Sunteți pe pagina 1din 10

Cauzele fluctuatiei de personal

Orice organizatie s-a confruntat cel putin odata de-a lungul existentei sale cu probleme de
personal, una dintre cele mai costisitoare dintre acestea fiind cea a fluctuatiei de personal. Se
poate vorbi insa de o problema reala a fluctuatiei in momentul in care numarul de angajati ai unei
organizatii care parasesc anual departamentul/organizatia este mare in raport cu numarul total al
angajatilor organizatiei respective. In acel moment, departamentul de resurse umane trebuie sa
reactioneze prompt, identificand problemele organizationale care au dus la aceasta situatie.
Nu este deloc alarmat daca numarul celor care parasesc organizatia este unul moderat si asta
pentru ca o organizatie care functioneaza normal trebuie sa ruleze in timp mai multi angajati.
Procentual, un optim al fluctuatiei se situeaza la 10 - 15% pe an, asta in conditiile in care
numarul celor care parasesc organizatia este echilibrat cu numarul celor care sunt angajati.
Companiile care nu cunosc acest fenomen firesc sunt exagerat de stabile iar personalul lor e
format din oameni rezistenti la schimbare si care nu-si doresc o evolutie profesionala.
Cauzele care determina un angajat sa paraseasca o organizatie pot fi de doua feluri:
1. pot fi cauze strict personale (probleme de sanatate, mutarea resedintei, studii, deschiderea
unei afaceri sau dorinta de dezvoltare profesionala etc.);
2. sau cauze determinate de organizatie (climat negativ, nivel salarial scazut, diferite
conflicte cu ceilalti membrii ai organizatiei, nerespectarea conditiilor contractuale etc.).
S-a constat faptul ca, de cele mai multe ori, cei care demisoneaza nu parasesc compania, ci isi
parasesc seful direct. Acesta din urma este sursa multor nemultumiri care il pot determina pe
angajat sa-si caute un alt loc de munca: neimplicare, indiferenta, delegare ineficienta a sarcinilor,
antipatie, distribuirea preferentiala a sarcinilor, lipsa de profesionalism etc. De asemenea,
demisionarul poate fi o persoana care nu reuseste sa se adapteze cerintelor postului/organizatiei,
nu poate tine pasul cu schimbarile care intervin si ca atare nu performeaza. Astfel, satisfactia sa
profesionala scade, iar pe fondul unor mustrari din partea sefului direct prefera sa schimbe
organizatia decat sa se schimbe pe sine. O alta cauza care poate determina aparitia dorintei de
schimbare este rutina care se instaleaza in activitate sau nivelul salariului care nu se adapteaza
ritmului pietei muncii.
Analiza fluctuatiei de personal trebuie privita din punct de vedere global, la nivelul intregii
organizatii, dar si din punct de vedere al componentelor organizatiei, respectiv
departamente/echipe/proiecte.
Pentru a identifica acele cauze care duc la migratia personalului, departamentul de resurse umane
poate aplica o serie de metode standardizate care nu implica costuri materiale si de timp ridicate.
Chestionarele de diagnoza, discutiile libere sau interviurile interne. pot ajuta la pastrarea
stabilitatii organizatiei prin depistarea la timp a acelor elemente negative care ii pot determina pe
angajati sa paraseasca organizatia.
Primul lucru pe care trebuie sa-l faca o organizatie, in special departamentul de resurse umane
din cadrul acesteia, este acela de a constientiza prezenta acestei probleme si de a-i acorda
importanta corespunzatoare. Foarte multi manageri tind sa ignore acest fenomen, altii il neaga.
Insa existenta sa este de necontestat si cel mai bine este sa se aplice anumite strategii de
prevenire si ameliorare a sa.
Daca un angajat decide sa plece este o greseala din partea managerului sa ofere un pachet salarial

