Misin: Ejercer el control sobre el Patrimonio Pblico
del Estado, a travs de la evaluacin de los resultados de la gestin de los rganos y
entes sujetos a control, para coadyuvar en la satisfaccin de las necesidades de
servicio de la ciudadana.
Complementariamente su Visin es: Ser referencia Nacional de Control,
contribuyendo a la transparencia en la administracin del Patrimonio Pblico y al
fortalecimiento de la participacin ciudadana en el control.
Su estructura organizativa est conformado por:
1 Director de Estado
1 Unidad de Auditoria
11 Direcciones
1 Consultora Jurdica.
1 Instituto de Desarrollo y Estudios de la Contralora del estado Lara (IDECEL),
La Contralora del Estado Lara realiza sus acciones propias en el rea de control
fiscal, como son las auditoras, fiscalizaciones e inspecciones a los rganos, entes y
dependencias sujetas a control; as como, el fortalecimiento del Sistema Nacional de
Control Fiscal, la determinacin de responsabilidades por actos hechos u omisiones
que afecten el patrimonio pblico y la aplicacin de sanciones; adems, de

69

implementar diversas estrategias para incentivar la participacin ciudadana. El mbito

de control de la Contralora est conformado por 2551 rganos, entes y dependencias,
tal cual como se presentan en el Cuadro 3.
Cuadro 3
Universo de Organismos y Entes sujetos a Control por la Contralora
Entes y Organismos
Cantidad
Gobernacin
1
Procuradura
1
Consejo Legislativo
1
Institutos Autnomos
7
Consejos Autnomos
2
Fundaciones
18
Empresas Estadales
2
Fondos
2
Corporaciones
2
Asociaciones Civiles
16
Consejos Comunales
2499
Total
2551

18
16
14
12
10
8
6
4
2
0

Grafico 2. Universo de Organismos y Entes sujetos a Control por la Contralora.

Diseo de la autora

70

Russian (2010) al referirse a los rganos contralores seala:

Contralores deberamos ser todos los habitantes de este pas. Ese control
social de la colectividad debe desembocar en una cultura popular del
control construida mediante el ejercicio sistmico, diario, metdico, de la
fiscalizacin de los 26 millones de ciudadanos convertidos en un
voluntariado por la tica y la honestidad y del control institucional que le
corresponde a los rganos del Estado (p.201).
En este sentido, solo mediante el desarrollo y la consolidacin de una calidad
gerencial para el control fiscal que advierta y corrija oportunamente desviaciones,
consolide principios y valores, seguramente ayudaran a combatir la impunidad y con
ello minimizar con efectividad los riesgos de recurrencia en los reparos fiscales en los
entes sometidos a ste. Si los auditores-directores de las contraloras en los Estados,
descuidan la calidad de su gestin, estar sometido a la falsa creencia de un
desempeo eficiente, esto le conducira a permanecer en el tiempo realizando labores
sin impacto social, negando el desarrollo social de los pueblos.
El Instituto de Desarrollo y Estudios de la Contralora del estado Lara
(IDECEL). Es una Asociacin Civil eminentemente social, creada en el ao 2.000
con la finalidad de promover la formacin profesional y tcnica de los funcionarios
de la Contralora del estado Lara y del personal que labora en la Administracin
Pblica de los Estados y Municipios que conforman la Regin Centro Occidental. As
tenemos que las Gobernaciones y sus entes descentralizados: Empresas del Estado,
Institutos y Fundaciones; las Alcaldas y sus empresas; los Ministerios con asiento en
nuestro Estado y Estados vecinos; pueden tener acceso a conocimientos y tcnicas
actualizadas.
El buen uso del talento humano es fundamental y el que har la diferencia a
mediano y largo plazo en el fortalecimiento de la funcin pblica. Por ello el sistema
pblico al cual se est apuntando en la actualidad todas las Instituciones del Estado y
entre ellas las Contraloras de los Estados, supone la necesidad de la formacin del

