Sunteți pe pagina 1din 68

STRATEGII, TACTICI I TEHNICI DE NEGOCIERE

CUPRINS
ARGUMENT.................................................................................................................6
INTRODUCERE...........................................................................................................7
CAPITOLUL 1 : PROCESUL NEGOCIERII..........................................................9
1.1.Definirea, caracteristicile, principiile i notiunile de baz ale negocierilor .............9
1.2.Tipologia negocierilor i formele acestora ..............................................................12
1.3.Mecanismul procesului de negociere14
1.4.Organizarea si conducerea procesului de negociere .....16
1.5. Specificul negocierilor n unele ri si regiuni ale lumii29
CAPITOLUL 2 : STRATEGII, TACTICI I TEHNICI DE NEGOCIERE37
2.1.Strategii de negociere.....37
2.1.1. Conceptul i elementele strategiei..37
2.1.2. Tipologia strategiilor de negociere.......................................................................39
2.2.Tactici i tehnici de negociere...............................................................................47
2.2.1. Conceptul i elementele tacticii de negociere........................................................48
2.2.2. Coninutul tehnicii de negociere.......................................................................................49
2.2.3. Tipologia tacticilor i tehnicilor de negociere..........................................................50

2.2.3.1. Tactici i tehnici de hruire a partenerului...................................................50


2.2.3.2. Tactici de asociere...........................................................................................................54
2.2.3.3. Tactici i tehnici imorale.....................................................................................................55
STUDIU DE CAZ...........................................................................................................59
CONCLUZII...................................................................................................................69
BIBLIOGRAFIE..............................................................................................................71

Argument
Domeniul pe care ne strduim s-l explorm n aceast lucrare este cel al afacerilor,
adic al celei mai extinse forme de comunicare social a zilelor noastre, el nglobnd n
sfera sa relaiile comerciale, administrativ-juridice, diplomatice, politice etc.. Domeniul
investigat este prin excelen teritoriul negocierii pentru c, n lumea afacerilor avem de-a
face n toate cu un lung ir de negocieri, cu mize diferite. Negocierea este o tiin (pentru
c reclam dobndirea unei competene prin nsuirea unor cunotine specifice) i o art
(ntruct presupune imaginaie i creativitate) pe care o practicm cu toii, cu mai mult sau
mai puin succes. Negocierea este, n fond, un un joc social. Pentru a participa la el, trebuie
s-i cunoatem i s-i aplicm regulile. Capacitatea de a negocia n condiii de concuren
poate determina succesul sau nereuita activitii unui individ sau a unui grup. Considerm
c negocierea este un parteneriat cu cellalt n vederea unui avantaj reciproc si nu o situare
pe poziii de for. Apelul la for nu nseamn negociere, ci refuzul sau eecul acesteia. A
negocia nsemn a comunica, adic a ti s oferi un mesaj partenerului i a ti s receptezi
corect mesajul pe care i-l transmite acesta. Dar negocierea nu nseamn doar un schimb de
informaii. Finalitatea ei este aceea de a influena deciziile i aciunile celuilalt.
Competenta de comunicare

n afaceri,

este indiscutabil o component a culturii si

profilului nostru profesional, altfel spus un aspect reprezentativ al conduitei noastre. Cel
mai important ingredient n afaceri l constituie clientul, iar cel mai valoros client este
cel fidel. Calitatea negocierii (i a comunicrii n sens larg) este cea care poate aduce sau
respinge clientul, care-l poate (sau nu) transforma n partener de durat. Pentru a reui
acest lucru nu ne putem baza doar pe improvizaie sau pe farmecul nostru personal.
Aveam nevoie de un instrumentar care s eficientizeze demersurile noastre. Lucrarea de
fa i propune s ofere un astfel de inventar, fie el i unul incomplet i revizuibil. Firete
c acest inventar ine de aspectul teoretic al negocierii. Este un aspect necesar, dar nu
suficient. Este ceea ce se numete savoir. Totul e s reuim s trecem de la savoir, la
savoir- faire. Mai ales n negocierea n afaceri.

INTRODUCERE

Situaiile de negociere sunt de o varietate extraordinar; se ntlnesc diverse roluri,


statusuri, culturi, stri sufleteti, cunotine, tendine, motivaii, sperane i temeri.
Negociem zilnic i peste tot, n diferite posturi sau poziii. De aceea este destul de dificil de
a scrie despre negocieri i de a defini termenul.
Dup Dicionarul de sociologie, negocierea este un proces interacional care implic dou
sau mai multe entiti sociale (persoane, grupuri, instituii, organizaii, comuniti) , cu
interese neomogene ca intensitate i orientare, n schimburi reciproce de informaii,
schimburi reglementate de reguli implicite i/sau explicite, avnd menirea de a conduce la
stabilirea unui acord, la transferul unor bunuri echivalente sau, n general, la adoptarea unei
soluii reciproc acceptabile pentru o problem care le afecteaz interesele.
Negocierea este o cale fundamental prin care obinem ceea ce dorim de la alii
Negocierea este o comunicare n ambele sensuri care duce la o nelegere atunci cnd cele
dou pri au interese comune i altele opuse.
Un expert n problematica negocierilor, Dan Voiculescu, considernd-o ca o form de
comunicare n relaiile interumane, afirm c relaiile dintre negociere i satisfacerea
nevoilor mbrac forma unor tranzacii care, de regul, trebuie s fie reciproc avantajoase.
El ntelege prin negociere o tranzacie ale crei condiii nu au fost fixate.
Importana comunicrii n cadrul negocierii este susinut i de Rantrop si Straton (1997),
dupa care, negocierile efective depind de modul n care are loc comunicarea ntre
negociatori.
J. Wall jr. (1983) definete negocierea drept un proces n care dou sau mai multe pri
schimb bunuri sau servicii i ncearc s fie de acord cu valoarea pe care schimbul o are
pentru ele.2 Negocierea este, probabil, cea mai folosit strategie de rezolvare a conflictului
intergrupuri. n esen, negocierea este o form de compromis.
Negocierea reprezint procesul de ncheiere a unor convenii, contracte sau acorduri ntre
o unitate i un grup sau grupuri de angajai, cu privire la ansamblul condiiilor de munc i
salarizare, sau la o serie de garanii sociale.

Negocierea colectiv este considerat drept un instrument de protecie a salariailor, oferind


cadrul juridic adecvat pentru a exercita asupra patronatului o influen n recunoaterea
drepturilor de personal.

Capitolul 1 :PROCESUL NEGOCIERII

1.1.DEFINIREA,CARACTERISTICILE,PRINCIPIILE SI
NOTIUNILE DE BAZA ALE NEGOCIERILOR

Marea diversitate a directiilor si domeniilor n care poate fi folosita negocierea duce la


dificultati n a defini acest fenomen. Exista deosebiri intre parerile specialistilor care
abordeaza aceste activitati functie de domeniul n care isi desfasoara activitatea.
In sens larg prin negociere se intelege actiunea de a purta discutii n scopul de a se ajunge
la o intelegere.
DICTIONARUL EXPLICATIV AL LIMBII ROMANE priveste negocierea drept "o
actiune prin care se trateaza cu cineva incheierea unei conventii economice, politice,
culturale, etc." , sau "o actiune de intermediere, de mijlocire a unei afaceri". Alte lucrari
includ n conceptul de negociere "orice forme de intalniri, discutii, consultari sau alte
legaturi directe sau indirecte".
Termenul, provenit din latina (negotiari), trimite la ideea de comert, de tranzactie intre parti
care au interese distincte sau chiar conflictuale; n general se negociaza pentru a acomoda
interese sau a solutiona un conflict.
Negocierea se poate defini ca fiind o forma principala de comunicare, un complex de
procese, de activitati, constand n contacte, intalniri, consultari, tratative desfasurate intre
doi sau mai multi parteneri n vederea realizarii unei intelegeri.
In sens restrans, negocierea diplomatica este definita ca "managementul relatiilor
internationale prin negociere" sau "procesul de abordare a unei dispute sau situatii
internationale prin mijloace pasnice, altele decat cele juridice sau de arbitraj, cu scopul de a
promova sau realiza o anumita intelegere, imbunatatire, aplanare sau reglementare a
disputei sau a situatiei dintre partile interesate"; negocierea comerciala este un proces
organizat de comunicare intre doi sau mai multi parteneri care isi propun adaptarea
progresiva a pozitiilor lor n scopul realizarii unei intelegeri de afaceri reciproc acceptabila,
materializata n contractul international privind schimbul de marfuri sau prestatii de
servicii, sau efectuarea unor lucrari de investii, sau privind schimburi valutare etc.
Indiferent de modul n care este definit conceptul de negociere, de pozitia de pe care este

abordat, o aanaliza pertinenta a acestuia trebuie sa aiba n vedere, n principal urmatoarele


caracteristici:
In primul rand, procesul de negociere este un fenomen social ce presupune existenta unei
comunicari intre oameni n general, intre cele doua parti n particular.
Procesul de negociere poarta amprenta distincta a comportamentului uman, fiind un proces
realizat de oameni. La baza teoriei negocierilor stau comportamentul uman si mai ales
perceperea acestuia, de fapt acest comportament determinand rezultatul negocierii.
Negocierea se refera la o situatie n care doua sau mai multe parti interactioneaza n dorinta
de a ajunge la o solutie acceptabila n una sau mai multe probleme aflate n dezacord.
In acelasi timp nu trebuie ignorat contextul social n care se plaseaza negocierile. Indiferent
de natura acestora, negociatorul nu reprezinta o insula izolata intr-un ocean.
In al doilea rand negocierea este un proces organizat n care se doreste evitarea
confruntarilor si care presupune o permanenta competitie.
In general, negocierea se desfasoara intr-un cadru format pe baza unor proceduri si tehnici
specifice; chiar si atunci cand negocierea se realizeaza n afara unui cadru formal, partile
trebuie sa respecte anumite cerinte de ordin procedural si deontologic.
Pe de alta parte negocierea este prin excelenta un proces competitiv intrucat partenerii
urmaresc satisfacearea atat a unor interese comune cat si a unora contradictorii. Competitia
va permite infruntarea competentelor individuale n realizarea scopului social.
In al treilea rand, negocierea este un proces cu finalitate precisa, ce presupune armonizarea
intereselor. Negocierea are drept obiectiv realizarea unui acord de vointa a unui consens si
nu neaparat a unei victorii; ambii parteneri trebuie sa incheie procesul de negociere cu
sentimentul ca au realizat maximum posibil din ceea ce si-au propus. Altfel spus,
negocierea se considera incununata de succes atunci cand toate partile considera ca au
invins. Masura succesului n negociere este data asadar de finalizarea acesteia, prin acordul
de vointa al participantilor. Principala dificultate n atingerea finalitatii propuse este aceea
ca adeseori negociatorii nu sunt convinsi de faptul ca interesele divergente trebuie
transformate n scopuri comune.
In pofida faptului ca dincolo de caracterul competitiv al negocierii procesul ca atare
urmareste afirmarea elementelor de interes reciproc, n practica sunt foarte rare cazurile n
care negocierile se deruleaza usor, fara convulsii.
Comparativ cu piata interna negocierile comerciale purtate cu partenerii straini se
caracterizeaza printr-o mai mare complexitate intrucat confruntarea cererii cu oferta pe
piata externa este mai complicata, fiind determinata de o multime de factori: uzante
10

internationale, norme de drept comercial international, legislatii nationale ale partilor ce


intra n afacere, diversitatea cursurilor valutare de schimb, niveluri diferite de preturi
interne si internationale, diversitatea partenerilor si a produselor, exigenta marita fata de
nivelul tehnico-calitativ, un grad mai ridicat de risc si incertitudine.
Negocierile intre parteneri comerciali pornesc de la necesitatea stabilirii pretului de
contract pe baza preturilor mondiale caracteristice, impuse n mod obiectiv de actiunea
legii valorii pe plan international. Pretul mondial devine astfel etalonul de referinta n
negocierile care se duc pentru determinarea pretului contractual. Nici un partener nu-si
poate impune preturile bazate pe costurile de productie proprii sau pe conditiile de calitate
si nivel tehnic pe care le poate obtine, adica este necesara depunerea unor eforturi pentru
adaptarea productiei la cerintele pietei externe.
Situatia conflictuala ce apare din dorinta partilor ca respectivul contract sa cada sub aspect
juridic sub incicednta normelor de drept comercial proprii tarii careia respectiva parte ii
apartine poate fi rezolvata prin aplicarea normelor uniforme de drept comercial
international si a uzantelor internationale acceptate de statele participante la comertul
international si stabilite prin INCOTERMS 90. (Reguli privind conditiile de livrare,
contractele tip, reguli privind transporturile si expeditiile internationale de marfuri, reguli
privind protejarea marcilor de fabrica, etc.)3
In orice tranzactie de afaceri fiecare partener doreste sa castige, sa aiba un avantaj, mai mic
sau mai mare, n functie de imprejurari, de natura marfii, de pregatirea si abilitatea echipei
de negociere. Tendinta si obiectivul fiecarui partener sunt indreptate catre obtinerea
beneficiului maximal, iar n final se ajunge, prin concesii si compromisuri, la o intelegere
ce asigura avantajul reciproc.
In comertul international nimic nu se da gratuit si aceasta are la baza principiul DO UT
DES (dau daca imi dai). Acest principiu functioneaza n stransa legatura cu modul n care
fiecare negociator reuseste sa-si valorifice propria pricepere, putere de negociere.
Puterea de negociere constituie totalitatea mijloacelor pe care negociatorul le poate folosi
n vederea obtinerii unei solutii convenite cat mai apropiata de pozitia echipei de
negociere.Notiunile de baza utilizate n cadrul procesului de negociere sunt urmatoarele:
1. Strategia - ansamblul de decizii care urmeaza sa fie luate n vederea indeplinirii
obiectivelor urmarite si care tin seama de un mare numar de factori interni si externi cu un
grad inalt de variabilitate si complexitate.
31

Voiculescu Dan. Negocierea forma de cunoastere in releatiile interumane ,Editura stiintifica,Bucuresti p35

11

2. Tactica - acea parte a strategiei menita sa stabileasca mijloacele si formele de actiune ce


urmeaza sa fie folosite n vederea realizarii obiectivelor urmarite.
3. Tehnica - totalitatea procedeelor ce urmeaza sa fie folosite n desfasurarea discutiilor
intre parteneri cu scopul de a se ajunge la incheierea contractului.
Alte notiuni utilizate n cadrul conceptului de negociere sunt :interesul - manifestarea unor
necesitati sau trebuinte ale participantilor, pozitia reala - cuprinde obiectivele pe care o
parte urmareste sa le atinga, pentru satisfacerea intereselor sale, pozitia de negociere totalitatea intereselor uneia din parti, pozitia declarata initial, spatiul de negociere - prin
exagerarea intr-o anumita masura a intereselor proprii.

1.2 TIPOLOGIA NEGOCIERILOR SI FORMELE ACESTORA

Practica vietii internationale pune n lumina o mare varietate de tipuri de negocieri,


varietate determinata de o multitudine de factori, cei mai importanti dintre acestia fiind:
domeniul social-economic n care se circumscrie procesul de negociere, obiectivele avute
n vedere, scopul negocierii, nivelul de desfasurare a acesteia, numarul participantilor,
modul, respectiv etapele de desfasurare a negocierilor, etc.
Circumscrise n cadrul unor domenii specifice, negocierile pot avea n vedere obiective
economice, politice, militare, cultural-sportive, etc.
Daca se are n vedere domeniul economic, cele mai multe si importante negocieri sunt cele
comerciale, iar n cadrul acestora, negocierile privitoare la afacerile economice
internationale. Astfel de negocieri, materializate sub forma acordurilor, conventiilor sau a
contractelor internationale, au n vedere pretul, modalitatile de plata, cantitatea si calitatea
marfurilor, termenele si conditiile de livrare, alte asemenea elemente.
In domeniul politic, negocierile avute n vedere sunt atat cele diplomatice, desfasurate n
vederea perfectarii si incheierii unor acorduri sau intelegeri inclusiv reglementarea unor
diferende dintre state, cat si cele politice interne, purtate intre fortele politice vizand
diferite obiective.
In realizarea unei tranzitii la economia de piata o mare importanta este acordata
negocierilor intre sindicate si patronat, n cadrul carora se incearca sa se gaseasca solutiile
12

pentru rezolvarea problemelor aflate n divergenta, cele mai multe dintre acestea referinduse la contractul colectiv de munca si, mai ales la salarii.
Pornind de la scopul pentru care se desfasoara, negocierile urmaresc fie incheierea unei
tranzactii noi (conventie, acord, contract), fie adaptarea, actualizarea sau modificarea unei
tranzactii existente, incheiate anterior si aflata n curs de derulare, sau prelungirea
valabilitatii acesteia.
In functie de nivelul de desfasurare negocierile pot fi guvernamentale (interstatale) sau
neguvernamentale. n general, negocierile desfasurate la nivel guvernamental urmaresc
incheierea de acorduri, conventii sau alte intelegeri economice, politice ce vizeaza n
esenta crearea cadrului institutional de desfasurare a relatiilor dintre state, n timp ce la
nivel neguvernamental negocierile au n vedere incheierea de diferite contracte.

Luand drept criteriu numarul participantilor, negocierile pot fi bilaterale si multilaterale.


Aceasta pare a fi o clasificare de bun simt, realitatea fiind totusi alta. Intr-o negociere
alaturi de partenerii activi pot exista atat observatori cat si experti. Partenerii activi pot fi
independenti sau aliati, n timp ce observatorii pot fi asociati sau neutri. Fiecare dintre cele
doua parti are tendinta, devenita regula n negocieri, de a mari numarul partenerilor,
antrenandu-si aliatii si invocand observatorii asociati care sa depuna marturie n favoarea
lor. De aici escaladarea fiecarei negocieri.
Exista si alti factori n functie de care se poate face clasificarea negocierilor. Astfel, daca
este vorba de comportamentul uman si de grupurile de interese care se au n vedere, exista
doua mari categorii de negocieri: personale si colective. Un anumit comportament il are
negociatorul care trateaza vanzarea casei sale si altul atunci cand negociaza un contract de
vanzare al produselor firmei la care este angajat. Comportamentul diferit va influenta n
mod direct rezultatul negocierii.
In orice caz n cadrul negocierilor se pot identifica patru forme, sisteme sau categorii:
negocierea distributiva resursele sunt limitate si castiguluneia dintre parti se va reflecta
n pierderea celeilalte; o astfel de negociere se desfasoara n tensiune si lasa un gust amar;
negocierea integrativa se cere rezolvarea problemelor si se cauta sa se identifice
punctele de contact convenabile ambelor parti;
negocierea structurala se urmareste modificarea atitudinilor de baza ale partilor, nici una
13

dintre acestea neputand reusi fara cooperarea celeilalte;


negocierea interna specifica relatiilor sindicate patronat, n care negociatorii se
straduiesc sa aiba acordul unanim al organizatiei din care provin.
Este de remarcat ca o asemenea impartire are mai ales un caracter teoretic, intrucat n
practica aceste categorii se intrepatrund.

