Stone. Patton, Heen - Negociación Una Orientación para Enfrentar Las Conversaciones Difíciles

Negociacin
Negociacin
Douglas Stone, Bruce Patton, Sheita Heen
Traduccin
Gonzalo Mallarino
G R U P O
EDITORIAL
norma
Barcelona, Bogot, Buenos Aires, Caracas, Guatemala,
Lima, Mxico, Panam, Quito, San Jos, San Juan,
Santiago de Chile, Santo Domingo
Stone, Douglas
Negociacin : cmo enfrentarlas y decir lo que tiene que decir / Douglas
Stone, Bruce Patton, Shcila Heen ; traduccin Gonzalo Mallarino. Edicin
Patricia Torres. Bogot1 : Editorial Norma, 2002.
287 p. ; 23 cm.
Ttulo original : Diffcult conversations. How to discuss what matters most.
ISBN 958-04-6851-6
1. Comunicacin interpersonat - Estudio de casos 2. Comunicacin interpersonal
3. Comunicacin - Aspectos Psicolgicos 1. Patton, Bruce H. Heen, Sheila III.
Mallarino, Gonzalo, tr. IV. Torres, Patricia, ed. V. Tft. 158.2 cd 19 ed. AHM3045
CEP-Bnnco de la Repblica-Biblioteca Luis-Angel Arango
La primera edicin de este libro se public con el ttulo:

CONVERSACIONES DIFCILES Cmo
enfrentaras y decir h que tiene que decir
Edicin original en ingls:

DIFFCULT CONVERSATIONS
How to Discuss What Matters Most
de Douglas Stone, Bruce Patton, Sheila Heen.

Una publicacin de Viking
divisin de Penguin Putnam Inc.,
375 Hudson Street, Nueva York, NY 10014, U.S.A.
Copyright 1999 por Douglas Stone,
Bruce M. Patton y Sheila Heen. Copyright
del prlogo 1999 por Roger Fisher.
Copyright 1999 para Amrica Latina
por Editorial Norma S. A. Apartado
Arero 53550, Bogot, Colombia.
http:/www.norma.com.co.
Reservados todos los derechos.
Prohibida la reproduccin total o parcial de este libro,
por cualquier medio, sin permiso escrito de la Editorial.
Impreso por Cargraphics S. A. Red de Impresin Digital
Impreso en Colombia Printed in Colombia
Impresin: mayo de 2005
Edicin, Patricia Torres
Diseo de cubierta, adaptacin del original de Maggie Payettc
Diagramacin, Mara Ins de Celis
Este libro se compuso en caracteres Charter
ISBN 958-04-6851-6
A nuestras familias,
con amor y gratitud,
y a nuestro amigo y mentor, Roger Fisher,
por su visin y su compromiso.
Prlogo
El Proyecto de Negociacin de Harvard es bien conocido por un

libro sobre negociacin y solucin de problemas titulado S...
de acuerdo! Desde su publicacin en 1981, los lectores de todo
el mundo se han convencido de que las negociaciones son ms
eficaces cuando se alejan de las posiciones opuestas y trabajan
conjuntamente para satisfacer los intereses de ambas partes.
El "Mtodo Harvard", como se le llama a veces, enfatiza la
importancia de una comunicacin fcil de doble va. Sin embargo, tanto en las negociaciones como en la vida diaria, por razones buenas o malas, a menudo no hablamos entre nosotros, y no
queremos hacerlo. Y, a veces, cuando s hablamos, las cosas slo
empeoran. Los sentimientos rabia, culpa, dolor aumentan.
Cada vez estamos ms seguros de tener razn, y lo mismo les
pasa a nuestros contradictores.
ste es el tema de este libro y la razn por la cual es un
libro tan til y vigente. Explora qu es lo que hace difciles las
conversaciones, por qu las evitamos y por qu a menudo las
manejamos mal. Aunque la investigacin empez motivada por
un deseo de ayudar a los negociadores, el tema tiene implicaciones mucho ms profundas. Este libro se dirige a un aspecto
esencial de la interaccin humana. Trata acerca de cmo tratamos a los nios, a los padres, a los propietarios, a los inquilinos,
a los proveedores, a los clientes, a los banqueros, a los agentes,
vi
Prlogo
a los vecinos, a los miembros del equipo, a los pacientes, a los

empleados y a los colegas de toda clase.
En este libro mis colegas Doug, Bruce y Sheila nos llevan de
la mano y nos ensean a abrir las puertas hacia una satisfaccin
mayor en cualquier relacin. Nos explican cul es la actitud
mental y de corazn y las habilidades expresivas que debemos
tener para alcanzar una comunicacin eficaz, a travs del abismo de diferencias reales en materia de experiencias, creencias y
sentimientos, tanto en nuestras relaciones personales como en
los negocios, los tratos comerciales o ios asuntos internacionales.
stas son las destrezas necesarias para tratar un desacuerdo
serio dentro de una empresa y transformarlo de un lastre en la
competitividad en un motor para la innovacin. stas son las
destrezas que podemos emplear todos para tener matrimonios
ms felices y duraderos y hacer de las relaciones entre padres y
adolescentes algo mucho mejor que una zona de guerra. Estas
habilidades pueden curar las heridas que nos mantienen separados. Ellas nos ofrecen un futuro mejor.
De regreso despus de servir varios aos en el ejrcito de los
Estados Unidos durante la Segunda Guerra Mundial, descubr
que mi compaero de cuarto en la universidad, dos de mis mejores
amigos y docenas de mis compaeros de clase haban muerto en
esa misma guerra. Desde entonces, he trabajado para mejorar
las habilidades con las cuales tratamos nuestras diferencias, para
mejorar las perspectivas del futuro de nuestros hijos y para involucrar a otros en esta causa. Este libro brillante y atractivo,
escrito por mis colegas ms jvenes del Proyecto de Negociacin
de Harvard, me produce el sentimiento optimista de que vamos
progresando en los tres aspectos.
ROGER FlSHER
Contenido
Prlogo
Introduccin
v
xi
Primera parte
EL problema
1
Distinga entre las tres conversaciones

3
Segunda parte
Cmo pasar a una posicin instructiva
La conversacin del "qu pas"
2
3
4
Dejen de discutir sobre quin tiene razn:

Exploren las versiones de cada uno
No suponga lo que los dems quieren decir:
desligue la intencin del impacto
Haga a un lado la culpa:
Trace un plano del sistema de contribucin
La conversacin de los sentimientos

5
Apropese de sus sentimientos (o ellos se

apropiarn de usted)
23
25
27
49
65
93
95
Conversaciones difciles
La conversacin de identidad
6
Afirme su identidad: pregntese qu est

en juego
123
125
Tercera parte
Establezca una conversador! instructiva
Cul es su propsito?
Cundo plantear una conversacin difcil
y cundo dejarla pasar
8 Cmo comenzar: Empiece desde la tercera
versin
9 Averiguar: Escuche de adentro hacia afuera
10 Expresin: Hable por usted mismo con claridad
y fuerza
11 Cmo manejar la interaccin
12 Poner todo junto
145
Agradecimientos
147
167
185
209
227
245
265
Introduccin
Pedir un aumento de sueldo. Terminar una relacin afectiva.

Hacer la resea crtica de una actuacin. Decirle no a alguien
que est necesitado. Enfrentarse con una conducta irrespetuosa
u ofensiva. Mostrarse en desacuerdo con la mayora en un grupo. Ofrecer disculpas.
En el trabajo, en casa y en la calle, todos los das afrontamos o evitamos conversaciones difciles.
Una conversacin difcil es cualquier cosa

sobre la cual cuesta trabajo hablar
La sexualidad, la raza, el gnero, la poltica y la religin pronto
nos vienen a la mente como temas difciles de discutir, y lo son
para muchos de nosotros. Pero esta incomodidad no se limita a
los temas importantes. Siempre que nos sentimos vulnerables o
creemos que nuestra autoestima est comprometida, cuando los
asuntos de que se trata son importantes y el resultado es incierto, cuando tenemos un especial inters por lo que se discute o
por las personas con quienes discutimos, existe la posibilidad de
que sintamos que una conversacin es difcil.
Todos tenemos conversaciones a las que tememos y que nos
parecen desagradables, conversaciones que evitamos o a las que
nos enfrentamos como a un trag amargo:
Uno de los ingenieros ms antiguos de su compaa, un

viejo amigo, se ha convertido en una carga. La gerencia lo
ha escogido a usted para despedirlo.
Usted oy, sin querer, que su suegra le deca a una vecina
que sus hijos son malcriados e indisciplinados. Como usted
se dispone a pasar unos das en casa de ella, no sabe si ustedes dos podrn pasar la semana sin tener un encontrn.
El proyecto en el que est trabajando se demor el doble
de tiempo del plazo que usted le ofreci al cliente. Usted
no puede dejar de cobrarle el tiempo extra, pero le da
miedo decrselo.
Usted quiere decirle a su padre lo mucho que lo ama, pero
teme que ese momento de intimidad los haga sentir incmodos a ambos.
Y, por supuesto, estn las cosas de todos los das, conversaciones que parecen ms corrientes pero que, sin embargo, causan ansiedad: devolver mercanca sin tener el recibo, pedirle a
su secretaria que le haga unas fotocopias, decirles a los albailes
que no fumen dentro de la casa. stas son interacciones que uno
posterga si puede y que maneja a tropezones cuando no hay ms
remedio. Situaciones que uno practica una y otra vez mentalmente, tratando de pensar por anticipado qu va a decir, y preguntndose, despus, qu ha debido decir.
Qu hace que estas situaciones sean tan difciles de afrontar? Es nuestro temor a las consecuencias, ya sea que afrontemos el asunto o no.
El dilema: Evitar o afrontar, parece

que no hay un camino ideal
Todos conocemos el dilema. Le damos vueltas y ms vueltas a
las mismas preguntas: Debo tocar este tema? O debo guardrmelo?
Introduccin
xi
Tal vez el perro del vecino lo desvela por las noches. "Debo
hablarle?", se pregunta usted. Primero decide que no: "Tal vez
deje de ladrar. Tal vez me acostumbre a los ladridos". Pero
luego el perro vuelve a ladrar, y usted resuelve que al da siguiente va a hablar con el vecino de una vez por todas.
Entonces se desvela por otras razones. La idea de pelear con
el vecino por su perro lo pone nervioso. Usted quiere caerle
bien; tal vez est exagerando. Finalmente, vuelve a pensar que
lo mejor es no decir nada y eso le calma los nervios. Pero, justo
cuando acaba de dormirse, el maldito perro vuelve a ladrar y su
ciclo de indecisin empieza de nuevo.
No parece haber una opcin que le permita dormir. Por qu
es tan difcil decidir si afronta el problema o lo evita? Porque en
el fondo sabemos la verdad: si tratamos de eludir el problema,
sentimos que estn abusando de nosotros, nuestra rabia se encona, nos preguntamos por qu no nos imponemos y le quitamos a la otra persona toda oportunidad de mejorar las cosas.
Pero si afrontamos el problema, las cosas pueden empeorar.
Puede que nos rechacen o nos ataquen; podemos herir a la
persona sin proponrnoslo; y la relacin se daar.
Las granadas de mano diplomticas no existen
Desesperados por salir del dilema, nos preguntamos si es posible
obrar con tanto tacto, ser tan abrumadoramente amables, que
todo termine bien.
El tacto es bueno, pero no es la solucin para las conversaciones difciles. El tacto no hace que la conversacin con su
padre sea menos intensa, ni le quita la rabia a su cliente por el
cobro extra. Tampoco hay una manera diplomtica de echar del
puesto a su amigo, ni de hacerle saber a su suegra que lo tiene
loco.
Decir algo difcil es como lanzar una granada de mano.
Envuelta en azcar, lanzada con fuerza o suavemente, una granada de mano siempre har dao. Haga lo que haga, no hay
xiv
manera de lanzar una granada de mano con tacto ni de eludir

las consecuencias. Y guardarse el problema para usted, tampoco
es mejor. Decidir no decir algo que causar incomodidad es
como guardarse la granada cuando ya le ha quitado el seguro.
De modo que nos sentimos atascados. Necesitamos consejos ms
eficaces que "Sea diplomtico" o" "Trate de mantener un
pensamiento positivo". Los problemas son ms profundos y as
deben ser las soluciones.
Este libro puede ayudar

Hay una esperanza. En nuestro trabajo en el Proyecto de Negociacin de Harvard nos hemos encontrado con miles de personas que tienen toda clase de conversaciones difciles, y hemos descubierto una manera de lograr que esas conversaciones
resulten menos tensionantes y ms productivas. Una manera
de manejar ms creativamente los problemas difciles, tratando
al mismo tiempo a la gente con respeto e integridad. Un enfoque que ayudar a su tranquilidad, sea que otros lo compartan
o no.
Vamos a ayudarle a salir de la granada de mano de una vez,
sacndolo a usted del problema de dar (y recibir) mensajes. Le
mostraremos cmo cambiar la batalla de los mensajes desagradables por algo ms constructivo que llamamos conversacin
instructiva.
La recompensa vale el esfuerzo
Desde luego, cambiar su manera de manejar las conversaciones
difciles requiere un esfuerzo. De la misma manera que cambiar
su golpe en el golf, adaptarse a conducir por el otro lado de la
carretera o aprender un nuevo idioma, este cambio puede hacerlo sentir incmodo al principio. Y puede parecer peligroso: salirse de su terreno acostumbrado raramente es fcil y nunca est
libre de riesgos. Exige que se mire a usted mismo con rigor, y
Introduccin
xv
a veces que cambie y evolucione. Pero es mejor el dolor muscular debido a un ejercicio desacostumbrado, que la aguda picada
de las heridas recibidas en una pelea innecesaria.
Y las posibles recompensas son abundantes. Si usted sigue
los pasos que seala este libro, ver que las conversaciones difciles se vuelven ms fciles y le causan menos ansiedad. Usted
ser ms eficaz y estar ms contento con los resultados. Y a
medida que su ansiedad disminuya y su satisfaccin aumente, se
dar cuenta de que se decide ms a menudo a sostener conversaciones que no ha debido evitar.
De hecho, las personas con quienes hemos trabajado y que
han aprendido a manejar sus conversaciones ms exigentes nos
informan que su ansiedad es menor y su eficacia es mayor en
todos los casos. Se dan cuenta de que tienen menos temor de lo
que puedan decir los otros. Su sensacin de libertad de accin
es ms alta en las situaciones difciles, tienen ms confianza en
s mismas y un mayor sentido del respeto y la integridad propios. Aprenden tambin que, en la mayora de los casos, manejar
los temas difciles y las situaciones embarazosas de manera
constructiva fortalece las relaciones. Y sta es una oportunidad
demasiado buena para desaprovecharla.
Escptico? Unas cuantas consideraciones
Es comprensible que se muestre escptico. Usted puede haber
luchado con asuntos como stos durante semanas, meses o aos.
Los problemas son complejos y las personas relacionadas con
ellos no son fciles de tratar. Cmo puede la lectura de un libro
cambiar esta situacin?
Existen lmites en cuanto a lo que usted puede aprender
sobre las relaciones humanas leyendo un libro. No conocemos
los rasgos especficos de la situacin que usted est enfrentando,
o en qu consisten sus debilidades y fortalezas particulares. Pero
hemos descubierto que, no importa en qu contexto, las cosas
que hacen que las conversaciones sean difciles son las mismas,
xv
y los errores de pensamiento y accin que crean esas dificultades

tambin son los mismos. Todos compartimos los mismos temores y caemos en las mismas trampas. No importa a qu o a quin
se enfrente usted, este libro le puede ayudar.
Es verdad que algunas situaciones pueden no mejorar, independientemente de lo hbil que usted sea. Las personas
involucradas pueden estar tan confundidas emocionalmente, lo
que est en juego puede ser tan importante, o el conflicto tan
intenso, que un libro o incluso la intervencin de un profesional probablemente no ayudarn. Sin embargo, por cada
caso verdaderamente desesperado, hay mil que parecen serlo
pero no lo son. Con frecuencia la gente se nos acerca y nos dice:
"Quiero que me d algn consejo, pero le advierto que la situacin no tiene arreglo". Y estn equivocados. Juntos somos capaces de encontrar un camino distinto, que termine por tener un
efecto positivo en la conversacin.
Desde luego, usted puede no estar listo o en capacidad de
enfrentarse o volver a enfrentarse a una situacin o una relacin
difciles. Usted puede estar adolorido, curndose las heridas o
simplemente puede necesitar alejarse un tiempo. Puede estar
furioso o confundido acerca de lo que quiere. Pero incluso si
todava no est listo para mantener una conversacin real, este
libro puede ayudarle a discernir sus sentimientos y a elegir un
camino hacia un lugar ms saludable.
Necesitamos buscar en otros lugares
Qu podemos sugerirle que usted no haya pensado ya? Probablemente bastante. Porque la clave no es si usted se ha esforzado todo lo posible por buscarles una "solucin" a las conversaciones difciles, sino si ha estado buscando en los lugares
correctos. En esencia, el problema no est en sus acciones sino
en su manera de pensar. Mientras usted se limite a pensar qu
debe hacer de manera distinta en las conversaciones difciles, no
hallar nada nuevo.
Introduccin
xv
Este libro le ofrece abundantes consejos sobre cmo llevar

una conversacin difcil. Pero lo primero y ms importante es
que le ayudar a entender mejor lo que usted est enfrentando
y por qu tiene sentido pasar de una posicin en que se "entregan mensajes" a una "posicin instructiva". Slo entonces usted
ser capaz de entender y de poner en prctica los pasos de una
"conversacin instructiva".
Las conversaciones difciles son

parte normal de la vida
No importa qu tan hbil se vuelva usted, las conversaciones
difciles siempre sern un reto. Los autores sabemos esto por
experiencia propia. Sabemos lo que es sentirse profundamente
temerosos de herir a alguien o de que nos hieran. Sabemos lo
que significa sentirse consumido por el sentimiento de culpa
debido a la forma en que nuestros actos han afectado a otros,
o por la forma en que nos decepcionamos a nosotros mismos.
Sabemos que, incluso con las mejores intenciones, las relaciones
humanas pueden erosionarse o enredarse, y, si somos honestos,
sabemos tambin que no siempre tenemos las mejores intenciones. Sabemos lo frgiles que son el corazn y el alma.
De modo que es mejor mantener metas realistas. Eliminar el
temor y la ansiedad es una meta muy poco realista. Reducir el
temor y la ansiedad, y aprender a manejar lo que nos queda de
ellos, es ms probable. Lograr resultados perfectos sin correr
riesgos es algo que no ocurre. Lograr mejores resultados dentro
de ciertas probabilidades puede ser posible.
Y eso basta, para la mayora de nosotros. Porque, si bien
somos frgiles, tenemos una notable capacidad de recuperacin.
Primera parte
El problema
1
Distinga entre las tres
conversaciones
Juan est a punto de tener una conversacin difcil.

l nos cuenta: "La otra tarde me llam Miguel, un buen amigo
mo y mi cliente, a veces. 'Estoy en un problema', me dijo. 'Necesito
disear e imprimir un folleto para maana por la tarde'. Resulta
que su diseador grfico haba salido y l estaba bajo una gran
presin.
"Yo estaba en la mitad de otro proyecto, pero Miguel era mi
amigo, de modo que dej todo y trabaj toda la noche en su folleto.
"Por la maana, temprano, Miguel revis las pruebas y aprob
la impresin. A medioda deposit los folletos impresos en su escritorio. Estaba exhausto pero contento de haberle podido ayudar.
Luego volv a mi oficina y encontr este mensaje de Miguel en el
contestador:
'Bueno, en realidad echaste a perder este folleto! Ya s que
estabas bajo la presin del tiempo, pero... (suspiro). El cuadro de ganancias no est suficientemente claro, y est un
poco inclinado. Es un completo desastre. ste es un cliente
importante, supongo que lo arreglars de inmediato. Llmame apenas llegues'.
"Ustedes se imaginarn cmo me cay ese mensaje. El cuadro
El problema
estaba torcido pero era casi imperceptible. Llam a Miguel inmediatamente".

La conversacin transcurri as:
JUAN: Hola, Miguel, recib tu mensaje.
MIGUEL: S, mira Juan, este trabajo tiene que volverse a hacer.
JUAN: Bueno, espera un segundo. Estoy de acuerdo en que no
est perfecto, pero el cuadro est presentado claramente.
Nadie puede confundirse.
MIGUEL: Vamos, Juan. T sabes tan bien como yo que no podemos mandarle esto al cliente tal como est.
JUAN: Bueno, yo creo que...
MIGUEL: NO hay nada que discutir. Mira, todos nos equivocamos.
Simplemente arrglalo y ya est.
JUAN: Por qu no dijiste nada esta maana cuando viste las
pruebas?
MIGUEL: YO no soy el que se supone que debe corregir las pruebas, Juan. Tengo un afn tremendo de que esto se haga y
que se haga bien. O ests en el equipo o no ests. Necesito
un s o un no. Vas a rehacer el folleto?
JUAN: (Pausa) Est bien, voy a hacerlo otra vez.
Este intercambio tiene todas las caractersticas de una conversacin difcil que se est descarrilando. Meses despus, Juan todava se siente muy mal con relacin a esta conversacin y sus relaciones con Miguel siguen tirantes. Se pregunta qu pudo haber
hecho de modo distinto, y qu puede hacer ahora al respecto.
Pero, antes de entrar en eso, veamos lo que la conversacin de
Juan y Miguel puede ensearnos sobre cmo funcionan las conversaciones difciles.
Distinga enire las tres conversaciones
Cmo descodificar la estructura de

las conversaciones difciles
Es sorprendente que, a pesar de que parece haber una infinita
variedad de conversaciones difciles, stas comparten una estructura comn. Cuando uno est enredado en los detalles y en la ansiedad de una conversacin difcil, no es fcil percibir esta estructura.
Pero es esencial comprender la estructura para mejorar la manera
como usted maneja sus conversaciones ms difciles.
Aqu hay ms de lo que capta el odo
En la conversacin entre Juan y Miguel, las palabras no revelan
sino la superficie de lo que en realidad est pasando. Para hacer
visible la estructura de una conversacin difcil, necesitamos no
slo comprender lo que se dice, sino lo que no se dice. Necesitamos
comprender lo que los participantes piensan y sienten, pero no se
dicen el uno al otro. En una conversacin difcil, por lo general la
accin est en lo que no se dice.
Veamos lo que Juan est pensando y sintiendo, pero no diciendo, a medida que la conversacin avanza:
Lo que Juan pens y sinti
Lo que Juan y Miguel
pero no dijo
realmente dijeron
Cmo me deja un mensaje as,

despus de que lo dejo todo, falto
a una cita para cenar con mi esposa y me quedo trabajando toda
la noche!
JUAN: Hola, Miguel, recib tu mensaje.
MIGUEL: S, mira Juan, este trabajo tiene que volverse a hacer.
El problema
pero no dijo
realmente dijeron
Esta reaccin est fuera de toda

proporcin. Ni siquiera un
experto podra decir que el
grfico est torcido. Y, al mismo
tiempo, estoy furioso conmigo
mismo por haber cado en un
error tan estpido.
JUAN: Bueno, espera un segundo.
Estoy de acuerdo en que no est
perfecto, pero el cuadro est presentado claramente. Nadie puede
confundirse.
MIGUEL: Vamos, Juan. T sabes
tan bien como yo que no

podemos mandarle esto al
cliente tal como est.
Miguel trata de intimidar a sus
colegas para que hagan lo qu
l quiere, pero a m no debera
tratarme de ese modo. Yo soy
su amigo! Quiero defender mi
posicin, pero no quiero tener
una gran pelea por esto. No
puedo permitirme perder a
Miguel como cliente ni como
amigo. Me siento atrapado.
'
JUAN: Bueno, yo creo que ...

MIGUEL: NO hay nada que
discutir. Mira, todos nos
equivocamos. Simplemente
arrglalo y ya est.
pero no dijo
realmente dijeron
Nos equivocamos? Esto no es

culpa ma. T lo aprobaste,
recuerdas?
JUAN: Por qu no dijiste nada
esta maana cuando viste las
pruebas?
Eso es lo que crees que soy,
un corrector de pruebas?
MIGUEL: YO no soy el que se
supone que debe corregir las
pruebas, Juan. Tengo un afn
tremendo de que esto se haga y
que se haga bien. 0 ests en el
equipo o no ests. Necesito un s
o un no. Vas a rehacer el
folleto?
Estoy harto de todo esto. Voy a
ponerme por encima de su
mezquindad. Lo mejor que
puedo hacer es ser generoso y
rehacerlo.
JUAN: (Pausa) Est bien, voy a
hacerlo otra vez.
El problema
Entre tanto, tambin son muchas las cosas que est pensando
y sintiendo Miguel, pero que no dice. Miguel se pregunta si, para
empezar, debi darle este trabajo a Juan. No ha estado muy satisfecho con el trabajo de Juan en el pasado, pero decidi arriesgarse
y darle otra oportunidad a su amigo. Miguel est decepcionado y se
pregunta si fue una buena decisin contratar los servicios de Juan
personal o profesionalmente.
La primera observacin es simple: estn pasando muchsimas
cosas entre Juan y Miguel de las cuales no se habla.
Eso es tpico. De hecho, la diferencia entre lo que uno est
pensando realmente y lo que est diciendo es parte de lo que dificulta una conversacin. Uno est prestando atencin a todo lo que
va por dentro, y no est seguro sobre lo que debe decir y lo que es
mejor callar. Y uno sabe que decir simplemente lo que est pensando probablemente no facilitar la conversacin.
En una conversacin difcil se llevan a cabo
realmente tres conversaciones
Al estudiar cientos de conversaciones de toda clase, hemos descubierto que existe una estructura que subyace a lo que est pasando,
y que entender esa estructura en s misma es un poderoso primer
paso en el mejoramiento de nuestro modo de manejar estas conversaciones. Resulta que, sin importar cul sea el tema, nuestros pensamientos y sentimientos caben en las mismas tres categoras o
"conversaciones". Y en cada una de estas conversaciones cometemos errores predecibles, que distorsionan nuestros pensamientos y
sentimientos y nos meten en problemas.
Todo lo que Miguel y Juan dicen, piensan y sienten entra dentro de una de estas tres "conversaciones". Y lo mismo ocurre en las
conversaciones difciles de todo el mundo.
1. La conversacin del "qu pas". La mayora de las

conversaciones difciles implican un desacuerdo sobre lo que pas
Distinga entre las Ires conversaciones
o debi pasar. Quin dijo qu y quin hizo qu? Quin tiene

razn, quin quera decir qu, y quin tuvo la culpa? Juan y Miguel
discuten sobre estos asuntos, tanteen voz alta como mentalmente.
Es necesario rehacer el cuadro? Miguel est tratando de intimidar
a Juan? Quin debi haber visto el error?
2. La conversacin de los sentimientos. En toda conver
sacin difcil tambin se hacen y se responden preguntas sobre los
sentimientos. Mis sentimientos son vlidos? Apropiados? Debo
reconocerlos o negarlos, ponerlos sobre la mesa o guardrmelos?
Qu hago en relacin con los sentimientos de la otra persona?
Qu pasa si se siente furiosa o herida? Los pensamientos de Juan
y Miguel estn cargados de sentimientos. Por ejemplo: "sta es la
manera como me da las gracias?" muestra rabia, y "Estoy bajo una
presin tremenda" revela ansiedad. Estos sentimientos no se
expresan directamente en la conversacin, pero se filtran de todos
modos.
3. La conversacin de la identidad. sta es la
conversacin que cada uno de nosotros tiene consigo mismo
sobre lo que significa la situacin. Discutimos interiormente sobre
si sta significa que somos competentes o no, buenas o malas
personas, dignas de afecto o desagradables. Qu efecto puede
tener esto en nuestra propia imagen y autoestima, en nuestro futuro
y nuestro bienestar?
Nuestras respuestas a estas preguntas determinan en gran medida
si nos sentimos "equilibrados" durante la conversacin, o nos sen
timos descentrados o ansiosos. En la conversacin entre Juan y
Miguel, Juan lucha con el sentimiento de haber sido incompetente,
lo cual lo hace sentir menos equilibrado. Y Miguel se pregunta si
actu tontamente al contratar los servicios de Juan.
Toda conversacin difcil implica enredarse en estas tres conversaciones, de manera que para manejarlas con xito es necesario
aprender a desenvolverse eficazmente en cada uno de estos tres
campos. Manejar los tres simultneamente puede parecer difcil,
1O
El problema
pero es ms fcil que afrontar las consecuencias de comprometerse

a ciegas en conversaciones difciles.
Lo que no podemos cambiar y Lo que s podemos cambiar

Por ms hbiles que lleguemos a ser, hay ciertos retos en cada una
de las tres conversaciones que no podemos cambiar. Seguiremos
involucrndonos en situaciones en las cuales desenredar "lo que
pas" ser mucho ms complicado de lo que sospechamos inicialmente. Cada uno tiene informacin de la que el otro carece, y hacer
que cada uno se ponga al tanto no es fcil. Y tambin seguiremos
enfrentndonos a situaciones cargadas emocionalmente, que nos
parecen amenazantes porque ponen en peligro aspectos importantes de nuestra identidad.
Lo que s podemos cambiar es el modo como respondemos a
cada uno de estos retos. Lo tpico es que en lugar de averiguar qu
informacin pueda tener la otra persona que nosotros no tengamos,
asumimos que sabemos todo lo necesario para entender y explicar
las cosas. En lugar de tratar de manejar constructivamente nuestros
sentimientos, tratamos de ocultarlos, o los dejamos salir de un modo
del que despus nos arrepentimos. En lugar de explorar los asuntos
ms profundos que puedan estar molestndonos a nosotros (o a los
otros), seguimos conversando como si el problema no tuviera que
ver con nosotros y no reconocemos lo que est en el fondo de
nuestra ansiedad.
Mediante la comprensin de estos errores y de los estragos que
producen, podemos empezar a trazar mejores mtodos. Exploremos
cada conversacin ms profundamente.
La conversacin del "qu pas":

Cul es la historia aqu?
La conversacin del "qu pas" es en la que gastamos la mayor
parte del tiempo en las conversaciones difciles, luchando con nes-
11
tras distintas versiones sobre quin tiene razn, quin quera decir
qu, y quin tiene la culpa. En cada uno de esos frentes verdad,
intenciones y culpa suponemos algo equivocado. Aclarar cada
una de estas presunciones es esencial para mejorar nuestra capacidad de manejar bien las conversaciones difciles.
La presuncin de la verdad
Cuando vociferamos para plantear nuestro punto de vista, a menudo olvidamos cuestionar la presuncin sobre la cual se arma toda
nuestra posicin: Yo tengo razn, usted se equivoca. Esta simple
presuncin causa interminables molestias.
En qu tengo razn? Tengo razn en que conduces demasiado
rpido. Tengo razn en que no eres capaz de ensearles a tus
compaeros ms jvenes. Tengo razn en que tus comentarios en
Navidad no fueron apropiados. Tengo razn en que el paciente ha
debido recibir ms medicacin despus de una operacin tan dolorosa. Tengo razn en que el contratista me cobr demasiado. Tengo
razn en que merezco un aumento. Tengo razn en que el folleto
est muy bien tal como est. La cantidad de cosas en que tengo
razn llenara un libro.
No hay sino un problema: que yo est equivocado.
Eso parece imposible. De seguro debo tener razn algunas
veces!
Pues bien, no. La cuestin es sta: las conversaciones difciles
casi nunca tratan de establecer los hechos. De lo que tratan es de
percepciones, interpretaciones y valores que entran en conflicto. No
se trata de establecer lo que dice un contrato, sino lo que quiere
decir un contrato. No se trata de establecer qu libro de crianza es
ms popular, sino cul debemos seguir.
Las conversaciones difciles no son acerca de lo que es verdadero sino de lo que es importante. Volvamos a Juan y Miguel. All
no se discute si el grfico est perfecto o no. Ambos estn de acuerdo en que no lo est. La discusin es sobre si vale la pena corregir
12
El problema
el error y, si se es el caso, cmo hacerlo. No se trata de establecer

si algo es cierto o falso, sino de una interpretacin y un juicio. Es
importante explorar las interpretaciones y los juicios. Por el contrario, la pugna por determinar quin tiene razn y quin no es un
callejn sin salida.
En la conversacin del "qu pas", si logramos apartarnos de la
presuncin de la verdad, quedamos en libertad para dejar de probar
que tenemos razn y tratar de comprender las percepciones, interpretaciones y valores de ambas partes. Esto nos permite dejar de
enviar mensajes y comenzar a hacer preguntas que tratan de averiguar cmo ve el mundo cada persona. Al mismo tiempo, podemos
plantear nuestros puntos de vista como percepciones, interpretaciones y valores, y no como "la verdad".
La invencin de la intencin
La segunda discusin en la conversacin del "qu pas" versa sobre
las intenciones las mas y las suyas. Me dijiste eso para herir
mis sentimientos o simplemente para enfatizar tu punto de vista?
Tiraste mis cigarrillos porque ests tratando de controlar mi conducta o porque quieres ayudarme a cumplir mi compromiso de
dejar de fumar? Lo que yo piense de las intenciones de la otra
persona afectar a mi manera de pensar sobre ella y, en ltimas, a
la manera en que se desarrolle la conversacin.
El error que cometemos en el terreno de las intenciones es
simple pero profundo: suponemos que conocemos las intenciones
de los otros cuando no es as. Peor an, cuando no estamos seguros
de las intenciones de alguien, con frecuencia decidimos que son
malas.
La verdad es que las intenciones son invisibles. Las deducimos
a partir de la conducta de las otras personas. En otras palabras, nos
las imaginamos, las inventamos. Pero nuestras historias inventadas
sobre las intenciones de los dems pocas veces son ciertas. Por
qu? Porque las intenciones de la gente, como tantas otras cosas en
13
las conversaciones difciles, son complejas. A veces la gente acta

con una mezcla de intenciones. A veces acta sin intencin, o por
lo menos sin ninguna que tenga que ver con nosotros. Y a veces
acta con buenas intenciones que, sin embargo, nos molestan.
Como nuestro concepto de las intenciones de los dems (y el
suyo sobre las nuestras) son tan importantes en las conversaciones
difciles, saltar a presunciones infundadas puede ser un desastre.
El marco de la culpa
El tercer error que cometemos en la conversacin del "qu pas"
tiene que ver con la culpa. La mayor parte de las conversaciones
difciles se concentran en quin tiene la culpa del problema en que
estamos. Cuando la compaa pierde su mayor cliente, por ejemplo,
sabemos que lo que viene es un juego despiadado de la ruleta de
la culpa. No nos importa dnde caiga la bola, mientras no nos caiga
a nosotros. Las relaciones personales no son distintas. Sus relaciones con su madrastra estn tirantes? Ella tiene la culpa. Ella debera
dejar de molestarla por su cuarto desordenado y por los chicos con
quienes usted anda.
En el conflicto entre Juan y Miguel, Juan piensa que Miguel
tiene la culpa del problema: el momento de mostrar su
hipersensibilidad en la diagramacin es antes de que el folleto se
imprima, no despus. Y, por supuesto, Miguel cree que el problema
es culpa de Juan: Juan hizo el proyecto, luego los errores son
responsabilidad suya.
Pero hablar de la culpa es como hablar de la verdad produce
desacuerdos, negacin y deja poco que aprender. Evoca el temor al
castigo e insiste en una respuesta en blanco y negro. Nadie quiere
que lo culpen, en especial injustamente, de modo que ponemos
toda nuestra energa en defendernos.
Los padres de nios pequeos saben esto muy bien. Cuando los
gemelos pelean en el asiento de atrs del auto, sabemos que tratar
de encontrar al culpable siempre producir el grito: "l me peg
14
El problema
primero" o "Yo le pegu porque me dijo nenita". Los dos nios

niegan su culpabilidad, no slo para no quedarse sin postre, sino
por un sentido de justicia. Ninguno de los dos siente que el problema sea nicamente culpa suya, porque no lo es.
Mirando desde el asiento de adelante es fcil ver cmo ha
contribuido a la pelea cada nio. Pero es mucho ms difcil ver
cmo hemos contribuido nosotros mismos a los problemas en que
nos metemos. Sin embargo, en las situaciones que dan lugar a
conversaciones difciles lo que ocurre casi siempre es el resultado
de cosas hechas o dejadas de hacer por ambas partes . Y
el castigo raramente es lgico o apropiado. Cuando las personas
competentes y sensatas hacen algo estpido, lo ms inteligente es
tratar de entender, en primer lugar, qu les impidi evitarlo y, en
segundo lugar, pensar en cmo impedir que se vuelva a presentar
el problema.
Hablar de culpas nos impide averiguar por qu resultaron mal
las cosas y cmo podramos corregirlas en el futuro. En cambio,
enfocarnos en la comprensin del sistema de contribucin nos permite conocer las causas reales del problema y trabajar para corregirlas. La distincin entre culpa y contribucin puede parecer sutil,
pero es una distincin que vale la pena entender, porque implica
una diferencia significativa en nuestra capacidad de manejar las
conversaciones difciles.
La conversacin de los sentimientos:

Qu debemos hacer con nuestras emociones?
Las conversaciones difciles no tratan slo de lo que pas; tambin
implican emociones. Lo importante no es si se producirn sentimientos fuertes sino cmo manejarlos cuando se suscitan. Debe
uno decirle al jefe lo que realmente piensa de su estilo de gerencia,
o lo que siente por el compaero que le rob una idea? Le debe
decir uno a su hermana lo que piensa de ella por seguir siendo
amiga de su ex esposa? Y qu va a hacer con la rabia que proba-
15
blemente sentir si decide hablar con aquel vendedor sobre sus

observaciones machistas?
En presencia de sentimientos fuertes, muchos nos esforzamos
por mantener el sentido comn. Profundizar demasiado en los sentimientos es confuso, nubla el buen juicio y, en algunos contextos
por ejemplo en el trabajo , puede parecer simplemente fuera
de lugar. Referirse a los sentimientos tambin puede ser asustador
o incmodo, y nos puede hacer sentir vulnerables. Despus de todo,
qu pasa si la otra persona hace a un lado nuestros sentimientos
o los malinterpreta? O si los toma en serio de una manera que la
hiere o que daa para siempre la relacin con ella? Y una vez que
hemos expresado nuestros sentimientos, es el turno del otro. Estamos dispuestos a or todo lo que diga sobre su rabia y su dolor?
Esta manera de pensar sugiere alejarse del todo de la conversacin de los sentimientos que Juan estar mejor si no comparte
sus sentimientos de rabia y molestia, ni Miguel su sentimiento de
decepcin. Que es mejor concentrarse en las preguntas sobre el
folleto. Ceirse al asunto concreto de que se est hablando.
Ser esto cierto?
Una pera sin msica
El problema con este modo de pensar es que no tiene en cuenta un
hecho simple: las conversaciones difciles no slo involucran sentimientos; en esencia, tratan sobre los sentimientos. Los sentimientos
no son un subproducto ruidoso de la conversacin difcil; forman
parte integral del conflicto. Sostener una conversacin difcil sin
hablar de sentimientos es como poner en escena una pera sin
msica. Usted capta el argumento pero pierde lo esencial. En la
conversacin entre Juan y Miguel, por ejemplo, Juan nunca dice
explcitamente que se siente maltratado o subestimado; sin embargo, meses despus Juan todava rabia y siente resentimiento contra
Miguel.
Piense en algunas de sus propias conversaciones difciles. Qu
16
El problema
sentimientos estaban involucrados? Dolor o rabia? Desilusin,

vergenza o confusin? Se sinti tratado injusta o groseramente?
A algunas personas incluso decir "Te quiero" o "Estoy orgulloso de
ti"
puede
parecerles
arriesgado.
;
A corto plazo, sostener una conversacin difcil sin hablar de
sentimientos puede ahorrar tiempo y reducir la ansiedad. Tambin
puede parecer una buena manera de evitar ciertos riesgos serios
para usted, para los otros y para la relacin. Pero la pregunta sigue
vigente: si se trata de los sentimientos, qu se logra si no se habla
de ellos?
Comprender los sentimientos, hablar de ellos, manejarlos, son
algunos de los mayores retos del ser humano. No hay nada que
facilite el manejo de los sentimientos o que evite los riesgos. Sin
embargo, la mayora de nosotros puede mejorar su modo de llevar
la conversacin de los sentimientos. Puede no parecer as, pero
hablar de los sentimientos es una habilidad que puede aprenderse.
Por supuesto, no siempre tiene sentido hablar de los sentimientos. Como se dice, a veces es mejor dejar las cosas quietas.
Infortunadamente, la incapacidad para hablar sobre los sentimientos puede hacer que nunca lleguemos a manejarlos.
La conversacin de identidad:
Qu dice esto sobre mi?
De las tres conversaciones, la ms sutil y retadora puede ser la
conversacin de identidad. Ella nos ofrece una herramienta importante para controlar nuestra ansiedad y mejorar nuestras habilidades en las otras dos conversaciones.
La conversacin de identidad tiene que ver con lo que pasa
adentro: se trata de quines somos y cmo nos vemos a nosotros
mismos. Cmo afecta lo que pas a mi autoestima, a la imagen de
m mismo y a mi sentido de quin soy ante el mundo? Qu efecto
tendr en mi futuro? Qu dudas tengo sobre m mismo? En pocas
palabras: antes, durante y despus de la conversacin difcil, la
Distinga entre las Ires conversaciones
17
conversacin de identidad trata acerca de lo que me digo sobre m

mismo.
Uno puede pensar: "Slo estoy tratando de pedirle un aumento
a mi jefe. Qu tiene que ver eso con mi sentido de quin soy ante
el mundo?" O Juan puede estar pensando: "Estamos hablando de
un folleto, no de m". De hecho, siempre que una conversacin nos
parece difcil, se debe en parte a que ella nos toca significativamente
de alguna manera. Algo que va ms all del tema aparente de la
conversacin es muy importante para nosotros.
Puede ser algo simple. Qu es lo que usted revela sobre usted
mismo cuando habla con sus vecinos sobre el perro? Puede ser que
al haber crecido en una poblacin pequea, usted tiene una fuerte
imagen de s mismo como persona amigable o buen vecino, y le
incomoda que sus vecinos puedan considerarlo agresivo o problemtico.
Qu revela usted al pedir un aumento? Qu tal si se lo niegan? De hecho, qu tal si su jefe le da una buena razn para
negrselo? Qu efecto tendr eso sobre su propia imagen de
empleado competente y respetado? Aparentemente, el tema es el
dinero, pero lo que realmente lo hace sudar fro a usted es que su
autoimagen est en juego.
Incluso cuando usted es el que da las malas noticias, la conversacin de identidad entra en juego. Imagnese, por ejemplo, que
usted tiene que rechazar un atractivo proyecto del departamento
creativo. La perspectiva de hablar con las personas implicadas lo
hace sentirse ansioso^ aunque no sea usted el responsable de la
decisin. En parte es porque usted teme que la conversacin lo
haga sentir mal respecto de usted mismo: "Yo no soy la clase de
persona que no apoya a la gente y reprime el entusiasmo. La gente
me respeta porque siempre encuentro una solucin y nunca cierro
la puerta". Su propia imagen de persona que ayuda a los dems a
hacer las cosas se rebela contra la imposicin de tener que decir no.
Y si usted ya no es el hroe, teme que la gente comience a verlo
como el villano.
18
f.\ problema
Mantenga el equilibrio
A medida que usted nota las implicaciones de la conversacin sobre
su imagen, puede empezar a perder equilibrio. El entusiasta muchacho del departamento creativo, que le recuerda tanto su propia
historia cuando tena esa edad, se muestra incrdulo y traicionado.
De pronto usted se siente confundido, y su ansiedad sube como un
cohete. Usted se pregunta si realmente tiene sentido rechazar la
idea en una etapa tan temprana. Sin darse cuenta, menciona algo
sobre la posibilidad de que se reconsidere el rechazo del proyecto,
aunque usted no tiene absolutamente ninguna razn para creer que
esto sea posible.
Al perder el equilibrio, lo mnimo que puede pasar es que perdamos la confianza en nosotros mismos, que perdamos concentracin, u olvidemos lo que bamos a decir. En casos ms extremos,
puede ser un desastre. Podemos sentirnos paralizados, dominados
por el pnico y acosados por el deseo de salir corriendo, y hasta nos
parece que no podemos respirar.
El solo hecho de saber que la conversacin de identidad es un
componente de las conversaciones difciles puede ayudar. Y, como
en las otras dos conversaciones, podemos hacerlo mucho mejor.
Aunque perder el equilibrio sea a veces inevitable, la conversacin
de identidad no tiene por qu causar tanta ansiedad. Como sucede
con la conversacin de los sentimientos, la conversacin de identidad se maneja ms fcilmente con el desarrollo de ciertas habilidades. De hecho, una vez que uno aprende a manejar la conversacin
de identidad, puede convertir lo que suele ser una fuente de ansiedad en una fuente de fuerza.
Cmo dirigirse hada una conversador!

instructiva
A pesar de nuestras pretensiones, el propsito esencial para sostener una conversacin difcil es a menudo probar un punto de vista,
19
comunicarles a los dems nuestra opinin, o hacer que otros hagan

lo que queremos o sean como queremos. En otras palabras, enviar
un mensaje.
Una vez que usted entiende los retos inherentes a las tres conversaciones y los errores que cometemos en cada una, es posible
que descubra que su propsito para tener una conversacin empieza a cambiar. Usted empieza a reconocer la complejidad de las
percepciones y las intenciones que estn en juego, la realidad de la
contribucin conjunta al problema, el papel que desempean los
sentimientos, y lo que los asuntos tratados pueden implicar para la
identidad y la autoestima de cada persona. Y se da cuenta de que
la posicin de comunicar mensajes ya no tiene sentido. De hecho,
puede descubrir que ya no tiene un mensaje que comunicar, sino
ms bien una informacin que compartir y algunas preguntas que
hacer.
En lugar de querer persuadir y hacer las cosas a su modo, usted
quiere entender lo que ha pasado desde el punto de vista de la otra
persona, explicar su punto de vista, compartir y comprender los
sentimientos, y trabajar con el otro para encontrar un modo de
manejar el problema que tiene entre manos. Al hacer esto, ser ms
probable que la otra persona se deje persuadir, y que usted mismo
se entere de algo que cambiar significativamente su manera de
entender el problema.
Cambiar nuestra posicin significa invitar a la otra persona a
conversar con nosotros, para que nos ayude a entender las cosas.
Si queremos lograr nuestro propsito, tenemos mucho que aprender de las otras personas y ellas necesitan aprender mucho de
nosotros. Necesitamos tener una conversacin instructiva.
Las diferencias entre una tpica batalla de mensajes y una conversacin instructiva se resumen en el cuadro de las pginas 20 y 21.
Este libro le ayudar a convertir las conversaciones difciles en
conversaciones instructivas, ayudndole a manejar cada una de las
tres conversaciones de manera ms productiva y mejorando su
capacidad de trabajar las tres al mismo tiempo.
20
El problema
Una batalla
Una conversacin
de mensajes
instructiva
La conversacin Suposicin: Yo
del "qu pas" s todo lo que
Reto: La situacin
es ms compleja de
lo que pueden ver
el uno y el otro.
necesito saber para

entender lo que
pas.
Suposicin: Cada uno

de nosotros aporta
informacin y percepciones distintas. Es
posible que haya cosas
importantes que alguno
de los dos no sepa.
Meta: Persuadir a
los otros de que
tengo razn.
Meta: Analizar las

historias de cada uno:
cmo entendemos la
situacin y por qu.
Suposicin: Yo
Suposicin: Yo s lo
s lo que ellos
pretendan hacer.
que yo quera hacer, y el

impacto que tuvo sobre
m lo que ellos hicieron.
Yo no s ni puedo saber
lo que ellos tienen en
mente.
Meta: Hacerles
Meta: Compartir el
saber que lo que

hicieron estaba
mal.
impacto que sus acciones

tuvieron sobre m y
averiguar lo que ellos
estn pensando.
Averiguar tambin qu
impacto tuvieron mis
acciones sobre ellos.
Suposicin: Es
Suposicin:
culpa de ellos (o
Probablemente ambos
todo es culpa ma). hemos contribuido a este
problema.
La conversa-
Una batalla
Una conversacin
de mensajes
instructiva
Meta: Hacerles
Meta: Entender cmo se
admitir su culpa y
responsabilizarse de
los arreglos.
interrelacionaron nuestras
acciones para producir este
resultado, es decir, el sistema
de contribucin.
Suposicin: Los
Suposicin: Los
sentimientos no
cin de los
Sentimientos importan y
Reto: La
situacin est
Cargada
compartirlos no
ayudara. (0, mis
sentimientos son
culpa de los dems,
y por eso deben
emocionalmente.
conocerlos.)
sentimientos estn en el
fondo de la situacin y, en
general, son complejos.
Probablemente tendr que
profundizar un poco para
Entender mis sentimientos.
Meta: Evitar hablar
Meta: Considerar los
de los sentimientos.
(O, hacer que se
enteren!)
sentimientos (los mos y los

de ellos) sin prejuicios ni
calificaciones. Reconocer los
sentimientos para poder
resolver el problema.
La conversa-
Suposicin: 0 soy
Suposicin: En esta
cin de idenTidad
competente o soy
incompetente; bueno
o malo; amable o
detestable. No hay
trmino medio.
Situacin puede haber

muchas cosas en juego, en
Trminos psicolgicos, tanto
para ellos como para m.
Ambos somos complejos y
ninguno es perfecto.
Reto: La
Situacin
amenaza a
Nuestra
identidad.
21
Meta: Entender los temas

Meta: Proteger la
imagen de m mismo. que tengan que ver con la
Identidad de ambas partes.
Construir una imagen ms
Completa de nosotros mismos
para conservar mejor el
Equilibrio.
22
El problema
Los cinco captulos siguientes exploran en profundidad los errores que suele cometer la gente en cada una de las tres conversaciones. Esto le ayudar a asumir una posicin instructiva cuando se le
presente una conversacin difcil y usted no se sienta muy abierto.
Los captulos 2, 3 y 4 investigan las tres suposiciones que hay en
la conversacin del "qu pas". El captulo 5 pasa a la conversacin
de los sentimientos, y el captulo 6 trata de la conversacin de
identidad. Estos captulos le ayudarn a discernir sus pensamientos
y sentimientos. Esta preparacin es esencial para afrontar cualquier
conversacin difcil.
En los ltimos seis captulos nos ocupamos de la conversacin
en s misma, empezando por cundo plantear un tema y cundo
dejarlo pasar, y, si usted se decide a plantearlo, qu puede esperar
y qu no qu propsitos tienen sentido. Luego pasamos a la
mecnica de cmo hablar productivamente sobre los asuntos que
realmente le importan: cmo encontrar los mejores comienzos, cmo
preguntar y prestar atencin para aprender, cmo expresarse con
firmeza y claridad, y cmo resolver los problemas conjuntamente,
incluyendo la manera de volver a llevar la conversacin a su curso
cuando las cosas se ponen difciles. Por ltimo, volvemos a la conversacin que podran sostener Juan y Miguel despus del incidente
del folleto, para ilustrar cmo puede verse todo esto en la prctica.
Segunda parte
Cmo pasar a una

posicin instructiva
La
conversacin
del "qu pas''
2
Dejen de discutir
sobre quin tiene razn:
Exploren las versiones
de cada uno
La versin de Miguel sobre lo que pas es distinta de la de Juan:

En los ltimos dos aos, realmente me he esforzado por tratar de ayudarle a Juan, y siempre parece que una cosa u otra
sale mal. Y en lugar de dar por sentado que el cliente siempre tiene la razn, me discute! No s cmo voy a poder
seguir trabajando con l.
Pero lo que realmente me puso furioso fue su manera de
excusarse por el cuadro en lugar de arreglarlo simplemente.
l saba que no era un trabajo profesional. Y los grficos de
ingresos eran la parte crtica de la presentacin financiera.
Uno de los rasgos tpicos de la conversacin del "qu pas" es
que las personas no estn de acuerdo. Cul es la mejor manera de
ahorrar para cuando estemos viejos? Cunto se debe invertir en
publicidad? El folleto est a la altura de las normas profesionales?
El desacuerdo no es malo, y no necesariamente lleva a una
conversacin difcil. Estamos en desacuerdo con la gente todo el
tiempo, y a menudo a nadie le importa. Pero en otras ocasiones nos
28
importa muchsimo. El desacuerdo parece ser la esencia de lo que

no funciona entre nosotros. Los dems no estn de acuerdo con
algo que queremos y no quieren hacer lo que necesitamos que
hagan. Sea que terminemos haciendo nuestra voluntad o no, nos
sentimos frustrados, heridos o malinterpretados. Y a menudo el
desacuerdo contina vigente, haciendo estragos cada vez que se
manifiesta.
Cuando se produce un desacuerdo, discutir puede parecer lo
natural, incluso lo razonable, pero no es til.
Por qu discutimos y por qu no es til

Piense en sus propias conversaciones difciles, en las cuales hay
desacuerdos importantes sobre lo que est pasando realmente o lo
que se debe hacer. Cul es su explicacin de lo que est causando
el problema?
Nosotros pensamos que los dems son el problema
Cuando uno est de buen nimo, puede pensar: "Bueno, cada cual
tiene su opinin" o "Toda historia tiene dos lados". Pero la mayora
de nosotros no cree eso realmente. En el fondo, creemos que el
problema son simplemente los dems,
Los dems son egostas. "Mi novia no quiere ir conmigo a

hablar con un consejero de pareja. Dice que es botar el dinero.
Yo le digo que para m es importante pero a ella no le importa".
Los dems son ingenuos. "A mi hija se le ocurri la gran
idea de ir a Nueva York y triunfar en el teatro. Sencillamente
no entiende a lo que se enfrenta".
Los dems son controladores. "Siempre hacemos todo
como dice mi jefe. Eso me vuelve loco, porque l acta como
si sus ideas fueran mejores que las de cualquiera, incluso cuan
do no sabe de lo que est hablando".
Dejen de discutir sobre quin tiene razn
29
Los dems son irracionales. "Mi ta abuela duerme en un

viejo colchn desbaratado. Tiene problemas graves de espalda,
pero, no importa lo que yo diga, se niega a dejarme comprarle
un colchn nuevo. Toda la familia me dice: 'Roberto, la ta
Berta simplemente est chiflada. No se puede razonar con ella'.
Creo que eso es verdad".
Si eso es lo que pensamos, no es una sorpresa que terminemos
por discutir. Roberto, por ejemplo, se preocupa por su ta Berta.
Quiere y puede ayudarle; entonces, hace lo que todos hacemos: si
la otra persona se pone terca, insistimos con ms firmeza, tratando
de atravesar la barrera que le impide ver lo sensato. ("Slo con
ensayar un colchn nuevo vers que es mucho ms cmodo!")
Si la otra persona es ingenua, tratamos de ensearle cmo es
la vida realmente; y si es egosta o manipuladora, trataremos de ser
francos y de llamarle la atencin. Persistimos en nuestra esperanza
de que lo que decimos finalmente d resultado.
Pero, por el contrario, nuestra insistencia lleva a discusiones. Y
estas discusiones no llevan a ninguna parte. Nada se arregla. Los
dos nos sentimos desatendidos y maltratados. Quedamos frustrados, no slo porque la otra persona sea tan irracional, sino porque
nos sentimos impotentes para hacer algo al respecto. Y la discusin
constante no le hace ningn bien a la relacin.
Sin embargo, no sabemos qu hacer en lugar de eso. No podemos fingir que no hay desacuerdo, que eso no importa, o que nos
da lo mismo. S nos importa y por eso tenemos sentimientos tan
fuertes al respecto. Pero si discutir no nos lleva a ninguna parte,
qu ms podemos hacer?
Lo primero que debemos hacer es or a la ta Berta.
Ellos piensan que nosotros somos el problema
La ta Berta es la primera en estar de acuerdo en que su colchn
est viejo y desbaratado. "Es el que compart con mi marido duran-
30
te cuarenta aos, y me hace sentir segura", dice ella. "Hay tantos

otros cambios en mi vida, que es agradable tener un pequeo refugio que sigue siendo el mismo". Guardar el colchn es algo que
tambin le ofrece a Berta un sentimiento de control sobre su vida.
Cuando ella se queja, no es porque quiera soluciones, es porque le
gusta la atencin que obtiene al tener a la gente al tanto de sus ires
y venires cotidianos.
Acerca de Roberto, dice la ta Berta: "Yo lo quiero, pero Roberto puede ser una persona difcil. No presta atencin ni le importa
mucho lo que piensan los dems, y cuando se lo digo, se pone
furioso". Roberto piensa que el problema es la ta Berta. Ella, al
parecer, piensa que el problema es Roberto.
Esto plantea una pregunta interesante: Por qu siempre es la
otra persona la que es ingenua, egosta, irracional o autoritaria?
Por qu nunca pensamos que nosotros somos el problema? Si usted
sostiene una conversacin difcil y alguien le pregunta por qu no
est de acuerdo, cul es el motivo de que usted nunca diga "porque
lo que estoy diciendo no tiene ningn sentido"?
Cada cual le da un sentido a su versin de
lo que pas
Nunca pensamos que somos el problema porque, de hecho, no lo
somos. Y lo que decimos s tiene sentido. Lo que es a menudo difcil
de admitir es que lo que la otra persona dice tambin tiene sentido.
Como Roberto y la ta Berta, cada cual tiene versiones distintas
sobre lo que pasa en el mundo. En la versin de Roberto, sus
pensamientos y acciones son perfectamente sensatos. En la de la ta
Berta, los pensamientos y acciones de ella son igualmente sensatos.
Pero Roberto no es slo un personaje en su propia versin, tambin
es un personaje invitado en la versin de la ta Berta. Y en sta, lo
que Roberto dice parece autoritario e insensible. Mientras que en la
versin de Roberto, lo que la ta Berta dice parece irracional. En
el curso normal de la vida, por lo general, no notamos que
31
nuestra visin del mundo es distinta de la de las otras personas. Pero

las conversaciones difciles se suscitan precisamente en los puntos en
que chocan las partes importantes de nuestras visiones. Nosotros
asumimos que lo que provoca el choque es la manera de ser de los
dems; los dems asumen que es la nuestra. Pero, en realidad, el
choque es el resultado de que nuestras visiones son simplemente
diferentes, sin que ninguno de los dos se d cuenta de ello. No es
raro que terminemos discutiendo.
Discutir nos impide explorar las versiones de los dems
Pero la discusin no es slo el resultado de nuestra incapacidad
para comprender que cada persona tiene una versin distinta de los
hechos. Tambin es parte de la causa. Discutir inhibe nuestra capacidad de enterarnos de la forma en que los dems ven el mundo.
Cuando discutimos, tendemos a intercambiar conclusiones la
esencia de lo que pensamos: "Acepta el colchn nuevo" por "Deja
de tratar de controlarme". "Me voy a Nueva York a triunfar" por
"Eres una ingenua". "La consejera de parejas es til" por "La
consejera de parejas es una prdida de tiempo".
Pero ninguna de las dos conclusiones tiene sentido en la versin de la otra persona, de modo que cada cual desecha los argumentos del otro. En lugar de ayudarnos a entender nuestros distintos puntos de vista, la discusin produce una batalla de mensajes.
En lugar de acercamos, nos aleja.
La discusin sin comprensin no es persuasiva
La discusin crea otro problema en las conversaciones difciles:
impide el cambio. Decirle a alguien que cambie hace menos probable que lo haga. Esto se debe a que la gente casi nunca cambia si
antes no se siente comprendida.
Hablemos de la conversacin de Toms con Karen. Toms es el
administrador financiero de los servicios sociales del Departamento
32
de Estado. Karen es una trabajadora social del Departamento. "No

puedo lograr que Karen entregue a tiempo sus informes", explica
Toms. "Le he dicho varias veces que no est cumpliendo los plazos
de entrega pero es intil, y cuando le hablo de eso, se molesta".
Desde luego, sabemos que hay otro lado de la historia. Por
desgracia, Toms no sabe cul es. Toms le dice a Karen lo que se
supone debe hacer, pero todava no ha sostenido con ella una conversacin de doble va sobre el asunto. Cuando Toms sustituye su
propsito de tratar de cambiar la conducta de Karen demostrndole por qu retardarse est mal por el de tratar primero de
comprender a Karen, y lograr luego que ella lo comprenda a l, la
situacin mejora enormemente.
Karen me describi todo el trabajo que tiene. Gasta toda su
energa atendiendo a sus pacientes, que son muy pobres.
Senta que yo no me daba cuenta de eso, y en realidad yo no
lo tena en cuenta. Por mi parte, le expliqu cmo tengo que
hacer toda clase de trabajos extra cuando ella entrega tarde
sus informes, y se lo expliqu en detalle. Ella se avergonz
por eso, y qued claro que nunca haba pensado en el asunto
desde mi perspectiva. Me prometi darle ms prioridad a
entregar sus informes a tiempo, y hasta el momento lo ha
hecho.
Al final, cada uno ha aprendido algo, y se han fijado las bases
para un cambio importante.
Para llegar a alguna parte en un desacuerdo, necesitamos comprender la historia de la otra persona y ver que sus propias conclusiones tienen sentido dentro de su versin. Y necesitamos ayudarles
a los dems a entender nuestra versin de los hechos y, por ende,
nuestras conclusiones. El hecho de entender las historias de cada
persona no necesariamente resolver el problema pero, como en el
caso de Karen y Toms, ser un primer paso esencial.
Dejen de disculir sobre quin tiene razn
33
Distintas versiones: Por qu cada uno ve el

mundo de modo distinto
A medida que abandonamos la discusin y nos acercamos a tratar
de comprender la versin de la otra persona, es bueno saber, en
primer lugar, por qu las personas tienen versiones distintas de los
hechos. Nuestra visin del mundo no sale de la nada. No surge por
azar. Nuestra visin del mundo por lo general se construye de un
modo inconsciente pero sistemtico. Primero, captamos informacin. Experimentamos el mundo lo que vemos, lo que omos, lo
que sentimos. Segundo, interpretamos lo que vemos, omos y sentimos, y le damos sentido a todo ello. Luego sacamos conclusiones sobre lo que est pasando. De dnde provienen
Y en cada paso hay
nuestras versiones
..
.,
| ___ 1
3. Nuestras conclusiones
miles de oportunidades para

que la visin de cada persona
|_ __ |
sea distinta de la de los dems.

