Sunteți pe pagina 1din 20

Introducere

Am ales drept tem de dezbtut motivarea personalului pentru firm S.C.ALTEX


ROMANIA S.R.L, deoarece aceasta este una din marile firme ce s-a remarcat la nivel na ional
prin creterea lanului de magazine deci, a volumului de vnzri, lucru ce se datoreaz unor
strategii manageriale suficient de bine dezvoltate. Un management bine nchegat este cel ce duce
la rezultate maxime, deoarece o firma n cretere este mult mai atractiv pentru investitori i
pentru personalul angajat prin sigurana pe care o ofer. Un manager bun este cel care stie s- i
motiveze permanent personalul pentru a-i duce la bun sfrit scopul.
Acest proiect conine o analiz la nivelul acestui lan de magazine, pornindu-se de la o
prezentare scurt a firmei, istoricul acesteia, continundu-se cu o analiz asupra mediului extern,
dar i intern ce influeneaz demersul firmei.
Se dorete demonstrarea importanei motivrii personalului ntr-o firm, iar pentru
realizarea acestor obiecie, se vor utiliza ca metode de analiz att metoda interpretrii
chestionarului, modelul Michigan ct i teoriile X i Y.

1. Motivarea personalului

Managementul strategic, ca proces raional economic i dirijat la nivelul unei organizaii,


presupune implicarea contient a unor persoane, crora li se atribuie roluri i responsabilit i
precise. Acestea sunt fixate prin norme sau reglementri legale.
Majoritatea teoreticienilor managementului consider c rolul esenial n conturarea
comportamentului strategic al unei firme revine managerilor si, n special executivului cu
rangul cel mai nalt. Titlurile sale sunt diferite n lume, director general, manager general, chiefexecutive officer (CEO) etc., chiar dac se observ o oarecare preferin spre etichetele din limba
englez1.
Directorul general este secondat de una sau mai multe persoane ce conduc diferite
compartimente ale firmei, compartimente create pe baza funcional, geografic sau divizional.
Totalitatea directorilor pn la nivel funcional sau divizional este ceea ce se cheam top
management, adic partea superioar a structurii ierarhice, grania ei fiind definit de mrimea
organizaiei i posibilitile concrete de lucru2
Directorul general este responsabil pentru managementul firmei, adic pentru realizarea
misiunii i a obiectivelor fixate. Att el, ct i subordonaii si direc i au o viziune global a
organizaiei i o implicare direct n bunstarea viitoare a acesteia.
Rolul determinant ce revine managerului general n managementul strategic al
organizaiei se datoreaz, ntre altele, urmtoarelor caracteristici:
1. Managerul prezint un model, pe care ceilali l urmeaz i cu care se identific, iar sistemul su
de valori este transmis subordonailor prin cuvinte i fapte.
2. Managerul fixeaz un scop pentru organizaie i pentru fiecare dintre membrii ei implicate n
activiti zilnice de detaliu.
3. Managerul comunic standardele necesare pentru o performan superioar i arat ncredere
subordonailor si n activitile de realizare a acestor standarde.
Procesul de realizare a strategiilor necesit un interval lung de timp.Orizontul temporal
cel mai larg, de 3-5 ani, l are managerul general.
Adjuncii si vor dezvolta planuri complementare i n concordan cu
obiectivele firmei, dar pentru durate de timp mai scurt. Compartimentele de planificare ale
marilor firme au seciuni specializate n planificarea strategic. Acestea monitorizeaz
informaiile i dezvolt strategii, politici sau seturi de obiective pentru a facilita decizia
managerului general.

Motivaia este raiunea de a face ceva, motorul oricrei aciuni umane, ansamblul
factorilor interni (trebuine, nevoi, motive) care i determin pe oameni s se comporte n diferite
moduri.

Fig.1.1 Alinierea obiectivelor personale cu cele organizaionale


Motivaia, moralul i satisfacerea (mplinirea) nevoilor angajailor se ntreptrund i,
mpreun cu productivitatea, sunt subiectele cel mai mult studiate.De cele mai multe ori,
cercettorii ncep un studiu gndindu-se la cteva obiective nguste ca arie de cuprindere dar,
dup ce cercetarea subiectului se dezvolt i se contureaz, cercettorii realizeaz c, att
obiectivul, ct i cercetarea ar putea fi generale. Acelai lucru s-a ntmplat i cu multe din
cercetrile ntreprinse n domeniul muncii i al relaiilor de munc.