mai mare si asta pentru ca, desi pentru o perioada de timp angajatul va fi multumit, motivele care
l-au facut initial sa ia acea hotarare se vor activa si mai puternic. Insa, in situatia in care angajatul
care isi depune demisia este o persoana importanta pentru organizatie, managerul va trebui sa
acorde mai multa atentie acestui aspect si pe langa marirea salariala sa afle si analizeze cauzele
care l-au determinat sa plece si sa-i ofere solutii viabile de rezolvare. Orice organizatie trebuie sa
tina cont de faptul ca la un moment dat va trebui sa faca un efort (material si nu numai) pentru a
pastra in interior acei oameni de valoare indispensabili bunei sale functionari).
Exista si aspecte pozitive ale fluctuatiei de personal. De exemplu, atunci cand un angajat
paraseste organizatia acesta lasa liber un post pe care il poate ocupa, prin promovare, un alt
angajat al organizatiei.
Ceea ce trebuie facut pentru a tine in frau acest fenomen este fidelizarea angajatilor, creerea de
conditii favorabile acestora (in special pentru cei aflati in functii de middle si top management),
acordarea de bonusuri, beneficii suplimentare, libertate de exprimare, plata studiilor, oferirea de
traininguri si programe de instruire etc. In momentul in care angajatul se simte protejat de
organizatia in care isi desfasoara activitatea, motivele care l-ar putea determina sa o paraseasca
sunt minime si lipsite de forta.
***Fluctuaia de personal

Fluctuaia se refer la demisia unei persoane dintr-o organizaie i poate fi


incredibil de costisitoare. O expresie utilizat n aprecierea performanei dintr-o organizaie este rata
fluctuaiei sau numrul de persoane care a plecat ntr-un an / numrul mediu de angajri ntr-un an. O rat
de 25% poate fi considerat satisfctoare pentru o organizaie, dar o firm care are o rat mare a
fluctuaiei pierde din cauza reducerii productivitii, a mririi timpului de instruire a noilor angajai i a
timpului acordat seleciei acestora, precum i din cauza unor costuri indirecte (pierderea unor angajai
care au acumulat o serie de cunotine n cadrul organizaiei).
Cnd fluctuaia depete anumite limite, nseamn c lucrurile nu stau prea bine n organizaia respectiv
i conducerea trebuie s-i pun o serie de intrebri privitoare la cauzele fluctuaiei. Fluctuaia este
determinat de o politic salarial deficitar, neancorat n realitile pieei forei de munc, un mediu al
muncii neprielnic, un management de personal defectuos, relaii umane deteriorate, etc. Salariile
constituie o problem sensibil n negocierile dintre angajator i angajat. Horia Pitariu (2003), consider
c: cele mai multe conflicte de munc sunt generate de problema complex a salariilor, i c
majoritatea revendicrilor sindicale, implicit ale personalului muncitor, sunt centrate pe problema
spinoas a salarizrii.
Pe parcursul istoriei profesionale a unui individ ntr-o organizaie, au fost identificate cteva stadii ce pot
declana dorina acestuia de a prsi organizaia. Comportamentul decizional de prsire al organizaiei
parcurge un anumit traseu, imediat dup ziua angajrii, se instaureaz aa numita criz de inducie,
manifestndu-se printr-o stare de nesiguran privitor la acceptarea locului respectiv de munc. Este o
perioad de acomodare cu organizaia, cu locul de munc, cu colegii, etc., acomodare n care prezena
unei asistene psihologice este necesar, altfel poate s apar decizia de a prsi organizaia. Durata crizei
de inducie este cam de la o lun pn la doi ani de la angajare. Criza de inducie mai este menionat n
literatura de specialitate ca perioada de tranzit diferenial.

