Sunteți pe pagina 1din 102

CUPRINS

INTRODUCERE.........................................................................................
IMAGINEA ORGANIZAIEI..................................................................
IMAGINEA SOCIAL A ORGANIZAIEI.........................................................
IMAGINEA DE MARC.................................................................................
IMAGINEA DE PRODUS..............................................................................
IMAGINEA DE FIRM.................................................................................
IMAGINEA INDUS....................................................................................
IMAGINEA DIFUZAT................................................................................
IMAGINEA DEZIRABIL.............................................................................
GESTIONAREA IMAGINII ORGANIZAIEI....................................................
Crearea imaginii organizaiei..............................................................21
Promovarea imaginii organizaiei.......................................................23
Evaluarea imaginii organizaiei...........................................................26
CONCLUZII................................................................................................
CRIZA ORGANIZAIONAL I CONSECINELE EI
ASUPRA IMAGINII ORGANIZAIEI..................................................
CRIZA ORGANIZAIONAL CONCEPTE...................................................
ETAPELE DE EVOLUIE A CRIZEI ORGANIZAIONALE...............................
CONSECINELE CRIZEI ASUPRA IMAGINII.................................................
MANAGEMENTUL CRIZELOR ORGANIZAIONALE.....................................
MANAGEMENTUL CRIZELOR DE IMAGINE.................................................
STRATEGII DE GESTIONARE A CRIZELOR ORGANIZAIONALE I
CRIZELOR DE IMAGINE..............................................................................
CONCLUZII................................................................................................
ASPECTE ALE CRIZEI ORGANIZAIONALE
MANIFESTATE LA CASA NAIONAL DE ASIGURRI

DE SNTATE I CONSECINELE LOR ASUPRA


IMAGINII ORGANIZAIEI...................................................................
PREZENTARE A ORGANIZAIEI..................................................................
PRINCIPALELE EVENIMENTE MEDIATICE LEGATE DE CASA
NAIONAL DE ASIGURRI DE SNTATE...............................................
ELEMENTELE DE CRIZ ORGANIZAIONAL............................................
MODUL N CARE A FOST GESTIONAT CRIZA...........................................
ANALIZ DE IMAGINE...............................................................................
Instituii mediatice monitorizate..........................................................64
Interpretarea profilelor de imagine......................................................66
Atitudinea instituiilor mediatice.......................................................102
CONCLUZII I PROPUNERI.......................................................................

INTRODUCERE
Tema de cercetare a acestei lucrri este studierea consecinelor crizei organizaionale a
Casei Naionale de Asigurri de Sntate asupra imaginii sale sociale, n perioada ianuarie
aprilie 2003.
Unul din motivele pentru care am ales aceasta instituie este faptul c are vocaie
naional, cu alte cuvinte activitatea sa, serviciile pe care le ofer, problemele pe care le are,
modul n care face fa crizelor, suscit interesul unor pturi largi ale populaiei. Imaginea
organizaiilor publice cu vocaie naional este foarte important pentru funcionarea n cadrul
societii. Situarea lor n social confer imaginii lor publice un grad nalt de relevan. 1 Casa
Naional de Asigurri de Sntate poate funciona eficient numai dac se bucur de o larg
susinere social, determinat de ncrederea populaiei n ea. Volumul resurselor financiare pe
care le primete de la buget depinde de modul n care este perceput de ceteni, partide politice,
parlamentari.
Cu ct organizaiile sunt mai complicate, cu ct n interiorul organizaiilor se desfoar
activiti pentru satisfacerea mai multor necesiti sau a unor necesiti ce presupun interaciuni
deosebit de bine corelate, necesitile de gestionare a comunicrii se amplific. 2 n cazul unei
organizaii mari, cu activiti variate i complexe, imaginea coordoneaz subtil performanele
organizaiei3, capacitatea sa de a-i ndeplini cu succes obiectivele.
Un alt motiv a fost c, n perioada ianuarie aprilie 2003, Casa Naional de Asigurri
de Sntate (CNAS) a fost implicat n criza sistemului sanitar din Romnia, avnd de nfruntat
numeroase probleme. Instituia s-a aflat sub atenta supraveghere a factorilor de decizie, a
liderilor de opinie, a organizaiilor din mediul sarcin i a mass-media. Evenimentele care s-au
succedat au trezit un viu interes din partea publicului larg. Mass-media au venit n ntmpinarea
nevoii de informaii a publicului, dedicnd numeroase articole tirilor despre organizaie,
precum i unor analize i comentarii. Cred c ceea ce spuneau doi autori despre criza
minerilor din ianuarie 1999 se poate aplica i n cazul CNAS: o criz prost gestionat poate
nu numai s aduc prejudicii organizaiei, ci se poate transform ntr-un pericol social.4
Mai precizez c imaginea CNAS este asociat cu imaginea de ar a Romniei, imagine
care determin i impune atitudinea comunitii internaionale fa de ara noastr. n acest sens,
1

Ion Chiciudean i Valeriu one, Gestionarea crizelor de imagine. Editura comunicare.ro, Bucureti, 2002,

p. 10
2

Lucian Culda, Organizaiile. Editura Licorna, ediia a doua, Bucureti, 2000


Ion Chiciudean i Valeriu one, op. cit., p. 10
4
Dumitru Iacob i Diana-Maria Cismaru, Relaiile publice. Eficien prin comunicare. Editura
comunicare.ro, Bucureti, 2003, p. 147
3

ar fi interesant de realizat o monitorizare a articolelor din presa strin n care se vorbete


despre CNAS; aceast analiz ar evidenia conexiunile care exist ntre cele dou imagini, din
perspectiva observatorilor strini.
Obiectivul principal al lucrrii este de a evidenia consecinele pe care implicarea Casei
Naionale Asigurri de Sntate n criza sistemului sanitar le are asupra imaginii ei sociale. Din
acest obiectiv decurge un altul, i anume evidenierea modului n care este perceput organizaia
de ctre publicurile sale: factori de putere, lideri de opinie, mass-media, partide politice,
publicul intern i nu n ultimul rnd publicul general. Pentru a ndeplini aceste obiective, mi-am
propus s identific originea crizei, s precizez etapele pe care le-a parcurs i efectele pe care le
are. Cteva din ntrebrile la care mi doresc s rspund sunt:

Care au fost semnalele care au indicat c organizaia se va confrunta cu probleme


grave?

Dac a existat o criz de imagine, a fost cauza sau efectul acestor probleme
organizaionale?

A fost afectat funcionarea organizaiei de o eventual percepie negativ a


publicurilor sale?

Care anume din structurile organizaiei au fost afectate i n ce fel?

S-a ncercat ca prin comunicarea n timp de criz s se dezamorseze criza?

Care au fost deciziile sau aciunile care au influenat negativ percepia publicului?

