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Resumo:
Antonio Fernando Navarro engenheiro civil e de segurana do trabalho, mestre em sade e meio ambiente,
autor de artigos tcnicos, especialista em gerenciamento de riscos por cerca de 40 anos e professor
universitrio em curso de Cincias Atuariais.
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Summary:
This paper presents a simplified methodology for the composition of Critical Scenarios, which
have potential to cause damage. The future scenarios are established, often intuitively or by
experience and knowledge of the technical teams that will examine, taking as its starting point
the identification of Dangers in the first place. Didn't we say that each activity there will be a
future vision about problems, because it is not always possible. What you do is evaluating the
conditions present estimate the next steps that will lead to a scenario or environment future.
So, working with these future scenarios in order to identify the associated risks. In a third
phase, working on scenarios, the aim is to determine, on the basis of technical information
extracted from databases, reports of insurance companies and reinsurers and the company or
the Association to which the company is associated with the characteristics of the
consequences and the values of the financial losses. The model presented in part to illustrate
the methodology, works at the first scenario addressing the design of the project. Project is not
a simple drawing of an installation, but rather, the conceptualization of means of production
and transformation through the introduction of raw materials into finished products transforms
them.
Keywords: Critical Scenarios; Hazards, Risks, Consequences; Process management; Loss
control.
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Resumen:
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Introduo:
Mtodo:
Resultados:
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a) Cenrios Crticos
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montagens industriais;
implantao de empreendimentos, etc.
Para que a definio fique mais clara, o insucesso traduzido como um fato
gerador de perdas materiais, financeiras ou pessoais. Tem-se ento uma ampliao do conceito
para o mercado segurador.
I) Riscos puros
Os riscos puros so aqueles onde h somente duas possibilidades: perder ou
no perder. No existe a chance de nada acontecer, ou seja, quase que o risco materializou-se.
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V) Riscos aleatrios
Riscos aleatrios so aqueles eventos ocorridos sem a participao humana,
tais como: terremotos, tremores de terra naturais, vendavais, furaces, enchentes, inundaes.
Na linguagem de seguros so considerados os eventos de causa externa. Os riscos aleatrios
tambm so conhecidos como riscos da natureza. A aleatriedade dos riscos indica que no
podem ser previstos. Podem ocorrer a qualquer momento. Atualmente, com a adoo de
dispositivos de monitoramento e controle mais eficazes, pode-se prever com razovel
antecipao a ocorrncia de furaes e tornados, de terremotos e maremotos, de erupes
vulcnicas e outros riscos da natureza de caractersticas catastrficas. A cincia est em uma
velocidade de aprimoramento tal que h controle de queda de meteoros, que estejam
enquadrados tecnicamente em certas dimenses que sejam captadas pelos instrumentos pticos.
Uma segunda classificao define os riscos como:
se avalia a extenso provvel das perdas verificadas tem-se uma real noo da magnitude do
risco, de seu tamanho ou expresso. Esse dimensionamento possibilita que se determine o
risco, em termos numricos.
Em decorrncia dos enquadramentos dos riscos, realizados pelos Gerentes de
Riscos, assim como pelo grau de gerao de perdas e ou danos e da frequncia com que as
ocorrncias se manifestem, enquadramentos esses baseados nas caractersticas de identificao
dos riscos enumeradas anteriormente, so associados as expectativas de cenrios que podem
ocorrer enquanto esses riscos no forem eliminados ou controlados. Por exemplo, um circuito
eltrico energizado e representa perigo quanto ao contato intencional ou acidental por pessoa
que no esteja adequadamente protegida. A expectativa de cenrios parte do potencial de
riscos, como o do contato acidental, que causa danos de eletrocusso, ou de danos aos
equipamentos conectados. A instalao de disjuntores no circuito e a proteo das instalaes
pode atenuar os riscos.
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c) Gesto de Processos
O Gerenciamento de Riscos avalia o impondervel. Chega-se a determinar,
por intermdio de tcnicas de avaliao de riscos qual a probabilidade de se ter sucesso no
desenvolvimento e implantao de um projeto, e qual a probabilidade de se ter um fracasso.