A doua criz de inducie poate avea loc n perioada de la doi pn la cinci ani de la angajare. Dup
perioada de acomodare cu postul de munc, angajatul i pune problema legat de dinamica postului
respectiv de munc, de viitorul acestuia, dar i de perspectivele carierei sale profesionale. Dac i aceast,
a doua criz de inducie este surmontat, atunci se trece ntr-o aa numit perioad final a
stabilizrii, de-a lungul creia angajatul este puin probabil c va mai prsi organizaia.
Specialitii n resurse umane spun c firmele trebuie s se ngrijoreze dac fluctuaia de personal
(turnover) depete 10%. Iar fluctuaia de personal are un impact clar negativ atunci cnd, prin plecarea
angajailor, se pierd nu doar bani, ci i competene deosebite, experien, clienti din portofoliul
companiei. Motive de ngrijorare sunt ns i dac nu pleac nimeni din companie, pentru c firmele
exagerat de stabile sunt formate din oameni rezisteni la schimbare i care nu sunt prea mult interesai s
evolueze profesional (Kermally, 2009).
Care este relaia dintre satisfacia n munc i fluctuaia de personal? Cercetrile indic o corelaie
moderat (Steel i Ovalle, 1994). Aceasta nseamn c muncitorii mai puin satisfcui n munc au o mai
mare probabilitate de a pleca din organizaie (Johns, 1998).
Cercetrile efectuate n domeniul fluctuaiei personalului au scos la iveal dou stadii ce desemneaz
etape diferite calitativ ale strii de fluctuaie (Cazacu, 1979):
stadiul manifest sau efectiv, ce semnific comportamentul propriu-zis, aa cum s-a produs, al forei de
munc fluctuante. Schimbarea de ctre o persoan a locului de munc dintr-o ntreprindere este un act
deliberat;
stadiul latent sau potenial declanarea actului deliberat de schimbare a locului de munc este
precedat de un stadiu anterior, stadiul latent, mai mult sau mai puin ndelungat, fiind o etap
premergtoare stadiului manifest.
Stadiul manifest al fluctuaiei de personal
n orice organizaie exist o multitudine de tipuri i forme de micri ale forei de munc, care se
ntreptrund. Clasificnd micrile dup calitatea i cantitatea mutaiilor pe care le determin, Cazacu
(1979) considera c:
n clasa mutaiilor calitative pot fi incluse: schimbrile determinate de aceste micri n structura
profesiilor, n structura de calificare, n structura instruciei colare, n structura de statusuri i roluri;
n clasa mutaiilor cantitative se includ modificrile n numrul personalului ntreprinderii.
Modificrile cantitative ale forei de munc sunt efectul a dou micri divergente:
o prim micare sub forma intrrilor de for de munc, n cadrul creia deosebim ncadrrile de
personal:
1. n urma repartizrii unor persoane dup terminarea colii;
2. prin repartizri efectuate de ageniile forei de munc din teritoriu;
3. prin transfer din iniiativ personal;
4. transfer de persoane la cererea i n interesul organizaiei;
5. ncadrrile efectuate de organizaie.
a doua micare se realizeaz sub forma ieirilor din cadrul forei de munc a organizaiei, care se
subdivide la rndul su n:
plecri normale de personal, n care se includ:
plecri definitive:
plecri temporare
fluctuaia personalului acele plecri din organizaie urmate de ncadrarea persoanelor respective n
alte locuri de munc, fiind incluse:
1. transferurile din iniiativa acestor persoane;
2. demisiile;
3. desfacerea contractului de munc din iniiativa organizaiei.
Efect al acestor dou micri divergente intrrile i ieirile apare o rezultant, fora de munc efectiv
a organizaiei la un moment dat, care la sfritul unei perioade nu mai este identic cu fora de munc de

