desarrollar las unidades temticas 2 y 3.

Cada una debe de presentarse con

un mnimo de 7 cuartillas debidamente citadas, stas escritas a mano. (As
es, a mano) es comprensible que mucha de la informacin y las fuentes se
repitan, motivo por el cual le dar un especial importancia a que en cada
punto se exponga al menos un breve ejemplo del tema, algo muy parecido a
lo
que
hacemos
cada
clase.
La fecha de entrega es el Viernes 24 de Octubre, ms adelante les dir si en
algn lugar me lo entregarn o con la fotografa del trabajo ser suficiente .
UNIDAD TEMTICA: II
Administracin del producto/servicio y la marca.
UNIDAD DE COMPETENCIA
Disea procesos de desarrollo de productos y/o servicios dentro de mercados globales, basados
en la mezcla de marketing internacional.
CONTENIDOS
2.1
2.1.1
2.1.2
2.1.3
2.1.4
2.1.5
2.2
2.2.1
2.2.2
2.3
2.3.1
2.3.2
2.3.3

El proceso de desarrollo de producto.

Actividades de investigacin de mercado.
Anlisis del portafolio de producto y marcas branding.
La prueba de nuevos productos.
Evaluacin y seleccin de pases.
Inversin directa y estrategias de colaboracin.
El lanzamiento del producto a nivel internacional.
Estructura del mercado y la competencia.
Restricciones: ambientales, legales, polticas, culturales, sociales y
econmicas.
Estrategias de Marketing Internacional.
El precio: costos y factores de demanda de acuerdo al mercado.
Cadena de Suministro: Trade marketing, Belowthe line (BTL) y
activaciones.
Comunicacin comercial: estrategia de medios, ventas personales,
promocin de ventas, relaciones pblicas y marketing de patrocinio.

2.1 EL PROCESO DE DESARROLLO DE PRODUCTO.

Segn el modelo de Philip Kotler, se describen las diferentes etapas para el
lanzamiento de nuevos productos. El propsito de cada etapa es poner a
disposicin de la gerencia una mayor cantidad de informacin para reducir el
riesgo de una mala decisin.

Etapa I: Generacin de Ideas

Estas pueden provenir de diversas fuentes: Clientes, cientficos, competidores,
personal de ventas de la empresa, etc. El concepto de mercadotecnia sostiene
que las necesidades y deseos de los clientes son el punto de partida para iniciar
la bsqueda de nuevos productos.
Tcnicas para la generacin de ideas:
1. Relacin de atributos
2. Relaciones forzadas
3. Anlisis morfolgico
4. Identificacin de las necesidades
5. Brainstorming (tormenta de ideas)

Etapa II: Depuracin y Evaluacin de Ideas

Eliminacin de conceptos que no encajan.
Se deben hacer 3 preguntas:
1. El mercado meta se beneficiar del producto?
2. Es tcnicamente viable fabricar este producto?
3. Genera beneficios el producto?

Etapa III: Desarrollo y prueba de conceptos

Una idea atractiva debe desarrollarse para convertirla en un concepto de producto.
Es importante distinguir entre una idea de producto, idea para un posible producto
que la compaa puede imaginarse ofreciendo al mercado; un concepto de
producto, es una versin detallada de la idea expresada en trminos importantes

para el consumidor; y una imagen de producto, es la forma en que los

consumidores perciben un producto real o potencial.

Desarrollar los detalles de marketing e ingeniera

Identificar el mercado meta

Que beneficios proporcionar el producto

Analizar la reaccin de los consumidores al producto

Identificar el proceso de produccin del producto

Determinar el costo de produccin

Probar el concepto en una muestra de los consumidores potenciales y

saber que piensan de la idea

Etapa IV: Estrategia de Marketing

El siguiente paso es desarrollar una estrategia de marketing inicial para introducir
el producto en el mercado.
La declaracin de estrategia de marketing consta de 3 pasos:
A.

Descripcin del mercado meta

El posicionamiento planeado del producto

Las metas de ventas, participacin en el mercado y utilidades para los

primeros aos

B.

Precio planeado del producto

Presupuesto de distribucin y marketing para el primer ao

C.

Ventas que se espera tener a largo plazo

Utilidades meta

Etapa V: Anlisis del negocio

Estimar aproximadamente el precio de venta

Estimar volmenes de venta

Estimar las utilidades

Para determinar si estos factores satisfacen los objetivos de la compaa.

Etapa VI: Desarrollo de productos

Investigacin de si el producto se puede convertir o no en producto prctico

Crear y probar una o ms versiones del concepto producto

Desarrollar un prototipo

Se somete a pruebas para asegurar un desempeo seguro y eficaz

(pruebas funcionales y de consumidor)

El departamento de ingeniara lo convierte en un producto fsico

Etapa VII: Mercado de Prueba

Da a la compaa experiencia en el marketing del producto
Permite a la compaa probar el producto y todo su programa de marketing:
Estrategia de posicionamiento
Publicidad
Distribucin
Precio
Marca y presentacin
Niveles de presupuesto
Los costos de mercado pueden ser altos, pero pueden prevenir errores no
reembolsables.

Etapa VIII: Comercializacin

Debe decidir el tiempo de lanzamiento

Sitios de lanzamiento del producto: un solo lugar, una regin, nacional o

internacionalmente.

Distribucin de anuncios y otro tipo de promocin

Diseo del plan de distribucin respecto al producto

2.1.1 ACTIVIDADES DE INVESTIGACIN DE MERCADO.

Las actividades ms comunes de investigacin de mercados son la medicin de
potenciales de mercado, anlisis de participacin en el mercado, determinacin de
las caractersticas de un mercado, anlisis de ventas, estudios de tendencias
comerciales, pronsticos a corto plazo, estudios de productos competidores,
pronstico a largo plazo, estudios de SIM y pruebas de productos existentes.
Aunque sus actividades especficas varan de acuerdo con las necesidades
de cada compaa.
(las actividades pueden referirse a los pasos para llevar a cabo una
investigacin de mercados?? http://educamarketing.unex.es/Docs/guias/Gu
%C3%ADa%20realizaci%C3%B3n%20IMdos.pdf9

2.1.2 ANLISIS DEL PORTAFOLIO DE PRODUCTO Y MARCAS BRANDING.

El objetivo de un anlisis del portafolio consiste en ayudar a la empresa
multiproducto a asignar los recursos escasos entre los diferentes productos
mercados en los cuales ella est representada.
Dimensiones para el anlisis: Atractivo intrnseco de los segmentos de mercado y
fuerza competitiva de cada producto en dicho mercado.
Los modelos de portafolio son mtodos utilizados para clasificar productos o
unidades de negocios con el fin de determinar futuras contribuciones de efectivo
que se pueden esperar y las necesidades de efectivo de cada producto mercado.
Este tipo de anlisis plantea la determinacin de las fortalezas y debilidades del
portafolio de productos, as como las oportunidades y amenazas a las que se
enfrentarn.
Boston CounsultingGroup (BCG), desarroll hace algunos aos una matriz
destinada a analizar la rentabilidad del grupo de productos (portafolio) de la
empresa. Su objetivo: determinar la estrategia de mercadeo que debe seguirse

con relacin a la mezcla de productos que idealmente debera darse en la

empresa.
La facilidad de entender el concepto, a la vez que su profundidad le ha valido ser
reconocida y utilizada ampliamente, desde que fuera publicada en un boletn del
BCG en el ao 1970, con el ttulo de El Portafolio de Productos.
El planteamiento del BCG, dio origen a otros muy similares, a la vez que gener el
principio conocido como la administracin del portafolio de productos. Este
concepto ha sido aplicado intensivamente en la administracin de inversiones,
donde se maneja un portafolio de diferentes tipos de inversiones financieras
(productos), cada uno de ellos con diferentes caractersticas relacionadas con el
riesgo, la tasa de retorno y la revaluacin.
Lo que hace el inversionista es tratar de balancear el riesgo y crecimiento de los
diferentes productos financieros, de manera de poder siempre tener un balance
positivo, con los productos del portafolio.
Toda empresa administra una cantidad de productos o servicios, lo cual constituye
su portafolio. Para tener xito, toda empresa debe esforzarse en desarrollar un
portafolio de productos que le aseguren utilidades y flujo de efectivo. Los modelos
de portafolio, son mtodos que permiten a la direccin de la empresa determinara
la posicin competitiva del producto y las posibilidades de mejorar la contribucin
que da un producto, en comparacin con otros. Este anlisis puede ser de
productos o lneas de productos.
De estrella a perros
El modelo generado por BCG, entiende que las ventas tienen una estrecha
relacin con la rentabilidad y el flujo de caja. Los productos, segn esta teora,
pueden dividirse en cuatro grupos: estrellas, vacas de efectivo, signos de
interrogacin y perros.

Estrellas. Los productos estrellas son aquellos que tienen participacin

importante en el portafolio, con alta tasa de crecimiento. Generan altas
ventas y utilidades, consecuentemente un flujo importante de efectivo. Los
productos estrellas, como estn en crecimiento, requieren de gran cuidado
e inversiones grandes en ellos. (Alta participacin en un mercado
creciente.)
Vacas lecheras. Estos tambin tienen alto volumen de ventas y dan
utilidades fuertes. Son un recurso, como su nombre lo indica, muy

importante para la empresa para la generacin de efectivo. (Alta

participacin en un mercado que casi no crece.)
Signos de interrogacin. Estos productos, segn el modelo, poseen gran
potencial, pero requieren gran atencin, para que tengan una participacin
importante en la mezcla de productos. No hay certidumbre de su
comportamiento. (Poca participacin en un mercado creciente.)
Perros. Son productos de baja participacin en mercados. De crecimiento
bajo. Reciben poca o ninguna inversin de recursos de mercadeo. (Poca
participacin en un mercado que casi no crece.)
Para definir el nivel de crecimiento y participacin se podra usar los
siguientes parmetros:
Crecimiento: evaluacin de los ltimos tres aos de ventas del producto y
ver su tendencia en las ventas totales de la empresa (ventas del
producto/ventas totales). Si el producto crece por ao ms del 100%
representa una lnea de crecimiento alto.
Participacin en el mercado: Si el producto crece en los mercados donde
participa en comparacin con sus competidores, la cual podra evaluarse en
funcin de la percepcin en el mercado meta por su aumento de
consumidores.
El siguiente cuadro facilitar la localizacin de las lneas de productos en la
matriz.

Crecimiento
de mercado

Ventas en
ao
1/Ventas
totales

Ventas en
ao 2
/Ventas
totales

Ventas en
ao
3/Ventas
totales

Nivel de
Crecimiento
(Alto-MedianoBajo)

Participacin en el
mercado (AltoMediano-Bajo)

Lnea A
Lnea B
Lnea C
Lnea D
Lnea E

El portafolio de una empresa debe ser balanceado. La empresa necesita estrellas

y signos de pregunta para su futuro y las vacas lecheras para financiarlas.

Las posibles estrategias genricas que la empresa podra definir para cada lnea
seran:

Invertir

Mantener

Cosechar

Eliminar

Estos grupos se posicionan en cuatro cuadrantes de la matriz cuyos ejes se

dividen en porciones alta y baja, en relacin con: (a) el crecimiento del mercado o
negocio y (b) la posicin competitiva.
La matriz se divide en cuatro reas.

Si todos los productos de una empresa, una vez clasificados, se colocan sobre la
matriz en forma de puntos, se puede tener una buena idea para hacer anlisis y
proyeccin del comportamiento de los productos, para determinar el portafolio
ideal. El grosor del punto, que identifica al producto, a la vez que su colocacin en
la matriz depender de su comportamiento en el mercado.

Los modelos de portafolio se relacionan directamente con el comportamiento a

futuro de los productos. El modelo de portafolio de BCG proporciona a la direccin
una excelente herramienta para desarrollar una estrategia de la mezcla de
productos que debe tener la empresa para cumplir con sus objetivos.
Por otro lado estos modelos deben usarse con mucha cautela, ya que pueden
inducir a las empresas a poner nfasis en el juego del crecimiento alto del
mercado y descuidar administrar bien sus negocios actuales.
ANLISIS DE MARCAS BRANDING:
Hoy en da, existen muchas formas de diferenciacin, pero ninguna es tan
acertada como la diferenciacin por marca. La marca debe ser nica, inimitable y
por lo tanto sostenible en el tiempo.
El anlisis estratgico de la marca es muy importante para las empresas ya que
les ayuda a ubicarse en la realidad y tomar decisiones adecuadas, teniendo en
cuenta los diferentes protagonistas dentro del mercado, como son: el cliente, la
competencia y la misma empresa.
Este anlisis tiene por objetivo tomar mejores decisiones estratgicas sobre la
marca (como cul ser el nivel de inversin que apoyara a la marca). Tambin
busca identificar las incertidumbres estratgicas claves que afecten a la marca(un
tipo de incertidumbre podra ser si un producto ser aceptado por el mercado, si
crecer o desaparecer).
A continuacin presentaremos un modelo para analizar y hacer un diagnstico de
la Gestin de Marca:
1.1. Anlisis del Cliente
Existen temas claves e imprescindibles a tomar en cuenta como:
- Definir el producto o servicio que ofrece al cliente
- Qu necesidades quiere satisfacer?
- De qu modo lo hace? Qu ventajas e inconvenientes?
- Tendencias de futuro: Cmo le afectan las futuras tendencias del mbito
poltico, econmico, tcnico y social en su negocio?
- Estimar aproximadamente el nmero de productos que puede vender al ao y el
importe al que asciende el conjunto de ventas, dentro del rea geogrfica concreta
donde lo vender.

- Caractersticas del mercado: Identifique las especificidades del mercado (como

por ejemplo: estacionalidad de ventas y reglamentaciones legales) que puedan
afectar a su negocio.
- Segmentacin del mercado: Identifique las variables que agrupa a los clientes del
mercado en funcin de sus necesidades (relacionadas con el producto/servicio
que va a ofrecer).

1.2. Anlisis de la Competencia

El anlisis de la competencia es de vital importancia. Hay que conocer la imagen y
la posicin de marca de los principales competidores para evitar sus puntos
fuertes, aprovechar sus debilidades y poder de este modo, desarrollar la marca en
el tiempo.
Este anlisis incluye la identificacin de los competidores actuales y potenciales y
su evaluacin. Adems, el anlisis de los objetivos, precios, publicidad y en
general todo lo que sea relevante para determinar la situacin competitiva y para
conocer las ventajas y debilidades con respecto a la competencia.
En un mercado en competencia no basta con "hacer las cosas bien", hay que
"hacerlas mejor que los competidores actuales o posibles.

1.3. Auto Anlisis: Anlisis de Marca

Algunas empresas no hacen un verdadero ejercicio de entender las huellas que ha
dejado la marca en los consumidores y en la organizacin.
Hay que tomar en cuenta, para el mencionado anlisis, la oportunidad de marca
mediante una Auditora y una matriz FODA, donde se evalan las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas que puede tener la marca. Luego la
empresa deber saber plasmar las ideas de forma efectiva para llevar adelante la
estrategia de marca corporativa y su plataforma.
Una empresa que no tiene identificada misin y visin carece de una definicin de
valores culturales organizacionales. El siguiente paso es la de plasmar en la
prctica lo que se fij en las estrategias, ah viene el tema de la consistencia del
logro de los objetivos. Cuando nos referimos a invertir en la marca, no slo hay
que considerar la inversin en dinero, sino tambin esfuerzo y tiempo.

Imagen de Marca actual

La imagen es algo intangible que sirve para que una determinada empresa
comunique su cultura empresarial y cree una determinada marca, logotipo e
identidad corporativa, que la har ser conocida, admirada, consultada, utilizada y
tenida en cuenta a partir de ese momento por la sociedad a la que se dirige. Sin
esa imagen o reconocimiento de sus productos o servicios, ninguna empresa sera
conocida en la actualidad.
No hay que confundir la marca (como signo de naturaleza verbal o grfica) con la
imagen que se transmite a travs de la publicidad y la presentacin de los
productos (imagen de marca).
La imagen de marca es una consecuencia de como la marca se perciba. Es una
representacin mental de los atributos y beneficios percibidos de la marca. La
percepcin de las marcas tiene que ver con los procesos mentales y la
personalidad del consumidor, ya que el cerebro procesa la informacin que recibe
sobre las marcas, codificndolas segn sus valores externos; pero cada individuo,
segn su personalidad, les imprimir un carcter, una interpretacin de la realidad
comunicada.

2. Sistema de Identidad de Marca

Para desarrollar un sistema de identidad de marca, se deben tomar en cuenta
principalmente tres puntos, estos son: la identidad de marca, los roles quecumplen
las marcas y las cuatro perspectivas de marca.
A continuacin explicaremos cada una con ms detalle:
2.1. Identidad de Marca
La identidad de Marca es un conjunto de asociaciones que el estratega aspira a
crear o a mantener en la mente del cliente meta.
La identidad se define como aquello que por medio de una multiplicidad de signos,
mensajes y productos, aparece como emanado de un nico emisor que es la
marca. Est formada por un conjunto de asociaciones perdurables en el tiempo y
representa la razn de ser de la marca, al implicar una promesa de los integrantes
de la organizacin a los clientes.
Es la razn de ser de la marca y es la que debe contribuir con crear relaciones
entre la marca y el cliente, apoyndose en la proposicin de valor.

Para dejar ms claro el concepto, si hablsemos de identidad personal tendramos

que remitirnos a las respuestas de las preguntas siguientes:
Cules son mis valores? Cul es mi objetivo actual? Cmo quiero ser
percibido? y Cules son las relaciones importantes de mi vida?

La identidad establece cul es el objetivo actual de la marca, cmo desea ser

percibida, qu personalidad trata de proyectar y cules son las relaciones que le
dan sentido. El concepto de identidad lleva en s mismo la necesidad de prolongar
idnticamente lo que ofrece y expresa la marca, para capitalizarlo, la marca debe
conservar su direccin y ejes precisos. La continuidad es fundamental para la
creacin y para la resistencia temporal de la marca.

2.1.1. Estructura de la Identidad de Marca

La estructura de la identidad de marca incluye una identidad central y otra
extendida.

- Identidad Central
Es la esencia de la marca, es aquella que debe permanecer constante a medida
que la organizacin entre a otros mercados y productos.

Es aquella que posee las asociaciones ms importantes y debe luchar por

mantenerlas a pesar de los cambios que la organizacin sufra con el pasar del
tiempo.
Debe ser capaz de reflejar que la marca es nica y que tiene valor. Para poder
entender mejor estos conceptos, les presentamos a continuacin algunos
ejemplos de identidades centrales de marcas que han sobresalido:

- Identidad Extendida

Incluye elementos y asociaciones, organizados y cohesionados en grupos

significativos en torno a la identidad central que suministran textura y matizan la
identidad global de la marca. Estas asociaciones que presentan un carcter
secundario, irn incorporndose en torno a la identidad central en la medida en
que la marca vaya penetrando en nuevos campos o mercados, de tal forma que
enriquecen el contenido de la misma.
Los elementos que integran la identidad extendida harn a la marca ms
poderosa, recordada, querida, interesante y relacionada a tu vida.
A continuacin les mostramos algunos ejemplos:

2.2. Roles de las Marcas

Las marcas pueden jugar un rol diferente dependiendo del contexto en el que se
encuentren. En el siguiente cuadro se observan los principales roles, que son
principalmente 5.
2.2.1. Roles de Soporte
En este rol lo que hace la marca es proporcionar apoyo y credibilidad a las
necesidades de la marca conductora.
A menudo la indicada para cumplir este rol es la marca corporativa ya que esta
representa una organizacin con gente, cultura, valores y planes por lo que suele
ser muy adecuada.
El objetivo principal de este rol es convencer al cliente de que el producto dar los
beneficios funcionales prometidos y las garantas de servicio necesarias ya que la
compaa que est detrs de la marca es una organizacin confiable y sustancial.
Por ejemplo: la famosa marca Post-it de 3M, donde 3M cumple el rol de soporte,
ya que esta es una marca sumamente poderosa y conocida a nivel mundial, sabes
que te vender un producto de calidad.
Este rol se aplica principalmente para aquellas marcas que recin son lanzadas al
mercado y an no han sido probadas, es ah donde necesitan reforzar la
credibilidad en el producto. Por ejemplo: Atn Gloria, Gloria es una marca que opt
por diversificarse, era un riesgo lanzar el Atn con la marca corporativa de soporte,
pero as lo hizo.
Gloria, es una marca confiable, con muchos aos en el mercado, sirve de soporte
a este nuevo producto.
Una marca puede tambin jugar al mismo tiempo un rol de conduccin y respaldo
cuando representa simultneamente la proposicin de valor dada por un producto
y el soporte de una organizacin.
Ejemplo: Hp (organizacin) juega un rol respaldador y Hp (producto) juega el rol
de conductor. As tambin Nestl, que juega un rol respaldador como una gran
corporacin y como producto por los aos que lleva en el mercado.

2.2.2. Roles de Conduccin

Una marca conductora es aquella que lleva a la decisin de compra.
Es la marca que genera una respuesta real del cliente porque ofrece lo que el
cliente espera inicialmente en la compra. Es la que representa la propuesta de
valor ofrecida.
Por ejemplo: Gillete Sensor, los clientes buscan la tecnologa
estrepresentada por Sensor que en este caso es la marca conductora.

que

Otro ejemplo sera el perfume Escape de Calvin Klein, Escape representa la

marca conductora ya que es la propuesta de perfume que estamos eligiendo, es la
fragancia que queremos. Est respaldada por Calvin Klein.
2.2.3. Balas de Plata
Las balas de plata son submarcas que modifican o refuerzan la identidad de la
marca corporativa.
Un ejemplo claro es el cepillo Oral B, Professional Care 7000, que es un cepillo
elctrico de ltima generacin, este producto refuerza la identidad de Oral B,
refuerza la imagen de una marca innovadora, con lo ltimo en tecnologa.

