FAE

CENTRO UNIVERSITRIO FRANCISCANO

PROGRAMA DE MESTRADO INTERDISPLINAR EM ORGANIZAES E
DESENVOLVIMENTO

INDICADORES ESTRATGICOS PARA A GESTO DO DESEMPENHO

EMPRESARIAL: ESTUDO DE CASO DE UMA EMPRESA DO SETOR ELTRICO

Dissertao

Lourival Lovato

Curitiba
2011

LOURIVAL LOVATO

INDICADORES ESTRATGICOS PARA A GESTO DO DESEMPENHO

EMPRESARIAL: ESTUDO DE CASO DE UMA EMPRESA DO SETOR ELTRICO

Dissertao apresentada como requisito

concluso do Programa de Mestrado em
Organizaes e Desenvolvimento da FAE Centro
Universitrio Franciscano.

Orientador: Prof. Antoninho Caron, Dr.

Curitiba, 28 de janeiro de 2011

Dedico esse trabalho a Deus, por nos

ter concedido foras para chegar onde
chegamos, e a meus pais Alberto e
Natalina por terem participado da
construo da minha vida pessoal,
profissional e espiritual.

AGRADECIMENTOS
Este estudo foi possvel graas colaborao expressiva de instituies e de
pessoas que ao longo dos ltimos anos fizeram parte do meu crescimento
pessoal, profissional e espiritual.

FAE - Programa de Ps-Graduao Interdisciplinar em Organizaes e

Desenvolvimento que proporcionou o acesso a um conjunto significativo de
informaes e conhecimentos interdisciplinares que permitiram ampliar a minha
viso sobre o objeto de estudo.

COPEL que depositou toda a confiana no desenvolvimento desta pesquisa,

assim como, patrocinou o respectivo desenvolvimento.

Os professores Lafaiete, Caron, Belmiro, Osmar, Nilson, Faria, Sieglinde, Jos

Edmilson, Lis, Cleverson e Valdir que proporcionaram no somente a
realizao de um sonho, assim como, aprimorar meus conhecimentos, rever
minhas afirmaes, e como forma de reconhecimento, as preciosas dicas para
o encaminhamento final da dissertao. Tambm, reconheo o suporte
prestado pela Mariana e pela Mnica.

Agradeo

ao

Professor

Dr.

Antoninho

Caron

pela

orientao

no

desenvolvimento da presente dissertao, feita com toda a sabedoria e

dedicao de quem verdadeiramente merece ser chamado de mestre e amigo.

Reconheo especialmente, aos colegas de trabalho Marcelo, Marilene,

Priscilla, Ldo, Dnio, Vera, Adilson, Eduardo, Regina Bacellar, Beraldi e
Clcio, que cada um, ao seu modo, pode contribuir para o desenvolvimento
desta pesquisa.

E por fim, agradecer de corao minha amiga Snia, que pode compartilhar e
confidenciar comigo minhas alegrias e tristezas, assim como, a pacincia que
teve para ouvir minhas lamentaes, principalmente, nestes dois ltimos anos.

Ningum dono de um texto. O texto escrito no pertence

apenas quele que o constri; pertence ao espao e ao tempo
vivenciado pelo sujeito e tem como co-autores todos aqueles
que participaram de sua histria de vida Artur Roman
Numa economia onde a nica certeza a incerteza, a nica
fonte segura de competitividade duradoura o conhecimento
- Ikujiro Nonaka.
Voc aprender coisas novas a qualquer momento de sua
vida, se estiver disposto a ser um aprendiz. Se voc aprender
realmente a ser um aprendiz, o mundo todo estar a seu
alcance Brbara Sher
No h nada permanente exceo da mudana. - Herclito
(450 a . C)
A complexidade dos problemas e a necessidade de os colocar
coletivamente impem o recurso a mtodos to rigorosos e
participativos quanto possvel; sem esquecer, naturalmente, os
limites da formalizao, porque os homens so tambm
guiados pela intuio e paixo - Michel Godet
Os modelos so invenes do esprito para representar um
mundo que nunca se deixar encerrar na jaula das
equaes - Michel Godet
As grandes decises tomam-se raramente, elas tornam-se
cada vez menos improvveis medida que se acumulam as
pequenas decises Jacques Lesourne
Uma teoria em que nem as hipteses nem as conseqncias
podem ser confrontadas com o real, desprovida de qualquer
interesse cientfico Maurice Allais
Tempo movimento. Eu sou o autor do meu tempo, do meu
movimento, da minha vida. Antoninho Caron

RESUMO

LOVATO, Lourival. Indicadores estratgicos para a gesto do desempenho

empresarial: estudo de caso de uma empresa do setor eltrico. 2011. 216 f.
Dissertao de Mestrado - Programa de Ps-Graduao interdisciplinar em
Organizaes e Desenvolvimento da FAE - Centro Universitrio Franciscano Curitiba.

A dcada de 90 marcada por duas grandes linhas de poltica econmica, visando

aumentar a concorrncia e a capacidade competitiva por parte das empresas.
Fazem parte desse processo, a poltica de abertura da econmia para o mercado
externo e o Programa Federal de Desregulamentao estimulado pela mudana do
marco institucional-regulatrio. Com isso, o Governo passa a agir menos como
proprietrio de empresas e mais como agente regulador, destacando-se a criao,
em 1996, da Agncia Nacional de Energia Eltrica - ANEEL. Desta forma, o objetivo
desta pesquisa analisar o problema de gesto do desempenho empresarial, com a
identificao dos indicadores estratgicos a partir das prticas de gesto de
referncia, incluindo os princpios de transparncia, eqidade, prestao de contas e
responsabilidades com todas as partes interessadas. Com base no referencial
terico (Kaplan, Norton, Hitt, Porter, Mintzberg, Hammel, Prahalad, Abell,
Govindarajan, Wright, entre outros, e nos fundamentos da Fundao Nacional da
Qualidade) estudado, foi possvel iniciar a compreenso do problema da gesto do
desempenho empresarial, das prticas de referncia e dos principais indicadores
estratgicos destacados por esses autores. Esta pesquisa possibilita orientar a
implantao de indicadores de desempenho que mensurem e estabeleam
comparativos entre a Companhia Paranaense de Energia - COPEL e as demais
empresas do setor eltrico no Pas, a fim de identificar no mercado seu
posicionamento e o referencial comparativo pertinente. Ao se considerarem na Viso
da empresa a referncia em governana, a gesto empresarial e de pessoas para a
sustentabilidade, estas metas remetem a uma reflexo ampliada, exigindo uma
observao sistmica, interdisciplinar e de longo prazo.

Palavras-chave: Administrao Estratgica; Desenvolvimento Sustentvel; Partes

Interessadas; Prticas de Gesto; Ativos Intangveis; Gesto do Desempenho.

ABSTRACT

LOVATO, Lourival. Strategic indicators for business performance management: case

study of a power sector company. 2011. 216 f. Masters dissertation - Programa de
Ps-Graduao Interdisciplinar em Organizaes e Desenvolvimento da FAE Centro Universitrio Franciscano - Curitiba.

Two major economic policy trends characterize the 90s in Brazil, both aiming at
intensifying the competition among companies and their competitive capacity. The
opening of the economy to the external market and the National Deregulation
Program, stimulated by the change of the institutional and regulatory milestone, are
part of this process. The Government, that once acted as the owner of companies,
becomes a regulator agent, with the creation of the Brazilian Electricity Regulatory
Agency (Agncia Nacional de Energia Eltrica - ANEEL), in 1996, as a highlight. The
aim of this research is to analyze the problem of the business management
performance, identifying the strategic indicators in reference management practices,
including the principles of transparency, equity, financial accountancy and
responsibility to all of the stakeholders. Based on the theoretical reference reviewed
(Kaplan, Norton, Hitt, Porter, Mintzberg, Hammel, Prahalad, Abell, Govindarajan,
Wright, among others, and the bases of the National Foundation for Quality) it was
possible to start to understand the problem of the business management
performance, the reference practices and the main strategic indicators highlighted by
those authors. This research makes it possible to guide the implementation of
performance

indicators

that

measure

and

establish

comparisons

between

Companhia Paranaense de Energia - COPEL and the other companies of the power
sector in Brazil, aiming at identifying its position in the market and the proper
benchmark. Considering, in the companys view, the reference in governance, the
corporate and people management towards sustainability, these goals lead to a
deeper reflection, requiring systematic, interdisciplinary and long term observation.
Key-words:

strategic

management;

sustainable

development;

management practices; intangible assets; performance management.

stakeholders;

LISTA DE ILUSTRAES
FIGURA 1 - SISTEMA DE GESTO DE CIRCUITO FECHADO.............................. 32
FIGURA 2 - MODELO DE EXCELNCIA DA GESTO (MEG)............................. 52
FIGURA 3 - DESENVOLVIMENTO SUSTENTVEL ............................................... 60
FIGURA 4 - TRIPLE BOTTOM LINE TBL.............................................................. 66
FIGURA 5 - PRINCPIOS BSICOS DO PACTO GLOBAL ..................................... 67
FIGURA 6 - OS TRS GRUPOS DE STAKEHOLDERS.......................................... 76
FIGURA 7 - ATIVOS INTANGVEIS BSC.............................................................. 92
FIGURA 8 - MODELO DIAGRAMTICO DO CONCEITO DE COMPETNCIA ...... 97
FIGURA 9 - GERENCIAMENTO DE PORTFLIO................................................. 120
FIGURA 10 - ANLISE DO VALOR AGREGADO EVM ...................................... 124
FIGURA 11 - GESTO INTEGRADA DE RISCOS CORPORATIVO ..................... 130
FIGURA 12 - AVALIAO DE RISCOS................................................................. 131
FIGURA 13 - ALINHAMENTO DO PLANEJAMENTO COM O ORAMENTO....... 135
FIGURA 14 - MEDIDA DE CONTROLE X HORIZONTE DE TEMPO .................... 151
FIGURA 15 - DEFINIO DE INDICADORES ESTRATGICOS.......................... 157
FIGURA 16 - GESTO EMPRESARIAL PARA SUSTENTABILIDADE ................. 178

LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 - RESUMO DE INTERPRETAO DE CPI E SPI.............................. 124
QUADRO 2 - QUADRO DO RESUMO DE LEITURA DE CPI E SPI...................... 124
QUADRO 3 - INDICADORES DA PERSPECTIVA: FINANCEIRA ......................... 160
QUADRO 4 - INDICAD. DA PERSPECTIVA: RESPONSABILIDADE PBLICA.... 161
QUADRO 5 - INDICADORES DA PERSPECTIVA: MERCADO E DE CLIENTES. 161
QUADRO 6 - INDICADORES DA PERSPECTIVA: INOVAO ............................ 161
QUADRO 7 - INDICADORES DA PERSPECTIVA: PROCESSO........................... 162
QUADRO 8 - INDICADORES DA PERSPECTIVA: PESSOAS.............................. 162
QUADRO 9 - INDICAD. DA PERSPECTIVA: AQUISIO E FORNECEDORES.. 162
QUADRO 10 - INDICAD. DA PERSPECTIVA: AMBIENTE ORGANIZACIONAL... 163
QUADRO 11 - SNTESE DA METODOLOGIA....................................................... 172
QUADRO 12 - PROCESSOS CHAVES DA COPEL .............................................. 173
QUADRO 13 - INDIC. PROPOSTOS: PERSP. FINANCEIRA................................ 184
QUADRO 14 - INDIC. PROPOSTOS: PERSP. RESPONSABILIDADE PBLICA. 184
QUADRO 15 - INDIC. PROPOSTOS: PERSP. MERCADO E DE CLIENTES ....... 185
QUADRO 16 - INDIC. PROPOSTOS: PERSP. INOVAO .................................. 185
QUADRO 17 - INDIC. PROPOSTOS: PERSP. PROCESSOS............................... 185
QUADRO 18 - INDIC. PROPOSTOS: PERSP. PESSOAS .................................... 186
QUADRO 19 - INDIC. PROPOSTOS: PERSP. AQUISIO E FORNECEDORES187
QUADRO 20 - INDIC. PROPOSTOS: PERSP. AMBIENTE ORGANIZACIONAL .. 187
QUADRO 21 - INDIC. UTIL. EMPR: PERSP. SUSTENTABILIDADE .................... 188
QUADRO 22 - INDIC. UTIL. EMPR: PERSP. FINANAS...................................... 188
QUADRO 23 - INDIC. UTIL. EMPR: PERSP. CLIENTES, MERCADO E PI .......... 189
QUADRO 24 - INDIC. UTIL. EMPR: PERSP. PROCESSOS INTERNOS.............. 189
QUADRO 25 - INDIC. UTIL. EMPR: PERSP. APRENDIZADO E CRESCIMENTO 190

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

AA1000
ABM
ABNT
ABRADEE
ANEEL
BM&FBOVESPA
BNDES
BPM
BSC
CAD
CE
CI
COPEL
COSO
CRM
CVM
DJSI
EIA Rima
ER
ERM
EVA R
FCS
FNQ
FPNQ
GC
GIRC
GPD
GRI
IBASE
IBGC
IDH
IFT
ISE
ISO
ISO 9000
ISO 14000
ISO 16001
ISO 26000
ISO 31000
KPI
Latibex

Responsabilidade Social dilogo com as Partes Interessadas

Gesto Baseada em Atividades
Associao Brasileira de Normas Tcnicas
Associao Brasileira de Distribuidores de Energia Eltrica
Agncia Nacional de Energia Eltrica
Bolsa de Valores, Mercadorias e Futuros
Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social
Business Process Management Gerenciamento de Processos
de Negcios
Balanced Scorecard
Conselho de Administrao
Critrios de Excelncia
Capital Intelectual
Companhia Paranaense de Energia
Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway
Commission
Customer Relationship Management Gesto do
Relacionamento com Clientes
Comisso de Valores Mobilirios
Dow Jones Sustainability Index - ndice Dow Jones de
Sustentabilidade
Estudos de Impacto Ambiental e Relatrio de Impacto
Ambiental
Empresa de Referncia
Enterprise Risk Management Gesto Integrada de Riscos
Corporativos
Economic Value Added, ou Valor Adicionado Econmico. EVA R
uma marca registrada da Stern Stewart
Fatores Crticos de Sucesso
Fundao Nacional da Qualidade
Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade
Gesto Corporativa
Gesto Integrada de Riscos Corporativos
Gerenciamento pelas Diretrizes
Global Reporting Initiative
Instituto Brasileiro de Anlises Sociais e Econmicas
Instituto Brasileiro de Governana Corporativa
ndice de Desenvolvimento Humano
ndice de Felicidade no Trabalho
ndice de Sustentabilidade Empresarial
International Standardization Organizations
Gesto da qualidade
Gesto ambiental
Responsabilidade Social
Responsabilidade Social
Gesto de Riscos
Key Performance Indicators
Bolsa de valores de Madri

MEG
MVA
NYSE
OHSAS 18001
OAC
OAI
ONG
ONU
PDCA
PI
PIB
P&D
P&D+i
PMI
PMO
PNQ
PNUMA
QFD
RAC
RAE
RE
REDIR
ROC
ROI
ROL
RH
RPI
RPL
RSE
RSC
SA 8000
SCM
SEB
SEC
SMD
SOX
SWOT Analysis

TCE
TF
TG
TI
TOC
TQC
TQM
US GAAP

Modelo de Excelncia de Gesto

Market Value Added - Valor de Mercado Adicionado
Bolsa de Valores de Nova Iorque
Gesto da sade e segurana ocupacionais
Oramento Anual de Custeio
Oramento Anual de Investimento
Organizao No-Governamental
Organizao das Naes Unidas
Mtodo de controle de processos caracterizado pelas atividades
Planejar (Plan), Fazer (Do), Controlar (Check) e Agir (Action)
Partes Interessadas
Produto Interno Bruto
Pesquisa e Desenvolvimento
Pesquisa e Desenvolvimento e Inovao
Project Management Institute
Project Management Office
Prmio Nacional da Qualidade
Programa das Naes Unidas para o Meio Ambiente
Quality Function Deployment Desdobamento da Funo
Qualidade
Reunio de Anlise Crtica
Reunio de Anlise Estratgica
Referencial Estratgico
Reunio da Diretoria Executiva da COPEL
Return Over Customers Retorno Sobre Clientes
Return on Investiment - Retorno sobre Investimento
Receita Operacional Lquida
Recursos Humanos
Requisito das Partes Interessadas
Retorno sobre o Patrimnio Lquido
Responsabilidade Social Empresarial
Responsabilidade Social Corporativa
Responsabilidade Social relaes de trabalho
Strategic Cost Management Gesto Estratgica de Custos
Setor Eltrico Brasileiro
Securities and Exchange Commission
Sistemas de Medio de Desempenho
Lei Sarbanes-Oxley
Modelo de anlise do ambiente a partir de quarto dimenses:
pontos fortes (Strenghs), pontos fracos (Weeknesses),
oportunidades (Opportunities), e ameaas (Threats)
Tribunal de Contas do Estado
Taxa de Freqncia
Taxa de Gravidade
Tecnologia da Informao (hardware e software)
Theory of Constraints Teoria das Restries
Total Quality Control Controle da Qualidade Total
Total Quality Management - Gesto pela Qualidade Total
United States Generally Accepted Accounting Principles

SUMRIO
1
1.1
1.2
1.3
1.4
2
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
3
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
3.7
3.8
4
4.1
4.2
4.3
4.4
5
5.1
5.2

INTRODUO ............................................................................................................... 14
APRESENTAO DO PROBLEMA......................................................................... 14
OBJETIVOS................................................................................................................. 19
JUSTIFICATIVA......................................................................................................... 19
ESTRUTURA DO TRABALHO................................................................................. 25
FUNDAMENTAO TERICA ................................................................................... 27
ADMINISTRAO ESTRATGICA ........................................................................ 27
DESENVOLVIMENTO SUSTENTVEL ................................................................. 55
PARTES INTERESSADAS ........................................................................................ 74
ATIVOS INTANGVEIS............................................................................................. 86
PRTICAS DE GESTO ......................................................................................... 101
GESTO DO DESEMPENHO ................................................................................. 142
PROCEDIMENTOS METODOLGICOS................................................................... 164
PLANO DE PESQUISA ............................................................................................ 164
CLASSIFICAO DA PESQUISA.......................................................................... 165
FORMULAO DO PROBLEMA .......................................................................... 169
QUESTO DE PESQUISA....................................................................................... 169
LIMITAO DA PESQUISA................................................................................... 170
COLETA DE DADOS ............................................................................................... 171
SNTESE DA METODOLOGIA............................................................................... 172
ANLISE E INTERPRETAO DOS DADOS...................................................... 172
ESTUDO DE CASO ...................................................................................................... 176
A COPEL EM RESUMO........................................................................................... 176
GESTO PARA A GOVERNANA CORPORATIVA - COPEL .......................... 179
CONTROLE DE RESULTADOS ............................................................................. 180
IDENTIFICADORES DE DESEMPENHO GLOBAL............................................. 183
CONCLUSES E RECOMENDAES...................................................................... 196
CONCLUSES.......................................................................................................... 196
RECOMENDAES ................................................................................................ 198

14

1.1

INTRODUO

APRESENTAO DO PROBLEMA
A dcada de 90 marcada por duas grandes linhas de poltica econmica,

que objetivam aumentar a concorrncia exigindo crescente capacidade competitiva

por parte das empresas. Fazem parte desse processo, a poltica de abertura
econmica para o mercado externo e o Programa Federal de Desregulamentao
estimulado pela mudana do marco institucional-regulatrio. Com a abertura da
economia, soma-se concorrncia interna a concorrncia dos produtos/servios
externos, verificando-se uma crescente internacionalizao dos mercados entre
blocos econmicos e maior abrangncia global dos negcios. Este cenrio estimula
as empresas a melhorarem seus sistemas de atendimento, qualidade, variedade e
preo de produtos e servios.
A transformao do ambiente institucional decorrente das polticas
econmicas adotadas a partir da dcada de 90 muda as regras e afetam
sobremaneira o ambiente competitivo para a economia brasileira, que passa a ser
orientado para o mercado consumidor. Para o setor eltrico brasileiro, tambm neste
perodo dos anos 90, inicia-se o processo de privatizao e da redefinio do papel
do Governo no setor. Essas mudanas, em parte se desenvolveram a partir de
mudanas observadas no contexto internacional, associadas principalmente com a
introduo do modelo de competio estabelecido no Reino Unido, marcada pela
abertura do mercado de energia eltrica.
Castell (1999, p.181) corrobora neste processo, acrescentando que o
mecanismo para levar o processo de globalizao1,

maioria dos pases era ou

por meio da presso poltica por intermdio de atos diretos do Governo ou por
imposio pelo FMI/Banco Mundial/Organizao Mundial do Comrcio. Uma vez
que, j havia sido alterada a expresso mercados do terceiro mundo para
mercados emergentes, esta mudana nesta simples expresso, com um novo
significado, contribuiu para que os investidores encontrassem oportunidades com
1

Globalizao significa que no existe mais isolamento no mundo e que nada ficar de fora da
competio global. (KRAUZE, 2008, p.74). Nas
2
nas trs ltimas dcadas do sculo XX, o nacionalismo econmico entrou em declnio e as barreiras
ao comrcio e aos investimentos reduziram-se. A liberalizao do comrcio e dos investimentos
levou a uma mudana na percepo e na ao das organizaes quanto aos modelos de atuao
global (FNQ, 2006, p.3).

15
retorno significativo e com o apoio governamental, para a reduo dos riscos
relacionados aos investimentos. Destaca assim Castell (1999, p.181):
a reestruturao das empresas, e as novas tecnologias da
informao, embora fossem a fonte das tendncias globalizadoras,
no teria evoludo, por si s, rumo a uma economia global em rede,
sem as polticas de desregulamentao, privatizao e liberao do
comrcio e dos investimentos. Essas polticas foram decididas e
implantadas pelos governos ao redor do mundo, e por instituies
econmicas internacionais. (CASTELL, 1999, p.188)

No Brasil as privatizaes permitiram a entrada de grandes grupos

estrangeiros no setor de energia e em outros setores. Esse processo, aliado s
mudanas do modelo de regulao, introduziu no negcio de energia brasileiro um
ambiente de competitividade que deixou de ser local para ser global. A concorrncia
passou a acontecer entre as cadeias produtivas e no mais entre empresas isoladas
e em virtude dessa competitividade, os requisitos de eficincia e produtividade para
as empresas do setor passam a ser extremamente altos. O que acontece dentro das
empresas importante, porm, o ambiente empresarial externo s empresas
tambm passou a desempenhar um papel vital.
Com isso, o Governo passou a agir menos como proprietrio de empresas e
mais como agente regulador, destacando-se a criao, em 1996, da Agncia
Nacional de Energia Eltrica - ANEEL que possui como misso proporcionar
condies favorveis para que o mercado de energia eltrica se desenvolva com
equilbrio entre os agentes e em benefcio da sociedade.
Contudo,

em 2003, depois de um perodo de racionamento de energia

eltrica conhecido como Apago foi lanado pelo Ministrio de Minas e Energia o
Modelo Institucional do Setor Eltrico estabelecendo as bases do novo modelo do
setor eltrico brasileiro com normas regulatrias para equilibrar interesses entre os
agentes do mercado e a proteo dos consumidores de energia eltrica.
Mudanas de rumo fizeram as empresas reverem seus planejamentos, sua
estrutura de negcios (gerao, transmisso, distribuio e negcios correlatos) e
sua forma de executar e controlar. E, especificamente para a COPEL, alm das
novas regras impostas pela ANEEL, tambm, mudou a forma de gesto do acionista
majoritrio, aumentou a participao ativa das demais Partes Interessadas PI
(acionistas,

comunidade

financeira,

agncias

reguladoras,

legisladores,

procuradores do Estado, ONGs, ambientalistas, alm do pblico interno empresa),

16
aliadas ao ambiente regulado, de recursos limitados e a necessidade de foco na
estratgia.
A utilizao de controles, ferramentas e mtodos de auxlio no
exclusividade da COPEL, na tomada de decises, no planejamento e na gesto so
exercidas com base em instrumentos gerados principalmente pela contabilidade
financeira e de custos e por prticas de governana amadurecidas ao longo da
existncia da empresa. Fundamentalmente, evidncias, segundo Johnson e Kaplan
(1987), tm-se indicado que os sistemas de controles gerenciais tradicionais no
tm cumprido adequadamente seu papel dentro das empresas, inseridas em um
ambiente diverso daquele encontrado na era industrial. Tambm corroboram, Shank
e Govindarajan (1997, p.176) quando afirmam que, as medidas financeiras refletem
os resultados das decises passadas, no os passos exeqveis necessrios para
sobreviver no ambiente competitivo atual.
No entanto, o uso de sistemas de controle no-financeiro no reduz com a
importncia dos resultados financeiros. Neste sentido, Shank e Govindarajan (1997,
p.183) destacam que as empresas passaram a acreditar que os resultados
financeiros positivos decorrem da bem sucedida implementao de fatores crticos
do sucesso3 de controle no-financeiros. Assim, as crticas apresentadas, partiram
da premissa de que a gesto baseada exclusivamente em indicadores financeiros
conduziria as organizaes miopia pela priorizao de resultado de curto prazo. Ao
se estabelecer indicadores no-financeiros, as organizaes voltam-se tambm para
os resultados de mdio e longo prazo.
Kaplan e Norton (2009, p.107-108) acrescentam tambm:
as empresas que ainda no implementaram um sistema de gesto
baseado na estratgia dependem basicamente do sistema
oramentrio para estabelecer uma agenda de reunies gerenciais
peridicas.

No entanto, os autores alertam os gestores de que importante abordar os

problemas operacionais de curto prazo. Contudo, importante discutir o progresso
na implementao da estratgia o que envolve agendas e participantes diferentes.

Refere-se aos principais requisitos da Organizao, derivados do planejamento estratgico.

Representam, tambm, o estgio crtico no planejamento quando as estratgias gerais e metas so
transformadas em ao. Assim, o fator crtico de sucesso tudo aquilo que a Organizao deve fazer
muito bem feito para que a realizao da sua estratgia obtenha sucesso. (QUALIMTICA
CONSULTORIA, 2007, p.4)

17
A Fundao Nacional da Qualidade - FNQ (2002, p.5) acrescenta que
devido ao distanciamento e ao maior grau de exigncia dos acionistas e
investidores, os quais esto aprimorando seu entendimento sobre gesto,
aumentando a necessidade de ter um processo de medio objetivo, sistemtico,
transparente e que no fique restrito aos indicadores financeiros. Destaca tambm, a
importncia da maior velocidade na tomada de decises, a observncia aos efeitos
destas decises e que a organizao precisa ser cautelosa ao avaliar o impacto
sistmico das decises no desempenho global.
Assim, alm do monitoramento das premissas e cenrios externos, nota-se
que a COPEL procura de forma contnua, sofisticar os sistemas de auxlio Gesto
do Desempenho Empresarial4 e as Prticas de Gesto. Esta sofisticao caminha na
direo de associar aos mecanismos tradicionais de gesto do desempenho
baseado no resultado financeiro, as inovaes e aos requisitos em relao s
demais PI. Para a COPEL significa oferecer maior acesso informaes e maior
proteo a todos os envolvidos com a empresa. Assim, nota-se que a organizao
precisa dispor de prtica de gesto do desempenho aliada estratgia e que a
coloque em vantagem competitiva sustentada5 no setor em que atua.
Neste ambiente, modelos gerenciais, teorias sobre pessoas, processos,
sistemas, estruturas organizacionais so cada vez mais inventados e remodelados.
Diversas abordagens, modelos, teorias foram formuladas no decorrer dos sculos
XIX e XX no campo da administrao. Ao final deste ltimo perodo houve uma
anlise, reflexo e reformulao das idias de modo a adequ-las ao contexto de
uma sociedade baseada na informao e no conhecimento (MINTZBERG et al.,
2000).
Apesar da grande variedade de modelos de avaliao do desempenho
utilizados, permanece a dificuldade de classificar, organizar e mensurar os
indicadores de desempenho. Considerando que as prticas de gesto6 de referncia
requerem decises baseadas em fatos e dados e rejeitam julgamentos alicerados
em sentimentos. Assim, o estabelecimento de um conjunto de indicadores, que
4

Compreende a forma como a organizao analisa seu desempenho, considerando as informaes e

variveis dos ambientes internos e externos, incluindo as informaes comparativas pertinentes
(FNQ, 2008, p.15).
5
As estratgias de valor de uma empresa que no podem ser copiadas por concorrentes e que
resultam em altos retornos financeiros durante um longo perodo de tempo. (WRIGHT, KROLL e
PARNELL, 2000, p.124)
6
Processos gerenciais, mtodos de trabalho ou metodologias criadas para gerir uma organizao.

18
permitam acompanhar o desempenho de uma organizao7, um dos motivadores
para as organizaes desenvolverem seus sistemas de controle e avaliao, e que
no seja baseado somente em indicadores que refletem o lucro das empresas. O
problema reside em saber se as medidas de desempenho escolhidas so as mais
adequadas, considerando que o acompanhamento do processo de planejamento
deve ser realizado a partir da definio de indicadores de desempenho que facilitem
a anlise das causas e efeitos dos desvios8, entre o programado e o realizado.
Considerando a exposio acima, esta pesquisa exige uma abordagem
sistmica e interdisciplinar9, assim como, uma anlise com viso de longo prazo. O
referencial da academia se faz necessrio, pois, com base no paradigma da
complexidade10, contribui para evitar o reducionismo e assim, assumir a
inseparabilidade recursiva das interaes do sujeito e do objeto. Dentro do esprito
cientfico possibilitada a construo de uma resposta, a um problema apresentado,
se que esta existe, incitando o pesquisador a se utilizar de forma conjunta a
cincia (epistmica) e a ao (pragmtica) com conscincia (tica).
Por ser a gesto das empresas uma rea do conhecimento de cunho social
aplicado, existe um campo frtil para experimentaes e inovaes. Assim, para
analisar e sugerir as melhorias necessrias que garantam a eficcia do processo de
gesto do desempenho e da Governana Corporativa como um todo, exige do
pesquisador, construo / reconstruo de modelos e interao recorrente com o
caso estudado, tantas vezes, necessrias forem.
Com base nas consideraes expostas, a pergunta de pesquisa : de que
forma a COPEL poder fazer a gesto do desempenho empresarial, considerando
as exigncias atuais de Governana Corporativa?

Cabe destacar que uma organizao deve ser entendida como uma empresa, companhia, firma,
rgo ou instituio pblica ou privada, sociedade annima, limitada ou com outra forma estatutria,
que tem funes e estruturas administrativas prprias e autnomas, com ou sem finalidade de lucro,
de porte pequeno, mdio ou grande (FNQ, 2008, p.2).
8
A anlise de causa e efeito realizada avaliando o impacto esperado dos resultados das iniciativas
para o alcance das metas vinculadas a cada objetivo, partindo da perspectiva de aprendizado e
crescimento at alcanar o objetivo da perspectiva de sustentabilidade no mapa estratgico.
utilizada para garantir a coerncia e o alinhamento entre os indicadores utilizados na avaliao do
desempenho estratgico e os utilizados na avaliao do desempenho operacional.
9
A busca do conhecimento deve ter carter interdisciplinar, ou seja, no somar os pontos de vista de
especialistas (viso multidisciplinar), mas sim, cruz-los, justap-los e integr-los entre as vrias
disciplinas que tratam do tema em questo.
10
Morin diz que a complexidade a ordem dentro da desordem ou a certeza da incerteza. As
cincias da complexidade, por sua vez, so as que se ocupam da forma, do desenvolvimento e do
funcionamento de sistemas complexos.

19
1.2

OBJETIVOS
Os objetivos a seguir consideram que eles contemplam um conjunto de

variveis tangveis e intangveis, atrelados estratgia da empresa. Tambm, alm

do monitoramento das premissas e cenrios externos descritos nos objetivos,
destaca-se que a COPEL precisa, de forma contnua, manter os sistemas de auxlio
Gesto do Desempenho Empresarial e as Prticas de Governana Corporativa
existentes e ampli-las no que for necessrio, a fim de caminhar na direo de
associar aos mecanismos tradicionais de gesto do desempenho baseado no
resultado financeiro, inovaes e aos requisitos em relao s demais PI.
1.2.1

Objetivo geral
Analisar o problema de gesto do desempenho empresarial, considerando

as prticas de gesto de referncia e seus respectivos indicadores estratgicos,

incluindo os princpios de transparncia, eqidade, prestao de contas e
responsabilidades com todas as PI, que possam ser aplicadas na COPEL.

1.2.2

Objetivo especfico
Os objetivos especficos desta pesquisa so:

1. Selecionar os principais indicadores estratgicos a serem considerados

na gesto do desempenho empresarial da COPEL;
2. Orientar a implantao de indicadores de desempenho que mensurem e
comparem a COPEL frente s demais empresas do setor eltrico.
3. Identificar variveis tangveis e intangveis relacionadas aos indicadores
selecionados;
1.3

JUSTIFICATIVA
No s o mercado investidor, assim como, tambm, a sociedade exige das

empresas informaes sobre o seu patrimnio, gerao de impostos, empregos e,

sua atuao no campo social e ambiental.
Para Lauretti (2003, contracapa),
o processo mundial de globalizao imps novos imperativos de
integrao e comunicao, que so particularmente atuantes nas

20
empresas de capital aberto... essas empresas precisam demonstrar,
com total abertura e objetividade, seus projetos, resultados e
perspectivas, bem como sua aderncia aos princpios hoje
amplamente institucionalizados de boa governana e de
responsabilidade social.

Para Hendriksen & Breda (1999, p. 516-517),

...sem a presso da comunidade contbil ou do poder pblico, as
empresas relutam em aumentar sua transparncia, sob os argumentos
de que disclosure11 ajudar os concorrentes, aumentar o poder de
barganha dos sindicatos, confundir, ao invs de esclarecer, os
investidores e que tem motivao limitada pela falta de conhecimento
das necessidades dos investidores, elevando os custos de
divulgao...

Para Wright, Kroll e Parnell (2000, p.117-118) a responsabilidade social

refere-se a expectativa de que as empresas ajam de acordo com os interesses
pblicos. A empresa faz parte da sociedade, e suas aes tm desdobramentos
tanto sociais quanto econmicos. Seria praticamente impossvel isolar as decises
de negcio da empresa de suas conseqncias econmicas e sociais.
A sociedade espera que as empresas ajudem a preservar o ambiente,
vendam produtos seguros, tratem seus funcionrios com igualdade,
sejam verdadeiras com seus clientes e, em alguns casos, cheguem
at mais longe, oferecendo treinamento aos desempregados,
contribuindo para a educao e as artes e ajudando a revitalizar reas
urbanas onde h concentrao de favelas.

Neste sentido, as empresas do setor de energia eltrica procuram a melhor

forma de exercerem suas atividades, considerando os requisitos e os interesses das
PI, afinal, sua continuidade tem estreita relao com o consentimento delas. As
empresas do setor eltrico brasileiro, que durante vrias dcadas viveram sob a
gide dos monoplios estatais fechados, experimentaram, nos ltimos anos, uma
srie de mudanas no seu ambiente de negcios, com reforma setorial,
privatizaes, competio, forte regulao por parte do Governo e fenmenos
econmicos e sociais de alcance mundial. Tambm, com o objetivo de manter as
vantagens competitivas duradouras em uma economia globalizada, as empresas do
setor se organizaram, por meio da constituio de consrcios, para poder competir,
principalmente nos negcios de gerao e transmisso de energia, pois, para estes

11

o mesmo que abertura, ou transparncia. Procedimentos de divulgao de informaes por parte

de uma empresa, possibilitando uma tomada de deciso consciente pelo investidor e aumentando a
sua proteo.(fonte: www.economia.uol.com.br/glossrio, acessado em 25/10/2010)

21
negcios e por meio do Poder Concedente12, as concesses so colocadas
disposio por meio de leiles. Este processo licitatrio conduz as empresas
participantes, a apresentarem desgios em relao Receita Anual Permitida
RAP. Este desgio, permite custos menores na composio da tarifa13, e a principal
PI beneficiada com este ganho o cliente.
No Brasil, as companhias de capital aberto obrigam-se a evidenciar sua
situao financeira e econmica e outros fatos relevantes exigidos pelas
deliberaes da BM&FBOVESPA. Essas informaes so acompanhadas e
analisadas pelos investidores, acionistas, rgos fiscalizadores e regulamentadores
do mercado e, especificamente, no caso das empresas do setor eltrico, pela
ANEEL.
Com o objetivo de incorporar valores de desenvolvimento sustentvel,
aspectos de responsabilidade social e ambiental com as PI e excelncia14 na gesto,
mudanas tm acontecido no setor eltrico, necessrias para se buscar a
perenidade dos negcios. A seguir so destacados as mudanas ocorridas no
sistema de governana no setor eltrico:

Criao de um Comit de Sustentabilidade;

Criao de Ouvidoria;

Conselho Fiscal absorvendo funes do Comit de Auditoria, prevista na

Lei Sarbanes-Oxley15;

Informaes econmico-financeiras trimestrais para compor relatrio

trimestral a ser encaminhado BM&FBOVESPA.

Balano Patrimonial e Demonstraes Financeiras consolidados e

adaptado para o padro internacional US GAAP 16;

12

A Unio ou entidade por ela designada.

Tarifa: valor homologado pelo Poder Concedente para a prestao de servio pblico de energia
eltrica.
14
Excelncia no um estado absoluto, mas uma disposio intensa, constante, abrangente de fazer
bem, em esprito e em verdade. um horizonte. Se em algum instante crermos t-la alcanado, este
o momento em que a teremos perdido (FNQ, 2006, p.8).
15
Lei Sarbanes-Oxley: Em 30 de junho de 2002, o Presidente dos Estados Unidos assinou a Lei
Sarbanes-Oxley, como uma forma de reao aos escndalos existentes no ambiente corporativo
americano no ano anterior. Essa Lei refora regras de governana corporativa relacionadas
divulgao e emisso de relatrios financeiros. Um dos aspectos mais importantes que a
Sarbanes-Oxley no isenta empresas no americanas de seu alcance e exige que todas as
companhias de capital aberto com aes listadas na Bolsa de Valores de Nova Iorque a ela se
adaptem.
16
US GAAP: United States Generally Accepted Accounting Principles.
13

22

Adaptao dos controles internos ao requisito 404 da Lei SarbanesOxley.

Aprovao de Planos Estratgicos pelo Conselho de Administrao;

Implementao de Modelo de Governana Corporativa17;

Elaborao de relatrio socioambiental contemplando todas as PI;

As mudanas decorrentes da instituio do novo modelo do setor eltrico

brasileiro ainda so recentes e impactam na forma das organizaes considerarem o
negcio gerao, transmisso e distribuio de energia e negcios correlatos,
aliadas ao ambiente regulado e de recursos limitados. Neste sentido, um dos
grandes desafios para administradores dessas empresas como estabelecer
estratgias corporativas capazes de prover eficincias empresariais, que gerem os
resultados esperados e que atendam aos anseios das PI. Destacam-se neste
contexto, os seguintes pressupostos para as empresas que tem suas aes
comercializadas no BM&FBOVESPA:
A valorizao e a liquidez das aes de um mercado so influenciadas
positivamente pelo grau de segurana que os direitos concedidos aos
acionistas oferecem e pela qualidade das informaes prestadas pelas
empresas.
Para entrar no Nvel 1 - BM&FBOVESPA, as empresas precisam adotar
padres elevados de transparncia. No Nvel 2 - BM&FBOVESPA, a
exigncia a mesma, mas as empresas tambm precisam adotar normas
de Governana Corporativa, o que significa adotar os critrios norteamericanos (US GAAP) na demonstrao contbil, renovar seu conselho
de administrao uma vez por ano, e at dar direito de voto aos
detentores de aes preferenciais18 nas questes mais cruciais. O terceiro
nvel, o novo mercado propriamente dito, ser a consolidao deste
modelo de Governana Corporativa.
17

Definio formal de quais so os rgos de governana da companhia, qual o seu papel e quais
so e como funcionam as interfaces entre eles. Como exemplos, podem ser citados o Conselho de
Administrao, Comits do Conselho, Conselho Fiscal, diretoria executiva, auditoria interna e
auditoria externa. Esta definio pode ser feita atravs dos documentos de governana da
companhia, entre eles: Diretrizes de Governana, Poltica de Negociao de Valores Mobilirios,
Regimentos Internos, Estatuto Social e Acordo de Acionistas entre outros. (ISE, 2010, p.134)
18
A ao preferencial um tipo de parcela representativa do capital social de uma empresa, sem
direito a voto, e com prioridade na distribuio de dividendos. Na extino da empresa os detentores
deste tipo de ao tm prioridade na restituio do capital. (fonte: www.pt.wikipedia.org, acessado em
12 de novembro de 2010)

23
Uma medida indispensvel ao aperfeioamento contnuo a definio de
indicadores de desempenho capazes de aferir os resultados prticos do
processo.
Com o surgimento do novo mercado, com regras explcitas de
funcionamento que privilegiam as boas prticas de Governana
Corporativa, a transparncia na divulgao das aes e dos resultados da
empresa passa a ser requisito fundamental para as organizaes que
tenham interesse em participar desse mercado. A imediata conseqncia
dessa postura da empresa a diminuio do risco dos investidores. Em
funo disso, as aes das companhias que adotam o modelo do novo
mercado tornam-se mais valorizadas.

A Governana Corporativa passou a ser vista no meio empresarial e

acadmico com mais nfase aps os escndalos financeiros ocorridos em grandes
empresas. Aps os estragos provocados pela falta de transparncia na gesto das
empresas (Enron, WorldCom, Sumitomo Corporation, Tyco, Parmalat, Banco
Nacional e Econmico do Brasil), este tema ganhou dimenso estratgica nas
organizaes preocupadas com a gerao de resultados sustentveis em pilares de
tica, confiabilidade, transparncia e responsabilidade social e foi na dcada de 90
que o conceito alcanou sua plenitude.
A Governana Corporativa est relacionada gesto de uma organizao,
sua relao com os acionistas (shareholders) e demais PI (stakeholders): clientes,
funcionrios, fornecedores, comunidade, entre outros. Sua essncia est baseada
em mecanismos de soluo para o Conflito de Agncia19, decorrente da assimetria
informacional e conflito de interesses20 entre as partes envolvidas.
O presidente da KPMG Internacional Michael Rake (2004, p.106), em
entrevista a revista HSM Management, destaca que a cultura organizacional firme
que no permita excessos -, poltica adequada de remunerao por desempenho e

19

O conflito de agncia ocorre quando o agente (gestor), agindo em nome do principal (acionistas),
toma decises que divergem dos interesses destes proprietrios. Isto ocorre porque em muitas
situaes o agente no estaria atuando em defesa dos direitos dos acionistas e trabalhando pela
maximizao de sua riqueza, ou seja, muitas vezes os agentes maximizam suas utilidades pessoais,
deixando de lado os interesses dos proprietrios. (SIRQUEIRA, KALATZIS, 2006, p.3).
20
h conflito de interesses quando algum no independente em relao matria em discusso e
pode influenciar ou tomar decises motivadas por interesses distintos daqueles da organizao.
(Fonte: www.ibgc.org.br, acessado em 17 de setembro de 2010.)

24
equilbrio na tomada de riscos so os pilares da governana corporativa. O autor
destaca ainda, que os desvios acontecem com as empresas que se distanciam de
seu negcio central. Para Rake (2004, p.106), governana corporativa o
mecanismo pelo qual se assegura a superviso correta de empresas que possuem
responsabilidade pblica.
Isso possvel por meio da combinao de vrios fatores: o papel
que desempenham os executivos, o compromisso dos diretores que
no ocupam cargos executivos, a responsabilidade dos auditores
perante os acionistas, a atuao de rgos normativos e outros grupos
de interesse e, em sentido amplo, a apresentao transparente das
atividades de uma empresa e dos riscos com que depara. Alm disso,
uma boa governana corporativa implica manter o devido equilbrio ao
assumir riscos, sem expor a empresa a perigos descabidos, e
assegurar que as recompensas para os executivos por alcanar os
objetivos estabelecidos no sejam descabidas.

O IBGC Instituto Brasileiro de Governana Corporativa em 1999, assim se

manifestou:
Governana Corporativa o sistema que assegura aos sciosproprietrios o governo estratgico da empresa e a efetiva
monitorao da diretoria executiva. A relao entre propriedade e
gesto se d atravs do conselho de administrao, a auditoria
independente e o conselho fiscal, instrumentos fundamentais para o
exerccio do controle. A boa governana assegura aos scios a
equidade,
transparncia,
responsabilidade
pelos
resultados
(accountability) e obedincia s leis do pas (compliance).

A ausncia de monitoramento, controle e de bons sistemas de Governana

Corporativa tem levado empresas a fracassos decorrentes de:
Abusos de poder (do acionista controlador sobre minoritrios, da diretoria
sobre o acionista e dos administradores sobre terceiros);
Erros estratgicos (resultado de muito poder concentrado no executivo
principal);
Fraudes (uso de informao privilegiada em benefcio prprio, atuao em
conflito de interesses).

Assim, com a implementao das boas prticas de Governana Corporativa,

esta pode possibilitar uma gesto mais profissionalizada e transparente, podendo
diminuir a assimetria informacional, minorando os problemas decorrentes dos
conflitos de interesse entre as PI, buscando maximizar a criao de valor na
empresa.

25
O presente trabalho, tambm, se vale de lacuna deixada por estudos
anteriores sobre a gesto do desempenho empresarial: no tocante utilizao de
um processo para o levantamento de indicadores estratgicos, a partir das boas
prticas, para a gesto do desempenho global da organizao.
1.4

ESTRUTURA DO TRABALHO
Para abordar o tema apresentado, esta pesquisa foi estruturada da seguinte

forma:
O Captulo 1 aborda de forma geral o tema selecionado para pesquisa,
apresentando o problema, problemtica da dissertao, o objetivo geral, objetivos
especficos, justificativas e estrutura da dissertao.
O Captulo 2 apresenta os principais conceitos relacionados aos temas:

Administrao
necessrio

Estratgica:

para

discutir

entendimento

administrao
do

processo

estratgica
de

deciso

posicionamento estratgico da empresa e sua influncia na construo

de sistemas de indicadores de desempenho, que retratem com maior
preciso

as

decises

caminhos

estratgicos

seguidos

pela

organizao.

Desenvolvimento Sustentvel: alinhando ao objetivo desta pesquisa, a

proposta identificar indicadores que materializem o dilogo da empresa
com as PI. A partir da definio de Materialidade, que tem por objetivo
estruturar e fortalecer o dilogo com os diferentes pblicos, por meio de
publicao padronizada de qualidade e em atendimento as expectativas
das PI. Tambm, mensurar se as aes acordadas entre a empresa e as
PI, so implementadas e apresentam os resultados planejados.

Partes Interessadas: importante destacar que no somente o

presidente da empresa, porm todo seu staff precisa estar preparado
para responder a uma srie de vozes: defensores de acionistas,
comunidade financeira (analistas de mercado, negociadores de firmas de
participaes, gestores de fundos), agncias reguladoras, legisladores,
procuradores do Estado, ONGs, ambientalistas, alm do pblico interno
empresa. Longe de ser uma lista exaustiva de PI, destaca-se a

26
importncia das mesmas para a definio da estratgia e numa relao
de causa e efeito, para a gesto do desempenho global da organizao.

Prticas de Gesto: A busca de melhores prticas um processo

contnuo de comparao de prticas de gesto, que pode incluir
estratgias, procedimentos, operaes, sistemas, processos, produtos e
servios.

Ativos Intangveis: Pode se considerar que as empresas na Era da

Informao esto mais atentas em identificar indicadores adequados
para mensurar seus ativos intangveis, com o objetivo de se saber sua
vantagem competitiva e com isto, obter maiores retornos para todas as
PI.

Gesto do Desempenho: A atividade de se fazer a gesto do

desempenho requer proatividade e antecipao. E para que estes sejam
alcanados de forma eficiente, a disponibilidade da informao fator
crtico. O atraso na entrega da informao pode torn-la irrelevante,
antiga, o que pode no ter valor para embasar a tomada de deciso. Por
outro lado, a informao em tempo hbil, mas com qualidade duvidosa,
pode direcionar as aes dos tomadores de decises que no tragam os
benefcios esperados ou, at mesmo, que tenham impactos negativos
nos objetivos estratgicos da organizao.

O Captulo 3 descreve a metodologia empregada nesta pesquisa, onde so

apresentados a fundamentao metodolgica, a classificao para pesquisa e os
procedimentos metodolgicos.
O Captulo 4 descreve o estudo de caso, onde apresentado a COPEL em
resumo, o modelo de gesto empresarial para a sustentabilidade, a gesto para a
governana corporativa, os resultados referentes s informaes coletadas junto aos
especialistas dos principais processos chaves e os principais indicadores para a
gesto do desempenho estratgico.
O Captulo 5 apresenta os resultados e concluses sobre a gesto do
desempenho empresarial, considerando as prticas de gesto de referncia e seus
respectivos indicadores estratgicos, bem como as sugestes de continuidade e
aprofundamento no trabalho proposto.

27

FUNDAMENTAO TERICA
No presente captulo apresenta-se a base terica que serve para a

sustentao desta pesquisa. Os referenciais tericos utilizados remetem aos

seguintes temas: administrao estratgica, desenvolvimento sustentvel, partes
interessadas, prticas de gesto, ativos intangveis e gesto do desempenho.
importante apresentar o estado da arte dos temas propostos em funo de
que a gesto do desempenho empresarial deveria, em tese, auxiliar o processo de
avaliao dos resultados obtidos pela empresa, com a adoo de determinados
posicionamentos estratgicos. Mas, muitas vezes, ao contrrio do que se postula, a
gesto do desempenho empresarial limita-se a indicar resultados operacionais da
empresa,

que

em

quase

nada

refletem

seu

direcionamento

estratgico,

principalmente se levado em considerao o fato de que a criao de valor de uma

empresa no est atrelada a fatores tradicionais de desempenho.
Desta forma, pretende-se desenvolver o embasamento terico suficiente
para criar as condies necessrias criao do modelo de gesto do desempenho
empresarial, que sirva tanto para os gestores da empresa, quanto para as demais
PI.
2.1

ADMINISTRAO ESTRATGICA
Considerando que a administrao estratgica tem vnculo estreito com o

planejamento estratgico, entende-se que a viso holstica do processo estratgico

contribui de forma mais eficaz na definio de diretrizes estratgicas, na gesto da
organizao e na obteno de seus resultados. Tambm, assumindo que a
organizao um sistema desdobrvel e interdependente.
Segundo Kaplan e Norton (2001, p.87-88) a essncia da estratgia a
opo por executar atividades de forma diferente dos concorrentes, a fim de oferecer
uma proposio de valor exclusiva. Estes autores acrescentam que a estratgia
denota o movimento da organizao da posio atual para uma posio futura
desejvel, mas incerta. Destacam tambm que:
h tantas maneiras diferentes de descrever a estratgia quanto o
nmero de tericos e de metodologias sobre a estratgia. No
seremos capazes de implementar a estratgia se no conseguirmos
descrev-la. (KAPLAN e NORTON, 2001, p.21)

28
Para Hitt et al (2002, p. 37) a busca da competitividade a alma da
administrao estratgica. O mesmo, aplica-se s escolhas feitas sobre o traado e
a utilizao do processo de administrao estratgica.
As empresas concorrem entre si para obter acesso aos recursos
necessrios, auferir retornos acima da mdia e oferecer um elevado
atendimento s necessidades dos interessados. A utilizao eficaz das
partes interdependentes do processo de administrao estratgica traz
como resultado a escolha do rumo que a empresa adotar e os
recursos que usar para alcanar os resultados desejados em termos
de competitividade estratgica e retornos acima da mdia.
A empresa alcana a competitividade estratgica e aufere retornos
superiores mdia quando suas competncias essenciais exclusivas
so alavancadas com eficcia tal que lhe permita usufruir das
vantagens das oportunidades do ambiente externo.