Un alt obiectiv este evidenierea a ceea ce a fcut sau nu a fcut organizaia n cauz
pentru a-i promova o imagine pozitiv. De asemenea, aceast lucrare i propune s indice
anumite direcii de urmat, soluii pentru mbuntirea imaginii Casei Naionale de Asigurri de
Sntate.

Capitolul 1

IMAGINEA ORGANIZAIEI
Imaginea social a organizaiei
Din perspectiva psihologiei sociale, noiunea de reprezentare social capt variate
definiii. Un autor de referin din acest domeniu, Serge Moscovici, citat de Adrian Neculau,
arat c reprezentarea social este un sistem de valori, de noiuni i de practici relative la
obiecte, aspecte sau dimensiuni ale mediului social, care permit nu numai stabilirea cadrului
de via al indivizilor i grupurilor, dar constituie n mod egal un instrument de orientare a
percepiei situaiei i de elaborare a rspunsurilor.5
Plecnd de la premisa c dinamicile raporturilor de comunicare din interiorul grupurilor
i dinamicile reprezentrilor sociale sunt intim ntreesute, Willem Doise definete astfel
reprezentrile sociale: principii generatoare de luri de poziie legate de inserii specifice ntrun ansamblu de raporturi sociale i organiznd procesele simbolice ce intervin n aceste
raporturi.6
Dup Denise Jodelet, diferitele suporturi pe care putem sesiza coninuturi reprezentative
sunt: limbaj, discursuri, documente, practici, dispozitive materiale. Coninutul reprezentrii
poate fi tratat fie ca un cmp structurat, fie ca un nod structurant. n primul caz, cmpurile de
reprezentare sunt constituite din informaii, imagini, credine, valori, opinii, elemente culturale,
ideologice etc. Aceste elemente formeaz un ansamblu coerent cu ajutorul organizatorilor socioculturali, atitudinilor, modelelor normative sau schemelor cognitive. n al doilea caz se poate
vorbi de existena unor structuri elementare n jurul crora se cristalizeaz sistemele de
reprezentare.7 Jean-Claude Abric a optat pentru aceast din urm abordare teoretic.
El afirm c orice reprezentare este organizat n jurul unui nod central. Acesta are o
funcie generativ, deoarece el este elementul prin care prin care se creeaz sau se
transform semnificaia celorlalte elemente constitutive ale reprezentrii, i o funcie
organizatoric, prin care determin natura legturilor care unesc ntre ele elementele
reprezentrii8, fiind elementul unificator i stabilizator al acesteia. n jurul nodului central se
organizeaz elementele periferice. Ele constituie interfaa ntre nodul central i situaia
concret n care se elaboreaz sau funcioneaz reprezentarea i joac un rol esenial n
5

Adrian Neculau (coord.), Reprezentrile sociale. Editura Polirom, ediia a doua, Iai, 1997, p. 8
Willem Doise, Reprezentrile sociale: definiia unui concept, n Adrian Neculau (coord.), op. cit., p. 79
7
Denise Jodelet, Reprezentrile sociale, un domeniu n expansiune, n Adrian Neculau (coord.), op. cit., p.
6

103
8

Jean-Claude Abric, Reprezentrile sociale: aspecte teoretice, n Adrian Neculau (coord.), op. cit., p. 115

adaptarea reprezentrii la evoluia contextului.9 Spre deosebire de nodul central care este
caracterizat de stabilitate, ele sunt mai dinamice, se transform cu mult mai mult uurin.
Psihologia general definete reprezentarea ca fiind mecanismul psihic care permite
reflectarea i cunoaterea obiectului n absena lui, dar cu condiia ca acesta s fi acionat
cndva asupra organelor de sim.10 Reprezentarea nu este o simpl reproducere a obiectului, ci
presupune o anumit transformare a sa. Prin aceasta, sistemul reprezentativ este superior celui
perceptiv, deoarece acesta din urm opereaz numai cu imagini primare, care se formeaz n
prezena i prin contactul nemijlocit cu obiectul. Reprezentarea presupune o prelucrare a
informaiilor furnizate de obiecte, o selectare a informaiilor cu grad mare de generalitate, o
nchegare a lor n structuri i sisteme stabile de imagini.11 Imaginea este elementul constitutiv
de ordin psihic cu care opereaz reprezentrile. Ea este forma ideal subiectiv sub care se
reflect coninutul informaional n spiritul individului, avnd un caracter generalizat.
Reprezentrile sunt superioare percepiilor, dar se subordoneaz proceselor logice (gndirii). Ele
se amplaseaz ntre senzorial i logic.
Paradigma procesual-organic afirm c existena oamenilor este posibil datorit
bio-procesorilor i a interpretorilor. Bio-procesrile asigur cuplarea la mediul exterior a
hominizilor, ele genereaz i ntrein ambiana organismelor. Bio-procesorii recepteaz codificat
numeroase complexiti abiotice i biotice, fac posibile interpretri cu referire la aspecte ale
fiinrii acestor complexiti. Bio-procesorii au capaciti reglatorii suficiente pentru
supravieuirea speciei n anumite condiii biofizice.
Interpretorii se constituie i funcioneaz prelund informaii furnizate de bio-procesori
sub forma unor semnale. n acelai timp, ei sunt componente funcionale ale unor
socio-interpretori i i modific posibilitile funcionale n sensuri i modaliti corelate cu
modificri ce se produc n socio-organizri. Constituirea interpretorilor face posibile noi genuri
de manifestri, care fac din hominizi oameni, deci fiine capabile s genereze i s ntrein
organizri noi, organizrile sociale.
Interpretorii sunt rezultatul multiplelor asocieri ce se pot realiza ntre bio-informaiile
disponibile, ndeosebi acele informaii care se refer la situaii existeniale, la manifestri ale
hominizilor i unele din consecinele acestora. Ei au posibilitatea de a se reorganiza n
modaliti ce-i fac tot mai performani. Principala lor caracteristic este capacitatea lor de
reconstrucie, ca i dependena procesrilor pe care le realizeaz de semnale, criterii, reguli i
informaii modificabile. Cu ajutorul lor se realizeaz contientizri.12
9

Ibidem, p. 118
Mielu Zlate, Psihologia mecanismelor cognitive. Editura Polirom, Iai, 1999, p. 184
11
Ibidem, p. 193
12
Lucian Culda, Devenirea oamenilor n procesualitatea social. Editura Licorna, Bucureti, 1998, pp. 65
10