Fig.1.2 Procesul motivaiei


Importana relaiilor sociale a fost subliniat pentru prima dat de Elton Mayo (creatorul
colii relaiilor umane). El afirm c indivizii care compun un atelier nu sunt pur i simplu un
numr de oameni, ei formeaz o grup n interiorul creia indivizii dezvolt relaii ce devin
obiceiuri, relaii ntre ei i efii lor, relaii de munc. Acest sistem de relaii definete climatul
organizaional.
Climatul organizaional reprezint totalitatea caracteristicilor sociale ale interaciunii
diferitelor colective de munc n cadrul organizaiei.
Climatul organizaional este unul din factorii ce influieneaz comportamentul individual
i de grup. Climatul poate fi:

pozitiv, cnd relaiile stimuleaz iniiativa, colaborarea

negative-caracterizat prin lips de cooperare, tensiuni i conflicte. Privit prin prisma relaiilor
interpersonale, organizaia modern este caracterizat printr-un climat de cooperare, bazat pe
ncredere, respect i spirit de grup. Prin contrast, un climat negativ este caracterizat prin conflicte
i tensini interne, manipulare, filtrarea informaiilor, comunicare defectuas.
Stilul de conducere reprezint modul n care un conductor i exercit atribuiile.
ncepnd din anii 50 au fost dezvoltate o serie de teorii cu privire la stilul de conducere,
care a fcut obiectul a numeroase cercetri. Obiectivul urmrit era identificarea aspectelor
semnificative care difereniaz stilurile de conducere i a posibilitilor de aciune pentru
optimizarea stilului. Modelul propus de cercettori difereniaz dou abordri diferite de care
depind rezultatele grupului:
-orientarea spre angajai
-orientarea spre sarcin
Cercettorii au observat c managerii grupurilor cu productivitate nalt aveau o abordare
centrat pe angajat: ei exercitau mai puin controlul direct,acordau atenie deosebit relaiilor din
interiorul grupului i ncurajau participarea angajailor la rezolvarea problemelor. Prin contrast,
conductorii grupurilor cu productivitate sczut erau mai autoritari, preau mai interesai de
cerinele organizaiei dect de nevoile oamenilor.
Grupuri cu productivitate nalt

Grupuri cu productivitate sczut

<

>

Orientare spre angajai

Orientare spre sarcin

Fig.1.3. Modelul Michigan


O alt teorie

cunoscut este cea creat de Donald Mc Gregor, reflectnd asupra

conducerii i motivaiei n munc. Concepia sa este sintetizat n cunoscutele teorii X i Y .


Teoria X: fiina uman are o aversiune inerent fa de munc, pe care o va evita dac
este posibil. Din aceast cauz, majoritatea oamenilor trebuie constrni, controlai, ameninati
pentru a-i determina s depun efort n vederea realizrii obiectivelor organizaiei.
Teoria Y, potrivit creia omul obinuit face eforturi fizice i intelectuale n mod firesc.
Prin urmare, oamenii nu trebuie constrni s depun eforturi pentru realizarea obiectivelor
organizaiei.
Aceste teorii au fost asociate cu stilurile de conducere:
-Stiluldictatorial, caracterizat prin accentul pus pe for i constngere;
-Stilul democratic, participativ, care are la baz prezumiile teoriei Y i presupune orientarea spre
oameni;

Robert Blake i Jane Mouton realizeaz o clasificare mai nuanat a stilurilor de


conducere, care are la baz tot o orientare bidimensional, spre angajai sau spre sarcin , dar nu
le prezint ca pe situaii ce se exclud.
-stilul autocrat - specific managerilor preocupai excesiv de problemele organizaiei i
dezinteresai de problemele oamenilor;
-stilul bazat pe armonie - se distinge prin preocuparea excesiv pentru crearea unui climat
favorabil i interes redus pentru aspectele tenice;
-stilul de conducere bazat pe echip - mbin la nivel nalt att preocuparile pentru
oameni, ct i pentru activitatea organizaiei;
-stilul indolent - este caracterizat prin dezinteres, laisser-faire;
-stilul

echilibrat

se

manifest

printr-o

preocupare

constant,

echilibrat, att pentru oameni ct i pentru activitatea economic.


