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GESTIN DE PROCESOS
JUAN BRAVO C.
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8.1. SERVIESTADO
Historia Humberto Gmez (libro IST)
Tres premisas
Resolver la transaccin en la punta del proceso
Sin papeles
Sin Back Office
Modelo
Control de gestin
Gestin de personas y soporte de proyectos
Sucursales
GESTIN DE PROCESOS
Introduccin
Cambiar de paradigma no es fcil, pero es posible, con
compromiso fuerte y sostenido de la alta gerencia,
apoyado por un actitud mental positiva respecto a los
efectos positivos que se lograrn y haciendo un buen
manejo de la natural resistencia al cambio. Antes de
describir la experiencia de Tecnoropa, quisiera comentar
el caso del seminario mayor de Curiti, mencionado por
Enrique Ogliastri en su Manual de Planeacin
Estratgica.
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Situacin inicial....
El giro de la empresa es el servicio de confeccionar
pantalones, con especialidad en jeans, el volumen
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Organizacin
Demora dos das lograr cierto ritmo en la produccin de
una prenda con alguna diferencia respecto al modelo
tpico, por esta razn, las operarias se resisten a hacer
trabajos nuevos, lo que hace indispensable la presencia
del jefe de seccin, quin debe luchar para que los
trabajadores cumplan con la orden de trabajo.
La estructura jerrquica es la siguiente:
gerente general
jefe de produccin
jefe seccin pantalones
20 operarias
jefe rea jeans
jefe seccin jeans
20 operarias
jefe seccin terminaciones de
jeans
20 operarias
jefe de bodega
dos bodegueros
1 chofer
jefe de corte
dos cortadores
secretaria
junior
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El cambio de paradigma
Como se puede apreciar en la exposicin de las
dificultades de esta empresa, no basta con algunas
acciones correctivas para resolver los problemas, es
necesario un cambio drstico, un nuevo paradigma que
reemplace al esquema de tipo reactivo, entonces, el
enfoque de solucin se orient a un estilo de
administracin preactivo, con amplia participacin de
todos los integrantes de la empresa, el principal
impulsor de estos cambios ha sido su gerente general,
Seor Manuel Videla Abarca.
Tengo el privilegio de asesorar a esta empresa desde
mediados de 1992, Manuel me contact a raz de un
reportaje que me haba efectuado el diario "La poca"
en 1991 (producto de un generador automtico de
programas que yo haba construido), donde afirmaba
que con buenos mtodos y herramientas el mismo
ejecutivo
puede
desarrollar
sus
aplicaciones
computacionales pequeas, sin necesidad de programar
y perfeccionando cuanto y cuando quiera su sistema. La
experiencia de trabajar en Tecnoropa ha sido tan intensa
que mi propia vida se ha visto sacudida como
retroalimentacin de la experimentacin.
El trabajo comenz concentrado en el gerente general,
quin tom algunos cursos que yo dictaba, pero, lo ms
importante, realiz un esfuerzo de desarrollo personal
en preparacin del cambio al interior de la empresa, una
vez que l hubo vencido todas sus resistencias y despus
de una confusin inicial donde ensayamos alternativas
de solucin orientadas al mbito tecnolgico, a la
profundizacin del control sobre las operarias y mayor
eficiencia a travs del perfeccionamiento de los mtodos
de trabajo, las cuales slo complicaron ms la situacin,
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Ventajas insospechadas
Es en este perodo cuando se comienzan a dar algunas
ventajas insospechadas del sistema, en beneficio de
todos los integrantes de la organizacin, especialmente
los ms dbiles, algunos ejemplos (los nombres han sido
cambiados para proteger la privacidad de los
involucrados):
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Produccin,
promedio mensual
120
de prendas por
persona
100
80
60
40
20
09
10
11
1993
12
01 Meses
02
1994
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Capacitacin
Iniciamos un esfuerzo de capacitacin en relaciones
humanas y comunicacin interpersonal, yo mismo
realic este perfeccionamiento a todo nivel, direccin y
operarias. Sucede que una vez que el grupo se vio
forzado a interactuar, surgieron a la superficie todos los
conflictos interpersonales que antes manejaba el jefe o
se mantenan ocultos, con una buena dosis de
resentimientos. Algunos de los aspectos ms destacables
de esta materia fueron:
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Conclusiones
Pienso que las conclusiones ms importantes que
podemos extraer de este proceso son las siguientes:
El compromiso
irremplazable.
total
de
la
direccin
es
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Otros casos
No pretendo mostrar como una curiosidad el relato
sobre el cambio en Tecnoropa, sino sealar una
tendencia respecto a la formacin de grupos
autodirigidos, aun minoritaria, pero que surge con
mucha fuerza, porque, a mi entender, es el esquema
verdaderamente humano de organizacin.
En la
bibliografa aparecen descritos muchos casos similares,
experiencias en Volvo, Clark, AT&T, etc... Lo convers
con el Dr. Russell L. Ackoff cuando vino a Chile y me
dijo que se est haciendo muy habitual en el mundo
desarrollado. Otras experiencias nacionales son los
casos comentados por el Dr. Humberto Maturana sobre
colaboracin en bsqueda de objetivos de bien comn,
como las campaas de prevencin de enfermedades
venreas y del clera. Tambin estn los casos de Good
Year y del Departamento de Ciencias de la computacin
de la Universidad de Chile, donde tengo el privilegio de
desempearme como profesor de jornada parcial desde
1980, quisiera comentar brevemente esta realidad como
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1995
1996
VARIACIN
152,3
292
91,6%
195
402
106,0%
0,71
1,15
61,3%
3,67
4,11
11,8%
0,51
1,53
196,8%
Personas en operacin/total
0,71
0,75
5,00%
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DEPARTAMENTO DE CIENCIAS DE LA
COMPUTACIN EN LA
UNIVERSIDAD DE CHILE
Desde libro Reingeniera de Negocios
Tengo el privilegio de desempearme como profesor de
jornada parcial en el Departamento de Ciencias de la
Computacin de la Universidad de Chile desde 1980.
Quisiera comentar brevemente esta realidad como una
muestra de lo que est sucediendo al interior de varias
universidades chilenas.
Siempre me llama la atencin que cuando me toca votar
para elegir un nuevo director del departamento, la
secretaria me dice algo as como ahora le toca a Don
Juan Prez. A m me parece muy razonable y voto por
l. El resultado habitual es que el Sr. Prez sale elegido
por la casi totalidad de los votos. No hay aqu ningn
tipo de "arreglo" electoral ni una alteracin en el secreto
del voto, sino que, simplemente, la democracia de las
mayoras ha sido superada por un tipo de acuerdo
consensual tcito, basado en una rotacin de cada
miembro como representante del grupo, ms que como
"jefe" del mismo. Cada uno de los participantes asume
esta tarea con responsabilidad y, aunque le obliga a
dejar parcialmente sus actividades de docencia e
investigacin durante un par de aos, lo asume como un
sacrificio necesario para el funcionamiento del grupo y
enriquecedor para l mismo. No obstante la influencia
que este cargo tiene al exterior del grupo, no hay
competencia, sino un espritu colaborativo.
El departamento cuenta con 12 acadmicos de planta.
Ellos son los integrantes del grupo autodirigido,...
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