Prin percepii, Lucian Culda nelege contientizrile care decurg din receptarea
semnalelor bio-procesorilor. Avnd ca surs bio-informaii, percepiile se refer la aspecte pe
care bio-procesorii le pot recepta i procesa i care sunt prezente n spaio-temporalitatea
omului. La rndul lor, reprezentrile sunt interpretrile care transcend percepiile, care pot s
utilizeze informaiile furnizate de percepii dar se refer la aspecte pe care bio-procesorii nu le
pot recepta i procesa.13
Reprezentrile nu pot fi reduse la percepii deoarece nu sunt contientizate, rmn
implicite n interpretori. Ele sunt folosite ca interpretri cadru n procesul interpretrii (servesc
ca sisteme de referin pentru procesarea altor informaii). Reprezentrile se pot manifesta ca
opinii (exprimri verbale sau manifestri verbalizate) sau atitudini (reacii la situaii). Opiniile
pot fi exprimate sub forma convingerilor (interpretri sensibile la argumente, modificabile sub
presiuni acceptate ca raionale) sau credinelor (interpretri stabilizate, persistente, rezistente la
schimbare).
Lucian Culda afirm c percepiile, opiniile, atitudinile i, cu att mai mult,
reprezentrile sunt n acelai timp expresia interpretorilor ce le-au produs, dar i a socioorganizrilor implicate n formarea lor.14 Omul este posibil numai n i prin socio-organizrile
n care se formeaz, el este produsul i expresia asimilrii unor modaliti sociale de procesare a
informaiilor. De altfel, reprezentrile au caracter social numai n msura n care socioorganizrile concur la constituirea interpretorilor.
Procesrile bio-informaionale se produc n dou modaliti:

procesri expresive, care exteriorizeaz, exprim stri, ca reacii n anumite genuri


de situaii;

procesri operaionale, care orienteaz manifestrile organismului n mediul exterior


lui nct s se satisfac anumite nevoi (de hran, de adpost).15

Primele fac posibil apariia simbolurilor i a mesajelor coninute n creaia artistic.


Proprietile imaginilor furnizate de bio-procesori sunt cele care fac posibile simbolizrile.
Modalitile de simbolizare rmn implicite; se exteriorizeaz numai produsul simbolizrii, un
semnal ce conine informaii exprimate vag. Lucian Culda arat c procesarea simbolic
genereaz fascicole de interpretri posibile16, exprim un set de valene interpretative. n cazul
celor din urm, simbolizarea nu mai este implicit, ci dimpotriv, se folosesc semne pentru a
denumi n raport cu reguli explicite i obiectivabile o anume semnificaie.17 Aceast procesare

13

Ibidem, p. 82
Ibidem, p. 84
15
Ibidem, pp. 94-95
16
Ibidem, p. 97
17
Ibidem, p. 96
14

utilizeaz semne pentru a realiza i comunica o anume semnificaie, care se vrea a fi


transparent.18
ntrebndu-se care este natura semnelor utilizate n interpretri, n obiectivarea i
comunicarea produselor interpretrilor, Lucian Culda arat c exist trei tipuri de interpretori:

figurativi, care utilizeaz ca semne imagini;

verbali, care utilizeaz ca semne grupuri de sunete articulate; contientizrile verbale


se pot exterioriza uor i favorizeaz comunicarea i conlucrarea dintre oameni;

armonici (muzicali), care utilizeaz ca semne armonii sonore.

Diferena ntre simboluri, ca produs al procesrilor expresive, i concepte, ca produs al


procesrilor operaionale, este delimitat foarte clar de Mircea Eliade. Pentru acesta, valoarea
cognitiv a simbolului este dat de coerena lui interioar, validitatea, cutezana lui
speculativ, nobleea lui.19 Simbolul reveleaz anumite aspecte ale realitii cele mai
profunde care resping orice alt mijloc de cunoatere.20 Imaginile au o structur plurivalent.
Ele sunt cele mai potrivite pentru a sesiza realitatea ultim a lucrurilor, deoarece aceast
realitate se manifest n modaliti contradictorii, imposibil de exprimat prin concepte. Imaginea
conine un fascicul de semnificaii; ea nu mai este adevrat dac selectm doar una singur
dintre semnificaiile ei sau unul singur dintre numeroasele ei planuri de referin.21
Imaginea de marc
Marca este definit de Asociaia American de Marketing ca fiind un nume, un termen,
un simbol, un desen sau o combinaie a acestor elemente, destinat s ajute la identificarea
produselor sau a serviciilor unui ofertant ori grup de ofertani i la diferenierea lor de cele ale
concurenilor.22
Marca poate avea ase semnificaii distincte, care se refer la atributele produsului, la
avantajele aduse de acesta (atributele trebuie transformate n avantaje funcionale i
emoionale), la valorile promovate (de exemplu Mercedes pune accent pe performan,
siguran, prestigiu), la cultura organizaional (o marc este sugestiv pentru concepia
noastr de via, pentru principiile pe care punem cel mai mult pre), personalitate (poate pune
n lumin o anumit personalitate), sau la utilizatorul produsului (arat care este statusul social
al utilizatorilor).23

18

Ibidem, p. 97
Mircea Eliade, Imagini i simboluri. Editura Humanitas, Bucureti, 1994, p. 13
20
Ibidem, p. 15
21
Ibidem, p. 19
22
Philip Kotler, Managementul marketingului. Editura Teora, ediia a doua, Bucureti, 2000, p. 548
23
Ibidem, pp. 548-549
19

Orice firm trebuie s creeze un ansamblu de semnificaii pentru marc. Esena mrcii
este definit de valori, cultur, personalitate. Un studiu fcut de compania Synovate Romnia
pentru revista Biz, n mai 2003, arat c mrcile cu cel mai mare impact n Romnia sunt, n
ordine: Coca-Cola, Mercedes, Ariel, Philips, Colgate. Conform studiului, factorii
care determin preferina fa de o marc sunt popularitatea, ncrederea, recunoaterea, succesul
pe plan mondial, inovaia.
Preferina pentru marc 100%

Popularitatea
41%

ncrederea
37%

Recunoaterea
11%

Succesul pe plan
mondial 6%

Inovaia
5%

Factori care contribuie la preferina pentru o marc


Figura 1. Factorii care contribuie la preferina pentru o marc (Sursa:
http://www.work.ro/bizforum/strategic/prezentari/high-impact-brands.pdf)

Potrivit lui D.A. Aaker, citat de Philip Kotler, valoarea mrcii depinde de gradul de
recunoatere a mrcii, de percepia cumprtorului asupra calitii produselor, de tria
asocierilor mentale i emoionale. n consecin, o gestionare eficient a mrcii are ca scop
meninerea sau mbuntirea gradului de cunoatere a acesteia, mbuntirea percepiei
consumatorilor asupra calitii i funcionalitii ei i crearea unor asocieri pozitive cu marca
respectiv.24
Maria Moldoveanu i Dorina Miron arat c numele de marc reprezint expresia
verbal a mrcii; emblema este elementul de simbolizare a mrcii, cel care asigur
recunoaterea acesteia, neputnd fi ns pronunat verbal (un desen, o grafic distinctiv) 25. O
marc nregistrat este o marc sau un element al acesteia care se bucur de protecie legal
datorit proprietii exclusive a ntreprinderii asupra ei. Dup aceste dou autoare, exist
urmtoarele tipuri de mrci: figurale, verbale, combinate, complexe, sonore, spaiale.
Mrcile figurale pot fi compuse din semne, desene, embleme, figuri, litere sau
monograme cu litere speciale, fotografii, portrete, monumente, reprezentri de diverse obiecte,
plane sau n relief, alb-negru sau color, destinate s atrag atenia vizual.
Marca verbal const ntr-o denumire adoptat de o organizaie pentru a desemna
produsele sau activitile sale. Titularul unei mrci verbale valabil nregistrate pierde dreptul
24