la nceputul perioadei.
Profesorul H.D. Pitariu consider c adaptarea rapid la schimbrile care survin n industrie este facilitat
de o orientare realist spre policalificarea personalului muncitor. Policalificarea nseamn o pregtire
complex a forei de munc, n sensul aprofundrii mai multor domenii ale unei meserii, crendu-se astfel
posibilitatea trecerii lucrtorilor de la o activitate la alta, n funcie de cerinele societii, de modificrile
datorate progresului tiinifico-tehnic (Pitariu, 1983).
Reconversia profesional are menirea s corecteze dezechilibrele de pe piaa forei de munc, mai ales
sub raport structural, s diminueze fenomenul de inadecvare a instruirii i pregtirii forei de munc la
specificul locurilor de munc ce se ofer la un moment dat. Aceasta presupune anticipri ale mobilitii
profesionale n raport cu schimbrile previzionate ale tehnicilor i tehnologiilor, ale restructurrii locurilor
de munc. Se apreciaz c n viaa profesional a unui individ pot aprea dou i chiar trei reconvertiri
profesionale (Pitariu, 2000).
Cu toate c este extrem de important ca indivizii s fie orientai i calificai n meserii care se cer pe piaa
forei de munc, nu trebuie neglijate nici aspiraiile, nevoile i aptitudinile lor. Meseria sau meseriile
dobndite sunt foarte rar n concordan cu dorinele oamenilor i practic sunt extrem de puine locuri de
munc la care oamenii merg s lucreze cu plcere. Adesea se discut despre nevoia integrrii socioprofesionale (mai ales n cazul tinerilor), fr a se mai pune i problema adaptrii locurilor de munc la
nevoile oamenilor.
Stadiul latent al fluctuaiei de personal
n cazul stadiului latent al fluctuaiei, procesul se desfoar n planul contiinei individuale i prezint
anumite caracteristici:
Caracterul evolutiv al stadiului latent al fluctuaiei de personal, analizat din perspectiva progresiei n
evoluie, pregtete n mod firesc transformarea potenialului n real. Pe parcursul evoluiei se
acumuleaz, treptat, elementele fr de care trecerea din stadiul latent n stadiul manifest nu se poate
realiza. nceputul stadiului latent al fluctuaiei apare odat cu aspiraia persoanei spre altceva dect ceea
ce constituie n acel moment situaia sa n munc, n organizaia dat; din acel moment persoana n cauz
devine un posibil fluctuant. Acest moment atrage dup sine pasul logic urmtor: cutarea unui loc de
munc adecvat aspiraiilor personale; ca o continuare a acestui moment se nscrie optarea pentru o nou
ntreprindere, care corespunde mai mult preferinelor (Socol, 1970 apud Cazacu, 1979); s-ar putea
aduga i o etap a cutrii modalitilor de rezolvare a plecrii i de ncadrare n noua organizaie. Prin
trecerea efectiv de la vechiul loc de munc la cel nou are loc i trecerea din stadiul de fluctuant potenial
n stadiul de fluctuant efectiv, trecerea din planul aspiraiilor, cutrilor, n planul comportamentului.
Stadiul latent al fluctuaiei se va transforma sau nu se va transforma n stadiu efectiv n funcie de unul
sau mai muli factori cu care se afl n relaie, uneori chiar n funcie de factori accidentali n raport cu el.
n cazul fluctuaiei latente, n relaia sa cu diveri factori apar trei posibiliti de manifestare a procesului:
1. evoluia;
2. reversibilitatea;
3. ultima posibilitate poate s nu nsemne ns, ntotdeauna, i eliminarea, stingerea lui definitiv ci numai
rentoarcerea i stagnarea lui la o anumit etap de laten.
Aspiraia spre alt situaie de munc poate evolua de pild pn la decizia final de schimbare a
ntreprinderii, poate dispare sub aciunea unor factori, dar involuia se poate opri la o anumit etap, de
nceput, la aspiraia spre altceva, spre schimbare.
O alt caracteristic proprie stadiului latent este reversibilitatea procesului, independent de factorii care iau condiionat apariia.
Fluctuaia forei de munc este un fenomen normal pe care l ntlnim n orice organizaie. O anumit rat
de fluctuaie exist, ea este normal, mai ales n condiiile actuale cnd migraia forei de munc a crescut
considerabil, datorit creterii ofertelor de locuri de munc. Cnd, ns, aceasta depete anumite limite,
nseamn c lucrurile nu stau prea bine n organizaia respectiv i conducerea trebuie s-i pun o serie
de ntrebri privitoare la cauzele fluctuaiei.

Se spune c oamenii nu prsesc companii, ci sefi. Iar atunci cnd numrul celor care pleac pe parcursul
unui an ncepe s se simt, compania respectiv are probleme. Costurile, directe i indirecte, cresc
suficient de mult nct s se vad c e mult mai ieftin s ai un program de fidelizare dect sa recrutezi la
nesfrit oameni pentru aceleai posturi.
Dar nu ntotdeauna cnd pleac o persoan e un semnal de alarm. Mobilitatea angajailor este un proces
firesc, dac numarul celor care prsesc organizaia este echilibrat cu numrul mediu al angajailor. Orice
companie care functioneaz normal trebuie s ruleze n timp mai muli angajai, mobilitatea n rndul
angajailor aflai n posturi de entry level i medii avnd i efecte pozitive. Cei nou-venii aduc un suflu
proaspt, o experien diferit, ceea ce poate fi de folos creterii companiei.
Bibliografie
1. Cazacu, H. (1979), Fluctuaia forei de munc, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti.
2. Griffeth, R.W., Hom, P.W., Gaertner, S. (2000). A meta-analysis of antecedents and correlates of
employee turnover: update, moderator tests, and research implications for the next millennium, Journal
Management, 26 (3): 463-88.
3. Johns, G. (1998), Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti.
4. Kermally, S. (2009), Maetrii managementului resurselor umane, Editura Meteor Business, Bucureti.
5. Pitariu, H., (1983), Psihologia seleciei i formrii profesionale, Editura Dacia, Cluj-Napoca.
6. Pitariu, H., (2000), Managementul resurselor umane: evaluarea performanelor profesionale, Editura
All Beck, Bucureti.
7. Steel, R.P., Ovalle, N.K:, A review and meta-analysis of research on the relationship between
behavioral intentions and employee tumover, Journal of Applied Psychology, 69, 1984, pag. 673-686.
*** Fluctuatii de personal
Postat la 27 martie 20070 Comments