Dicho simplemente, todos
r
'
2. Nuestras Interpretaciones
,
| -----1
1. Nuestras observaciones
tenemos visiones distintas del

mundo porque cada cual reci- ^
^ informacin disponible
be distinta informacin y la interpreta a su propia y exclusiva
manera.
En las conversaciones difciles, con mucha frecuencia slo ntercambiamos conclusiones de uno y otro lado, sin descender a donde
est la mayor parte de la accin real: la informacin y la interpretacin que llevan a cada persona a ver el mundo como lo ve.
1. Tenemos distinta informacin
Hay dos razones por las cuales todos tenemos distinta informacin
sobre el mundo. En primer lugar, a medida que avanzamos por la
vida ya travs de cualquier situacin difcil la informacin de
34
que disponemos es abrumadora. Simplemente, no alcanzamos a

captar todas las imgenes, los sonidos, los hechos y los sentimientos
implcitos incluso en un solo encuentro. Es inevitable que terminemos por notar algunas cosas y pasar otras por alto. Y lo que cada
persona nota o pasa por alto ser distinto. En segundo lugar, cada
uno tiene acceso a distinta informacin.
Notamos cosas distintas. Daniel llev a su sobrino de cuatro aos, Andrs, a ver el desfile de su equipo deportivo. Montado
sobre los hombros de su to, Andrs gritaba feliz mientras pasaban
los jugadores, las bastoneras y la banda de la escuela en pintorescas
carrozas. Despus del desfile, Andrs exclam: "Es el mejor desfile
de camiones que he visto en mi vida!" Cada carroza, segn parece, iba tirada por un camin. Andrs,
que estaba obsesionado por los camiones, no vio otra cosa. Su to
Daniel, indiferente ante los camiones, no se haba fijado en ninguno
de ellos. En cierto sentido, Andrs y su to haban visto pasar dos
desfiles diferentes.
Igual que Daniel y Andrs, lo que notamos de cada situacin
tiene que ver con lo que somos y lo que nos interesa. Algunos les
prestamos ms atencin a los sentimientos y a las relaciones. Otros,
a la posicin y al poder, o a los hechos y a la lgica. Algunos son
artistas, otros cientficos, otros pragmticos. Algunos queremos probar que estamos en lo cierto. Otros quieren evitarse conflictos o
tranquilizar las cosas. Algunos tienden a considerarse vctimas, otros
hroes, observadores o sobrevivientes. La informacin a la que le
prestamos atencin cambia de acuerdo con esto.
Por supuesto, ni Daniel ni Andrs volvieron a casa pensando:
"Yo disfrut mi perspectiva particular del desfile basado en la informacin que me interesaba". Cada cual se fue pensando: "Yo goc
con el desfile". Cada uno supone que lo que le interes era lo que
tena ms significado. Cada cual supone que tiene "los hechos".
A menudo sostenemos toda una conversacin o incluso toda
una relacin sin darnos cuenta de que cada persona est pres-
35
tando atencin a cosas distintas, que nuestros puntos de vista se

basan en informaciones distintas.
Cada uno de nosotros se conoce a s mismo mejor de

lo que lo conocen los otros. Adems de escoger informacin
diferente, cada persona tiene acceso a informacin distinta. Por
ejemplo, los dems tienen acceso a informacin sobre ellos mismos
que nosotros no tenemos. Ellos saben las presiones que tienen que
soportar; nosotros no. Conocen sus esperanzas, sus sueos y sus
temores; nosotros no. Sin embargo, actuamos como si tuviramos
acceso a toda la informacin importante que existe sobre ellos,
aunque no la tenemos. Su experiencia interna es mucho ms compleja de lo que nos imaginamos.
Volvamos al ejemplo de Juan y Miguel. Cuando Miguel describe
lo que pas, no dice nada sobre que Juan se haya pasado trabajando toda la noche. Puede que no sepa que Juan trabaj toda la
noche, e incluso si lo sabe, su "conocimiento" sobre eso es muy
limitado en comparacin con el de Juan. Juan estuvo all, sabe lo
que es luchar contra el sueo. Sabe lo incmodo que es que le
quiten la calefaccin a medianoche. Sabe lo furiosa que se puso su
esposa por tener que cancelar su cena juntos. Sabe la ansiedad que
sinti por tener que posponer otros trabajos importantes para trabajar en el proyecto de Miguel. Juan tambin sabe lo contento que
se sinti de hacerle un favor a un amigo.
Y hay muchas cosas que no sabe Juan. Juan no sabe que el
cliente de Miguel tuvo un ataque de rabia esa misma maana al ver
las fotografas que haban escogido para otro folleto que Miguel le
haba preparado. Juan no sabe que las cifras de utilidades son un
tema particularmente lgido a causa de ciertas decisiones recientes
que el cliente tom. Juan no sabe que el diseador grfico de
Miguel pidi una licencia no programada en la mitad de la poca
ms llena de trabajo, lo cual ha afectado no slo a este proyecto
sino a otros. Y Juan no sabe lo contento que estaba Miguel de
hacerle un favor a un amigo.
36
Desde luego, para empezar, no sabemos lo que no sabemos.

Pero en lugar de suponer que ya sabemos todo lo que necesitamos
saber, deberamos suponer que hay informacin importante a la
cual no tenemos acceso. sta s es una buena suposicin.
2. Tenemos interpretaciones distintas

"Nunca hacemos el amor", se queja Alvie Singer en la pelcula Annie
Hall "Siempre estamos haciendo el amor", dice su novia. "Con qu
frecuencia hacen el amor?", pregunta el terapeuta. "Tres veces a la
semana", contestan los dos al unsono.
La segunda razn por la cual tenemos distintas visiones del
mundo es que, aunque tengamos la misma informacin, la interpretamos de modo distinto le damos otro significado. Yo veo la copa
medio vaca; usted la ve como una metfora de la fragilidad humana. Yo tengo sed; usted es un poeta. Dos factores importantes en
nuestra manera de interpretar lo que vemos son: 1) nuestra experiencia anterior y 2) las reglas implcitas que hemos aprendido
sobre lo que debe y no debe hacerse.
Las experiencias anteriores influencian nuestra visin. El pasado le da sentido al presente. A menudo, slo en el
contexto del pasado de alguien podemos entender por qu lo que
est diciendo o haciendo tiene algn sentido.
Blanca y sus compaeras de trabajo reunieron entre todas dinero para festejar a su supervisora y celebrar el final de un largo
proyecto. La llevaron a cenar a un agradable restaurante. A lo largo
de la comida, Carolina, la supervisora, no hizo otra cosa que quejarse: "Todo est carsimo", "Cmo pueden mantener estos precios?" y "Tiene que ser un chiste, cinco dlares por un postre!"
Blanca regres a casa frustrada y avergonzada, pensando: "Nosotras
sabamos que ella era tacaa, pero esto es ridculo. Nosotras pagamos para que ella no se tuviera que preocupar por el dinero, y
todava se quejaba de lo que costaba todo. Ech a perder la noche".
37
Aunque Blanca pensaba que lo que pasaba era simplemente que

Carolina era una persona tacaa, decidi preguntarle un da por
qu se indignaba tanto por lo que costaba comer por fuera. Despus
de reflexionar, Carolina le explic:
Supongo que tiene que ver con el hecho de haberme criado
durante una poca de una gran recesin econmica. Todava
puedo or la voz de mi madre cuando yo estaba pequea y
sala para la escuela por la maana. "Carolina, hay cinco
centavos en la mesa para tu almuerzo!", me deca. Estaba tan
orgullosa de poder darme dinero para el almuerzo todos los
das. Cuando cumpl ocho o nueve aos, cinco centavos ya no
alcanzaban para el almuerzo, pero nunca tuve corazn para
decrselo.
Aos despus, incluso una comida de precio moderado poda
parecerle una extravagancia a Carolina, cuando la vea a travs
del filtro de esas imgenes y sentimientos de su experiencia.
Toda firme creencia que uno tenga est profundamente influenciada por las experiencias pasadas. Dnde pasar las vacaciones,
dnde darles una palmada a los chicos, cunto gastar en publicidad
todo eso est influenciado por lo que uno ha observado en su
propia familia y ha aprendido a lo largo de su vida. Con frecuencia
ni siquiera nos damos cuenta de cmo afectan estas experiencias a
nuestra interpretacin del mundo. Simplemente creemos que las
cosas son de ese modo.
Aplicamos reglas implcitas distintas. Nuestras experiencias anteriores a menudo se convierten en "reglas" segn las cuales
vivimos nuestra vida. Todos seguimos esas reglas, sea que nos demos
cuenta o no. stas nos dicen cmo funciona el mundo, cmo debe
actuar la gente, o cmo se supone que son las cosas. Y tienen una
influencia significativa sobre nuestra versin de lo que est pasando
en una conversacin difcil.
38
Cuando nuestras reglas chocan con las de los dems, nos metemos en problemas.
Olga y Teresa, por ejemplo, estn enredadas en un conflicto de
reglas. Debido a su trabajo como representantes de ventas, pasan
mucho tiempo juntas. Una tarde acordaron encontrarse a las 7:00
de la maana siguiente para acabar de preparar una presentacin.
Teresa, como de costumbre, lleg a las 7:00 en punto. Olga apareci a las 7:10. No era sa la primera vez que Olga llegaba tarde, y
Teresa estaba tan molesta que le cost trabajo concentrarse durante
los primeros veinte minutos de la reunin. Olga se enfureci porque
Teresa estaba molesta.
Es til aclarar las reglas implcitas que aplica inconscientemente
cada persona. Segn la regla de Teresa, "No es profesional y es
desconsiderado llegar tarde". Segn la regla de Olga, "No es profesional obsesionarse con pequeeces hasta el punto de no poder
concentrarse en las cosas importantes". Puesto que tanto Teresa
como Olga interpretaban la situacin a travs del lente de su propia
regla implcita, cada una pensaba que la otra no estaba actuando
apropiadamente.
Nuestras reglas implcitas a menudo toman la forma de lo que la
gente "debe" o "no debe" hacer: "Uno debe gastar en educacin, pero
no en ropa", "Uno no debe criticar jams a un colega delante de otras
personas", "Uno no debe dejar nunca el sanitario destapado, apretar
el tubo del dentfrico por la mitad, o dejar que los chicos miren ms
de dos horas de televisin". La lista sera interminable.
No hay nada malo en tener estas reglas. De hecho, las necesitamos para ordenar nuestra vida. Pero cuando uno est en medio
de un conflicto, es necesario explicar las propias reglas y animar a
la otra persona a que haga lo mismo. Esto reduce mucho la probabilidad de enredarse en un duelo accidental de reglas contradictorias.
39
3. Nuestras conclusiones reflejan

nuestros propios intereses
Por ltimo, cuando pensamos en por qu cada persona cuenta su
propia versin de los hechos, no se puede soslayar el hecho de que
nuestras conclusiones estn parcializadas y a menudo reflejan nuestro inters propio. Buscamos informacin para apoyar nuestros
puntos de vista y le damos a sta la interpretacin que ms nos
conviene. Entonces nos sentimos an ms seguros de que estamos
en lo cierto.
El profesor Howard Raiffa, de la facultad de negocios de Harvard,
demostr este fenmeno cuando les dio a varios grupos de personas
un conjunto de hechos relativos a una compaa. A unos les dijo
que negociaran para vender la compaa y a otros, que negociaran
para comprarla. Luego le pidi a cada equipo que hiciera un avalo
de la compaa lo ms objetivo posible (no el precio al cual ofreceran comprar o vender, sino lo que ellos realmente crean que
vala). Raiffa encontr que los vendedores crean, en el fondo de su
corazn, que la compaa vala un 30% ms que el valor fijado
independientemente en el mercado. A su turno, los compradores la
avaluaron en un 30% menos.
Cada equipo desarroll, sin darse cuenta, una percepcin que le
convena. Se concentraron ms en las cosas que favorecan lo que
queran creer y tendieron a pasar por alto, a quitarles importancia
y a olvidar enseguida las que no les favorecan. Nuestro colega
Roger Fisher defini este fenmeno en una sarcstica reflexin de
sus das de litigante: "A veces no lograba persuadir a la corte de
que yo tena razn, pero jams dej de persuadirme a m mismo!"
Esta tendencia a desarrollar inconscientemente percepciones
sesgadas es muy humana, y puede ser peligrosa. Reclama una dosis
de humildad sobre la "certeza" de nuestra versin, especialmente
cuando est en juego algo importante para nosotros.
40
Cmo pasar de la certeza a la curiosidad

No hay sino una manera de llegar a entender la versin de otra
persona y es ser curioso. En lugar de preguntarse: "Cmo puede
pensar eso?", pregntese: "Cul ser la informacin que l tiene y
yo no?" En lugar de preguntarse: "Cmo puede ser tan irracional?", pregntese: "Cmo interpretar l esta situacin para que
su punto de vista tenga sentido?" La certeza nos aleja de la versin
del otro, mientras que la curiosidad nos permite entrar.
La curiosidad: la entrada a la versin del otro

Pensemos en el desacuerdo entre Antonio y su esposa, Keiko. La
hermana de Antonio acaba de dar a luz a su primer hijo. Al da
siguiente, Keiko se prepara para ir a la clnica. Para su sorpresa,
Antonio le dice que no ir con ella, sino que se quedar viendo un
partido de ftbol en TV. Cuando Keiko le pregunta por qu, Antonio masculla algo sobre que es un "gran partido", y agrega: "Maana
paso por la clnica".
Keiko se inquieta profundamente por esto. Se pregunta: "Qu
clase de persona cree que el ftbol es ms importante que la familia? Esto es lo ms egosta, superficial y ridculo que he odo en mi
vida!" Pero rpidamente se da cuenta de que est prejuzgando, y en
lugar de decir: "Cmo puedes hacer tal cosa?", se sita en el
campo de la curiosidad. Se pregunta qu sabe Antonio que ella no
sabe, y que lo conduce a esa decisin.
La versin de Antonio es distinta de la que Keiko se haba
imaginado. De acuerdo con las apariencias, Antonio slo est viendo un partido por TV. Pero para Antonio es una cuestin de salud
mental. A lo largo de la semana, l trabaja diez horas diarias bajo
condiciones extremadamente fatigosas y tensas, y luego llega a casa
y juega con sus dos hijos. Despus del trabajo que cuesta meterlos
en la cama, pasa un rato con Keiko, hablando sobre cmo le fue a
ella en el da. Finalmente, se acuesta. Para Antonio, ver ese partido
es la nica ocasin durante la semana en que puede relajarse ver-
41
daderamente. Su nivel de estrs baja, casi como si estuviera meditando, y esas tres horas para l mismo tienen un impacto importante
en su capacidad de enfrentarse a la semana siguiente. Como
Antonio piensa que a su hermana no le importa si va hoy o maana,
decide a favor de su salud mental.
Desde luego, aqu no termina el asunto. Keiko necesita compartir su versin con Antonio, y, entonces, cuando han puesto las
cartas sobre la mesa, piensan juntos en lo que se debe hacer. Pero
esto no ocurrira nunca si Keiko simplemente presume que conoce
la versin de Antonio, no importa cuan segura est al principio de
que la conoce.
Cul es su versin de los hechos?
Una manera de cambiar de actitud desde la fcil certeza de que
usted ha pensado en el problema desde todos los ngulos posibles
es sentir curiosidad por lo que usted ignora sobre usted mismo. Esto
puede sonar raro. Despus de todo, usted est siempre con usted
mismo; no estara entonces bastante familiarizado con su propia
perspectiva?
En una palabra, no. El proceso mediante el cual construimos
nuestra visin del mundo a menudo sucede tan velozmente y de
modo tan automtico que no nos damos ni cuenta de qu influye
sobre nuestros puntos de vista. Por ejemplo, cuando vimos lo que
pensaba realmente Juan durante su conversacin con Miguel, no
encontramos nada sobre el hecho de que apagaron la calefaccin,
ni sobre el enfado de su esposa por cancelar el plan de la cena.
Incluso Juan no se daba plena cuenta de toda la informacin que
haba detrs de sus reacciones.
Y qu reglas implcitas le parecan importantes? Juan pensaba
que era injusta la manera como Miguel lo estaba tratando, pero no
se daba cuenta de que estaba partiendo de la base de que existe
una regla implcita sobre cmo se "debe" tratar a la gente. La regla
de Juan reza algo as como: "Se debe mostrar aprecio hacia los
42
dems, pase lo que pase". Muchos estamos de acuerdo con esa

verdad, pero no se trata de una verdad sino simplemente de una
regla. La regla de Miguel podra ser: "Los buenos amigos pueden
enojarse el uno con el otro y no tomarlo como algo personal". Lo
importante no es saber qu regla es mejor; lo importante es reconocer que son distintas. Pero Juan no sabr nunca que son distintas
a menos que piense antes en qu reglas se basa su propia versin
sobre lo que pas.
Recordemos la historia de Andrs y su to Daniel en el desfile.
Nos referimos a Andrs como a un nio "obsesionado por los camiones". Esta descripcin se hace desde el punto de vista de su to.
El to Daniel se da cuenta de "cmo es Andrs", pero se da menos
cuenta de cmo es l mismo. Andrs est obsesionado con los camiones si usamos como referencia el nivel de inters por los camiones que siente su to, el cual es cero. Pero, desde el punto de vista
de Andrs, el to Daniel podra ser considerado "un obsesionado por
las bastoneras". Entre el grupo de los nios de cuatro aos, el punto
de vista de Andrs se acerca ms a la regla general.
Acoja ambas versiones:

adopte la "posicin y"
Puede ser muy difcil sentir curiosidad por la versin de otra persona cuando uno tiene su propia versin que contar, especialmente
si uno piensa que slo una puede ser cierta. Despus de todo, su
versin es muy distinta de la de los dems y tiene mucho sentido
para usted. Parte del estrs de mantener la curiosidad puede aliviarse
adoptando lo que llamamos la "posicin y".
En general, asumimos que debemos aceptar o rechazar la versin de la otra persona, y que si la aceptamos, debemos abandonar
la nuestra. Pero, quin tiene razn entre Miguel y Juan, Olga y
Teresa, o Blanca y su jefe, Carolina? Quin tiene razn entre una
persona a la que le gusta dormir con la ventana abierta y una que
prefiere cerrarla?
43
La respuesta es que esta pregunta no tiene sentido. No escoja

entre las dos versiones; acjalas ambas. sa es la "posicin y".
La sugerencia de acoger ambas versiones puede parecer hipcrita. Puede sonar como "finja que ambas versiones son ciertas".
Pero, de hecho, sugiere algo completamente distinto. No finja nada.
No se preocupe por aceptar o rechazar la versin de la otra persona. Primero procure entenderla. El mero hecho de entender la versin
de otra persona no requiere que usted abandone la suya. La "posicin y" le permite darse cuenta de que el modo como cada uno ve
las cosas tiene importancia, que el modo de sentir de ambos tiene
importancia. No importa lo que terminen haciendo, no importa si
su versin influye la del otro o la del otro influye la suya, ambas
versiones tienen importancia.
La "posicin y" se basa en el supuesto de que el mundo es
complejo, que usted puede sentirse furioso, herido y tratado injustamente, y el otro tambin puede sentirse igual de furioso, herido
y tratado injustamente. El otro puede estar haciendo lo mejor que
puede, y usted puede pensar que no es suficiente. Usted puede
haber hecho algo estpido, y el otro puede haber contribuido tambin al problema de modo importante. Usted puede estar furioso
con l, y tambin puede sentir afecto y aprecio por l.
La "posicin y" le ofrece un lugar en el cual afirmar la plena
fuerza de sus puntos de vista y sus sentimientos, sin tener que
menospreciar los puntos de vista y los sentimientos del otro. Tampoco necesita renunciar a nada para or a alguien que siente y
piensa de modo distinto. En razn de que uno y otro pueden tener
distinta informacin o interpretaciones diferentes, ambas visiones
pueden tener sentido al mismo tiempo.
Puede ocurrir que, al compartirlas, sus versiones cambien debido
a nueva informacin o a adquirir perspectivas distintas. Pero aun as
no terminarn siendo iguales, y eso est bien. A veces la gente tiene
desacuerdos sinceros, pero incluso as la pregunta ms til no es
"Quin tiene razn?", sino "Ahora que realmente nos entendemos el
uno al otro, cul es la manera de manejar bien este problema?"
44
Dos excepciones que no lo son

Usted puede estar pensando que el consejo de cambiar la certeza y
la discusin por la curiosidad y la "posicin y" tiene sentido en
general, pero que debe haber excepciones. Veamos dos situaciones
que pueden parecer excepciones pero que no lo son: 1) Qu pasa
en las ocasiones en las que estoy absolutamente seguro de que
tengo razn? y 2) La sugerencia de "entender la versin de la otra
persona" siempre se aplica, incluso cuando, por ejemplo, la estoy
despidiendo del empleo o estoy rompiendo una relacin?
Cuando estoy seguro de tener razn
Dos clrigos estn discutiendo sobre cmo hacer el trabajo de Dios.
Con nimo conciliatorio, uno finalmente le dice al otro: "Usted y yo
vemos las cosas de modo distinto, y eso est bien. No necesitamos
estar de acuerdo. Usted puede hacer el trabajo de Dios a su manera,
y yo har el trabajo de Dios a la manera de l".
La tendencia a pensar as puede ser abrumadora. Incluso si
usted entiende la versin de una persona con genuina sensibilidad
y empata, todava se puede tropezar en el paso siguiente, al pensar
que no importa cunto sentido tenga la visin del otro para l,
usted sigue estando en "lo cierto" y l est "equivocado".
Por ejemplo, qu pasa en la conversacin que usted tiene con
su hija sobre el cigarrillo. Usted sabe que tiene razn en que fumar
le hace dao a ella, y que cuanto ms pronto deje de hacerlo,
mejor.
Est bien. Usted tiene razn sobre ambas cosas. Pero aqu
est el problema: se no es el punto sobre el que trata realmente
la conversacin. La conversacin es sobre lo que cada uno siente
acerca de que su hija fume, lo que ella debe hacer al respecto,
y qu papel debe desempear usted. Es sobre el terrible miedo
y la tristeza que usted siente cuando se imagina que ella se
enferma, y su rabia al sentirse impotente para hacerla dejar de
fumar. Es sobre la necesidad de la chica de sentirse independien-
45
te, y de salirse del molde de la "nia buena" en el que se siente

sofocada. Es sobre la ambivalencia de ella al hacer algo que le
agrada y que al mismo tiempo le aterra. La conversacin trata
sobre varios asuntos entre ustedes que son complejos y deben
explorarse. No es sobre si es verdad que fumar es malo para la
salud; ambas estn de acuerdo en eso.
Incluso cuando parece que la disputa es sobre lo que es verdad,
usted puede descubrir que ser quien tiene razn no lo lleva muy
lejos. Su amigo puede negar que es un alcohlico y que la bebida
est afectando a su matrimonio. Y aun si todo el mundo est de
acuerdo con su apreciacin, afirmar que usted tiene razn y tratar
de hacer que l lo admita probablemente no contribuir a ayudar
a su amigo.
Lo que puede ayudarle es hablarle del efecto que su hbito de
beber tiene sobre usted, y luego tratar de comprender su versin
de los hechos. Qu lo induce a negarse a reconocer la verdad?
Qu significara para l admitir que tiene un problema? Qu se
interpone en el camino? Mientras usted no entienda su versin, y
comparta la suya con l, no podr encontrar la manera de ayudarlo
a que las cosas mejoren. En este caso, usted puede estar en lo
cierto y su amigo equivocado, pero el solo hecho de estar en lo
cierto no ser de mucha ayuda.
Cuando se dan malas noticias
Qu hacer si usted tiene que despedir a alguien, terminar una
relacin o hacerle saber a un proveedor que le va a recortar los
pedidos en un 80 por ciento? En muchas conversaciones difciles,
usted no est en capacidad de imponer unilateralmente un resultado; pero cuando se trata de un despido o de una reduccin de
pedidos, s lo est. En tales situaciones, es razonable preguntarse
si la versin de la otra persona todava tiene importancia.
La mayor parte de la dificultad para despedir a alguien de su
trabajo o romper una relacin se presenta en las conversaciones de
46
los sentimientos y de la identidad, las cuales exploraremos ms

adelante. Pero la cuestin de las perspectivas diferentes tambin
tiene importancia. Recuerde, comprender la versin de otra persona
no quiere decir que usted tenga que estar de acuerdo con ella, ni
que deba renunciar a la suya. Y el hecho de que usted est dispuesto a tratar de entender el punto de vista del otro no disminuye el
poder que usted tiene para poner en prctica su decisin y dejar
claro que es definitiva.
De hecho, la "posicin y" es probablemente el lugar ms fuerte
en el que se puede estar cuando uno se ve envuelto en una conversacin difcil que requiere comunicar malas noticias o ponerlas en
prctica. Si usted est terminando una relacin afectiva, la "posicin y" le permite decir: "Estoy rompiendo contigo porque es lo que
me parece acertado (se es el por qu), y entiendo lo herido que
ests, y que pienses que debemos volver a ensayar, y no voy a
cambiar de opinin, y entiendo que pienses que he debido ser ms
clara respecto de mis confusiones, y no creo que eso me convierta
en una mala persona, y entiendo que he hecho cosas que te han
herido, y s que puedo arrepentirme de esta decisin, y sin embargo
me sostengo... Y, y, y s que t has hecho cosas que me han herido,
y..."
La "posicin y" le ayuda a ser curioso y claro.
Para avanzar, primero comprenda dnde est

A medida que usted avance por el camino de mejorar su modo de
manejar las conversaciones difciles se dar cuenta de que el hecho
de que cada persona interpreta el mundo a su manera lo sigue
como la luna en el cielo nocturno. sa es una gua a la cual usted
siempre puede volver, no importa dnde est o qu problema tenga
entre manos.
Llegar a entender a la otra persona, y a entenderse a usted
mismo ms profundamente, no significa que las diferencias desaparecern o que usted no tenga que resolver problemas reales o tomar
47
decisiones reales. No quiere decir que todos los puntos de vista son
igualmente vlidos ni que sea un error tener creencias slidas. Sin
embargo, le ayudar a evaluar si sus puntos de vista tienen sentido
a la luz de nueva informacin y diferentes interpretaciones, y a
ayudar a los otros a entender la importancia de esos puntos de
vista.
No importa a dnde quiera llegar, la comprensin el verse
a usted mismo dentro de la versin de la otra persona tiene que
ser su primer paso. Antes de pensar en cmo puede avanzar, usted
tiene que saber dnde est.
Los dos captulos siguientes profundizan en dos aspectos problemticos de nuestra versin: nuestra tendencia a malinterpretar
las intenciones ajenas y a concentrarnos en la culpa.
3
No suponga lo que
los dems quieren decir:
desligue la intencin
del impacto
La pregunta sobre quin trataba de hacer qu es el centro de nuestra

versin sobre lo que est pasando en una situacin difcil. Las intenciones influyen fuertemente en nuestros juicios sobre los dems: si
intentaban hacernos dao, los juzgamos con ms rigor que si nos lo
hicieron por error. Estamos dispuestos a dejarnos incomodar por
alguien, si esa persona tiene una buena razn; nos irrita pensar que
a los otros no les importa el impacto que tengan sus acciones sobre
nosotros. Aunque ambos nos estorben por igual, reaccionamos de
modo distinto ante una ambulancia mal estacionada en una calle
estrecha que ante un BMW.
La batalla por las intenciones

Pensemos en la historia de Laura y Leo, que han estado casados
durante dos aos y tienen una pelea recurrente que es dolorosa
para ambos. La pareja estaba en la fiesta de unos amigos, y Laura
iba a comerse una segunda copa de helado, cuando Leo le dijo:
"Laura, de verdad te vas a comer esa segunda copa de helado?"
50
Laura, que tiene problemas con su exceso de peso, le lanz una

mirada furiosa y los dos se evitaron durante un rato. Ms tarde, en
casa, las cosas fueron de mal en peor.
LAURA: Realmente me doli que me trataras de ese modo en la
fiesta, delante de nuestros amigos.
LEO: El modo en que te trat? Qu quieres decir?
LAURA: A propsito del helado. Actas como si fueras mi padre
o algo as. Tienes una enorme necesidad de controlarme o
hacerme quedar mal.
LEO: Laura, no estaba tratando de ofenderte. Dijiste que estabas
a dieta, y slo trataba de ayudarte a guardarla. Te pones a
la defensiva con tanta frecuencia. Cualquier cosa te parece
un ataque, hasta cuando estoy tratando de ayudarte.
LAURA: Ayudarme? Humillarme delante de mis amigos es lo
que crees que es ayudarme?
LEO: Sabes? Contigo no logro hacer nada bien. Si digo algo, t
piensas que estoy tratando de humillarte, y si no, me preguntas por qu te dejo comer demasiado. Estoy tan aburrido de esto. A veces me pregunto si no armas estas peleas
a propsito.
Esta conversacin dej tanto a Laura como a Leo sintindose
furiosos, heridos y malinterpretados. Lo peor es que es una conversacin que tienen una y otra y otra vez. Estn empeados en una
clsica batalla por las intenciones. Laura acusa a Leo de herirla a
propsito, y Leo lo niega. Estn atrapados en un ciclo que no comprenden y que no saben cmo romper.
Dos errores clave

Hay una salida. Dos errores cruciales hacen que esta conversacin
sea infinitamente ms difcil de lo que debe ser uno de Laura y
uno de Leo. Cuando Laura dice: "Tienes una enorme necesidad de
No suponga lo que los dems quieren decir
51
controlarme o hacerme quedar mal", est hablando de las intenciones de Leo. Su error es suponer que sabe cules son las intenciones
de Leo, cuando de hecho no las conoce. Es un error fcil de cometer,
y agotador, que cometemos continuamente.
El error de Leo es suponer que, al aclarar que sus intenciones
eran buenas, Laura ya no tiene motivo para estar molesta. Le explica que "no estaba tratando de ofenderte", que, de hecho, estaba
tratando de ayudarle. Y habindole explicado esto, piensa que se
debe ser el fin del asunto. Como resultado, no se toma el trabajo
de averiguar lo que Laura est sintiendo realmente y por qu. Este
error de Leo es tan comn como malsano.
Por fortuna, ambos errores pueden evitarse con un poco de
atencin.
El primer error: Nuestras suposiciones

sobre las intenciones de los dems a
menudo son errneas
Explorar "el error de Laura" requiere entender cmo funciona nuestra mente cuando estamos inventando versiones sobre lo que se
proponen los otros, y aprender a reconocer el conjunto de suposiciones discutibles sobre las cuales se construyen esas versiones.
Aqu est el problema: aunque nos preocupamos mucho por las
intenciones que tienen los dems con nosotros, no sabemos realmente cules son esas intenciones. No podemos saberlo. Las intenciones de los dems no existen sino en su mente y en su corazn.
Son invisibles para nosotros. Y por reales y acertadas que nos parezcan nuestras suposiciones sobre las intenciones de los dems, a
menudo son incompletas o simplemente equivocadas.
Presumimos las intenciones de acuerdo con
el impacto que tienen en nosotros
Gran parte del primer error puede reducirse a una falla bsica:
52
suponemos cules son las intenciones de otra persona con base en

el impacto que tienen sus acciones sobre nosotros. Nos sentimos
heridos, luego la persona trataba de herirnos. Nos sentimos desairados, luego la persona intentaba desairarnos. Nuestro modo de
pensar es tan automtico que no nos damos cuenta de que nuestra
conclusin slo es una suposicin. Nos persuadimos tanto de que
nuestra versin sobre lo que los otros intentaban hacer es verdadera, que no podemos imaginarnos que pudieran intentar otra cosa.
Suponemos lo peor. Las conclusiones que sacamos sobre las
intenciones de los dems, de acuerdo con el impacto de sus acciones sobre nosotros, raramente son buenas. Cuando un amigo llega
tarde al cine, no pensamos: "Probablemente se encontr con alguien que lo necesitaba". Lo ms probable es que pensemos: "Sinvergenza, no le importa hacerme perder el comienzo de la pelcula". Cuando nos sentimos heridos por la conducta de otro, suponemos
lo peor.
Margarita segua esta tendencia. Un eminente cirujano, un
hombre que le pareca hosco y difcil de tratar, la haba operado de
la cadera. Cuando Margarita lleg a su primera cita despus de la
operacin, la recepcionista le dijo que el doctor haba alargado sus
vacaciones inesperadamente. Margarita, furiosa, se imagin a su
adinerado mdico paseando por e! Caribe con su esposa o su novia,
y dndose demasiada importancia para ser considerado y regresar
a tiempo. Esa imagen reforzaba su rabia.
Una semana despus, cuando Margarita se vio con su mdico,
le pregunt secamente cmo le haba ido en sus vacaciones. l le
respondi que maravillosamente. "Seguro", dijo ella, preguntndose si deba decir lo que pensaba. Pero el doctor continu: "Fueron
unas vacaciones dedicadas al trabajo. Estaba ayudando a instalar
un hospital en Bosnia. All las condiciones son horrendas".
Enterarse de lo que el doctor estaba haciendo en realidad no
borraba el hecho de que la cita se hubiera retrasado. Sin embargo,
el saber que su mdico no estaba actuando de manera egosta sino
53
por motivos generosos y distintos, hizo que Margarita se sintiera

sustancialmente mejor por haber tenido que esperar una semana
ms.
Hacemos suposiciones sobre las intenciones de los dems todo
el tiempo. Hoy en da, con el uso extendido del correo electrnico,
las contestadoras, el fax y las teleconferencias para manejar las
relaciones de negocios, e incluso las personales, a menudo tenemos
que leer entre lneas para darnos una idea de lo que la gente
realmente quiere decir. Cuando un cliente escribe: "Supongo que
usted todava no ha recibido mi pedido...", se est mostrando
sarcstico o furioso? O est tratando de decirle a uno que sabe que
est lleno de trabajo? Sin el tono de la voz que nos gue, es fcil
suponer lo peor.
Nos tratamos a nosotros mismos de manera ms

benvola. Lo irnico y, con todo, muy humano de nuestra
tendencia a atribuirles malas intenciones a los dems es que a
nosotros mismos nos tratamos de manera muy distinta. Cuando su
marido olvida recoger la ropa de la lavandera, es un irresponsable.
Cuando usted olvida reservar los pasajes de avin, es porque est
abrumada de trabajo' y estrs. Cuando un compaero critica su
trabajo delante de los colegas del departamento, est tratando de
rebajarlo. Cuando usted le hace sugerencias a alguien en la misma
reunin, est tratando de ayudarle.
Cuando somos nosotros los que actuamos, sabemos que la
mayora de las veces no tenemos la intencin de molestar, ofender
u opacar a los dems. Estamos absortos en nuestras propias preocupaciones, y a menudo no nos damos cuenta de que estamos teniendo impacto negativo en los otros. Cuando nosotros somos objeto de
la accin ajena, sin embargo, tendemos con demasiada facilidad a
imaginarnos una historia de malas intenciones y mala voluntad.
Nunca hay malas intenciones? Por supuesto, a veces nos

sentimos heridos porque alguien quera hacernos dao. La persona
54
con quien tratamos es antiptica o desconsiderada, trata de hacernos quedar mal o de quitarnos a nuestro mejor amigo. Pero estas
situaciones son ms raras de lo que nos imaginamos, y sin or a la
otra persona, realmente no podemos conocer sus intenciones.
Malinterpretar las intenciones ajenas es costoso
Las intenciones son importantes, y el hecho de malinterpretarlas es
peligroso para nuestras relaciones.
Presumimos que las malas intenciones significan mala

voluntad. Tal vez el mayor peligro de suponer que una persona
tiene malas intenciones es que fcilmente saltamos de "tiene malas
intenciones" a "es mala persona". Llegamos a juicios sobre el carcter de los dems que empaan nuestra idea de ellos y afectan no
slo a cualquier conversacin que podamos tener, sino a toda nuestra relacin. Una vez que pensamos que ya sabemos cmo es alguien, vemos todas sus acciones a travs de ese lente. Incluso si no
compartimos nuestro punto de vista con ellos, el impacto queda.
Cuanto peor sea nuestra idea de la otra persona, ms fcilmente
justificaremos el evitarla o hablar mal de ella a sus espaldas.
Cuando usted se sorprenda pensando: "Ese polica de trnsito
est loco" o "Mi jefe es manipulador" o "Mi vecino es inaguantable", pregntese por qu tiene esa opinin. En qu se basa? Si se
basa en que usted se siente impotente, o en que teme a la manipulacin, o en que se siente frustrado, dse cuenta de que su
conclusin slo se basa en el impacto que tiene la conducta ajena
sobre usted lo cual no basta para estar seguro de cules son las
intenciones o el carcter de alguien.
Acusar a los dems de malas intenciones nos pone a

la defensiva. Nuestras suposiciones sobre las intenciones de los
dems pueden tener tambin un impacto significativo en nuestras
conversaciones. La manera ms fcil y comn de expresar esas
55
suposiciones es con una pregunta acusatoria: "Por qu queras

hacerme dao?", "Por qu me haces a un lado de ese modo?",
"Qu he hecho para que creas que est bien atropellarme?"
Pensamos que estamos compartiendo nuestras heridas, frustraciones, rabia o confusin. Tratamos de empezar una conversacin
que termine en un mayor entendimiento, tal vez mejor comportamiento, y quizs una disculpa. Pero lo que la otra persona piensa
es que estamos tratando de provocarla, acusarla o maltratarla. (En
otras palabras, comete el mismo error al juzgar nuestras intenciones.) Y dado que nuestras suposiciones son incompletas o falsas con
tanta frecuencia, la otra persona a menudo no slo se siente acusada, sino acusada falsamente. Pocas cosas son ms perjudiciales.
No debemos sorprendernos, entonces, de que la otra persona
trate de defenderse o de contraatacar. Desde su punto de vista, se
est defendiendo de falsas acusaciones. Pero desde nuestro punto
de vista, pensamos que solamente se ha puesto a la defensiva porque estamos en lo cierto, y simplemente no es capaz de admitirlo.
El resultado es un embrollo. Ninguno se entera de nada, ninguno
da disculpas, nada cambia.
Laura y Leo estn justamente en ese caso. Leo se pone a la
defensiva de principio a fin; y cuando dice que a veces se pregunta
si Laura "arma estas peleas a propsito", en realidad la est acusando de tener malas intenciones. Y as empieza un ciclo de acusaciones. Si se les preguntara ms tarde sobre su conversacin, tanto
Laura como Leo diran que fueron vctimas de las malas intenciones
del otro. Cada uno afirmara que sus propias frases fueron dichas
en defensa propia.
sas son las caractersticas clsicas del ciclo: ambas partes creen
que son las vctimas, y ambas creen que estn actuando slo para
defenderse. As es como la gente bienintencionada se mete en problemas.
Las suposiciones pueden volverse predicciones que

se cumplen. Nuestras suposiciones sobre las intenciones de otra
56
persona a menudo se cumplen, incluso aunque no fueran ciertas

inicialmente. Usted piensa que su jefe no le est dando suficientes
responsabilidades. Supone que esto pasa porque no confa en que
usted haga bien el trabajo. Entonces, se siente desmotivado y cree
que nada que usted haga cambiar la manera de pensar de su jefe.
Esto hace que su trabajo se afecte, y su jefe, que antes no haba
estado preocupado por usted, ahora est muy preocupado. De
manera que le da menos responsabilidades que antes.
Cuando pensamos que los dems tienen malas intenciones hacia
nosotros, esto afecta a nuestra conducta. Y, a su vez, nuestro comportamiento afecta a la manera como ellos nos tratan. Antes de
darnos cuenta, nuestra suposicin de que tienen malas intenciones
hacia nosotros se vuelve cierta.
El segundo error: Las buenas intenciones no

mitigan el impacto negativo
Como hemos visto, el error que comete Laura al suponer que conoce
las intenciones de Leo, aunque pequeo en apariencia, tiene
grandes consecuencias. Ahora regresemos a Leo, que comete un
error igual de grave en la conversacin. l supone que, como tena
buenas intenciones, Laura no debe sentirse herida. Lo que piensa es
algo as: "T dijiste que yo quera herirte. Ya te he aclarado que no
es as. De modo que debes sentirte muy bien ahora, y, si no es as,
es problema tuyo".
No captamos lo que el otro realmente trata de decir
El problema de concentrarnos solamente en aclarar nuestras intenciones es que terminamos por no captar partes significativas de
lo que la otra persona est tratando de decir. Cuando nos dice:
"Por qu trataba usted de herirme?", realmente est comunicando dos mensajes distintos. Primero: "Yo s lo que usted intenta",
y segundo: "Me siento herido". Cuando somos la persona acusada,
57
nos concentramos slo en el primer mensaje y pasamos por alto

el segundo. Por qu? Porque sentimos la necesidad de defendernos. Como Leo est tan ocupado defendindose, no se da cuenta
de que Laura est herida. No reconoce lo que todo esto significa
para ella, lo herida que est o por qu este tema le resulta tan
doloroso.
Esforzarse por entender lo que la otra persona est diciendo
realmente tiene particular importancia porque cuando alguien dice:
"Usted intentaba herirme", esto no es todo lo que quiere decir.
Concentrarse slo en las intenciones termina por nublar la conversacin. A menudo decimos: "Usted intentaba herirme", cuando en
realidad queremos decir: "Usted no se preocupa por m lo suficiente". Esta distincin es importante.
El padre que est demasiado ocupado en el trabajo para asistir
al partido de baloncesto de su hijo no intenta herirlo. Preferira no
herir a su hijo. Pero su deseo de no herirlo no es tan fuerte como
su deseo o su necesidad de trabajar. La mayora de nosotros, cuando somos el objeto de la accin, no hacemos mayor distincin entre
"Quera herirme" y "No quera herirme pero no me puso en primer
lugar". De cualquier manera, nos duele. Si el padre responde a la
queja de su hijo dicindole: "Yo no trataba de herirte", no est
tomando en cuenta lo que realmente le duele a su hijo: "Puede que no
intentaras herirme, pero sabas que estabas hirindome, y lo hiciste
de todos modos".
Es conveniente tratar de aclarar nuestras intenciones. La pregunta es cundo. Si lo hace al principio de la conversacin, lo ms
probable es que lo haga sin comprender plenamente lo que la otra
persona quiere expresar.
Pasamos por alto la complejidad
de tas motivaciones humanas
Otro problema con suponer que las buenas intenciones mitigan un
impacto negativo es que las intenciones a menudo son ms com-
58
plejas que simplemente "buenas" o "malas". Las intenciones de

Leo son puramente angelicales? Slo est tratando de ayudar a
Laura con su dieta? Tal vez l mismo se sienta avergonzado por
la tendencia de Laura a comer demasiado y se siente obligado a
decir algo. O puede que quiera que ella pierda peso, no tanto por
ella misma como por l. Si se preocupa tanto por ella como dice,
no debera ser ms consciente de cmo la afectan sus palabras?
Como sucede a menudo, las intenciones de Leo probablemente
son diversas. Puede que no se d plena cuenta de lo que realmente
lo motiva. Pero la respuesta a la pregunta de qu motiva realmente
a Leo es menos importante que su disposicin a hacer la pregunta
y a buscar una respuesta. Si su primera contestacin es: "No, yo
tena buenas intenciones", est poniendo una barrera en la conversacin, que le impedir tener un verdadero intercambio de informacin y aprender algo nuevo. Y, al mismo tiempo, est envindole un
mensaje a Laura que dice: "Estoy ms interesado en defenderme
que en investigar las complejidades de lo que pueda estar pasando
en nuestra relacin".
Es interesante el hecho de que, cuando una persona se toma el
trabajo de pensar cules son sus propias intenciones, le enva un
mensaje positivo a la otra persona sobre la importancia de su relacin. Despus de todo, esa clase de esfuerzo no se hace sino por
alguien que le importa a uno.
Agravamos las cosas con la hostilidad

especialmente entre grupos
Esta dinmica de atribuir intenciones, defendernos y pasar por alto
el impacto que producimos en los dems es especialmente comn
en los conflictos entre grupos, lo mismo si se trata de los miembros
de un sindicato y la gerencia, organizaciones de vecinos y urbanizadores, planta administrativa y los profesionales que apoya, o mi
familia y su familia. El deseo de mitigar el impacto es especialmen-
59
te comn en situaciones relacionadas con la existencia de diferencias, ya sea de raza, gnero u orientacin sexual.
Cmo evitar Los dos errores

La buena noticia es que los dos errores relativos a las intenciones
y el impacto se pueden evitar.
Cmo evitar el primer error: desligar

el impacto y la intencin
Cmo puede evitar Laura el error de atribuirle a Leo intenciones
que ste puede no tener? Su primer paso es darse cuenta simplemente de que hay una diferencia entre el impacto que le causa a
ella la conducta de Leo y lo que Leo se propona. Ella no llegar a
ninguna parte si no desliga las dos cosas. Separar el impacto de las
intenciones
nos
exige
Desligar impacto e intencin
darnos cuenta del salto Soy consciente de No soy consciente de
automtico del "Me sent
Las intenciones
herido" a "T tratabas Mis intenciones.
de los dems.
de herirme". Esto puede
hacerse preguntndose
El impacto que
El impacto que
tres cosas:
tienen los dems
tienen mis acciones
en m.
.1. Acciones: "Qu

hizo o dijo
realmente la otra persona?"
en los dems.
2. Impacto: "Qu impacto tuvo esto sobre m?"