Liderul este o persoan care exercit un proces de influenare menit s determine
participarea voluntar a subordonailor la realizarea obiectivelor organizaiei3.
Teoria bazat pe trsturi:
-lider carismatic - i bazeaz influena pe nite trsturi proprii care sunt greu de exemplificat,
-lider tradiional - i bazeaz puterea pe care au dobndit-o prin natere,
-lider situaional - persoana care se gsete ntr-un moment deosebit i rezolv situaia,
-lider mandatat - i bazeaz puterea pe un mandat,
-lider funcional - a crui influien deriv din gestionarea unor funcii.

Tabel 1.1 Diferene ntre lider i manager


MANAGER
STRATEGIA

Planific i bugeteaz detaliat pentru

LIDER
Stabilete direcia pe baza unei

atingerea unor obiective


RELAIILE
UMANE

viziuni cu orizont

Organizeaz structuri i le ncadreaz

temporaleforturile
lung
Polarizeaz

cu personal necesar,stabilete reguli i

personalului care nelege

proceduri

viziunea sa,formeaz echipe

IMPLEMENTAREA Controleaz i rezolv probleme

i creeaz
condi
ii
Motiveaz
i inspir
personalul

generate de abaterea de la plan


EFECTELE

Predictibilitate i ordine,rezultate

pentru depirea
barierelor
Schimbare,uneori de o mare

ATEPTATE
ateptate de stakeholderi
Surs: Bcanu, B., Management strategic n turism, Polirom, p.157

amplitudine

Managerii trebuie s neleag strategiile de motivare, modul n care acestea au succes


sau eueaz pe baza modului n care reuesc s influeneze motivaiile interne ale angajailor.
Teoriile nevoilor umane furnizeaz o privire de detaliu asupra a ceea ce nseamn motivarea.
Dup prerea lui Maslow, anumite nevoi interne sunt situate mai aproape de baza unei ierarhii
personal e dect altele, iar oamenii urmresc satisfacerea unor nevoi de pe nivele mai ridicate
doar n momentul satisfacerii nevoilor de baz. Prin urmare, managerii trebuie s ofere ci ctre
mplinirea de sine sau n caz contrar angajaii lor vor rmne nemotivai.

Fig.1.5 Ierarhia lui Maslow


Strategiile motivaionale sunt mprite n dou categorii:

influenarea direct

ajustrile situaionale
Teoria motivaional a lui Herzberg este util n nelegerea acestor din urm strategii; el
afirm c salariul i beneficiile au drept efect inducerea satisfaciei, iar nu a motivrii. Motivarea
este legat de sentimente mai adnci de cretere i dezvoltare. Creterea participrii poate ajuta la
creterea nivelului de motivare al angajailor.

Fig.1.6 Teoria motivaional a lui Herzberg

Managerii sunt n permanen preocupai de modul n care i pot motiva (influena)


oamenii s lucreze mai bine, plecndu-se de la ideea c un manager poate lua msuri care vor
avea un efect asupra cantitii i calitii performanelor angajailor. De exemplu, un manager
poate fi preocupat de cum s i determine angajaii s produc mai mult, poate fi interesat s
determine o cretere a calitii muncii lor sau s i conving s petreac mai puin timp
recrendu-se i mai mult timp gndindu-se la munca i la carierele lor.
Puterea de a-i schimba comportamentul aparine persoanei al crui comportament
ncearc s l modifice conducerea; motivarea este deci un proces care se desfoar n interiorul
unei persoane. Problema managerului este s gseasc o strategie prin care s intre n contact cu
starea interioar a angajatului, determinndu-l s fie motivat, s acioneze sub impulsul propriilor
sentimente. Dei managerii se ntreb adesea cum pot motiva pe cineva, nu ei sunt cei care i
motiveaz pe subalterni. Oamenii sunt motivai sau demotivai n funcie de starea lor interioar.
n ncercarea managerilor de a influena aceast stare interioar, cea mai potrivit abordare este
aceea de a ncerca s influeneze motivarea oamenilor.
Pentru a funciona i a fi viabile ntr-o lume competitiv, organizaiile trebuie s i
motiveze oamenii s fac urmatoarele lucruri:

