Indicateurs Avancement Projet

Nicolas Chu
Russir
un projet
de
site web
6 dition
e
Groupe Eyrolles, 2003, 2004, 2005, 2006, 2008 et 2010 pour la prsente dition,
ISBN : 978-2-212-12742-3
annexe
Groupe Eyrolles, 2004
Les indicateurs de pilotage

dun projet web
La conduite dune voiture va de pair avec la consultation

rgulire des indicateurs de pilotages : vitesse, kilomtrage,
ventuellement voyants de tempratures Sans ces derniers,
difficile dvaluer la distance parcourue ou restante, ou
simplement de vrifier que tout va bien bord. Il en va de
mme pour la conduite dun projet.
Cette annexe a pour objectif de vous proposer une approche
pragmatique en prsentant des outils concrets, utiles au
quotidien pour le pilotage dun projet web.
SOMMAIRE
B Lavancement de la production
B Le contrle des jalons critiques
B Lavancement du budget
B Le contrle des risques
Russir un projet de site web
propos de lauteur
Armel Cusin-Gogat exerce depuis plus de 10 ans
des responsabilits de manager de projets et de
consultant dans le domaine des systmes dinformation, tant sur les aspects matrise duvre que
matrise douvrage. Il enseigne le management
de projet depuis plusieurs annes, et fait partie
du Project Management Institute dont il dtient
la
certification
Project
Management
Professionnal .
Quels indicateurs utiliser ?

Les trois premiers indicateurs, avancement de la production, contrle des jalons
critiques, avancement du budget, sont les plus importants. Sans eux, il nest pas
possible de piloter votre projet. Le quatrime indicateur concerne le contrle
des risques. Cest un complment utile voire indispensable pour piloter des projets trs importants par la taille ou par les enjeux.
I. Avancement de la production
Lavancement de la production est mesur par un tableau de suivi des livrables.
Les livrables sont les ralisations (documents, applications, matriels) ou prestations (formations, runions) fournies par le projet. Ils matrialisent laboutissement des tches, et constituent des points de contrles indispensables pour
jalonner la progression du projet.
Objectifs
Ce tableau permet dune part de mesurer la progression effective du projet en
contrlant les ralisations concrtes, concrtes signifiant que vous pouvez les
voir (exemples : document, code applicatif, plate-forme oprationnelle) ou les
constater (utilisateurs forms), dautre part de dtecter dventuels retards.
Format
Il sagit dans la majorit des cas dun tableau de tableur (Excel de la suite Microsoft Office, Calc de OpenOffice.org). Pensez utiliser des couleurs pour mettre
en vidence les informations importantes. La figure F-1 montre un exemple
appliqu aux deux premires phases dun projet web.
Conception
Cet indicateur doit tre conu ds le dbut de la phase de dfinition du projet,
au moins pour les deux premires phases, puis complt au plus tard lors de la
rdaction du plan projet pour les phases suivantes.
Donnes initiales
Liste de tous les livrables indispensables au bon droulement du projet, et
date dchance prvue.
Pour chaque livrable, nom du responsable, qui sera en charge du suivi et du
reporting auprs du chef de projet
Ces donnes sont collectes par le chef de projet, en collaboration avec lensemble des acteurs concerns.
Degr de prcision
Il ny a pas de rgle quant au degr de prcision de la liste des livrables. Disons
simplement quil doit tre suffisant pour vous permettre de piloter le projet sans
en alourdir le suivi. Cest vous de vrifier rgulirement la pertinence de cet
indicateur, et de le faire voluer si ncessaire.
220
D Les indicateurs de pilotage dun projet web
Figure D1 Avancement de la production dun projet web au 15/04/04
Guide de lecture du tableau prsent la figure D-1