3. Suposicin: "Con base en ese impacto, qu suposicin
estoy haciendo sobre lo que se propona la otra persona?"
60
Considere su opinin como una hiptesis. Una vez que

usted haya respondido claramente estas tres preguntas, el prximo
paso es estar absolutamente seguro de darse cuenta de que su
suposicin sobre las intenciones del otro es slo una suposicin.
Una conjetura, una hiptesis.
Su hiptesis tiene una base; usted sabe lo que se dijo o se hizo.
Pero, como hemos visto, sta no es una evidencia muy Firme de la
cual podamos partir. Su suposicin puede ser cierta y puede ser
falsa. De hecho, su reaccin puede decir tanto sobre usted como
sobre lo que hizo el otro. Tal vez usted haya tenido una experiencia
que le d especial significado a la accin del otro. A muchas personas les parecen hostiles cierto tipo de bromas, por ejemplo, a
causa de una mala experiencia en casa, mientras que otras piensan
que la broma (con moderacin) es una manera de comunicarse y
de mostrar afecto. En cualquier caso, sin embargo, uno no puede
permitirse hacer una acusacin con base en datos dbiles.
Comparta el impacto que tienen las acciones de los

dems sobre usted; pregnteles cules son sus intenciones. Usted puede usar sus respuestas a las preguntas mencionadas
anteriormente para empezar la conversacin difcil: diga lo que
hizo la otra persona, explquele qu impacto tuvo sobre usted, y
cules supone usted que eran sus intenciones, teniendo el cuidado
de presentar esa suposicin como una hiptesis que usted est tratando de comprobar, ms que como una afirmacin de la verdad.
Piense en cmo hubiera cambiado esto el comienzo de la conversacin entre Laura y Leo. En lugar de empezar con una acusacin, Laura puede empezar por identificar lo que dijo Leo, y qu
impacto le caus a ella:
LAURA: Sabes? Cuando me preguntaste si de verdad me iba a
comer esa otra copa de helado, bueno, me sent herida.
LEO: Te sentiste herida?
LAURA: S.
61
LEO: YO simplemente trataba de ayudarte a seguir tu dieta. Por

qu te molesta eso?
LAURA: Me sent avergonzada de que lo dijeras delante de nuestros amigos. Y me pregunto si lo dijiste para avergonzarme
o para herirme. No s por qu, pero eso es lo que pienso
cuando algo as sucede.
LEO: Bueno, desde luego que no lo hago a propsito. Creo que
no me di cuenta de que era molesto. No tengo claro qu es
lo que quieres que te diga si te veo dejar la dieta.
La conversacin apenas est empezando, pero va hacia un desarrollo mejor.
No finja que no tiene una hiptesis. Dse cuenta de que

no le estamos sugiriendo que haga a un lado sus suposiciones sobre
las intenciones del otro. Eso no sera realista. Ms bien, tome sus
suposiciones por lo que son meras conjeturas sujetas a modificacin o a refutacin. Laura no dice: "Yo s que no queras herirme". Eso no sera cierto. Cuando usted comparta sus suposiciones
sobre las que cree que eran las intenciones del otro, deje claro que
son suposiciones conjeturas y que usted las est compartiendo
con el propsito de saber si tienen sentido para la otra persona.
Es inevitable ponerse un poco a la defensiva. Desde

luego, por hbilmente que usted maneje las cosas, es inevitable que
se encuentre con una actitud defensiva. El tema de las intenciones
y los impactos es complejo y, a veces, las distinciones son sutiles.
Por tanto, lo mejor es prever cierta actitud defensiva y estar preparado para aclarar qu es lo que usted est tratando de comunicar.
Cuanto ms libre usted a la otra persona de la necesidad de
defenderse, ms fcil ser para ella comprender lo que usted est
diciendo y reflexionar sobre la complejidad de sus motivaciones.
Por ejemplo, usted podra decir: "Me sorprendi que hicieras ese
comentario. No me pareci propio de ti..." Suponiendo que eso sea
62
cierto (que ese comentario no pareciera de esa persona), usted le

est dando algn equilibrio a la informacin que est ofreciendo. Si
haba cierta malicia mezclada en lo que el otro deca, este equilibrio
le facilita confesarlo.
Cmo evitar el segundo error: Preste atencin
a los sentimientos y reflexione sobre sus intenciones
Cuando nos encontramos en la posicin de Leo acusados de
malas intenciones , tenemos una fuerte tendencia a querer defendernos: "Eso no era lo que yo me propona". Defendemos nuestras
intenciones y nuestra buena disposicin. Sin embargo, como hemos
visto, comenzar as puede ser problemtico.
Vaya ms all de la acusacin y preste atencin a los

sentimientos. Recuerde que la acusacin sobre nuestras malas
intenciones siempre est compuesta de dos ideas separadas: 1) nosotros tenamos malas intenciones y 2) la otra persona se sinti
frustrada, herida o avergonzada. No finja que el otro no est diciendo lo primero. Usted querr responder a eso. Pero tampoco pase por
alto lo segundo. Y si usted empieza por prestarles atencin a los
sentimientos y tenerlos en cuenta, y luego vuelve al tema de las
intenciones, esto har que su conversacin sea ms fcil y constructiva.
Est dispuesto a reflexionar sobre la complejidad de

sus intenciones. Cuando llegue el momento de pensar en sus
intenciones, trate de evitar la tendencia a decir: "Mis intenciones
eran buenas". En general, pensamos eso sobre nosotros mismos, y
a veces es cierto. Pero, a menudo, como hemos visto, las intenciones son ms complejas.
Podemos imaginarnos cmo habra sido la conversacin inicia!
si Leo hubiera seguido este consejo con Laura:
63
LAURA: Realmente me doli que me trataras de ese modo en la

fiesta, delante de nuestros amigos. L EO : El modo en que
te trat? Qu quieres decir? LAURA: A propsito del helado.
Actas como si fueras mi padre
o algo as. Tienes una enorme necesidad de controlarme o
hacerme quedar mal.
L EO : Caramba, parece que lo que te dije realmente te hiri.
LAURA: Por supuesto que me hiri, qu esperabas? LEO:
Bueno, en ese momento estaba pensando que habas dicho
que estabas a dieta y slo trataba de ayudarte a guardarla.
Pero puedo comprender que decir algo as delante de todo
el mundo puede ser embarazoso. No s por qu no me di
cuenta.
LAURA: Tal vez te sentiste forzado a hacerlo. LEO: S, tal vez.
Quizs me pareci que estabas fuera de control. LAURA: ESO es
verdad. Y probablemente lo estaba. LEO: En todo caso, lo
siento. No me gusta herirte. Pensemos en
lo que debo hacer o decir, si es del caso, en situaciones
como sa.
LAURA: Buena idea.
Entender cmo distorsionamos las intenciones de la otra persona, volviendo ms complicadas las conversaciones difciles, es crucial
para desenredar lo que ha pasado entre dos personas. Sin embargo,
queda an otra parte de la conversacin del "qu pas" relativa
a quin tiene la culpa que puede meternos en problemas.
4
Haga a un lado la culpa:
Trace un plano del sistema
de contribucin
La agencia de publicidad para la que usted trabaja lo enva a otra

ciudad para hacer una presentacin a los ejecutivos de una compaa grande de ropa deportiva, que es un cliente potencial importante. Usted se dispone a comenzar su presentacin y descubre que
tiene los bocetos equivocados: los de una vieja campaa para la
misma compaa. Totalmente perturbado, da una charla sin sentido. Con un error, su asistente, encargada de empacar su maletn,
ha echado a perder semanas de trabajo.
En nuestra versin, la culpa parece clara

Usted le echa la culpa a su asistente, no slo porque ella es un blanco
perfecto para su frustracin, o porque decirles a los otros que fue ella
y no usted quien fall puede ayudar a salvar su reputacin, sino
porque la simple verdad es sa: fue culpa de ella.
Cuando usted y su asistente por fin hablan de qu sali mal,
usted puede escoger uno de estos dos enfoques. Puede culparla
explcitamente, dicindole algo como: "No s cmo pudiste permitir que pasara esto!" O, si usted tiende a irse menos de frente (o le
han enseado que es intil culpar a la gente), puede culparla de
66
modo implcito, con algo menos amenazante como: "Hagmoslo

mejor la prxima vez". De cualquier manera, ella recibir el mensaje: fue culpa suya.
Estamos atrapados en la red de La culpa

La culpa es un asunto importante en muchas conversaciones difciles. Bien sea en la superficie o ms abajo, la conversacin gira
alrededor de quin tuvo la culpa. Quin es el malo en la relacin?
Quin cometi el error? Quin debe dar excusas? Quin puede
indignarse justamente?
Concentrarse en la culpa es mala idea. Pero no porque sea
difcil hablar de ella, ni porque pueda daar la relacin y causar
dolor y ansiedad. Muchos temas son difciles de discutir y tienen
efectos colaterales potencialmente negativos, pero deben tratarse.
Concentrarse en la culpa es mala idea porque inhibe nuestra capacidad de averiguar qu est causando realmente el problema y hacer
algo para corregirlo. Y porque, a menudo, echarle la culpa a alguien es innecesario e injusto. La necesidad de culpar a alguien se
basa literalmente en un mal entendimiento de lo que ha dado
lugar a lo que pasa entre usted y la otra persona, y sobre el temor
de ser culpado. Con demasiada frecuencia, la culpa no es sino un
mal sustituto de la conversacin directa sobre los sentimientos
heridos.
Pero el consejo "No culpe a los dems" no es la respuesta.
Usted no puede apartarse de la culpa mientras no entienda qu es
la culpa, qu nos motiva a querernos culpar unos a otros y cmo
dirigirnos hacia algo que sirva mejor a nuestros propsitos en una
conversacin difcil. Ese algo es el concepto de contribucin. La
distincin entre culpa y contribucin no siempre es fcil de entender, pero es esencial para mejorar nuestra capacidad de manejar
bien las conversaciones difciles,
Haga a un lado la culpa
67
Distinga entre culpa y contribucin

En el fondo, la culpa consiste en juzgar, y la contribucin, en entender.
La culpa consiste en juzgar y mirar hada atrs
Cuando preguntamos "Quin tuvo la culpa?", estamos haciendo
realmente tres preguntas en una. En primer lugar, esa persona
caus el problema? La accin (o la inaccin) de su asistente fue
la causa de que usted llevara los bocetos equivocados? En segundo
lugar, si fue as, de acuerdo con una norma de conducta cmo se
deben juzgar las acciones de su asistente? Se port de modo inmoral, irrazonable, incompetente? Y, en tercer lugar, si el juicio es
negativo, cmo debe castigrsele? Se le debe hablar duro?
Amonestarla? Tal vez hasta despedirla?
Cuando decimos "Esto fue culpa suya", en resumen estamos
dando respuestas condenatorias a las tres preguntas. No slo queremos decir que usted fue la causa de algo, sino que hizo algo mal
y debe ser castigado. No es de sorprenderse que la culpa sea un
asunto tan amenazante y que nos apresuremos a defendernos cuando sentimos que se nos viene encima.
Cuando la culpa entra en juego, usted puede esperar una actitud
defensiva, emociones fuertes, interrupciones y discusiones sobre lo
que deben y no deben hacer "los buenos asistentes", "los amantes
esposos" o "cualquier persona razonable". Cuando culpamos a alguien, le estamos asignando el papel de "acusado"; por eso, esta
persona hace lo que hacen los acusados: defenderse como puede. Si
se tiene en cuenta lo que est en juego, es fcil ver por qu la danza
de las acusaciones mutuas a menudo se vuelve antiptica.
La contribucin consiste en entender
y mirar hacia adelante
En la contribucin se hace un juego de preguntas relacionado con
el anterior, pero distinto. La primera pregunta es: Cmo contribu-
68
y cada uno de nosotros a que se produjera la situacin actual? O,

en otras palabras: Qu hizo o dej de hacer cada uno para meternos en este embrollo? La segunda pregunta es: Ya identificado el
sistema de contribucin, cmo podemos cambiarlo? Qu podemos hacer para avanzar? En resumen, la contribucin es til cuando nuestra meta es entender lo que pas realmente, de modo que
podamos mejorar nuestro trabajo conjunto en el futuro. Tanto en el
mundo de los negocios como en el de las relaciones personales, con
demasiada frecuencia nos ocupamos de la culpa, cuando nuestras
metas reales son la comprensin y el cambio.
Para ilustrar este punto, volvamos a la historia de la campaa
de publicidad e imaginemos dos conversaciones contrapuestas entre
el ejecutivo y su asistente. La primera conversacin se concentra en
la culpa; la segunda, en la contribucin.
EJECUTIVO: Quera hablarte sobre mi presentacin en la firma de
ropa deportiva. Me empacaste los bocetos equivocados. No
supe qu hacer en esa situacin. Me hiciste quedar muy
mal. No podemos seguir trabajando as.
ASISTENTE: ESO supe. Lo siento mucho. Yo... bueno, probablemente no quieras or mis excusas.
EJECUTIVO: Simplemente no entiendo cmo pudo pasar esto.
ASISTENTE: Realmente, lo siento.
EJECUTIVO: S que no lo hiciste a propsito, y s que te sientes
mal, pero no quiero que esto vuelva a suceder. Entiendes
lo que te estoy diciendo?
ASISTENTE: NO volver a pasar, te lo prometo.
Los tres elementos de la culpa estn todos presentes: t causaste esto, te estoy juzgando negativamente, y en lo que estoy diciendo
est implcito que recibirs un castigo de un modo u otro, especialmente si vuelve a pasar.
Por el contrario, una conversacin sobre la contribucin podra
sonar as:
69
EJECUTIVO: Quera hablarte sobre mi presentacin en la firma de

ropa deportiva. Cuando llegu, encontr los bocetos equivocados en mi maletn.
ASISTENTE: ESO supe. Lo lamento. Me siento muy mal.
EJECUTIVO: Te lo agradezco. Yo tambin me siento muy mal.
Repasemos el proceso y pensemos en cmo pas esto. Sospecho que ambos pudimos haber contribuido al problema.
Desde tu punto de vista, crees que hice algo distinto en
esta ocasin?
ASISTENTE: NO estoy segura. Estbamos trabajando en tres cuentas al mismo tiempo, y en la que vena antes de sta, cuando te pregunt qu bocetos queras que te empacara, te
enojaste. Yo s que es responsabilidad ma saber qu bocetos necesitas, pero, a veces, cuando hay mucho trabajo urgente, uno se confunde.
EJECUTIVO: Si no ests segura, siempre debes preguntar. Pero
parece que no siempre es fcil hacerlo.
ASISTENTE: Bueno, s, a veces me intimidas. Cuando ests muy
ocupado, es como si no quisieras que te molestaran. El da
de esa presentacin estabas de muy mal humor. Yo trat de
no interponerme en tu camino porque no quera agravar las
cosas. Haba planeado revisar otra vez qu bocetos necesitabas cuando terminaras de hablar por telfono, pero entonces
tuve que correr al centro de fotocopiado. Cuando saliste me
acord, pero como s que t generalmente verificas lo que
llevas en el maletn, pens que todo estaba bien.
EJECUTIVO: S, por lo general yo reviso, pero esta vez estaba tan
apurado que se me olvid. Creo que lo mejor es que ambos
verifiquemos dos veces siempre. Y es cierto que me pongo
de mal humor. Me doy cuenta de que debe ser difcil trabajar conmigo cuando me pongo as. Tengo que tratar de
ser menos impaciente y menos duro. Pero, si no ests segura, necesito que me preguntes, no importa de qu humor
est.
70
ASISTENTE: Entonces, quieres que te pregunte, incluso si creo

que voy a molestarte?
EJECUTIVO: S; sin embargo, voy a tratar de ser menos irritable.
Puedes hacer lo que te digo?
ASISTENTE: Bueno, hablar de esto facilita las cosas. Me doy cuenta de que es necesario.
EJECUTIVO: Incluso puedes traer a colacin esta conversacin.
Puedes decirme: "S que ests bajo presin, pero t me
hiciste prometer que preguntara sobre esto..." O, simplemente decirme: "Por favor, t prometiste no ser tan inaguantable!"
ASISTENTE (rindose): Bueno, est muy bien.
EJECUTIVO: Y tambin podemos pensar en cmo puedes prever
mejor qu presentaciones hay que hacer para qu compaas...
En la segunda conversacin, el ejecutivo y su asistente han
empezado a identificar las contribuciones de cada uno al problema,
y cmo las reacciones de uno y otra forman parte del panorama
general: el uno est alterado y ansioso a causa de la presentacin
que tiene que hacer, y le habla duro a su asistente. La asistente
supone que su jefe no quiere que lo molesten, y se aparta. El asunto
no se olvida totalmente, y la prxima vez que el ejecutivo est
preparando una presentacin se siente an ms ansioso y preocupado porque no est seguro de poder confiar en que su asistente le
ayude. De modo que se vuelve ms irritable, ms difcil de abordar,
y las comunicaciones entre los dos siguen erosionndose. Los errores se multiplican.
Cuando estas dos personas entienden el sistema de comunicacin que han creado, pueden ver lo que ambas necesitan hacer para
evitar o cambiar ese sistema en el futuro. Como resultado, la segunda conversacin se presta mucho ms que la primera para producir
un cambio duradero en la manera de trabajar de los dos. De hecho,
la primera conversacin puede agravar el problema. Como parte del
71
sistema es que la asistente no se anima a hablarle a su jefe por

temor a provocar su mal humor, una conversacin sobre la culpa
puede empeorar esta tendencia, no mejorarla. Si se toma ese camino, la asistente con el tiempo llegar a la conclusin de que el jefe
es una persona con la que no se puede trabajar, y el ejecutivo
declarar que la asistente es incompetente.
La contribucin es conjunta e interactiva
Concentrarse en las contribuciones tanto del jefe como de la asistente tratar de comprender en lugar de juzgar es fundamen-'
tal. No es simplemente una buena costumbre, es una actitud ms
realista. Por regla general, cuando las cosas salen mal en las relaciones humanas, todo el mundo ha contribuido de manera significativa.
Por supuesto, sta no es la manera como solemos experimentar
la contribucin. Una distorsin comn es ver la contribucin en
singular que lo que sali mal es enteramente culpa nuestra o
(con mayor frecuencia) culpa de los otros. Sin embargo, slo una
pelcula clase B es as de simple. En la vida real, las causas casi
siempre son ms complejas. Los hechos son producto de un sistema
de contribucin que incluye aportes de ambas personas. Pensemos
en un lanzador de bisbol enfrentado a un bateador. Si al bateador
lo "ponchan" en una situacin crucial, puede explicar que no estaba
viendo bien, que su lesin de la mueca lo segua molestando o, tal
vez, que simplemente fall en el modo de agarrar e bate. El lanzador,
en cambio, puede describir lo que pas, diciendo: "Yo saba que l
estaba pensando en una curva, y por eso le sal con una bola alta y
rpida". O, "Yo estaba inspirado. Saba que lo tena dominado antes de
que entrara a batear".
Quin tiene razn? El bateador o el lanzador? Desde luego,
la respuesta es que la tienen ambos, por lo menos en parte. Lo
mismo si "ponchan" al bateador que si ste batea un home run, lo
que pase es el resultado de la interaccin del lanzador con el
72
bateador. De acuerdo con su perspectiva, usted puede enfocar las

acciones del uno o el otro, pero se requieren las acciones de ambos
para producir el resultado.
Lo mismo pasa en las conversaciones difciles. Salvo en casos
extremos, casi toda situacin que da lugar a una conversacin es el
resultado de un sistema conjunto de contribucin. Enfocarse solamente en uno u otro de los que contribuyen es algo que oscurece
el sistema en lugar de aclararlo.
Los costos de la culpa

Hay situaciones en las cuales concentrarse en la culpa no slo es
importante sino esencial. Nuestro sistema legal est basado en la
asignacin de la culpa, tanto en los juicios penales como en los
civiles. Asignar pblicamente la culpa, de acuerdo con cdigos legales o morales claramente establecidos, es algo que les muestra a
las personas lo que se espera de ellas y le permite a la sociedad
ejercer la justicia.
Cuando la culpa es la meta, la comprensin es
la vctima
Pero, incluso en situaciones que requieren una asignacin clara de
la culpa, hay que pagar.un costo. Una vez que surge la idea del castigo
legal o no , averiguar la verdad sobre lo que pas se vuelve ms
difcil La gente, lgicamente, se torna menos directa, menos franca, menos dispuesta a excusarse. Despus de un accidente de automvil, por ejemplo, un fabricante de autos que espera ser demandado puede resistirse a hacer mejoras en la seguridad de los autos
por temor a que parezcan una admisin de que la compaa ha
debido hacer algo antes del accidente.
Las disminuciones de pena se producen a menudo a causa de
este intercambio entre asignar la culpa y averiguar mejor lo que
pas realmente. Una disminucin de pena ofrece clemencia a cam-
Haga a un lado la.culpa
73
bio de verdad. En Sudfrica, por ejemplo, no es probable que se

hubiera sabido tanto sobre los abusos del pasado, bajo el apartheid,
si los sistemas de investigacin y los juicios hubieran sido los nicos
medios de investigacin.
Concentrarse en la culpa dificulta
la solucin de los problemas
Cuando el perro desaparece, quin tiene la culpa? La persona que
abri la puerta o la que no alcanz a agarrarlo por el collar? Debemos ponernos a discutir eso o a buscar al perro? Cuando la
baera se desborda y daa el techo de la sala del apartamento de
abajo, debemos culpar a la persona que se olvid de cerrar la llave
del agua? O a la seora que la llam a desayunar? Al fabricante
que dise un desage demasiado pequeo? O al plomero que no
nos advirti sobre ese defecto? La respuesta a la pregunta sobre
quines contribuyeron al problema es: todos los mencionados. Cuando
su meta real es encontrar al perro, arreglar el techo y evitar esos
incidentes en el futuro, concentrarse en la culpa es perder el tiempo. No le ayuda a usted a entender el problema, ni a impedir que
contine.
La culpa puede impedir que se descubra
un mal sistema
Incluso si el castigo parece oportuno, usarlo en lugar de pensar qu
pas realmente y por qu es un desastre. El vicepresidente de
Commodity Corporation encabez la decisin de construir una nueva
fbrica como medio de aumentar las utilidades. Sin embargo, la
nueva planta no slo no logr aumentar las utilidades, sino que el
aumento en la produccin las baj. Cuando se tom la decisin de
construir la nueva planta, varias personas predijeron en privado
que eso iba a pasar, pero no lo dijeron francamente.
Para manejar la situacin se despidi al vicepresidente y se
74
Cmo [jasar a una posicin instructiva
incorpor a la junta directiva a un nuevo planificador de estrategias.

Al salir de la persona que tom la decisin equivocada y reemplazarla por alguien "mejor", se crey que el asunto administrativo quedaba
solucionado. Pero aunque la compaa haba cambiado una "parte"
del sistema de contribucin, haba dejado de ver el problema en su
totalidad. Por qu se quedaron callados los que previeron el
fracaso? Haba motivos ocultos que alentaban esa actitud? Qu
estructuras, polticas y procesos seguan permitiendo que se tomaran
decisiones erradas y qu debera hacerse para corregirlos?
Sacar del sistema a un participante es acertado en ocasiones.
Pero el costo de hacer eso en lugar de tomarse el trabajo de examinar el sistema de contribucin ms amplio es a menudo
sorprendentemente alto.
Los beneficios de entender la contribucin

Por principio, hablar de culpas hace que las conversaciones sean
ms difciles, mientras que entender el sistema de contribucin hace
que stas sean ms fciles y tengan ms probabilidades de ser productivas.
La contribucin es ms fcil de plantear

Jos maneja una oficina internacional de una compaa. Su mayor
problema es la falta de disposicin o la incapacidad de la oficina
central para comunicarse con l de modo eficaz. Jos no se entera
de los cambios de poltica sino cuando ya se han adoptado, y a
menudo son los clientes (o, en algn caso, el peridico) los que le
informan sobre los trabajos que est haciendo su propia compaa
en la regin en donde Jos opera. Jos decide plantearle el asunto
a la oficina central.
Antes de que lo haga, uno de los jefes de Jos le seala su
responsabilidad en el problema. Jos ha instalado un sistema de
computacin que es incompatible con el de las oficinas principales,
75
y raramente toma la iniciativa de hacer las preguntas que debera

hacer. Infortunadamente, en lugar de ver sus propias contribuciones como parte del sistema total, Jos cae en la tentacin de asignar culpas y empieza a preguntarse si la culpa es realmente suya y
no de la oficina principal. Termina por no plantear el asunto y su
frustracin contina.
La tendencia a culpar se convierte en una pesada carga. Es
necesario estar seguro de que los otros estn equivocados y uno no,
para sentir que se justifica plantear un problema. Y puesto que,
como lo hemos descrito, siempre hay formas en que uno mismo
puede haber contribuido al problema, lo ms probable es que terminemos dejando de plantear asuntos importantes. Esto sera una
lstima, porque se pierde la oportunidad de saber por qu estn
funcionando mal las comunicaciones entre usted y los dems, y
cmo podran mejorarse.
La contribucin anima a aprender y a cambiar
Imaginemos a una pareja que se enfrenta a un problema de infidelidad por parte de la esposa. Las acusaciones surgen cuando se
encara la cuestin de la culpa. Despus de mucha angustia, el esposo decide seguir en el matrimonio con la condicin de que la
infidelidad no vuelva a producirse. Hay una solucin aparente. Pero,
qu ha aprendido cada uno de esa experiencia?
Tan unilateral como puede parecer una aventura, a menudo
sta envuelve la contribucin de los dos esposos. A menos que se
reconozca esta contribucin, los problemas y los patrones de conducta que motivaron la aventura de la esposa continuarn causando
dificultades. Deben hacerse ciertas preguntas: El marido escucha a
su esposa? Trabaja hasta muy tarde? La esposa se estaba
sintiendo triste, solitaria, poco deseada? Y si era as, por qu?
Y para entender el sistema, la pareja necesita hacerse ms preguntas. Si el marido no escucha a su esposa, qu hace ella para
ayudar a que eso ocurra? Qu hace o dice ella que lo induce a
76
encerrarse en s mismo o a retirarse? Trabaja ella todos los fines de

semana o se retrae cuando se siente triste? Cmo funciona su relacin? Si se trata de comprender los factores que contribuyeron a la
infidelidad y de corregirlos, deben explorarse estos aspectos se
debe hacer un plano (una descripcin) del sistema de contribucin.
Tres equivocaciones sobre la contribucin

Tres errores de comprensin muy comunes pueden impedir que la
gente
aproveche plenamente los beneficios del concepto de
contribucin.
Equivocacin # 1: Debo concentrarme
slo en mi contribucin
La recomendacin de explorar la contribucin conjunta a un problema a veces se entiende como que usted debe pasar por alto la
contribucin de la otra persona y concentrarse slo en la suya propia. Eso es un error. Reconocer su contribucin no niega de ninguna manera la contribucin de la otra persona. Se necesit de los dos
para crear ese embrollo, y probablemente se necesitar de ambos
para salir de l.
Reconocer que todos los implicados en una situacin han contribuido al problema no significa que todos contribuyeron igualmente. Se puede ser responsable en un 5 por ciento o en un 95 por
ciento, pero sigue siendo el resultado de la contribucin de dos
personas. Desde luego, no es fcil cuantificar la contribucin, y en
la mayora de los casos no ayuda mucho. La meta es comprender,
no distribuir porcentajes.
Equivocacin # 2: Hacer a un Lado la culpa
significa olvidar mis sentimientos
Tratar de entender el sistema de contribucin en lugar de concentrarse en la culpa no significa pasar por alto las emociones fuertes.
77
Muy por el contrario, cuando usted y la otra persona tratan de ver

cmo ha contribuido al problema cada uno, es esencial que compartan sus sentimientos.
De hecho, el mismo impulso de culpar al otro a menudo es
provocado por emociones fuertes que permanecen sin expresar.
Cuando alguien se entera de que la esposa le es infiel, quiere decirle: "T eres responsable de que nuestro matrimonio se arruine!
Cmo pudiste hacer algo tan estpido y tan hiriente?" En este
caso, la persona est acudiendo a la culpa para enmascarar sus
sentimientos. Si hablara ms directamente sobre sus sentimientos,
dira: "Me siento destrozado por lo que hiciste" o "Mi confianza en
ti se ha derrumbado" esto realmente reduce el impulso de culpar. Con el tiempo, al mirar hacia adelante, esto deja a las personas
en libertad de hablar ms tranquila y productivamente en trminos
de contribucin.
Si usted se ve enredado en una continua necesidad de culpar a
los dems, o de que la otra persona admita que se equivoc, puede
encontrar algn alivio al preguntarse: "Qu sentimientos estoy dejando de expresar?" y "La otra persona se ha dado cuenta de mis
sentimientos?" A medida que usted explore este terreno, podr pasar
del mbito de la culpa al de !a contribucin. Podr darse cuenta de
que lo que usted busca es comprensin y reconocimiento. Lo que
usted quiere que la otra persona diga no es: "Fue culpa ma", sino
ms bien: "Me doy cuenta de que te her y lo lamento". La primera
afirmacin implica un juicio, la segunda es una muestra de comprensin.
Equivocacin # 3: Explorar La contribucin
significa "culpar a la victima"
Cuando alguien culpa a la vctima, sugiere que la vctima "se lo
busc", que mereca o incluso quera que la convirtieran en vctima.
Con frecuencia, esto es terriblemente injusto y doloroso tanto para
la vctima como para los dems.
78
Cmo pasar a una posicin nslructiva
Buscar la contribucin conjunta no tiene nada que ver con ninguna clase de culpas. Imagnese que lo asaltan cuando va por una
calle oscura tarde en la noche. La culpa pregunta: "Hizo usted algo
mato?" "Infringi la ley?", "Fue contra la moral?", "Deben castigarlo?" La respuesta a todas esas preguntas es no. Usted no hizo
nada malo; no mereca que lo asaltaran. No fue culpa suya que lo
hicieran.
La contribucin hace una serie de preguntas distintas. La contribucin pregunta: "Qu hice para contribuir a la situacin?" Se
puede encontrar contribucin incluso en situaciones en las cuales
no se tiene la culpa. Usted s contribuy a que lo asaltaran. Cmo?
Al decidir andar solo de noche. Si hubiera estado con otra persona,
o en grupo, habra sido menos probable que lo asaltaran. Si estamos tratando de castigar a alguien por lo que pas, castigaramos
al asaltante. Si tratamos de ayudarle a usted a sentirse menos
impotente, lo animaramos a que buscara su contribucin. Usted
puede no estar en capacidad de cambiar la contribucin de otras
personas, pero con frecuencia puede cambiar la suya.
En su autobiografa, Un largo camino hacia la libertad, Nelson
Mndela da un ejemplo de cmo incluso la gente que ha vivido
muy oprimida puede tratar de entender su propia contribucin
a sus problemas. Mndela narra cmo aprendi esto de un
afrikner:
El reverendo Andre Scheffer era ministro de la iglesia de la
Misin Reformista Holandesa en frica... Tena un particular
sentido del humor y le gustaba divertirse con nosotros. "Saben?", nos deca, "el hombre blanco tiene una tarea ms
difcil que el negro en este pas. Siempre que hay un problema, nosotros (los blancos) tenemos que encontrarle una solucin. Pero cuando ustedes los negros tienen un problema,
tienen una excusa. Dicen simplemente 'Ingabilungu'"... una
expresin en lengua xhosa que quiere decir "son los blancos".
Deca que nosotros siempre podamos culpar a los blan-
79
eos de todos nuestros problemas. Su mensaje era que debamos mirar en nuestro interior y hacernos responsables de
nuestros actos, un sentimiento con el que yo estaba completamente de acuerdo.
Mndela no cree que se deba culpar a los negros por su situacin. Lo que s cree es que los negros deben buscar su contribucin
a los problemas de Sudfrica, y hacerse responsables de ella para
que la nacin progrese.
Al identificar lo que usted est haciendo para perpetuar una
situacin, usted averigua cmo puede cambiar el sistema. Con slo
cambiar su propia conducta, adquiere por lo menos alguna influencia, sobre el problema.
Cmo encontrar Lo justo:

cuatro contribuciones difciles de reconocer
"El concepto de contribucin tiene sentido", puede estar pensando
usted. No obstante, al reflexionar sobre su problema ms urgente,
usted se dice: "En esta situacin particular, no alcanzo a ver cmo
puedo tener alguna participacin". Reconocer su propia contribucin se vuelve ms fcil con la prctica. Pero es til familiarizarse
con cuatro contribuciones comunes que a menudo se pasan por
alto.
1. Eludir
Una de las contribuciones ms comunes a un problema, y una de
las ms fciles de pasar por alto, es el simple acto de eludir. Usted
ha permitido que el problema contine, simplemente porque no ha
querido encararlo. Puede que su ex esposo haya estado llegando
tarde cada vez que pasa a recoger a los nios durante los ltimos
dos aos, pero usted nunca le ha dicho que eso es un problema.
Puede que su jefe la haya tratado con desconsideracin desde cuando
80
usted empez a trabajar hace cuatro aos, pero usted ha preferido no

decirle que eso la est afectando.
Uno de sus jefes de ventas merece una llamada de atencin, o
incluso el despido, pero su hoja de vida est llena de buenos informes sobre su rendimiento en aos anteriores. Por qu? En parte
porque usted quera evitarse el esfuerzo de documentar el problema, pero ms que todo porque usted y los otros jefes han querido
evitarse la incomodidad de tener una conversacin difcil con una
persona problemtica. Y porque los directivos de su compaa estn
de acuerdo en tolerar que se eviten esa clase de conversaciones.
Una manera particularmente problemtica de eludir una situacin es quejarse con una tercera persona en lugar de hacerlo con
la persona con la cual se est molesto. Eso lo hace sentir mejor a
usted, pero pone a la tercera persona en el medio y sin manera de
ayudar. No puede hablar por usted y, si trata de hacerlo, la otra
persona puede pensar que el problema es tan terrible que usted no
puede tratarlo directamente con ella. Por otra parte, si la tercera
persona se queda callada, tiene que cargar con la versin parcial e
incompleta de la historia que usted le ha dado.
Esto no quiere decir que no sea bueno pedirle consejo a un
amigo sobre cmo llevar una conversacin difcil. Lo que se sugiere
es que, si usted lo hace, le comunique a ese amigo cualquier cambio
en sus sentimientos que se haya producido como resultado de la
conversacin difcil, para que no se quede con una historia
parcializada.
2. Ser muy distante
El lado malo de no exteriorizar lo que se piensa o lo que se siente
es desarrollar un estilo interpersonal que mantiene a la gente a
distancia. Usted contribuye a eso siendo indiferente, impredecible,
impaciente, muy crtico, vengativo, hipersensible, hostil o discutidor. Desde luego, lo importante no es si usted realmente es alguna
de esas cosas o si quiere dar esa impresin. Si alguien siente que
Maga a un lado la culpa
81
usted es as, es menos probable que le plantee un problema, y eso

se vuelve parte del sistema de evitar las situaciones incmodas.
3. Intersecciones
Las intersecciones son el resultado de una simple diferencia entre
el bagaje cultural, los gustos, el estilo de comunicarse o las ideas
que dos personas tienen acerca de su relacin. Pensemos en Toms
y Anita, quienes han estado casados durante casi cuatro meses. Sus
peleas comienzan a seguir un patrn predecible. Por lo general, es
Toms quien comienza la discusin: quin est haciendo ms trabajo en la casa, por qu Anita no se puso de su parte cuando
discutieron con su madre, si se debe gastar o ahorrar la bonificacin de fin de ao. Cuando las cosas se calientan, Anita acaba con
la discusin diciendo: "No quiero hablar de eso en este momento",
y se va.
Cuando Anita se encierra o se va, Toms se queda sintindose
abandonado y nico responsable de la solucin de los problemas
que hay en su relacin. Se queja con los amigos de que "Anita es
incapaz de hablar de sus sentimientos, y tiende a negar hasta las
cosas mnimas". Toms se siente cada vez ms frustrado con la
incapacidad de los dos para tomar decisiones difciles o simplemente discutir.
Mientras tanto, Anita le confesaba a su hermana que senta que
Toms la acosaba demasiado. "Todo es una emergencia, todo tiene
que discutirse inmediatamente. No le importa qu pienso yo del
asunto o si es buen momento para m. Quera que nos pusiramos
a aclarar un descuadre mnimo en nuestra cuenta corriente la vspera de mi informe general a la junta! Siempre est convirtiendo
las cosas minsculas en grandes problemas que tenemos que discutir durante horas".
Cuando por fin Toms y Anita hablan explcitamente sobre lo
que les est pasando, se dan cuenta de que sus experiencias pasadas les han creado una interseccin conflictiva en su manera de
82
concebir las comunicaciones y las relaciones. La madre de Toms

tena problemas con el alcohol que fueron aumentando en el curso
de su niez. Toms era el nico miembro de la familia que quera
hablar de lo que estaba pasando. Su padre y sus hermanas se negaban a hacerlo, y actuaban como si nada malo sucediera. Pasaban
por alto la conducta errtica de la madre, sin duda en el intento de
aferrarse inconscientemente a la esperanza de que la situacin
mejorara de algn modo. Pero esto no pas. Tal vez por ese motivo
Toms siente que discutir y tratar de solucionar los problemas de
manera inmediata es crucial para que su relacin con Anita siga
siendo sana.
El hogar de Anita era completamente distinto. Su hermano
tena una limitacin mental, y la vida giraba en torno a su horario
y a sus necesidades. Aunque Anita quera mucho a su hermano, de
vez en cuando necesitaba un respiro del constante remolino de
preocupaciones, crisis y cuidados que la rodeaba. Aprendi a no
reaccionar demasiado pronto ante un posible problema y se esforz
mucho por establecer la distancia que necesitaba en una familia
tan cargada emocionalmente. Las reacciones de Toms a sus
Grfico de un sistema de contribucin

Toms teme que el problema
pueda aumentar. Necesita hablar.
Anita se va.
Se confirma la idea
de Anita de que
Toms agranda los
problemas. Se
desentiende.
Toms se siente abandonado.
Arma pelea para conectarse.
83
desacuerdos amenazaban esa distancia que se haba construido con

tanto cuidado.
Aqu vemos cmo la combinacin de estas dos visiones distintas
produce un sistema de interaccin en el cual Toms habla y Anita
se retira. Trabajando dentro del sistema de asignacin de culpas,
Toms lleg a la conclusin de que las dificultades de su relacin
eran culpa de Anita, porque "se negaba a hablar" y "no poda enfrentar los sentimientos". Y Anita decidi que Toms tena la culpa
de las dificultades, porque "se preocupaba demasiado" y "la acosaba". Al pasar al terreno de la contribucin, la pareja pudo reunir los
elementos del sistema que los llevaba a pelearse y buscar la manera
de manejarlo. Slo entonces mejor su comunicacin.
Toms y Anita tuvieron la fortuna de entender su interferencia
a tiempo para hacer algo al respecto. No hacerlo puede ser un
desastre. De hecho, tratar una interferencia como una cuestin de
justo contra injusto es algo que lleva a la muerte de muchsimas
relaciones. Cuando una relacin comienza, el enamoramiento puede
impedir que la pareja se d cuenta de las faltas del otro. Ms tarde,
a medida que la relacin se profundiza, cada uno nota pequeas
molestias en la manera de portarse del otro, pero tiende a no
preocuparse. Supone que, con el tiempo y gracias a su ejemplo, el
otro aprender a mostrar ms afecto, a ser ms espontneo o a
mostrarse ms preocupado por no gastar en exceso.
El problema es que las cosas no cambian porque cada uno est
esperando a que el otro cambie. Y entonces la pareja empieza a
preguntarse si el otro s lo quiere lo suficiente.
Mientras sigamos viendo esto como una cuestin de justo
contra injusto, ms que como una interseccin, no hay manera
de evitar el fracaso. Por el contraro, las relaciones exitosas, lo
mismo en nuestra vida personal que en los negocios, se construyen sobre el principio de que en las interferencias nadie tiene la
culpa. La gente simplemente es distinta. Si queremos seguir juntos por mucho tiempo, a veces tendremos que encontrar un trmino medio.
84
4. Asumir papeles problemticos

Una cuarta contribucin difcil de advertir son las suposiciones, a
menudo inconscientes, sobre el papel que se desempea en una
situacin. Cuando lo que suponemos es distinto de lo que suponen
los dems, se puede presentar una interseccin como la de Toms
y Anita. Pero asumir papeles puede ser problemtico, incluso cuando todos estn de acuerdo.
Cada uno de los miembros de la familia de Jorge, por ejemplo,
conoca su papel en la dinmica familiar. Jorge, de siete aos, haca
algo molesto, como golpear el plato del perro con una cuchara.
Entonces la madre de Jorge le deca a su marido: "Por qu no
haces que deje de hacer ruido?", y el pap de Jorge le gritaba: "No
ms". Luego Jorge daba un brinco y tal vez lloraba, y entonces la
mam se volva a su marido y le deca: "Bueno, no tenas por qu
gritarle as". Enseguida el pap suspiraba y segua leyendo el peridico, y, pocos minutos despus, Jorge encontraba otra manera irritante de llamar la atencin y el patrn se repeta. Aunque a ningn
miembro de la familia le gustaba especialmente esa dinmica, era
la manera como se relacionaban emocionalmente.
Es obvio que esta manera de relacionarse pelear para mostrarse amor tiene sus limitaciones. Sin embargo, sta y muchas
otras dinmicas que no son las ideales son sorprendentemente comunes, tanto en los hogares como en el trabajo. Por qu? Primero,
porque a pesar de sus problemas, el patrn familiar es cmodo, y
los miembros del grupo procuran que cada persona siga desempeando su papel. Segundo, porque cambiar un sistema de contribucin exige algo ms que advertirlo y darse cuenta de sus limitaciones. Los implicados tambin tienen que encontrar otra manera de
obtener los mismos beneficios. Jorge y sus padres necesitan hallar
mejores maneras de mostrarse afecto y de mantener su cercana. Y
es probable que esto exija un esfuerzo grande en sus conversaciones
de identidad y sentimientos.
En una organizacin, esto nos explica por qu a la gente le
parece difcil cambiar la manera como trabajan unos con otros,
85
incluso cuando se dan cuenta de las limitaciones que tienen los

papeles que generalmente se asumen, como el de "los lderes que
dictan la estrategia, y los subalternos que la desarrollan". Para
cambiar la manera de interactuar de las personas, se necesita tanto
un modelo alternativo que todos piensen que es mejor, como las
habilidades para hacer que ese modelo funcione por lo menos tan
bien como el actual.
Dos maneras de ver con claridad

la contribucin
Si usted an no es capaz de ver su contribucin a una situacin,
ensaye uno de estos dos mtodos.
Cambiar los papeles
Pregntese: "Cul diran los dems que es mi contribucin a esta
situacin?" Haga de cuenta que usted es la otra persona y conteste
la pregunta en primera persona. Verse a usted mismo con los ojos
de otro puede ayudarle a entender lo que est haciendo para contribuir al sistema.
La visin interior del observador
Aljese y mire el problema con la perspectiva de un observador
desinteresado. Imagnese que usted es un consultor a quien han
llamado para ayudar a la gente que est en esa situacin a comprenderla y salir adelante. Cmo describira usted la contribucin
de cada uno de los implicados, de una manera neutral y sin juzgarlos.
Si le cuesta trabajo salirse de sus propios zapatos, pdale a un
amigo que trate de hacerlo por usted. Si lo que le revela su amigo
le sorprende, no lo rechace inmediatamente. Ms bien, imagnese
que es verdad. Pregntese cmo puede ser posible y qu significara.
86
Cmo pasar de la culpa a la contribucin Un

ejemplo
Pasar de buscar culpables a explorar la contribucin no es algo que
suceda de la noche a la maana. Exige trabajo duro y persistencia.
Varias veces se ver o ver a los dems caer de nuevo en la mana
de buscar culpables, y necesitar estar siempre atento para corregir
el rumbo.
Juana aprendi esto cuando diriga un equipo de ingenieros en
una misin de consultora en el Brasil. Ella era la nica mujer en
el proyecto, y era quince aos ms joven que el resto del equipo.
Uno de los miembros de ste, Miguel, se mostraba especialmente
hostil hacia su liderazgo y ella se propuso ganrselo ponindolo a
trabajar con ella en una serie de tareas. Los dos ejecutaron varias
labores con xito, y cada uno empez a sentirse ms cmodo con
el estilo y la habilidad del otro.
Entonces, una tarde, cuando estaban trabajando juntos en el
restaurante del hotel, Miguel cambi los trminos de la relacin. Le
dijo a Juana: "Eres tan linda y estamos tan lejos de casa", y luego
se inclin a travs de la mesa y le acarici el cabello. Juana, incmoda, sugiri volver a las cifras, evit la mirada de Miguel y recogi rpidamente los papeles.
La conducta provocadora de Miguel continu durante unos pocos
das. Se paraba junto a Juana, le prestaba ms atencin que a los
otros miembros del equipo, la buscaba cada vez que poda. Aunque
l nunca le hizo ninguna invitacin al contacto fsico, Juana se
preguntaba si eso era lo que buscaba.
Al principio, como muchos lo hacemos, Juana se puso en plan
de buscar culpables. La conducta de Miguel era, a su juicio,
inapropiada, y se senta vctima de ella. Pero junto con la idea de
asignar culpas le surgieron varias dudas. Justamente cuando iba a
decirle a Miguel que su conducta era incorrecta, Juana empez a
temer que estuviera exagerando o malinterpretando las actos de
Miguel. Tal vez solamente era una diferencia cultural.
87
Juana tambin tema que acusar a Miguel hara que las cosas
fueran de mal en peor. "La situacin es incmoda pero manejable",
pensaba. "Si le digo a Miguel que su conducta es incorrecta, corro
el riesgo de que explote, desbarate el equipo, o haga algo que
ponga en peligro el proyecto. Y el proyecto es mi primera prioridad". Al continuar pensando en funcin de la culpa, Juana corra
el riesgo de que el asunto se le volviera inmanejable.
Trace el plano del sistema de contribucin
El primer paso para alejarse de la idea de la culpa es reorientar su
propia manera de pensar sobre la situacin. Usted puede empezar
a dilucidar el sistema buscando la contribucin de cada uno a la
creacin del problema. Algunos somos propensos a concentrarnos
en las contribuciones del otro, y no estamos dispuestos a ver las
propias. Tendemos a considerarnos las vctimas inocentes cuando algo sale mal, siempre es consecuencia de lo que hizo alguien
ms. Otros tenemos la tendencia opuesta: nos damos demasiada
cuenta de las consecuencias negativas de nuestros propios actos y,
entonces, las contribuciones de los otros nos parecen insignificantes. Esa clase de persona se siente responsable por todo.
Conocer su predisposicin puede ayudarle a combatirla, y le
permite tener un panorama equilibrado de las contribuciones de
cada persona. Para entender un sistema de contribucin, se necesita
entender todos sus componentes.
Cmo estn contribuyendo los dems? Las contribuciones de Miguel son relativamente fciles de identificar. Est expresando afecto romntico, pero sin aclarar sus intenciones o el alcance de su inters. Prefiere mantenerse cerca de Juana, pasar ms
tiempo hablando con ella que con los otros colegas, dar a entender
que ella le hace falta. Decide (consciente o inconscientemente) no
tener en cuenta las seales no verbales que le est dando Juana.
Ella cambia de tema, cambia la asignacin de tareas, se aleja. Pero
88
l la sigue y ha decidido no preguntar cmo se siente ella con lo

que est pasando.
Miguel puede darse cuenta o no de que Juana se siente incmoda. Sus actos pueden ser culposos o pueden no serlo. Y puede
ser justo castigarlo o no. Pero stas son preguntas que no tienen
nada que ver con la contribucin. Lo que importa aqu es que son
piezas del rompecabezas que corresponden a Miguel.
Cmo estoy contribuyendo yo? Las contribuciones de
Juana empiezan a aparecer cuando nos salimos del mbito de la
culpa. Ella le prest particular atencin a las observaciones de Miguel
sobre el equipo e hizo una excepcin en la distribucin de tareas
para trabajar ms con l. l puede haber interpretado esto como
inters por parte de ella. Juana ha evitado decirle a Miguel por
lo menos directamente que se ha sentido incmoda. No importa
qu tan justificadas o comprensibles sean las acciones de Juana, lo
que hizo y lo que dej de hacer contribuyeron a la situacin actual,
y ayudan a entender por qu Miguel sigue actuando como lo hace.
Haga una lista
Mi contribucin
de
la
contribucin de cada persona

Su contribucin
Le prest a Miguel
Decirme que est enamorado,
atencin especial al principio
que quiere pasar tiempo
Me sal de lo usual para

trabajar ms con l.
conmigo, etc.
No ser claro sobre sus
No le he dicho que me
intenciones.
siento incmoda.
No recibir o no tomar en
cuenta mis seales indirectas.
Quin ms est implicado? A menudo hay otros contribuyentes importantes al sistema. Por ejemplo, en el caso de Toms y
Anita, las familias de ambos tuvieron un papel importante. En el
89
caso de Juana, otros miembros del equipo pueden haber alentado

a Miguel, sin darse cuenta, o haber desperdiciado oportunidades de
ayudar a Juana. Cuando examine un sistema de contribucin, tenga
en cuenta si otros participantes pueden estar contribuyendo con
algo importante.
Hgase responsable de su contribucin pronto
Plantear la idea de la contribucin durante la conversacin misma
puede ser sorprendentemente fcil. Hacer que la otra persona pase
de la culpa a la contribucin puede ser ms difcil. Una de las
mejores maneras de mostrar que usted quiere dejar atrs el tema de
quin tuvo la culpa es reconocer su propia contribucin al comienzo
de la conversacin. Por ejemplo, Juana podra decirle a Miguel:
Perdname por no haber hablado de esto antes, cuando no
se haba convertido en algo tan serio. Tambin me doy cuenta de que el haber decidido que trabajramos juntos al comienzo del proyecto puede haberte dado una impresin equivocada, aunque todo lo que yo quera era mejorar nuestras
relaciones profesionales. Cul fue tu reaccin?
Ella tambin podra agregar: "Hay otras cosas que yo haya
hecho que resultaron ambiguas o sugirieran que poda estar interesada en algo ms?" De esta manera, Juana recibira valiosa informacin sobre el impacto que tuvo en Miguel y, al mismo tiempo,
establecera la base para discutir la contribucin de Miguel.
Usted puede temer que ser el primero en reconocer alguna
contribucin lo ponga en una posicin vulnerable para el resto de
la conversacin. Qu tal si la otra persona sigue concentrada en la
culpa y queda ms que feliz de reconocer la contribucin de usted
(diciendo, en efecto: "Estoy de acuerdo en que esto es culpa tuya")
y luego no admite por ningn motivo haber contribuido con nada?
sta es una preocupacin importante, especialmente si usted
90
tiende a echarse la culpa. Reconocer su contribucin es un riesgo.

Pero no reconocerla tambin implica riesgos. Si Juana empieza por
sealar las contribuciones de Miguel, lo ms probable es que Miguel se ponga a la defensiva y piense que la conversacin est
injustamente parcializada. En lugar de reconocer su contribucin,
Miguel puede tener la tentacin de desviar la atencin que se le
preste a sta, y la manera ms fcil de hacerlo es sealar el papel
que Juana ha desempeado en el problema. Asumir la responsabilidad por su contribucin al comienzo le impide a la otra persona
usarla como escudo para evitar la discusin sobre su propia contribucin.
Si a usted le parece que el enfoque se dirige slo a usted, puede
decirlo: "No est bien que nos concentremos slo en mi contribucin.
sa no es la realidad tal como yo la veo. Yo creo que estoy tratando
de mirar el comportamiento de los dos. Estoy haciendo algo que te
impida mirar tus actuaciones?"
Aydele al otro a comprender su propia contribucin

Adems de asumir la responsabilidad por lo que usted aport, hay
cosas que puede hacer para ayudarle al otro a encontrar su contribucin.
Haga explcitas sus observaciones y razonamientos.

Para estar seguros de que parten de la misma informacin y que
comprenden las interpretaciones de cada cual, hablen, con tanta
precisin como puedan recordarlo, sobre lo que la otra persona
hizo o dijo para provocar su reaccin. Juana podra decir, por ejemplo: "Cuando t me acariciaste el cabello, o cuando me preguntaste
si podamos pasar algn tiempo libre juntos en la playa, yo no
entenda qu era lo que buscabas en nuestra relacin. Entonces
empec a temer que quisieras tener un romance conmigo, en cuyo
caso tendra un problema serio entre manos".
O Toms podra decirle a Anita: "Cuando saliste de casa anoche
91
en la mitad de nuestra pelea, me sent abandonado y furioso. Creo

que fue por eso que arm esa pelea esta maana por el jugo de
naranja. Necesitaba volver a conectarme contigo aunque slo fuera
gritndote". Al subrayar las cosas que provocaron su reaccin, usted
estar empezando a entender las acciones y reacciones que constituyen el sistema de contribucin.
Aclare lo que querra que el otro hiciera de modo

distinto. Adems de explicar lo que provoc su reaccin, usted
debe estar preparado para decir lo que espera que la otra persona
haga de modo distinto en el futuro, y para explicar cmo puede
ayudar esto a que usted tambin se comporte de otro modo. El
marido que trata de restablecer su relacin con la esposa adltera
podra decir:
Quiero prestarte ms atencin y no alejarme tanto en el futuro. Algo que me ayudara a prestarte atencin es que me
preguntes antes cmo me fue en la oficina y si es un buen
momento para que hablemos. A veces estoy preocupado o
angustiado por el trabajo, y cuando empiezas a contarme los
problemas que tienes con tu jefe, simplemente me siento
agobiado y me encierro en m mismo. Y a veces me pongo
furioso porque pienso que a ti no te importa lo que a m me
pasa. De manera que si me preguntas primero, creo que estar mucho ms dispuesto a escucharte. Te parece que podras hacerlo?
Hacerle una peticin especfica a la otra persona para que
trate de cambiar su contribucin, a fin de que usted pueda cambiar la suya, puede ser una manera muy eficaz de ayudarle a
entender lo que ella o l estn haciendo para crear y perpetuar el
problema. Y llega al corazn del propsito de entender el sistema
de contribucin y de saber lo que necesita hacer cada uno de
modo distinto para influir sobre la situacin y mejorarla.
92
Lo mismo si se trata de sus versiones contradictorias, de sus

intenciones o de sus contribuciones, la meta no es lograr que se
admita algo. La meta es entender mejor lo que est pasando entre
ustedes dos, para poder empezar a hablar constructivamente sobre
a dnde ir.
Pero, adems de aclarar la conversacin del "qu pas?", hay
otras dos conversaciones que necesitan desenredarse. Los dos captulos siguientes examinan las conversaciones de los sentimientos y
de identidad.
La conversacin
de Los sentimientos
Apropese de sus
sentimientos (o ellos
se apropiarn de usted)
Una madre oye que algo se rompe en la sala y al llegar se encuentra

a su hijo de cuatro aos, bate en mano, parado al pie de un jarrn
roto. "Qu pas?", pregunta. Contrito y mirando para otra parte,
el nio contesta: "Nada".
Cuando se trata de admitir emociones difciles, con frecuencia
adoptamos la misma estrategia del nio del bate. Si no admitimos
que sentimos emociones, pensamos que podemos evitar las consecuencias de sentirlas. Pero tenemos ms o menos las mismas probabilidades de ocultar nuestras emociones que el nio que trata de
convencer a su madre de que no pas nada con el jarrn. Los
sentimientos son demasiado poderosos para quedarse pacficamente
embotellados. Se harn or de un modo u otro, se filtran o
estallan. Y si se manejan indirectamente o de manera deshonesta,
contaminan la comunicacin.
Los sentimientos importan: a menudo estn en el

corazn de las conversaciones difciles
Los sentimientos, claro est, son parte de lo que hace que las buenas relaciones sean tan ricas y satisfactorias. Sentimientos como la
96
pasin y el orgullo, la inocencia y la calidez, e incluso los celos, la

desilusin y la rabia, nos permiten saber que estamos plenamente
vivos. Al mismo tiempo, manejar bien los sentimientos puede ser un
gran desafo. Nuestra dificultad para admitir y hablar de los sentimientos desencadena un nmero alarmante de conversaciones difciles. Y la incapacidad para tratar francamente con los sentimientos
puede socavar la calidad y la salud de nuestras relaciones.
Max y su hija Julia estn negociando sobre cunto gastar en la
boda de Julia, que ya est cerca. Esta conversacin debe ser slo
sobre dinero? En ese caso, Max y Julia pueden hacer slo una lista
de lo que quieren y ver cmo pueden acomodarse a sus deseos.
"Eso es. Gastamos tanto en el saln de baile, tanto en la orquesta,
tanto en la comida...", etc. Fin de la conversacin. Pero la cosa no
es tan sencilla. La conversacin les parece difcil y tensa tanto al
pap como a la hija. Cada uno se siente impaciente, sensible y listo
a encontrar los errores del otro. Al fin y al cabo, no slo se trata
de dinero. Tambin es una cuestin de sentimientos. Por ejemplo,
Max experimenta al mismo tiempo un profundo sentimiento de
alegra y uno de tristeza cuando piensa en la boda de su hija
tristeza porque ya no recibir tanta atencin por parte de Julia, y
alegra porque ha madurado hasta convertirse en una mujer maravillosa. Para Max, la organizacin del acontecimiento representa la
ltima oportunidad de que su hija sea solamente su hija, y no la
esposa de alguien. l quisiera que ella le hiciera preguntas y le
pidiera consejo, como lo haca cuando era ms joven.
Para bien o para mal, esta conversacin no saldr bien a menos
que estos sentimientos se manifiesten. Por qu? Porque no se
puede tener una conversacin efectiva sin hablar de los asuntos
bsicos de que se trata, y en esta conversacin los sentimientos
estn en el fondo de lo que est mal. No importa con cunta
habilidad negocien el padre y la hija sobre cunto dinero se debe
gastar, el resultado no los dejar satisfechos a menos que tambin
hablen sobre la manera como se estn sintiendo.
Apropese de sus sentimientos
97
Tratamos de dejar a los sentimientos

por fuera del problema
Al comienzo, Max nos describi el problema diciendo: "Mi hija y yo
tenemos problemas para decidir cunto debemos gastar en su boda.
A ella le gustara hacer ciertas cosas, y yo respeto eso, pero creo
que hay soluciones ms baratas disponibles". Slo despus de hablar con l nos dimos cuenta de que lo que estaba realmente en
juego para cada uno de ellos eran los sentimientos implcitos en el
acontecimiento.
ste es un patrn corriente: planteamos el problema exclusivamente como un desacuerdo concreto y creemos que si slo furamos ms diestros en resolver problemas, seramos capaces de acabar con el asunto. Resolver problemas parece ms fcil que hablar
de emociones.
Sacar los sentimientos del problema es una forma de afrontar
el dilema de si se habla de algo o se evita. Los costos potenciales
de compartir los sentimientos hacen que sacarlos a relucir parezca
una jugada demasiado arriesgada. Cuando ponemos nuestros sentimientos sobre la mesa, corremos el riesgo de herir a los otros y
arruinar nuestras relaciones. Adems, nos ponemos en peligro de
ser heridos. Qu tal si la otra persona no toma en serio nuestros
sentimientos o responde dicindonos algo que no queremos or? El
hecho de atenernos al "asunto de que se trata" parece reducir
nuestros riesgos. El problema es que, cuando los sentimientos estn
en el fondo de lo que est pasando, son "el asunto de que se trata"
y hacer caso omiso de ellos es casi imposible. En muchas conversaciones difciles no se puede tratar el problema sino en el mbito
de los sentimientos. Sacar los sentimientos de la conversacin probablemente no produzca sino resultados insatisfactorios para ambas
partes. El problema real no se trata y, adems, las emociones tienen
una propensin misteriosa a surgir otra vez en la conversacin,
generalmente de manera problemtica.
98
Los sentimientos no expresados pueden

filtrarse en la conversacin
Erna estaba asombrada de que su amiga y mentora, Catalina, le
hubiera dicho al comit ejecutivo que no crea que ella fuera lo
bastante madura para manejar las responsabilidades que implicaba su nueva promocin. "Me sent tan traicionada", deca Erna.
"Me dola que Catalina pensara semejante cosa, y me daba rabia
que se lo dijera a la gerencia en lugar de decrmelo a m". Despus
de reflexionar un poco, Erna tambin admiti ciertas dudas sobre
s misma. "Qu tal si de verdad no estoy lista?", se deca preocupada.
Luego, en la tarde, Erna y Catalina tuvieron una breve charla
sobre la situacin.
EMA: Me contaron que les dijiste a los del comit ejecutivo que
yo no poda manejar mis nuevas responsabilidades.
CATALINA: Espera un segundo, yo no dije que no pudieras manejarlas. Simplemente dije que te estn promoviendo demasiado pronto y no quiero que te presionen.
EMA: Bueno, has debido decrmelo a m, si tenas dudas.
CATALINA: Iba a hablar contigo sobre eso. Pero tambin tengo la
obligacin de hablar con la gerencia.
E MA : Tienes la obligacin de hablar conmigo primero. No
puedo creer que pongas en peligro mi carrera de este
modo.
CATALINA: Erna, siempre te he ayudado en tu carrera! Se trata
de buscar el momento oportuno para que te promuevan, no
de si lo hacen o noi
En lugar de expresar lo que siente, Ema provoca una discusin
sobre las reglas de las comunicaciones profesionales. En ningn
momento Ema dice: "Me siento herida" o "Estoy furiosa", "Tengo
miedo de que puedas tener razn"; sin embargo, estos sentimientos
tienen un efecto significativo en la conversacin.
Apropese de sus senlimientos
99
Los sentimientos que se callan pueden matizar la conversacin

de varias maneras. Cambian la intencin y el tono de la voz. Se
expresan mediante el lenguaje corporal o la expresin facial. Pueden tomar la forma de largas pausas o de un extrao e inexplicable
desprendimiento. Uno puede ponerse sarcstico, agresivo, impaciente, impredecible o a la defensiva. Hay estudios que muestran
que mientras pocas personas son capaces de descubrir las mentiras
acerca de los hechos, la mayora de la gente puede determinar si
alguien est distorsionando, inventando u ocultando una emocin.
Esto ocurre porque cuando se bloquean los conductos emocionales,
stos tienden a gotear.
De hecho, los sentimientos no expresados pueden crear tanta
tensin que uno se aleja: usted decide no trabajar con cierto colega
porque tiene sentimientos encontrados respecto a l, o se distancia
de su cnyuge, sus hijos o sus amigos.
Los sentimientos no expresados pueden
estallar en la conversacin
Para algunas personas, el problema no es que no sean capaces de
expresar sus sentimientos, sino que son incapaces de no hacerlo.
Se ponen furiosas y lo demuestran de manera vergonzosa o
destructiva. Lloran o explotan cuando deberan comportarse con
serenidad y compostura. Desde luego, hay muchas explicaciones
posibles para el enojo o las lgrimas, algunas de las cuales tienen
profundas races psicolgicas. Sin embargo, hay una explicacin
corriente que es todo lo contrario de lo que pudiramos esperar.
Uno no llora o se impacienta porque exprese sus sentimientos muy
a menudo, sino porque los expresa muy de vez en cuando. Lo
mismo que cuando se destapa una gaseosa que se ha estado sacudiendo, el resultado puede ser un desastre.
Eduardo, por ejemplo, tena la molesta costumbre de gritarle a
su esposa cuando se senta angustiado. Nos cont que estaba aprendiendo a controlar sus sentimientos. Por muy molesto que se sintie-
100
ra por el comportamiento de su esposa, trataba desesperadamente

de no demostrar sus emociones. Pero algunas veces explotaba. Su
explicacin de lo que pasaba era que l era simplemente demasiado
emocional, y sus esfuerzos por contenerse slo empeoraban su
conducta.
Los sentimientos no expresados

dificultan la atencin
Los sentimientos no expresados causan un tercer problema an ms
sutil. Las dos tareas de comunicacin ms difciles (y ms importantes) en las conversaciones difciles son expresar los sentimientos y
prestar atencin. Un patrn importante que hemos observado en
nuestro trabajo se refiere a la relacin, a veces imperceptible, que
existe entre estas dos capacidades. Cuando a la gente le cuesta
mucho trabajo prestar atencin, a menudo no es porque no sepa
cmo hacerlo bien. Paradjicamente, lo que pasa es que no sabe
expresarse bien. Los sentimientos no expresados pueden bloquear
la capacidad de prestar atencin.
Por qu? Porque la buena atencin requiere una curiosidad
honesta y abierta por la otra persona, y la voluntad y la capacidad
de concentrarse slo en ella. Las emociones enterradas hacen que
fijemos nuestra atencin en nosotros mismos. En lugar de preguntarnos: "Qu sentido puede tener lo que el otro dice?" y "Tratemos de averiguar ms", tenemos puesto un disco en la mente que
no sale del surco de nuestros propios sentimientos: "Estoy tan
furioso con l!", "Siento que no le importo nada", "Me siento tan
vulnerable". Es difcil escuchar a los dems cuando uno se siente
olvidado, incluso cuando la razn para que nos sintamos as es
que nosotros mismos hemos decidido no compartir nuestros sentimientos. Nuestra capacidad de prestar atencin con frecuencia
aumenta notablemente despus de que expresamos nuestros sentimientos intensos.
Apropese de sus sentimienlos
101
Los sentimientos no expresados disminuyen

nuestra autoestima y daan nuestras relaciones
Cuando se dejan de expresar sentimientos importantes puede
experimentarse una prdida de autoestima, porque uno se pregunta
por qu no es capaz de defender su propia posicin. Privamos a
nuestros compaeros y amigos, o a los miembros de nuestra familia, de la oportunidad de aprender y cambiar en respuesta a nuestros sentimientos. Y, tal vez, lo que es ms perjudicial, daamos las
relaciones con ellos. Mantener nuestros sentimientos por fuera de
las relaciones con los dems es dejar por fuera de ellas una parte
importante de nosotros mismos.
Una salida al problema

de los sentimientos
Se puede manejar el problema de los sentimientos. Proponerse
traer los sentimientos a la conversacin casi siempre es til si se
hace a conciencia. Mientras los inconvenientes de evitar los sentimientos son inevitables, los de compartirlos no lo son. Si usted
es capaz de compartir sus sentimientos con habilidad, puede
evitarse muchas de las posibles desventajas que se asocian con la
expresin de los sentimientos, e incluso lograr algunos beneficios inesperados. sa es la salida al problema de los sentimientos.
Unas cuantas guas clave pueden servirle para aumentar
enormemente sus oportunidades de liberar sus sentimientos en
sus conversaciones y en sus relaciones de una manera sana, significativa y satisfactoria: primero, usted necesita discernir con
claridad cules son sus sentimientos; segundo, usted necesita
ponerse de acuerdo con sus sentimientos; y, tercero, usted necesita compartir sus verdaderos sentimientos y no suposiciones o
juicios sobre la otra persona.
102
Cmo encontrar sus sentimientos:

aprenda dnde se esconden
Muchos suponemos que saber cmo nos sentimos no es ms complicado que saber si tenemos fro o calor. Eso se sabe. Pero, de
hecho, a menudo no sabemos cmo nos sentimos. Muchos conocemos nuestras propias emociones tanto como conocemos una ciudad
que visitamos por primera vez. Puede que reconozcamos ciertos
lugares, pero no entendemos el ritmo sutil de la vida diaria; encontramos las avenidas principales, pero nos perdemos en el laberinto
de las calles cntricas, donde est la verdadera actividad. Antes de
poder llegar a donde vamos, debemos saber dnde estamos. Cuando se trata de entender nuestras propias emociones, la mayora
estamos perdidos.
Y no es porque seamos tontos, sino porque reconocer los sentimientos es complicado. Los sentimientos son ms complejos y
tienen ms matices de lo que solemos imaginarnos. Es ms, estos
saben disfrazarse muy bien. Los sentimientos con los cuales nos
sentimos incmodos se disfrazan de emociones que podemos manejar ms fcilmente; muchos sentimientos contradictorios se esconden tras una soia emocin; y, lo que es ms importante, los sentimientos se transforman en juicios, acusaciones y suposiciones.
Reconozca su huella emocional
A medida que crecemos, cada uno de nosotros desarrolla una "huella emocional" caracterstica, cuya forma es determinada por los
sentimientos que creemos que est bien tener y expresar, y los que
no. Recuerde las pocas en que estaba creciendo. Cmo manejaba
las emociones su familia? Qu sentimientos se discutan fcilmente
y cules sencillamente se haca como que no existan? Cul era su
papel en la vida emocional de la familia? Qu emociones, hoy en
da, le parecen fciles de admitir y de expresar, y con quin? Cules le parecen ms difciles? A medida que usted piensa en las
103
respuestas a estas preguntas, empiezan a aparecer los contornos de

su huella emocional.
Cada uno de nosotros tiene una huella nica. Usted puede pensar
que est bien sentir tristeza o ansiedad, pero no ira. Para m, la ira
puede ser un sentimiento fcil de expresar mientras que la vergenza o el fracaso son ms difciles. Y no slo los llamados sentimientos negativos entran en este juego. Algunas personas expresan fcilmente el desencanto, pero encuentran difcil de expresar el afecto,
el orgullo o la gratitud.
Aunque tenga rasgos comunes, su huella emocional ser distinta
en cada relacin. Su conciencia de la existencia de las emociones y
su capacidad de expresarlas puede variar segn con quien est: su
madre, su mejor amigo, su jefe o el vecino de asiento del avin.
Reconocer los contornos de su huella a lo largo de una variedad de
relaciones puede serle extremadamente til para despertar su conciencia de lo que est sintiendo y por qu.
Acepte que los sentimientos son normales y naturales.