Antes de continuar a reviso terica dos conceitos de Administrao

Estratgica, Gesto Estratgica e Planejamento Estratgico, importante entender
como muitas empresas operacionalizam seu planejamento e a execuo de suas
aes. Como primeiro ponto de destaque, fcil encontrar empresas que trabalham,
com muita nfase nas aes de curto prazo, atendendo principalmente a rotina
operacional, consumindo, normalmente, mais de 90% dos recursos fsicos e
financeiros. Em outras palavras, as aes que so realizadas normalmente tm a
ver com o tapar os furos da caixa dgua. O ideal seria as empresas planejarem
aes de curto, mdio e longo prazo, conhecido tambm, como o duplo
planejamento, que segundo Abell (1999, p.107), para sustentar a excelncia
administrativa, as empresas precisam de uma estratgia hoje para hoje e outra
hoje para amanh. Talvez, o mais importante que precisa ser entendido, por que
as empresas tm a tendncia de atuarem no curto prazo, esquecendo-se das aes
de mdio prazo que visam entregar mais valor ao cliente e as de longo prazo que
dizem respeito aos processos de inovao e de sustentabilidade. Segundo, as
estratgias so muitas vezes uma remodelao das antigas. Em certo sentido, as
antigas idias estratgicas nunca desaparecem completamente.
Segundo Nicolau (2001, p.3), todas as definies de estratgias assentam
na inseparabilidade entre organizao e o meio envolvente que, se por um lado
representa uma condicionante sua atividade, por outro, lhe oferece oportunidades
que importa aproveitar. esta relao entre organizao e envolvente que d
sentido ao conceito de estratgia.

29
Acrescenta ainda, que em certas organizaes ou em determinados
contextos de alteraes profundas e imprevisveis do meio envolvente,
a estratgia no se desenvolve atravs de processos claros,
ordenados nem se encontra explcita (ou integralmente explcita) em
qualquer documento. Vai se formando atravs da aprendizagem sobre
a envolvente, capacidades internas da organizao e a forma
apropriada de estabelecer relao entre elas. (NICOLAU, 2001,
p.12)
Em muitas empresas, a formao e o desenvolvimento da estratgia
esto ligados no ao planejamento formal, mas ao pensamento
estratgico21 viso empresarial criativa da empresa e do meio
envolvente - ou tomada casustica de decises que representam
respostas efetivas a oportunidades e a problemas inesperados.
(NICOLAU, 2001, p.15)

Corrobora neste sentido Godet (1997, p.14), quando destaca que uma
organizao pode planejar (tomar o futuro em considerao) sem se envolver num
processo de planejamento (num procedimento formal) mesmo quando produz planos
(intenes explcitas).
Considerando que o cenrio acima o ambiente que se encontra
disseminado em muitas organizaes empresariais, o que pode ser feito para mudar
a forma como feita a gesto estratgica, incluindo-se a elaborao de portflio de
opes estratgicas para o futuro e as respectivas etapas de alinhamento,
desdobramento de metas, execuo e controle dos resultados? Sabe-se que
resultados expressivos so obtidos com a definio clara da estratgia e a
respectiva execuo. O que no aconselhvel que se apresente um resultado
indesejvel e uma boa razo pela no execuo, entre outras palavras, uma boa
desculpa.

2.1.1

Gesto estratgica
No incio dos anos de 1980, a administrao estratgica mostrou que a

implementao das estratgias era to importante quanto sua formulao, e que a

estratgia era basicamente um conjunto de regras de deciso para orientar o
comportamento de uma organizao. Com as mudanas propostas no incio da
21

Pensamento estratgico pode ser descrito como um planejamento estratgico dirio, ou seja, a
anlise e a concepo de estratgias deve ser um processo ininterrupto, onde a mente dos
pensadores estratgicos (lderes) da organizao deve estar constantemente alerta s mudanas
do ambiente. A cada mudana percebida, novas decises so tomadas e novos planos de ao so
encaminhados para manter o alinhamento da operao com as diretrizes estratgicas gerais, num
processo de controle e aprendizado contnuo. (PAGANO, 2002, p.2)

30
dcada de 90, veio a valorizao da gesto estratgica, cujo foco era o processo de
planejamento, onde se busca aumentar as chances de sucesso em um mundo de
negcios que muda constantemente, captando sinais de alerta no mercado e
permitindo que as empresas alcancem a vantagem competitiva. Neste sentido a
gesto estratgica por participar do processo de planejamento estratgico, fornece
aconselhamento alta gerencia. No entanto, a formulao das estratgias
empresariais no um processo simples, uma vez que a prpria estratgia est
mergulhada em uma multiplicidade de fatores crticos internos e externos e muitos
destes fatores esto situados fora do controle e da previso da organizao. Apesar
de no ser um processo simples, esta formulao precisa estar coerente com o
modelo de negcio, compreendendo a forma de atuao, a definio dos produtos, a
rea de atuao, a seleo de mercados e clientes-alvo, a escolha de parceiros, o
relacionamento com fornecedores e outros aspectos considerados relevante para o
sucesso do negcio.
Neste sentido, a definio do Referencial Estratgico - RE representa as
etapas iniciais do planejamento da organizao e compreendido por uma srie de
passos, que tem por objetivo ratificar/retificar a Misso22, a Viso23 de futuro, os
Valores Institucionais24, Diretrizes do Conselho de Administrao CAD e com base
nos Princpios de Governana da organizao. Por meio de anlises estruturadas
feito o diagnstico do ambiente, que compreende a anlise dos fatores internos e
externos organizao capazes de influenciar a estratgia da organizao.
Ao se estabelecerem as providncias a serem tomadas pelo gestor para
uma determinada situao futura desejada, estas tendem a ser diferentes em
relao s tomadas no passado. Assim, este processo deve ser contnuo e interativo
e que vise manter a organizao integrada com o seu ambiente.
Neste contexto, os planos da alta administrao para alcanar resultados
consistentes com a Misso, Viso, Diretrizes e com os objetivos gerais da

22

A Misso de uma organizao a sua razo de ser, a referncia que a inspira, mobiliza e a orienta.
Deve responder s perguntas relativas ao que se faz, como se faz, para quem se faz e qual o impacto
maior desta ao na comunidade (FNQ, 2008, p.11).
23
A Viso de uma organizao est relacionada ao estado que esta deseja atingir no futuro. Deve
encaminhar para resultados, antecipando mudanas, aproveitando oportunidades e fazendo as
correes de rumo em longo prazo (FNQ, 2008, p.11).
24
Valores Institucionais O que importante para a organizao. So as normas, princpios ou
padres aceitos ou mantidos pela organizao. So as crenas da organizao, ou seja, a forma de
agir ou com quais condutas e comportamentos a empresa acredita que vai atingir a Viso (LEME,
2008, p.24).

31
organizao, so referidos estratgia e por meio da gesto estratgica identificar
as vantagens competitivas da organizao.
Porter (1986) entende que o posicionamento deve ser tal que coloque a
organizao

salvo

da

investida

de

concorrentes

entrantes

potenciais,

fornecedores, compradores e substitutos. Para tanto recomenda uma anlise

acurada da estrutura de mercado, dos recursos disposio da firma e a avaliao
comparativa dos rivais.
Mintzberg (1994) e Quinn (1980) propem um gerenciamento estratgico
mais emergente que o planejado, adotando uma viso mais aberta ao aprendizado,
possibilitando ajustes contnuos e incrementais. Segundo Quin (1980, p. 104) a
estratgia emerge no de um plano detalhado, mas da fundamentao das
atividades realizadas atravs da organizao e de acordo com um processo de
aprendizado de tentativa e erro.
Para Hammel e Prahalad (1995, p.324), o processo estratgico ento visto
como um processo para ampliar a capacidade de previso do setor e trabalhar
coletivamente para desenvolver uma arquitetura estratgica. A estratgia deveria
voltar-se ao futuro buscando novas funcionalidades ou novas formas de emprego de
funcionalidades tradicionais.
As organizaes necessitam constantemente ajustar-se, adaptar-se, ao seu
contexto ambiental. Assim, a mudana numa organizao reflexo de presses
ambientais externas e internas, e o papel da gesto estratgica ser o de assegurar
um certo grau de adaptao entre a organizao e o seu ambiente operativo.
Kaplan e Norton (2009, p.110) resumem, apresentando o sistema de gesto
de circuito fechado, conforme figura a seguir:

32
FIGURA 1 - SISTEMA DE GESTO DE CIRCUITO FECHADO

FONTE: Kaplan e Norton (2009, p.110)

Os autores destacam que o sistema possui seis estgios principais, sendo:

Estgio 1: Os gestores desenvolvem a estratgia usando vrias
ferramentas de estratgia.
Estgio 2: A organizao planeja a estratgia usando ferramentas como
mapas de estratgia e Balanced Scorecards.
Estgio 3: Uma vez articulados o mapa de estratgia de alto nvel e o
Balanced Scorecard, os gestores alinham a organizao com a
estratgia transmitindo em cascata os mapas de estratgia e Balanced
Scorecards vinculados a todas as unidades organizacionais. Eles
alinham os funcionrios por meio de um processo de comunicao
formal e vinculam os objetivos pessoais e incentivos dos funcionrios a
objetivos estratgicos.
Estgio 4: Com todas as unidades organizacionais e funcionrios
alinhados com a estratgia, os gestores agora podem planejar
operaes utilizando ferramentas como gesto de processo e da
qualidade, reengenharia, indicadores de processo, previses com

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atualizao freqente, Custeio Baseado em Atividade, planejamento de
capacidade de recursos e oramentos dinmicos.
Estgio 5: medida que a estratgia e os planos operacionais so
executados, a empresa monitora e aprende sobre os problemas,
barreiras e desafios. Esse processo integra informaes sobre
operaes e estratgia em uma estrutura de reunies de reviso
gerencial.
Estgio 6: Os gestores usam dados operacionais internos e novos dados
de concorrentes e ambientes externos para testar e adaptar a estratgia,
lanando outro circuito em torno do sistema integrado de planejamento e
execuo operacional da estratgia.
2.1.2 Planejamento estratgico
Com a mudana de cenrio ocorrido no setor eltrico, que objetiva aumentar
a concorrncia e exigir crescente capacidade competitiva por parte das empresas,
da poltica de abertura da econmica para o mercado externo, do Programa Federal
de Desregulamentao, com a concorrncia interna acrescida da concorrncia dos
produtos/servios externos e da crescente internacionalizao dos mercados entre
blocos econmicos e da maior abrangncia global dos negcios, todos estes fatores
exigem maior concentrao e ateno dos administradores. Neste sentido, a
incluso do planejamento estratgico, como metodologia gerencial, na gesto
estratgica da empresa, permite-a se posicionar em relao s ameaas e
aproveitar as oportunidades encontradas em seu ambiente, assim como, de
identificar os objetivos organizacionais e as aes necessrias para alcan-los.
Para que a organizao possa identificar, planejar e implementar suas
estratgias, segundo Abell (1999, p.107), importante entender que o planejamento
requer duas vises de pensamento estratgico, sendo: para o presente, requer uma
estratgia prpria uma viso de como a empresa pode funcionar hoje, dada suas
competncias e seus mercados-alvos e qual o papel de cada funo-chave; j o
planejamento para o futuro feito com base em uma viso do futuro e, mais
importante ainda, em uma estratgia para chegar l. Em outras palavras, Abell
(1999, p.107-108) orienta que:
planejar para hoje requer uma definio clara e precisa da atividade
da empresa delineamento dos segmentos-alvo de clientes, funes

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de cliente e abordagem empresarial a ser adotada. Implica modelar a
empresa para atender com excelncia s necessidades atuais dos
clientes. Isso envolve no s a identificao dos fatores crticos
organizacionais, os processos, a cultura, os incentivos e as pessoas.
planejar para amanh significa descobrir como
empresa precisa ser redefinida para o futuro. Tem
exige uma linguagem diferente para ser descrita e
operacionais diferentes. Pode implicar remodelar
que ela possa competir com mais eficcia no futuro.

a atividade da
enfoque diverso,
tm implicaes
a empresa para

Porm, preciso entender que, uma vez definida a estratgia empresarial,

seja esta de curto, mdio ou de longo prazo, esta estratgia precisa primeiramente
ser entendida por todos os colaboradores e segundo, que haja um compromisso da
organizao em execut-la, para ento, buscar o alcance dos objetivos e metas
estratgicos definidos pela organizao.
Para Germany e Muralidharan (2001, p.58) ao se realizar o planejamento
estratgico, este deve considerar toda a rede de parceiros e no somente a empresa
de forma individual. As organizaes esto operando cada vez mais sob a forma de
redes25 dinmicas e abertas. Os autores lembram ainda, que o planejamento
estratgico um processo contnuo, e no um evento anual concentrado na poca
de elaborao de oramentos. Kaplan e Norton (1999, p.7) corroboram neste
sentido, destacando que na maioria dos sistemas de gesto das empresas, o
oramento financeiro a principal ferramenta de coordenao, previso e avaliao
do desempenho.
Shank e Govindarajan (1997, p.121) destacam a importncia do processo de
planejamento estratgico, principalmente quando o ambiente incerto, pois a
gerncia precisa concentrar-se mais em lidar com as incertezas e isto exige uma
viso mais ampla. No caso, em que o ambiente mais estvel, os autores destacam
que pode no haver um processo de planejamento estratgico formal. Este processo
mais interessante para as unidades de negcios com estratgias de construir26,

25

Estruturando-se em redes, as organizaes esto cada vez mais interligadas e interdependentes.

No lugar das estruturas piramidais, baseadas no modelo de comando e controle, surgem novas
estruturas mais horizontais e entrelaadas, ligando parceiros, colaboradores, contratados,
fornecedores e clientes, em vrias formas de colaborao (FNQ, 2006, p.5).
26
Estratgia de construir: Esta misso implica uma meta de aumento da fatia de mercado, mesmo a
custa de ganhos e fluxo de caixa de curto prazo. Uma unidade de negcios que siga esta misso
deve ser uma usuria lquida de caixa, no sentido de que o dinheiro retirado de suas operaes
atuais geralmente seria insuficiente para atender s suas necessidades de investimento de capital.
(SHANK e GOVINDARAJAN, 1997, p.117)

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em comparao com a estratgia de colher27, no entanto, os autores destacam que,
em se tratando de uma corporao com diversos negcios, mesmo, queles que
optaram pela estratgia de colher podem ser necessrios, pois o plano estratgico
corporativo deve englobar todos os seus negcios a fim de equilibrar de forma eficaz
os fluxos de caixa.
Segundo a Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade FNQ (2002,
p.16), essa variabilidade conseqncia da existncia de vrias escolas de
planejamento estratgico e dos vrios enfoques adotados por essas escolas para
definir e apresentar a estratgia. O Comit concluiu que a estratgia pode
ser desdobrada e representada visualmente atravs de objetivos,
planos, iniciativas, projetos, etc. Porm, deve ficar claro que os
objetivos, planos, etc. no so a estratgia, j que a estratgia
tambm composta de conceitos que no so desdobrveis, por
serem filosficos/ abstratos, ou por conterem trade-offs (sacrifcios) atividades que a organizao no vai realizar. A definio adotada
pelo Comit a que est no Glossrio dos CE-2002: Estratgia o
caminho escolhido para posicionar a organizao de forma competitiva
e garantir sua sobrevivncia a longo prazo.

Para que se possa definir uma determinada estratgia, os gestores precisam

ser capazes de observar melhor as mudanas de cenrio, contexto e circunstncia.
Significa conhecer o rumo das coisas. Significa que, mesmo que haja sido definida
uma determina estratgia, esta deve ser um tanto quanto flexvel, para adaptar-se s
novas condies apontadas pelo cenrio em que se encontra a organizao.
Segundo (MORIN, 2000, p.90), uma estratgia determinada levando-se em conta
uma situao imprevista, elementos adversos e at os adversrios, uma situao
que teve de se modificar em funo de informaes fornecidas durante a operao.
Tem, portanto, grande maleabilidade. Contudo, para que uma estratgia possa ser
conduzida por uma organizao, necessrio que tal organizao no seja
planejada para obedecer s a programas. Ela deve ser capaz de lidar com
elementos que contribuam para a elaborao e desenvolvimento de estratgias.
A estratgia deve prevalecer sobre o programa. O programa
estabelece uma seqncia de aes que devem ser executadas sem
variao em um ambiente estvel, mas, se houver modificao das
condies externas, bloqueia-se o programa. A estratgia, ao
contrrio, elabora um cenrio de ao que examina as certezas e as
incertezas da situao, as probabilidades, as improbabilidades. O
cenrio pode e deve ser modificado de acordo com as informaes
27

Estratgia de colher: Esta misso implica uma meta de maximizao dos ganhos e dos fluxos de
caixa de curto prazo, mesmo custa da fatia de mercado. Uma unidade empresarial que siga esta
misso seria um fornecedor lquido de caixa. (SHANK e GOVINDARAJAN, 1997, p.118)

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recolhidas, os acasos, contratempos ou boas oportunidades
encontradas ao longo do caminho. Podemos, no mago de nossas
estratgias, utilizar curtas seqncia programadas, mas, para tudo que
se efetua em ambiente instvel e incerto, impe-se a estratgia. Deve,
em um momento, privilegiar a prudncia, em outro, a audcia e, se
possvel, as duas ao mesmo tempo.

Considerando que as organizaes so convidadas a se adaptarem

constantemente s mudanas no ambiente (organismo vivo), como exemplo que
pode ser citado, de no observao a estas mudanas, e que foi de grande impacto
nas estratgias organizacionais, foi a crise econmica, que teve seu auge no final de
2008. J havia sinais de excesso de demanda e de financiamento, mesmo assim,
muitas empresas ignoraram estes sinais, no revisaram seus planejamentos e por
conseqncia, ou tiveram grandes prejuzos ou em alguns casos, acabaram por
encerrar seus negcios. Este um exemplo de que muitas organizaes, mesmo as
mais experientes e organizadas, ainda so levadas a resolver os problemas de curto
prazo.
Para minimizar os impactos, como o do exemplo citado, as empresas
podem, por meio do planejamento estratgico, definir o que querem ser e como
querem atuar nos perodos estabelecidos para o curto, mdio e longo prazo. Dessa
forma, o planejamento estratgico constitui-se num sistema integrado de decises,
capaz de produzir dados e informaes para ajudar os gestores a pensar
estrategicamente.
Para Caron (2003, p.47) os administradores de empresa sempre tm duas
linhas bsicas de trabalho.
A primeira de cuidar que os produtos e servios que a empresa gera
sejam feitos com maior rapidez, com menores custos e com mais
qualidade. A segunda preocupao constante cuidar da introduo
de inovaes e de melhorias constantes. Portanto, aprender, treinar,
inovar e racionalizar constantemente um desafio a enfrentar e
superar constantemente nas lidas empresariais.

Para isto, deve estar bastante claro, onde a empresa se encontra e qual o
salto estratgico que deve ser dado para construir a organizao do futuro,
identificado por meio da anlise ambiental.
Quando definido o futuro da organizao, basicamente h dois eixos
principais ou temas que precisam ser observados:

37

Excelncia operacional: a busca da produtividade no curto prazo; a

busca por manter os clientes satisfeitos e fora de trabalho motivada e
preparada; a busca em excelncia em custos, nos relacionamentos e em
inovao; e a excelncia dos servios;

Expanso dos negcios: crescimento por meio da criao de valor no

longo prazo e a pesquisa de novas tecnologias no setor para a expanso
da matriz de produtos/servios com fontes renovveis e no poluentes;

Para ambos os eixos ou temas importante destacar a necessria

transformao dos processos organizacionais - foco na diferenciao, para se
buscar a competitividade e o desempenho empresarial, com a entrega de mais valor
ao cliente, qualidade dos servios, otimizao de custos, aumento da produtividade,
inovao em processos, imagem junto s PI e viso empresarial em governana,
gesto e sustentabilidade. Estes so ganhos estratgicos e permitem alavancar o
negcio frente aos desafios setoriais, estabelecendo vantagens competitivas nicas
e sustentabilidade do negcio. O que no seria conveniente que ocorresse, seria
apenas uma transformao incremental foco na melhoria contnua, que em outras
palavras, seria uma transformao por meio de um conta gotas. Estes ganhos so
operacionais e garantem a melhora da eficcia e eficincia dos processos na sua
atual condio.
Planejar as estratgias da organizao requer anlises e implicaes da
administrao estratgica atual, tais como pensamento estratgico, modelagem de
negcio,

inovao,

competitividade,

inteligncia

competitiva,

modelos

metodologias de planejamento estratgico. Esses fatores contribuem com a

definio de estratgia corporativa e/ou dos negcios.
Aps as definies acima apresentadas, para o fechamento deste tpico,
entende-se que a estratgia corporativa um processo realizado pela organizao
de grande porte e diversificada e que de certa forma inseparvel da estrutura, do
comportamento e da cultura onde esta ocorre. Por outro lado, a estratgia de
negcio define o escopo e os limites que vai adotar em cada negcio, suas ligaes
com a estratgia corporativa, assim como, a forma de competir. um modelo de
decises que determina e revela seus objetivos e metas, produz as principais
polticas e planos para alcanar essas metas, o tipo de organizao econmica e
humana que ela ou pretende ser e a natureza da contribuio econmica e no

38
econmica que ela pretende proporcionar s suas PI. A capacidade da empresa de
manter sua posio competitiva em um mundo em constante mudana pode ser
melhor trabalhada por gestores que consigam manter uma viso dupla de definio
e avaliao da estratgia, considerando a histria de sucessos e insucessos da
organizao

e da segurana que essa, quanto da esperana de determinada

alternativa. A prtica indica que solues conhecidas e que resultaram em sucesso

no passado tendem a ser repetidas. Alm desta capacidade que deve ser
trabalhada, h de se considerar ainda as atividades dirias da organizao, isto , o
de tapar os furos da caixa dgua.
Assim, a empresa moderna e por meio de sua administrao executiva, ao
tomar decises estratgicas, trabalha observando o mercado, os objetivos das
empresas, as ameaas e oportunidades dos ambientes interno e externo, sempre
com o objetivo de obter o melhor resultado para a empresa nos diversos perodos de
tempo (curto, mdio e longo prazo), criando-se desta forma o futuro desejado para
organizao. Significar tambm, definir o caminho que a organizao deve seguir
para que se obtenha os resultados esperados alinhados s estratgias
organizacionais. Acrescenta-se assim, que os gestores possuem uma fonte
significativa de recursos e de informaes, para o processo de planejamento, que
auxilia na viso e direo do negcio ao qual esto vinculados. O planejamento
estratgico

torna-se

tambm,

um

instrumento

de

controle,

permitindo

monitoramento do comportamento da organizao como um todo. Segundo Nicolau

(2001, p.9), apesar do carter contingencial do problema, que tem originado uma
substancial proliferao de abordagens, pode-se, de uma forma ampla, considerar
no essencial, trs linhas bsicas: a formao da estratgia como um processo
racional e formal; a formao da estratgia como um processo negociado; e, a
formao da estratgia como um processo em construo permanente.
Kaplan e Norton (2001, p.13) fazem referncia implementao da
estratgia, quando esta, exige que todas as unidades de negcio, unidades de apoio
e empregados estejam alinhados e conectados estratgia, pois, considerando a
rapidez com que as mudanas acontecem em tecnologia e nos regulamentos, a
formulao e a implementao da estratgia devem converter-se em processo
contnuo e participativo. Acrescentam, respondendo ao questionamento sobre os
indicadores mais adequados para medir o desempenho futuro, que estes devem
emanar da viso e da estratgia da organizao.

39
Com base no referencial aqui destacado, importante compreender que o
planejamento estratgico um instrumento dinmico de apoio gesto estratgica,
o qual proporciona a tomada de decises antecipadas para o cumprimento da
misso da empresa, para a definio de seu posicionamento no mercado, para a
minimizao dos riscos, para a priorizao de seus investimentos e, principalmente,
para a maximizao do retorno para as PI.
Uma reflexo importante a ser destacada no processo de elaborao das
estratgias: deve-se ter em mente que no h uma escola nica de estratgia, mas
sim diferentes escolas, que dependem das suposies e perspectivas.

2.1.3

Alinhamento estratgico
A necessidade do alinhamento estratgico tem origem no carter ambguo

da estratgia que pode gerar diferenas entre o produto do planejamento e o

resultado de sua execuo. Diferentes grupos de pessoas, trabalhando em locais
isolados em uma mesma organizao, podem direcion-la para sentidos distintos,
quando no h uma gesto integrada vinculando ao estratgia e seus objetivos.
Desta forma, a estratgia deve ser clara, garantindo que todo funcionrio entenda os
detalhes do plano estratgico e o vnculo entre seu trabalho e as metas da empresa.
Segundo Breene et al (2007, p.56) deve ser promovido uma tomada de
deciso que sustente a mudana organizacional.
Uma estratgia hoje ntida pode perder a clareza amanh medida
que as pessoas e o cenrio competitivo mudam. O Alinhamento pode
diminuir e desaparecer se no for continuamente reforado. Cabe ao
diretor de estratgia, portanto, garantir que os integrantes da equipe
de liderana cheguem a um acordo em decises ligadas estratgia.
Igualmente importante assegurar que nessas decises no percam
fora ou sejam ignoradas medida que forem sendo traduzidas
organizao afora.

Sem a compreenso e consenso, a estratgia vai produzir muitos sorrisos,

muitos tapinhas nas costas, mas zero de mudana quando cada colaborador voltar
a sua sala.
O alinhamento estratgico pode ser entendido como uma adequao dos
elementos estratgicos (contexto externo, recursos e processos), aos elementos
operacionais (estrutura, processos e capacidades) e pode ser entendido como um

40
processo dinmico que deve estar relacionado com os sistemas de mensurao do
desempenho na empresa.
Kaplan e Norton (2006, p.3-4) destacam que:
as empresas que desfrutam dos maiores benefcios resultantes do
novo sistema de gesto do desempenho so muito melhores no
alinhamento de suas estratgias no nvel da organizao, das
unidades de negcios e das unidades de apoio, demonstrando que
esse alinhamento, assim como o sincronismo alcanado pelas equipes
remadoras de alto desempenho, produz grandes benefcios.
A maioria das grandes empresas composta por portflios de
unidades de negcios e unidades de servios compartilhados. Para
que a corporao agregue valor ao seu conjunto de unidades de
negcios e unidades de servios compartilhados, ela precisa alinhar
essas unidades operacionais e de servios para criar sinergia

Os autores destacam ainda, que ao alinhar a organizao s atividades de

suas vrias unidades de negcios e de apoio - ela cria fontes adicionais de valor,
denominado valor gerado pela organizao.
Criao
de Valor

Valor gerado
pelo cliente

Valor gerado
pela organizao

Estratgia
de criao =
de valor

Proposta de
valor para
o cliente

Proposta de valor
da organizao

Como o processo de planejamento, consiste em levar todos os gestores da

empresa a trabalharem no sentido de obter sinergia, buscando alcanar o objetivo
global da organizao, todas as reas da organizao devem participar e ao mesmo
tempo, serem co-responsveis pela elaborao do planejamento. Partindo da diretriz
estratgica global da empresa, definida pela alta gesto, so determinados os
planos de cada rea.
A estratgia empresarial, apesar de ter sua elaborao realizada pela alta
administrao, deve ser comunicada para todos os funcionrios da organizao, os
quais devem atuar de forma que suas atividades estejam alinhadas estratgia
empresarial.
Porter (1999, p. 53) detaca que a essncia da estratgia est nas
atividades. A opo em desempenhar atividades de forma diferente ou desempenhar
atividades diferentes em comparao com os rivais. Assim, uma estratgia bemsucedida e sustentvel consiste em assegurar o alinhamento entre as atividades

41
internas e a gerao de valor para o cliente28. O negcio rentvel quando o valor
que a empresa cria superior ao custo do desempenho das atividades de valor.
Considerando o alinhamento estratgico, Collis e Montgomery (1998, apud
KAPLAN e NORTON, 2006) destacam que a estratgia corporativa notvel
um conjunto aleatrio de diferentes componentes, mas um sistema
de partes interdependentes, cuidadosamente concatenadas... Em uma
estratgia corporativa tima, todos os elementos [recursos, negcios e
organizao] esto alinhados uns com os outros. Esse alinhamento
impulsionado pela natureza dos recursos da empresa seus ativos
especiais, suas habilidades e suas capacidades.

Kaplan e Norton (2001, p.19-26) apresentam os princpios da organizao

focalizada na estratgia, que exige, entre outros: a participao da liderana no
processo, para que as mudanas ocorram e assim, a estratgia seja implementada e
que todos os empregados compreendam a estratgia e conduzam suas tarefas
cotidianas de modo a contribuir para o xito da mesma.
Estes princpios so:

Mobilizar a mudana por meio da liderana executiva;

Converter a estratgia em processo contnuo: requer a efetiva

transformao de vrios sistemas de planejamento, oramento e
controle;

Transformar a estratgia em tarefa de todos;

Alinhar a organizao estratgia: scorecards em todas as unidades e

de apoio;

Traduzir a estratgia em um mapa com objetivos estratgicos vinculados

a um Balanced Scorecard de medidas e alvos;

2.1.4 Execuo da estratgia

A diferena de maturidade entre as etapas de planejamento e execuo da
estratgia requer o estudo de mecanismos e processos que auxiliem na reduo da
discrepncia entre o que a execuo entrega e o que foi efetivamente planejado. As
dificuldades pertinentes a execuo da estratgia somadas carncia de
processos e prticas que auxiliem a organizao, contribuem para a baixa qualidade
28

Para Kotler (2003, p.476) o valor a ser entregue ao cliente composto do: valor (do produto, valor
dos servios, valor do pessoal, valor da marca) e do custo (monetrio, tempo, energia, psicolgico).
Assim, o valor entregue ao cliente a diferena entre o valor total e custo total.

42
das informaes sobre o desempenho, com conseqncias indesejadas para os
resultados da organizao.
Em relao execuo da estratgia Neilson et al (2008, p.35-40) destacam
que

uma

estratgia

brilhante,

um

produto arrasador

ou uma tecnologia

revolucionria podem colocar a empresa no mapa competitivo mas s uma slida

execuo ser capaz de mant-la ali. Acrescentam os autores que a execuo o
resultado de milhares de decises tomadas todo dia por funcionrios agindo com
base na informao que possuem e no interesse prprio.
A seguir, os autores Neilson et al (2008, p.35-40) apresentam uma
classificao sobre a importncia dos direitos de deciso e da informao para uma
eficaz execuo da estratgia:

Todos devem ter uma noo das decises e dos atos que so de sua
responsabilidade: em empresas fortes em execuo, os indivduos
concordam com esse enunciado.

Informaes importantes sobre o ambiente competitivo devem chegar

rapidamente a matriz: A matriz pode exercer o importante papel de
identificar padres e instituir as melhores prticas por todos os
segmentos da empresa. No entanto, s ser capaz de desempenhar
essa funo coordenadora se tiver dados precisos e atualizados sobre o
mercado. Sem isso, sua tendncia ser impor a prpria pauta e as
prprias diretrizes em vez de se curvar a operaes muito mais
prximas do cliente.

Uma

vez

tomada,

decises

podem

ser

questionadas:

se

questionamento de uma deciso inoportuno ou no, vai depender de

seu ponto de vista.

Informaes devem fluir livremente entre fronteiras organizacionais:

quando a informao no flui horizontalmente por distintos setores da
empresa, cada diviso se comporta como um silo, obstruindo
economias de escala e a transferncia de melhores prticas.

Funcionrios em campo e de linha em geral, devem possui a informao

de que necessitam para entender o impacto de suas decises sobre os
resultados:

decises

racionais

dependem

necessariamente

da

informao com que o pessoal conta. Se no souber qual o custo de

43
obter um dlar a mais em receita, um gerente inevitavelmente buscar
essa receita incremental. E, difcil culp-lo, ainda que sua deciso
luz das informaes completas seja equivocada.
Segundo os autores Neilson et al (2008, p.41), uma empresa pode tomar
uma srie de medidas para se sair melhor na execuo da estratgia. Para isto, os
autores apresentam alguns exemplos possveis. Cada uma destas medidas refora
um ou mais elementos bsicos que a empresa pode usar para melhorar a estratgia:

Concentrar pessoal corporativo no apoio tomada de deciso nas

divises;

Esclarecer e otimizar a tomada de deciso em cada nvel operacional;

Concentrar a matriz em questes estratgicas importantes;

Criar centros de excelncia com a consolidao de funes similares em

diviso organizacional nica;

Indicar responsveis por coordenar atividades que englobam mais de

uma funo organizacional;

Estabelecer indicadores de desempenho individual;

Melhorar o fluxo de informaes de diviso para a matriz;

Definir e distribuir indicadores operacionais dirios para o pessoal em

campo ou linha;

Criar equipe transfuncionais;

Adotar premiao por desempenho destacado;

Ampliar recompensas no-monetrias para reconhecer funcionrios

excepcionais;

Aumentar a permanncia no cargo;

Instituir deslocamentos laterais e rodzios;

Ampliar esferas de controle;

Reduzir camadas de gerncia;

Os autores acrescentam ainda (p.44), que a execuo um desafio notrio

e perene:
Mesmo nas empresas que mais se destacam nesse quesito e que
chamam de organizaes resilientes -, apenas dois teros dos
funcionrios afirmam que decises estratgicas e operacionais
importantes so rapidamente colocadas em prtica.

44
2.1.5

Modelos de gesto
Antes de iniciar o entendimento dos modelos de gesto a serem referncias

neste estudo Balanced Scorecard BSC e Prmio Nacional da Qualidade

PNQ, importante destacar que h outras referncias de modelos, prmios e
sistemas de medio, sendo: Deming Prize (Japo e sia); Malcolm Baldrige

National Quality Management Award (EUA); e o The European Foundation for

Quality Management Award (Europa); modelo baseado no gerenciamento das
restries TOC29 e modelo baseado no valor agregado EVA30. Para esta
pesquisa, as referncias de estudo sero, principalmente, os dois primeiros
modelos: BSC e PNQ31.
2.1.5.1

Balanced Scorecard
Kaplan e Norton (1997) destacam que o BSC uma sigla que pode ser

traduzida para Indicadores Balanceados de Desempenho. O termo Indicadores

Balanceados se d ao fato da escolha dos indicadores de uma organizao no se
restringirem unicamente no foco econmico-financeiro, as organizaes tambm se
utilizam de indicadores focados em ativos intangveis como: desempenho de
mercado junto a clientes, desempenhos dos processos internos e pessoas, inovao
e tecnologia. Isto, porque a somatria destes fatores alavancar o desempenho
desejado pelas organizaes, conseqentemente criando valor futuro. Como
ferramenta, busca traduzir a viso da empresa num conjunto coerente de medidas
de desempenho. Traduz misso e estratgia em objetivos e medidas, organizadas
em perspectivas. De uma forma simplificada, o BSC informa onde a empresa deve
competir, que clientes deve conquistar e o que preciso fazer para criar valor para

29

do ingls, Theory of Constraints TOC Teoria da Restries de Eliayhu Goldratt.Pensar global

antes de agir local, considerando a cadeia de valor como um todo. Segundo essa abordagem, o
gerenciamento das empresas deve concentrar-se em definir a meta da organizao e, a partir disto,
focar-se sobre o gerenciamento dos recursos com restrio de capacidade (os gargalos) para
programar todo o sistema produtivo.
30
Stewart props o Economic Value Added (EVA) como ferramenta de gesto e controle
organizacional. Segundo esse autor, uma das diversas aplicaes desta ferramenta : para que uma
empresa tenha melhor eficcia, a remunerao varivel paga aos executivos e funcionrios, deveria
ser atrelada ao indicador de valor agregado. Em outro caso, empresas ao se utilizarem desta
ferramenta permitem aos seus executivos identificarem reas da empresa que criam ou destroem
valor.
31
O PNQ o maior reconhecimento excelncia em gesto empresarial do Brasil. concedido pela
Fundao Nacional da Qualidade - FNQ, entidade sem fins lucrativos mantida pelas mais importantes
empresas praticantes de sistema de qualidade instaladas no Pas. Pela abrangncia de seus critrios,
eleva as organizaes ganhadoras condio de Empresa de Classe Mundial.

45
os clientes. uma ferramenta gerencial que d organizao uma viso muito mais
clara de sua economia interna e externa (KAPLAN, 1999, p.7). Em outras palavras, o
BSC estabelece a conexo da Viso e da estratgia da organizao a um conjunto
de indicadores de tendncia e de resultados, o qual possibilita a avaliao da
estratgia e do sistema gerencial.
Os mesmos autores, no ano de 2006 (p. 226-228), destacam que os CEOs
podem usar o scorecard para promover discusses construtivas com seus
conselhos de administrao sobre a direo estratgica da empresa e
o desempenho na execuo desta estratgia. Usado dessa maneira, o
BSC desempenha papel central na governana, ao favorecer aos
membros do conselho de administrao informaes financeiras e no
financeiras essenciais para o exerccio de suas atribuies referentes
ao acompanhamento do desempenho.

Em sntese, Kaplan e Norton (2009, p.85) destacam que,

os mapas estratgicos fornecem uma imagem clara tanto dos
resultados almejados pela estratgia (nas perspectivas financeiras e
dos clientes) quanto dos processos crticos e da infra-estrutura
capacitadora (pessoas, sistemas e cultura) necessrias para alcanar
esses resultados. Quando se adotam temas estratgicos como pilares,
fica mais fcil compreender e comunicar o mapa estratgico. Os temas
estratgicos indicam com mais clareza as hipteses causais da
estratgia, alm de fornecerem estrutura poderosa para alocao de
recursos, prestao de contas, alinhamento e elaborao de
relatrios.

Para Kaplan e Norton (2006, p.7) o mapa estratgico permite que a

organizao deixe clara a lgica da estratgia. organizado em perspectivas, que
em sntese, necessitam seu prprio e especfico conjunto de medidas de
performance que visam o cumprimento da estratgia e o alcance da Viso. Tambm,
estas medidas so especficas e de acordo com as caractersticas e necessidades
de cada organizao. Segundo Kaplan e Norton (2006, p.7), as perspectivas so:

Financeira: Quais so as expectativas dos acionistas, em termos de

desempenho financeiro?

Cliente: Para alar os objetivos financeiros, como se cria valor para o

cliente?

Processos Internos: Em que processos a organizao deve ser excelente

para satisfazer os clientes e acionistas?

Aprendizado e crescimento: Como alinhar os ativos intangveis

pessoas, sistemas e cultura para melhorar os processos crticos?

46

Os objetivos e indicadores da perspectiva dos clientes e da perspectiva

financeira do BSC descrevem os resultados almejados de uma estratgia bemsucedida. Os objetivos e os indicadores da perspectiva dos processos internos
mostram como a estratgia ser executada.
Os elos na mensurao das relaes de causa e efeito32 nos mapas de
estratgia mostram como os ativos intangveis se transformam em resultados
(financeiros) tangveis.
Com base em Kaplan e Norton (2001), a estratgia uma hiptese. Assim, o

scorecard possibilita a descrio das hipteses estratgicas como um conjunto de

relaes de causa e efeito.
Para Kaplan e Norton (2001, p.117), os balanced scorecards no devem ser
apenas conjunto de indicadores financeiros e no financeiros, organizados em
perspectivas e sim, refletirem a estratgia da organizao.
Os scorecards estratgicos, juntamente com sua representao
grfica nos mapas estratgicos, proporcionam um meio lgico e
abrangente para descrever a estratgia. Eles comunicam com nitidez
os resultados almejados pela organizao e as hipteses sobre como
esses resultados sero atingidos, e criam condies para que todas as
unidades organizacionais e empregados compreendam a estratgia e
identifiquem a maneira como se alinharo com ela e contribuiro para
a sua realizao.

Em relao ao nmero de indicadores que o BSC deve conter, Kaplan e

Norton (2001. p 328), com base na suas experincias, destacam que devem ter
entre 20 a 25 indicadores, sendo:

Perspectiva financeira: 5 indicadores;

Perspectiva do cliente: 5 indicadores;

Perspectiva interna: 8 indicadores;

Perspectiva de aprendizado e crescimento:5 indicadores;

Os autores observam tambm, que cerca de 80% dos indicadores dos BSC
devem ser no financeiros.
Mais do que uma Ferramenta de Gesto o BSC um Modelo de Gesto
Estratgica. Essa distino se d na medida em que observamos essa metodologia
32

So relaes de hiptese do tipo se-ento, por exemplo: se os funcionrios forem melhor

treinados, ento nossos clientes ficaro mais satisfeitos.

47
e percebemos que ela est fundamentada na mudana cultural dentro das
organizaes. O envolvimento das pessoas em torno de uma estratgia comum
permite as organizaes alinhar esforos em busca de um objetivo comum e
consistente.
As organizaes procuram maneiras ou mtodos para romper as barreiras
que as impedem de executar em plenitude suas estratgias. Nesse contexto, vale
resgatar a existncia de quatro barreiras que se colocam entre o planejamento e a
execuo das estratgias. A primeira a barreira de viso que indica que em
mdia apenas 5% da fora de trabalho conhece as estratgias/desafios da empresa.
A segunda a barreira humana que constata que somente 25% dos colaboradores
recebem incentivos vinculados aos desafios da empresa. A terceira a barreira de
gesto que evidencia que 85% dos altos executivos gastam menos de 1 hora por
ms para discutir estratgias. A quarta e ultima a barreira de Recursos que
constata que apenas 60% das organizaes vinculam o oramento estratgia.
Numa tentativa de suprir tais defasagens, Kaplan e Norton propuseram o
BSC, no somente uma ferramenta gerencial (KAPLAN e NORTON, 1997), mas um
modelo de gesto (KAPLAN e NORTON, 2001) que pudesse analisar o desempenho
organizacional atravs de indicadores que transcendessem as perspectivas
puramente financeira e contbil e que fosse capaz de mensurar em tempo real o que
realmente ocorre na organizao. O BSC consegue ainda verificar se as atividades
executadas pela organizao esto de acordo com a estratgia estipulada e
eficiente em mensurar os ativos intangveis que realmente agregam valor para os
clientes (KAPLAN e NORTON, 2004). Portanto, segundo os seus elaboradores, no
se trata de uma ferramenta que meramente auxilia a organizao em divulgar a sua
estratgia, mas sim uma ferramenta capaz de ajud-la a elaborar, consolidar,
compartilhar, divulgar e monitorar a melhor estratgia estipulada e a ser percorrida.
Assim, de certa forma, o BSC aproxima-se mais de um modelo novo de gesto do
que simplesmente uma ferramenta de controle, envolvendo mudanas na cultura
organizacional no que tange aos valores compartilhados e no modo da organizao
interpretar o ambiente e a ele responder.
Para garantir o to almejado equilbrio entre os objetivos estratgicos
vislumbrados e os indicadores estratgicos definidos, que doravante sero
responsveis por mensurar como cada um destes objetivos tem sido atingido, para
nortear de maneira tangvel qual o percentual de assertividade das estratgias ora

48
adotadas. Os criadores do BSC propem o desdobramento da estratgia em quatro
perspectivas:

A perspectiva financeira descreve os resultados tangveis da estratgia

em termos financeiros e indicam se a estratgia e a sua implementao
esto

contribuindo

para

alcance

dos

objetivos

financeiros

assegurando a sade financeira da empresa relacionada rentabilidade,

lucratividade e agregao de valor aos acionistas;

A perspectiva do cliente define os objetivos do crescimento da receita

atravs da satisfao e reteno dos clientes bem como a conquista de
novos. Para isso a organizao deve identificar e focar nas atividades que
realmente agregam valor para os clientes, ou seja, nas atividades que os
clientes julgam relevantes e que estaro dispostos a pagar mais por isso;

A perspectiva dos processos internos procura localizar e enfatizar os

pontos fortes das operaes, gerenciamento da relao com os clientes,
processos de inovao, gerenciamento das leis e regulamentos relativos
ao negcio, qualidade e produtividade que produzem valor para os
clientes e geram impacto nos objetivos financeiros e na satisfao de
todas as PI. De forma objetiva, os indicadores tradicionais referentes a
esta perspectiva so os relacionados qualidade, tempo, flexibilidade e
custo.

A perspectiva do aprendizado e crescimento identifica os ativos

intangveis mais importantes da estratgia e envolve as competncias e
infra-estruturas necessrias para o desenvolvimento de um clima que
propicia a mudana, inovao, excelncia operacional e crescimento no
mdio e longo prazo. Por meio do desenvolvimento de objetivos e
medidas que orientam a gesto do capital humano, inclui a importncia
das pessoas como fator-chave de construo da eficcia e da eficincia
organizacionais.

Tal desdobramento se justifica, na medida em que possvel constatar a

presena dos quatro grandes pilares que norteiam a gesto da maioria das
organizaes, desta forma, nenhuma ao importante fica descoberta ou deixa de
ser acompanhada pelos indicadores usados, pois, para cada uma das perspectivas
propostas existir um desdobramento da estratgia que levar aos indicadores

49
ideais para responder a cada objetivo estratgico. O resultado deste desdobramento
em nveis distintos proporciona a diagramao da estratgia atravs de um mapa
que chamado mapa estratgico, onde cada um dos objetivos relacionado aos
demais construindo assim o que pode ser encontrado na metodologia como relao
causa e efeito. Desta maneira cada uma das aes propostas est conectada a
outras aes em que ela impacta diretamente, tornando desta maneira o trabalho de
anlise bem mais simples e objetivo. Com toda essa conexo definida previamente
no se faz necessrio a cada reunio ou discusso entender onde cada ao
impactar, pois j existe o portflio de estratgias definidas e as aes estratgias
derivadas destas. Ainda, estar disponvel a relao de causa e efeito que cada uma
exerce sobre as demais. Deste modo o processo de gesto se torna natural e gil.
O processo estratgico nada mais do que a definio de hipteses que
sero colocadas a prova atravs dos planos de execuo que so aplicados no dia a
dia das organizaes. Todo este processo de teste de hipteses, deliberao de
estratgias adotadas e descartadas culminar nas estratgias realizadas. O BSC
prope justamente suportar a gesto de todo esse cenrio, garantindo que as
decises sejam tomadas de forma lgica, segundo uma metodologia consistente e
no atravs de palpites, para que seja possvel alinhar as decises de curto, mdio e
longo prazo.
Nesse cenrio a estratgia est para a empresa assim como o plano de vo
est para um piloto, pois este instrumento o que o norteia sobre o ponto de partida,
o ponto de chegada e o caminho que deve percorrer para alcanar o alvo. Assim
como um piloto precisa ter instrumentos para medir a acuracidade com que est
desempenhando seu plano, para garantir a segurana da atividade e a efetividade
da execuo do que planejou. O BSC funciona para as organizaes como o painel
de instrumentos de um avio, uma vez que todas possuem um desejo em termos
temporais que esmeram o futuro e precisam ter exatido no acompanhamento de
suas aes bem como o resultado que as mesmas tm acarretado. A todo o
momento o gestor pode recorrer a seu painel de controle para analisar qual o grau
de assertividade que suas estratgias proporcionam.
De forma objetiva, o BSC prope-se a equilibrar o foco nos resultados
financeiros de curto-prazo com os no-financeiros de longo prazo, assim como, o
BSC se traduz em um grande painel, onde possvel visualizar se a estratgia est

50
sendo cumprida ou no. Caso no esteja, identificar onde est o problema, para que
possa ser feita uma ao de interveno de forma pr-ativa.
2.1.5.2

Prmio Nacional da Qualidade

A razo de ser da FNQ (2002, p.4) a disseminao de boas prticas de

gesto e a sua utilizao por organizaes de todos os setores da economia,

utilizando-se do Prmio Nacional da Qualidade PNQ, como um meio para cumprir
com essa misso. Os Critrios de Excelncia do PNQ tm estimulado vrias
organizaes a buscar novos patamares de desempenho e a refinar suas prticas
de gesto.
O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) est alicerado sobre os
Fundamentos da Excelncia, que expressam conceitos reconhecidos e que so
encontrados em organizaes que buscam constantemente o aperfeioamento e a
adaptao s mudanas globais, reconhecidas como organizaes de classe
mundial. Os Fundamentos da Excelncia so: Pensamento sistmico33; Aprendizado
organizacional34; Cultura de inovao35; Liderana e constncia de propsitos36;
Orientao por processos e informaes37; Viso de futuro38; Gerao de valor39;

33

Entendimento das relaes de interdependncia entre os diversos componentes de uma

organizao, bem como entre a organizao e o Ambiente externo (FNQ, 2006, p.10).
34
Busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para a organizao por meio da percepo,
reflexo, avaliao e compartilhamento de experincias (FNQ, 2006, p.10).
35
Promoo de um ambiente favorvel criatividade, experimentao e implementao de novas
idias que possam gerar um diferencial competitivo para a organizao (FNQ, 2006, p.12).
36
Atuao de forma aberta, democrtica, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao
desenvolvimento da cultura da excelncia, promoo de relaes de qualidade e proteo dos
interesses das PI (FNQ, 2006, p.13).
37
Compreenso e segmentao do conjunto das atividades e processos da organizao que
agreguem valor para as PI, sendo que a tomada de decises e execuo de aes deve ter como
base a medio e anlise do desempenho, levando-se em considerao as informaes disponveis,
alm de incluir os riscos identificados (FNQ, 2006, p.15).
38
Compreenso dos fatores que afetam a organizao, seu ecossistema e o ambiente externo no
curto e no longo prazo, visando a sua perenizao (FNQ, 2006, p.17).
39
Alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade da organizao pelo aumento de
valor tangvel e intangvel de forma sustentada para todas as partes interessadas (FNQ, 2006, p.19).