La colonne
contient
Livrable
La liste de tous les livrables du projet (documents, applications, prestations)
Responsable
Le nom du responsable de la ralisation du livrable
chance prvue
Lchance prvue pour la livraison du livrable valid
chance revue
La nouvelle chance si avance ou retard
Dure restante
Le nombre de jours ouvrs restant dici lchance prvue (calcul automatiquement par une fonction Excel partir de la date dactualisation et de
lchance prvue)
Avancement
Le taux davancement du livrable
Commentaire
Toute prcision utile linterprtation de la ligne
noter que le degr de prcision est aussi variable selon la taille du projet,
limportance de chaque phase (vous augmenterez le nombre de livrables contrler sur les phases critiques), et le degr dautonomie de lquipe projet.
Prcision sur le taux davancement

Le taux davancement est estim par le responsable du livrable, en fonction des informations dont
il dispose. la diffrence de la mesure de la charge consomme (voir plus loin lindicateur 3), cette
estimation est plus ou moins objective :
Exemple 1 - livraison dune plate-forme de formation : il est facile de constater que la plateforme est oprationnelle ou non.
Exemple 2 - dveloppement dun programme logiciel : seul le dveloppeur concern peut estimer sil est 60 ou 80 % davancement, avec un degr de prcision fonction de sa comptence
et de son exprience (mme principe pour la rdaction dun document).
221
Actualisation
Frquence dactualisation
Cet indicateur est actualis lors des runions de coordination de lquipe projet.
Donnes en entre
ASTUCE Tableur
Utilisez la fonction de partage du classeur Excel
pour permettre la mise jour simultane par plusieurs acteurs.
Chaque responsable met jour sa partie du tableau pour les livrables qui le concerne (avancement, et ventuellement chance revue).
Diffusion
Elle est assure par lquipe projet uniquement, voire le comit de pilotage pour
les livrables majeurs.
Interprtation
En rapprochant lavancement et la dure restante, on peut :
Identifier les risques de retard, si lavancement est faible et la dure restante
courte (dans notre exemple, lestimation budgtaire). Dans ce cas, vous devez
soit revoir lchance, soit revoir lobjectif ou mettre davantage de ressources
pour terminer le livrable.
Identifier les livrables en avance, et donc ventuellement anticiper le dmarrage dautres livrables (dans notre exemple, le plan projet).
Vrifier rgulirement la liste des livrables commencer.
Attention, il ny a pas dinterprtation mcanique de ce tableau : un livrable
peut tre avanc 80 % une semaine de lchance, et tre quand mme en
risque de dpassement car les 20 % complter sont les plus difficiles raliser.
Seule la comptence des acteurs projet permet dinterprter correctement ces
donnes et de dfinir les actions appropries.
Points forts
Cet indicateur a le mrite dtre facile mettre en place et suivre. Il donne
toute lquipe projet une vision partage de lavancement de la production, et
permet didentifier rapidement les problmes et risques de retard. De plus, le
format Excel prsente des avantages notables : tous les acteurs disposent gnralement de lapplication, et la compatibilit avec dautres documents bureautiques est naturelle.
Limites
Cet indicateur donne une vision statique de la production, cest--dire quil ne
montre pas les impacts potentiels dun retard sur les autres livrables. Cette limite
importante (elle restreint la capacit danticipation de lquipe projet) est relativiser par lutilisation dindicateurs complmentaires.
La critique peut aussi porter sur la mesure du taux davancement (voir plus
haut), qui peut passer pour une mesure globalement assez subjective, par opposition la mesure de la charge consomme pour produire le livrable, beaucoup
plus objective.
Quelques remarques ce sujet :
Lexprience montre que ce principe dvaluation subjective est en dfinitive
relativement fiable, voire plus fiable que des mthodes dites rationnelles (par
exemple, le comptage du nombre de lignes de code produites, qui revient
222
lextrme confondre quantit et qualit). Signalons dailleurs que la plupart

des systmes de pilotage reposent sur la modlisation du fonctionnement subjectif dun individu expert.
Quel que soit son degr dimprcision, cette mesure reflte davantage la ralit du terrain que la mesure de la charge consomme (qui dailleurs prsente
des limites dcrites pour lindicateur 3). Pour illustrer le propos, ce nest pas
parce que vous avez consomm 80 % de la charge alloue pour un livrable
que vous lavez ralis 80 %.
II. Contrle des jalons critiques