Algumas tcnicas de Estudos de Confiabilidade de Processos apresentam resultados bem
confiveis e prximos de 100%.
As tcnicas de Gerenciamento de Riscos foram sendo adaptadas e
transformadas nas ltimas dcadas. Nessas adaptaes reconheceu-se a necessidade da criao
de bancos de dados, o emprego de metodologias especficas, a utilizao de listas de
verificao, o desenvolvimento de softwares especficos, enfim, as evolues praticadas
possibilitaram que se chegasse a resultados mais precisos. Por exemplo, qual o item de uma
bomba de pressurizao de fluidos ou de suco que mais necessita reparos ao longo de sua
vida til? Inicialmente deve se saber qual a vida til de determinados equipamentos. Em
segundo lugar, deve se buscar obter informaes respeito das aes reparadoras mais usuais,
que podem ser obtidas nas oficinas das prprias empresas e atravs de pesquisas em lojas de
venda de componentes e oficinas de reparos. Com a quantidade mdia de reparos, especficos
por itens, tem-se a frequncia das ocorrncias. Quantificando-as, incluindo-se os custos
devidos paralisao dos equipamentos para a realizao de reparos chega-se aos valores
despendidos. Comparando-se esses gastos com os custos de aquisio dos equipamentos chegase a uma relao entre os gastos de manutenabilidade e a opo pela substituio precoce dos
equipamentos, ou seja, antes que atingir ao fim da vida til, baseando-se na evoluo dos
gastos com reparos, valores esses que iro depender do ambiente e uso dos equipamentos.
Nessa proposta trabalha-se com a questo sob a tica dos custos envolvidos, e o emprego de
tcnicas de gesto de riscos relativamente simples de serem adotadas pelas empresas.
Muitos tendem a aprimor-la constantemente, principalmente na rea de
seguros, face aos elevados valores segurados e complexidade dos empreendimentos
industriais. Atravs do Gerenciamento de Riscos consegue-se estudar procedimentos que
promovem a reduo do nmero de ocorrncias ou a reduo da extenso das perdas, fatores
esses importantssimos para a mensurao das taxas de riscos.
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carga. Se a forma de madeira no adequadamente escorada pode cair, com a perda de todo o
trabalho. Se a mistura de cimento com areia e brita no seguir os parmetros tcnicos a viga
pode no suportar a carga e ruir. Assim, a cada descumprimento das etapas definidas em
projeto, segundo um processo de fabricao, h riscos que podem afetar todo o trabalho,
conduzindo a danos pessoais e ou materiais.
d) Controle de Perdas
A partir do momento em que os Perigos, os Riscos e as Consequncias so
conhecidos, quantificados e avaliados quanto possibilidade controle ou eliminao, passa-se
para a etapa seguinte que a do Controle de Perdas. O Controle ou Gesto de Perdas uma das
inmeras tarefas a que os Gerentes de Riscos esto familiarizados. A atividade importante na
medida em que as consequncias dos perigos podem ser eliminadas ou mitigadas. As formas de
controle dependem das caractersticas dos perigos e riscos associados.
Discusso:
esse grau de evoluo foram investidas muitas tecnologias e cincia computacional. Ao final
da segunda grande guerra mundial e na fase que antecedeu a guerra fria a busca pela
interpretao do que o sistema de espionagem obtinha era importante para que se estudassem
as alternativas que seriam empregadas. Ou seja, buscava-se sempre a famosa opo "b". Assim,
o estudo de cenrios foi evoluindo com a agregao de novas tecnologias e empregado mais
entusiasticamente em questes tcnicas e ou de produo. Um fato que terminou virando um
marco foram os estudos de confiabilidade de processos. Atravs desses estudos se buscavam as
probabilidades de falhas (f). Ocorre que 1/f significa o nvel de confiabilidade ou de confiana.
Visto desta forma pode-se at pretender chegar a uma concluso de que, se temos diante de ns
dois cenrios e uma parcela desses abrange as mesmas questes basta apenas se avaliar qual ou
quais sero os nveis de confiabilidade em cada uma dessas opes (cenrios). Mas, s isso no
basta.