1.3. MECANISMUL PROCESULUI DE NEGOCIERE

Analiza procesului complex care este negocierea evidentiaza existenta unor etape distincte,
cu eventuale intreruperi si perioade de definire a punctelor de vedere ale partenerilor la
negociere.
1. Prenegocierea are ca punct de plecare prima discutie sau comunicare, cand ambii
parteneri lasa sa se inteleaga ca ar fi interesati n abordarea uneia sau mai multor probleme.
Cuprinde activitatea de pregatire si organizare a negocierii prin culegerea de informatii si
apoi prelucrarea acestora, alegerea locului si momentului negocierii, avizarea si aprobarea
mandatului de negociere, organizarea sedintelor de negocieri, a unor sedinte de protocol,
etc. Se incheie atunci cand se consemneaza oficial interesul partilor n abordarea problemei
n discutie.

2. Negocierea propriu-zisa demareaza odata cu declararea oficiala a interesului partilor n


solutionarea n comun a problemei, pentru a realiza unele obiective. Se concretizeaza n
adoptarea unei intelegeri, de cele mai multe ori scrise, ce contine masurile ce trebuie
indeplinite pentru realizarea obiectivului n cauza. Este etapa dialogului intre partile
participante, dialog ce se desfasoara la masa tratativelor, fiecare parte cunoscand interesele
fata de obiectul negocierii. Acum se prezinta cereri si se fac oferte, se fac presupuneri, se
aduc argumente urmate de contraargumente, apar schimburi de concesii pentru apropierea
pozitiilor partilor, se convine asupra unor solutii de compromis, se semneaza documente.
14

Un bun negociator este acela care, n acesta etapa, da dovada de prezenta de spirit, de
clarviziune, de simt al oportunitatii pentru a sesiza corect momentul concluziei si pentru a
evita prelungirea inutila a discutiilor.
3. Postnegocierea incepe n momentul adoptarii intelegerii, incluzand obiectivele ce
vizeaza punerea n aplicare a prevederilor acesteia. n aceasta faza se rezolva unele
probleme ca greutatile aparute n derularea contractului, cum ar fi necesitatea de a modifica
, completa sau prelungi contractul, de reclamatii, litigii.
In paralel cu aceste trei faze se deruleaza o alta:
4 Protonegocierea are menirea de a crea un climat adecvat negocierii, de a usura tratativele
si de a stimula partenerii. Constituie o activitate sustinuta si permanenta de armonizare
tacita a punctelor de vedere, a atitudinilor, a intereselor. Intreg acest cadru, care constituie
acesta etapa are un rol deosebit n finalizarea sau eventual n blocarea tranzactiei, el
neputandu-se insa substitui procesului de negociere propriu-zisa.
Analiza atenta a cadrului, a fundalului, a contextului, fie cel specific, fie cel general, n
care se desfasoara procesul de negociere este nu numai necesara ci si obligatorie, pentru
crearea si mentinerea posibilitatilor de reusita a tranzactiei.
Complexitatea vietii social-economice si politice contemporane, diversitatea relatiilor si
activitatilor de toate felurile pe care le deruleaza oamenii fac ca negocierea sa se impuna
drept unul din cele mai pretioase atribute ale vietii cotidiene. n aceste context, negocierile
sunt chemate sa raspunda problemelor complexe ce deriva din nevoia obiectiva a
dezvoltarii continue a relatiilor interumane n general, a celor diplomatice,economice,in
special.
In viata omul este un negociator continuu, fara insa a realiza efectiv acest lucru. Zilnic
omul se implica intr-o confruntare continua cu motivatiile semenilor, ale societatii si, de ce
nu, chiar cu ale lui insusi.
Negocierea inseamna comunicare intre parti, esteo forma principala de comunicare n
relatiile interumane si presupune transferul reciproc de informatii (mesaje) prin intermediul
limbajului.4
Negocierea, ca metoda de dialog, ca mod de armonizare a vietii oamenilor, n cele mai
diverse domenii are radacini n vremuri foarte indepartate. Ea a fost folosita fie n scopul
rezolvarii unor diferende aparute intre indivizi sau grupe de indivizi, fie n scopul incheierii
unor contracte de casatorie sau cu caracter comercial, fie n scopul crearii unor conditii

42

Prutianu S.Comunicare si negociere in afaceri,Edituta Polirom,Iasi 1998 p67

15

prielnice pentru o mai stransa colaborare n variate domenii intre tari si popoare (stiinta,
cultura, arta, sport, etc.).

1.4 ORGANIZAREA SI CONDUCEREA PROCESULUI DE


NEGOCIERE

ETAPELE NEGOCIERII
n funcie de negociatori i de experiena lor, etapele unei negocieri pot s fie mai
numeroase sau mai puin numeroase. De regul, chiar dac procesul suport i abordarea
pe secvene de mai mare ntindere, se consider c ase snt etapele importante, care
trebuie marcate n desfurarea unei negocieri:
pregtirea etapa n care negociatorii identific subiectul, obiectul, interesele i
obiectivele negocierii;
elaborarea strategiei n aceast etap fiecare membru al echipei de negociere i
expune proiectul n legtur cu desfurarea negocierii, i nsuete sarcinile stabilite i
pregtete partea ce i revine din logistica negocierii;
nceperea negocierii reprezint prima ntlnire ntre negociatori, cnd acetia prezint
interesele prii pe care o reprezint i i exprim poziia fa de subiectul negocierii i
solicitrile iniiale ale celeilalte pri;
clarificarea poziiilor etapa n care negociatorii i justific poziiile i ncearc s
aprecieze poziia oponenilor, ajustndu-i obiectivele i strategia;
negocierea propriu-zis este etapa hotrtoare a negocierii n care se confrunt
cererile i ofertele, se prezint i se susin argumentele, se fac concesii i se ncearc
obinerea de concesii;
ncheierea faza final a procesului caracterizat de ajungerea la o nelegere final,
acordul de principiu, sau la blocarea discuiilor fr nici un acord.
Pregtirea negocierii
Este etapa cea mai important din ntregul proces. Orice negociere presupune o pregtire
serioas, pentru c negociatorii trebuie s poat conduce discuiile i s aib variante i
alternative pentru orice direcie pe care ar urma-o acestea.

16

Culegerea de informaii
n acest scop foarte important este activitatea de culegere de informaii cu privire la
subiectul negocierii i prelucrarea lor. Drept surse de informaii pot fi consultate diferite
statistici, studii de caz, studii de specialitate cu referire la domeniul n care are loc
negocierea. Astfel de surse trebuie folosite cu msur, o abunden de date statistice putnd
s provoace derut i dificulti n manevrarea datelor. Nu de puine ori, excesul de
informaii statistice deschide drumul argumentelor prii adverse, care le poate folosi mult
mai bine. Alte surse de informaii pot fi ageniile de relaii publice i ageniile de tiri.
Acestea posed date i arhive publice pe anumite probleme i tematici puse la dispoziie de
partea advers i chiar de ctre teri. Din biblioteci, din bazele de date de pe Internet, din
arhive pot fi aflate date importante despre evenimente anterioare similare i despre modul
de rezolvare a lor.
Acestea snt sursele de informare oficiale. n plus, n procesul de strngere a datelor i
informaiilor se recurge i la surse neoficiale. Avantajul acestora const n faptul c ele pot
furniza date de mare importan pentru negociatori, dar dezavantajul lor const n aceea c
datele oferite de astfel de surse nu pot fi verificate dect indirect i nu pot fi invocate n
procesul de negociere.
Stabilirea obiectivelor
Tot n aceast etap se are n vedere identificarea i stabilirea precis a intereselor pe care
le urmrete partea pe care o reprezint negociatorii, precum i identificarea intereselor
prii adverse. Chiar dac obiectul negocierii este cu exactitate precizat, interesele care se
pot construi i care se pot manifesta n jurul lui snt ntotdeauna multiple. De aceea,
negociatorii trebuie s aib n vedere mai mult dect un singur interes pentru partea pe care
o reprezint, chiar este recomandabil s se stabileasc categorii de interese. Acestor
categorii de interese, manifestate de ctre prile interesate, li se vor asocia, de regul, trei
categorii de obiective trebuie stabilite n vederea satisfacerii intereselor prii reprezentate
i n funcie de acestea se vor elabora i strategiile de abordare a discuiilor:
obiective dezirabile;
obiective acceptabile;
obiective efective.
Obiectivele dezirabile reprezint expresia celor mai bune rezultate care pot fi obinute
n cursul negocierii i snt cele care vor intra de la bun nceput n discuiile dintre
negociatori. Aceste obiective nu depesc ns interesul pe care l manifest partea ce le
susine, pentru c n cazul n care ar fi o exagerare vdit sau ar reprezenta o depire a
17

subiectului negocierii, partea advers va sanciona susinerea lor, declarndu-le, pe bun


dreptate, n afara subiectului. i avnd n vedere c exagerarea intereselor unei pri este un
bun argument pe care partea advers l va folosi n folosul su, e recomadabil ca
obiectivele dezirabile s se circumscrie subiectului negocierii. Altfel exist riscul ca partea
advers s declare i alte obiective ca fiind exagerate. Experiena arat c nu se pot
satisface i atinge multe obiective dezirabile, pentru fiecare parte, ntr-o negociere, n baza
crora s se poat ncheia un acord. Trebuie inut cont de acest fapt, pentru c o eventual
insisten pe astfel de obiective poate duce la blocarea i chiar la eecul negocierii,
ratndu-se obiective care ar putea da satisfacie ambelor pri.
Obiectivele acceptabile reprezint expresia intereselor minime a cror acceptare de
partea opus poate duce la ncheierea acordului de principiu, a nelegerii finale. Pentru a
nu iei perdant dintr-o negociere, aceste interese trebuie s fie riguros i precis stabilite de
ctre fiecare parte i atent urmrite de ctre negociatori. Dac obiectivele considerate
acceptabile de fiecare parte nu se suprapun cu obiective ale celeilalte pri fr s
nsemne c trebuie s fi fost considerate acceptabile i de partea advers, pentru c s-ar
putea ca un obiectiv considerat de unii acceptabil, pentru ceilali s aparin domeniului
obiectivelor dezirabile negocierea are puine anse de a se ncheia. Obiectivele
acceptabile nu vor fi declarate la nceputul negocierii, iar o dat discutate, nu se va mai
reveni asupra lor, n caz contrar se va da semnalul acceptrii unei limite inferioare mai
coborte, situaie care va fi exploatat fr ntrziere de ctre partea advers.
Obiectivele efective desemneaz acel domeniu al intereselor care implic prile n
negociere i pe care acestea se ateapt n mod rezonabil s le ating. Ceea ce nseamn c
aceste obiective se stabilesc evalund i poziia i interesele prii adverse. Obiectivele
efective snt n bun msur un compromis ntre obiectivele dezirabile i cele acceptabile,
fr s nsemne ns c ele definesc media acestora. Domeniul obiectivelor efective
depinde mai mult de capacitatea de negociere i fora argumentelor pentru susinerea unor
poziii, dect de distana dintre obiectivele dezirabile i cele acceptabile.
Dosarul de negociere
Dosarul de negociere se ntocmete pe baza sistematizrii informaiilor culese n perioada
de pregtire. El trebuie s cuprind:
date despre partener;
date despre obiectul i subiectul negocierii ;
mandatul negocierii.
18

Mandatul negocierii este documentul confidenial uneori chiar secret prin care partea
interesat transfer competena de susinere i promovare a intereselor ctre un negociator
sau o echip de negociatori. n acest document snt specificate persoanele care fac parte din
echip, problemele pe care trebuie s le discute echipa, scopul negocierii, obiective nonnegociabile, spaiul de negociere, perioada de negociere. Mandatarii pretind, de obicei, ca
obiectivele negocierii s fie ct mai ample, apropiate de limita iniial a subiectului
negocierii, pe cnd mandataii au tendina de a cere mandate care i situeaz ct mai aproape
de obiectivele finale. De aceea, mandatul de negociere trebuie s fie elastic, astfel nct s
permit negociatorului posibiliti de manevr.
Evaluarea prii adverse
Un aspect important care nu trebuie scpat din vedere de ctre negociatori este evaluarea
situaiei celeilalte pri. O dat stabilit subiectul negocierii, se pot emite ipoteze cu privire
la interesele pe care le va urmri cu cea mai mare probabilitate partea advers. Este de
dorit ca ipotezele s fie verificate, dac exist aceast posibilitate. n acelai timp, trebuie
s i se concead prii adverse manifestarea de interese n legtur cu obiectul negocierii,
dincolo de faptul c acestea sunt legitime sau nu. Dac nu se are n vedere acest aspect,
s-ar putea ca negociatorii s aloce prea mult timp i prea mult energie pentru a se pregti
sau pentru a opune rezisten la anumite aspecte care nu prezint interes prea mare pentru
cealalt parte sau care nu vor fi solicitate de ctre aceasta.
Stabilirea echipei de negociatori
Este foarte important ca nc din aceast faz, a pregtirii, negociatorii fiecrei pri s i
stabileasc stilul de negociere i s caute s anticipeze stilul prii adverse. Iar dac e vorba
de echipe de negociatori, este absolut necesar ca membrii acestora s i stabileasc, s-i
cunoasc i s recunoasc stilurile de abordare a negocierii, pentru a evita riscul declanrii
unor dispute interne, n urma suprapunerii rolurilor, pe timpul pregtirii strategiilor i mai
ales pe timpul desfurrii negocierilor.
De regul, echipa de negociatori este structurat pe cinci roluri: liderul, biatul ru, biatul
bun, durul, observatorul.
Liderul: el conduce negocierile i se adreseaz celorlali membrii ai echipei cnd e nevoie;
tot el decide, n conformitate cu mandatul de negociere asupra propunerilor sau concesiilor
ce trebuie fcute; el valideaz nelegerile i enun propunerile importante.
Biatul ru: el este cel care ntrerupe negocierile atunci cnd situaia o impune (impasuri,
surprinderea unor poziii neacoperite, avansarea unor propuneri sub ateptri, adoptarea
unor atitudini neateptate din partea echipei adverse, camufleaz greelile coechipierilor);
19

ntrzie negocierile prin crearea de blocaje; intimideaz partea advers ncercnd s-i
submineze punctele slabe; atrage asupra sa nemulumirile prii adverse, ncercnd s
introduc n subiectul negocierii i poziia sa (uneori chiar prezena).
Biatul bun: caut s neleag poziia prii adverse, exprimnd nelegere i
disponibilitate pentru cerinele acesteia; ncearc s confere adversarilor senzaia de
siguran i s le arate c n bun msur poziiile pe care le susin se armonizeaz;
manifest empatie n raport cu interesele prii adverse i o ncurajeaz s le prezinte ct
mai complet; ncearc s fie considerat de ctre partea advers ca indispensabil pentru
desfurarea negocierilor.
Durul: este responsabil cu subminarea i contracararea argumentelor prii adverse, crora
le gsete viciile de ntemeiere; respinge toate erorile de argumentare ale adversarilor;
ncearc s impun prii adverse acceptarea ofertei n varianta cea mai avantajoas pentru
partea pe care o reprezint.5
Observatorul: urmrete expunerile prii adverse i semnaleaz momentele e
inconsecven; sugereaz soluii pentru depirea impasurilor; are sarcina de a menine
fluxul discuiilor n interiorul subiectului negocierii; semnaleaz liderului i celorlali
membrii ai echipei momentul n care se consider c poziiile celor dou pri s-au
armonizat.
Unele dintre calitile ce se cer membrilor unei echipe de negociatori snt:
o foarte bun pregtire profesional n domeniu;
capacitatea de a surprinde aspectele practice ale problemelor;
o cultur general bogat;
s aib spirit de cooperare, mobilitate n abordarea problemelor;
s se integreze n spiritul de echip;
s fie un bun comunicator.
Elaborarea strategiei
Planificarea strategiei negocierii este o etap important a procesului, pentru c acum i
aici e locul n care se anticipeaz interesele prii adverse i concesiile ce se pot face n
diferite etape ale negocierii. Elaborarea unor posibile scenarii privind cursul negocierilor
este de real folos pentru negociatori. Testarea acestor scenarii, atunci cnd este posibil,
reprezint o confirmare a validitii strategiei propuse.
n etapa strngerii de informaii, n dosarul negociatorilor se vor afla i date cu referire la
punctele tari i punctele slabe ale prii adverse. Ele vor constitui, alturi de obiectivele
53

Kennedy,Gavin Negocierea Perfecta ,Editura National,Bucuresti 1998 p76

20

stabilite, repere importante ale elaborrii strategiilor de abordare a discuiilor. n funcie de


punctele tari pe care se poate presupune c i va construi argumentaia partea advers se
poate estima care este limita iniial a preteniilor acesteia i cunoscnd limita final pe care
o acceptat de propria echip se poate aproxima spaiul de negociere. Pentru a reduce ct
mai mult spaiul de negociere trebuie bine instrumentate punctele slabe ale poziiei prii
adverse.
Un bun reper pentru stabilirea i elaborarea strategiei de negociere l reprezint studiul
unor alte procese similare parcurse de parte advers, dar i ale celor conduse de propria
echip de negociatori.
Alegerea strategiilor
Nu exist formule garantate pentru abordarea unor negocieri. Fiecare negociere are
strategia ei, care se stabilete n funcie de tipul de negociere.
Cu toate acestea, strategiile snt particularizate de ierarhia i ordinea n care se aeaz
obiectivele de atins, interesele de etap. Din aceast perspectiv, este important stilul de
negociere adoptat i informaiile pe care le are fiecare negociator despre ierarhia i ordinea
intereselor i obiectivelor celeilalte pri. Strategia aleas nu reprezint altceva dect
scenariul dup care i propune negociatorul s-i desfoare i s-i prezinte argumentele
pentru a ctiga poziii care s l apropie de scopul final. n acest scenariu el pune n
practic tacticile, tehnicile i procedeele de negociere.
Alegerea strategiei presupune o flexibilitate deosebit, pentru c ntotdeauna evoluia
acesteia este supus jocului strategic adoptat de partea advers. Strategia reprezint, din
acest punct de vedere, o alegere a cilor i direciilor pe care le va urma strategia proprie i
modul n care se ajunge la realizarea obiectivelor proprii.
Toate tacticile folosite n procesul de negociere au scopul de a ctiga concesii. Obinerea
de concesii reprezint de fapt o apropiere de obiectivele pe care le are de atins echipa de
negociatori i o apropiere de momentul nelegerii. Chiar dac toate tacticile par a avea
conotaii negative, ele nu snt singurele pe care trebuie s se bazeze echipele de
negociatori.
Pe timpul negocierii, derogarea tolerabil de la reguli, gestica fireasc, gesturile autentice
i expresive pot fi sursele unei binevenite destinderi n actul negocierii. n aceeai msur
pot fi exploatate chiar i propriile slbiciuni, micile defecte, care pot deveni de folos n
negocieri. n unele mprejurri e nevoie ca negociatorii s-i expun punctele slabe, s