71

funcionario, orientada a mejorar la calidad y competencia en su desempeo; y el

IDECEL, est en condiciones de gestionar activamente las ofertas y servicios en el
mbito de la capacitacin de las Instituciones Pblicas, ubicadas en la Regin
Occidental.
El IDECEL, en su compromiso con las Instituciones Pblicas para afianzar el
desarrollo Intelectual de su Talento Humano; cuenta con Profesores de Pre y Post
Grado de varias Universidades del Pas, con amplia experiencia tanto en el mbito de
control fiscal como en el ejercicio de la funcin Pblica. Facilitadores en ms de 40
talleres en materia de Leyes y normativas aplicables al sector pblico.
El IDECEL, dispone de instalaciones modernas con amplios salones dotados para
la comodidad de los participantes, y cuenta con los Recursos Humanos y
Tecnolgicos para la realizacin de las actividades docentes a impartir.
Misin. Ejercer la capacitacin y actualizacin profesional de los trabajadores de
la Contralora del estado Lara, y del personal de otros entes e instituciones del sector
pblico; as como coadyuvar en la formacin tcnica de las Contraloras Sociales.
Visin: Consolidarse como Instituto Educativo de Control Fiscal de la Regin
Centro Occidental; contribuyendo a incrementar los niveles de excelencia y
desempeo profesional del talento humano que labora en la Administracin Pblica.

72

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

73

Recorriendo a la Contralora del Estado Zulia

La Contralora General del Estado Zulia, nace como una necesidad de crear un
organismo que ejerciera el control externo, vigilando y fiscalizando los ingresos, los
egresos y bienes del estado. Como expres JESUS CASTRO BOHORQUEZ, primer
contralor del estado, el comienzo fue duro porque mucha gente al principio no
sinti la necesidad, ni pens en la importancia que tienen estos organismos para la
vigencia de la pulcritud de los fondos pblicos.
La Contralora General del Estado Zulia, fue creada el cinco (05) de Agosto de
1959, segn Gaceta Oficial Extraordinaria N 30 de fecha 26 de Agosto de 1959,
incluida en la Ley de Presupuesto de Ingresos y Gastos Pblicos, para el ejercicio
fiscal del siguiente ao, con el fin de vigilar el desarrollo de la Administracin
Pblica Estadal.
Dicha ley, favoreci el ejercicio del sistema democrtico, organizando las
funciones de vigilancia, control y fiscalizacin, as como el manejo de los ingresos y
egresos pblicos del estado.El Lic. JESUS CASTRO BOHORQUEZ fue fundador y
el primero en ejercer el cargo de Contralor en el Estado Zulia, a partir del 29 de Abril
de 1960, finalizando su gestin en el ao 1963, desempendose en forma sucesiva
en el cargo, las siguientes personas:
Actualmente, ejerce el cargo de Contralor General del Estado Zulia, el Abog.
JUAN PABLO SOTELDO AZPARREN; con fundamento a lo pautado en el artculo
163 de la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela. El siete (07) de
Julio de 1976 entra en vigencia, despus de varios proyectos, la Ley Orgnica de la
Contralora General de la Repblica.
Hasta ese momento, las actuaciones de la Contralora General de la Repblica
estaban normadas por la Ley Orgnica de Hacienda Nacional. La entrada en vigencia
74