0
inShare
Se spune ca oamenii nu parasesc companii, ci sefi. Iar atunci cand numarul celor care pleaca pe parcursul
unui an incepe sa se simta, compania respectiva are probleme. Costurile, directe si indirecte, cresc
suficient de mult incat sa se vada ca e mult mai ieftin sa ai un program de fidelizare decat sa recrutezi la
nesfarsit oameni pentru aceleasi posturi.
Fluctuatii de personal
Se spune ca oamenii nu parasesc companii, ci sefi. Iar atunci cand numarul celor care pleaca pe parcursul
unui an incepe sa se simta, compania respectiva are probleme. Costurile, directe si indirecte, cresc
suficient de mult incat sa se vada ca e mult mai ieftin sa ai un program de fidelizare decat sa recrutezi la
nesfarsit oameni pentru aceleasi posturi.

Dar nu intotdeauna cand pleaca o persoana e un semnal de alarma. Mobilitatea angajatilor este un proces
firesc, daca numarul celor care parasesc organizatia este echilibrat cu numarul mediu al angajatilor. Orice
companie care functioneaza normal trebuie sa ruleze in timp mai multi angajati, mobilitatea in randul
angajatilor aflati in posturi de entry level si medii avand si efecte pozitive. Cei nou-veniti aduc un suflu
proaspat, o experienta diferita, ceea ce poate fi de folos cresterii companiei.

Ana Dumitru, director de resurse umane la Carrefour Romania, considera ca fluctuatia fortei de munca
este, pana la urma, o stare de normalitate ale carei resorturi principale sunt cresterea economica si
cresterea competitivitatii pe piata muncii. Exista si cauze negative ce determina fluctuatia de personal,
cum ar fi lipsa de preocupare a multor firme pentru motivarea si pastrarea angajatilor, instabilitatea unor
categorii de angajati care au ca singur obiectiv salariul sau incercarea unor companii de a rezolva
problema fluctuatiei de personal pe termen scurt, prin recrutarea de oameni de la concurenta, spune
reprezentanta Carrefour.

Specialistii in resurse umane spun ca firmele trebuie sa se ingrijoreze daca fluctuatia de personal
(turnover) depaseste 10%. Iar fluctuatia de personal are un impact clar negativ atunci cand prin plecarea
angajatilor se pierd nu doar bani, ci si competente deosebite, experienta, clienti din portofoliul companiei.
Motive de ingrijorare sunt insa si daca nu pleaca nimeni din companie, pentru ca firmele exagerat de
stabile sunt formate din oameni rezistenti la schimbare si care nu sunt prea mult interesati sa evolueze
profesional.

Rezultatele studiului Romanian HR Profile, realizat anul trecut de Corporate Dynamics International si
Business-Edu, arata ca departamentele dintr-o companie cu cea mai mare fluctuatie de personal sunt
productia - 37% si vanzarile - 16%. Printre motivele posibile enumerate au fost incapacitatea floor
managerilor de a motiva si fideliza forta de munca, precum si lipsa unor programe motivationale.

Consultantii in recrutare ai companiei Manpower spun ca toate domeniile se confrunta cu o fluctuatie de


personal, dar ca aceasta se manifesta mai ales in vanzari, productie, sectorul industrial si constructii. Iar
ca pozitii, cele care ruleaza foarte multi angajati sunt posturile de suport (pozitiile de help desk) sau cele
din call center-uri, care solicita o experienta minima si sunt considerate mai mult slujbe de studentie. In
vanzari vorbim de pozitiile de entry level, iar in productie de posturile de muncitori necalificati sau cu
studii medii, pentru care salariul conteaza foarte mult. Dar odata ce angajatii evolueaza in ierarhie,
depinde foarte mult de oportunitatile din piata, spune Luiza Petrica, consultant recrutare al Manpower.

In plus, in productie exista o anumita sezonalitate a afacerii, existand perioade de varf si perioade slabe de
activitate. Astfel, multe companii din domeniu prefera sa apeleze la servicii de munca temporara. Avem
clienti care ne solicita sa le angajam oameni inainte de sarbatori sau inainte de perioadele de varf si in
felul acesta, persoanele respective nu sunt inregistrate la fluctuatia de personal in raport cu totalul stabil
de angajati, explica Diana Stan, consultant de recrutare al Manpower.