Le contrle des jalons critiques est effectu laide dun tableau.
Objectif
Le contrle des jalons critiques est un excellent moyen de vrifier la progression
du projet, et surtout de dtecter au plus tt les risques de drive. Ce contrle
peut galement seffectuer laide dun planning classique, mais la construction
dun tel planning dune part nintervient quen fin de phase de dfinition du
projet, et dautre part ncessite des outils spcifiques.
T Jalons critiques
Un jalon est une tche de dure nulle, donc qui

signale un vnement (dbut de, fin de, livraison de, cahier des charges valid). Les jalons
marquent les vnements cls du projet. Caractristique des jalons dits critiques : tout retard
sur ces jalons se reporterait mcaniquement sur la
date de fin du projet (exemple : retard sur la fin de
la recette).
Format
Il sagit gnralement dun tableau Word ou Excel. Pensez utiliser des couleurs
pour mettre en vidence les informations importantes. La figure D-2 prsente
un exemple appliqu aux trois premires phases dun projet web.
Conception
Le tableau de contrle des jalons critiques doit tre conu ds le dbut de la
phase de dfinition du projet, au moins pour les deux premires phases, puis
complt au plus tard lors de la rdaction du plan projet pour les phases suivantes.
Donnes initiales
Elles comprennent la liste de tous les vnements critiques du projet et la date
dchance prvue (livrables majeurs, dbut/fin de phase, point de rendez-vous
si le projet implique des acteurs externes).
Vous devez normalement retrouver dans cette liste un sous-ensemble du tableau
de suivi des livrables. Ces donnes sont collectes par le chef de projet, en collaboration avec lensemble des acteurs concerns.
Degr de prcision
Ce contrle doit sappliquer uniquement aux jalons critiques, quil sagit donc de
bien reprer en dbut de projet (surtout ne pas en oublier !).
223
Figure D2 Tableau de suivi des jalons critiques dun projet web pour la date du 30/05/04
Actualisation
Elle est dterminer selon la dure du projet, le nombre et lespacement entre
les jalons. titre dexemple, cet indicateur devrait tre actualis en moyenne
une fois par mois pour un projet dune dure dun an.
Donnes en entre
Il sagit de lapprciation qualitative du statut de chaque jalon, que le chef de
projet formule daprs lavis des acteurs concerns.
Diffusion
Comit de pilotage, comit directeur.
Interprtation
R : jalon ralis conformment lobjectif.
Ok (vert) : la date prvue est confirme, lavancement est normal.
W (pour warning, orange) : risque de drive sur la date prvue. Actions prventives mener :
Analyser ce qui peut encore tre fait pour respecter la date.
Si finalement le risque est trop grand, estimer lampleur de la drive potentielle, et tudier les moyens de rsorber le retard prvisible sur les jalons suivants (par exemple, si drive prvue sur le jalon J, que faire pour respecter
lchance du jalon J+1 ou J+2).
Nok (rouge) : la date prvue ne peut plus tre respecte. Dans ce cas, voir
laction prcdente.
224
Points forts
Sil est bien conu, il sagit dun indicateur trs simple suivre et interprter,
donc trs parlant pour des dcideurs. Le chef de projet peut reprer trs tt les
risques de drive, ce qui permet dune part dalerter rapidement, et dautre part
de se donner du temps pour essayer de rtablir la situation.
Limites
La simplicit a un prix : cet indicateur donne uniquement une vision statique du
planning, il ne fournit pas toutes les informations ncessaires pour tudier les
solutions en cas de drive (cest par contre la grande valeur ajoute des outils de
planification).
Par ailleurs, cest le chef de projet qui donne un statut subjectif pour chaque
jalon : la pertinence de linformation est donc fonction de sa comptence et de
sa matrise du projet. Ce statut doit en tous les cas tre tay par les donnes
objectives fournies notamment par les indicateurs davancement des livrables et davancement du budget.
III. Avancement du budget