s se alature organizaiei i s rmn n ea

s ndeplineasc sarcinile pentru care au fost angajai

s adopte un comportament creativ, spontan i inovativ

Fig.1.7 Modelul general al motivaiei

2. Studiu de caz la firma S.C. ALTEX ROMANIA S.R.L

2.1 Prezentarea general a firmei

S.C.ALTEX ROMANIA S.R.L are sediul social n Piatra Neam, strada Dascalescu, nr
15, bloc T1, judeul Neamt, iar cel administrative n Bucureti, Bulevardul Poligrafiei, nr 1,
sectorul 1. Acesta este liderul pieei de electrocasnice, electronice, IT&C i multimedia din
Romnia, cu peste 50 de magazine deschise n toate oraele mari din ar. ALTEX ofer clienilor
si o gam de produse perfect adaptate nevoilor clienilor, la cele mai mici preuri, punndu-le la
dispoziie sisteme de finanare generoase i flexibile, cu cea mai mic dobnd i cele mai mici
rate. Acest sistem faciliteaz accesul tuturor categoriilor de consumatori la produse i
echipamente de nalt calitate necesare comfortului zilnic.
Societatea colaboreaza cu un numar nsemnat de furnizori, n portofoliul sau fiind inclus
o

gam

extins

de

produse

aparinnd

unor

mrci

precum:

Philips,

Panasonic,Sony,Thomson,Daewoo,Whirpool,Arctic,Bosch,Siemens,Electrolu
x,Zanussi,Ariston,Indesit,Rowenta,Tefal,Braun etc. De asemenea, Altex comercializeaz pe pia
2 mrci proprii:Teletech(televizoare LCD) i Myri(sisteme IT, laptopuri i monitoare LCD,
televizoare LCD i plasme, boxe Pc 5.1, 2.1, camere web, mouseuri, volane i gamepad pentru
PC) i este distribuitor exclusive al mrcilor Cata, Sanyo, Rotel.
Pe lng o gam variat de produse, Altex ofer consumatorilor si consultan n
alegerea celor mai potrivite soluii de cumprare-produse i cele mai eficiente i accesibile
sisteme de vnzari n rate, asigurnd n plus variate, servicii post-vnzare cum sunt transportul i
instalarea gratuit.
Strategia grupului const n consolidarea poziiei deinute pe piaa local, prin
dezvoltarea reelei Altex Romania n toate regiunile rii i printr-o continu mbunt ire a
performanelor obinute de aceste magazine.
Compania are n mod oficial 80 de magazine Altex Megastore, 14 Media Galaxy i 5
magazine Digital, n cele mai importante zone comerciale ale rii. Conceptul care st la
baza magazinelor Altex implic suprafee mari de vnzare, care ofer o experien de shopping
unic, datorat varietii de produse disponibile la raft, precum i serviciilor pre- i postvnzare. Grupul Altex Romnia se axeaz pe servicii de nalt calitate oferite clien ilor si,
punnd la dispoziia acestora de la

soluii de creditare, asisten de vnzri, pn la servicii de mentenana i service.


Structura organizaional la aceast societii este funcional, specific firmei moderne i
se caracterizeaz printr-un management participativ, managerul colaboreaz cu subalternii,
folosete delegarea i este alctuit att din compartimente operaionale ct i funcionale.
2.2.Istoric
nceputurile: Primul magazin ALTEX a fost deschis n 1993 la Piatra Neam. Dup
succesul nregistrat ncepe construirea lanului de magazine care urma s ajung liderul pie ei
romneti de retail. An dup an s-a construit infrastructura necesar pentru a raspunde
exigenelor retailului romnesc.
1994-1997: ALTEX i dezvolt reeaua, deschiznd peste 50 de magazine n toate
oraele importante ale rii.
1997-1999: Pe fondul unei piee cu indicatori macroeconomici n scdere (infla ie
crescut, dobnzi bancare excesive etc.) ALTEX se restructureaz.
Compania ALTEX includea activiti de retail, wholesale, transporturi i service.
2000: ALTEX i externalizeaz serviciile. Astfel este constituit Grupul ALTEX care
cuprinde reeaua de magazine ALTEX, firma de logistic i transport 8TIM i firm de distribuie
i vnzri en-gros Italromtex.
2001: ALTEX beneficiaz de consolidarea business-ului n urma modificrii structurii
organizaionale. Compania inaugureaz 22 de magazine noi.
2002: Dezvoltarea reelei continu, la sfritul anului reeaua ALTEX include 62 de
magazine.
2003: ALTEX cunoate o cretere vertiginoas i devine cea mai mare reea de magazine
cu acoperire naional. Se nregistreaz vnzri de peste 136 milioane euro. Este momentul n
care compania devine lider n retailul romnesc de produse electronice i electrocasnice.
2004: ALTEX lanseaz brandul MEDIA GALAXY un concept de retail inovator pentru
piaa din Romnia. Reeaua de magazine de mare suprafa MEDIA GALAXY se anun ca un
nou