2.2.4. Marcas Estratgicas

Cada empresa cuenta con una determinada cartera de marcas y aunque lo ideal
sera brindarles igual atencin, tiempo y dinero por lo general no es una buena
estrategia. Para ello hablaremos de tres categoras en las que se suelen dividir
las carteras para el buen manejo de las marcas de cada compaa.
- Marcas a Discontinuar
Una de estas marcas puede ser candidata a ser descontinuada por estar en un
mercado poco atractivo, con una dbil posicin de marca o que no encaje con la
visin futura de la empresa (la direccin que la empresa pretenda seguir).
- Las Vacas Lecheras
Los productos situados en mercados de crecimiento bajo y cuota de mercado alta
reciben el nombre de vacas lecheras. stos son generadores de liquidez, ya que
al no necesitar grandes inversiones van a servir para financiar el crecimiento de
otras unidades, la investigacin y desarrollo de nuevos productos, y retribuir al

capital propio y ajeno. Son aquellas marcas que pueden estar cansadas pero que
tiene algunos puntos fuertes, con mrgenes razonables.
-Marcas Estratgicas
Las marcas estratgicas son aquellas marcas importantes para el funcionamiento
futuro de la organizacin. Una marca puede ser estratgica por dos razones. La
primera, por el porcentaje significativo de ventas o beneficios a futuro y, la
segunda, por ser una pieza clave de otros negocios o de la visin y direccin de la
empresa a futuro.
Existe otra clasificacin de los productos conocida como la matriz de crecimiento
de mercado: La Matriz BCG. (Ya se explic)
Una submarca tiene que ser consistente con la identidad de la marca madre y
apoyarla. Adems debera aadirle valor, puede hacerlo de los siguientes modos:
- Describiendo la oferta
- Clarificar la oferta
- Aumentar o modificar la identidad
- Explotar oportunidades de mercado
- Facilitar una estrategia de extensin horizontal o vertical.
2.3. Perspectivas de la Identidad de Marca
Debemos saber que la marca es mucho ms que un producto, una marca tiene 4
perspectivas de la identidad de Marca que ayudan a clarificar, enriquecer y
diferenciar una identidad de marca.
Las cuatro perspectivas son: marca como producto, como organizacin, como
persona y como smbolo.

2.3.1. Marca como Producto

Hay que sealar en primer lugar la diferencia entre la marca y el producto. El

producto est dentro de lo que una marca significa, pero junto a l, muchos otros
elementos que explicaremos a continuacin:
- La personalidad de marca: si la marca fuese una persona, Cmo se la imagina?
(Marca como persona)

- Las asociaciones organizativas: que percepciones tienen de la marca como una

empresa de valores, cultura, etc. (Marca como organizacin)
- Tambin estn los smbolos: lo que representa a la marca. (Marca como smbolo)
- Relacin marca cliente: qu lugar ocupa la marca en la vida del cliente.
- Beneficios emocionales: cuando la marca genera sentimientos positivos en el
cliente.
- Beneficios de auto expresin: cuando el uso de la marca le permite al cliente
expresar su personalidad y estilo de vida.
- Imaginaria del usuario: la imagen o usuarios que representan la marca.
- Pas de origen: lugar vinculado a la marca.

Generalmente una marca es asociada con alguna clase de producto, por ejemplo
Compaq se asocia a computadoras, as como Visa a tarjeta de crdito y Kolynos a
pasta dental. Lo importante es lograr asociar la clase de producto a la marca
porque as ser ms fcil de recordar.

La idea es que se mencione la marca cuando se pregunte por la clase de

producto; es decir, que se asocie automticamente. Por ejemplo: Quiero comprar
un Kleenex refirindome a los paitos (producto), cuando Kleenex es una marca.
Habr que ir con cuidado cuando se pretenda ampliar la lnea, hay que asegurarse
que la marca no deje afuera ninguna de sus clases de productos.
Algunas posibles asociaciones con la clase de producto son:
- Atributo
Si se crea una relacin producto-atributo puede crearse un valor adicional para el
cliente (ya sean caractersticas o servicios adicionales), ofreciendo algo mejor que
la competencia.
Un buen ejemplo puede ser una cadena de hoteles que se caracteriza por un
rpido chequeo de sus clientes, as como una compaa area que ofrece
servicios de limosina para sus clientes de clase ejecutiva.

- Calidad Valor
La calidad es un atributo que est relacionado al producto y debe ser sumamente
relevante para que sea realmente considerada de forma individual. La calidad
percibida ser un indicador del precio inicial.
La calidad que posee el producto juega un papel importante; de hecho una
excelente calidad puede aumentarle valor al producto en s y, as, pudiendo
incorporar la dimensin precio.
Por ejemplo: Starbucks basa su posicionamiento en la reputacin del suministro,
diciendo que utiliza el mejor caf del mundo. As tambin Wall Mart se posiciona
como un distribuidor que suministra valor.
- Asociaciones con ocasiones de uso
Estas asociaciones se dan cuando alguna compaa logra con xito apropiarse de
una aplicacin o uso particular del producto.
Este producto se usa para. Por ejemplo: Gatorade logro con xito asociarse a
que su producto debe ser usado principalmente cuando se hace deporte, cuando
se gastan muchas energas y se necesitan mantener rendimiento.

- Asociacin con usuarios

La compaa no solo puede cogerse de asociaciones a un uso determinado sino
que tambin lo puede hacer hacia un tipo de usuario en particular.
Este tipo de asociaciones pueden definir la propuesta de valor y la personalidad de
marca.
- Vinculo con el pas de origen
Una posicin bastante acertada podra ser asociar la marca con un pas o regin.
El objetivo de vincular la marca con un pas o regin,es principalmente brindar
credibilidad y dar seales de que el producto es de calidad ya que ese lugar se
especializa en esa clase de productos.
Por ejemplo la marca Mercedes Benz es asociada a Alemania, as como la marca
Chanel a Francia y Marlboro a Estados Unidos.

2.3.2. Marca como Organizacin

Una organizacin engloba valores y cultura (por ejemplo tratar a los clientes con
respeto y amistad), personas, planes (Ej.: actividades comunitarias, preocupacin
por la ecologa), activos y capacidades para poder suministrar un producto o
servicio. Basarse en la organizacin para crear ventaja frente a la competencia
resulta bastante conveniente ya que se logra entablar una relacin ms estrecha
con los clientes.
Los atributos organizativos son mucho ms duraderos y resistentes que los
atributos del producto. La competencia podra ms fcilmente copiar los
productos, mientras que pretender la organizacin le implicara copiar los recursos
humanos, valores y planes, lo cual es ms complicado.
Los atributos organizativos pueden contribuir con la proposicin de valor.
Diferentes asociaciones como por ejemplo enfoque en clientes, preocupacin por
el entorno, compromiso de tecnologa entre otros,pueden crear beneficios
emocionales y de auto expresiones basadas en admiracin, respeto, confianza o
simplemente agrado que puedan darle a la marca cierta diferenciacin.
Asociaciones Organizativas
Estas asociaciones juegan un rol significativo pero diferente en la generacin y
apoyo de la proposicin de valor y relaciones con el cliente.
A continuacin se presentan algunos ejemplos:

- Orientacin social y comunitaria

Como compaa se puede ser buena ciudadana mediante una preocupacin
medioambiental, haciendo obras de caridad o bien social y, otras veces, tan slo
con un excelente trato a sus trabajadores.
De esta forma se pueden generar sentimientos de agrado y confianza hacia la
marca.
- Calidad percibida
La calidad debe comunicarse directamente demostrando y argumentando que los
atributos de la marca son mejores que los de sus competidores. Las empresas
usan estas asociaciones para elreclamo de la calidad, donde es necesario un
enfoque ms en la compaa que en el producto.
- Innovacin
Poseer fortaleza en una dimensin como esta puede brindar una ventaja mucho
ms duradera en el mercado. Una empresa que fabrica productos conteniendo
avanzados atributos y sabe comunicarlos ser siempre vista como
contempornea.
- Preocupacin por el cliente
Si una compaa sabe comunicar de forma creble la filosofa de poner al cliente
siempre en primer lugar, podr conseguir no solo la confianza en sus productos y
servicios, sino tambin que el cliente sienta que alguien se preocupa por l.
- Local vs Global
Se entiende por marcas globales aquellas marcas cuyo posicionamiento,
estrategia de comunicacin, personalidad, imagen y sentimiento son similares o
iguales de un pas a otro. Las marcas globales por lo general sealan antigedad
(compromiso con el futuro de la marca), se les presume compaas avanzadas en
tecnologa, disfrutan de un prestigio considerable (debido a la capacidad de
competir en diferentes mercados) y por lo general son empresas que lideran el
mercado.
Otra opcin es enfocarse como marca local; una herramienta de diferenciacin es
enfatizar y comunicar a los clientes su herencia regional con la ilusin de crear un
vnculo con el consumidor.
La estrategia hacia lo local proporciona un vnculo con el cliente, y es sin lugar a
dudas efectiva si un elemento del plan de marketing del competidor global es

insensible a las costumbres locales, que constituyen atributos esenciales que el

cliente percibe y valora.
- Presencia y xito
Vincularse con una empresa de larga trayectoria y visin, reflejada en el
crecimiento de la compaa y de las ventas, es otra forma de darle mayor
seguridad al cliente sabiendo que hubo otros que confiaron ya en esa marca.
Dicho en otras palabras es lograr establecer una buena reputacin para la
empresa.
El patrocinio de eventos es algunas veces utilizado como vehculo para que la
organizacin desarrolle presencia.
Harley Davidson se caracteriza por ser una compaa cuyos empleados se
identifican con la marca, cuenta con asociaciones a fundaciones de caridad,
patrocinan rallys en los que se renen todoslos dueos de una moto con esa
marca, incluyendo al presidente de la compaa.

2.3.3. Marca como Persona

Personalidad de Marca
Es un conjunto de caractersticas humanas asociadas con el nombre de una
marca. Incluye caractersticas tales como el sexo, edad, y clase socio-econmica,
as como aspectos de la personalidad humana como son la cordialidad, la
implicacin y el sentimentalismo.
La personalidad de la marca, como la personalidad humana, es a la vez distintiva
y perdurable. Por otro lado, la personalidad de la marca ayuda al estratega a
enriquecer y profundizar la comprensin de las percepciones y actitudes de las
personas hacia una marca particular (esto proporciona informacin sobre la
relacin de los clientes con la marca), contribuyendo a una identidad de marca
diferenciada (la personalidad de la marca define no slo la marca, sino tambin el
contexto y la experiencia de la clase de producto, otorgando un posicionamiento a
la marca en la mente del cliente), guiando el esfuerzo de comunicacin y creando
valor para la marca.
Una marca puede ayudar a una persona a expresar su personalidad de diferentes
formas, como puede ser la generacin de diversos sentimientos segn la marca
que se utilice de determinada categora de producto.
Tambin se da el caso de aquellas marcas que una persona utiliza como una
expresin personal.

As, se puede llegar al punto en el que la marca se convierte en partede uno

mismo. Esto es, que la marca se convierte en una extensin o en parte integrante
de uno mismo.
Esto sucede con aquel diseador grfico, usuario de Apple que est siempre
frente a su computadora, sta es parte de su persona. Para la persona que
termina su actividad fsica bebiendo Gatorade, la bebida remineralizante no es
slo una expresin de quin es (deportista dedicado), sino una parte de su estilo
de vida.
En este sentido, el potencial de crear una unidad con algunas personas es una
oportunidad significativa para una marca.
Por ltimo, la organizacin debe tener presente que la personalidad de la marca
debe encajar con las necesidades de auto expresin del pblico objetivo: La
personalidad de la marca debe ser deseada y lo suficientemente importante para
preocupar a la persona que la utiliza, es decir, la persona debera sentirse mejor
debido a una asociacin determinada con la marca (sofisticado cuando usa
perfume Chanel).
En este sentido, una personalidad que no se adecue a su objetivo no funcionar.
Aquellas marcas que adquieren cierta personalidad y la llevan por varios aos,
son percibidas como parte de la familia; los consumidores se sienten cmodos con
ella, se sienten seguros, y dan confianza. Es mucho ms probable que ante una
marca nueva y otra que ya es parte de la familia, se elija la ms conocida, porque
la nueva se siente como psicolgicamente ms distante.
Pero tambin una marca debe ir adquiriendo una personalidad nueva, actualizada
en la medida que los consumidores se renueven o cambien sus gustos y
preferencias o adquieran nuevas tendencias.
LG es inteligente (desde el punto de vista del producto) porque sus productos son
desarrollados fundamentalmente para proveer soluciones inteligentes a los
problemas cotidianos. Smart es la expresin exacta que define a nuestros
siempre innovadores productos. Ellos mejoran tuvida con sus estudiadas
caractersticas, intuitivas funcionalidades y su impresionante rendimiento.
LG es una expresin de calidad Premium que es amigable, fcil de usar, y que
tiene la garanta de hacer que tu vida sea ms llevadera. LG esta dedicado a
hacer tu vida Encantadoramente Inteligente.

2.3.4. Marca como smbolo

Un buen smbolo puede marcar la diferencia, lograr mayor facilidad de

reconocimiento y recordacin de la marca.
Podemos apreciar tres tipos de smbolos: la imaginera visual, metforas y
herencia de la marca.
Por lo general los smbolos de imaginaria visual son los que logran captar la mayor
parte de la identidad de la marca; captan las miradas del consumidor; hacen que
la marca se recuerde. Por ejemplo los arcos dorados de Mc Donald, la manzana
de la marca Apple, el nombre de Quaker, etc.
Si a los smbolos se les agrega una metfora poseern un mayor significado. La
metfora se relacionar ya sea con el smbolo o con algn beneficio funcional,
emocional o de auto expresin. Por ejemplo lamarca Duracell logr asociar al
conejo energtico que mostraba en sus comerciales de televisin con la larga
duracin de las bateras.
Harley Davidson como smbolo se representa por su escudo caracterstico y con
una fuerte herencia norteamericana.
La firma de LG Electronics LifesGood se forma a partir del Logo de LG, las letras
y el slogan, usando el tipo de letra Charlotte Sans, curvando la leyenda
parcialmente alrededor del smbolo de LG. Esta curvatura refuerza la personalidad
de LG y su autenticidad.
El uso consistente de esta firma ayuda a identificar claramente y a crear esa
relacin entre un producto y la compaa LG Electronics a lo largo del mundo.

2.4. Propuesta de valor

La proposicin de valor es la presentacin de los beneficios funcionales,

emocionales y de auto expresin suministrados por la marca y otorgan valor al
cliente.
Una buena proposicin de valor debera lograr que la marca lidere, generar
relaciones con el cliente y conducir a la decisin de compra.
La propuesta de valor est conformada por tres tipos de beneficios:

Beneficios Funcionales

Este es un tipo de beneficio basado en atributos del producto mismo, atributos que
suministran utilidad funcional al cliente. Se vinculan directamente a las funciones
que desarrollan el producto o servicio. Se basan en la experiencia sensoria, en lo
tangible.

Por ejemplo, para las impresoras lser, los beneficios funcionales son la velocidad,
resolucin, calidad, rapidez. Para Huggies los son el suministro de confort y
amplitud, por lo que se reducen goteras.
Los beneficios funcionales por basarse en los atributos del producto, tendrn
vnculos con las decisiones y experiencias de uso del cliente.
La eleccin de elegir el beneficio funcional clave puede brindarle a la marca la
diferencia y liderazgo, y hacer que la competencia se prenda de otros atributos de
menos importancia para el cliente.

Beneficios Emocionales

Los beneficios emocionales se dan cuando al cliente, al comprar el producto de

una marca en particular, se le genera un sentimiento positivo, suministrando un
beneficio emocional.
Estos beneficios son aquellos que se generan en el interior de la persona al usar
el producto.
El cliente puede sentir seguridad con la marca Volvo, energtico cuando bebe
Coca Cola, fuerte y rudo con Levis.
Un caso ms cercano podra ser el de Inca Kola cuyo posicionamiento como La
bebida del Per, enva mensajes de orgullo y de identidad hacia la patria.

Beneficios de Auto expresin

Este tipo de beneficios se da cuando la marca es un medio de expresin de la

propia identidad, que podra ser la identidad real o una identidad a la que aspire.
La compra y uso de un producto con marca es un vehculo para expresar la
personalidad y estilo de vida.
Se basa en los sentimientos generados en terceras personas, en el cmo me ven;
es la impresin que uno causa al usar ese producto. Se pretende reflejar Status.

2.5. Credibilidad
La identidad de Marca est basada en tres recursos; el primero y el ms
importante es la credibilidad. Una marca ser creble cuando el mundo que
propone pueda ser asociado de forma creble al producto al que dichamarca
confiere valor y significado. La coherencia es la palabra clave para obtener
credibilidad.

Otro recurso es la legitimidad, si la coherencia otorga credibilidad, es la

continuidad a lo largo de los aos y su extensin en el espacio, las que dotaran de
legitimidad a una marca ya que, solo ser legtima mientras haya logrado
trascendencia temporal y espacial.
La afectividad es el tercer recurso que tienen las marcas para lograr la aceptacin
de su identidad.
Una marca muy creble es siempre menos vulnerable a los ataques de sus
competidores, as como una marca dotada de afectividad genera mayor fidelidad
entre sus consumidores. Por ello una marca que rena estos tres elementos
estar en una excelente posicin para lograr ser lder si no es que ya lo es.
3. Sistema de Implementacin
El sistema de implementacin es el siguiente paso a seguir despus de que los
estrategas definen cmo desean que su marca sea percibida as como la
propuesta de valor que ofrecern a sus clientes.

3.1. Posicin de Marca

Este es el primer paso de la implementacin de la identidad que consiste en definir
la posicin de la marca.
Pero qu es posicin de marca? Es esa parte de la identidad de la marca y la
proposicin de valor que debe comunicarse de forma activa a la audiencia
objetivo. Debe ser relevante, demostrando una ventaja sobre el resto de las
marcas competidoras.
En qu debe basarse la posicin de marca?
La idea es que la posicin de marca incluya elementos de la identidad central, con
el objetivo de que los elementos de comunicacin no se alejen de la esencia de la
marca.
Esta idea no es definitiva, es decir, la posicin de marca puede basarse en otros
aspectos que no necesariamente se encuentren en la identidad central como por
ejemplo en alguna caracterstica o servicio que proporcione un punto de
apalancamiento. As tambin, puede basarse en algn beneficio para el cliente.

La audiencia objetivo es otro punto importante a tomar en cuenta. La posicin de

marca debera dirigirse a una audiencia especfica que podra ser un subconjunto
del segmento objetivo. As tambin, se podran tomar en cuenta una audiencia
primaria y una secundaria. Plantearse objetivos servir para una posterior
medicin de los logros realizados.
Recapitulando, la posicin de marca debe ser comunicada activamente, se deben
plantear unos objetivos de comunicacin centrados en cambiar o reforzar la
imagen de la marca o la relacin marca-cliente. Plantearse objetivos servir para
una posterior medicin de los logros realizados. Finalmente, la posicin de marca
debera demostrar una ventaja sobre sus competidores, tener un elemento de
superioridad que es parte de la proposicin de valor. En ese sentido, el cliente
deber verlo como un aspecto diferenciador, para lo cual se recomienda aadirle
personalidad a la marca.
3.2. Ejecucin
Para que un plan de comunicacin sea un xito debe ser entretenido, chocante e
involucrar a la audiencia. Tambin se recomienda:
- Generar alternativas: as sern mayores las opciones de crear algo brillante. Se
debe tener una estrategia, y estar preparado para el xito como para el rechazo,
as como para compartir opiniones.
Algunas formas no convencionales de comunicacin pueden transmitir mensajes
de forma eficaz como por ejemplo: el patrocinio de eventos, el formar clubes y
programas de utilizacin del producto, el esfuerzo de relaciones pblicas, los
espectculos de productos, entre otros.
- Usar smbolos y metforas: cuando una metfora se convierte en algo
caracterstico de la marca e imposible de olvidar, no solo mejora el recuerdo, sino
tambin la forma en la que los clientes vern el producto y sus marcas.
- Pruebas: generalmente se realizan los test de laboratorio donde se exponen a
los miembros de la audiencia para estudiar sus reacciones.
Otro modo de comprobacin mucho ms definitivo pero tambin ms caro es el
test de campo. Estos test son de investigacin ms profunda y, por lo tanto, slo
se pueden examinar unas limitada cantidades de opciones.
3.3. Seguimiento

Este es el paso final de la implementacin. Puede basarse en estudios

cuantitativos donde se evala cmo se han visto afectadas las percepciones del
cliente por el esfuerzo del posicionamiento de la marca.
Otra forma de revisin es la cualitativa, donde a travs de reuniones de grupo o
entrevistas a profundidad se conocen sistemticamente las percepciones del
consumidor.
En la Figura 5, se muestra un esquema resumen del modelo general de anlisis
de marca.

2.1.3 LA PRUEBA DE NUEVOS PRODUCTOS.

Frente a los rpidos cambios en hbitos, tecnologa y competencia, una compaa
no puede confiar nicamente en los productos que ya tiene. Los clientes desean y
esperan nuevos y mejores artculos. La competencia hace todo lo posible para
producirlos y, por ello, muchas compaas se dan cuenta que necesitan desarrollar
nuevos productos.
Una compaa puede generar nuevos productos de varias formas, por ejemplo: el
desarrollo de nuevos productos en el departamento de investigacin y desarrollo
de la propia empresa o externo a ella y, su posterior produccin propia o bien
externalizarla. Otra forma es por adquisicin, es decir, la compra de una compaa
o marcas de otra compaa.
Muchas grandes empresas se han decidido por adquirir marcas que ya existen, en
lugar de crearlas. Otras ahorran dinero copiando a la competencia o reviviendo
antiguas marcas.