Lavancement du budget est mesur par un tableau et une courbe de suivi budgtaire.
Objectifs
Cet indicateur vous permet :
de contrler lvolution de votre consommation budgtaire (donc de votre
carburant ) par rapport votre budget de rfrence ;
de dtecter les avances ou retards de consommation ;
de simuler les impacts de ces carts au terme du projet (estimation du point de
sortie).
T Budget dun projet
Le budget reprsente la valorisation financire de

lensemble des moyens ncessaires latteinte des
objectifs (ressources, matriels et logiciels, prestations). En tout tat de cause, si vous ne disposez
pas de leur valorisation financire, vous devez au
moins effectuer un suivi budgtaire des charges
consommes.
Format
Il sagit dans la majorit des cas dun tableau Excel, accompagn du graphique
correspondant. Noubliez pas dutiliser des couleurs pour faire ressortir les informations remarquables du tableau.
Exemple
Voici un exemple de tableau de suivi budgtaire trimestriel dun projet web
(figure D-3).
T Prcision sur la valorisation financire
La valorisation financire correspond la valorisation de la charge (1 j.h = X k), X tant une estimation du cot moyen dune journe de travail (gnralement calcul par le contrle de gestion
lorsquil sagit des ressources internes dune entreprise). La valorisation de la charge est ventuellement augmente du cot de prestations externes.
225
Figure D3 Exemple davancement budgtaire dun projet web : tableau de suivi trimestriel la date du 31/08/04
Guide de lecture du tableau prsent la figure D-3

La colonne
226
contient
Activit
La liste des activits qui font lobjet dun suivi budgtaire
Tx
Les lments budgtaires pour le trimestre X
Le budget prvisionnel
Le budget ralis (cest--dire consomm)
% ralis
Le ratio B/R (donc la part du consomm par rapport au prvu)
Le budget actualis (cest--dire revu par rapport la prvision initiale)
La ligne
contient
Total en j.h
Le total de la charge
Cumul en j.h
Le total de la charge cumule
Total en k
Le total quivalent en k (qui peut intgrer par un ajout manuel le montant des ventuelles prestations)
Voici un exemple de courbe de tendance associe au tableau prcdent (figure F-4).
Figure D4 Exemple davancement budgtaire dun projet web :
courbe de tendance la date du 31/08/04

Cette courbe montre lvolution de la consommation budgtaire cumule.
Conception
Lindicateur davancement budgtaire doit tre oprationnel ds lentre en
phase de conception du projet, ce qui suppose davoir prpar le systme de saisie des imputations (voir ci-aprs la partie actualisation), et davoir sensibilis
tous les acteurs du projet son importance.
Par contre, pendant la phase de dfinition du projet, un suivi budgtaire assez
lger est gnralement acceptable (si le nombre dacteurs est limit), lobjectif
tant simplement de vrifier que lon reste dans lenveloppe budgtaire initialement prvue pour les tudes.
Donnes initiales
Liste des principales activits du projet :
budget estimatif pour chaque activit (en charge ou en euros), et sa rpartition dans le temps (mensuelle ou trimestrielle) ;
cots matriels et logiciels, cots logistiques, montant des prestations externes.
Ces donnes sont collectes par le chef de projet, en collaboration avec lensemble des acteurs concerns.
Degr de prcision
Sil ny a pas de rgle quant au degr de prcision de la liste des activits suivre, nous recommandons une approche synthtique, dans la mesure o les donnes budgtaires sont principalement destines aux dcideurs.
Actualisation
Lavancement budgtaire doit tre actualis sur une base mensuelle ou trimestrielle, selon la dure du projet et surtout son impact sur le budget de lentreprise.
227
Donnes en entre
ASTUCE Classeur Excel