de esa Ley, signific un paso importante hacia la creacin de los sistemas y

mecanismos de control fiscal en Venezuela, ya que no contaba el ordenamiento
jurdico, con una ley especfica para regir esa materia.
La creacin de la Contralora General del Estado Zulia, haba tenido como
fundamento, al igual que la mayora de las Contraloras estadales y municipales, la
normativa prescrita en la Ley Orgnica de la Hacienda Pblica Nacional. Con la
entrada en vigencia de la Constitucin del Estado y la Ley de Hacienda Pblica
Regional, la Contralora General del Estado Zulia, pas a ser regida por lo establecido
en sus disposiciones.
En el ao 1959, mediante la aprobacin de la reforma de la Ley de Hacienda del
Estado Zulia por parte de la Asamblea Legislativa (hoy Consejo Legislativo), se cre
la Contralora General del Estado Zulia como rgano de control externo, cuyas
funciones son las de controlar, vigilar y fiscalizar todos los ingresos, gastos y bienes
del estado.
Dicha ley destina algunos captulos de su contenido, para normar, desde el punto
de vista jurdico, el funcionamiento de la Contralora General del Estado Zulia, como
organismo autnomo de Control Externo de un estado cuyo presupuesto, apenas si
alcanzaba a los noventa y ocho millones de bolvares (Bs. 98.000.000). Fueron las
mencionadas, las primeras normas de derecho positivo que asignan atribuciones a la
Contralora General del Estado Zulia, respecto a practicar la revisin de los Ingresos
y Egresos del Ejecutivo Regional.
El 29 de septiembre de 1996, se pblico en Gaceta Oficial Extraordinaria N 357 y
entr en vigencia la primera, Ley de la Contralora General del Estado Zulia, la cual,
fue derogada por la ley Orgnica de la Contralora General del Estado Zulia y del
Sistema del Control Fiscal Estadal publicada en gaceta oficial extraordinaria N 1001
del 20 de septiembre del 2005, que le asigna atribuciones para actuar en resguardo del
dinero pblico y garantizar la utilizacin de los mismos, segn los fines previstos en

75

la Ley de Presupuesto, otorgndole al organismo autonoma suficiente, en el ejercicio

de sus funciones.
Misin: Ejercer el control, vigilancia y fiscalizacin sobre los ingresos, gastos y
bienes pblicos de los entes y rganos pblicos estadales sujetos a control, as como
de las operaciones relativas a los mismos, verificando la legalidad, exactitud,
sinceridad, eficiencia, eficacia, economa, calidad e impacto de las operaciones y de
los resultados de la gestin; adems de promover la participacin ciudadana, con el
propsito de velar por la transparencia en la utilizacin de los recursos pblicos.
Visin: Constituirse en un rgano de control por excelencia de referencia moral y
tica que oriente y coadyuve con la administracin activa en la salvaguarda del
patrimonio pblico y en la instauracin del orden administrativo, con el fin de
prevenir hechos de corrupcin.
Objetivos Institucionales:
Verificar la legalidad, exactitud y sinceridad de las operaciones; as como la
eficacia, eficiencia, economa, calidad impacto de los resultados de la gestin
cumplida por los entes y rganos de la administracin pblica estadal.
Garantizar la transparencia, en la gestin administrativa de los recursos asignados
al rgano contralor estadal.
Promover la participacin ciudadana en el ejercicio del control fiscal.
Establecer un sistema de control interno que garantice la salvaguarda del
patrimonio pblico de la Contralora del Estado Zulia.
Promover la preservacin del ambiente e implantar las acciones de control fiscal
correspondiente.

76

Estructura Organizativa segn Resolucin Organizativa N 012.Publicado en

Gaceta Oficial del Estado Zulia
Extraordinaria N 1.442 de Fecha 27 de Noviembre del 2010

De acuerdo, a lo establecido en el Artculo 7 de la Ley Orgnica de la Contralora

General del Estado Zulia y del Sistema de Control Fiscal Estadal: Estn sujetos al
control, vigilancia y fiscalizacin de la Contralora General del Estado Zulia: Los

77

rganos de la Administracin Central del Estado Zulia. Los entes de la

Administracin Descentralizada del Estado Zulia.
Las sociedades de cualquier naturaleza en las cuales el estado, y las personas
referidas en los numerales anteriores, tengan participacin en su capital, as como las
que se constituyan con la participacin de aquellas.
Las fundaciones y asociaciones civiles y dems instituciones creadas con fondos
pblicos, o que sean dirigidas por las personas a que se refieren los numerales
anteriores o en las cuales tales personas designen sus autoridades, o cuando los
aportes presupuestarios o contribuciones efectuados en un ejercicio presupuestario
por una o varias de las personas a que se refieren los numerales anteriores representen
el cincuenta por ciento (50%), o ms de sus presupuestos.
Las personas naturales o jurdicas que sean contribuyentes o responsables de
conformidad con lo previsto en las leyes tributarias del estado, o que en cualquier
forma contraten, negocien o celebren operaciones con cualquiera de los organismos o
entidades mencionadas en los numerales anteriores o que reciban aportes, subsidios,
otras transferencias o incentivos fiscales, o que en cualquier forma intervengan en la
administracin, manejo o custodia de recursos del estado.
Recorriendo a la Contralora del Estado Yaracuy
La primera Ley de Contralora se sanciono el 27 de enero de 1962, por la
Asamblea Legislativa de entonces, presidida por el Prof. Domingo Aponte Barrios,
siendo su promulgacin en Gaceta Oficial el 29 de enero de 1962 Nmero
Extraordinario e inicio sus funciones en fecha primero de febrero del mismo ao, con
su primer contralor, el abogado Genaro Verde Ortega. La creacin de la Contralora
General del Estado Yaracuy se efectu en momentos en que se viva gran agitacin
poltica en el pas y cuando las gobernaciones no tenan ningn control previo ni