El proceso de desarrollo de productos no es lineal.

El proceso es muy similar, tanto para productos como para servicios.
Se pueden, y es muy conveniente, efectuar etapas y actividades en forma
simultnea, lo cual mejora mucho la velocidad de ingreso.
Se requiere mucho trabajo en equipo e integracin entre marketing,
investigacin, desarrollo, ingeniera y produccin.
Son necesarios mucha entrega, involucracin y coordinacin de relaciones
entre los equipos.
Los resultados de una etapa pueden modificar a otra u otras.
A medida que se avanza, el proceso exige ms recursos, como tiempo y
dinero.
Cada etapa exige planificar, organizar y poseer informacin y pruebas, que
estn disponibles cuando se necesiten.

DIFERENTES ETAPAS SEGN:

GENERACION DE IDEAS
El desarrollo de nuevos productos empieza con la generacin de ideas, es decir,
con la bsqueda sistemtica de ideas para nuevos productos. Lo ms normal es

que una compaa genere muchas ideas para dar con la buena, generalmente se
utiliza brainstorming grupal, suele ser muy efectivo.
Es necesario determinar qu producto/s, su target/s, intermediarios y mercados. Y
tambin qu objetivos se quieren conseguir con el nuevo desarrollo.
Para que fluyan nuevas ideas la compaa debe utilizar diversas fuentes. Entre las
principales se incluyen las siguientes: Fuentes internas, clientes, competencia,
distribuidores, proveedores, otras fuentes varias (publicaciones, exposiciones y
seminarios, agencias de publicidad, empresas de investigacin de mercados,
etctera).
FILTRADO DE IDEAS
La meta es detectar las buenas y desechar las que no lo son, tan pronto como sea
posible puesto que a la compaa le interesa conservar slo las que puedan
convertirse en productos generadores de ingresos.
DESARROLLO Y VERIFICACION DE CONCEPTOS
Posteriormente, las ideas que sobreviven se convierten en concepto de productos.
DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE MARKETING
Se describe el target/s, la participacin del mercado, el precio probable del
producto, el posicionamiento del producto, los objetivos de ventas, la distribucin y
las previsiones de Ventas para el primer ao, la Comunicacin y posibles
promociones. Aconsejo detallarlo en un Plan de Marketing inicial, con posterior
revisin del mismo.

ANALISIS DE VIABILIDAD COMERCIAL

Una vez se ha tomado una decisin sobre el concepto del producto y la estrategia
de Marketing, se puede evaluar el atractivo comercial de la propuesta. El anlisis
comercial implica la revisin de las proyecciones de ventas, costes y beneficios
para determinar si satisfacen los objetivos de la compaa. Si es se el caso, se
avanza a la etapa de desarrollo del producto.
Para estimar las ventas, la compaa debe examinar la historia de las ventas de
productos similares y hacer una encuesta de opinin en el mercado. Despus de
preparar el pronstico de ventas, los responsables de productos (product
manager, brand managers o directores de Marketing) junto con Departamento de
costes si lo hay- tienen que estimar los costes y beneficios esperados del
producto. Los departamentos de investigacin y desarrollo, produccin,
contabilidad y finanzas estiman los costes, que incluyen los de Marketing. A

continuacin, la compaa utiliza las cifras de ventas y costes para analizar el

atractivo financiero del nuevo producto.
DESARROLLO DEL PRODUCTO-PRIMEROS PRTOTIPOS
Si el concepto del producto pasa la prueba comercial avanza hacia la etapa de
desarrollo del producto, durante la cual, el departamento de investigacin y
desarrollo o el de ingeniera transforman dicho concepto en un producto fsico.
PRUEBAS DE MERCADO
Si el producto pasa las pruebas de funcionalidad y del consumidor, el siguiente
paso es probarlo en el mercado. Las pruebas de mercado constituyen la etapa en
que el producto se introduce a un ambiente de mercado ms realista.
La cantidad de pruebas de mercadotecnia necesarias varan con cada nuevo
producto. Como los costes podran ser enormes y las pruebas llevar mucho
tiempo, si el coste del desarrollo e introduccin de un producto es bajo, los
responsables de producto confan ya en el xito del producto (lo mismo ocurre en
empresas pequeas, donde no se pueden permitir estos costes).
COMERCIALIZACIN
Las pruebas de mercado proporcionan a los responsables de producto la
informacin necesaria para tomar la decisin final sobre el lanzamiento de un
nuevo producto.
Para lanzar un nuevo producto, la empresa debe tener claro:
Cundo? Lo primero es decidir si es el momento de introducirlo al mercado si
puede mejorarse an ms podra ser lanzado el ao siguiente. Si la economa no
pasa por un buen momento, quiz la empresa decida esperar.
Hay que fijar fechas y planificar.
Dnde?La compaa debe decidir si lanza su nuevo producto en un solo lugar, en
una regin o varias, en el mercado nacional o el internacional.
A quin? La compaa debe dirigir su canal/es de distribucin para llegar al
target/s definido/s.
Cuando los detallistas o mayoristas estn estudiando la conveniencia de adquirir
un nuevo producto, se servirn de los criterios anteriores descritos menos los
relacionados con la produccin. Adems debern considerar: la imagen de marca,
la posibilidad de conseguir los derechos exclusivos de ventas en determinado
territorio geogrfico y el tipo de ayuda promocional y financiera que d el
fabricante. Qu tipo de esfuerzo de ventas requiere el nuevo producto?

Cuntas unidades? Aqu est el arte de hacer unas previsiones de venta fiables.
Detallado en Plan de ventas y/o Marketing.
Cmo? Planificando con un buen Plan de Marketing-Comunicacin para nuevos
lanzamientos.
El producto ha de corresponder a la imagen de la compaa y a sus objetivos, una
firma que d preferencia a productos de bajo precio y de gran rotacin no debe
normalmente agregar un artculo que denote prestigio o estatus. Es realmente
as?
Cundo debe el nuevo producto propuesto agregarse a la variedad actual de los
que tiene la compaa?. Debera haber una demanda adecuada del mercado o
saber crear la necesidad. Este es sin duda el criterio ms importante que ha de
aplicarse al producto propuesto. La pregunta bsica es sta: Hay un nmero
suficiente de personas que realmente quieran nuestro producto? Podemos crear
esta necesidad y marcar tendencia?.
El producto deber encajar dentro de la estructura presente de Marketing y
Comunicacin de la compaa sino ampliarla o subcontratar agencias externas o
freelance. Diseadores internos o externos? Puede utilizarse la actual fuerza
de ventas?, Pueden usarse los canales de distribucin con que se cuenta? Est
terminado el Plan de Marketing y Comunicacin?.
Examinar si encaja dentro de las actuales instalaciones de produccin, su poder
de mano de obra y las posibilidades de la empresa. Encajar el nuevo artculo en
nuestro sistema de produccin o se ha de subcontratar?. Recursos humanos
suficientes? Capacidad de produccin?.
El producto ha de ser idneo desde el punto de vista financiero. Se dispone de
suficiente financiamiento? Es realmente rentable? Lo revisamos de nuevo ahora
que tenemos ms informacin relevante?.
No deben haber objeciones legales. Hay que hacer solicitudes de patente si cabe
y registrar marcas. El producto necesita ser compatible con las normas
ambientales y sociales actualmente en vigor. Por ejemplo, el packaging, vidrio,
plstico del producto es nocivo para el ambiente? es posible reciclarlo?, la
etiqueta y el embalaje deben cumplir con las normas, PAO, etc.
No deben olvidarse hacer pruebas o tests especficos (por ejemplo en perfumes y
cosmtica microbiolgicas, de compatibilidad con envases, de estabilidad, test
varios como hidratacin, ..etctera)

Hay algn software informtico especfico para el desarrollo de nuevos

productos?. Cmo se planifica? Cmo se controla? Hay reuniones peridicas
con todos los departamentos implicados?
Es un trabajo de equipo, donde cada departamento es un engranaje de una
cadena, si uno falla se retrasa todo, por ello resalto la necesidad de una gran
capacidad de planificacin de todas las etapas y coordinacin de las mimas.
OTRO ANLISIS:
No existe un patrn estndar en el desarrollo de nuevos productos. En muchas
compaas ni siquiera existe un rea formal de nuevos productos, por lo que la
responsabilidad se diluye entre mltiples actores. A pesar de ello, el lanzamiento
de un nuevo producto, se encuentra precedida por cuatro fases, que no
necesariamente tiene una estructura en serie (modelo de NPD):
1) Exploracin/Generacin de Ideas
2) Desarrollo de Conceptos
3) Desarrollo de Productos
4) Integracin de Concepto y Producto ante caractersticas del mercado
Despus del lanzamiento, se encuentra una fase sumamente importante, que es
elseguimiento, ya sea formal o informal, del desempeo del producto en el
mercado.
Las pruebas de concepto constituyen una etapa absolutamente crtica en el
lanzamiento de nuevos productos, pero requieren de mucho talento y experiencia
para que sean de utilidad. En las pruebas de conceptos, se pueden utilizar
enfoques cualitativos o cuantitativos. Estos ltimos, sin embargo resultan
especialmenterelevantes para la investigacin de mercados que pretende hacer
predicciones.
El aspecto crucial para que las pruebas de concepto sean de utilidad, es el
establecimiento previo de los parmetros clave y de los valores de referencia
(benchmarks) que deberntener dichos parmetros para que se considere
adecuado el desempeo del concepto. Si esto no se realiza, como frecuentemente
ocurre, la investigacin puede ser tanmaquiavlicamente utilizada, que quizs
valdra la pena no haberla hecha. Ahora bien, elestablecimiento de los
benchmarks debe hacerse con base en experiencias previas (y en el conocimiento

del mercado). De hecho, esto es uno de los puntos de venta ms importante de

varias agencias, sus bases de datos y la capacidad de extraer benchmarks tiles.
Aunque se ilustra la paradoja clsica del investigador de mercados: que no se
debe hacer ningnejercicio de investigacin de mercados por primera vez, pues en
ella, no hay forma deinterpretar cabalmente los resultados.
A pesar de la gran importancia de las Pruebas de Concepto para la prediccin del
gusto probable por un nuevo producto, stas se pueden convertir fcilmente en un
arma de doble filo. La lectura e interpretacin de la informacin recabada depende
crticamente de varios factores:
a) la evaluacin se hace ciega o identificada (con marca)
b) la evaluacin se hace con precio o sin precio
c) nivel de acabado del concepto: con fotografa, dibujo, dummy.
d) nivel de descripcin verbal en el concepto: una frase simple vs una cadena de
ideas ybeneficios.
En las pruebas de concepto cuantitativas, los valores numricos correspondientes
puedendiferir tanto, dependiendo de los cuatro factores anteriores, que si no se
cuenta con una base de datos de estudios similares para la categora de inters o
para categoras similares, concaractersticas parecidas, nunca podremos saber si
un top box de intencin de compra de 34% es un buen indicador o malo. Bajo un
contexto de inexperiencia y/o de nosistematizacin de la informacin obtenida en
el pasado, la realizacin de pruebas deconcepto se convierte en un ejercicio
estril.
Desafortunadamente, an con benchmarks, fcilmente se pueden cometer errores
en lainterpretacin de valores numricos, si cambian las condiciones del estudio, o
si las basesde datos no corresponden a las condiciones del mercado. Por ejemplo,
es bien sabido que las formas de contestar de los consumidores de diferentes
pases no son homogneas y un34% obtenido en Mxico, no tendra el mismo
significado en Brasil, por lo que habra que tener mucho cuidado en
interpretaciones referidas a benchmarks de otros pases.
Las dimensiones ms comunes en las que se evalan los conceptos son intencin
de compra y unicidad (o diferenciacin). Esta ltima es la base de todo el arte de
la construccin de marcas. Tpicamente, los conceptos se evalan de manera
mondica, con gruposindependientes, o bien de manera secuencial mondica.

Finalmente, un aspecto crucial en la realizacin de pruebas de concepto, dirigidas

a laconsecucin de lanzamientos de productos exitosos, es la evaluacin en un
grupo meta(target) amplio y no reducido a lo que se ha trazado como target
primario. Esto es debido a que si el target es muy reducido, quizs el concepto
puede resultar muy atractivo para dicho target, y las proyecciones de volumen
pueden ser sumamente optimistas (es decir, la prueba se convierte en una especie
de profeca de auto-complacencia). Otro punto importante es que puede ser
incorrecto comparar scores de pruebas en un grupo reducido con los
depoblaciones ms amplias. Por lo general, los scores de grupos reducidos son
ms altos, pero esto no significa que se tenga mayor potencial de volumen. La
recomendacin en estesentido es hacer pruebas con grupos ampliados con la
posibilidad de tener sobremuestras de grupos especiales de inters.
Obviamente, el tener un concepto atractivo para un producto es un avance
importante, an en situaciones en donde la inspiracin haya estado presente, pero
tiene que atarse con unproducto que tenga no tan solo un buen desempeo, sino
que adems, sea congruente con el concepto. En esto, las pruebas de producto,
juegan un papel fundamental. El tema de las pruebas de producto es tan amplio,
que no puede ser tocado con la amplitud que merece en esta ocasin.
Finalmente, existen las pruebas de concepto y producto que se realizan con el fin
de evaluar la mezcla completa.
PRUEBAS DE CONCEPTO Y PRODUCTO
En estas pruebas se evala la congruencia del producto y el concepto y por lo
general, se pretende una estimacin del volumen o participacin que alcanzar el
nuevo producto en untiempo razonable despus de su lanzamiento, as como la
perfilacin del grupo deconsumidores.
Esta es una de las pocas reas de investigacin de mercados, en donde el
investigador pone su cuello a expensas de otras reas y se debe proveer un
nmero comprometedor, asabiendas que dicho nmero se podr verificar en el
futuro. Es por ello, que el rea denuevos productos se puede convertir en una de
las reas con mayor adrenalina en elcamino.
Existen muchas variantes de las pruebas de concepto y producto, muchas de ellas
extienden la prueba de producto hasta que se tengan estimaciones fiables de
recompra. En todos los casos, sin embargo, se intentan medir la tasa a la que el
nuevo producto ser comprado por los consumidores, es decir la tasa a la que el
nuevo producto se difunde en el mercado.

Este enfoque de modelaje, basado en prueba inicial/repeticiones se conoce en el

medio de Investigacin de Mercados como Modelo de FourtWoodlock, puesto que
se basa en eltrabajo original de dicho investigador.
A lo largo y ancho del mundo, existen diferentes modelos ofrecidos por diversas
agencias de investigacin que se basan en el esquema de FourtWoodlock.
Tpicamente, el proceso consiste en dos fases: en la primera se hace la prueba
inicial del concepto, mediante la cual se puede estimar la tasa de prueba inicial; en
la segunda, se realiza la prueba de producto (con diferentes variantes) para
estimar las tasas de repeticin. Ambas fases puedenapoyarse mediante la
informacin obtenida en diseos longitudinales, tipo panel.
A pesar de que suena tan sencillo, la prediccin de volmenes de venta y
participaciones de mercado, con base en estudios de mercado, puede ser un
ejercicio arriesgado y existenmultitud de casos documentados en donde los
modelos ms sofisticados no han podidopredecir con un nivel razonable de
precisin los volmenes de venta y participaciones de mercado. Existen diferentes
razones para ello:
1. En muchas simulaciones no se cuenta con la versin final del producto, ni del
empaque, y en ocasiones, ni siquiera del concepto. La realidad es que las
compaas deseanobtener un feeling del mercado en las fases iniciales del
desarrollo de un nuevoproducto, antes de haber gastado/invertido mucho dinero.
Por ello, en la mayora de las ocasiones se usan conceptos en tableros, en lugar
de publicidad final y dummies en lugar del envase final del producto. Importa
mucho? Depende, en ocasiones unconcepto de tablero puede ser an ms eficaz
que la publicidad final para comunicar los beneficios principales. Pero claramente,
no es lo mismo presentar un tablero para unproducto que ser movido por imagen,
que un producto que ser movido pordesempeo.
2. Muchas simulaciones de mercado se llevan a cabo con grupos con
perfilessociodemogrficos reducidos. En este caso, los volmenes proyectados
debernreferirse obviamente, slo a este grupo de consumidores y no a toda la
poblacin,aunque por supuesto algn efecto de derrame, seguramente se
presentar: es decir,consumo del producto por segmentos poblacionales no
contemplados en la evaluacinpredictiva. De manera especial, se debe tomar en
cuenta que el comportamiento como consumidores en poblaciones urbanas puede
diferir de manera importante delcorrespondiente en poblaciones rurales. Dicho de
otra manera, datos de un estudio enMxico, Guadalajara y Monterrey NO pueden
usarse para proyectar consumos nisiquiera en la poblacin urbana del pas,
mucho menos para poblaciones rurales.

3. En todo tipo de investigaciones, los datos directos obtenidos de las respuestas

de los entrevistados, contienen sesgos naturales: la manifestacin de una
intencin de compra, aun tenindola genuinamente en el momento de la
entrevista, no se traduce en compra o participacin real. Por ello, resulta muy
importante conocer verdaderamente lo quesignifica un valor en la escala utilizada,
y para ello, la experiencia y el uso inteligente de la informacin son los mejores
aliados.
4. En una gran diversidad de ocasiones, las fallas en el desempeo de un
producto noprovienen de malas o escasas investigaciones de mercado o de
anlisis deficientesrealizados con ellas, sino de una serie de factores ajenos, que
no pertenecen enocasiones, ni siquiera al mbito de la marca:

costos ms altos de los anticipados

respuesta muy lenta de la compaa y el producto llega tarde al mercado
respuesta demasiado rpida de la compaa y el producto no llega bien
desarrollado al mercado
reacciones inesperadas de la competencia
entornos econmicos desfavorables
inexperiencia en el manejo del lanzamiento
fallas en produccin y distribucin
fallas en comunicacin: mala publicidad o falta de inversin publicitaria
defectos en productos (frmulas no estables)

2.1.4 EVALUACIN Y SELECCIN DE PASES.

Las Empresas tienen que determinar cmo es que van a entrar a un pas, donde
van a vender o funcionar y donde es que van a producir y establecer la distribucin
de los recursos entre los pases y se tienen que preguntar qu es lo que hacemos
y donde nos vamos a establecer tambin hay que preguntarse cules son los
costos de las regulaciones gubernamentales y si estas afectan al mercado local.
Detectar ubicaciones alternas
Hay que comparar los pases dependiendo delas oportunidades y el riesgo que
conlleva deeste modo se puede efectuar un anlisisdetallado de un nmero
detallado de unnmero razonable de ubicaciones geogrficas.La deteccin te
permite descartar opciones yes til porque una empresa podra considerarmuchas
opciones o pocas probabilidades.

Elegir y evaluar las variables

Al llevar a cabo la deteccin se tomara en cuenta elclima ambiental. El clima
ambiental se refierea las condiciones externas de un pas anfitrinque podra
afectar de manera significativa auna empresa de negocios extranjera encuanto a
su xito o fracaso.
Oportunidades
Se toman las decisiones de inversin despusde evaluar las oportunidades frente
a losriesgos. Las oportunidades estndeterminadas por los ingresos menos
loscostos.
Tamaos de mercados
El potencial de ventas es quiz la variable msimportante para determinar si se
realizar unainversin y donde se har. Dependiendo delcrecimiento de la
empresa y su mercado.Siempre hay que hacer clculos de productossimilares o
complementarios para conocer siel producto va a tener una buena recepcin.
Facilidad y compatibilidad de las operaciones
Las empresas se sienten muy atradas hacia pases que tienen una ubicacin muy
cercana,que comparten el mismo idioma y que tienencondiciones de mercado
similares a las de suspases de orgenes ya que as se sienten quees ms fcil
operar.

Costos y disponibilidad de los recursos

Los costos, en especial los de mano de obra,son un factor importante en las
decisiones deproduccin y ubicacin de las empresas.Tambin las empresas
evalan estos factoreslos insumos (bienes y servicios), lasnecesidades de capital,
los servicios depblicos, costos de bienes races, losimpuestos, los costos de
transportes conrelacin a la productividad.
Cinta roja
Las empresas comparan con frecuencia losgrados de cinta roja necesarios para
operar endeterminados pases por que aumentan suscostos operativos. La cinta
roja incluye ladificultad de obtener el permiso para operar.El grado de cinta roja no
se puede medir enforma directa por lo tanto las empresascomnmente clasifican a
los pases de manerasubjetiva con relacin a ese factor.

Riesgos e incertidumbre
Las empresas usan diferentes tcnicas paracomparar proyectos de
potenciales,incluyendo el flujo de efectivo descontado, elvalor agregado
econmico, el periodo dereembolso, el valor actual neto, elrendimiento sobre las
ventas, el rendimientosobre los activos empleados, la tasa derendimiento interna,
la taza contable derendimiento y el rendimiento sobre el capitalcontable.
Desventaja de las empresas extranjeras
Cuando una empresa opera en el extranjerogeneralmente tiene mayor
incertidumbre queen su pas de origen por que las operacionesextranjeras se
llevan a cabo en ambientes quele son menos familiares. Conforme unaempresa
adquiere experiencia al operar en unpas en particular o en pases
similares,mejora su evaluacin de los consumidores, loscompetidores y las
acciones gubernamentales,reduciendo as su incertidumbre.
Riesgo competitivo
La ventaja innovadora de una empresa puedeser de corta duracin aunque la
empresatenga un plazo de liderazgo competitivoconsiderable este plazo vara
entre mercados.Las empresas entran primero en mercadosque estn en retraso
de imitacin paramantener la ventaja innovadora por mstiempo ya que para todo
siempre hay uncompetidor.