51
Valorizao das pessoas40; Conhecimento sobre o cliente e o mercado41;
Desenvolvimento de parcerias42; e, Responsabilidade social43.
Em relao aos Fundamentos da Excelncia, estes so colocados em
prtica por meio de oito Critrios: 1. Liderana; 2. Estratgias e Planos; 3. Clientes;
4. Sociedade; 5. Informaes e Conhecimento; 6. Pessoas; 7. Processos; e, 8.
Resultados.
Com o objetivo de se alinhar este modelo de gesto ao propsito deste
trabalho de pesquisa, o critrio 8. Resultados o que merece maior detalhamento.
Este critrio subdivido em: 8.1 Resultados econmico-financeiro; 8.2
Resultados relativos aos clientes e ao mercado; 8.3 Resultados relativos a
sociedade; 8.4 Resultados relativos s pessoas; 8.5 Resultados relativos aos
processos; e, 8.6 Resultados relativos aos fornecedores.
Este critrio solicita detalhamentos, como por exemplo: sries histricas de
resultados relevantes que permitam verificar tendncias; nveis de desempenho
esperados em relao aos requisitos das PI. Considera-se ainda, nesta reflexo os
resultados dos referenciais comparativos pertinentes44 benchmarks no mercado
ou setor de atuao, a fim de permitir avaliar o nvel de competitividade da
organizao.
O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) representado pela figura
mostrada a seguir, sugerindo uma viso sistmica da gesto organizacional.

40

Estabelecimento de relaes com as pessoas, criando condies para que elas se realizem
profissionalmente e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento,
desenvolvimento de competncias e espao para empreender (FNQ, 2006, p.20).
41
Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando criao de valor de forma
sustentada para o cliente e, conseqentemente, gerando maior competitividade nos mercados (FNQ,
2006, p.21).
42
Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizaes, a partir da plena utilizao
das competncias essenciais de cada uma, objetivando benefcios para ambas as partes (FNQ, 2006,
p.23).
43
Atuao que se define pela relao tica e transparente da organizao com todos os pblicos com
os quais ela se relaciona, estando voltada para o desenvolvimento sustentvel da sociedade,
preservando recursos ambientais e culturais para geraes futuras; respeitando a diversidade e
promovendo a reduo das desigualdades sociais como parte integrante da estratgia da
organizao (FNQ, 2006, p.25).
44
aquele que foi selecionado de forma lgica, no-casual, em coerncia com o perfil, estratgias e
mercado-alvo da organizao.

52
FIGURA 2 - MODELO DE EXCELNCIA DA GESTO (MEG)

FONTE: FNQ (2008, p.10)

De acordo com a FNQ (2008, p.10), a figura representativa do Modelo de

Excelncia da Gesto (MEG) simboliza a organizao, considerada como um
sistema orgnico e adaptvel que interage com o ambiente externo, ambiente este,
mais turbulento, descontnuo e com mudanas permanentes e mais significativas.
Sugere que os elementos do Modelo, imersos num ambiente de informao e
conhecimento, relacionam-se de forma harmnica e integrada, voltados para a
gerao de Resultados e agregao de valor s PI. Embora o desenho admita
diferentes interpretaes, a melhor descrio da figura utiliza o conceito de
aprendizado, segundo o ciclo de PDCL (Plan, Do, Check, Learn). A figura acima
apresentada pode ser entendida segundo esta lgica:
o direcionamento da organizao, dado pela Liderana, ouvindo os
Clientes e a Sociedade, definido por meio das Estratgias e Planos;
a sua implementao realizada por meio das Pessoas, que
compem a fora de trabalho, utilizando-se dos Processos existentes
na organizao; e todo esse ciclo, ao ser executado, dever conduzir a
Resultados, que devem ser analisados e entendidos, gerando
Informaes e Conhecimento para serem utilizados no processo de
tomada de deciso, gerando um novo ciclo de gesto. (FNQ, 2008,
p.10)

53
2.1.6

Gesto para a qualidade total

medida que conceitos de gesto evoluem, estes deixam de ser

simplesmente um meio de controle e processos, a fim de se desenvolver uma

abordagem sistmica de gesto para toda a organizao. Neste sentido, encontramse os movimentos que direcionam para a qualidade total e como fator capaz de
incorporar vantagens competitivas para a organizao.
O interesse crescente por este tipo de gesto estimulado pelos clientes
que passam a exigir cada vez mais de suas empresas fornecedoras, pela presso
do mercado, onde as novas exigncias concorrenciais no se baseiam somente em
preo, mas em estratgias competitivas por diferenciao de produto e servios.
Uma vez que a agregao de valor aos produtos e servios percebida pelos
clientes, estes contribuem para a criao de riqueza no somente para os
acionistas, assim como, para as demais PI.
Segundo Kaplan e Norton (2006, p. 88), o movimento da qualidade abrange
programas como Gesto da Qualidade Total - TQM, Baldrige National Quality

Program, European Foundation for Quality Management (EFQM) e, mais

recentemente, 6-Sigma.
Para Tachizawa (2001, p.179-180) a TQM, chama-se assim por envolver
todas as pessoas da organizao num movimento de melhorias contnuas para o
cliente. Destaca tambm, que o TQM antes de tudo uma filosofia de gesto e no
um conjunto de tcnicas.
Hitt et al (2002, p.212) destacam que a TQM uma
inovao gerencial que enfatiza o compromisso total da
organizao com o cliente e com o aprimoramento contnuo de todo o
processo atravs da utilizao de abordagens baseadas em dados
para a resoluo de problemas, as quais se baseiam no empowerment
de grupos e equipes de empregados

Tachizawa (2001, p.180) define o seguinte conceito para a Gesto da

Qualidade Total:
Aplicao de mtodos quantitativos e de recursos humanos a fim de
melhorar os produtos e servios fornecidos por uma organizao e o
grau em que as necessidades dos consumidores so satisfeitas agora
e no futuro.

Dentro do conceito de Qualidade Total, so destacados os seguintes

elementos:

uso de mtodos quantitativos a fim de melhorar o processo;

54

nfase em melhorar a qualidade dos servios com vista a satisfazer s

necessidades dos consumidores;

empowerment dos trabalhadores, a fim de melhorar os processos e

assumir a responsabilidade pelos produtos e servios;

decises com base em fatos;

compromisso da gesto de topo em melhorar a cultura e abraar a

filosofia do TQM.

O autor destaca ainda, que a TQM supe um conjunto de tcnicas e de

processos e que deve ser levado em conta que:
Desenvolver a qualidade como estratgia, definida por um programa
de qualidade que consiste num conjunto vital de orientaes a
repercutir em toda a organizao, sendo os objetivos: a satisfao dos
clientes; a melhoria permanente do servio; a considerao das
exigncias da sociedade e do ambiente; e a eficcia na prestao de
servios.

Tachizawa (2001, p.278), em relao aos indicadores de qualidade, destaca:

Por indicador de qualidade de um processo, entendem-se aqueles
ndices numricos estabelecidos sobre os efeitos de cada processo
para medir sua qualidade total. So indicadores que, normalmente,
medem qualidade, custos, entrega de servios, portanto, voltados e
relacionados a clientes.
Os indicadores de qualidade (ou de desempenho) so portanto,
indicadores que buscam relacionar a percepo do cliente, em relao
a um produto ou servio recebido, ao grau de expectativa do mesmo
em relao a esse produto/servio. So, em sntese, indicadores que
medem o grau de satisfao do cliente com relao a dado produto
adquirido ou servio experimentado.

Wright, Kroll e Parnell (2000, p.352) observam que a qualidade tem dois
aspectos:
A conformidade de um produto ou servio com os padres internos da
empresa e a percepo final que o consumidor tem da qualidade
desse produto ou servio. [...] embora a conformidade com padres
internos seja uma condio necessria para o sucesso de um produto
ou servio, ela no suficiente.

Kaplan e Norton (2001, p.376) ao fazerem um paralelo entre o BSC e o

TQM, destacam que: os programas de qualidade ajudam as organizaes a fazer
certo as coisas, enquanto a estratgia tem a ver com fazer as coisas certas.

55
Kaplan e Norton (2004, p.31) acrescentam que o treinamento dos
empregados em tcnicas de TQM e de 6-Sigma tem maior valor para as
organizaes que adotam a estratgia de baixo custo do que para as que seguem
estratgia de liderana do produto e inovao.
Kaplan e Norton (2004, p.96) em relao aos indicadores de qualidade, os
programas de mensurao da qualidade contribuem para identific-los, para os
objetivos da perspectiva do cliente e dos processos internos.
importante observar, que o modelo de gesto aqui apresentado no tenha
foco somente nas prticas de certificaes de sistemas de qualidade, mas que
incorporem a viso holstica, abstraes e complexidades da organizao e
respectiva insero no ambiente de atuao.
2.2

DESENVOLVIMENTO SUSTENTVEL
Para iniciar esta reflexo, o primeiro ponto a ser levantado, seria identificar o

que as organizaes precisam fazer para que haja continuidade das suas
operaes, isto , para que haja a possibilidade de perenizar o negcio. Pressupe
que esta longevidade depende, entre outros fatores, do atendimento e superao
dos requisitos legais e regulamentares associados a seus produtos, servios,
processos

instalaes.

Do

ponto

de

vista

do

desenvolvimento

com

responsabilidade, buscar entender e satisfazer as necessidade e expectativas da

sociedade, das comunidades e demais PI com as quais a organizao interage,
alm de preservar os ecossistemas45.
Com base em Leff (2006), o desenvolvimento sustentvel e sua construo
devem

indagar

sobre

os

atuais

processos

sociais,

considerando

interdisciplinaridade, a racionalidade ambiental e o saber ambiental. Destaca que

um campo aberto ao possvel, gerado no encontro de outridades, em dilogo de
saberes, capaz de acolher vises e negociar interesses contrapostos na apropriao
da natureza. uma construo social que surge a partir da tenso produtiva de
seres e do dilogo de saberes, que questiona o imprio de uma racionalidade

45

Um ecossistema pode ser caracterizado pelos elementos, vivos ou no-vivos, orgnicos ou

inorgnicos, que mantm uma relao de interdependncia contnua e estvel para formar um todo
unificado que realiza trocas de matria e energia, interna e externamente. O conjunto de todos os
ecossistemas do planeta forma a biosfera, ou seja, a parte do planeta que abriga a vida (FNQ, 2008,
p.11).

56
coisificadora e objetivadora, a mercantilizao da natureza e a economizao do
mundo.
O autor destaca que o saber ambiental questiona a centralidade, a
universalidade e a generalidade de um pretenso saber totalizante ordenador do
processo de globalizao. Funda outra racionalidade, questionando o conhecimento
que construiu a realidade atual, contrariando as finalidades preestabelecidas e os
julgamentos a priori da racionalidade econmica e instrumental. Emerge como o
absolutamente Outro das cincias fechadas em seus objetos de conhecimento.
Inscreve-se em uma poltica da diferena que transcende todo ecologismo, que
estaria espera da emergncia de uma conscincia ecolgica prefigurada no seio
das relaes ecossistmicas que sustentam a vida do planeta. Convoca e se insere
em uma poltica da interculturalidade, que formulada no campo estratgico do
posicionamento de atores sociais ante a reapropriao social da natureza e a
construo de um futuro sustentvel. Constri-se como recuperao do ser, abertura
ao mundo para o possvel, liberao do cerco do conhecimento e da jaula da
racionalidade.
A sustentabilidade, segundo o autor, no solucionvel a partir do
conhecimento (da gesto cientfica, da interdisciplinaridade ou da prospeco
tecnolgica). As perspectivas se desdobram no horizonte do encontro do ser com a
outridade. No a ecologizao do planeta e est alm dos consensos que unificam
mundos de vida orientados por uma racionalidade comunicativa para um futuro
comum. Convoca a uma palavra nova para reconduzir a histria, uma palavra que
emerge da relao com o outro, que procede de uma diferena absoluta.
Baseando-se nas colocaes do autor sobre o desenvolvimento sustentvel
e alinhando ao objetivo desta pesquisa, a proposta identificar indicadores que
materializem o dilogo da empresa com as PI. A partir da definio de Materialidade,
que tem por objetivo estruturar e fortalecer o dilogo com os diferentes pblicos, por
meio de publicao padronizada de qualidade e em atendimento as expectativas das
PI, tambm, mensurar se as aes acordadas entre a empresa e as PI, so
implementadas e apresentam os resultados planejados. Nesta anlise do conjunto
de indicadores que medem a sustentabilidade necessrio considerar a viso e a
manuteno das condies necessrias, para sustentar a vida dentro de um sistema
produtivo no longo prazo.

57
Esta questo se faz importante neste estudo, pois o setor eltrico, ao
implantar

seus

ativos

de

gerao,

transmisso

distribuio,

impacta

significativamente no ambiente, proporcionando melhores condies populao,

por meio do acesso a energia eltrica, ao mesmo tempo em que transforma o meio
ambiente. Assim, poderia ser questionado, como tem evoludo o dilogo da
organizao com as PI, pois, ao se ao implantar seus ativos, h a necessidade de se
transformar o habitat local. Com base na FNQ (2008, p.6-7) a Responsabilidade
socioambiental contempla requisitos cuja finalidade orientar a organizao para a
importncia de identificar e minimizar quaisquer impactos46 negativos decorrentes de
suas atividades (produtos, processos e instalaes), nas questes sociais e
ambientais. Corrobora neste sentido, Cavalcanti (2003, p.154) quando destaca que:
cada vez mais unnime a percepo de que no se podem atribuir
valores monetrios adequados a determinadas coisas, como por
exemplo habitats naturais e espcies em extino. Do mesmo modo,
no se tem como avaliar monetariamente a irreversibilidade associada
destruio de certos servios de ecossistemas.

E, neste sentido, o que as organizaes devem fazer para a preservao do

meio ambiente, considerando a cultura local e sua memria, ao mesmo tempo, em
que esta mesma sociedade apropria-se e utiliza os recursos ambientais para sua
prpria manuteno, alm de pressionar pelo aumento da demanda por produtos e
servios.
Considerando ainda, o aumento da demanda de energia, o planejamento
sistmico de assuntos do setor eltrico, que inclui as fontes renovveis, representa
formas mais equilibradas a prosperidade econmica e social, ao mesmo tempo em
que considera o desenvolvimento sustentvel. Ao se planejar de forma sistmica,
monitora-se os impactos causados pelo setor eltrico, principalmente em relao
aos conflitos sociais causados pelas fontes de gerao de energia.
Com base nas Rotas estratgicas para o futuro da indstria paranaense

Roadmapping de energia 2015, SENAI (2007, p.27) so destacados os estudos

em tecnologias, alinhados ao conceito de mundo sustentvel e ao planejamento
sistmico. Estes so os relacionados ao setor eltrico:

46

Diversificao energtica mediante o uso das energias renovveis.

Um aspecto ambiental ou social pode ser conceituado como qualquer elemento das atividades,
produtos ou servios de uma organizao que interage com o meio ambiente ou sociedade de forma
benfica ou adversa, gerando impacto. Um impacto qualquer modificao do meio ambiente ou
sociedade, adversa ou benfica, que resulte, no todo ou em parte, em aspectos ambientais ou sociais
da organizao. (FNQ, 2008, p.7)

58

Descentralizao de sistemas distribudos de energia eltrica.

Uso limpo de combustveis fsseis para gerao de eletricidade.

Eficincia energtica.

Destacando a importncia desses estudos e em relao eficincia

energtica, segundo o estudo de cenrios realizado pela Worldwind Fund for Nature
WWF (2007, apud SENAI, 2008, p.31), se houver medidas de eficincia
em 2020 poder haver reduo da demanda esperada de energia
eltrica em at 38%. Em termos prticos, essa reduo de demanda
corresponde ao que seria produzido por 60 usinas de Angra III ou 6
hidreltricas de Itaipu, significando em termos monetrios, uma
economia de at R$ 33 bilhes na conta nacional de eletricidade em
2020.

Com base no levantamento realizado pelo SENAI (2007, p.31), a eficincia

energtica a resposta mais eficaz e mais econmica aos desafios da segurana
energtica, do aumento e volatilidade dos preos da energia e das preocupaes
ambientais. Neste sentido, h de se criar indicadores de desempenho energtico
que monitorem a respectiva eficincia, assim como, para os demais estudos em
tecnologia acima destacados.
Dando seqncia a esta reflexo, esta exige uma viso holstica do
ambiente a ser transformado, pois h de ser reconhecer a necessidade de
aprofundar o conhecimento dos problemas sociais e ambientais a serem causados
pelo aproveitamento dos potenciais energticos e suas respectivas tecnologias para
a gerao, transmisso e distribuio de energia, assim como, incentivar a formao
de pesquisadores voltados ao desenvolvimento sustentvel do setor.
Cavalcanti (2003, p.160) destaca, para que o desenvolvimento seja
sustentvel e menos vulnervel a crises -, princpios mnimos de austeridade, de
sobriedade, de simplicidade e de no-consumo de bens santurios tm que
prevalecer.

2.2.1

Gesto para a sustentabilidade

Para iniciar esta reflexo, importante compreender o desenvolvimento

sustentvel a partir de um olhar crtico. As questes que Leff (2001, p-24-28)

destaca, permite olhar um pouco alm do atual discurso que promove a gesto para
a sustentabilidade.

59
Primeiramente, compreender a retrica do desenvolvimento sustentvel que
proclama as polticas neoliberais e que conduz ao equilbrio ecolgico e da justia
social. Entender que o discurso orienta para a construo de uma nova realidade,
onde dissolve a contradio, a oposio e a alteridade, em favor do capital.
Reconcilia os contrrios da dialtica do desenvolvimento: o meio ambiente e o
crescimento econmico. Proclama o crescimento econmico com um processo
sustentvel, onde o livre mercado meio eficaz de assegurar o equilbrio ecolgico e
a igualdade social. O autor destaca que, por meio da operao simblica do
desenvolvimento sustentvel, funciona uma ideologia para legitimar as novas
formas de apropriao da natureza s quais j no s podero opor-se aos direitos
tradicionais pela terra, pelo trabalho ou pela cultura.
Com base nas colocaes do autor, o discurso do desenvolvimento
sustentvel vem de encontro necessidade de se buscar solues para os
processos de degradao ambiental e o uso racional dos recursos ambientais, a
partir das polticas ambientais e nas estratgias de incluso da participao social.
A da partir ampliao do entendimento do tema possvel detalhar o que
vem a ser o desenvolvimento sustentvel e a gesto para a sustentabilidade.
Segundo Brutland47 (1990), o termo desenvolvimento sustentvel
entendido como aquele que atende s necessidades do presente sem comprometer
a possibilidade das geraes futuras de atenderem s suas. Em outras palavras, a
sustentabilidade alinha as necessidades atuais e futuras, seja para as pessoas, seja
para o ambiente, criando assim uma arquitetura baseada em quatro dimenses:
ecologicamente correto, economicamente vivel, socialmente justo e culturalmente
aceito. uma nova forma de pensar, dentro de uma viso sistmica que passa a
envolver as variveis econmicas, sociais e ambientais de forma equilibrada com
todas as demais dimenses do desenvolvimento sustentado. importante ter
conscincia e conhecimento no somente dos problemas sociais e ambientais, mas
de todas as dimenses que tm relao com o desenvolvimento sustentvel, como
por exemplo, a cultura. Envolve uma viso sistmica e multidisciplinar.

47

Gros Brutland Primeira-Ministra da Noruega, produziu um documento chamado Our Common

Future, que foi traduzido para a lngua portuguesa e publicado sob o ttulo Nosso Futuro Comum

60
FIGURA 3 - DESENVOLVIMENTO SUSTENTVEL

FONTE: Comisso Brundtland (1987)

Esta definio permite equacionar os interesses de conservao ambiental e

de melhoria da qualidade de vida humana. Trata-se do critrio por meio do qual a
atuao humana no meio ambiente deve ser avaliada.
Segundo Brutland (1990), o tema sustentabilidade compreende os seguintes
tpicos:

Cidadania Corporativa;
Responsabilidade Corporativa;
Desenvolvimento Sustentvel;
tica nos Negcios;
Reflexo dos problemas concretos da organizao e do desenvolvimento;
Formao multidisciplinar vinculada implementao de projetos de
insero econmica e social que assegurem uma maior compreenso
das inter-relaes dos sistemas produtivos com os vrios agentes do
contexto ambiental;

Dentre os itens acima, destacam-se trs grandes desafios para o

desenvolvimento sustentvel:

Garantir a disponibilidade de recursos naturais48:

Renovveis: respeitar sua velocidade de renovao, ajudada

artificialmente ou no (exemplo: madeira, peixes);

48

Estes dados fazem parte do primeiro Relatrio do Clube de Roma: Limites do Crescimento de 1971
e da Conferncia de Estocolmo realizada em 1972. Instituio de caracterstica virtual, com objetivo
de discutir e analisar os limites do crescimento econmico, populacional, industrial, urbano entre
outros, e o crescente uso dos recursos naturais, bem como seus reflexos em termos de poluio,
degradao e comprometimento da qualidade ambiental e de vida e que resultou no chamado
relatrio Limites do Crescimento (Limits to Growth).

61

No-renovveis: utiliz-los de forma a garantir que tecnologias

alternativas sejam desenvolvidas a tempo de substitu-los quando
ficarem escassos (exemplo: petrleo);

No ultrapassar os limites da Biosfera para assimilar resduos e

poluio49;

Reduzir a pobreza no mundo50:

2.2.2 Gesto socioambiental
Ao se refletir sobre o desenvolvimento sustentvel, mais uma vez, faz-se
necessrio ir um pouco mais longe neste entendimento. Com base em Leff (2006,
p.405), ao se estudar a crise socioambiental, importante compreender que esta
degradao emerge como uma crise da civilizao moderna, construda sobre bases
de uma racionalidade social que vem em sentido oposto, isto , no se alinha
diversidade tnica e cultural do gnero humano. Ao se impor uma racionalidade
econmica na vida cultural dos povos, em paralelo, impe-se tambm, o abandono
da natureza, sua simbolizao e significao das prticas sociais que do suporte a
vida espiritual dos povos. Neste sentido, o autor destaca que a natureza passa a ser
potencial de riqueza material que alimenta a acumulao de capital.
Em relao ao princpio da diversidade, Leff (2006, p.407) destaca que este
no apenas concebido como um patrimnio cultural que deve ser conservado,
mas como uma condio para a construo de um futuro sustentvel. O autor
destaca (p.413) ainda, que medida que a modernidade marcada pela
racionalidade econmica se transforma em ordem hegemnica, coloniza e invade as
ordens do ser.
Para Furtado (1980, p. 9) a noo de desenvolvimento significava muito
mais do que o econmico, pois para ele, desenvolvimento representa modernizar
tambm as formas sociais de convivncia, envolvendo fatores outros como a arte, a
cultura, a educao, a participao poltica. Aponta tambm o conceito de
desenvolvimento em dois sentidos distintos, sendo que o primeiro diz respeito
evoluo de um sistema social de produo na medida em que este, mediante a

49

Destacados no Programa das Naes Unidas para o Meio Ambiente - PNUMA: Problemas
Ambientais em Escala Global: PNUMA, Nairobi em 1982 e no Relatrio Alm dos Limites de 1992.
50
Apresentado no III Relatrio do Clube de Roma: Para uma Nova Ordem Mundial de 1976 e
Relatrio Brundtland, Nosso Futuro Comum de 1987.

62
acumulao e progresso das tcnicas, torna-se mais eficaz, ou seja, eleva a
produtividade do conjunto de sua fora de trabalho. O segundo, refere-se ao grau de
satisfao das necessidades humanas. (FURTADO, 1980, p. 15-16).
Para Sen (2000, p.17), o desenvolvimento pode ser visto como um processo
de expanso das liberdades reais que as pessoas desfrutam, contrastando assim
com a viso restrita de desenvolvimento como sendo o crescimento do Produto
Nacional Bruto - PNB, aumento de rendas pessoais, industrializao, avano
tecnolgico ou modernizao social.
E para Morin (2000, p.69) o desenvolvimento chega a um ponto
insustentvel, inclusive o chamado desenvolvimento sustentvel. necessria uma
noo mais rica e complexa do desenvolvimento, que seja no somente material,
mas tambm intelectual, afetiva, moral, etc.
A rigor, a idia de desenvolvimento possui pelo menos trs dimenses: a do
incremento da eficcia do sistema social de produo, a da satisfao de
necessidades elementares da populao e a da consecuo de objetivos a que
almejam grupos dominantes de uma sociedade e que competem na utilizao de
recursos escassos. (FURTADO, 1980, p. 16).
Em relao responsabilidade social, as organizaes tm percebido que
as aes de responsabilidade social so importantes e necessrias, tanto para
direcionar o planejamento estratgico quanto para compor o plano de marketing
alinhado com as expectativas das PI.
Segundo a FNQ (2006, p.27) a responsabilidade social
pressupe o reconhecimento da sociedade como parte integrante do
ecossistema da organizao, com necessidades e expectativas que
precisam ser identificadas, compreendidas e atendidas. Trata-se do
exerccio constante da conscincia moral e cvica da organizao,
advinda da ampla compreenso de seu papel no desenvolvimento da
sociedade.

As empresas pressionadas pela sociedade e pela necessidade de sua

prpria sustentabilidade devem assumir posicionamentos que atentem para suas
responsabilidades em relao ao ambiente ao qual esto inseridas. Precisam
compreender que, em conjunto com governos e sociedade civil podem quebrar o
crculo vicioso da reproduo capitalista, para um circulo virtuoso de equilbrio do
retorno, no somente econmico, para todas as PI. Neste sentido, a participao
das PI que se relacionam com a organizao so convidadas a analisar os relatrios

63
de desempenho das empresas e assim, contribuir para a tomada de decises em
relao aos investimentos sociais que possam contribuir para a satisfao destas
mesmas PI.
E, com relao responsabilidade ambiental e com o objetivo de influenciar
as organizaes a considerarem as questes ambientais em seu planejamento, a
legislao torna-se mais exigente. Desta forma, as organizaes devem preocuparse em demonstrar um desempenho ambiental adequado, por meio de controle de
impactos de suas atividades, produtos e servios sobre o meio ambiente, coerente
com a poltica e objetivos ambientais.
O desempenho ambiental so os resultados da gesto dos aspectos
ambientais de uma organizao, expressos por meio de indicadores
de desempenho especficos. Indicadores de desempenho ambiental
fornecem informaes sobre o desempenho ambiental de uma
organizao podendo ser subdivididos em: indicadores de
desempenho gerencial; indicadores de desempenho operacional e
indicadores de condio ambiental. (ISE, 2010, p.124)

2.2.3

Responsabilidade social corporativa - RSC

No entendimento de Srour (2003, p.316) responsabilidade social o
Compromisso das empresas com o bem-estar social, quando
convertem parte dos lucros em ganhos sociais; so aes conjugadas
que contribuem para a melhoria da qualidade de vida das PI; so
decises empresariais informadas pelo balano dos interesses das PI
e consubstanciadas naquilo que se denomina balano social.

A responsabilidade social corporativa teve o mrito de resgatar valores que a

sociedade, em geral, no associava s empresas, pois alm de considerar um
compromisso constante dos empresrios com a integridade do meio ambiente e com
o respeito aos direitos humanos, pressupe uma postura tica administrativa51 nos
negcios e a transparncia na interao com a sociedade. Wright, Kroll e Parnell
(2000, p.123) complementam, dizendo que, a sociedade atual exige que as
empresas operem de modo socialmente responsvel e que os administradores
demonstrem um comportamento tico.
No setor eltrico, h que ser considerado as intervenes que a implantao
dos empreendimentos para a gerao de energia, linhas de transmisso e
distribuio de energia. Estes empreendimento podem ser precursores de diversos

51

tica administrativa refere-se a padres de conduta e julgamento moral ou seja, questo de

saber se as decises e comportamentos dos administradores esto certos ou errados. (WRIGHT et
al, 2000, p.120)

64
impactos socioambientais e econmicos, pois, os mesmos interferem nos cursos dos
rios, na vegetao, alterando o habitat local. Outro impacto possvel, a
necessidade de remoo de populaes rurais, pois a rea envolvida na construo
e operao dos empreendimentos bastante significativa. Estas populaes locais,
alm de dependerem deste ambiente, ao serem removidas, tambm tm parte de
suas histrias apagadas. E, como as organizaes do setor em questo podem
ressarcir, minimizar e/ou at mesmo eliminar estes impactos?

2.2.4

ndice de Sustentabilidade Empresarial

O ndice de Sustentabilidade Empresarial - ISE foi criado para dar segurana

aos investidores que procuram empresas seguras, rentveis e sustentveis. O ndice

foi criado em 2005 com o intuito de remunerar melhor as empresas que praticam o
desenvolvimento sustentvel e, conseqentemente, reduzir seus custos de captao
de recursos. Evidencia-se com isto, as empresas que praticam e demonstram suas
aes, sem agredir o meio ambiente, as quais j adotam em sua estratgia, aes
sustentveis voltadas gerao de renda sem comprometer o bem estar das
geraes futuras. Segundo a BM&FBOVESPA, o ISE tem por objetivo
refletir o retorno de uma carteira composta por aes de empresas
com reconhecido comprometimento com a responsabilidade social e a
sustentabilidade empresarial52, e tambm atuar como promotor das
boas
prticas
no
meio
empresarial
brasileiro.
(fonte:
www.bmfbovespa.com.br, acessado em 26 de junho de 2010).

Propicia-se com isto, um ambiente de investimento compatvel com as

demandas de desenvolvimento sustentvel da sociedade contempornea e estimula
a responsabilidade social corporativa, considerando aspectos de governana
corporativa e sustentabilidade. (fonte: www.bmfbovespa.com.br, acessado em 26 de
junho de 2010).
Segundo Santos et al (2009, p.4), as aplicaes, denominadas Investimentos
Socialmente Responsveis - SRI, consideram que empresas sustentveis geram
52

Para o setor empresarial, o conceito de sustentabilidade representa uma nova abordagem de se

fazer negcios que, simultaneamente, promove incluso social (com respeito diversidade cultural e
aos interesses de todos os pblicos envolvidos no negcio direta ou indiretamente), reduz - ou
otimiza - o uso de recursos naturais e o impacto sobre o meio ambiente, preservando a integridade do
planeta para as futuras geraes, sem desprezar a rentabilidade econmico-financeira do
empreendimento. Esta abordagem, ao lado das melhores prticas de governana corporativa, cria
valor ao acionista e proporciona maior probabilidade de continuidade do negcio no longo prazo, ao
mesmo tempo em que contribui para o desenvolvimento sustentvel para toda a sociedade neste
planeta (ISE, 2010, p.144).

65
valor para o acionista no longo prazo, pois esto mais preparadas para enfrentar
riscos econmicos, sociais e ambientais. Essa demanda veio se fortalecendo ao
longo do tempo e hoje amplamente atendida por vrios instrumentos financeiros
no mercado internacional (fonte: www.bmfbovespa.com.br, acessado em 26 de
junho de 2010).
Segundo a BM&FBOVESPA (2010), o ISE composto de uma srie de
indicadores desdobrados e so organizados em 7 Dimenses, sendo:
1.
3.
5.
7.

Geral
Governana Corporativa
Social
Ambiental

2. Natureza do Produto
4. Econmico-Financeira
6. Mudanas Climticas

Conforme a BM&FBOVESPA, o ISE um ndice que mede o retorno total de

uma carteira terica composta por aes de empresas com reconhecido
comprometimento com a responsabilidade social e a sustentabilidade empresarial
(no mximo 40). Tais aes so selecionadas entre as mais negociadas na
BM&FBOVESPA em termos de liquidez, e so ponderadas na carteira pelo valor de
mercado das aes disponveis negociao.
2.2.5

Sustentabilidade corporativa
Sustentabilidade Corporativa uma viso de negcios de longo prazo que

incorpora as dimenses socioambientais estratgia de negcios da companhia.

Em outras palavras, deve ser assegurado o sucesso do negcio a longo prazo e ao
mesmo tempo contribuir para o desenvolvimento econmico e social da
comunidade; um meio ambiente saudvel e uma sociedade igualitria.
Parece estar claro que gesto para a sustentabilidade do conhecimento do
mundo empresarial, a tal ponto de empresas inclurem em sua viso de futuro temas
como referncia e padres internacionais em governana corporativa, transparncia
e sustentabilidade empresarial. Com base na FNQ (2006, p.18) o planejamento da
organizao com viso de futuro deve estar voltado para o longo prazo e para os
resultados no presente, sem comprometer o futuro em funo de ganhos no curto
prazo. Tambm, na prpria misso empresarial so destaques a promoo para o
desenvolvimento sustentvel e ainda assim, mantendo o equilbrio dos interesses da
sociedade de forma justa, inclusiva e com qualidade ambiental, com os interesses
dos acionistas.

66
Neste sentido, a organizao, pode incorporar o conceito do TBL Triple

Bottom Line53, que envolve a avaliao de elementos ambientais, sociais e

econmico-financeiros.
FIGURA 4 - TRIPLE BOTTOM LINE TBL

FONTE: Elkington (1994)

Entende-se que, a empresa ao definir seu posicionamento e suas diretrizes

estratgicas,

pode

incorporar

princpios,

valores

conceitos

relativos

sustentabilidade, pois, possibilita transmitir s suas PI seu comprometimento com o

desenvolvimento sustentvel. Estas aes podem estar contidas na Poltica de
Sustentabilidade da organizao. O posicionamento estratgico da organizao
alinhado sustentabilidade, requer as seguintes observaes:

As exigncias da sociedade civil, de investidores, financiadores e

consumidores obrigam as empresas a levarem em conta o impacto de
suas atividades em todo seu entorno.

tica, transparncia, comunicao efetiva com stakeholders, boas

prticas de governana corporativa e prestao de contas so elementos
fundamentais desta nova postura.

uma agenda fundamental para quem se diferencia pelo seu

compromisso com as geraes futuras

A sustentabilidade corporativa baseia-se em um novo modelo de gesto

de negcios, onde a atuao nas dimenses social e ambiental, aliada a
boas prticas de governana, interfere positivamente na dimenso
econmica, agregando valor companhia.

53

Desenvolvido pela empresa de consultoria inglesa (SustainAbility).

67

Sustentabilidade corporativa no passa por apenas cumprir as regras

legais, mas por ir alm das mesmas.

Sustentabilidade Corporativa uma viso de negcios de longo prazo

que incorpora as dimenses social e ambiental estratgia de negcios
da companhia.

2.2.6 Pacto global

Lanado em 2000 pelo Secretrio Geral da ONU, Kofi Annan, o Pacto Global
tem como meta mobilizar as empresas para que, juntamente com outros atores
sociais, contribuam para a construo de uma economia global mais inclusiva e
sustentvel. A iniciativa baseia-se em direitos universalmente reconhecidos para
avanar a responsabilidade social corporativa, disseminando boas prticas
empresariais dentro de princpios reconhecidos, com transparncia e dilogo.
O Pacto Global um referencial tico mundial, a ser perseguido pelas
signatrias ao longo do caminho rumo Responsabilidade Social Plena. Propem
por meio de princpios a cidadania corporativa como forma de contribuir para o
avano de uma economia global mais sustentvel e inclusiva. composto por dez
princpios bsicos:
FIGURA 5 - PRINCPIOS BSICOS DO PACTO GLOBAL

FONTE: Pacto Global

2.2.6.1

Indicadores Socioambientais e Econmico-financeiros

Considerando os dez princpios bsicos do Pacto Global e os Objetivos de

Desenvolvimento do Milnio - ODMs, seria importante que as organizaes

promovessem processos de desdobramento com a definio de objetivos,

68
indicadores, metas e aes para as dimenses socioambiental e econmicofinanceira.

Esta

definio

estratgica

possibilitaria

acompanhamento

do

desempenho empresarial, bem como, a observncia em relao Constituio

Federal e suas implicaes jurdicas. Seria possvel destacar as organizaes de
referncia e, por outro lado, tambm aquelas que, conforme observado por Sen (p.
305), fazendo referncias s preocupaes de Smith, apresentam desperdcio
resultante das atividades dos perdulrios e empresrios imprudentes.
Neste sentido, a constituio federal e as Leis n 9.795 de 27 de abril de
1999 Educao Ambiental e n 6.938 de 31 de agosto de 1981 Poltica Nacional
do Meio Ambiente, resumem a contribuio jurdica gesto empresarial frente ao
desenvolvimento sustentvel. importante entender que meio ambiente inclui no
somente os recursos naturais, mas principalmente, o homem enquanto ser que cria,
modifica, transforma, degrada, etc. O art. 2. da Lei n 6.938, tem por objetivo a
preservao, melhoria e recuperao da qualidade ambiental propcia a vida,
visando assegurar, no Pas, condies ao desenvolvimento scio-econmico, aos
interesses da segurana nacional e proteo da dignidade da vida humana. O Art.
225, por sua vez, preconiza o direito ao meio ambiente ecologicamente equilibrado,
caracterizando-o como de uso comum, essencial sadia qualidade de vida,
impondo-se ao Poder Pblico e coletividade o dever de defend-lo e preserv-lo
para as presentes e futuras geraes.
De acordo com Soares (2006, p.721), objetivamente a defesa desses
interesses ou direitos ultrapassa o plano individual ou mesmo aquilo que
convencionalmente se denomina interesse pblico. A inteno salvaguardar os
recursos naturais e a preservao do meio ambiente para as geraes futuras,
garantindo-se o potencial evolutivo e a sobrevivncia da prpria espcie humana.
Assim, ao se cumprir os artigos acima referenciados e em atendimento aos
estudos prvios sobre o impacto ambiental, as decises estratgicas tomadas pelo
setor eltrico podero estar mais alinhados aos interesses das geraes atuais e
futuras.
Com base ao que determina as leis referenciadas, podem ser construdos
indicadores socioambientais e econmico-financeiros, dentre os quais destacam-se:

Ao

governamental

na

manuteno

do

equilbrio

ecolgico,

considerando o meio ambiente como patrimnio pblico a ser

necessariamente assegurado e protegido, tendo em vista o uso coletivo;

69

Racionalizao do uso do solo, do subsolo, da gua e do ar;

Planejamento e fiscalizao do uso dos recursos ambientais;

Proteo

dos

ecossistemas,

com

preservao

de

reas

representativas;

Controle e zoneamento das atividades potencial ou efetivamente

poluidoras;

Incentivos ao estudo e pesquisa de tecnologias orientadas para o uso

racional e a proteo dos recursos ambientais;

Acompanhamento do estado da qualidade ambiental;

Recuperao de reas degradadas;

Educao ambiental a todos os nveis do ensino;

Promover programas destinados capacitao dos trabalhadores,

visando melhoria e ao controle efetivo sobre o ambiente de trabalho,
bem como sobre as repercusses do processo produtivo no meio
ambiente.

Assim, as organizaes podem atuar preventivamente, tomando as

providncias necessrias quando requeridas, por exemplo, quanto licenas
ambientais. Porm, uma vez que seja possvel fazer mudanas no ambiente
atendendo necessidade do crescimento econmico, por meio da instalao de um
novo empreendimento, projeto, etc, o que deve ser observado e monitorado, alm
dos impactos do presente, so os possveis impactos futuros. Para isto, as
organizaes devem continuamente monitorar a probabilidade e a ocorrncia destes
riscos e procurar minimiz-los e quando possvel for, elimin-los.

2.2.7

AA1000 Responsabilidade Social Tambm conhecida como AccountAbility 1000, esta norma internacional de

Responsabilidade Social Empresarial foi desenvolvida em 1999 pelo Institute of

Social and Ethical Accountability ISEA, da Inglaterra, especializada em

Responsabilidade Social e tica. uma das mais abrangentes normas de gesto da
responsabilidade social empresarial, e seu objetivo melhorar a responsabilidade
social e o desempenho geral das organizaes por meio do aumento da qualidade
na responsabilidade social tica, auditoria e relato, com enfoque no dilogo com as

70
PI. uma norma que define princpios e processos para prestao de contas
visando assegurar a qualidade da contabilidade, auditoria e relato de informaes de
carter, social, ambiental e financeiro.
2.2.8

Balano social
O balano social se prope a ser um instrumento fundamental para

organizaes que se prope demonstrar as preocupaes voltadas para a

responsabilidade social e para o desenvolvimento sustentvel. Por meio deste
demonstrativo, o Balano Social, so publicados conjuntos de informaes sobre as
iniciativas, benefcios e aes sociais dirigidas aos empregados, investidores,
analistas de mercado, acionistas e comunidade.
Entre os principais instrumentos, destacam-se: Modelo iBase, Modelo Ethos,
Modelo GRI.

2.2.8.1

Modelo iBase
Trata-se de um relatrio de Responsabilidade Social, de perspectiva

contbil, desenvolvido pelo Instituto Brasileiro de Anlises Sociais e Econmicas IBASE em 1997, por iniciativa de Herbert de Souza (Betinho).
O modelo do Ibase , essencialmente, um instrumento de prestao
de contas e transparncia: a empresa, ao divulg-lo, deve faz-lo
como forma de apresentar periodicamente sociedade suas aes e
sua evoluo no tratamento de temas relevantes ao contexto
socioambiental brasileiro: educao, sade, preservao do meio
ambiente, contribuies para a melhoria da qualidade de vida e de
trabalho de funcionrios e funcionrias, valorizao da diversidade,
desenvolvimento de projetos comunitrios, combate fome e criao
de postos de trabalho. (fonte: www.ibase.br, acessado em 17 de
setembro de 2010)

No balano social a empresa mostra o que faz por seus profissionais,

dependentes, colaboradores e comunidade, dando transparncia s atividades que
buscam melhorar a qualidade de vida para todos. Ou seja, sua funo principal
tornar pblica a responsabilidade social empresarial, construindo maiores vnculos
entre a empresa, a sociedade e o meio ambiente. Utiliza-se predominantemente de
dados que possam ser expressos em valores financeiros ou de forma quantitativa.
(fonte: www.balancosocial.org.br, acessado em 14 de maio de 2010).

71
Em pesquisa realizada por Callado et al (2009, p.79) a estrutura do Balano
Social do IBASE composta por sete itens, a saber:

2.2.8.2

Base de clculo;

Indicadores sociais internos;

Indicadores sociais externos;

Indicadores ambientais;

Indicadores do corpo funcional;

Informaes relevantes quanto ao exerccio da cidadania empresarial;

Outras informaes.
Modelo Ethos - Indicadores de Responsabilidade Scio Empresarial

Segundo o Instituto Ethos, existe a compreenso evidente por parte das

lideranas empresariais, agentes de mercado e outros formadores de opinio do
setor privado de que a Responsabilidade Social Empresarial - RSE uma estratgia
de negcio que contribui para a competitividade e sustentabilidade das empresas.
Essa percepo tambm se manifesta em mbito internacional por meio da
incorporao da RSE nas agendas e discusses de quase todos os organismos
multilaterais e agncias internacionais para o desenvolvimento.
A RSE apresenta dois desafios: a internalizao das prticas e
valores da responsabilidade social pelas empresas e a incorporao
das mesmas como critrios utilizados na mediao das relaes de
mercado.
Por um lado, h uma percepo clara do mercado e da sociedade de
que o comportamento das empresas um fator que gera e agrega
valor. Nesse caso, o desafio que se coloca ento, o de promover o
debate e aprofundar a reflexo sobre o tema para que haja um
ambiente favorvel adeso de um nmero cada vez maior de
empresas s prticas e princpios da gesto corporativa socialmente
responsvel.

O objetivo do Instituto Ethos o de mobilizar as empresas para a causa da

responsabilidade social empresarial por meio de uma ferramenta de gesto
abrangente e melhorar a qualidade dos relatrios e balanos sociais. Ao responder o
questionrio Ethos, a empresa est refletindo sobre informaes relevantes para um
Balano Social consistente. Implica em prticas de dilogo e engajamento da
empresa com todos os pblicos ligados a ela, a partir de um relacionamento tico e
transparente. Assim, o Instituto Ethos define que a RSE :

72
a forma de gesto que se define pela ao tica, transparente e
solidria da empresa com todos os pblicos com os quais ela se
relaciona e pelo estabelecimento de metas empresariais compatveis
com o desenvolvimento sustentvel da sociedade, preservando
riquezas ambientais e culturais para geraes futuras, respeitando a
diversidade e promovendo a reduo das desigualdades sociais.

Os Indicadores Ethos de Responsabilidade Social trata-se de uma

ferramenta de autodiagnstico cuja principal finalidade auxiliar as empresas a
gerenciarem os impactos sociais e ambientais decorrentes de suas atividades.
Considerando as mltiplas dimenses do papel social da empresa, o
diagnstico abrange sete temas:

1. Valores, transparncia e governana

2. Pblico interno

3. Meio ambiente

4. Fornecedores

5. Consumidores e clientes

6. Comunidade

7. Governo e sociedade
Modelo GRI - Global Reporting Initiative

2.2.8.3

Criado por instituio no governamental americana com o intuito de elevar o

padro dos Relatrios de Sustentabilidade para um nvel equivalente aos Relatrios
Financeiros em termos de credibilidade, rigor, pontualidade e verificabilidade, sendo
hoje considerado benchmark.
O Modelo GRI (2003, apud STROBEL, 2005, p.41) destaca alguns dos
principais benefcios que relatrios com indicadores para a sustentabilidade
corporativa podem trazer s empresas e sociedade como um todo:

uma abordagem pr-ativa para o gerenciamento efetivo de uma

economia globalizada, em que a informao viaja na velocidade da
internet;

Relatrios ajudam a comunicar oportunidades e desafios econmicos,

ambientais e sociais de uma organizao a seus stakeholders de uma
maneira muito superior a simplesmente responder por questes isoladas;

As empresas enfatizam a importncia das relaes com os stakeholders

como chave para seu sucesso, sendo ajudadas pela transparncia e
dilogo aberto;

73

um veculo que relaciona elementos tipicamente corporativos

finanas, marketing, pesquisa e desenvolvimento - de uma maneira
estratgica, dando espao a discusses sobre temas que normalmente
no ocorreriam;

Ajuda a gerncia a avaliar desenvolvimentos potencialmente danosos

antes que se tornem surpresas desagradveis;

Ajuda a levantar as contribuies sociais e ecolgicas da organizao,

aumentando a perspectiva fornecida pelos meios contbeis tradicionais;

Pode reduzir a volatilidade e incerteza no preo das aes ao fornecer

aos acionistas informaes mais completas e regulares.

O Modelo GRI (2003, p.23, apud STROBEL, 2005, p.43) descreve os

seguintes princpios necessrios relativos a indicadores para a sustentabilidade:

Transparncia: a abertura total dos processos, procedimentos e

suposies na preparao do relatrio essencial sua credibilidade;

Incluso: a organizao deve engajar sistematicamente os stakeholders

para ajudar no foco e melhorar continuamente a qualidade de seus
relatrios;

Auditabilidade: dados e informaes relatados devem ser gravados,

compilados, analisados e revelados de forma tal que possibilitem que
auditores internos ou externos assegurem sua confiabilidade;

Completo: todas as informaes referentes performance ambiental,

social e econmica devem aparecer no relatrio de maneira consistente
com os limites, escopo e perodo declarados;

Relevncia: representa o limiar em que a informao se torna

significativa o suficiente para ser relatada;

Contexto

de

sustentabilidade:

organizao

deve

colocar

sua

performance no amplo contexto da sustentabilidade ambiental, social e

econmica;

Preciso: refere-se conquista da exatido e baixa margem de erros

necessrios para que se tenha um alto nvel de confiana;

Neutralidade: imparcialidade na seleo e apresentao de informaes;

74

Comparabilidade: consistncia nos limites e escopo do relatrio,

revelao de mudanas e reafirmao de informaes previamente
relatadas;

Claridade: a informao deve estar acessvel de forma que atenda ao

mximo nmero de usurios e mantendo um nvel de detalhamento
adequado;

Oportuno:

deve

haver

um

cronograma regular

que

atenda

necessidades do usurio e comporte a natureza da prpria informao.

Assim, o GRI um padro mundial de relatrio anual transparente criado em

1997, que contempla amplamente o impacto econmico, social e ambiental das suas
atividades, produtos e servios, e relata no apenas o desempenho passado, mas
aponta para compromissos futuros.
2.3

PARTES INTERESSADAS
importante destacar que no somente o presidente da empresa, com

tambm, todo seu staff deve estar preparado para responder a uma srie de vozes:
defensores de acionistas, proprietrios, comunidade financeira (analistas de
mercado, negociadores de firmas de participaes, gestores de fundos), agncias
regulatrias,

legisladores,

procuradores

do

Estado,

clientes,

fornecedores,

sindicatos, associaes empresariais, industriais ou profissionais, comunidades

onde a empresa tem operaes, governos locais, governos estaduais, governo
federal, concorrentes, ONGs, ambientalistas, alm do pblico interno empresa, etc.
Longe de ser uma lista exaustiva de PI, destaca-se a importncia das
mesmas para a definio da estratgia e numa relao de causa e efeito, para a
gesto do desempenho global da organizao.
Influenciada pela viso sistmica da organizao em relao ao seu
ambiente e pela teoria dos Stakeholders, a gesto estratgica contempornea
passou a considerar na perenidade da organizao, aspectos socioambientais,
objetivos estratgicos plurais e de prazo mais longo. Estes requisitos ajudam a
balancear a entrega de valor para as PI, em relao obteno nica de
maximizao do lucro por parte dos acionistas no curto prazo. A incluso de novos

75
desafios e o atendimento aos requisitos das PI conduz a uma reflexo em relao
gesto influenciada pelos paradigmas da economia clssica e neoclssica.
Primeiramente, importante iniciar este estudo com a definio e
conhecimento do termo stakeholder - stake (aposta, risco) e holders (os que fazem
ou detm). Este termo de origem na lngua inglesa e tem sua traduo para a lngua
portuguesa como partes interessadas. Este termo foi usado pela primeira vez pelo
filsofo Robert Edward Freeman (1984) e segundo ele, as PI so um elemento
essencial ao planejamento estratgico de negcios.
Para Hitt et al (2002, p.28) os stakeholders so os indivduos e grupos
capazes de afetar e de serem afetados pelos resultados estratgicos
alcanados e que possuam reivindicaes aplicveis e vigentes a
respeito do desempenho da empresa. Tais reivindicaes contra o
desempenho de uma empresa so aplicveis pela capacidade que
eles tm de suspender a participao essencial sobrevivncia,
competitividade e rentabilidade da empresa.