78

posterior sobre las ejecuciones del presupuesto ni sobre adquisicin de bienes y

servicios. Un total de veinticinco (25) contralores han dirigido los destinos de esta
institucin, incluyendo el actual, Ingeniero Joel Maya Viloria.
La Contralora General del estado Yaracuy, fue creada mediante la Ley de
Contralora, por la Asamblea Legislativa del estado, publicada en Gaceta Oficial del
Estado Yaracuy el 29 de Enero de 1962 en nmero extraordinario, posteriormente esta
ley de creacin es modificada segn Gaceta Oficial el Estado Yaracuy N 1872 de
fecha 30 de Diciembre de 1992. Asimismo la Constitucin de la Repblica
Bolivariana de Venezuela, publicada en Gaceta Oficial N 36.860 de fecha 30 de
Diciembre de 1999, en su artculo 163 establece, que cada estado tendr una
Contralora que gozara autonoma orgnica y funcional. Del mismo modo en la ley
Orgnica de la Contralora General de la Repblica y del Sistema Nacional de
Control Fiscal, publicada en Gaceta Oficial N 37.347 de fecha 17 de Diciembre del
2001, indica en su artculo N 43 y 44 que las contraloras de los estados gozaran de
autonoma orgnica, funcional y administrativa. Actualmente, segn lo establecido en
la Constitucin del estado Yaracuy, publicada en Gaceta Oficial N 2.583 de fecha 08
de Abril del 2003 se le instituye un marco normativo que establece con claridad su
competencia, tipifica sus actuaciones y permite satisfacer las necesidades que est
llamado a atender. En este sentido, a fin de dar cumplimiento a sus competencias este
rgano de control cuenta con 94 funcionarios constituidos por personal profesional y
tcnico con experiencia en el rea de control fiscal para la misin asignada en los
rganos y entes sujeto de control (Gobernacin del estado Yaracuy y sus 10
secretarias 18 entes estadales descentralizados), y 13 obreros,
Su sede est ubicada la Avenida Libertador entre calles 7 y 8, Edificio El Palacio,
local 5, municipio San Felipe, Ciudad de San Felipe, Estado Yaracuy.
Visin:Ser reconocidos, como un rgano de excelencia en el control fiscal externo,
por la colectividad Yaracuyana y el Sistema Nacional de Control Fiscal, basados en la

79

planificacin, el fomento de la participacin ciudadana, as como, la eficacia,

eficiencia, transparencia y carcter tcnico-profesional de los procedimientos en sus
actuaciones, para velar por la correcta administracin pblica estadal.
Misin:Velar por la correcta y transparente administracin del patrimonio pblico
estadal, luchando contra la corrupcin mediante el control vigilancia y fiscalizacin
de los ingresos, gastos y bienes estadales; coadyuvando al logro de los objetivos
generales de los distintos Entes y Organismos sujetos a su competencia, fomentando
la participacin ciudadana en el ejercicio del control de la gestin pblica.
Principios y Valores:
Se fundamenta en los principios y valores de objetividad, imparcialidad,
apoliticismo y tica, como soportes de la credibilidad de la sociedad yaracuyana y de
la eficiencia, eficacia, transparencia y legalidad al servicio del estado.
Objetivo Institucional:
Fortalecer los procesos de planificacin y carcter tcnico profesional mediante el
mejoramiento continuo.
Ejercer con excelencia el control fiscal externo a fin de lograr el impacto
institucional de la Contralora, en la Administracin pblica estadal y en el sistema.
Fomentar la participacin ciudadana para ejercer el Control Fiscal sobre la gestin
pblica en el Estado Yaracuy.
Aplicar nuevas herramientas que coadyuven a ejercer efectivamente el control,
vigilancia y fiscalizacin en el correcto uso y manejo del patrimonio pblico estadal.
Factores Claves de xito:
Credibilidad: Las actuaciones del organismo deben ser transparentes, apegadas a
sus principios como garante de la eficacia del control que le ha encomendado la
sociedad y el estado.
Oportunidad: La labor contralora y fiscalizadora, debe ser contempornea con la
gestin administrativa, de tal manera, que sus resultados puedan tener influencia