Riesgo monetario
Si la expansin de una empresa ocurre a travs de la inversin directa en el
extranjero, los tipos de cambio, el acceso al capitalinvertido y los ingresos son
consideradosclaves.
Riesgo Poltico
El riesgo poltico puede surgir por guerras einsurrecciones, el derrocamiento
degobiernos, la toma de control de propiedadesy los cambios de reglas.
Recolectar y analizar la informacin
Las empresas llevan a cabo la investigacin denegocios para reducir la
incertidumbre en susprocesos de decisin para reducir lasalternativas de que
estn considerando y paraevaluar los mritos de sus programasexistentes.

La ausencia, obsolescencia e imprecisin de lainformacin en muchos pases

hacen que granparte de la investigacin sea costosa y difcil.
Razones para la inexactitud
En su mayor parte, la informacin publicadaincompleta o inexacta es el resultado
de laincapacidad de muchos gobiernos pararecolectar la informacin necesaria.
Los pasespobres pueden tener recursos tan limitadosque necesariamente otros
proyectos recibenprioridad en el presupuesto nacional.
Problemas de comparacin
Los problemas en la comparacin de lainformacin surgen por:
Diferencia en las definiciones y los aos base
Distorsin en las conversiones monetarias
Fuentes externas de informacin

Informes individualizados
Estudios especializados
Empresas de servicios
Oficinas gubernamentales
Organizaciones y oficinas internacionales
Asociaciones comerciales
Empresas de servicios de informacin
Internet

Generacin interna de datos

Las empresas envan a personas a diferentesestablecimientos para ver quines
son los queconsumen sus productos y con cuantafrecuencia los usan.
Herramientas para comparar pases
Una vez que las empresas renen informacinsobre las ubicaciones posibles por
medio de ladeteccin, necesitan analizar la informacin.Dos herramientas
comunes para el anlisis sonlas cuadriculas y las matrices.
Cuadriculas
Son herramientas que describen condicionesaceptables o inaceptables. Clasifican
a lospases tomando en cuenta variablesimportantes.
Matrices

Son dos tipos las matrices de oportunidad yriesgo y matrices del atractivo del pas
yfortaleza de la empresa y con ellas puede:
Elegir los indicadores y otorgarles un valor
Evaluar cada pas segn los indicadores con unvalor asignado
Registrar los valores para determinar lasubicaciones relativas
Distribucin entre ubicaciones
Las herramientas de deteccin que hemosanalizado son tiles para reducir
lasalternativas entre pases. Tambin sirven paraasignar una importancia operativa
entrepases, aunque existen otros factores que lasempresas deben tomar en
cuenta.
Reinversin y cosecha
Es como si la empresa fuera una finca que unole dedica tiempo y que cuando
viene eltiempo de la cosecha uno recoge los frutospero si no da frutos t vendes la
finca y buscasuna nueva
Interdependencia de las ubicaciones
Es cuando una misma empresa trabajaindependientemente y le vende a
otrassubsidiarias de su misma empresa.

Diversificacin geogrfica contraconcentracin geogrfica

Para esto se utilizan tres mtodos que son:
La diversificacin, ingresar a muchos pases ycrecer lentamente en cada uno
La concentracin, ingresar a uno o algunos pasesy crecer rpidamente en ellos
antes de ingresar aotros pases
Una combinacin de ambas
Tasa de crecimiento en cada mercado
Cuando la tasa de crecimiento en todo losmercados es alta una empresa
debeconcentrar se en algunos de ellos porque lecostara mucho expandir la
produccin enforma suficiente en cada uno. Adems loscostos por unidad son
generalmente msbajos para el lder del mercado.

Estabilidad en ventas en cadamercado

Una empresa puede suavizar sus ingresos yventas debido a sus operaciones en
variaspartes del mundo. Esta suavidad resulta de losadelantos atrasos de los
ciclos de negocios,adems una empresa cuya base de activos eingresos est en
diversos pases ser menosafectada por los acontecimientos de un solopas por
ejemplo una huelga o expropiacinafectara los ingresos de solo una
pequeaporcin de los activos corporativos

2.1.5 INVERSIN DIRECTA Y ESTRATEGIAS DE COLABORACIN.

OMC (Organizacin Mundial del Comercio)
La inversin extranjera directa ocurre cuando un inversor establecido en un
pas(origen) adquiere un activo en otro pas (destino) con el objetivo de
administrarlo. La dimensin del manejo del activo es lo que distingue a la IED de la
inversin de portafolio en activos, bonos y otros instrumentos financieros. En la
mayora de loscasos, el activo es administrado en el extranjero como firma del
mismo negocio.Cuando esto sucede, el inversor se conoce como casa matriz y
el activo como afilada o subsidiaria

2. TIPOS DE INVERSIN EXTRANJERA DIRECTA competitividad

La IED se puede clasificar en las siguientes categoras: alianzas de riesgo
compartido, compra de empresas existentes, montaje de empresas nuevas y por
ltimo, licencias y franquicias.

2.1 Alianzas de riesgo compartido: son alianzas en las que los socios de
un pas extranjero comparten la propiedad y el control de una empresa, la
mayora de las veces nueva, con socios del pas anfitrin. El riesgo
inherente en esta empresa nueva se asume de manera compartida entre
socios locales, quienes conocen el mercado, y socios extranjeros, quienes
generalmente traen conocimiento especializado o tecnologa.
2.2 Compra de empresas existentes: en este caso, el inversionista
extranjero adquiere la totalidad de los activos de una empresa existente en
el pas de destino. La compra de una empresa ya establecida, reduce los

costos de inversin en posicionamiento de marca y de canales de

distribucin.
2.3. Montaje de empresas: hace referencia a la apertura de un
establecimiento de carcter permanente en el pas destino con el fin de
llevar a cabo su actividad productiva o de prestacin de servicios. Este tipo
de inversin, permite aprovechar en mayor grado las ventajas de propiedad
e internacionalizacin, al asumir en su totalidad el proceso productivo, y al
mismo tiempo, aprovechar las ventajas de localizacin delpas escogido.
2.4 Franquicias: en esta opcin, el inversionista extranjero vende a unos
socios locales el derecho continuo de usar la marca, tecnologa y KnowHow
que le han permitido consolidar un negocio exitoso. Esta opcin permite a
los inversionistas disminuir la incertidumbre proveniente de abrir
operaciones en un mercado nuevo y expandir el negocio sin necesidad de
mucho capital (pues el franquiciatario debe aportar generalmente el capital
inicial). Por otro lado, para quien invierte en ellas, puede ser un mecanismo
rentable, ya que reduce gran cantidad de costos como consolidacin de
marca, de desarrollo de producto, capital para iniciar el negocio, entre otros.

3. MOTIVANTES DE LAS FIRMAS PARA INTERNACIONALIZARSE

3.1 Razones para exportar o invertir en el exterior
Lo que motiva la decisin de un empresario de penetrar un mercado por medio de
inversin extranjera directa, tiene mucho en comn con lo que motiva a los
empresarios a exportar. A nivel general, se puede decir que toda decisin de
internacionalizacin va exportaciones o inversin, responde al aprovechamiento
de una oportunidad comercial que se ha detectado en otro pas. Este inters
puede estar motivado por los siguientes factores:

a. Acceso a nuevos mercados

La internacionalizacin significa para las empresas acceder a terceros mercados
que brinden oportunidades de ventas y crecimiento. Cuando las empresas son
lderes en el mercado local o el mercado se encuentra ya saturado, la demanda
nacional se torna insuficiente para apalancar el incremento de las ventas de la
compaa, lo que la incentiva a buscar alternativas en el exterior. A su vez, muchas
de estas empresas pueden enfrentar un exceso en la capacidad de produccin
que convierte el mercado internacional en la mejor salida para asegurar la
continuidad de sus ventas.

La decisin de una empresa de buscar mercados extranjeros se explica tambin a

travs del ciclo de vida del producto. El ciclo de vida es una teora desarrollada por
Dean (1951) en la cual se explica como un producto o marca atraviesa diferentes
etapas de vida asociadas al comportamiento de las ventas: introduccin,
crecimiento, madurez, saturacin y declinacin.
Cuando un producto ya se encuentra en la etapa de saturacin en el mercado
nacional, su demanda no crece y es probable que la nica forma de conseguir una
mayor fraccin de mercado sea buscando un mercado internacional en el cual
expandirse.
Segn los autores Daniels y Radebaugh (2000), las firmas en pases pequeos
tienen una mayor necesidad de internacionalizarse, ya que el reducido tamao de
sus economas implica una saturacin ms acelerada de sus mercados.

b. Aprovechamiento de economas de escala y de alcance

El acceso a un mercado internacional en ocasiones puede responder al inters
que tiene una empresa en aumentar sus niveles de produccin, con el fin de bajar
el costo promedio por unidad producida y as aprovechar las economas de escala.
Esta reduccin de costos puede deberse a una mayor dispersin de los costos
fijos a causa del mayor nmero de unidades producidas, a compra de materias
primas a menor costo, o al aprendizaje obtenido gracias a una produccin a mayor
escala.
Bruce Henderson en conjunto con el Boston ConsultingGroup, ha demostrado al
respecto que por lo general una compaa es capaz de reducir sus costos
aproximadamente en un 25% cada vez que duplica su produccin, fenmeno al
que se conoce como curva de experiencia (Daniels (2000))
Por otro lado, el abarcar un mayor nmero de mercados permite a las firmas
diversificar su oferta de productos. Ampliaciones de este tipo dan igualmente lugar
a las economas de alcance; una reduccin en costos que surge gracias a que
algunas veces es ms eficiente producir conjuntamente 2 bienes distintos que
producir cada uno de los bienes por separado.
Esto es posible gracias a las sinergias logradas al compartir los activos existentes
en la produccin como puede ser la tecnologa, la integracin de plantas o una
marca posicionada.

c. Diversificar riesgo
Esta idea se identifica con el viejo refrn no hay que poner todos los huevos en
una misma canasta. El objetivo es distribuir el riesgo entre varias posibilidades de
manera que el resultado negativo de alguna pueda compensarse con el resultado
positivo de otra.
En el caso especfico de la IED, contar con una demanda conformada por
distintasnacionalidades permite que los efectos negativos de los ciclos
econmicos de un pas no influyan tan significativamente en las ventas de la
empresa. Por ejemplo, el impacto generado or una recesin en el mercado
venezolano podra ser contrarrestado por mejores condiciones en el mercado
centroamericano. As mismo, es cierto que al aumentar la base de clientes de la
empresa, sta disminuye su vulnerabilidad ante la prdida de algn grupo de
clientes.
Sin embargo, los autores Van Horne y Wachowicz (2002) nos advierten que no
hay que pecar por ingenuos. Es decir que no basta nicamente con reunir activos
en distintos pases, sino que tambin debe tenerse en cuenta el factor de la
covarianza o correlacin entre las opciones de inversin. Para lograr la
diversificacin correcta es preciso contar con opciones que no estn
correlacionadas o que lo estn de manera negativa; en otras palabras, que los
factores que afectan negativamente a una economa no afecten o beneficien a la
otra, resguardando as el capital de la empresa inversora. Lo anterior significa que
un grupo de mercados con economas demasiado dependientes no presentaran
una proteccin de riesgo adecuada para una empresa.

3.2 Razones especficas para invertir en el exterior

Los motivantes de la seccin 3.1 explican las decisiones tanto de las empresas
exportadoras como de las inversoras en el exterior, ahora se har nfasis
exclusivamente en los incentivos que tienen las firmas para realizar inversiones
por fuera del pas. Antes de evaluar los motivantes que se tienen al realizar una
IED, es importante aclarar que las empresas no se enfrentan a la decisin radical
de dejar de exportar para invertir, sino que cuentan con varias opciones:
a. Complementar su actividad exportadora con IED (montaje de una distribuidora
y/o una planta de produccin)
b. Realizar una IED como primera opcin, sin haber pasado por exportaciones.
c. Dejar de exportar para realizar IED.

3.2.1 Razones de costos

Costos de Transporte
Las exportaciones que deben recorrer largas distancias pueden implicar altos
costos de transporte que impactan la rentabilidad del negocio. Especialmente
empresas con productos de mucho peso relativo a su poco valor y que no
necesitan insumos de una regin en particular, pueden resultar buenas candidatas
para preferir la IED sobre las exportaciones.
Costos de insumos
La presencia en otros mercados permite la cercana a proveedores claves que
brindan el acceso a insumos de menores costos o materias primas especializadas.
Este es el caso tpico de las compaas petroleras que deben desplazarse para
obtener los insumos necesarios.
Costos laborales
La mano de obra barata es tambin un factor que incentiva la inversin extranjera
directa. Este incentivo est presente sobre todo para empresas provenientes de
pases industrializados que trasladan sus operaciones a pases en va de
desarrollo con el fin de reducir los costos laborales.

Costos arancelarios e incentivos fiscales

Las barreras arancelarias pueden resultar un costo demasiado alto para algunas
empresas; esto las incentiva a tomar la decisin de esquivarlo trasladando la
produccin al pas destinatario. Las ventajas de saltar barreras arancelarias se
potencializan an ms, cuando el pas escogido sirve como plataforma para
acceder a otros mercados con los que tenga tratados de libre comercio.
Tambin es cierto que muchos pases consideran la llegada de IED como fuente
de empleo, crecimiento y progreso. Los Incentivos fiscales por parte del pas
anfitrin intentan atraer inversin del exterior mediante disminucin de impuestos;
esto es de gran importancia para las empresas extranjeras porque disminuye los
costos de invertir.
3.2.2 Razones de mercado

Por medio de la IED la empresa puede obtener mayores beneficios gracias a las
ventajas provenientes de la cercana al mercado objetivo.
Flexibilidad
La presencia en el mercado extranjero permite una mayor capacidad de
respuesta ante el cliente; cuando se llega a otro mercado a travs de
exportaciones, el cumplimiento con los clientes directos debe estar sujeto a los
costos de transaccin, entre ellos el tiempo, propios del proceso mismo. Al realizar
IED dichos costos disminuyen y la respuesta de la empresa, que es la encargada
directa del producto, es ms eficiente.
El ser el encargado directo de la penetracin en el mercado externo, le da a las
organizaciones la posibilidad de adecuar su estrategia de la manera que crea ms
conveniente. La empresa inversora es la encargada directa de su plan de ventas
lo que hace posible proyectar una imagen local y lograr una mayor adaptacin del
producto a las necesidades especficas del mercado. As mismo, la flexibilidad se
refleja en la capacidad de la empresa para escoger el recurso humano, sus
proveedores y estrategias de logstica.

Cuando la venta del producto involucra un proceso personalizado que requiere un

alto acercamiento al cliente y rapidez de respuesta, las ventajas de la presencia en
el extranjero se hacen ms evidentes.

Mayor Posicionamiento
La cercana tambin facilita la consolidacin de una marca en el mercado a travs
del posicionamiento de la misma ante clientes y proveedores. A su vez un mejor
posicionamiento es fundamental para ser ms competitivo en el mercado
extranjero en cualquiera de los siguientes escenarios:
a. Cuando la empresa se encuentra en desventaja frente a la competencia local
puede mejorar su posicin competitiva frente a los que ya estn en el mercado.
b. Al ser la empresa la primera en llegar al mercado y obtener reconocimiento,
obstaculiza la entrada de otras empresas que deben pasar por el mismo proceso
con la desventaja de ser los segundos en llegar.
Control

Cuando la presencia en un mercado internacional no se tiene de manera directa

sino a travs de terceros, como ocurre cuando se exporta, y es un distribuidor
internacional el que maneja el producto en el mercado destino, se pierde el control
sobre procesos que son fundamentales para la compaa. En muchos casos las
firmas no estn dispuestas a entregar informacin a terceros sobre aspectos
relacionados con la produccin, mercadeo y logstica de su negocio, por lo que
deciden manejarlo directamente.

2.2 EL LANZAMIENTO DEL PRODUCTO A NIVEL INTERNACIONAL.

Pasos necesarios para lanzar un nuevo producto al mercado
Percibida una necesidad a satisfacer, hay que realizar un Estudio de Mercado que
nos permitir conocer:
-Las condiciones de entorno (socioeconmicas, demogrficas, cambios culturales
y tecnolgicos, etc.) que tornen interesante el lanzar un nuevo producto. Como es
lgico, hay que considerar las cosas tambin a largo plazo. Cmo podr cambiar
este escenario en el futuro? De qu manera nos afectar? Cmo
responderemos a eso?
-A nuestro cliente-meta (sus caractersticas, hbitos de compra y consumo,
modalidad de pago, ubicacin, etc.) para llegar, por ejemplo, a responder
preguntas del tipo:
-Quin puede influir en la decisin de compra?
-Quin realiza la compra? (por ejemplo, dentro de una familia)
-Quin usa realmente el producto? Cules son sus preferencias?
-A los competidores existentes (productos similares, su cuota de mercado,
volmen de ventas, posicionamiento, canales de distribucin empleados,
fortalezas y debilidades)
-Qu estrategias aplicarn en el futuro?
-A qu nuevos mercados se abocarn?
-Qu novedades estn desarrollando?
-Los productos sustitutos existentes en el mercado.

-Lo que el cliente esperara obtener del nuevo producto, cmo, cundo y a qu
precio (prestaciones, envase, servicios postventa, etc.)
-La determinacin de zonas y volmenes de venta.
-La estrategia publicitaria y promocional ms adecuada para llegar al cliente-meta.

Una consideracin importante: de igual forma que determinamos FODA

(Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) para nuestra empresa en
general, hay que hacerlo para cada producto en particular, en base a todos los
datos recogidos y a las caractersticas y posibilidades existentes al momento.
Aprovecharemos las Oportunidades de negocio que el entorno brinda,
minimizaremos nuestra exposicin a las Amenazas existentes (o intentaremos
cambiar una Amenaza tornndola en Oportunidad), potenciaremos y nos
apoyaremos en nuestras Fortalezas reduciendo tambin nuestras Debilidades
internas.
Acerca del producto en s, lo primero que debemos hacer es elaborar conceptos
que hagan nfasis en lo que se determin como relevante para los posibles
clientes. Un detergente que quite rpidamente la grasa, sea muy rendidor y cuide
las manos, por ejemplo?
Luego volcaremos esto en el diseo de las caractersticas y prestaciones, que
ser sometido al juicio de un conjunto de potenciales clientes; stos le compararn
con las prestaciones de productos similares de la competencia, y se analizar
tambin si el concepto de producto que pensamos producir satisface las quejas y
reclamos habituales que no cubren hasta ahora los competidores.

Es tiempo de pensar en el volumen estimado de ventas y la manera de alcanzarlo.

Aunque todo esto dapaso a una pregunta: Es factible realizar el producto?
Podemos producirlo en serie con las instalaciones y recursos existentes? En
caso afirmativo, se desarrolla un prototipo, que es probado tanto por el equipo
tcnico, como por posibles consumidores.

Conociendo los costes y tiempos requeridos para su fabricacin, y estimando su

volumen y proyeccin de ventas, podemos establecer el margen de beneficios.
Ser rentable?

Llegados a este punto, estamos a las puertas de poder lanzarlo controladamente

al mercado. Pero no a todo el mercado (un pas, por ejemplo), sino a una
poblacin representativa. Este banco de pruebas, totalmente real, nos permite
predecir cul ser la suerte de nuestro producto en la totalidad del mercado, a la
par de corregir aquellas deficiencias que se observen. Pero probarle de esta
manera tambin conlleva un cierto riesgo: estamos alertando a la competencia
sobre su inminente lanzamiento masivo, y con esto le damos tiempo para
contraatacar las ventajas diferenciales.

Una vez puesto de lleno en el mercado, con el soporte publicitario y promocional

previamente definido, resta instrumentar los mecanismos de control y seguimiento
pertinentes para adecuarlo a cambios e innovaciones a lo largo de su ciclo de
vida.
Una vez en el mercado, cmo ampliar la vida de un producto
Ningn producto puede permanecer en el mercado eternamente, cosechando
xitos. Tiene su ciclo de vida (desarrollo, lanzamiento, crecimiento, madurez y
declinacin) No obstante, es posible mantenerlo rentable por ms tiempo si:
-Se accede a nuevos segmentos de posibles consumidores.
-Se amplan sus prestaciones, mediante la innovacin (telefona mvil, por
ejemplo)
-Se motiva un aumento en su consumo, al exponer usos alternativos hasta ahora
no mencionados (con esto se consigue vender ms a los clientes existentes, y
captar otros que deseen incorporarlo en reemplazo)

-Est integrado como parte importante e indisoluble en el resto de nuestra gama

de productos (sucede con paquetes de software que se enlazan entre s)

Precios: el eterno dilema

Establecer correctamente el precio de nuestro producto debe llevar aparejado,
entre otras cosas, que:
-Podamos hacer frente a la competencia y sus precios.

-Cubramos nuestros costes y obtengamos cierta ganancia que nos permita crecer,
y no quedarnos siempre como estamos.
-Sea percibido por nuestro cliente como justo y en un todo de acuerdo con el nivel
de prestaciones y calidad del producto. El cliente, por motivadores intangibles
(prestigio, sentido de pertenencia, status, etc.) puede estar de acuerdo, y de hecho
exigir, que un determinado producto se pague a un valor elevado. Tengamos en
cuenta, adems, que todo precio se compara con uno llamado de referencia; si
un CD de msica vale en el comercio un cierto monto, y una revista lanza una
oferta promocional que incluye un CD similar, a la tercera parte de su valor, el
consumidor percibe rpidamente el valor de la oferta, simplemente comparando
ese precio con lo que generalmente cuesta ese CD en el mercado.
-Nos permita conseguir una significativa cuota de mercado. Hay que recordar que
cada variacin de precios influye en un mayor o menor volumen de ventas.
Nuestro objetivo consiste en fijar el mayor precio (siempre relacionado con el de la
competencia, y tambin de acuerdo a lo que puedan pagar los clientes) para
obtener con ello dos cosas: el mayor volumen de ventas posible, y una buena
rentabilidad.
-A veces, optemos por un precio de penetracin; esto significa que ser ms bajo
que el establecido por la competencia. Como efecto positivo a corto plazo, nos
permitir obtener una buena cuota de mercado; pero luego vendr la rplica y es
probable que esto origine una guerra de precios con la competencia, que nos
debilite.