Il est indispensable dutiliser la fonction de partage
du classeur Excel pour permettre la saisie simultane des imputations, sous peine de dcourager les
bonnes volonts qui se casseraient le nez sur un
fichier verrouill par un autre utilisateur.
Le tableau de suivi budgtaire est automatiquement aliment par un systme

dimputation du temps pass. Ce systme permet chaque intervenant du projet de saisir priodiquement les charges quil a consommes sur le projet, ventiles sur les activits qui le concernent.
Quelle que soit la frquence dactualisation, cette saisie doit tre hebdomadaire : sur une priodicit plus longue, lexprience montre quil est trs difficile pour chaque intervenant de se souvenir du montant et de la rpartition de
ses charges.
Le systme dimputation du temps pass est gnralement intgr dans les
outils de planification, mais se fait aussi simplement sous Excel. Lexemple ciaprs (figure D-5) montre une feuille dimputation mensuelle.
Diffusion
Comit de pilotage (tableau et courbe de tendance), comit directeur (courbe
de tendance).
Figure D5
Exemple de
tableau de suivi
dimputations
du mois de mars
2004 (en j.h)
La ligne
contient
La colonne
contient
Acteurs
Le nom de tous les acteurs du projet
De gauche
La liste des principales activits du projet
Semaine
Les numros des semaines qui commencent dans le Total

mois concern
Total
Le total, par intervenant et par semaine, de la charge

consomme pendant le mois concern (en j.h)
Le total, par activit, des charges consommes pendant le mois concern
Interprtation
Tableau
Il vous donne une vision linstant T de votre consommation, qui doit tre analyse par linterprtation des ratios B/R (% ralis) en rapport avec lindicateur
davancement de la production. Vous devez analyser les carts dont lampleur
est significative dans le contexte du projet.
B/R < 100 % : vous consommez moins vite que prvu. Deux facteurs principaux
peuvent expliquer ce retard :
Les ressources nont pas pu consommer la charge prvue (pour cause
dabsence, de gestion de priorit, ou tout autre problme), et la production
est donc en retard. Ceci implique un report de charges sur le trimestre suivant
228
(sous rserve que les ressources initialement prvues soient toujours

disponibles !), qui peut ventuellement provoquer un dcalage du planning.
Au final, ceci peut impliquer un glissement de linvestissement dune anne sur
lautre, avec parfois des consquences directes sur le compte de rsultat dune
entreprise.
La charge initiale a t surestime, vous avez produit ce qui tait prvu, mais
en consommant moins que prvu. Vous devez donc actualiser lestimation la
baisse (colonne A), ce qui dgagera une marge budgtaire ventuellement
disponible pour dautres activits (si les ressources concernes sont
quivalentes).
B/R > 100 % : vous consommez plus vite que prvu. Deux facteurs principaux
peuvent expliquer ce retard :
La charge initiale a t sous-estime, vous avez produit ce qui tait prvu,
mais en consommant davantage sur le trimestre. Vous devez donc actualiser
lestimation la hausse (colonne A), ce qui engendre au final un risque de
dpassement du budget (lidentification prcoce de ce risque vous permet
ventuellement dagir dici la fin du projet sur dautres activits pour essayer
de rtablir lquilibre budgtaire).
Les ressources ont travaill davantage mais produit plus que prvu, vous tes
donc en avance de consommation. Ceci implique une baisse de charges sur le
trimestre suivant, qui peut ventuellement signifier une avance sur le
planning.
Courbe de tendance
Elle vous donne la vision historique de la consommation cumule, et vous permet destimer le point de sortie budgtaire du projet. Sur lexemple prcdent,
elle montre :
un retard de consommation sur T1, qui a t rattrap sur T2 ;
un retard significatif sur T3, qui doit porter investigation.
Estimation du point de sortie

Le point de sortie est estim daprs les hypothses faites sur le droulement
ultrieur du projet. Voici la figure F-6, par rapport lexemple prcdent, une
simulation dans le cas o rien ne change. Dans ce cas, le budget consomm par
le projet serait au final infrieur de 11 % au budget prvu (mais les objectifs
seront-ils atteints ?). Bien entendu, cette estimation serait diffrente si des ressources supplmentaires taient alloues au projet sur le trimestre 4.
Figure D6 Exemple davancement budgtaire dun projet web :
estimation du point de sortie