21

arate c snt sau pot fi vulnerabili, pentru a-i manifesta latura fireasc, omeneasc, pentru
a provoca o atitudine empatic de cealalt parte.
Negocierea e bine s fie marcat de maximum de flexibilitate i de dorina de a valorifica,
strategic, sinceritatea proprie. Capacitatea de a mini tenace i de a refuza cu cerbicie
propunerile prii adverse nu reprezint semnele celei mai bune vocaii de negociator.
Sinceritatea chiar dac este caracterizat ca fiind o atitudine suspect de ctre cei ce snt
adepii negocierilor dure, de ctre super-tehnicieni poate fi, n anumite situaii, factorul
de eficien i vectorul succesului unei negocieri.
A nu ceda niciodat nseamn, n fond, a nu negocia nimic. Cei care practic stereotipiile,
eschivele, desconsiderarea prii adverse nu vor realiza nici o negociere. Ceea ce se pierde
prin adoptarea unor astfel de atitudini n negociere este chiar punctul de echilibru al lor,
care le face posibile: credibilitatea! Dac cineva nu este convins c o negociere este
posibil, c exist suficiente raiuni care o fac posibil, atunci nu se angajeaz n negociere.
Verificarea planului de negociere
O dat planul elaborat, el trebuie supus verificrii i discutrii membrilor echipei i celui
care mandateaz echipa. Aceast aciune vizeaz ctigarea unui sprijin ct mai larg i mai
eficient pentru realizarea obiectivelor stabilite n mandat i integrarea fiecrui membru al
echipei ntr-un plan de gndire colectiv.
Este recomandabil ca, cel puin n cazul unor echipe mai puin experimentate sau n cazul
unor negocieri ce se anun a fi dificile, s se procedeze la o simulare a strategiei de
negociere. Cu aceast ocazie se va armoniza lucrul n echip i se vor verifica temeiurile
unor argumentri. O modalitate de simulare ar fi aceea n care liderul echipei i verific pe
ceilali membrii n exerciiul rolului lor. Mai eficient este modalitatea de a exersa efectiv
negocierea cu o alt echip de antrenament, care se pliaz pe interesele prii adverse.
nceperea negocierii
Pentru demararea negocierilor trebuie luate n seam dou momente importante: nceperea
negocierilor i stabilirea ordinii de zi.
Obiectivele principale ale primei ntlniri constau n determinarea spaiului de negociere i
a distanei care separ interesele iniiale ale celor dou pri. Tot acum mai este urmrit
identificarea punctelor de dezacord, cunoaterea unor dorine manifestate de pri sau de
ctre negociatori n legtur cu procesul de negociere.6
ntlnirea iniial

64

Nicula Virgil ,Comunicare si negociere in afceri Editura Alma2002 p43

22

Momentul de ncepere al negocierilor reprezint ultima verificare a supoziiilor strategice.


Locul efectiv n care se desfoar negocierile poate influena strategia de abordare a
procesului. Pentru c n nici un proces de negociere nu trebuie neglijate locul i atmosfera
n care se va desfura negocierea. Dispunerea celor dou pri la negocieri este foarte
important. De regul negociatorii snt dispui faa n fa, dar pot exista i alte dispuneri.
n cazul echipelor de negociatori, liderul trebuie s poat avea contact vizual cu toi
membrii echipei. Meninerea unui contact vizual permanent ntre membrii echipei este
foarte important, deoarece le permite negociatorilor s-i transmit foarte rapid informaii
referitoare la starea i evoluia negocierii, s-i transmit evalurile perceptive asupra prii
adverse i asupra obiectivelor pe care le urmrete aceasta. Dac locurile au fost dinainte
stabilite, trebuie descifrat logica dup care s-a fcut aceast distribuie i eventualele
avantaje sau dezavantaje ale situaiei. Dac la discuii particip negociatori care reprezint
mai multe pri interesate este de preferat ca acetia s fie aezai la o mas rotund.
Indiferent dac este vorba de un negociator, de o echip de negociatori sau de mai multe,
trebuie avut n vedere faptul c i dispunerea pe poziii poate fi negociat. n orice caz,
chiar dac poziia nu este convenabil, dup ce a fost solicitat schimbarea, indiferent dac
a fost sau nu a fost obinut o poziie mai bun, subiectul unei astfel de cereri trebuie
ncheiat, pentru a nu arta nici satisfacia obinerii unei poziii mai bune, nici indispoziia
provocat de dispunerea la masa negocierilor.
Primele declaraii de la nceputul negocierii au o importana foarte mare, deoarece ele
transmit informaii de natur s influeneze climatul negocierii. Aceste informaii se refer
la aspectele non-verbale sau de paralimbaj ale participanilor i vizeaz: atitudinea
general, aspiraiile, poziia adoptat pentru negociere, modul de raportare la propriile
intenii precum i la cele ale prii adverse. De reinut c timpul n care se prefigureaz
ntreag aceast atmosfer de lucru este foarte scurt, fiind cuprins ntre cteva secunde i
cel mult cteva minute.
Un moment important al nceperii negocierilor este prezentarea membrilor echipei.
Membrii echipei de negociere snt prezentai de ctre liderul echipei, evocndu-se
calificrile i competenele lor profesionale, ns nu i rolul pe care l joac n echipa de
negociere.
O dat ncheiat explorarea prii adverse, se decide asupra propriei atitudini ce va fi
adoptat pe timpul activitii de negociere propriu-zise.

23

Primele declaraii vor viza, de regul, stabilirea unei agende de lucru. Dac ea a fost
stabilit dinainte, se va conveni asupra respectrii ei sau se vor aduce la cunotin
modificrile obiective, justificate, de ultim moment.
Agenda negocierii
Pentru a fi eficieni, negociatorii trebuie s neleag pe deplin ce trebuie discutat i de ce.
De la bun nceput trebuie circumscrise i precizate obiectul negocierii i timpul maxim
alocat discuiei.
Ordinea de zi trebuie redactat n scris, astfel nct ambele pri s aib aceeai agend.
Dac fiecare parte propune ordini de zi diferite, devine necesar o rund de negociere
asupra acestei probleme. Modificrile din ordinea de zi, prin introducerea unor noi puncte
de discutat, trebuie analizate pentru a descoperi eventualele repercusiuni asupra strategiei
de negocieri i a timpului la dispoziie.
Timpul destinat negocierilor trebuie s in seama de contextul n care se produc ele, de
locul unde are loc negocierea i de ziua din sptmn n care se desfoar sau de
srbtorile care pot fi cuprinse n acest interval.

Clarificarea poziiilor
Dup ce a fost stabilit agenda de lucru i s-a convenit asupra locului de desfurare a
negocierii, se trece la clarificarea poziiei prilor n raport cu obiectul negocierii. Aceasta
presupune schimbul de informaii cu referire la obiectul supus negocierii, verificarea
poziiei i a argumentelor prii adverse, corectarea poziiei i a argumentelor proprii n
urma confruntrii cu cele ale prii adverse.
Schimbul de informaii
Dei informaiile care vizeaz interesele prilor fa de obiectul implicat n negociere
reprezint o real surs de putere de care depinde deznodmntul acestui proces, totui,
prile vor face un schimb informativ preliminar i general asupra inteniilor lor. Pentru a
obine informaii, fiecare negociator trebuie s le cear. Calitatea, cantitatea i importana
informaiilor obinute depinde n mod direct de felul n care se pun ntrebrile ce vizeaz
aceste informaii. Pe parcursul discuiilor de informare se pun urmtoarele tipuri de
ntrebri:
24

ntrebri deschise: n care este exprimat direct informaia cerut; acest tip de ntrebri
vizeaz informaiile generale cu privire la subiectul n discuie sau cu privire la unele
aspecte legate nemijlocit de acest subiect; ele permit un rspuns general, care poate fi
efectiv sau evaziv;
ntrebri specifice: n care se cer precizri de specialitate cu privire la un aspect legat de
obiectul negocierii; aceste ntrebri se adreseaz experilor din echip; ele pretind un
rspuns aplicat, concret; prin astfel de ntrebri se testeaz i competena n domeniu a
experilor prii opuse;
ntrebri nchise: prin care partea opus este limitat n posibilitatea de a rspunde, fiind
constrns s confirme sau s infirme anumite aspecte, ori s aleag un rspuns dintr-o list
dinainte cunoscut;
ntrebri ipotetice: prin care se presupune o anumit ignoran fa de care partea opus
este invitat s-i exprime ideile i atitudinile; subiectul ntrebrilor ipotetice va viza
atitudinea celeilalte pri n legtur cu aspecte ale subiectului negocierii sau ale obiectului
propriu-zis al acesteia, avnd ca obiectiv identificarea unor intenii nedeclarate ale prii
adverse.
Informaiile oferite prin rspunsurile date sau primite n urma acestor ntrebri reprezint
elemente de sprijin pentru verificarea poziiilor i argumentelor proprii dar i ale celeilalte
pri. Prin confruntarea lor cu informaiile n baza crora s-a elaborat strategia de negociere
se valideaz sau se invalideaz strategia. Transparena i sinceritatea lor nu pot vi verificate
dect printr-un sistem de ntrebri ncruciate, puse sub diferite forme i de diferii membrii
ai echipei n momente diferite ale negocierii. Dac ntrebrile le pune, de regul, biatul
ru i durul echipei, rspunsurile le dau liderul i biatul bun. Observatorului i revine
sarcina s menin discuia n limitele subiectului, s semnaleze inconsistenele sau
inconsecvenele din rspunsurile primite, precum i s aduc aceste informaii la cunotina
liderului echipei sale.
Corectarea poziiei i a argumentelor
Dup cum am artat, este sarcina observatorului s semnaleze aspectele pentru care trebuie
reconfigurat strategia, s indice argumentele puternice pe care se bazeaz partea advers
n vederea concentrrii eforturilor de contraargumentare nspre acestea, s intervin n
momentul n care constat c partea advers comite erori de argumentare sau recurge la o

25

logic falacioas, sofistic. Dezavuarea acestor practici submineaz poziiile prii adverse,
oblignd-o s se replieze i s-i reconsidere argumentele i chiar strategia.
i ceilali membrii ai echipei i reconsider argumentele n funcie de rspunsurile pe care
le primesc, revenindu-i liderului responsabilitatea s decid asupra oportunitii schimbrii
strategiei. Tot liderul apreciaz dac se iau n seam anumite aspecte relevate de partea
advers pe timpul informrii.
Amnarea discuiilor
Dac n urma schimbului de informaii se constat c strategia anticipat a fost invalidat i
c schimbarea ei a devenit imperioas sau c argumentele la dispoziie snt prea slabe n
raport cu cele ale prii adverse, se poate cere o ntrerupere a discuiilor i amnarea lor,
timp n care se aduc corecturile necesare propriei strategii.
Dac e vorba de a pune n discuie anumite momente sau puncte ale strategiei, aceast
discuie nu se va face n nici un caz n sala de negocieri i n prezena celeilalte pri.
ntreruperea discuiilor devine n astfel de cazuri inevitabil.
La fel se ntmpl i dac persoana abilitat cu stabilirea strategiei lipsete. Se va cere o
amnare care va fi respectat i care se va nscrie n agenda negocierii.
ntreruperea discuiilor nu este negociabil, ns trebuie stabilit exact momentul ntoarcerii
la masa de negocieri.
Negocierea propriu-zis
De fapt, negocierea ncepe de la prima ntlnire a membrilor echipei de negociere sau a
negociatorilor. Ei nu vor intra ns de la bun nceput n problematica negocierii,
rezervndu-i un timp de tatonare, de cunoatere. Acest timp este totui destul de scurt. Aa
c dup ce echipele i-au format o idee despre obiectivele care le anim, vor trece la
exprimarea inteniilor i confruntarea argumentelor cu privire la obiectul negocierii.
Dou snt aciunile vizate n faza negocierii propriu-zise: obinerea de concesii i depirea
impasurilor.
Obinerea de concesii
Concesia reprezint temeiul negocierii. Angajarea n negociere este posibil pentru c
ambele pri prognozeaz un comportament rezonabil din partea opus i pentru c snt
convinse de posibilitatea i de capacitatea lor de a stinge conflictul de interese sau de
drepturi cu privire la anumite aspecte legate de obiectul negociat. Negociatorii cred n
faptul c nu exist o diferen ireconciliabil ntre interesele, opiniile, credinele, dorinele,
aspiraiile, principiile i valorile celeilalte pri. Dac aceste dorine snt ireconciliabile,
negocierea nu poate avea loc.
26

Concesia reprezint procesul consimit de ajustare a acestor diferene de interese printr-un


schimb reciproc. Ea se deosebete de cedare tocmai prin faptul c presupune un schimb
eficient, o ofert condiionat de oferta celeilalte pri. Cedarea nu presupune un schimb
eficient. Concesia trebuie s fie nsoit de condiii i garanii din partea opus. Concesia
presupune dou efecte7: pe de o parte, cel care face concesia se plaseaz mai aproape de
poziia oponentului, reuind s-l neleag mai bine, pe de alta, partea advers va aprecia
negativ capacitatea lui de negociere i fermitatea pe care o angajeaz n susinerea
obiectivelor.
Propunerile de concesii au titlu ipotetic, de aceea ele se prezint ca propuneri-binom,
pentru a testa inteniile prii adverse, fr ns a confirma concesia. Ea este acceptat abia
dup ce partea advers declar c este de acord sau dup ce aceasta a fcut o contrapropunere convenabil.
Concesiile nu trebuie fcute nainte de a evalua consecinele pe care le produc pe termen
lung. n acelai timp, nu este rezonabil negocierea n care nu se ofer satisfacia unei
concesii acordate prii adverse. Nu de puine ori, o concesie fcut inteligent, n
chestiunile la care oponenii par c in foarte mult, poate conduce la ctiguri importante pe
ansamblul negocierii. Teoria concesiei ca ultim ans evident presupune c cel care se
hotrte s fac concesia gsete c aceasta este singura ans ca opoziia de interese s
nu distrug obiectul interesului comun.
Depirea impasurilor
Impasurile apar acolo unde este vorba despre un conflict de interese i de drepturi. Acest
lucru se ntmpl atunci cnd prile au preri diferite privind relaia dintre ele i obiectul
negocierii sau despre condiiile n care decurg negocierile, cnd una dintre pri contest
aplicarea unei proceduri agreate anterior.
Negocierea nsi este o consecin a impasului provocat de dezacordul cu privire la un
bun, un serviciu, o informaie. Aa c cea mai bun metod de ieire dintr-un impas este o
discuie pe fondul dezacordului i nlturarea acestuia. Depirea unui impas impune o
ofert, n baza creia se face un schimb, al crei rezultat este acordul. Impasul apare mai
frecvent acolo unde snt puine articole de negociat, pentru c dispoziia la concesii este
ntotdeauna sczut cnd exist perspectiva unor renunri proporionale importante.
ncheierea negocierii

75

Schelling, Thomas C. Strategia conflictului, trad. Elena Burlacu & Ruxandra Toma, ed. Integral,
Bucureti, 2000, p. 47

27

Scopul negocierii este ajungerea la un acord de principiu, sau ncheierea unui contract.
Acordul de principiu se ncheie atunci cnd prile au czut la nelegere n legtur cu
obiectul negocierii. Dar el nu trebuie ncheiat nainte de a fi parcurs toate punctele de pe
agenda de negociere. De regul, atunci cnd negocierile se ncheie rapid, acordul stabilit
prezint un avantaj disproporionat n favoarea celui mai experimentat negociator.
Acordul de principiu este documentul convenit de ambele pri implicate n negociere, n
care snt consemnate nelegerile la care s-a ajuns i care definete aciunile ce se cer
ntreprinse de fiecare parte pentru realizarea acestuia.
Acordurile de principiu snt ncheiate n timpul i la locul negocierii i se bazeaz pe
ncrederea reciproc a celor dou pri. Acordurile de principiu nu au putere juridic.
Acordurile cu putere juridic snt acele documente care stabilesc obligaii contractuale ce
revin prilor i care fac trimitere la acordul de principiu i la sisteme de norme, la legi..
Contractele snt acte care implic, n ce privete punerea n practic, i pri care nu au luat
parte efectiv la negocieri, dar crora le revin obligaii ce decurg din nelegerea stabilit.
n contract snt lmurite sensurile tuturor condiiilor, clauzelor i concesiilor fcute pe
timpul negocierii. Dac contractele snt ncheiate ntre parteneri care vorbesc limbi diferite,
pentru a evita interpretrile ce pot aprea din aceast cauz se convine i pentru o a treia
limb n care se redacteaz documentele, iar acest exemplar va fi exemplarul de referin
pentru sensurile implicate de anumite formulri.
Documentele unui acord de principiu i ale contractului se semneaz dup ce au fost
redactate i verificate de fiecare echip n parte. Acest moment face parte din agenda
negocierii, prin urmare actele se semneaz la locul convenit de ncheiere a negocierii, unde
snt prezente ambele pri.