2.2.1 ESTRUCTURA DEL MERCADO Y LA COMPETENCIA.

La teora econmica clasifica los mercados de acuerdo con su estructura, y
esta depende principalmente de la cantidad de oferentes y demandantes, adems
de otros factores.
Se llama estructuras de mercado a las diferentes formas que puede adoptar la
competencia. Se diferencian por el nmero y tamao de los pro-ductores y
consumidores en el mercado, el tipo de bienes y servicios que se comercian, y el
grado de transparencia de la informacin. Tambin son relevantes las barreras de
entrada o salida; en la competencia perfecta no existen barreras, mientras que

en la competencia imperfecta, s.
En un principio, consideremos el caso de un mercado donde existe un solo
oferente de un bien. Esto puede darse cuando se produce una innova-cin y
aparece el oferente de un bien nuevo en el mercado. Estamos, entonces, en
presencia de un monopolio. Debido a la ausencia de una com-petencia directa, el
monopolista puede procurar precios relativamente ms altos que en una situacin
competitiva. Puede estructurar su oferta, porejemplo restringindola, comparada
con una situacin competitiva. De tal manera, al enfrentar una demanda dada con
una menor oferta, el precio de venta de equilibrio ser mayor, y obtendr un
beneficio monoplico mayor. Mientras que los consumidores debern pagar un
precio ms alto, comparado con la situacin donde existen otros competidores.
Esta capacidad del monopolista se ve a la vez limitada por ciertos fac-tores.
Por un lado, la existencia de competidores potenciales que puedan entrar al
mercado para aprovechar precios altos. Otro aspecto que debe tener en cuenta el
monopolista es que los consumidores siempre tienen la posibilidad de optar por
comprar otros bienes que satisfacen sus necesi-dades de modo similar (bienes
sustitutivos). Sin embargo, los consumidores no siempre consideran que un
producto puede ser reemplazado por otro, de modo que este proceso de mercado
tiene un efecto limitado. Cuando existe libre comercio con el exterior, el
consumidor tiene, adems, la posi-bilidad de sustituir bienes nacionales por bienes
extranjeros.
La situacin cambia en el momento en que otras empresas inician la
produccin. Un grupo pequeo de oferentes forma un oligopolio. En este tipo de
mercado, por contraste con el monopolio y la competencia per-fecta, el proceso de
mercado se resuelve a travs de juegos estratgicos entre los participantes. Cada
accin de un oferente, por ejemplo una baja de precios u otras mejoras de la
oferta, tiene un impacto tan fuerte sobre el xito de los otros pocos competidores
que impulsa una reaccin inmediata. Esta situacin se da, por ejemplo, en
mercados como el automotriz, las bebidas gaseosas, etc.
La existencia de pocos competidores en el oligopolio y su caracters-tico
comportamiento estratgico puede dar lugar a la existencia de acuerdos de
precios. Estos acuerdos se denominan colusin, que puede ser tcita o abierta.
Una colusin abierta se denomina crtel, como por ejemplo la OPEP
(Organizacin de Pases Exportadores de Petrleo). En estos casos, los
competidores se renen para regular la produccin de tal modo de regular los
precios. La influencia de estos acuerdos sobre los precios y el mercado nunca es
completa, pero ejercen una influenciaimportante. Como limitan la competencia en

el mercado, son supervi-sados, y en ciertos casos sancionados, por las polticas

de defensa de lacompetencia.
Si, por el contrario, el nmero de oferentes en un mercado es muy alto, las
decisiones de una empresa individual casi no afectan los resultados ge-nerales.
Esta situacin se denomina polipolio y tiene dos formas bsicas, la competencia
perfecta y la competencia monopolstica.
En la competencia monopolstica existe un gran nmero de oferentes y
demandantes, existen pocas barreras de entrada o salida y no existe un control
total sobre el precio del bien o servicio. Sin embargo, el producto es diferenciado
(a veces debido a las marcas o la publicidad), por lo que se produce un cierto
grado de control sobre el precio por parte del oferente. Los ejemplos tpicos de
este tipo de forma de mercado son los restaurantes, los negocios de vestimenta,
calzado, etc.
La situacin de competencia perfecta se da cuando ningn comprador o
vendedor tiene poder de mercado, es decir que no tienen ningn margen de
influencia sobre el precio. Las caractersticas de los mercados de com-petencia
perfecta son la existencia de gran cantidad de oferentes y deman-dantes, un
producto homogneo (es decir que no se diferencian entre s), y de informacin
perfecta. Dado que las condiciones para la existencia de la competencia perfecta
son tan estrictas, existen pocos ejemplos, como los mercados de bienes agrcolas
o materias primas (denominados general-mente commodities, en referencia a su
homogeneidad de caractersticas).
Mercados abiertos y acceso al mercado
La competencia es un requisito econmico esencial para el funcionamiento del
mercado. Ahora bien, el desarrollo de la competencia depende en gran medida de
la facilidad o dificultad con la que una empresa nueva logra acceder a un mercado
existente. El acceso al mercado de una nueva empresa puede verse impedido,
por ejemplo, porque las empresas que ya operan en el mercado son las nicasque
disponen de los factores de produccin requeridos (por ejemplo, personal
altamente calificado) o han conseguido fidelizar a los clientes.
Sin embargo, si el acceso al mercado no implica un problema significativo, ni
siquiera el monopolista puede exigir precios excesivos. Siempre debe tener en
cuenta la posibilidad de que nuevas empresas lo desplacen con precios ms
bajos. En estos mercados, la competencia nace con los competidores potenciales,

que no hacen otra cosa que esperar su oportunidad para entrar al mercado. De
esta manera, aun no existiendo competidores efectivos, se mantienen los efectos
de control e incentivo de la economa de mercado.
El carcter abierto de un mercado tiene siempre dos connotaciones: por un
lado, la posibilidad de libre entrada al mercado (sin barreras de acceso); por otro
lado, la libre salida del mercado (sin barreras de salida). Cada participante
potencial debe tener la posibilidad de entrar al mercado como nuevo competidor,
ya sea a travs de una ampliacin geogrfica del mercado, de una diversificacin
de los productos o de la creacin de una nueva empresa. Adems, cada empresa
ya presente en el mercado debe tener la posibilidad de volver a retirarse, sea por
razones personales o aspectos relacionados con el mercado. Es decir que en un
rgimen de competencia que funcione adecuadamente, se quiere lograr que no
existan barreras de acceso o de salida para los participantes potenciales y reales
del mercado.
Se trata de un aspecto importante porque las barreras de mercado de
cualquier tipo impiden que se incremente la eficiencia generada por los nuevos
competidores potenciales, a la vez que contrarrestan el afn de rendimiento que
surge con el riesgo latente de ser desplazado del mercado. La libertad de entrada
y salida del mercado, en cambio, ejerce una presin deseada sobre la
competencia de precios y costos y, por consiguiente, los beneficios de las
empresas.
Esto a la vez obliga a las empresas a observar una conducta econmica racional,
es decir, dar el mejor uso posible a los recursos econmicos, lo que se denomina
asignacin ptima de los factores. Todo ello implica larpida adecuacin de los
productos a los deseos de los consumidores y la adaptabilidad de la produccin a
los datos econmicos, como innovaciones en los procedimientos, productos,
medios de financiamiento, mtodos de venta y conceptos de marketing. Como
consecuencia, se logra un mejor cumplimiento del objetivo propio de todo el
proceso de produccin y competencia, que es el abastecimiento ptimo de la
demanda final, es decir, del consumidor.
I.10.3. Barreras de entrada y de salida
Sin embargo, en la realidad, el xito de la competencia se ve frecuentemente
obstaculizado por barreras de mercado. Son de especial incidencia las barreras
de entrada. Por barreras de entrada se entiende en general cualquier factor que
dificulta a una nueva empresa hacer su ingreso en un mercado. Las barreras de
entrada restringen la competencia en un mercado. A medida que un mercado tiene

mayores barreras de entrada y de salida, tiende ms fcilmente al monopolio. Y,

por el contrario, en los mercados donde las barreras de entrada no son
significativas suele haber ms competidores.
Se suele distinguir entre barreras estructurales y barreras estratgicas. Entre
las barreras de acceso estructurales se pueden nombrar factores como
desventajas derivadas del tamao de la empresa, desventajas absolutas de
costos, existencia de economas de escala (se producen ms unidades de un
bien, por lo que los costos unitarios son menores), costos de investigacin y
desarrollo, alto monto de la inversin inicial, situaciones irreversibles o fases
desfavorables de mercado en las cuales la demanda deja de crecer efectivamente.
Entre las barreras estratgicas que dificultan el acceso al mercado cabe
mencionar como factores importantes la capacidad ociosa, prcticas res-trictivas
como acuerdos informales, el dumping de precios, los acuerdos exclusivos con
distribuidores, acceso a materias primas, la diferenciacin de los productos
(publicidad y marcas establecidas) o la integracin vertical. Todos estos factores
contribuyen a que al nuevo competidor se le haga ms dificultoso competir con los
precios existentes en el mercado.
Las barreras de salida son obstculos en el proceso por el cual una empresa
intenta retirarse de un mercado particular. Como consecuencia de su existencia,
se atrasa la reduccin de capacidades ociosas y se impide la adaptacin rpida de
la oferta a una demanda decreciente. Los recursos quedan atrapados en
producciones que ya no son necesarias para abastecer el mercado. Sin embargo,
las barreras de salida aumentan la competencia en un mercado, puesto que las
empresas estn dispuestas a permanecer ms tiempo y dejar caer sus beneficios
y precios por ms tiempo.
Entre las barreras estructurales cabe mencionar los costos afrontados
inicialmente y de modo irreversible en las plantas de produccin especficas
(sunkcosts), el elevado costo de indemnizacin a los despedidos y la existencia de
costos de penalizacin por el incumplimiento de contratos. Son barreras de salida
estratgicas la imagen de la empresa, otras posibilidades de venta de los
productos o el acceso a los mercados financieros.
Adems de las barreras de mercado resultantes de las decisiones directas de
los sujetos econmicos, hay que tener en cuenta las barrerasinstitucionales de
mercado, basadas en leyes estatales, decisiones oficiales o situaciones histricas.
Entre las barreras estructurales que dificultan el ingreso al mercado cabe destacar
la legislacin en materia de derecho comercial y de sociedades, el rgimen de

patentes y licencias, y el control de fusiones. En lo referente a la salida del

mercado, las barreras estructurales pueden manifestarse en forma de
disposiciones sociopolticas, como los subsidios estatales en caso de insolvencia
(falta de liquidez y quiebra).
Son ejemplos de barreras estratgicas institucionales los reglamentos,
prohibiciones de fusin y trabas comerciales (acceso al mercado) y las
subvenciones o una poltica de persuasin moral (moral-suasion) ejercida por los
sindicatos, polticos e instituciones estatales en caso de despidos inminentes de
los trabajadores, por mencionar un ejemplo.A diferencia de las barreras de
mercado resultantes de las decisiones de los sujetos econmicos privados, las
barreras institucionales pueden tambin ser utilizadas como instrumento de la
poltica de ordenamiento y, con ello, de la Economa Social de Mercado. Las
barreras de mercado institucionales pueden ser levantadas y tambin eliminadas
por los niveles de decisin poltica, por ejemplo por motivos sociopolticos. Esta
facultad obliga a la economa a evaluar la utilidad prctica o la inutilidad de
determinadas barreras de mercado institucionales.
I.10.4. Defensa de la competencia
No plantea ningn problema un mercado en el que cualquier oferente nuevo
(competidores potenciales) puede, en todo momento, acceder a un mercado, es
decir, cuando se trata de un mercado abierto en razn de un bajo nivel de barreras
de acceso. En estos mercados, los oferentes actuales no tienen la posibilidad de
restringir la competencia e incrementar los precios, porque se veran rpidamente
desplazados por los competidores recin llegados. Por lo tanto, en este caso no se
necesita encarar una poltica de competencia especial.
Sin embargo, esta poltica se torna necesaria cuando, por ejemplo, la
fabricacin de ciertos bienes exige una inversin inicial elevada, de modo tal que
un solo productor puede proveer un mercado particular con el bien o servicio en
cuestin a un precio ms bajo que si la oferta proviniera de un nmero mayor de
proveedores. En estas situaciones, que se denominan monopolios naturales, la
forma de provisin monoplica se convierte ennecesidad econmica.
La poltica de competencia tambin es requerida cuando en la realidad los
oferentes potenciales enfrentan importantes barreras econmicas y aun legales
para el ingreso a los mercados. En esta situacin, lo importante es mantener la
rivalidad entre los oferentes actuales. Para lograrlo, la poltica de competencia
tiene que impedir que estos oferentes concluyan acuerdos que restrinjan la
competencia por ejemplo, en forma de crteles o fusiones.

En caso contrario, y aun si el nmero de empresas en un mercado es grande,

como en el caso del polipolio, la competencia podra ser eliminada en detrimento
de los consumidores.
La competencia asimismo se ve amenazada cuando el mercado est en
manos de pocas empresas, caso llamado oligopolio, capaces de llegar a acuerdos
no formalmente suscritos o acordados, por ejemplo mediante llamadas
telefnicas o reuniones del sector. Si el nmero de oferentes, en condiciones por
dems idnticas, se reduce an ms, incluso puede darse la situacin de que las
empresas tengan un comportamiento solidario sin haberlo acordado anteriormente
(oligopolio estricto). En caso de que uno de los oferentes suba sus precios, los
otros lo imitan espontnea-mente. As, las empresas terminan comportndose casi
comomonopoliosy es posible que el Estado se vea obligado a intervenir en la
estructura del mercado con el fin de incrementar el nmero de oferentes. Es decir
que se facilitara el acceso a los recin llegados o, en caso extremo, se
desmembraran los grupos econmicos establecidos para restablecer las
condiciones de competencia.

2.2.2
RESTRICCIONES:
AMBIENTALES,
CULTURALES, SOCIALES Y ECONMICAS.

LEGALES,

POLTICAS,

El anlisis del entorno de la empresa

partir de lo general a lo particular, por que permite asegurar que

contemplamos todos los factores que influyen directa e indirectamente en el
desempeo de la empresa.

La empresa se desenvuelve en un marco de actuacin determinado por

factores que tienen una incidencia en el comportamiento de la misma, por
ello es esencial su estudio. stos factores son evolutivos, por lo tanto, el
anlisis tiene que realizarse con una cierta periocidad.

el Entorno: aquellos factores externos a la organizacin que son susceptibles de

incidir directa o indirectamente en las tendencias a corto y largo plazo de la
empresa. El entorno en general estudia los factores econmicos, socioculturales,
tecnolgicos, poltico-legales, ecolgicos y medioambientales de forma agrupada.
Desde el punto de vista de la estrategia, no afecta igual a la grande como a la
pequea empresa. Por ejemplo: las grandes empresas disponen de medios para
poder influir en las simulaciones del entorno, por el contrario en el caso de las
Pequeas y Medianas Empresas (PYMES), su mayor oportunidad es anticiparse a
esos cambios, aprovechando la mayor flexibilidad de su estructura, para mejorar
su posicin.
Factores influyentes en el entorno general (fuerzas externas clave)
La nica constante que existe en el entorno es el cambio: desde nuevas
normativas, nuevos niveles de formacin e informacin por parte de los
consumidores, diferentes ciclos econmicos, etc... Por lo que es necesario
conocerlos y monitorearlos de forma permanente. Estos factores se pueden
agrupar en:

Econmicos

Sociales, culturales, demogrficos y ambientales

Poltico, gubernamentales y legales

Tecnolgicos

Competitivas

Los cambios que ocurren en las fuerzas externas se traducen

en:

Cambios en la demanda de los consumidores

Afectan los tipos de productos que se desarrollan

Afectan la naturaleza del posicionamiento y las estrategias de

segmentacin del mercado

Afectan los tipos de servicio que se ofrecen y

La eleccin de empresas que se vendern o adquirirn

La identificacin y evaluacin de las oportunidades y amenazas

permiten a la empresa:

Elaborar una misin definida

Disear estrategias para lograr objetivos a largo plazo

Establecer polticas para lograr objetivos anuales

El anlisis de los factores econmicos es importante, ya que nos sirve para

determinar tanto los ciclos econmicos como la demanda.

Renta. Nos permite valorar el volumen de compra en el mercado. Un

mayor nivel de renta, es decir, de ingresos globales, implica un mayor
poder de compra de la poblacin.

Empleo. Las expectativas de empleo determinarn el grado de

optimismo o pesimismo en la adquisicin de productos, as como la
capacidad de compra.

El precio del dinero. Son los tipos de inters y condicionan

directamente el volumen de compras y, de forma especial, a todos
aquellos bienes que utilizan el financiamiento como forma habitual de
venta, as como el ahorro y la inversin.

Tipo de cambio: En cuanto a costos de la empresa. Determinar el aumento

de costos y gastos relativos a la adquisicin de materias primas, salarios,
alquiler, etc.En cuanto al consumidor: anticipando sus decisiones de
compra.

Impuestos: Su alzaRuduce el poder aquisitivo, Su bajaAumenta el potencial

de compra de los consumidores

Inflacin: En cuanto a costos de la empresa. Determinar el aumento de

costos y gastos relativos a la adquisicin de materias primas, salarios,
alquiler, etc.En cuanto al consumidor: anticipando sus decisiones de
compra.

El grado o nivel de formacin del consumidor afecta significativamente a la

empresa. En la actualidad existe un incremento sostenido de dicho nivel que
repercute en:

Un mayor consumo de productos relacionados con la cultura.

Un mayor nivel de formacin y, por lo tanto, un mayor criterio de seleccin.

Un mayor grado de exigencia en las conductas del consumo.

Una mayor valorizacin del tiempo en general y del ocio en particular

Anlisis de factores socio-culturales

La seguridad y el conflicto social, son dos factores que las empresas tienen muy en
cuenta en el momento de realizar sus inversiones.
Cuando la tendencia de estos es negativa, se produce una situacin de freno de nuevas
inversiones, si persisten o se incrementan, pueden llegar situaciones de desinversin, lo
que conlleva a una disminucin del poder de compra de los ciudadanos.
Dentro de la seguridad ciudadana entendemos todos los factores que implican un
paraguas de proteccin al ciudadano: baja delincuencia, asistencia sanitaria, acceso a la
informacin, etc.
Conductas de consumo. Mltiples factores influyen en los cambios de los consumidores.
Ejemplos son la utilizacin de nuevos canales comerciales, como son las grandes
superficies, el acceso a las nuevas tecnologas (compra de libros en internet),
incorporacin de la mujer al trabajo (aporta una mayor capacidad de compra a la unidad
familiar).
Defensa del consumidor. En la actualidad existe una tendencia a que el consumidor se
encuentre cada vez ms protegido e informado por sus derechos.
Es importante que las empresas tomen en cuenta esta tendencia y las medidas oportunas
para adaptarse a la misma y aprovechar las oportunidades.
Algunas empresas en el mundo han reaccionado creando un departamento propio de
defensa al consumidor
Distribucin de la poblacin. La distribucin de la poblacin y su evolucin son factores
a considerar. Por ejemplo:
Distribucin geogrfica. sta afectar a temas tan importantes como: canales de
distribucin y logstica, as como a los medios y campaas de marketing.
Distribucin por edades. Es algo que afecta a mltiples sectores, as en el caso de
algunos pases, que cuentan con una baja tasa de natalidad, el envejecimiento de la
poblacin provoca movimientos y cambios en muchos sectores y tambin la aparicin o
promocin de otros.
FUERZA SINDICAL. La evolucin y fuerza de los sindicatos, as como la valorizacin de
cmo afectar sta a corto y mediano plazo a nuestro sector y empresa. Es uno de los
factores importantes en el anlisis del entorno, ya que puede incidir directamente en
nuestra competitividad, sobre todo cuando se compara con empresas situadas en el
exterior. (impactan el incremento de salarios)

CAMBIOS EN LA FAMILIA. La unidad familiar es la primera clula de consumo, ya que

su evolucin puede alterar significativamente los hbitos y tendencia del consumo:
El aumento de separaciones y divorcios
Disminucin de matrimonios
Retraso en la incorporacin de los jvenes al trabajo o la rpida incorporacin
de los mismos.
Tendencia de que los dos miembros de la pareja trabajen.
Ejemplo de lo anterior es la aparicin de productos y servicios dedicados a personas con
poco tiempo para las tareas domsticas y la rpida aparicin de la tecnologa en la familia,
los alimentos procesados, comida y servicio rpido, etc.
CALIDAD DE VIDA. El incremento de los recursos econmicos, unidos al incremento de
formacin, conlleva:
Un mayor poder adquisitivo
Un mayor nivel cultural

Anlisis de factores poltico legales y ecolgico ambientales

Los gobiernos ocupan un lugar preferencial en el anlisis del entorno, motivado
por varios aspectos:

Su poder de compra,

Su capacidad
subvenciones,

La incidencia de sus polticas en nuevas inversiones.

de

apoyar

sectores

mediante

polticas

de

Es importante evaluar las tendencias y sus posibles consecuencias para la

empresa en el corto y mediano plazo. (Planes sectoriales, nacionales, estatales,
etc.)
Legislacin. Es importante conocer el marco de regulacin de la empresa, as
como evaluar que tanto la tendencia legislativa puede afectar la marcha de la
empresa en el corto y mediano plazo.
Estabilidad poltica. Su existencia infunde seguridad a la sociedad en general y
al sector empresarial en particular. Una buena estabilidad repercutir en una
mayor seguridad en las inversiones, tanto interiores como exteriores.