Companiile care se confrunta cu aceasta problema sunt destul de multe, iar pe viitor procentele vor creste
ca urmare a dinamismului pietei muncii (acum vorbim de piata europeana de munca) si a intrarii pe piata
a altor investitori straini. Practic, numarul angajatilor este acelasi, asa incat companiile au de ales intre a-i
fura de la competitori si a angaja tineri fara experienta pe care sa ii formeze in timp.

COSTURI DIRECTE SI INDIRECTE. Atunci cand pleaca un angajat, in companie apar o serie de
efecte atat in plan financiar, cat si pe plan motivational (pentru angajatii care raman) si al imaginii
companiei. Costurile directe sau indirecte care apar nu se refera doar la timpul si banii necesari angajarii
altor candidati, ci si la ingreunarea activitatii si scaderea productivitatii. Reprezentantii Manpower spun
ca exista costuri legate de recrutarea initiala, de integrarea si formarea persoanelor respective, la care se
adauga cele din perioada pana cand angajatii devin productivi (perioada de proba) si cele aditionale de
recrutare si integrare pentru cei care sunt angajati ulterior pe aceleasi posturi. Costurile financiare pot
varia in functie de solutia aleasa de fiecare companie in parte - care fie se decide sa apeleze la o agentie
specializata de recrutare, fie alege sa inceapa acest proces prin departamentul intern de HR. Devine
serios din punct de vedere financiar mai ales daca pleaca angajati din pozitii-cheie, greu de inlocuit
(uneori e nevoie de luni de zile pentru a gasi persoana potrivita), sau cand fluctuatia de personal este
semnificativa, spune consultantul Manpower.

Exista si o serie de costuri necuantificabile imediat, care nu trebuie trecute cu vederea. In primul rand,
odata ce angajatii parasesc firma, moralul celor care raman scade, acestia devin nesiguri in privinta
stabilitatii propriului loc de munca. Daca din companie pleaca mai multe persoane este amenintata
stabilitatea firmei, ceea ce poate crea o paranoia generala. De exemplu, daca la 800 de angajati pleaca 30,
toti ceilalti isi cauta de lucru, gandind ca vor fi urmatorii, sunt atenti la ce vorbesc si la ce se intampla. E
ca un bulgare de zapada care se rostogoleste, sustine Luiza Petrica.

Compania poate pierde si la nivelul imaginii pe care o are in raport cu clientii. O buna relatie cu clientii se
construieste in timp si este important sa fie stabila si personalizata. Iar daca, de exemplu, un client suna o
data la doua saptamani si vorbeste de fiecare data cu alt om, e probabil ca isi va pune probleme legate de
seriozitatea firmei.

Costurile cauzate de fluctuatia de personal cresc in mod exponential cu numarul celor care pleaca sau vor
sa paraseasca organizatia. Iar pe termen lung, ajunge sa devina mult mai ieftina dezvoltarea unui program
de retentie a angajatilor decat recrutarile periodice de personal. Turnover-ul ridicat inseamna cheltuieli
ridicate. Daca nu recrutezi bine, cheltuiesti ulterior mult mai mult, spune si Florin Luca, director de
resurse umane al BRD.

Motivele pentru care angajatii pleaca pot fi multiple, de la salariul mic pana la incompatibilitatea cu seful
direct sau lipsa oportunitatilor de dezvoltare. De aceea, companiile trebuie sa ia in calcul tot mai mult
dezvoltarea unui program de fidelizare a angajatilor, acordarea de beneficii suplimentare, traininguri si
programe de instruire. Sunt companii, spun reprezentantii Manpower, care folosesc o metoda inedita de a
pastra angajatii - le dau la angajare un salariu mic, in schimb politica lor salariala prevede ca la fiecare
cateva luni acesta sa creasca. Si salariatul stie exact cand i se va mari salariul si ramane mai mult in
companie. Este o metoda nu foarte sanatoasa, nu o recomandam, dar poate functiona, daca este combinata
si cu alta metoda de retentie, sustine Diana Stan.

INTRE 5% SI 30%. In domeniul ospitalitatii, fluctuatia de personal depinde foarte mult de faza de
dezvoltare in care se afla afacerea respectiva. Conteaza daca hotelul a fost deschis de curand (si daca
inregistreaza un succes initial), daca se afla in stadiul de dezvoltare sau daca afacerea este in declin. In

plus, conteaza si care este situatia de pe piata fortei de munca. In general, spune Emil Jascau, director de
resurse umane al Intercontinental Bucuresti, in cazul unui hotel, fluctuatia de personal poate varia intre
5% si 30%.