Em uma anlise de primeiro grau, avaliando as provveis consequncias de
problemas que sejam iniciados na fase de um projeto tem-se o exemplo a seguir. Cada uma das
etapas seguintes um cenrio. Esse pode estar associado a outros. Se a associao direta as
anlises se do atravs de formulaes empregadas em anlises de confiabilidade. Contudo, os
cenrios podem caminhar paralelamente, exigindo outro tipo de anlise. O que se deve levar
em considerao que devero existir mtricas de classificao, onde podem ser atribudos
percentuais de falhas ou acidentes para os quais a materializao daquele cenrio contribuiu. O
exemplo foi desenvolvido para esta apresentao por AFANP (2015).
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poderem ser desenvolvidas aes bloqueadoras que evitem impactos negativos ao processo
como um todo. J dizia um ditado antigo: o olho do dono engorda o boi. Em empresas da rea
de Oleo e Gs europeias, o gerente principal do empreendimento periodicamente "troca de
capacete" com outro gerente subordinado e, naquele dia, executa e fiscaliza as aes inerentes
ao trabalho do gerente que est sendo substitudo. O trabalho como um todo no pode ter
descontinuidade e todos devem ter a ntida percepo de que o trabalho conjunto o que pode
contribuir para o melhor resultado.
Concluso:
seguros, conduzindo a menor taxa de 0,10% para 0,05%. O seguro generalizou-se e passou a
atender uma quantidade maior de segurados. A evoluo veio com a chegada de novo cenrio
que iniciou uma nova fase no processo de aceitao de riscos. Um segundo cenrio, como
exemplo, foi o da oferta de seguros para uma classe da populao atendida pelos projetos
sociais do Governo Federal, inclusive no "Minha Casa Minha Vida". Foi desenvolvido o
"microsseguro" com caractersticas bem especficas de comercializao e de indenizao.
Outros exemplos podem ser dados nas mudanas de direo impostas pela concorrncia, pelos
rgos fiscalizadores e pelas demandas, principalmente financeiras, dos segurados. Nas
atividades industriais a "palavra" do presente e do futuro mais ouvida a da produtividade.
Isso quer dizer que as empresas devem fazer mais e melhor com os mesmos recursos ou
empregando menores recursos.
No se tem uma nica concluso, pois que o tema amplo e admite vrias
interpretaes e resultados. Mudanas requerem uma gesto, quase sempre associadas sob o
ttulo "Gesto de Mudanas". Em algumas ocasies as mudanas so normais porque as
empresas precisam inovar. Em outros momentos as mudanas so provocadas por alteraes
legais, como as provocadas pelo Cdigo de Defesa do Consumidor. E ainda em outros as
mudanas so provocadas pela concorrncia ou pelas demandas dos consumidores. As
empresas devem estar atentas para essas questes pois que se no tiverem a velocidade
necessria para mudar sero ultrapassadas pela concorrncia, ou cairo no esquecimento pelos
consumidores.
Retornando ao final do tpico de Discusso, abordamos no pargrafo final
uma poltica de importante empresa petrolfera, onde os bons exemplos abundam. A alta
gerncia no permanece apenas em seu amplo escritrio. Percorre as instalaes da empresa,
verifica localmente os problemas e tem reunies objetivas e rpidas com sua equipe gerencial.
Uma vez ao ms, sem a definio de dias especficos h essa mudana de "responsabilidades.
Naquele dia, por exemplo, o gerente geral colocar sobre sua cabea o capacete do gerente de
SMS (segurana, meio ambiente e sade), ou HSE (Health, Safety and Environment), em
ingls. Naquele dia todas as suas atenes estaro voltadas para as solues dos problemas que
estiverem ocorrendo. Isso feito em todas as demais reas. O gerente de rea que puser na
cabea o capacete do Gerente Geral tambm pensar como o Gerente Geral. Muitos so os
resultados dessa simples estratgia gerencial, como a da integrao dos gerentes, percepo
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