229
Points forts
Cet indicateur est le seul donner la vision budgtaire du projet, trs apprcie
par les dcideurs. Parce quils sont trs visuels, le tableau et la courbe permettent didentifier trs vite les carts. Lquipe projet peut ds lors anticiper les risques terme et rflchir des solutions. De plus, la courbe de tendances permet
danticiper les impacts des carts sur lconomie globale du projet (estimation
du point de sortie).
Limites
La fiabilit de cet indicateur repose entirement et exclusivement sur la fiabilit
des imputations, et les sources derreurs sont multiples (absence ou retard
dimputation, imputation sur une mauvaise activit). Dautre part, prcisment parce quil repose sur un systme dimputation des temps passs, la mise
en place de cet indicateur peut savrer difficile si le nombre dintervenants sur
le projet est lev. Vous devez donc prvoir trs tt une campagne de sensibilisation, et des actions de relance systmatiques pour obtenir les imputations
(actions qui normalement sespacent une fois le systme rd). Par ailleurs, une
charge de travail rcurrente est prvoir pour prparer chaque mois la grille de
saisie des temps passs, et grer les ventuels mouvements de personnels sur le
projet (arrive/dpart dintervenants).
IV. Contrle des risques

T Risques
Dans un cadre projet, un risque est un vnement

potentiel susceptible dempcher latteinte des
objectifs de ralisation, calendaires ou budgtaires.
De plus, sont considrs comme risques uniquement les vnements sur lesquels il est possible
dagir a priori (actions prventives) ou a posteriori
(actions correctives). Il nest daucune utilit de
sintresser des risques qui chappent tout contrle.
230
Les risques majeurs du projet sont surveills par un tableau de contrle des risques.
Objectif
Cet indicateur permet didentifier et de contrler lvolution des risques majeurs
du projet.
Format
Il sagit gnralement dun tableau Word ou Excel. Pensez utiliser des couleurs
pour mettre en vidence les informations importantes.
Exemple
Figure D7 Exemple de contrle des risques dun projet web : actualisation au 31/05/04
La colonne
contient
Le numro de rfrence du risque
Risques
Lintitul du risque
Le niveau de probabilit (1 = trs leve, 2 = leve, 3 = moyenne)
Le niveau de gravit (1 = trs leve, 2 = leve, 3 = moyenne)
La tendance par rapport au dernier point de contrle (H = la hausse, S = stable, B = la baisse, R = ralis)
Prcision
Toute prcision utile pour tayer les valeurs P/G/T
Projet
Les impacts pour les objectifs du projet si le risque se ralise
Clients
Les impacts pour les clients si le risque se ralise
Internes
Les impacts internes pour le projet et lentreprise si le risque se ralise
Conception
Lindicateur de contrle des risques doit tre oprationnel ds lentre en phase
de conception. Cest en effet pendant la phase de dfinition du projet que sont
identifis les risques majeurs.
Donnes initiales
Liste des risques majeurs.
Niveau de probabilit de chaque risque (P), estim selon les informations du
moment.
231
Liste des impacts projet, clients et internes.

Niveau de gravit (G), qui rsulte des impacts identifis.
Ces donnes sont collectes par le chef de projet, en collaboration avec lensemble des acteurs concerns. noter quun document annexe doit dcrire pour
chaque risque les actions prventives et correctives associes (qui fait quoi, comment, quand, et avec quels moyens).
Degr de prcision
Seuls les risques majeurs doivent figurer dans ce tableau. Ils se caractrisent par
un niveau de probabilit lev et/ou un niveau de gravit lev (cest--dire que
les consquences de la ralisation de ces risques compromettent directement les
objectifs du projet). Nous recommandons par ailleurs une approche synthtique,
dans la mesure o le contrle des risques est principalement destins aux dcideurs.
Actualisation
Elle est dterminer selon la dure du projet, et limportance des enjeux associs. titre dexemple, cet indicateur devrait tre actualis en moyenne une fois
tous les deux mois pour un projet dune dure dun an.
Donnes en entre (pour chaque risque)