Una de las suposiciones que muchos incorporamos a nuestra huella
es que hay algo inherentemente malo en tener sentimientos. As lo
expresaba Ricardo, un juez retirado: "En mi familia nos ensearon a
no hablar de nuestros problemas o de los sentimientos que los acompaaban". A algunos de nosotros el mero hecho de tener sentimientos de cualquier clase nos parece vergonzoso.
Segn como los manejemos, los sentimientos pueden meternos
en grandes problemas. Pero los sentimientos en s mismos simplemente estn ah. En ese sentido, son como los brazos o las piernas.
Si usted golpea o patea a alguien, los brazos o las piernas le causan
problemas. Pero no hay nada inherentemente malo en los brazos o
en las piernas. Lo mismo pasa con los sentimientos.
Reconozca que la gente buena puede tener malos

sentimientos. Otra suposicin que muchos incorporan en su huella
es que hay ciertas emociones que nunca deben sentir las "buenas
104
personas": la gente buena no se enoja con la gente que quiere, no

Hora, no falla, y jams es una carga. Si usted es una buena persona,
le tenemos buenas noticias: todo el mundo se enoja, todo el mundo
experimenta deseos de llorar, todo el mundo falla, y todo el mundo
necesita a los dems.
Usted no siempre estar contento con lo que est sintiendo. Por
ejemplo, usted supone que debe sentirse triste en el entierro de su
hermano, pero en lugar de eso slo siente rabia. Usted sabe que
debera estar contento por haber conseguido el trabajo que soaba,
pero en lugar de eso se siente desmotivado y triste. Sea que tenga
sentido o no, usted se siente as; y aunque sera ms agradable
tener solamente buenos sentimientos hacia la madre, habr ocasiones en que uno se sienta irritado con ella, resentido o avergonzado.
Todos experimentamos esos conflictos, y esto nada tiene que ver
con el hecho de que seamos buenas personas o no.
Algunas veces, el hecho de negar los sentimientos tiene una
funcin psicolgica ms profunda: ante una terrible ansiedad, el
temor, una prdida o un trauma, apartarse de los sentimientos
puede ayudarle a llevar la vida diaria. Como dice el dicho: "No
derribe un muro sin saber por qu lo construyeron". Al mismo
tiempo, lo cierto es que los sentimientos no reconocidos tendrn
un efecto en la comunicacin. En cualquier caso, es mejor procurar entender los sentimientos, tal vez con la ayuda de un terapeuta
o de un amigo de confianza. A medida que usted empieza a
sentir cosas que siempre tuvo adentro y empieza a tratar con las
causas subyacentes de esos sentimientos, sus interacciones con
los dems incluso las conversaciones difciles empezarn a
ser cada vez ms fciles de manejar.
Dse cuenta de que sus sentimientos son tan importantes como los de los dems. Algunos no podemos ver nuestros sentimientos porque en algn momento de la vida nos ensearon que los sentimientos de los dems eran ms importantes que los
nuestros.
105
Por ejemplo, se supona que su padre se ira a vivir con usted

cuando su salud empezara a fallar. Pero ahora que lo ha hecho, sus
constantes peticiones y caprichos estn empezando a ser una molestia, sobre todo agregados al manejo de sus medicamentos y las
frecuentes visitas al mdico. Usted est exhausto e irritado, y se
pregunta por qu su hermano no quiere compartir la responsabilidad. Pero usted no trata el punto ni con su padre ni con su hermano. "Es difcil pero no tanto", se dice. "Adems, no quiero armar un
problema".
Su novia lo llama y le dice que no puede cenar con usted el
viernes como haban planeado. Le pregunta si el sbado estara
bien. Le dice que vino a visitarla una amiga y quiere ver una pelcula el viernes. Usted le dice: "Claro, si te queda mejor". Aunque
usted dijo que s, realmente el sbado no es un buen da para usted,
porque haba planeado ir a un partido de bisbol. Sin embargo,
usted prefiere ver a su novia, de modo que regala su entrada.
En cada una de estas situaciones, usted ha decidido poner los
sentimientos de alguien por encima de los suyos. Tiene eso sentido? Es ms importante la tranquilidad de su padre o de su hermano que la suya? El deseo de su novia de ver una pelcula con una
amiga es ms importante que su deseo de ver un partido de bisbol?
Por qu los otros s expresan sus sentimientos y sus preferencias,
pero usted se reserva los suyos?
Hay varias razones por las cuales usted prefiere respetar los
sentimientos de los dems, incluso cuando esto implica rechazar los
suyos. La regla implcita que usted est siguiendo es que usted debe
poner la felicidad de los dems por encima de la suya. Si sus amigos,
sus seres queridos o sus compaeros no hacen lo que quieren, se
sienten mal y usted tiene que asumir las consecuencias. Eso puede
ser cierto, pero es injusto con usted. La rabia de los dems no es
mejor ni peor que la suya.
"Bueno, es mejor no buscarse problemas", piensa usted. "No me
gusta que la gente se enoje conmigo". Si usted piensa eso, entonces
est menospreciando sus propios sentimientos e intereses. Los ami-
106
gos, los vecinos y los jefes lo notarn y empezarn a verlo a usted

como alguien a quien pueden manipular. Cuando a usted le preocupan ms los sentimientos de los dems que los suyos, les est enseando a no tener en cuenta lo que usted siente. Y tenga cuidado:
una de las razones por las cuales usted no ha planteado el asunto
es porque no quiere daar la relacin; sin embargo, al no plantear
el asunto el resentimiento que usted experimenta ir creciendo y de
todos modos erosionar la relacin.
Cmo encontrar Los distintos sentimientos
detrs de los rtulos
Braulio y su madre a menudo tenan desacuerdos sobre la bsqueda
de trabajo de l. La madre llamaba con frecuencia para decirle a su
hijo que mandara solicitudes, que asistiera a entrevistas, que consultara las ofertas de empleo. Por su parte, Braulio no estaba muy
interesado. Le cambiaba de conversacin a su madre o trataba de
interrumpir la comunicacin.
Braulio le habl del problema a una amiga, y sta le aconsej
no sacarle el cuerpo a su madre sino ms bien decirle cmo se
senta. "Para qu servir eso?", le pregunt Braulio. "Lo que siento
solamente es rabia. Me tiene loco". Pero la amiga insisti, y lo
convenci de que tratara de averiguar lo que senta, adems de
rabia. Braulio acept el reto de su amiga, y esa tarde hizo una lista
de todas las cosas que estaba sintiendo sobre la bsqueda de
trabajo, sobre su madre y sobre l mismo.
Qued asombrado. Sobre la bsqueda de trabajo, se senta
desesperado, confundido y temeroso. Dejar de pensar en buscar
trabajo era la manera como Braulio se libraba en parte de la ansiedad. Los sentimientos sobre su madre eran ms complejos. Por una
parte, era cierto que sus constantes llamadas de atencin eran una
gran molestia. Por otra, tambin le parecan una muestra de cario
y solicitud, que significaban mucho para l.
Sobre s mismo, Braulio senta ms que todo vergenza. Pensa-
107
ba que estaba fallndole a su madre y que, por lo menos hasta el

momento, estaba desperdiciando su potencial y su educacin universitaria. Pero aunque sintiera vergenza, tambin senta cierto
orgullo. Varios de sus amigos haban conseguido empleos en capacitacin administrativa, y l hubiera podido tomar ese camino. Pero
eso no era lo que quera, y estaba dispuesto a aceptar la presin de
la bsqueda en espera de algo que le conviniera ms. Mientras
tanto, se sostena con trabajos temporales y nunca le haba pedido
un centavo a su madre.
Al sugerirle a Braulio que lo que senta era ms que rabia, su
amiga le seal algo importantsimo. Donde al principio l no haba
visto sino una sola emocin, ahora pudo encontrar todo un espectro
de emociones.
En muchas situaciones, no vemos la complejidad de nuestros
sentimientos a causa de un sentimiento ms fuerte que opaca a los
dems. En el caso de Braulio era la rabia. En otras situaciones, y
para personas distintas, puede ser una emocin diferente.
El solo hecho de familiarizarse con el espectro de sentimientos
difciles de identificar es algo que puede arrojar luz sobre el conocimiento de usted mismo. En la pgina siguiente presentamos una
lista parcial de algunos sentimientos que, aunque nos son totalmente
familiares en abstracto, a veces son difciles de identificar para
algunas personas o de expresar para otras.
No permita que los sentimientos ocultos bloqueen

otras emociones. Otra tendencia comn es la existencia de un
sentimiento del cual ni siquiera nos damos cuenta, pero que, sin
embargo, interfiere con nuestras experiencias.
A Camila le costaba trabajo expresar su amor hacia su esposo.
"Yo s que lo quiero", deca. "Ha sido generoso y buen esposo, ha
tolerado todas mis manas. Pero me cuesta mucho trabajo hacerle
saber que lo quiero". Algo estaba bloqueando a Camila, y no saba
bien qu era.
Al principio se culp a s misma: "Tal vez no es ms que otra
108
manifestacin de mis fallas de carcter. Una buena esposa es capaz

de decirle a su marido que lo quiere". Para tratar de ayudarle, le preguntamos a Camila si alguna vez
haba expresado otros sentimientos
hacia su esposo. Estbamos interesados especficamente en saber si
haba expresado rabia o desilusin.
"Ustedes no entienden", afirm. 'Yo
estoy tratando de aprender a expresar amor. Si alguien tiene derecho a
estar furioso es mi marido, por tener que aguantarme todo el tiempo".
Este comentario nos dio algunas ideas. En cualquier matrimonio, en cualquier relacin, cada
persona siente por lo menos un
poco de rabia hacia la otra. "Alguna vez se ha puesto furiosa con
su marido?", le preguntamos. "Supongo que s", nos respondi por
fin. "Qu le dira a su marido", le
preguntamos, "si pudiera perder el
control por completo, si pudiera
desahogarse con l (salir de todo
lo que tiene por dentro) sin que
haya ninguna consecuencia?"
Despus de un momento de
duda, Camila se mostr sorprendentemente directa: "Yo no soy la
mejor esposa, es verdad, pero no
es raro que me aleje de ti cada vez
Algunos sentimientos
difciles de identificar
Amor
Afecto, solicitud, intimidad,
orgullo, pasin
Rabia
Frustracin, exasperacin,
enojo, indignacin
Dolor
Decepcin, traicin, desilusin,
necesidad
Vergenza
Turbacin, culpa,
arrepentimiento, humillacin,
odio por uno mismo
Temor
Ansiedad, terror, preocupacin,
obsesin, suspicacia
Desconfianza de uno mismo
Inadecuacin, baja autoestima,
ineptitud, falta de motivacin
Alegra
Felicidad, entusiasmo,
plenitud, exaltacin,
satisfaccin
Tristeza
Despojo, ansiedad, melancola,
depresin
Celos
Envidia, egosmo, ambicin,
codicia, anhelo
Gratitud
Aprecio, alivio, admiracin
Soledad
Desolacin, abandono, vaco,
ansiedad
109
que puedo! Estoy harta de verte hacindote la vctima siempre,

harta de tus temores de nio chiquito y de tus quejas a todas horas!
Yo puedo no ser perfecta, pero t tampoco eres un regalo de Dios,
querido! Alguna vez te has puesto a pensar en el efecto que me
hacen tus constantes impertinencias?"
Tan pronto como termin, Camila agreg: "Por supuesto que yo
nunca dira nada de eso, y realmente no s si todo es justo..." No
importa si es justo, razonable o racional. Lo que importa es que est
all. Uno puede imaginarse el efecto que tena esa rabia reprimida
en la capacidad de Camila para expresarle su amor a su esposo. O,
si a eso vamos, en sus intentos de expresar cualquier sentimiento.
La rabia, aunque la mantuviera oculta, incluso de ella misma, se le
atravesaba en el camino. Camila lo deca bien: "Si por lo menos
pudiera compartir algo de esto, sera fcil equilibrarlo con el amor
que siento".
Pospongamos por un momento la pregunta de si debemos expresar sentimientos como la rabia y de qu manera debemos hacerlo. Volveremos a este ejemplo en la seccin siguiente, sobre la
manera de negociar con nuestros sentimientos.
Cmo encontrar los sentimientos que acechan
detrs de las suposiciones, los juicios y las
acusaciones
El man no es una nuez. Las ballenas no son peces. Los tomates no son
verduras. Y las suposiciones, los juicios y las acusaciones no son
sentimientos.
Destape las suposiciones y los juicios. Como hemos

visto, uno de los peligros de hacer suposiciones sobre las intenciones ajenas es que nos pueden llevar a malos entendimientos y a
ponernos a la defensiva. Un segundo peligro es que las suposiciones
mismas son tan absorbentes que no logramos ver los sentimientos
reales que las motivan.
110
Esto fue lo que le pas a Emilia en su relacin con su amiga

Rosa. "Rosa simplemente no es clida", explica Emilia. "Yo le ayud
durante su divorcio, habl con ella siempre, la acompa cuando se
senta sola. Siempre estuve a su disposicin. Y nunca me dijo una
palabra de agradecimiento". Emilia afirma que ya ha compartido
sus sentimientos con Rosa y que eso no sirvi de nada.
Qu fue exactamente lo que Emilia le dijo a Rosa? "Yo le dije
a Rosa exactamente lo que senta. Fui honesta. Le dije que a veces
ella poda ser egosta y descuidada. Y, tal como es ella, pas al
ataque. Me dijo que estaba siendo demasiado sensible. Esto es lo
que se gana cuando uno habla de los sentimientos con alguien
como Rosa. No vale la pena hacerlo".
Observemos el mensaje de Emilia. Lo que dijo fue: "T eres
egosta, eres descuidada". Son dos juicios sobre Rosa. Ninguna de
las dos frases es una afirmacin sobre cmo se siente Emilia. Incitada por esta observacin, Emilia puede enfocar ms claramente
sus propios sentimientos: "Supongo que me siento herida. Estoy
confundida. Estoy furiosa con Rosa. De cierto modo me siento tonta
por haberme tomado todo ese trabajo por una amistad que evidentemente no tena mayor importancia para ella. Cmo puedo ser
tan estpida?"
Convertimos nuestros
La diferencia entre los juicios
sentimientos en
sobre los dems y las declaraciones
sobre nuestros propios sentimientos
Juicios
a veces es difcil de notar. Los
"Si fueras buena amiga, habras
juicios
se
sienten
como
estado a mi disposicin".
sentimientos cuando los estamos
Suposiciones
expresando. Los motivan la rabia,
"Por qu tratabas de herirme?"
la frustracin o el dolor, y la
Caracterizaciones
"Eres tan desconsiderada".
persona que los recibe entiende
muy claramente que estamos
Solucin de problemas
"Lo que debes hacer es llamarme
sintiendo algo. Infortunadamente,
con ms frecuencia".
esa persona no sabe con certeza
qu es lo que esta-
111
mos sintiendo y,' lo ms importante, su atencin est fija en el

hecho de que estamos juzgando, suponiendo y culpando. Esto es
apenas natural.
Aunque puedan parecer similares, hay una gran diferencia
entre las frases "T eres egosta y descuidada" y "Me siento herida, confundida y tonta". Encontrar los sentimientos que acechan
bajo las suposiciones y los juicios causados por la ira, es un paso
clave para traer los sentimientos a la conversacin de modo eficaz.
Cmo usar el deseo de culpar para encontrar sentimientos importantes. Una queja que omos comnmente cuando alentamos a las personas a hablar en trminos de contribucin
en lugar de culpar a los dems es que la conversacin que se produce las deja insatisfechas. Es como tener delante un tazn de
yogur sin grasa cuando lo que uno quiere es helado con crema. El
resultado es que tienden a concluir que hablar sobre la contribucin
no es lo que sirve, que lo que realmente necesitan es culpar a los
dems.
Lo que es frustrante, sin embargo, no es no poder culpar a
alguien, sino no poder expresar los sentimientos. La necesidad de
culpar surge cuando el sistema de contribucin se explora en un
vaco de sentimientos. Cuando parece que no podemos superar la
necesidad de decir: "Admtelo, fue culpa tuya!", debemos darnos
cuenta de que eso es una seal ciara de que nos encontramos
delante de emociones que no se han expresado. Ese sentido de
insatisfaccin que a veces acompaa a una conversacin sobre contribucin no debe ser un estmulo para culpar, sino un estmulo
para ir ms all en busca de sentimientos ocultos. Una vez que se
expresan esos sentimientos ("Con esto he contribuido yo, con esto
creo que contribuste t y, lo ms importante, termin sintindome
abandonado"), la necesidad de culpar cede.
112
No trate a los sentimientos como si fueran

una verdad indisputable: negocie con ellos
Un colega nuestro tiene dos reglas para expresar los sentimientos.
Empieza por explicar la regla nmero dos: trate de llevar a la
conversacin todo lo que est sintiendo. A la mayora de la gente
esta regla la horroriza. Seguramente, nos decimos, hay muchsimos
sentimientos que es mejor no expresar. Esto lleva a nuestro amigo
a la regla nmero uno: antes de decir lo que est sintiendo, negocie
con sus sentimientos.
La mayora de nosotros creemos que los sentimientos son
estticos y no negociables, y que para compartirlos de manera
autntica hay que compartirlos "tal como son". De hecho, nuestros
sentimientos se basan en nuestras percepciones, y nuestras percepciones (como vimos en los tres captulos anteriores) son negociables. A medida que vemos el mundo de nuevas maneras, nuestros sentimientos van cambiando. Por eso, antes de compartir los
sentimientos, es crucial negociar con nosotros mismos.
Qu significa negociar con nuestros sentimientos? Se trata fundamentalmente de reconocer que nuestros sentimientos se forman
como resultado de lo que pensamos. Imagnese que, al estar buceando, de pronto ve que aparece un tiburn. Su corazn empieza
a palpitar fuertemente y su ansiedad sube al mximo. Usted est
aterrado, lo cual es un sentimiento perfectamente racional y comprensible.
Ahora, imagnese que sus conocimientos de biologa marina le
permiten identificar al tiburn como una variedad de los arrecifes
que no ataca a una presa del tamao humano. Su ansiedad desaparece y, en lugar de eso, usted se emociona y siente curiosidad de
observar cmo se comporta el tiburn. Lo que ha cambiado no es
el tiburn, es la historia que usted mismo se cuenta sobre lo que
est pasando. En cualquier situacin dada, nuestros sentimientos
siguen a nuestros pensamientos.
Esto significa que la manera de cambiar sus sentimientos es
113
cambiar su modo de pensar. Como vimos en la conversacin del

"qu pas", nuestra manera de pensar se distorsiona de modos
predecibles, lo cual nos lleva a un buen terreno para negociar con
nuestras emociones. Primero, necesitamos examinar nuestra propia
versin de los hechos. Cul es la historia que nos estamos contando para sentirnos como nos sentimos? Qu le falta a nuestra historia? Cul puede ser la historia de la otra persona? Casi siempre,
un conocimiento mayor de la historia de la otra persona cambia la
manera como nos sentimos.
Luego, debemos explorar nuestras suposiciones sobre las intenciones de la otra persona. Hasta qu punto se basan nuestros
sentimientos en suposiciones no comprobadas sobre sus intenciones? Es posible que la otra persona haya actuado sin intencin, o
a causa de intenciones mltiples y contradictorias? Qu efecto
tienen las intenciones que le atribuimos a la otra persona en la
manera como nos sentimos? Y qu pasa con nuestras propias intenciones? Qu nos motiva? Qu impacto pueden haber tenido
nuestras actuaciones en la otra persona? Esto cambia lo que sentimos?
Por ltimo, debemos tener en cuenta el sistema de contribucin. Somos capaces de ver nuestra contribucin al problema?
Somos capaces de describir la contribucin de la otra persona sin
culparla? Nos damos cuenta de la manera en que cada una de
nuestras contribuciones hace parte de un patrn que se refuerza
para magnificar el problema? De qu manera cambia esto como
nos sentimos?
No necesitamos respuestas definitivas a estas preguntas. De
hecho, mientras no hayamos tenido una conversacin con la otra
persona, slo podemos hacer hiptesis. Pero basta plantearse las
preguntas, pensar acerca de ellas, para movernos alrededor de la
escultura de nuestros sentimientos y observarla desde distintos
ngulos. Si somos cuidadosos y honestos, si nos planteamos las
preguntas abiertamente y con un sentido de equidad, nuestros sentimientos comenzarn a cambiar. Nuestra rabia puede aplacarse;
114
nuestras heridas sern menos profundas; nuestros sentimientos de

traicin, abandono, vergenza o ansiedad nos parecern ms fciles
de manejar.
Consideremos otra vez la situacin de Camila con su marido. El
desahogarse con nosotros le ayud a entrar en contacto con sus
sentimientos de rabia. Pero la rabia no era todo lo que ella senta;
despus de reflexionar, tampoco senta que ella fuera la vctima o
que su marido fuera totalmente pattico. Cuando ella pensaba en
la situacin desde el punto de vista de l, cuando se preguntaba
cules habran podido ser las intenciones de su esposo, cuando se
concentr, ya no en la culpa sino en cmo cada cual haba contribuido, su panorama de la situacin se volvi ms complejo, lo
mismo que sus sentimientos.
Ella fue capaz de asumir la "posicin y" y considerar varias
cosas a la vez, y fue capaz de compartirlas todas con su esposo. "Yo
s que he contribuido a los problemas que tenemos", le dijo. "Creo
que la rabia y la frustracin que he estado sintiendo como reaccin
a tu actitud han hecho que me enfoque ms en nuestros problemas
que en nuestros puntos fuertes. Pero cuando me aparto de eso,
tambin me queda claro que te quiero mucho y que me gustara
que las cosas mejoraran". Camila se daba cuenta de que esforzndose por expresar, aunque fuera poco a poco, parte de sus sentimientos de rabia, estaba abrindole paso a la expresin de su amor,
que fue lo que la motiv a pedir ayuda inicialmente.
No se desahogue: deseaba
cuidadosamente sus sentimientos
Una vez que usted ha identificado sus sentimientos y negociado con
ellos, afronte la tarea de decidir cmo manejarlos. Habr ocasiones
en que decidir que compartir sus sentimientos es innecesario o
intil. Otras veces, por supuesto, sus sentimientos sern el centro
de la conversacin.
Demasiado a menudo confundimos el ponernos emocionales
115
con expresar claramente nuestras emociones. Son dos cosas distintas. Se pueden expresar bien las emociones sin ponerse emocional,
y uno puede ponerse sumamente emocional sin expresar mayor
cosa de nada. Compartir bien los sentimientos y con claridad requiere que seamos cuidadosos. A continuacin le hacemos tres recomendaciones para expresar sus sentimientos, que deben ayudarle
a moderar su ansiedad y a hacer ms probable que tenga una
conversacin eficaz.
1. Encuadre los sentimientos dentro del problema
El primer paso para expresar bien los sentimientos implica simplemente recordar que ellos son importantes. Casi todas las conversaciones difciles implicarn sentimientos fuertes, y siempre es posible
definir un problema sin referirse a los sentimientos; pero sta no es
la verdadera manera de resolver los problemas. Si los sentimientos
son el asunto central del problema, se debe hablar de ellos.
Sus sentimientos no tienen que ser racionales para que usted
los exprese. El que usted piense que no debera sentir lo que siente,
muy pocas veces cambia el hecho de que usted se sienta as. Sus
sentimientos, por lo menos por el momento, son un aspecto importante de la relacin con la otra persona. Usted puede admitir, antes
de expresarlos, que no se siente cmodo con esos sentimientos o
que no est seguro de que tengan sentido. Pero, a continuacin,
exprselos. Su propsito en este caso es exteriorizarlos. Usted puede decidir qu hacer con ellos ms tarde.
2. Exprese todos sus sentimientos
Volvamos a la conversacin entre Braulio y su madre sobre la bsqueda de trabajo. Es fcil ver por qu Braulio vacila al expresar sus
emociones, pues slo se da cuenta de su rabia. Se imagina dicindole a su madre que est enojado con ella, slo para que ella le
diga lo mismo a l. En el mejor de los casos, la conversacin no ir
116
a ninguna parte. Lo ms probable es que los dos se sientan todava

ms furiosos que antes.
Pero, qu pasara si Braulio se tomara el trabajo de pintarle a
su madre un cuadro ms completo? En lugar de decirle: "Mam,
me ests volviendo loco!", Braulio podra decirle: "Cuando me preguntas cmo va la bsqueda de trabajo, yo siento un par de cosas.
Una es rabia. Supongo que porque te he pedido que no me presiones, y a pesar de todo lo haces. Pero, al mismo tiempo, parte de m
te lo agradece y se siente segura de que las cosas van a estar bien.
Significa mucho para m que te preocupes tanto".
Y cuando la madre le pregunte por qu no es ms activo en su
bsqueda de trabajo, en lugar de decirle: "Deja de molestarme",
Braulio podra decir: "Me resulta difcil hablarlo contigo. Cada vez
que pienso en esto, termino sintindome avergonzado, como si
estuviera desperdiciando mi potencial o fallndote a ti".
Al mostrar el espectro ms amplio de sus sentimientos en la
conversacin, Braulio cambi la naturaleza de sta. Ya no es una
batalla de rabias. Le ha dado cierta profundidad y complejidad a la
discusin, y le ha dado a su madre algunas cosas sobre las cuales
puede reflexionar. Ella entiende mejor la conducta de su hijo, y el
impacto que tienen sus palabras. La conversacin no termina con la
expresin de los sentimientos de Braulio. De hecho, ste es apenas
el comienzo. Tampoco el expresar todos los sentimientos "hace ms
fcil" la conversacin. Pero bien puede ser que sta sea menos
agresiva, que lleve a un mayor entendimiento y seale el camino
hacia patrones de interaccin ms amables.
3. No evale; simplemente comparta
Poner sobre la mesa los sentimientos de todos, odos y reconocidos,
es esencial antes de poder empezar a ordenarlos. Si usted dice: "Me
siento herido", y le contestan: "Est exagerando", el proceso de
tratar de entenderse mejor el uno al otro y entender el problema
pasa a un segundo plano. La evaluacin prematura de la legitimi-
117
dad de los sentimientos le quita importancia al hecho de expresarlos

y, en ltimo trmino, estropea la relacin. Usted puede establecer
una zona libre de evaluaciones si sigue las siguientes pautas: comparta los sentimientos puros (sin mezcla de juicios, suposiciones o
culpa), deje la solucin del problema para ms tarde y no monopolice.
Exprese sus sentimientos sin juzgar, atribuir o culpar. La gente a menudo dice: "He expresado mis sentimientos y
todo lo que hice fue causar una pelea". Recordemos la historia de
Emilia y Rosa. Emilia le dijo a Rosa que ella pensaba que Rosa era
"descuidada y egosta" porque no le haba dado las gracias por ser
buena amiga durante el proceso de su divorcio. No era de extraarse que Rosa se pusiera furiosa y a la defensiva.
Despus de darse cuenta de que haba expresado juicios sobre
Rosa en lugar de sus propios sentimientos, Emilia volvi a empezar:
"En lugar de juzgarla, simplemente le expliqu que me senta herida y confundida sobre lo que pasaba con nuestra amistad. Qued
asombrada. Ella estaba muy arrepentida, y no poda cesar de darme
las gracias por la forma en que la haba ayudado".
Hablar con xito de los sentimientos requiere ser escrupuloso
en dejar los juicios, los sealamientos y las declaraciones de culpabilidad por fuera de lo que se dice, y expresar lo que se siente. Es
crucial prestar atencin a las palabras que se usan para saber si esas
palabras realmente comunican lo que se quiere decir. Por ejemplo,
la afirmacin "Eres tan poco confiable!" es un juicio sobre el carcter de la otra persona. En ella no se hace ninguna referencia a lo
que siente el que habla. No debemos sorprendernos si la respuesta
es: "Yo s soy confiable!"
Por el contrario, la declaracin "Me siento decepcionado porque no enviaste la carta" prescinde de la culpa y se dirige a los
sentimientos experimentados. Una declaracin como sa no har
que desaparezcan todos los problemas, pero puede conducir a una
discusin ms productiva.
118
Cmo pasar a una-posicin instructiva
Una dificultad ms sutil pero igualmente comn se produce

cuando mezclamos una declaracin de puros sentimientos con
un sealamiento de culpa. Decimos: "No me llamaste como prometiste. T tienes la culpa de que me sienta herido". Esta declaracin contiene un sentimiento "me siento herido" , pero
tambin contiene una conclusin sobre quin es el culpable de
haberme herido. La persona a la que le habla probablemente se
fijar ms en el hecho de que usted la est culpando que en sus
sentimientos. Una mejor manera de expresar esto es mencionar
primero el puro sentimiento "Me sent herido cuando no llamaste" y buscar la contribucin conjunta (no la culpa) despus.
No monopolice: ambas partes pueden tener sentimientos fuertes al mismo tiempo. Si usted y su cnyuge estn en
el mercado, no es de esperarse que slo uno de los dos est metiendo alimentos en el carrito. Ms bien, cada cual ir echando lo que
ms le gusta. Lo mismo pasa cuando se discuten sentimientos. Usted
puede estar furioso con su jefe por la manera como lo trat cuando
usted lleg tarde, y l puede estar molesto con usted por no haber
tenido listo el memorando a tiempo. Si usted tiene sentimientos
fuertes, lo ms probable es que la otra persona tambin los tenga.
Y as como sus sentimientos ambivalentes no se excluyen el uno al
otro, los sentimientos de la otra persona no excluyen los suyos, o
viceversa. De lo que se trata es de poner en el carrito de la conversacin las emociones fuertes y tal vez conflictivas de ambas partes,
antes de dirigirse a la caja.
Un recordatorio fcil; Diga "Yo siento..." Es sorprendente la cantidad de personas que preferiran que les sacaran un
diente sin anestesia antes que emitir las simples palabras "Yo siento...". Y, sin embargo, esas palabras pueden tener un poderoso
efecto en su interlocutor.
Empezar con "Yo siento..." es un simple acto que trae consigo
119
beneficios extraordinarios. Enfoca la atencin sobre los sentimientos y deja claro que usted est hablando slo desde su propia perspectiva. Evita caer en la trampa de juzgar o acusar. "Por qu
insistes en hacerme quedar mal delante de los nios?", por ejemplo,
es un comienzo promisorio para una discusin. Su cnyuge obviamente se dar cuenta de que usted est molesto o furioso, pero
usted no ha expresado ninguna emocin hasta ahora solamente
un juicio sobre las intenciones de su cnyuge y sobre sus capacidades como padre. Si usted empieza ms bien con algo como: "Cuando te muestras en desacuerdo conmigo sobre la crianza de los nios
delante de ellos, me siento traicionado y preocupado por lo que
ellos piensen sobre eso", su cnyuge no podr argumentar nada
contra lo que usted siente. Tambin estar menos dispuesto a ponerse a la defensiva y ms dispuesto a conversar sobre los sentimientos de ambos y sobre los mtodos de disciplina que pueden
desarrollar juntos.
La importancia del reconocimiento

Describir los sentimientos es un primer paso importante para ir
arreglando las cosas, pero no se puede saltar directamente de all
a la solucin de los problemas. Cada parte debe haber reconocido
sus propios sentimientos antes de poder empezar siquiera a andar
por ese camino. El reconocimiento es un paso que simplemente
nadie se puede saltar.
Qu significa reconocer los sentimientos de alguien? Significa
hacerle saber a la otra persona que lo que ha dicho ha dejado una
impresin en usted, que sus sentimientos le importan y que se est
esforzando por comprenderlos. Usted puede decirle: "Nunca sospech que pensaras de ese modo", o "Me imaginaba que sentas algo
as, y me alegro de que te sientas lo bastante cmodo conmigo para
decrmelo", o "Suena como si esto fuera realmente importante para
ti". Hgale saber a la otra persona que a usted le parece importante
entender su perspectiva, y que est tratando de hacerlo. "Antes de
120
darte una idea de lo que estoy sintiendo, hablame ms sobre tu

sensacin de que te estoy subestimando".
Uno tiene la tentacin de pasar por alto los sentimientos. Quiere seguir adelante, plantear el problema, hacer que todo mejore. A
menudo tratamos de hacer a un lado los sentimientos "arreglndolos": "Bueno, vamos a ver. Si te sientes sola, tal vez yo puedo tratar
de pasar ms tiempo contigo". O incluso: "Tienes razn, qu puedo decir?" sta puede ser la respuesta honesta de la otra persona
a sus sentimientos, y es bueno que ustedes compartan su reaccin.
Pero lo estn haciendo demasiado pronto.
Para evitar ese cortocircuito, lleve la conversacin de regreso al
propsito del entendimiento: "No estoy diciendo que tuvieras la
intencin de herirme. No s si: la tenas o no. Lo que me parece
importante es que entiendas cmo me sent cuando criticaste mi
trabajo delante de los compaeros". Antes de entrar en la solucin
del problema, usted tiene la responsabilidad, con usted mismo y
con la otra persona, de asegurarse de que ella entienda la importancia que tiene el asunto para usted; de que verdaderamente entienda sus sentimientos y aprecie el que usted los haya compartido
con ella. Si la otra persona no se da cuenta de la importancia que
tiene algo para usted y usted no se lo hace notar, usted se estar
dejando rebajar.
A veces los sentimientos son

todo lo que importa
Tan pronto como Max, el padre de la muchacha que iba a casarse,
comparti sus sentimientos de prdida y orgullo con su hija, el
asunto de cmo gastar el dinero en la boda se volvi fcil. Los
conflictos subyacentes en sus conversaciones anteriores sentimientos de rechazo por parte de Max, o resentimientos por parte de
su hija por la aparente necesidad de su padre de controlarla se
discutieron explcitamente y dejaron de atravesarse en la solucin
de los problemas logsticos. Y ambos empezaron a establecer una
121.
relacin basada en la expresin sincera de quines eran y qu queran

ser el uno para el otro.
A veces, sin embargo, los sentimientos no son todo lo que
importa. En ocasiones son difciles y perturbadores, y usted sigue
teniendo un trabajo que hacer con la otra persona o unos hijos que
criar. El proceso de conocer su relacin con otro, o de resolver el
problema al cual se enfrenta, puede ser largo y penoso. Pero, aun
en ese caso, ser capaz de comunicarse eficazmente con el otro
sobre sus sentimientos y con respecto al problema ser fundamental.
La conversacin
de identidad
Afirme su identidad:
pregntese qu est en juego
Ya he aceptado un cargo en otra parte, y todo lo que me

queda por hacer es decirle a mi jefe que me voy. No necesito
recomendaciones o trabajos futuros, y nadie puede influir en
mi decisin. Sin embargo, cuando pienso en decrselo a mi
jefe, me siento aterrorizado.
Benjamn, vicepresidente de una compaa
de computadores
Visto desde afuera, parecera que Benjamn no tiene nada que temer; tiene todas las cartas en la mano. Aun as, no puede dormir.
l nos explica: "Mi padre trabaj para una compaa toda su vida,
y yo siempre admir su lealtad. En mi propia vida he tratado de
hacer lo correcto y, para m, gran parte de eso es no apartarme de
la gente que me rodea mis padres, mi esposa, mis hijos y mis
compaeros de trabajo. Decirle a mi jefe que me voy es algo que
cuestiona directamente mi lealtad. Mi jefe ha sido tambin mi
mentor, y me ha apoyado mucho. Todo el asunto me hace preguntarme: Soy el soldado leal que quiero pensar que soy, o soy un tipo
ambicioso como cualquier otro, que est dispuesto a traicionar a
alguien si el precio lo vale?"
126
Las conversaciones difciles

amenazan nuestra identidad
La situacin en que se encuentra Benjamn ilustra un aspecto crucial
de por qu algunas conversaciones pueden ser tan abrumadoramente
difciles. Nuestra ansiedad no proviene slo de tener que enfrentarnos con la otra persona, sino de tener que enfrentarnos con nosotros mismos. La conversacin tiene el potencial de alterar nuestro
sentido de quines somos en el mundo, o de sealar lo que queremos ser pero tenemos miedo de no ser. La conversacin plantea
una amenaza a nuestra identidad esa historia que nos contamos
sobre nosotros mismos y sentir nuestra identidad amenazada
puede ser profundamente perturbador.
Tres identidades medulares
Es probable que haya tantas identidades como personas. Pero hay
tres rasgos de identidad que parecen particularmente comunes, y a
menudo estn detrs de lo que nos preocupa ms durante una
conversacin difcil: Soy competente? Soy buena persona? Soy
digno de amor?
Soy competente? "Me angustiaba traer a colacin el tema

de mi salario. Animado por mis compaeros, finalmente lo hice.
Incluso antes de empezar en forma, mi jefe me dijo: 'Me sor
prende que quiera usted hablar de eso. La verdad es que estoy
decepcionado con su rendimiento este ao'. Me sent morir. Tal
vez no era el qumico talentoso que yo crea ser".
Soy buena persona? "Me haba propuesto romper con

Sandra esa noche. Empec dando rodeos, y apenas ella se dio
cuenta de lo que pasaba, se puso a llorar. Me doli tanto verla
sufrir de ese modo. Lo que ms trabajo me cuesta en la vida es
herir a la gente que me interesa; eso va en contra de lo que soy
Afirme su identidad
127
espiritual y emocionalmente. Simplemente no pude tolerar lo

que estaba sintiendo, y a los pocos minutos ya le estaba diciendo cunto la quera y que todo iba a salir bien entre nosotros".
t
* Soy digno de amor? "Comenc a conversar con mi hermano sobre el modo cmo l trata a su esposa. Le habla de manera r
condescendiente y yo s que a ella realmente le molesta. Yo
estaba enormemente nervioso por tratar ese tema, y las palabras
me salan en desorden. Luego l me grit: 'Quin eres t para
decirme cmo debo portarme? T nunca has tenido una
verdadera relacin en toda tu vida!' Despus de eso, yo apenas
poda respirar, y mucho menos hablar. Todo lo que poda pensar
era en cmo salir de all".
De repente, la persona que creamos ser al entrar en la conversacin se siente cuestionada.
Poner a temblar nuestra identidad
puede hacernos perder el equilibrio
En nuestro interior, nuestra conversacin de identidad est en pleno desarrollo. "Tal vez soy un mediocre", "Cmo puedo ser la clase
de persona que hace sufrir a otros?" o "Mi hermano tiene razn.
Ninguna mujer me ha amado nunca". En cada caso, lo que la conversacin parece estar diciendo sobre nosotros es lo que nos mueve
el piso.
Perder el equilibrio puede hacer que uno incluso reaccione de
maneras fsicas que llevan la conversacin de difcil a imposible.
Las imgenes de uno mismo o del futuro estn directamente conectadas a nuestras reacciones, y sacudirlas puede producir un ataque
incontrolable de ansiedad o de furia, o un deseo intenso de escapar.
La depresin reemplaza al bienestar; la desesperanza, a la esperanza; el temor, a la eficacia. Y mientras eso ocurre, usted est tratando de realizar la muy delicada tarea de comunicarse clara y eficaz-
128
mente. Su jefe le est explicando por qu no lo han promovido,

pero usted est entregado a su propio terremoto de identidad.
No hay arreglo rpido

No se puede tener un sentimiento de identidad "a prueba de temblores". La vida y el crecimiento consisten en lidiar con los problemas de identidad, y ni el amor, ni el xito o la habilidad pueden
aislarlo a uno de esos retos. Ver llorar a su esposo cuando usted le
dice que no quiere tener otro nio, u or a su entrenador decirle
que "crezca" cuando usted habla de trato discriminatorio en el
equipo, pondrn a prueba su sentido de quin es usted en esas
relaciones y en el mundo.
No todos los retos a la identidad son terremotos, pero algunos
lo sern. Una conversacin difcil puede hacer que usted se vea
obligado a renunciar a un aspecto predilecto de su modo de verse
a usted mismo. En el peor de los casos, sta puede ser una prdida
que exige un duelo, como si se tratara de la muerte de una persona
querida. Es intil pretender que hay un arreglo fcil, o que uno
nunca volver a perder el equilibrio, o que los retos ms duros de
la vida se pueden resolver con el dominio de unas pocas estrategias
fciles.
Pero hay buenas noticias. Es posible mejorar su capacidad de
reconocer los problemas de identidad y de manejarlos cuando se
presentan. Pensar clara y honestamente en quin es usted puede
ayudarle a reducir su ansiedad durante la conversacin y a fortalecer significativamente sus fundamentos despus.
Identidades vulnerables:
el sndrome del "todo o nada"
Para mejorar en el manejo de la conversacin de identidad hay que
empezar por entender las maneras en que nos prestamos a que nos
muevan el piso. El mayor factor que contribuye a una identidad
Afirme su identidad
129
vulnerable es el pensamiento del "todo o nada": soy competente o

incompetente, bueno o malo, digno de amor o no.
El principal peligro de la idea del todo o nada es que deja
nuestra identidad en una situacin muy inestable, y nos vuelve
hipersensibles a los comentarios. Cuando nos enfrentamos con alguna informacin negativa sobre nosotros, el pensamiento de todo
o nada no nos ofrece sino dos posibilidades de manejar esa informacin, las cuales causan problemas serios por igual. Tal vez tratamos de negar la informacin que no coincide con nuestra propia
imagen, o hacemos lo contrario y le damos una importancia exagerada hasta un grado deformante. Las identidades basadas en el
todo o nada son tan poco firmes como una silla de dos patas.
Negacin
Aferramos a una identidad puramente positiva no deja lugar en
nuestra idea de nosotros mismos a ningn comentario negativo. Si
yo pienso que soy una persona sper competente que nunca comete
errores, un comentario que sugiere que he cometido un error es un
problema. El nico modo de mantener mi identidad intacta es negar
el comentario inventarse una explicacin de por qu no es cierto,
por qu no importa en realidad, o por qu lo que hice no era
verdaderamente un error.
Recordemos al qumico que pidi un aumento de sueldo. Su
jefe le respondi dicindole: "Me sorprende que quiera usted hablar
de eso. La verdad es que estoy decepcionado con su rendimiento
este ao". El qumico debe decidir ahora cmo asimilar esta informacin, y lo que esto quiere decir sobre su identidad. La respuesta
que busca negar el comentario sonara ms o menos as: "Mi jefe
sabe de negocios, pero no de qumica. No entiende lo importantes
que han sido mis contribuciones. Quisiera tener un jefe que por lo
menos pudiera darse cuenta de lo bueno que soy".
Tratar de mantener la informacin negativa por fuera de una
conversacin difcil es como tratar de nadar sin mojarse. Si vamos
130
a involucrarnos en conversaciones difciles, o en la vida en general,

vamos a tropezamos con informacin sobre nosotros mismos que
no nos gusta. Negar dicha informacin requiere una enorme cantidad de energa psquica, y tarde o temprano la historia que nos
estamos contando a nosotros mismos se volver insostenible. Y cuanto
mayor sea la diferencia entre lo que deseamos que sea cierto y lo
que tememos que es cierto, ms fcil nos ser perder el equilibrio.
Exageracin
La alternativa a la negacin es la exageracin. Dentro del pensamiento basado en el todo o nada, aceptar el comentario negativo
requiere no slo que ajustemos a l nuestra autoimagen, sino que
la invirtamos completamente, Si no soy totalmente competente,
entonces soy totalmente incompetente; "Tal vez no soy tan creativo
y especial como crea ser. Probablemente nunca llegar a ser alguien. Puede, incluso, que me despidan".
Permitimos que los comentarios ajenos definan quines somos. Cuando exageramos, actuamos como si la nica informacin que tuviramos sobre nosotros mismos fuera el comentario
de la otra persona. Prescindimos de todo lo dems y permitimos
que lo que dicen los otros defina cmo nos vemos a nosotros mismos. Podemos haber entregado cien memorandos a tiempo, pero si
nos critican por entregar tarde el nmero 101, nos decimos: "Nunca
puedo hacer nada bien". Este solo comentario llena toda la pantalla
de nuestra identidad.
Este ejemplo puede parecer ridculo, pero todos pensamos as
en ocasiones, y no slo tratndose de acontecimientos dramticos
o traumticos. Si la camarera le echa a usted una mirada rara
cuando recibe la propina, entonces usted es tacao. Si su hermano
dice que usted no visita a sus sobrinos con frecuencia, usted es una
ta descuidada. Es fcil ver por qu la exageracin es una reaccin
que debilita tanto.
Afirme su identidad
131
Afirme su identidad
Para mejorar su capacidad de manejar la conversacin de identidad
usted debe dar dos pasos. Primero, necesita familiarizarse con aquellos rasgos de identidad que son importantes para usted, de modo
que pueda identificarlos durante una conversacin. Segundo, necesita aprender a integrar dentro de su identidad nueva informacin
de manera sana un paso que requiere salir de todas esas ideas
del todo o nada.
Paso uno: tome conciencia
de sus rasgos de identidad
A menudo, durante una conversacin difcil ni siquiera nos damos
cuenta de que nuestra identidad est implicada. Sabemos que nos
sentimos ansiosos, temerosos o inseguros, y que nuestra capacidad
de comunicarnos hbilmente nos ha abandonado. A pesar de ser
usualmente bastante elocuentes, tartamudeamos y vacilamos; a pesar
de ser empticos por lo general, no podemos dejar de interrumpir
y de discutir; a pesar de ser calmados, hervimos de clera. Pero no
sabemos bien por qu. La conexin con nuestra identidad no es
obvia. Es fcil pensar: "Estoy hablando con mi hermano sobre el
modo como trata a su esposa. Qu tiene eso que ver con mi identidad?"
Lo que pone a temblar su identidad, puede no afectar a otra
persona. Cada cual tiene sus sensibilidades particulares. Para familiarizarse ms con las suyas, observe si hay coincidencias en lo que
tiende a moverle el piso durante las conversaciones difciles y pregntese por qu. Qu se siente ser amenazado en su identidad?
Qu significa eso para usted? Cmo se sentira si lo que teme
fuera cierto?
Tal vez usted tenga que explorar profundamente dentro de usted
para encontrar estas respuestas. Pensemos en la historia de Jaime.
Cuando creci, Jaime se gan la reputacin de ser una persona
distante. Esta actitud le ayud a protegerse contra todas las peque-
132
as heridas emocionales a que estaba expuesto en su hogar. Todos

podan ceder a los impulsos emocionales, pero Jaime no. Tena que
ser racional hasta el fondo.
Pero despus de varios aos de vivir por su cuenta, Jaime
cambi. Empez a ver la importancia de reconocer y compartir las
emociones, y hacer esto con sus amigos y sus compaeros enriqueci su vida. Quera revelarle ese cambio a su familia, pero tena
miedo. Su manera de comportarse con ellos era un patrn que
estaba profundamente arraigado, y aunque distaba de ser perfecto, era cmodo y predecible. La distancia que guardaba con su
familia tena un costo, pero era un costo conocido.
Discuti sus temores con un amigo que le hizo varias preguntas difciles: "De qu tienes miedo realmente? Cul es el dao
potencial?" La primera respuesta de Jaime fue que su manera de
comportarse era la ms conveniente para su familia: "Alguien en
mi familia tiene que ser racional. De otro modo sera el caos.
Tal como estn las cosas ahora, todo funciona ms o menos
bien".
Aunque era cierto, Jaime sigui pensando en las preguntas de
su amigo y se oblig a encontrar respuestas ms profundas. Con
el tiempo descubri el temor que siempre haba estado all latente: "Qu tal que me rechacen? Qu pasa si se ren de m? O
piensan qu me estar pasando?" Jaime saba que corra el riesgo
de sufrir una seria sacudida de su identidad si sus padres no
reaccionaban bien a su cambio de actitud, y no estaba seguro de
querer correrlo.
El hecho de que Jaime fuera ms consciente de lo que le preocupaba con respecto a su identidad no fue el fin de la historia. l
resolvi mostrarse ms abierto con su familia, y al principio la cosa
no fue fcil. Hubo momentos embarazosos, y algunos miembros de
su familia se preguntaron por qu Jaime estaba actuando de modo
distinto. Pero l persever, y con el tiempo pudo establecer relaciones ms genuinas con su familia.
Afirme su identidad
133
Paso dos: enriquezca su identidad

(adopte la "posicin y")
Una vez que haya identificado los aspectos de su identidad que ms
le importan o que parecen ms vulnerables, usted puede empezar
a enriquecer su autoimagen. Esto implica alejarse de la falsa disyuntiva entre "Soy perfecto" y "Soy intil", y tratar de lograr una visin
tan clara como sea posible de lo que realmente es cierto sobre
usted. Como pasa con todo el mundo, lo que es cierto sobre usted
es una mezcla de buena y mala conducta, de intenciones nobles y
otras menos nobles, y de las elecciones acertadas y desacertadas
que usted ha hecho a lo largo de su vida.
Incluso para los mejores y los peores de nosotros, las identidades basadas en el principio de todo o nada suponen un mundo
demasiado simple. 'Yo siempre estoy cuando mis hijos me necesitan", "Siempre estoy dispuesto a escuchar a los dems". Nadie es
una sola cosa todo el tiempo. Todos exhibimos una constelacin de
rasgos, positivos y negativos, y constantemente nos esforzamos por
responder a las situaciones, complicadas que se nos presentan en la
vida. Y no siempre respondemos con el acierto que quisiramos.
El temor que siente Benjamn de decirle a su jefe que ha aceptado otro puesto es un buen ejemplo de esto. Es Benjamn leal o
es un vendido? Ninguno de estos dos rtulos simplifcadores puede
captar la complejidad de las innumerables interacciones que ha
tenido Benjamn en su vida. l ha hecho muchos sacrificios por su
familia y muchos por" su jefe. Ha trabajado fines de semana, ha
rechazado otras ofertas de trabajo, se ha esforzado por ayudar a
que la compaa reclute gente de talento. La lista de las cosas que
ha hecho Benjamn y que demuestran su lealtad es verdaderamente
larga.
Y Benjamn est dejando su puesto porque le pagan mejor en
otra parte. Es razonable que su jefe se sienta abandonado. Eso no
quiere decir que Benjamn sea mala persona. No quiere decir que
haya hecho una eleccin basada en la codicia. Quiere enviar a sus
134
hijos a la universidad; ha estado mal pagado durante aos y no se

ha quejado.
Cul es, pues, el concepto definitivo sobre Benjamn? El concepto definitivo es que no hay concepto definitivo. Benjamn puede
sentirse bien acerca de muchas de sus actuaciones y elecciones, y
puede arrepentirse o sentirse ambivalente respecto de otras. La vida
es demasiado compleja para que una persona piense de otro modo.
Verdaderamente, una autoimagen que permite la complejidad es
sana y fuerte; ofrece una base slida sobre la cual pararse.
Tres cosas sobre usted mismo que debe aceptar
No hay duda; hay aspectos de usted mismo con los que deber
luchar toda la vida. Cuando usted mira en su interior, no siempre
le gusta lo que ve, y se dar cuenta de que le cuesta mucho trabajo
aceptar ciertas partes. Pero a medida que se aparta de una identidad basada en el todo o nada y se acerca a una visin ms rica y
compleja de quin es usted, se dar cuenta de que le es ms fcil
aceptar esas partes de usted mismo que le han trado problemas en
el pasado.
Hay tres caractersticas de usted mismo que es muy importante
poder aceptar en las conversaciones difciles. Cuanto ms fcilmente acepte usted sus propios errores, sus intenciones ambiguas, y sus
contribuciones al problema, ms equilibrado se sentir durante la
conversacin, y ms probabilidades habr de que sta salga bien.
1. Usted cometer errores. Si usted no puede admitir que
a veces comete errores, le ser ms difcil comprender y aceptar los
aspectos legtimos de la versin de la otra persona sobre lo que est
pasando.
Consideremos lo que ocurri entre Rita e Isaas. "Para m es
importante ser digna de confianza alguien a quien los amigos
puedan hablarle de cualquier cosa", explica Rita. "Eso es parte de
lo que es ser buen amigo. Isaas, uno de mis compaeros, me confi
Afirme su identidad
135
que estaba luchando contra el alcoholismo, y le promet no decirle

nada a nadie. Pero supe que un amigo comn se haba enfrentado
a esos mismos problemas en el pasado, y entonces le habl del caso
de Isaas para que me diera algunos consejos.
"Ms tarde Isaas lo supo, y se puso realmente furioso. Al principio, trat de explicarle que intentaba ayudarle, y que mi amigo
poda ser un aliado valioso. Pero en cierto momento me di cuenta
de que la razn por la cual discuta con Isaas era que no poda
admitir ante m misma que, lisa y llanamente, haba traicionado su
confianza. No cumpl mi palabra. Cuando fui capaz de admitir que
haba cometido un error, Isaas y yo comenzamos a avanzar en
nuestra conversacin".
Cuando usted se aferra a un patrn basado en el principio de
todo o nada, hasta un pequeo error puede parecer catastrfico y
casi imposible de admitir. Si usted se dedica a formarse una identidad de persona que no comete errores ni fracasa, no ser capaz
de sostener conversaciones sensatas y que le enseen algo. Y si no
puede hacer eso, lo ms probable es que cometa otra vez los mismos errores.
Una de las razones por las cuales las personas no estn dispuestas a admitir sus errores es que temen que las consideren dbiles
o incompetentes. Sin embargo, hay personas competentes que aceptan la posibilidad de equivocarse y a quienes se les considera confiadas, seguras y lo suficientemente maduras para no querer ser
perfectas, mientras que a aqullas que se resisten a reconocer incluso la posibilidad de un error se les considera inseguras y carentes
de confianza en s mismas. Nadie se deja engaar.
2. Sus intenciones nunca son simples. A veces nos ponemos nerviosos acerca de una prxima conversacin porque sabemos que nuestra conducta pasada no siempre estuvo motivada por
intenciones buenas.
Consideremos la situacin en que se encuentran Silvia y su
novio Eduardo. Silvia quiere romper con Eduardo pero teme que l
136
la acuse de haberlo usado solamente para pasar un tiempo en el

que se senta sola. Antes de afirmar que sus intenciones eran puramente positivas, ella debe reflexionar honestamente si de verdad lo
fueron. Aunque, en trminos generales, Silvia no quera herir a
Eduardo, ni estaba actuando de mala fe, haba cuando menos un
poco de egosmo en su conducta.
Si es honesta consigo misma sobre la ambivalencia de sus
motivos, Silvia tendr ms probabilidades de mantenerse en pie
en caso de que surja la acusacin de haber tenido malas intenciones. Y podr responder de una manera genuina: "Como yo lo veo,
parte de lo que dices tiene sentido. Yo me senta sola, y estar
contigo me ayud. No creo que sa fuera mi nica razn para
querer estar contigo, pues yo tambin tena la esperanza de que
nuestra relacin funcionara. Hay muchos matices en lo que me
estaba pasando".
3. Usted ha contribuido al problema. Un tercer paso

crucial para afirmar su posicin implica evaluar y responsabilizarse
por su contribucin al problema.
Esto no siempre es fcil de hacer. William se enter hace poco
de que su hija Ana est luchando contra un trastorno de la alimentacin. Su consejero en la universidad lo llam para hacerle saber
que Ana haba sido hospitalizada. William llam para saber cmo
estaba Ana, pero, al parecer, la conversacin no pudo pasar de
"Cmo te va?" y "Estar bien, pap".
William quiere tener una conversacin ms autntica, pero tiene miedo. Sospecha que por lo menos algunos de los problemas de
Ana estn conectados con la relacin entre ellos dos. Sospecha que
Ana piensa que l no ha sido un buen padre, y teme que se lo diga
por primera vez. Y esa posibilidad lo aterra.
Hasta el momento, sin saber con seguridad lo que piensa su
hija, William ha podido vivir con la esperanza de que ha sido un
buen padre. Nada le gustara ms que eso fuera verdad. Pero sospecha que la verdad es ms compleja. Despus de todo, l ha estado
Afirme su identidad
137
lejos mucho tiempo, no la apoy como hubiera podido hacerlo, y le

hizo promesas a su hija que no siempre cumpli.
William tiene dos opciones. Puede tratar de manipular la conversacin con su hija, esperando contra toda esperanza que Ana
no trate el tema de la forma en que l ha contribuido a sus
problemticas relaciones y a su actual enfermedad. O puede reflexionar sobre su comportamiento por anticipado y aceptar en el
fondo de su corazn que ha contribuido a los problemas que tiene
con su hija.
No ser fcil. De hecho, puede ser lo ms difcil que haya hecho
William en su vida. Pero si es capaz de aceptarse a s mismo y su
comportamiento como son en realidad, y de asumir la responsabilidad por l tanto ante s mismo como al hablar con su hija, probablemente encontrar que las conversaciones con ella se vuelven
ms fciles. Y, lo que es ms importante, sabr que ya no necesita
esconderse. Sus conversaciones con Ana ya no estarn cargadas con
la posibilidad de enfrentar su identidad de buen padre. Podr decirle a su hija: "Hubiera querido estar contigo ms a menudo. Lamento y me da tristeza que no fuera as", y podr acercarse a ella
con compasin y no con temor.
Durante la conversacin: aprenda a

recobrar el equilibrio
Despus de observar cmo O Sensei, el fundador del Aikido, entrenaba con un luchador experto, un joven estudiante le pregunt al
maestro: "Usted nunca pierde el equilibrio, cul es su secreto?" A
lo que l respondi: "Te equivocas. Pierdo el equilibrio constantemente. Mi habilidad consiste en recobrarlo".
Lo mismo pasa con las conversaciones difciles. Reflexionar sobre
sus rasgos de identidad es muy til. Y, aun as, la conversacin
tendr su. cuota de sorpresas, que pondrn a prueba su propia
imagen de maneras con las que usted no contaba. No se trata de
que no lo derriben. Lo derribarn. De lo que se trata es de si usted
138
es capaz de incorporarse y mantener la conversacin en una direccin productiva.