standard

de

avangard

pentru

retailul

de

produse

electronice,

electrocasnice,IT&C,music,etc.Primul magazin MEDIA GALAXY este deschis n Bucuresti.


2005: Grupul se extinde n continuare, ajungnd la peste 120 de magazine Altex i 8
magazine de mare suprafa Media Galaxy. Altex face public intenia de a vinde un pachet
minoritar pe pieele din estul Europei.
2006: ALTEX i menine statul de lider pe piaa de retail de produse electronice i
electrocasnice din Romnia, investind n dezvoltarea serviciilor oferite clienilor precum i n

eficientizarea reelei de magazine. Reelele de magazine s-au mbog it cu 14 noi magazine i 6


magazine MEDIA GALAXY. n iunie 2006, ALTEX demareaz o campanie de rebranding,
construind o nou identitate vizual.
2007: Cu o cifr de afaceri de peste 317 milioane, Altex i consolideaz poziia de lider
pe piaa de domeniu. Compania a nregistrat o cretere a cifrei de afaceri de peste 50% fa de
anul precedent, pe fundalul unei creteri a pieei de retail de 25%. Altex i schimb denumirea
n Altex Romnia S.R.L.

2.3. Misiunea i obiectivele firmei

Analiza lui David asupra misiunii:


Consumatorii: produsele sunt destinate att persoanelor fizice, ct i juridice, att
persoanelor adulte ct i copiilor;
Piaa: Altex activeaz pe piaa din Romnia nc din anul 1993, avnd ca principal obiect
de activitate comerul de produse IT&C, electronice i electrocasnice, fiind n acest moment unul
dintre liderii de pe piaa adresat. Piaa produselor IT&C este una puternic i n continu
dezvoltare n care exist o concuren accentuat
Produsele: sunt comercializate produsele IT&C, electronice i electrocasnice, obiecte ce
mbuntesc stilul de via al consumatorului, de aceea face tot posibilul pentru a le oferi cele
mai recente produse de entertainment de pe piaa internaional. La slujb, clien ii i angajaii
trebuie s beneficieze de cele mai noi tehnologii disponibile pe pia, pentru a-i eficientiza
rezultatele i pentru ca activitatea lor s devin mai uor de realizat. Acas, este nevoie de
distracie i relaxare.
Tehnologia: Tehnologia este fora generatoare a businessului Altex. Acum mai mult ca
oricnd, tehnologia face parte din toate aspectele vieii noastre, firma promoveaz cele mai nalte
tehnologii care satisfac chiar i cele mai nalte pretenii ale consumatorilor. Iar aceste inova ii
tehnologice nu pot fi puse n eviden dect de oameni specializai, care cunosc toate
caracteristicile i funciile produselor, dar i toate detaliile fiecrei funcii n parte;
Preocupri pentru supravieuire, cretere i profitabilitate: Lanul de retail este
orientat ctre profit,iar viziunea legat de dezvoltarea este n perfect concordan cu principiul
profitabilitii. De aceea, acesta a fost adaptat prezentei situaii globale, dar n acelai timp s-a
pstrat n ecuaie i dezvoltarea viitoare. Altex nu i propun s fie simplu furnizor de tehnologie
i soluii tehnice, ci o companie conectat la toate noutile muzicale, cinematografice sau