Ibidem, p. 550
Maria Moldoveanu i Dorina Miron, Psihologia reclamei. Publicitatea n afaceri. Editura Libra,
Bucureti, 1995, p. 62
25

asupra acesteia dac denumirea nregistrat ca marc a devenit ulterior nume uzual, generic, al
produsului respectiv.26
Marca combinat se constituie dintr-un nume al unei persoane sau al unei ntreprinderi,
sau acronime (rezultate din combinarea iniialelor, a unor silabe, sau pri de cuvinte desprinse
din denumirea unei ntreprinderi).
Mrcile complexe sunt formate din reunirea mai multor semne indicate de deponent cu
ocazia nregistrrii mrcii. Ele sunt indivizibile, deoarece deponentul folosete simultan toate
semnele care sunt cuprinse n marc.27
Mrcile sonore (auditive) sunt alctuite din semnale sonore i/sau melodii agreabile i
uor de reinut, care pot fi folosite ca mrci de fabric, de comer sau de servicii.
Mrcile spaiale sunt obiecte tridimensionale ce reproduc la scar mrit forma
produsului sau a ambalajului produsului.
Mrcile pot ndeplini mai multe funcii, printre care se numr indicarea originii
produsului/serviciului, ca i a firmei care l ofer pe pia, n acest fel ea constituind un semn de
proprietate. Totodat, ele protejeaz caracteristicile unice ale produsului sau serviciului
respectiv contra eventualelor imitaii, certific autenticitatea i calitatea acestuia, stimuleaz
cumprarea sa, permite controlul pieei i stimuleaz concurena loial (nltur posibilitatea de
a confunda un produs/serviciu cu altul). O alt funcie important este stimularea productorilor
s mbunteasc produsele/serviciile oferite pe pia i s-i asume mai mult responsabilitate
pentru calitatea acestora.28
Patrick dHumires arat c ntre organizaiile contemporane exist o puternic
competiie n ceea ce privete imaginile lor, deoarece valoarea imaginii a crescut foarte mult n
ultima vreme. Cnd imaginea nseamn ncredere n organizaie, ea faciliteaz buna funcionare
a acesteia pe plan financiar, instituional sau comercial.29 Autorul consider c o marc se
construiete n trei etape. n prima etap are loc identificarea emitorului, n a doua se obin
informaii despre performanele constatate ale organizaiei, iar n a treia publicul i formeaz o
imagine a valorilor asumate de ctre organizaie. Pentru a se putea construi imaginea de marc
este necesar s fie ndeplinite o serie de condiii, cum ar fi asigurarea coerenei tuturor mesajelor
emise pe parcursul procesului, emiterea constant de mesaje i necesitatea ca toate mesajele s
corespund ateptrilor publicului.30

26

Ibidem
Ibidem, p. 63
28
Ibidem
29
Patrick dHumires, Management de la communication dentreprise. Editions Eyrolles, deuxime tirage,
Paris, 1994, p. 144
30
Ibidem, p. 142
27

10

Fiecare tip de public este sensibil n special la tipul de comunicare care l privete n
mod direct. Acionarul este sensibil la comunicarea financiar, salariatul este preocupat de
comunicarea intern, clientul este sensibil la comunicarea comercial, ceteanul de rnd acord
atenie comunicrii instituionale. Rezultanta acestor comunicri, care influeneaz n egal
msur fiecare public n parte, constituie imaginea de marc a organizaiei. Imaginea de
marc este produsul relaiei ntre marca de produs (comercial) i marca organizaional
(care reprezint imaginea identitii organizaionale).
Comunicarea de marc trebuie s asigure coerena imaginii, care este fundaia oricrei
imagini credibile i durabile. Ea precede i ncadreaz toate celelalte comunicri ale
organizaiei: financiar, social (intern), comercial i instituional. Imaginea rezultant din
cele patru tipuri de comunicri trebuie s fie omogen i coerent i s reflecte dorina de
dezvoltare a firmei. Definirea, valorizarea i susinerea mrcii organizaionale este o misiune
foarte important a responsabilului de comunicare.31 Sistemul de marc al organizaiei este att
produsul comunicrii financiare, sociale, instituionale, ct i al comunicrii comerciale. Primele
trei tipuri de comunicare furnizeaz informaii despre performana organizaiei i definesc deci
imaginea acesteia. Ultimul tip de comunicare pune n lumin produsul, definind imaginea lui.
Puterea unei mrci este dat de existena unui nume i a unor simboluri definite,
comunicabile universal. Acest nume este baza gestionrii imaginii organizaiilor. El sintetizeaz
valorile i atributele eseniale ale mrcii. Imaginea de marc trebuie s fie asociat valorilor
prezentului. Astfel, organizaia se ancoreaz n realitate, ntr-un mod adecvat intereselor sale. O
marc de succes este cea care devine nume de referin n domeniul su: IBM, Boeing, etc.32
Sistemul de marc al organizaiei este alctuit din marca de produs, creat de
departamentul de marketing, i marca organizaional, care este foarte important pentru
organizaiile care pun accent pe identitatea lor financiar, social i instituional. Puterea
sistemului de marc depinde de coerena dintre marca organizaional i marca (mrcile) de
produs, de complementaritatea i de unitatea acestora.33 Att comunicarea comercial (de
produs) ct i cea organizaional trebuie s urmeze urmtoarele etape: n prima etap are loc
procesul de identificare, att a numelui produsului ct i a numelui organizaiei, n a doua se
ofer informaii despre beneficiile consumatorului, n cazul comunicrii comerciale, i
despre beneficiile ceteanului, n comunicarea organizaional, iar n a treia etap
comunicarea se refer la imagine, punndu-se accent pe atributele i valorile imaginii.34
n urma acestor comunicri se obine o marc de produs i o marc organizaional care
pot avea o pondere mai mare sau mai mic n imaginea de marc. O imagine bine definit i
31

Ibidem, p. 143
Ibidem, p. 144
33
Ibidem, p. 146
34
Ibidem, p. 148-149
32

11

structurat mbuntete vizibilitatea organizaiei, care va fi mult mai bine cunoscut. Toate
tipurile de comunicare, toate discursurile care folosesc numele mrcii, particip la construcia
imaginii de marc globale. Mesajele comerciale influeneaz imaginea organizaiei n aceeai
msur n care mesajele organizaiei influeneaz imaginea comercial. Exist deci o
interdependen a tipurilor de comunicare n raport cu imaginea de marc final.
IMAGINEA DE
MARC