Poltica econmica. Las polticas econmicas de los gobiernos pueden suponer

un incentivo o una restriccin (ley de fomento econmico) a las inversiones. En
este punto se debe considerar como pueden afectar las polticas econmicas a
una empresa o negocio.
Poltica fiscal. Incide directamente en la capacidad de compra de la poblacin y
en la rentabilidad de la empresa.
Poltica exterior. En un mercado global y mejor comunicado, las relaciones
internacionales y la poltica exterior de un pas tienen cada vez mayor importancia,
ya que pueden favorecer o dificultar las relaciones internacionales de la empresa.
(Tratados Comerciales)
Leyes ambientales. Percepcin social de la ecologa, nivel de deterioro del
medio, polticas de sustentabilidad, etc.

2.3 ESTRATEGIAS DE MARKETING INTERNACIONAL.

ESTRATEGIA DE ESTANDARIZACION Y ESTRATEGIA DE ADAPTACION
Un grupo de decisiones tpicas del marketing internacional son las relacionadas
con la adaptacin o estandarizacin del producto, el envase y el marketing de la
empresa. Es difcil encontrar ejemplo de empresas que sigan una estrategia de
estandarizacin al cien por cien. Incluso los ejemplos tpicos de Coca Cola y
McDonalds podemos comprobar que son empresas que realizan adaptaciones a
los mercados locales. La gama de productos, los envases e incluso el sabor de
Coca Cola varan de un mercado a otro. En el caso de McDonalds que es una
empresa muy estandarizada, sin embargo los productos que ofrece varan en
algunos mercados y por ejemplo no ofrece carne de vaca o de cerdo. Existen toda
una serie de factores que favorecen la estrategia de estandarizacin o adaptacin.
Factores que favorecen la estandarizacin
Las economas de escala. Dependiendo de la tecnologa que est disponible
para cada sector existen unas ciertas economas de escala. Entre ciertos
mrgenes al aumentar la cantidad producida disminuye el coste por unidad
fabricada.
Por ejemplo, El Fabricar acero con un coste bajo requiere una siderurgia de cierto
tamao y producir muchas miles de toneladas al ao. Las nuevas tecnologas que
emplea hornos elctricos y produccin en continuo permite producir a bajo coste
en instalaciones ms pequeas pero sigue existiendo un tamao ptimo. Al tener

que fabricar en grandes cantidades para fabricar barato, en numerosos casos esa
gran oferta requiere de un mercado internacional con una gran demanda para
colocar la produccin.
Por ejemplo la fabricacin de automviles con bajo coste, requiere de factoras
que producen 200 o 300 mil vehculos al ao, como la factora de Opel en
Zaragoza. Incluso el mercado Espaol de un milln y medio de automviles al ao
no es suficiente para vender los 300 mil automviles de unos pocos modelos que
produce Opel en Zaragoza, por lo que se requiere el mercado Europeo para
vender toda la produccin.
La homogeneizacin de los gustos de los consumidores. Al igualarse los
gustos de los consumidores y sus comportamientos de compra se facilita la
fabricacin y venta de los mismos productos en mltiples pases.
La convergencia de las legislaciones. En los ltimos aos se ha producido una
importante liberalizacin y armonizacin de los mercados en numerosos pases.
Igualmente es destacable el mejor tratamiento legal para los productos y las
inversiones internacionales.
Los procesos de integracin econmica.Favorecen el comercio internacional
entre los pases miembros al eliminar barreras aduaneras, restricciones al libre
comercio y favorecer el intercambio de bienes y servicios.
Factores que favorecen la adaptacin
Diferencias legales. Las diferentes normas relacionadas con los productos, los
envases y los embalajes pueden obligar a realizar adaptaciones para poder
vender en un mercado extranjero. Las normas tcnicas que regulan las
caractersticas de los productos, la necesidad de homologacin y en general todas
las disposiciones legales que afectan al producto y a las actividades de
comercializacin fuerzan la adaptacin.
Diferencias en los comportamientos de los consumidores. Las diferencias en
los gustos y las diferencias en el comportamiento de compra impulsan la
adaptacin. Igualmente las diferencias en los usos de los productos, en cmo y en
qu momento se utiliza favorecen la adaptacin.
Tecnologas de produccin flexibles. La posibilidad de fabricar en pequeas
series a bajo coste gracias a las tecnologas de fabricacin flexible es un elemento
que facilita la adaptacin. Igualmente los cambios en la tecnologa que disminuyen
las economas de escala, permiten fabricar series ms cortas sin perder
competitividad.

Diferencias culturales. A medida que disminuyen las barreras aduaneras y se

facilitan las comunicaciones, adquiere ms importancia las diferencias culturales
como barreras u obstculos para la comercializacin de productos. Las diferencias
en el idioma, en la esttica, en las costumbres, creencias y valores son aspectos
fundamentales que deben considerarse en la comercializacin internacional y que
pueden forzar la adaptacin del producto al mercado extranjero.
4.2 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Porter considera que las empresas que tienen xito siguen fielmente una
estrategia competitiva definida.
Estrategia de diferenciacin. Esta es la estrategia ms utilizada. La empresa
trata de tener una ventaja competitiva basada en diferencias con las empresas
competidoras. La ventaja competitiva puede proceder de la imagen de marca, el
producto, el servicio, la localizacin o cualquier otra caracterstica valorada por el
consumidor.
Lder en costes. En esta estrategia la empresa es capaz de ofrecer los precios
ms bajos a los consumidores. La empresa tiene ciertas ventajas que le permiten
tener los costes ms bajos del sector.
Enfoque o segmentacin. Se trata de ser lderes en una pequea porcin del
mercado. En este caso la empresa selecciona un segmento del mercado. La alta
especializacin es una opcin tpica para las empresas medianas y pequeas que
no pueden competir directamente contra las grandes. Por ejemplo la empresa
Pronovias, es mucho ms pequea que el Corte Ingls pero puede competir en el
segmento elegido de los trajes de novia con xito por estar muy enfocada.

4.3 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

Las empresas pueden incrementar sus ventas vendiendo ms a los clientes
actuales, consiguiendo nuevos clientes, nuevos mercados y con nuevos
productos. Actualmente se recomienda la diversificacin concntrica. En la
diversificacin concntrica la empresa entra en nuevos negocios pero
relacionados con sus recursos y capacidades, con el ncleo de sus conocimientos
y ventajas competitivas. Por ejemplo la empresa Inditex se diversifica en diferentes
cadenas de ropa cada una con su marca, su imagen y su posicionamiento, pero
alrededor del negocio de ropa que conocen y en el que disponen de ventajas
competitivas sostenibles.

Crecimiento en profundidad. Es el incremento de las ventas a los clientes

actuales de la empresa. Est demostrado que es mucho ms costoso obtener un
nuevo cliente que retener a los existentes Una parte sustancial del marketing
actual se dirige a incrementar los ingresos que obtenemos de los clientes actuales.
El desarrollo de programas de ventas cruzadas y los programas de fidelizacin de
clientes tratan de incrementar las ventas a los clientes actuales. Por ejemplo los
bancos envan publicidad a sus clientes para que contraten muchos ms servicios,
de forma que el que tiene la nmina domiciliada, pida un crdito y el que tiene un
crdito asegure la vivienda.
Crecimiento en superficie. Obtener nuevos consumidores. Una parte importante
del marketing se dirige a conseguir convertir en clientes de nuestra empresa a los
clientes de la competencia. En muchos mercados maduros como por ejemplo la
televisin el incremento de audiencia de una cadena procede en gran medida de
espectadores que se cambian de canal. Otros mercados internacionales se
encuentran en una fase inicial de desarrollo y los clientes proceden
mayoritariamente de personas que no consuman esa categora de producto.
Nuevos mercados. Para la empresa internacional una forma tpica de crecimiento
es mediante el acceso a nuevo mercados. Los nuevos mercados amplan las
posibilidades de crecimiento de la empresa y permiten repartir los costes como los
de investigacin y desarrollo entre una base mayor.
Nuevos productos. La empresa desarrolla o compra nuevos productos que
aade a su oferta. Algunas empresas tienen una poltica de crecimiento basada en
el lanzamiento continuo de nuevos productos a los mercados. La renovacin
sistemtica de la cartera de productos es parte de su estrategia como en el caso
de la empresa 3M.
2.3.1 EL PRECIO: COSTOS Y FACTORES DE DEMANDA DE ACUERDO AL
MERCADO.
La economa de mercado, como vimos, requiere de una informacin suficiente
para que las transacciones que los agentes realizan sea efectiva y justa. Por otra
parte, el propio sistema de mercado, en condiciones competitivas, genera en gran
medida la informacin necesaria para la toma de decisiones. Esto se realiza a
travs del funcionamiento del sistema de precios.
Por ejemplo, tomemos el caso en que los consumidores de un bien en el
mercado aumentan, por alguna razn, su demanda. Siempre que los dems
elementos que afectan esta situacin permanezcan constantes, se genera un
aumento del precio del bien en cuestin.

Ahora bien, en este sentido, el precio del bien est funcionando como un
indicador de la escasez relativa del bien, tanto para los consumidores,
quepueden tratar de sustituirlo por otro similar con menor costo, como para los
productores, que se vern incentivados a invertir en la produccin del bien puesto
que se ha vuelto un negocio ms redituable hacerlo. De esta manera, los
productores reciben informacin sobre las intenciones de compra de los
consumidores. Esta variacin del precio de este bien en relacin con los otros
precios de los bienes y servicios de una economa (denominado precio relativo)
brinda informacin valiosa para la asignacin de recursos dentro de la economa,
lo cual es una de las funciones principales del sistema de mercado.
El funcionamiento de los precios como medida de escasez y orientacin a la
toma de decisiones en el mercado puede verse en los diferentestipos de
mercados. Se trata de los mercados de factores, bienes, dinero ydivisas, donde
los compradores y vendedores intentan compatibilizar sus respectivos planes y,
por lo tanto, la demanda y la oferta entran en juego. Este proceso econmico de
coordinacin se realiza mediante la formacin de precios que surgen como
resultado de la oferta y demanda en el mercado, como veremos en detalle ms
adelante.
Los precios reflejan, por el lado de los productores, los costos de oportunidad
de la produccin; por otro lado, expresan la disponibilidad de pago individual y la
valuacin de los bienes generados por parte de los compradores. Gracias a estas
caractersticas, el sistema de precios indica alos agentes del mercado qu
productos deben ser producidos, en qu cantidades y con qu calidad. En estas
condiciones, la asignacin de los recursos responder al principio econmico de
utilizacin ptima.
La remuneracin de los factores de produccin segn su contribucin al
abastecimiento con bienes estimula el rendimiento. Por ejemplo, el salario, como
precio del trabajo, crea un incentivo para el desempeo indi-vidual. De manera
similar, la expectativa de obtener un beneficio como prima de riesgo por el capital
invertido aumenta la disposicin de los empresarios de incurrir en los riesgos
asociados.
El conjunto de preferencias de demanda y el movimiento de precios lleva a la
distribucin del producto nacional obtenido entre los sujetos econmicos segn las
contribuciones individuales realizadas. Este proceso define la distribucin de los
ingresos primaria de acuerdo con el mercado.

I.7.2. Auto-regulacin del mercado

A travs del sistema de precios, y siempre que se cumplan todos sus requisitos y
supuestos, la economa de mercado orienta espontneamente la produccin hacia
los deseos de los consumidores, lo que seconoce como soberana del
consumidor. En este sentido, el mercado produce una aparente paradoja, dado
que se genera un sistema de organizacin y coordinacin espontneo para
satisfacer las necesidades del ser humano, es decir, sin una autoridad que
organice y coordine explcitamente.
La competencia, entonces, acta como una mano invisible y logra que el
inters propio termine por servir al bien pblico, definido como un adecuado
abastecimiento de los consumidores. En vista de que los numerosos planes
individuales se coordinan favorablemente por efecto de la competencia y la
reciprocidad, se utiliza tambin la expresin auto-regulacin de la economa de
mercado.
I.7.3. Oferta y demanda
El funcionamiento del mercado se puede describir, en trminos de la teora
econmica, a travs de las leyes generales de comportamiento de los
compradores y de los vendedores. Los compradores de un determinado bien o
servicio son agrupados en el concepto de demanda, mientras que los vendedores
del bien o servicio en cuestin son agrupados bajo en concepto de oferta.
El primer paso para describir el funcionamiento de la demanda y la oferta, que
constituyen un mercado, consiste en describir la reaccin de ambos frente a
variaciones en el precio. Tomemos como ejemplo la formacin de precios en los
mercados de bienes. Se supone que existe una suficientemente amplia cantidad
de vendedores y compradores, por lo que ninguno de ellos puede, por s solo, fijar
el precio. Esta situacin se denomina, como veremos ms adelante con mayor
detalle, polipolio.
De acuerdo con la ley de la demanda, la cantidad demandada de un bien
tiende a disminuir cuando sube su precio, lo cual en trminos de nuestro grfico
adjunto constituye un movimiento descendente sobre la curva de demanda.

$/unida
d
P1

(D)

Demanda
P1 >
P0
P0
D

Q1

Cantidad
es
demanda
das

Q0
Q1 < Q0

A la vez, la ley de la oferta establece que, en condiciones similares, la cantidad

ofrecida de un bien aumenta cuando sube su precio, lo cual constituira un
movimiento ascendente sobre la curva de la oferta. Por consiguiente, los precios
relativamente altos incentivan a las empresas a incrementar su oferta de bienes,
en tanto desalientan el consumo. Esto se debe a que los precios ms altos
facilitan el suministro de bienes cubriendo el costo de los factores utilizados en la
produccin y generando un mayor beneficio para el que decida invertir en
producirlos.
$/unida
d
O
P1
(O) Oferta
P1 >
P0
P0

Q
Q0
1
Q1 > Q0

Cantida
des
ofrecid
as

I.7.4. Equilibrio del mercado

Cuando en un determinado mercado la cantidad demandada es igual a la cantidad
ofrecida, se produce lo que se denomina la cantidad de equilibrio, Qe. El precio
que existe donde se produce esta igualacin entre lascantidades demandadas y

ofrecidas se denomina Pe o precio de equilibrio. Como veremos, el equilibrio

garantiza que se realice la situacin ptima para el abastecimiento de bienes en
un mercado determinado.

$/unidad
O
Pe

(D) Demanda
(O) Oferta
D
Cantidades
ofrecidas y
demandadas

Qe

Para demostrarlo, consideremos, en primer lugar, la situacin en la cual un

precio (por ej., un precio Px) es superior al precio de equilibrio. Como puede
apreciarse en el grfico a continuacin, en esta situacin un precio mayor al de
equilibrio produce, por un lado, una disminucin en la cantidad demandada (Qdx)
y, por otro, un aumento de la cantidad ofrecida (Qox), lo cual da lugar a un exceso
de oferta en el mercado. En este tipo de circunstancias, el precio de mercado del
bien o servicio en cuestin tender a disminuir, puesto que a los oferentes no les
conviene aumentar las existencias del bien.
$/unidad
O
Px
(D) Demanda
(O) Oferta
D
Cantidades
Qo
ofrecidas y
Qdx
x
demandadas
Qdx<Qox = exceso de oferta

En el caso contrario, es decir cuando el precio de mercado es menor al precio

de equilibrio, se producir el fenmeno inverso: aumenta la cantidad demandada y
disminuye la cantidad ofrecida, por lo cual se genera un exceso de demanda. En

estas circunstancias el precio de mercado tender a elevarse, puesto que nuevas

inversiones para producir en mayores cantidades, aumentando la oferta, tienden a
realizarse en el mediano plazo por los precios ms atractivos.
En sntesis, cuando en un mercado se produce un exceso de demanda, y
dadas las condiciones que hemos mencionado, generalmente se produce una
tendencia a que el precio aumente. Por otra parte, cuando se produce un exceso
de oferta generalmente se produce la tendencia contraria, es decir, la disminucin
del precio. Estas tensiones sobre el precio se mantienen hasta que se llega a un
precio en el cual la cantidad ofrecida se iguala a la cantidad demandada, es decir,
a la situacin de equilibrio del mercado.
Es en este sentido que se dice que el precio tiene la funcin de equilibrar la
oferta y la demanda y, asimismo, de indicar la escasez de un bien, funcin que se
denomina efecto compensatorio e indicativo de los precios.
I.7.5. Otros factores de la oferta y la demanda
Hasta aqu hemos desarrollado el rol de la oferta y la demanda en relacin con
el precio del bien intercambiado en el mercado. Sin embargo, ambas estn sujetas
a cambios y variacin de acuerdo con otros factores, aparte del precio.
La demanda de un bien de consumo puede aumentar si sube el ingreso de los
hogares, si se modifican las necesidades y deseos de los consumidores o si otros
bienes relacionados modifican su precio (bienes sustitutos o complementarios).
En el caso de la oferta, los elementos que la modifican son, sobre todo, los costos
de los factores de produccin, el conocimiento tcnico-organizativo acerca de las
combinaciones de los factores de produccin y el marco jurdico provisto por el
Estado, dentro del cual se desarrollan los procesos deproduccin y de mercado.
Cuando la oferta (o la demanda) vara en funcin de un cambio de la demanda
(o la oferta, respectivamente), se produce un cambio del equilibrio por efecto
precio, denominado sobre la curva. Cuando varan la ofertao la demanda por
efecto de un factor subyacente, se produce un cambio o desplazamiento
denominado de la curva.

P
P

D
D
Cantidades
ofrecidas y demandadas
Q

Es por todo esto que la mayora de los mercados se caracteriza por la

constante variacin en el tiempo de la oferta y la demanda. Debido a estos
cambios, se observa en los mercados reales una tendencia permanente de
compensacin de la oferta y de la demanda, pero rara vez un verdadero equilibrio,
como se plantea desde la teora abstracta.
En general reina la incertidumbre entre oferentes y demandantes respecto de las
condiciones exactas del mercado. Por consiguiente, se desarrolla
permanentemente un proceso de bsqueda y descubrimiento para lograr los
mejores negocios. En estos procesos de mercado, la disposicin al riesgo y el
dinamismo de las empresas innovadoras tienen efectos parti-cularmente positivos.
Mejoran sus bienes y servicios u ofrecen nuevos pro-ductos para destacarse
frente a sus competidores. Con ello realizan un servicio a los consumidores
satisfaciendo sus demandas, ya sean explcitas o potenciales. En este proceso se
abren nuevos mercados y se transforman los existentes (esto es particularmente
evidente en la actualidad, en el caso de los bienes ligados a la informtica y las
comunicaciones).
2.3.2 CADENA DE SUMINISTRO: TRADE MARKETING, BELOW THE LINE
(BTL) Y ACTIVACIONES.

TRADE MARKETING:Es el marketing para el canal de distribucin. Pero el, trade

marketing es mucho ms que eso, ya que supone un nuevo enfoque del fabricante
para generar negocio consiguiendo que el canal de distribucin se ponga de su
lado y colabore conjuntamente en beneficio mutuo, es decir, haciendo que sus
productos sean atractivos para el canal.
Los cometidos principales del trade marketing son mejorar la rotacin en el punto
de venta, impulsar y acelerar las ventas mediante la planificacin y coordinacin
de promociones, desarrollar el merchandising y generar trafficbuilding (conseguir
que el consumidor pasee por el establecimiento).

Su propsito esencial consiste en compatibilizar, sinergizar, la estrategia de marca

del proveedor con la estrategia del negocio de su distribuidor, para brindar el mejor
nivel de respuesta posible a los consumidores o clientes.
BELOW THE LINE: Son un grupo de herramientas depromocin del marketing,
quesiempre han existido inclusivees anterior a muchas de lastcnicas del
marketing mismo- ,y que ahora se agrupan bajo estenombre, a las que se han
sumadoherramientas nuevas paraenriquecerlo.
Por debajo de la lneaMsconocido como BTL, es unatcnica de marketing ms
que depublicidad como sea manejado enel presente y consistente con elempleo
de formas decomunicacin no masivas perosi dirigidas a segmentos demercado
muy especficos.Es poner a la marca a convivircon el consumidor de forma
noconvencional, uno a uno y demanera directa.
Es desarrollado para el impulso opromocin de productos o serviciosmediante
acciones cuyaconcepcin se caracteriza por elempleo en grande de lacreatividad,
la sorpresa y elsentido de oportunidad,crendose novedosos canales
paracomunicar mensajes publicitarios ycorporativos internos.Es buscar un espacio
ideal en elcual acercarse al consumidor demanera directa y que el clienteeste
receptivo para asimilar elmensaje.
Podemos decir que son todas lasactividades que no pertenecen oson resultado de
la mezcla depromocin tradicional de lamercadotecnia, es decir; que noson
publicidad en medios decomunicacin masiva -ATL (AboveThe Line), que consiste
en usarpublicidad tradicional paracampaas troncales de productoso servicios,
enfocndose por logeneral en medios decomunicacin masivos y costosos.
Anteriormente el BTLsola ser complemento de las campaas de ATL. Estos
trminos surgen en lasagencias de publicidad donde losconceptos sirven para
diferencias lasactividades publicitarias, esto es:Con ATL todas aquellas
queaportaban comisin e ingresos a laagencia y con BTL todas aquellasque no
aportaban comisin y quemuchas veces se ofrecan deforma gratuita (termino
relativo) ocomo obsequio al cliente, ya que lascampaas ATL por si
solasrepresentaban suficientes ingresospara que esto fuera factible.
El BTL es ms directo al requerir una segmentacin ms minuciosa, permitiendo
as una relacin ms directa con el consumidor. Al ser las estrategias ms directas
permite un efecto ms certero con el target, pero aun as existen otras ventajas:
Bajos costos de implementacin en la mayora de los casos
Permite diferenciar el mensaje segn el objetivo y el contexto en que convivir
con el consumidor.