O sucesso de qualquer empreendimento depende da participao de suas

PI e por isso necessrio assegurar que suas expectativas e necessidades sejam
conhecidas e consideradas pelos gestores. De modo geral, essas expectativas
envolvem satisfao de necessidades, compensao financeira e comportamento
tico. Cada interveniente ou grupo de intervenientes representa um determinado tipo
de interesse no processo. O envolvimento de todos os intervenientes no maximiza
obrigatoriamente o processo, mas permite achar um equilbrio de foras e minimizar
riscos e impactos negativos na execuo desse processo. Assim, estas PI podem
afetar a organizao e seu resultado, de forma positiva, assim como, negativa.
Uma organizao que pretende ter uma existncia estvel e duradoura
necessita considerar simultaneamente os requisitos de todas as suas PI. Para fazer
isso ela precisa "gerar valor", isto , a aplicao dos recursos usados deve gerar um
benefcio maior do que seu custo total.
Para compreender quem so as PI e quais so suas motivaes e com base
em Moreira et al (2007, p.37), a organizao precisa fazer uma reflexo para
responder as seguintes perguntas:

Quem so as PI?

Quais so seus objetivos, metas, motivaes e interesses?

Qual o poder de influncia de cada um junto organizao?

Qual a importncia e o impacto de cada um na organizao?

76

Quais os papis so de responsabilidade de cada um na organizao?

As PI esto solicitando informaes adicionais ao desempenho financeiro da

empresa,

onde,

procuram-se

evidncias

de

boa

governana

corporativa,

identificao e gerenciamento de riscos, sobre a origem do produto/servio, que

sejam responsveis socialmente e ambientalmente e que, ao divulgarem seu
resultado de desempenho, considere este conjunto de variveis no resultado global
da organizao. As PI buscam conhecer os resultados efetivos de desempenho e
no apenas a inteno e/ou propaganda de realizao de iniciativas estratgicas.
Empresas transparentes, responsveis e com viso de longo prazo transmitem mais
confiana para todas as PI.
Segundo Hitt et al (2002, p.28-29) as partes envolvidas nas operaes de
uma empresa pode ser divididas em trs grupos:

Os depositrios do mercado de capitais (acionistas e as principais fontes

de capital de uma empresa);

Os depositrios dos interesses da empresa no mercado do produto (os

clientes primrios, os fornecedores, comunidades anfitris e sindicatos
que representem a fora de trabalho); e

Os depositrios de uma empresa (todos os empregados da empresa,

inclusive pessoal gerencial e no-gerencial);

Estes grupos esto representados na figura a seguir.

FIGURA 6 - OS TRS GRUPOS DE STAKEHOLDERS

FONTE: Adaptado de Hitt et al (2002, p.28)

77
Em relao aos scorecards das PI, Kaplan e Norton (2001, p. 115) identifica
os principais detentores de interesse da organizao acionistas, clientes e
empregados alm de outros como fornecedores e comunidade. O scorecard
define suas metas para esses diferentes detentores de interesse, ou stakeholders, e
desenvolve um referencial apropriado de indicadores e alvos para cada um.
Em resumo, a incluso das PI na gesto do desempenho empresarial,
significa tambm, que as PI tm interesse em compartilhar na riqueza produzida
pela organizao e no apenas nos lucros gerados por esta e que no so
destinados a todas as PI. necessrio refletir como estes resultados bons ou no
so compartilhados com as PI.
2.3.1 Materialidade
Com base na AA1000, a Materialidade refere-se s questes que refletem
os principais impactos ambientais, econmicos e sociais da organizao, alm
daquelas que influenciam substancialmente as avaliaes e decises de suas PI.
Diz respeito necessidade de incluir informao significativa que pode afetar um ou
mais grupos de PI e sua avaliao do desempenho social e ambiental da
organizao. A complexidade de se definir Materialidade para questes sociais e
ticas demanda processos inclusivos de engajamento de PI para avaliar a
significncia da informao.
A Materialidade o limiar a partir do qual um tema ou indicador se
torna suficientemente expressivo para ser relatado. A partir desse
limiar, nem todos os temas relevantes tero igual importncia e a
nfase dentro do relatrio dever refletir a prioridade relativa desses
temas e indicadores relevantes. Em relatrios financeiros, a
materialidade costuma ser compreendida como o limiar a partir do qual
se influenciam as decises econmicas dos usurios de
demonstraes financeiras, em especial investidores.

A partir desta definio, a Materialidade tem como objetivo estruturar e

fortalecer o dilogo com os diferentes pblicos, por meio de publicao padronizada
de qualidade e em atendimento as expectativas das PI e das diretrizes de
comunicao definidas pelo Pacto Global e pela GRI inclusive a checagem de
nvel de aplicao e testes de materialidade, ou seja, sua relevncia para os
diferentes pblicos, certificando a transparncia da gesto.
Para esta pesquisa sero detalhadas as seguintes PI: clientes, pessoas e
liderana.

78

2.3.2 Gesto de clientes

A sobrevivncia e o sucesso de uma organizao esto diretamente
relacionados sua capacidade de atender aos requisitos e expectativas dos
clientes, as quais devem ser identificadas e entendidas.
No Modelo de Excelncia da Gesto da FNQ (2008, p.6) o Critrio Clientes
est diretamente relacionado ao fundamento Conhecimento sobre o
Cliente e o Mercado, que preconiza a criao e entrega de valor para o
cliente de forma proativa e duradoura. Incorporar este fundamento nos
processos gerenciais significa utilizar prticas de gesto que permitam
conhecer as necessidades e expectativas dos diferentes grupos de
clientes visando desenvolver e oferecer produtos ou servios
diferenciados.

Para a organizao, significa conhecer as necessidades atuais e anteciparse s expectativas dos clientes, busca estabelecer relaes duradouras e de
qualidade
Segundo Hayes (1995 apud FNQ, 2008, p.9), determinar as necessidades
dos clientes estabelecer uma lista abrangente de todas as dimenses que
descrevem o servio ou produto oferecido. Para isso, ele apresenta dois mtodos: o
primeiro requer que a organizao estabelea as dimenses com base em
informaes internas e especficas do setor. O segundo mtodo consiste na
sistemtica dos incidentes crticos e envolve os clientes na determinao das
dimenses.
Incidente crtico representa qualquer interao entre o cliente e a
organizao e que tem potencial de lhe causar satisfao ou
insatisfao. Como resultado, estes incidentes geralmente definem o
desempenho da equipe (em empresas prestadoras de servios) e a
qualidade do produto (em empresas de manufatura). Esses incidentes
crticos so denominados por outros autores como horas da verdade
ou momentos da verdade.

Segundo a FNQ (2008, p.9) ao mapear estes incidentes crticos a

organizao ter uma lista dos aspectos mais importantes para incluir em sua
pesquisa quantitativa de validao junto aos clientes.
Hitt et al (2002, p. 147) destacam que um dos motivos fundamentais,
segundo o qual as empresas devem ser capazes de preencher as necessidades de
seus clientes, que, em ltima anlise, os retornos auferidos a partir das relaes
com os clientes so a vida de todas as organizaes.

79
As relaes com os clientes consolidam-se quando a empresa
assume o compromisso de fornecer valor superior queles a quem
serve. Este valor geralmente criado quando o produto da empresa
faz com que o prprio cliente realce a vantagem competitiva dela.

Kaplan e Norton (2004, p.106) destacam que a gesto de clientes reflete boa
parte do que novo na moderna estratgia de negcios, quando na Era Industrial,
as estratgias eram orientadas a produtos:
Se produzirmos, os clientes compraro era a filosofia bsica. As
empresas alcanavam o sucesso por meio de processos eficientes de
gesto operacional e com base na inovao de produtos. Os
processos operacionais, focados no gerenciamento dos custos, nas
economias de escala e na qualidade, criavam condies para que os
produtos fossem entregues a preos que geravam margem de lucro
atraente, embora ainda acessveis aos clientes.

Os autores destacam que a gesto de clientes consiste em quatro processos

genricos:
1. Selecionar clientes: identificar segmentos de clientes atraentes para a
empresa, elaborar proposies de valor especficas a esses segmentos e
criar uma imagem de marca que atraia clientes desses segmentos para os
produtos e servios da empresa.
2. Conquistar clientes: comunicar a mensagem ao mercado, atrair clientes
potenciais e converter os clientes potenciais em clientes efetivos.
3. Reter clientes: garantir qualidade, corrigir os problemas e transformar os
clientes em fs ardorosos, altamente satisfeitos.
4. Cultivar relacionamentos com os clientes: conhecer os clientes, construir
relacionamentos com eles, aumentar a participao da empresa nas
atividades de compra dos clientes-alvo
Estes mesmos autores, destacam que a gesto de clientes, incorporada na
gesto do valor para os clientes, na gesto do relacionamento com os clientes e na
gesto do ciclo de vida dos clientes destina-se a concentrar os esforos dos
gestores

empregados

nas

melhorias

operacionais

que

rendem

melhor

desempenho a favor dos clientes (KAPLAN e NORTON, 2006. p 88).

Tachizawa (2001, p.282) destaca que, em relao satisfao do cliente
podem ser mensurados: a determinao dos requisitos e das expectativas do
cliente, a gesto do relacionamento com os clientes, os padres de servios aos

80
clientes, o compromisso com os clientes, as reclamaes e os resultados inerentes
ao grau de satisfao dos clientes.
Kaplan e Norton (2004, p.83) destacam alguns indicadores para a
perspectiva do cliente e em atendimento a gesto operacional, sendo:

Reduo de custos dos clientes e aumento do lucro dos clientes

Preo, em comparao com o dos concorrentes;

Custo de propriedade dos clientes;

Rentabilidade dos clientes com os produtos e servios da empresa;

Entrega aos clientes produtos e servios zero defeitos

Nmero e porcentagem de queixas dos clientes;

Nmero de concertos sob garantia e em visitas de campo;

Entregas pontuais

Porcentagem das entregas pontuais

Prazo de entrega para o cliente (do pedido entrega)

Oferta de portflio excelente

ndice de ofertas de produtos e servios que mea a porcentagem de

atendimento das necessidades dos clientes;

Porcentagem de faltas nos estoques;

Kaplan e Norton (2004, p. 126-130) destacam que os processos de gesto
de clientes fornecem recursos para que a organizao selecione, conquiste, retenha
e aumente o volume de negcios com os clientes-alvo.
A organizao com foco no cliente, alm de conhecer suas necessidades
atuais e antecipar-se s expectativas, busca estabelecer relaes duradouras e de
qualidade. Quando essas necessidades esto definidas nas diretrizes estratgicas
da organizao, possvel desenvolver e oferecer produtos e/ou servios
diferenciados que iro satisfazer os clientes atuais e futuros.
A satisfao do cliente e a conquista de sua fidelidade por meio do
estabelecimento de relaes duradouras so fatores fundamentais para o aumento
da competitividade da organizao, configurando-se como uma entrega de valor
superior aos dos concorrentes. Esta entrega de valor, ao ser realizada, pelo produto
ou servio, incorpora caractersticas e atributos que adicionam valor, intensificam a
satisfao dos clientes, determinam suas preferncias e os tornam fiis.

81
Em relao satisfao do cliente, a FNQ (2008. P.14) destaca que o termo
est relacionado percepo que o cliente tem ao comparar o desempenho do
produto/servio com suas expectativas.
O conhecimento das percepes e reaes dos clientes pode
aumentar significativamente as possibilidades de melhores decises
empresariais. Assim, para captar adequadamente essas percepes e
reaes, os instrumentos de avaliao da satisfao devem ser bem
definidos, caso contrrio, as decises tomadas a partir dessas
informaes podem ser prejudiciais ao sucesso da organizao.

A avaliao da satisfao e da insatisfao do cliente deve fornecer

informaes confiveis sobre os atributos do produto e dos servios, bem como
sobre a relao entre essa viso e a probabilidade de suas aes futuras
relacionadas nova compra e ao fornecimento de referncias positivas para a
organizao.
A satisfao e a insatisfao dos clientes so fatores diferentes e no
complementares. Se a organizao mede percentualmente a
satisfao dos seus clientes alcanando um ndice de 95% de
satisfao no significa que 5% o ndice de insatisfao. (FNQ,
2008, p.15)
Enquanto a satisfao s pode ser avaliada por meio de
manifestaes dos clientes, a insatisfao decorre, usualmente, da
ocorrncia de eventos adversos, que podem ser monitorados
diretamente pela organizao, tais como nmero e gravidade das
reclamaes, atrasos na entrega, erros de quantidades ou
especificaes, falhas nos documentos, atendimentos em garantia
apontados pelos clientes e outros (FNQ, 2008, p.15).

A avaliao da satisfao e da insatisfao dos clientes subsidia as anlises

estratgicas, assim como, a identificao de ativos intangveis geradores de
diferenciais competitivos.
A promoo da satisfao do cliente e a conquista de sua fidelidade
por meio do estabelecimento de relaes duradouras e a diferenciao
em relao concorrncia so, portanto, fatores fundamentais para o
aumento da competitividade da organizao, configurando-se como
uma questo estratgica (FNQ, 2006, p.24).

2.3.3 Gesto de pessoas e liderana

Para iniciar o entendimento da contribuio da gesto de pessoas para o
desempenho da organizao, importante entender que, as grandes realizaes de
importncia para a empresa dependem de um grande nmero de atividades
realizadas diariamente por todos os colaboradores. A perenidade das organizaes

82
depende tambm, das oportunidades de aprendizado das pessoas54 que as
integram e de um ambiente favorvel ao seu desenvolvimento. Sem esta
compreenso, torna-se mais difcil despertar o orgulho nos colaboradores para a
busca de melhores resultados e conseqentemente, a contribuio individual e de
equipe para o resultado global da organizao. Neste sentido, Katzenbach (2004,
p.178) corrobora que sentir orgulho de como se trabalha pode simplesmente ser to
importante na motivao do desempenho quanto o orgulho dos resultados. Desta
forma, o autor prope o desenvolvimento de formas de medio do desempenho
inovadoras, que destaquem a moral, a motivao e a confiana na liderana.
Para Cappelli (2008, p.52), a gesto de pessoas , basicamente, uma
simples questo de prever a necessidade de capital humano e de traar um plano
para contempl-la. O autor, para iniciar a reflexo sobre a gesto de pessoas,
prope o seguinte questionamento: como melhorar o retorno sobre o investimento
em iniciativas de desenvolvimento e como proteger tal investimento em iniciativas de
desenvolvimento com a criao de oportunidades internas que estimulem a fora de
trabalho a permanecer na empresa.
Para responder a este questionamento Cappelli (2008, p.56) apresenta
quatro princpios que devem ser observados:
1. Produzir e comprar para controlar o risco: a empresa deve formar menos
gente do que precisa e prever contrataes caso faltem profissionais.
2. Adaptar a empresa incerteza na demanda de talentos: dividir
programas de desenvolvimento em blocos menores ou criar uma reserva
de talentos que possam ser alocados para divises distintas da empresa
conforme o necessrio.
3. Elevar o retorno sobre o investimento na formao do pessoal: convencer
o funcionrio a dividir os custos do desenvolvimento ou manter o vnculo
com ex-funcionrios na esperana de que um dia retornem, trazendo de
volta seu investimento na qualificao deles.
4. Preservar o investimento com o equilbrio de interesses do funcionrio e
da empresa: permitir que o profissional participe de decises sobre seu
avano, o que equilibra interesses da empresa e do empregado.
54

Os Critrios de Excelncia expandiram o conceito de pessoas para fora de trabalho como sendo:
Pessoas que compem uma organizao e que contribuem para a consecuo de suas estratgias,
objetivos e metas, tais como empregados em tempo integral ou parcial, temporrios, autnomos e
contratados de terceiros que trabalham sob a coordenao direta da organizao (FNQ. 2008, p.5).

83

No estudo realizado pela consultoria Mercer Human Resource Consulting

(2004, p.139-140) sobre o RH e o modelo de impactos sobre os negcios,
destacado que as empresas que agem cedo na identificao e mensurao de seus
fatores humanos mais evidentes e no ajuste da estratgia de pessoal podem obter
vantagem competitiva e duradoura:
Se as empresas pudessem saber ao certo, e at prever de modo
confivel, os efeitos das aes relacionadas ao capital humano,
poderiam executar suas estratgias de forma mais eficaz, assim como
antecipar quais as prticas devem ser alteradas para adiantar seus
projetos empresariais.

O estudo destaca ainda, a importncia de relacionar prticas especficas de

capital humano com os resultados empresariais. Quando se muda o enfoque
empresarial, deve ser garantido que toda a organizao seja mobilizada para apoiar
a nova estratgia. No entanto, as organizaes tendem a levar em conta sua
estratgia de capital humano somente algum tempo depois de lanar uma nova
estratgia.
Este estudo sugere que ao anteciparem novos formatos empresariais e
estabelecerem o perfil necessrio de capital humano, algumas questes devem ser
respondidas (MERCER HUMAN RESOURCE CONSULTING , 2004, p.143):

Em que ponto a empresa est atualmente com sua fora de trabalho e

como dever estar daqui a tantos anos se mantivermos o rumo traado?

Como deve ser mudada a estratgia empresarial? Quais so os

requisitos de capital humano do novo negcio?

Quais os gaps55 da fora de trabalho entre o estado atual e o almejado?

possvel eliminar esses gaps?

As prticas de gesto da fora de trabalho esto realmente alinhadas

com o negcio?

Est sendo desenvolvido e recompensado o tipo de talento que a

empresa encoraja?

Quais so as causas bsicas de questes-chave com reduo de

produtividade, absentesmo e rotatividade?

55

uma oportunidade de melhoria ou a diferena entre o que deveria ser e o que , no mbito da SOX.

84

Que prticas de fora de trabalho deve ser mudada para lanar novas
estruturas de negcios?

O estudo acrescenta ainda, que deve ser assegurado de que o conjunto de

prticas da fora de trabalho se encaixa na estrutura empresarial e nas realidades
de mercado, observando as respostas sobre resultados de desempenho.
A FNQ (2008) destaca que o sucesso das organizaes depende cada vez
mais das oportunidades de aprendizado das pessoas que as integram e de um
ambiente favorvel ao desenvolvimento de suas potencialidades.
Valorizar pessoas significa assegurar seu desenvolvimento, bemestar e satisfao, criando prticas mais flexveis e produtivas para
atrair e reter talentos, bem como um clima organizacional participativo
e agradvel, que propicie um alto desempenho pessoal e
organizacional.
Criar uma cultura flexvel e estimulante ao conhecimento, disseminar
os valores e crenas da organizao e assegurar um fluxo aberto e
contnuo de informaes so fundamentais para que as pessoas se
auto-motivem e atuem com autonomia.
Para assegurar a motivao e comprometimento das pessoas mais
talentosas, incumbidas de criar e disseminar o conhecimento dentro e
fora da organizao necessrio dar-lhes livre acesso s suas redes
internas e externas de relacionamentos.

Para Frangos (2005, p.1), consultora da Symnetics, representante do BSC

para a Amrica Latina, em sua publicao Alinhando o Capital Humano com a
Estratgia, destaca que:

95% da fora de trabalho tpica no compreendem sua estratgia

organizacional;

80% das organizaes de RH no associam os investimentos em capital

humano com a estratgia; e,

35% dos executivos de RH so considerados parceiros estratgicos;

destacado por Frangos (2005, p.2), que empresas bem-sucedidas traam

o Grau de Preparao Estratgica do seu pool de talentos para identificar quais
habilidades estratgicas so mais necessrias para executar a estratgia - e
realocam

sua

verba

de

treinamento

para

alinhar

seus

programas

de

desenvolvimento com os trabalhos mais estratgicos. Assim, o plano estratgico

85
corporativo alinhado Gesto de Pessoas fornecer o foco estratgico que
necessrio para se determinar as famlias de funes estratgicas da organizao e
as habilidades estratgicas que conduzem a sua estratgia. Acrescenta ainda, que
sem esta disciplina, a maioria dos programas de desenvolvimento tenta atender as
necessidades de 100% dos funcionrios, e, portanto, investem menos do que o
necessrio nas funes que realmente fazem a diferena.
Tachizawa (2001, p.282) destaca que, em relao talentos e pessoas,
podem ser mensurados itens como: gesto de pessoas, envolvimento dos
colaboradores,

educao,

treinamento

em

qualidade,

reconhecimento

desempenho dos colaboradores, bem-estar e motivao do pessoal da organizao.

Em relao ao sistema de recompensa, Kaplan e Norton (2001, p.23) em
pesquisa realizada junto inmeros executivos, optaram por um sistema de
desempenho voltado para as equipes e no para os indivduos, enfatizando a
importncia do trabalho em equipe na execuo da estratgia, pois o sistema de
indicadores afeta fortemente o comportamento das pessoas dentro e fora da
empresa.
Para Klapan e Norton (2006, p 140), em relao ao portflio de servios
estratgicos de RH, estes tm trs componentes:

Programas

de

desenvolvimento

de

competncias

estratgicas:

programas que identificam e desenvolvem competncias pessoais que

so importantes para o sucesso da organizao;

Desenvolvimento da organizao e da liderana: programas que

desenvolvam lderes e promovam o trabalho em equipe, fomentem
sinergias organizacionais e reforcem o clima e os valores da
organizao;

Processo de gesto de desempenho: programas que definem, motivam ,

avaliam e recompensam o desempenho dos indivduos e de equipes;

2.3.3.1

ndice de Felicidade no Trabalho - IFT

A Revista Exame classifica as 150 melhores empresas para se trabalhar,

utilizando-se para esta classificao, do ndice de Felicidade no Trabalho IFT. Esta

nota composta pelos ndices:

86

Felicidade no Trabalho: o ndice geral de melhores empresas para

trabalhar. Mede as prticas de gesto de recursos humanos e a
percepo dos funcionrios sobre o ambiente de trabalho. (70% - ndice
de qualidade na gesto de pessoas, 25% - ndice de qualidade no
ambiente de trabalho e 5% - Nota da visita do jornalista).

ndice de Qualidade do Ambiente de Trabalho - IQAT: mede a percepo

dos funcionrios sobre identidade (ligada estratgia e valores da
empresa), satisfao e motivao (ligada aos processos de gesto),
aprendizado e desenvolvimento (crescimento pessoal e de carreira) e
liderana (o papel dos chefes).

ndice de Qualidade na Gesto de Pessoas - IQGP: avalia as polticas de

recursos humanos. composto pela mdia das notas de remunerao e
benefcios, carreira, educao, sade, integridade do trabalhador e
responsabilidade social e ambiental.

* (fonte: www.portalexame.abril.com.br, acessado em 05 de junho de 2010)

2.4

ATIVOS INTANGVEIS
O que so os resultados de uma organizao? So as informaes sobre o

que foi realizado? So os conhecimentos adquiridos pela mesma?

Assim, ao se fazer alguns questionamentos iniciais, remete-se a reflexo
para a valorao de recursos que geram diferencial competitivo para a organizao.
Ao se fazer a gesto dos ativos intangveis, esta, ao permear a organizao,
contribui para o propsito desta pesquisa, que a gesto do desempenho
empresarial. Ao promover o aumento do diferencial competitivo da organizao por
meio do desenvolvimento e da proteo dos ativos intangveis, particularmente, os
conhecimentos, estes podem sustentar o desenvolvimento das estratgias e das
operaes.
Assim, a necessidade da tomada de decises e da execuo das aes a
partir da medio e anlise do desempenho, considera os ativos intangveis que so
os bens e direitos no palpveis da organizao. Como forma de identificar e com
base na FNQ (2008, p.17) os ativos intangveis podem abranger ativos de

87
mercado56, humanos57, de propriedade intelectual58 e de infra-estrutura59. Estes
ativos intangveis so conhecidos como Capital Intelectual. A gerao de valor
depende cada vez mais dos ativos intangveis e estes tem representao
significativa no valor da organizao.
Para Zanini (2009, p.31), professor da Fundao Cabral, a construo
estratgica e a gesto integrada dos ativos intangveis passaram a ser uma
competncia organizacional e grande diferencial sustentvel para as empresas.
Ativos como cultura, estilo de liderana, relaes de confiana, marca
e reputao entraram no foco das discusses sobre a criao do valor
econmico das organizaes, tarefa complexa e grande desafio para
os gestores.

O autor destaca, que boa parte dessa complexidade se deve a duas

questes relevantes.
A primeira a falta de conhecimento acumulado sobre o tema, tanto
nas preocupaes dos gestores como em pesquisas acadmicas. A
segunda justamente a intangibilidade dos ativos, que dificulta no s
sua avaliao quantitativa, mas tambm a criao de parmetros
objetivos para constru-los e monitor-los.

Para o autor, ativos intangveis so promessas de entrega de resultado

futuro. Desenvolv-los e gerenci-los uma deciso estratgica endereada alta
administrao e ao conselho administrativo da empresa. Portanto, trata-se de um
objeto de governana corporativa.
Para Lopes (2009, p.5-11) os ativos tangveis so propriedade da empresa e
esto sob seu controle (equipamentos, instalaes, mo-de-obra, dinheiro, sistemas
de informao, etc.). Nem todos os ativos intangveis so propriedades da empresa
(funcionrios motivados, criativos e inovadores; clientes satisfeitos, etc.) e
demandam abordagens gerenciais que produzam o compartilhamento de objetivos
para gerar resultados que garantam a sustentabilidade da organizao. O autor
destaca ainda, que os ativos intangveis so caractersticas no-financeiras difceis

56

so os potenciais que a organizao possui em decorrncia dos intangveis relacionados ao

mercado, tais como: marca, lealdade dos clientes, negcios decorrentes, canais de distribuio,
franquias, entre outros (FNQ, 2008, p.17).
57
so os benefcios que o indivduo pode proporcionar s organizaes por meio de suas expertises,
criatividade, conhecimento, habilidade para resolver problemas, tudo visto de forma coletiva e
dinmica (FNQ, 2008, p.17).
58
so aqueles que necessitam de proteo legal para proporcionar benefcios s organizaes, tais
como, know-how, segredos industriais, copyright, designs, entre outros (FNQ, 2008, p.17).
59
so as tecnologias, metodologias e processos empregados pela organizao, como o sistema de
informao, mtodos gerenciais, banco de dados, entre outros (FNQ, 2008, p.17).

88
de se manifestarem concretamente, isto , no so palpveis ou visveis como, por
exemplo, esprito empreendedor, empatia, criatividade ou capacidade para inovar.
A falta de compreenso, por gerentes e seus subordinados, da fora
contida nos intangveis representa o grande desafio a ser enfrentado
pelas organizaes que tendem a priorizar os 25% dos ativos
financeiros-contbeis e deixar os restantes 75% dos intangveis
deriva.
Esses ativos intangveis, na realidade representam os vetores ou
propulsores do desempenho empresarial. So variveis complexas
que esto relacionadas forma como as pessoas atuam, ao modelo
de gesto implementado e gerao e administrao do sistema de
informaes.

Com base em Hitt et al (2002, p.93), os recursos intangveis so menos

visveis e mais difceis de serem imitados pela concorrncia do que os recursos
tangveis e que nem todos os recursos e capacidades so competncias essenciais.
Para estes mesmo autores (p. 153), a empresa usa suas competncias essenciais
para implementar estratgias capazes de agregar valor e satisfazer s necessidades
do cliente.
Neste cenrio, a organizao deve ter a compreenso de que os resultados
s podero ser alcanados diante de uma viso sistmica do ambiente de negcio.
Hitt et al (2002, p.37) enfatizam que pensar estrategicamente, em harmonia
com os outros, aumenta a probabilidade de identificar idias ousadas e inovadoras.
Quando essas idias conduzem ao desenvolvimento das
competncias essenciais isto , quando trazem como resultado a
explorao de recursos e capacidades valiosas, raras, de imitao
dispendiosa e insubstituvel. Elas tornam-se a base para conquistar as
vantagens oferecidas pelas oportunidades do meio ambiente.

Kaplan e Norton (1997, p.3-4) destacam que o ambiente da Era da

Informao, tanto para as organizaes do setor de produo quanto para as do
setor de servios, exige novas capacidades para assegurar o sucesso competitivo.
A capacidade de mobilizao e explorao dos ativos intangveis ou
invisveis tornou-se muito mais decisiva do que investir e gerenciar
ativos tangveis.

Kaplan e Norton (2001, p.12-13) destacam que as oportunidades para a

criao de valor esto migrando da gesto dos ativos tangveis para a gesto
estratgica baseada no conhecimento, que exploram os ativos intangveis da
organizao: relacionamentos com os clientes, produtos e servios inovadores,

89
tecnologia da informao e banco de dados, alm de capacidades, habilidades e
motivao dos empregados.
Na atual economia, os ativos intangveis se tornaram a principal fonte
de vantagem competitiva, exige ferramentas que descrevam os ativos
com base no conhecimento e as estratgias criadoras de valor,
construdas a partir desses ativos. Na falta dessas ferramentas, as
empresas tm dificuldade em gerenciar o que no conseguem
descrever ou medir.

Os mesmos autores (p.37) destacam que, alm dos indicadores financeiros

e de qualidade, algumas empresas enfatizam: foco no cliente, mercado e
desenvolvendo sistemas de gesto do relacionamento com os clientes; nas
competncias

essenciais;

na

reengenharia

dos

processos

de

negcios

fundamentais; na gesto dos recursos humanos estratgicos, mostrando como

empregados motivados e habilitados so capazes de criar valor econmico; outras,
recorrem tecnologia da informao como fonte de vantagem competitiva.
Kaplan e Norton (2004, p. 203-207) enfatizam a importncia de alinhar os
ativos intangveis com a estratgia da organizao, considerando: capitais humano,
da informao e organizacional. Acrescentam, dizendo que os ativos intangveis
devem basear-se nas capacidades criadas por outros ativos intangveis e tangveis,
em vez de desenvolverem capacidades independentes sem sinergia entre si. Os
ativos intangveis adquirem valor no contexto da estratgia, para cuja execuo
devem contribuir.
O papel estratgico dos ativos intangveis no pode ser abordado de
maneira isolada. necessrio um programa integrado para suportar o
aprimoramento de todos os ativos intangveis da organizao.

Kaplan e Norton (2001, p.106) destacam que a estratgia de aprendizado e

crescimento define os ativos intangveis. Considerando que aprendizado e
crescimento uma das perspectivas do BSC, so consideradas trs categorias:
1. Competncias estratgicas: habilidade e conhecimentos
estratgicos indispensveis para que a fora de trabalho tenha
condies de reforar a estratgia.
2. Tecnologias estratgicas: sistemas de informao, banco de
dados, ferramentas e redes imprescindveis implementao da
estratgia.
3. Clima para ao: mudanas da fora de trabalho em apoio
estratgia.

90
Desta forma, o que acontece na perspectiva de aprendizado e crescimento
condio necessria para que a implementao da estratgia evolua na cadeia de
valor60. Caso as condies de aprendizado e crescimento no sejam satisfatrias,
haver a ruptura da cadeia de valor e o comprometimento da estratgia.
Como indicadores de cada uma das trs categorias, os autores destacam:
1. Competncias

estratgicas:

ndice

de

cobertura

das

habilidades

estratgicas e compartilhamento das melhores prticas.

2. Tecnologias estratgicas: cobertura da tecnologia estratgica.
3. Clima para ao: compreenso da estratgia (%), metas alinhadas com o
BSC (%), tempo mdio na empresa (posies chave), moral (satisfao)
e programas de sugestes (capacitao).

Os autores Kaplan e Norton (2001, p.106) aps analisarem algumas

centenas de mapas estratgicos e BSCs destacam seis objetivos que aparecem de
forma recorrente:

Capital humano
1. Competncias estratgicas: disponibilidade de habilidades, talento,
conhecimento para executar as atividades requeridas pela estratgia.

Capital da Informao
2. Informaes estratgicas: disponibilidade de sistemas de informao, de
infra-estrutura e de aplicativos de gesto do conhecimento necessrios
para suportar a estratgia.

Capital Organizacional
3. Cultura: conscientizao e internalizao da Misso, da Viso e dos
Valores comuns necessrios para executar a estratgia.
4. Liderana: disponibilidade de lderes qualificados, em todos os nveis
hierrquicos, para impulsionar as organizaes na execuo da estratgia.
60

Conceito criado por Michael Porter nos anos 80, que deu aos administradores uma moldura
integrada para identificar e gerir custos de planejamento, produo, marketing, distribuio e suporte
a bens e servios. Corresponde s funes empresarias que adicionam valor aos produtos e servios
da organizao. essencial para aumentar o valor que a empresa entrega e que o cliente percebe. A
cadeia de valor oferece uma forma sistemtica de dividir uma empresa em suas atividades distintas,
podendo assim, ser utilizada para examinar como so as atividades em uma empresa e como
poderiam ser agrupadas (PORTER, 1991, p.55).

91
5. Alinhamento: das metas e incentivos com a estratgia em todos os nveis
hierrquicos.
6. Trabalho em equipe: compartilhamento dos conhecimentos e recursos das
pessoas com potencial estratgico.

Em relao medio dos ativos intangveis, Kaplan e Norton (2004, p.212216) destacam que primeira vista, parece assustador mensurar os ativos
capacidade e alinhamento dos empregados, tecnologia da informao, clima e
cultura organizacional cuja caracterstica a intangibilidade, mas alguns critrios
de medio destacam-se com clareza.
Ao desenvolver, alinhar e integrar seus capitais humano, da
informao e organizacional, compatibilizando-os com os poucos
processos crticos, as empresas geram maior retorno para seus ativos
intangveis.

Os autores Kaplan e Norton (2006, p. 313-314), para os ativos intangveis,

quando a preocupao alinhamento dos mesmos com a estratgia da
organizao, sugerem as seguintes fases:

Identificar os ativos intangveis necessrios para apoiar os processos

internos estratgicos do Mapa Estratgico da Organizao.

Avaliar a prontido desses ativos (em que medida tais ativos esto
disponveis para apoiar a estratgia da organizao).

Definir indicadores e metas para monitorar o progresso no fechamento de

qualquer lacuna entre os nveis de prontido atuais e o grau de
disponibilidade necessrio para a execuo eficaz da estratgia.

Kaplan e Norton (2004, p.31-33) consideram que os ativos intangveis

adquirem valor apenas no contexto da estratgia. Acrescentam que deve haver um
alinhamento entre os ativos intangveis, com os tangveis e com a estratgia. Os
autores representam as relaes de causa e efeito para os ativos intangveis,
conforme figura a seguir, esclarecendo em cada uma das perspectivas o seguinte:

Financeira: define a cadeia lgica pela qual os ativos intangveis sero

convertidos em valor tangvel.

Cliente: esclarece as condies que criaro valor para os clientes.

92

Processos internos: identifica os processos que transformaro ativos

intangveis em resultados para os clientes e em resultados financeiros.

Aprendizado e crescimento: determina os ativos a serem alinhados e

integrados para criar valor.
FIGURA 7 - ATIVOS INTANGVEIS BSC

FONTE: Kaplan e Norton (2004, p.33)

Kaplan e Norton (2004, p. 126-130), em relao ao capital humano, capital

da informao e capital organizacional, destacam os seguintes indicadores:

Capital humano

Prontido do capital humano;

Rotatividade do pessoal chave;

Capital da informao

Prontido do portflio de aplicativos sobre clientes;

Extenso do uso do sistema de gesto do conhecimento;


Capital organizacional

Resultados de pesquisa sobre cultura dos empregados;

Porcentagem

dos

objetivos

dos

empregados

vinculados

processos de clientes e respectivos indicadores de resultado;

aos

93

Para Hitt et al (2002, p.99) ao estudar esses materiais, destacam que

importante ter em mente que recursos, capacidade e competncias essenciais no
possuem um valor inerente; apenas tm valor porque permitem que a empresa
desempenhe determinadas atividades que podem gerar uma vantagem competitiva.
Os autores acrescentam que, para se gerar uma vantagem competitiva sustentvel,
essas atividades devem ser nicas.
Zanini (2009, p. 37) destaca que o principal indicador para a gesto
integrada de ativos intangveis :
a confiana organizacional, que reduz custos internos de transao e
representa a base fundamental para a descentralizao e a
flexibilidade, permitindo a autonomia e favorecendo a criao de
contextos capacitantes abertos inovao.

A gesto de ativos intangveis traduz-se no esforo das organizaes em

identificar e avaliar esse novo elemento que, em grande quantidade, circula pela
organizao. Seu valor deve ser considerado no valor econmico de uma
companhia e no somente, limitado soma dos valores de seus ativos tangveis. A
diferena entre o que a empresa vale para o mercado de aes e seu valor contbil
representa o valor dos ativos intangveis.
2.4.1 Gesto do conhecimento
Considerando o cenrio em que se encontram as organizaes, acentuado
pelo processo de globalizao, apoiado pelas tecnologias da informao e de
telecomunico, uma realidade da qual no se pode escapar. Este momento solicita
um repensar a atual estrutura de negcios, a partir de uma viso holstica. Nesta
linha de raciocnio, solicita uma reflexo da gesto do conhecimento61, no sentido de
se conhecer sua contribuio para o desempenho global da organizao. A gesto
de criao e a implantao de processos que inclua a gerao, armazenamento e a
disseminao e o controle do conhecimento representam desafios a serem
enfrentados pelas organizaes. Termos como capital intelectual, capital humano,
capacidade inovadora, inteligncia empresarial, inteligncia competitiva e outros,
fazem parte do dia-a-dia das empresas de referncia.

61

do ingls Knowledge Management - KM

94
De acordo com o E-Consulting Corporation (2004, p.53) o conceito de
gesto do conhecimento
parte da premissa de que todo o conhecimento existente na empresa,
na cabea das pessoas, nas veias dos processos e no corao dos
departamentos, pertencem tambm organizao. Em contrapartida,
todos os colaboradores que contribuem para esse sistema podem
usufruir todo o conhecimento presente na organizao.

A E-Consulting Corporation (2004, p.56) acrescenta ainda, que as empresas

reconhecem que
o conhecimento necessrio para mant-las competitivas no mercado
e melhorar significativamente seu desempenho j se encontra, em boa
parte, dentro da prpria empresa perdido nos labirintos
corporativos, depositado em banco de dados abandonados.

Apesar de, s vezes o conhecimento estar disperso, desorganizado e

inacessvel, a observao feita, refora a idia de que o caminho a seguir no a
gerao de conhecimento, mas sim seu gerenciamento (identificao, classificao
em categorias, armazenamento, beneficiamento, disseminao e uso).
Carla ODell e C.J. Graison (apud KAPLAN e NORTON, 2001, p.107)
definem a gesto do conhecimento como abordagem sistemtica para descobrir,
compreender, compartilhar e usar o conhecimento para criar valor. Kaplan e Norton
acrescentam, dizendo que: gera-se mais valor quando a gesto do conhecimento
est conectada estratgia e proposio de valor da organizao.
De acordo com Santos (2005, p.1) o cenrio atual dos negcios pontua-se
por uma srie de novas demandas que
impele as organizaes a reconhecer o conhecimento e sua
respectiva gesto como um ativo capaz de promover a criao de
vantagem competitiva sustentada, visto que, o sucesso futuro est
grandemente associado a distinta oferta de valor, s proporcionada
pelo emprego do conhecimento.

Assim,

conhecimento

deve

ser

considerado

como

um

recurso

organizacional capaz de promover oportunidades significativas, mediante ao

acmulo sistemtico e intencional tanto individual, quanto coletivo de expertise. O
autor destaca que a manuteno da capacidade competitiva em patamares ideais,
est cada vez mais condicionada a transformao do conhecimento
em algo relevante e distintamente percebido pelo mercado, e sendo
assim, deve ser assumida como uma sistemtica prtica
organizacional, j que, pode at mesmo assegurar a sobrevivncia da
empresa no atual cenrio dos negcios.

95
Davenport e Prusak (1998, p. 20, apud SANTOS, p.4) chamam a ateno,
destacando que:
A vantagem do conhecimento sustentvel porque gera retornos
crescentes e dianteiras continuadas. Ao contrrio dos ativos materiais,
que diminuem medida que so usados, os ativos do conhecimento
aumentam com o uso: idias geram novas idias e o conhecimento
compartilhado permanece com o doador ao mesmo tempo que
enriquece o recebedor .

Para Lopes (2009, p.5) a gesto do desempenho contribui de maneira

decisiva para a gesto do conhecimento
por meio da negociao de uma estrutura de metas, para pessoas e
equipes, voltadas a estimular a criatividade, a inovao e o
compartilhamento de idias, enfocando problemas que se apresentam
como barreiras ao crescimento, competitividade e ao sucesso da
empresa

Assim, a gesto do conhecimento no se refere apenas administrao da

informao, mas vai alm, vislumbrando a estratgia da organizao. Desta forma, o
desempenho organizacional pode ser colocado como o resultado de todos os
esforos e atividades realizados dentro de uma empresa e entre estas, destaca-se a
forma de alavancar os conhecimentos existentes na organizao. Muda-se desta
forma, o ambiente organizacional para incentivar o alinhamento desta gesto com os
objetivos gerais da empresa.
Para Germany e Muralidharan (2001, p.57) a empresa precisa inovar
continuamente, lanando mo de qualquer pequena vantagem criada pelas
assimetrias de conhecimento temporrias. Muitas das inovaes estaro nos
sistemas de negcios, e as empresas usam aquilo que sabem sobre as
necessidades dos usurios.
Para Ponchirolli e Fialho (2005, p.130) a gesto do conhecimento
maximizar e alavancar o potencial das pessoas. Destaca ainda, que esta gesto
tenha a ver com o aproveitamento dos recursos resultantes do conhecimento,
concentrando-se naqueles ainda no descobertos e que poderiam ser aproveitados.
Essa gesto pode ser entendida como a arte de gerar valor a partir de
bens intangveis da organizao. uma viso que tem por base o
conhecimento dos processos de negcio da organizao, para
alavancar a capacidade de processamento de informaes avanadas
e tecnologias de comunicao, via translao da informao por meio
da criatividade e inovao dos seres humanos, para afetar a
competncia da organizao e sobrevivncia em um crescente de
imprevisibilidade.

96
Hitt et al (2002, p.110) destacam que, via de regra, o conhecimento deve
ser administrado em formas capazes de apoiar os esforos que a empresa faz para
gerar valor para seus clientes e em sua essncia,
a administrao do conhecimento preocupa-se com a identificao
dos conhecimentos valiosos existente na empresa para que possam
ser catalogados para divulgao contnua e eficaz e uso atravs da
companhia. O desenvolvimento do tipo de memria corporativa que
advm como resultado dessas atividades est relacionado com a
capacidade que a empresa tem de adaptar e modificar o conhecimento
e o seu uso em formas compatveis com um ambiente em constante
modificao.

Para a E-Consulting Corporation (2004, p.59) a gesto do conhecimento

deve ser entendido como prtica necessria para a diferenciao em
relao concorrncia e para a sobrevivncia sustentvel, e no
apenas como recurso de modelagem de processos, como conjunto de
polticas e cultura organizacional ou como tecnologia.

Numa relao de causa e efeito, a gesto do conhecimento contribui para a

melhoria

da

implementao

da

estratgia

da

organizao, por

meio

do

compartilhamento do conhecimento e da informao. Tambm, deve ser colocada

como prtica necessria para a sobrevivncia sustentvel do negcio no longo
prazo, por meio do alinhamento dos processos, das polticas, da cultura
organizacional e da tecnologia.

2.4.2

Gesto de competncias
Para Hitt et al (2002, p.98) a sustentabilidade de uma vantagem competitiva

uma funo de trs fatores: a taxa de obsolescncia da competncia essencial em

conseqncia das mudanas no setor, a disponibilidade de substitutos para a
competncia essencial em questo e o grau de reprodutibilidade da competncia
essencial.
Observa-se nestas colocaes a importncia que dada s pessoas como
recurso determinante do sucesso organizacional. Em um ambiente dinmico,
profissionais capacitados so necessrios para se buscar a competitividade
requerida pelo mercado.
Neste sentido, possvel visualizar a gesto de competncias e a gesto de
desempenho como instrumentos necessrios para oferecer alternativas eficientes de
gesto s organizaes.

97
Para Ponchirolli e Fialho (2005, p.134) a gesto de competncias
o processo sistematizado de administrao do capital humano
organizacional que tem seu foco na gesto entre pessoas e empresa
alinhada s necessidades estratgicas, seguindo os preceitos e a
filosofia da organizao que aprende62. Seu objetivo visa ao alcance
dos resultados e desempenho esperados e, dessa maneira,
obteno e manuteno da competitividade mercadolgica.

Hiplito (2001, apud VIEIRA, JUNG e CATEN, 2008, p.5) refere que o
conceito de competncia atualmente mais abrangente que a reunio de
Conhecimentos (C), Habilidades (H) e Atitudes (A). Esse autor, alm de considerar o
conjunto de conhecimentos adquiridos, habilidades e atitudes de um indivduo
considera tambm, os resultados da produo decorrente da prpria mobilizao,
isto , incorpora o valor adicionado63 pelo indivduo ao empreendimento ou produto
final, conforme pode ser visto na figura a seguir.
FIGURA 8 - MODELO DIAGRAMTICO DO CONCEITO DE COMPETNCIA

FONTE: adaptado de Hiplito (2001, apud VIEIRA, JUNG e CATEN, 2008, p.5)

Com base nas colocaes acima sobre a gesto do conhecimento, a gesto

estratgica precisa consider-la como um conjunto de competncias essenciais que
permitem a uma empresa oferecer benefcios no somente aos clientes, assim
como, para todas as PI.

62

Organizao que aprende seria o fato de que seus ativos fsicos tm menos importncia que seus
ativos intangveis. (STEWART, 1998, apud BEMFICA e BORGES, 1999, p.236).
63
Valor Adicionado definido como sendo a diferena entre o valor de produo/faturamento e os
consumos intermedirios (PADOVEZE, 2005, p.58)

98
2.4.3

Gesto do capital intelectual

Para Berton (2003, p.86), o Capital Intelectual pode ser subdividido em trs

partes:
1. Competncias das pessoas, que consiste na capacidade do funcionrio
agir diante de determinadas situaes, gerando ativos tangveis e
intangveis, incluindo tambm as habilidades, as experincias, os valores
e a educao do funcionrio;
2. Estrutura interna, ou seja, o conhecimento existente dentro da empresa,
como por exemplo, as patentes, os modelos e conceitos, a cultura
organizacional, a estrutura interna aliada competncia dos funcionrios
determina a forma de agir da empresa; e,
3. Estrutura externa, a qual diz respeito ao conhecimento gerado atravs
das relaes da empresa com agentes externos, como relaes com
clientes, fornecedores, conceituao no mercado.

Berton (2003, p.87) acrescenta ainda, que o Capital Intelectual um ativo

intangvel que agrega valor empresa e, portanto, pode e deve ser avaliado.
Destaca tambm que as estruturas das empresas podem ser comparadas com o
corpo humano.
O que visvel aos olhos, como a cabea, o tronco e os membros,
equivalem na empresa aos organogramas, documentos, planilhas
de custos, demonstrativos contbeis. O que interno, como os
rgos, podem ser comparados com o Capital Intelectual, que,
mesmo oculto, de extrema importncia para o funcionamento das
organizaes, pois fornece o embasamento intelectual necessrio
para a empresa.

Segundo Brooking (1996, p.12-13, apud ANTUNES e MARTINS, 2001, p.4748), o Capital Intelectual pode ser dividido em quatro categorias:

Ativos de Mercado: potencial que a empresa possui em decorrncia dos

intangveis que esto relacionados ao mercado, tais como: marca,
clientes, lealdade dos clientes, negcios recorrentes, negcios em
andamento, canais de distribuio, franquias etc.

Ativos Humanos: compreendem os benefcios que o indivduo pode

proporcionar para as organizaes por meio da sua expertise,

99
criatividade, conhecimento, habilidade para resolver problemas, tudo
visto de forma coletiva e dinmica.

Ativos de Propriedade Intelectual: incluem os ativos que necessitam de

proteo legal para proporcionar s organizaes benefcios tais como:

know-how, segredos industriais, copyright, patentes, designs etc.

Ativos

de

Infra-Estrutura:

compreendem

as

tecnologias,

as

metodologias e os processos empregados, como cultura, sistema de

informao, mtodos gerenciais, aceitao de risco, banco de dados de
clientes, etc.
Edvinsson & Malone (1998, apud ANTUNES e MARTINS, 2001, p.48)
dividem os fatores ocultos do Capital Intelectual em duas categorias:

Capital Humano: composto pelo conhecimento, expertise, poder de

inovao e habilidade dos empregados mais os valores, a cultura e a
filosofia da empresa.

Capital Estrutural: formado pelos equipamentos de informtica,

softwares,

banco

de

dados,

patentes,

marcas

registradas,

relacionamento com os clientes e tudo o mais da capacidade

organizacional que apia a produtividade dos empregados.
Antunes e Martins (2001, p.48) destacam nos ltimos anos, que o Grupo
Skandia vem despertando o interesse dos meios acadmico e empresarial e da
mdia por ter sido o primeiro grupo a divulgar um relatrio contendo dados sobre a
avaliao do Capital Intelectual de suas empresas. Com base nas informaes
disponibilizadas pelo grupo Skandia no ano de 1994, sobre o modelo de
mensurao do Capital Intelectual optaram por abordar de forma bem simplificada a
sua essncia, dando-se maior nfase frmula de mensurao do capital
intelectual.
A fim de estabelecer uma equao que traduzisse em um nmero o valor do
capital intelectual, a Skandia (1994, apud ANTUNES e MARTINS, 2001, p.49)
estabeleceu os seguintes passos:

Identificar um conjunto bsico de ndices que possa ser aplicado a toda a

sociedade com mnimas adaptaes.

100

Reconhecer que cada organizao possa ter um capital intelectual

adicional que necessite ser avaliado por outros ndices.

Estabelecer uma varivel que capte a no to-perfeita previsibilidade do

futuro, bem como a dos equipamentos, das organizaes e das pessoas
que nela trabalham.

Com base no exposto pela Skandia, Edvinsson & Malone, (1998, p.166,

apud ANTUNES e MARTINS, 2001, p.49) chegaram a seguinte frmula:

Capital Intelectual Organizacional = iC
O valor de C obtido a partir de uma relao que contm os indicadores
mais representativos de cada rea de foco, avaliados monetariamente, excluindo os
que pertencem mais propriamente ao Balano Patrimonial.
O ndice de Coeficiente de Eficincia do Capital Intelectual obtido por meio
dos indicadores mais representativos de cada rea de foco expressos em
porcentagens, quocientes e ndices, cuja mdia aritmtica dos ndices permite
coloc-los em uma porcentagem nica.
Com o objetivo se identificar os indicadores que compe a frmula proposta
por Edvinsson & Malone, Antunes e Martins (2001, p.51-52) destacam os fatores
que geram o Capital Intelectual:

Conhecimento, por parte do funcionrio, do que representa o seu

trabalho para o objetivo global da companhia.

Funcionrio tratado como um ativo raro.

Esforo da administrao para alocar a pessoa certa na funo certa,

considerando suas habilidades.

Existncia de oportunidade para desenvolvimento profissional e pessoal.

Avaliao do retorno sobre o investimento realizado em Pesquisa &

Desenvolvimento - P&D.

Identificao do know-how gerado pela P&D.

Identificao dos clientes recorrentes.