EVALUAREA NEGOCIERII
Aceast operaiune se execut dup ncheierea acordului sau a contractului i are n vedere
confruntarea prin comparare a coninutului intereselor exprimate iniial de partea
reprezentat i rezultatele obinute n urma ncheierii negocierilor.
Se consider c o negociere are succes dac negociatorii ating pentru partea pe care o
reprezint obiectivul negocierii. Obiectivul negocierii poate fi atins n trei ipostaze. n
28

prima dintre ele, limita finala a negocierii este cea care circumscrie obiectivul iniial
propus. Negociatorii au obinut att ct i-au propus. n a doua ipostaz, limita final a
negocierii este stabilit astfel nct are o extensie mai mare dect cea presupus iniial. n
acest caz, negociatorii au obinut concesii care le-au adus i alte ctiguri, realiznd mai
mult dect obiectivul negocierii. n ultimul caz, chiar dac negociatorii au atins obiectivul
propus, ei au fost nevoii s fac concesii care au situat limita final a negocierii sub cea
propus iniial, adic au pierdut mai mult dect erau pregtii s o fac.
E evident c aceste trei ipostaze snt posibile n situaia n care avem de a face cu o
negociere finalizat pe modelul ctig-ctig. Dac negocierea s-a purtat i s-a i ncheiat pe
modelul ctig-pierdere, e evident c doar una dintre pri are satisfacii n urma acestui
proces.
Evaluarea mai are n vedere i procesul de feed-back, prin care se urmrete verificarea i
reproiectarea strategiilor echipei, aprecierea modului n care membrii echipei i-au
ndeplinit rolurile, aprecierea i redimensionarea spaiului de negociere, o inventariere a
tehnicilor folosite de echipa advers.

1.5 SPECIFICUL NEGOCIERILOR IN UNELE TARI SI REGIUNI


ALE LUMII

NEGOCIEREA I DIFERENE CULTURALE


Oameni din ri diferite se deosebesc prin valori, atitudini i experien. Ei au fore i
slbiciuni diferite unii fa de ceilali.
Dup prerea mea un negociator competent trebuie s i creeze un stil potrivit propriilor
sale fore - inclusiv celor caracteristice culturii din care provine. El nu ar trebui s ncerce
s urmeze stilul unei alte culturi, nu ar trebui s urmeze un stil n care ali oameni au fore
pe care el nu le are, un stil care va duce la evidenierea slbiciunilor lui naturale, mai
degrab dect la evidenierea forelor lui.
El trebuie s devin contient de forele lui i s i exerseze priceperea n a le exploata.
Trebuie, de asemenea, s fie contient c ali oameni lucreaz altfel. Este important a le
respecta modul de lucru diferit fr a fi servil n faa lor. De exemplu, un detaliu despre
modul n care arabii comunic unii cu ceilali este faptul c la ei contactul fizic este diferit

29

de cel al locuitorilor Europei de Vest: o unire a degetelor, sau chiar contact facial. Dar,
negociatorii arabi sunt ncreztori fa de occidentalii care adopt aceste gesturi. Ei
respect cealalt parte atunci cnd aceasta, respectnd tradiiile arabe, i pstreaz
propriile politeuri.
Diferenele dintre culturile naionale nu numai c influeneaz acest comportament de
suprafa, dar condiioneaz totodat valorile fundamentale deinute de negociatori. Fiecare
persoan aduce la masa de negocieri anumite presupuneri de care, dei adnc nrdcinate,
e posibil s nu fie contient.
n ceea ce urmeaz ncercm s scoatem la iveal unele dintre aceste presupuneri i practici
fundamentale. Una dintre cele mai semnificative distincii se poate face ntre concepii
despre negociere ale americanilor i ale europenilor.
Americanii.
Stilul de negociere american este probabil cel mai influent din lume. Este stilul care
domin literatura i pe care muli oameni ncearc s-l copieze. Este caracterizat nainte de
toate de personaliti debordante care transmit instantaneu sinceritate i cldur,
personaliti care sunt ncreztoare i sigure pe ele i care au uurina de a trece imediat la
o conversaie exuberant. Negociatorul intr n camera de negocieri ncreztor i vorbind
afirmativ.
n cadrul culturii americane respectul este asociat succesului economic. Exist o tradiie
bine definit: "wheeler-dealing", care se refer la preocuparea de a obine simbolurile
succesului material. 8
Negociatorul american, ncepnd negocierile cu entuziasm, apreciaz aceast atitudine de
urmrire a ctigului economic. Forele lui sunt mari n special n fazele de tocmeal ale
negocierii. El se mic natural cu rapiditate n aceste faze ale negocierii. Modul n care el
"joac" presupune c i ali negociatori ar trebui s fie guvernai de aceleai reguli. i
admir pe cei care sunt experi n a se descurca n procesul de tocmeal i pe cei care joac
dup aceleai reguli ca i el. El nsui este expert n a folosi anumite tactici pentru
obinerea de avantaje i se ateapt ca i ceilali s aib acelai profesionalism.
Cu acest tip de atitudine, concentrat pe procesul de tocmeal, negociatorul american este
interesat de "pachete". Un vnztor se ateapt ca cel ce cumpr s fie capabil s fac un
bilan al pachetului pe care l solicit; pe de alt parte, cumprtorul se ateapt ca
vnztorul s ofere un pachet clar. i folosesc intenionat cuvntul "pachet", deoarece
86

Voiculescu Dan-Negocierea Editura Stiintifica ,Bucuresti ,p 85

30

cuprinde ceva despre ideea de produs i ceva mai mult despre forma n care acest produs
este prezentat.
Sunt deci patru caracteristici pe care le-am identificat n legtur cu abordarea
negociatorului american:
exuberan;
profesionalism;
abilitate de a se tocmi;
interes pentru pachete.
Parial, aceste caracteristici pot fi descoperite n istoria american, la pionierii care cutau
o nou form de a tri, riscnd enorm prin lrgirea frontierelor, fiind serios influenai de
instinctele comerciale ale locuitorilor evrei.
Germanii.
Stilul de negociere german arat cu totul diferit. n special pregtirea pentru negocieri a
germanilor este absolut superb. Negociatorul german identific nelegerea pe care sper
s o fac. El identific forma exact a acelei nelegeri. Identific problemele care
consider c ar trebui s fie cuprinse n negociere. Apoi pregtete o ofert rezonabil
acoperind cu grij fiecare chestiune a nelegerii.
n timpul negocierii, el va arta elementele i oferta clar, ferm i afirmativ. Nu este deschis
compromisului n mod semnificativ. Tiparul negocierii este surprinztor de asemntor cu
anumite interpretri ale caracterului german: direct, sistematic, bine pregtit, inflexibil i
nedispus s fac compromisuri.
Este un stil de negociere foarte puternic atunci cnd este practicat de negociatori pricepui.
Forele lui ies la iveal n special n faza de ofert a negocierii. Odat enunate, ofertele par
s capete un grad de sfinenie, aa c partea de tocmeal este micorat.
Cum se poate face fa? Din punct de vedere al procedurii este de preferat ca cealalt parte
s se asigure ca explorarea i declaraiile proprii s aib loc n faza premergtoare naintrii
acestor oferte. Ei pot astfel s-i prezinte perspectivele, dar trebuie s fac acest lucru
tranant, avnd n vedere c negociatorului german este att de bun la a se pregti i se
mic cu atta naturalee i vitez n faza de ofertare.
Francezii.
Negociatorii francezi sunt recunoscui pentru trei caracteristici principale n nelegerile
internaionale: mult fermitate, insistena de a folosi limba francez la negocieri i un stil
31

de negociere fr doar i poate lateral. Adic, prefer s fac o nelegere schiat, apoi o
nelegere de principiu, apoi s stabileasc titulatura, i aa mai departe, acoperind pe rnd
ntreaga lrgime a nelegerii; aceasta contrastnd cu modul de abordare pas cu pas al
americanilor. i, la fel ca de Gaule, ei au o mare capacitate de a ctiga spunnd non".
Englezii.
Sunt vzui de celelalte naionaliti ca fiind:
amatori, spre deosebire de profesionalitii americani;
mai degrab prost pregtii dect bine pregtii;
drgui, prietenoi, sociabili, agreabili;
flexibili i receptivi la iniiative.

Nord europeni.
Nord europeanul abordeaz negocierile mult mai tcut dect americanii sau germanii.
Exist o anumit reticen n modul n care se implic din punct de vedere social la
nceputul negocierilor. Este tcut, vorbete ncet i poate fi cu uurin copleit n aceast
faz.
Este foarte deschis n declaraiile pe care le face i este dispus s ajute imediat cealalt
parte s obin informaii despre poziia pe care o adopt. Este totodat foarte bun n a
recunoate posibilitile creative i n a ajunge la decizii creative.
Finlandezii i norvegienii se ncadreaz n acest tipar; suedezii se ncadreaz i ei dar sunt
influenai ntr-un mai mare grad de americani i de birocraia suedez. Danezii tind s aib
un stil scandinav i unul german.
Motivele ce stau la baza acestor caracteristici, n orice caz pentru rile scandinave, nu sunt
greu de neles: morala cretin, stabilitatea politic, economiile bazate pn nu de mult n
principal pe agricultur i pescuit. Fora nord-europeanului st n francheea lui i n
deschiderea pe care o are n fazele de explorare ale negocierii, care i determin abilitile
creative din faza urmtoare. Nu se plaseaz pe acelai nivel cu americanii i germanii n
ceea ce privete abilitatea de a face oferte, nici cu americanii n privina capacitii de a se
tocmi, dar poate fi ncpnat.
Pentru a-l putea influena, ateptai-v ca el s exploreze, s fie flexibil i creativ.

32

Mediteranienii.
Cultura mediteranian este n primul rnd mai clduroas. Saluturile i aspectele sociale
degaj cldur, sunt utilizate cu exuberan posturile i gesturile. Este dificil a fixa
discuiile la nivelul anumitor nelegeri sau la nivelul anumitor faze de negociere.
n unele regiuni, anumite nelegeri trebuie s fie unse", aceast problem a ungerii" este
o tem central n culturile anumitor ri mediteraneene. Este privit ca o practic normal
i nu are caracterul repulsiv (ca pentru nord-europeni) de mit".
Abordarea negocierii n aceste culturi trebuie s rein tipurile de educaie pe care le-am
deosebit; i, totodat, s in seama de nevoia de a unge". Cum nici o companie
occidental respectabil nu dorete s fie asociat cu ideea de mit, este necesar ca aceasta
s-i asigure o agenie local i s aib grij ca acea agenie s se poat descurca cu
ungerea".
Comunitii.
Abordarea comunist este n mod obinuit una birocratic, uneori cu tonuri politice.
Aspectul birocratic duce la un grup de oameni care sunt implicai n negociere. Ei au
obligaii fa de bugete, proceduri i obiective care n mod normal ar fi necunoscute
negociatorului care provine dintr-o alt cultur i a cror semnificaie este greu de apreciat
de ctre negociator.
Metodele, la fel ca i elurile sunt birocratice. Trebuie urmate protocoalele, sistemele,
regulile i procedurile birocratice.
n unele ri comuniste acest lucru este impus de ctre sistemul politic n care nu este
neobinuit ca n echipa de negociere s aib un reprezentant care s verifice conformitatea
i performanele celorlali membri ai echipei. Nu este de dispreuit nici cazul n care
comunitatea, n forma statului, i asum responsabilitatea problemelor economice. n plus,
interesele membrilor comunitii - muncitori de rnd - cer ca performanele celor care pot
influena succesul economic s fie verificate.
n aceast situaie negociatorii au o preocupare de securitate necunoscut celor din
societatea vestic. Abilitatea lor de a-i pstra slujbele depinde de succesul pe care l au de
la o negociere la alta, de rapoartele fcute pe baza acestor negocieri, pe natura, forma i
fora comportamentului lor n timpul negocierilor.
Cum se poate face fa? Anticipai:
33

trafic preliminar dificil, probabil incluznd anumite specificaii;


schimbri de form dup ce nelegerea ncepe s fie discutat;
eforturi puternice de a reduce treptat preurile care le-au fost oferite (un proces de
reducere a preurilor este diferit de tocmeal";
utilizarea dispozitivelor birocratice cum ar fi falsificarea proceselor verbale ale unei
ntlniri;
achitri de datorii detaliat prezentate n scris i nevoia de a continua negocierile pentru
proiectarea acestor achitri;
nevoia de a avea semnturile tuturor celor care au participat ntr-un fel sau altul la
negociere - i de obicei cel puin una n plus.
Orientul mijlociu
Negociatorul din Orientul Mijlociu vine dintr-o tradiie a deertului - o tradiie tribal n
care comunitile sunt apropiate i compacte, o tradiie n care ospitalitatea este fora care
guverneaz. Timpul este neesenial: ncrederea este important, iar vizitatorul trebuie s
ctige aceast ncredere. Profetul Mohamed a fost rzboinic i contra-atacul este mai
respectat dect compromisul.
Consecvena tiparului negocierii pune accent pe primele faze ale negocierii. Aspectele
sociale - o form extins a crerii de climat / spargerii gheei - dureaz foarte mult. n
timpul fazei dominante sociale" unele aspecte ocazionale ale explorrii intr n discuie dei uneori incident. Din aceast discuie vast, social i uor comercial poate aprea
respectul reciproc i pot iei la iveal relaii acceptabile de posibiliti comerciale. Apoi,
dintr-odat nelegerile pot fi ncheiate. 9
Dar, nainte de aceasta fii pregtii pentru ntrzieri i ntreruperi. Ua st tot timpul
deschis i chiar cnd negocierile au atins un punct critic, o a treia persoan le poate
ntrerupe venind s discute o cu totul alt problem. Bineneles c va fi binevenit i
ntmpinat n cea mai bun tradiie arab.
Negociatorul european lipsit de experien se poate dezechilibra n urma acestei pierderi a
terenului ctigat. El trebuie s-i dezvolte capacitatea de a se adapta la acest tipar, de a
accepta lipsa relativ a importanei timpului i de a fi capabil, la un moment dat, s
conduc discuia napoi i s rectige teren.
Tiparul este deci unul care pune accent pe formarea climatului i pe faza de explorare
despre care am discutat n procesul de negociere. n mod eficient, acest tipar tradiional
97

Georgescu Toma-Negocierea afacerilor ,Editura Stiintifica ,Bucuresti 1990 p36

34

oriental poate mpiedica serios fazele de ofertare i de tocmeal n drumul ctre o


nelegere.
Tiparul tradiional a fost n unele puncte nlocuit de revoluia petrolier, cu tot mai muli
arabi fiind expui tiparelor americane de educaie i influen i prelund abordarea
american bazat pe ofert i tocmeal.
Indienii. Indienilor le place s se tocmeasc - o tocmeal tipic pieei - i se simt privai
dac negocierile nu includ un ritual potrivit de tocmeal.
Chinezii.
Negociatorul chinez se distinge prin: preocuparea pentru faad", specializare, suspiciune
fa de occidentali. Problema faadei" este cea mai important. Negociatorul chinez
trebuie s fie vzut negociind cu o persoan care are o poziie cheie i autoritar, o
persoan a crei carte de vizit directorial este prezentat elegant, o persoan care are o
main scump i ofer mbrcat ntr-o uniform corespunztoare. El nu trebuie s fie
forat s piard din imagine prin a fi nevoit s-i retrag spusele ferme din timpul
negocierilor, iar noi nu ne putem menine faada impuntoare n cazul n care retragem o
afirmaie ferm pe care am fcut-o. nelegerea final trebuie s i permit s i menin sau de preferat s-i mbunteasc - imaginea perceput de ctre cunotinele lui.
Specializarea nseamn c la negociere vor fi nenumrai experi - expertul tehnic,
financiar, expertul de distribuie i ali trei experi. Acest lucru duce inevitabil la negocieri
tergiversate, fiecare expert stabilindu-i i pzindu-i faada n timpul negocierilor; i
cunosc un explorator care aloc o zi uman ca timp de negociere pentru fiecare 10.000 lire
pe care sper s-i fac din afacere.
E o regul util. nseamn, de exemplu, c pentru a negocia o afacere de 100.000 lire sunt
desemnai doi oameni pe o perioad de o sptmn, sau o echip de cinci oameni pe o
perioad de o lun pentru o afacere de 1.000.000 lire.
Chinezii sunt suspicioi cu occidentalii. Le displac n special ncercrile occidentalilor de
a-i conduce spre discuii politice. Chinezii accept mai bine interesul pentru familiile lor.
Un cadou pentru fiu (un mic dar n care a fost pus un gnd, nimic ostentativ) este preios,
n contrast cu un prnz de afaceri luxos, care este inutil.
Orice cultur are o abordare diferit i analiznd o serie de culturi, am identificat o serie de
modaliti diferite de a aborda negocierea.
Sugerm ca negociatorii din fiecare cultur s i dezvolte forele naturale, mai degrab
dect s adopte abordri care le vor evidenia inevitabil slbiciunile.
35

Cnd ntlnesc alt cultur, ei ar trebui s respecte i s promoveze (fr a fi subiectivi)


obiceiurile de negociere ale acelei culturi.

CAPITOLUL 2

Strategii ,Tactici si Tehnici de negociere

2.1. STRATEGII DE NEGOCIERE

2.1.1.CONCEPTUL SI ELEMENTELE STRATEGIEI

Strategiile

36

sunt mari orientari si optiuni care se refera la


a n s a m b l u l negocierii; cuprind orizont de timp ndelungat si exprima
interesele de baza ale f i r m e i . S t r a t e g i i l e a d o p t a t e n n e g o c i e r i
r e f l e c t a , p e d e o p a r t e , o p t i u n i l e fundamentale n afaceri ale
managementului iar, pe de alta parte, conditiile ncare are loc negocierea
(caracteristicile produsului, structura pietei, raportul de forte dintre parteneri,
experienta anterioara n afaceri directe etc.)Strategia negocierii cuprinde urmatoarele
elemente :a)
obiectivele urmarite;b)
caile (modalitatile ce se au n vedere a fi folosite pentru atingereaunor asemenea
obiective);c)
mijloacele ( resursele) disponibile si utilizate pentru
r e a l i z a r e a obiectivelor propuse.
De fapt, elaborarea propriu-zisa a strategiei are loc nca
d i n e t a p a pregatirii negocierii, cnd se va tine seama, n primul rnd, de viitorul
tranzactiei care se negociaza si de eventualele schimbari srtategice de care s-ar putea folosi
partenerul de negociere, n fiecare etapa a acesteia.