80

preventiva o correctiva, y las sanciones cuando sean procedentes logren el efecto

necesario.

81

En la actualidad la calidad gerencial en los rganos de control fiscal est siendo

afectada por la lentitud en la elaboracin de los informes y entrega de los mismos a
los entes auditados, este retardo incide en la recurrencia de reparos con ocasin de las
auditorias, del examen de cuenta, como en el de inspecciones o fiscalizaciones,
afectando la economa social.
La gerencia pblica nueva o renovada debe asumir la responsabilidad social y la
inversin social desde lo humano que le permitan a las poblaciones ms desasistidas
encontrar calidad de vida con garanta de inversin social para la salud, vivienda,
estudios, infraestructuras entre otros y

aquellos que dispongan de medios

econmicos, llamarlos a que se unan en esta cruzada del milenio, como es Estado Empresa en un trabajo comn la gente, concatenada a lo expresado por Barlaud,
Alain y Laufer Roaming en (Cepeda 2006) al referirse a la gerencia pblica es:
una respuesta a la crisis de legitimidad de la administracin en su
funcionamiento tradicional Lo que la hace eficaz, bajo esta perspectiva,
es que la direccin tiene connotaciones de racionalidad; que la
participacin de los usuarios tiene connotacin de humanidad; que
elmarketing pblico tiene connotaciones al mismo tiempo de racionalidad
de la direccin y de la humanidad de quien se ocupa de las necesidades
pblicas (p.1)
Esta definicin apunta al compromiso que tienen los auditores-directores en su
ejercicio de buscar calidad en el control fiscal aplicando la racionalidad aprovechando
los recursos materiales, financieros y humanos, en la tcnica a travs de la eficiencia
en la realizacin de sus tareas.
La alternativa pudiera estar en que se apueste a un empeo por mejorar la calidad
gerencial de quienes ejercen el control fiscal en las Contraloras de los Estados.
(auditores- directores) por un lado y la incorporacin de la contralora social como
ayuda al ente contralor en las tareas de control en la ejecucin correcta de los
programas sociales y obras de infraestructuras, configurando de este modo,
corresponsabilidad ciudadana. Para

efectos del
82

la

estudio se focaliz en las

Contraloras de los Estados: Lara, Zulia y Yaracuy.

Informantes Claves
Los actores intervinientes en la investigacin, estuvo representada por tres (03)
coordinadores de Estado, auditores ubicados en los estados Lara, Zulia y Yaracuy,
quienes se consideraron informantes claves atendiendo al tipo de informacin
requerida. En este sentido, Rodrguez, Gil y Garca (2003), sealan que los
informantes clave en una investigacin cualitativa se eligen porque cumplen ciertos
requisitos que en el mismo contexto educativo o en la misma poblacin, no cumplen
otros miembros, grupo o comunidad (p. 137).
Cabe destacar, que los informantes clave de esta investigacin fueron gerentes
auditores, la condicin para esta seleccin se afianz

en la disposicin y

disponibilidad para aceptar ser partcipes de este estudio, su desempeo profesional

en estas gerencias y la permanente intersubjetividad
Tcnicas e Instrumento para recabar la Informacin
Tomando como base que las investigaciones cualitativas y el mtodo
fenomenolgico-hermenutico, para efectos de este estudio se utilizarn como
tcnicas e instrumentos para recabar la informacin en esta investigacin doctoral se
utiliz la observacin participante y la entrevista semi-estructurada.
Observacin participante: La observacin participante sirvi en esta investigacin
como un ir y venir continuo entre el adentro y el afuera de los sucesos, compartir con
los investigados su contexto, experiencia y vida cotidiana, para conocer directamente
toda la informacin que poseen los sujetos de estudio sobre su propia realidad, es
decir, conocer lo habitual de un grupo desde el interior del mismo.