Existncia de uma estratgia proativa para tratar a propriedade

intelectual.

Mensurao do valor da marca.

101

Avaliao do retorno sobre o investimento realizado em canais de

distribuio.

Sinergia entre os programas de treinamento e os objetivos corporativos.

Existncia de uma infra-estrutura para ajudar os funcionrios a

desempenhar um bom trabalho.

Valorizao das opinies dos funcionrios sobre os aspectos de trabalho.

Participao dos funcionrios na elaborao dos objetivos traados.

Encorajamento dos funcionrios para inovar.

Valorizao da cultura organizacional.

2.4.4 Gesto da marca e da imagem

O desafio para as organizaes criar mecanismos para tornar seus
produtos, servios e marcas conhecidos e reconhecidos pelo mercado e pelos
clientes.
A FNQ (2008, p.10) destaca que a marca uma forma de identificar bens ou
servios e de diferenci-los dos concorrentes.
Para Hitt et al (2002, p.93) a marca um recurso intangvel que contribui
para a sustentabilidade e devem ser cuidadosamente administradas, para
representarem uma fonte de vantagem competitiva.
Cada vez mais, as empresas concordam que por ser um
recurso ou um bem intangvel, a marca gera fluxo identificvel
de ganhos com o passar do tempo. Uma vez adotada essa
perspectiva, pode-se ento determinar o valor de marca e se
estabelecer um valor lquido atual para lucros futuros para essa
marca.

Em relao imagem da organizao, segundo a FNQ (2008, p.11) esta

precisa ser continuamente melhorada e preservada.
A verificao da percepo da imagem torna-se fundamental
no processo de relacionamento com os clientes. Uma imagem
organizacional construda ao longo do tempo, normalmente,
durante anos, por meio de trabalho rduo, contnuo e
profissional, identificando e atendendo, plena e corretamente,
as necessidades e expectativas dos clientes.

2.5

PRTICAS DE GESTO
A busca de melhores prticas um processo contnuo de comparao de

prticas de gesto, que pode incluir estratgias, procedimentos, operaes,

102
sistemas, processos, produtos e servios. So os processos ou mtodos que
auxiliam na gesto de uma organizao.
Kaplan e Norton (2009, p.187) destacam que as empresas no devem
encarar as atividades de melhorias dos processos como projetos locais, mas, sim,
alavancar sua capacidade de melhoria de processos mediante o compartilhamento
das melhores prticas entre todas as unidades organizacionais.
Na pesquisa realizada so destacadas um conjunto significativo de boas
prticas, no entanto, quelas mais mencionadas e alinhadas gesto do
desempenho empresarial so: governana corporativa, benchmarking, gesto por
processos, gesto de portflio e de projetos, gesto de riscos, gesto econmicafinanceira, gesto estratgica de custos e teoria das restries,
2.5.1

Governana corporativa
A instituio de um processo contnuo de comparao de prticas de

governana e de gesto, que pode incluir estratgias, procedimentos, operaes,

sistemas, processos, produtos e servios so feita com organizaes lderes de
mercado, inclusive de ramos de atividade diferentes da organizao, para identificar
as oportunidades para melhoria do desempenho.
Fischer (2002, p.26) destaca que se necessrio for, identificar um conceito
para a gesto idealizada ou para a boa gesto, este ser o de governana.
Governana transformou-se em categoria analtica, associada a
conceitos como participao, parceria, aprendizagem coletiva,
regulao, sinnimo de bom governo, enfim, um guarda-chuva para
as boas prticas valorizadas pelas agncias internacionais, como o
oramento participativo e aes de desenvolvimento local e regional.

Guimares e Martin (2001, apud FISCHER, 2002, p.26) encontram as

seguintes convergncias nos inmeros estudos sobre governana contempornea:

Concepo de que todos os implicados no processo de tomada e

implementao de decises so co-responsveis e donos das decises
tomadas na qualidade de consumidores livres;

Concepo

do

processo

de

produo

de

recursos

financeiros,

organizacionais e outros como resultados de parcerias horizontais intra e

interorganizacionais;

103

Valorizao das estruturas descentralizadas e participativas que integram

tomadas de deciso, implementadas e avaliadas em processo de
aprendizagem organizacional;

Kaplan e Norton (2006, p 16) destacam que a eficcia da governana , da

divulgao de informaes e da comunicao reduz o risco com que se defrontam
os investidores ao confiar seu capital aos gestores das empresas, e assim diminuem
o custo de capital para a organizao.
Estes mesmos autores, Kaplan e Norton (2006, p.221) destacam que no
processo de governana, o conselho de administrao ativo e engajado parte
essencial do desenvolvimento e execuo da estratgia e o controle da estratgia
pode ser aumentado se o presidente do conselho de administrao no for o CEO

Chief Executive Office da empresa. Este rgo contribui para garantir o

desenvolvimento, implementao e funcionamento de processos que preservam a
integridade da empresa, incluindo:

Integridade nas demonstraes financeiras;

Integridade no compliance das leis e dos princpios ticos (Lei SarbanesOxlei e gerenciamento de riscos64);

Integridade nos relacionamentos com clientes e fornecedores;

Integridade nos relacionamentos com outras PI;

Destaca-se ainda, que a globalizao aumenta o nvel dos padres de

controle e de desempenho que a empresa ter de alcanar ou superar para que
possa ser estrategicamente competitiva e sustentvel no sculo XXI.
De forma resumida, a governana corporativa aborda entre outros, temas
como: o compromisso da organizao com a excelncia, com a sustentabilidade,
com a transparncia e com o nvel de confiana das PI.
Hitt et al (2002, p. 402) destacam que a governana corporativa tem sido
enfatizada nos ltimos anos porque alguns observadores acreditam que os
mecanismos dela fracassaram em termos de monitorao e de controle adequadas
s decises estratgicas dos gerentes de alto nvel. Assim, a
64

O termo risco proveniente da palavra risico ou risco, em latin, que significa ousar. Risco pode ser
entendido como a possibilidade de algo no ocorrer de acordo com o planejado, envolve a
quantificao e qualificao da incerteza (KRAUZE, 2008, p.74).

104
governana corporativa representa a relao entre os investidores
que utilizada para determinar e controlar a direo estratgica e o
desempenho de organizaes.
Em seu aspecto central, a governana corporativa preocupa-se com a
identificao de maneiras para garantir que as decises estratgicas
sejam tomadas eficientemente.
A maneira pela qual as empresas monitoram e controlam as decises
e aes de gerentes de alto nvel, conforme as exigncias dos
mecanismos de controle, afeta a implementao de estratgias.

Estes mesmos autores alertam que a separao entre propriedade e

controle cria um problema de agenciamento quando um agente persegue metas que
esto em conflito com as metas dos outorgantes, os quais estabelecem e utilizam
mecanismos de governana para controlar o problema.
Mecanismos eficientes de governana asseguram que os interesses
de todos os acionistas sejam atendidos. Dessa forma, resulta um
sucesso estratgico de longo prazo quando as firmas governadas de
maneira que permita pelo menos uma satisfao mnima dos
stakeholders do mercado de produtos (por exemplo, clientes e
fornecedores) e dos stakeholders organizacionais (empregados dos
setores administrativos e no-administrativo). Alm disso, uma
governana efetiva produz um comportamento tico na formulao e
implementao das estratgias

Segundo o Instituto Brasileiro de Governana Corporativa (IBGC, 1999),

Governana Corporativa o sistema que assegura aos scios-proprietrios o
governo estratgico da empresa e a efetiva monitorao da diretoria executiva. o
sistema de gesto pelo qual uma empresa dirigida e monitorada. So as prticas e
os relacionamentos entre os acionistas/cotistas, conselho de administrao,
diretoria, auditoria independente e conselho fiscal, com a finalidade de otimizar o
desempenho da empresa e facilitar o acesso ao capital.
As boas prticas de governana so baseadas em princpios, com o objetivo
de aumentar o valor da empresa e da contribuio para sua perenidade.
Segundo o IBGC (1999), seus objetivos so:

Contribuir para a perenidade da Companhia, com viso de longo prazo

na busca de sustentabilidade econmica, social e ambiental;

Aprimorar o relacionamento e a comunicao com todas as PI;

Minimizar os riscos estratgicos, operacionais e financeiros;

Aumentar o valor da Companhia, viabilizando a estratgia de captao

de recursos.

105

E seus princpios so, segundo o IBGC (1999):

Transparncia - Mais do que obrigao de informar, a Administrao

deve cultivar o desejo de informar: incentivo boa comunicao interna
e externa (espontnea, franca e rpida). A comunicao no deve se
restringir ao desempenho econmico-financeiro, mas tambm contemplar
os demais fatores (inclusive intangveis) que norteiam a ao empresarial
e que conduzem criao de valor. A transparncia tem por finalidade
permitir a comparao entre empresas e evitar a incerteza.

Eqidade - Caracteriza-se pelo tratamento justo e igualitrio de todos os

grupos minoritrios, tanto quanto ao capital quanto s demais PI
(stakeholders), como acionistas, empregados, clientes, fornecedores,
meio

ambiente,

sociedade

governo.

Atitudes

ou

polticas

discriminatrias, sob qualquer pretexto, so totalmente inaceitveis.

Prestao de Contas - Os agentes da Governana Corporativa

(acionistas/cotistas, conselho de administrao, diretoria, auditoria
independente e conselho fiscal) devem prestar contas de sua atuao a
quem os elegeu e respondem integralmente por todos os atos que
praticarem no exerccio de seus mandatos.

Responsabilidade - Cumprimento das leis, viso de longo prazo e

sustentabilidade. uma viso mais ampla da estratgia empresarial,
contemplando

todos

os

relacionamentos

com

comunidade

(oportunidades de emprego, qualificao e diversidade da fora de

trabalho, estmulo ao desenvolvimento cientfico e melhoria da qualidade
de vida). Inclui-se neste princpio a contratao preferencial de recursos
(trabalho e insumos) oferecidos pela prpria comunidade. Conselheiros e
executivos devem zelar pela perenidade das organizaes, incorporando
consideraes de ordem social e ambiental na definio dos negcios e
operaes.

A adoo desses princpios e de boas prticas de governana proporciona o

aprimoramento da relao com os investidores, sendo, ao mesmo tempo, incentivo
aos administradores para que suas decises visem ao melhor interesse da
sociedade e de seus acionistas, propiciando percepo positiva da empresa no

106
mercado, o que acaba por resultar em sua perenidade e na criao de valor a seus
acionistas e investidores em geral.
Para Hitt et al (2002, p.39), com as exigncias de uma governana corporativa
melhorada, expressas por vrios interessados,
as organizaes enfrentam o desafio de conduzir uma gesto de
forma capaz de atender s exigncias desses interessados e de
alcanar os resultados estratgicos desejados.

Considerando a demanda por transparncia na gesto das empresas a

Bolsa de Valores de So Paulo - BM&FBOVESPA, criou em 2001 os chamados
nveis diferenciados de governana corporativa. um conjunto de prticas de
condutas a serem implementadas voluntariamente pelas empresas, para aceitao
nos diferentes nveis de governanas. Segundo a BM&FBOVESPA (2001), estes
nveis so:

Nvel 1

As Companhias Nvel 1 se comprometem, principalmente, com melhorias na

prestao de informaes ao mercado e com a disperso acionria.

Nvel 2

As Companhias Nvel 2 se comprometem a cumprir as regras aplicveis ao

Nvel 1 e, adicionalmente, um conjunto mais amplo de prticas de governana
relativas aos direitos societrios dos acionistas minoritrios.

Novo Mercado

O Novo Mercado um segmento de listagem destinado negociao de

aes emitidas por companhias que se comprometam, voluntariamente, com a
adoo de prticas de governana corporativa adicionais em relao ao que
exigido pela legislao.
A valorizao e a liquidez das aes so influenciadas positivamente pelo
grau de segurana oferecido pelos direitos concedidos aos acionistas e pela
qualidade das informaes prestadas pelas companhias. Essa a premissa bsica
do Novo Mercado.
A entrada de uma companhia no Novo Mercado ocorre por meio da
assinatura de um contrato e implica a adeso a um conjunto de regras societrias,
genericamente chamadas de "boas prticas de governana corporativa", mais
exigentes do que as presentes na legislao brasileira. Essas regras, consolidadas
no Regulamento de Listagem do Novo Mercado, ampliam os direitos dos acionistas,

107
melhoram a qualidade das informaes usualmente prestadas pelas companhias,
bem como a disperso acionria e, ao determinar a resoluo dos conflitos
societrios por meio de uma Cmara de Arbitragem, oferecem aos investidores a
segurana de uma alternativa mais gil e especializada.

2.5.2

Benchmarking
A FNQ (2005, p.4), certa de que o adequado uso de ferramentas gerenciais

fundamental para o bom desempenho das organizaes, reconheceu o

Benchmarking como uma delas. Destaca que:

No possvel que ainda hoje, em que estratgia e
competitividade so palavras de ordem na gesto das
empresas e os bons resultados so requeridos para todos os
tipos de organizaes e que, para isso, o desempenho
comparativo fundamental, muitas ainda no tenham
percebido a importncia de se ter um processo de
Benchmarking estruturado, fundamental para facilitar a
comparao de desempenho.
Assim, desperdia-se a possibilidade de usufruir os benefcios
de uma ferramenta que ajuda a analisar e compreender melhor
os resultados decorrentes de suas prticas e processos e
aprender com as melhores organizaes de dentro e de fora do
seu mercado de atuao, tendo, por isso, uma relevante
importncia no processo de aprendizado organizacional.

Tachizawa (2001, p.282) destaca que na literatura sobre o tema

benchmarking, encontra-se uma srie de definies e conceitos. O autor, para sua

construo terica utilizou-se do seguinte conceito:
Benchmarking refere-se a um padro ou ponto de referncia
relativo a resultados e processos, que representam as
melhores prticas e desempenhos para atividades similares,
dentro e fora da Companhia. Informaes competitivas
referem-se a desempenhos relativos a concorrentes diretos,
nos mercados de atuao da organizao.

Para Wright, Kroll e Parnell (2000, p.349) o benchmarking um processo

pelo qual uma organizao fica sabendo como outras empresas podem
desempenhar atividades especificas de modo mais eficiente.
As empresas podem fazem o bechmarking virtualmente de
qualquer atividade, mas os peritos em benchmarking
competitivo enfatizam que uma organizao deve em primeiro
lugar, entender seus prprios processos em detalhe antes de
estudar os de outras empresas

108
No entanto, FNQ (2005, p.5), com base no processo de avaliao do PNQ,
evidencia que a maioria das organizaes ainda se encontra em estgios iniciais de
implementao de um enfoque estruturado para realizar estudos e obter resultados
comparativos para comparar seu desempenho e introduzir melhorias significativas
nos seus processos e prticas de gesto.
A FNQ (2005, p.8-9) destaca que, existem vrias definies para o termo

Benchmarking que foram estudadas pelo Comit. Entre as vrias definies

apresentadas, para esta pesquisa, destacam-se:
Mtodo para comparar o desempenho de algum processo,
prtica de gesto ou produto da organizao com o de um
processo, prtica ou produto similar, que esteja sendo
executado de maneira mais eficaz e eficiente, na prpria ou em
outra organizao, entender as razes do desempenho
superior, adaptar realidade da organizao e implementar
melhorias significativas.
Processo sistemtico e contnuo para medir e comparar os
processos empresariais de uma organizao, em relao a
lderes em qualquer parte do mundo, para obter informaes
no sentido de ajudar a organizao a melhorar seu
desempenho
(APQC,
International
Benchmarking
Clearinghous, apud FNQ, 2005, p.9).
Processo de identificao, compreenso e adaptao de
prticas que se destacam dentro da prpria organizao ou em
outra, visando melhorar o desempenho. (Sarah Cook
Practical Benchmarking, apud FNQ, 2005, p.9).

A FNQ (2005, p.9) destaca que, o Benchmarking um processo de

obteno das melhores prticas e no deve ser confundido com o termo Benchmark,
cuja definio :
Um marco de referncia, uma medida de desempenho, um
referencial. Pode ser quantitativo, representado por um
resultado, ou qualitativo, descrito por um processo ou uma
prtica.

Esclarece a FNQ (2005, p.11), que o Benchmarking no um programa, que

tem comeo meio e fim. Ao contrrio, um processo ou prtica que requer a coleta
e incorporao contnua dos melhores desempenhos e das melhores prticas do
mercado, considerando o Sistema de Gesto das organizaes. Acrescenta que, a
capacidade de medir o desempenho de um processo, prtica de gesto ou produto
essencial para poder identificar qual parceiro possui o melhor resultado. Assim, o

Benchmarking:

109
Constitui-se em uma ferramenta ideal para ser usada em
conjunto com o Planejamento Estratgico. Apenas uma boa
estratgia no garante o sucesso de uma empresa, pois falhas
freqentemente ocorrem em decorrncia de vrios fatores, tais
como desvios em relao orientao do mercado, processos
de desenvolvimento lentos, custos no competitivos etc.
Nestes casos, o Benchmarking, se adequadamente
implementado, pode ajudar na soluo, j que obriga a
organizao a se comparar com referenciais melhores ou de
excelncia, quantificando as diferenas de desempenho,
verificando porque estas diferenas existem e identificando
como agir para atingir e at superar os referenciais.

Para Robert Camp (apud FNQ, 2005, p.19), as descobertas do

Benchmarking
orientam os recursos para concentr-los na soluo de
prticas e problemas bsicos da empresa que impedem seu
sucesso. Ele considera que os benefcios bsicos so obtidos
do atendimento das exigncias dos clientes, do
estabelecimento de metas, da medio real de produtividade e
da garantia de que as melhores prticas esto includas nos
processos de trabalho.

Para o processo de Benchmarking e em relao definio dos indicadores

de desempenho, a FNQ (2005, p.37) destaca que levantar os indicadores de
desempenho existentes e seus resultados vital para entender o seu desempenho,
bem como, todos os parmetros utilizados para monitorar o processo. Esse aspecto
importante, pois, em funo dos indicadores e dos resultados encontrados, os
objetivos do estudo podem ser refinados ou at mesmo modificados. Independente
de quais so os indicadores que podem ser utilizados no estudo, estes devem estar
relacionados aos aspectos que so crticos para o sucesso do processo.
Olhando para o desempenho superior de um parceiro, a FNQ (2005, p.45)
destaca que este pode ser devido a outros aspectos alm das prticas, alguns muito
sutis como a prpria cultura da organizao parceira. Assim,
as causas dos diferenciais podem ser os mtodos utilizados, a
tecnologia empregada, os equipamentos (hardware) e os
aplicativos
(software)
associados
ao
processo,
as
competncias existentes ou, de uma forma geral, a qualificao
e at mesmo o perfil das pessoas envolvidas, o clima
organizacional, entre outros.

A determinao precisa dos diferenciais de desempenho do processo ou

produto estudado essencial, pois somente faz sentido incorporar as prticas do
parceiro se o desempenho das mesmas justificarem a mudana.

110
Como o mercado est em constante evoluo, possvel que surjam novas
organizaes com desempenho superior. Segundo a FNQ (2005, p.65) necessrio
manter as informaes comparativas atualizadas, com vistas a no causar danos
organizao, principalmente quando so utilizadas para tomar uma deciso
estratgica. Uma vez detectada que novos referenciais significativos existem no
mercado, deve haver uma anlise crtica com o objetivo de se obter essas novas
informaes comparativas ou se h necessidade de se iniciar um novo estudo de

Benchmarking.
A FNQ (2005, p.68) destaca que, o Benchmarking com uma prtica de
gesto, exige o comprometimento da alta direo, a existncia uma metodologia
estruturada, procedimento, coordenao, controle, avaliao e melhoria contnua
como qualquer outro processo da organizao.
Em relao aos tipos de benchmarking, Tachizawa (2001, p.284) organizaos em: competitivo, funcional, interno e genrico. Destaca tambm, que alm de
medir, tambm necessria uma clara definio de como, onde, quem e por que
medir tais processos. O autor, a partir das empresas de destaque, identifica alguns
dos principais indicadores a serem comparados, entre eles: ndice de satisfao do
cliente, ndice de liderana do mercado, horas de treinamento por empregado e
gastos com treinamento e educao. Resume dizendo:
O benchmarking possibilita a obteno de feedback regular do
cliente, para anlise do desempenho real ao longo das
dimenses das mtricas estabelecidas nos indicadores,
alimentando os processos relevantes com informaes do
desempenho. Permite, com isso, a adoo de aes
corretivas65, caso o desempenho no esteja atingindo a meta e
restabelecendo
objetivos
para
que a organizao,
continuamente, adapte-se realidade externa e interna.

Kaplan e Norton (2009, p.92-93) destacam, dizendo que, a adoo de

benchmarks externos para indicadores de desempenho pode ser til, mas requer
cuidado para que as circunstncias da empresa sejam comparveis s condies
sob as quais ocorreu o desempenho externo. Acrescentam ainda, que o
compartilhamento do conhecimento mediante processos, possibilita que as
inovaes bem sucedidas se disseminem por toda a organizao, facilitando a

65

so as atividades desenvolvidas com o objetivo de eliminar a causa ou as causas (reais) de uma

no-conformidade.

111
avaliao dos processos da organizao, comparando com as melhores prticas do
setor. Os autores destacam ainda:
As empresas do setor privado comeam o benchmarking
externo na perspectiva financeira. Como a maioria dos
concorrentes tende a ser constituda de empresas abertas,
dispes de acesso imediato ao desempenho financeiro
detalhado de empresas de outros setores.
As empresas devem espelhar-se em alcanar nvel de
desempenho que as inclua entre as melhores do setor, sob
critrios de avaliao como retorno sobre o capital, crescimento
da receita, margens operacionais e produtividade.
Alguns indicadores referentes a clientes, como aumento da
participao no mercado ou crescimento da conta, so, por
definio, voltados para fora e comparveis com os dos
concorrentes.
As empresas tambm podem usar benchmarks externos,
considerados os melhores da categoria, como metas de seus
indicadores de processos, sobretudo referentes a custo, a
qualidade e a prazos dos principais processos.

Uma vez identificados os pontos fortes e fracos das informaes, seja da

organizao, seja do seu referencial comparativo, a FNQ (2008, p.12) recomenda o
levantamento das divergncias de desempenho entre as duas e os fatores
responsveis por essas divergncias.
Com esses levantamentos e utilizando-se do conhecimento e da experincia
possvel a definio adequada das informaes e referenciais para a anlise crtica
do desempenho da organizao.
Com base nas colocaes, destaca-se que o benchmarking uma boa
prtica de gesto. No entanto, deve-se estar atento s boas prticas de hoje, pois
estas, j foram definidas pelas organizaes de referncia h algum tempo, e as
mesmas prticas podem se tornar obsoletas muito antes de serem implantadas.
Neste sentido, aconselhvel que as organizaes ousem na criao de boas
prticas para manterem a vantagem competitiva, ao invs de somente basear e
copiar.
2.5.3 Gesto por processos
O trabalho necessrio para cumprir a misso da organizao realizado de
maneira estruturada por meio de processos. Desta forma, ao ser realizada esta

112
gesto, a mesma afeta a gesto da organizao como um todo, com destaque para
a satisfao dos clientes e para os resultados econmico-financeiros.
Considerando que o enfoque sistmico66 e a orientao por processos, e
no mais o raciocnio compartimentado da abordagem funcional, contribuem para
ampliar o campo de viso e de entendimento da organizao e de sua cadeia
produtiva e que, de forma integrada propicia que os pontos crticos e relevantes
sejam considerados na tomada de deciso. Entende-se que, para o cumprimento
dos objetivos desta pesquisa, necessrio o seu respectivo entendimento e
alinhamento com a gesto do desempenho global da organizao, visto que, via
organizao por processo, esta passa a ser um sistema aberto e que reconhece as
interaes internas e externas organizao. Neste sentido, a satisfao das PI
alcanada pela traduo de suas necessidades e expectativas em requisitos para os
produtos e servios e seu desdobramento para cada processo da cadeia de valor.
Assim, o processo ao agregar valor, este percebido pelo cliente e significa que a
sada do processo produziu mais valor em relao s entradas.
Alinhado gesto por processo e como forma de gerenciamento e controle
das organizaes, destaca-se como prtica, a Gesto de Processo de Negcios
(Business Process Management BPM67).
Considerando que a gesto por processo faz parte do portflio de boas
prticas, Comarella et al (2008, p.16-19) por meio da anlise do ambiente, da
cultura, do histrico de gesto da organizao e de suas prprias experincias,
destacam o mapeamento e a modelagem de Processo como uma das prticas de
Gesto da Inovao e do Conhecimento no mbito da organizao.
Processos empresariais envolvem a coordenao de esforos
para a sua realizao e se estabelecem como um fluxo de
trabalho com inputs e outputs claramente definidos e tarefas
discretas que seguem uma seqncia e que dependem uma

66

O enfoque sistmico procura disciplinar o bom senso e a intuio atravs de um processo lgico e
de uma anlise formal do problema, procurando estud-lo como um todo, preocupando-se com as
interfaces entre suas diversas partes, enfatizando a necessidade de interao e avaliao
permanente (INPE, 1972, apud KINTSCHNER e FILHO, 2004, p.59).
67
Business Process Management BPM Gesto dos processos de negcios , em sntese, um
conceito que une gesto de negcio e tecnologia da informao voltado melhoria dos processos de
negcio das organizaes atravs do uso de mtodos, tcnicas e ferramentas para modelar, publicar,
controlar e analisar processos operacionais, envolvendo recursos humanos, aplicaes, documentos
e outras fontes de informao. Emprega tcnicas e sistemas para ajudar a organizao a
supervisionar continuamente processos e aumentar a eficincia enquanto eles reproduzem algo de
valor. Abordagem que consiste em modelar os processos da empresa, para apoiar a anlise de
cenrios e simulaes das hipteses estratgicas.

113
das outras em sucesso clara, tendo incio e final bem
determinadas.
No contexto organizacional, os processos so interfuncionais,
ou seja, apesar de poder restringir-se a uma unidade funcional
podem atingir outras partes da organizao e mesmo chegar a
ser interorganizacionais, em um carter ontolgico, com incio
no indivduo e chegando externalizao intra-empresas.

Coutinho e Mangels (2007, p.67) destacam que foi no incio dos anos 90,
que as organizaes passaram a incorporar a viso de processos nos negcios na
busca pela qualidade, produtividade e eficincia gerencial. As idias de Hammer de
reengenharia e todo o movimento internacional pela qualidade total influenciaram e
continuam influenciando fortemente as organizaes. Considerando que, a partir do
momento em que as organizaes incorporam o conceito de processos de negcio,
segundo os autores, estas, tambm, so convidadas a refletir sobre o fluxo de
atividades que entrega valor ao cliente (a chamada cadeia de valor). Os autores
destacam, com base em Kaplan e Norton Mapas estratgicos, de que, quanto
maior for a orientao estratgica de uma organizao na busca pela
competitividade, maior a intensidade de projetos (intervenes estratgicas) e menor
a intensidade dos processos operacionais.
Germany e Muralidharan (2001, p.56) destacam que, a velocidade das
mudanas tecnolgicas tem grande impacto sobre a sequncia que comea na
criao de valor e esta evolui quase que de forma contnua.
A cadeia de valor em constante transformao - cuja nova
forma pode ser chamada de rede de valor, de empresa
estendida desafia as empresas que antes prosperavam com
uma abordagem integrada. Os melhores mecanismos de
captao de valor esto agora fora das fronteiras de cada
empresa. Por outro lado, o valor criado por uma empresa pode
ser necessrio para tornar vivel toda uma constelao. A
empresa est se transformando de unidade autnoma de
criao e captao de valor para uma pea de uma
comunidade interdependente, cujos membros negociam,
continuamente, a responsabilidade pela criao de valor e o
direito captao dele.
Para atender s necessidades do usurio, preciso trazer os
clientes para dentro da empresa, usando os insumos trazidos
por eles para enriquecer a cadeia de valor. Com os atuais
limites porosos da empresa, os clientes j no podem ficar do
lado de fora nem no final da cadeia de valor.

114
Tachizawa (2001, p.280) destaca, que em uma estrutura de gerenciamento
por processo institucionalizado, o bem geral so os processos que apiam a
estratgia da organizao. Com base em Kaplan e Norton (2009, p.198), cada
processo estratgico deve ser analisado e identificado os fatores crticos de sucesso
e os indicadores em que o pessoal deve ser concentrar para melhorar suas
atividades dirias. Acrescentam ainda, que a melhoria dos processos elemento
crtico de qualquer programa de execuo da estratgica. Para criar e executar bem
uma estratgia preciso no s de bons processos, mas tambm da capacidade de
tomar decises.
Kaplan e Norton (2009, p.180-281) fazem referncia aos Dashboards,
dizendo que so um conjunto de indicadores-chave que fornecem feedback sobre o
desempenho dos processos locais, que em outras palavras, direciona a melhoria
dos processos. Os Dashboards so diferentes dos Balanced Scorecards sob vrios
aspectos:

Para comear, so operacionais, no estratgicos;

Os Dashboards se concentram nos indicadores de processos suscetveis

de serem influenciados pelo pessoal em suas tarefas dirias, enquanto
boa parte dos indicadores do BSC se referem a resultados.

Os Dashboards focam o desempenho tpico de unidades de negcios,

de unidades de servios ou de processos especficos, em contraste com
os indicadores de resultado do BSC, que transpem as fronteiras das
unidades organizacionais.

Os Dashboards informam as solues de problemas e as melhorias

contnuas promovidas pelos empregados que trabalham no mesmo
departamento, funo ou processo.

Comarella et al (2008, p.20-23), com base na pesquisa realizada percebem

que quanto maior for o entendimento sobre o conceito de processos e sua aplicao,
melhores sero os resultados obtidos na organizao. Com isto, destacam:
As tcnicas e prticas de gesto empresarial devem se
adequar s organizaes que esto se estruturando por
processos, uma vez que h tendncias em se focalizar em
atividades e habilidades individuais em detrimento ao
entendimento sistmico, e conseqentemente, perde-se a
viso de processo e das habilidades desempenhadas pelas
equipes.

115

A gesto estratgica de processos permite visualizar a

empresa como um sistema, em que as atividades so interrelacionadas, h sinergia entre as diferentes funes que se
realizam a partir de uma gesto estruturada, com foco no
cliente, desenvolvimento de competncias individuais e, por
conseguinte, organizacionais, voltando-se melhoria contnua.

Os autores, Comarella et al (2008, p.23) focam em alguns pontos crticos,

porm, para efeito desta pesquisa, o ponto crtico da gesto por processos que mais
se alinha, tem a ver com o direcionamento dos pontos de monitoramento dos
processos. Estes, devem estar atrelados s estratgias organizacionais, permitindo
assim uma correlao sistmica de impacto dos processos na gerao de valor para
o negcio.
Para fechar esta questo e com base na FNQ (2008, p. 9) os processos
principais do negcio68 e os processos de apoio69 devem ser definidos de modo a
atender aos requisitos e expectativas dos clientes e demais PI, gerando benefcios
para eles. Devem ser controlados com utilizao de indicadores para assegurar que
os produtos ou servios deles decorrentes atendam aos requisitos das PI. Assim,
para o adequado gerenciamento dos processos ser necessrio ento, estabelecer
indicadores de desempenho para os requisitos do produto ou servio e para as
variveis crticas dos processos70.

2.5.4

Gesto de portflio e de projetos

Definir o conjunto de iniciativas (programas, projetos e planos de aes) que

estejam alinhadas com os objetivos estratgicos e otimizar o uso de recursos que

do suporte ao portflio de iniciativas so desafios para as organizaes. Este
portflio pode ou no ser reconhecido formalmente pela organizao. De qualquer
forma, sempre haver um conjunto de iniciativas que promovem o crescimento e a
transformao da organizao. Sendo assim, surge a necessidade das organizaes
controlarem as iniciativas por meio de um processo formal e com metodologia
adequada para o gerenciamento dos projetos, programas e demais aes, com o
68

So os processos relacionados gerao dos produtos, bens ou dos servios, para atender s
necessidades e expectativas dos clientes e demais PI, agregando valor (FNQ, 2008, p.6).
69
So aqueles que do suporte aos demais, contribuindo, assim, para o sucesso da organizao, no
objetivo de agregar valor para as partes interessadas (FNQ, 2008, p.6)..
70
As variveis crticas do processo so os fatores que podem variar ou alterar durante a execuo do
processo, afetando os seus resultados (FNQ, 2008, p.10).

116
objetivo de permitir a otimizao de custos, esforo e cronogramas, entregas
integradas ou dependentes, gerao de benefcios incrementais e otimizao de
equipes. Assim, uma metodologia adequada cria condies para a gesto de
portflio e de projetos adequada s operaes, assegurando a gerao de produtos
isentos de no-conformidade e no prazo adequado.
Projetos assim como programas, so formas de se alcanar os objetivos e
metas da organizao, isto , do planejamento empresarial. A viso do portflio de
iniciativas permite o alinhamento dos investimentos com a estratgia de negcios.
Assim, o plano estratgico da organizao a base para as decises nos processos
de gesto de portflio.
Com base em Terra, Runabach e Barroso (2007, apud SADE, 2010, p.28) e
paralelamente a este processo necessrio responder a algumas perguntas:

As iniciativas atuais so adequadas para satisfazer os objetivos

estratgicos da organizao ao longo do tempo, assegurando equilbrio
entre as necessidades atuais e futuras?

Essas iniciativas so priorizadas e implementadas de maneira que a

organizao encontre os desafios em tempo suficiente?

A organizao ser capaz de competir em diferentes cenrios futuros?

O portflio de iniciativas possui alternativas?

Os recursos da organizao so alocados para iniciativas de alta

prioridade e possvel realocar recursos baseados no ambiente de
negcios em constante mudana?

As iniciativas esto alinhadas entre si ou so contra produtivas?

Os autores destacam que estas perguntas so difceis de serem

respondidas, no entanto, uma vez feita a reflexo, o processo em si contribui para a
execuo das estratgias, assim como, proporciona um gerenciamento integrado
das iniciativas, aqui definido como portflio, que deve ser gerido e reconhecido como
parte da estrutura de governana de uma organizao.
Com base no PMBoK71, o portflio um conjunto de projetos e/ou
programas agrupados para facilitar o alinhamento, gerenciamento dos investimentos
e a coordenao do trabalho de modo a potencializar o alcance de objetivos
71

PMBoK (Project Management Body of Knowledge) - serve como um guia que contm um conjunto
de diretrizes para gesto de projetos.

117
estratgicos. Tem como meta maximizar o valor do portflio, por meio da anlise das
iniciativas candidatas incluso no portflio e da excluso oportuna de projetos que
no atendam aos objetivos estratgicos da organizao. Enquanto a gesto de
projetos e de programas est focada em fazer direito o trabalho, a gesto de
portflio est preocupada em fazer o trabalho correto. (PMBoK, 2004, apud
MOECKEL e FORCELLINI, 2008, p.49).
Do sucesso de cada uma das iniciativas que compe o portflio e do alcance
de seus objetivos individuais depende o sucesso das estratgias e, em decorrncia,
o sucesso da organizao. Em outras palavras, as iniciativas servem para
transformar as estratgias em realidade.
Considerando ainda, as diferentes orientaes estratgicas e a necessidade
de controle de uma quantidade de iniciativas cada vez mais complexas, pelo
compartilhamento dos crescentes custos, o gerenciamento simultneo de inmeros
projetos torna-se algo relevante e estratgico, pois os recursos so limitados. H a
necessidade de se dispor de uma capacidade para gerenciar um conjunto de
projetos que, alm de se situarem em estgios diferentes de desenvolvimento,
tambm, geram impactos nos resultados das empresas.
Bourdichon e Vieira (2007, p.10-18) destacam que uma definio de
estratgia para a performance dos projetos passa pela preciso do quadro de
referncia e do contexto de desenvolvimento timo das operaes e dos projetos.
O levantamento do nmero e da performance dos projetos em
andamento na organizao impe uma conscientizao da
direo da empresa, fazendo com que ela se organize para
obter os resultados desejados a curto e a longo prazos.
na sua instncia estratgica que a direo geral toma a
deciso de fazer dos projetos pontos de ligaes operacionais
com a estratgia. Neste nvel, a instncia estratgica deve ter
uma viso sobre todos os projetos. As decises (adicionar,
acelerar, continuar, desacelerar, parar) s podem ser
adequadamente efetuadas a partir de um gerenciamento de
portflio de projetos.

O Project Management Institute - PMI prope uma srie de procedimentos

de gerenciamento de portflio, os quais, integrados aos processos de planejamento
estratgico, de um lado, e os processos operacionais, de outro, constituem o
arcabouo gerencial da organizao.
Abdollahyan e Anselmo (2007, p.8-11) destacam que o portflio de projetos
e programas definido a partir da Viso, Misso, estratgias e objetivos

118
organizacionais e seu correto gerenciamento garantir a obteno dos resultados
almejados.
Em primeiro lugar, est a gesto estratgica da carteira de
projetos. Todos os projetos, sejam eles internos ou externos
empresa, precisam estar alinhados com a estratgia da
empresa e serem um instrumento para sua implantao.

Kaplan e Norton (2009) orientam que, um programa abrangente de gesto

de portflio de iniciativas requer a implementao simultnea de todas as iniciativas
do tema; qualquer iniciativa em si necessria, mas no suficiente. Abdollahyan e
Anselmo (2007, p.11) complementam, dizendo que
o princpio por trs da necessidade da viso estratgica de
que nem sempre a soma dos timos individuais (cada projeto,
de forma isolada, obtendo o mximo de resultado possvel)
representa o timo global (o desempenho da oferta da empresa
ou da sua carteira de projetos como um todo).

Ouellette e Edington (2007, p.9) identificam quatro processos crticos de alto

nvel para o gerenciamento de um portflio. Estes processos so sadas do processo
de planejamento estratgico, sendo: plano estratgico atual, grupos de processos de
alinhamento, grupos de processos de monitoramento e de controle e processos
componentes. O grupo de processos de monitoramento e controle est relacionado
com a gesto do desempenho da organizao, assim como, est preocupado com
os processos de relatrios e de reviso do portflio e com o processo de mudana
estratgica. De acordo com os autores, tambm, propsito deste grupo de
processos, a obteno de indicadores de desempenho, de report-lo e de revisar o
portflio para assegurar o alinhamento com a estratgia organizacional e com a
utilizao efetiva de recursos.
Sempre tenha em mente que a reviso do portflio serve para
assegurar que os componentes continuem apoiar o alcance da
metas estratgicas e dos objetivos. Isso realizado pela adio
de novos componentes, repriorizando componentes ou
excluindo componentes tudo baseado no desempenho dos
componentes e no alinhamento com a estratgia.
Mudana estratgica o processo que , por definio, a
essncia do gerenciamento do portflio, j que o portlio
implementado para assegurar que programas, projetos e aes
estejam todos alinhados com a estratgia organizacional.

A estratgia estabelece o que vai ser feito para chegar a situao desejada
(objetivos e desafios); a iniciativa estratgica (programa, projeto ou plano de ao)
explicita o como atuar e operacionalizar as aes para realizar a deciso

119
estratgica. Ou seja, so nas iniciativas que o executivo vai alocar e administrar os
recursos necessrios ao estratgica. Assim, as corporaes constituem um
portflio de iniciativas em vez da simples operao de uma hierarquia corporativa. A
gesto por projetos ajuda a organizao no alcance da metas aplicando as tcnicas
de gerenciamento no apenas a projetos isolados, mas tambm os que compem a
carteira de projetos corporativo e das diretorias
Para Valandro e Kronmeyer (2004, p.4) a gesto por projetos compatvel
com as filosofias gerenciais existentes, como o gerenciamento com foco no cliente,
os movimentos da qualidade, a modernizao dos processos
do negcio e mesmo o gerenciamento dos processos. A
aplicao do gerenciamento de projetos em uma base mais
ampla dentro da organizao aumenta a velocidade e
produtividade dos processos existentes.

Portanto, os objetivos da gesto por projetos, que so baseados nos

princpios do gerenciamento de projetos - prazo, custo, qualidade e satisfao das PI
- tambm so coerentes com os objetivos globais das empresas.
preciso ter governana em projetos, pois h mais projetos, mais
complexidade,

interdependncia

maior,

mais

mudanas,

mais

impactos

considervel influncia do ambiente regulatrio, nos respectivos projetos.

Kaplan e Norton (2006, p. 311-317) destacam que as iniciativas (programas,
projetos, aes) promovem a estratgia realizando mudanas especficas, criando
potencialidades estratgicas, melhorando ou processos ou, de alguma outra
maneira, aprimorando o desempenho organizacional. As iniciativas contribuem para
o fechamento de lacunas entre o desempenho real e o almejado.
A gesto de iniciativas abrange o monitoramento da evoluo
das mesmas, avaliando suas relevncias luz das mudanas
estratgicas e garantindo suas concluses nos prazos
previstos.

Vasconcelos (2007, p.56) destaca que as organizaes precisam garantir

que seus portflios, programas e projetos estejam: alinhados com os objetivos e
metas organizacionais; constitudos pela melhor combinao de investimentos; e,
fazendo o melhor uso dos recursos disponibilizados.
Assim, se bem gerenciado, o portflio de projetos estar sempre alinhado
com os objetivos estratgicos da organizao e a cada mudana estratgica so
requeridas novas anlises, balanceamentos e autorizaes

120
Com o auxlio da metodologia de gerenciamento portflio e de projetos, so
elaboradas as propostas de iniciativas, as quais descrevem seus objetivos gerais e
especficos, justificativas, benefcios previstos, recursos necessrios, entre outras
informaes relevantes para sua priorizao, alinhamento e balanceamento,
garantindo desta forma os recursos necessrios para o alcance das estratgias
corporativas e dos negcios. Este processo representado pela figura a seguir.
FIGURA 9 - GERENCIAMENTO DE PORTFLIO

FONTE: adaptado de COPEL (2007)

Em relao ao modelo do PMI para a gesto de portflio e com base em

Moeckel e Forcellini (2008, p.51) e alinhado ao propsito desta pesquisa, trs
processos merecem ser detalhados, sendo: o balanceamento, registro de
informaes e reviso do portflio e a mudana estratgica.

Balanceamento: visa formalizar a alocao de recursos humanos e

financeiros requeridos para desenvolver casos de negcios ou executar
componentes selecionados, comunicando formalmente as decises
sobre o balanceamento do portflio. Neste processo so comunicados os
resultados esperados (ciclos de reviso, mtricas de desempenho de
acordo com o cronograma, entregas requeridas, etc.) para cada
componente selecionado.

Registro de informaes e reviso do Portflio: este processo procura

reunir indicadores de desempenho, fornecer relatrios sobre eles e
revisar o portflio para garantir o alinhamento com a estratgia da
organizao e o uso eficiente dos recursos. O ciclo de reviso examina
todos os componentes e executado numa cronologia especificada pela
organizao. Cada ciclo pode conter vrias revises com foco e
profundidade diferentes. Os indicadores de desempenho principais

121
variam com a alterao do propsito de cada reviso. O propsito das
revises assegurar que o portflio contenha apenas componentes que
apiem o alcance das metas estratgicas. Para isso, componentes so
adicionados, repriorizados ou excludos, com base no seu desempenho e
alinhamento com a estratgia para tornar eficiente o portflio.

Mudana estratgica: visa habilitar o processo de gesto de portflio a

responder a mudanas na estratgia. Pequenas mudanas no plano
estratgico geralmente no exigem mudana no portflio, mas mudanas
significativas geralmente resultam em uma nova direo estratgica, o
que gera impacto no portflio. Uma mudana na direo estratgica pode
implicar mudanas na categorizao ou priorizao do componente, o
que vai exigir que o portflio seja re-balanceado.

Apesar de existir um processo estruturado para a gesto de portflio e de

projetos, segundo pesquisa realizada por Moeckel e Forcellini (2008), decises de
grande impacto so tomadas sem a devida compreenso das variveis envolvidas,
por falta de compreenso de como este processo deva ser conduzido e como o
mesmo, uma vez, havendo mais consistncia, aumenta a probabilidade de reduo
dos desvios entre o previsto e o realizado e com isso, as organizaes possam
usufruir vantagem competitiva frente concorrncia.

2.5.4.1

Indicadores de desempenho - processo gesto de portflio

Basicamente, h duas etapas que desejvel que haja o acompanhamento

do desempenho do portflio de projetos: uma etapa seria o momento em que se est

definindo o portflio, chamado de balanceamento de portflio e a segunda,
propriamente a gesto do portflio.
Na primeira etapa balancear portflio72 e com base em Rodrigues (2010,
p.35), os indicadores com mais destaque so:

72

Valor Presente Lquido VPL

Fluxo de Caixa Descontado FCD

Balancear portflio Formar uma carteira de componentes (projetos, programas e aes) com o
maior potencial para coletivamente suportarem a estratgia da organizao. Esse processo implica
em gerenciar escolhas (trade-offs), balanceamento risco versus retorno, metas de curto prazo versus
longo prazo ou custo versos benefcio. (RODRIGUES, 2010, p.35)

122

Taxa Interna de Retorno TIR

Tempo de Retorno Payback

Retorno Sobre o Investimento ROI

Em relao a segunda etapa gesto do portflio e com base em Moeckel e

Forcellini (2008, p.52), os indicadores a serem monitorados so:

2.5.4.2

Retorno sobre o investimento

Taxa de satisfao dos clientes

Margem bruta

Taxa de aumento nas vendas

Taxa de reduo nos custos

Valor presente lquido

Taxa interna de retorno

Reduo de tempo de ciclo

Retorno socioambiental

Indicadores de desempenho gesto programas, projetos e aes

Os projetos podem ter indicadores em vrias dimenses, entre elas:

qualidade, custos, nvel de aderncia ao planejamento empresarial, desempenho de

equipe, turnover, ndices de satisfao das PI, enfim, por meio dos indicadores
possvel subsidiar os gerentes e executivos acerca da evoluo dos projetos,
fornecendo orientadores sobre os eventuais pontos que exijam ateno e caso
necessrio, interveno. A utilizao dos indicadores de desempenho de projetos
indispensvel para a anlise, tomada de deciso e contribui para a gesto do
desempenho global da organizao.
O PMBoK prev um conjunto de indicadores gerenciais destinados a dar
uma viso do andamento do projeto. Este conjunto normalmente conhecido como
Anlise de Valor Agregado (Earned Value Management EVM).
Para se chegar ao EVM, necessrio, entender que o mesmo consolidado
por meio de outros indicadores de gerenciamento de projeto documentados no
PMBoK e em livros especializados. Apesar deste mtodo estar disponvel, nem
sempre so utilizados pelas organizaes . So indicadores relacionados a custos e
prazos:

123

Cost Performance Index CPI: o quociente obtido entre o Earned

Value (EV) e o somatrio dos valores gastos at a data, que chamado
de Actual Cost (AC). Entende-se por Earned Value (EV) o valor do
trabalho completado expresso em termos de oramento aprovado para a
tarefa, em outras palavras, o custo orado para o trabalho realizado.
Em termos de frmula matemtica, o indicador de desempenho de custo
representado por:
CPI = EV / AC.
O objetivo de cada projeto que o CPI seja no mnimo 1,00, pois indica
que est de acordo com o planejado. CPIs abaixo de 1,00 so
desfavorveis, pois indica que se gasta mais que os valores que vem
sendo obtidos. Por outro lado, CPIs acima de 1,00 so extremamente
favorveis, pois est se fazendo mais com menos dinheiro

Schedule Performance Index - SPI: este indicador fornece uma

sinalizao quanto ao desempenho do projeto em termos de prazo. A
frmula do SPI dada pelo quociente entre o Earned Value (EV) e o
valor planejado, ou seja:
SPI = EV / PV
PV representa o Planned Value, custo orado do trabalho planejado at a
data. Dessa forma, o SPI ser sempre um nmero positivo e
representar a velocidade de execuo do projeto. O objetivo de cada
projeto que o SPI seja pelo menos 1,00, pois indica que est de acordo
com a velocidade planejada. SPIs abaixo de 1,00 so desfavorveis pois
indicam que o projeto est sendo desenvolvido de forma lenta; enquanto
que SPIs acima de 1,00 so favorveis, pois indicam que o projeto est
sendo executado mais rpido que o esperado.

O resultado possvel (interpretao e leitura) para os indicadores CPI e SPI

representado nos quadros a seguir:

124
QUADRO 1 - RESUMO DE INTERPRETAO DE CPI E SPI

CPI > ou = 1

Projeto vai bem em termos de custo (underbudget)

CPI < 1

Projeto vai mal em termos de custo (overbudget)

SPI > ou = 1

Projeto vai bem em termos de prazos (ahead de Schedule)

SPI < 1

Projeto vai mal em termos de prazos (behind the Schedule)

FONTE: Filho (2007, p. 16)

QUADRO 2 - QUADRO DO RESUMO DE LEITURA DE CPI E SPI

FONTE: Filho (2007, p. 16)

A criao de grficos como o representado a seguir, permite a Anlise de

Valor Agregado (Earned Value Management EVM), utilizando-se como
referncia o custo do projeto e o cronograma do projeto. A representao da curva
abaixo conhecida tambm, como Curva S.
FIGURA 10 - ANLISE DO VALOR AGREGADO EVM

125
O EVM tem-se demonstrado como uma ferramenta eficaz para a gesto de
projetos. Proporciona ao gerente de projetos uma advertncia prvia acerca do
desempenho do projeto e com esta informao possibilita a correo de rumo
requerida pela organizao.

2.5.5 Gesto de riscos

A gesto de riscos apresenta-se como uma boa prtica de gesto para
garantir o sucesso dos negcios, dos processos e dos projetos, em um ambiente
empresarial atual, mais complexo e com mais incertezas. O levantamento e o
mapeamento dos riscos busca minimizar a probabilidade de eventos adversos aos
objetivos estratgicos, requisito fundamental para a governana da organizao. De
acordo com a FNQ (2008, p.6) a avaliao de riscos deve buscar uma
compreenso de como se comportam as variveis da organizao para traar uma
idia do que acontecer no futuro. Fornece informaes para a tomada de deciso,
visando que os administradores lidem com mais eficincia com a incerteza,
buscando balancear de forma adequada o desempenho, o retorno e os riscos
associados.
A instabilidade, o risco e a contingncia so temas recorrentes no
pensamento social contemporneo. Os tericos do risco apontam que
o mundo atual precisa se preparar para lidar com as inconstncias e
instabilidades recorrentes oriundas da prtica cientfica e tecnolgica,
e que somente mediante a vigilncia e precauo constante possvel
gerenciar os riscos da modernidade. Toda prtica inovativa, assentada
em resultados incertos e instveis, representa potencialmente um risco
para as instituies e relaes sociais (BECK, 1992; BRUESEKE,
2002, apud ANDRADE, 2004, p.93).