Continutul si factorii de alegere a strategiei


Continutul strategiei are n vedere 4 principale probleme, respectiv:
a) f i x a r e a p r i o r i t a t i l o r s i o b i e c t i v e l o r . D e r e g u l a , p r i o r i t a t i l e
v o r f i abordate ntr-o anumita scala de utilitate, care va permite
ordonarea obectivelor n principale si secundare. Dupa o asemenea operatiune,
este relativ usor sa setreaca la selectarea tehnicilor preferentiale si la
adaptarea acestora la conditiileconcrete n care se va desfasura negocierea
propriu-zisa
b) stabilirea viziunii de ansamblu a negocierii, orientarea acesteia are n vedere
fixarea modului de lucru al echipei de negociere, pornindu-se de la
datele concrete ale negocierii, de la "diagnosticul " acesteia si tinndu-se seama de
optiunile posibile, de eventualele riscuri si de restrictiile sau constrngerile ce pot
aparea pe parcursul desfasurarii propriu-zise a negocierii

37

c) alegerea mijloacelor concrete de actiune si a cadrului


negocierii,r e s p e c t i v s t a b i l i r e a c o m p o n e n t e i s i a s e f u l u i
a c e s t e i a , f i x a r e a p l a n u l u i , a scenariului negocierii, alegerea
locului, momentului si a producerii negocierii,s t a b i l i r e a
modalitatilor de argumentare si contra argumentare si, nu n
u l t i m u l rnd, stabilirea limitelor mandatului de negociere;
d) identificarea solutiilor de repliere, de schimbari de orientare pe
parcursul negocierii, n functie de modul de desfasurare a acestora, de orientare pe
care acestea o vor cunoaste.Alegerea unei situatii adecvate are n vedere o
suita de factori, cei mai multi avnd o mare complexitate.
Strategii folosite n negociere
Strategiile folosite n negociere pot fi clasificate dupa mai multe
criterii.Astfel, dupa starea preponderenta - de confilct sau cooperare - se disting
:a) Strategii de negociere de orientare integrativa
b)

Strategii de negociere de orientare distributiva

Negocierea de orientare integrativa n acest tip de negociere, negociatorul i confera


celeilalte parti statutul de partener legitim, caruia nu-i contesta dreptul de a-si apara
interesele, chiar daca acestea se afla n opozitie cu ale sale. Acesta este un punct de vedere
etic, ce admite existenta unor diferente ntre modul de a gndi si de a aprecia
lucrurile, ntre interesele indivizil or, punct de vedere contrar princi piului
totalitar,care considera drept o aberatie periculoasa tot ceea ce este diferit de
propriul sau punct de vedere. Din aceasta optica, conflictele sunt considerate
inevitabile,iar solutia este de a le ntelege, pentru a le putea rezolva mai bine si
pentru atrece la o etapa superioara. De fapt, este vorba despre alegerea unei solutii caresa
satisfaca interesele ambilor parteneri.
Climatul negocierii este unul de ncredere reciproca, n care fiecare faceun efort pentru a
gasi punctele comune, evitnd opozitiile brutale de interese.Partenerii se informeaza
reciproc asupra modului n care percep ei lucrurile, faraa ncerca sa le denatureze sau sa
omita ceva. O astfel de abordare este evident propice gasirii unor solutii constructive si
creative, deoarece fiecare partener negociaza n vederea descoperirii celor mai bune cai de
realizare a scopurilor lor comune, de multe ori divergente initial.

38

2.1.2. TIPOLOGIA STRATEGIILOR DE NEGOCIERE


A. Tipuri de strategii comerciale, dup puterea de negociere a partenerilor
a) Strategia direct
Strategia direct este folosit atunci cnd raportul de fore este net favorabil, iar puterea de
negociere impune cu uurin voina celui mai tare, ntr-o btlie scurt i decisiv. Scopul
su este de-a acumula toate atuurile, n vederea anihilrii oponentului. Este uor de
practicat cnd eti puternic, fa n fa cu un adversar mai slab.
b) Strategia indirect (lateral)
Strategia indirect este folosit atunci cnd adversarul este mai puternic i const n
lovituri decisive n punctele slabe ale partenerului, pe teatrele de operaiuni secundare.
Dup divizarea i mprtierea forelor adversarului prin manevre laterale i ocolite, se
trece la atacul poziiilor cheie, de mare importan. Succesul acestei operaiuni este, n
mare parte, asigurat de asigurarea efectului de surpriz, prin recurgerea permanent la
aciuni imprevizibile, precum i de aplicarea de lovituri minore i sporadice atunci cnd
partenerul se retrage.
c) Strategia conflictual (competitiv)
Strategia conflictual este bazat pe for, aplicabil n condiii de conflict deschis i are
drept scop obinerea de avantaje, fr a face concesii n schimbul lor. Acest tip de strategie
este dur i tensionat i se bazeaz pe disproporia de putere de negociere dintre pri.
Relaiile de afaceri stabilite pot fi profitabile, ns nu sunt stabile i de lung durat.
Strategiile competitive genereaz tactici de influen negativ i agresiv, precum
avertismentul, ameninarea direct i represaliile.
n cadrul strategiilor conflictuale, este esenial s se s se sesizeze natura i tipul
conflictului de voine: conflict de credine i preferine, conflict de interese, conflict de
mijloace (de instrumentare).

39

Conflictul de credine i preferine este generat de diferene de ordin cultural, ntre valorile
fundamentale la care ader partenerii. Poate fi de natur politic, religioas, economic,
ideologic sau psihosenzorial. Este un conflict profund, de mare intensitate, foarte greu de
conciliat i duce la epuizarea adversarilor.
Conflictul de interese este generat pe baze materiale i financiare (surse de materii prime,
de debuee, de concuren, de partajarea ctigurilor). Este un conflict de natur
preponderent raional, iar poziiile prilor negociatoare sunt uor de exprimat n termeni
militari. .
Conflictul de instrumentare se refer la divergenele de natur procedural, obiectivul final
fiind acelai, ns oponenii nu sunt de acord cu cile, metodele i mijloacele folosite
pentru a-1 atinge.
d) Strategia cooperativ
Strategia cooperativ urmrete realizarea unui echilibru ntre avantaje i concesii i caut
s evite conflictul deschis sau recurgerea la mijloace agresive de presiune.
Acest tip de strategie se realizeaz n scopul identificrii punctelor i intereselor comune,
tocmai pentru a face posibile ct mai multe oportuniti de a cdea de acord cu partenerul
i de a-i da satisfacie.
Strategiile cooperatiste se bazeaz pe tactici de influen pozitiv, precum: promisiunile,
recomandrile, concesiile i recompensele.

Strategiile directe sunt preferate atunci cnd forele materiale i financiare (M) sunt
dominante n raport cu cele ale adversarului, iar cele psihologice (P) sunt neglijabile sau au
o importan redus. Factorul timp (T) nu mai conteaz. n aceast situaie, pentru c se
alege lupta scurt i decisiv.
Strategiile indirecte sunt alese atunci cnd greutatea specific a factorilor psihologici (P)
este preponderent, iar forele materiale i financiare (M) sunt neglijabile.
Factorul timp (T) are importan n acest caz, deoarece prile se angajeaz ntr-o
confruntare de uzur de lung durat. De asemenea, factorul de conjunctur (N)
influeneaz alegerea unei strategii directe sau indirecte.

40

B. Tipuri de strategii comerciale, dup modul in care sunt lansate i acceptate ofertele
i comenzile
Dup acest criteriu strategia poate fi de dou categorii:
Strategia deciziei rapide;
Strategia deciziei de ateptare.
Cele dou categorii de strategie sunt alese n situaii diferite, n funcie de:
Calitatea de vnztor/ cumprtor pe care o are
negociatorul;
Natura mrfii;
Presiunea necesitii de desfacere/aprovizionare;
Raportul dintre parteneri pe piaa extern:
a) situaie dominant;
b) situaie dependent;
c) situaie de nesiguran
Situaie dominant
Dominarea pieei de ctre exportator se caracterizeaz prin ponderea mare pe care acesta o
deine n necesarul importului, bazat pe o producie competitiv, determinat de costuri de
producie reduse i de nivelul tehnico-calitativ superior. Strategia adoptat va fi aceea a
deciziei rapide: va oferi cantiti mici la preuri mari, exercitnd presiuni asupra
importatorului, pentru a-1 determina s se decid rapid.
Dominarea pieei de ctre importator l va determina pe acesta s aleag strategia de
ateptare: va selecta cele mai avantajoase oferte, comandnd cantiti modeste i oferind
preuri mici.
Situaie dependent
Exportatorul aflat n situaie de dependen va lua msuri din timp pentru diversificarea
debueelor de desfacere. De cele mai multe ori, el este nevoit s adopte strategia deciziei
rapide.
Importatorul se afl n situaie de dependen atunci cnd piaa este dominat de
exportator. Pentru a scpa de presiunea exercitat de exportator, acesta trebuie s-i
diversifice din timp ansele de aprovizionare. Numai n acest fel el va putea adopta o
41

strategie de ateptare, de selectare a celor mai convenabile oferte, pndind momentele


conjuncturale optime.

Situaie de nesiguran
Situaia de nesiguran poate aprea:
cnd importatorii/exportatorii sunt insuficieni experimentai i nu cunosc n profunzime
fenomenele pieei externe;

n caz de mari dereglri conjuncturale, determinate de cauze de for major sau de

evenimente fortuite.
n aceste condiii, att exportatorul ct i importatorul vor adopta cu predilecie strategia
de ateptare, dei, de multe ori le poate produce prejudicii.
C. Tipuri de strategii comerciale, dup momentul, modul i locul aciune
a) Strategiile "CND"
Strategiile "CND" constau n determinarea timpului optim n care se va lua decizia de
ncheiere a tranzacpei de afa.ceri i sunt folosite cu predilecie n cazul negocierilor care
conin elemente noi. Ele sunt:
Abinerea
Abinerea n luarea deciziei pentru ncheierea tranzaciei de afaceri este strategia care tinde
spre profitul maxim, cu asumarea riscului maxim.
Este folosit de comercianii experimentai, bine documentai, dornici de mari ctiguri,
dar lipsii de lcomie.
Strategul n cauz mizeaz mult pe lipsa de informare sau slaba informare a oponentului
su, pe pripeala i dezvluirile acestuia. Sunt, ns, numeroase situaii n care creterile
brute se soldeaz cu prbuiri brute i cu mari pierderi pentru "strategul abinerii" care sa lcomit.
Limita
Limita este strategia celui mai puternic, cu mari posibiliti de vnzare sau cumprare,
dup caz, i se bazeaz pe exercitarea unei presiuni psihologice asupra partenerului,

42

determinat de ameninarea cu scurgerea timpului programat, n scopul de a-1 determina s


acorde anumite concesii.
Metoda cea mai eficient pentru combaterea acestei strategii const n neacceptarea ei, cu
riscul pierderii negocierii respective.
"Limitarea" este un mod cazon de a negocia, specific strategului care nu este strateg,
deoarece se abate de la principiul fundamental al negocierilor comerciale - flexibilitate,
nelegere, toleran i diplomaie comercial indiferent de poziia deinut pe pia, la un
moment dat.
Simulacrul
Simulacrul se bazeaz pe o ncrengtur de neadevruri, cu privire la marile posibiliti pe
care le are strategul n cauz, de a vinde sau de a cumpra marfa aflat n negociere.
Dac este vnztor, el va strnge pseudoargumente care s demonstreze c marfa este mult
solicitat, c cererea depete substanial oferta, c are cereri importante nesatisfcute, dar
el dorete s dea prioritate unei relaii tradiionale. Pledoaria lui are drept scop majorarea
preului, spernd s-1 impresioneze pe oponentul slab informat.
Surpriza
Surpriza este strategia negociatorului rafinat la maximum, bine informat, care i propune
s complice negocierile, imprimndu-le o total lips de flexibilitate. Acesta mizeaz pe
lipsa de documentare a partenerului cu privire la conjunctura caracteristic i accesibil sau
pe trecerea timpului ntr-o perioad de conjunctur foarte agitat, cu tendina de a-1
avantaja.
Surpriza proiectat const n schimbarea brusc de atitudine, ntr-un moment neateptat de
oponent.
Faptul implinit
Faptul implinit este o strategie utilizat mai ales, n relaii de afaceri tradiionale, att de
cumprtor ct i de furnizor.
De exemplu, furnizorul expediaz o cantitate mai mare dect cea convenit, sub pretextul
unor probleme la ncrcare, capacitatea de transport fiind mai mare dect cea programat
(este evident c a obinut un pre bun i este interesat s vnd la acest pre cantiti
majorate). Cnd marfa sosete la destinaie, cumprtorul are dreptul s resping marfa
suplimentar livrat, ns de regul, nu recurge la o astfel de msur dur, dar cere o
bonificaie de pre. Furnizorul, cnd a elaborat aceast strategie, a luat n calcul cererea de

43

bonificaie i rmne s negocieze nivelul ei, care de regul, nu poate s fie prea mare,
avnd n vedere relaiile tradiionale.
Strategia faptului mplinit se poate utiliza i n relaiile netradiionale: livrarea unor utilaje
cu parametrii tehnico-economici inferiori celor proiectai i ducerea unor negocieri pentru
reglarea preului, solicitarea reducerii preului unor maini-unelte care nu ar funciona la
parametrii proiectai sau returnarea lor, etc.
Retragerea
Retragerea este strategia aplicat de vnztor sau cumprtor, n faza final a negocierilor,
n scopul sporirii la maximum a avantajului su. El pornete de la premisa c partenerul
su este deosebit de interesat de ncheierea tranzaciei negociate dar, din motive
nefundamentate, adopt o poziie intransigent.
n urma unor peroraii adecvate, strategul n cauz anun cu mare regret c echipa sa se
retrage din negocieri pentru o perioad definit sau nedefinit spre a mai reflecta, avnd n
vedere i posibilitile de negociere cu alte firme poteniale i interesate. Desigur, prin
aceast retragere el i asum i un anumit risc de pierdere a unei afaceri bune, dar de cele
mai multe ori, dac a fost bine informat, oponentul i flexibilizeaz poziia i ncepe s
fac concesii i, chiar dac nu imediat, aproape sigur ntr-un viitor apropiat invit echipa
oponent la reluarea negocierilor.
b) Strategiile "CUM i UNDE"
Strategiile "CUM i UNDE" urmresc proiectarea modului i locului de luare a deciziilor,
capabile s sporeasc la maximum beneficiul. Ele sunt:

Participarea
Participarea este o strategie specific relatiilor de cooperare industrial, sub o diversitate de
forme, interese i domenii, fiind de o mare nsemntate i pentru ansamblul economiei
naionale.
De exemplu, implementarea capitalului strin n sectorul investiiilor productive i
participarea acestuia la investiii, aprovizionare i desfacere. Infuzia de capital strin, dac
provine de la firme de reputaie, deintoare de tehnologii moderne, care realizeaz produse
de marc, cu faim pe plan internaional, duce la modernizare i civilizaie, la sporirea

44

avuiei naionale. Partenerul strin va participa n mod loial la sporirea beneficiului, fiind
direct interesat.
Intersecia
Intersecia este o strategie bazat pe ncrucirile i interferenele de interese, prin care se
urmrete amplificarea interesului partenerului oponent, n scopul sporirii beneficiului
reciproc, in general, n cadrul unor tranzacii de barter, de credit sau de alt natur.
Ptura (plapuma)
Ptura este o strategia negociatorului prudent, care nu acioneaz niciodat descoperit.
Bineneles, poziia adoptat i diminueaz beneficiul sperat, ns l pune la adpost de
ravagiile riscului.
Este folosit n diferite domenii precum:
la bursele de mrfuri i valori, pe calea asigurrii nivelului de pre prin operaiuni de
hedge sau n cadrul operaiunilor cu prim;
n operaiuni de reexport, n care comercianii care cumpr mrfurile pentru a le revinde
nu ncheie contractul de cumprare dect dup ce au convenit revnzarea lor cu un
beneficiu mare;
n negocieri, cnd comerciantul adopt o poziie ferm, raional, dar intransigent n
pretenii, ce vizeaz maximum de avantaj raional, bazndu-se pe diversitatea de surse de
aprovizionare sau debuee de desfacere.
Hazardarea
Hazardarea este strategia norocului, a loteriei, bazat pe jocul la zero: ori ctigi totul, ori
pierzi totul.
Este opus strategiei "ptur" i se practic de oamenii curajoi, care acioneaz descoperit,
lsnd beneficiul pe seama hazardului i se bazeaz n exclusivitate pe principiul "ubi
emolumentum ibi onus" (unde este ctig este i pagub).
Este practicat de ctre comercianii care cumpr mrfuri la un anumit pre, spre a le
vinde a II-a zi, la un pre mai mare sau n cadrul operaiunilor de burs, de speculatori "a la
hausse" sau "a la baisse", miznd, evident, pe evoluii avantajoase ale preurilor.
Pictur cu pictur (strategia salamului tiat)
Aceast strategie este mult folosit de negociatorii asiatici, fapt pentru care i se mai spune
i "pictura chinezeasc". Este o strategie raional, bazat pe rafinament i diplomaie.
Negociatorul care o proiecteaz nu-1 va pune niciodat la col pe oponentul su, ncercnd
45

s-1 zdrobeasc cu argumente imbatabile, ci va proceda cu tact, etalndu-i preteniile


puin cte puin i mulumindu-se s primeasc din partea celuilalt feliu dup feliu,
pn va obine ntreg salamul.
Asocierea i disocierea
Asocierea const n condiionare vnzrii sau cumprrii unor produse sau sortimente de
produse de alte produse sau sortimente, precum i din asocierea cumprrii sau vnzrii de
produse cu cumprarea sau vnzarea de servicii.
Se practic pe scar larg n domeniul comerului cu maini i utilaje.