Revue des impacts et ajustement du niveau de gravit (G) en consquence.
Revue du niveau de probabilit (P), selon les informations du moment.
Calcul de la tendance (T), rsultat des variations de P et G.
Le chef de projet met jour le tableau de contrle daprs sa connaissance du
projet, en collaboration avec les acteurs concerns.
Diffusion
Comit de pilotage, comit directeur.
Interprtation
Linterprtation du tableau de contrle porte sur la donne T, qui matrialise
lvolution du risque par rapport au dernier point de contrle :
T = R : le risque est ralis, il est urgent de dclencher les actions correctives
(initialement prvues ou non) afin de minimiser ses impacts.
T = H : le risque est la hausse, ce qui signifie que le niveau P et/ou G a t augment. Dans ce cas, vous devez dclencher les actions prventives appropries
(initialement prvues ou non).
T = S : le risque reste stable, pas dvolution notable depuis le dernier point de
contrle. Si le niveau de gravit est trs lev, cest un risque majeur qui se
confirme, donc prvenir par les actions appropries.
T = B : le risque est la baisse, ce qui signifie que le niveau de probabilit
et/ou de gravit a t abaiss. La surveillance peut donc tre allge au profit
des autres risques.
232
Points forts
Le contrle des risques donne une visibilit sur un aspect qui chappe totalement aux indicateurs prcdents, et qui pourtant peut savrer crucial pour la
russite du projet. Il permet de limiter les imprvus en sassurant rgulirement
que lenvironnement du projet reste propice latteinte des objectifs. En cas de
dgradation de cet environnement, il permet de mieux anticiper les impacts, et
donc de dfinir le plan daction appropri pour prserver ces objectifs.
Limites
La gestion de cet indicateur reprsente une charge de travail additionnelle qui
peut savrer non ngligeable. De fait, nombre de projets mettent en place un
contrle des risques, puis le laissent rapidement labandon. Or un indicateur
qui nest plus actualis devient totalement inefficace. Vous devez donc vous
assurer de la pertinence de cet indicateur dans votre contexte, et ne lutiliser
quaprs vous tre assur quil est indispensable la russite de votre projet.
De plus, sa valeur ajoute repose sur lidentification pralable de lensemble des
risques majeurs, or la ralit du terrain montre quil est difficile de penser tout.
Lexprience du chef de projet joue ici un grand rle.
233

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Figure D1 Avancement de la production dun projet web au 15/04/04

Guide de lecture du tableau prsent la figure D-1

La liste de tous les livrables du projet (documents, applications, prestations)

Le nom du responsable de la ralisation du livrable

Lchance prvue pour la livraison du livrable valid

La nouvelle chance si avance ou retard

Le taux davancement du livrable

Toute prcision utile linterprtation de la ligne

Prcision sur le taux davancement

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lextrme confondre quantit et qualit). Signalons dailleurs que la plupart

II. Contrle des jalons critiques

Un jalon est une tche de dure nulle, donc qui

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III. Avancement du budget

T Budget dun projet

Le budget reprsente la valorisation financire de

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Russir un projet de site web

Guide de lecture du tableau prsent la figure D-3

La liste des activits qui font lobjet dun suivi budgtaire

Les lments budgtaires pour le trimestre X

Le budget ralis (cest--dire consomm)

Le ratio B/R (donc la part du consomm par rapport au prvu)

Le budget actualis (cest--dire revu par rapport la prvision initiale)

Le total de la charge cumule

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D Les indicateurs de pilotage dun projet web

Voici un exemple de courbe de tendance associe au tableau prcdent (figure F-4).

Figure D4 Exemple davancement budgtaire dun projet web :

courbe de tendance la date du 31/08/04

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Russir un projet de site web

ASTUCE Classeur Excel

Le tableau de suivi budgtaire est automatiquement aliment par un systme

Le nom de tous les acteurs du projet

La liste des principales activits du projet

Les numros des semaines qui commencent dans le Total

Le total, par intervenant et par semaine, de la charge

Le total, par activit, des charges consommes pendant le mois concern

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(sous rserve que les ressources initialement prvues soient toujours

Estimation du point de sortie

Figure D6 Exemple davancement budgtaire dun projet web :

estimation du point de sortie

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IV. Contrle des risques

Dans un cadre projet, un risque est un vnement