glamour, pentru o supravieuire i cretere pe pia. n momentul actual, lanul de retail Altex
beneficiaz de parteneriate strategice cu cei mai importani productori internaionali de
echipamente IT&C, electronice i electrocasnice.
Filozofie: Focusul companiei este, retailul pe suprafa mare, bazat pe o varietate de
produse i pe un pachet complex de soluii, care adaug valoare experienei de cumprare. n
acelai timp, viziunea privind dezvoltarea magazinelor ca locaii de tip destinaie, mai curnd
dect de proximitate, este de asemenea n concordan cu cele mai noi trenduri la nivel
internaional, n domeniul retailului electronic.
Autodefinire: ALTEX.Cel mai mic pre din Romnia!
Valorile ALTEX
Spirit antreprenorial
coal de business

Open minded

De ncredere
Ascultm nevoile clientului

Prietenos

Loial
Altex Romnia a inut cont ntotdeauna de nevoile clienilor si i s-a ghidat dup
obiective bine propuse n vederea satisfacerii clienior i dezvoltrii.
Obiectivele propuse sunt urmtoarele:
Satisfacia clienilor, prin garantarea unor produse i servicii de ncredere, o experien
plcut de achiziie, cel mai bun pre, calitate garantat, soluii accesibile de finanare i cel mai
nalt nivel de competen n oferirea celui mai bun suport tehnic, adaptat nevoilor clienilor
notri.
Un business transparent, orientat ctre necesitatea crescnd de informaii, manifestat
att de mass-media, ct i de public. Nevoia de transparent este dublat de faptul c Altex este o
companie modern, listat la Bursa de Valori Bucureti din 2005.
Meninerea promisiunilor, prin punerea la dispoziia consumatorilor a celor mai noi tehnologii,
la cele mai bune preuri de pe pia. Pentru a avea o ofert complet, nu este suficient s oferi
consumatorului produsul potrivit, ci s i i pui la dispoziie cel mai bun suport tehnic pe
perioada garaniei i, dup expirarea acesteia, s rmi la curent cu cele mai noi trenduri de pe
pia internaional de electronice.

Dezvoltarea echipei prin intermediul training-urilor specializate, pentru a oferi anagajailor notri
informaia necesar pentru a fi mai puin nite simpli vnztori i mai curnd specialiti adaptai
nevoilor clienilor. O companie crete prin intermediul dezvoltrii oamenilor i prin efortul depus
de acetia, de aceea modelul nostru este bazat pe crearea unei echipe unite, specializate, mereu
pregtite s rspund oricrei solicitri n cel mai scurt timp cu putin.
Dezvoltarea unui model de retail la cele mai nalte standarde din Uniunea European i de la
nivel mondial.
Factori economici: Cifra de afaceri nregistrat, cheltuielile cu ntreinerea spaiilor,
cheltuieli nregistrate cu transportul produciei i toate celelalte cheltuieli, preul stabilit pentru
produse, TVA;
Factori socio-culturali: Atitudinea fa de confortul oferit de produsele din magazinele
Altex, consumul nregistrat al produselor de lux, de relaxare, de nfrumuseare;
Factori tehnologici: Echipamente de ncrcare i transport al produselor, ambalajele de
protecie ale produselor n timpul transportului, echipamentele folosite la
facturilor,sistemul de rate,evidena contabilitii);

vnzare

(emiterea

Factori ecologici: Atenionrile privind depozitarea produselor dup ce acestea ies din
termenul e funcionare, organizarea campaniilor de recoltare a aparaturilor vechi n vederea
ncurajrii achiziiilor de produse mai puin poluante, cu un consum mai redus de energie
electric.
2.4. Analiza intern
Mediul intern conine totalitatea elementelor asupra crora organizaia are o influen
determinant i, teoretic, un control total. Pentru acestea, n majoritatea lucrrilor actuale se
utilizeaz denumirile resurse, competene sau capabiliti4.
Conceptul de resurse pare relativ banal, referindu-se la elementele care sunt implicate
direct ntr-un proces de producie.
Resursele sunt elemente ale organizaiei i se prezint sub forme tangibile sau intangibile.
Cele tangibile sunt definite cu termenul generic capital, fiind clasificate n resurse financiare,
umane, fizice i organizaionale. Cele intangibile, cum ar fi numele de marc, reputaia
organizaiei sau a produsului, conexiunile n lumea afacerilor i, n principal, cultura
organizaionala, sunt considerate o categorie general, relativ unitar.
Pentru analiza diferitelor categorii de resurse se utilizeaz n mod frecvent clasificarea
acestora dup coninut (financiare, umane, fizice, etc) sau dup modul lor de utilizare funcional
n interiorul organizaiei (producie, marketing, personal,etc).
-Analiza lanului valorii VRIO