 Es verstil, ya que pueden crearse diversos canales para trasmitir el mensaje.

Puede hacerse uso de medios no explotados
Todo o casi todo est permitido. Aqu es donde entra la accin de la creatividad
que nos permite sorprender e impactar en nuestro pblico objetivo.
La mayora de sus acciones pueden ser cuantificadas en funcin del retorno de
inversin o el cumplimiento o retorno de objetivos.
Los resultados esperados luego de la implementacin de sus acciones son de
corto plazo, en consecuencia no es una estrategia recomendable para generar
imagen de marca por lo que los objetivos deben haberse previamente definido
muy bien.
El BTL utiliza en su ejecucinalgunas de las herramientastradicionales del
marketing como:

Marketing Directo: Correo directo,orden por correo, tele-marketing

yrespuesta directa.
Promocin de Ventas: Entre ellaspodemos mencionar ofertas,rembolsos,
descuentos, bonificaciones,cupones, vales, concursos y sorteos.
Merchandising: Conocido comomarketing POP o mercadotecnia depunto de
venta que busca optimizar lapresentacin de una marca en
elestablecimiento donde tiene contactocon el comprador o consumidor.
Eventos:
Abarca
cosas
como
ferias,trade
shows,
exposiciones,conferencias, eventos institucionales,congresos o eventos de
festejos. Eneste caso el BTL funciona dentro de lasacciones propias de las
relacionespblicas.
Road shows: conocido tambin con eltrmino de campaas de atraccin
alpblico son especialmente eventossobre ruedas o dicho de otra
maneraeventos que se desplaza por diferentespuntos geogrficos (como
las girasartsticas) llevando un evento quepromocione una marca o
producto.

Al igual que el internet y las tecnologas, el BTL como una forma de experiential
marketing o marketing vivencial (y que parece ser para muchos una mina de oro);
seguir evolucionando, y en un corto plazo seguramente cambiar de nombre o
desaparecer como lo conocemos, para integrarse de lleno a las pautas de
medios.Dicho de otra forma, ya no se trata de usar el BTL como una forma
alternativa de comunicacin, sino como una herramienta integral y estratgica a
cualquier campaa.

ACTIVACIONES:Es la interaccin que logra la marca al persuadir a un

consumidor cada vez ms evasivo mediante experiencias nicas y que estas a su
vez provoquen el deseo de ser experimentadas por otros. Tambin es aquella
accin que se establece dentro de las actividades BTL (Belowthe line) significa
debajo de la lnea.
Es una tcnica de marketing que consiste en el empleo de formas de
comunicacin no masivas dirigidas a segmentos especficos, desarrollada para el
impulso, promocin de bienes o servicios mediante acciones especficas. Debe ser
caracterizada por el empleo de altas dosis de creatividad y sentido de oportunidad,
crendose de esta manera novedosos canales para comunicar los mensajes.

La activacin de marca se puede hacer de tres formas:

1. Activacin verbal: es una excelente forma de captar la atencin por medio de
frases breves y sencillas que penetren en el corazn del consumidor. Las ms
prcticas son las de radio.
2. Activacin Visual: Sabemos que una imagen dice ms que mil palabras por
lo que hay que ser muy creativos e innovar porque esto si atrae. Por lo general
son realizadas en puntos estratgicos donde se ubica al consumidor.
3. Activacin Mixta: es la ms compleja puesto que incorpora las dos anteriores
para obtener resultados sorprendentes. Esta es la ms utilizada por las empresas.

No importa el tamao o giro de la empresa, lo importante es que a travs de la

activacin se logra incrementar el nivel conocimiento de la marca y de esta
manera tener presencia en el mercado.

2.3.3 COMUNICACIN COMERCIAL: ESTRATEGIA DE MEDIOS, VENTAS

PERSONALES, PROMOCIN DE VENTAS, RELACIONES PBLICAS Y
MARKETING DE PATROCINIO.

BIBLIOGRAFA:
Kotler, P. & Armstrong, G. (2001) Marketing (8 Edicin) Mxico: Pearson Educacin
Kotler, P. & Armstrong, G. (2003) Fundamentos de Marketing (6 Edicin) Mxico: Pearson
Educacin
Revista Digital Mercadeo http://www.mercadeo.com/blog/2010/01/portafolio-de-productos/
Guiltinam y Gordon, Administracin de Mercadeo, McGraw Hill, 1988.
Boston ConsultingGroup, TheProduct Portfolio, BCG, 1970
Oportunidades
de
Negocios,
Ministerio
de
Economa
http://www.negociosgt.com/main.php?id=245&show_item=1&id_area=146

Guatemala

http://www.biblioteca.udep.edu.pe/bibvirudep/tesis/pdf/1_92_234_55_863.pdf
http://segmento.itam.mx/Administrador/Uploader/material/Pruebas%20de%20Concepto.PDF
http://www.icesi.edu.co/departamentos/economia/publicaciones/docs/Apecon8.pdf
http://www.mercadeo.com/blog/2010/01/lanzar-producto-al-mercado/
http://www.kas.de/upload/dokumente/2011/10/SOPLA_Einfuehrung_SoMa/parte1_10.pdf
http://mktinternacional.jimdo.com/temario/4-estrategias-de-marketing-internacional/

UNIDAD TEMTICA: III

Organizacin, implementacin y control de las estrategias globales.
UNIDAD DE COMPTENCIA
Disea sistemas de control que ayuden a la toma de decisiones,basados en la implementacin de
estrategias comerciales a nivel internacional.
CONTENIDOS

3.1
3.1.
1
3.1.
2

3.2
3.2.
1
3.3
3.3.
1
3.4

Elementos que afectan a la estructura y la toma de decisiones en el mbito comercial:

ruptura de paradigmas, creacin de sinergia, adaptacin e innovacin.
Caractersticas de las decisiones de innovaciones.
Modelo racional para la toma de decisiones: Definir y diagnosticar el problema,
establecer metas, buscar soluciones alternativas, comparar, evaluar y elegir soluciones
alternativas, implementar la solucin elegida, dar seguimiento y controlar los resultados.
Tipos de controles para la informacin: burocrtico/formalizado puro y/o culturales.
Caractersticas de un sistema de control efectivo: controles objetivos, completos,
oportunos, aceptables y para alcanzar las metas estratgicas.
Proceso de control de la actividad comercial
Sistema de control de gestin de todas las actividades comerciales.
Implementacin de lasestrategias: Customer Relationship Management (CRM), Balance
Scorecard, Benchmarking, Join Venture, Key Account Management (KAM) y Mtodo
Delphi.
Valor de la funcionalidad de la informacin: En base a la implementacin de las
estrategias.
Anlisis de los resultados: identificacin, seleccin, procesamiento, para la toma de
accin.

3.4.
1
3.4.
2

3.1 Elementos que afectan a la estructura y la toma de decisiones en el mbito comercial: ruptura de paradigmas,
creacin de sinergia, adaptacin e innovacin.

3.1.1

Caractersticas de las decisiones de innovaciones.

Modelo racional para la toma de decisiones: Definir y diagnosticar el problema, establecer metas, buscar
3.1.2 soluciones alternativas, comparar, evaluar y elegir soluciones alternativas, implementar la solucin elegida, dar
seguimiento y controlar los resultados.

Tipos de controles para la informacin: burocrtico/formalizado puro y/o culturales.

3.2

Caractersticas de un sistema de control efectivo: controles objetivos, completos, oportunos, aceptables y para
alcanzar las metas estratgicas.
3.2.1

Proceso de control de la actividad comercial

3.3 Sistema de control de gestin de todas las actividades comerciales.

3.3.1 Implementacin de las estrategias: Customer Relationship Management (CRM), Balance Scorecard,
Benchmarking, Join Venture, Key Account Management (KAM) y Mtodo Delphi.
3.4
Valor de la funcionalidad de la informacin: En base a la implementacin de las estrategias.

3.4.1

Anlisis de los resultados: identificacin, seleccin, procesamiento, para la toma de accin.

3.4.2

3.1
La toma de decisiones.
Continuamente, las personas deben elegir entre varias opciones aquella que
consideran ms
conveniente. Es decir, han de tomar gran cantidad de decisiones en su vida
cotidiana, en mayor o menor grado
importantes, a la vez que fciles o difciles de adoptar en funcin de las
consecuencias o resultados derivados
de cada una de ellas.
Es posible trasladar este planteamiento general al mbito de la empresa. La
toma de decisiones abarca

a las cuatros funciones administrativas, as los administradores cuando

planean, organizan, conducen y
controlan, se les denomina con frecuencia los que toman las decisiones

Robbins, S.P. (1994; pg 157)

Por sinergia se entiende la accin de dos o mas causas cuyo efecto es superior a la suma de
los efectos individuales.
En el mundo empresarial las sinergias pueden surgir en el momento en el que dos o mas
empresas unen sus esfuerzos para crear valor para sus accionistas. Ese esfuerzo comn
procedera de una operacin de fusin y adquisicin, una alianza estratgica o
unajoint venture.

Existen diferentes tipos de sinergias atendiendo al objetivo que buscan las empresas que
deciden fusionarse, adquirir otra empresa, etc.:

Sinergias operativas: estas sinergias se refieren a aquellas que afectan al resultado de explotacin
de la empresa resultante.
Sinergias de costes: el objetivo de la unin de dos empresas en este caso es la reduccin
de costes fundamentalmente a travs de economas de escala y de alcance. Por ejemplo, una empresa A
adquiere otra B porque con la tecnologa de una consigue reducir: la mano de obra total necesaria, el nmero
de unidades defectuosas, los gastos de transporte
Sinergias de ingresos: el objetivo de la unin de dos empresas en este caso es el aumento
de ingresos. Por ejemplo, una empresa A adquiere otra B porque puede vender ms productos a travs de
una red comercial ms amplia fomentando el cross-selling o venta cruzada.
Sinergias financieras: estas sinergias se refieren a aquellas que afectan al resultado financiero de
la empresa.
Sinergias financieras puras: Tienen como objetivo conseguir una estructura de capital ms
eficiente y un menor coste de capital.
Sinergias fiscales: Pretende beneficiarse a ambas empresas de ventajas fiscales no
aprovechadas. Por ejemplo una empresa con prdidas querr adquirir otra que sea rentable para trasladarlas
hacia el futuro. Igualmente, una empresa querr adquirir otra que tenga ventajas fiscales por las prdidas
acumuladas (para reducir beneficios e impuestos), por los crditos por impuestos pagados sobre inversiones,
por deducciones impositivas en el extranjero o por la revalorizacin de activos depreciables. Al igual debemos
sealar que el tratamiento fiscal es ms favorable en general en fusiones que en adquisiciones.

http://queaprendemoshoy.com/que-son-las-sinergias-empresariales-que-tiposhay/
Va| J. ROSENBAUM, J. PEARL. Investment Banking. Ed. Wiley-Finance. 2009

Qu es un paradigma?
Eslo que caracteriza elpensamiento de los seres en suscircunstancias: lugares y
pocas,es el eje conceptual y moral de suscosmogonas, ciencias,
artes,filosofas y tecnologas; es lasntesis terica y sistmica de loque orienta
el sentido de sus
existencias

A d a p t a n d o l a Tom a d e D e c i s i o n e s
Adaptar las tcnicas para resolver problemas es una combinacin de sentido comn y lgica, y
aunque no es preciso, puede producir soluciones satisfactorias.
Si Ud. no puede seguir el proceso de resolucin de problemas completo,
use estas tcnicas cuando

tenga poco tiempo para investigar

no necesite anlisis exhaustivo
pueda aceptar los riesgos
pueda tomar decisiones reversibles

Consideraciones en la "adaptacin de la toma de decisiones":

Escalonado de decisiones
Haga un incremento en la toma de decisiones para lograr un objetivo y evitar un total compromiso
con una decisin que no pueda cambiar.
Ejemplo: Antes de instalar el aire acondicionado, pruebe con pantallas, sombras y
ventiladores. Quizs con ellas soluciones el problema. Si no, estas mejoras habrn ayudado a
enfriar el edificio y aumentar la eficiencia del aire acondicionado si desea instalarlo luego
**Adaptado con permiso de Beckno, John, Action Officer, Chapter 3, Army's
Headquarters Training and Doctrine Command, Fort Monroe, Virginia

Resumen

En el artculo, se sostiene que las posibilidades que ofrece la innovacinen la gestin pblica estn
vinculadas con la generacin de mecanismosque doten autonoma a la accin de los directivos pblicos,
quienes deben traducir la visin y los grandes objetivos que definen las polticas pblicas y transformarlas en
resultados de corto y mediano plazo. Se argumenta, que la gestin por resultados es una herramienta de
gestin innovadora, que permite a los directivos pblicos su "derecho a gestionar". Son los gestores pblicos
quienes conducen y manejan ntegramente el proceso de creacin de valor, desde el anlisis de la situacin
social y el soporte al diseo estratgico hasta la gestin de los procesos mas operativos, desde cualquier
organizacin pblica.

http://www.revistaeggp.uchile.cl/index.php/REGP/article/view/21181

3.1.1
En opinin de Hage y Aiken (HAGE, J. y AIKEN, M., 1970), los altos niveles de
innovacin en las organizaciones se relacionan con las siguientes
caractersticas:

Alta complejidad en el entrenamiento profesional de los miembros de la

organizacin.
Alta descentralizacin del poder.
Baja formalizacin.
Baja estratificacin en la distribucin diferencial de las gratificaciones (si se
presenta una alta estratificacin aquellos que tienen gratificaciones altas muy
posiblemente resistirn el cambio).
Un bajo volumen en la produccin (en oposicin a calidad, esto es, se hace un
mayor nfasis en la calidad y no en la cantidad).
Un bajo nfasis en eficiencia en el costo de la produccin o el servicio.
Un alto nivel de satisfaccin en el trabajo por parte de los miembros de la
organizacin.
En torno al punto 1, ya se han presentado algunos argumentos, basta por el
momento agregar la conclusin de Hage al respecto: las innovaciones ms
radicales ocurrirn cuando hay una alta concentracin de profesionales o de
especialistas.
Con respecto a los puntos 2 y 3 se encontraron algunos hechos que apoyan lo
que estos investigadores afirman. En la compaa Honda, que ha pasado de

una administracin familiar a la competencia mundial, se incorpor a travs de

este cambio a una dinmica que le demanda una constante innovacin. Los
gerentes de esta empresa se enfrentan a la innovacin mediante el envi de
mensajes a los trabajadores, bajo las siguientes polticas:

a) Que cosas hacen las grandes diferencias en el desempeo de un producto;

b) la clave para estas grandes diferencias es la tecnologa; la tecnologa, en

cambio, es manejada por pequeas ideas que en conjunto producen grandes
descubrimientos;

c) las pequeas ideas se "cosechan" en cualquier lugar de la organizacin, no

slo en la alta administracin;

d) la funcin gerencial promueve las ideas rpidamente hacia la alta

administracin, pero ellas son debatidas, deciden sobre ellas y las
implementan;

e) la coordinacin y el mejoramiento resultan del igualitarismo y de la

interaccin legislada. Los ejecutivos de Honda trabajan en sus escritorios,
abren sus oficinas, gastan su tiempo en las plantas, laboratorios y con sus
clientes. Los crculos y la formalidad Honda, aseguran que la informacin y las
ideas se muevan a travs de las limitantes funcionales; y

f) los desacuerdos producen mejores ideas. Honda promueve y administra el

debate y el conflicto, ms que evitarlos.

En opinin de Andrall Pearson (PEARSON, A., 1992), estos conceptos

proporcionan una estructura alrededor de la cual Honda est organizada y
opera. Y tambin agrega que algunos gigantes norteamericanos se han
colocado en una situacin esttica fundamentalmente por sus estructuras
rgidas, inflexibles y jerrquicas, lo cual obstaculiza la eficiencia organizacional
y no permite el impulso de la innovacin constante. Otro ejemplo que apoya
estas ideas es el de la compaa de cosmticos Shiseido, cuyo objetivo es

romper con la rigidez de la estructura jerrquica a travs de su programa de

cuatro seminarios -impartidos uno por da- realizados en enero y abril. En enero
se imparten tres de ellos, con los temas siguientes 1) tiempo y espacio; 2)
expresin y lenguaje y 3) belleza y verdad. Y en abril se imparte el ltimo con
el tema 4) cuerpo y espritu, por el presidente Yoshiharu Fukuhara quien
impulsa una cultura en la cual el propio empleado establece sus metas de
desempeo y los medios para llegar a ellas (THORNTON, Emily y KANO, Cindy,
1993).

Los impactos de la innovacin en las organizaciones son diversos e inclusive

provocan movimientos en los "circuitos de poder". Por ejemplo -dice Richard
Hall- es ms probable cambiar en una organizacin altamente especializada
conducida por una coalicin dominante que favorece el cambio que en una no
especializada manejada por una coalisin cuyo principal valor es la estabilidad.
Si el proceso de cambio e innovacin se ve como un proceso poltico, en donde
se libran batallas de poder y el resultado de estas batallas conjuntamente con
las caractersticas de la organizacin determinan si un cambio en particular
procede o no (HALL H., Richard, 1990).

Hasta aqu se ha efectuado una revisin sinttica de los factores que impulsan
la innovacin y orientan a las organizaciones hacia la desestandarizacin con el
consecuente incremento de la complejidad organizativa y los problemas
planteados por la adopcin de decisiones.

En el siguiente apartado se analizarn los posibles requerimientos que la

innovacin tecnolgica exige al gerente, ejecutivo o CEO.

3.1.2
Cules son los modelos racionales?

Los modelos racionales para tomar decisiones requieren un proceso cognitivo

dnde cada paso sigue al siguiente en un orden lgico. Por cognitivo, me
refiero a que est basado en el pensamiento y sopesa las alternativas para
alcanzar el mejor resultado potencial.

Hay diferentes tipos de modelos racionales para tomar decisiones y un nmero

diferente de pasos involucrados, incluso los pasos en s mismos difieren de
unos modelos a otros.

Algunas personas asumen que tomar una decisin es el equivalente a resolver

un problema. Sin embargo, algunas decisiones no estn orientadas hacia el
problema, y he tomado esto en consideracin cuando describo en lneas
generales el modelo racional siguiente.

Pasos en los modelos racionales para tomar decisiones

Definir la situacin/decisin que debe ser tomada

Identificar los criterios importantes para el proceso y el resultado
Considerar todas las soluciones posibles
Calcular las consecuencias de esas soluciones frente a la probabilidad de
satisfacer los criterios.
Elegir la mejor opcin.

La comparacin, se lleva a cabo, frecuentemente, al rellenar diferentes

formularios o grficos de nombres muy diferentes. Matriz de decisin, matriz
de Pugh, cuadrcula de decisin, matriz de seleccin, formulario de criterios de
calificacin, entre otros. Se da una importancia relativa a cada uno de los
criterios y opciones puntuados frente a los criterios y puntuaciones ms altas y
consideradas como las ms correctas.
Prueba por ti mismo un modelo de toma de decisiones online.

Los pros y los contras

Los modelos racionales para tomar decisiones presuponen que existe un

resultado mejor. Debido a esto, a veces se conoce como modelo ptimo sobre
la toma de decisiones. La bsqueda de la perfeccin es, frecuentemente, un
factor que retrasa la toma de decisiones.
Como modelo, tambin presupone que es posible considerar cada opcin y
saber las consecuencias futuras de cada opcin. Mientras a muchos les gusta
pensar que saben lo que ocurrir, a veces las previsiones fallan y aparecen
cosas inesperadas e impredecibles que alteran los resultados previstos.
Tambin est limitado por las habilidades cognitivas de la persona que toma la
decisin; cmo de buena es su memoria? Y su imaginacin? Los criterios en
s mismos, por supuesto, sern subjetivos y pueden ser difciles de comparar.
Estos modelos requieren una gran cantidad de tiempo y de informacin. Y, por
supuesto, los modelos racionales para tomar decisiones atentan negar el rol de
las emociones en la toma de decisiones.

Aprende cmo es posible combinar un modelo racional para tomar decisiones

con tu propia intuicin, o lee sobre los diferentes tipos de modelos sobre la
toma de decisiones.

Tipos especficos de modelos racionales para tomar decisiones

Se han descrito modelos con seis o siete pasos, e incluso hay un modelo sobre
decisiones en 9 pasos.

Modelos de racionalidad acotada

Se dice que alguien que toma decisiones exhibe una racionalidad acotada
cuando considera muy pocas opciones de todas las que estn disponibles, o
cuando elige una opcin que no es la mejor de todas. Sin embargo, es la mejor
dentro de las circunstancias actuales. Por ejemplo, alguien derrama caf en
una camiseta en un restaurante, y va a la tienda de al lado y compra una
camiseta que no le queda bien para cambiarse inmediatamente.

Obviamente, sera ptimo comprar una camiseta que le quede bien. Pero si la
persona tiene prisa y no puede llevar la camiseta manchada y hmeda de caf,
entonces comprar una camiseta cualquiera, es la opcin ms apropiada. Este
es un ejemplo sobre la racionalidad acotada.

(Si piensas sobre ello, la mayora de nuestras decisiones son como sta, en
parte porque ahorramos tiempo no teniendo que considerar cada nica
posibilidad disponible. Solo elegimos las opciones ms tiles).

Modelo de Vroom-Jago sobre la toma de decisiones

Este modelo fue creado, originalmente por Vroom y Yetton en 1973 y despus
fue modificado por Vroom y Jago. Bsicamente hay cinco situaciones para
tomar decisiones, desde una persona toma una decisin, a tomar una decisin
individual con cantidades variables de informacin desde el resto del grupo,
hasta una toma de decisiones de un grupo entero.
El modelo sobre la toma de decisiones de Vroom-Jago tiene una serie de siete
preguntas tipo s/no con la que obtienes los criterios importantes y te indica
cul de los cinco procesos sobre la toma de decisiones es el ms apropiado.