Las siguientes son cuatro cosas que usted puede hacer antes y
durante una conversacin difcil para ayudarse a recobrar el equilibrio y mantenerlo: no tratar de controlar las reacciones de la otra
persona, prepararse para sus respuestas, imaginarse el futuro para
ganar perspectiva y, si pierde el equilibrio, tomarse un descanso.
No trate de controlar las reacciones del otro
En especial en las conversaciones que involucran asuntos importantes de identidad, usted puede estarse sintiendo de antemano en un
conflicto o avergonzado, y puede querer evitar la presin adicional
de una mala reaccin de parte de la otra persona. "Pase lo que
pase", piensa usted, "no quiero que se moleste y, sobre todo, no
quiero que se moleste conmigo". Usted ya se siente bastante mal
con usted mismo; una mala reaccin por parte de la otra persona
hara que las cosas se volvieran insoportables. Como resultado, usted
se podra proponer como una de sus principales metas adelantar
toda la conversacin tratando de que la otra persona no tuviera una
"mala" reaccin.
No hay nada malo (y s mucho bueno) en no querer herir a
alguien, o en querer simpatizarle incluso cuando le damos malas
noticias. Sin embargo, hacer de esto un propsito dentro de la
conversacin es algo que causa problemas. As como usted no puede cambiar a otra persona, tampoco puede controlar sus reacciones
y no debe tratar de hacerlo.
Cuando usted les dice a sus hijos que usted y su esposa se van
a divorciar, lo ms probable es que ellos se sientan perturbados.
Cmo podran evitarlo? Como usted los quiere, es natural que
desee minimizar el dao que les causar la noticia. Pero tambin es
probable que haya un elemento de autoproteccin en ese deseo:
"Espero que no lloren, o se pongan furiosos, o se vayan, o discutan", piensa usted, en parte por la manera como algo as lo hara
Afirme su identidad
139
sentirse: "Tal vez soy un psimo padre, adems de un marido espantoso". Tratar de controlar la reaccin de sus hijos parece una
manera de evitar el esfuerzo de aceptar su contribucin a lo que
est pasando y, por tanto, el impacto doloroso sobre su identidad.
Pero tratar de suavizar o apagar la reaccin de la otra persona
empeorar las cosas, no las mejorar. Es comprensible que usted
quiera que los chicos piensen que el divorcio no ser tan malo, o
que quiera persuadir a su empleada de que ser despedida es en
realidad una oportunidad para que encuentre un campo mejor para
sus habilidades. Pero incluso si sus predicciones color de rosa resultan ciertas en el largo plazo, subestimar los sentimientos que la otra
persona experimenta en el momento es desastroso. Usted puede
querer dar el mensaje "todo saldr bien", pero lo que la otra persona probablemente oir es "no entiendo cmo se siente" o, peor,
"no le permito que haga este escndalo".
Al dar malas noticias de hecho, en cualquier conversacin
difcil en lugar de tratar de controlar la reaccin de la otra
persona, adopte la "posicin y". Usted puede llegar con el propsito
de comunicarles a sus hijos la noticia del divorcio, hacerles saber lo
mucho que los quiere y se preocupa por ellos, y decirles que usted
cree honestamente que las cosas saldrn bien, y tambin darles la
oportunidad de expresar lo que estn sintiendo y hacerles saber que
su reaccin es natural y que est bien que la experimenten. Esto le
permite a usted controlar todo lo que puede controlar realmente
(su propia persona) y les da campo a ellos para ser sinceros en su
reaccin.
La misma dinmica se aplica al dar malas noticias en el trabajo.
Cuando usted despide a alguien, lo ms probable es que esa persona se moleste y se enoje con usted. No mida el xito de la conversacin por el hecho de que la persona se moleste o no. Ella tiene
derecho a molestarse, y sa es una reaccin natural. Propngase, en
lugar de eso, darle la noticia, asumir la responsabilidad que a usted
le quepa en esta decisin (pero no ms), demostrar que a usted le
140
importa lo que la persona siente y tratar de ayudarla a seguir adelante.

Darse cuenta de que no se puede controlar la reaccin de la
otra persona y que tratar de hacerlo puede ser destructivo es algo
increblemente liberador. No slo le brinda a la otra persona la
oportunidad de reaccionar como quiera, sino que le quita a usted
una enorme presin de encima. Usted aprender cosas sobre usted
mismo a partir de la reaccin de la otra persona, y, si est preparado para aprender, se sentir libre de la desesperada necesidad de
que la persona reaccione de cierto modo.
Preprese para la respuesta del otro
En lugar de tratar de controlar la reaccin de la otra persona,
preprese para ella. Dedique algn tiempo antes a imaginarse la
conversacin. En lugar de enfocarse en lo mal que va a resultar
lo cual puede ser su tendencia cuando usted est pensando tarde en
la noche sobre si la plantea o no concntrese en lo que puede
averiguar sobre cmo responder la otra persona. Es probable que
llore? Que se enoje y se vaya? Que finja que todo est muy bien?
Que lo ataque a usted o lo rechace?
Y luego piense si alguna de estas respuestas implica problemas
de identidad para usted. Si es as, imagnese que la otra persona le
contesta en la forma ms difcil posible, y pregntese: "Qu dice
esto sobre m, a mi modo de ver?" Reflexione sobre sus rasgos de
identidad por anticipado: "Me siento bien si hago llorar a alguien?
Cmo voy a responder? Qu tal si esa persona ataca mi manera
de ser o mis motivos? Entonces, cmo responder?" Cuanto ms
preparado est usted para la manera como puede responder la otra
persona, menos sorprendido quedar. Si usted ya ha tenido en
cuenta las implicaciones de identidad de la manera de responder de
la otra persona, es mucho menos probable que le muevan el piso
en el momento.
Afirme su identidad
141
Imagnese que ha pasado el tiempo y

usted mira hacia atrs
Tomar perspectiva sobre lo que sentimos es difcil cuando el mundo
parece un caos y uno se siente confundido, abatido, antiptico o
intil. A veces, el hecho de proyectarse hacia su propio futuro puede
ayudarle a sentirse mejor respecto de lo que est pasando en el
momento, con la confianza de que ms tarde se sentir mejor, y
que algn da esto no le parecer tan importante.
Pensar que ha pasado algn tiempo y usted mira hacia atrs
tambin puede darle alguna orientacin. Si usted est en la mitad
de una etapa particularmente dolorosa, piense en cmo se sentir
cuando recuerde esta etapa de su vida dentro de treinta aos. Qu
cree que habr aprendido de esa experiencia? Cmo le parecer
que la manej? Qu consejos podra darle la persona que usted
ser dentro de treinta aos a la que est afrontando el dolor?
Tmese un descanso
A veces se dar cuenta de que est demasiado cerca del problema
y se siente demasiado confundido por su terremoto interno para
comprometerse de modo eficaz en la conversacin. No est en situacin de recibir ms informacin o desenredar sus pensamientos.
Fingir que se puede llevar la conversacin en momentos como se
no es bueno para nadie.
Pida un tiempo para pensar en lo que le han dicho. "Me sorprende tu reaccin frente a este asunto y quisiera un tiempo para
pensar sobre lo que me has dicho". Incluso diez minutos pueden
ayudar. D una caminata. Tome aire. Verifique si hay distorsiones.
Pase un rato tranquilo considerando el ataque a su modo de pensar
o a otros aspectos de usted mismo. Fjese si puede estar negndose
algo. De qu manera es verdad lo que la otra persona dice? Piense
si hay una exageracin. Qu es lo peor que puede pasar ahora? Y
qu puede hacer usted ahora mismo para darle la vuelta a la conversacin?
142
A algunas personas les da vergenza pedir un receso. Pero

posponer la conversacin hasta que usted sienta que ha recobrado
el equilibrio puede salvarlo de cosas peores que un momento de
vergenza.
La identidad del otro tambin est involucrada

Cuando estamos absortos en nuestra propia conversacin de identidad puede ser difcil recordar que la otra persona tambin puede
estar forcejeando con sus propios problemas de identidad. Es seguro que mientras Wiiliam trata de hablar con Ana sobre su enfermedad, ella estar absorta en su propia conversacin de identidad. El
solo hecho de estar en la clnica porque algo anda "mal" en su salud
puede confirmarle lo que ella ms teme que nunca ser lo bastante buena o lograr lo suficiente para complacer a su padre.
Una forma importante como Wiiliam puede ayudar a su hija es
sacndola del esquema de pensamiento del todo o nada. Puede
ayudarle a restaurar su propia imagen hacindole saber que todo el
mundo necesita ayuda en ocasiones. Y puede recordarle las caractersticas positivas que ella tiene y que son importantes para l:
"Estoy orgulloso de ti por tener el valor de buscar ayuda", puede
decirle a Ana, y puede recordarle que la quiere, no porque obtenga
las mximas calificaciones en la universidad, sino porque es su hija.
Y que eso no cambiar, pase lo que pase.
Cmo plantear explcitamente cuestiones

relacionadas con la identidad
A veces lo que para usted es un rasgo de identidad importante, no
es terriblemente relevante para su interlocutor, o para la relacin
en general. No es necesario que usted le diga a su nueva compaera
de trabajo que le recuerda a una antigua novia con la cual tuvo una
mala experiencia sexual. A usted le conviene ser consciente de ello,
pero hablar explcitamente de eso probablemente no haga que la
Afirme su identidad '
143
conversacin progrese. Usted puede identificar el asunto para usted

mismo y pensar que es algo sobre lo cual debe reflexionar por su
cuenta.
Otras veces, hacer explcita la conversacin de la identidad puede
ayudarle a llegar directamente al corazn de lo que est ocurriendo. "De lo que creo que se trata esto es de si soy buen marido o no.
Es as como lo ves t?", "Siempre he lamentado no haber dicho
algo en el funeral de pap. Por eso me parece tan importante hablar
en el de mam", "Soy sensible a las crticas a mi estilo de escribir.
S que necesito la retroalimentacin, pero eso es algo que debemos
tener en cuenta ambos cuando trabajamos en estos memorandos".
Usted quedara asombrado de la frecuencia con que las conversaciones difciles se enredan en las reacciones de las dos personas
ante lo que la conversacin parece estar diciendo sobre ellas.
Tenga el valor de pedir ayuda

A veces la vida nos lanza un golpe que no podemos manejar nosotros solos. La naturaleza de ese golpe es distinta para cada cual.
Puede ser algo tan destructivo como una violacin, o tan horripilante como la guerra. Puede ser una enfermedad fsica o mental, una
adiccin, o una gran prdida. O puede ser algo que no molestara
a la mayor parte de la gente, pero que a nosotros s nos perturba.
A veces pensamos que los que sufren en silencio son muy valientes. Pero cuando el sufrimiento se prolonga o interfiere con lo
que queremos lograr en nuestra vida, entonces ese tipo de sufrimiento puede ser ms temerario que valiente. No importa lo que
sea; si usted se ha esforzado por superar un problema y no puede,
lo alentamos a que pida ayuda. A los amigos, a los compaeros de
trabajo, a la familia, a los profesionales. A cualquiera que pueda
tenderle la mano.
Para muchos, eso no es fcil. Nuestra conversacin de identidad
nos dice claramente que no est bien pedir ayuda que es una
vergenza o una muestra de debilidad, que les crea una carga a los
144
dems. Estos pensamientos son poderosos, pero pregntese usted

esto: Si alguien a quien usted quiere un to o una hija, o un
amigo estuviera en la situacin en que se encuentra usted, le
parecera bien hecho de parte de ellos que le pidieran ayuda? Por
qu debe usted regirse por otro cdigo?
Si parte de usted est creyendo que no necesita ayuda, nunca
va a ser fcil pedirla. Y, cuando por fin la pida, no todos vendrn
a ayudarle y eso ser doloroso. Pero muchas personas acudirn. Y
al confiar en ellas lo suficiente para pedirles ayuda, usted les ofrecer una oportunidad extraordinaria de hacer algo importante por
alguien que les interesa. Luego, algn da, es probable que usted
tenga la oportunidad de devolver el favor.
Tercera parte
Establezca una
conversacin
instructiva
7
Cul es su propsito?
Cundo plantear una
conversacin difcil y cundo
dejarla pasar
No podemos tener todas las conversaciones difciles que nos salen
al paso. La vida es demasiado corta, y la lista, demasiado larga. De
modo que cmo puede uno decidir cundo tener una conversacin? Y cmo puede dejar pasar los asuntos que decide no tratar?
stas son las preguntas que nos atormentan cuando estamos
desvelados en la cama oyendo ladrar al perro del vecino. Hemos
empleado la primera mitad de este libro hablando de lo que usted
podra tratar. Dedicaremos la segunda mitad a esbozar cmo. Pero,
antes, hay algo que podamos decir sobre el cundo?
Plantear el asunto o no plantearlo: cmo

decidir?
Sera fcil si hubiera unas cuantas reglas claras sobre cundo tratar
un asunto y cundo dejarlo pasar. "Nunca hables de poltica en la
mesa", "Hagas lo que hagas, no hables de nada antes de las 8 a.m.",
"Nunca ests en desacuerdo con tu jefe" son todas reglas claras,
pero tambin son necedades y no son particularmente tiles. Si
debe discutir un asunto o no con su esposa, su agente o su
148
Establezca una conversacin instructiva
mecnico, es, en ltimas, algo que slo usted puede decidir. Y como
los detalles de cada situacin son distintos, no hay una simple regla
que pueda ayudarle a tomar una decisin sensata. Lo que s podemos ofrecerle son unas cuantas sugerencias que le ayudarn a decidir
si es pertinente iniciar una conversacin y cmo hacerlo.
Cmo sabr si he tomado la decisin correcta?
Cuando estamos tratando de decidir si hablamos o no hablamos de
algo, a menudo pensamos: "Quisiera ser ms decidido. Si fuera ms
inteligente, esto no me resultara tan difcil". La verdad es que no
existe una "decisin correcta". No hay modo de saber de antemano
cmo van a salir las cosas realmente. De manera que no pierda
tiempo buscando la respuesta correcta sobre qu hacer. No slo es
una prctica intil, es contraproducente.
En lugar de eso, mantenga la meta de pensar con claridad cuando se fije la tarea de tomar una decisin bien pensada. Eso es lo
mejor que cualquiera puede hacer.
Tenga presentes las tres conversaciones
En todo caso, atienda a las tres conversaciones lo mejor que pueda.
Logre controlar mejor sus sentimientos, defina los problemas de
identidad y las posibles distorsiones o vacos en sus percepciones.
Piense con claridad en las cosas que conoce (sus propios sentimientos, sus experiencias, su versin de los hechos y sus problemas de
identidad), y en las que no conoce (las intenciones del otro, su
perspectiva o sus sentimientos).
Este enfoque le ayudar a darse cuenta del proceso de comunicacin y a descubrir qu es lo que est dificultando sus conversaciones. A veces lo que usted descubra le ofrecer una respuesta
clara. "Hablar de esto es importante y ahora tengo algunas ideas
sobre cmo hacerlo de otro modo" o "Ahora estoy comenzando a
ver por qu conversar probablemente no servir para nada".
Cul es su propsito?
149
Tres tipos de conversaciones

que no tienen sentido
Mientras usted piensa si debe iniciar una conversacin ver que,
aunque muchas veces tiene sentido iniciarla, a veces no lo tiene.
Para tomar una buena decisin en esos casos, hay que pensar en
tres preguntas clave.
El conflicto real est dentro de usted?
A veces lo difcil de la situacin tiene mucho ms que ver con lo que
pasa en nuestro interior que con lo que pasa entre nosotros y la otra
persona. En ese caso, una conversacin enfocada en la interaccin no
ser muy reveladora ni productiva, por lo menos mientras no tengamos una conversacin ms larga con nosotros mismos.
Reflexionar sobre su propia conversacin de identidad le ayud
a Carmen a resolver una disputa con su marido acerca de quin
tena la responsabilidad de coordinar una serie de actividades de
los nios, tales como los horarios de transporte, las citas con el
mdico y las lecciones de piano:
A pesar del hecho de que yo estaba trabajando tiempo completo para sostener a la familia, mientras Toms se quedaba
en casa con los chicos, yo segua haciendo muchas de las
diligencias relacionadas con ellos. Pensaba que Toms no era
lo bastante responsable para hacerlas. Tal como lo vea, l
siempre dejaba las cosas a medias y yo tena que asegurarme
de que las cosas salieran bien.
Pero cuando empec a internarme en mi conversacin
de identidad, comenc a ver que yo trataba de seguir controlando esa parte de la vida de los chicos, tal vez a causa de
mi ambivalencia sobre trabajar tiempo completo. Me encanta
mi trabajo, soy buena en l y gano bien. Pero me sigue perturbando el sentimiento de culpa, y hay ocasiones en que me
150
Establezca una conversacin nslructiva
pongo celosa de que mi hija le consulte sus problemas a

Toms antes que a m.
Cuando Carmen se dio cuenta de que asumir la responsabilidad
por los horarios de los chicos era su manera de asegurarse a s
misma que todava era una buena madre que todava formaba
parte esencial del bienestar de sus hijos fue capaz de librarse de
la rabia que senta cuando las cosas se complicaban: "Delegu unas
cuantas tareas en Toms y, al mismo tiempo, cambi mi manera de
pensar sobre las responsabilidades que conserv. Eran cosas en las
que yo quera seguir participando para no alejarme demasiado, y no
tareas que Toms hubiese descuidado".
Hay un mejor modo de manejar
el asunto que hablar sobre l?
Cuando usted examina sus sentimientos o identifica su contribucin
a una situacin dada, puede resultar evidente que lo que se necesita
no es una conversacin sobre la situacin, sino un cambio en su
conducta. A veces las acciones son mejores que las palabras.
Walter haba temido una serie de conversaciones difciles con
su madre a propsito de la granja de la familia. Nos cont la siguiente historia:
Desde la muerte de pap, mis hermanos le haban estado
ayudando a mi madre a manejar la granja. Sin embargo, cada
vez que hablaba con ella me preguntaba cundo iba a volver
a casa, a unirme al negocio de la familia o por lo menos
a desempear la labor que haca el viejo doctor Daz como
mdico del pueblo.
A m me gustaba vivir en la ciudad, donde tena mucho
trabajo como pediatra, de manera que siempre le deca a mi
madre que no hablara ms de eso, y que aceptara que yo no
regresara por lo menos dentro de un largo tiempo.
Cul es su propsito?
151
Sin embargo, cuando analic las tres conversaciones

descubr varias cosas. Me di cuenta de que, adems de sentirme molesto y resentido cuando mi madre hablaba del asunto, tambin me agradaba el hecho de hacerle falta y agradeca el tener races y tener la opcin de volver. Y me daba
tristeza que mis hijos no estuvieran formando la relacin
cercana con su abuela que tenan mis sobrinas, y que estuvieran perdiendo la oportunidad de criarse en una granja, lo
cual fue una gran experiencia para m.
Me sirvi mucho imaginarme las percepciones y los sentimientos de mi madre. De pronto se me ocurri que lo que
mi mam me estaba diciendo realmente era que le haca falta
saber cmo me iba a m y que quera ser parte de nuestra
vida. Ella quera que yo volviera con la familia para tener un
contacto ms ntimo con nosotros. Pero cuando expresaba
esto dicindome que cundo volvera a casa, yo reaccionaba
generalmente cortando la conversacin. Luego yo dejaba de
llamarla durante varias semanas, porque simplemente me
aterraba tener que volver a discutir el asunto. De modo que
termin por hacerla sentir todava ms desconectada lo
cual, a su vez, la impulsaba a expresar cunto nos echaba de
menos, y volvamos a empezar.
Cuando Walter vio cmo eran el sistema de contribucin y la
complejidad de sus sentimientos, se dio cuenta de que no necesitaba conversar otra vez con su madre sobre la frecuencia con que ella
le preguntaba cundo iba a volver a casa. Antes que nada, necesitaba cambiar su contribucin al problema.
Empec a llamar a mam ms a menudo, a enviarle breves
notas sobre las actividades de los chicos, y a invitarla a que
nos visitara. Cuando empezaba a hablar de cundo iba yo a
regresar a casa, en lugar de cortar la conversacin le contaba
lo bien que me iba en la prctica de mi profesin en la
152
ciudad, y tambin cunto lamentaba no pasar ms tiempo

con la familia y el deseo que tena de que los chicos pasaran
ms tiempo con ella. Esto produjo una invitacin para que
mis hijos pasaran el verano con sus primas en ia granja, y
poco a poco las preguntas sobre mi regreso disminuyeron.
Y, desde luego, Walter se acerc ms a su madre.
A veces una conversacin es una simple prdida de tiempo, o
incluso es imposible. Pero usted siempre quiere hacer algo. Francisca, que es una exitosa representante de los derechos de los trabajadores, tuvo un molesto intercambio de palabras con un cobrador
de peajes en su viaje diario a la ciudad. Francisca prefiere tener
slo monedas de 25 centavos en el auto para pagar el peaje de 50
centavos, y as no tener que buscar en la oscuridad y tener que
quitar los ojos de la carretera para pagar la cantidad exacta. De
acuerdo con esto, en las ocasiones en que paga con un billete,
prefiere que le den el cambio en monedas de 25. Cuando un cobrador de peaje se lo da en monedas de 5 y 10 centavos, Francisca se
lo devuelve y le pide monedas de 25.
En general, a los cobradores no les importa esta solicitud,
pero ayer un cobrador se quej: "Por qu la gente rica como usted
siente que tiene derecho a todo? No se le ocurre que puedo estarle
dando monedas de diez por alguna razn?" Molesta, Francisca le
respondi: "Bueno, s, slo que me parece que a usted le queda ms
fcil tener monedas sueltas que a m". A lo cual le respondi el
cobrador, mientras le pona de un golpe dos monedas de 25 en la
mano: "Usted no tiene la menor idea de cmo es mi oficio, ni
tampoco le importa! Siga!" Sin palabras y furiosa, Francisca se
alej.
Ya en casa, mientras pensaba en el altercado, Francisca se dio
cuenta de que su enojo surga de negarse varias verdades desagradables: definitivamente, ella s se senta con derecho, y crea que
tena justificadas razones, a pedir monedas de 25; era cierto que
nunca se le haba ocurrido pensar en las presiones bajo las cuales
Cul es su propsito?
153
trabajaba el cobrador, y que desde el punto de vista del cobrador

ella pareca una persona rica. Todo ello entraba en conflicto con
aspectos importantes de la manera como a ella le gustaba verse a
s misma. Segua molesta por la manera como se haba portado el
cobrador, pero poda imaginarse cmo sera estar en sus zapatos al
final de un largo da, con una fila interminable de autos por delante.
El resultado fue que Francisca dej de sentirse enojada y de
fantasear sobre la forma como iba a abordar a ese hombre la prxima vez que se lo encontrara en la caseta del peaje. Tambin vio esa
experiencia como parte de un panorama ms complejo. Todava
quera hacer algo en relacin con esa situacin, pero pens en un
enfoque distinto. Le escribi una carta a la Administracin de la
autopista, en la que explicaba su legtimo inters en recibir el cambio en monedas de 25 centavos, sin tener que poner a los cobradores del peaje en dificultades, y preguntaba qu poda hacerse para
conseguir esto. Para su grata sorpresa, recibi una respuesta en la
que le explicaban que los cobradores de peaje no podan llevar sino
cierta cantidad de cambio a la caseta y que tenan prohibido salir
de ella excepto a las horas prescritas. La direccin de peajes le daba
las gracias por plantear ese asunto, y le explicaba cmo haban
encontrado una ingeniosa solucin para satisfacer su solicitud y
facilitar el problema para sus cobradores.
Sus propsitos tienen sentido?
Imagnese que usted le pregunta al jefe de la NASA cul es el
propsito de alguna misin espacial, y que ste le contesta: "Umm,
no s. Pensamos enviar a alguien al espacio, y una vez all veremos
qu hacemos".
Parece imposible. Sin embargo, a menudo nos lanzamos a nuestras conversaciones de un modo muy parecido. Estamos en la mitad
de una conversacin y ninguno de los participantes est muy seguro
de cul es el punto de que se trata o cul sera una buena conclusin de esa conversacin.
154
Restablezca una conversacin instructiva
En otras ocasiones, tratamos de sostener conversaciones cuando nuestros propsitos simplemente estn fuera de lugar. Cuando
pasa esto, cualquier cosa que usted diga o haga no va a ayudar (y
puede hasta empeorar las cosas), porque usted ha escogido un
destino imposible de alcanzar.
Recuerde, usted no puede cambiar a los dems. En

muchas situaciones, nuestro propsito al iniciar una conversacin
es cambiar a la otra persona. No hay nada de malo en desear un
cambio; el impulso de cambiar a los dems es universal. Queremos
que sean ms amorosos, que muestren ms aprecio por nuestro
trabajo, que nos den ms espacio o que sean ms sociables en las
fiestas. Que acepten nuestra eleccin de carrera o nuestra orientacin sexual. Que crean en nuestro Dios o en nuestros puntos de
vista sobre los asuntos importantes.
El problema es que no podemos lograr que esas cosas pasen. No
podemos cambiar el parecer de otra persona o forzarla a cambiar
su conducta. Si pudiramos, muchas conversaciones difciles simplemente desapareceran. Diramos: "stas son las razones por las
cuales deberas quererme ms", y nos responderan: "Ahora que veo
esas razones, te quiero ms".
Pero sabemos que las cosas no suceden as. Los cambios en las
actitudes y en la conducta raramente provienen de las discusiones,
los hechos o los intentos de persuasin. Con qu frecuencia cambia usted sus valores y sus creencias o a quin ama o lo que
quiere de la vida con base en lo que le dice otra persona? Y,
qu tan probable es que usted lo haga, cuando la persona que
trata de hacerlo cambiar no parece darse plena cuenta de las razones que usted tiene para ver las cosas de otro modo?
Podemos tener alguna influencia, pero en estos casos debemos
ser especialmente cuidadosos. La paradoja es que tratar de cambiar
a alguien raramente da por resultado un cambio. Por otra parte,
sostener con otra persona una conversacin cuya meta es el mutuo
aprendizaje a menudo produce cambios. Por qu? Porque cuando
Cul es su propsito?
155
decidimos tratar de cambiar a alguien, estamos ms dispuestos a

discutir y a desvirtuar su versin y menos dispuestos a poner atencin. Esa actitud aumenta la posibilidad de que los otros se pongan
a la defensiva en lugar de abrirse para aprender algo nuevo. Estn
ms dispuestos a cambiar si piensan que los comprendemos y se
sienten escuchados y respetados. Estn ms dispuestos a cambiar si
se sienten en libertad de no hacerlo.
No se concentre en obtener alivio a corto plazo a un

costo a largo plazo. Otro error comn es decidir hacer algo para
aliviar la tensin psicolgica a corto plazo, a costa de crear una
situacin peor en el futuro.
Janet aprendi esto por la va ms difcil. Con veinte aos de
experiencia en gerencia financiera, nunca pens que llegara al borde
de las lgrimas porque un miembro de la junta directiva cuestionara
su competencia. Pero se era el caso. Por ltimo, cansada de
sentirse atacada cada vez que presentaba las cifras del presupuesto,
decidi enfrentarse con el miembro de la junta, una seora llamada
Silvia. La cosa no sali bien, como explica Janet:
Segn recuerdo, aunque yo deca algunas cosas acertadas
asumiendo la responsabilidad por mi contribucin y lo dems
creo que lo que realmente quera era hacerla sentir mal.
Quera que ella se sintiera tan pequea como me haba sentido yo. Y quera hacerle saber que no poda tratarme de ese
modo.
Ah, le dije todo lo que quera. Y sal de la reunin sintindome divinamente... durante unos quince minutos. Luego empec a lamentar haber dicho parte de lo que dije, y me
di cuenta de que haba empeorado la situacin al alimentar
el antagonismo entre nosotras dos. El hecho es que ella s
poda tratarme de ese modo, y yo haba hecho ms factible
que lo hiciera.
156
Si su propsito es cambiar a los dems o la manera como se

comportan, atacarlos o anularlos, lo ms probable es que esa conversacin produzca muchas de las consecuencias negativas que usted
teme. Decir algo como: "Usted es insensible/indigno de confianza/
inaceptable", echar a perder las relaciones. Lo ms probable es que
usted ofenda a la otra persona, provoque una reaccin defensiva o
haga que lo despidan.
Esto no quiere decir que Janet quede condenada a que Silvia la
trate mal sin ninguna posibilidad de manejar la situacin. Janet
puede tener una conversacin constructiva con Silvia si puede cambiar un poco sus propsitos. Si puede persuadirse de sentir cierta
curiosidad por la forma de reaccionar de Silvia, puede tener una
conversacin que valga la pena. Janet puede verla como una oportunidad de conocer la versin de Silvia, de confiarle la suya, y luego
de pensar en cmo pueden trabajar mejor juntas. Quizs el problema es algo que est haciendo Janet? Silvia se da cuenta del impacto que tiene sobre Janet? Es de ese modo como Silvia ha obtenido resultados en el pasado? Qu consejo puede darle Janet a
Silvia sobre cmo lograr una mejor reaccin de su parte?
Si Janet puede llegar a la conversacin con esa actitud de
curiosidad hacia el punto de vista de Silvia, es mucho menos
probable que la conversacin provoque una mala reaccin o dae
las relaciones. Janet estara tratando de mejorar la relacin al
tratar de averiguar junto con Silvia por qu las cosas han sido tan
difciles.
Persuadirse a usted mismo de cambiar sus propsitos puede
disminuir los riesgos de la conversacin y mejorar las probabilidades de obtener resultados constructivos.
No pegue y corra. A menudo, cuando tenemos algo importante que decir, lo decimos en el momento, porque es en ese momento cuando nos est causando frustracin. No obstante, la mayora de las personas somos lo bastante cuidadosas para tratar de
decir las cosas en el momento apropiado. Si alguien nos dice que
Cul es su propsito?
157
acaba de ver al mdico y que va a tener que operarse despus de

todo, pocos le diramos: "Lo siento mucho. Ah, y de paso, todava
me debes dinero".
Pero hay otro error de oportunidad en el que s incurrimos. Es
el de pegar y correr. Un empleado llega tarde, algo de lo cual usted
ha pensado hablarle, y entonces usted le dice: "Otra vez tarde,
no?" y deja las cosas as. O usted visita a su hijo durante el fin de
semana, ve las botellas vacas que hay en la basura, y le dice: "Veo
que sigues bebiendo duro y parejo".
Con estos comentarios usted trata de ayudar. Usted espera que
su empleado o su hijo acojan bien el mensaje. Pero si bien sus
comentarios pueden hacerlo sentir mejor a usted ("Por lo menos he
dicho algo"), a la otra persona la ponen a la defensiva y la hacen
sentir incmoda, lo cual no tiende a producir el cambio que usted
tena en mente.
Una buena regla es la siguiente: si va usted a hablar, hable.
Hable realmente. Y si va a hablar realmente, no puede hacerlo a la
carrera. Usted tiene que planear en qu momento va a hablar.
Tiene que ser explcito sobre el hecho de que necesita diez minutos
o una hora para tratar algo que es importante para usted. Usted no
puede sostener una verdadera conversacin en treinta segundos, y
cualquier cosa que no sea una conversacin verdadera no va a
servir. Si todo lo que puede lograr es pegar y correr, es mejor no
tratar el asunto de ningn modo.
Dejar pasar
El enfoque de este libro puede ayudarle a usted a lograr numerosos
resultados admirables. Usted tomar mejores decisiones en los casos en que simplemente hablar sobre algo no tiene sentido, por lo
menos mientras usted no examine sus propios criterios o trate de
cambiar su propia contribucin. Y cuando usted decide tratar un
punto, poco a poco ir aprendiendo a no crearse obstculos a
distinguir y evitar los caminos errados que sola recorrer. Con el
158
tiempo, usted reducir su propia ansiedad y profundizar sus relaciones ms importantes.

Pero este enfoque no es mgico. A veces a pesar de sus
mejores esfuerzos nada sirve. Usted no puede forzar a la otra
persona a querer invertir en la relacin o a tratar de encontrar una
solucin. No importa cuntas veces le explique usted a su hijo lo
preocupado que se siente cuando l no llama, puede que no llame.
Su jefe puede seguir perdiendo la paciencia. Su madre puede no
llegar a comprender hasta qu punto se senta usted abandonado
emocionalmente cuando era nio.
A veces usted tiene en cuenta sus propsitos y algunas estrategias posibles, y decide no tener la conversacin. Aferrarse a los
problemas que hay en el fondo de la relacin se vuelve demasiado
doloroso o fatigante, de modo que usted decide hacer caso omiso de
ellos. Es capaz de dejar pasar el asunto.
En otras ocasiones, esto no es tan fcil. Por una razn u otra,
aunque usted piense que lo mejor es no profundizar en el problema, la situacin lo tiene a usted del cuello. La versin que usted
lleva adentro todava lo golpea emocionalmente; usted experimenta
una oleada de emociones cada vez que piensa en ella. Usted ha
decidido seguir adelante, pero sus emociones estn clavadas en el
conflicto.
Algunos dicen que dejar pasar las cosas es una decisin personal. Otros piensan que esto slo ocurre en ciertas condiciones
cuando se ha mostrado arrepentimiento, cuando se ha hallado una
nueva relacin o cuando lo han perdonado a uno. Qu se necesita
para poder dejar pasar algo honestamente? Abrir la palma de la
mano y dejar que la amargura, la exasperacin, el dolor y la vergenza resbalen por entre los dedos?
No creemos saber la respuesta. Y sospechamos de todo el que
cree que hay una frmula fcil. Probablemente sea algo diferente
para cada uno.
Lo que s sabemos es que dejar pasar algo en general toma
tiempo, y que raramente es una cuestin sencilla. No es fcil encon-
Cul es su propsito?
159
trar un lugar en el que uno pueda liberar el dolor o la vergenza

que resultan de algunas experiencias. Un lugar en el que uno pueda
contarse la historia de un modo distinto en donde pueda renunciar al papel de vctima o de villano, y darse a uno mismo y a la
otra persona papeles ms complejos y liberadores. Un lugar en
donde uno pueda aceptarse por lo que ha sido y por lo que es.
Si alguien le dice que usted ya debera haber superado un
problema o una relacin conflictiva, no le crea. Creer que hay un
lmite de tiempo para superar un conflicto es slo otra manera de
seguir atrapado. Pero tampoco hay que creer que no hay nada que
podamos hacer para superarlo, o que es slo cuestin de tiempo.
Hay muchsimo que hacer para ayudarse a avanzar por ese camino.
Adopte ciertas pautas liberadoras
Un buen lugar para empezar es la conversacin de identidad, controvertir algunas de las presunciones comunes que pueden impedirnos dejar pasar los conflictos y quedar en paz con nuestras elecciones. A continuacin presentamos cuatro pautas liberadoras.
Mejorar las cosas no es mi responsabilidad. Mi responsabilidad es hacer lo mejor posible. Para Karina, la clave para terminar su conflictiva relacin era renunciar a la fantasa
de que las cosas podan mejorar:
Haba fallado antes en mis relaciones y por eso quera que
sta saliera bien. Pero no quera que slo saliera bien. En
algn momento decid que tena que salir bien, pasara lo que
pasara, y que era mi responsabilidad que esto fuera as. Ensay
todo lo que pude, y tal vez he debido terminar la relacin
ms pronto. Pero era difcil librarme de la idea de que las
cosas entre Pablo y yo habran marchado mejor si yo hubiera
sido mejor persona, o hubiera dicho las cosas acertadas en el
momento oportuno, o me hubiera esforzado ms, o algo.
160
En la situacin de Karina, parte del proceso de liberarse del

remordimiento y la tristeza que senta era aceptar que a veces las
cosas tienen lmites no siempre se puede lograr que las relaciones sean mejores, ms fructferas, ms ntimas o ms duraderas. Lo
mejor que uno puede hacer es tratar de que lo sean.
Tambin los dems tienen limitaciones. A veces usted le

habla a la otra persona sobre sus sentimientos y sus perspectivas,
o sobre el impacto que tiene sobre usted, y la persona le dice que
lo comprende, y las dos quedan de acuerdo en cambiar su conducta. Pero luego la persona vuelve a hacer lo que sea que le molesta
a usted, y usted piensa: "Bueno, ella sabe que esto me ofende. Qu
pasa? No le importo lo suficiente? Est tratando de volverme
loco? Qu puedo pensar de todo esto?"
Algo que usted puede pensar es que los dems son tan imperfectos como usted. No importa con cunta claridad le haga saber a
la otra persona que su manera de beber le molesta, su descuido le
ofende o su sequedad lo entristece, puede que esa persona no tenga
la capacidad de cambiar, o por lo menos no ahora.
Despus de toda una vida de ser la hermana mayor, Alicia no
poda dejar de ser mandona de un da para otro aunque quisiera.
En cierto momento, para su hermano menor fue ms fcil aceptarla
tal como era que seguir peleando con ella. Pudo examinar los problemas de identidad que hacan que Alicia lo exasperara con tanta
facilidad, y quererla por todas las cosas que le gustaban y que
admiraba en ella.
El conflicto no es parte de mi personalidad. Cuando

uno integra el conflicto a su personalidad crea una barrera que le
impide dejarlo pasar. A nuestros ojos somos el hijo menos querido,
la sufrida esposa, parte del grupo oprimido. Nos definimos en funcin del conflicto que tenemos con los dems.
En los ltimos cuatro aos, las directivas de la firma de Roberto
se haban dividido en torno a varias cuestiones estratgicas. Rober-
Cul es su propsito?
161
to, que haca parte de la faccin que iba perdiendo, casi haba
agotado su identidad profesional por ser uno de los pocos que se
mantenan en contra de la gerencia. Ahora, al comienzo de una
sbita fusin con otra compaa, la faccin de Roberto haba tomado el control de la empresa, y la satisfaccin que l senta estaba
mezclada con cierta desazn. Sin estar ya en la oposicin, Roberto
no estaba seguro de cmo verse a s mismo. Su sentido de identidad
tal vez estaba demasiado ligado a su papel en el conflicto.
Una dinmica semejante desempea Un papel importante en los
conflictos tnicos. Nuestro sentido de quines somos como colectividad a menudo se define en trminos de quines no somos, de
nuestros opositores y de las dificultades que hemos soportado. Lo
trgico es que podemos sentirnos amenazados por la perspectiva de
la reconciliacin, porque sta puede despojarnos no slo de nuestro
papel, sino de nuestra identidad colectiva.
Esta clase de situaciones son notoriamente difciles de manejar
porque no queremos renunciar a lo que somos, a menos que haya
algo mejor para reemplazarlo. Si usted siente que un conflicto lo
devora, si empieza a ver su identidad ligada a la pelea, trate de dar
un paso atrs y recuerde por qu est peleando. Usted pelea por lo
que es justo y decente, no porque necesite el conflicto para sobrevivir.
Dejar pasar un conflicto no significa que ya no me

importe. A menudo somos incapaces de dejar pasar un conflicto
porque tememos que, si lo hacemos, quiere decir que ya no nos
importa. Si usted y su hermana no estuvieran en desacuerdo, cmo
podra usted mostrarle lo importante que es ella para usted, o saber
que usted significa lo mismo en la vida de ella? Es posible dejar
pasar un conflicto y seguir preocupndose por la situacin?
David ha luchado con este asunto ms profundamente que la
mayora de la gente:
Cuando asesinaron a mi hermano, yo pensaba que nunca
162
podra perdonar al hombre que le dispar por algo tan

estpido como un trago en una partida de pquer. Y tengo
que admitir que tambin estaba enojado con mi hermano por
estar all.
No asist al juicio. No pude. Durante aos, cada vez que
me recordaban a mi hermano, la furia y el dolor por la injusticia de su muerte me penetraban. En mi mente, tena conversaciones con mi hermano en las cuales le deca no slo lo
triste que estaba, sino lo furioso que estaba con l por haber
sido tan tonto y por haberme abandonado.
Slo hace poco he empezado a ver el valor que tiene
perdonarlos a ambos a mi hermano y al hombre que lo
mat. Desprenderme de la rabia y la indignacin no significa
que tenga que desprenderme del amor por mi hermano y de
mi sentimiento de prdida. No hay nada que yo pueda
hacer al respecto, y finalmente lo he aceptado. Nunca me
recobrar de haber perdido a mi hermano. Todava le hablo.
Pero las conversaciones ya no son tan duras. Puedo
extraarlo enormemente sin la mezcla de tantos otros sentimientos.
La historia de David nos muestra el valor de ser capaces de
liberarnos de la rabia y conservar, sin embargo, el amor y los recuerdos. David no puede ni quiere olvidar lo que pas. Ha aprendido mucho de esa experiencia, dolorosa como fue, y lo aplica en
su relacin con sus hijos. Y, sin embargo, al liberarse y perdonar,
parte del peso de la carga emocional que ha soportado desde la
tragedia ha disminuido.
Incluso en situaciones mucho menos dramticas que la de
David, liberarse de las emociones y de los problemas de identidad
que estn incluidos en las conversaciones difciles puede ser un
enorme reto. Las conversaciones difciles operan en la mdula de
nuestro ser donde la gente y los principios que ms nos impor-
Cul es su propsito?
163
tan se cruzan con la imagen que tenemos de nosotros mismos y

con nuestra autoestima. En el fondo, dejar pasar un conflicto
consiste en tratar de evitar con habilidad y elegancia una conversacin difcil.
Por supuesto, cuanto ms hbil se vuelva usted para sostener
conversaciones difciles, menos cosas tendr que dejar pasar. Una
clave para mejorar es tener propsitos sanos.
Si usted plantea el asunto:

tres propsitos que sirven
Hemos hablado de propsitos que lo ponen a usted en problemas.
Pero hay propsitos que s tienen sentido: la regla de oro en estos
casos es procurar el mutuo entendimiento. No necesariamente el
mutuo acuerdo sino un mejor entendimiento de las versiones de
cada cual, de manera que ustedes puedan tomar decisiones informadas (solos o en conjunto) sobre lo que se debe hacer en
seguida.
Cada vez que piense que una conversacin puede ser difcil,
tenga en mente los tres propsitos siguientes.
1. Conocer la versin de los hechos que tiene el otro
Explorar la perspectiva de las otras personas nos lleva a cada una
de las tres conversaciones. Qu informacin tienen ellos que nosotros pasamos por alto o a la cual no tuvimos acceso? Qu experiencias pasadas influyen en ellos? En virtud de qu razonamiento
hicieron lo que hicieron? Cules eran sus intenciones? Qu impacto tuvieron en ellos nuestras acciones? Cmo piensan ellos que
nosotros estamos contribuyendo al problema? Qu estn sintiendo? Qu significa la situacin para ellos? Cmo afecta a su identidad? Qu est en juego?
164
2. Expresar sus propios puntos de vista

y sus sentimientos
Su meta debe ser expresar sus puntos de vista y sus sentimientos
a satisfaccin. Usted tiene la esperanza de que la otra persona
entienda lo que usted est diciendo, y que tal vez se sienta motivada por ello, pero no puede contar con eso. Lo que puede hacer
es decir, lo mejor que pueda, lo que le parece importante sobre sus
propios puntos de vista, sus intenciones, sus contribuciones, sus
sentimientos y sus problemas de identidad. Usted puede compartir
su versin.
3. Resolver el problema juntos
Teniendo en cuenta lo que usted y la otra persona han averiguado,
qu puede lograr que la situacin progrese? Pueden encontrar
juntos formas creativas de satisfacer las necesidades de ambos? En
los casos en que sus necesidades se oponen entre s, pueden aplicar patrones equitativos para asegurar un modo justo y factible de
resolver el conflicto?
La actitud y el propsito van de la mano
Estos tres propsitos toman en cuenta el hecho de que usted y la
otra persona ven el mundo de modo distinto, que cada cual tiene
poderosos sentimientos sobre lo que est pasando, y tiene que resolver sus propios problemas de identidad. En resumen, cada uno
tiene su propia versin. Usted necesita propsitos que puedan ajustarse a esa realidad.
stos son los propsitos que surgen de una posicin instructiva,
de reflexionar acerca de las tres conversaciones y cambiar nuestra
orientacin interna de la certidumbre a la curiosidad, del debate a
la exploracin, de la simplicidad a la complejidad, del "una cosa o
la otra" al "y". Pueden parecer sencillos tal vez hasta simplistas.
Cul es su propsito?
165
Pero su claridad enmascara tanto la dificultad que implica hacerlos

bien como el poder que tienen para transformar la manera como
usted maneja sus conversaciones.
Partiendo de una posicin instructiva con estos propsitos en
mente, el resto de este libro explora en detalle la manera de conducir una conversacin instructiva desde la forma de empezar hasta
la de superar un obstculo.
8
Cmo comenzar:
Empiece desde
la tercera versin
El momento ms estresante en una conversacin difcil es a menudo el comienzo. En los primeros segundos podemos enterarnos de
que las noticias no son buenas para nosotros, que la otra persona
ve las cosas de modo muy distinto, y que no parece que vayamos
a lograr lo que queremos. La otra persona puede enojarse o confundirse, o podemos descubrir que simplemente no quiere hablar con
nosotros.
Pero aunque el comienzo est lleno de peligros, tambin encierra una oportunidad. Es el momento en que usted tiene mayor
poder de influencia sobre la direccin de la conversacin. Es cierto
que se puede empezar de una manera abrupta que asegura un
desastre; todos lo hemos hecho. Pero no tiene por qu ser as. Lo
que usted diga al comienzo puede ponerlo derecho en el camino
que lleva al entendimiento y la solucin de los problemas. Hay
tcnicas que usted puede aprender para aprovechar la oportunidad
que ofrece el comienzo, y principios sencillos para entender por qu
sus mtodos usuales salen mal con tanta frecuencia.
Cmo comenzar una conversacin? Primero veamos cmo no
comenzarla.
168
Por qu no sirven nuestras tpicas aperturas

De un modo u otro, si vamos a tener una conversacin, tenemos
que comenzar por decir algo. Entonces, tal vez acordndonos del
consejo del entrenador de natacin de la niez, cerramos los ojos
y nos lanzamos al agua:
Si demandas el testamento de pap, la familia se desbarata.
Qued muy molesto con lo que dijiste delante de nuestro
jefe
Su hijo Nicols es muy difcil en clase interrumpe y
discute sin razn. Usted me haba dicho que en casa las cosas
van muy bien, pero algo debe de estar perturbndolo.
Antes de darnos cuenta, ya nos hemos tirado de cabeza. La otra
persona se siente herida o furiosa, nosotros nos ponemos a la defensiva, nuestra preparacin se desvanece, y nos preguntamos por
qu pensbamos que tener esta conversacin era una buena idea,
para empezar.
Qu sali mal?
Empezamos desde nuestra propia versin
Cuando irrumpimos en una conversacin, generalmente arrancamos desde el interior de nuestra versin. Describimos el problema
desde nuestro punto de vista y, al hacerlo, provocamos justamente
la clase de reacciones que deseamos evitar. Empezamos precisamente desde el punto donde la otra persona piensa que se est
causando el problema. Si la otra persona estuviera de acuerdo con
nuestra versin, lo ms probable es que no estuviramos sosteniendo esta conversacin, en primer lugar. Nuestra versin le lanza
relmpagos, luces de alarma para que se defienda o contraataque.
Cmo comenzar
Frases iniciales
Si demandas el testamento de
pap, la familia se desbarata.
Qued muy molesto con lo que
dijiste delante de nuestro jefe.
Su hijo Nicols es muy difcil en

clase interrumpe y discute sin
razn. Usted me haba dicho que
en casa las cosas van muy bien,
pero algo debe de estar
169
Mensajes implcitos en ellas