Avantaj competitiv Din aceast analiz rezult faptul c resursa uman ocup un loc
important in firm i este elementul ce face diferena ntre Altex i ceilali competitori.

-Analiza intern de tip SWOT


Puncte tari:
Unul din punctele tari este poziionarea central, spaiul mare ce l ocup i amenajarea, n
general, a magazinelor, n aproximativ toate oraele n care se gsesc acestea. De asemenea,
firma are n subordine un numr mare de angajai bine pregtii, gata oricnd s ofere consiliere
clienilor.
Puncte slabe:
Se poate meniona calificarea insuficient a personalului.
Un alt inconvenient ar fi prezena magazinelor n unele orae mici din ar n care
populaia nu dispune de suficiente resurse economice pentru a-i procura produse.

Un alt punct forte este brandul,


Altex fiind pus n valoare prin mrcile
ce le comercializeaz, reclame TV,
flyere i radio.
Altex dorete s vin n sprijinul
clientului i de aceea a adoptat soluiile
de finanare prin BRD, UniCredit i
EFG Financing. De asemenea, ofer
program de fidelizare prin care se dau
bonusuri de 6% la achiziii de produse,
premii atractive i oferte dedicate.
Pentru c are grija de clienii si,
Altex ofer transport al produselor
procurate din magazine sau de pe
pagina de internet.
Oportuniti:

Datorit

cunoscute

compania

oportuniti

de

mrciilor Ameninri: Ameninrile constau n

extindere

prezintcreterea competiiei pe sectorul de


prinvnzri online i creterea concurenei

intermediul marilor centre comercialedatorit noilor intrai pe pia. Situaia


i n acelai timp creterea puterii deeconomic
cumprare a clienilor.

actual

determin

ngreunarea creditrii ce poate fi


considerat tot o ameninare.

-Matricea BCG
Stele

Home cinema
Electronice mari

Vaci de

muls

TV & IT
Laptopuri

Foto & video

Dileme

Comunicaie

Divertisment

Pietre de moar

Produsele
tuns/brbierit/epilat

pentru

2.5. Analiza motivaiei personalului n cadrul firmei Altex

Avnd n vedere faptul c firma n cauz este una cunoscut la nivel naional ce are un
numrul mare de angajai este nevoie de un management bun n ceea ce privete resursele
umane. De aceea, sunt implementate mai multe teorii motivaionale pentru ca personalul s- i
ndeplineasc sarcinile ntr-un mod convenabil. n ultima vreme se acord din ce n ce mai mult
importan nevoii de confort i satisfaciei resimit de ctre angajat la locul de munc,, de aceea
tot mai multe firme mari au grija de acest aspect. Unul din obiectivele Altex este cel de realizare
a unui ambient plcut la locul de munc, dezvoltarea companiei bazndu-se pe motivarea
personalului.
n cele ce urmeaz va fi prezentat o analiz asupra motiva iei personalului n cadrul
firmei Altex metodele enunate n capitolul 1.
Modelul Michigan aplicat companiei Altex, avnd n vedere gradul de dezvoltare ,
compania se ncadreaz n grupurile cu productivitate nalt i deci dup cercetrile realizate,
managerii sunt orientai mai mult spre angajai. Ei exercit mai putin controlul direct i acord
atenie relaiilor din interiorul grupului.
n analizei vederea teoriei X i Y , Altex aplic teoria Y potrivit creia salariaii si i
ndeplinesc sarcinile fr constrngeri i depun eforturi n mod firesc. Teoriei Y i se asociaz
stilului democratic, participativ ce presupune antrenarea personalului la rezolvarea problemelor.
n mod evident, Altex prefer stilul participativ, cercetrile arat c acesta determin
rezultate pozitive, bazat pe ncredere i colaborare.
Utiliznd grila managerial cu cele 5 stiluri de conducere, pentru compania aleas n
vederea analizei i se asociaz stilul echilibrat, ce manifest att o preocupare pentru oameni ct
i pentru activitatea economic. Conducerea companiei organizeaz pentru angajai training- uri,
vacane, sisteme de premiere a echipelor ce nregistreaz vnzri importante, preme de sarbtori
etc. Stilul Altex se apropie deci i de stilul bazat pe echip.
Pentru conceperea unui stil de conducere eficient, managerii trebuie s in cont de natura
activitii, natura grupului, poziia conductorului i calitile lui, normele organizaionale etc.