ALTE MRCI
DE PRODUS

MARC
ORGANIZAIONAL
dominant

MARC DE
PRODUS
dominant

ALTE
ORGANIZAII
ALE
COMPANIEI

Figura 2. Imaginea de marc nglobeaz marca de produs i marca organizaional (Sursa: Patrick dHumires,
op. cit., p. 150)

Un prim principiu de care trebuie s se in cont n construcia unei mrci durabile este
c o marc este cu att mai atractiv cu ct are capacitatea de a se insera n universul ateptrilor
publicului, n cel al valorilor sociale ale momentului. Un al doilea principiu este c preferina
pentru o marc este determinat n primul rnd de credibilitatea ei. De asemenea, este necesar
scoaterea n eviden, n numele unor valori atractive, a aspectelor cele mai credibile i mai
competitive ale organizaiei i asumarea lor n timp.35
Fiecare marc organizaional are anumite trsturi de imagine care o pun n valoare
i care sunt percepute ntr-un mod clar i atractiv de ctre publicuri. Trsturile de imagine sunt
caracterizate de simplitate i claritate; ele reflect o realitate observabil, reprezint o valoare
social i rspund unor ateptri ale publicurilor.
Imaginea de produs
Philip Kotler consider c produsul este orice lucru care poate fi oferit pe o pia, n
vederea satisfacerii unei nevoi sau dorine.36 Exist trei niveluri sau planuri ale unui produs.
Cel mai elementar nivel este produsul de baz, care rezult din ntrebarea: Ce anume cumpr
cu adevrat cumprtorul? Produsul de baz se afl n centrul produsului total i const din
foloasele sau avantajele fundamentale pe care le caut un cumprtor atunci cnd cumpr un

35
36

Patrick dHumires, op. cit., pp. 151-152


Philip Kotler, op. cit., p. 533

12

produs.37 n jurul produsului de baz este conceput apoi produsul efectiv. Acesta poate avea nu
mai puin de cinci caracteristici: nivel de calitate, elemente specifice, un design, un nume de
marc i un ambalaj. Pe nivelul al treilea se afl produsul augmentat, care este elaborat n jurul
produsului efectiv. El ofer consumatorului servicii i avantaje suplimentare.38
Un produs nu este doar un set de elemente caracteristice tangibile. Produsele sunt
considerate de ctre consumatori ca fiind ansambluri complexe de avantaje apte s le satisfac
nevoile.
Kotler i Armstrong identific mai multe categorii de produse. O prim categorie,
produsele de consum, include produsele de uz curent, produsele de alegere, cele de specialitate
i pe cele fr cutare. n a doua categorie intr produsele industriale, adic produsele
cumprate de persoane i organizaii n scop de prelucrare sau pentru a fi utilizate n cadrul unor
activiti economice. Aici se ncadreaz: materialele i piesele, bunurile de capital, consumabile
curente i serviciile pentru firme. A treia categorie cuprinde organizaii, persoane, locuri i idei.
Acestea pot fi incluse n conceptul de produs deoarece n ultimii ani, acesta a primit o accepie
mai larg. El nu mai include doar produsele tangibile i serviciile, ci i toate entitile pentru
care se poate face marketing.39
Imaginea de firm
Ioan Constantin Dima i George Constantin arat c prin termenul de firm se
desemneaz, n esen, un grup de persoane organizate conform anumitor cerine juridice,
economice, tehnologice, care concep i desfoar un complex de procese de munc, folosind
anumite mijloace de munc, avnd ca rezultat final obinerea de produse i servicii n vederea
realizrii unui venit sau profit ct mai mare posibil.40 Ele se organizeaz n toate domeniile de
activitate: industrie, agricultur, construcii, transporturi etc.
Firmele pot fi clasificate dup mai multe criterii, cum ar fi: forma juridic, dimensiunea,
forma de proprietate, apartenena la o anumit ramur de activitate. Dup forma juridic firmele
se clasific n publice i private, n timp ce dimensiunea poate fi apreciat prin mrimea
factorilor de producie i prin volumul vnzrilor. Dup forma de proprietate firmele pot fi de
stat sau private.41
Autorii mai sus menionai arat c mediul extern al firmei este alctuit din mediul
tehnologic, economic, politico-legislativ, socio-cultural, internaional i din mediul specific.
37

Philip Kotler i Gary Armstrong, Principiile marketingului. Editura Teora, ediia a doua, Bucureti, 2003,

p. 378
38

Ibidem, p. 382
Ibidem, pp. 383-386
40
Ioan Constantin Dima i George Constantin, Managementul firmei. Editura Scrisul Romnesc, Craiova,
1999, p. 5
41
Ibidem, p. 10
39

13

Acesta din urm este reprezentat de clienii firmei, furnizorii, concurena, piaa forei de munc
i autoritile de stat (locale sau regionale). 42 Termenul de mediu din domeniul economic este
sinonim cu termenul de public, specific relaiilor publice. Iat deci c au fost definite
principalele publicuri ale firmei; existena unei bune comunicri cu acestea este esenial pentru
existena i dezvoltarea firmei.
n unele lucrri de specialitate se arat c toate categoriile de persoane i/sau organizaii
ale cror interese sunt afectate de modalitile de concepere i desfurare ale activitilor
firmei, de mrimea i repartiia veniturilor acesteia pot fi desemnate prin termenul stakeholders.
Printre stakeholders se numr proprietarii, managerii, salariaii, furnizorii, clienii, bncile,
administraia teritorial etc. Scopul firmei este de a satisface, la nivel rezonabil, interesele
majore ale acestora, ceea ce implic luarea n considerare a varietii intereselor i necesitilor
pe care le au. Este necesar loialitatea i ataamentul persoanelor i organizaiilor menionate
pentru supravieuirea i dezvoltarea firmei i a sistemului de relaii n care este integrat pe
termen lung.43
Tot la buna funcionare a firmei contribuie i construirea de organisme i practici care
s susin ncrederea ntre angajai [...] i care s impun valori comune i o preocupare
reciproc pentru operaionalizarea sistemului de relaii.44 Mediul intern al unei firme este
caracterizat, n primul rnd, de cultura organizaional, care reprezint un sistem de valori,
idealuri, credine i reguli de conduit comune ce unesc membrii unei firme.45 Cultura ntr-o
firm se refer la viziunea comun a membrilor acesteia despre cum trebuie s se desfoare
activitatea n firm.
Importana publicurilor (interne i externe) pentru o firm este demonstrat de faptul c
aceasta este un sistem economic complex i dinamic, cu un caracter deschis, fiind o
component a sistemelor mai mari, pe care le reprezint, adic economia i societatea.46
Imaginea indus
Una din tipologiile imaginii sociale se refer la poziia pe care o are obiectul imaginii n
actul comunicaional. Din aceast perspectiv se opereaz cu conceptul de imagine rezultant
(IR). Imaginea rezultant poate fi descompus n imaginea indus, imaginea difuzat i
imaginea reflectat. Imaginea indus (Ii) este obinut prin analiza mesajelor transmise de
obiectul investigaiei.47
42