Anul 2006 a fost de succes pentru Intercontinental, pe o piata a cererii hoteliere in crestere si pe o piata
de oferta de forta de munca la servicii de 5 stele in scadere. Fluctuatia noastra de personal s-a situat in
limite normale, iar cei care au plecat au avut oportunitati de cariera mai bune, spune Jascau.

Cea mai mare fluctuatie de personal se inregistreaza in departamentul de alimentatie si in cel de curatenie.
Pentru a evita fluctuatiile mari de personal, urmarim continuu dezvoltarile din piata hoteliera,
deschiderile de noi hoteluri de 5 stele si, de asemenea, evolutia pietei muncii in termeni de oferte/ si
pachete salariale. Ulterior luam masurile necesare contracararii amenintarilor din piata muncii, explica
Emil Jascau. Pe langa salarii corespunzatoare, performanta angajatilor este rasplatita si prin concursuri de
genul angajatul lunii, angajatul anului sau prin diverse programe de loialitate.

Reprezentantul Intercontinental Bucuresti spune ca nu este usor sa cuantifici valoarea pierduta din cauza
fluctuatiei de personal. Uneori, aplicand masuri de eficientizare a unui hotel, cand structurile si
procesele din interiorul companiei se ajusteaza, iti asumi o fluctuatie de personal mai mare, fluctuatie
care, in fapt, iti poate reduce costurile, spune Jascau.

In industria bunurilor de larg consum, o fluctuatie de personal importanta se inregistreaza mai ales in zona
vanzarilor, in special la pozitiile de entry level.

Quadrant Amroq Beverages (QAB), compania care imbuteliaza si vinde Pepsi pe piata romaneasca, a
inregistrat anul trecut o fluctuatie medie de 10%, in scadere fata de anii precedenti, dupa cum spune
Iuliana Morlova, HR manager sales al companiei.

Motivele pentru care pleaca angajatii variaza in functie de pozitie: pentru o pozitie superioara (persoanele
cu o anumita calificare), pentru o slujba mai usoara (persoanele care fac munca fizica), ca urmare a
relocarii (persoanele care vin din apropierea Bucurestiului si decid sa se reintoarca in provincie). In cazul
personalului necalificat sau al muncitorilor calificati apare un alt motiv - plecarea in strainatate. Cea mai
mare fluctuatie de personal exista, spune reprezentantul QAB, in distributie, motivul principal fiind
cautarea unui loc de munca unde sa nu fie nevoie de munca fizica.

Principalele costuri implicate in acest caz sunt cele de recrutare si de acomodare cu jobul a persoanei
nou recrutate sau promovate. La acestea as mai adauga si costurile de calificare sau perfectionare cu
persoana care a plecat, in cazul in care acestea nu au apucat sa fie amortizate, spune Iuliana Morlova,
care adauga ca QAB a dezvoltat o strategie de retentie, inclusiv prin evenimente interne menite sa
consolideze spiritul de echipa si sa incurajeze creativitatea.

NOI JUCATORI, ACEIASI ANGAJATI. Pe piata de retail se mai asteapta intrarea altor jucatori
importanti, astfel incat in urmatorii doi-trei ani va fi in continuare cerere mare de personal, mai ales de
personal specializat. Investitorii din retail ce vor intra si se vor dezvolta pe piata romaneasca vor
absorbi - in conditiile unui somaj aproape de zero, cum avem in Bucuresti - persoane active, deja
angajate. La aceasta se adauga, odata cu integrarea in Uniunea Europeana, posibilitatea ca o parte din
forta de munca sa isi doreasca sa plece sa munceasca in alte tari ale Uniunii, spune directorul de resurse
umane al Carrefour, Ana Dumitru.

Compania nu s-a confruntat niciodata cu probleme grave de personal, cum ar fi plecari in masa, a precizat
Dumitru, fara a oferi mai multe informatii despre procentul fluctuatiei de personal din companie.