83

La observacin participante involucra al investigador, por cuanto es parte

inherente de la organizacin y se incorpora de esta manera en la conversacin con los
actores, estableciendo un estrecho contacto con ellos, de manera que su presencia no
perturbe ni interfiera en los acontecimientos Rusque (2000).
Por otro lado Taylor y Bodgan (1992), consideran que la observacin participante
se emplea para designar a la investigacin que implica la interaccin social entre el
investigador y los informantes, durante la cual se recolecta la informacin de manera
sistemtica, por tanto el diseo de la investigacin permanece flexible y sufre
modificaciones en el proceso de reconstruccin del objeto de estudio.
Desde esta perspectiva, se destaca que esta tcnica propia de los estudios
cualitativos, tiene una caracterstica valiosa por cuanto permite la posibilidad de
reflexin en torno a la calidad gerencial en el control fiscal en las contraloras de los
Estados Lara, Zulia y Yaracuy.
Esta tcnica demanda la permanencia en la escena de los acontecimientos que
interesa investigar, con la atencin puesta en ellos, por largo tiempo, para abordar el
campo de estudio con suficiente concentracin y persistencia, utilizando notas de
campo y grupos de discusin, efectuados en el lugar de los hechos con la
participacin del investigador en reuniones de trabajo y colaboracin.
Entrevista en Profundidad: Taylor y Bogdan (ob.cit), afirman que la entrevista
cualitativa en profundidad se refiere a: reiterados encuentros cara a cara entre el
investigador y los informantes, encuentros stos dirigidos hacia la comprensin de las
perspectivas que tienen respecto de sus vidas, experiencias o situaciones, tal como las
expresan con sus propias palabras(78).
Siguen el modelo de una conversacin entre iguales, y no de un intercambio
formal de preguntas y respuestas, lejos de asemejarse a un robot recolector de datos,
el propio investigador es el instrumento de la investigacin y no lo es un protocolo o
formulario de entrevista.

84

Adems se utiliz como

recursos las notas de campo que

constituyen un

instrumento esencial para la recoleccin de informacin segn Martnez (2000),

representa un aporte valioso para conocer y corroborar inferencias, expresiones,
opiniones, hechos y cualquier informacin del objeto de estudio en el presente trabajo
investigativo.
De igual forma, pueden ser consideras como anotaciones tomadas en las
entrevistas para complementar los elementos esenciales de las respuestas del
entrevistado e informacin sobre el desarrollo de la entrevista. Bajo este
razonamiento, el observador participante interrumpe repetidamente para anotar
observaciones importantes, para dejar claro la descripcin del momento (Flick
(2004), una opcin para aplicar esta tcnica es el hecho de que una vez finalizada la
interaccin con el versionante, se debe seguir la condicin de tomar la nota
inmediatamente despus del contacto.
Por otro lado se uso la grabacin de sonido, como recurso permite develar de
manera clara todos los elementos que

pudieron ser captados en la observacin, lo

cual genera de manera acertada el mayor avance y complemento repetitivo de la

informacin.
Procesamiento de la Informacin
Para el proceso de recoleccin de la informacinextrada directamente de la fuente
primaria, decisin fundamentada en los criterios de Glaser y Strauss (1967) quienes
proponen dos estrategias bsicas para el desarrollo dela teora fundamentada: el
mtodo de comparacin constante y el muestreo terico.
Cumpliendo las cuatro etapas para la comparacin de datos segn (Rodrguez, Gil
y Garca, 1999): se tiene:
Comparacin de Datos: En este proceso comparamos datos con datos, datos con