Ibidem, pp. 16-17


Ovidiu Nicolescu (coord.), Strategii manageriale de firm. Editura Economic, Bucureti, 1996, p. 35
44
Ibidem
45
Ioan Constantin Dima i George Constantin, op. cit., p. 20
46
Ibidem, p. 14
47
Ion Chiciudean i Bogdan-Alexandru Halic, Analiza imaginii organizaiilor. Bucureti, 2001, p. 20
43

14

Imaginea indus poate fi deliberat sau accidental. Imaginea deliberat reprezint


imaginea dezirabil pe care o organizaie i propune s o promoveze, n timp ce imaginea
accidental este rezultatul unor erori de apreciere i de comportament. n consecin, aceasta din
urm poate fi diferit de imaginea dezirabil i, deci, nefavorabil actorului social analizat.48
Promovarea imaginii induse trebuie s porneasc de la imaginea dezirabil. Aceasta din
urm se stabilete n funcie de scopurile i obiectivele pe care le are organizaia, n privina
gestionrii imaginii. Imaginea dezirabil furnizeaz indicii despre evoluiile din interiorul
organizaiei, despre evoluiile organizaiei n mediul social i despre consecinele evoluiilor
interioare i exterioare pentru raporturile cu entitile sociale din care se recepteaz modificrile
de imagine etc.49
Principalele publicuri ctre care organizaia i poate promova imaginea sunt publicul
intern (conducerea, angajaii i familiile acestora), celelalte organizaii din domeniul de
activitate specific, clienii, instituii guvernamentale, mass-media etc. Cu toate aceste categorii
de persoane sau instituii organizaia comunic n permanen.
Una din modalitile prin care aceasta i poate transmite mesajul este publicitatea
controlat. n acest caz, ea are aproape ntotdeauna un control total asupra mesajului n sine,
asupra contextului n care apare (mrime, form, culoare) i asupra acelor media n care
apare.50 Se tie, de asemenea, cnd va primi mesajul o anumit audien, cine este aceast
audien (n funcie de audiena pe care o are canalul mediatic), ct de des va fi expus
mesajului.51
O alt categorie de mesaje care pot fi plasate de practicienii de relaii publice n diferite
media aparine informrii publice. Publicaiile reprezint un prim mijloc de a face informare
public. Publicaiile organizaionale (publicaii interne) au drept scop informarea angajailor
despre tot ce se ntmpl n viaa unei organizaii. Se pot transmite mesaje i n publicaiile
specifice domeniului de activitate al organizaiei. Bineneles, nu se poate vorbi despre imagine
indus dect dac exist un control total asupra mesajului transmis. Doug Newsom et al. arat
c una din principalele publicaii pentru angajai care este produs de departamentul de
relaii publice este manualul angajatului.52 n acesta ar trebui s se explice pe larg politicile,
regulile i reglementrile organizaiei, ca i modul n care aceasta i ajut angajaii s-i
dezvolte aptitudinile i cariera.

48

Ion Chiciudean i Bogdan-Alexandru Halic, Imagologie. Imagologie istoric. Editura comunicare.ro,


Bucureti, 2003
49
Ion Chiciudean i Bogdan-Alexandru Halic, 2001, pp. 21-22
50
Doug Newsom, Judy VanSlyke Turk i Dean Kruckeberg, Totul despre relaiile publice. Editura Polirom,
Iai, 2003, p. 461
51
Ibidem
52
Ibidem, p. 471

15

Informare public se mai poate face i cu ajutorul filmului i casetelor video. Filmele
produse sau sponsorizate de organizaie se pot adresa colilor, organizaiilor comunitilor,
posturilor de televiziune etc. Casetele video de corporaie se pot adresa att publicurilor externe
ct i interne. Ele pot fi folosite pentru a transmite cultura de corporaie sau pentru a oferi
publicurilor poziia corporaiei n legtur cu subiecte controversate.53
Discursurile i ntlnirile reprezint i ele o form de informare public. Discursurile
conducerii au un mare impact asupra publicurilor. Ele sunt adesea publicate sub form de
brouri i trimise publicurilor speciale. ntlnirile pentru publicurile externe sunt de obicei
folosite pentru a mprti viziuni despre un subiect sensibil care privete organizaia.54
Informarea public poate fi transmis direct publicurilor sau poate fi elaborat pentru
mass-media. n primul caz, informarea se face prin reviste interne (despre care am vorbit deja),
rapoarte anuale i prin comunicare electronic. Rapoartele anuale reprezint instrumente foarte
importante de relaii publice, deoarece sunt vzute ca piesa care reprezint semntura
companiei.55 Ele ntresc identitatea instituional. La rndul ei, comunicarea electronic este
tot mai important pentru multe organizaii, ea devenind o parte integral a ndeplinirii
sarcinilor zilnice.56
Informarea public prin mass-media este caracterizat de un control redus asupra
mesajelor transmise, att n privina coninutului ct i a distribuiei. n general, informaia
ajunge n mass-media scrise prin urmtoarele ci: comunicate de pres, prezena presei la un
eveniment i interviurile.
Pota este un hibrid ntre informarea public i publicitate. Ea reprezint o form de
comunicare controlat, deoarece mesajul poate spune orice dac nu ncalc legea; poate avea
orice mrime sau form acceptat de serviciul potal; i poate fi transmis n orice moment
dorete expeditorul.57 Cea mai recent form de pot este pota electronic (e-mail-uri). Email-urile sunt foarte utile pentru mesajele perisabile, care trebuie s fie distribuite imediat i
au nevoie de un rspuns prompt. Pota tradiional este caracterizat de rata foarte ridicat de
mortalitate a mesajului.
Un alt canal de transmitere a mesajelor, recent aprut, este Internetul. Fiecare organizaie
are n prezent o pagin de Internet. Pentru ca un site de Internet s trezeasc interesul, este
necesar s aib un coninut substanial, s fie actualizat n timp util, s fie uor de folosit, s