T eres egosta, desagradecido y
la familia no te importa.
En el peor de los casos, me
traicionaste en el mejor,
fuiste estpido.
Su hijo causa problemas,
probablemente porque usted es
un mal padre que ha creado un
psimo ambiente en el hogar.
Qu est ocultando?
perturbndolo.
Atacamos su conversacin de identidad

desde el principio
Nuestra versin, invariablemente (aunque a menudo sin intencin),
comunica un juicio sobre nuestro interlocutor la clase de persona
que es y el hecho de que, dentro de nuestra versin del suceso,
l es el problema. Algo tan simple como una frase inicial puede
delatarnos. Demos un vistazo a las frases mencionadas antes:
Podemos imaginarnos formas de comenzar an peores, pero no
es difcil ver por qu stas provocan la actitud defensiva. Atacamos
la conversacin de identidad de la otra persona desde el comienzo,
y no dejamos campo para su historia. Es natural que rechace nuestra versin y quiera poner la suya sobre la mesa: "No estoy tratando
de desbaratar la familia, slo estoy tratando de atenerme a lo que
quera pap". O: "Nicols no es un nio problemtico. La gente que
sabe tratar a los nios dice que es un nio muy amable".
Al dejar por fuera la versin del otro, implcitamente establecemos un intercambio entre su versin de los hechos y la nuestra,
entre nuestros sentimientos y los suyos.
170
La cuestin es qu hacer en lugar de eso. Enseguida consignamos dos excelentes pautas para hacer que la conversacin arranque
en la direccin acertada: 1) empiece la conversacin desde la "tercera
versin" y 2) invite a la otra persona a explorar los asuntos conjuntamente.
Paso 1: Empiece desde la tercera versin

Adems de su versin y la de la otra persona, toda conversacin
difcil incluye una tercera versin invisible. La tercera versin es la
que contara un buen observador, alguien que no est comprometido en el problema entre ustedes. Por ejemplo, en la batalla entre
las bicicletas y los automviles por las calles de la ciudad, la tercera
versin es la que contaran los que planean la ciudad y comprenden
por qu cada grupo se siente molesto con el otro. Cuando las tensiones aumentan en un matrimonio, la tercera versin puede ser la
que ofrezca un consejero matrimonial. En una disputa entre amigos, la tercera versin puede ser el punto de vista de un amigo
mutuo, que ve cmo cada lado tiene preocupaciones que deben
tratarse.
Piense como un mediador
El planificador urbano, el consejero matrimonial y el amigo mutuo
tienen todos la ventaja de ser observadores neutrales, o mediadores. Los mediadores son terceras personas que le ayudan a la gente
a resolver sus problemas. A diferencia de los jueces o los arbitros,
los mediadores no tienen la autoridad para imponer una solucin;
estn all para ayudar a las dos partes a comunicarse ms eficazmente y para buscar posibles formas de avanzar.
Una de las herramientas ms tiles que tiene un mediador es
su capacidad de identificar la tercera versin invisible. Esto significa
describir el problema que hay entre las dos personas en una forma
que les suene apropiada a ambas al mismo tiempo. Es fcil describir
Cmo comenzar
171
el problema de modo que slo uno de los dos est de acuerdo

de hecho, eso es lo que ambos hacemos al comenzar desde nuestra
propia versin. La clave est en ser capaz de lograr que dos personas con diferentes historias firmen la misma descripcin de lo que
est ocurriendo.
Los mediadores no poseen una intuicin mgica que les permita
hacer esto. Confan en una frmula (y en muchsima prctica), y
esta frmula la puede aprender cualquiera. No se necesita ser un
tercero imparcial para empezar por la tercera versin. Usted puede
empezar su propia conversacin de esta manera.
No hay cierto o falso, mejor o peor
solamente, algo distinto
La clave es aprender a describir la brecha o la diferencia que
hay entre su versin y la de la otra persona. Independientemente
de lo que usted pueda pensar y sentir, estar de acuerdo en que la
otra persona ve las cosas de modo distinto. Veamos un ejemplo.
La versin de Julin. La compaera de apartamento de
Julin, Luca, deja los platos sucios en el lavaplatos durante das
enteros. Esto molesta mucho a Julin, que termina por hacer gran
parte del aseo, porque no resiste el desorden. En el pasado, Julin
ha tratado el tema con Luca dicindole: "Tengo que hacer todo en
esta casa? No puedes dejar los platos sucios eternamente es un
peligro para la salud".
Es obvio que Julin habla desde su punto de vista. A Luca no
le va a gustar este comienzo de la conversacin, y lo ms probable
es que responda defendindose o atacando a Julin. Esto pasara
incluso si Julin comenzara ms sutilmente, diciendo algo como:
"Luca, tenemos que hablar sobre tu problema con el lavado de los
platos". Con tacto o sin l, siempre es la historia de Julin.
La versin de Luca. Si Luca fuera a hablar del problema,
172
comenzara de modo distinto: "Julin, tenemos que hablar del hecho de que t eres fastidiosamente escrupuloso con los platos sucios. Anoche, prcticamente limpiaste la mesa antes de que yo
acabara de comer. Tienes que tranquilizarte". Esto, por supuesto, le
conviene a Luca pero no a Julin.
La tercera versin. La tercera versin suprimira los juicios
de la descripcin, y ms bien describira el problema como una
diferencia entre Julin y Luca. Podra decir algo as: "Julin y Luca
tienen ideas distintas sobre cundo deben lavarse los platos y normas diferentes sobre lo que puede considerarse apropiado y obsesivo en materia de aseo. A cada uno le disgusta el parecer del otro".
As es como podra describir el problema un mediador o un observador amigo. Tanto Julin como Luca estaran de acuerdo en que
existe esa diferencia.
Es evidente que hay una diferencia, y en la tercera versin no
hay un juicio sobre quin tiene razn, ni qu punto de vista es ms
corriente. La tercera versin slo seala la diferencia. Esto es lo que
les permite a ambas partes aceptar la misma descripcin del problema: a cada cual le parece que su historia est incluida como parte
legtima de la discusin.
Una vez que la identifica, usted mismo puede empezar por la
tercera versin. Entonces Julin puede decir: "Luca, t y yo tenemos preferencias o creencias distintas sobre cundo se deben lavar
los platos. Sera posible que hablramos de eso?" Julin puede
anticipar eso sin sacrificar sus propios puntos de vista (dentro de
muy poco, l le pedir a Luca que cuente su historia y le describir
la suya), y Luca podr aceptar esa descripcin sin ponerse a la
defensiva.
Lo importante es que usted no necesita saber cmo es la versin
de la otra persona para mencionarla al iniciar la conversacin de
este modo. Todo lo que usted tiene que hacer es reconocer que
existe: que probablemente hay muchsimas cosas que no entiende
sobre la perspectiva del otro, y que una de las razones por las que
Cmo comenzar
173
quiere hablar es su deseo de conocer mejor su punto de vista. Usted

puede empezar desde la tercera versin diciendo: "Me parece que
usted y yo vemos esta situacin de modo distinto. Me gustara
compartir mis puntos de vista y conocer mejor los suyos".
La mayora de las conversaciones pueden iniciarse desde la
tercera versin para incluir ambas perspectivas y para invitar a la
exploracin conjunta. Pensemos en los comienzos que vimos antes,
y cmo podran sonar si partieran de la tercera historia.
Frases iniciales
Desde su propia versin: Si demandas el testamento de pap, la
familia se desbarata.
Desde la tercera versin: Quera que hablramos sobre el
testamento de pap. Es obvio que t y yo entendemos de modo
distinto lo que pap se propona, y lo que es justo para cada uno de
nosotros. Quiero entender por qu ves las cosas de ese modo, y
compartir contigo mis puntos de vista y mis sentimientos. Adems,
tengo serios temores sobre lo que una pelea legal podra significar
para la familia; sospecho que t tambin los tienes.
Desde su propia versin: Qued muy molesto con lo que dijiste
delante de nuestro jefe.
Desde la tercera versin: Quera hablarte sobre lo que pas en
la reunin de esta maana. Qued molesto con algo que dijiste.
Quiero explicarte lo que me est molestando, y tambin saber cul
es tu visin de la situacin.
Desde su propia versin: Su hijo Nicols es muy difcil en clase
interrumpe y discute sin razn. Usted me haba dicho que en casa las
cosas van bien, pero algo debe de estar perturbndolo.
Desde la tercera versin: Quera compartir con usted mi
174
preocupacin por la conducta de Nicols en clase, y saber ms sobre

lo que usted piensa que puede estar contribuyendo a ella. S, por
nuestra pasada conversacin, que usted y yo no pensamos lo mismo
sobre esto. Mi opinin es que si un nio tiene problemas en la
escuela, algo lo est molestando en casa, y s que usted piensa que,
decididamente, ste no es el caso. Tal vez juntos podamos darnos
una idea de qu motiva la conducta de Nicols y cmo podemos
manejar el problema.
Salirse de su versin no significa renunciar a su punto de vista.
Su propsito al iniciar la conversacin es invitar a la otra persona
a explorar conjuntamente lo que pasa. En el curso de esa exploracin le dedicarn tiempo a la perspectiva de cada uno, y luego
volvern a ajustar sus propios puntos de vista con base en lo que
han averiguado y en lo que han compartido.
Despus de hablar con su hermano sobre cmo cree cada uno
que debe dividirse la herencia de su padre, de dnde vienen esos
puntos de vista y cmo se sienten respecto del conflicto actual,
puede ser que cambie su parecer sobre lo que es justo. El punto de
vista de su hermano tambin puede cambiar. Y los dos pueden
encontrar una manera de arreglar el asunto que les parezca justa a
ambos.
O ambos pueden seguir en desacuerdo. Usted piensa que la
herencia debe dividirse en partes iguales entre los tres hijos. Pero
su hermano dice que su pap se propona dividirla en partes iguales
entre los siete nietos de modo que la rama de la familia de l,
con sus tres hijos, recibira ms que usted y su hija nica. Sin
embargo, incluso si usted sigue en desacuerdo con la esencia de la
disputa, de esta manera usted habr tenido oportunidad de expresar hasta qu punto el conflicto le resulta molesto, triste y preocupante, y de llegar a una comprensin ms profunda de por qu su
hermano ve las cosas como las ve. Ustedes pueden encontrar una
manera de manejar las diferencias mientras protegen sus relaciones
de familia. Mantener abierta la comunicacin y comprender los
Cmo comenzar
175
sentimientos y los puntos de vista implcitos da a entender que,

aunque estemos en desacuerdo, nos preocupamos unos por otros, lo
cual es importante. Significa que vamos a seguir comunicndonos
el uno con el otro, incluso mientras sometemos los asuntos sobre
los que no estamos de acuerdo a un arbitro o a un juzgado para que
los decidan. Como mnimo, usted ser ms capaz de distinguir los
desacuerdos de que se trate, de la importancia de las relaciones.
Si son Los dems los que comienzan la conversacin,
usted siempre puede pasar a la tercera versin
A menudo usted tendr la oportunidad de reflexionar sobre cmo
quiere iniciar la conversacin, pero no siempre. A veces las conversaciones difciles simplemente caen del cielo se presentan en su
oficina o en la puerta de su casa sea que est usted listo para
ellas o no.
Usted puede seguir el mtodo de la tercera versin, incluso
cuando no es usted quien inicia la conversacin. Esto es lo que debe
hacer. Usted toma cualquier cosa que la otra persona diga y la usa
como la mitad que le corresponde al otro en la descripcin de la
tercera versin. Como la tercera versin incluye la de la otra persona, comenzar la conversacin con los puntos de vista del otro no
significa que usted se salga de su camino.
Si Luca viene y le dice a Julin: "Debemos hablar sobre la
manera en que t arruinas todas las comidas con tu obsesin por
lavar los platos", Julin puede estar dispuesto a responder desde su
propia versin: "Qu? T eres la que tiene el problema. Eres la
persona ms sucia del mundo!" Pero si hace esto, lanzar la conversacin hacia un camino sin salida.
En lugar de eso, Julin puede tratar la manera como Luca
comenz la conversacin como la parte que le corresponde a ella en
la tercera versin. Podra decirle: "Parece que ests bastante descontenta con mis reglas sobre el lavado de los platos. A m tambin
me desagrada tu manera de manejar esa tarea, de modo que pienso
176
que tenemos distintas preferencias sobre eso y que sera bueno que
hablramos..."
De esta manera, Julin no slo ha reconocido la versin de
Luca como parte importante de la conversacin, sino que ha incluido su propia versin en el proceso de entender el problema. Y, al
hacer esto, ha logrado hacer pasar el propsito de la conversacin
de la disputa hacia la comprensin.
Paso dos: Haga una invitacin

El segundo paso para comenzar bien una conversacin es hacer una
simple invitacin: "He descrito el problema de una manera que
ambos podemos aceptar. Ahora quiero proponer que busquemos el
entendimiento mutuo y la solucin conjunta del problema. Si esto
tiene sentido para ti, te invito a que hablemos".
Describa sus propsitos
Si la otra persona va a aceptar su invitacin, necesita saber cul es
el propsito de la conversacin. Hacerle saber de entrada que su
meta en la discusin es entender mejor sus puntos de vista, compartir los propios y hablar sobre cmo progresar juntos permite que
la conversacin sea significativamente menos misteriosa y amenazante. Es ms probable que su interlocutor acepte su invitacin si
sabe que su manera de pensar tiene un lugar en la conversacin, y
que esto no es una campaa para cambiarlo.
Invite, no imponga
Una invitacin, desde luego, es algo que usted puede no aceptar, y
ninguna de las dos personas puede forzar a la otra a comprometerse en una conversacin. Si usted plantea su tarea como "hacer la
descripcin del problema y establecer los propsitos de la conversacin", incluso un buen comienzo puede encontrar alguna resisten-
Cmo comenzar
177
cia, porque se convertir en su versin de la tercera versin. De

modo que su propuesta debe estar abierta a las modificaciones que
quiera hacerle la otra persona.
Piense que la meta debe ser ms bien "ofrecer y discutir una
posible descripcin y un propsito" de la conversacin. En otras
palabras, la tarea de describir el problema y de fijarse propsitos es
ya, en s misma, una tarea de las dos personas.
Haga que la otra persona se convierta en
su soda en la solucin del problema
Es ms probable que la otra persona acepte su invitacin si usted
le ofrece un papel interesante en el manejo del problema. Usted
debe eludir la tentacin de considerar que ella es "el problema",
porque esto desencadenar la conversacin de identidad de esa
persona y cortar en seco la conversacin. De modo que si en una
negociacin que est estancada usted tuviera que decir: "Veo que
tenemos ideas diferentes sobre qu salario es adecuado en este
caso", hasta ah va bien. Pero si luego usted agrega: "Y como usted
es nuevo en estos asuntos, puedo decirle lo que se hace generalmente", le atribuir al otro el papel de nefito y la conversacin
fracasar.
Si el hecho de aceptar su invitacin requiere que la otra persona reconozca que es ingenua, insensible, manipuladora o cualquier
otra cosa desagradable o inadecuada, es mucho menos probable
que la acepte. Pero si en lugar de eso usted dice: "Me puede
ayudar a entender...?", le ofrece el papel de consejero. "Pensemos
en cmo podramos...", invita al otro a convertirse en su compaero. "Me pregunto si es posible...", plantea un reto que le ofrece al
otro el papel potencial de hroe.
El papel que usted ofrece tiene que ser autntico. Pero no se
engae pensando que su descripcin inicial la versin en que el
otro desempea el papel de villano, por ejemplo es ms genuina
que otros papeles que usted pueda asignarle. Puede ser que el
178
hecho de ver a la otra persona bajo una luz ms positiva requiera

que usted reconozca que si de verdad quiere tener un panorama
ms completo de lo que est pasando para tener un progreso
real necesita la ayuda de la otra persona.
A veces lo ms autntico que se puede hacer es compartir con
la otra persona nuestra lucha interna por verla de una manera ms
positiva. Usted puede decir algo como: "Lo que siento es que eres
muy desconsiderado; pero de alguna manera me doy cuenta de que
sta no es una apreciacin totalmente justa contigo y por eso necesito que me ayudes a poner las cosas en una perspectiva ms
clara y a comprender cul es tu papel en este asunto". Esto es
sincero y, al mismo tiempo, le ofrece al otro el papel de "alguien
que puede ayudarme a recobrar mi perspectiva".
Sea persistente
Ser persistente no se opone a la idea de invitar en lugar de imponer. Es posible que usted tenga que dedicar algn tiempo y esfuerzo
a ayudarle a la otra persona a entender qu es lo que se propone.
Ruth quiere tener una conversacin con su ex marido sobre el
tiempo que l pasa con su hija Alejandra. En otras ocasiones, sus
conversaciones han terminado en peleas. Esta vez, Ruth empieza
desde la tercera versin y propone unos objetivos tiles. Aun as, se
necesita cierto tiempo de negociacin para lograr que el ex marido
entienda:
RUTH: Bernardo, me parece que estamos teniendo problemas en
la organizacin del tiempo que pasas con Alejandra.
BERNARDO: LO s, lo s y lo lamento. Tuvimos una crisis en la
tienda y tuve que asistir a varias reuniones para solucionarla.
RUTH: YO entiendo que a veces pasan cosas. Estoy pensando ms
bien en el panorama general, pues ya son varias las ocasiones en los ltimos meses en las que yo crea que tenamos
Cmo comenzar
179
planes claros para que pasaras el da con Alejandra, y ms

tarde descubra que t pensabas que nuestros planes eran
tentativos y dependan de si podas desocuparte a tiempo.
BERNARDO: ESO fue lo que dije. Si puedo salir temprano, la visitar.
RUTH: Ves? Y yo pensaba que habamos acordado un plan
definitivo que vendras de todos modos. La verdad es
que no nos estamos entendiendo, y querra que esto dejara
de pasar, porque es terrible para Alejandra. Podemos dedicarle un tiempo a pensar cmo podemos solucionar este
asunto?
BERNARDO: Seguro. Yo no quiero que Alejandra sufra...
En esta conversacin, Bernardo no acept, y tal vez ni siquiera
entendi, la descripcin que Ruth hizo del problema o de sus propsitos desde el comienzo. l esperaba que lo regaaran por no
presentarse, y reaccion en consecuencia. Pero Ruth hizo un buen
trabajo al mostrarse al mismo tiempo persistente y abierta a la
respuesta de Bernardo.
Algunas conversaciones especificas

Adems del consejo general de empezar la conversacin desde la
tercera historia, podemos darle consejos ms especficos sobre cmo
empezar, segn la naturaleza de la conversacin difcil que usted
est a punto de enfrentar.
Dar malas noticias
Como decamos en el captulo 2, incluso cuando se dan malas noticias
debe establecerse una conversacin, y lo mejor, en general, es empezar por las malas noticias. No trate de hacer que la otra persona
las diga primero, preguntando, por ejemplo: "Qu opinas de nuestra relacin?", cuando lo que usted quiere decir es: "Quiero que
180
rompamos". Y no hable durante dos horas sobre algunos de los

"asuntos" que se han estado presentando entre ustedes, si usted
sabe que al fin y al cabo lo que quiere es romper.
Si les va a decir a sus padres que usted y su familia no los
visitarn en Navidad, usted podra decir: "Hemos hablado mucho
sobre lo importante que es para ustedes que nosotros vayamos a
pasar las fiestas all, y tambin sobre lo difcil que es para nosotros
hacerlo por el aspecto econmico. Los estoy llamando porque David
y yo hemos hablado largamente del asunto, y hemos decidido pasar
esta Navidad aqu, con los nios. Es una decisin realmente difcil,
y me siento mal por desilusionarlos. Quera decrselo tan pronto
como pudiera y hablar un poquito, si quieren, sobre su reaccin y
nuestro modo de pensar".
Esto no quiere decir que, si usted tiene buenas y malas noticias,
necesariamente deba comenzar por las malas. Ms bien, deje claro
que tiene de ambas. Desde luego, usted puede preguntarle a su
interlocutor cules quiere or primero, o pueden establecer un orden lgico entre los dos.
Hacer solicitudes
Algunas conversaciones difciles tratan sobre nuestro deseo de recibir algo. Un ejemplo comn es solicitar un aumento de sueldo.
Cmo comenzar?
"Me pregunto si le parecera bien...". Un consejo sencillo sobre las solicitudes es ste: no las convierta en exigencias. Ms
bien proponga una investigacin sobre si se justifica un aumento,
si estara bien. Esto no es mostrarse inseguro, es ser ms realista.
Su jefe tiene informacin sobre usted y sus compaeros que usted
no tiene. Puede sonar exagerado, pero la verdad es que usted no
puede saber si en realidad merece un aumento, mientras no haya
explorado el asunto con su jefe.
En el fondo usted es consciente de esto, y es una de las grandes
Cmo comenzar
181
razones por las cuales pedir un aumento causa ansiedad. Trate de

reemplazar el "Creo que merezco un aumento" por "Me gustara
que pensramos si sera posible que me hicieran un aumento. Por
la informacin que tengo, creo que lo merezco. [stos son mis
argumentos.] Usted qu piensa?" Este cambio aparentemente pequeo en la manera de comenzar no slo puede reducir el estrs,
sino poner la conversacin en un plano equilibrado. Al final, usted
puede descubrir que en realidad no merece un aumento o que
merece uno incluso mayor de lo que haba pensado.
Volver a las conversaciones que han resultado mal
A veces usted sabe, quizs por experiencia, que la otra persona
tiende a reaccionar negativamente apenas usted habla de un tema
especialmente espinoso. Su hijo no quiere hablar de sus calificaciones, ni su esposa quiere hablar de las finanzas. Cmo puede usted
iniciar una conversacin ms constructiva cuando las cosas han
salido mal en otras ocasiones y el simple hecho de plantear el
asunto en cuestin lo hace parecer a usted un buscaproblemas?
Hable sobre cmo podran hablar del tema. El mtodo

ms fcil es hablar primero sobre cmo podran discutir sobre el
tema. Plantee el problema que deben resolver como "lo que pasa
cada vez que tratamos de hablar de esto", y descrbalo desde la
tercera versin.
Imagnese que tiene un amigo que, en su opinin, est tan sobrecargado de compromisos que eso est afectando a su salud. Slo que
l no lo ve as, y cuandoquiera que usted trata de traerlo a cuento,
se pone a la defensiva. Discutir este asunto desde la perspectiva de
cmo podran tocar el tema podra sonar como: "Definitivamente me
parece que no te agrada hablar de tu horario de trabajo, por lo
menos no del modo como yo lo hago. El problema es que estoy
preocupado y quisiera explicarte por qu. Pero como no s cmo
hacerlo, quisiera que me ayudaras a encontrar una manera".
182
Su amigo an puede decirle que deje de molestarlo, pero tambin es posible que agradezca su preocupacin y diga: "Sabes?, yo
ms o menos estoy de acuerdo contigo. Pero es tanta la gente que
me molesta con esto, que lo que necesito realmente es alguien que
me apoye sin tratar de darme consejos. Slo escchame mientras
analizo la situacin y decido qu puedo delegar. Sabes lo que
quiero decir?"
Un mapa para avanzar: tercera versin,

la versin del otro, su propia versin
Comenzar por la tercera versin lo lleva a usted con seguridad
hasta la base de la montaa. Pero, entonces, tiene que escalar la
montaa. Una vez que se haya puesto sobre la mesa una descripcin del problema, y ustedes tengan claros sus propsitos, necesitarn dedicarle tiempo a explorar las tres conversaciones desde la
perspectiva de cada uno. La otra persona compartir sus puntos de
vista y sus sentimientos, y usted volver a su propia versin y
compartir los suyos.
Sobre qu hablar: las tres conversaciones
A medida que ustedes comparten sus versiones, cada una de las tres
conversaciones ofrece un camino til para explorar. Ustedes pueden
hablar sobre las experiencias pasadas que llevaron a cada uno a ver
la situacin actual tal como la ven: "Creo que la razn para que yo
reaccionara as es que la ltima vez que no nos pag un vendedor,
la situacin fue de mal en peor".
Usted puede preguntar por las intenciones de la otra persona,
y compartir con ella el impacto que su comportamiento ha tenido
sobre usted: "No s si te das cuenta, pero cuando no llamaste me
preocup mucho". Usted puede interesarse por cmo se siente la
otra persona: "Si yo fuera usted, me sentira muy frustrado en este
momento". O compartir lo que est pasando con su conversacin de
Cmo comenzar
identidad: "Creo que la razn de que esto me parezca

tan difcil es que para m es
muy importante ser justo.
Me inquieta pensar que he
manejado la situacin de un
modo injusto con usted". A
fin de cuentas, lo que usted
decida compartir depender
del contexto y de la relacin
y, adems, de lo que parezca apropiado y til.
Cmo hablar sobre el
tema: atencin,
expresin y solucin de
problemas
Las tres conversaciones ofrecen un mapa til para encontrar lo que se debe decir;
los captulos siguientes hablan ms profundamente

sobre cmo hacerlo.
Para ser capaz de ver la
versin de la otra persona
desde adentro, usted necesita tener ciertas habilidades
183
Sobre qu hablar
Explorar de dnde proviene
cada versin
"Mi reaccin actual probablemente
tiene mucho que ver con mis
experiencias en un trabajo
anterior..."
Compartir el impacto que causa
en usted
"No s si eso era lo que te
proponas, pero me sent
sumamente incmodo cuando..."
Asumir la responsabilidad por
su contribucin
"Hay una cantidad de cosas que
yo he hecho que hacen ms difcil
esta situacin..."
Describir sentimientos
"Hablar de esto me produce
ansiedad, pero al mismo tiempo
me parece importante hacerlo..."
Reflexionar sobre los conflictos
de identidad
"Creo que el motivo de que me
sienta tan inquieto con este
asunto es que no me gusta pensar
en m mismo como alguien que..."
especficas para preguntar,

prestar atencin y reconocer. Para compartir su propia historia con
claridad y fuerza, necesita sentirse con et derecho de hacerlo y ser
preciso en que habla slo por usted mismo. Los captulos 9 y 10
exploran estos retos y ofrecen pautas para lograr un buen resultado. Desde luego, esto nunca ser tan sencillo como pasar de la
184
tercera versin a la versin del otro y a su versin. Una conversacin

real es un proceso interactivo un proceso en el cual usted estar
constantemente prestando atencin, compartiendo sus puntos de
vista, preguntando y negociando para llevar otra vez la conversacin a su ruta cuando empieza a salirse de ella. El captulo 11
ofrece pautas sobre cmo manejar este proceso interactivo y cmo
avanzar hacia la solucin de los problemas. Por ltimo, el captulo
12 regresa a nuestra historia original de Juan y Miguel, y ofrece un
ejemplo ampliado que ilustra cmo funciona todo esto en la prctica.
Averiguar:
Escuche de adentro
hada afuera
Andrs est visitando a su to Daniel. Mientras Daniel est hablando

por telfono, Andrs se le agarra del pantaln y le dice: "To Daniel,
quiero salir".
"Ahora no, Andrs, estoy hablando por telfono", dice Daniel.
Andrs insiste: "Pero to, yo quiero salir!"
"Ahora no, Andrs", vuelve a contestar Daniel.
"Pero yo quiero salir!", repite Andrs.
Despus de varios asaltos ms, Daniel ensaya otro sistema: "Mira,
Andrs, t realmente quieres salir, no es cierto?"
"S", dice Andrs, y sin ms comentarios se aparta y comienza
a jugar solo. Resulta que todo lo que quera Andrs era saber que
su to lo entenda. Quera saber que lo estaban escuchando.
La historia de Andrs demuestra algo que nos pasa a todos:
tenemos un profundo deseo de sentirnos escuchados y de saber que
los otros se preocupan lo suficiente por nosotros como para escucharnos.
Algunas personas piensan que saben escuchar. Otras saben que
no lo hacen bien, pero no les importa mucho. Si usted est en
cualquiera de los dos grupos, puede tener la tentacin de saltarse
este captulo. No lo haga. Escuchar con atencin es una de las ms
186
valiosas habilidades que usted puede aportar a una conversacin

difcil. Le ayuda a entender a la otra persona y, lo ms importante,
tambin le ayuda a ella a entenderlo a usted.
Saber escuchar transforma la conversacin

Hace un ao, la madre de Greta supo que tena diabetes y recibi
la orden de seguir un rgimen estricto de medicacin, dieta y ejercicios. A Greta le preocupa que su madre no est siguiendo el
rgimen, pero no ha logrado animarla a que lo haga. Una conversacin tpica entre las dos se desarrolla as:
GRETA: Mam, debes seguir el programa de ejercicios. Me preocupa que no entiendas lo importante que es.
MAM: Greta, por favor, no me importunes ms. T no entiendes. Estoy haciendo lo posible.
GRETA: Mam, yo s entiendo. S que esos ejercicios pueden ser
difciles, pero quiero que ests bien y que puedas disfrutar
de tus nietos.
MAM: Greta, realmente me desagradan estas conversaciones.
Todo esto es muy duro para m... la dieta, los ejercicios.
GRETA: Ya s que es difcil. Hacer ejercicio no es divertido, pero
despus de una o dos semanas se vuelve ms fcil y empiezas a querer hacerlos. Podemos buscar alguna actividad con
la que realmente goces.
MAMA (enojada): T no te das cuenta... es muy fatigante. Simplemente no volver a hablar de eso. Eso es todo lo que
har!
No es raro que estas conversaciones dejen a Greta sintindose
frustrada, impotente y profundamente triste. Greta se pregunta cmo
puede ser ms afirmativa, cmo puede persuadir a su madre de que
cambie.
Pero el problema de Greta no es ser afirmativa. Lo que falta en
Averiguar
187
su actitud es curiosidad, y en una prxima conversacin cambia su

meta de la persuasin a la averiguacin. Para hacerlo se limita a
escuchar, a hacer preguntas y a reconocer los sentimientos de su
madre.
GRETA: Ya s que no te gusta hablar d tu diabetes ni de tus
ejercicios.
MAM: Realmente no. Me inquieta mucho.
GRETA: Cuando dices que te inquieta, qu quieres decir? De
qu manera?
MAM: Greta, me inquieta toda la cuestin! T crees que me
parece divertida?
GRETA: NO, mam, s que es muy duro. Slo que no s mayor
cosa sobre qu" piensas t al respecto, qu significa para ti,
cmo te sientes...
MAM: Te voy a decir: si tu padre viviera, sera distinto. l era
tan dulce cuando yo me pona enferma. Para l no hubiera
sido difcil seguir todas estas reglas tan complicadas. l se
hubiera encargado de todo. Estar enferma slo me hace
echarlo de menos mucho ms.
GRETA: Parece que te has estado sintiendo realmente solitaria
sin pap.
MAM: Tengo a mis amigos, y t te has portado maravillosamente, pero no es lo mismo que tener a tu padre para que me
ayude. Supongo que realmente me siento sola, pero odio
hablar de eso. No quiero ser una carga para ti y tus hermanos.
GRETA: Te parece que decirnos que te sientes sola es una carga? Que nos preocuparemos?
MAM: Simplemente no quiero que ustedes pasen por lo que
pas mi madre. T sabes que la madre de ella muri de
diabetes.
GRETA: NO lo saba. Dios mo.
MAM: Da miedo que le digan a uno que tiene la enfermedad de
188
la que muri su abuela. Para m es difcil aceptarlo. S que

la medicina es mejor ahora y que por eso debera seguir
todas esas reglas, pero hacerlo slo me hace sentir como
una vieja enferma.
GRETA: De modo que seguir el rgimen te parece como aceptar
algo que todava no aceptas del todo?
MAM: ES irracional, no digo que no (alterada), pero es aterrador y me abruma.
GRETA: YO s que es as, mam.
MAM: Te voy a decir otra cosa. Ni siquiera entiendo lo que se
supone que debo hacer. La comida, los ejercicios. Si t
haces una cosa, afecta a la otra, y uno tiene que estar
atento. Es complicado y el doctor no ayuda mucho a explicarlo. No s por dnde empezar. Tu padre sabra.
G RETA: Tal vez eso es algo en lo que yo pueda ayudarte.
M AM: Greta, yo no quiero ser una carga.
GRETA: YO quiero ayudarte; realmente eso me hara sentir mejor. No tan impotente.
MAM: Si t pudieras, eso me quitara un gran peso de encima...
Greta qued asombrada y encantada de lo mucho que mejoraron las conversaciones cuando realmente empez a escuchar lo que
deca su madre. Comenz a ver las cosas desde el punto de vista de
ella y a notar que sus inquietudes eran ms profundas de lo que ella
sospechaba, y cmo podra ayudarle a su madre del modo que ella
quera que le ayudara. ste es tal vez el beneficio ms evidente de
saber escuchar: aprender sobre la otra persona. Pero tambin hay
un segundo beneficio ms sorprendente.
Escuchar a La otra persona le ayuda a ella
a escucharlo a usted
Lo curioso es que cuando Greta pas de tratar de persuadir a su
madre de hacer los ejercicios a simplemente escucharla y saber qu
Averiguar
189
le pasaba, termin por lograr la meta que se le haba escapado

hasta ese momento. Esto no es casual. Una de las quejas ms frecuentes que les omos a las personas implicadas en conversaciones
difciles es que la otra persona no las escucha. Y cuando omos eso,
nuestro consejo acostumbrado es "Usted necesita pasar ms tiempo
escuchndola a ella".
Cuando la otra persona no escucha, usted puede imaginarse
que es porque es terca o porque no entiende lo que usted trata de
decirle. (Si entendiera, sabra por qu debera escuchar.) De modo
que usted puede tratar de lograr que lo escuche repitiendo, buscando otros modos de explicarse, hablando en voz ms alta, y cosas
as.
Vistas as las cosas, parecen buenas estrategias. Pero no lo
son. Por qu? Porque en la gran mayora de los casos la razn
por la cual la otra persona no lo escucha a usted no es porque sea
terca, sino porque ella no se siente escuchada. En otras palabras,
no lo escucha a usted por la misma razn que usted no la escucha
a ella: piensa que usted es lerdo o terco. Entonces se repite, busca
otras maneras de decir las cosas, habla en voz ms alta, y as por
el estilo.
Si la atencin se bloquea, es que la otra persona no se siente
escuchada; entonces, el modo de dejar de bloquearla es ayudarle'
a sentir que se le pone atencin inclinndose hacia adelante
para escuchar lo que tiene que decir y, tal vez lo ms importante,
demostrndole que usted comprende lo que est diciendo y cmo
se siente.
Si usted no cree esto del todo, ensyelo. Busque a la persona
ms testaruda que conozca, la que nunca parece aceptar nada de
lo que usted dice, la que siempre se repite en toda conversacin
y escchela. Especialmente pngale atencin a sentimientos
como la frustracin, el orgullo o el miedo, y tome en cuenta esos
sentimientos. Fjese en si esa persona no pone ms atencin despus de todo.
190
La posicin de la curiosidad:
Cmo escuchar de dentro hacia afuera
Qu hace Greta de modo distinto en la segunda conversacin?
Hace preguntas. Parafrasea lo que dice su madre para estar segura
de que lo entiende, y se asegura de que su madre entienda que ella
entiende. Greta est tambin poniendo atencin a los sentimientos
que pueda haber detrs de lo que est diciendo su madre, y los
toma en cuenta cuando se entera de ellos.
Cada una de estas cosas es enormemente importante para saber
escuchar. Pero ninguna es suficiente. Lo verdaderamente importante
que ha hecho Greta es cambiar su posicin interna de "Yo entiendo"
a "Aydame a entender". Lo dems viene por aadidura.
Olvide las palabras, enfquese en la autenticidad
Muchos cursos y libros sobre "atencin activa" le ensean a usted
lo que debe hacer para ser un buen oyente. Los consejos son ms
o menos los mismos: haga preguntas, parafrasee lo que la otra
persona ha dicho, tome en cuenta su punto de vista, mustrese
atento y mrela a los ojos todos buenos consejos. Usted sale de
esos cursos ansioso por ensayar sus nuevas habilidades, slo para
descorazonarse cuando sus compaeros se quejan de que usted les
parece raro o mecnico. "No pongas en prctica eso de la atencin
activa conmigo", le dicen.
El problema es ste: a usted le ensean qu decir y cmo sentarse, pero la esencia de saber escuchar es la autenticidad. La gente
no slo "lee" sus palabras y su postura, sino lo que est pasando
dentro de usted. Si su "actitud" no es genuina, las palabras no
importan. Lo que se comunica, casi invariablemente, es si su curiosidad y su inters por la otra persona son genuinos. Si sus intenciones son falsas, ninguna forma cuidadosa de hablar ni ninguna postura
le ayudarn. Si sus intenciones son buenas, ni siquiera el lenguaje
torpe le impedir acercarse a la otra persona.
Averiguar
191
Saber escuchar es algo eficaz y poderoso slo si es autntico.

Autenticidad significa que usted escucha porque siente curiosidad e
inters, no slo porque se supone que los debe sentir. La cuestin,
entonces, es sta: Siente curiosidad? Le interesa?
El comentarista dentro de su cabeza:
tenga ms en cuenta su voz interna
Usted puede decir lo que est pasando dentro de usted escuchndose a usted mismo. Encontrar su propia voz interna y ponerle
atencin lo que usted est pensando pero no diciendo es el
primer paso crucial para sobrepasar la mayor barrera de la falta de
atencin autntica. Si la pasa por alto, esa voz bloquea la buena
atencin; en la medida en que usted est escuchando su propia voz
interna, cuando ms usted estar medio escuchando a la otra persona.
Tmese un momento para localizar al comentarista dentro de
su cabeza. Est diciendo algo as: "Humm, esta voz interna es un
concepto interesante" o "De qu estn hablando? Yo no tengo
ninguna voz interna" {sa es la voz).
No la apague, conctela
Tal vez, para su sorpresa, nuestro consejo no es apagar su voz
interna, ni siquiera bajarle el volumen. Usted no puede hacerlo. En
cambio lo instamos a hacer lo contrario: conecte su voz interna, por
lo menos durante un rato, y llegue a saber la clase de cosas que
dice. En otras palabras, escchela. Slo cuando usted se da plena
cuenta de sus pensamientos puede empezar a manejarlos y a enfocarse en la otra persona.
Usted puede tener incontables pensamientos y sentimientos
mientras est escuchando, pero ahora usted ya conoce los modelos:
su voz estar charlando aparte en cada una de las tres conversaciones. En la de "Qu pas?", usted se encontrar pensando cosas
como "Yo tengo razn", "No intentaba herirte" y "Esto no es culpa
192
ma". Usted tambin se da cuenta de muchos sentimientos ("No

puedo creer que ella piensa eso de m! Me da tanta rabia!") y
problemas de identidad ("Fui realmente as de descuidado? Imposible") y, no es raro, usted puede estar simplemente fantaseando
("No s si habr suficiente carne para mis cuados") o preparando
su respuesta ("Cuando me llegue el turno de hablar, voy a plantear
cuatro puntos").
No es de asombrarse que la persona a la cual usted est escuchando no sienta que cuenta con toda su atencin.
Cmo manejar su voz interna
Entonces, cmo puede usted prestarle toda su atencin a la otra
persona y escuchar con curiosidad cuando su comentarista interno est charlando por su lado? Se pueden ensayar dos cosas.
Primera, trate de encontrar el camino de la curiosidad. Trate de
usar su voz interna de modo que le permita enterarse. Si esto no
resulta, y a veces no resultar, es posible que tenga que expresar
primero su voz interna y luego tratar de escuchar a la otra persona.
Buscar el camino de la curiosidad. Es un error pensar

que su voz interna no puede cambiar. Si usted se da cuenta de que
su curiosidad falla, usted puede esforzarse por restablecerla. Recurdese a usted mismo que la tarea de entender el mundo de la
otra persona siempre es ms difcil de lo que parece. Recuerde
que si usted cree que ya entiende lo que alguien piensa o est
tratando de decir, usted est en un engao. Acurdese de aquella
vez cuando usted estaba seguro de que estaba en lo cierto y luego
descubri un simple hecho que lo cambi todo. Siempre hay ms
que saber. Acurdese de la profundidad, las complejidades, las
contradicciones y los matices que hacen parte de las historias de
la vida de todos.
Julia, la hija de seis aos de Andrs, se despert a medianoche.
Averiguar
193
Estaba asustada a causa de la pelcula que haban visto sobre la

madre de un perrito que se escap y no volvi nunca. Andrs supona que Julia tema que la abandonara, y le explic que l nunca
se ira dejndola sola.
Pero result que eso no era lo que preocupaba a Julia. Estaba
ansiosa por su nueva tortuga. La pelcula le haba hecho preguntarse si su tortuga sera la madre de alguna otra, y si en alguna parte
habra una tortuguita buscando a su madre. De hecho, la tortuga
era una tortuga nacida haca poco, pero Julia no lo saba y estaba
llena de miedo y se senta culpable. Andrs haba cado en la trampa de escuchar su voz interna en lugar de escuchar la de su hija.
Su voz interna le deca: "Yo s de qu se trata", y esto acab con
su curiosidad.
Otra manera de despertar su curiosidad es mantenerse enfocado en el propsito de la conversacin. Si su propsito es persuadir
a la otra persona o tratar de que haga algo, su voz interna le dir
cosas de acuerdo con ese propsito, tales como: "Por qu simplemente no haces esto sta es obviamente la mejor respuesta". Si,
en lugar de eso, usted se fija como uno de sus primeros propsitos
entender a la otra persona, esto induce a su voz interna a hacer
preguntas, tales como: "Qu ms necesito saber para que eso tenga
sentido?" o "Cmo puedo entender el mundo de una manera que
le d sentido a esto?"
No escuche: hable. Algunas veces notar que su voz interna
es simplemente demasiado fuerte para poderla manejar. Usted trata
de encontrar su camino hacia la curiosidad, pero no alcanza a
llegar a ella. Si se siente herido, ultrajado o traicionado o, por el
contrario, si usted se siente arrebatado por la alegra o el amor,
entonces tratar de escuchar es una tarea sin esperanzas.
Escuchar ciertamente le parece imposible a Dalila cuando se
entera de que Helena, su compaera de cuarto durante seis meses,
es bisexual. Mientras Helena habla, Dalila se siente confusa, avergonzada, incluso un poco furiosa. En vez de fingir atencin, Dalila
194
necesita hacer lo contrario. Para seguir siendo autntica en la conversacin, necesita antes ser sincera en cuanto a lo que est pensando y sintiendo: "Me agrada que confes en m tanto como para
decirme esto, y quiero realmente escucharte. Al mismo tiempo, esto
me resulta muy inquietante. Me siento torpe, como si no estuviera
segura de qu debo hacer delante de ti ahora, y estoy abrumada por
lo que esto significa".
Dalila y Helena tienen una dura conversacin por delante. No
solamente ambas tienen fuertes sentimientos que identificar y compartir, sino que tienen puntos de vista muy distintos sobre la sexualidad. Mientras hablan de su amistad y de cmo manejar su actual
situacin de vivienda, ser de importancia crtica que cada una sea
capaz de escuchar a la otra. A veces, para ser capaces de escuchar,
necesitarn, primero, hablar.
Cuando usted se encuentre en esa situacin, hgale saber a la
otra persona que usted quiere ponerle atencin y que le interesa lo
que ella tiene que decirle, pero que en ese momento no puede
escuchar. A menudo, esto es suficiente para dar una idea general de
lo que usted est pensando: "Me sorprende que usted diga eso.
Creo que no estoy de acuerdo, pero diga algo ms sobre su modo
de pensar". O: "Tengo que admitir que, aunque quisiera or lo que
usted tiene que decir, en el momento me siento un poco a la defensiva". Puesto esto sobre la mesa, usted puede volver a escuchar,
sabiendo que ha mostrado sus diferencias y puede volver a su punto
de vista a tiempo.
En algunos casos, usted puede decidir que no puede ni escuchar
ni hablar. Esto puede ocurrir porque usted est demasiado perturbado o confuso, o simplemente porque necesita hacer otra cosa. En
vez de prestarle atencin a medias a la otra persona, es mejor
decirle: "Esto es importante para m, quiero encontrar la ocasin
para hablar de ello, pero en el momento no me es posible".
No es fcil manejar su voz interna, especialmente al principio.
Pero es la clave de saber escuchar.
Averiguar
195
Tres habilidades: inquirir, parafrasear y

reconocer
Su posicin interna puede ser la clave para saber escuchar, pero,
aun as, hay algunas tcnicas especficas que podemos transmitirle,
algunos "cmo se hace" que pueden ser tiles. Adems de la actitud
de la curiosidad, hay tres habilidades primarias que emplean los
buenos interlocutores: inquirir, parafrasear y reconocer. A continuacin encontrar algunos "haga esto y no haga esto" relacionados entre s.
Inquiera para saber

El ttulo lo dice todo: inquiera para saber. Y slo para saber. Usted
puede saber si una pregunta va a ayudar a la conversacin o si va
a daarla si se pregunta por qu la quiere hacer. La nica buena
respuesta es "para saber".
No haga declaraciones disfrazadas de preguntas
De nios todos pronunciamos alguna vez las caprichosas palabras
"Ya llegamos?" Usted sabe que an no ha llegado, y sus padres
saben que usted sabe, y por eso le responden en un tono tan caprichoso como el suyo. Lo que usted realmente quera decir era "Me
siento inquieta" o "Quisiera ya estar all" o "ste es un viaje muy
largo para m". Cualquiera de esos comentarios hubiera atrado una
respuesta ms productiva de pap y mam.
Esto ilustra una regla importante sobre la manera de inquirir:
si no tiene una pregunta, no pregunte. Nunca vista una afirmacin
con traje de pregunta. Hacer esto crea confusin y resentimiento,
porque estas preguntas suenan inevitablemente sarcsticas y, a veces,
malintencionadas. Veamos algunos ejemplos de afirmaciones disfrazadas de preguntas:
196
"Vas a dejar tan abierta la puerta de la nevera?" en vez de

"Cierra la nevera, por favor" o "Me desagrada que dejes la
nevera abierta".
"Te queda imposible fijarte en m una sola vez?" en vez de
"Me siento desairada" o "Me gustara que me pusieras ms
atencin".
"Tienes que conducir tan rpido?" en vez de "Me siento nerviosa" o "Me siento intranquila cuando no voy conduciendo".
Ntese que estos ejemplos de afirmaciones disfrazadas se refieren o bien a sentimientos o bien a peticiones. Esto no debe sorprendernos. Compartir nuestros sentimientos o hacer peticiones son dos
cosas que a muchos nos cuesta trabajo hacer directamente. Pueden
hacernos sentir vulnerables. Convertir lo que tenemos que decir en
un ataque una pregunta sarcstica puede parecemos ms
seguro. Pero esta seguridad es ilusoria, y perdemos ms de lo que
ganamos. Decir "Me gustara que me pusieras ms atencin" se
presta ms a producir una conversacin (y un resultado satisfactorio) que "Te queda imposible fijarte en m una sola vez?"
Por qu? Porque en vez de captar los sentimientos o la peticin subyacentes, la otra persona se centra en el sarcasmo y en el
ataque. En lugar de enterarse de que usted se siente sola, la otra
persona interpreta que usted piensa que ella es descuidada. El
mensaje rea! no llega, porque la otra persona est distrada por la
necesidad de defenderse. De hecho, lo probable es que responda
tambin con sarcasmo: "Claro, cmo no, puedo fijarme en ti una
sola vez". Y las cosas se deterioran de ah en adelante.
No use preguntas para contrainterrogar
Otro error que nos pone en problemas es usar las preguntas para
hacer agujeros en los argumentos de la otra persona. Por ejemplo:
Averiguar
197
Pareces creer que esto es culpa ma. Pero seguramente estars de acuerdo en que t cometiste ms errores que yo, no
es cierto?
Si es verdad que hiciste todo lo que pudiste para realizar la
venta, cmo explicas el hecho de que Karen pudo lograr la
venta tan pronto, luego de que t renunciaste?
Estas preguntas son equivocadas desde el principio. Surgen del
propsito de persuadir a la otra persona de que usted tiene razn
y ella no, en vez de tratar de aprender.
Para usar constructivamente las ideas implcitas en estas preguntas, saque aparte las afirmaciones contenidas en las preguntas
y exprselas pero no como si fueran hechos. En lugar de afirmarlas como verdaderas, comprtalas como preguntas abiertas o como
percepciones, y pregntele a la otra persona qu opina. En vez de
presumir que se trata de un argumento que la otra persona ha
pasado por alto, presuma que la persona ha pensado en l y que
tiene una razn para contar una historia distinta. Usted puede decir,
por ejemplo: "Entiendo que crees haber hecho todo lo que podas
para hacer la venta. A m esto me parece incongruente con el hecho
de que Karen hizo la venta inmediatamente despus de que t
renunciaste a hacerla. Qu piensas de esto?"
Haga preguntas abiertas
Las preguntas abiertas son las que le dan a la otra persona mayor
amplitud para responderlas. Extraen ms informacin que las que
se responden con s o no, o que las que ofrecen alternativas como
"Usted trataba de hacer A o B?" En vez de eso, pregunte: "Qu
estaba tratando de hacer usted?" De este modo, usted no dirige la
respuesta o distrae el pensamiento de la otra persona con la necesidad de procesar las ideas de usted. Le permite dirigir su respuesta
hacia lo que le parece importante a ella. Preguntas abiertas tpicas
198
son las variaciones de "Dgame ms" y "Aydeme a entender mejor..."