85

categoras, categoras con categoras, categoras con teoras y teoras con teoras. Para
esto se utilizaron datos cuantitativos y cualitativos y como principales estrategias
utilizadas para la recogida y registro de los datos las entrevistas, observaciones y
documento, incluidos los audiovisuales.
Por ltimo, se establecieron criterios de evaluacin que nos ayudaron a valorar los
estudios desarrollados en teora fundamentada de Charmaz (2005) credibilidad,
originalidad, resonancia y utilidad (vase el Cuadro 4).
Cuadro 4
Criterio de evaluacin para estudios que utilizan teora fundamentada
CREDIBILIDAD
a) El investigador seha
familiarizado
ntimamente
con el temao el contexto?
b) Los datos son
suficientespara
las
conclusionesmostradas?
c)
Se
han
realizadocomparaciones
sistemticasentre
observacionesy
entre
categoras?
d)
Las
categoras
cubrenun amplio rangode
observaciones empricas?
e)
Existen
enlacesconsistentes entre
losdatos recogidos y
losargumentos
y
anlisisdel investigador?
f) Se han proporcionado
suficientes
evidenciassobre
las
conclusiones
para
permitir al lector realizar
unavaloracin
independiente

ORIGINALIDAD
a)
Existen
nuevas
categoras?
Ofrecen
nuevas
evidencias?
b)
El
anlisis
proporcionauna
nueva
interpretacinconceptual de
los datos?
c)
Cul
es
la
significanciasocial
y
tericadel trabajo?
d) Cmo cuestiona,ampla
redefineel trabajo las ideas,
conceptos
y
prcticasexistentes?

RESONANCIA
a)
Las
categoras
representanla totalidadde
la experiencia estudiada?
b)
Se
han
desveladoliminal
and
takenforgrantedmeanings?
c)
Se
han
establecidoconexiones
entre
colectivose
individuoscuando
los
datos losugeran?
d)
Las
interpretacionestienen
sentido
paralos
miembros y lesofrecen
un mayor conocimiento
sobre
sus vidas y
realidades?

UTILIDAD
a) El anlisis
ofrece
interpretaciones
que
las personas
pueden
utilizar en sus
vida cotidiana?
b) Las categoras
analticas explican
procesos
genricos?
c) El anlisis
puede
promover
otras
investigaciones
en otras
reas sustantivas?
d)
Cmo
contribuye
el
trabajo
a
generar
una sociedad
mejor?

Criterio de evaluacin para estudios que utilizan teora fundamentada (a partir de

Charmaz, 2005, pg. 528).

Muestreo Teortico: comprender la revisin bibliogrfica, identificacin de las

86

dimensiones ontolgicas, epistemolgicas y metodolgicas que se asumi en la

investigacin, tomando en cuenta la realidad y proceder para conocerla, culminada la
revisin bibliogrfica se inicio con las unidades de anlisis que orientarn el proceso
de investigacin y recogida de informacin.
En el muestreo terico se fue concretando durante el proceso de recogida y
anlisis de los datos. A medida que la investigacin va avanzando, se identificaron a
los informantes claves, los tipos de grupos o los nuevos escenarios que deban
aadirse y explorarse para lograr una mejor comprensin de las categoras (referidas a
unidades de significado que concentran ideas, conceptos o temas descubiertos por el
investigador durante el anlisis de los datos), con la finalidad de asegurar la adecuada
relacin entre stas, y favorecer la progresiva emergencia de la teora fundamentada
en los datos.
Este proceso de recoleccin y anlisis se realiz hasta la saturacin terica, es
decir, cuando la recogida de nuevos datos ya no aportaron informacin adicional o
relevante para explicar las categoras existentes o descubrir nuevas categoras.
Categorizacin e Interpretacin de Resultados
Para analizar la realidad observada es necesario categorizar y luego teorizar; estas
dos etapas constituyen el eje central del proceso investigativo. En ste sentido, la
categorizacin e interpretacin de los resultados se tomaron en cuenta las ideas
centrales plasmadas en el protocolo de las entrevistas aplicadas, de los resultados
obtenidos en cada una de las reuniones de los grupos de discusin y la descripcin de
categoras surgidas en la investigacin.
El anlisis cualitativo estuvo dirigido a determinar la percepcin de los auditoresdirectores sobre aspectos generales de la calidad gerencia en los procesos del control
fiscal. En este orden, se consider el contexto en que se desenvuelven los actores