Antes de iniciar o entendimento deste tema, uma pergunta que poderia ser
colocada para efeito de reflexo : quais so e como identificar os riscos que a
organizao pode estar sujeita, nos diversos perodos de tempo (curto, mdio e
longo prazo) e quo cientes esto os executivos? Ao se aferir, compreender o nvel
de risco e torn-lo ciente, os gestores podem utilizar-se desta informao e adequla estratgia organizacional.

126
A Basilia73, no mercado financeiro, a Sarbanes-Oxley, no mercado
acionrio americano, o Cdigo Civil Brasileiro, o Cdigo Penal e as Portarias do
Banco Central e da Cmara de Valores Mobilirios CVM, no Brasil, so exemplos
recentes de aes regulatrias em relao aos riscos nas organizaes.
Os controles regulatrios acima destacados se fazem necessrios, pois risco
uma possibilidade de que algo poder ocorrer no futuro. O mesmo deve ser
tratado como probabilidade de um fato vir a acontecer e qual efeito sobre a
organizao. Assim, para Krauze (2008, p.75) o risco um evento ou condio que,
caso ocorra, poder ter efeitos positivos ou negativos sobre a organizao.
importante destacar que o risco parte de qualquer atividade e no pode ser
eliminado.
A identificao e a gesto adequada de riscos no somente
minimiza perdas como pode ser fator de vantagem competitiva,
Por outro lado, importante destacar que existem riscos que
simplesmente no devem ser assumidos quando no
totalmente gerenciveis ou no havendo recursos para tanto.

No entanto, possvel prever todos os riscos, seus efeitos colaterais e os

custos envolvidos? Se para esta pergunta houvesse uma resposta objetiva, poderse-ia tomar aes preventivas para mitigar ou mesmo eliminar os respectivos riscos.
Para subsidiar este entendimento, recorre-se obra de Beck (1998) que
reflete e recorre a um conjunto cada vez maior de textos sobre sociologia de risco e
ambiquidade em estudos sobre psicologia, economia e ambiente. Este conjunto de
textos esteve intimamente ligado a um volume sempre crescente de avaliao e
investigao do risco em sociedade pblicas e privadas (anlise de custos-proveito,
avaliao de impactos ambientais, balanos ecolgicos). Beck (1997, p.208)
destaca:
De que no o conhecimento, mas sim o no conhecimento,
o meio da modernizao reflexiva. Em outras palavras,
estamos vivendo na era dos efeitos colaterais, e
precisamente isso que tem de ser decodificado e modelado
metodologicamente e teoricamente, na vida cotidiana ou na
poltica.

73

Basilia sede do Banco de Compensaes Internacionais (uma espcie de banco central dos
bancos centrais) e por isso batiza tambm o acordo que trata da normatizao dos procedimentos
bancrios.

127
Esta modernizao reflexiva conduz ao raciocnio sobre o conviver perante
ameaas conhecidas de catstrofes, mas de pouca possibilidade de eliminar ou
mesmo de mitigar sua probabilidade de ocorrncia.
De acordo com Beck (1997, p.215), no perodo industrial, em seu estgio
avanado na segunda metade do sculo XX, produziu e continua a produzir efeitos
que no podem mais ser abarcados ou cobertos pelo clculo do risco e do seguro.
Em vez disso, este ltimo enfrenta as instituies tcnicas e
sociais do Estado de precauo (F.Ewald) com ameaas que
anulam, desvalorizam e destroem todos os clculos a partir de
suas prprias fundaes.

Neste sentido, o autor concentra-se no mais sistemtico e abrangente de

todos os riscos e perigos que as sociedades modernas criaram: a degradao do
ambiente.
Com base nas colocaes acima, como possvel trabalhar junto s
organizaes no sentido de mitigar a probabilidade de ocorrncia de determinados
riscos e custos envolvidos? No com o objetivo de responder a esta pergunta de
forma objetiva, porm, visualizando as prticas adequadas que permitam que as
organizaes reflitam sobre os riscos e suas conseqncias. Neste sentido e como
prtica de mercado e em atendimento aos requisitos das PI, as organizaes podem
considerar em seu planejamento os riscos identificados por um processo formal e
participativo.
Segundo a consultoria Ernst & Young (2008), a Gesto de Riscos do
Negcio
um processo contnuo e dinmico de atividades integradas,
pelas quais a alta gerncia, suportada pelos responsveis
pelos processos de negcio, minimiza o impacto potencial dos
riscos da organizao sobre os objetivos e estratgias, criando
e aumentando valor para os acionistas.

A consultoria destaca tambm, que as empresas so orientadas para

alinhar formalmente o processo de gerenciamento de riscos com as estratgias de
negcios e aos objetivos empresariais, em atendimento s recentes leis e padres
de governana corporativa e direcionadores rgos reguladores, agncias de

rating74, SOX, sustentabilidade, expectativas das PI. Krause (2008, p.74) corrobora
74

Agncias de rating: (do ingls Credit Rating Agency de sigla CRA), uma entidade que avalia,
atribui notas e classifica pases ou empresas, segundo uma nota de risco, a qual expressa o grau de
risco de que essas empresas ou pases no paguem suas dvidas no prazo fixado. As agncias

128
neste sentido, destacando que a gesto de riscos se constitui como um auxlio ao
modelo de gesto, para ajudar as organizaes a gerenciar riscos com alinhamento
estratgico.
Para a empresa de consultoria Ernst & Young (2008) o gerenciamento de
riscos a competncia de uma organizao para gerenciar incertezas, de forma
mais efetiva, minimizando ameaas e maximizando oportunidades. Com este
gerenciamento, os riscos estratgicos so considerados nas anlises e so
valorados seus impactos, evitando assim, subestim-los. Refletem a maneira como a
organizao gerenciada e como os componentes de gesto de riscos so
aplicados, incluindo os tipos de riscos que so aceitveis e possveis de serem
gerenciados.
Com base nas sugestes do COSO75 - Committee of Sponsoring

Organizations of the Treadway Commission (documento denominado Enterprise Risk

Management - ERM), as empresas podem definir suas polticas de controle e gesto
de risco. A gesto integrada de riscos corporativos passa a ser um processo de
gesto que prov maior segurana no alcance dos objetivos empresariais,
permitindo a identificao e monitoramento contnuo dos riscos mais significativos
para a Companhia. De acordo com a consultoria Ernst & Young (2008) o ERM
caracterizado pelas prticas sistemticas de gerenciamento, para avaliar e monitorar
riscos, e melhorar a forma como o risco gerenciado.
O processo de ERM prov consistncia no gerenciamento de riscos
significativos, conforme os seguintes passos principais:

Identificao e priorizao do risco

Identificar os riscos estratgicos, operacionais, financeiros e de

compliance, para atingir os objetivos do negcio.

Priorizar

os

riscos

com

base

na

probabilidade

impacto,

identificando os riscos mais crticos.

Avaliao-mensurao do risco

Identificar e avaliar a eficcia das atividades de gerenciamento do

risco e dos controles internos associados aos riscos significativos.

aconselham seus clientes a investir ou no nesses mercados, ou avisam sobre os riscos existentes
nos investimentos.
75
COSO uma entidade sem fins lucrativos, dedicada melhoria dos relatrios financeiros atravs
da tica, efetividade dos controles internos e governana corporativa

129

Identificar gaps e exposio residual dos riscos e priorizar os riscos
residuais.

Mitigao do risco (validao)

Definir os responsveis pela elaborao e implementao dos planos

de ao para mitigar os riscos que apresentaram gaps.

Estratgia e Monitoramento do Risco

Permitir empresa um adequado gerenciamento de riscos.

o Comit de Auditoria, Comits de Governana e de Risco
o Unidades de Negcios e Comits Funcionais

Divulgao do risco

Definir os requerimentos dos relatrios de divulgao de risco

o Comits de Governana e de Risco
o Unidades de Negcios e Comits Funcionais
Com base nas colocaes acima apresentadas, algumas definies da
consultoria Ernst & Young se fazem importante, sendo:

Gesto Integrada de Riscos Corporativos uma abordagem rigorosa e

coordenada para avaliar e responder a todos os riscos que possam
prejudicar a organizao ao alcance de suas estratgias e objetivos
financeiros.

Risco de um negcio a ameaa que um evento ou ao possa afetar de

forma adversa, na habilidade da organizao em alcanar os objetivos
traados para este negcio e de maximizar o retorno do capital para os
acionistas. Existe tanto na possibilidade das ameaas se materializarem
ou erros serem cometidos, como tambm, do no aproveitamento de
oportunidades.

Apetite ao risco uma viso ampla de quanto risco uma empresa ou

outra entidade est disposta a aceitar na busca da sua Misso ou Viso.

Tolerncia ao risco o nvel de variao aceitvel para o alcance dos

objetivos. Na maioria das vezes a tolerncia aos riscos mensurada
considerando as unidades de medida de performance dos objetivos
relacionados KPIs Key Performance Indicators.

Evento de risco a possibilidade de que um evento (interno ou externo)

venha a ocorrer e afete desfavoravelmente o alcance dos objetivos.

130

Fator de risco um fator que contribui e/ou influencia na ocorrncia dos

riscos.

Para a consultoria Ernst & Young (2008) a Gesto Estratgica de Riscos

Corporativos GIRC subdividida em:

Riscos-chave do Negcio - RCN: so relacionados aos objetivos

estratgicos e que podem afetar negativamente os objetivos estratgicos.
Seu foco de atuao a alta administrao.

Riscos-chave de Processos - PCPr: so relacionados aos objetivos dos

processos e que podem afetar negativamente os objetivos operacionais,
de conformidade e de comunicao dos processos. Seu foco de atuao
so os gestores dos processos.

Riscos-chave de Projetos - RCPj: so relacionados aos objetivos dos

projetos e que podem afetar negativamente os objetivos operacionais, de
conformidade e de comunicao dos projetos. Seu foco de atuao so
os gestores de projetos.

O GIRC representado pela figura a seguir:

FIGURA 11 - GESTO INTEGRADA DE RISCOS CORPORATIVO

FONTE: Consultoria Ernst & Young (2008)

Em relao avaliao geral do risco, esta efetuada por meio da

ponderao da anlise de impacto versus anlise de probabilidade. Sendo que:

131

Impacto representa o resultado da materializao do evento (risco) e

normalmente est associado aspectos financeiros, operacionais e/ou
imagem.

Probabilidade representa a possibilidade de ocorrncia do evento (risco).

Esta relao pode ser demonstrada conforme a matriz a seguir:

FIGURA 12 - AVALIAO DE RISCOS

FONTE: Consultoria Ernst & Young (2008)

Krauze (2008, p.76) complementa o modelo apresentado pela Ernst &

Young, propondo que os riscos sejam classificados por origem dos eventos e pela
natureza e conseqente relevncia.

Origem dos riscos

Riscos

externos:

so

ocorrncias

associadas

ao

ambiente

macroeconmico, poltico, social, natural ou setorial em que a

organizao opera.

Riscos internos: so eventos originados na prpria estrutura da

organizao, pelos processos, seu quadro de pessoal ou seu
ambiente de tecnologia.

Natureza dos riscos

Riscos

estratgicos:

riscos

associados

ao

modo

como

organizao administrada. A gesto de riscos estratgicos focada

132
em questes corporativas amplas, como fatores competitivos,
governana

corporativa

amplas,

estrutura

organizacional,

desenvolvimento de novos mercados, formao de preos, etc. A

responsabilidade social e o meio ambiente esto inseridos nestes
tipos de riscos.

Riscos

financeiros:

riscos

associados

posio

financeira,

ocorrncias como endividamento elevado, reservas inadequadas para

controlar aumentos nas taxas de juros, administrao financeira fraca
e perdas nas negociaes;

Riscos operacionais: riscos associados com a habilidade de uma

organizao operar e controlar seus processos principais de maneira
previsvel e pontual. A gesto de riscos operacionais focada na
integridade e consistncia dos processos dirios que suportam o
negcio.

Riscos de conformidade: riscos associados com a habilidade da

organizao de cumprir com as normas reguladoras, legais e
exigncias fiducirias76. A no-conformidade com normas, tanto
legais como relacionadas s melhores prticas, podem gerar riscos
tanto financeiros como perda de imagem (marcas e produtos).

Kaplan e Norton (2009, p.55) destacam que a gesto de riscos do

empreendimento, inclusive o COSO e controles internos, convergem para a
reduo dos riscos financeiros, operacionais, tecnolgicos e de mercado, que
possam prejudicar a capacidade da empresa de executar a estratgia. Ao mesmo
tempo, os autores criticam a gesto de riscos, pois, esta no inclui conceitos como
propostas de valor para os clientes, principais processos de negcios e
investimentos em ativos intangveis, que so fundamentais para a criao de valor
sustentvel.
De qualquer forma aconselhvel que as organizaes definam e
implantem polticas e procedimentos que possibilitem que os riscos estejam, em sua
maioria, identificados e controlados. Tambm, importante que os gestores estejam

76

Aquele que recebe a herana ou o legado gravados com fideicomisso, sendo por isso obrigado a
transmiti-los, por sua morte, a certo tempo ou mediante certa condio, ao fideicomissrio; gravado
(fonte: Dicionrio Aurlio).

133
atentos para os riscos que podem estar se multiplicando e que podem adentrar
organizao por pontos inimaginveis e distantes do topo e assim, comprometer o
alcance dos objetivos estratgicos da organizao.

2.5.6

Gesto econmica-financeira
De acordo com a FNQ (2008, p.19) compreende-se como gesto econmico-

financeira, o conjunto de todas as atividades coordenadas para dirigir e controlar

uma organizao no que diz respeito s suas posies e transaes em moeda.
Em funo da natureza da organizao e do seu ramo de
negcios e, tambm, das estratgias formuladas para
assegurar a sua participao e manuteno no mercado e seu
crescimento adequado e necessrio, existem aspectos que so
crticos ou relevantes para garantir a sustentabilidade
econmica do negcio. Estes so os aspectos que causam
impacto na sade financeira da organizao. Esta sade
financeira compreende receitas garantidas e despesas
equilibradas, de forma a manter a operao contnua da
organizao com uma gerao de resultados como os lucros, o
que vai assegurar a sua sustentao econmica.

A organizao, para a FNQ (2008, p.19-20), deve ser gerenciada, quanto aos
seus aspectos econmicos e financeiros, por meio de indicadores de desempenho
relacionados aos aspectos que causam impacto na sustentabilidade econmica do
seu negcio, ou que garantem a sua sade financeira.
Os parmetros econmico-financeiros ou, os indicadores de
desempenho econmico-financeiros, so especficos de cada
organizao em funo da natureza de seu negcio, ramo de
atividade e mercado de atuao. Cada organizao deve
identificar, estabelecer e monitorar os seus prprios parmetros
econmico-financeiros.

Apesar da especificidade destes parmetros, alguns so de natureza geral ou

universal, e esto relacionados estrutura, liquidez, atividade e rentabilidade da
organizao, abaixo exemplificados:

Alguns dos parmetros econmico-financeiros relativos ao grupo de

estrutura so parmetros medidos e monitorados pelos seguintes
indicadores:

Endividamento

Composio do endividamento

Endividamento oneroso

Imobilizao

134

Parmetros econmico-financeiros relativos ao grupo de liquidez so,

dentre outros, os parmetros medidos e monitorados pelos seguintes
indicadores:

Liquidez corrente

Liquidez geral

Exemplos de parmetros econmico-financeiros relativos ao grupo de

atividade, que so os parmetros medidos e monitorados pelos seguintes
indicadores:

Prazo mdio de recebimento de vendas

Prazo mdio de renovao de estoques

Prazo mdio de pagamento das compras

Ciclo financeiro

Alguns dos parmetros econmico-financeiros relativos ao grupo de

rentabilidade so os parmetros medidos e monitorados pelos seguintes
indicadores:

Giro do ativo

Rentabilidade do patrimnio lquido

Margem bruta.

Vendas

Crescimento da receita
Para o gerenciamento dos aspectos que causam impacto na sustentabilidade
econmica do negcio e de acordo com a FNQ (2008, p.20) sugerem-se, por
exemplo, as seguintes prticas:
Identificar os fatores que causam impacto na sustentabilidade
econmica do negcio ou, que garantem a sade financeira da
organizao.
Estabelecer um indicador de desempenho para cada um dos
impactos identificados. Devem ser estabelecidos indicadores
relacionados aos parmetros relativos aos grupos de estrutura,
liquidez, atividade e rentabilidade.

Em relao gesto oramentria, as organizaes de um modo geral, tm

necessidades de aumentar o detalhamento do oramento para permitir uma melhor
gesto econmica-financeira. Considerado as novas prticas de gesto, uma das
formas de se melhorar esta gesto, por meio do oramento com base em

135
iniciativas (programas, projetos e aes), pois, poderia ser verificado com mais
facilidade, o retorno de cada uma destas iniciativas, descartando quelas que no
apresentam alinhamento com os objetivos da corporao e dos negcios ou que no
geram impactos diretos no alcance das metas.
Kaplan e Norton (2001, p.24-25) destacam que as empresas necessitam de
dois tipos de oramentos: um oramento estratgico e um oramento tradicional.
Esta separao se faz necessria, para proteger as iniciativas de longo prazo da
subotimizao, presses e desempenho financeiro de curto prazo.
Para a FNQ (2008, p.21) a gesto financeira do negcio deve, tambm,
assegurar os recursos financeiros necessrios para os investimentos que vo apoiar
ou implementar as estratgias e seus respectivos planos de ao.
A capacidade de buscar investimentos sustenta a
competitividade no mercado, a continuidade no longo prazo, o
atendimento das necessidades de todas as PI e outros
objetivos estratgicos especficos.

Assim, um dos aspectos-chave para o sucesso de qualquer estratgia a

adequada definio e disponibilizao dos recursos para a implementao das
iniciativas estratgicas corporativas e das diretorias (programas, projetos, planos de
aes) que as sustentam.
A organizao, ao alinhar seu processo de planejamento oramentrio ao
processo de planejamento estratgico, assegura que as necessidades financeiras e
os retornos previstos das iniciativas estratgicas, sejam tratadas e priorizadas,
evitando-se assim, que as estratgias formuladas e os planos definidos no passem
de uma carta de intenes. Esta viso est representada na figura a seguir:
FIGURA 13 - ALINHAMENTO DO PLANEJAMENTO COM O ORAMENTO

136
A gesto econmico-financeira, feita, por meio das anlises de desempenho
deve contemplar ainda, o acompanhamento do oramento e do fluxo financeiro ao
longo do perodo considerado.
O oramento calcula e registra todas as receitas e despesas
no perodo considerado. Na elaborao do oramento devem
ser consideradas, obrigatoriamente, as receitas e as despesas
provenientes
das
necessidades
operacionais,
da
implementao das estratgias e seus respectivos planos de
ao. O fluxo financeiro distribui ou aloca as receitas e
despesas ao longo do perodo considerado (FNQ, 2008, p.22)

Com base nesta gesto, eventuais re-priorizaes de recursos, assim como a

criao de novas iniciativas para o aproveitamento de oportunidades, so esperadas
e pode ocorrer de maneira controlada, como parte natural do processo de reviso e
melhoria contnua do planejamento
2.5.7 Gesto estratgica de custos
Com a intensificao da concorrncia por meio da abertura de mercados,
globalizao, menores margens, presso pela busca da melhoria contnua e da
vantagem competitiva, at as organizaes tradicionais esto tendo de olhar com
mais ateno para a eficincia e gesto de custos.
Como bem destacado por Prahalad e Ramaswamy (2002, p.40): a tradicional
psicologia da formao do preo, baseada em estruturas de custo, est se
tornando cada vez menos relevante. Tambm, a relao entre preo e desempenho
no mais implcita e controlada pelas empresas; explicita e discutida com o
cliente.
Considerando a interao mais efetiva com o cliente na determinao do
preo, do desempenho, da rapidez, da confiabilidade, da qualidade e da
possibilidade de escolha dos produtos e servios, as organizaes so desafiadas a
buscar inovaes e novos modos operantes e neste sentido a gesto estratgica de
custos contribui para a excelncia em gesto, para identificar e priorizar iniciativas e
alinh-las com a viso de mais longo prazo.
Shank e Govindarajan (1997, p.4) destacam que a gesto estratgica de
custos uma anlise vista sob um contexto mais amplo,
em que os elementos estratgicos tornam-se mais
conscientes, explcitos e formais. Os dados de custos so
usados para desenvolver estratgias superiores a fim de se
obter uma vantagem competitiva sustentvel.

137

Considerando as etapas da gesto estratgica: 1- formular estratgias, 2comunicar estas estratgias por toda a organizao, 3- desenvolver e por em prtica
tticas para implementar as estratgias e 4- desenvolver e implementar controle
para monitorar as etapas da implementao e depois o sucesso no alcance das
metas estratgicas, os autores resumem, destacando que a gesto estratgica de
custos o uso gerencial da informao de custos dirigida explicitamente para um
dos quatro estgios da gesto estratgica (p.7).
Os autores destacam ainda, que a gesto estratgica de custos resulta de um
entendimento de anlise financeira de trs temas da literatura especializada na
gesto estratgica de custos (p.7-8):

Anlise da cadeia de valor: conjunto de atividades criadoras de valor

desde as fontes de matrias-primas, passando por fornecedores e at o
produto final entre nas mos do consumidor;

Anlise do posicionamento estratgico: trata-se da avaliao das

oportunidades ambientais externas, dos recursos existentes, da definio
de metas e de um conjunto de iniciativas estratgicas para realiz-las;

Anlise dos direcionadores de custos: busca pela compreenso da

complexa interao de direcionadores de custos em ao numa
determinada situao, sejam eles estruturais, como escalas, escopos,
experincia e tecnologia;

Para Cooper e Slagmulder (2003, p.32) a gesto estratgica de custos

consiste na aplicao das tcnicas de gesto de custos com dois objetivos
simultneos: reforar o posicionamento estratgico de uma empresa e reduzir seus
custos.
Para tanto, os autores, destacam que so necessrias trs etapas para que
haja a gesto estratgica de custos:
1. Analisar as iniciativas de gesto de custos atuais e planejadas para
compreender

se

elas

efetivamente

melhoraro

posicionamento

estratgico da empresa;
2. Ampliar o campo de ao da gesto interna de custos alm da fbrica;
3. Ampliar a gesto de custos alm das fronteiras da empresa;

138
Shank e Govindarajan (1997, p.7) destacam que, para haver um estudo da
competitividade aliado aos custos, deve-se perguntar qual o fator que define o
posicionamento estratgico77 para aquele produto. Os autores, com base em Porter
(1980), apresentam que uma empresa pode competir ou tendo os menores custos
(liderana em custos) ou oferecendo produtos superiores (diferenciao do produto).
Esta compreenso importante, pois, segundo os autores (p.19), o posicionamento
estratgico para a contabilidade gerencial no so bem exploradas, uma vez que a
diferenciao e a liderana de custos envolvem diferentes posturas administrativas,
tambm, envolvem diferentes perspectivas de anlise de custos.
Para uma empresa que adote uma estratgia de liderana de custos
em um negcio maduro e vantajoso, ateno especial aos custos-alvo
planejados provavelmente ser uma importante ferramenta gerencial,
Mas para uma empresa que adote uma estratgia de diferenciao de
produto em um negcio direcionado para o mercado, de rpido
crescimento e com mudanas rpidas, os custos de fabricao
cuidadosamente planejados podem ser muito menos importantes.

Com base nas consideraes acima apresentadas, a gesto estratgica de

custos preenche a lacuna das anlises tradicionais por visualizar a cadeia como um
todo e no somente nos processos em se agrega valor por parte da empresa.
Para as organizaes, um grande desafio para a gesto estratgica de custos
a anlise do impacto dos custos e o do retorno dos investimentos, que em outras
palavras, seria a contribuio para a rentabilidade dos negcios. Faz-se necessrio,
a avaliao de cada investimento realizado com a anlise do respectivo custo /
benefcio, isto , do valor agregado. Neste sentido, h a preocupao de se
implantar modelos de acompanhamento focado, tambm, nos problemas de forma
preventiva e no somente nas realizaes. Tambm, necessrio, para este
processo de gesto, uma viso corporativa, para se buscar as sinergias necessrias
de cada um dos processos e funes estratgicas.
Considerando que o Custeio Baseado em Atividades - ABC um dos novos
instrumentos para a gesto estratgica de custos, Kaplan e Norton (2001, p.394295) destacam que a gesto baseada em atividades estimula a melhoria dos
processos e a criatividade gerencial, com base no modelo de custos da organizao.
o ABC oferece aos gerentes uma imagem clara da atuao dos
vetores de custo da organizao e a oportunidade de reduo de
77

Posicionamento estratgico define se a reduo de custos ou a diferenciao dos produtos para

a cadeia de valor como um todo.

139
custos por meio de decises sobre o mix de produtos e clientes,
relacionamentos com clientes, projeto de produtos e melhorias de
atividades e processos.
O ABC identifica os vetores de custo da organizao e as medidas a
serem adotadas para a reduo de custos, sem prejuzo da proposio
de valor para os clientes. O BSC identifica os vetores de valor da
estratgia da organizao e desenvolve novo sistema gerencial para
alinhar a organizao estratgia.

Kaplan e Norton (2004, p.89-90) complementam o ABC, dizendo que:

Fornece um modelo analtico que mostra como cada um dos produtos
e clientes usam diferentes quantidades de servios fornecidos pelos
recursos indiretos e de apoio.
O modelo ABC capaz de atribuir com exatido as despesas da
organizao aos processos de compras, fabricao, distribuio e
entrega.
As informaes geradas pelo ABC sobre os custos dos processos
tambm fornecem as bases para o benchmarking, tanto dentro quanto
fora da organizao.
O modelo ABC identifica os pontos em que se situam as maiores
oportunidades para a reduo de custos, orientando com isso, as
decises sobre onde lanar as iniciativas de melhorias.

Os autores Kaplan e Norton (2004, p. 95) concluem, dizendo que Gesto

Baseada em Atividades - ABM
permite que os gerentes atinjam sucessos altamente visveis por meio
de um sistema simples de custeio baseada em atividades. As
oportunidades de transformao, reengenharia e melhoria contnua
dos processos so identificadas e quantificadas com rapidez. O
modelo ABC tambm fornece a argumentao quanto aos benefcios
decorrentes das iniciativas, ao revelar quanto se gasta por perodo
com a ineficincia das operaes.

O que se pretende com esta inovao tornar visvel o custo de tudo o que
est sendo feito e dessa forma, planejar aes de reduo e de aperfeioamento de
processos. Tambm, identificar produtos e clientes geradores de exigncias, como
por exemplo, a personalizao como geradora de valor alm da capacidade da
empresa e que podem ser no lucrativas.

2.5.8

Teoria das restries

A Teoria da Restries - TOC foi criada pelo fsico israelense Eliyahu

Goldratt, nos Estados Unidos, em meados dos anos 80. Segundo Corbett (2005,

140
p.33), Goldratt no conhecia nada de administrao, mas isso no o impediu de usar
mtodos de soluo de problemas que aprendeu na fsica para tentar resolver os
problemas da logstica de produo. Neste sentido, um destaque merece ateno, e
tem a ver com a interdisciplinaridade. Ela diz respeito transferncia de mtodos de
uma disciplina para outra.
Para Corbett (2005, p.34-36), o pressuposto bsico atrs dos processos de
raciocnio o de que, em qualquer sistema, existem poucas causas que explicam os
seus muitos sintomas. O autor destaca que a TOC baseada no princpio de que
existe uma causa comum para muitos efeitos, de que os fenmenos que vemos so
conseqncias de causas mais profundas. Esse princpio nos leva a uma viso
sistmica da empresa. Para o autor, um dos conceitos mais fundamentais o
reconhecimento do importante papel da restrio de qualquer sistema.
A TOC encara qualquer empresa como um sistema, isto , um
conjunto de elementos entre os quais h alguma relao de
interdependncia. Cada elemento depende um do outro de alguma
forma, e o desempenho global do sistema depende dos esforos
conjuntos de todos os elementos do sistema.
O primeiro passo reconhecer que todo sistema foi constitudo para
um propsito; no criamos nossas organizaes sem nenhuma
finalidade. Assim, toda ao tomada por qualquer parte da empresa
deveria ser julgada pelo seu impacto no propsito global. Isso implica
que, antes de lidarmos com aprimoramentos em qualquer parte do
sistema, primeiro precisamos definir qual a meta global do mesmo e
as medidas que vo permitir que possamos julgar o impacto de
qualquer subsistema e de qualquer ao local nessa meta global [...]
(GOLDRAT, 1990, p.4)

Corbett (2005, p.36) destaca que toda organizao no processo de atingir

sua meta, apresenta uma ou mais restries. De outro modo, ela teria um lucro
infinito, nada limitaria o seu desempenho. O autor acrescenta, que uma empresa
com finalidade lucrativa a meta a rentabilidade do capital do acionista. Para fazer a
ponte a entre o Lucro e o Retorno Sobre o Investimento RSI a TOC tem trs
medidas. As medidas tm de ser puramente financeiras para mostrar se a empresa
est indo em direo a sua meta ou no.
Para chegar s medidas operacionais globais, Goldratt (apud CORBETT,
2005, p.40) faz os seguintes questionamentos: Quanto dinheiro gerado pela
empresa?; Quanto dinheiro capturado pela empresa?; e, Quanto dinheiro deve-se
gastar para oper-la?

141
Assim, Goldratt (apud CORBETT, 2005, p.41-44) define as trs medidas
operacionais globais.

Ganho (Throughput): o ndice pelo qual o sistema gera dinheiro

atravs das vendas. Ganho definido como todo o dinheiro que entra na
empresa menos o que ela pagou a seus fornecedores; esse o dinheiro
que a empresa gerou.

Investimento (Inventrio): definido como todo dinheiro que o sistema

investe na compra de coisas que pretende vender. Ele engloba o
significado de inventrio (estoque de matria-prima, produtos em
processo e produtos acabados) e os demais ativos (mquinas,
equipamentos, imveis, veculos, etc), pois todo o dinheiro que est
preso no sistema.

Despesa Operacional. definida como todo dinheiro que o sistema

gasta transformando o Investimento em ganho. A despesa operacional
intuitivamente compreendida como todo o dinheiro que temos que
colocar

constantemente

dentro

da

mquina

para

mover

suas

engrenagens.

Para Corbett (2005, p.46) a TOC usa a analogia de uma corrente para
exemplificar alguns de seus princpios.
Se tracionarmos uma corrente, onde ela acabar cedendo? No seu
elo mais fraco. Se a meta dessa corrente resistir a trao, onde
devemos atuar para melhorar o desempenho desse sistema?
Devemos reforar o elo mais fraco, a restrio desse sistema. Reforar
qualquer outro elo antes de reforar o elo mais fraco seria uma perda
de tempo e recursos, pois o que est determinando o mximo
desempenho de toda a corrente apenas o elo mais fraco.

Neste sentido, a TOC no tem preocupao com eficincias locais, a no ser

na restrio. Corbett (2005, p.49) destaca que o objetivo fazer com que os
gerentes tenham que pensar na empresa como um todo e estes devem questionar
qual o impacto da deciso no ganho da empresa,
pois s se pode aumentar o ganho otimizando uma restrio do
sistema, e para se enxergar as restries do sistema necessrio que
se tenha uma viso global. Focar o ganho evita que os gerentes
tentem otimizar a sua parte do sistema sem levar em conta a meta
deste.

142
O pressuposto do autor que pode ser medido a meta de uma organizao
utilizando-se o ganho (throughput), o investimento e a despesa operacional. A partir
desses trs indicadores possvel ver que a variao no Lucro Lquido e no
Retorno Sobre o Investimento (o que vai mostrar se a deciso boa ou no). Estes
indicadores sinalizam ainda, se organizao caminha em direo meta.
Corbett (1996; p. 31 e 43, apud SINISGALLI e SOTO-URBINA, 2002, p.4)
analisando as conseqncias de uma deciso local, declara:
O ideal uma deciso que aumente o Ganho e diminua o
Investimento e a Despesa Operacional. Porm, qualquer deciso que
impacte positivamente o Retorno sobre o Investimento uma deciso
que nos leva na direo da meta do sistema. O juiz final, quem decide
se ou no uma boa deciso, o RSI. Esse mtodo possibilita que
cada um tome as suas decises como se fosse o acionista.

Alm, dos medidores globais j destacados: ganho (throughput), despesa

operacional e investimento, a TOC inclui ainda: qualidade, tempo de resposta e
confiabilidade.
Em relao as outras metodologias, Corbett (2005, p. 146) destaca que
estas se encontram ainda no paradigma atual, no obrigam as pessoas a mudar de
percepo em relao administrao da empresa.
2.6

GESTO DO DESEMPENHO
Do ponto de vista estratgico, a gesto do desempenho permite

organizao saber o quo bem suas iniciativas esto sendo executadas, a

realizao das metas, a busca dos objetivos e conseqentemente, o alcance da
estratgia planejada, considerando os requisitos das PI e as informaes
comparativas do setor ou do mercado. Neste sentido, uma abordagem eficaz para a
gesto do desempenho de uma organizao deve transpor as fronteiras definidas
pelos tradicionais indicadores financeiros, pois, em seu planejamento so
estabelecidos objetivos e diretrizes estratgicas que so de carter de natureza nofinanceira. Tambm, devem ser estabelecidos mecanismos de avaliao que
identifiquem as causas dos problemas e no somente os sintomas.
De acordo com a FNQ (2006, p.18) a tomada de deciso, em todos os nveis
da organizao
deve se apoiar na anlise de fatos, dados e informaes dos
ambientes interno e externo, abrangendo todas as PI. As medies

143
devem refletir as necessidades e estratgias da organizao e
fornecer informaes confiveis sobre processos e resultados.
Para dar eficcia ao processo de tomada de decises, a organizao
deve dispor de sistemas estruturados de informao adequados s
suas atividades e desenvolver formas de obteno e uso sistemtico
de informaes comparativas.

A atividade de se fazer a gesto do desempenho requer proatividade e

antecipao. E para que estes sejam alcanados de forma eficiente, a
disponibilidade da informao fator crtico. O atraso na entrega da informao
pode torn-la irrelevante, antiga, o que pode no ter valor para embasar a tomada
de deciso. Por outro lado, a informao em tempo hbil, mas com qualidade
duvidosa, pode direcionar as aes dos tomadores de decises que no tragam os
benefcios esperados ou, at mesmo, que tenham impactos negativos nos objetivos
estratgicos da organizao.
Lopes (2009, p.4) destaca que a utilizao de uma abordagem mais
concreta para a gesto do desempenho tem suas razes na Gesto por Objetivos78 (

Management by Objectives) proposta por Peter Drucker em sua obra clssica The
Practice of Management, de 1954. Desta forma, o problema central a ser trabalhado
gesto do desempenho, no recente e contnua a ser estudado pelos
pesquisadores.
Este um problema enfrentado pela maioria dos gestores, conselho de
administrao, acionistas, possveis investidores e demais PI, no momento de
avaliar os resultados obtidos por uma determinada empresa e suas respectivas
tendncias. Este problema pode ser resolvido, ou minimizado, com a adoo de
modelos de avaliao de desempenho, que reflitam no somente os resultados
financeiros obtidos pela empresa, mas um conjunto de resultados tangveis e
intangveis que venham efetivamente mostrar o posicionamento atual e as
tendncias futuras da empresa.
Lord Kelvin (1983, s/p), cientista ingls, colocou a mais de um sculo o
seguinte:
Quando voc pode medir aquilo que est falando e express-lo em
nmeros, voc sabe alguma coisa sobre o assunto; mas quando voc
no pode medi-lo, quando voc no capaz de express-lo em

78

Metodologia que permite identificar os objetivos de desempenho que devero ser alcanados em
um determinado limite de tempo. (LOPES, 2009, p.4)

144
nmeros, seu
insatisfatrio.

conhecimento

sobre

tema

superficial

Com base nesta colocao, Kaplan e Norton (2009, p.86) corroboram

dizendo: Quem no pode medir no pode melhorar.
Hitt et al (2002, p.511-512) destacam que os controles organizacionais h
muito so vistos como uma parte importante dos processos de implementao da
estratgia. Podem ser utilizados para promover o compartilhamento de recursos
tangveis, assim como, intangveis entre negcios interdependentes dentro do
portflio de uma empresa.
Controles so necessrios para ajudar a garantir que as firmas
atinjam seus resultados desejados de competitividade estratgica e
retornos acima da mdia. Os controles ajudam os lderes estratgicos
a construir credibilidade, demonstrar o valor de estratgias para os
acionistas da firma, alm de promover e apoiar a mudana estratgica.
Mais criticamente, os controles fornecem parmetros dentro dos quais
as estratgias devem ser implementadas, bem como as aes
corretivas a serem tomadas quando ajustes relacionados
implementao so necessrios.
O controle financeiro muitas vezes enfatizado nas grandes
corporaes e se concentra em resultados financeiros de curto prazo.
Em comparao, o controle estratgico concentra-se no contedo das
aes estratgicas, e no em seus resultados. Algumas delas
possivelmente esto corretas, mas resultados financeiros ruins ainda
podem ser conseqncia de condies externas, como uma recesso
na economia, inesperadas aes governamentais domsticas ou
estrangeiras, ou desastres naturais. Portanto, uma nfase no controle
financeiro muitas vezes produz mais decises de curto prazo e
avessas ao risco, uma vez que os resultados financeiros podem ser
em razo de eventos que esto alm do controle direto dos gerentes.
Alternativamente, o controle estratgico encoraja os gerentes de nvel
inferior a tomar decises que incorporem nveis de risco moderados e
aceitveis, j que os resultados so compartilhados entre os
executivos de nvel comercial que fazem propostas estratgicas e os
de nvel executivo que as avaliam.

Edward Lawler (1993, apud KAPLAN e NORTON, 2006, p. 224) recomenda

que,
o conselho de administrao deve concentrar-se nos indicadores de
tendncia. O desafio identificar os indicadores de tendncia mais
importantes os que so exclusivos daquela organizao e de seu
modelo de negcio.... O conselho de administrao precisa analisar
informaes sobre a cultura organizacional, sobre os clientes e como
os empregados sentem que esto sendo tratados.

Para Wright, Kroll e Parnell (2000, p.339-344), da perspectiva dos altos

executivos, o processo de controle estratgico, o qual considera um perodo de

145
tempo longo e no de curto prazo, consiste em determinar em que medida as
estratgias da organizao so eficazes para alcanar seus objetivos.
Se os objetivos gerais e especficos no esto sendo alcanados
como o planejado, a funo do controle modificar as estratgias da
empresa ou sua implementao, de modo a melhorar a capacidade da
organizao para alcanar seus objetivos

Desta forma, os autores Wright, Kroll e Parnell (2000, p.339-344) sugerem

alguns passos a serem seguidos pela alta administrao:

Precisa ser decidido quais elementos do ambiente e da organizao

devem ser monitorados, avaliados e controlados.

Devem-se estabelecer padres aos quais se possam comparar o

desempenho real da organizao.

Deve-se mensurar ou avaliar o desempenho real da empresa,

comparando-o aos padres previamente estabelecidos

Tomar medidas corretivas, caso o desempenho no esteja de acordo

com os padres estabelecidos.

Os autores Wright, Kroll e Parnell (2000, p.339-344) acrescentam ainda, que

a alta administrao deve alinhar de forma vantajosa as operaes internas da
empresa a seu ambiente externo. O controle estratgico pode ser visualizado como
um mediador das interaes entre as variveis ambientais e as dimenses internas
da empresa. Este controle deve considerar o macro ambiente, o ambiente setorial,
a misso e objetivos gerais e especficos da empresa, a formulao e a
implementao das estratgias e seus resultados qualitativos e quantitativos.
Em relao s informaes publicadas como fonte de controle estratgico e
com base na revista Fortune, Wright, Kroll e Parnell (2000, p.351) apresentam as
dimenses, nas quais as empresas so avaliadas:

Qualidade de produtos e servios.

Qualidade da administrao.

Grau de inovao.

Valor do investimento em longo prazo.

Solidez financeira.

Responsabilidade ambiental e para com a comunidade.

Utilizao dos ativos da empresa.

146

Habilidade de atrair, desenvolver e manter pessoas talentosas.

Os autores, Wright, Kroll e Parnell (2000, p.356-363), em relao ao controle

estratgico, destacam que o mesmo pode ser exercido de vrias maneiras para
garantir que a organizao tenha um desempenho de acordo com sua misso,
objetivos gerais e especficos. Os autores destacam as seguintes maneiras:

Controle por meio de critrios de desempenho multinvel: esta forma de

controle envolve padres de desempenho para indivduos, funes,
produtos, divises ou unidades estratgicas de negcios;

Controle por meio do desempenho: este pode ocorrer pela monitorao

de indicadores financeiros, entre eles, retorno sobre o investimento,
lucratividade, preo das aes, etc.; e estes indicadores podem ser
comparados com outras empresas do setor;

Controle por meio de variveis organizacionais: neste caso, o controle

pode ser feito por meio da organizao formal ou informal. Na
organizao formal, pela clara comunicao dos valores da organizao
e pela determinao de um sistema de recompensas que seja
consistente com esses valores e na organizao informal, o controle
fruto das interaes pessoais que se desenvolvem entre indivduos e
grupos colocados uns com os outros, isto , por um comportamento
adequado dos administradores;

Assim, para os autores, o controle estratgico consiste na determinao da

medida em que as estratgias da empresa esto obtendo sucesso no alcance de
seus objetivos gerais e especficos.
Com base nos textos apresentados, as pessoas tambm fazem parte do
processo de gesto do desempenho. Neste sentido e em relao aos empregados,
Kaplan e Norton (2006, p.140), destacam que o mesmo motiva, avalia e recompensa
o desempenho dos indivduos e de equipes.
Em especial, se destinam ajudar na definio de metas de
desempenho, na realizao de avaliaes, no alinhamento do sistema
de incentivos e recompensas com os objetivos estratgicos e na
facilitao da gesto da mudana.

147
Nesta linha de raciocnio, Lopes (2009, p.3) destaca que a gesto do
desempenho pode ser conceituada como um processo contnuo de negociao,
acompanhamento

renegociao

de

metas,

com

foco

nos

resultados

organizacionais e que gera subsdio para recompensar desempenho superiores.

Sneca, filsofo romano que viveu entre 4 a.C e 65 d.C., tem uma frase j
de domnio pblico que diz: Se um homem no sabe a que porto se dirige, nenhum
vento lhe ser favorvel. Kaplan e Norton (1997) reiteram esse entendimento ao
afirmar que se o desempenho no est sendo medido, ele no est sendo
gerenciado. Acrescenta ainda, que se a empresa quiser sobreviver e prosperar na
era da informao deve utilizar-se de um sistema de gesto e medio derivado de
suas estratgias.
Sabe-se que, durante o ano, muitos gerentes analisam o desempenho em
comparao com o oramento e adotam aes corretivas, quando necessrias.
Wright, Kroll e Parnell (2000, p. 339) afirmam que
o controle discutido com mais freqncia no contexto dos
oramentos [...] sendo que a nfase recai sobre as operaes internas
e a ao corretiva geralmente posta em prtica depois que o perodo
de elaborao do oramento estiver acabado.

A ateno da atuao da gerncia se concentra em detalhes operacionais

de curto prazo, e no na implementao da estratgia de longo prazo, constituindo
na maioria das organizaes uma relao frgil entre oramento e a estratgia
definida. Tambm, no difcil encontrar na literatura especializada, relatos
afirmando que as medidas financeiras so indicadores atrasados, pois as mesmas
so calculadas a partir de resultados das aes dos gestores depois de um certo
perodo de tempo. Alm disso, medidas financeiras no contemplam informaes
sobre o grau de satisfao dos clientes e aspectos relativos ao aprendizado
organizacional, tornando o futuro ainda mais incerto.
Alinhada colocao acima, uma das maiores dificuldades na avaliao de
desempenho de empresas, departamentos, setores ou grupos de trabalho
ponderar qualitativamente como aquela unidade de anlise est cumprindo as suas
metas. Observa-se que, vlidos ou no, as unidades dispe de indicadores que so
atualizados e analisados periodicamente, mas quanto maior o nmero de
indicadores e metas a cumprir, maior a dificuldade de uma avaliao global do
desempenho da unidade. Neste sentido, a FNQ (2008, p.6) destaca que o

148
estabelecimento de indicadores, deve ter como foco o pareto79, isto , destacar os
20% de pontos de medio que fornecero organizao os 80% de informaes
mais relevantes sobre os objetivos estratgicos, processos, produtos, considerandose os requisitos de todas as PI.
Outro ponto de ateno, refere-se percepo ambiental. Quanto mais
ampla for a interpretao ambiental, mais amplo ser o escopo dos sistemas de
medidas financeiras e no-financeiras. Muitas vezes, diferentes gestores podem
perceber de maneiras distintas o ambiente que envolve externamente uma
organizao e, a partir deste fato, estruturarem sistemas de medidas de avaliao
diferentes. Espera-se, uma vez estruturada a gesto do desempenho, que a alta
administrao faa a ligao entre as informaes dos indicadores com o
planejamento e a tomada de decises estratgicas.
Kaplan e Norton (2006, p.320) destacam que a parte mais importante do
processo fechado de gesto do desempenho o controle:
a capacidade de detectar desvios em relao s metas, para
determinar suas causas e adotar aes corretivas, fundamental. No
entanto, quando se trata de estratgia das organizaes, o
aprendizado mais importante do que o controle.

Considerando que a gesto de desempenho um mtodo que permite

monitorar,

controlar

tomar

decises

mais

eficientes

no

processo

de

desenvolvimento de melhorias e implantao de aes coletivas e destacando que a

FNQ coordenou o Comit Temtico Medio do Desempenho Global com a
colaborao de 25 empresas de porte atuantes em diversos setores, entende-se
que, esta referncia bibliogrfica uma fonte de grande valia para esta pesquisa,
que tem como objetivo orientar o desenvolvimento de um modelo de indicadores de
avaliao do desempenho empresarial da COPEL, considerando o: Crescimento
Econmico Sustentvel, a Referncia em Governana Corporativa e a Referncia
em Sustentabilidade, levando em considerao um conjunto de variveis tangveis e
intangveis, atrelados postura estratgica da empresa.
Tachizawa (2001, p. 280) destaca que a definio do que medir na
organizao deve estar relacionada aos fatores crticos que influenciam o

79

O economista italiano Vilfredo Pareto (1848-1923), em suas pesquisas, estabeleceu o famoso

princpio geral 80/20 pelo qual: - 80% dos resultados so devidos a 20% dos esforos; - 80% das
conseqncias so derivadas de 20% das causas; e - 80% das sadas so derivadas de 20% das
entradas (FNQ, 2008, p.6).

149
comportamento e sua prpria sobrevivncia, subordinando-se s peculiaridades do
ramo de atividade da organizao.
Tais fatores so funo direta do setor ao qual pertence a
organizao, que influem estrategicamente nos resultados, na
sobrevivncia e, portanto, no posicionamento competitivo da
organizao no contexto de seu ramo de atividades.
O referencial a ser estabelecido, na forma de indicador de
desempenho, deve ser em primeira instncia externo organizao,
quando necessrio que se considere compatibilizao, equivalncia e
ajuste para efeito de comparao das mtricas apuradas internamente
com os indicadores-padro, divulgados pelas associaes, entidades
de classe, sindicatos, rgo governamentais e publicaes
especializadas do setor econmico a qual pertena a organizao.
A mensurao do desempenho deve contemplar a organizao de
fora para dentro: orientao para o mercado e de cima para baixo:
hierarquia organizacional. A partir do ambiente externo, definem-se os
indicadores voltados: satisfao do cliente, a atividades de
fornecedores, ao desempenho financeiro junto instituies
financeiras e ao desempenho da concorrncia.

Em relao aos fatores-crticos de sucesso, para Shank e Govindarajan

(1997, p.183) encontrar medidas no-financeiras no um processo simples.
Muitos desses imperativos so multifacetados, de forma que diversas medidas
podem compreender um fator crtico de sucesso; raramente existe uma relao 1:1
entre um fator-crtico de sucesso e uma medida quantificvel.
Em relao performance, para Lopes (2009, p.122-123), quando esta
analisada como um dos componentes da estratgia assume uma de suas principais
caractersticas: o foco no futuro. Para este entendimento, o autor demonstra a
diferena entre os dois enfoques que o processo de desempenho poder assumir:

Foco no passado: o sistema de desempenho conta uma histria de

passividade com relao execuo da estratgia. As suas principais
caractersticas so:

O processo de desempenho no est integrado estratgia como um

fator de vantagem ou desvantagem a ser considerado na identificao
de cenrios.

A gesto da performance tratada como um fim em si prprio.

O acompanhamento se resume constatao a posteriori sobre o
sucesso ou o fracasso em alcanar metas.

150

Foco no futuro: o sistema de desempenho gerencia um sistema de

metas que conta uma histria de proatividade com relao execuo
da estratgia. As suas principais caractersticas so:

O processo de desempenho est integrado estratgia como um

fator de vantagem, ponto forte ou oportunidade, identificado na
projeo de cenrios.

A gesto da performance est estruturada como um processo de

gerao de valor para alcanar os objetivos planejados.

O acompanhamento realizado a priori e focaliza a renegociao de

metas durante a implementao para prevenir desvios de resultados.

Os fatores crticos derivados da estruturao de processos e funes,

que interferem na produo de desempenhos superiores, so
identificados e otimizados.

Abell (1999, p.114) contribui para esta reflexo destacando que as prticas
atuais de controle tendem a obscurecer no apenas as diferenas entre as medies
operacionais e estratgicas, como a discusso sobre se tais medies devem ser
utilizadas para controlar o desempenho ou monitorar o processo de mudana.
Espera-se que as estratgias apresentem um desempenho excelente
no presente e gerem mudana para o futuro. comum as empresas
darem ateno exagerada s medies do desempenho financeiro de
curto prazo (hoje para hoje). Igualmente, e com muita freqncia, os
mecanismos de controle enfatizam a medio do desempenho
estratgia de curto prazo (hoje para hoje) em detrimento do
progresso dos marcos estratgicos e operacionais, que precisam ser
cumpridos nos prazos estabelecidos para que se realize a mudana
planejada.

Este entendimento est representado na figura a seguir e sugere a

necessidade de uma reavaliao e talvez uma mudana no nvel de ateno
dispensado ao controle. Destaca-se tambm, a importncia das empresas
desmontarem seus sistemas de controle e promoverem um novo projeto, o qual tem
como gerente, a alta administrao.