3.2
introduccin
Una forma de contemplar las empresas es como un "sistema" en el cual una serie de "recursos"
son "transformados" en "productos", a travs del tiempo.
De igual manera, una forma de clasificar a los distintos controles es en funcin de s se enfocan
hacia los "recursos o insumos", hacia los "procesos de transformacin" o hacia los "productos o
servicios". En general, los administradores pueden optar respecto al momento del proceso en el
que desea implantar el o los controles.

Enfoques del Control Burocrtico

Los tres enfoques del control burocrtico son: Preliminar, concurrente y de retroalimentacin.
a.

El control Preliminar: Se da antes que se inicie la operacin y comprende polticas, procedimientos y

reglas diseados para garantizar que las actividades planeadas se lleven a cabo en forma apropiada.

b.

El control recurrente: Este control tiene lugar mientras se ejecutan los planes; es el ncleo de
cualquier sistema de control. En el piso de produccin, todos los esfuerzos se dirigen a producir la
cantidad y calidad correctas de los productos programados en el tiempo especificado.

c.

Control de retroalimentacin: Este tipo de control implica que se hizo una recopilacin y anlisis de
los datos de desempeo y que los resultados se enviaron a alguien en el proceso de correccin. Cuando
los supervisores monitorean el comportamiento, estn ejerciendo control concurrente, cuando sealan
algo y corrigen el desempeo inadecuado, utilizan la retroalimentacin como forma de control

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos34/control-calidad/control-calidad.shtml#tipos#ixzz3Gqc3T4q1

3.2.1

Caractersticas de un sistema de control efectivo: controles objetivos, completos, oportunos,

aceptables y para alcanzar las metas estratgicas

Aceptables
Control de calidad.Se refiere a la vigilancia que debe hacerse para comprobar una calidad
especfica tanto en materias primas como en los productos terminados; establece lmites
aceptables de variacin en cuanto al color, acabado, composicin, volumen, dimensin,
resistencia, etc.

Objetivo "El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con
los planes establecidos." Burt K. Scanlan.
Oportuno
De la oportunidad.El control para que sea eficaz necesita ser oportuno, es decir, debe
aplicarse antes de que se efectu el error, de tal manera que sea posible tomar medidas
correctivas con anticipacin.
"Es la regulacin de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos
objetivos." Eckles,Carmichael.
estratgica.Resulta imposible e incosteable implantar controles para todas las actividades de
la empresa, por lo que es necesario establecerlos en ciertas reas de valor estratgico.

3.3 y 3.3.1
EVALUACIN DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL. Una vez planteadas las opciones estratgicas,
debe procederse a su evaluacin, lo que puede hacerse utilizando los criterios de adecuacin, validez,
consistencia, posibilidad, vulnerabilidad y resultados potenciales.
Adecuacin: la estrategia ser adecuada si proporciona una respuesta afirmativa a las siguientes
preguntas: Permite la estrategia desarrollar una ventaja competitiva o mejorar la actual?es la
adecuada para aprovechar las oportunidades del mercado?

Validez: se referir a la informacin utilizada, a los supuestos contemplados y a las previsiones

efectuadas. Son realistas los supuestos sobre el entorno y competencia en los que se basa?pueden
aceptarse las previsiones sobre los resultados de la estrategia?
Consistencia: debe existir armona entre objetivos y estrategias
Posibilidad: considerar restricciones bsicas que puede plantear la organizacin
Vulnerabilidad: supone contemplar los riesgos a los que debe enfrentarse la estrategia
Resultados potenciales: deben superar los mnimos exigidos por la empresa.
Una vez evaluada la estrategia, se seleccionarn las que hayan superado los distintos criterios
establecidos y se proceder a su implantacin y control.
ORGANIZACIN DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL
Aspectos a considerar. La organizacin, o disposicin de los medios humanos y materiales, y la
implantacin de la estrategia comercial son las tareas a realizar por la direccin de marketing para
alcanzar los objetivos establecidos en el programa comercial.
La organizacin comercial es la estructura humana y material que permite ejecutar la estrategia de
marketing. La implantacin de la estrategia es la asignacin de acciones especficas a los elementos de
la organizacin para alcanzar los objetivos previstos.
Las personas que tienen autoridad son las que se deciden las acciones a llevar a cabo y disponen de
los medios humanos y materiales necesarios de la organizacin.. La autoridad presupone
responsabilidad.
La divisin del trabajo se produce cuando hay muchas tareas que realizar que se asignan a distintas
personas y cuando tiene lugar un desarrollo adicional de las actividades actuales. La coordinacin
supone la integracin de las distintas tareas individuales.
Para su buen funcionamiento, una organizacin debe basarse en unos principios que constituyen
normas de actuacin.
Puede distinguirse entre una organizacin comercial interna (forma en que se estructura el
departamento de marketing) y otra externa (se refiere a los canales de distribucin utilizados para
relacionarse con el mercado).
Tipos de organizacin. La organizacin comercial puede configurarse de distintas formas. Existen
cuatro diseos de organizacin bsicos: la organizacin funcional (sistema ms simple y tradicin,
consiste en estructurar de forma jerrquica las distintas tareas), por territorios (cuando la
organizacin tiene que servir a clientes que estn dispersos por distintas zonas geogrficas; puede
limitarse a la direccin de ventas, asignando un responsable a cada una de las zonas de venta, o bien
puede ser ms completa y afectar a un mayor nmero de funciones), organizacin por territorios
(cuando el nmero de productos o servicios ofertados es reducido, puede ser efectiva una
organizacin funcional o territorial, pero a mediada que crece el nmero de productos o servicios se
evidencia la falta de responsabilidad individual para un producto o servicio en particular, en la que se
potencia la figura del director de producto o marca; el director de producto lleva a cabo las actividades
comerciales relacionadas con el o los productos que le son asignados, y en especial, la elaboracin del
plan de marketing del producto), organizacin por clientes (en funcin de los tipos de clientes a los
que se sirve, caracterizndose por sus distintas necesidades o caractersticas), organizacin matricial

(puede configurarse, combinando una organizacin por clientes con una organizacin por productos,
en este caso, los directores de producto asisten a cada uno de los directores de grupos de clientes;
este diseo de organizacin si bien presenta ventajas, tales como la concentracin de funciones,
presenta los inconvenientes que se derivan de los conflictos de competencias, al no estar cada
subordinado bajo la autoridad de una persona solamente) y organizacin en red (cuando existen un
gran nmero de empresas especializadas funcionalmente, en las que son enlazadas por medio de
relaciones de intercambio cooperativas)
En general, la organizacin de tipo funcional suele ser altamente especializada, centralizada y formal;
busca la eficiencia y es adecuada para entornos estables y predecibles. En cambio, las estructuras
orientadas hacia el mercado, como la organizacin por productos o clientes, son poco especializadas,
altamente descentralizadas e informales; buscan ms la efectividad que la eficiencia, son ms flexibles
y resultan ms apropiadas para entornos inestables e imprescindibles.
IMPLANTACIN DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL
Supone convertir los planes en acciones especficas con el fin de alcanzar los objetivos previstos. La
direccin, adems de fijar objetivos y establecer planes, tiene como misin encaminar, ordenar,
coordinar y controlar las actividades de la organizacin con el fin de obtener los resultados esperados.
Para ejecutar los planes establecidos, la direccin necesita disponer de la organizacin adecuada, a la
que debe coordinar, motivar, administrar y controlar. En concreto, la direccin de marketing debe
tomar decisiones y llevar a cabo las tareas siguientes:
Identificacin de las funciones comerciales a desarrollar por los distintos niveles y posiciones de la
organizacin
Agrupacin de las funciones que guarden relacin entre s y asignacin de las mismas a las distintas
posiciones de la organizacin
Establecimiento del nivel de autoridad y responsabilidades de cada posicin de la organizacin
Determinacin de los niveles de supervisin necesarios
Clarificacin de las relaciones entre las distintas posiciones de la organizacin comercial

3.3.1 esta aqu!!!!!

CONTROL DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL
Tiene como finalidad asegurar el cumplimiento del plan de marketing y comprobar que se estn
alcanzando los objetivos previstos en el mismo.
El proceso de control implica medir los resultados de las acciones emprendidas, diagnosticar el grado
de cumplimiento de los objetivos previstos y, en su caso, tomar medidas correctoras
El sistema de control comercial debe actuar sobre objetivos cuantificables y directamente imputables a
las gestiones comerciales
1.

Control del plan anual: examinar que se estn alcanzando los resultados previstos. Se lleva a
cabo mediante el anlisis de las ventas, de la participacin de mercado, etc

2.

Control de rentabilidad: determinar la rentabilidad por producto, territorios, clientes, etc

3.

Control de eficiencia: su finalidad es evaluar y mejorar el efecto de los gastos comerciales. Se

lleva a cabo mediante el anlisis de eficiencia de los vendedores, de la publicidad, etc

4.

Control estratgico: se trata de examinar si la organizacin est persiguiendo sus mejores

oportunidades con respecto a mercados, productos y canales de distribucin. Se puede llevar
a cabo mediante una revisin y calificacin de la efectividad comercial de la filosofa, sobre el
consumidor o usuario, la organizacin comercial, el sistema de informacin, etc. Esta revisin
constituye un primer estudio ms completo, conocido como auditoria comercial o marketing
audit., que consiste en un examen extenso, sistemtico, independiente y peridico del
entrono, objetivo, estrategias y actividades comerciales de la empresa con el fin de detectar
amenazas y oportunidades y recomendar un plan de accin para mejorar el rendimiento
comercial de la empresa.

La auditoria comercial permite identificar recursos comerciales infrautilizados y genera

recomendaciones para su mejor uso. Asimismo, incrementa el conocimiento del mercado, aumenta la
flexibilidad de la direccin y, en definitiva, contribuye a evitar la inercia comercial o incapacidad para
reaccionar apropiadamente a los cambios del entorno y de las preferencias de los consumidores.
El marketing audit debe ser sistemtico, completo, independiente y peridico. Sistemtico, porque
debe seguir una secuencia ordenada de etapas de diagnstico: completo, porque deben ser analizados
todos los factores que influyen en el rendimiento del marketing; independiente, porque para
garantizar la objetividad es aconsejable que la auditoria sea realizada preferentemente por personas
externas a la organizacin; peridico,, porque debe programarse con regularidad.
Consta de seis elementos:
1.

Auditoria del entorno: tanto el microentorno como el entorno de tareas

2.

auditoria de la estrategia: analizar si la estrategia est bien enfocada en funcin de los

problemas y oportunidades que se le presenta a la empresa

3.

auditoria de la organizacin: estudio del grado de eficacia de la organizacin comercial, as

como las relaciones del marketing con las dems funciones empresariales

4.

auditoria de los sistemas: estudio de los sistemas de informacin, planificacin y control de la

actividad comercial

5.

auditoria de la productividad: determinar dnde se obtienen beneficios y si es posible o no

reducir costes comerciales

6.

auditoria de las funciones: comprobar el rendimiento general de las funciones del marketing

Un sistema de control de marketing ser efectivo si cumple los requisitos siguientes:

1.

Pone de manifiesto las variaciones respecto a los resultados previstos con la antelacin
suficiente para que se puedan tomar acciones correctoras

2.

Ayuda a identificar las reas especficas donde pueden producirse variaciones que afecten al
rendimiento global del sistema comercial

3.

Permite la direccin por excepcin; es decir, posibilita que la direccin se concentre

nicamente en aquellas reas de la organizacin donde se producen las desviaciones respecto
a los planes previstos

4.

Est integrado en el sistema de control de la empresa

5.

Limita la informacin suministrada a cada director a la que estrictamente necesita

6.

Proporciona informacin fundamentalmente con fines de control y slo incidentalmente para la

planificacin.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos82/control-gestion-empresarial/control-gestionempresarial5.shtml#ixzz3Gqr4L31r

3.4 Implementacin de las estrategias: Customer Relationship Management (CRM), Balance Scorecard,
Benchmarking, Join Venture, Key Account Management (KAM) y Mtodo Delphi.

CRM (Customer Relationship Management), en su traduccin literal, se entiende como la Gestin sobre la
Relacin con los clientes, pero es tan genrico como toda frase en ingls traducida al espaol. Pero para su
mejor comprensin bsicamente se refiere a una estrategia de negocios centrada en el cliente
El trmino CRM es ya mundialmente conocido por los directivos de las empresas, sino el concepto que le dio
vida es tambin tan antiguo como los negocios mismos, pero a medida que las compaas han ido pasando a
ser partes de corporaciones globales, con grandes cantidades de clientes, se iba dejando al cliente en un
segundo plano, haciendo que el servicio se vuelva impersonal, annimo y de una calidadestandarizada y
previsible. Toda esta situacin, hace que las empresas tengan que comenzar a estudiar ms en detalle
el costobeneficio de la implementacin de los sistemas de CRM, como un medio de supervivencia en
los mercados altamente competitivos y voltiles de los tiempos actuales. El alcance final de esta herramienta
estar delimitado por la capacidad innovadora de la empresa que la aplique, dejando claro que a
mayor innovacin, mayor ser la probabilidad de tener xito en esta gran cruzada que las empresas que
pretendan sobrevivir la realidad, deben afrontar.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos21/customer-relationship/customerrelationship.shtml#ixzz3GvPJOskY

Segn el libro The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action,

Harvard Business School Press, Boston, 1996:
"El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el
pleno cumplimiento de la misin a travs de canalizar las energas, habilidades
y conocimientos especficos de la gente en la organizacin hacia el logro de
metas estratgicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeo actual
como apuntar al desempeo futuro. Usa medidas en cuatro categoras
-desempeo financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de
negocios y, aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales,
organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente
nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un
robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener retrolimentacin y
actualizar la estrategia de la organizacin. Provee el sistema gerencial para
que las compaas inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados,
desarrollo de nuevos productos y sistemas ms bien que en gerenciar la ltima
lnea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se
mide y maneja un negocio".

Definicin de benchmarking
Es el proceso mediante el cual se recopila informacin y se obtienen nuevas
ideas, mediante la comparacin de aspectos de tu empresa con los lderes o los
competidores ms fuertes del mercado

Objetivos del benchmarking

Nos encontramos en un mundo enormemente competitivo donde las empresas
han de compararse con lo mejor que haya en el mercado para ganar ventaja en
reas fundamentales como en:
Nivel de calidad: El valor creado sobre un producto, teniendo en cuenta su
precio y los costes necesarios para su fabricacin y venta.
Productividad: Las empresas comparan cunto producen y cunto consumen
para obtener esa cantidad con el objetivo de comparar eficiencia en los
procesos.

Definicin de Joint Venture

Es un tipo de contrato entre dos o ms empresas para la consecucin de un

mismo objetivo Joint venture es una palabra inglesa que viene a decir
colaboracin empresarial; "joint" significa unin y "venture" empresa.

Una vez que entendemos el significado podemos definirlo como la unin de dos
o ms empresas con el objetivo de desarrollar un negocio o introducirse en un
nuevo mercado, durante un cierto periodo de tiempo y con la finalidad de
obtener beneficios.

Este tipo de contratos se caracterizan porque las empresas:

Comparten tanto los objetivos finales, como el control sobre el proyecto comn
Comparten los conocimientos, ya sean tecnolgicos, sobre el producto, sobre el
mercado
Caractersticas
Este tipo de contrato de compromiso entre empresas se suele desarrollar
cuando un proyecto concreto requiere una altsima inversin tanto de capital
como de tiempo si lo desarrollase una empresa sola.

Otra de las caractersticas de este tipo de contratos es que las empresas en

ningn momento pierden su identidad de empresa, siguen totalmente al
margen, independientemente del proyecto comn que se est realizando.

Key Account Management (KAM)

Un "Key Account Manager" o KAM es la persona de ventas que tiene la

responsabilidad de gestionar las cuentas claves de la empresa. Una cuenta
clave es aquel cliente por cuyas caractersticas puede influir directamente en el
desarrollo presente y futuro de nuestra organizacin. Esta influencia puede
estar relacionada a las ventas, rentabilidad o posicin estratgica
organizacional.

El trmino KAM est compuesto por las siguientes palabras:

Key (K): Clave o Vital para la empresa.
Account (A): Cuenta o cliente de la empresa.
Manager (M): Gerente o ejecutivo de la empresa.

El cargo de Key Account Manager (KAM) usualmente est en el rea de

ventas y es el que conlleva la responsabilidad de gestionar una cuenta clave.
Este tipo de cuentas requieren que se tenga un trato especial y un nivel de
gestin profesional superior.

Cuando se definen las cuentas claves por su dimensin de compra se busca a

aquellas cuentas que hacen el 80% de nuestros negocios. Si se cumple la ley
de Pareto tendremos que el 20% de de nuestras cuentas hacen el 80% de
nuestras ventas. Si es as, debemos de ser cuidadosos con la forma que
tratamos a estos clientes. Si alguno de ellos se cambia de empresa o deja de
crecer perderemos mucho dinero.

En los casos donde la empresa tiene slo uno o dos clientes, entonces todos
sern una cuenta clave por lo que debern de seguir las mismas metodologas
de gestin de cuentas claves.

Los trminos relacionados son:

Key Account: Es la cuenta o grupo de cuentas ms importantes de la empresa.
Son claves por su impacto en la organizacin.
Key Account Management: Gestin o gerenciamiento de la cuenta clave.
Key Account plan: Es el plan relacionado con la cuenta o el grupo de cuentas
claves.

Algunas veces se comente el error de hablar del Key Account como la

persona que se encarga de la cuenta. El trmino correcto para este caso es
Key Account Manager o simplemente "KAM". El Key Account es la cuenta
mientras que el KAM es el ejecutivo de ventas.

Un KAM es la persona que gestiona la cuenta y por eso debe de tener las
competencias para esto. Debe de conocer la metodologa de gestin de
cuentas claves (Customer Management) que le permitir elaborar una
estrategia de cliente, integrarla al plan comercial, y gestionar un plan detallado
a 18 meses. Tambin se le asignan indicadores claves de gestin (KPIS) para
monitorear cada da la evolucin del cliente. Este grupo de indicadores est
detallado en el KPI Framework del cliente.

La asignacin de un KAM en la empresa a una cuenta clave es el inicio de un

proceso de gestin de cliente (Customer Management) que asegura que estas
cuentas y la empresa puedan seguir saludables y sustentables en el tiempo.

MEtodo Delphi

Concepto
El mtodo DELPHI es una tcnica prospectiva para obtener informacin esencialmente
cualitativa, pero relativamente precisa, acerca del futuro. Consiste bsicamente en solicitar de
forma sistemtica las opiniones de un grupo de expertos, pero prescindiendo de la discusin
abierta, lo que permite evitar los inconvenientes de sta (influencia de factores psicolgicos:
persuasin, resistencia al abandono de las opiniones pblicamente manifestadas, efecto de la
opinin mayoritaria, etc.)
Atrs
Siguiente

4. Objetivo
Su objetivo es obtener un consenso basado en la discusin entre expertos. Es un proceso
repetitivo. Su funcionamiento se basa en la elaboracin de un cuestionario que ha de ser
contestado por los expertos. Una vez recibida la informacin, se vuelve a realizar otro

cuestionario basado en el anterior para ser contestado de nuevo.

Finalmente el responsable del estudio elaborar sus conclusiones a partir de la explotacin
estadstica de los datos obtenidos
Ejemplos
Aplicacin del mtodo delphi para determinar el costo mximo admisible en mantenimiento de
los equipos mdicos.
Ejemplo: En qu ao el 40% de las ventas de vinos de calidad (crianzas, reservas, grandes
reservas) se realizarn por Internet en Espaa?.
Crecimiento de la produccin de la economa manufacturera catalana.
Aplicacin del mtodo delphi para determinar cuando escasearn los recursos claves como el
petrleo en un determinado lugar

3.4.1
Sistemas de informacin estratgica (SIE)
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Cada da existe mayor cantidad de informacin disponible para las
organizaciones y, cada vez ms, gran parte de esta informacin se encuentra
digitalizada y accesible a travs de la Red. El volumen de informacin a nuestra
disposicin crece continuamente, y cada da se hace ms complejo localizar
aquellas fuentes de informacin de inters, y distinguir entre aquella
informacin de nuestro entorno relevante y fiable de la que no lo es.

As pues, si las empresas quieren mantener o mejorar su competitividad en los

mercados actuales, es fundamental que sean capaces de dotarse de sistemas
profesionalizados y avanzados de gestin de la informacin, que permitan un
tratamiento avanzado y sistematizado de la misma, y la conviertan en un
elemento estratgico para la organizacin.

Es clave que las empresas realicen una gestin eficiente de la informacin, de

forma que sean capaces de localizar datos relevantes de su entorno y
transformarlos en conocimientos con valor estratgico.

El proyecto SIE persigue disear y desarrollar un modelo completo de Sistema

de Informacin Estratgica atendiendo a las especificidades y necesidades de
las propias pymes, basado en herramientas de bajo coste, que ayude a la toma
de decisiones de las empresas.

Como principales retos estratgicos cabe destacar:

Convertir la informacin en herramienta estratgica que permita reaccionar "a

tiempo" ante los cambios.
Mejorar la planificacin estratgica y aumentar la cultura innovadora.
Seguir de cerca la rpida evolucin de mercados e identificar los factores
crticos de xito.
Potenciar el proceso de mejora continua.
Nuestros servicios:

Diagnstico y diseo de un SIE

Implantacin de metodologa y herramientas informticas
Evaluacin y seguimiento
Monitorizacin y anlisis

El 68% de las empresas todava toman como referencia el presupuesto

de aos
anteriores a la hora de establecer las nuevas asignaciones
econmicas.
Para el 60% de los marketers, la principal unidad de medida del ROI es
la

relevancia para la marca.

3.4.2

Anlisis de los resultados: identificacin, seleccin, procesamiento, para la toma de accin.