2.2. TACTICI SI TEHNICI DE NEGOCIERE

Tactica de negociere este acea parte a strategiei care cuprinde mijloacele, metodele i
formele de aciune comercial, combinate n scopul obinerii de rezultate pozitive maxime.
Ea reprezint elementul dinamic i flexibil al tratativelor, care poate fi adaptat la situaiile
noi, aprute n diverse etape ale negocierii, n funcie de aciunile partenerului i de
conjunctur. Rspunde la ntrebarea: "Cum trebuie procedat la un moment dat ? ".
Etapele care stau la baza elaborrii tacticii de negociere sunt urmtoarele:
46

a) Stabilirea ordinii n care urmeaz s fie discutate problemele;


b) Sublinierea subiectelor asupra crora urmeaz s se exercite presiuni;
c) Evidenierea gradului de intensitate a presiunii de exercitat;
d) Alocarea timpului disponibil pentru argumentare i contraargumentare.
Alegerea tacticii de negociere este, adesea, o aciune spontan, care nu este altceva dect o
reacie impus la o aciune a adversarului sau la o modificare brusc a condiiilor
negocierii.
Exist trei genuri de reacii spontane posibile:
s ntorci lovitura;
s te predai fr condiii;
s abandonezi lupta, rupnd toate relaiile.
"S ntorci lovitura ", primul gen de reacie, este cel mai frecvent i se bazeaz pe
contraatac i rzbunare. ns, de cele mai multe ori, riposta violent nu este suficient
pentru a-l convinge pe oponent s se opreasc i conduce la o confruntare dur i
zadarnic, finalizat cu deteriorarea bunelor relaii dintre parteneri.
" S te predai fr condiii", al doilea gen de reacie, este o reacie impulsiv, care poate
conduce la regrete ulterioare, ratarea unor afaceri bune i chiar etichetarea negociatorului
respectiv drept "slab de nger". De fapt, dac ne lsm impresionai de atacul i crizele de
furie ale adversarului, cu iluzia c este ultima dat cnd reacionm aa, nu facem altceva
dect s ncurajm alte isterii ulterioare.
" S abandonezi lupta, rupnd toate relaiile", al treilea gen de reacie, este o reacie
impulsiv, care duce la abandonarea negocierilor nainte de obinerea unui acord bun sau
ru. Efectul acestei rupturi poate fi deosebit de grav, att sub aspect financiar ct i
emoional, i lund-o mereu de la capt, se risc s nu se ajung niciodat la final.
Toate aceste trei tipuri de reacii spontane sunt manifestri instinctuale extreme, care
trebuie i pot fi evitate prin alegerea raional a unor tactici de negociere, fr determinare
emoional.

2.2.1. CONCEPTUL SI ELEMENTELE TACTICII DE


NEGOCIERE

47

Tactica de negociere este acea parte a strategiei care cuprinde mijloacele, metodele i
formele de aciune comercial, combinate n scopul obinerii de rezultate pozitive maxime.
In negociere, tactica reprezint elementul dinamic i flexibil al tratativelor, care poate fi
adaptat la situaiile noi, aprute n diverse etape ale negocierii, n funcie de aciunile
partenerului i de conjunctur. Rspunde la ntrebarea: "Cum trebuie procedat la un
moment dat ? ".
In stabilirea unei tactici adecvate, se vor avea in vedere o serie de elemente, ce constau , n
principal, n:
mprejurrile specifice n care are loc negocierea;
scopul urmrit i mijloacele de care dispune;
aciunile partenerului de negociere;
-

tehnicile folosite, dozarea i eleborarea acestora.

Etapele care stau la baza elaborrii tacticii de negociere sunt urmtoarele:


a) Stabilirea ordinii n care urmeaz s fie discutate problemele;
b) Sublinierea subiectelor asupra crora urmeaz s se exercite presiuni;
c) Evidenierea gradului de intensitate a presiunii de exercitat;
d) Alocarea timpului disponibil pentru argumentare i contraargumentare.
Alegerea tacticii de negociere este, adesea, o aciune spontan, care nu este altceva dect o
reacie impus la o aciune a adversarului sau la o modificare brusc a condiiilor
negocierii.
Exist trei genuri de reacii spontane posibile:
s ntorci lovitura;
s te predai fr condiii;
s abandonezi lupta, rupnd toate relaiile.
"S ntorci lovitura ", primul gen de reacie, este cel mai frecvent i se bazeaz pe
contraatac i rzbunare. ns, de cele mai multe ori, riposta violent nu este suficient
pentru a-l convinge pe oponent s se opreasc i conduce la o confruntare dur i
zadarnic, finalizat cu deteriorarea bunelor relaii dintre parteneri.
" S te predai fr condiii", al doilea gen de reacie, este o reacie impulsiv, care poate
conduce la regrete ulterioare, ratarea unor afaceri bune i chiar etichetarea negociatorului
respectiv drept "slab de nger". De fapt, dac ne lsm impresionai de atacul i crizele de

48

furie ale adversarului, cu iluzia c este ultima dat cnd reacionm aa, nu facem altceva
dect s ncurajm alte isterii ulterioare.
" S abandonezi lupta, rupnd toate relaiile", al treilea gen de reacie, este o reacie
impulsiv, care duce la abandonarea negocierilor nainte de obinerea unui acord bun sau
ru. Efectul acestei rupturi poate fi deosebit de grav, att sub aspect financiar ct i
emoional, i lund-o mereu de la capt, se risc s nu se ajung niciodat la final.
Toate aceste trei tipuri de reacii spontane sunt manifestri instinctuale extreme, care
trebuie i pot fi evitate prin alegerea raional a unor tactici de negociere, fr determinare
emoional.

2.2.2. CONTINUTUL TEHNICII DE NEGOCIERE

Tehnica de negociere reprezint instrumentul practic utilizat de negociator, folosind


procedee, scheme i forme de aciuni pentru realizarea tacticilor preconizate. Rspunde la
ntrebarea "Cum trebuie s se acioneze ?".
Tehnicile de negociere pot fi folosite att n vederea sustinerii unor strategii
constructive de a grabi, de a finaliza, de a amplifica avantajele, ct si n scopuri distructive
pentru ncetarea tratativelor,sau pentru a obtine avantaje unilaterale exagerate.

2.2.3. TIPOLOGIA TACTICILOR SI TEHNICILOR DE


NEGOCIERE

Incercand o clasificare a tacticilor de negociere acestea pot fi impartiete mai intai in


ofesinve si defensive.Aborbarea oricarei tactici trebuie sa fie flexibila si adaptabila
punctelor vulnerabile,argumentelor ,timpului disponibil si sa se integreze in straategia
generala adoptata.

49

In cadrul tacticilor ofensive se folosesc mai ales intrebarile de testare,ce urmaresc


descoperirea punctelor slabe de aparare a partenerului, inainte ce acesta sa se laseze in
atac.In acest fel partenerul va fi obligat sa ofere explicatii suplimentare,sa dezvaluie astfel
intentii ascunse, sa treaca in defensiva
Asemenea tactici sunt preferate de negociatorul dinamic,cooperent si plin de initiativa.
Tacticile defensive urmaresc, ca sub diferite pretexe, partenerul sa fie determinat sa repete
expunerea deja facuta.In acest fel in reluare el ar putea fi mai convingator.Mai mult
repetarea creaza un moment de respiro si posibilitatea de a castiga timp pentru o analiza
mai profunda a argumentelor partenerului.
La fel de diverse sunt si tehnicile de negociere ,unele dintre acestea fiin tehnici de
baza,altele constituindu-se in variante ale acestora.
Toate categoriile de tactici si tehnici de negociere pot fi, si de ce mai multe ori sunt
utilizate in procesul negocierii de ambele echipe.

2.2.3.1. TACTICI SI TEHNICI DE HARTUIRE A PARTENERULUI

Tactica asta-i tot ce am


Bogey-ul (asta-i tot ce am) este o tactic destul de des folosit i, de cele mai multe ori,
d rezultate, deoarece este simpl i eficient. Folosit de un cumprtor priceput, ea poate
avantaja ambele pri.
Bogey-urile au sens att pentru cumprtor, ct i pentru vnztor. Vnztorul poate spune:
A vrea s-i vnd acest produs, dar nu pot, pn cnd nu rezolvm cteva probleme
simple.
Esena bogey-ului cumprtorului este ca acesta s-i spun vnztorului: mi place ce
vinzi, dar nu am atia bani. Te rog s m ajui. Astyfel, vnztorul tinde s devin
prietenos, implicat n problema cumprtorului. Tot ceea ce rmne ntre el i o vnzare
ncheiat este o mic problem care, de cele mai multe ori, se rezolv. Dintr-o afacere
concurenial, negocierea se va transforma n una de cooperare, descoperindu-se c unele
elemente luate n calcul la formarea preului iniial pot fi nlturate, altele pot fi schimbate
sau ajustate chiar de ctre cumprtor, pentru a nu depi posibilitile de care acesta
50

dispune. De cele mai multe ori, ceea ce rezult din colaborarea dintre vnztor i
cumprtor este un produs funcional, la un pre mai mic, fiecare parte ajutnd-o pe cealat
s-i ating scopurile propuse.
Ultima ofert
Este o tactic ce se aseamn, n multe privine, cu cea a intimidrii.
n cadrul negocierilor, tactica ultima ofert este destul de des folosit, obinndu-se, de
cele mai multe ori, rezultatele scontate. Secretul obinerii sau u a unor asemenea rezultate
este c negociatorul nu tie niciodat dac oferta partenerului este, ntr-adevr, ultima.
Dac el crede c oferta este ultima, atunci trebuie finalizat acordul, dac nu,va fi necesar
continuarea negocierilor, lundu-se n calcul eventualitatea pierderii afacerii.
Tactica analizat poate ajuta sau mri fora de negociere. Dac oferta partenerului nu este
crezut, atunci fora de negociere este diminuat. Din punctul de vedere al negociatorului
confruntat cu o asemenea tactic, o nelegere a subtilitilor este imperativ, miza fiind
prea mare ca acesta s nu se implice profund.
Urmtoarele contramsuri adoptate de partener pot fi eficiente mpotriva acestei tactici:
s fie atent la cuvinte, la sensul lor; ele pot ascunde ceva;
s nu se grbeasc s dea rspunsul, ci s interpreteze declaraiile partenerului fr a
reaciona n vreun fel;
s se comporte ca i cum nu ar fi surprins de ceea ce a auzit;
s se gndeasc dac poate testa partenerul, prsind sala de discuii;
s introduc alternative.

Tactica schimbrii negociatorului


Deseori, pe parcursul negocierii, atunci cnd negociatorul se ateapt mai puin, partea
advers schimb negociatorul. Este una dintre tacticile dure, creia cu greu i se poate face
fa, deoarece, odat ce un negociator s-a obinuit cu o persoan, chiar dac i este
oponent, este neplcut s ia totul de la capt cu altul nou. Un motiv n plus este acela c
negociatorul ajunge s cunoasc stilul de negociere al opozantului, tacticile i tehnicile
folosite de acesta. Scimbarea negociatorului face necesar o nou analiz a metodelor
folosite de acesta, a caracterului su, ceea ce duce inevitabil la tergiversri, i chiar greeli.

51

Aceast tactic favorizeaz noul negociator. El are posibilitatea de a prezenta noi


argumente, de a ntrzia unele dintre nelegerile fcute, de a schimba natura discuiilor i
chiar de a retrage unele concesii acordate anterior.
Tactica se desfoar simplu: cel care posed autoritatea i instruiete subordonatul
(primul negociator) s ncarce discuiile cu cereri dificile, care s extenueze cele dou
pri. Cnd acestea sunt aproape epuizate, omul de vrf nlocuiete subordonatul. ntr-o
asemenea situaie, partenerul de negociere este timorat i se va abine s aib orice fel de
iniiativ, gndindu-se c ar putea s-l ofenseze pe noul negociator i, astfel, s piard
afacerea.
Contramsurile care pot fi aplicate n acest caz sunt:
anticiparea a ceea ce se va ntreprinde n eventualitatea unei schimbri a partenerului de
negociere;
unele schimbri indic clar o slbiciune a celeilalte pri;
negociatorul trebiue s ncerce s-l cunoasc pe noul partener de discuii, s-i ghiceasc
inteniile;
gsirea unor motive pentru ntreruperea negocierilor, pn la revenirea vechiului
negociator;
Dei este o tactic dur, tactica schimbrii negociatorului este una etic, utilizarea ei
nefiind interzis.
Evitarea partenerului de afaceri
Sunt momente cnd este absolut necesar pentru un negociator s-i evite partenerul de
afaceri. Mai mult, exist situaii cnd negocierea nu urmrete ajungerea la un acord. Unele
negocieri sunt conduse astfel nct s duc la blocarea deciziei sau la amnarea unei aciuni
indezirabile dinpartea celeilalte pri.
Astfel, sunt cumprtori care poart discuii cu un vnztor numai pentru a afla unele
informaii, la fel cum sunt i vnztori care amn intenionat s ajung la un pre fix, n
sperana c stabilirea ulterioar a acestuia i va avantaja.
n ultim instan, prin evitarea partenerului se deschid noi canale de comunicare, dintr-o
varietate de motive: depirea unui impas, certitudinea c punctul de vedere al cuiva a fost
transmis n mod corect, ajungerea la decidentul final, rsturnarea unei decizii anterioare
sau testarea unei oferte.

52

Problema care se pune este aceea de a gsi cea mai bun modalitate de evitare a
partenerului, fr ca acesta s se supere. Este greu ns de afirmat c acesta nu va fi cel
puin frustrat ntr-o astfel de situaie.
Urmtoarele sugestii ar putea reduce ostilitiile, oferind partenerului o modalitate
onorabil de a iei din afacere:
se va face oferta cnd se tie c partenerul nu este disponibil;
se va inventa un blocaj tehnic, financiar sau de fabricaie;
se va folosi tehnica abordrii problemei printr-o ter persoan, cunoscut de ambii
parteneri.
De regul, aceast tactic nu este tocmai etic, dar este folosit destul de des, cu rezultate
bune.
Tactica biat bun-biat ru
Aceast tactic, destul de folosit n lumea afacerilor, este mprumutat din filme. Un
suspect este interogat. Primul anchetator i pune ntrebri dure i l bruscheaz, iar apoi
pleac. Vine al doilea anchetator, un om de treab, care l las s se relaxeze, i arat
compasiune. n cele mai multe cazuri, anchetatorul spune tot, poate chiar mai mult.
Tactica prezentat este una psihologic. Tipii ri pot apare n toate formele. Avocaii,
oamenii de finane, efii, n general, joac bine rolul tipilor ri.
Cea mai bun aprare n faa unui biat ru este aceea de a avea n vedere c,
ntotdeauna, att biatul bun, ct i cel ru sunt de aceeai parte. Amndoi doresc s
obin ct mai mult. mpotriva unui tip ru se pot lua i alte msuri:
s fie lsat s vorbeasc, pn la urm va obosi;
s fie nvinuit n public;
partenerul de negociere trebuie s foloseasc propriul tip ru;
eventual, negociatorul poate s prseasc sala de negociere.

2.2.3.2. TACTICI DE ASOCIERE

Tactica de asociere reprezinta situatiile in care doi cumparatori sau doi furnizori se
asociaza, devenind astfel mai puternici. Dupa acelasi principiu, puterea de negociere a
adversarului poate sa scada daca se dezbina eforturile si aliantele sale sau daca se dezbina
echipa sa de negociere.
53

unde-s doi puterea creste/dezbina si stapaneste!

Doi cumparatori sau doi furnizori, considerati separat unul de celalalt, au o putere de
negociere mai redusa decat in situatia asocierii lor. In arta, individualitatile pot fi puternice,
in afaceri mai curand aliantele. Cei mai puternici oameni de pe pamant nu sunt indivizii, ci
familiile, grupurile, aliantele.
Atunci cand cererile sau ofertele se combina unele cu altele, puterea de negociere
creste si se pot obtine preturi mai bune sau multe alte concesii. Se pot asocia firmele,
vanzatorii, cumparatorii, dar se pot asocia si grupa, unele cu altele, produsele sau
comenzile, pentru a putea exercita presiuni mai mari asupra partenerilor de afaceri. Dupa
acelasi principiu, puterea de negociere a adversarului poate sa scada daca dezbini eforturile
si aliantele sale, daca dezbini echipa sa de negociere sau daca rupi tranzactia sau livrarea in
parti mai mici. Aceasta ar fi o prima versiune a tacticilor de asociere.
O a doua versiune a asocierilor/disocierilor utile in negocieri este de natura
semiotica. Din aceasta perspectiva, comunicarea, persuasiunea si manipularea exercitate
intre partile negociatoare sunt procese desfasurate pe trei planuri: pragmatic (relatia semnom), semantic (relatia semn-semnificat) si sintactic (relatia semn-semn). Nivelul care
interiseaza mai mult pe negociator este cel pragmatic, adica cel la care se influenteaza si
modifica comportamentul interlocutorului.
In acest din urma sens, tacticile de asociere se bazeaza pe hiperbolizarea calitatilor
unui produs sau serviciu, prin asocierea acestora cu o imagine de marca buna, cu o
experienta pozitiva sau cu o persoana importanta, puternica, frumoasa, cu bun gust etc.
Imaginea asociata este folosita ca mijloc psihologic de sugestie si persuasiune. Intr-un
mesaj publicitar (pentru DHL), difuzat de revista Capital, asocierea unei oferte de
servicii de corespondenta pentru afaceri cu imaginea miliardarului Viorel Catarama a fost
folosita exact cu acest scop. In literatura, acest procedeu stilistic se numeste hiperbola.