87

sociales como elementos que dan significado y contribuyen a comprender la conducta

humana, que de otra manera resultara indescifrable. En correspondencia a lo
anteriormente expresado Martnez (1996), expresa que la conducta humana est
formada

por

un

sistema

psquico

(sentimientos,

recuerdos,

percepciones,

pensamientos y acciones) que interactan, expresan gran interdependencia y tiene un

significado, funcin o propsito comn.
De esa manera, se interpretaron

y consider el proceso de transformacin

estructural, permitiendo que la investigacin fuese relevante en cada unidad de

anlisis a fin de integrar

las categoras, los aspectos derivados atendiendo los

criterios del mtodo cualitativo.

Triangulacin
La triangulacin de informacin supone el empleo de distintas estrategias para su
recogida. En el anlisis agregado se recopilan las caractersticas de un fenmeno sin
tener en cuenta los vnculos sociales. Denzin y Lincoln (2005), afirman que la
triangulacin puede ser de datos, de investigadores, teoras, mtodos o mltiple. En
este estudio se realizo la triangulacin de informacin proveniente de los distintos
informantes.
En tal sentido, el nfasis usual en la triangulacin, es la de una combinacin de
mtodos, por ejemplo entrevistas con la informacin proveniente de la observacin,
donde se combinan al menos dos perspectivas tericas, como el aprovechamiento
metodolgico, la fuente de obtencin de datos, los investigadores o los mtodos de
anlisis de la informacin.
En el estudio se utiliz la tcnica de la triangulacin (fuentes y tcnicas), esto
permiti la consistencia de los resultados, reforzando a su vez la validez de los
mismos.

88

Credibilidad de los Resultados

En la investigacin la credibilidad interna estuvo orientada al nivel de
concordancia interpretativa, se solicit la cooperacin de los sujetos informantes para
ratificar los resultados tanto de las entrevistas aplicadas como del grupo de discusin.
De all que esta informacin fue sometida al chequeo constante de los actores
sociales, lo cual permiti la correccin, verificacin y confrontacin con su
construccin.
En lo que respecta a la credibilidad

externa, consisti en

una descripcin

detallada del contexto donde se realiz la investigacin, identificndose a los

informantes claves, explicndole las tcnicas para obtener la informacin con su
respectivo anlisis Esto se hizo con la finalidad de que el informe final de este trabajo
sirva de apoyo a otros investigadores para la realizacin de sus estudios.
Fiabilidad de los Resultados
Partiendo de la concepcin de lo que es la investigacin cualitativa, la cual
describe y explica la realidad desde la perspectiva del que la vive, la fiabilidad se dio
en la consistencia de los resultados obtenidos. En este sentido se utilizaron varias
tcnicas, a fin de asegurar que los resultados fueran confiables, entre las que se
encuentran: postura del investigador: para este trabajo, se explicaron los supuestos
que dieron origen al estudio, as como tambin, las bases sobre las cuales se hizo la
seleccin de los sujetos claves y la descripcin de ellos.
Tambin se utiliz la tcnica de la triangulacin (fuentes y tcnicas), esto permiti
la consistencia de los resultados, reforzando a su vez la validez de los mismos.
Asimismo, aplique la tcnica de la auditoria, planteada por Merina (1988), la cual me

89

permiti determinar ms enfticamente la fiabilidad de los resultados, y consisti en

describir en detalle cmo se obtiene la informacin, como se derivan las categoras y
como a travs de la investigacin se tomaron las decisiones.
En tal sentido, es importante resaltar, que en esta investigacin, queda evidenciada
la credibilidad y fiabilidad de los resultados, ya que los mismos son particulares a un
tiempo y a un contexto y no pueden ser generalizados a otros escenarios, como lo es
la calidad gerencial en el control fiscal de los Estados Lara, Zulia y Yaracuy.

90

91