151
FIGURA 14 - MEDIDA DE CONTROLE X HORIZONTE DE TEMPO

FONTE: Abell (1999, p.114)

Esse ambiente, mais do que nunca, requer das organizaes o repensar os

sistemas de medio: que estes funcionem como elemento bsico dentro do
processo de gesto; reflitam as mudanas necessrias; forneam informaes
adequadas para suportar o gerenciamento dos negcios; e sejam empregados para
analisar se as suposies que esto por trs das estratgicas utilizadas so vlidas
ou no. Desta forma, a gesto do desempenho em uma organizao contribui para:
a elaborao e reviso das estratgias; desdobramento das metas; comunicao
das estratgias e alinhamento organizacional; controle da execuo do planejado e
dos resultados obtidos com identificao de problemas e oportunidades; assim
como, pode servir de base para um sistema de remunerao.
Portanto, ao se fazer a gesto do desempenho, solicita-se uma anlise
profunda, detalhada e cuidadosa do desempenho da organizao a partir dos seus
indicadores e das variveis (internas e externas) a que esta est sujeita.

2.6.1

Indicadores de gesto
Conceitulamente Tachizawa (2001, p. 276-277) nos diz que um modelo de

gesto de negcios depende de medio e anlise.

As medies precisam ser decorrncias da estratgia da organizao,
abrangendo os principais processos, bem como os resultados. As
informaes necessrias para a avaliao e melhoria do desempenho
incluem, entre outras, as relacionadas ao cliente, o desempenho de
produtos, as operaes, o mercado, as comparaes com a
concorrncia (benchmarking) ou referenciais de excelncia, os
fornecedores, os colaboradores e os aspectos de custo e financeiro.

152
O autor destaca que a premissa adotada de que aquilo que no pode ser
medido, no pode ser avaliado e, conseqentemente, no h como decidir sobre
aes a tomar. Assim, para o autor
Anlise significa extrair das informaes concluses mais relevantes
para apoiar a avaliao e a tomada de decises nos vrios nveis da
organizao. Tal anlise serve para revelar tendncias, projees e
relaes de causa e efeito que poderiam no ficar evidentes. Esse
conjunto de medies, informaes e anlise a base para o
planejamento, anlise critica do desempenho, melhoria das operaes
e comparaes com a concorrncia ou com referenciais de
excelncia.

Tachizawa (2001, p. 277) sugere a utilizao dos indicadores de gesto

como uma relao matemtica que mensura atributos de um processo ou dos
resultados empresariais, com o objetivo de comparar essa mtrica advinda de
eventos reais com metas padres estabelecidas. O autor destaca que podem ser
visualizadas algumas caractersticas descritivas, tais como:

uma relao matemtica que resulta em medida quantitativa;

Identifica-se um estado do processo ou resultado deste;

Associa-se a metas numricas pr-estabelecidas;

Este mesmo autor destaca que o conjunto de indicadores a ser utilizado no

mbito da organizao pode levar em conta trs nveis de abrangncia:

Indicadores de negcios;

Indicadores de desempenho global; e

Indicadores de qualidade e de desempenho.

Kaplan e Norton (2009, p86) destacam que os indicadores e as respectivas

metas

expressam

monitoramento

os

objetivos

do progresso

da

em

termos

organizao

especficos
na

possibilitam

consecuo

do

objetivo

estratgico. Kaplan e Norton (1997) indicam tambm que o objetivo essencial da

seleo de indicadores especficos para o Scorecard80 a identificao dos
indicadores que melhor comuniquem o significado da estratgia.
Na pesquisa que Carregaro (2003) fez sobre a proposta de indicadores de
desempenho com base em Camargo (2000, p.31-36) e com as fundamentaes de

80

Scorecard uma coleo de indicadores chave de desempenho.

153
alguns autores em torno da qualidade nas organizaes e a necessidade de
parmetros de medio e comparabilidade, os indicadores so agrupados em nove
grupos centrados:
1. No cliente como referencial.
2. No projeto.
3. No valor para o cliente.
4. No produto.
5. Na organizao.
6. No processo.
7. Nos resultados.
8. Na responsabilidade pblica e cidadania.
9. Nos recursos humanos.

2.6.2 Medio do desempenho

Para iniciar esta conceituao, de forma bastante sintetizada, pode-se dizer
desempenho pode ser entendido com a comparao entre o realizado e o esperado
e que a medio de desempenho o processo de quantificar a eficincia e a eficcia
das atividades de um negcio por meio de mtricas ou indicadores de desempenho
financeiros e no-financeiros, com viso de futuro e sistmico. Apresenta-se
tambm, como um instrumento gerencial capaz de integrar diferentes nveis
organizacionais e promover a melhoria da performance de indivduos, de equipes de
trabalho e da organizao como um todo. a chave para gerar consistncia de
decises e aes necessrias para a realizao da estratgia.
Gerolamo, Esposto e Carpinetti (2002, p.4) em sua pesquisa e com base em
vrios autores, identifica que a dcada de 90 marcou um intenso desenvolvimento
do assunto medio de desempenho, influenciado pela competio global, que
mudou as exigncias do consumidor e forou a implementao de novas tecnologias
e filosofias de produo e gerenciamento.
As novas exigncias dos consumidores e as tecnologias e filosofias
associadas revelaram as limitaes das medidas de desempenho
tradicionais (voltadas perspectiva financeira). Dessa forma, tornou-se
vital o desenvolvimento de novos sistemas de medio de
desempenho para o sucesso e a prosperidade das empresas.

154
Para Gerolamo, Esposto e Capinetti (2002, p.6) deve ser identificado o
Sistema de Medidas de Desempenho atual da organizao - SMDo e sua relao
com os fatores crticos de sucesso. Na realidade, o que se pretende avaliar o
quanto o SMD est suportando os objetivos estratgicos da empresa. Assim, o
desenvolvimento de um SMD deve passar pelos seguintes passos:

Definio de medidas de desempenho associadas s reas-chave de

performance (tanto indicadores de resultado como indicadores de
tendncia);
Identificao das restries;
Relacionamento dos indicadores (anlise de causa e efeito);
Identificao de indicadores conflitantes;
Definio de metas para as medidas;
Desdobramento das medidas de desempenho e suas metas para os
demais nveis;
Detalhamento dos indicadores;
Planejamento do sistema de comunicao e medidas de desempenho;
Validao e planejamento da operacionalizao do SMD.

2.6.3 Sistema de medio do desempenho global

Primeiro, importante entender que o conjunto de indicadores de
desempenho uma parte do Sistema de Medio. Neste sentido, o gestor do
processo de gesto do desempenho precisa ampliar sua viso, capacitar-se para o
desenvolvimento de tal atividade e por fim, sensibilidade para perceber o que no
est de fato formalizado no sistema, isto , as possveis dimenses para
agrupamentos, correlaes e as relaes de causa e efeito entre os indicadores.
O Sistema de Medio do Desempenho preconizado pelos critrios da FNQ
(2002, p.6) permite avaliar o desempenho relativo s operaes, ao comportamento
das PI e s estratgias da organizao.
Como os Critrios de Excelncia da FNQ no prescrevem metodologias, as
organizaes utilizam referenciais tericos, mtodos absorvidos de consultorias e
mtodos prprios, sendo comum a utilizao de vrios mtodos simultneos, de
forma a compor um sistema de gesto completo sob a tica dos Critrios de
Excelncia.
As grandes questes abaixo foram ento trabalhadas pelo Comit
Temtico Medio do Desempenho Global da FNQ:

Que tipo de arquitetura o sistema de medio preconizado deveria

apresentar?

155

Como garantir que o sistema seja derivado das estratgias?

Como visualizar e apresentar os indicadores analisados pela alta direo,

monitorando o desempenho global?

Como assegurar que o sistema tenha um alinhamento em todos os nveis

hierrquicos?

Como incorporar o sistema na cultura e no dia-a-dia da organizao?

Quais so os indicadores mais utilizados pela alta direo e pelo nvel

gerencial?

Kaplan e Norton (1997, p. 156) destacam que um BSC deve conter uma
combinao de medidas de resultado e vetores de desempenho.
As medidas de resultado sem os vetores de desempenho no
comunicam a maneira como os resultados so alcanados, alm de
no oferecerem uma indicao clara de que a estratgia esteja sendo
implementada com sucesso ou no. Os vetores de desempenho
refletem a singularidade da estratgia da unidade de negcios.
Um BSC deve ser uma combinao adequada de resultados
(indicadores de ocorrncias) e impulsionadores de desempenho
(indicadores de tendncias) ajustados estratgia da unidade de
negcios.

Lopes (2009, p.201) destaca a importncia de se identificar as reas crticas

que poderiam integrar um sistema de mensurao. Neste sentido destacam-se:

Alinhamento do processo de desempenho s estratgias: definio de

metas com base na sua criticidade estratgica.

Formao de cadeias de valor: desdobramento e negociao de metas

intergerenciais.

Acompanhamento do plano de metas: clculo do ndice de eficincia das

metas para identificao e correo de desvios.

Aprendizagem organizacional: realizao de Reunies de Anlise Crtica

RACs para retroalimentao do processo de gesto de desempenho.

O autor acrescenta ainda, a importncia de se monitorar poucos indicadores,

mas que apresentem grande poder inferencial para garantia de cumprimento de
parmetro e que gerem insumos significativos para subsidiar decises subseqentes
e/ou para contriburem para uma gesto da performance mais eficaz.

156
2.6.3.1

Definies necessrias para o sistema de medio

Para ampliar o entendimento deste estudo, algumas definies so

importantes, sendo:

Indicadores da corporao: O Comit de Excelncia da FNQ (2002, p.9)

identificou trs nveis bsicos de hierarquia para os indicadores de uma
organizao.
1. Os indicadores do Nvel Estratgico so usados para avaliar os principais
efeitos da estratgia nas PI e nas causas desses efeitos, refletindo os
objetivos e as aes que pertencem organizao como um todo, e no a
um setor especfico. Tendem a ser dados trabalhados, ou seja, na
maioria dos casos so resultantes da consolidao de dados brutos,
gerando, portanto, informaes efetivas para a tomada de deciso (FNQ,
2002, p.9). Assim, o indicador ser considerado estratgico se for til para
muitos tomadores de deciso.
2. Os indicadores do Nvel Gerencial so usados para verificar a contribuio
dos setores (departamentos ou unidades) e/ ou dos macro-processos
organizacionais estratgia e para avaliar se estes setores e/ou macroprocessos buscam a melhoria contnua de forma equilibrada. Tendem a
ser dados trabalhados, ou seja, na maioria dos casos so resultantes da
consolidao de dados brutos, gerando, portanto, informaes efetivas
para a tomada de deciso (FNQ, 2002, p.9).
3. Os indicadores do Nvel Operacional servem para avaliar se os processos
ou rotinas individuais esto sujeitos melhoria contnua e busca da
excelncia (FNQ, 2002, p.9).

Painel de Bordo: O Comit de Excelncia da FNQ (2002, p.21) adotou o

termo Painel de Bordo para designar o conjunto de indicadores desse nvel,
por ser um termo de utilizao j consagrada entre as organizaes
participantes, devido influncia do termo management cockpit (conceito
usado para designar o sistema de dados monitorados pela alta direo em

softwares corporativos - SAP, Oracle, etc.). A analogia bvia a do painel de

controles de um avio, com os relgios crticos visualizveis o tempo todo

157
pelo piloto, enquanto os outros relgios esto acoplados a alarmes ou esto
disponveis atravs de consulta ao computador.

Sistema de medio: O Sistema de Medio preconizado pelos CE, pelo

BSC, pelo Gerenciamento pelas Diretrizes - GPD, e outros, visa ser o
elemento de ligao que possibilita resolver um dos grandes desafios do RH
atual: como dar tratamento individualizado s pessoas da organizao
moderna e ao mesmo tempo fazer o indivduo operar sistemicamente.
Entre outras funes, o sistema de medio pode:

Comunicar as estratgias e as prioridades da alta direo e dos gestores;

Servir como base para o reconhecimento da dedicao coletiva;
Analisar problemas estratgicos de forma pr-ativa;
Apoiar a tomada de deciso;
Apoiar a busca de novos caminhos estratgicos para a organizao;
Apoiar o aprendizado da organizao;

Seleo e definio de indicadores estratgicos: Pode ser colocado

como a verificao do seu grau de utilidade, que definido junto aos
tomadores de deciso, conforme apresentado pela figura a seguir. O
indicador ser considerado estratgico se for til para muitos tomadores de
deciso.
FIGURA 15 - DEFINIO DE INDICADORES ESTRATGICOS

FONTE: Arthur DLittle (2000)

158
Correlao entre indicadores: O Comit de Excelncia da FNQ (2002,
p.45) define que o Sistema de Medio uma grande rede de causas-eefeitos. Na verdade, as causas e os efeitos no ocorrem entre os
indicadores, mas sim entre conceitos abstratos a que eles esto
subordinados. Sendo assim, estudar as correlaes entre os indicadores
estudar o grau de influncia de um conceito no outro atravs de dados
consolidados, ou seja, indicadores.

Neste estudo, o Comit de Excelncia define que existem dois tipos de

estudo de relaes de causa e efeito:

abordagem do passado: usar os resultados reais dos indicadores (e os

dados que os geraram) para avaliar se as influncias antecipadas e seus
efeitos de fato aconteceram na magnitude e no tempo previsto. Entender
como os fatores externos participaram dos efeitos obtidos.

abordagem do futuro: usar resultados hipotticos dos indicadores e dos

fatores externos para simular a velocidade e a interao dos eventos,
com base em funes matemticas presumidas entre os indicadores.

O Comit de Excelncia destaca que os estudos de relaes de causa e

efeito e das correlaes entre indicadores, no contexto de um Sistema de Gesto,
tm como objetivos:

diagnosticar precocemente e avaliar a soluo de problemas especficos;

simular e avaliar a implementao da estratgia ao longo do tempo; e

avaliar a eficcia das prticas de gesto.

Criao de indicadores: Com base em Filho (2007, p.14) para criao de

indicadores alguns cuidados devem ser tomados, pois envolve recursos
(tempo e investimento), no somente na atividade de criao, mas,
sobretudo na sua apurao peridica.

Assim, os indicadores devem ser considerados como ferramentas de apoio

gesto e sua atividade de criao pode ser sintetizada em dez passos:
1. Definir claramente o que se quer medir e os critrios de medio.

159
2. Definir qual ser a fonte de dados.
3. Disciplinar a periodicidade e forma de coleta dos dados.
4. Formalizar o tratamento dos dados e o formato dos indicadores.
5. Documentar quais so os nveis de normalidade e os que exigem
interveno superior.
6. Registrar a integrao com outros indicadores existentes.
7. Divulgar o conceito de indicador e sua aplicabilidade, transformando-o
em linguagem comum na organizao.
8. Testar, avaliando sua utilizao e os resultados obtidos.
9. Implantar o uso do indicador criado.
10. Aperfeioar continuamente o indicador.

2.6.3.2

Modelo conceitual bsico para a comparao de indicadores

O Comit de Excelncia da FNQ (2002, p.52) desenvolveu, para cada uma

das oito perspectivas (Financeira, Responsabilidade Pblica, Mercado e Clientes,

Inovao, Processo, Pessoas, Aquisio e Fornecedores, Ambiente Organizacional)
estudadas, um modelo conceitual, antes de definir os indicadores propriamente
ditos.
Esse modelo no representa o Painel de Bordo tpico, pois no
decorre de viso estratgica especfica. Os indicadores foram
selecionados com base na quantidade de organizaes que os
utilizam, se eram recomendveis do ponto de vista tcnico e se sua
comparao agregaria valor aos envolvidos.
Nenhuma organizao usa, ou pretende usar, todos os indicadores
selecionados.
A anlise de cada perspectiva foi baseada na discusso e na
comparao dos CE e dos outros referenciais tericos pertinentes
perspectiva analisada.

Para a construo deste modelo a FNQ se baseou principalmente nos

principais referenciais tericos, destacando-se: Critrios de Excelncia do PNQ2002; Critrios Exame Maiores e Melhores (2000); Livro - The Balanced Scorecard;
Livro The PIMS Principles; Livro Strategy Seeking and Securing Competitive

Advantage Financial Goals and Strategic Consequences; Livro Managing

Customer Value; Livro Managing Quality; Livro - Quality by Design; Livro Results
Based Leadership; Livro Performance Drivers; Livro Princpios da

160
Administrao Financeira; Livro Gerenciamento da Rotina no Trabalho do Dia-adia; Indicadores Ethos de Responsabilidade Social (2000); ISO 900081; ISO 900182;
ISO 1400083; ISO 1400184; ISO 1403185; SA 800086; OHSAS 1800187. Alm, dos
integrantes do Comit Temtico do Desempenho Global, representado, como j
mencionado, por 25 empresas de porte atuantes em diversos setores. Considerando
o nvel de profundidade e de detalhamento que o Comit da FNQ trabalhou,
procurou-se reproduzir na ntegra as respectivas concluses para a definio da
composio dos indicadores que compe cada uma das perspectivas.
QUADRO 3 - INDICADORES DA PERSPECTIVA: FINANCEIRA

Perspectiva: Financeira
Indicadores
Resultado (Outcomes)

Rentabilidade sobre o patrimnio

lquido
Valor econmico agregado (EVA)
Liquidez corrente

Crescimento da receita

Tendncia (Driver)

Margem bruta

Gerao de caixa

Vendas

FONTE: FPNQ (2002, p.53)

81

ISO 9000 - designa um grupo de normas tcnicas que estabelecem um modelo de gesto da
qualidade para organizaes em geral, qualquer que seja o seu tipo ou dimenso
(http://pt.wikipedia.org/wiki/ISO_9000, acessado em 08/09/2010)
82
ISO 9001 / NBR ISO 9001 - Especifica requisitos para um Sistema de Gesto da Qualidade, onde
uma organizao precisa demonstrar sua capacidade para fornecer produtos que atendam aos
requisitos do cliente e aos requisitos regulamentares aplicveis, e objetiva aumentar a satisfao do
cliente. (http://pt.wikipedia.org/wiki/ISO_9000, acessado em 08/09/2010)
83
ISO 14000 Normas que estabelecem diretrizes sobre a rea de gesto ambiental dentro de
empresas. (http://pt.wikipedia.org/wiki/ISO_14000, acessado em 08/09/2010)
84
ISO 14001 - tem como foco a proteo ao meio ambiente e a preveno da poluio equilibrada
com as necessidades scio-econmicas do mundo atual. (http://pt.wikipedia.org/wiki/ISO_14000,
acessado em 08/09/2010)
85
ISO 14031 - Diretrizes para a avaliao do desempenho (performance) ambiental. Ela inclui ainda
exemplos de indicadores ambientais. (http://pt.wikipedia.org/wiki/ISO_14000, acessado em
08/09/2010)
86
SA 8000 - uma norma internacional de avaliao da responsabilidade social para empresas
fornecedoras e vendedoras, baseada em convenes da Organizao Internacional do Trabalho
(OIT) e em outras convenes das Naes Unidas (ONU). Foi desenvolvida em outubro de 1997 pelo
rgo de Credenciamento do Conselho de Prioridades Econmicas (CEPAA), ligada a ONU,
reunindo ONG, empresas e sindicatos. (http://pt.wikipedia.org/wiki/SA_8000, acessado em
08/09/2010)
87
OHSAS 18001 uma sigla em ingls para Occupational Health and Safety Assessment Services,
cuja traduo Servios de Avaliao de Sade e Segurana Ocupacional. Consiste em um Sistema
de Gesto com o foco voltado para a sade e segurana ocupacional. Em outras palavras, a OHSAS
18001 uma ferramenta que permite uma empresa atingir e sistematicamente controlar e melhorar o
nvel do desempenho da Sade e Segurana do Trabalho por ela mesma estabelecido.
(http://pt.wikipedia.org/wiki/Ohsas, acessado em 08/09/2010)

161
QUADRO 4 - INDICAD. DA PERSPECTIVA: RESPONSABILIDADE PBLICA

Perspectiva: Responsabilidade Pblica

Indicadores
Resultado (Outcomes)

Tendncia (Driver)

Conformidade Social
Imagem Pblica
Conformidade Ambiental
Custo Ambiental
Benefcios dos programas

Investimento em Responsabilidade
Social

Divulgao

Investimento em gesto ambiental

Risco Ambiental

Passivo Ambiental

FONTE: FPNQ (2002, p.53)

QUADRO 5 - INDICADORES DA PERSPECTIVA: MERCADO E DE CLIENTES

Perspectiva: Mercado e de Clientes

Indicadores
Resultado (Outcomes)

Tendncia (Driver)

Participao no mercado

Informao

Imagem

Valor relativo do produto

Conhecimento

Manifestaes do cliente

Fidelidade

Relacionamento

Insatisfao

Satisfao
FONTE: FPNQ (2002, p.53)
QUADRO 6 - INDICADORES DA PERSPECTIVA: INOVAO

Perspectiva: Inovao
Indicadores
Resultado (Outcomes)

Tempo

para

recuperar

Tendncia (Driver)
o

Conformidade de projeto

investimento

Gerao de idias

Receita de novos produtos

Aceitao de novos produtos

FONTE: FPNQ (2002, p.53)

162
QUADRO 7 - INDICADORES DA PERSPECTIVA: PROCESSO

Perspectiva: Processo
Indicadores
Resultado (Outcomes)

Conformidade

do

produto

Tendncia (Driver)
em

Conformidade do processo crtico

Variabilidade do processo crtico

Desperdcio

relao ao padro

Flexibilidade

Produtividade

Qualidade resultante do processo

Eficincia operacional

relao ao padro

Conformidade

do

servio

em

de apoio crtico

Eficcia do Sistema da Qualidade

FONTE: FPNQ (2002, p.53)

QUADRO 8 - INDICADORES DA PERSPECTIVA: PESSOAS

Perspectiva: Pessoas
Indicadores
Resultado (Outcomes)

Tendncia (Driver)

Reteno de Pessoas-chave

Eficcia de treinamento

Conhecimento/ Habilidade

Volume de treinamento

Satisfao

Avano na carreira

Comprometimento

Eqidade de remunerao

Competncia

Bem-estar

Melhoria contnua e produtividade

Reconhecimento

Segurana

Participao

FONTE: FPNQ (2002, p.53)

QUADRO 9 - INDICAD. DA PERSPECTIVA: AQUISIO E FORNECEDORES

Perspectiva: Aquisio e Fornecedores

Indicadores
Resultado (Outcomes)

Tendncia (Driver)

Qualidade dos produtos e servios

Eficcia da Garantia da Qualidade

crticos fornecidos

Relacionamento

Produtividade de Aquisio
FONTE: FPNQ (2002, p.53)

163
QUADRO 10 - INDICAD. DA PERSPECTIVA: AMBIENTE ORGANIZACIONAL

Perspectiva: Ambiente Organizacional

Indicadores
Resultado (Outcomes)

Tendncia (Driver)

Satisfao com a liderana

Habilidade dos lderes

Implementao estratgica

Qualidade

Capital intelectual

do

sistema

de

informaes

Acesso a informaes comparativas

FONTE: FPNQ (2002, p.53)

164

PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
Esse captulo tem por objetivo apresentar os procedimentos metodolgicos

adotados para a elaborao da presente pesquisa, utilizando o processo formal e

sistemtico do mtodo cientfico. Para Gil (2002), pesquisa definida como o
procedimento racional e sistemtico que tem como objetivo proporcionar respostas
aos problemas que so propostos.
Os trabalhos de pesquisa so orientados pelo mtodo cientfico, e, de
acordo com Lakatos e Marconi (1998), um conjunto de atividades sistemticas e
racionais que, com maior segurana e economia, permite alcanar o objetivo
(conhecimentos vlidos e verdadeiros), traando o caminho a ser seguido,
detectando erros e auxiliando as decises do pesquisador.
A partir desses conceitos, o trabalho proposto pode ser definido como uma
pesquisa cientfica, que utiliza passos, mtodos, tcnicas e abordagens, para
analisar como possvel fazer a gesto do desempenho empresarial, atendendo as
prticas de Governana Corporativa, necessrios gesto estratgica da COPEL.
Diante do exposto, a presente pesquisa ser classificada e definida quanto
sua natureza, forma e abordagem do problema, objetivos e procedimentos tcnicos,
questes e variveis, tcnicas e coletas de dados e anlise destes.

3.1

PLANO DE PESQUISA
Esta pesquisa baseou-se no levantamento de informaes, conforme:

As informaes primrias por meio de entrevistas encaminhadas e

levantadas junto a 90 profissionais que detm o conhecimento dos
principais processos da COPEL e pesquisa em originais de documentos
da empresa.

As informaes secundrias foram coletadas em artigos, dissertaes,

teses, relatrios disponveis em empresas, associaes e entidades que
se relacionam com o setor eltrico.

A avaliao bibliogrfica, conforme orientao do Professor Orientador.

A consolidao da experincia acumulada, atravs do estudo de caso.

165
Foram aplicados os mtodos de pesquisa qualitativa e anlise de contedo,
assim como, a aplicao de tcnicas de entrevistas semi-estruturadas com
profissionais experientes da COPEL. Com base nas entrevistas feitas junto aos
especialistas dos principais processos da empresa, foram identificados um conjunto
de prticas de gesto e um conjunto de indicadores estratgicos.
Em relao s entrevistas, estas foram aplicadas nos trs nveis
hierrquicos: estratgico, ttico e operacional, junto aos especialistas dos processos
chave da empresa. A pesquisa estruturada para a realizao das entrevistas
utilizada nesta pesquisa, segue em anexo.

3.2

CLASSIFICAO DA PESQUISA
Com o objetivo de despertar, motivar e orientar a pesquisa, por meio de um

mtodo cientfico para o conhecimento dos fenmenos da realidade, Gil (2002)

destaca que a pesquisa desenvolvida mediante o concurso dos conhecimentos
disponveis e a utilizao cuidadosa de mtodos, tcnicas e outros procedimentos
cientficos.
Segundo o autor, h muitas razes que determinam a realizao da
pesquisa, entre estas, destacam-se as de ordem intelectual e ordem prtica. A
primeira, de ordem intelectual, decorre do desejo de conhecer pela prpria
satisfao de conhecer e a segunda de ordem prtica, decorre do desejo de
conhecer com vistas a fazer algo de maneira mais eficiente ou eficaz.
Em relao classificao da pesquisa, a maioria dos autores refere-se
sua natureza, aos seus objetivos e aos procedimentos tcnicos, para realiz-la. De
acordo com a natureza, Godoy et al (2006) afirmam que uma pesquisa social pode
ser quantitativa ou qualitativa. Os mtodos qualitativos e quantitativos diferem
quanto a forma e a nfase, porm se complementam. Os primeiros trazem uma
mistura de procedimentos de cunho racional e intuitivo, capazes de contriburem
para uma melhor compreenso dos fenmenos. O segundo trabalha com
estatsticas, regras e generalizaes.
Considerando-se essas definies, a presente pesquisa classifica-se, de
acordo com sua natureza, como qualitativa, pois busca a compreenso detalhada
dos significados e caractersticas situacionais, apresentadas pelos entrevistados e
neste caso, na esfera em que se trabalha, nem tudo pode ser quantificado.

166
Godoy et al (2006, p.92) destacam que nesse cenrio no se buscam
regularidades, mas a compreenso dos agentes, daquilo que os levou singularmente
a agir como agiram. Ao ocupar-se das formas simblicas, a viso qualitativa passa
a interessar-se no pela sua gramtica ou estrutura interna, mas pelo seu carter
comunicativo de mediador e formador das experincias e das necessidades sociais.
Baseia-se na viso de que a realidade construda pela interao de indivduos com
o seu mundo social.
Burrel e Morgan (1979, apud GODOY et al, 2006, p.94) acrescentam, a
abordagem interpretativa do significado da ao social. Esta ocorre, atravs da
observao direta detalhada das pessoas no ambiente natural, a fim de chegar
compreenso e interpretao de como as pessoas criam e mantm o seu mundo
social.
Segundo Godoy et al (2006, p.96) ao empregar-se a estratgia indutiva na
descoberta de temas, categorias e conceitos derivados de dados empricos, a
pesquisa qualitativa apresenta as seguintes caractersticas:

O ambiente natural como sua fonte direta de dados.

A preocupao-chave a compreenso do fenmeno a partir da

perspectiva dos participantes, e no dos pesquisadores.

O pesquisador um instrumento primrio para a coleta e anlise de

dados.

Supe o contato direto e prolongado do pesquisador com o ambiente e a

situao que est sendo investigada.

Focaliza processos, significados e compreenses.

O produto do estudo qualificativo ricamente descritivo.

Com base nas caractersticas acima apresentadas, o pesquisador tem como

orientaes:

Atuar no ambiente de pesquisa, observando rotinas e processos de

trabalho,

estudando

documentos,

entrevistando

os

envolvidos

participando de eventos.

Descrever e interpretar as respostas, s entrevistas, realizadas junto s

pessoas que trabalham na organizao, buscando analisar e descrever a
realidade dos fatos constatados.

167

Preocupar-se com o processo e no simplesmente com os resultados e o

produto, interagindo com os processos da empresa. Nesse sentido,
importante a interao do pesquisador nos processos da empresa,

Analisar os dados de maneira indutiva. Isso significa iniciar pelo dado

particular e generalizar, comparando-os com a teoria;

Imergir no contexto que ser analisado.

Para Gil (2002) as pesquisas classificam-se em exploratrias, descritivas e

explicativas. Esta classificao muito til para o estabelecimento do marco terico,
ou seja, para uma aproximao conceitual.
A exploratria tem como objetivo proporcionar maior familiaridade com o
problema, com vistas a torn-lo mais explcito, ou a construir hipteses. Seu principal
objetivo o aprimoramento de idias ou a descoberta de intuies, que permitam
um planejamento flexvel, de modo a possibilitar e considerar os variados aspectos
do fato estudado.
A pesquisa descritiva expe caractersticas de determinada populao, ou
de determinado fenmeno. Pode, tambm, estabelecer correlaes entre variveis e
definir sua natureza. No tem compromisso de explicar os fenmenos que descreve,
embora sirva de base para tal explicao. Essa parte, explicao, fica com a
pesquisa explicativa, que tem como principal objetivo a identificao de fatores que
determinam, ou contribuem, para a ocorrncia dos fenmenos.
Os mtodos qualitativos so particularmente orientados para a explorao,
descoberta e lgica indutiva. A pesquisa qualitativa usualmente exploratria ou
diagnstica. (PATTON, 1990, apud GODOY et al, 2006, p.106)
Com base nessas definies, a pesquisa, em questo, classifica-se, quanto
aos objetivos, como exploratria, pois tem por finalidade buscar respostas
indagaes de nvel particular de uma organizao para explorar um conjunto de
variveis tangveis e intangveis, atrelados estratgia da empresa. Tambm, alm
do monitoramento das premissas e cenrios externos descritos nos objetivos,
destaca-se que a COPEL precisa de forma contnua, manter os sistemas de auxlio
gesto do desempenho empresarial e as prticas de gesto de referncia
existentes e ampli-las no que for necessrio, a fim de caminhar na direo de
associar aos mecanismos tradicionais de gesto do desempenho baseado no
resultado financeiro, novas inovaes e aos requisitos em relao s demais PI.

168
Do ponto de vista tcnico, Gil (2002) classifica uma pesquisa como:
bibliogrfica, documental, experimental, levantamentos, estudo de caso e ex-post
facto, alm de pesquisaao e pesquisa participante. Segundo Yin (2005, p.33), o
estudo de caso como estratgia de pesquisa compreende um mtodo que abrange
tudo tratamento da lgica de planejamento, das tcnicas de coleta de dados e das
abordagens especficas anlise dos mesmos. Neste sentido, o estudo de caso
uma estratgia de pesquisa abrangente, aprofundada e que contextualiza um
fenmeno nas organizaes, ao invs de se utilizar tcnicas de quantificao e
mensurao de variveis.
Dessa forma, esta pesquisa um estudo de caso, pois contempla a anlise
profunda de uma empresa do setor eltrico, e deve seguir os seguintes passos:

Formulao do problema;

Definio da unidade-caso;

Determinao do nmero de casos;

Coleta de dados; e

Avaliao e anlise dos dados.

Para Godoy et al (2006, p.98) em estudos de caso, o objetivo claro a

condio de uma pesquisa, e os pesquisadores so investigadores-observadores,
no participantes.
Goode e Hatt (1968, p.421, apud GODOY et al, 2006, 118) caracterizaram o
estudo de caso

como um mtodo de olhar a realidade social que utiliza um

conjunto de tcnicas de pesquisa usuais nas investigaes sociais como a

realizao de entrevistas, a observao participante, o uso de documentos pessoais,
a coleta de histrias de vida. Godoy et al (2006, p.127) destacam, que os estudos
de

caso

so

especialmente

indicados

na

explorao

de

processos

comportamentos dos quais se tem uma compreenso limitada.

Mirriam (1988, apud GODOY et al, 2006, 119) se refere ao estudo de caso
qualitativo como uma descrio (holstica e intensiva) de um fenmeno bem
delimitado (um programa, uma instituio, uma pessoa, um grupo de pessoas, um
processo ou uma unidade social). Referindo-se aos pesquisadores, o autor destaca
que os mesmos utilizam o estudo de caso quando desejam compreender uma
situao em profundidade, enfatizando seu significado para os vrios envolvidos.

169
3.3

FORMULAO DO PROBLEMA
Gil (2002) diz que a pesquisa cientifica inicia com a formulao de um

problema e decorre de um longo processo de reflexo e de imerso em fontes

bibliogrficas adequadas e tem por objetivo a busca de uma soluo para o
problema enfrentado. No entanto, a formulao do problema deve estar bastante
claro, alm de ser objetivo, pois visa orientar o pesquisador na busca pela soluo
para o problema apresentado. Este, deve ser objeto de interesse, apropriado e
possvel de valorao, para se tornar algo relevante e que venha a ser oportuna a
sua investigao. Com isso, a caracterizao do problema define e identifica o
assunto em estudo, e, quando bem delimitado, simplifica e facilita a maneira de
conduzir a investigao.
Dessa forma, o problema da presente pesquisa refere-se aos seguintes
termos: no s o mercado investidor, assim como, tambm, a sociedade exige das
empresas informaes sobre o seu patrimnio, gerao de impostos, empregos e,
sua atuao no campo social e ambiental. Por meio da gesto estratgica, a COPEL
est em condies de atender ao conjunto de informaes de desempenho
solicitadas pelas PI?

3.4

QUESTO DE PESQUISA
Para Godoy et al (2006, p. 128), uma vez que se tenha estabelecido o caso

a ser estudado, torna-se importante definir a unidade de anlise, ou seja estabelecer

as fronteiras de interesse do pesquisador. Dentro de cada caso existem,
provavelmente, mltiplos espaos a ser visitados, eventos ou atividades a serem
observadas, pessoas a serem entrevistadas e documentos a serem examinados.
Ao pesquisador caber decidir:

Onde observar?

Quando observar?

Quem observar?

O que observar?

Como observar?

170
Godoy et al (2006, p. 129) com base em Yin (2005) destacam que
importante que o pesquisador tenha noo se o exame de um caso nico ou de
mltiplos casos.
A escolha pelo estudo de caso nico, de acordo com Yin (2005),
relevante quando ele representa um caso decisivo no teste de uma
teoria bem formulada ou um caso raro que valha a pena documentar
ou sirva de propsito revelador. Os estudos de casos mltiplos
possibilitam o estabelecimento de comparaes e a obteno de
resultados mais robustos. Envolvem procedimentos de replicao que
contribuem para o desenvolvimento de explicaes tericas cada vez
mais robustas.

Flick (2004, apud GODOY et al, 2006, p. 129) adverte que sempre se parte
de um caso nico que deve ser estudado em profundidade, de forma consistente,
antes que se empreendam anlises comparativas. Entretanto, delimitar essa
unidade de anlise no tarefa fcil, pois est vinculada a uma construo
intelectual, por meio da definio de um grupo de trabalho, medida que se tornam
teis para a pesquisa. Por isso, a empresa COPEL foi utilizada como unidade-caso,
do estudo de um caso especfico, base para a pesquisa em questo.
Com

base

nas

colocaes

acima

apresentadas,

foram

propostos

questionamentos para direcionar, delimitar e orientar esta pesquisa, possibilitando o

correto delineamento e a adequada resposta ao problema. Com isso, para a
presente pesquisa, as questes que direcionam o estudo esto delimitadas na forma
em que poder ser feita a gesto do desempenho empresarial, considerando as
exigncias atuais de Governana Corporativa.
Este conjunto de prticas de referncia e de indicadores estratgicos deve
contribuir para:

O atendimento aos anseios das PI;

Ir alm dos indicadores convencionais extrados dos relatrios contbeis

divulgados pelas empresas que atuam neste mercado;

Identificar

as

variveis

no

tangveis

que

so

importantes

no

desenvolvimento de uma organizao do setor eltrico;

3.5

LIMITAO DA PESQUISA
Uma vez, que o universo de empresas objeto de estudo setor de energia

eltrica relevante, optou-se nesta pesquisa estudar a COPEL, tendo como foco,
tratar-se de uma empresa que procura incorporar em sua gesto prticas de

171
governana corporativa e de sustentabilidade empresarial. Destaca-se que,
empresas do setor eltrico atuam em negcios de gerao, transmisso, distribuio
e negcios correlatos. Nos negcios correlatos podem ser citados, por exemplo:
telecomunicaes, gua e gs. Dando um foco mais apropriado para esta pesquisa,
um dos requisitos para trabalhos acadmicos, este se restringir aos objetivos geral
e especficos desta pesquisa.

3.6

COLETA DE DADOS
A elaborao da pesquisa teve como fontes para a coleta de dados, as

seguintes referncias: as entrevistas (conforme modelo em anexo), a FNQ, a

BM&FBOVESPA, a Revista Exame, a Revista HSM, a Revista MundoPM, o Instituto
ETHOS, as associaes do setor eltrico e as agncias reguladoras, assim como,
publicaes de autores renomados, dissertaes e teses.
Em relao entrevista, foi encaminhado o questionrio a 90 profissionais
da COPEL, sendo que, 30 profissionais optaram por responder o questionrio sem a
interveno do pesquisador e os demais, optaram pela entrevista, que tivesse um
carter mais informal e com a interveno do pesquisador. Esta pesquisa foi
realizada com os profissionais que detm o conhecimento dos principais processos
da COPEL e em originais de documentos destacados no Quadro PROCESSOS
CHAVES DA COPEL. Tambm, foram levantadas as informaes sobre a COPEL,
por meio da anlise de documentos e da observao participante (workshop).
Com relao s entrevistas realizadas nos trs nveis hierrquicos
(estratgico, ttico e operacional), o processo aplicado interagia com os profissionais
da COPEL, medida que o levantamento era realizado. A referncia bibliogrfica
orientava os questionamentos e a conversa com os profissionais, assim como, os
profissionais direcionavam novas bibliografias que deviam ser consultadas. Em
outras palavras, havia um sistema de levantamento das informaes em forma de
circuito fechado.
Com base nessas informaes, a coleta de informaes na COPEL deu-se
da seguinte maneira:

Primeiramente, com a contextualizao do setor eltrico e a reflexo

sobre as mudanas iniciadas nos anos 90, relacionadas privatizao e
ao modelo de governana corporativa demandada pelas PI.

172

Por meio de entrevistas semi-estruturadas junto aos especialistas dos

principais processos-chave da empresa, com utilizao de um roteiro
com questes semi-abertas com possibilidades de justificativa e
colocaes do entrevistado, e observao participante.

Anlise da documentao dos temas relacionados.

Com base nestes levantamentos, foi possvel identificar um conjunto de

indicadores que possibilitam medir o desempenho global da empresa para o negcio
de energia eltrica, como principal contribuio desse estudo, no somente para
gestores, mas tambm para a academia, para futuras pesquisas alinhadas aos
temas

Gesto

Estratgica,

Governana

Corporativa

Sustentabilidade

Empresarial.

3.7

SNTESE DA METODOLOGIA
QUADRO 11 - SNTESE DA METODOLOGIA

Caracterizao da Pesquisa
Metodologia
Qualitativa
e Tipo da
Exploratrio/Descritiva
Pesquisa

Organizao da Pesquisa
Objeto
Emprico

COPEL

Estudo de Caso

Quantidade
de Casos

nico

Fontes para
Coleta de
Dados

Pesquisa Bibliogrfica
Pesquisa Documental
Entrevistas SemiEstruturadas

Unidade de
Anlise

Atores sociais

Anlise dos
Dados

Anlise Documental
Anlise de Contedo

Critrio de
Seleo da
Amostra

Perspectiva
Temporal

Corte transversal e
longitudinal

Mtodo

Especialistas dos
processos de negcios e
dos processos crticos
Identificao das prticas
de gesto de referncia e
da identificao de
Enfoque da
indicadores estratgicos
Observao
para a medio do
desempenho global da
empresa

FONTE: adaptado de Caron e Cunha (2008, p.20)

3.8

ANLISE E INTERPRETAO DOS DADOS

A anlise de dados foi feita a partir da interpretao dos dados coletados no

trabalho de campo e da comparao destes, com os conceitos verificados na reviso

173
bibliogrfica, caracterizando, assim, uma pesquisa qualitativa. A gesto do
desempenho considera os indicadores existentes e em uso pela empresa,
indicadores impostos pela legislao, determinados pelo contrato de concesso,
indicadores para comparao de resultados e indicadores usualmente utilizados
pelas organizaes, tanto do setor eltrico, quanto de outros setores de referncia.
Tambm, considerando que a COPEL representa o estudo de caso, a pesquisa foi
direcionada, considerando os principais processos chaves da empresa, sendo:
QUADRO 12 - PROCESSOS CHAVES DA COPEL
Processos Chaves da COPEL
> Processos Principais de Negcio
> Processos de Controle
>> Desenvolver Produto e Servio

>> Monitorar e avaliar resultados empresariais

>> Planejar Mercado

>> Comercializar produtos e servios
>> Prover infraestrutura dos negcios
>> Operar infraestrutura dos negcios
>> Manter infraestrutura dos negcios
>> Prestar servio
>> Prover relacionamento com o cliente

>> Monitorar e avaliar controles internos

> Processos de Suporte
>> Prover suporte jurdico
>> Prover suporte econmico-financeiro
>> Prover suporte de suprimento e logstica
>> Prover suporte de recursos humanos
>> Prover suporte de tecnologia

> Processos de Planejamento e Organizao

>> Gerenciar aspectos socioambientais

>> Elaborar planejamento estratgico

>> Elaborar planejamento da expanso dos
sistemas
>> Elaborar planejamento operacional
>> Desenvolver arquitetura organizacional
>> Gerenciar riscos
>> Gerenciar qualidade

>> Gerenciar segurana empresarial

>> Gerenciar imagem e relacionamento com as
partes interessadas

>> Gerenciar projetos (Gerenciar iniciativas)

>> Gerenciar informao e conhecimento

FONTE: COPEL (2010)

Foram levantados aproximadamente 1450 indicadores, onde, procurou-se

classific-los da seguinte forma:

Por perspectiva (definidas pelo modelo da FNQ)

Financeira.

Responsabilidade pblica.

Clientes e de mercados.

Inovao.

Processos.

Pessoas.

Aquisio e fornecedores.

174

Ambiente organizacional.

Por perspectiva (definidas pelo processo de planejamento da COPEL)

Sustentabilidade.

Finanas.

Clientes, mercados e partes interessadas.

Processos internos.

Aprendizado e crescimento.

Relacionados

Aos requisitos das PI.

Ao plano corporativo e dos negcios (gerao, transmisso,
distribuio e telecomunicaes).

Aos temas de excelncia operacional e da expanso.

Aos processos-chave da COPEL.

Ao contrato de concesso ANEEL.

Ao prmio ABRADEE.

Ao Prmio Nacional da Qualidade da FNQ.

Ao Instituto Ethos.

s certificaes ISO.

Ao Capital Intelectual da Organizao.

A possibilidade de ser comparvel.
Por meio da aplicao de filtros a esta base de dados, foi possvel verificar
os indicadores que mais se destacaram em cada uma das classificaes acima.
Aps o levantamento e a classificao dos indicadores, o resultado foi
apresentado aos principais especialistas da COPEL. Neste momento, surgiram
algumas questes que direcionaram a anlise e que orientaram a continuidade do
trabalho, sendo:

Ao consultar um determinado especialista, este conhecia parte do

conjunto de indicadores classificados, pois o mesmo estava muito mais
focado nos resultados dos processos relacionados a sua rea de
atuao.

Considerando o fato do especialista conhecer com mais profundidade a

sua rea de atuao, o mesmo tinha dificuldade para dizer se os

175
indicadores no pertencentes sua rea de conhecimento eram
relevantes ou no para a gesto do desempenho global da organizao.

No com o objetivo de encerrar os questionamentos, porm, com o

objetivo de destac-los, um

ponto de ateno tinha a ver com a

estratgia da empresa. Se o especialista no conhecia a estratgia, o

mesmo tinha dificuldade para definir o indicador do seu processo
relacionado estratgia.

Em relao cadeia de valor (Processos Chaves da COPEL), foram

levantados 390 indicadores. No entanto, os indicadores de cada um dos
processos pouco contriburam para o conjunto de indicadores que
compe a gesto do desempenho global da empresa.

.Com base nas colocaes acima, a pesquisa encontrava-se diante de um

grande problema: basear-se na viso parcial dos especialistas dos processos, ou
aprofundar a pesquisa com novas fontes que ajudassem a definir o conjunto de
indicadores mais apropriados para a gesto do desempenho empresarial.
Em consulta ao material disponibilizado pela FNQ (2002), foi possvel
identificar o modelo conceitual bsico para a comparao de indicadores,
classificados de acordo com as oito perspectivas (Financeira, Responsabilidade
Pblica,

Mercado

Clientes,

Inovao,

Processo,

Pessoas,

Aquisio

Fornecedores, Ambiente Organizacional). Este modelo bsico foi utilizado para

comparar os indicadores selecionados pelos especialistas dos processos de
negcios da COPEL.

176

4.1

ESTUDO DE CASO

A COPEL EM RESUMO
Para o cumprimento do objetivo geral desta pesquisa, a empresa de

referncia a Companhia Paranaense de Energia COPEL, Sociedade por aes,

fundada em 26 de outubro de 1954. A COPEL uma empresa de economia mista
que tem o Governo do Estado do Paran como acionista controlador, por deter mais
de 50% das aes Ordinrias Nominativas - ON. Atua nas reas de gerao,
transmisso e distribuio de energia eltrica, e telecomunicaes, alm de atuar
em negcios correlatos. De modo simplificado, a COPEL atua em seis setores:
energia, gs, telecomunicaes, saneamento, servios e explorao de carvo.
Seguindo orientao promovida pela reestruturao do modelo do setor
eltrico brasileiro, em 1998, foi determinada a segregao das empresas para
atuao nos segmentos de gerao, transmisso e distribuio, criando assim, as
subsidirias integrais. A COPEL passou a ter estrutura de holding.
Em 2001, a empresa passou por processo de desestatizao, interrompido
pelo principal acionista, em funo da conjuntura econmica nacional e mundial.
Mantido o controle acionrio, a empresa continua submetida a requisitos legais e
regulamentares, como a Lei No. 8.66688 e o Tribunal de Contas do Estado TCE,
alm do Cdigo de Defesa do Consumidor, da ANEEL89, para o negcio energia e a
ANATEL90, para o negcio de Telecomunicaes.
Por

possuir

suas

aes

listadas

em

vrias

bolsas

de

valores

(BM&FBOVESPA, NYSE e Latibex), trabalha pelo aprimoramento de sua

Governana Corporativa e pela implantao de melhores prticas. As PI tm sua
proteo garantida pela subordinao da COPEL aos procedimentos da CVM desde
88

LEI N 8.666, de 21 DE JUNHO DE 1993 - Regulamenta o art. 37, inciso XXI, da Constituio
Federal, institui normas para licitaes e contratos da Administrao Pblica e d outras providncias.
89
A Agncia Nacional de Energia Eltrica uma autarquia sob regime especial (Agncia
Reguladora), vinculada ao Ministrio das Minas e Energia, com sede e foro no Distrito Federal, com a
finalidade de regular e fiscalizar a produo, transmisso e comercializao de energia eltrica, em
conformidade com as Polticas e Diretrizes do Governo Federal.
90
A Agncia Nacional de Telecomunicaes uma Autarquia especial criada pela Lei Geral de
Telecomunicaes (Lei 9.472, de 16 de julho de 1997). administrativamente independente,
financeiramente autnoma, no se subordina hierarquicamente a nenhum rgo de governo - suas
decises s podem ser contestadas judicialmente. Compete Agncia adotar as medidas
necessrias para o atendimento do interesse pblico e para o desenvolvimento das telecomunicaes
brasileiras, atuando com independncia, imparcialidade, legalidade, impessoalidade e publicidade.

177
a abertura do capital em 1994, pela prestao de contas ao TCE, pela realizao de
reunies pblicas com analistas e por assumir o compromisso de manter as
melhores prticas e os canais de dilogo.
A COPEL se utiliza de uma srie de instrumentos para prestao de contas, e
entre estes, os principais instrumentos so: os relatrios anuais e trimestrais, sendo
que a partir de 2005 a Companhia passou a elaborar o Relatrio Anual de Gesto e
Sustentabilidade com base na terceira gerao das diretrizes internacionais GRI
para relatrios de Sustentabilidade (GRI/G3), e a partir de 2007 esses relatrios
foram ajustados para atender tambm aos requisitos estabelecidos pela ANEEL
(com demonstraes especficas para empresas do setor eltrico), proporcionando o
monitoramento e a gesto de desempenho nas dimenses da sustentabilidade
econmica, social e ambiental (triple bottom line).
A partir de 1999, a COPEL incorporou de forma mais abrangente o
planejamento empresarial. Este planejamento realizado com base nas anlises
ambiental e concorrencial de cada um dos quatro negcios (Gerao, Transmisso,
Distribuio e Telecomunicaes), definindo assim, seu posicionamento de
mercado, ou seja, como o negcio quer ser reconhecido por seus clientes.
Para a COPEL, a partir de 2006, houve avano na implementao das
etapas do processo de gesto estratgica, tais como: desenvolvimento e
planejamento da estratgia, alinhamento da organizao para compor o plano
estratgico, planejamento e desdobramento da estratgia at os menores nveis
operacionais para compor o plano operacional e gesto da execuo das estratgias
nos processos crticos com os devidos controles, para garantir o desempenho
empresarial.
Avanou-se tambm, com o processo de melhoria nas prticas de
Governana Corporativa, visando o crescimento e gerao de valor para os
acionistas e demais PI da Companhia. Em anos anteriores j haviam sido
implantadas vrias aes nesse sentido, por exemplo, a adoo da Poltica de
Divulgao de informaes Relevantes e a Poltica de Negociao de Aes de
Emisso Prpria e a instituio do Comit Permanente de Divulgao de Atos e
Fatos Relevantes, entre outras. Alm disso, a Companhia adotou o Cdigo de Boas
Prticas do Instituto Brasileiro de Governana Corporativa IBGC.