2.2.3.3. TACTICI SI TEHNICI IMORALE

Oferte false

54

n jocul acestei tactici sunt angrenai, de cele mai multe ori, defavorabil, att vnztorii, ct
i cumprtorii. Astfel, un cumprtor angrosist sau detailist intr n negociere pentru o
ofert suficient de mare ca valoare pentru a nltura de la nceput concurena. Odat obinut
acest lucru, prezumtivul cumprtor i retrage oferta iniial i astfel negocierea iniial i
pierde valabilitatea.
De cele mai multe ori, o asemenea tactic d roade, deoarece vnztorul nu se ateapt la
aa ceva.
Prima modalitate de argumentare i aprare a vnztorului este aceea de a-i insufla ideea
c astfel de oferte sunt fcute de ctre persoane care acioneaz n mod deliberat.
Pentru a minimaliza impactul datorat ofertei false, ar putea fi folositoare urmtoarele
sugestii:
cererea i obinerea unei sume mai mari drept avans, care s nu fie returnabil;
trebuie formulat foarte clar pretenia i stabilite scadenele i clauzele de siguran;
negociatorul trebuie s se intereseze de comportamentul cumprtorului n mod discret;
dac este o persoan care se dovedete c se complace n conflicte, afacerea trebuie
refuzat;
negociatorul trebuie s fie sceptic dac i se ofer argumente marteriale prea avantajoase;
ofertele celor interesai nu trebuiesc eliminate, ci reinute pn la ncheierea afacerii.
Acest cteva msuri sunt, n general, suficiente pentru a elimina ofertele false. Prezumtivul
cumprtor care cunoate aceste tactici nu va plusa preuri mari, indiferent de obiectul sau
serviciul pe care l dorete. De cale mai multe ori, el va abandona afacerea respectiv, din
momentul aflrii contramsurilor pe care le-a luat cellalt negociator.
Neglijena
Nu exist contracte perfecte, fr lipsuri. Aceasta deoarece negociatorii se mulumesc s
lase o serie de probleme procedurale i operaionale n seama celor care urmeaz s
deruleze contractul. Datorit neglijenei, de multe ori contractele semnate prezint
ambiguiti, neclariti sau omisiuni. Asemenea lipsuri pot fi foarte costisitoare dac se
negociaz cu cineva care vrea s profite de ele. Prin tactica lipsurilor, se profit de
omisiuile i de ambiguitile aprute, prin interpretarea lor n interes propriu. Practic, acest
lucru se realizeaz n trei etape:
1. se studiaz convenia, n vederea descoperirii eventualelor lipsuri de structur;
2. acestea sunt aduse la cunotina partenerului printr-o not prin care se arat c, n viitor,
se va intenta o anumit aciune la o anumit dat;
55

3. dac nu se primete nici un rspuns, ntr-o perioad de timp rezonabil, aciunea este
iniiat n mod unilateral.
n cazul unei asemenea tactici, contramsurile sunt evidente i relativ simple. Este bine s
se previn lipsurile, prin includerea n contract a nelegerilor i procedurilor. De asemenea,
atunci cnd se primete un memorandum, o not prin care partenerul aduce la cunotin
eventualele omisiuni, neclariti este bine s se rspund prompt i, dac este posibil, s se
dea un rspuns personal. n cazul n care nu se rspunde, trebuie s se sublinieze c
aciunea luat n discuie, n mod unilateral, este n discordan cu interpretarea proprie a
contractului iniial.
Tactica omul care lipsete
n procesul complex al negocierilor exist posibilitatea ca principalul pion, omul-cheie, s
nu mai fie gsit n momentul n care ambele pri ajung la nelegere, astfel nct nimic s
nu se poat ntreprinde pn cnd acesta nu apare.
Motivele pentru care se recurge la o asemenea tactic de amnare a nelegerii finale pot fi:
1. pentru a diminua nivelul de aspiraie al adversarului;
2. pentru a ntrerupe definitiv tratativele i a scpa de insistenele partenerului;
3. pentru a face un trg mai bun n alt parte, folosind oferta prezentat ca punct de pornire;
4. pentru a afla mai mult despre problema ce face obiectul negocierii, n timp ce se
pstreaz opiunea de a renuna atunci cnd se dorete acest lucru.
Efectul asupra victimei este unul foarte dur. Dac omul-cheie apare i cere alte concesii,
negociatorul este gata s le accepte, de cele mai multe ori n condiii defavorabile
comparativ cu cele deja negociate.
n asemenea cazuri, se recomand urmtoarelemsuri preventive:
s se verifice dac omul-cheie nu se afl prin apropiere sau dac se poate ajunge la o
nelegere fr el;
s se aib n vedere renunarea la tranzacia respectiv;
s se impun o limit de timp la oferta ce se face;
s se apeleze la eful omului-cheie.
Pentru manevrarea omului-cheie, cea mai bun aprare rmne punerea n gard nc de la
nceput. De asemenea, nu trebuie s se piard din vedere faptul c omul-cheie apare numai
atunci cnd partenerilor le convine cel mai mult.
Tactica ostaticului
56

n tranzaciile comerciale, ostaticul nu este o persoan, ci ceva care are o mare


nsemntate. Ostaticii tipici n afaceri sunt banii, bunuri proprietate personal, dar mai
ales reputaia unui om. Ostaticul este capturat i inut pn se pltete o recompens.
De cele mai multe ori, preul este exorbitant, alternativa fiind ns mult mai rea.
i mpotriva acestei tactici exist cteva contramsuri. n primul rnd, este bine ca
negociatorul asupra cruia se exercit o asemenea practic s-i fac rost de propriul
ostatic, apoi s nceap negocierea. Scopul este ca cele dou pri s se afle pe poziii de
egalitate. n al doilea rnd, trebuiesc prevzute sanciuni aspre n contract. De asemenea, se
poate apela la un arbitru. ns cel mai important lucru este ca negociatorul s nu se lase
intimidat de aceast practic. Acesta trebuie s protesteze, s fac scandal. Dac este,
totui, nevoit s plteasc rscumprarea, el trebuie s fie pregtit s renegocieze la
tribunal.
Din nefericire ns, plata rscumprrii ncurajeaz rpirile. Cei ieii victorioi n urma
unei asemenea tactici, cu totul imorale, vor ncerca i poate vor reui i a doua oar,
cutnd o nou victim. De aceea, trebuiesc luate msuri asiguratorii, care s descurajeze
astfel de aciuni.
Erori deliberate
Pentru a dezorienta i, n ultim instan, pentru a nela, deseori negociatorii greesc n
mod delibewrat: adun sau nmulesc greit, schimb nelesul unor expresii, las pe
dinafar unele cuvinte etc. Drept urmare a unor asemenea erori, pot apare cel puin dou
situaii:
eroarea strecurat n mod deliberat de partenerul de negociere este depistat n cursul
negocierilor sau, cel mai trziu, odat cu ncheierea contractului, astfel nct tentativa
partenerului este nbuit chiar de la nceput;
eroarea nu este observat sau este descoperit prea trziu, dup semnarea contractului,
cnd nu se mai poate face nimic, prevederile contractului trebuind s fie respectate ca
atare.
Mai mult, erori deliberate pot apare i dup ncheierea contractului.
Reuita unor astfel de aciuni imorale este facilitat de faptul c majoritatea oamenilor nu
se pricep sau nu dau atenie cifrelor, fcnd greeli grosolane. Unii dintre ei, dei sunt
relativ buni cunosctori ai secretelor matematicii, de cele mai multe ori se ncurc la
lucruri simple. De aceea, este bine s se verifice de dou ori sau o ter persoan s fac
aceleai calcule i apoi acestea s fie confruntate.
57

Posibilitatea de eroare este ntotdeauna mare, dar ea crete n cazul n care nu este suficient
timp sau atunci cnd partenerii sunt ntr-o stare de tensiune nervoas.
Exist cel puin patru categorii29 de erori deliberate, pe care orice negociator trebuie s le
cunoasc:
1. eroare de calcul: se ncheie afacerea la un anumit pre, dar confirmarea i plata se fac
pentru alt pre;
2. momeala ofertei-ficiune: se ofer o marf la un pre foarte avantajos. Cnd clientul i
arat interesul, el descoper c cifrele sunt eronate, vnztorul explicnd simplu c oferta a
fost fcut din greeal;
3. erori care duc la distragerea ateniei cumprtorului;
4. greeli de specificaie: se scrie o specificaie care este mai greu sau mai uor de
ndeplinit dect aceea asupra creia s-a convenit.

CAPITOLUL 3
STUDIU DE CAZ

Derularea procesului de negociere ntre societatea Leodora


International si societatea S.C. Mediurg S.R.L n vederea ncheierii
unui contract de vazare-cumparare a unor aparate de oxigen

58

Arta de a te nelege cu partenerul de schimb, evitnd conflictele i represaliile, ar putea


purta numele de negociere. Pentru aceasta, nu-i destul ca partenerul s gndeasc i s
simt ca tine, mai trebuie ca i tu s gndeti i s simi ca el.
Strategia este o linie de aciune care se poate dovedi valabil ntr-o situaie dat, dar
complet inaplicabil n multe altele. Ea este subordonat obiectivelor globale i finale. O
linie strategic vizeaz efecte pe termen lung i poate fi materializat sau dejutat prin
aciuni tactice premeditate sau prin reacii spontane, impulsive, cu efecte pe termen scurt.
Tactica este subordonat obiectivelor imediate, pariale i intermediare. O linie strategic
este alctuit din nlnuirea mai mult sau mai puin coerent a mai multor aciuni tactice
sau reacii spontane. Reacia spontan este o manifestare impulsiv. n lungul unei linii
strategice, aciunile tactice se niruie ca verigile unui lan.
n negocieri, mai mult chiar dect n conflictul deschis de natura rzboiului sau a
ntrecerilor sportive, strategia trebuie privit ca un mod de gndire dinamic. Ea devine o
manier de abordare a unei confruntri delicate ntre dou sau mai multe voine. n final,
pe ct posibil, partenerul trebuie s gndeasc ca mine, dar i eu ca el. mpreun trebuie s
ajungem acolo unde voia s ajung fiecare, separat. Dac putem obine victoria fr s fie
cineva nfrnt, este perfect.
Dac stpneti arta negocierii, ai o ans n plus s evii NU-ul partenerului tu.
nseamn c tii s orientezi, s influienezi i s manipulezi comportamentul su pentru a-l
face s spun DA. Reueti s-l atragi n jocul de-a Facio ut facias!.
Peste tot i n toate timpurile, oamenii rezonabili au neles c nu-i pot impune voina n
mod unilateral i au cutat soluii n comun, adic soluii negociate. Iulius Caesar sau
Marco Polo, de exemplu, au fost negociatori strlucii.
n afaceri, dac stpneti arta negocierii, ai o ans n plus s ctigi mai mult i s
mai i pstrezi o relaie bun cu partenerul. Cnd negociezi bine, poi s orientezi, s
influienezi i s manipulezi partenerul pentru a-l face s coopereze.
Secretul const n a reui s-l antrenezi ntr-un joc de-a Hai s ctigm mpreun!.
Prin negociere nelegem orice form de confruntare nearmat, prin care dou sau mai
multe pri cu interese i poziii contradictorii, dar complementare, urmresc s ajung la
un aranjament reciproc ai crui termeni nu sunt cunoscui de la nceput.
Oamenii rezonabili neleg repede c nu-i pot impune voina n mod unilateral i caut
soluii n comun, adic soluii negociate.

59

Negocierea este inseparabil de comunicarea interuman i, n mod inevitabil, este bazat


pe dialog. A negocia nseamn a comunica n sperana de a ajunge la un acord
Contractarea reprezinta etapa cea mai importanta n afacerile economice n general, si n
cele internationale, n mod special, acestea reprezentnd n fond luarea deciziei n afaceri.
Negocierea contractului de vnzare - cumparare internationala reprezinta n practica
confruntarea ofertelor facute de partenerii negociatori: oferta de vnzare a exportatorului si
oferta de cumparare (comanda) a importatorului.
Oferta are doua dimensiuni, pe de o parte, una economica ce contine componentele
comerciale si financiare, pe de alta parte una juridica. Oferta comerciala trateaza marfa si
conditiile ei de livrare, n timp ce oferta financiara are n vedere pretul si conditiile de
plata.
Astfel, n acest capitol voi analiza utiliznd un contract de vnzare-cumparare specificul
negocierilor acestui tip de contracte externe, cele mai frecvente n cadrul contractelor
economice externe. Pentru realizarea obiectivului propus, voi analiza aspectele privind
verificarea situatiei patrimoniale, a competentei si reputatiei partenerului cu care se vor
ncepe negocierile, determinarea obiectivului contractului, reflectarea n contract a
parametrilor tehnico-calitativi ai marfurilor, convenirea asupra modului de ambalare si
marcare a marfurilor, stabilirea termenului de livrare, fixarea pretului contractual si a
conditiilor de livrare, determinarea modalitatii de plata, precum si a valutei n care aceasta
se va efectua.
Pregatirea negocierii presupune cteva componente distincte, respectiv :
ntocmirea unor studii macro si microeconomice, prin culegerea de informatii pentru
situarea ct mai corecta a viitoarei afaceri economice n contextul real al pietei;
delimitarea si definirea ct mai exacta a obiectivelor proprii;
identificarea ct mai aproape de realitate a obiectivelor partenerului de negociere;
alegerea tehnicilor manageriale pentu viitoarele afaceri ce urmeaza sa fie negociate;
ntocmirea documentatiei necesare nceperii tratativelor.
S.C Mediurg S.R.L. este un centru medical de urgenta care activeaza de 18 ani in
Prahova, avand sediul pe strada Clementei numarul 10.
60

S.C. Leodora International reprezinta un depozit parafarmaceutic de aparatura si


consumabile medicale cu sediul in Germania avad si o filial in Ploiesti pe strada
Plugari numarul 1,infiintata din anul 2007.
nruct partile semnatare ale acestui contract nu conlucrau pentru prima oara, este evident
ca anumite etape ale procesului de pregatire ale negocierii au fost omise. n acest sens,
faptic, n momentul n care partea romna, S.C Mediurg S.R.L , a trimis firmei din
Germania o cerere de oferta, cererea, datorita nevoii urgente de marfa a cumparatorului
mai sus amintit s-a transformat n comanda.
La rndul ei, partea straina, Leodora International. a trimis prin fax solicitatorului n care
a indicat ca se afla n posesia marfii dorite, n speta 500de aparate de oxigen, precum si
pretul ( nivelul pretului unitar ) de 520 euro / buc.
ntruct pretul propus de partea straina a fost considerat de partea romna ca fiind destul
de apropiat de posibilitatile sale, partea romna a decis sa trimita o scrisoare de invitatie
pentru negociere, stabilindu-se data de 20 ianuarie 2012
n data de 10 ianuarie 2012, firma romna, dnd dovada de pragmatism managerial,
formnd doua echipe de lucru cu responsabilitati diferite, a realizat urmatoarele:
prima echipa s-a ocupat de toate aranjamentele ce tin de primirea oaspetilor,
transportul acestora de la aeroport la hotel, rezervarea camerelor la hotel, rezervarea
restaurantului pentru servirea mesei, un scurt tur al orasului si al principalelor
obiective turistice nainte de nceperea negocierii. n acelasi timp, aceasta echipa a
fost nsarcinata si cu pregatirea salii de negociere, sala aflata n Ploiesti, la sediul
firmei.
a doua echipa, formata n principal din membri echipei de negociere, precum si din
personalul departamentului de conducere, a elaborat planul de negociere precum si
dosarul negocierii.
Planul negocierii a inclus:
definirea si sustinerea scopului negocierii;

61

obiectivele maxime si minime ale negocierii;


modul si pozitiile de tratare desfasurate pe momente de interes reciproc si pe cele de
divergenta;
variante de formulari, argumente si contraargumente;
posibilitati de compromis, responsabilitati si limite ale echipei de negociere, n
totalitate si individuale.
Firma romna a cerut mai multe informatii de natura comerciala, tehnica, despre situatia
conjuncturala a pietei si, de asemenea, cteva detalii despre concurenta. Informatiile de
natura comerciala au cuprins att elemente economico-sociale ale pietelor de desfacere a
produsului exportat, ct si caracteristici generale (pret de cumparare, pret de vnzare,
cerere, oferta) ale pietelor internationale. De asemenea, partea straina a pregatit si o fisa
comerciala, fisa ce contine cele mai importante clauze contractuale.
Nefiind la prima afacere ncheiata, cele doua parti avnd o relatie economica de prietenie,
firma romna a considerat mai putin importanta pregatirea dosarului privind bonitatea
partenerului, situatia economico-financiara a acestuia fiind deja cunoscuta.
Dupa realizarea acestui pas, echipa a trecut la elaborarea agendei de lucru. Aceasta
contribuie la realizarea unor obiective importante, la ordonarea activitatilor pentru
negocierile propriu-zise, selectarea prioritatilor, cunoasterea succesiunii activitatilor,
calendarul negocierii.
Urmatorul pas a fost stabilirea de catre departamentul de conducere a bugetului
negocierii. Apoi, acest department mpreuna cu negociatorul sef, Dl. Mihai Popescu, si
ntreaga lui echipa de negociere, a elaborat proiectul de contract.
Aspectul pe care l voi trata n continuarea acestui capitol se refera la desfasurarea
negocierii. n general, n cazul negocierilor complexe, la prima ntlnire a echipelor de
negociere se va elabora planul comun de tratative.
Acest document vizeaza cel putin sase genuri de activitati privind negocierea, aspecte pe
care le voi trata, n conformitate cu aplicabilitatea lor practica, n cele ce urmeaza:

62

negocierea conditiilor tehnice si de calitate. Problematica complexa pe care o presupun


conditiile tehnice si de calitate trebuie sa faca obiectul negocierii purtate ntre
specialistii n domeniu, dar care sa aiba si o buna pregatire n domeniul comertului
exterior n general. n cazul de fata, partea straina a prezentat dosarul tehnic pregatit
special pentru aceasta situatie. ntruct firma romna nu era la prima afacere de acest
gen, ea cumparnd si n trecut asemenea aparate de oxigen de la firma Leodora
International , aceasta a fost de acord imediat cu aceste specificatii tehnice, subliniind
n principiu ca ar fi interesata de un numar de 500 de sisteme.
negocierea conditiilor comerciale. Un element important al negocierii conditiilor
comerciale l constituie problema ambalajului si al marcajului acestuia.
negocierea pretului si a conditiilor de plata. Pretul constituie unul dintre cele mai
importante elemente ale contractului si, n general, al vnzarii internationale, asupra
caruia se concentreaza n principal negocierea, avnd o mare putere de influenta n
determinarea gradului de competitivitate a produselor si serviciilor. Pretul are un rol
principal n determinarea eficientei afacerilor economice, reprezentnd ,,domeniul
principal asupra caruia se concentreaza atentia negociatorilor pentru armonizarea
intereselor care adeseori sunt, ntr-o masura mai mare sau mai mica, contradictorii:
exportatorul tinde, de regula, sa obtina preturi ct mai mari iar importatorul sa
achizitioneze marfurile la preturi ct mai joase. ntruct n cazul de fata, vnzatorul si
propusese pretul unitar de 550 euro/buc., iar cumparatorul dorea sa achizitioneze
marfa la un pret 500 euro/buc., este evident ca nici contractul n cauza nu a facut
exceptie de la regula. Negocierea si fundamentarea pretului a pornit de la metoda
pretului specific, pretul pe piata internationala variind ntre500 si 550 euro. Astfel,
partea straina a nceput aceasta negociere, aplicnd tehnica solicitarii interne a
pretului. Teoretic, aceasta tehnica urmareste obtinerea unor informatii referitoare la
costurile reale de productie si comercializare. Considernd ca pretul le depaseste
capacitatile materiale, echipa romna a ncercat sa blocheze oarecum negocierea
contractului folosind tehnica falsei comenzi de proba. Aceasta tehnica consta n
solicitarea unor preturi ,,speciale" pentru o cantitate mai mica si promisiunea unor
comenzi viitoare mai substantiale. Negociatorul sef romn nu a fost foarte inspirit n
alegerea acestei tehnici, ntruct relatiile dintre cele doua parti aveau ,,n spate" nu
una, ci mai multe contracte anterioare, toate ncununate cu succes deplin. Dndu-si

63

seama ca partea romna vrea sa ncheie n realitate contractul pentru cele 500 aparate,
dar din punct de vedere financiar, ct si din puncte de vedere al unor creante de
negociere ale negociatorului romn, negociatorul sef strain a aplicat tehnica mpartirii
egale a diferentei. Aceasta tehnica consta n faptul ca unul dintre negociatori vine cu o
solutie de compromis prin mpartirea diferentei n doua parti egale. Aceasta oferta a
fost admisa de catre echipa romna, cu mentiunea ca plata sa se faca prin acreditiv
documentar irevocabil deschis n termen de 15 zile de la data anuntarii de catre partea
straina, ca marfa este pregatita de expediere. Neavnd nimic de adaugat si fiind de
acord cu propunerea romnilor, partenerii unguri au propus urmatorii pasi:
negocierea problemelor juridice;
negocierea altor aspecte privind contractul extern de vnzare-cumparare. Receptia
cantitativa va fi facuta prin numarare si mentionata ntr-un proces verbal de
livrare/receptie, certificndu-se eventualele lipsuri. Receptia calitativa va fi facuta
printr-un certificat de control emis de catre o organizatie neutra.
arbitrajul. Aparitia unor eventuale litigii rezultnd din contract sau n legatura cu acesta
si pe care partile nu le pot solutiona pe cale amiabila vor fi rezolvate n final prin
arbitraj, cu excluderea instantelor ordinare. n acest sens, partile au ales ca Instanta
arbitrala competenta, Comisia de Arbitraj de pe lnga Camera de Comert si Industrie
din Bucuresti. Aceasta, conform ntelegerii, va judeca litigiile pe baza propriilor sale
reguli.
Stabilind toate aceste aspecte, cele doua parti au reusit la data de 21 ianuarie 2012 sa
finalizeze negocierile prezentului contract, ncununnd cu succes munca de echipa a celor
doua firme, precum si a negociatorilor sefi.
Voi cuprinde si principalele elemente ale contractului de vnzare-cumparare extern,
corelate cu echivalentele lor ce se regasesc n contractul semnat ntre Mediurg S.R.L
(filiala romna) si Leodora International (partea straina)
reprezentata prin Dl Eric Schirk C. Obiectul contractului l reprezinta importul de
aparatele de oxigen. Vnzatorul se obliga sa livreze marfa n cantitatea si calitatea
stipulata n contract, data livrarii fiind considerata 20 mai 2012.