Pida informacin ms concreta
Para entender de dnde vinieron las conclusiones de la otra persona y enriquecer su comprensin de lo que sta piensa que pasar,
es til pedirle que sea ms explcita sobre su razonamiento y su
previsin. "Qu lo lleva a decir eso?" "Me puede dar un ejemplo?" "Cmo parecera eso?" "Cmo funcionara eso? "Cmo
podemos comprobar esa hiptesis?"
Consideremos la situacin en que se vio Rubn con su jefe.
Recibi un volante de un seminario profesional al que quera asistir.
Le servira en su trabajo de gerente de producto, de modo que
pens que la conversacin con su jefe sobre la licencia y el pago del
curso no tendran problema.
Estaba equivocado. La conversacin fue as:
JEFE: Para que yo siquiera piense en que la compaa le pague
ese seminario necesito ms pruebas de que usted piensa
quedarse a trabajar aqu a largo plazo, y en este momento
no lo veo claro.
RUBN: Qu? Yo estoy totalmente dedicado a la compaa. Ya
se lo he dicho. se es el nico motivo de que yo quiera
asistir a ese seminario. J EFE : Y O no lo veo de ese modo.
Tengo la impresin de que
usted considera este puesto como un peldao para algo
distinto.
R UBN : Bueno, no s qu ms puedo decir, excepto que me
encanta estar aqu y que deseo quedarme. Y el seminario
sera muy til para el trabajo que hago...
No es difcil ver por qu ste es un intercambio improductivo.
Virtualmente no se intercambia informacin entre uno y otro, ex-
Averiguar
199
cepto "Yo soy tal cosa!" y "Usted no lo es!" En esencia, el jefe de

Rubn est diciendo: "No creo que usted est dedicado a la compaa, pero no voy a decirle por qu". E, infortunadamente, Rubn
no se lo pregunta.
Despus de algunos consejos, Rubn volvi a hablar del asunto,
pero esta vez pidi informacin ms concreta:
R UBN: Dgame ms sobre lo que a su juicio es la dedicacin
a la compaa y qu ha observado en m que le hace
pensar que no soy tan dedicado como usted quisiera que
yo fuera.
J EFE : Pues, obviamente, son un montn de cosas. Parte de
ello es que usted no me parece interesado en nuestros
eventos sociales. En mi experiencia, esto siempre ha sido
una indicacin bastante buena de dedicacin. Las personas que estn aqu para quedarse saben la importancia
de hacer y mantener buenas relaciones con sus compaeros, y se aseguran de asistir a tantos eventos sociales
como pueden.
R UBN: Ah!, me sorprende mucho orle decir eso. Yo supona que usted meda la dedicacin con base en cosas
como trabajar hasta tarde y cumplir muchas comisiones
bien.
JEFE: ESO tambin es muy importante. Pero, a veces, la gente
hace eso para tener buenas referencias cuando deciden pasar
al prximo puesto. Por experiencia, creo que el aspecto de
las relaciones sociales es el que se asocia ms estrechamente con el inters a largo plazo...
Finalmente, Rubn y su jefe estaban llegando a alguna parte.
Cuando terminaron la conversacin, tenan una comprensin mucho ms profunda de por qu cada cual llegaba a una conclusin
distinta sobre el compromiso de Rubn con la compaa, informacin que a Rubn le importaba mucho conocer.
200
Haga preguntas sobre Las tres conversaciones

Cada una de las tres conversaciones ofrece terreno frtil para la
curiosidad:
Puede decirme un poco ms sobre cmo ve las cosas?
Qu informacin puede tener usted que yo no tenga?
Por qu lo ve usted de modo distinto? Cmo lo han
afectado mis actuaciones?
Puede decirme un poco ms sobre por qu piensa usted que esto
es culpa ma?
Reaccionaba usted por algo que yo hice?
Cmo se siente a propsito de todo esto?
Dgame ms sobre por qu esto es importante para usted.
Qu significara para usted si esto ocurriera?
Si las respuestas no son enteramente claras, siga profundizando. Si es necesario, mencione lo que an le parece que necesita
aclararse o lo que encuentra incongruente, y diga: "Est bien, entonces lo que usted piensa es que Karen hizo la venta porque poda
ofrecer un precio reducido en el contrato de servicio. Puedo ver que
sa sera la diferencia. Lo que todava no tengo claro, sin embargo,
es por qu no se puede ofrecer eso, u obtener permiso de ofrecerlo.
Me puede explicar ms al respecto?"
Permita que el otro no conteste y se sienta seguro
A veces hasta la pregunta hecha con mayor habilidad provoca
una actitud defensiva. Usted hace una pregunta guiada por un
inters genuino hacia la otra persona y por un deseo genuino de
Averiguar
201
saber, y la persona reacciona cerrndose, defendindose o contraatacando, acusndola a usted de malas intenciones o cambiando el tema.
Una respuesta es decirle que usted est tratando de ayudarle y
que no necesita ponerse a la defensiva, y luego seguir presionando
para lograr una respuesta. Pero esto puede experimentarse como
un intento de controlar a la otra persona, lo cual sigue provocando
resistencia. Es mejor hacer que su pregunta sea ms una invitacin
que una peticin, y dejar esto claro. La diferencia es que una invitacin puede declinarse sin ser castigado. Esto ofrece una sensacin
mayor de seguridad, especialmente si la otra persona rehusa contestar y su reaccin lo aprueba; esto crea confianza entre ustedes
dos.
De igual manera, si usted est hablando con su jefe o con su
hija de ocho aos, darles la opcin de contestar o no contestar
aumenta las probabilidades de que contesten y que !o hagan con
sinceridad. Incluso si no le responden en el momento, podrn responderle ms tarde cuando hayan pensando en el asunto. Saber
que pueden escoger subraya sus buenas intenciones y los deja en
libertad para pensar en la pregunta.
Parafrasee para aclarar

La segunda habilidad que un buen oyente pone en la conversacin
es parafrasear. Parafrasear es expresarle a la otra persona, en nuestras palabras, nuestra comprensin de lo que ella ha dicho. Hay dos
beneficios significativos en parafrasear.
Verifique su comprensin
En primer lugar, parafrasear le da a usted la oportunidad de verificar su comprensin. Las conversaciones difciles lo son ms cuando existe un malentendido importante; stos son ms comunes de
lo que uno se imagina. Parafrasear le da a la otra persona la opor-
202
tunidad de decir: "No, eso no es exactamente lo que yo dije. Lo que

yo quera decir realmente era..."
Demuestre que usted ha escuchado
En segundo lugar, parafrasear hace que la otra persona sepa que la
han escuchado. En general, la razn por la cual una persona se
repite en una conversacin es porque no tiene la impresin de que
usted haya captado realmente lo que ha dicho ella. Si usted nota
que la otra persona dice la misma cosa una y otra vez, tome esto
como seal de que usted necesita parafrasear, ms. Una vez que la
persona se siente escuchada, est mucho ms dispuesta a escucharlo
a usted. No estar ya absorta en su voz interior, y podr concentrarse en lo que usted tiene que decir.
Consideremos esta conversacin entre Rosa y Rodolfo, una pareja
de esposos que discute con frecuencia sobre qu tan estrictamente
se debe observar el Shabbat (el sbado judo) y sus normas tradicionales que restringen los viajes:
RODOLFO: Le dije a Cristina que ira maana.
ROSA: Rodolfo, maana es sbado. T sabes que no puedes ir en
el automvil a ver a Cristina en Shabbat. Adems, tenemos
que ir al templo por la maana.
RODOLFO: Ya s, pero le dije a Cristina que ira. Es el nico da
que ella tena libre.
R OSA: Bueno, yo creo que es importante que toda la familia
vaya junta a los servicios. Por qu no vas all el domingo?
RODOLFO: Cristina no puede el domingo; tiene que ir a la iglesia
y hacer otras cosas...
ROSA: Ah!, entonces sus prcticas religiosas son ms importantes que las nuestras?
Ni Rosa ni Rodolfo se sienten escuchados en esta conversacin.
Si van a romper este ciclo, uno de los dos tiene que decidir que
Averiguar
203
escucha y que parafrasea. Supongamos que Rodolfo es el que decide ensayar:

RODOLFO: Le dije a Cristina que ira maana.
ROSA: Rodolfo, maana es sbado. T sabes que no puedes ir en
el automvil a ver a Cristina en Shabbat. Adems, tenemos
que ir al templo por la maana.
RODOLFO: Parece que te disgustan mis planes.
ROSA: Puedes estar seguro de eso. Yo di por sentado que iramos
juntos al templo.
RODOLFO: De modo que parte del problema es que hice mis
planes sin consultarte?
ROSA: NO, es ms bien que odio ser la que siempre est machacando para que vayamos al templo.
RODOLFO: Te parece que te he hecho la responsable de nuestra
vida religiosa. .
ROSA: S. Detesto sentirme como la polica del Shabbat. Adems,
me preocupa el mensaje que esto les da a los chicos.
RODOLFO: De manera que temes que si los chicos ven que yo no
sigo el Shabbat, ellos no lo tomarn en serio?
ROSA: En parte es eso, pero es muchas otras cosas. Me siento
sola cuando voy sin ti. Y quiero que vayas al templo porque
t quieres, no porque yo te haga ir.
RODOLFO: Entiendo que te sientas sola. Yo quiero ir, pero por mi
propia voluntad; mas, a veces, cuando siento que me obligas, me resisto porque no me gusta que me digan lo que
tengo que hacer. Tambin, a veces siento que estoy siguiendo el espritu de la ley al hacer otras cosas.
ROSA: (escptica) Como cules?
RODOLFO: Bueno, como ayudarle a Cristina. Est pasando por un
momento realmente difcil en su matrimonio, y yo quera
pasar algn tiempo con ella. Eso me hace sentir vinculado
con la gente de nuestra colectividad, que es parte de lo que
yo saco de los servicios religiosos. Y me gustara que los
204
chicos vieran que preocuparse por la gente es una gran

parte de todo lo que hay que hacer. Tal vez podemos hablarles de esto.
ROSA: Bueno, eso ayudara...
RODOLFO: Pero eso no tendra en cuenta tu inters en que vayamos juntos a los servicios, ni que no quieras llevar el peso
de la responsabilidad por la religin en nuestra familia.
Puedes decirme algo ms sobre eso...?
Esta vez, Rosa y Rodolfo han comenzado a llegar a alguna parte
en un asunto complejo y cargado emocionalmente. El parafraseo de
Rodolfo le permite saber a Rosa que l est tratando de comprenderla y que se preocupa por sus sentimientos. l deja de repetirse
y ella empieza a escuchar.
Reconozca los sentimientos del otro

Notemos que Rodolfo empieza a parafrasear para responder, no a
lo que Rosa dice, sino a lo que Rosa no dice: que est disgustada.
sta es una regla fundamental: los sentimientos exigen reconocimiento. Como sustancias qumicas afnes, los sentimientos vagan en
torno a la conversacin buscando un reconocimiento del cual puedan engancharse. No estarn contentos hasta que lo consigan, y
nada ms les sirve. A menos que logren el reconocimiento que
necesitan, los sentimientos causarn problemas en la conversacin...
como un chico desesperado por llamar la atencin, positiva o negativa. Y si usted ofrece ese reconocimiento, les da a la otra persona
y a la relacin algo verdaderamente precioso, algo que tal vez slo
usted puede darles.
Conteste las preguntas invisibles
Por qu es tan importante el reconocimiento? Porque hay una
serie de preguntas invisibles ligadas a cada expresin de sentimien-
Averiguar
205
tos: "Mis sentimientos estn bien?" "Usted los comprende?" "Le

interesan?" "Yo le intereso?" Estas preguntas son importantes, y
mientras no sepamos las respuestas, ser difcil que la conversacin
progrese.
Tomarse el tiempo para reconocer los sentimientos de la otra
persona dice a las claras que la respuesta a todas esas presuntas es s.
Cmo reconocer
Un reconocimiento no es ms que esto: cualquier indicacin de que
usted est procurando entender el contenido emocional de lo que
la otra persona est diciendo. Si la otra persona le dice a usted:
"Estoy confusa por el hecho de que usted me minti", usted puede
dar cualquiera de las respuestas siguientes:
Bueno, no volver a pasar.
Debera explicarle que no ment.
Parece que usted est exagerando un poco.
Cada una de estas respuestas es comprensible. Las dos primeras
corresponden a la sustancia de lo que se dice; la tercera es un juicio
sobre el sentimiento. Pero ninguna reconoce el sentimiento ni contesta las preguntas invisibles. Por el contrario, cualquiera de las
siguientes respuestas puede considerarse un reconocimiento:
Parece que usted est verdaderamente alterado con esto. Esto
parece realmente importante para usted. Si yo fuera usted,
probablemente tambin me sentira confuso. No hay nada
perfecto que decir. De hecho, usted puede no
206
tener nada que decir. A veces se puede responder con una simple
inclinacin de cabeza y hasta indicar lo que piensa por la manera
como mira a la otra persona.
Ordene los asuntos: reconozca antes
de solucionar el problema
Por ltimo, desde luego, la gente quiere que se traten sus problemas. Preguntas como "Qu vamos a hacer en este caso?" "Por qu
hizo usted lo que hizo?" son importantes. Pero el orden tiene importancia. Dganlo o no, con frecuencia las personas necesitan algn reconocimiento de sus sentimientos antes de que puedan pasar
a la conversacin del "Qu pas?"
Demasiado a menudo, en las conversaciones difciles y con las
mejores intenciones, saltamos directamente a la solucin del problema sin ningn reconocimiento, y la omisin es significativa. "Ests
trabajando demasiado dice el esposo. Ya no te veo nunca". La
esposa se da cuenta de que esto es cierto, y dice: "Bueno, el mes
entrante tengo un trabajo mucho menos pesado. Voy a hacer un
verdadero esfuerzo para estar en casa a las seis de la tarde". El
esposo no parece satisfecho, y la esposa se queda pensando qu
ms pudo haber dicho.
Pero la queja del esposo no es un problema de matemticas. La
esposa puede pensar que ha resuelto el problema, pero las preguntas invisibles del esposo no se han planteado. El esposo quiere que
se reconozcan sus sentimientos. Decir: "Estos ltimos meses han
sido una poca dura para ti, no es cierto?", o "Parece que te ests
sintiendo abandonado", sera algo ms apropiado. La solucin del
problema es importante, pero debe esperar.
Reconocer no es estar de acuerdo
La preocupacin ms comn que surge en torno del hecho de reconocer es sta: "Qu pasa si yo no estoy de acuerdo con lo que
Averiguar
207
la otra persona est diciendo?" sta es una preocupacin importante. Es til en este caso distinguir entre la conversacin de los sentimientos y la del "Qu pas?" Aunque usted pueda no estar de
acuerdo con la esencia de lo que la otra persona est diciendo,
usted puede seguir reconociendo la importancia de sus sentimientos.
Por ejemplo, un supervisor ha transferido a uno de sus subordinados a otro departamento, y ste viene a su oficina a quejarse.
Ntese cmo reconoce el supervisor sus sentimientos sin ponerse de
acuerdo con su razonamiento:
SUBORDINADO: YO he trabajado tan duro para usted, y ahora usted
me manda a otra parte. Eso es injusto. Yo he sido un jugador leal del equipo y ahora qu me va a pasar.
SUPERVISOR: Suena como si se sintiera realmente herido y traicionado. Eso debe de ser muy doloroso.
SUBORDINADO: De modo que est de acuerdo conmigo en que es
injusto?
SUPERVISOR: Lo que estoy diciendo es que me doy cuenta de lo
perturbado que se siente, y me duele verlo as. Creo tambin que entiendo por qu piensa que su transferencia es
injusta, y por qu podra parecer que he traicionado su
lealtad. Esos factores me hicieron muy difcil la decisin de
transferirlo. Yo me esforc mucho para que esto funcionara.
Me siento mal por la forma en que result, pero creo que
es la decisin acertada y, en trminos generales, no creo
que sea injusta. Debemos hablar sobre por qu no lo es.
Se requiere pensar para hacer esa clase de distinciones, pero
puede ayudar inmensamente. Con frecuencia presumimos que tenemos que mostrarnos o de acuerdo o en desacuerdo con la otra
persona. De hecho, podemos reconocer el poder y la importancia de
los sentimientos, aunque estemos en desacuerdo con la esencia de
lo que se est diciendo.
208
Un ltimo pensamiento:
La empata es un viaje, no un destino
La manera ms profunda de entender a otra persona es la empata.
La empata implica pasar de observar lo que el otro parece por
fuera, a imaginarse cmo se sentira uno por dentro, si fuera l,
puesto en sus zapatos, con su conjunto de experiencias y su pasado,
y mirando el mundo a travs de sus ojos.
Como interlocutor dotado de empata, usted est en un viaje
con direccin pero sin destino. Usted nunca "llegar". Usted nunca
ser capaz de decir "Verdaderamente lo comprendo". Todos somos
demasiado complejos para eso, y nuestras habilidades para imaginarnos en la vida de los otros son demasiado limitadas.
Pero en cierto sentido stas son buenas noticias. Los psiclogos
han descubierto que todos estamos ms interesados en saber que la
otra persona est tratando de mostrarnos empata que est dispuesta a luchar por entender cmo nos sentimos y cmo vemos
algo que en creer que realmente ha llegado a esa meta. Saber
escuchar, como ya lo hemos dicho, es profundamente comunicativo. Y esforzarse por entender es lo que comunica el mensaje ms
positivo de todos.
10
Expresin:
Hable por usted mismo
con claridad y fuerza
Empezar por la tercera versin es un modo productivo de iniciar

una conversacin. Escuchar la historia de la otra persona con verdadero deseo de saber lo que est pensando y sintiendo es un paso
siguiente crucial. Pero comprender a la otra persona raramente es
el final del asunto; la otra persona tambin necesita escuchar la
historia de usted. Usted debe expresarse.
La oratoria no se aplica
Expresarse bien en una conversacin difcil no tiene nada que ver
con la amplitud de su vocabulario, con su elocuencia o con la
prontitud de su ingenio. Winston Churchill y Martin Luther King,
Jr., eran grandes oradores, pero en las conversaciones difciles sus
capacidades oratorias no les servan de gran cosa. En una conversacin difcil lo primero no es persuadir, impresionar, enredar o ser
ms ingenioso y convincente que la otra persona. Es expresar lo que
usted ve y por qu lo ve de ese modo, cmo se siente y, tal vez,
quin es usted. El conocimiento de usted mismo y la creencia de
que lo que usted tiene que compartir es importante lo llevarn
notablemente ms lejos que la elocuencia y el ingenio.
210
En la primera parte de este captulo tratamos la cuestin de la

autoridad. Para comunicarse con claridad y fuerza, usted debe colocarse primero en una posicin en la cual verdaderamente crea
que lo que quiere expresar es digno de expresin la creencia de
que sus puntos de vista y sus sentimientos son tan importantes
como los de cualquiera. Punto. En la segunda parte de este captulo, veremos cmo decidir qu se quiere expresar y cmo expresarlo
mejor. Examinaremos varios errores de expresin comunes pero
significativos, ciertos modos de evitarlos y ciertos mtodos para
expresarse bien.
Usted tiene autoridad (s, usted)

Juan, un estudiante de derecho de segundo ao, estaba preparndose para encontrarse con un juez federal muy respetado para hablar
de varias preocupaciones que tena sobre el trabajo prctico que iba
a hacer. El juez tena la reputacin de ser a veces hiriente y discutidor, y Juan tema perder la presencia de nimo apenas entrara en
las oficinas del juez.
El profesor favorito de Juan le aconsej: "Cuandoquiera que me
he sentido intimidado o tratado mal por alguien que est por encima de m, recuerdo esto: todos somos iguales a los ojos de Dios".
No ms, pero tampoco menos
Cualquiera que sea nuestra orientacin espiritual, todos podemos
beneficiarnos de este mensaje: no importa quines seamos, no
importa qu tan poderosos e ilustres nos creamos, o qu tan bajos
e indignos nos sintamos, todos merecemos ser tratados con respeto
y dignidad. Mis puntos de vista y mis sentimientos son tan legtimos, valiosos e importantes como los suyos no ms, pero tampoco menos. Para algunas personas esto es enteramente obvio. A
otras, les llega como una noticia importante.
En un ensayo en su libro Sister Outsider [Hermana forastera], la
poetisa y activista Audre Lorde reflexionaba sobre la cuestin de la
Expresin
211
expresin y la autoridad poco despus de haberse enterado de que

tena cncer del seno:
He llegado a creer... que lo que para m es ms importante
debe hablarse, debe hacerse verbal y compartirse, incluso a
riesgo de que se tuerza o se malinterprete...
Al volverme forzosa y esencialmente consciente de mi
mortalidad, y de lo que deseaba y necesitaba de mi vida, por
corta que fuera, las prioridades y las omisiones se me dibujaron fuertemente a una luz inmisericorde, y de lo que ms
me arrepent fue de mis silencios... yo iba a morir, tarde o
temprano, me hubiera expresado a m misma o no. Mis silencios no me haban protegido. Tu silencio no te proteger a
ti...
Podemos aprender a trabajar y a hablar cuando estamos
temerosos, de la misma manera que hemos' aprendido a trabajar y a hablar cuando estamos cansados. Porque se nos ha
enseado a respetar el temor ms que a nuestras propias
necesidades de lenguaje y definicin, y mientras esperamos
en silencio este ultimo lujo de no sentir temor, el peso de ese
silencio puede sofocarnos.
La seora Lorde ve riesgos sustanciales en la expresin de uno
mismo. Pero reconoce que los costos del silencio son aun mayores.
Reconocer su derecho puede ayudarle a usted a encontrar su voz en
una conversacin y el valor de hacerse valer cuando se sienta atemorizado o impotente.
Cuidado con el autosabotaje
A veces nos sentimos en una trampa entre la creencia de que debemos hacernos valer y el sentimiento oculto de que no merecemos ser
escuchados, que no tenemos derecho. En esa situacin, nuestra mente
inconsciente puede ofrecer una "solucin" tortuosa e ilusoria: damos
212
la impresin de tratar de hablar, pero torpemente, para terminar

fallando. Nos demoramos en hablar hasta que no queda tiempo suficiente para tratar lo que nos concierne. Para hacerlo, olvidamos
nuestro material. Sbitamente, todas las ideas desaparecen de nuestra mente. Y mire usted!, todos nuestros intereses quedan satisfechos: nos sentimos contentos de haber tratado, y secretamente satisfechos de no haber tenido xito. ste es el arte del autosabotaje.
Si este truco le parece algo familiar en su repertorio, entonces
puede ser que necesite poner atencin en los momentos en que se
siente ambivalente. Cuando usted perciba ese sentimiento vagamente enfermizo o confuso, imagnese que lo detiene en su camino.
Antes de seguir, usted necesita comprometerse en su conversacin
de identidad. Por qu no est autorizado? Qu voz en su pasado
le dice que no lo est? Qu necesita para sentirse con plena autoridad de hacerse escuchar?
Dejar de expresarse lo mantiene a
usted fuera de La relacin
Los tiquetes del transbordador a la isla de Martha's Vineyard, en
Massachusetts, dicen lo que muchos billetes de transporte. Perforado en la mitad, el billete lleva la advertencia de que ser "nulo si
se desprende".
Corremos el mismo riesgo en las conversaciones difciles. Cuando dejamos de compartir lo que ms nos importa, nos desprendemos de los otros y les hacemos dao a nuestras relaciones.
La verdad es que la mayora de nosotros prefiere estar con una
persona que dice lo que piensa. ngela rompi su compromiso porque su prometido era "demasiado amable". Nunca deca qu prefera,
nunca discuta, nunca levantaba la voz, nunca peda nada. Aunque
ella apreciaba su amabilidad, le pareca que faltaba algo: l mismo.
Si a veces usted se siente solitario o abatido y nunca comparte
ese sentimiento con sus seres queridos, les niega la oportunidad de
llegar a conocer una parte de usted. Usted presume que ellos no lo
Expresin
213
respetarn, lo querrn o lo admirarn lo mismo si saben realmente

cmo piensa y siente usted. Pero es difcil presentar solamente esa
versin antisptica de usted mismo. A menudo, por esconder partes
de quines somos, terminamos por esconder todo lo que somos, y
entonces presentamos un frente que parece sin vida y distante. *
Expresarse puede ser difcil y desagradable, pero les da a las relaciones la oportunidad de cambiar y volverse ms fuertes. Callie, una
mujer india norteamericana, no se senta particularmente cercana a
sus compaeros en un programa de ayuda para adolescentes con problemas. En parte porque eran blancos, ella sospechaba que no la comprenderan realmente; de hecho, a menudo le parecan insensibles.
Pero un da corri el riesgo y comparti con ellos algunas historias. Describi cmo le ponan apodos y se burlaban de ella cuando era ms joven, y cmo durante aos ansiaba ser "normal". Estas
revelaciones cambiaron significativamente sus relaciones con sus
compaeros, quienes llegaron a tenerle una gran admiracin. Sus
compaeros, a su turno, se animaron a compartir con ella sus propias historias de haberse sentido torpes o aislados. Si Callie no
hubiera compartido su historia con ellos, hubiera privado a sus
compaeros de la oportunidad de desvirtuar un estereotipo que ella
misma abrigaba: "que la gente blanca no sabe y no le importa". Y
ella no les hubiera ofrecido la oportunidad, quizs por primera vez,
de comprenderla y de interesarse por ella.
Una relacin se afirma y crece cuando ambos participantes
comprueban que el otro es autntico. Tales relaciones son tanto
ms cmodas (es ms descansado ser uno mismo) como ms enriquecedoras para el alma (mi jefe conoce algunos de mis puntos
vulnerables y sigue pensando que yo estoy bien).
Sintase autorizado, sintase animado,
pero no se sienta obligado
Usted tiene derecho a expresarse. Si usted no cree eso hasta la
mdula, entonces tiene que esforzarse un poco.
214
Pero tener derecho no significa que usted est obligado. Eso

cambia en otra direccin el derecho de castigarse a usted mismo:
"Debera decir lo que estoy pensando pero me da mucho miedo.
No puedo hacer nada bien!" Expresarse con frecuencia es extremadamente difcil. Encontrar el valor de hacerlo es un proceso de toda
una vida. Si usted no est haciendo tanto como querra, esto es algo
en lo que debe trabajar, pero no algo por lo que deba castigarse.
Exprese el fondo del asunto

El primer paso para expresarse es encontrar su sentimiento de estar
autorizado a decir las cosas; el paso siguiente es darse una idea de
qu, exactamente, es lo que quiere decir.
Empiece por lo que ms importa
No hay mejor punto por el cual empezar su historia que el que est,
para usted, en la mdula del asunto: "Para m, se trata realmente
de... Lo que yo siento es... Lo que me parece importante es..."
Compartir lo que le parece importante a usted es de sentido
comn y, sin embargo es un consejo que a menudo pasamos por alto.
Pensemos en la historia de Carlos, el mayor de cuatro hermanos, que
quiere mejorar sus relaciones con su hermano menor, Gonzalo, de
diecisis aos. Gonzalo es dislxico, lo cual es especialmente duro,
porque todos sus hermanos se graduaron de ia secundaria con casi
las ms altas calificaciones y entraron con becas acadmicas en la
universidad. Gonzalo pasa trabajos en la escuela, es propenso a exaltarse y est cada vez ms aficionado a beber para divertirse.
Carlos quiere ayudarle ofrecindole los beneficios de su experiencia y de sus consejos: "Debes inscribirte en el equipo de debates. El director es magnfico y eso te ayudar en tus solicitudes de
ingreso a la universidad. Y, "Gonzalo, no exageres en la bebida.
Realmente puede ser muy peligrosa". Pero no importa lo que diga
Carlos, Gonzalo se siente criticado o tratado con condescendencia
Expresin
'
215
y hace que se ponga a la defensiva. El resultado es que los dos

hermanos estn cada vez ms distantes.
Cuando le preguntamos a Carlos por qu la relacin era tan
importante para l, la historia tom otro curso. Carlos admira el
modo como Gonzalo se esfuerza para salir adelante. Se arrepiente
del modo como trat a Gonzalo cuando eran ms jvenes. Y, en
ltimo trmino, resulta que Carlos necesita profundamente sentirse
un buen hermano, que quiere y es querido a su turno..Cuando nos
revelaba esto, Carlos se puso a llorar.
Cuando, por fin, Carlos comparti estas cosas con su hermano,
Gonzalo se tranquiliz. Carlos lo necesitaba a l Carlos necesitaba
la ayuda de Gonzalo para ser un buen hermano. ste result ser el
punto de cambio en las relaciones de los dos.
Gonzalo hubiera tenido que leerle la mente a Carlos para tener
siquiera una vislumbre de estos significados en la comunicacin
inicial de su hermano. El fondo del mensaje simplemente no estaba
all. Tampoco haba una seal de la enorme profundidad de los
sentimientos que estaban en juego. En vez de esto, haba un mensaje totalmente contrario: "T eres un chiflado que necesita mi
ayuda y eres demasiado tonto para pedrmela".
Esto, infortunadamente, es tpico de muchas conversaciones
difciles. Decimos lo menos importante, a veces repetidamente, y
nos parece raro que la otra persona no se d cuenta de lo que
queremos decir realmente y de cmo nos sentimos en el fondo.
Cuando usted se enzarce en una conversacin difcil, pregntese: "He dicho lo que para m es el meollo de la cuestin? He
puesto de presente lo que est en juego?" Si no es as, pregntese
por qu, y mire si puede tener el valor de tratar de hacerlo.
Diga lo que quiere decir: no ponga al otro a adivinar
Una manera como a menudo evitamos compartir las cosas importantes para nosotros es acomodarlas en el significado implcito de
la conversacin en vez de decirlas claramente de una vez.
216
No se apoye en el significado implcito. Vuelva a la

introduccin, en donde tratamos sobre el dilema de afrontar una
conversacin o tratar de evitarla. Una forma comn de manejar ese
dilema especialmente cuando usted no est seguro de tener
autoridad para tratar algo es comunicarse mediante el significado implcito. Usted trata de hacer llegar su mensaje de modo indirecto, por medio de chistes, preguntas, comentarios improvisados o
lenguaje corporal.
Tratar el punto sin tratarlo del todo parece un trmino medio
feliz entre evitar y afrontar. Es una manera de no hacer ninguna de
las dos cosas y de hacerlas ambas. El problema es que, en la medida
en que las hace ambas, ambas las hace mal. Usted termina por
provocar todos los problemas que le preocupaba crear si trataba el
punto, sin obtener el beneficio de decir claramente lo que quera
decir.
Imagnese que usted y su cnyuge suelen pasar los sbados
durmiendo en casa, arreglndola, sacando a pasear al perro o haciendo diligencias juntos. Recientemente, sin embargo, ella ha descubierto el golf, y ha empezado a jugar dieciocho hoyos todos los
sbados por la maana. Su plan del sbado nunca ha sido particularmente importante no es como si fuera una cita o algo as
pero, ahora que falta, lo echa de menos. Ustedes dos no pasan
mucho tiempo solos y juntos durante el resto de la semana, y por
tanto usted se est sintiendo cada vez ms irritado con esta nueva
diversin.
Usted podra evitar cualquier conflicto simplemente no diciendo nada, aunque, como hemos visto, su desagrado probablemente
se filtrara a pesar suyo. O usted podra tratar de hablar del asunto
indirectamente: "Querida, realmente hay un montn de cosas que
tenemos que hacer este fin de semana". "El golf es tan importante
que necesitas jugarlo con tanta frecuencia?" "Amor, simplemente
ests jugando demasiado al golf!"
Ninguno de esos comentarios transmite lo que usted quiere
decir realmente, que es: "Quiero pasar ms tiempo contigo". Vea-
Expresin
217
mos el significado expreso y el significado implcito de lo que dice

cada comentario:
-'
"Querida, realmente hay un montn de cosas que

tenemos que hacer este fin de semana". Este comentario se
queda corto en varios terrenos. Primero, simplemente es el tema
equivocado. Trabajar en la casa tiene relacin con pasar el tiempo
juntos pero, en s, es diferente. Segundo, incluso si la cuestin fuera
el trabajo, la afirmacin se comparte como si fuera la 'Verdad". Su
esposa puede responder: "No hay mucho que hacer, y podemos
hablar de eso cuando yo vuelva".
"El golf es tan importante que necesitas jugarlo con

tanta frecuencia?" ste es un clsico ejemplo de una declaracin
disfrazada de pregunta. Es obvio que el significado del comentario
se comunica como idea implcita. Lo que es menos obvio es lo que
se supone debe ser ese significado. El tono comunica rabia o frustracin, pero no queda claro qu causa la rabia o qu se supone que
la esposa debe hacer al respecto. Est usted furioso porque su
esposa se dedica a un deporte sin sentido en vez de al servicio
comunitario o a las tareas del hogar? Est usted furioso porque no
lo lleva a usted? Est usted furioso porque no pasan suficiente
tiempo juntos? Cmo puede ella saber?
"Amor, simplemente ests jugando demasiado al

golf!" Esta afirmacin es una opinin expresada como si fuera un
hecho. Su esposa queda preguntndose: "Demasiado golf en relacin con qu?" "Qu tanto golf es demasiado?" "Cul sera una
cantidad apropiada de golf?" "Incluso, si estoy jugando demasiado
golf, qu pasa?" Por supuesto, aunque ella tuviera las respuestas
a estas preguntas, no recibira el mensaje deseado. La brecha entre
"T ests jugando demasiado al golf y "Me gustara pasar ms
tiempo contigo" es demasiado grande.
218
Para mejorar, se necesita hacerse a una idea de lo que uno est

realmente pensando y sintiendo, y luego decirlo directamente: "Me
gustara pasar ms tiempo contigo, y el sbado por la maana era
uno de los pocos ratos que tenamos para estar juntos. Por ese
motivo, me parece irritante tu inters en el golf.
A veces, se encontrar usted deseando que no fuera necesario
ser explcito. Usted quisiera que la otra persona ya supiera que hay
un problema y que hiciera algo al respecto. sta es una fantasa
corriente y comprensible: nuestro compaero o colega ideal debera
ser capaz de leernos la mente y de satisfacer nuestras necesidades
sin que tuviramos que pedrselo. Por desgracia, esa clase de persona no existe. Con el tiempo podemos llegar a saber mejor cmo
piensa y siente cada cual, pero jams seremos perfectos. Contrariarnos porque alguien no nos est leyendo la mente es una de nuestras
contribuciones al problema.
No suavice. Un modo parecido y a menudo destructivo de
comunicarse mediante ideas implcitas es el que el profesor Chris
Argyris ha llamado suavizar. Suavizar es tratar de hacer menos
duro el mensaje transmitindolo indirectamente a base de insinuaciones y preguntas capciosas. Esto es siempre muy comn al hablar
de actuaciones: "Entonces, cmo crees t que lo hiciste?" "Crees
que realmente hiciste todo lo que podas?" "Yo tengo el mismo
problema, pero probablemente hubiera sido un poco mejor para...
no ests de acuerdo?"
Suavizar da a entender tres cosas: "Tengo un punto de vista",
"Esto es demasiado embarazoso para discutirlo directamente" y "No
voy a ser franco contigo". No es raro que estos mensajes aumenten
la ansiedad de ambas partes y las pongan ms a la defensiva. Y la
mente del interlocutor casi siempre se prepara para un mensaje
peor que el verdadero.
Un mtodo mejor es dejar claro y hacer fcil de discutir el tema
de que se trate expresando sus pensamientos con franqueza y al
mismo tiempo indicar, sinceramente, que usted est interesado en
Expresin
219
saber si la otra persona ve la situacin de modo distinto y, en ese

caso, cmo: "Basado en lo que s, creo que hubieras podido hacer
ms. Sin embargo, t sabes ms sobre lo que pas: En qu sentido
ves las cosas distintas?" Entonces, si no estn de acuerdo, ustedes
pueden hablar directamente sobre cmo comprobar o si no conciliar o tratar sus diversos puntos de vista.
No sea simplista: use el me-mi y

Todos hemos aprendido que para que nos entiendan los dems, es
necesario hacer que lo que decimos sea claro y sencillo. Eso est
bien hasta cierto punto. El problema es ste: con frecuencia, lo que
tenemos en la mente es un revoltijo de pensamientos complejos, de
sentimientos, suposiciones y percepciones. Cuando tratamos de ser
sencillos, a menudo terminamos por ser incompletos.
Imagnese que recibe un memorando de un compaero de trabajo que lo deja confuso. Usted piensa: "Este memorando muestra
una creatividad increble y, al mismo tiempo est tan desordenado
que me vuelve loco". En su deseo de ser claro, usted le dice: "Tu
memorando est tan desordenado que me vuelve loco" o, peor an:
"Tu memorando me vuelve loco".
Se puede evitar el exceso de simplificacin mediante el me-mi
y. La postura y reconoce que es importante hablar de cada uno de
los distintos sentimientos, suposiciones y percepciones. Esto es verdad a propsito de las percepciones de la otra persona y de las de
usted; de los sentimientos de la otra persona y de los suyos. Es
tambin cierto en el caso de los sentimientos, las percepciones y
suposiciones que usted lleva dentro de usted. El y en este caso
conecta dos aspectos de lo que piensa o siente usted. Y aun siendo
complejo es tan claro como exacto. Las declaraciones de me-mi y
suenan de esta manera:
Yo s pienso que t eres brillante y talentoso, y creo que no
ests trabajando suficientemente duro.
220
Yo s me siento mal por lo duras que te han resultado las

cosas, y me siento decepcionado de ti.
Estoy molesto conmigo mismo por no haber notado que te
sentas tan solo. V yo tambin tena problemas en esos das.
Me siento aliviada y contenta de haber terminado los trmites del divorcio; fue la decisin acertada. Y l s me hace falta
a veces.
El me-mi y tambin es til para vencer un obstculo comn al
comenzar una conversacin difcil: el temor de ser mal comprendido. Usted piensa que su equipo es el mejor para atender a un nuevo
cliente, pero teme parecer egosta y que se piense que est all slo
por el prestigio y las bonificaciones. Si ste es el temor, comprtalo
al mismo tiempo que argumenta: "Tengo un punto de vista sobre
esto que quiero compartir, y tengo que decir que estoy nervioso al
hacerlo porque puedo parecer egosta. De modo que si ustedes ven
algo en lo que digo que no les parece justo, por favor dganmelo y
discutmoslo". O en un situacin distinta: "En este caso tengo una
fuerte reaccin que quiero compartir, y me preocupa que si me
pongo nervioso no pueda ser claro y objetivo al principio. Espero
que si eso pasa ustedes sean pacientes conmigo y me ayuden hasta
que pueda plantear el caso sucintamente".
Cmo contar su historia con claridad: tres guas

La manera como usted se exprese, obviamente significa una diferencia. El modo de decir lo que usted quiere determinar, en parte,
cmo le respondan los otros y cmo marchar la conversacin. De
modo que cuando usted decida compartir algo importante, usted
deber hacerlo de una manera que lleve al mximo las oportunidades de que la otra persona entienda y responda productivamente.
La claridad es la clave.
Expresin
221
1. No presente sus conclusiones como la verdad

Algunos aspectos de una conversacin difcil seguirn siendo speros, incluso cuando usted se comunica con gran habilidad: compartir
sentimientos de vulnerabilidad, dar malas noticias, enterarse de
algo doloroso sobre la forma como los otros lo ven a usted. Pero
presentar su historia como la verdad lo cual crea resentimiento,
pone a los dems a la defensiva, y lleva a discusiones es un
desastre completamente evitable.
Es una equivocacin fcil de cometer. Se basa en un error de
pensamiento: a menudo experimentamos nuestras creencias, opiniones y juicios como si fueran hechos. Cuando usted est discutiendo sobre una pelcula, un plato o un hroe deportivo favoritos,
intercambiar juicios como si fueran verdades est muy bien. Pero
en las conversaciones difciles eso no cuela. Los hechos son los
hechos. Lo dems es lo dems. Y se debe ser escrupulosamente
vigilante en la distincin.
Si usted y su amiga estn en desacuerdo sobre si alguna vez
est bien darle una palmada a su nio, usted complica el conflicto
si presenta su punto de vista como la verdad: "Pegarles a los nios
est simplemente mal hecho". Esa afirmacin enturbia las aguas ya
turbulentas, y a su amiga puede parecerle acusatoria o presuntuosa.
En vez de discutir el asunto con usted, su amiga puede reaccionar
dicindole: "Quin eres t para proclamar lo que est bien o mal
hecho?"
Es mucho mejor decir algo por el estilo de: "Yo creo que no se
les debe pegar a los nios", "He ledo varios libros que dicen que
pegarles a los nios les hace dao", "A m me pegaban de nia y
me siento triste y aterrada cuando me entero de que a los nios les
pegan", o incluso "No s por qu siento esto, pero creo firmemente
que pegarles a los nios est mal". En todas estas frases se distingue claramente entre lo que es un punto de vista o un sentimiento
y lo que son los hechos.
Ciertas palabras como atractivo, feo, bueno y malo implican juicios que son obvios. Pero tenga cuidado con palabras como
222
inapropiado, debera o profesional. Los juicios implcitos en esas

palabras son menos obvios, pero siempre pueden provocar la respuesta "Quin es usted para decirme a m...?" Si usted quieredecir que algo es inapropiado, preceda su juicio con "A mi modo de
ver..." Mejor an es evitar del todo estas palabras.
Esto no quiere demostrar que no existe la verdad, o que todas
las opiniones son igualmente vlidas. Simplemente distingue las
opiniones de los hechos, y le permite a usted adelantar una discusin cuidadosa que lleve a un mejor entendimiento y a mejores
decisiones en vez de poner a la gente a la defensiva y en peleas
innecesarias.
2. Dgale al otro de dnde vienen sus conclusiones
El primer paso en busca de la claridad es compartir sus conclusiones y sus opiniones comof sus conclusiones y sus opiniones y no
como si fueran la verdad. El segundo es compartir lo que est
detrs de sus conclusiones: la informacin que usted tiene y las
interpretaciones que lo llevan a concluir lo que piensa.
Como vimos en el captulo 2, con frecuencia simplemente intercambiamos nuestras conclusiones de un lado a otro, y nunca entramos a explorar de dnde vienen estos puntos de vista. Usted tiene
informacin sobre usted mismo a la cual no tiene acceso la otra
persona. Esa clase de informacin puede ser importante; piense en
compartirla. Y usted tiene experiencias de su vida que influyen en
cmo piensa y por qu, y en cmo siente tambin. Cuando usted
cuenta estas historias, ellas le dan ms sustancia a sus puntos de
vista.
Usted y su esposa discuten sobre si deben mandar a su hija
Carol a una escuela privada. Su esposa dice: "Yo creo realmente
que debemos hacerlo este ao. Est en una edad importante y yo
s que nos alcanza el dinero". Usted contesta: "Yo creo que va muy
bien en la escuela pblica. Creo que debemos dejarla all".
Si esta conversacin va para alguna parte, los dos necesitan
Expresin
223
decir de dnde vienen estas conclusiones: Qu informacin especfica tienen en la mente? Qu experiencias pasadas influyen en su
modo de pensar sobre esto? Necesitan compartir sus propias experiencias en la escuela privada: el temor que sintieron las primeras
semanas, la impresin de no ajustarse nunca del todo. Lo culpable
que se senta de que sus padres no pudieran comprarse un automvil nuevo por estar pagando esa pensin durante tantos aos. Cuente esa historia con toda la vividez y el detalle que tiene en mente
mientras discute su preocupacin por la decisin. Ninguna otra
cosa que usted diga tendr sentido si su esposa no est al tanto de
las experiencias que motivan sus sentimientos en la materia.
3. No exagere con siempre y nunca:
deles espacio para cambiar
Al calor del momento, es fcil expresar frustracin mediante un
poco de exageracin: "Por qu siempre me criticas la ropa?" "T
nunca dices una palabra de aliento o de aprecio. Las nicas veces
que alguien te oye es cuando algo anda mal!"
Siempre y nunca sirven bastante bien para comunicar frustracin, pero tienen dos serios inconvenientes. Primero, pocas veces es
estrictamente cierto que alguien critique siempre o que nunca diga
algo positivo. Segundo, usar esas palabras lleva a una discusin
sobre la frecuencia: "Eso no es verdad. Te dije varias cosas amables
el ao pasado cuando ganaste el concurso de nuevas ideas entre las
oficinas"; una respuesta que muy probablemente aumentar su exasperacin.
Siempre y nunca tambin hacen ms difcil en lugar de ms
fcil que la otra persona piense en cambiar de comportamiento.
De hecho, siempre y nunca sugieren que el cambio ser difcil o
imposible. El mensaje implcito es: "Qu te est haciendo dao que
te induce a criticar mi ropa?" O incluso: "Es obvio que nunca eres
capaz de actuar como una persona normal".
Una forma mejor es proceder como si (por difcil que sea de
224
creer) la otra persona no se diera cuenta del impacto que tiene

sobre usted lo que ella hace y, como es una buena persona, seguramente quisiera cambiar de conducta al darse cuenta. Usted podra decir algo as: "Cuando me dices que mi vestido parece una
cortina vieja y arrugada, me siento herida. La crtica a mi ropa me
parece un ataque a mi buen gusto y me hace sentir fea". Si usted
tambin puede sugerir lo que quisiera or en cambio, tanto mejor:
"Quisiera poder sentir ms a menudo que t crees en m. Realmente
sera estupendo orte decir hasta algo tan simple como 'Creo que
ese color te va bien'. Cualquier cosa mientras fuera positiva".
La clave es comunicar sus sentimientos de un modo que invite
y anime al interlocutor a pensar en nuevas formas de comportarse,
en vez de sugerirle que es un patn y es una lstima que no pueda
hacer nada al respecto.
Ayude al otro a entenderlo a usted

No es fcil meterse entre la historia de otro. Es especialmente difcil
cuando los asuntos estn cargados emocionalmente o cuando los
puntos de vista tienen sus races en generaciones diferentes o en
culturas radicalmente distintas. Usted necesitar la ayuda ajena para
comprender al otro, y el otro necesitar su ayuda para comprenderlo usted.
Si usted se siente lleno de ansiedad cuando deja a sus hijos al
cuidado de otra persona, y su marido le dice que slo tiene que
"aprender a no preocuparse", usted puede expresar su ansiedad en
trminos que l pueda comprender: "Es como tu miedo al avin.
Recuerdas que cuando trato de decirte que te tranquilices durante
el despegue, no te sirve de nada, de hecho te pone peor? Bueno, es
la misma cosa".
Y dse cuenta de que las distintas personas reciben la informacin a distintas velocidades y de maneras diferentes. Por ejemplo,
algunas personas son organizadas visualmente; con ellas uno debe
usar metforas visuales y referirse a pinturas o, en el mundo de los
Expresin
225
negocios, a grficos. Algunas personas prefieren abarcar primero

todo el problema, y no pueden ponerle atencin a nada ms mientras no lo hacen. Otras prefieren comenzar por los detalles. Pngales atencin a estas diferencias.
Pdale al otro que lo parafrasee a usted
Parafrasear a la otra persona le ayuda a usted a verificar su comprensin y le ayuda al otro a saber que usted lo ha escuchado.
Usted puede pedirle que haga l lo mismo por usted: "Permtame
verificar si estoy hablando claro. Querra decirme simplemente lo
que me ha escuchado decir hasta el momento?"
Pregntele cmo ve las cosas de
otro modo, y por qu
Explicar su historia claramente es un primer paso para que le entiendan. Pero no espere xito instantneo. La comprensin real
puede exigir algunas idas y venidas. Si la otra persona parece confundida o poco convencida por su historia, en lugar de insistir en
ella o de tratar de ponerla en otras palabras, pregntele cmo la ve
ella. Particularmente, pregntele qu le ve de distinto.
Una tendencia corriente es tratar de estar de acuerdo, tal vez
porque esto tranquiliza: "Esto tiene sentido?" No pensaras lo
mismo?" Pero preguntarle a la otra persona en qu sentido ve las
cosas distintas ayuda ms. Si usted trata de que la otra persona se
muestre de acuerdo, sta puede no querer compartir sus dudas y
sus reservas. No est segura de que usted quiera escucharlas realmente. Le dice: "S, supongo que es as", pero usted no sabe si lo
que de verdad est pensando es "S, de un modo incierto y limitado,
eso es como es usted". Si usted le pregunta explcitamente de qu
modo ve las cosas distintas, tiene ms probabilidades de descubrir
su reaccin verdadera. Entonces, ustedes pueden empezar a adelantar una verdadera conversacin.
226
El secreto de la comunicacin eficaz es reconocer que la suprema autoridad sobre usted es usted mismo. Usted es un experto en
lo que usted piensa, en cmo se siente y por qu ha llegado a ese
punto. Si usted lo piensa o lo siente, tiene derecho a decirlo, y
nadie puede contradecirlo ilegtimamente. Usted slo se crea problemas si trata de afirmar algo en lo cual no es la mxima autoridad:
quin tiene razn, quin se propona qu, qu pas. Exprese toda
la extensin de su experiencia, y ser claro. Hable en nombre de
usted mismo y podr hablar con derecho.
11
Cmo
manejar la
interaccin
Puede ser que su interlocutor haya ledo este libro y entienda cmo
empearse en una conversacin instructiva. Pero no lo d por sentado.
Lo ms probable es que usted hable de comprensin, y el otro
hable de quin est en lo cierto. Usted hablar sobre la contribucin, mientras que el otro no sale de la culpa. Usted da margen
para poner atencin y reconocer los sentimientos de la otra persona, y sta le responder atacndolo, interrumpindolo y juzgndolo. Usted est haciendo lo mejor que puede para mejorar la comunicacin entre los dos; el otro hace lo mejor que puede para lograr
que no haya ninguna comunicacin constructiva entre los dos. Puede
ser que le siga preocupando que lo culpen, o que no entienda la
terminologa que usted usa. Tal vez todava no confa en usted y en
su nuevo comportamiento, el cual despus de todo es distinto del
de la ltima vez que conversaron.
Qu hacer?
Habilidades para llevar la conversacin

Si sus conversaciones van a llegar a alguna parte, usted tendr que
dirigirlas. Hay una serie de "movimientos" eficaces que usted puede
hacer durante la conversacin reformular, escuchar y elegir la
228
dinmica que pueden ayudar a mantener encaminada la conversacin, lo mismo si la otra persona coopera que si no lo hace.
Cuando la otra persona se lanza en una direccin destructiva,
reformular la conversacin la hace volver a su curso. Le permite a
usted traducir las afirmaciones intiles a afirmaciones tiles. Escuchar es no slo la habilidad que lo conduce a usted al mundo de
la otra persona; es tambin el movimiento ms eficaz que usted
puede hacer para que la conversacin siga siendo constructiva. Y
elegir la dinmica es til cuando usted quiere referirse a un aspecto
problemtico de la conversacin. Es una estrategia particularmente
buena si la otra persona est dominando la conversacin y no parece
dispuesta a seguir su gua.
Reformular, reformular, reformular

Reformular es tomar la esencia de lo que dice la otra persona y
"traducirlo" a conceptos que sean ms tiles: especficamente conceptos extrados del marco de las tres conversaciones. Usted toma
un nuevo camino, e invita a la otra persona a seguirlo. Usted ilumina el camino.
Volvamos a la conversacin entre Migue! y Juana en el captulo
4. Recordemos que Juana est dirigiendo un equipo de ingenieros
en el Brasil. Despus de haberse resistido al liderazgo de Juana,
Miguel se ha convertido en su partidario ms fervoroso. Desgraciadamente para Juana, el entusiasmo de Miguel ha venido a parar,
aparentemente, en inters sentimental tambin. Se ha dedicado a
seguirla, a expresarle lo mucho que le gusta pasar el tiempo con
ella y a invitarla a pasear solos y tranquilos por la playa.
Cuando Juana se aparta de su propio enfoque en el sentimiento
de culpa, empieza a ver las seales confusas que puede estarle
dirigiendo a Migue!. Se da cuenta de que al no expresar directamente su incomodidad, est contribuyendo a la situacin. Juana
decide tratar el asunto con Miguel. Ella sabe que, para que la conversacin tenga xito, tendr que insistir en reformularla y pasar
Cmo manejar la interaccin
229
del sentimiento de culpa a la idea de la contribucin. Veamos parte

del dilogo:
JUANA: He debido hablar de esto contigo antes, por lo cual es
realmente importante para m que lo hagamos ahora...
MIGUEL: Claro que puedes hablar conmigo si te sientes incmoda! sa es la razn de que te sientas as. Una directora de
equipo debe saber cmo manejar mejor estos asuntos.
JUANA: Independientemente de si deba o no, supongo que no lo
he hecho. Me parece lgico que por no haber hablado de
esto, probablemente agrav el problema. En vez de centrarme en cul de los dos tiene la culpa, estoy tratando de
imaginarme cmo llegamos a este punto en primer lugar.
Creo que cada cual hizo o dej de hacer algunas cosas
que empeoraron la situacin.
MIGUEL: Bueno, yo creo que todo esto se debe a que t eres
norteamericana. Las mujeres norteamericanas son demasia:
do sensitivas en estos casos y crean problemas donde no los
' hay.
JUANA: T y yo podramos discutir todo el da sobre si las mujeres norteamericanas son demasiado sensitivas o no. Lo
que es importante tal vez es que t y yo vemos este caso
desde perspectivas culturales distintas. De modo que a m
me parecieron tus comentarios sugerentes e incmodos, y
t al parecer consideras que nuestra interaccin no est
fuera-de lugar dentro de las relaciones de trabajo, no es
cierto?
MIGUEL: Cierto. Para m lo que hice era normal y no tena mayor
importancia.
JUANA: Cuando dices "normal" quieres decir normal para dos
personas que tienen slo una relacin profesional, o quieres
decir que es normal que dos personas relacionadas profesionalmente puedan decidir llegar un poco ms lejos?
MIGUEL: Ambas cosas. T y yo podemos bromear el uno con el
230
otro. Puedo decirte lo mucho que me gustas. Si no ests

interesada, puedes pasarlo por alto. Si lo ests, puedes
responder del mismo modo. El problema aqu es que ests
reaccionando exageradamente, y que debiste haber hablado
de esto hace tiempo.
JUANA: Como te dije al principio, estoy de acuerdo en que si yo
hubiera hablado de esto antes, hubiramos podido evitar
esto en parte. Creo que me senta incmoda porque trataba
de pasar por alto la situacin y t insistas. Como cuando
yo rechazaba una y otra vez tus invitaciones a tomar un
trago en el bar o a dar un paseo por la playa.
MIGUEL: Sabes, haba veces en las que yo poda decir que algo
andaba mal. Supongo que tambin hubiera podido preguntarte si las cosas estaban bien, o si te haba ofendido por
algn motivo. Y tal vez hubiramos podido hablar sobre lo
que cada cual esperaba del otro desde el principio...
Con esta ltima afirmacin, Miguel por fin empieza a notar la
diferencia entre contribucin y culpa, y a sentirse lo bastante cmodo para empezar a reconocer su propia contribucin a este punto.
Juana tuvo que insistir en apartarlo de la idea de la culpa.
Todo se puede reformular
La re formulacin trabaja en todos los frentes; cualquier cosa que
diga la otra persona se puede reformular para llegar a una conversacin instructiva. Consideremos estos ejemplos:
DICE EL OTRO: YO tengo razn y no hay nada que hacerle.
USTED REFORMULA: Quiero estar seguro de entender tu punto de
vista. Es obvio que t tienes un sentimiento muy fuerte al
respecto. Tambin querra compartir mi punto de vista sobre
ia situacin.
DICE EL OTRO: Me heriste a propsito!

USTED REFORMULA: Veo
que ests realmente furioso por

lo que hice, lo
cual me inquieta.
No era sa mi intencin. Puedes
decirme algo ms
sobre cmo te
sientes?
231
Usted puede reformular

Verdad
Distintas historias
Acusaciones
Intenciones
e impacto
Contribucin
Sentimientos
Culpa
Caracterizaciones
juicios
Qu me pasa a
m de malo
Qu le pasa
al otro de malo
DICE EL OTRO: Todo esto es culpa tuya!

USTED REFORMULA: Estoy seguro de haber contribuido al problema; creo que ambos hemos contribuido. En vez de centrarnos en quin tuvo la culpa, me gustara simplemente ver
cmo llegamos aqu en qu contribuy cada cual a la
situacin.
f>.:.
'
DICE EL OTRO: Eres la persona ms antiptica que he conocido.