53

Ibidem, pp. 472-473


Ibidem, p. 474
55
Ibidem, p. 479
56
Ibidem
57
Ibidem, p. 486
54

16

prezinte toate informaiile eseniale referitoare la organizaie. Cu ajutorul Internetului


publicurile pot fi definite mai clar i intite mai precis.58
Imaginea difuzat
Aa cum am menionat i la nceputul subcapitolului anterior, tipologia imaginii n
funcie de poziia obiectului acesteia n actul comunicaional include urmtoarele tipuri de
imagine: imagine indus, difuzat i reflectat. Imaginea difuzat se obine prin analiza
informaiilor referitoare la obiectul investigaiei transmise de alte surse.59 De obicei, instituiile
mediatice sunt cele care difuzeaz imaginea, ele avnd un rol major n propagarea imaginii ctre
oricare dintre publicurile organizaiei. n cele ce urmeaz voi analiza modul n care se poate
realiza o comunicare eficient cu mass-media.
Reprezentanii biroului de pres trebuie s accepte faptul c jurnalitii au dreptul de a
decide ceea ce constituie o informaie de interes (o tire), ceea ce trebuie publicat, cum
trebuie abordat un subiect, n ce form (n ce format sau gen), n ce stil, cu ce ton etc.60 Biroul
de pres nu poate da indicaii, sfaturi, sugestii unui jurnalist n privina modului cum va
prezenta o informaie, deoarece acestea constituie ingerine n cmpul competenei sale
profesionale.
De asemenea, este inutil suprarea sau confruntarea cu presa pe tema unor comentarii
critice, deoarece astfel jurnalitii vor avea sentimentul c partenerul de dialog este refractar
oricrei critici sau c are o atitudine ostil, agresiv.61 Reprezentanii biroului de pres trebuie s
rspund cu ct mai mult promptitudine ateptrilor jurnalitilor, s le ofere rapid informaii
veridice. Ei au datoria de uura munca de documentare a jurnalitilor, ajutndu-i s neleag
problemele specifice organizaiei. Informaiile pe care le ofer pot consta n statistici, date
tehnice, sinteze i rapoarte asupra temelor de interes public.62
Sistemul mass-media se caracterizeaz prin complexitate, varietate i inegalitate n
ceea ce privete resursele financiare, orientarea politic, fora de penetraie n societate,
calitatea mesajelor, profesionalismul jurnalitilor etc.63 Cu toate acestea, nu trebuie s existe
un tratament discriminatoriu al instituiilor mediatice, mai ales n acele aciuni prin care biroul
de pres se adreseaz tuturor mediilor: conferine de pres, comunicate, dosare de pres,
vizite.64

58

Ibidem, p. 491
Ion Chiciudean i Bogdan-Alexandru Halic, 2001, p. 20
60
Cristina Coman, Relaiile publice i mass-media. Editura Polirom, ediia a doua, Iai, 2000, p. 47
61
Ibidem, p. 48
62
Ibidem, p. 50
63
Ibidem
64
Ibidem
59

17

Jurnalitii nu selecteaz orice informaie, ci doar pe acelea care au valoare de tire


(newsworthiness), care ar putea strni curiozitatea i interesul publicului. Exist mai multe
criterii care definesc valoarea de tire a unei informaii: noutatea, impactul, proximitatea,
amploarea, proeminena, unicitatea, conflictualitatea, interesul uman.65 Reprezentantul biroului
de pres trebuie s trateze informaia conform standardelor folosite de jurnaliti. O informaie
nu este important doar pentru c exprim o preocupare a organizaiei. Ea trebuie s ntruneasc
mcar o parte din criteriile care dau valoare unei tiri pentru a fi demn de interesul
jurnalitilor.66
Unii autori atrag atenia c importana mass-media nu trebuie supraestimat. Ea
reprezint o modalitate important de a transmite mesaje, de a comunica, dar nu singura.
Bernard Dagenais arat c exist din ce n ce mai multe canale mediatice, c publicul se
deosebete din ce n ce mai mult din perspectiva opiunilor pentru un anumit tip de informaie,
c milioane de informaii circul n fiecare zi, c este dificil s cunoatem dac aceste
informaii ajung la public i dac acesta le reine cu adevrat.67 Doug Newsom et al. afirm la
rndul lor: Expunerea TV este att de trectoare, iar audiena este att de fragmentat nct,
dac informaia nu este folosit de toate reelele, impactul va fi minim.68 Exist tendina de a se
exagera att beneficiile posibile ale apariiilor la televizor sau n ziare, ct i impactul negativ al
tirilor nefavorabile.
Imaginea dezirabil
Patrick dHumires arat c elaborarea imaginii dezirabile a organizaiei se face n
cadrul unui proces format din mai multe etape, prin care se pleac de la trsturile reale i
percepute ale imaginii organizaiei i se ajunge la cele dezirabile. Autorul i susine teoria
definind mai multe tipuri de trsturi de imagine: reale, percepute, ateptate, strategice,
dezirabile.
Trsturile reale (sau credibile) sunt acele trsturi care exist n mod obiectiv n
realitatea organizaiei (realitate alctuit din identitate, performane, valori, comportament). Ele
sunt caracteristice organizaiei i sunt asumate de ctre aceasta. Un al doilea tip de trsturi sunt
cele percepute de ctre publicurile organizaiei. n cazul lor, se va face distincie ntre
trsturile percepute ntr-un mod pozitiv, care trebuie accentuate, i cele percepute ntr-un mod
negativ, care trebuie eliminate. La rndul lor, trsturile ateptate sunt acele trsturi dorite de
ctre publicurile int ale organizaiei, dintre care se selecioneaz trsturile imaginii de baz.
Trsturi strategice sunt trsturile credibile i atractive care corespund orientrii strategice a
65

Ibidem, p. 52
Ibidem, p. 53
67
Bernard Dagenais, Campania de relaii publice. Editura Polirom, Iai, 2003, p. 277
68
Doug Newsom, Judy VanSlyke Turk i Dean Kruckeberg, op. cit., p. 485
66

18

organizaiei, specificului su. Ele reprezint aspectele eseniale ale acesteia. Trsturile
dezirabile sunt cele cteva trsturi care rmn n urma procesului de selecie; ele sunt cele care
sunt n acelai timp reale, ateptate i strategice.69
Pentru fiecare segment de public exist o anumit imagine dezirabil. Departamentul
care se ocup cu gestionarea imaginii organizaiei trebuie s aib ca obiectiv producerea unei
imagini percepute care s fie cte mai aproape de cea dezirabil. Dup cum se vede i din
Figura 3, Patrick dHumires consider imaginea dezirabil ca fiind baza de la care se poate
porni construirea mrcii organizaionale, despre care am vorbit anterior.

Trsturi reale i percepute

Studii i analize cu privire


la starea imaginii

Trsturi ateptate

Ateptri ale publicurilor


int

Trsturi strategice

Trsturi negative ce
trebuie eliminate
D

Trsturi dezirabile

Trsturi pozitive ce
trebuie pstrate

Obiectivele i specificul
organizaiei. Poziia
concurenei

Elemente credibile ale


organizaiei

Suma trsturilor rmase


=
Teritoriu al mrcii (identitate / performan / valori / comportament)
Figura 3. Etapele procesului de selecie a trsturilor de imagine dezirabile (Sursa: Patrick dHumires, op. cit.,
p. 154)

Autorul menioneaz care sunt trsturile de imagine reflectate, de obicei, de imaginea


dezirabil. Ele se refer la mai multe aspecte ale organizaiei, cum ar fi: identitatea (reprezentat
de statut, conducere, acionari, ara n care activeaz, etc.), performanele ei (tehnice,
inovatoare, financiare, sociale), modul n care este condus, aportul la viaa comunitii,
tradiiile pe care le promoveaz, modul n care comunic70. Aceste trsturi de imagine sunt
asemntoare cu sistemul indicatorilor de imagine despre care vorbesc ali doi autori, Ion
Chiciudean i Bogdan-Alexandru Halic. Ei arat c imaginea dezirabil este fundamentat pe
un set de indicatori / subindicatori de imagine71, care reflect, n linii mari, aceleai paliere ale
funcionrii organizaiei.
69