Din chestionarele la care au raspuns aproximativ 50% din numrul total de angajai
rezult faptul c acetia sunt destul de mulumii de conducerea firmei, condiiile de munc i de
modul n care aceasta i motiveaz cu scopul de a obine rezultate favorabile.
Rezultatul chestionarelor privind gradul de satisfacie al personalului la locul de munc:

mediu satisfacator
satisfacator
foarte satisfacut
nesatisfacut

Fig.2.2 Satisfacia angajailorn cadrul Altex

Din aceast diagram se observ faptul c aproximativ 40,5% din respondeni sunt
mulumii de condiiile de munc oferite, de climat i de conducerea Altex. n schimb,
aproximativ 25% din personal nu a rspuns pozitiv la acest chestionar.
Concluzie
Motivaia uman este o problem pe ct de complex pe att de importan pentru
managementul organizaiilor. Considernd diferitele teorii prezentate, se pot schematiza
principalii factori de influen.

Fig.1 Sumarul modelelor motivaionale


Acest model sugereaz c performana este rezultatul a dou seturi importante de factori n primul rand, aptitudinile, abilitile i cunotinele individului, care trebuie optim combinate,
astfel nct s se obin rezultatele dorite i, n al doilea rnd, atitudinile, motivele, nevoile i
ateptrile individuale care duc la situaia alegerii comportamentului adecvat. nvarea
influeneaz cunotinele i priceperea. Criteriile privind performana difer ntre indivizi i
organizaii, indivizii prefernd satisfacia dobndit din diferite recompense intrinseci i
extrinseci, iar organizaiile urmrind eficiena n atingerea scopurilor.
Se poate concluziona c managerul are o munc pentru care exist puine prescripii,
chiar dac are formalizat o lista de responsabiliti. Din punct de vedere strategic, situaia
prezint chiar mai puin consisten, inclusiv pe partea asociat responsabilitailor, ceea ce se
reflect n practic prin apariia numeroaselor situaii nedorite.

Bibliografie

Bacanu, B., Practici de management strategic, Polirom, 2006

Bacanu, B., Management strategic n turism , Polirom, 2006

Nicolau, C., Note de seminar, Universitatea Transilvania, 2010

Popescu, M., Dasclul, A., Albu,R.C., Management, Infomarket, 2004

www.altex.ro

www.google.com

Chestionar:
V rugm s marcai cu X rspunsul pe care l considerai adecvat n apreciarea msurii
n care suntei satisfcut () privind activitatea desfurat la locul de munc.
Rspunsurile sunt confideniale!

Criterii
Calificative

Nesatisfcut

Mediu
satisfcut

Satifcut

Foarte satisfcut

Respectul cu care suntei tratat ca


angajat
Posibilitile de dezvoltare a
abilitii de specialist
Recunoaterea meritelor
Activitatea presupus de munca n
sine
Nivelul salariului
Atmosfera de lucru
Calitatea
colaborrii
managementul

cu

top

Gradul de responsabilitate investit


Oportunitile interne
Sigurana locului de munc

Alte aspecte
Funcia pe care o deinei:
conducere
masculin
feminin
Vrsta dvs. este:
sub 20 ani
20-30 ani
peste 50 ani
Vechimea n munc la actualul loc de munc:

execuie Sex:
30-40 ani

40-50 ani

mai puin de 5 ani


5-9 ani
10-15 ani
peste 15 ani
Tipul de studii: drept economice tiine socio-umane tehnice
altele
V mulumim pentru colaborare!

S-ar putea să vă placă și