USTED REFORMULA: Parece que te sientes realmente mal.
DICE EL OTRO: Yo no soy, mal vecino! .
USTED REFORMULA: Por Dios, yo no lo creo tampoco, y de verdad
espero que no creas que yo soy un vecino odioso. Lo que
creo es que estamos en desacuerdo sobre cmo debe mane-,
jarse este asunto, y creo que eso es bastante normal entre
buenos vecinos. La cuestin es si podemos trabajar juntos
para buscar la manera de plantear las preocupaciones de
ambos.
Desde luego, es poco probable que una sola frase solucione el
problema, pero estos ejemplos le dan a usted una idea de cmo
232
comenzar. Como Juana, usted necesita ser persistente, y tendr que

estar reformulando constantemente la conversacin para ayudar a
mantenerla en una direccin productiva.
El t-yo y
Se puede buscar otro modo de reformular pasando de "o esto o
aquello" a "y". Si la otra persona est planteando una opcin entre
lo que piensa usted y lo que piensa ella, entre cmo se siente usted
y cmo se siente ella, usted puede rechazar esa opcin pasndose
a la actitud y.
En el captulo anterior le echamos una mirada al me-mi y. En
los trminos del manejo de una conversacin, lo que es crucial es
el t-yo y. ste no es el "y" dentro de nosotros, sino entre nosotros.
Es el que dice: "Yo puedo escuchar y entender lo que t tienes que
decir y t puedes escuchar y entender lo que yo tengo que decir".
A Gabriela le pareci til el t-yo y en la bsqueda de su madre
verdadera. La madre adoptiva de Gabriela, Sofa, alegaba que la
bsqueda de Gabriela era infructuosa y dolorosa. Gabriela evitaba
meterse en una discusin sobre si lo era o no usando el y para
abarcar ambas historias: "Puede que tengas razn, puede ser que
mis esfuerzos resulten en nada, e incluso si la encuentro puedo
desilusionarme. Ella podra no querer tratarse conmigo. Y, con todo,
para m es necesario tratar de encontrarla. se es el porqu..."
Cuando Sofa deca: "Despus de todo lo que hemos hecho por
quererte y criarte,- qu puedes necesitar que te d tu madre?",
Gabriela responda con ciertos me-mi y. Si esto suena complejo es
porque lo es. Y por eso la respuesta de Gabriela era tan constructiva
y tan eficaz: "Parece que mi bsqueda es realmente dura para ti. T
eres la mejor madre del mundo, y la nica que yo tendr en mi
vida. Eso no cambiar. Para m tambin es difcil, porque es duro
verte tan herida. A veces pienso que slo estoy siendo egosta o
ingrata. Al mismo tiempo, tengo preguntas que realmente quiero
contestar. Tengo la esperanza de que podamos seguir hablando
233
sobre lo que significa esto para cada una de nosotras mientras sigo
tratando de hacer esto". Gabriela se mostraba capaz de afirmarse
sin quitarle importancia ni desconocer lo referente a su madre.
Siempre es buen momento para escuchar

No importa qu tan bien llegue usted a reformular, la regla ms
importante sobre el manejo de la interaccin es sta: Usted no puede
dirigir la conversacin en un sentido ms positivo mientras la otra
persona no se sienta escuchada y comprendida. Y no se sentir escuchada y comprendida sino cuando usted la haya escuchado. Cuando
la otra persona se altere mucho, escchela y dse cuenta de lo que
dice. Cuando diga que su versin de la historia es la nica que tiene
sentido, parafrasee lo que est oyendo y haga algunas preguntas
sobre por qu la persona piensa eso. Si lanza acusaciones contra
usted, trate de entender el punto de vista de la persona antes de
defenderse.
Cuandoquiera que se sienta agobiado o que no est seguro de
cmo proceder, recuerde que siempre es buen momento para escuchar.
Sea persistente en escuchar
A menudo suponemos que el que escucha est representando un
papel pasivo en la conversacin, pero eso no es necesariamente
cierto. Usted puede usar la facultad de escuchar para dirigir la
conversacin.
Consideremos esta conversacin telefnica entre Harold y su
esposa, Mnica. Mnica es representante de ventas en una compa
a farmacutica grande y pasa un tiempo considerable viajando. La
distancia acenta lo que ha sido un asunto tenso dentro de su
;
relacin.
M NICA : Bueno, est bien, debo dormir un poco. Tengo una
presentacin muy importante a primera hora de la maana.
234
HAROLD: Entonces, nos vemos el jueves? MNICA: S, el

jueves por la noche. Estar llegando a casa alrededor de las
siete.
HAROLD: Est bien, que duermas... (silencio) Te quiero.
MNICA: : Buenas noches. Nos vemos el jueves.
m
Harold cuelga la bocina frustrado y herido. "Nunca me dice que

me quiere", se queja. "Cuando le digo eso, dice algo por el estilo de
'T sabes que te quiero, de modo que para qu tengo que estar
dicindotelo
a
todas
horas"'.
.
Esta cuestin obviamente es importante para Harold. Y por esa
razn tiene sentido que insista en hablarle de ello a Mnica. Pero
mucha gente cree que ser insistente significa hacer valer su punto
de vista; en otras palabras, que Harold debe repetirse.
: No. Usted debe encontrar la manera de insistir y, al mismo
tiempo, recordar que est en una conversacin de doble va. En una
conversacin difcil, lo que debe ser la persistencia es un terco
inters tanto en conocer los puntos de vista de la otra persona como
en hacerle saber los de uno.
Reflexionando en las tres conversaciones, Harold empez a sentir
curiosidad sobre por qu Mnica reaccionaba de esa manera. En la
siguiente conversacin decidi que su propsito era sobre todo
escuchar, hacer preguntas y tratar de entender cmo experimentaba
Mnica la cuestin.
HAROLD: Cuando te digo que te quiero, en qu piensas?
MNICA: Pienso: "Bueno, l espera que yo le conteste lo mismo".
Y esto hace que yo no quiera decrtelo en ese momento,
porque me siento obligada. Adems, t sabes que yo te
quiero.
HAROLD: A veces tengo la seguridad de que t me quieres. Pero
a veces me siento menos seguro. Cuando dices que yo lo s,
por qu piensas que debo saberlo? MNICA: Bueno, aqu
sigo contigo, no es cierto?
HAROLD: sa es una seal ms bien vaga! Adems, mis
padres
"
235
siguieron juntos muchos aos despus de haber dejado de

quererse. Tal vez sa es la razn por la cual a veces me
pongo nervioso sobre esto...
MNICA: Humm. Creo que yo tengo la experiencia contraria. Mis
padres se queran locamente y a todas horas se estaban diciendo cosas dulzarronas delante de nosotros. A m me pareca
vergonzoso. Si dos personas se aman realmente no necesitan
estrselo diciendo a todas horas. Con demostrarlo basta.
HAROLD: Demostrarlo cmo?
MNICA: NO s, siendo amables el uno con el otro. Como cuando
yo dej todo lo que tena que hacer y vol a casa de tu
mam ese fin de semana que estuvo enferma. Lo hice porque saba lo duro que era eso para ti, y quera estar all
para ayudar...
Harold y Mnica tienen todava camino por recorrer. Pero slo
con escuchar las rplicas y las discusiones sobre los sentimientos y
las historias, Harold est ayudando a que los dos tengan conversaciones mucho ms interesantes y constructivas sobre un tema que
les resulta duro a ambos.
Escoja la dinmica: Haga explcito el problema

Reformuiar y escuchar implica dirigir la conversacin en e sentido
que usted quiere. Estos recursos son poderosos, y en la mayora de
sus conversaciones se necesitarn ambos. A veces, sin embargo, no
son suficientes. No importa qu tan bien escuche o cuntas veces
usted reformule lo que oye, la otra persona seguir interrumpindolo, atacndolo o hacindolo a un lado. Cada vez que usted empieza a llegar a alguna parte, la otra persona tiene una razn por
la cual el problema no es problema al fin y al cabo. O tal vez la otra
persona est actuando como si estuviera molesta, pero cada vez que
usted le pregunta que si lo est, le contesta: "No, no estoy nada
molesta".
236
En casos como ste, escoger la dinmica puede ayudar. Usted

pone sobre la mesa como tema de discusin lo que ve que est
pasando en la conversacin misma. En cierto sentido, usted acta
como su propio "mdico de conversaciones", diagnosticando el problema y prescribiendo un modo de regresar a lo saludable. Este tipo
de diagnsticos y sugerencias suenan as:
He notado que siempre se nos acaba el tiempo cada vez que
empezamos a hablar de esto. Tal vez debiramos escoger una
hora a la cual ambos podamos concentrarnos realmente en el
tema y tratarlo entonces.
He tratado de decir lo que estaba pensando tres veces seguidas, y cada vez t has comenzado a hablar para callarme. No
s si te das cuenta de que esto est pasando, pero para m es
muy frustrante. Si hay algo importante que yo no entiendo
en lo que ests diciendo, por favor explcamelo y luego quiero poder terminar lo que estoy diciendo.
Esto es lo que estoy notando. Te pregunto si ests herido por
lo que digo, y t dices: "No, por supuesto que no, yo no soy
esa clase de persona". Pero luego sigues portndote conmigo
del modo en que se comporta la gente que est ofendida o
furiosa conmigo. Por lo menos, as es como yo lo veo. Me
parece que lo mejor es tratar de encontrar la manera de
saber qu estoy haciendo yo que te molesta. De otro modo,
no creo que lleguemos a ninguna parte.
Espera un momento. Ya son varias las veces que cuando digo
las cosas que me parecen importantes, t te pones tan furiosa
que yo me siento amenazado. No s lo que est causando tu
reaccin. Si ests molesta, me interesa saber por qu. Si ests
tratando de intimidarme para que cambie de modo de pensar, eso no te servir. Realmente quiero saber qu te est
237
molestando, y quiero que ambos encontremos un modo de

hablar de esto que a m no me parezca intimidante.
Escoger la dinmica entre los dos puede ayudar enormemente
a aclarar las cosas. Saca a la luz lo que cada cual piensa y siente
pero no est diciendo y lo pone sobre la mesa para que se discuta
sinceramente. Y puede detener las interacciones frustrantes por el
camino; a menudo, la otra persona no se da cuenta de que est
haciendo algo que le molesta a usted. Sin embargo, es cierto que
aparta la conversacin de lo sustancial y, a veces, puede aumentar
la tensin. De manera que es mejor pensar en escoger la dinmica
cuando nada ms ha servido.
Y ahora qu? Empiece La solucin

de problemas
Es frecuente que la simple prctica de las tres conversaciones y el
sacar a la luz la mdula de lo que es la cuestin para ambas personas aclare los asuntos entre ellas. Pero no siempre es as. Ustedes
han avanzado mucho en la comprensin de las historias de cada
uno, y en desenredar lo que ha pasado. Tienen una idea ms clara
de los sentimientos implicados, pero, al final de! da, todava necesitan decidir cmo avanzar juntos, y puede que no estn de acuerdo
en cmo hacerlo.
ste es el momento para la solucin de los problemas. Fundamentalmente, la solucin de los problemas consiste en reunir informacin y en poner a prueba las mutuas percepciones, para crear
opciones que convengan a las principales necesidades de ambas
partes, y, cuando esto no es posible, en tratar de encontrar maneras
justas de saldar las diferencias.
Se necesitan dos para estar de acuerdo
Las conversaciones difciles requieren cierta dosis de compromiso y
de mutuo acoplamiento a las necesidades del otro. Si a usted le
238
parece difcil y le produce angustia la solucin de problemas, esto

puede deberse a que su intencin es persuadir a la otra persona.
Los que caen en esta trampa luchan como el pez atrapado en el
anzuelo, tratando desesperadamente de satisfacer las demandas del
otro, al parecer insaciable, y de llegar a algn acuerdo razonable
sobre cmo ir hacia adelante. Y no es de asombrarse. Este enfoque
le da a la otra persona el control total: usted debe seguir luchando
hasta que ella quede satisfecha.
Describir la tendencia de este modo es algo que revea su gran
falla; hay dos personas implicadas, y no habr acuerdo mientras las
dos no convengan en algo. Usted necesita persuadir al otro ni ms
ni menos de lo que el otro necesita persuadirlo a usted. As, pues,
usted siempre tiene la opcin de darle la vuelta al tablero, de
invitar a la otra persona a que lo persuada a usted e insistir en que
lo haga. Mientras usted est abierto a la persuasin y preparado, si
es necesario, para seguir en desacuerdo, usted puede hacer esto tan
firmemente como quiera: "Entiendo que usted est decidido a que
le revisen su artculo este fin de semana, y yo todava no estoy
persuadido de pasar mi tiempo libre hacindolo".
A muchas personas el darse cuenta de que no tienen que ponerse
de acuerdo les da una gran sensacin de liberacin, de alivio y de
aumento de poder.
Rena informacin y ponga a prueba sus percepciones
Henry haba planeado salir este fin de semana con sus amigos
desde haca meses. Trabaj horas extras toda la semana terminando
los nuevos exhibidores y los horarios de trabajo. El viernes por la
maana la jefe de Henry, Rosario, se le acerc en el cuarto de atrs.
"Henry, tengo grandes* problemas con un proveedor. Tenemos que
solucionarlos durante el fin de semana para estar seguros de tener
suficientes existencias en la poca de gran demanda de las
vacaciones del mes entrante", le explic. "Lo siento de verdad porque s que tenas planes para este fin de semana, pero necesito que
239
te quedes. Estoy segura de que puedes convenir con tus amigos en

otra ocasin, cierto?"
"
i
'
Proponga disear una prueba. En vez de explotar o discutir, Henry decidi saber ms sobre por qu estaba tan preocupada
Rosario. Al comparar sus historias, Henry y Rosario descubrieron
que tenan distintas suposiciones sobre sus relaciones con el proveedor de que se trataba. Henry crea que incluso si tenan problemas
ms adelante, el proveedor trabajara con ellos para acelerarles un
pedido de un da para el otro. Rosario haba tenido demasiados
problemas con los proveedores a lo largo de los aos para creer que
las ventas de vacaciones resultaran bien con algo distinto de hacer
los pedidos con suficiente anticipacin.
Los puntos de vista distintos estn basados con frecuencia en una
o ms suposiciones o hiptesis contrarias. Si stas pueden identificarse, entonces se puede discutir sobre lo que sera una prueba justa de
cul de las suposiciones es vlida en la prctica y hasta qu punto lo
es. Henry sugiri que llamaran al proveedor y le preguntaran sobre
la disponibilidad de existencias del producto en cuestin, y si era
posible que alguien estuviera dispuesto a trabajar con ellos si estaban
en problemas en las semanas siguientes. Rosario quera estar segura
de que se hiciera una serie de preguntas sobre qu hacemos si pasa
esto o aquello, y se estableciera una relacin personal con alguien de
parte del proveedor que se hiciera responsable del trabajo. Para ser
persuasiva, por supuesto, una prueba como sa debe dejar satisfechas
a ambas partes sobre su justicia y su adecuacin.
Diga lo que falta todava. A medida que dos personas

luchan con percepciones y conclusiones opuestas, cada cual debe
decir sin ambigedades a qu puntos de la historia del otro todava
no les encuentra sentido. Al seguir el razonamiento del otro, qu
le falta para que su versin tenga sentido? De modo que Henry
podra decir: "Ahora creo que entiendo por qu los problemas de
existencias nos hicieron perder dinero el ao pasado. S parece que
240
tuviramos que conocerlas por anticipado. Sin embargo, ahora tenemos todo un mes de ventaja, de modo que no veo por qu este
fin de semana constituya la diferencia".
Diga lo que lo persuadira a usted. Estar abierto a la

persuasin es una gran actitud. Le permite a usted ser honesto y
firme sobre sus actuales puntos de vista, y escuchar los del otro.
"Segn mi experiencia, William tiene el entrenamiento para hacer
el inventario este fin de semana, y darme un punto de partida la
semana entrante para resolver el problema. O no crees que sea
as? Tal vez tengas dudas sobre William que puedan persuadirme
de lo contrario".
Pregunte qu (si lo hay) persuadira al otro. "He dado

lo que me parece una serie de buenas razones por las cuales no
tiene sentido que yo cancele mis planes y trabaje este fin de semana. Sin embargo, t sigues empeada en que me quede. Hay algn
motivo que no conozco? Si no es as, quisiera saber si hay algo que
te persuadiera de lo contrario y, si es as, qu sera?"
Pdale su consejo. "Aydame a entender cmo te sentiras y
qu pensaras t de la situacin si estuvieras en mi lugar. Qu
haras? Por qu?"
Nuestra experiencia ha sido que las personas que comprenden
que la persuasin es una calle de doble va raramente se encuentran en una situacin como sta. Su reputacin de no ser mandonas
les gana tanto respeto general como una acogida ms amplia por
parte de personas que, de otro modo, estaran inclinadas a aprovecharse de ellas.
Inventar opciones
Volvamos a su vecino dueo del perro que ladra. Cuando usted
241
trata por fin el tema, se entera de que a l le parece importante que

el perro ladre por motivos de seguridad, y que la razn para dejarlo
afuera por la noche es el temor de que por accidente le haga algn
dao al nuevo beb (a quien adora). Esto tiene sentido para usted,
y, sin embargo, usted es capaz de decirle a su vecino lo frustrante
y fatigante que es para usted no poder dormir. Cuando llegue el
momento de pensar en qu se puede hacer, usted puede quedar
perplejo. Su respuesta (salga del perro) no le atrae mucho a su
vecino, y la respuesta de ste (pngase tapa orejas o cierre las ventanas) le parece ridcula a usted.
Muchas situaciones difciles se prestan a soluciones imaginativas que satisfacen la mayor parte de lo que todos necesitan, pero
que pueden no ser tan obvias y pueden ser algo difciles de encontrar.. Esto hace necesario cierto esfuerzo conjunto de "tormenta de
ideas". Me parece que podemos tratar de encontrar juntos una
manera imaginativa de hacer lo que a ambos nos interesa. Qu
piensa usted? Quisiera ensayar? Lo probable es que la persistencia
d buen resultado.
La tormenta de ideas (decir ambos toda idea que les venga
a la cabeza) puede producir ideas tiles. Por ejemplo, su hijo
puede pasar ratos con el perro del vecino para que el perro haga
ms ejercicio y reciba ms atencin en esta poca ocupada por
el cuidado del nuevo beb. Esto podra convenirle tambin a su
hijo que quiere ser dueo de un perro. O sus vecinos podran
decidir conseguir otro perro para que le haga compaa al que
tienen, o meter el perro en la casa despus de la 10 p.m. y cerrar
la puerta del cuarto del beb. O tal vez le pidan a usted que los
llame cuando empiecen los ladridos para que ellos puedan ocuparse del problema inmediatamente y usted no pase otra noche
sin dormir.
Lo ms importante es que ambos se den cuenta de que, si van
a seguir siendo vecinos, necesitan buscar juntos una solucin que
los satisfaga a todos: a usted, a ellos y al perro.
242
Pregunte qu normas deben aplicarse

En genera!, la mejor manera de manejar un conflicto para salvaguardar una relacin es buscar normas o principios justos que
lleven a una solucin, en vez de tratar de anular o de intimidar
a la otra persona. Si no se puede encontrar una solucin imaginativa del problema, pregunte qu normas de justicia podran aplicarse, y por qu. En el caso de un perro, puede haber alguna
norma urbana sobre el ruido, o un mtodo que hayan usado los
dueos de perros en la vecindad para mantener callados a sus
animales. Las costumbres de los criadores o de la localidad, los
precedentes legales y los principios ticos ofrecen todos maneras
de arreglar el asunto sin que nadie pierda prestigio o tenga que
agacharse.
No todas las normas son igualmente persuasivas, desde luego.
Algunas parecern ir ms directamente al punto, o ser aceptadas
ms ampliamente o ser ms pertinentes en cuanto a tiempo, lugar
o circunstancias. ste es otro tema de discusin que surge de explorar la justicia relativa de distintas normas.
El principio del cuidado mutuo. Una dinmica que hay

que recordar en esta etapa de una conversacin difcil es !a tendencia que tenemos todos a creer que nuestro modo de hacer las cosas
es el "correcto". Esto puede llevarnos a atribuir el problema a algo
equivocado en la "manera de ser del otro", y a sugerir hacer las
cosas a nuestro modo: "Si usted simplemente cambiara, no habra
problema".
La frustracin es comprensible, pero el argumento no es persuasivo. Tanto el reto como el encanto de las relaciones est en las
diferencias entre las personas. La frustracin ocasional es el precio
de entrada.
Y, como lo hemos anotado, ninguna relacin resiste si una de
las partes siempre cede ante la otra. Una buena solucin por lo
general requiere que cada parte se acomode un poco a las diferencias con la otra, o a que haya una reciprocidad; se cede en algu-
243
nos asuntos y se recibe en otros. ste es el principio del cuidado

mutuo.
S an no puede estar de acuerdo,
pense en sus alternativas
No todo conflicto puede resolverse de mutuo acuerdo. A veces,
incluso despus de una comunicacin muy hbil, usted y la otra
persona simplemente no pueden encontrar una opcin que les sirva
a ambos. Entonces usted se enfrenta a una decisin: Debe aceptar
menos de lo que quiere, o debe aceptar las consecuencias de no
ponerse de acuerdo?
Volvamos a Henry y Rosario. Rosario es la jefe. Henry es un
empleado valioso. Si no pueden llegar a una solucin del problema
de si Henry debe trabajar o no el fin de semana, entonces cada cual
se enfrenta con algunas opciones. Cada cual necesita pensar qu
debe hacer si no llegan juntos a una solucin.
Si usted va a retirarse sin ponerse de acuerdo, necesita dos
cosas. Primera, tiene que explicar por qu se retira. Qu intereses
y asuntos no se satisfacen con la solucin que se ha estado discutiendo? Imaginmonos que Henry decide tomarse el fin de semana
a pesar de la insistencia de Rosario en que se quede. En vez de salir
de mal modo, Henry debera ser claro sobre sus sentimientos, sus
intereses y sus opciones. Podra decir: "Rosario, lo siento verdaderamente. Yo quiero ser un buen empleado y ayudar cuando puedo.
Normalmente, me gusta trabajar los fines de semana y por la noche; espero que lo hayas visto en el pasado. Es una cuestin de
aviso. Me duele dejarte en el lo; al mismo tiempo, estos planes son
realmente importantes para m, y yo te avis con mucha anticipacin y trabaj duro toda la semana para poder irme. De modo que,
aunque no me gusta tener que escoger, si puedo hacerlo, voy a salir
el fin de semana".
Ahora Henry necesita lo segundo: estar dispuesto a aceptar las
consecuencias. Puede llegar el lunes y encontrarse con que no tiene
244
puesto. Si est dispuesto a aceptar eso o hasta preferirlo, entonces

irse con sus amigos tiene sentido. Y, de igual forma, puede ocurrir
que al llegar encuentre a Rosario arrepentida y ms respetuosa de
l y de su tiempo. Tal vez incluso ella se excuse o le pida que
hablen sobre cmo evitar esas situaciones en el futuro.
Si Henry no puede permitirse perder su puesto, entonces su
mejor opcin sea tal vez trabajar el fin de semana. Se sentir des
ilusionado de no haber podido pasar esos das con sus amigos, pero
sabr que manej la conversacin hbilmente y tom una decisin
sabia al final.
,
Toma tiempo
La mayora de las conversaciones difciles no son, en realidad, una
sola conversacin. Son una serie de intercambios y de exploraciones
que se presentan con el tiempo. Suponiendo que Henry y Rosario
pueden arreglar las cosas esta vez, en el futuro habr muchos otros
asuntos que se plantearn entre los dos. Las exigencias del trabajo
siguen siendo altas, y tienen que trabajar juntos para hacerlas compatibles con los compromisos personales de Henry. Miguel y Juan,
los amigos que discuten sobre el folleto en el captulo 1, necesitarn
buscar maneras de reconstruir su amistad y tratar de saber si pueden trabajar juntos en el futuro y cmo. Usted y su vecino debern
ensayar a que su hijo cuide al perro, o tendrn que dejar al perro
adentro por la noche, y ver qu pasa. Y, pase lo que pase, usted
debe sostener conversaciones adicionales para verificar y, si es
necesario, buscar nuevas maneras de enfrentar los problemas.
12
Poner todo junto
A Juan le gustara tener otra oportunidad en una conversacin con

Miguel.
"He pensado que cuando salgamos del folleto, las cosas se arreglarn entre nosotros", explica. Pero pasan los meses, Miguel sigue
distante y la amistad se ha vuelto embarazosa. Juan sabe que debera hablar con Miguel, pero sobre qu? Juan cree que lo que
pasa es esto: Miguel simplemente se estaba portando como un mai
tipo.
Paso uno: Preprese para pasar a travs de

las tres conversaciones
Para prepararse para su conversacin, Juan se sent y repas para
s mismo las tres conversaciones sobre cmo podra estar viendo las
cosas Miguel, y cmo haba contribuido al problema cada cual (una
versin abreviada de las notas de Juan se incluye en las pginas
siguientes). Por el camino, Juan hizo unos cuantos descubrimientos. Se dio cuenta de que probablemente Miguel nunca supo que
Juan haba dejado otros trabajos y haba trabajado toda la noche.
Juan no sabe realmente si Miguel se propona intimidarlo. Vio cmo
haba contribuido l mismo al problema por no hablar de sus sentimientos con Miguel en el momento o tan pronto como estuvo
hecho el folleto.
246
Esto reforz la determinacin de Juan de cambiar su contribucin y hablar ahora de sus sentimientos. "Volver a pensar en mis
suposiciones de lo que haba pasado hizo vacilar mi confianza en
estar en lo cierto y de que el problema era Miguel", dice Juan:
"Probablemente lo ms importante fue que me di cuenta de que no
entenda realmente las cosas desde el punto de vista de Miguel.
Ahora estoy dispuesto a tratar de hacerlo".
Notas de preparacin de Juan

Qu pas?
Historias varias
Impacto/Intento
Contribucin
Cul es mi historia?
Mis intenciones:
Qu hice yo para
Interrump trabajos
importantes para
hacerle un favor a un
amigo que luego
exager un error
insignificante, y me
forz a volver a hacer
todo el trabajo. No
me dio las gracias y
Ayudar a un amigo.
Hacer un buen trabajo.
Persuadir a M. de que
el error no era gran
cosa(!)
Impacto sobre m
Me sent atropellado.
Despreciado. Frustrado.
contribuir al problema?
No le dije a Miguel que
estaba molesto, en ese
momento o poco
despus. Comet
realmente el error. No le
hice ms preguntas a M.
para entender su
predicamento.
M. no asumi la
Intenciones de M.?
Cmo contribuy l?
responsabilidad por
haber autorizado el
proyecto con su firma.
Cul es su historia?
Tener pronto el folleto.

Asegurarse de que
saliera bien?
Intimidarme?
Miguel tampoco se dio

cuenta del error. No me
llam antes y por eso
ie un trabajo
Miguel contaba
conmigo para que le
hiciera el trabajo bien,
y yo le qued mal.
Luego discut con i
sobre el trabajo en
vez de hacerlo bien.
Humm. Hay algo de
verdad en esto.
Impacto sobre M.?

Frustrado?
Desilusionado? En
aprietos con su cliente?
apresurado. Insisti en
estar diciendo: "Lo vas a
volver a hacer, s o
no?", lo cual sonaba a
atropello.
Poner todo junto
Sentimientos
Cuestiones de identidad
Qu sentimientos hay detrs de
En qu forma amenaza m
mis suposiciones y mis juicios?
identidad lo que pas?
Rabia
Claro! Esto probablemente
Desilusin de que esto no haya

marchado bien y de que Miguel
haya conseguido a otro.
tiene mucho que ver con mi

identidad, sobre todo porque yo
me considero tan perfeccionista.
Es duro aceptar que permit
que un error tan tonto se me
escapara.
Dolor
Y ms que eso, quisiera haber
Culpa: Quisiera haber manejado

mejor esto.
llevado mejor nuestra

conversacin. Generalmente yo
hago esas cosas bien: manejar
los problemas de los clientes.
Frustracin
Vergenza/Pena: Qu error tan

estpido!
Agradecimiento por el apoyo de
Miguel en el pasado.
Tristeza de que nuestra amistad
se haya ido por la borda.
Y ahora tengo lo peor de los

dos mundos. No me hice valer,
y perd a Miguel como cliente y
como amigo.
247
248
Hacer vacilar su confianza puede parecer un modo raro de

prepararse para una conversacin. Pero, como resultado, Juan est
ms abierto a escuchar lo que Miguel tiene que decir, tiene ms
curiosidad por saber lo que no sabe (por ejemplo, sobre las intenciones de Miguel, o lo que ste piensa que ha hecho Juan para
contribuir al problema). Y, en un sentido importante, Juan est ms
confiado. Aceptar su propio papel en el problema le ha ayudado a
sentirse ms firme y no menos. Aunque ya no est seguro de que
su historia sea "verdadera" y la de Miguel, "falsa", Juan est absolutamente seguro de que ambas historias tienen importancia.
Paso dos: Verifique sus propsitos y

decida si plantea el asunto
Lo ms importante es que Juan se siente ms seguro de que plantear estos asuntos est bien, no importa cmo reaccione Miguel. "Al
principio, cuando me preguntaba si volvera a hablar de esto, pensaba: 'Bueno, qu pasa si Miguel cree que esto no tiene importancia, o simplemente lo descarta? Me voy a sentir como un tonto,
como si hubiera fracasado'. Tuve la idea de no tratar el asunto, pero
habra estado huyndole al problema en vez de tomar una decisin
lcida de hacerlo a un lado. De modo que quera plantearlo, pero
estaba nervioso. Luego record el consejo de no tratar de controlar
las reacciones de la otra persona. Estoy plantendolo porque creo
que es importante, y lo voy a hacer lo mejor que pueda; y si Miguel
no est interesado en hablar, o si no se abre, bueno, por lo menos
trat, y me puedo sentir bien porque me hice valer a m mismo".
Ms adelante presentamos partes de la conversacin entre Juan y
Miguel como puede haberse dado en la realidad, con una diferencia:
para poner lo que Juan hace bien y menos bien en relieve mayor,
le vamos a dar un consultor para que lo aconseje cuando se enrede.
Tambin vamos a darle a Juan la oportunidad de empezar y de
parar, y de volver a empezar si las cosas no van dei todo bien.
Poner lodo junto
249
Paso tres: Empiece desde la tercera versin

A continuacin, el primer ensayo de empezar de Juan, y el resultado.
JUAN: Oye, Miguel, di lo que quieras, pero el problema con ese
folleto financiero fue que, despus de todo el trabajo que
hice, me trataste mal, y t lo sabes!
MIGUEL: El problema en ese proyecto fue que comet el error de
emplearte a ti, para empezar. Nunca volver a cometerlo!
J UAN : Bueno, corten. Esto no va bien.

CONSULTOR: Qu anduvo mal?
J UAN : N O s. l no reaccion muy bien.
C ONSULTOR : Dse cuenta de que usted comenz la conversacin
desde el fondo de su propia historia. J UAN : He debido
empezar desde la tercera historia. Eso es cierto.
Volver a comenzar.
JUAN: Miguel, he estado pensando mucho en lo que pas entre

nosotros con el folleto financiero. La experiencia me dej
frustrado, y sospecho que a ti tambin. Lo que ms me
preocupa es que siento como si esto hubiera afectado a
nuestra amistad. Me pregunto si podemos hablar sobre eso.
Quisiera entender mejor lo que te estaba pasando, y cmo
te sentas al trabajar conmigo, y tambin querra decirte lo
que me pareci molesto.
MIGUEL: Bueno, Juan, el problema es que t no eres suficientemente cuidadoso, y luego no lo puedes admitir cuando
cometes un error. Realmente me puse furioso cuando empezaste a inventar excusas.
250
JUAN: Bueno, me est atacando. Pens que si empezaba desde la

tercera historia se supona que iba a ser ms amable.
CONSULTOR: Bueno, la reaccin de Miguel no fue de ningn modo
tan agresiva como en tu primer ensayo. De hecho, ests listo
para un buen comienzo. Comenzaste muy bien desde la tercera historia. Recuerda persistir. Miguel no va a entender
inmediatamente que t ests tratando de sostener una conversacin instructiva. Tienes que estar preparado para que l se
ponga un poco a la defensiva.
J UAN : Y, qu pasa si me ataca?
C ONSULTOR : l ya est dentro de su historia. Lo mejor que t
puedes hacer por la conversacin es escuchar desde una actitud de verdadera curiosidad, hacerle preguntas y fijarte
especialmente en los sentimientos que haya detrs de las
palabras.
Paso cuatro: Explore la historia del otro y la

suya
JUAN: Te pareci que yo estaba inventando excusas? Dime ms
sobre eso.
MIGUEL: La verdad, Juan, es que t no debiste discutir conmigo
sobre el grfico. T has debido simplemente volver a hacer
el folleto.
JUAN: De modo que lo que t pensabas era que apenas saliera
el grfico, mi deber era corregirlo y volver a imprimir los
folletos. Y parece que cuando yo cuestion eso, te pareci .
frustrante.
MIGUEL: SI, fue frustrante. Tena el cliente encima, ya bastante
descontento con nosotros.
JUAN: Por qu?
MIGUEL: Porque pensaba que esta fotografa de una de las otras
publicaciones no era la correcta. S lo era, pero uno simplemente no discute en momentos como se. Eso fue lo que
Poner todo junto
251
realmente me frustr, Juan. T no pareces entender que el

cliente siempre tiene razn.
JUAN: Entonces el cliente ya estaba buscando cosas que io
molestaran?
MIGUEL: ESO era lo que pareca. Y si haba algo mal hecho, el
grfico de las utilidades era lo primero que iba a notar. Sus
inversionistas ya estaban descontentos con algunas de sus
ltimas decisiones. S, el grfico estaba descuadrado slo
un poco, y no es algo que usualmente reharamos; pero, en
este caso, dada la situacin, era algo que simplemente tenamos que arreglar.
JUAN: YO no me di cuenta de todos esos problemas de fondo.
Parece que estaban pasndote muchas cosas durante todo
esto.
J UAN : Paremos un momento.

CONSULTOR: LO ests haciendo muy bien!
J UAN : S , puede ser. De verdad me ayuda. Estoy empezando a
tener una idea acerca de cmo ve las cosas l Pero l no tiene
idea de cmo veo las cosas yo. Cundo es mi turno de presentar mi lado de la historia?
CONSULTOR: T has sabido escuchar un rato. Miguel puede estar en
mejor actitud de escucharte a ti.
JUAN: Desde mi punto de vista, Miguel, el problema fue que yo

te hice ese favor, y luego t me trataste mal. Te portaste
mal.
C ONSULTOR : Para! S, t quieres pasar a tu propia perspectiva,
252
pero primero necesitas una frase de transicin, algo que demuestre que empiezas a entender su punto de vista y que
quieres compartir el tuyo. Y cuando llegues a compartirlo, si
quieres compartir sentimientos, hazlo as. Pero lo que acabas
de decir es un juicio sobre Miguel, lo cual raramente ayuda.
Es mejor decir cmo te sientes.
JUAN: Estoy empezando a tener una idea de cmo ves las cosas,
y eso me ayuda. Yo tambin quiero darte una idea de cmo
las veo yo, y de cmo me senta. MIGUEL: Est bien.
J UAN : Humm, no siempre puedo expresar bien lo que siento
pero voy a tratar. Me sent herido por algunas de las cosas
. que dijiste. M IGUEL: Juan, yo no estaba tratando de herirte,
simplemente
necesitaba el folleto bien hecho! A veces pienso que eres
demasiado sensible.
J UAN : Muy bien, despus de toda la atencin que le puse, ahora

viene y me interrumpe apenas empiezo. No me dio oportunidad de salir de la primera frase. Precisamente es as como es
Miguel. Siempre interrumpe y yo nunca puedo poner lo que
pienso sobre la mesa.
CONSULTOR: Aqu es donde debes ser persistente, un poco ms afirmativo al sacar al aire tu historia. T puedes interrumpirlo
para crear espacio para lo que tratas de decir. Tienes que ser
muy explcito en que todava ests explicando tu punto de
vista, y que te gustara que l te escuchara.
Poner todo junto
253
JUAN: Bueno, espera un segundo. Antes de entrar a ver cmo te

sientes por la forma en que yo me siento, yo slo querra
decirte algo ms sobre cmo veo las cosas.
MIGUEL: Est muy bien, pero lo que estoy diciendo es que t
ests tomando de manera demasiado personal esta cuestin
de nuestro trato en los negocios.
J UAN : Ves? lo volvi a hacer. Eso es lo que l hace.

CONSULTOR: l sabe interrumpir. Entonces, cmo te sientes t en
este momento?
J UAN : Me siento realmente frustrado.
CONSULTOR: Entonces tienes unas cuantas opciones ahora. Puedes
renunciar, pero me parece demasiado pronto para eso. Puedes
escuchar un rato ms, lo cual siempre es buena idea. Pero
digamos que en el momento no quieres hacer eso. Ms bien,
podras ensayar otras dos cosas. Una es simplemente repetir
que quieres poner tus puntos de vista sobre la mesa, y sospecho que esto finalmente podra servir. La otra es expresar tu
frustracin por ser interrumpido.
JUAN: Si hago eso, l me interrumpir para decirme que no debo
sentirme frustrado. Creo que volver a tratar de ser afirmativo.
JUAN: Miguel, entiendo que t piensas que estoy tomando las

cosas de manera demasiado personal. Podemos hablar de
eso luego. Antes, quiero darte una idea ms clara de lo que
me propongo.
C ONSULTOR : Brillante! Empezaste por escuchar y parafrasear su
254
idea de que ests tomando las cosas de manera demasiado

personal A l, esto le ayuda a hacer a un lado la necesidad de
estarlo repitiendo. Y ahora ests en buena posicin para
continuar con tu historia. J UAN : Ya le estoy tomando el sentido.
JUAN: Ahora sgueme. Aqu est la cosa. Cuando t me llamaste,

esto era lo que yo me estaba diciendo: "Ay, Dios mo, ya
estoy bien recargado de trabajo. Tengo que conseguir los
materiales para Anders maana, y se supone que voy a
cenar con Clara esta noche". Y luego pens: "Bueno, tendr
que llamar a los tipos de Anders y decirles que sus materiales van a llegar un da despus y llamar a Clara para
cancelar la cena. Porque t sonabas, Miguel, como si estuvieras en una emergencia, y yo realmente quera ayudarte.
MIGUEL: Y yo te lo agradezco.
JUAN: Pero nunca me lo dijiste. Desde mi punto de vista, despus de hacer esos sacrificios, la primera respuesta que
recib fue: "Bueno, en realidad echaste a perder este folleto!" Te das cuenta de por qu estaba furioso?
MIGUEL: NO he debido decir eso, Juan. Yo quera darte las gracias. Creo que estaba abrumado con mis propias frustraciones en ese momento. Es interesante. Yo no pensaba que me
estuvieras haciendo un favor, para ser sincero, aunque ahora
me doy cuenta de que me lo estabas haciendo. Lo que yo
pensaba, y an pienso, es que yo tambin te estaba haciendo un favor. Dndote el negocio, t sabes. Haba otras
personas a las que podra haber llamado, pero pens que t
agradeceras el negocio.
JUAN: Y eso fue as. Creo que, por mi parte, estaba tan enredado
tratando de que todo saliera bien que no me pareci que
fuera un favor de tu parte. Pero es obvio que yo agradezco
que me den trabajo.
Poner todo junto
255
J UAN : Esto se est poniendo casi divertido. CONSULTOR:

Ests hacindolo muy bien, sigue adelante.
MIGUEL: Juan, todava quiero hablarte de otra cosa. Si estamos

poniendo todas nuestras cartas sobre la mesa, yo me pongo
realmente furioso cuando t tratas de negar que has hecho
algo mal. T sabes, por ejemplo, decir que el grfico est
bien cuando no lo est.
J UAN : Bueno, ya no est tan divertido.

CONSULTOR: AS es como son las conversaciones difciles. Suben y se
caen. Tienes que estar trabajndolas.
J UAN : Miguel, yo no estaba negando nada. Yo no hice nada mal!
CONSULTOR: Bueno, vamos ms despacio. Ests en un punto resbaloso

en este momento, y es tan posible entrar en una gran discusin
como dejar claras algunas cosas de una manera muy til.
J UAN : Te creo, pero no lo estoy viendo.
CONSULTOR: Recuerda lo que dijo Miguel. Dijo que se pone realmente furioso cuando t tratas de negar que has hecho algo
mal. l est cometiendo uno de los grandes errores en materia
de impacto e intenciones, y t ests cometiendo el otro. En la
frase de Miguel, l presume que sabe lo que t estabas tratando de hacer, cules eran tus intenciones.
256
J UAN : Y l no lo sabe.
CONSULTOR: Cierto. Luego est cometiendo el error de presumir que
sabe cules eran tus intenciones cuando de hecho no lo sabe.
Cuando uno hace eso en las conversaciones, sucede lo que
pas en sta. La otra persona se defiende, y se llega a una
discusin sin objeto.
J UAN : Cmo puedo no defenderme?
CONSULTOR: La mejor manera de manejar la confusin sobre impacto e intencin no es defenderse. Primero, tienes que tomar
en cuenta los sentimientos de la otra persona, y slo entonces
puedes tratar de aclarar cules eran tus intenciones.
JUAN: Me parece que mi respuesta te pareci frustrante.

MIGUEL: AS fue. Yo no trato de ser mal tipo. Trato de que me
hagan las cosas bien.
JUAN: Voy a tratar de explicarte mi respuesta. Yo no trataba de
simular que nada estaba mal, ni de echarte a ti toda la
culpa. Honestamente, crea que el grfico estaba bien como
estaba. Despus de hablar de l, veo que mi reaccin no se
basaba en la informacin completa. No estoy seguro de lo
que pienso del grfico en este momento. Lo que s s ahora
es que si hubiera pensado que deba rehacerse, yo habra
sido el primero en admitirlo.
MIGUEL: NO s si eso es as. Todava tengo la impresin de que
a veces te pones a la defensiva sobre si cometes errores.
JUAN: ESO no es cierto.
CONSULTOR: LO hiciste muy bien en la forma de aclarar la cuestin

de las intenciones. Eso no es fcil. Ahora estamos entrando en
otra rea resbalosa. Es verdad, en el fondo de tu corazn,
que no tienes problemas con los errores?
Poner todo junto
257
JUAN: Claro que no! Yo odio cometer errores. No puedo soportarlo. Me vuelve loco cometer un error, especialmente un error
estpido.
CONSULTOR: Entonces, por qu le dijiste que no tenas problemas
con ellos?
J UAN : Supongo que no quera admitir que tengo algunos problemas debidos a mis errores.
C ONSULTOR: Aqu est la cosa. Por alguna razn, Miguel se da
cuenta de que tienes problemas en materia de cometer errores. T haras mejor si compartes con l algo de tu conversacin de identidad. Es un riesgo, pero, en ste caso, no demasiado grande puesto que l ya parece saber algo de sta.
JUAN: En realidad, Miguel, pensndolo bien, admitir mis errores

es algo que a veces me cuesta trabajo. Incluso decir esto me
resulta difcil.
MIGUEL: Bueno, te agradezco que lo digas. Deseo slo que los
admitas y luego podemos dedicarnos a corregirlos.
JUAN: Bueno, no querra que se confundieran dos asuntos. Yo s
comet un error con el grfico y crea firmemente, por lo
menos en el momento en que hablbamos, que el problema
era tan insignificante que no se necesitaba repetir el grfico.
CONSULTOR: Fabuloso. Reconociste un problema real que tienes y,

al mismo tiempo, hiciste un gran trabajo al usar la posicin
y para aclarar que, en ese caso, te pareca estar en lo correcto.
J UAN : Entonces, qu sigue? Ya casi acabamos?
CONSULTOR: All ests llegando. Qu ms te parece necesario decir? Qu ms te parece necesario saber?
J UAN : Hemos hablado de lo que yo hice mal en el folleto, pero no
258
hemos dicho nada de lo que Miguel hizo mal. Despus de

todo, l lo revis y me dio su aprobacin para seguir.
C ONSULTOR: sa es una cuestin importante. Mira a ver si puedes
traerla a cuento como un asunto de contribucin conjunta y no
como una culpa.
JUAN: Miguel, hay otro asunto que quiero plantear. Tengo la

sensacin de que t piensas que el hecho de que se imprimiera el folleto fue enteramente culpa ma.
MIGUEL: Juan, no tenemos para qu volver a eso. No estoy tratando de darte con eso en la cabeza. Me doy cuenta de que
trabajaste duro en el folleto y te lo agradezco.
JUAN: Ya lo s. Slo quiero proponerte un ngulo distinto en
esta cuestin de quin tiene la culpa. Tu reaccin fue que,
puesto que yo hice el trabajo, el problema del grfico era
culpa ma. Y mi reaccin inicial fue que, puesto que t lo
habas revisado y me habas dado tu aprobacin, tambin
era culpa tuya.
MIGUEL: NO, yo nunca dije que haba corregido las pruebas del
folleto. se era trabajo tuyo. Lo que yo indiqu fue que,
presumiendo que no hubiera errores, podas imprimirlo.
JUAN: Justamente se es mi punto. Nos entendimos mal el uno
a! otro. No estoy diciendo que hay algo cierto y algo falso.
Estoy diciendo que ambos contribuimos al problema. Si cada
uno hubiera entendido al otro ms claramente, hubiramos
estado menos propensos a meternos en el lo en que nos
metimos.
MIGUEL: ESO es realmente cierto, pero qu prueba?
JUAN: El punto es que probablemente podremos evitar esa clase
de problemas en el futuro si tenemos ms cuidado de comunicarnos con claridad. Yo deb haberte preguntado de
una vez si habas ledo el folleto con cuidado, y t hubieras
Poner todo junto
259
podido decir ms claramente que no lo habas hecho. Cualquiera de las dos cosas hubiera sido til, y lo ser en el
futuro. MIGUEL: Creo que eso tiene sentido.
JUAN: Claro. Eso se discuti mucho ms fcilmente que la cuestin

de la culpa, y sirvi mucho ms.
CONSULTOR: Y notars que hablar de contribucin lo enfoca a uno
naturalmente en la solucin de problemas. Trabajemos un
poco ms en eso. Cada uno de ustedes tiene su propia opinin
sobre si el folleto deba haberse vuelto a hacer. Hagamos un
poco de solucin de problemas en este asunto.
Paso cinco: Solucin de problemas

JUAN: Miguel, pensemos en cmo deberamos manejar una diferencia de juicio si se produce otra vez en el futuro. Por
ejemplo, si el folleto se debe rehacer.
MIGUEL: YO pienso como cliente en esta situacin; tenemos que
hacerlo a mi manera. Yo no lo veo como una especie de
decisin conjunta.
JUAN: Estoy de acuerdo cuando se trata de la decisin final. T
debes tomarla en ese caso. Creo que lo que estoy pensando
es en cmo darte el beneficio de mi opinin antes de que
tomes la decisin. Puedo imaginarme que habr ocasiones
en las que tengas determinado punto de vista y, despus de
hablar conmigo, ste pueda cambiar.
MIGUEL: ESO es verdad. De modo que si aclaramos cul es el
objeto de la conversacin, entonces, en lugar de creer que
ests tratando de tomar la decisin final, yo sabr que t
slo me ests dando tu opinin.
JUAN: ESO tiene sentido.
260
MIGUEL: Pero a veces no tengo tiempo para una conversacin

larga sobre esos asuntos.
JUAN: YO entiendo eso. Me ayudara que me lo dijeras. De otro
modo, no entiendo por qu quedas tan frustrado en la conversacin.
MIGUEL: Entonces slo tengo que decir: "No tengo tiempo de
hablar de eso"?
JUAN: S, y tambin decirme por qu. Que tienes que tener algo
listo al medioda, o que ese asunto de las utilidades es
espinoso, o que podemos hablar de eso despus. Eso no
toma sino cinco segundos, y me evitar quedar molesto
contigo por no ponerme atencin.
M IGUEL: Me doy cuenta de por qu eso puede ser molesto.
CONSULTOR: Juan, Miguel y t van por buen camino. Buen trabajo!

J UAN : De todas maneras, quiero tratar con Miguel el asunto que
en cierto modo es la ms difcil, y es la cuestin de nuestra
amistad. Tengo que asegurarme de que ninguna de estas cosas le haga dao a nuestra amistad.
C ONSULTOR: Verifica tus propsitos en esa materia. "Estar seguro
de que nada le haga dao a nuestra amistad" da la impresin
de que vas a ponerle palabras en la boca. Es una especie de
control. Si t vas a hacerle preguntas, asegrate de que sean
preguntas abiertas. Pregntale simplemente qu piensa de la
amistad de ustedes. Si el problema le hizo dao a la amistad
de ustedes, t necesitas que l sea franco al decirlo.
JUAN: Me agrada que tratemos de estas cuestiones. Creo que es

difcil trabajar con los amigos. Quisiera saber si t crees
que esto ha afectado a nuestra amistad.
Poner todo junto
261
M IGUEL: Bueno, y t que respondes a esa pregunta?

JUAN: Sinceramente? Ahora que hemos hablado de toda la
cuestin, me siento mucho mejor. Antes de hablar yo estaba furioso, y tal vez un poco herido tambin. Si no hubiramos hablado de esto en algn momento, yo hubiera credo fcilmente que no bamos a seguir siendo amigos.
MIGUEL: ESO me sorprende. T y yo reaccionamos de un modo
verdaderamente distinto en estas materias. Yo no estaba
contento con nuestra relacin de trabajo, pero pensaba que
nuestra amistad estaba muy bien. Yo las veo por separado.
Pero como es obvio que t piensas de otro modo, me alegro
de que hayamos hablado, del asunto.
J UAN : Parece que somos amigos otra vez!

C ONSULTOR: Manejaste el asunto con habilidad.
JUAN: Gracias. Creo que no tendremos esta clase de problemas en
el futuro.
C ONSULTOR: N O estoy seguro de eso. De hecho, me parece mejor
para ti suponer que los tendrs. Ahora, sin embargo, t sabes
que est bien hablar de ellos, para que los malentendidos
tengan menos importancia emocional y sea menos probable
que amenacen la relacin. Pero que sta sea la ltima conversacin difcil con Miguel, eso lo dudo.
Como dijo una vez Bertrand Russell: "La vida no es ms que una
maldita cosa detrs de la otra". Lo es, por supuesto. Y ahora usted
tiene algunas habilidades para lidiar con ella.
262
Manual para conversaciones difciles

Paso 1: Preprese repasando las tres conversaciones
1. Establecer lo que pas.
De dnde viene su versin (informacin, experiencia pasada,
reglas)?
De dnde viene la de otros?
Qu impacto ha tenido sobre usted esta situacin? Cules
pueden haber sido las intenciones de los otros?
Cmo ha contribuido a la situacin cada uno de ustedes?
2. Comprender las emociones.
Explore sus huellas emocionales y el conjunto de emociones
que experimente.
3. Afirme su identidad.
Qu est en juego para usted? Qu necesita aceptar para
afirmarse mejor?
Paso 2: Verifique sus propsitos y decida si va a plantear la
cuestin
:
Propsitos: Qu espera lograr sosteniendo esta conversacin?
Cambie de actitud para saber ms, para compartir y para
resolver problemas,
Decidir: Es sta la mejor manera de plantear el asunto y de
lograr lo que se propone? El asunto est realmente incluido
en su conversacin de identidad? Puede usted incidir en el
problema cambiando sus contribuciones? Si no lo plantea,
qu puede hacer para desprenderse?
Paso 3: Comience desde la tercera historia
1. Describa el problema como la diferencia entre su versin y la
del otro. Incluya ambos puntos de vista como partes legtimas
de la discusin.
2. Comunique sus propsitos.
Poner lodo junio
263
3. invite al otro a unirse con usted como socio en la definicin de la

situacin.
Paso 4: Explore la versin del otro y la suya
Escuche para comprender el punto del vista del otro sobre lo
que pas. Haga preguntas. Distinga los sentimientos que hay
detrs de los argumentos y las acusaciones. Parafrasee para
saber si usted ha entendido. Trate de saber cmo llegaron a ese
punto usted y el otro.
Comunique su propio punto de vista, sus experiencias
anteriores, sus intenciones y sus sentimientos.
Replantee, replantee, replantee para mantenerse en el buen
camino. De la verdad a las percepciones, de la culpa a las
contribuciones, de las acusaciones a los sentimientos, y as
sucesivamente.
Paso 5: Solucin de problemas
Inventar opciones que satisfagan las necesidades y los intereses
ms importantes de cada lado.
Buscar normas para lo que debera pasar. Tener en mente la
norma del cuidado mutuo; las relaciones que siempre favorecen
a uno solo raramente duran.
Hablar de cmo mantener abierta la comunicacin mientras se
avanza.
Agradecimientos
Este libro contiene informacin de varias fuentes.
Las historias y las conversaciones que compartimos aqu provienen de nuestras propias vidas y de nuestro trabajo con un amplio
grupo de estudiantes, colegas y clientes. Con el fin de tener una
gran variedad de historias y proteger la confidencialidad, muchas
de estas historias son amalgamas de las experiencias de diferentes
personas que compartan dinmicas importantes y comunes, y como
regla hemos cambiado todos los aspectos de identificacin. Agradecemos a las personas con las que hemos trabajado por compartir
con nosotros de manera tan generosa sus conversaciones difciles.
Es gracias a su candidez y valenta en probar algo nuevo que hemos =
podido aprender ms.
Adems de nuestra investigacin y reflexin, este trabajo incorpora y se basa en ideas de varias disciplinas. Nuestro entrenamiento
se concentr inicialmente en negociacin, meditacin y derecho,
pero este libro se apoya tambin en los campos del comportamiento
organizacional y cognitivo, y la terapia de familia; la psicologa,
social, la teora de la comunicacin y las crecientes investigaciones
en el campo del "dilogo".
Este trabajo comenz como una colaboracin con los miembros
de la facultad del Family Institute of Cambridge quienes contribuyeron de distintas maneras. El doctor Richard Chasin y el doctor
Richard Lee trabajaron con Bruce Patton y Roger Fisher para desarrollar lo que llamamos Interpersonal Skills Execercise (que a su
vez se inspir en la demostracin de los especialistas en psicodrama,
el doctor Cari Hollander y Sharon Hollander), un ejercicio en el
cual los participantes reciben ayuda para manejar las conversacio-
266
Agradecimientos
nes ms difciles. Este ejercicio ha sido el punto de partida del

Harvard Law School 's Negotiation Workshop y de nuestro aprendizaje por ms de una dcada. Al ensear este ejercicio con nosotros,
Dick, Rick, Sallyann Roth, Jody Scheier y sus socios del Familiy
Institute nos han enseado las dinmicas familiares, la influencia y
las razones comunes por las cuales las personas se "estancan" en las
conversaciones y cmo cuidar a las personas que estn adoloridas.
Tambin les agradecemos a Chris Argyris y a los socios de
Action Design: Diana McLain Smith, Bob Putnam y Ph McArthur.
Su visin ante los dilemas de la vida organizacin al y las estructuras interpersonales han demostrado ser invaluables para comprender las conversaciones cmo stas se salen de su cauce y cmo
llevarlas de nuevo por el camino correcto. Muchos de los conceptos
que se incluyen en este libro, tales como la contribucin compartida, el impacto versus el intento y las intersecciones interprsonales,
se derivan de ese trabajo. De ah extrajimos la herramienta de dos
columnas, las metforas de la escalera y las huellas y los mtodos
de mapas. Las dos reglas para expresar los sentimientos son de Bob
Putnam. Nuestra interpretacin sobre cmo contar su historia y
comenzar a contarla correctamente reflejan el trabajo de Don Schon
y Diana Smith en cuanto al marco de la conversacin, e informacin de John Richardson sobre el papel que debe desempear cada
persona. Diana y nuestros colegas en Vantage Partners nos han
ofrecido valiosos ejemplos de cmo estas ideas explican y ayudan
a resolver los casos de la vida organizacional.
Del campo de la terapia cognitiva, nos hemos beneficiado de la
investigacin y los escritos de Aaron Beck y David Burns. Les agradecemos especialmente por su investigacin sobre cmo las
distorsiones cognitivas afectan a nuestra autoimagen y a nuestras
emociones. David Kantor, uno de los fundadores de la terapia de
familia y del Family Institute, nos ha ayudado a entender el panorama de lo que nosotros denominamos la conversacin de identidad y qu papel desempea sta dentro de las dinmicas de grupo.
La influencia derivada de la psicologa social y la teora de la
Agradecimientos
267
comunicacin es demasiado amplia para citarla. Muestra del poder

de esta influencia es el hecho de que muchas de ellas ya no hacen
parte del terreno de los especialistas. Sin embargo, le debemos
mucho a Jeff Rubin por traernos muchas de estas ideas, y por su
apoyo incondicional. Nuestro trabajo sobre la capacidad de escuchar y el poder de la autenticidad fue influenciado por Cari Rogers,
Sheila Reindl y Suzanne Repetto. John Brinder nos dio el concepto
de tres puntos de vista o "posiciones", que corresponden a lo que
llamamos su propia perspectiva, la perspectiva de la otra persona y
la perspectiva del observador.
En el campo del dilogo, les agradecemos a Laura Chasin y a
sus colaboradores en el Public Conversations Project, a nuestros
amigos en el Conflict Management Group y a Erica Fox. Ellos nos
ensearon el poder de transformacin que tiene contar nuestra
historia y hablar del punto central del problema, un tema sobre el
cual Bill Isaacs, Louise Diamond, Richard Moon y otros estn llevando a cabo un trabajo importante.
Por habernos apoyado desde el principio y por darnos la oportunidad de ensear lo que estamos aprendiendo, deseamos agradecerles a Roger Fisher, Bob Mnookin y David Herwitz del Harvard
Law School; a Rob Ricigliano, Joe Stanford y Don Thompson del
Conflict Management Group; a Eric Kornhauser del Conflict
Management Australasia; a Shirley Knight del CIBC Bank en Canad; a Archie Epps, decano de estudiantes de Harvard College; a los
coroneles Denny Carpenter y Joe Trez del Citadel en Carolina del
Sur; a Gary Jusela y Nancy Ann Stebbins de Boeing Company (y a
Carolyn Gellerman, quien nos present); a Deborah Kolb del Program
of Negotiation y a nuestros colegas del Conflict Management Inc.
Nuestro amigo y socio Stephen Smith nos ayud a desarrollar nuestro trabajo sobre empresas y fundaciones familiares y nos present
a nuestra agente, Esther Newberg, que, con su equipo en ICM, ha
sido maravillosa. Les agradecemos su confianza en nosotros y su
apoyo a travs de los aos.
Tambin estamos bendecidos por un grupo talentoso y carioso
268
Agradecimientos
de amigos y compaeros de trabajo, que pusieron sus horarios

agitados a un lado para leer los borradores, hacer sugerencias y
apoyarnos en el camino. Roger Fisher, Erica Fox, Michael Moffitt,
Scott Peppet, John Richardson, Rob Ricigliano y Diana Smith han
vivido con nosotros y nuestro trabajo por ms tiempo del que ellos
imaginaban. Al dar su opinin, reescribir o sealar secciones o
captulos alternativos, cada uno ha tenido un impacto duradero y
significativo en el producto. Por aportar historias, retroalimentacin
y apoyo, les agradecemos a Denis Achacoso, Lisie Baker, Bob
Bordone, Bill Breslin, Scott Brown, Stevenson Carlbach, Toni Chayes,
Diana Chigas, Amy Edmondson y George Daley, Elizabeth England,
Danny Ertel, Keith Fitzgerald, Ron Fortgang, Brian Ganson, Lori
Goldental, Mark Gordon, Sherlock Graham-Haynes, Eric Hall, Terry
Hill, Ed Hillis, Ted Johnson, Helen Kim, Stu Kliman, Linda Kluz,
Diane Koskinas, Jim Lawrence, Susan McCafferty, Charlotte
McCormick, Patrick McWhinney, Jamie Moffitt, Monica Parker,
Robert y Susan Richardson, Don Rubenstein y Sylvie Carr, Carol
Rubin, Jeff Sel, Drew Tulumello, Robn Weatherhill, Jeff Weiss,
Jim Young y Louisa Hackett, y muchos otros.
Nuestras familias han pasado aos preguntndose si este libro
realmente llegara a existir. Han ledo y opinado sobre los borradores, ofrecido consejos incondicionales y muy apreciados y apoyo
moral, y han aceptado nuestras versiones de las historias familiares, por lo cual los amamos y estamos muy agradecidos: Robbie y
David Blackett, Jack y Joyce Heen, Jill y Jason Grennan, Stacy
Heen, Bill y Carol Patton, Bryan Patton y Devra Sisitsky, John
Richardson, Diana Smith, Don y Ann Stone, Julie Stone y Dennis
Doherty y Randy Stone.
No hemos podido tener un mejor editor y equipo de trabajo en
Viking Penguin. Nuestra editora Jane Von Mehren no slo es inteligente sino divertida. Jane, Susan Petersen, Barbara Grossman,
Ivan Held, Patti Kelly y el equipo vieron inmediatamente nuestra
meta y les agradecemos mucho su compromiso de hacerlo leer por
la mayor cantidad de personas posible. Nuestra editora de lnea,
Agradecimientos
269
Beena Kamlani, y nuestra copieditora Janet Renard tuvieron el coraje de aceptarnos a los tres, y el manuscrito es ahora mucho mejor
por esa razn, aunque hayamos insistido en usar el plural, "ellos",
para referirnos a casos particulares indefinidos y como medio para
mantener la neutralidad de gnero. (Como esta modalidad es ahora
ms comn, a los lectores ms jvenes puede parecerles natural.
Sin embargo, pedimos disculpas a aquellos que lo encuentren poco
usual.) Finalmente, Maggie Payette y Francesca Belanger, nuestras
diseadoras, quienes han hecho un gran trabajo al crear una cubierta y unos textos distintivos, accesibles y hermosos.
Como siempre, las cosas buenas de este libro se deben al trabajo de los dems, mientras que los errores y las omisiones son
enteramente nuestra responsabilidad.
DOUG, BRUCE Y SHEILA

Stone. Patton, Heen - Negociación Una Orientación para Enfrentar Las Conversaciones Difíciles

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Negociacin

Douglas Stone, Bruce Patton, Sheita Heen

La primera edicin de este libro se public con el ttulo:

Edicin original en ingls:

de Douglas Stone, Bruce Patton, Sheila Heen.

El Proyecto de Negociacin de Harvard es bien conocido por un

a los vecinos, a los miembros del equipo, a los pacientes, a los

Distinga entre las tres conversaciones

Dejen de discutir sobre quin tiene razn:

La conversacin de los sentimientos

Apropese de sus sentimientos (o ellos se

Afirme su identidad: pregntese qu est

Pedir un aumento de sueldo. Terminar una relacin afectiva.

Una conversacin difcil es cualquier cosa

Uno de los ingenieros ms antiguos de su compaa, un

El dilema: Evitar o afrontar, parece

manera de lanzar una granada de mano con tacto ni de eludir

Este libro puede ayudar

y los errores de pensamiento y accin que crean esas dificultades

Este libro le ofrece abundantes consejos sobre cmo llevar

Las conversaciones difciles son

Juan est a punto de tener una conversacin difcil.

estaba torcido pero era casi imperceptible. Llam a Miguel inmediatamente".

Distinga enire las tres conversaciones

Cmo descodificar la estructura de

Lo que Juan y Miguel

Cmo me deja un mensaje as,

Lo que Juan pens y sinti

Lo que Juan y Miguel

Esta reaccin est fuera de toda

tan bien como yo que no

JUAN: Bueno, yo creo que ...

Distinga entre las tres conversaciones

Lo que Juan pens y sinti

Lo que Juan y Miguel

Nos equivocamos? Esto no es

1. La conversacin del "qu pas". La mayora de las

Distinga entre las Ires conversaciones

o debi pasar. Quin dijo qu y quin hizo qu? Quin tiene

pero es ms fcil que afrontar las consecuencias de comprometerse

Lo que no podemos cambiar y Lo que s podemos cambiar

La conversacin del "qu pas":

Distinga entre las tres conversaciones

el error y, si se es el caso, cmo hacerlo. No se trata de establecer

Distinga entre las tres conversaciones

las conversaciones difciles, son complejas. A veces la gente acta

primero" o "Yo le pegu porque me dijo nenita". Los dos nios

La conversacin de los sentimientos:

Distinga entre las tres conversaciones

blemente sentir si decide hablar con aquel vendedor sobre sus

sentimientos estaban involucrados? Dolor o rabia? Desilusin,

Distinga entre las Ires conversaciones

conversacin de identidad trata acerca de lo que me digo sobre m

Cmo dirigirse hada una conversador!

Distinga entre las tres conversaciones

comunicarles a los dems nuestra opinin, o hacer que otros hagan

necesito saber para

Suposicin: Cada uno

Meta: Analizar las

que yo quera hacer, y el

saber que lo que

impacto que sus acciones

Distinga entre las tres conversaciones