64

Receptia cantitativa si calitativa a marfurilor trebuie efectuata n maxim 5 zile de la data


sosirii marfii la cumparator, conform contractului. Aceasta va fi mentionata ntr-un proces
verbal de livrare/receptie, certificndu-se starea marfii si defectele (lipsurile) de catre
reprezentantii cumparatorului si cei ai vnzatorului. Receptia calitativa va fi facuta printrun certificat de control emis de catre o organizatie neutra. Controlul calitatii va fi efectuat
n functie de conditiile de calitate stipulate n contract. Marfurile sau partea de marfuri
gasita ca necorespuzatoare la receptia calitativa vor fi puse la dispozitia vnzatorului n
maxim 7 zile de la data receptiei, pe cheltuiala acestuia, sau marfurile respective vor putea
fi folosite dar numai cu acordul expres al vnzatorului.
Reclamatiile pot fi adresate de cumparator vnzatorului, dupa cum urmeaza: reclamatiile
cantitative pot fi adresate timp de 15 zile de la data la care marfurile au fost primite la
destinatia finala, pe baza procesului verbal. Reclamatiile calitative pot fi adresate timp de
30 de zile de la data sosirii marfurilor la destinatia finala pe baza certificatului de control
emis de o organizatie neutra. Pentru defectele de calitate datorate unor vicii ascunse,
aparute pe durata perioadei de utilizare normala a marfurilor, reclamatiile vor fi prezentate
n termen de 15 zile de la data aparitiei lor si vor fi nsotite de unul dintre urmatoarele
documente, emise de catre o organizatie autorizata: certificatul de inspectie, certificatul de
control sau buletinul de analiza, fotografii si mostre dupa caz. n maximum 15 zile de la
data primirii reclamatiei, vnzatorul are obligatia sa-si notifice punctul de vedere facnd
cunoscuta parerea sa fata de reclamatiile cumparatorului. n cadrul aceluiasi interval,
vnzatorul va comunica daca doreste sa vada marfurile reclamate, iar n acest caz,
inspectia va fi facuta n intervalul n care marfurile sunt tinute la dispozitia sa.
Durata stingerii reclamatiei este de 30 de zile de la data la care a fost declansata, iar
stingerea reclamatiei va consta fie n acordarea unui rabat a valorii marfurilor reclamate,
fie n nlocuirea acestor marfuri, fie n restituirea contravalorii cantitatii livrate n minus,
fie prin alte cai de stingere convenite de parti. Daca cumparatorul nu-l avizeaza pe
vnzator asupra reclamatiei sale, n perioada stabilita prin contract, acesta va fi ndreptatit
la reclamatii ca si n cazul unei ncalcari neesentiale a contractului. n afara stingerii
reclamatiilor pe caile mentionate, cumparatorul va fi ndreptatit la compensatii pentru
daune - interese, si la penalizari. Cantitatea marfii este reprezentata n acest caz de un
total de 500 de aparete de oxigen. Aparatele ce fac obiectul contractului sunt produse n
Germania.

65

Certificatul de calitate emis de Leodora International .(unitatea producatoare) va nsoti


marfa la destinatie. Certificatul de calitate va fi emis n 3 exemplare, dupa cum urmeaza:
un exemplar se va anexa la documentele de plata, un exemplar se va anexa la
documentele ce nsotesc transportul, un exemplar se va trimite cumparatorului prin posta
recomandata aeriana n momentul n care marfurile se expediaza sau sunt predate
agentului de transport. La solicitarea vnzatorului, controlul marfii se va putea face de
catre cumparator sau de catre reprezentantii acestuia n fabrica producatorului, n functie
de principalele etape ale procesului de fabricatie a marfii respective. Acest control nu va
afecta cu nimic raspunderea vnzatorului pentru calitatea necorespunzatoare a marfii
livrate. n privinta ambalajului, vnzatorul trebuie sa ia toate masurile si sa dispuna ca
marfa sa fie ambalata corespunzator. Ambalajul trebuie sa asigure integritatea si protectia
marfii pe toata durata transportului, pna la utilizatorul final. Marfurile vor fi transportate
pe cale rutiera cu mijloacele de transport care apartin vnzatorului.Pretul unui sistem n
urma negocierii este de 500 euro, iar valoarea totala este de 250000 euro, incluznd
ambalajul.
n cadrul negocierii s-au discutat si conditiile si modalitatile de plata, acestea
reprezentnd un aspect foarte important n derularea tranzactiei. Plata marfurilor se va
efectua prin acreditiv documentar irevocabil deschis n termen de 15 zile de la data
anuntarii de catre vnzator prin fax sau telex ca marfa este pregatita de expediere.
Acreditivul este valabil 30 de zile de la data deschiderii pentru livrare si 45 de zile pentru
depunerea documentelor.
Aceleasi termene se vor aplica oricaror modificari ale acreditivului sau majorari ale
valorii acestuia. Acreditivul va fi platit la vedere , contra prezentarii urmatoarelor
documente: factura comerciala, completata n 5 exemplare; specificatia marfurilor livrate;
lista de ambalaj n 5 exemplare; certificatul de calitate emis de catre producator, n copie;
fotocopia licentei de export, sau mentiunea vnzatorului pe factura comerciala ca nu este
necesara licenta de export n original; confirmarea vnzatorului prin care acesta atesta ca
la data ncarcarii au fost trimise par-avion cumparatorului cte un exemplar dupa factura
si certificatul de calitate; copie dupa faxul sau telexul de comunicare dat n 48 de ore de la
livrare.
Asigurarea marfurilor intra n atributia cumparatorului. Acesta si va asigura marfa pe tot
parcursul transportului. Un alt aspect foarte important n cadrul contractului de import
66

este reprezentat prin clauza fortei majore. Forta majora reprezinta toate evenimentele
si/sau situatiile care scapa controlului partii care invoca forta majora si care sunt
imprevizibile, de nenlaturat si apar dupa ce contractul a fost ncheiat, mpiedicnd sau
ntrziind total sau partial ndeplinirea obligatiilor contractuale. n contractul n cauza,
clauza fortei majore, avnd un caracter standardizat, va respecta prevederile conventiilor
internationale ce reglementeaza relatiile comerciale internationale.
Conventia ONU asupra contractelor de vnzare-cumparare de bunuri ( Viena 1980) si
Practicile si uzante pentru creditul documentar (1983). Toate eventualele litigii rezultnd
din prezentul contract sau n legatura cu acesta si pe care partile nu le pot solutiona pe
cale amiabila vor fi rezolvate n final prin arbitraj, cu excluderea instantelor ordinare.
Instanta arbitrala competenta va fi Comisia de Arbitraj de pe lnga Camera de Comert si
Industrie din Bucuresti care va judeca litigiile pe baza propriilor sale reguli (cu exceptia
cazurilor n care, prin acorduri sau conventii guvernamentale se prevede altfel).
Decizia Comisiei de Arbitraj este obligatorie si definitiva. Partile accepta ca prezentul
contract sa fie guvernat de legea romna si se obliga sa execute fara amnare deciziile
luate de Comisia de Arbitraj. Alte clauze care au fost discutate n cadrul amplului proces
de negociere au fost: obtinerea licentei de export de catre vnzator pe spezele sale, licenta
care sa-i permita ndeplinirea la timp si n bune conditiuni a obligatiilor sale contractuale
pentru a evita plata daunelor.
Contractul poate fi modificat n scris nainte sau n timpul derularii sale, cu acordul
ambelor parti. Cumparatorul are dreptul sa reexporte marfurile care constituie obiectul
prezentului contract. Acest contract intra n vigoare numai dupa confirmarea sa de catre
cumparator n decurs de 15 zile de la semnarea sa.
Toate negocierile si corespondenta purtata nainte de data semnarii contractului si care
sunt contrare prevederilor lui, sunt nule si neavenite.
Toata corespondenta dintre parti, ulterioara ncheierii contractului va fi purtata n limba
contractului sau, n cazuri speciale, ntr-o limba uzuala comertului international.
Contractul a fost ncheiat n 3 exemplare, toate avnd aceeasi valabilitate la Bucuresti,
Romnia.

67

Complexitatea realitatilor contemporane n care se desfasoara negocierile n afacerile


economice internationale are un impact deosebit asupra comportamentului negociatorilor
si a performantei n tratative.
O asemenea complexitate duce la necesitatea unei pregatiri minutioase a negocierilor,
asemenea actiune nefiind deloc simpla. Tratarea cu superficialitate sau eludarea acestei
etape nu tine numai de faptul ca preocuparile cotidiene, numeroase i obliga, de cele mai
multe ori, pe cei destinati sa negocieze fara sa dispuna de timpul necesar pentru
informarea si documentarea necesara, ci si de reticenta, cel putin rezerva, manifestata fata
de nsusi oportunitatea pregatirii negocierilor.

CONCLUZII
Deoarece pe Glob toate sursele devin la un moment dat limitate, oamenii i
animalele au fost nevoii s nvee s-i procure hrana, perechea, teritoriul locuina folosind
diverse forme de dominare i afiare pentru a decide cine i ct ia ce i cnd poate lua.
Datorit civilizaiei care s-a dezvoltat foarte repede i oamenii i-au dezvoltat capacitatea
de a distribui hrana, teritoriul, resursele, vasta gam de produse i servicii prin alte metode
de ct violena sau ameninarea ca de exemplu negocierea.
Negocierea poate fi deschis ca un ,,proces de rezolvare a unui conflict aprut ntre
dou sau mai multe pri i n care ambele i modific preteniile pentru a ajunge la un
compromis reciproc acceptabil.
Negocierea este un talent, un har nnascut, dar i o abilitate dobndit prin
experien i nvare. Specialitii spun c negocierea este o tiin. O aptitudine nnscut
sau dobndit n urma experienei. Singurul motiv pentru care oamenii tind s plteasc un
pre exagerat este lipsa informaiei sau n unele cazuri, o anumit decen care te mpiedic

68

s te trguieti la snge. Totui, trebuie tiut c n unele ri negocierea este o tradiie, un


ritual. n statele arabe muli vnztori simt o adevarat plcere s joace acest joc cu un
adversar pe msur. n orient, n statele arabe, dar i n unele ri europene, negocierea este
o tehnic de supravieuire.
n via, ne confruntm aproape la fiecare pas cu situaii n care trebuie s
negociem. i dac vrem ca lucrurile s se finalizeze cu bine i ambele prti s fie
mulumite, trebuie s respectam cteva reguli. S inem cont c, indiferent unde i ntre
cine sunt purtate, negocierile apeleaz la retoric, la logic i la elemente de teoria
argumentarii. Totodat, elementele de comunicare nonverbal, precum fizionomia, mimica,
gestica, atitudinea, aspectul general au o importan care nu trebuie deloc neglijat.
n prezenta lucrare de disertaie cu numele Strategii tactici si tehnici de
negociere, am ncercat s evideniez de ce temenul negociere este o art, n primul
capitol, iar n cel de-al doilea capitol, am vorbit binenteles, despre negociator, deoarece
este persoana fr de care nu ar fi posibil un proces de negociere.
Negociatorul ideal ar trebui s aib un temperament definit prin calm, rbdare,
control i stpnire de sine, o participare activ i constructiv.La polul opus, cel mai
nepotrivit negociator va avea un temperament caracterizat prin nervozitate, pripeal,
suprare, mnie, neconsecven, nerbdare, agitaie, jignire, calomniere, apatie,
expectativ, retragere pripit.
Manierele oamenilor de afaceri sunt expresia ntregii lor personaliti, pe baza
crora att partenerii, ct i publicul consumator i dau seama de adevrata fiin care
exist n spatele aparenelor. Prima impresie pe care o face negociatorul este deosebit de
important, fiind generat de inut, exprimare, decen, politee, gestic, mimic.
Conduita omului de afaceri permite descifrarea trsturilor eseniale ale
personalitii sale, trdnd deficienele educative i caracteriale: un individ care manifest
servilism, umilin, lips de ncredere este la fel de neacceptat ca i cel care afieaz un aer
de superioritate fa de cei din jur.
Negocierea poate fi definit mai concret ca fiind procesul prin care reuim s
obinem ce vrem de la cei ce vor ceva de la noi, dar nu prin violen sau ameninare, ci prin
procesul de negociere. Procesul de ajustare a opiniilor ambelor pri pentru a putea ajunge
la o soluie ideal, la o soluie real de rezolvare a problemei, se poate numi negociere,
care mai poate fi de altfel i proces de a purta tratative pentru a schimba lucruri pe care le
avem i pe care alii le vor sau pentru a obine lucruri pe care le dorim de la ei.

69

Negocierea n afaceri devine tot mai complex pe msur ce statele i popoarele


lumii cunosc noi direcii de dezvoltare. Odat cu evoluia societii omeneti, intrumentarul
comercial, juridic, etnic i politic determin apariia unor noi forme de negociere, precum
i a unor noi tehnici i tactici de practicare a acesteia.
Manipularea este un subiect controversat i fiecare are o definiie a acestui termen.
Oamenii vor s manipuleze, cu toate c majoritatea dintre ei nu recunosc acest lucru, de
asemenea ei vor s nu cad n capcana manipulatorilor.
n concluzie, prin negociere nelegem orice form de confruntare nearmat, prin
care dou sau mai multe pri cu interese i poziii contradictorii, dar complementare,
urmresc s ajung la un aranjament reciproc avantajos al crui termeni nu sunt cunoscui
de la nceput i n orice tip de negociere exist o idee de baz: ,,D-mi ceea ce vreau i-i
voi da ceea ce vrei

BIBLIOGRAFIE
1. Bogdan Ficeac, Tehnici de manipulare, Nemira, 1996;
2. Georgescu Toma Negocierea afacerilor Editura Stiintifica, Bucuresti, 1990
3.

Gulea M. Strategii, tehnici, tactici n negocierea comercial fa n fa - sintez i

aplicaii, Editura Oscar Print, Bucureti, 2000;


4. Hilltrop Jean-M. & Seila Udall. Arta negocierii. Editura Teora, Bucureti, 1998;
5. Hiltrop Jeam-M Arta negocierii Editura Teora, Bucuresti, 2002
6. Kennnedy Gavin Negocierea perfecta Editura National, Bucuresti, 1998
7. Mecu, Ghe., Tehnica negocierii n afaceri, Editura Genicod, Bucureti, 2001;
8. Nicula Virgil Comunicare si negociere un afaceri Editura Alma Mater ,Sibiu,2002
9. Plaias Ioan Negocierea afacerilor Editura Riscoprint , Cluj Napoca ,2003
10. SNDULESCU, ION, Reguli i practici n comerul internaional, Editura All Beck,
Bucureti, 1998;
11. SOUNI, HASSAN, Manipulare n negocieri, Editura Antet, Bucureti, 1998;
12. SOUNI, HASSAN, Manipulare n negocieri, Editura Antet, Bucureti, 2001;

70

13. STRATON, RENTROP, Arta de a negocia, Editura Straton & Rentrop, Bucureti,
1997;
14. POPESCU, DAN, Arta de a comunica, Editura Economic, Bucureti, 1998;
15. POPESCU, MANOELA, Cultura afcerilor, Editura Economic, Bucureti, 2003;
16. POPESCU,MANOELA, Comunicare i negociere n afaceri, Editura Prouniversitaria,
Bucureti, 2007;
17. PRUTEANU, DAN - Negocierea i analiza tranzacionala, Iai, 1996;
18. PRUTIANU, TEFAN, Comunicare managerial n afaceri, Editura Publirom, Iai,
1998;
19. PRUTIANU, TEFAN, Manual de comuicare i negociere n afaceri II Negocierea,
Editura Polirom, Iai, 2000;
20.Voiculescu Dan Negociere- forma de cunoastere in relatiile interumane ,Editura
Stiintifica, Bucuresti ,1991

71