178
4.1.1

Modelo de gesto empresarial para a sustentabilidade

Nos ltimos anos, o foco estratgico da Companhia vem se consolidando na

implantao de um sistema de gesto empresarial para a sustentabilidade, que seja

devidamente incorporado na cultura corporativa das atividades cotidianas. Essa
deciso se revela j na primeira dimenso do planejamento plurianual, que prev
adequao

padres

internacionais

de

governana,

transparncia

sustentabilidade. Alm disso, a iniciativa de implantar mecanismos e ajustar a

cultura da corporao no sentido da ampla promoo da sustentabilidade responde
ao compromisso renovado junto ao Pacto Global, como forma de aprofundar a
discusso e implantao de todos os princpios a sua gesto. Para tanto, foi adotado
o modelo de gesto empresarial para a sustentabilidade, onde so incorporados
princpios, valores, crenas, normas, regras, prticas e idias que so disseminadas
pela organizao e que regem o desenvolvimento das atividades.
O modelo de gesto empresarial para a sustentabilidade integra o
planejamento empresarial e a gesto da sustentabilidade, buscando o alinhamento
dos esforos para alcanar e garantir, com base nos valores da COPEL e na gesto
otimizada dos processos, o atendimento dos resultados econmico, social e
ambiental de forma balanceada para as PI, bem como o desenvolvimento e o
crescimento sustentvel da Companhia.
FIGURA 16 - GESTO EMPRESARIAL PARA SUSTENTABILIDADE

FONTE: Modelo COPEL

179
Esse modelo orienta as pessoas na busca da sustentabilidade e na
responsabilidade que cabe COPEL em conduzir suas atividades de modo a no
comprometer a perenidade dos negcios, gerando valor s PI de forma sustentvel
nas dimenses econmica, social e ambiental. Nele esto representados os
principais componentes da gesto que tem incio no referencial global de
sustentabilidade, que norteia a definio do Referencial Estratgico RE.
Considerando que o referencial para o estudo de caso a COPEL, optou-se
por apresentar o modelo de Gesto Estratgica definida pela empresa no ano de
2009, e que tem como base as prticas de gesto implementadas pelas empresas
de referncia e alinhado ao modelo de gesto proposto por Kaplan e Norton (2001).
4.2

GESTO PARA A GOVERNANA CORPORATIVA - COPEL

A COPEL vem buscando aprimorar a aplicao de prticas de governana

corporativa. Para tanto, procura considerar o modelo proposto pelo Instituto

Brasileiro de Governana Corporativa - IBGC, nos termos de seu Cdigo das
Melhores Prticas de Governana Corporativa.
A adoo dos princpios (transparncia, eqidade, prestao de contas e
responsabilidade) e de boas prticas de governana proporciona o aprimoramento
da relao com os investidores, sendo, ao mesmo tempo, incentivo aos
administradores para que suas decises visem o melhor interesse da sociedade e
de seus acionistas, propiciando percepo positiva da empresa no mercado, o que
acaba por resultar em sua perenidade e na criao de valor a seus acionistas e
investidores em geral.
A COPEL abriu seu capital em 1994, quando passou a negociar suas aes
em bolsas de valores - BM&FBOVESPA. Em 1996, registrou-se na Securities and

Exchange Commission - SEC91 como ADR92 Nvel 1-ON. Em julho de 1997 passou a
ser listada na Bolsa de Valores de Nova Iorque - NYSE, para negociao de ADRs
Nvel III, tendo, na oportunidade, feito seu Initial Public Offering - IPO. Passou a

91

Securities and Exchange Commission SEC: rgo regulador e fiscalizador do mercado de

capitais norte-americano, equivalente, no Brasil, Comisso de Valores Mobilirios - CVM.
92
American Depositary Receipt - Certificados que representam aes de companhias sediadas fora
dos Estados Unidos. So emitidos por bancos norte americanos. Vrias empresas brasileiras usam
as ADRs como mecanismo para captar recursos no exterior, fugindo das altas taxas de juros dos
emprstimos em seus prprios pases. (Fonte: www.sociedadedigital.com.br, acessado em 15 de
novembro de 2010).

180
negociar aes preferenciais na Bolsa de Valores de Madri - Latibex a partir de
junho de 2002.
Em termos internacionais, a COPEL assumiu seu compromisso com os
demais stakeholders ao criar sua Poltica de Sustentabilidade, sendo uma das
primeiras empresas brasileiras a adotar os princpios do Pacto Global, da ONU, em
2001.
4.3

CONTROLE DE RESULTADOS
Os resultados demonstrados a seguir, referem-se s informaes coletadas

junto aos especialistas dos principais processos-chave da COPEL, por meio de

aplicao de entrevista semi-estruturada. A anlise procura identificar a partir das
prticas de gesto e dos principais processos, quais so os indicadores estratgicos
corporativos e dos negcios relevantes para a gesto do desempenho global da
organizao.
O propsito da gesto do desempenho global, alm do controle dos
resultados corporativos e dos negcios, principalmente, a orientao pr-ativa
necessrias s aes preventivas, assegurando que os resultados planejados sejam
desdobrados e realizados at o menor nvel operacional. Tambm , buscar novos
caminhos estratgicos, novas prticas de gesto para a organizao apoiar seu
aprendizado, gerar conhecimento, facilitar melhorias, identificar e servir de suporte
na tomada de decises nas reunies estratgicas.

4.3.1

Pesquisa de campo
Considerando que a COPEL, ao atual em vrios negcios, assim como, ser

uma empresa de capital aberto, de controle majoritrio estatal e ao atender aos

requisitos das diversas PI (Governo do Estado, Tribunal de Contas, agncias
reguladoras, clientes e consumidores, institutos, associaes, etc) est sujeita a uma
maior complexidade no momento de inovar no quesito relacionado gesto do
desempenho empresarial.
Destacam-se a seguir, as seguintes observaes levantadas na pesquisa de
campo:

A criao de um sistema de desempenho deve levar em conta a

simplicidade e a eficcia, porque sistemas complexos falham e a gesto

181
de empresas no cincia aeroespacial e nem geofsica. A empresa
uma entidade voltada ao atendimento de requisitos das PI. Portanto, no
se pode criar algo de difcil compreenso e execuo operacional, alm
do que so poucos os indicadores relevantes para a gesto do
desempenho empresarial. O sistema de gesto de desempenho
empresarial deve eleger os principais indicadores, fazendo-se o que
bvio e evidente, o mais simples e que renda o maior retorno analtico.
O sistema de desempenho tem mais a ver com a liderana gerencial e
para isso preciso haver a aplicao de alguns mecanismos da alta
direo, que faam o gerente preocupar-se com o desempenho
corporativo e dos negcios. Exemplo: a alta direo que no demanda
regularidade no recebimento de relatrios gerenciais de sua equipe de
gerentes, certamente ter mais dificuldade para aculturar a liderana
gerencial com a necessidade de melhor desempenho.
Um sistema de medio consistente e que guarde coerncia com a viso
e estratgias, possibilita que as PI percebam se a direo que a
organizao est seguindo vai ao encontro ou no aos de seus anseios.
o sistema de medio que permite avaliaes, anlises e correes.
Sem ele, no se pode dizer se o desempenho foi bom ou ruim,
satisfatrio ou no, se as metas esto sendo alcanadas e os objetivos
atingidos.
Um dos princpios bsicos da excelncia na gesto a abordagem
factual na tomada de decises. Sem fatos e dados a tomada de deciso
fica prejudicada. Um sistema de medio bem aferido d suporte para
um correto direcionamento do caminho que a organizao deve seguir.

Cada organizao deve eleger os indicadores que so mais importantes

para aquele momento especfico ou, ainda, de acordo com seu
planejamento estratgico. O desempenho pode ser positivo ou negativo,
bom ou ruim, satisfatrio ou insatisfatrio. Mas, em relao a qu? H
que se realizar avaliaes comparativas pertinentes (benchmarking de
resultado) no mercado ou setor de atuao, a fim de permitir avaliar o
nvel de competitividade da organizao. A necessidade de comparaes
prpria da anlise do desempenho. No h como dizer algo sobre
desempenho sem anlise comparativa. Do ponto de vista quantitativo as
necessidades de informaes comparativas podem ser identificadas a
partir da resposta a trs perguntas: onde estamos?, qual o nosso
diferencial? e onde queremos chegar?. Isso depender muito da viso
da empresa. Pois, se uma empresa deseja ser de classe mundial,
procurar no seu segmento quais os indicadores que so relevantes e
comuns naquela rea. Poder tambm, ser essa informao comparativa
dentro da prpria empresa, com reas semelhantes, medindo assim o

182
nvel de eficincia de uma rea em relao outra. Em se tratando de
comparao entre empresas, somente os indicadores financeiros e
alguns de RH so padronizados.

A utilizao de indicadores de desempenho de carter local criam a

cultura do timo local, que gera desperdcios e custos desnecessrios
para a organizao. Indicadores de cunho global, que representem a
agregao de valor para a empresa so os que podem criar indicadores
que induzam a melhoria do desempenho.
Os indicadores de desempenho misturam itens de resultado (itens de
controle) e direcionadores de desempenho (itens de verificao),
podendo provocar distoro no processo de anlise do desempenho
global da organizao.
Um ponto destaque na pesquisa realizada est relacionado dificuldade
da empresa em considerar como indicador estratgico os indicadores
relacionados a eficincia operacional e a participao no mercado
(market share).

Uma vez que o desempenho acompanhado, os processos vo sendo

melhorados e a fora de trabalho entra em um ciclo de aprendizado
organizacional, que culmina na excelncia dos processos, produtos e por
conseqncia do desempenho da organizao.
Assim, como acontece em relao comunicao da estratgia, os
resultados almejados e alcanados devem se desdobrados e traduzidos
para os diversos nveis. A comunicao fora de trabalho e a
determinadas PI, em geral, exige uma traduo para uma linguagem
mais simplificada, de fcil compreenso. Este o cuidado que se deve
tomar, independente da diversidade dos canais de comunicaes criados
para tal finalidade. Objetivamente: comunicar o qu e para quem?
preciso separar de acordo com o nvel pretendido das PI a ser impactada
pelo contedo da informao. No correto sair comunicando tudo e
para todos.
O desempenho deve considerar as vrias dimenses possveis de
anlise. O bom desempenho de uma organizao acontece quando ela
atende a todas as PI, simultaneamente. Modelos como o BSC e MEG
tentam realizar a medio de forma global e sistmica.

Com base na pesquisa realizada, notou-se que as metas globais possibilitam

criar equipes alinhadas, comprometidas, coesas e que contribuem para o alcance da
lucratividade e perenidade da empresa.
importante destacar, ainda:

183

No existe nenhuma receita para escolher os melhores indicadores de

desempenho, importando sim demonstrar a realidade que se pretende
conhecer com mais transparncia.

Na implantao de um sistema de avaliao de desempenho

importante definir quais indicadores melhor atendem s necessidades de
informao da organizao e dos gestores.

Observar o que mais importante analisar: uma tendncia com 95% de

confiana ou analisar um resultado com 100% de preciso.

Fazer um balanceamento entre os medidores financeiros e nofinanceiros para a avaliao do desempenho da organizao.

Com base na fundamentao terica estudada, o cumprimento das metas

globais deve ser priorizado em relao s metas locais. Neste sentido, significa:

4.4

Acreditar que a sinergia gera resultados melhores;

Crer que a medio dos ativos intangveis contribui para o cumprimento

das mtricas globais;

Saber que as metas globais so as que garantem perenidade e

lucratividade;

Ter em mente que os objetivos estratgicos so as metas globais da

empresa;

Indicar que o nvel operacional deve compreender tambm o seu impacto

nas mtricas globais;

Ter conscincia que mais fcil alinhar toda a equipe atrs de poucas
mtricas;

Observar que a gesto de desempenho deve propiciar a reviso das

estratgias, dos objetivos, dos processos de trabalho e das polticas de
recursos humanos.

IDENTIFICADORES DE DESEMPENHO GLOBAL

Os indicadores estratgicos relevantes foram classificados de acordo com as

perspectivas da FNQ (financeira, responsabilidade pblica, mercado e de clientes,

inovao, processos, pessoas, aquisio e fornecedores, e ambiente organizacional)
e de acordo com as perspectivas do mapa estratgico da COPEL (sustentabilidade,

184
finanas, clientes, mercados e partes interessadas, processos internos e
aprendizado e crescimento).

4.4.1

Perspectivas e Indicadores com base na FNQ

Os indicadores a seguir foram selecionados a partir do modelo conceitual

bsico da FNQ, pelos especialistas dos processos-chave da COPEL e que so ou

que poderiam ser aplicados na empresa. Estes indicadores podem atender aos
planos corporativo e dos negcios, aos requisitos da PI e aos processos de negcios
e as informaes de controle.
QUADRO 13 - INDIC. PROPOSTOS: PERSP. FINANCEIRA

Perspectiva: Financeira
Indicadores
_ Rentabilidade sobre o patrimnio lquido
* Lucro lquido dividido pelo patrimnio lquido.
_ Valor econmico agregado (EVA)
* Lucro lquido menos o custo de oportunidade do capital empregado
_ Gerao de caixa
* EBITDA (LAJIDA) (Resultado Servio + Deprec.)

QUADRO 14 - INDIC. PROPOSTOS: PERSP. RESPONSABILIDADE PBLICA

Perspectiva: Responsabilidade Pblica

Indicadores
_ Conformidade Social
* Pontuao obtida pelo sistema de auto-avaliao do Instituto Ethos (ou
equivalente)
_ Imagem Pblica
* Percentual de entrevistados em pesquisa que declararam ter imagem positiva
sobre a responsabilidade pblica da organizao
_ Conformidade Ambiental
* Percentual de requisitos atendidos dividido pelo total de requisitos totais
aplicveis baseados na legislao e nos compromissos ambientais assumidos
_ Custo Ambiental
* Custo dos danos causados ao Meio Ambiente no perodo de um ano, divididos
pela Receita
_ Benefcios dos programas
* Benefcio obtido dividido pelo Benefcio planejado
_ Investimento/ recursos alocados em gesto ambiental
* Valor investido em gesto ambiental (incluindo o tempo disponibilizado do
pessoal interno), dividido pela Receita.
_ Passivo Ambiental

185
Perspectiva: Responsabilidade Pblica
Indicadores
* Custo potencial de tratamento e de adequao legal
QUADRO 15 - INDIC. PROPOSTOS: PERSP. MERCADO E DE CLIENTES

Perspectiva: Mercado e de Clientes

Indicadores
_ Participao no mercado
* Percentual das vendas totais do setor de atuao (em $)
_ Conhecimento
* Percentual de entrevistados que lembram da marca em primeiro lugar (Top of
mind)
_ Fidelidade
* Percentual da base de clientes que cliente h mais de trs anos
_ Satisfao
* Percentual de clientes que se declararam muito ou totalmente satisfeitos
_ Manifestaes do cliente
* Nmero de reclamaes procedentes dividido pelo total de unidades vendidas
(servios prestados, etc.) ou por nmero de consumidores
QUADRO 16 - INDIC. PROPOSTOS: PERSP. INOVAO

Perspectiva: Inovao
Indicadores
_ Tempo para recuperar o investimento
* Meses necessrios em mdia para que o total investido em um novo produto ou
em um novo processo seja equivalente ao lucro operacional gerado pelo mesmo.
_ Receita de novos produtos/servios
* Percentual da receita obtida de produtos/servios lanados a menos de dois
anos.
_ Conformidade de projeto
* Nmero de no-conformidades por projeto
* Tempo real de projeto dividido pelo tempo previsto
* Custo real de projeto dividido pelo custo previsto
_ Gerao de idias
* Nmero de idias aproveitadas dividido pelo nmero total de idias
_ Aceitao de novos produtos/servios
* Nmero de unidades de produtos/servios novos transferidos indstria ao ano
QUADRO 17 - INDIC. PROPOSTOS: PERSP. PROCESSOS

Perspectiva: Processos
Indicadores
_ Conformidade do produto em relao ao padro
* Uma especificao imposta pelo cliente
* Uma especificao adotada voluntariamente pela prpria organizao

186
Perspectiva: Processos
Indicadores
* Uma norma imposta pela legislao
* Nmero de produtos defeituosos por total produzido
* Percentual de produtos produzidos dentro do padro
_ Produtividade
* Percentual de produtos entregues no prazo, com qualidade e custo prometido
* Custo real do processo dividido pelo custo ideal
_ Eficincia operacional
* Percentual da capacidade global utilizada
_ Desperdcio
* Percentual de materiais perdidos em relao ao total utilizado
* Nmero de horas de retrabalho sobre o total de horas programadas
* Tempo improdutivo dividido pelo tempo de ciclo total
_ Qualidade do planejamento
* Percentual da programao de produo realizada
* Nmero de alteraes dentro do horizonte firme.
_ Qualidade resultante do processo de apoio crtico
* Disponibilidade da rede (percentual do tempo total)
* Tempo mdio entre falhas de equipamentos crticos (MTBF)
* Percentual das ordens de servio atendidas no prazo previsto
_ Eficcia do Sistema da Qualidade
* Percentual de aes corretivas/ preventivas que neutralizaram a noconformidade.
* Percentual de aes preventivas em relao ao total de aes

QUADRO 18 - INDIC. PROPOSTOS: PERSP. PESSOAS

Perspectiva: Pessoas
Indicadores
_ Reteno de Cargos-chave
* Nmero de cargos-chave que saram nos ltimos 12 meses dividido pelo nmero
total de cargos-chave
_ Conhecimento/ Habilidade
* Percentual de pessoas que tm back-up adequado
_ Satisfao
* Percentual das pessoas que se declararam suficientemente motivadas e
satisfeitas por carreira.
_ Comprometimento
* Percentual das pessoas que conhecem os objetivos e os valores da organizao.
_ Melhoria contnua e produtividade
* Valor econmico agregado por pessoa (desempenho)
* Percentual realizado das metas individuais e das equipes.
_ Eficcia de treinamento
* Percentual das pessoas treinadas que utilizam na prtica o conhecimento ou
habilidade adquirida.
_ Avano na carreira
* Percentual de oportunidades preenchidas internamente.

187
Perspectiva: Pessoas
Indicadores
* Percentual de pessoas que avanaram nos ltimos 12 meses.
_ Eqidade de remunerao
* Percentual de funes com eqidade externa (pesquisa salarial, valor de
mercado).
_ Bem-estar
* Percentual de pessoas com doena ocupacional (absentesmo doena)
_ Reconhecimento
* Percentual varivel da remunerao total nos ltimos 12 meses (aumento real).
_ Segurana
* Freqncia e gravidade de acidentes.
* Freqncia de quase - acidentes (n de acidentes e dias de afastamento por
milho de horas trabalhadas)
* Nmero de pessoas treinadas e horas de treinamento em segurana .
_ Participao
* Nmero de sugestes implementadas / total de funcionrios.

QUADRO 19 - INDIC. PROPOSTOS: PERSP. AQUISIO E FORNECEDORES

Perspectiva: Aquisio e Fornecedores

Indicadores
_ Produtividade de Aquisio
* Economia realizada no perodo de um ano
* Giro de estoque (365 dividido pelo n mdio de dias de estoque) por tipo de
negcio
* Prazo de aquisio e contratao
_ Eficcia da Garantia da Qualidade
* Nmero de no-conformidades maiores por auditoria de fornecedor
* Nmero de no-conformidades por lote auditado
* Volume de suprimento no-conforme dividido pelo total de suprimento comprado
(em R$)
* % de compras entregue dentro do prazo contratual
_ Relacionamento
* Percentual de fornecedores que participaram de eventos promovidos pela
organizao (cadastro, participao na licitao, dilogo)
QUADRO 20 - INDIC. PROPOSTOS: PERSP. AMBIENTE ORGANIZACIONAL

Perspectiva: Ambiente Organizacional

Indicadores
_ Satisfao com a liderana
* Percentual dos empregados que se declararam satisfeitos ou muito satisfeitos
com o estilo de liderana, e que sente que os lderes so capazes de levar a
organizao ao sucesso.
_ Implementao estratgica
* Percentual de planos estratgicos executados

188
Perspectiva: Ambiente Organizacional
Indicadores
_ Capital intelectual
* Percentual de conhecimentos crticos documentados e disseminados
_ Qualidade do sistema de informaes
* Nmero de informaes crticas disponveis dividido pelo total de informaes
crticas necessrias.
_ Acesso a informaes comparativas
* Nmero de indicadores com referencial dividido pelo total de indicadores
necessrios para comparao
* Nmero de processos comparados e adaptados
4.4.2

Perspectivas e Indicadores com base na COPEL e nos Negcios

Os indicadores a seguir atendem a Holding COPEL e aos negcios de

Gerao Ger, Transmisso Tra, Distribuio Dis e Telecomunicaes Tel e

foram selecionados internamente empresa, em consulta aos especialistas dos
processos-chave.
QUADRO 21 - INDIC. UTIL. EMPR: PERSP. SUSTENTABILIDADE

Perspectiva: Sustentabilidade
Indicadores

Hol

Avaliao da Fundao Nacional da Qualidade

PNQ

Avaliao do ISE Bovespa

Avaliao do Instituto Ethos

ndice Dow Jones de Sustentabilidade

ndice de Felicidade no Trabalho

Ger

Negcios
Tra Dis

Tel

QUADRO 22 - INDIC. UTIL. EMPR: PERSP. FINANAS

Perspectiva: Finanas
Negcios
Tra Dis
X
X

Indicadores

Hol

Rentabilidade do Patrimnio Lquido (LL/PL inicial * 100)

Estrutura de Capital (Dvida/(Dvida+PL))*100

Cobertura de juros (EBITDA/Encargos de dvida)

EBITDA (LAJIDA) (Resultado Servio + Deprec.)

Custeio Total Gerencivel / Receita Operacional

Lquida

Variao da Receita Operacional Lquida Rol

anual

Ger
X

Tel
X

189
Perspectiva: Finanas
Incremento real na receita anual
X
Produtividade (PMSO93 / Rol)
Custo Total / Empresa de Referncia

X
X

X
X
X

X
X

X
X

QUADRO 23 - INDIC. UTIL. EMPR: PERSP. CLIENTES, MERCADO E PI

Perspectiva: Clientes, Mercados e Partes Interessadas

Negcios
Indicadores
Hol
Ger Tra Dis
X
ndice da Satisfao da Qualidade Percebida

Tel

Responsabilidade Social e Ambiental IDAR

ndice de Satisfao Geral do Cliente

Participao do Mercado Livre nas vendas do
negcio
Nmero de clientes total de Telecomunicaes
Nmero de circuitos de Telecomunicaes ativos

X
X
X

QUADRO 24 - INDIC. UTIL. EMPR: PERSP. PROCESSOS INTERNOS

Perspectiva: Processos Internos

Indicadores
Cumprimento dos prazos acordados na consultoria
jurdica
Valor das multas por recolhimento fora do prazo
Atendimento aos requisitos regulatrios
Imveis regularizados ou protocolados no Registro
de Imveis
Taxa de sucesso na incorporao de novos
negcios
Cumprimento Regulatrio do Atendimento
Telefnico
Custo por consumidor (PMSO/n consumidores)
MWh vendido / no. de consumidores
MWh vendido / no. de empregados
ndice de refaturamento de contas
Durao Equiv. Interrupo por Consumidor / Ano
Freqncia Equiv. Interrupo por Consum. / Ano
Disponibilidade Parque Gerador
Disponibilidade de Transformadores
Disponibilidade de Linhas de Transmisso
Disponibilidade de Telecomunicaes
Disponibilidade de Tecnologia da Informao
Atendimento ao Acordo de Nvel de Servio - SLA
93

Custeio gerencivel (Pessoas, Materiais, Servios e Outros).

Hol

Ger

Negcios
Tra Dis

Tel

X
X

X
X

X
X

X
X

X
X

X
X
X
X
X
X
X
X

X
X

X
X
X
X
X
X

190
Perspectiva: Processos Internos
Indicadores
das funes meio com os negcios
Cidades atendidas por rede de Telecom
Obsolescncia de equipamentos de informtica
Obsolescncia de infra-estrutura de redes locais
Obsolescncia do parque de software

Hol

Ger

Negcios
Tra Dis

Tel
X

X
X
X

QUADRO 25 - INDIC. UTIL. EMPR: PERSP. APRENDIZADO E CRESCIMENTO

Perspectiva: Aprendizado e Crescimento

Negcios
Tra Dis

Indicadores

Hol

Pesquisa de Clima Organizacional PCO

Empregados Acidentados TF
Contratados Acidentados TF
Acidentados na Comunidade TF
ndice de controle do saldo da conta contbil P&D
Disponibilidade de sistemas de TI
Absentesmo (atrasos, ausncias, doenas, total)
Nmero de patentes da empresa
Nmero de especialistas, mestres e doutores (%
do quadro de empregados)
Nmero de empregados em Funes Meio / total
de empregados (%)
Salrio mdio por carreira (evoluo / srie
histrica)
% da remunerao total / faturamento
% dos adicionais salariais / remunerao total

X
X
X
X

X
X
X

X
X
X

X
X
X

X
X

X
X

X
X

X
X

X
X

4.4.3

Ger

Tel
X
X

X
X
X
X

Anlise crtica em relao aos indicadores selecionados

Identificou-se no estudo de caso, um conjunto significativo de indicadores,

principalmente operacionais. Este conjunto de indicadores, definidos pela empresa,

encontra-se referenciado no plano estratgico, nos processos de negcios e nos
planos funcionais. Parte considervel destes indicadores tem pouca utilidade, pois,
no representam uma relao ou taxa (%) e sim uma grandeza absoluta e no
refletem valor para uma ou mais PI.
Considerando que o atual processo para a definio de indicadores atende,
principalmente, o controle operacional, neste sentido, significa que h espao, com
base no referencial terico estudado, para aplicar mecanismos que orientem a

191
criao, operacionalizao e manuteno desta base de indicadores. Tambm,
propiciar, ao se estudar a criao de indicadores, que seja feita a correlao entre
os mesmos considerando a tendncia, o resultado, os objetivos a serem alcanados
pela empresa, definidos formalmente ou no no plano estratgico corporativo e dos
negcios, nos processos de negcios e em atendimento aos requisitos das PI. Neste
sentido, a diretoria executiva e o CAD so orientados a solicitar informaes,
principalmente com base nos indicadores de tendncia. Significa que os
mecanismos que ajudam na definio de indicadores devem priorizar os indicadores
de tendncia mais importantes, atendendo os requisitos dos principais executivos e
ao modelo de negcio proposto para os negcios de atuao da empresa.
Com base nos modelo de gesto BSC e MEG a organizao orientada a
definir as principais perspectivas que deve compor o mapa estratgico,
demonstrando os objetivos, indicadores, metas e aes para a execuo da
estratgia, definindo a cadeia lgica pela qual os ativos intangveis destacados na
perspectiva de aprendizado e crescimento sero convertidos em valor tangvel nas
demais perspectivas do mapa estratgico da organizao. Apesar da dificuldade da
empresa em gerenciar, descrever ou medir os ativos intangveis, como exemplos de
aes que poderiam ser analisados com mais profundidade so:

Para os negcios de gerao e transmisso, a criao de objetivo

especfico na perspectiva de aprendizado e crescimento, que torne
possvel ser considerado o desenvolvimento de rede de parceiros como um
ativo intangvel que ser convertido em ativos tangveis nas demais
perspectivas.

Para a Holding, a aquisio e a (re) alocao da fora de trabalho e o

desenvolvimento de competncias estratgicas poderiam atender as
estratgias definidas para cada um dos negcios. Isto significa, que este
ativo, em parte, seria como uma espcie de reserva estratgica, e seria (re)
alocado medida que as estratgias fossem implementadas, priorizando
os ativos intangveis que esto deriva e que podem ser propulsores do
desempenho empresarial.

Tambm, que os ativos intangveis sejam compatibilizados com processos

crticos, a fim de gerarem maiores retornos.

192
Outro ponto de ateno verificado neste estudo de caso est relacionado a
confiana depositada nas ferramentas de apoio gesto dos indicadores.
Ferramenta suporte e no a soluo para os problemas. Assim, ao se definir este
tipo de suporte, deve-se ter em mente a importncia de se mapear o processo para
a definio de indicadores e seus respectivos atributos, pois, a base de dados no
pode se transformar em um depsito de indicadores e dados que no tenham
utilidade. Foi identificado que o gerenciamento para o atual sistema permite criar e
armazenar indicadores e seus resultados. Este sistema apresenta uma srie de
fragilidades, permitindo que se faam alteraes na base de dados sem os devidos
controles. Considerando que est em implantao uma nova ferramenta de apoio
gesto de indicadores, as observaes j destacadas devem ser pontos de ateno,
pois, corre-se o risco, de num espao de tempo bastante reduzido, ser reproduzido
muitos dos atuais procedimentos, ocasionando os mesmos problemas. Neste
sentido, significa, rever o atual processo de gesto de indicadores, com base no
referencial estudado, antes que a nova ferramenta de apoio gesto dos
indicadores e seus resultados seja customizada. Em outras palavras, a ferramenta
deve atender aos requisitos identificados e mapeados no processo proposto.

4.4.4

Anlise crtica em relao gesto do desempenho empresarial

Em

relao

gesto

do

desempenho

global

da

organizao,

acompanhamento dos resultados dos indicadores, se analisado de forma isolada,

no propicia saber se a empresa alcanar os objetivos estratgicos definidos, pois
o conjunto de indicadores de desempenho uma parte do sistema de medio.
Neste sentido, significa que as prticas de referncia para a gesto do desempenho
empresarial devem ser analisadas pela empresa. Como exemplos, podem ser
citados os indicadores relacionados :

Gesto de portflio e de projetos: ao se definirem os indicadores

relacionados ao custo, ao tempo, entrega, rentabilidade, etc, h a
necessidade, tambm, de uma anlise sistmica de todas as iniciativas que
compem o portflio e que operacionalizam a estratgia.

Gesto por processo: uma vez que a empresa faz a identificao e o

mapeamento dos principais processos de negcios e de apoio, faz-se
necessrio identificar os indicadores que medem o desempenho do

193
processo e estes devem estar relacionados s demais necessidades da
organizao. Conforme j observado, os atuais indicadores de processos
precisam ser revisados e necessitam expressar de fato, o que deve ser
medido como parte da entrega do valor planejado.

Benchmarking de resultado: uma vez que a empresa dispe de um

conjunto de indicadores que subsidiam a gesto do desempenho
empresarial, significa neste sentido, que seja estabelecido um processo
que promova as comparaes necessrias, para se saber onde a empresa
est em relao ao referencial comparativo pertinente. Significa que devem
ser definidos os resultados relevantes a serem comparados, assim como,
as organizaes cuja comparao seja pertinente. Esta comparao pode
ser feita dentro e fora do mercado de atuao da COPEL, possibilitando
crescimento no processo de aprendizado organizacional, assim como,
insumo para o processo de gesto do desempenho empresarial, alm dos
processos para a definio do referencial estratgico e de elaborao das
estratgias corporativas e dos negcios.

Com base no referencial estratgico estudado (KAPLAN e NORTON, 2009,

p.110), o ciclo do gerenciamento de desempenho um processo contnuo formado
por uma srie de etapas interativas: a estratgia deve estabelecer as metas e
medidas de desempenho da organizao convertidas em planos de negcios;
oramentos e previses devem ser continuamente monitorados em relao ao
produto ou servio, analisados e relatados; os resultados dessas anlises devem ser
usados para informar e refinar a estratgia, que pode ser ajustada conforme as
necessidades antes que todo o ciclo de desempenho recomece por isso o
gerenciamento de desempenho s vezes chamado de processo de loop fechado.
Com base neste referencial, as etapas de monitoramento e aprendizado que
compreende as avaliaes das estratgias e das aes operacionais e os testes e
adaptaes que compreende a anlise da lucratividade e das correlaes
estratgicas devem ser insumos para a reviso das estratgias da organizao.
Um outro ponto de ateno em relao gesto do desempenho, tem a ver
com a quantidade de relatrios de desempenho, que so encaminhados para a
diretoria e que so construdos como uma viso parcial. Podem ser citados relatrios
que contm somente: informaes econmico-financeiras; informaes derivadas do

194
planejamento estratgico, dos processos de negcios, das funes meio e das
demais funes operacionais. Neste sentido, significa que os diretores, ao
receberem cada um dos relatrios, devem analisar os mesmos separadamente e
caso tenham disponibilidade de tempo, devem eles mesmos, fazer a sntese do
desempenho com o objetivo de se ter uma viso sistmica dos resultados da
organizao.

Considerando

este

fato,

necessidade,

de

se

dar

responsabilidade determinada rea ou pessoa, que tenha como atribuio a

anlise de cada uma das informaes de desempenho, sua consistncia, seu nvel
de entendimento em cada um dos nveis em que ser utilizada, as relaes de
causa e efeito das tendncias para os resultados, para em seguida providenciar uma
sntese do desempenho empresarial a ser entregue a diretoria e que destaquem se
as duas principais metas da organizao, a Misso e a Viso, sero alcanadas.
Esta atividade no uma tarefa simples. A rea ou a pessoa com esta
responsabilidade deve estar capacitada para o desafio requerido. O gestor do
processo de gesto do desempenho precisa ampliar sua viso, capacitar-se para o
desenvolvimento de tal atividade e por fim, sensibilidade para perceber o que no
est de fato formalizado no sistema, isto , as possveis dimenses para
agrupamentos e as correlaes entre os indicadores. Neste sentido, o referencial
terico aqui estudado parte do conhecimento necessrio para atender aos
requisitos desta funo ou responsabilidade. Tambm, caso a atividade de gesto
do desempenho global seja de interesse estratgico, ento, que sejam estabelecidos
os requisitos para o desempenho da funo e que a mesma seja oficializada.
4.4.5

Proposies empresa em relao ao estudo realizado

Em relao ao conjunto de indicadores selecionados com base nas

perspectivas definidas pela FNQ e pela COPEL, este necessita ser refinado para
alinharem-se s novas orientaes e estratgias da empresa para o novo ciclo de
planejamento. Observa-se no conjunto de indicadores definidos pela COPEL, vrios
indicadores que representam uma grandeza absoluta e, conforme sugerido pelo
referencial terico, estes indicadores deveriam representar uma relao ou taxa (%).
Tambm e com base em Kaplan e Norton (2001, p.328) o nmero de
indicadores estratgicos selecionados est muito alm do que foi sugerido por estes
autores, sendo, em cada uma das perspectivas: financeira 5 indicadores; cliente

195
5 indicadores; processos internos 8 indicadores; e, aprendizado e crescimento 5
indicadores. Neste sentido, os autores sugerem uma mdia de 23 indicadores. No
entanto, em ambos os conjuntos sugeridos pelos profissionais dos principais
processos crticos, encontram-se: com base nas perspectivas definidas pela FNQ 70 indicadores selecionados e com base nas perspectivas definidas pela COPEL 55 indicadores. Em relao aos indicadores selecionados e com base nas
perspectivas definidas pela COPEL, vrios indicadores poderiam ser de controle e
acompanhamento dos negcios e das funes de apoio.
Considerando ainda, que a COPEL atua em vrios negcios, uma
representao visual mais adequada para as estratgias (diretrizes, temas de
interesses, objetivos, indicadores, metas e iniciativas), seria por meio de mapas que
representem de forma individualizada as estratgias corporativas e dos negcios.
Significa produzir mapas estratgicos dos negcios a partir do mapa corporativo e
que sejam independentes da estrutura organizacional. Por exemplo, destacar por
negcio, se a estratgia de excelncia operacional, expanso dos negcios ou
inovao.
Esta forma de destaque e de representao grfica, permite uma viso
sistmica, integrada e mais aberta ao aprendizado, o que possibilita ajustes
contnuos e incrementais. Possibilita um certo grau de adaptao entre a
organizao e o seu ambiente operativo. Significa separar as vises do pensamento
estratgico para cada um dos negcios no curto e no longo prazo e das estratgias
de colheita e de investimento.
A visualizao das estratgias da COPEL representadas em um nico mapa
dificulta o processo de alinhamento, desdobramento, execuo e comunicao das
estratgias, o que pode comprometer a gesto do desempenho empresarial, assim
como, os resultados esperados, pela falta de clareza medida que as pessoas e o
cenrio competitivo mudam. Significa tambm, dificuldade para materializar os
principais impactos ambientais, econmicos e sociais da empresa, assim como, a
entrega proposta de valor para o cliente.
Esta anlise crtica no se encerra nestas poucas colocaes. So muitos os
pontos de ateno que podem contribuir para a melhora do processo de gesto do
desempenho empresarial, assim como, contribuir para a melhoria dos resultados
pretendidos pela organizao.

196
5
5.1

CONCLUSES E RECOMENDAES
CONCLUSES
As concluses da presente pesquisa partem da premissa de que parte

considervel do conhecimento necessrio encontra-se na prpria empresa,

analisado neste trabalho com base na metodologia do estudo de caso. Contudo, fazse necessrio organizar este conhecimento, que est espalhado na empresa, a
partir do conhecimento individual dos funcionrios, nas veias dos processos e no
corao dos departamentos, para torn-lo um conhecimento tcito e explcito e que
seja fonte de vantagem competitiva para a organizao. Tambm, que este
conhecimento presente na organizao possa ser usufrudo por todos os
colaboradores.
A presente pesquisa, tambm, vale-se de lacuna deixada por estudos
anteriores sobre a gesto do desempenho empresarial, no tocante utilizao de
um processo para o levantamento de indicadores estratgicos para a gesto do
desempenho global da organizao.
O processo da medio do desempenho realizado como parte integrante
do processo de gesto estratgica. Os principais indicadores de desempenho so
selecionados a partir de objetivos estratgicos, fatores crticos de sucesso e em
atendimento aos requisitos das PI e podem ser classificados segundo as
perspectivas do mapa estratgico, definidas pela organizao. utilizado como
instrumento que traduz as estratgias e planos, com os quais possvel
acompanhar o desempenho da empresa. O conjunto de indicadores a ser
selecionado precisa contemplar os processos crticos que impactam no desempenho
global da empresa, considerando os negcios de gerao, transmisso, distribuio
e telecomunicaes.
No processo de Avaliao da Estratgia e do Aprendizado Estratgico, os
gestores utilizam-se de indicadores estratgicos para testar o progresso da
organizao em direo aos objetivos estratgicos e estes mesmos indicadores
estratgicos mostram a relao entre os objetivos estratgicos, sendo um teste
permanente de validade da estratgia. Neste sentido, os indicadores funcionam
como ferramentas que conduzem ao comportamento desejado e do aos indivduos
o direcionamento que precisam para alcanar a estratgia da organizao.

197
Em relao anlise crtica do desempenho, este o processo em que a
empresa confronta os valores realizados com as metas estabelecidas. Sempre que
um resultado no est dentro do previsto deve ser emitido um relatrio com o
embasamento das partes envolvidas. Esta atividade deve ser complementada pela
anlise de associaes de indicadores que apresentam alto ndice de correlao
(indicadores de tendncia e de resultado). O processo completado com a
determinao do ndice de desempenho global (resultado) e dos ndices de
desempenho parciais (tendncia), os quais apuram o percentual de metas dentro do
resultado esperado.
Considerando que o objetivo geral desta pesquisa analisar o problema de
gesto do desempenho empresarial, considerando as prticas de gesto de
referncia e seus respectivos indicadores estratgicos, incluindo os princpios de
transparncia, eqidade, prestao de contas e responsabilidades com todas as PI,
que possam ser aplicadas na COPEL, procurou-se identificar os indicadores
estratgicos a partir das prticas de gesto de referncia. Este alinhamento se faz
necessrio, pois, o indicador a ser selecionado ter validade, caso quela prtica de
referncia faa parte ou que venha a ser implementada pela organizao. Neste
sentido e considerando que a COPEL tem o governo do Estado como acionista
majoritrio, ao longo destes dois anos de pesquisa, as estratgias da companhia
foram alteradas, considerando as diretrizes do acionista, sendo: uma poltica voltada
ao atendimento das classes menos favorecidas, por meio do desconto na tarifa de
energia

eltrica,

assim

como,

uma

poltica

voltada

aos

investimentos,

preferencialmente, no estado do PR; uma poltica de reduo das tarifas sociais e

investimentos fora do estado do PR; e para este novo governo, uma poltica de
participao nos investimentos de gerao e de transmisso, em conjunto com a
iniciativa privada. Estas diretrizes do acionista majoritrio, ao longo destes dois
anos, sugerem uma redefinio do conjunto de indicadores estratgicos que
viabilizam a gesto do desempenho da companhia e sua relao com as PI.
Em relao aos objetivos especficos desta pesquisa, foram selecionados os
indicadores estratgicos, considerando o plano corporativo e dos negcios
(diretrizes do acionista majoritrio), os principais processos de negcios e
principalmente, em atendimento aos requisitos das PI a serem a serem
considerados na gesto do desempenho empresarial da COPEL.

198
O referencial terico estudado possibilita orientar a implantao de
indicadores de desempenho que mensurem e comparem a COPEL frente s demais
empresas do setor eltrico, requisito necessrio para determinar onde a organizao
est e quem o referencial comparativo pertinente (benchmark). Uma observao
importante a ser destacada, tem a ver com esta comparao; pois, a comparao
pode ser feita com organizaes que no pertencem ao mesmo setor de atuao,
principalmente,

em

relao

gesto

de

pessoas,

aos

investimentos

socioambientais, etc.
E com relao ao objetivo especifico final desta pesquisa, foi possvel
identificar

variveis

tangveis

intangveis

relacionadas

aos

indicadores

selecionados. Neste sentido, conhecimentos e qualificaes podem ajudar a

melhorar os processos de gesto da organizao. Processos de gesto melhorados
podem melhorar o produto/servio a ser entregue ao cliente e aumentar a satisfao
para um amplo leque de PI e pode, diretamente, melhorar o resultado financeiro da
organizao. A satisfao das PI pode melhorar o desempenho financeiro, mas vai
estar fortemente ligada aos impactos sociais e ambientais da organizao. E um
resultado financeiro melhorado pode afetar a habilidade da organizao em
aumentar seu impacto junto s PI para alm dos impactos diretos de seus produtos
e servios.
5.2

RECOMENDAES
A complexidade do tema encontra-se presente na organizao e possvel

desvend-la a partir de estudos interdisciplinares. No na sua totalidade, mas para

perceber que h mais caminhos a serem trilhados para se conhecer as reas
pertinentes.
Estes caminhos podem ser longos e diversos, entretanto, numa sociedade
do conhecimento a renovao e a descoberta de novos processos de gesto do
desempenho empresarial so uma constante.
Considera-se tambm, que a semente germinada nesta pesquisa o que foi
possvel se desenvolver neste curto espao de tempo de apenas dois anos.
Assim, o presente estudo espera oferecer uma contribuio na forma como
as organizaes podem conceber e implementar suas polticas de gesto
estratgica, a partir das prticas de referncia e de indicadores estratgicos.

199
Como sugesto de continuidade e aprofundamento deste estudo, destacamse:

As prticas de gesto de referncia em relao poltica de

reconhecimento e a remunerao varivel para os colaboradores;

Os impactos socioambientais na gesto do desempenho e no resultado

financeiro da organizao;

Os vrios aspectos das prticas de gesto de referncia, dos indicadores

estratgicos e da gesto do desempenho empresarial que podem ser
considerados na elaborao das estratgias corporativas e dos negcios;

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212
ANEXO - ROTEIRO DE ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA
FAE - CENTRO UNIVERSITRIO FRANCISCANO
Mestrado: Organizaes e Desenvolvimento
Linha de pesquisa: Organizaes, estado e formas de gesto
Indicadores estratgicos para a gesto do desempenho empresarial: estudo de
caso de uma empresa do setor eltrico
Introduo
Os objetivos a seguir consideram que eles contemplam um conjunto de
variveis tangveis e intangveis, atrelados estratgia da empresa. Tambm, alm
do monitoramento das premissas e cenrios externos descritos nos objetivos,
destaca-se que a COPEL precisa de forma contnua, manter os sistemas de auxlio
Gesto do Desempenho Empresarial e as Prticas de Governana Corporativa
existentes e ampli-las no que for necessrio, a fim de caminhar na direo de
associar aos mecanismos tradicionais de gesto do desempenho baseado no
resultado financeiro, novas inovaes e necessidades em relao s demais partes
interessadas.

Objetivo geral
Analisar o problema de gesto do desempenho empresarial, considerando
as prticas de gesto de referncia e seus respectivos indicadores estratgicos,
incluindo os princpios de transparncia, eqidade, prestao de contas e
responsabilidades com todas as PI, que possam ser aplicadas na COPEL.

Objetivo especfico
Os objetivos especficos desta pesquisa so:

1. Selecionar os principais indicadores estratgicos a serem considerados na

gesto do desempenho empresarial da COPEL;
2. Orientar a implantao de indicadores de desempenho que mensurem e
comparem a COPEL frente s demais empresas do setor eltrico.
3. Identificar variveis tangveis e intangveis relacionadas aos indicadores
selecionados;

213

Identificao do Respondente:
Nome: ______________________________________________________________

Empresa: COPEL
Diretoria/Superintendncia/Departamento/Diviso: ___________________________

Formao:
Superior

( ) Sim. Qual(is)? _____________________________________

Especializao

( ) Sim. Qual(is)?______________________________________

Mestrado

( ) Sim. Qual? ________________________________________

Doutorado

( ) Sim. Qual? ________________________________________

Ps-Doutorado

( ) Sim. Qual? ________________________________________

214

Etapa 1 Viso do processo de gesto do desempenho empresarial

1. Considerando sua experincia profissional, quais so os conhecimentos
necessrios para se fazer gesto do desempenho empresarial?
2. O sistema de medio influencia na criao da cultura para a excelncia do
desempenho?
3. Como incorporar o sistema de desempenho na cultura e no dia-a-dia da
organizao? Como isto acontece?
4. Como visualizar e apresentar os indicadores analisados pela alta direo? Se
possvel, acrescente detalhes (exemplo: imagem de painel estratgico,
indicadores, ...)
5. Como podem ser identificadas as necessidades de informaes comparativas
para analisar o desempenho operacional e estratgico da organizao?
6. Como as decises decorrentes da anlise do desempenho da organizao
podem ser comunicadas fora de trabalho, em todos os nveis da organizao,
e a outras partes interessadas, quando pertinentes?
7. Qual a influncia do sistema de medio na anlise crtica do desempenho da
organizao?
8. Como medir o desempenho global da organizao?

Etapa 2 Processos relacionados Gesto do Desempenho Empresarial

1. Com base na Tabela 1 Processo relacionados Gesto do Desempenho
Empresarial, anexo 1, identifique 2 (dois) processos de gesto relacionados ao
desenvolvimento das suas principais atividades na COPEL. Caso seu processo
no esteja relacionado aos processos j identificados, favor mencion-lo. Os
processos a serem identificados so aqueles que esto relacionados ao
conhecimento do profissional ou da equipe que responde a esta pesquisa.
2. Com base nos processos de gesto identificados na pergunta 1 da etapa 2,
quais so as boas prticas utilizadas pelas empresas de referncia (benchmark)?
3. Entre as prticas identificadas, identifique quelas j implantadas na COPEL ou
que podem ser implementadas.
4. Entre as prticas identificadas, identifique quelas que so relacionadas gesto
global do desempenho empresarial.

215

5. Entre as prticas identificadas, identifique quelas que so relacionadas s boas

prticas de Governana Corporativa.

Etapa 3 Indicadores de Tendncia e de Resultado

1. Identifique os indicadores mais utilizados pelas empresas de referncia
(benchmark) e que devem fazer parte do sistema de gesto do desempenho
empresarial da COPEL, considerando os processos de gesto selecionados na
Etapa 2 - Processos relacionados Gesto do Desempenho Empresarial.
2. A Tabela 2 Classificao de Indicadores por perspectiva, auxilia na
classificao dos indicadores identificados, amarrando-os a uma determinada
perspectiva. Desta forma, solicita-se a atualizao da tabela com os indicadores
identificados.

Tabela 2 Classificao de Indicadores por Perspectiva

Perspectiva

Sustentabilidade

ex.
(IT)

Indicador

Financeira

Clientes,
Mercado e Partes
Interessadas

1 ex. Indicador 2 ex. Indicador

(IR)
(IR)
ex. Indicador 3
(IR)

Processos
Internos

Aprendizado e
Crescimento

4 ex. Indicador 6
(IT)
ex. Indicador 7 (IT)
ex. Indicador
8
(IR)
ex. Indicador
9
(IR)

Obs. Amarrar os indicadores a uma nica perspectiva, informando se um

Indicador de Tendncia - IT ou Indicador de Resultado - IR.

Etapa 4 Fontes Bibliogrficas

1. Se possvel, acrescente as fontes bibliogrficas que serviram de base para as
respostas.

216

Anexo 1 - Tabela 1 - Processos relacionados Gesto do Desempenho

Empresarial
Tabela 1 - Processos relacionados Gesto do Desempenho Empresarial
Gesto Ambiental
Gesto de Investimentos
Gesto Competitiva
Gesto de Marketing
Gesto Corporativa
Gesto de Materiais
Gesto da Cadeia de Fornecedores
Gesto de Metodologias
Gesto da Cadeia de Suprimento
Gesto de O&M - Manuteno & Operao
Gesto da Comunicao
Gesto de Obras
Gesto da Cultura
Gesto Oramentria
Gesto da Diversidade
Gesto de P&D - Pesquisa & Desenvolvimento
Gesto Econmica-Financeira
Gesto de Parcerias Estratgicas
Gesto Estratgia Corporativa e dos Negcios
Gesto de Participaes Acionrias
Gesto da Governana Corporativa
Gesto de Pessoas
Gesto da Imagem
Gesto de Prticas Corporativas
Gesto da Informao
Gesto de Processos
Gesto da Inovao
Gesto de Portflio e de Projetos
Gesto da Liderana
Gesto de Recursos Humanos
Gesto da Marca
Gesto de Resduos
Gesto da Melhoria
Gesto de Resultados
Gesto da Mudana
Gesto de Riscos
Gesto da Produo
Gesto de Salrios
Gesto da Produtividade
Gesto de Servios de Apoio
Gesto da Qualidade
Gesto de Suprimento
Gesto de Desempenho
Gesto de Talentos
Gesto da Tecnologia da Informao
Gesto de Terceiros
Gesto das Operaes
Gesto de Vendas
Gesto das Partes Interessadas
Gesto do Capital Intelectual
Gesto de Certificaes
Gesto do Conhecimento
Gesto de Clientes
Gesto do Oramento
Gesto de Competncias
Gesto dos Processos Chave
Gesto de Conflitos
Gesto dos Recursos Estratgicos
Gesto de Contratos
Gesto Imobiliria
Gesto de Cronogramas
Gesto para a Sustentabilidade
Gesto de Custos
Gesto Regulatria
Gesto de Estoque
Gesto Socioambiental
Gesto de Estruturas
Gesto de Fornecedores