In ceea ce priveste motivele pentru care pleaca angajatii, acestea sunt aceleasi ca in orice alta companie
din domeniu. Pe de-o parte, mai ales pe pozitii de baza si medii in magazine, exista angajati instabili,
care pleaca dupa numai sase-opt luni, atrasi doar de o crestere de salariu. O alta cauza este lipsa de
informare: exista multe persoane care fie nu isi cunosc valoarea reala pe piata, fie cred ca le poate fi mai
bine in alta parte decat acolo unde sunt - chiar daca nu stiu cu adevarat daca este asa sau daca acest
altceva este ceea ce isi doresc, comenteaza Dumitru.

Nu acelasi lucru se intampla in cazul pozitiilor de middle si top management. Majoritatea angajatilor
Carrefour aflati in aceste functii sunt aici inca din primii ani, impartasesc valorile companiei si sunt foarte
buni in domeniul lor de activitate. Pentru aceasta categorie de angajati, o simpla crestere de salariu nu
mai este un motiv de plecare; pentru ei conteaza posibilitatile de dezvoltare a carierei, recunoasterea
meritelor, posibilitatea de a face performanta, spune reprezentantul Carrefour.

Astfel, fluctuatia de personal este cel mai acut simtita la nivelul de baza, in magazine, din cauza ca aici se
afla in cea mai mare parte angajatii tentati sa migreze in alta parte. Carrefour are in momentul de fata
aproximativ 4.500 de angajati. Noi le putem oferi angajatilor nostri sansa unei dezvoltari a carierei in
interiorul companiei - aceasta este cea mai buna metoda de pastrare a unui angajat. In fiecare an sunt
alocate fonduri pentru formarea personalului. Continuam sa investim foarte mult in tineri - avem in
prezent un departament de training care se ocupa doar de formarea viitorilor manageri ai
Carrefour Romania, sustine Dumitru.

Selectia personalului se face nu numai din exterior, ci si din interiorul companiei. Promovarile interne
sunt un bun instrument de fidelizare a personalului. Carrefour, pana in prezent, a realizat aproximativ
2.000 de promovari interne, in doar cinci ani de activitate. Bineinteles, trebuie adaugate si pachetele de
beneficii care pot fideliza angajatii, sistemele coerente de recunoastere a competentei angajatilor si
strategiile de stimulare a competitivitatii interne, precizeaza directorul de resurse umane al Carrefour.

OFERTE PENTRU BANCHERI. Ritmul accelerat de extindere a bancilor existente si aparitia unor
actori noi pe piata financiara conduc la fluctuatii de personal in acest mediu. Bancile care sunt in
expansiune, care deschid unitati noi vor atrage ca un magnet personalul de valoare, prezentand in multe
cazuri oferte greu de refuzat. BRD a recrutat peste 4.000 de persoane in ultimii trei ani, dintre care peste

2.000 doar in 2006, precizeaza Florin Luca, director de resurse umane al BRD, care adauga ca in
conditiile actuale de concurenta pentru atragerea celor mai buni oameni, banca reuseste sa pastreze
turnover-ul la un nivel acceptabil.

Rata demisiilor este de aproximativ 3% per total banca, ceea ce este o performanta pentru BRD. In
plus, nu numai ca reusim sa ne pastram oamenii, dar suntem in continuare intr-un proces activ de atragere
de specialisti pentru unitatile noi pe care le deschidem.

Care sunt motivele pentru care pleaca oamenii din BRD? Incapacitatea de a se adapta ritmului de munca
si cerintelor grupului, sustine Luca. Unii dintre tinerii nostri colaboratori vin aici cu o anumita
perceptie despre munca si efort si realizeaza in scurt timp ca standardele noastre sunt inalte si presupun
implicare si efort sustinut. Factorii cei mai importanti pentru noi sunt performanta si stabilitatea pe post.
Si am observat un fenomen interesant: aproximativ jumatate din totalul plecarilor au loc in primele opt
luni de la angajare, tocmai pentru ca oamenii respectivi nu se pot adapta cerintelor noastre, spune Florin
Luca.

Zonele cele mai afectate de fluctuatie sunt cele din sfera comerciala, din front-office, unde presiunea este
mare si lucrul cu clientii poate deveni o povara pentru cine nu e pregatit sa reziste la efort. Sunt oameni
care clacheaza si acest lucru nu este un secret. Ceea ce se vede de afara nu este acelasi lucru cu
interactiunea concreta cu clientii. Desi termenul poate parea dur, intervine si un fel de selectie naturala;
unii colaboratori apreciaza ca este mai bine sa se orienteze catre activitati de back-office sau se indreapta
complet catre alt domeniu.