Patrick dHumires, op. cit., pp. 153-154


Ibidem, p. 155
71
Ion Chiciudean i Bogdan-Alexandru Halic, 2001, p. 21
70

19

Ion Chiciudean i Bogdan-Alexandru Halic arat c analiza imaginii dezirabile poate


furniza indicii despre ecourile evoluiilor din interiorul organizaiei, despre ecourile evoluiei
organizaiei n mediul social, despre consecinele evoluiilor interioare i exterioare pentru
raporturile cu publicurile organizaiei, ca i despre modificrile de atitudine fa de organizaie,
ce survin din motive ce se impun a fi clarificate.72
Gestionarea imaginii organizaiei
Pentru importana modului n care o organizaie i gestioneaz imaginea sunt sugestive
titlurile pe care Bernard Dagenais le d ctorva din subcapitolele crii sale Campania de relaii
publice: Nu exiti dac nu comunici, Nu reziti fr s comunici, Nu ai viitor dac nu
comunici. Autorul afirm c n prezent nu mai este suficient ca o organizaie s-i vnd
produsele serviciile sau ideile; ea trebuie s se poziioneze n raport cu ceilali parteneri
sociali i economici, care o provoac s-i prezinte public opiniile, s se justifice, s se apere i
s combat.73 Astfel, este imperios necesar dezvoltarea unor strategii de comunicare. n cele
ce urmeaz voi prezenta strategii de construire a imaginii organizaiei, de promovare a imaginii
i modaliti de evaluare a acesteia.
Crearea imaginii organizaiei
Ion Chiciudean i Valeriu one arat c strategia de construire a imaginii cuprinde, de
obicei, urmtoarele elemente: scopul i obiectivele propuse, principalele componente ale
imaginii organizaiei, categoriile de public-int, principalele mesaje care trebuie transmise,
canalele de comunicare, termenele de ndeplinire a activitilor, resursele materiale necesare,
elaborarea i aplicarea programelor de relaii publice pentru implementarea strategiei de creare
de imagine.74
Dennis Wilcox et al. ofer numeroase exemple de obiective (scopuri) pe care o strategie
de creare a imaginii ar putea s le aib. Unul dintre acestea este protejarea i mbuntirea
reputaiei companiei, ce poate fi realizat prin iniierea de programe pentru a explica scopurile i
politicile acesteia, prin artarea de preocupare pentru problemele de mediu, angajai,
comunitate, prin explicarea poziiei companiei n legtur cu probleme politice, economice
etc.75 Un alt obiectiv ar putea fi furnizarea de informaii ctre publicurile organizaiei. n aceast
privin, este foarte important relaia cu mass-media. Trimiterea de comunicate, organizarea de
conferine de pres, interviuri sunt modaliti de a informa publicurile despre diverse aspecte ale
72

Ibidem
Bernard Dagenais, op. cit., p. 20
74
Ion Chiciudean i Valeriu one, op. cit., p. 19
75
Dennis L. Wilcox, Phillip H. Ault i Warren K. Agee, Public Relations: Strategies and Tactics.
Harper&Row Publishers, Second Edition, New York, 1989, p. 22
73

20

activitii companiei. De asemenea, se mai poate crea o imagine pozitiv organizaiei prin
mbuntirea relaiilor sale cu comunitatea (ncurajarea angajailor s fac munc voluntar,
sponsorizri, colaborarea conducerii organizaiei cu consiliile locale), prin mbuntirea
relaiilor cu angajaii sau prin crearea unor evenimente speciale.76
Atunci cnd se fixeaz obiectivele pentru strategia de creare de imagine se pornete de
obicei de la obiectivele de afaceri ale organizaiei. De asemenea, se ine cont de starea sa de
ansamblu i de o serie de factori strategici: puncte tari, puncte slabe, ocazii favorabile
(oportuniti), ameninri.
Alturi de strategii, un loc la fel de important n crearea imaginii l ocup tehnicile de
construire a imaginii organizaiei. Exist mai multe astfel de tehnici, prezentate de autori din
diverse domenii (relaii publice, marketing). Una dintre ele, numit efectul haloului, este
definit de Dennis Wilcox et al. astfel: tehnica de a asocia o persoan, un produs, o organizaie
cu alte persoane sau organizaii care au o bun credibilitate i reputaie pentru a spori
credibilitatea proprie.77 O alt tehnic este rsturnarea de imagine. Este cea mai spectaculoas
i este absolut necesar atunci cnd criza sau conflictul au zguduit puternic organizaia.78
Rsturnarea de imagine const n iniierea unor activiti de relaii publice care urmresc
schimbarea n timp scurt a caracterului imaginii unei organizaii din preponderent negativ
n preponderent pozitiv prin asocierea produselor i serviciilor acesteia cu evenimente
pozitive de larg audien.79 Aceste evenimente trebuie s aib implicaii n viaa oamenilor.
Printre tehnicile de construire a imaginii se mai numr i diferenierea imaginii, care
const n crearea pentru fiecare organizaie a unei personaliti distincte, care s fie
atrgtoare pentru public. Diferenierea imaginii se realizeaz prin transmiterea unui mesaj unic,
transmiterea acestui mesaj ntr-un mod distinct, astfel nct s nu fie confundat cu mesaje
similare ale concurenilor, prin transmiterea unei ncrcturi emoionale, astfel nct organizaia
s fie prezent n inima i n mintea cumprtorilor.80 Philip Kotler arat c acele companii care
nu sunt consecvente n transmiterea unui mesaj i deruteaz pe clieni i i fac mai vulnerabili
la campaniile concurenilor cu mesaje mai puternice. 81 O imagine puternic i distinct este
creat cu ajutorul simbolurilor (siglele companiei i ale mrcii), printr-o atmosfer specific
(spaiul fizic n care organizaia activeaz), prin sponsorizarea unui anumit tip de evenimente
(sportive, culturale etc.).

76

Ibidem
Ibidem, p. 22
78
Vasile Tran i Irina Stnciugelu, Teoria comunicrii. Editura comunicare.ro, ediia a doua, Bucureti,
2003, p. 235
79
Ion Chiciudean i Valeriu one, op. cit., p. 20
80
Philip Kotler, op. cit., p. 369
81
Ibidem, p. 370
77

21

Promovarea imaginii organizaiei


Promovarea imaginii trebuie s porneasc de la evidenierea rolului organizaiei n
comunitatea n care activeaz, de la evidenierea activitilor acesteia, a rolului membrilor si
(drepturile i obligaiile pe care le au, profesionalismul, onestitatea i competena de care dau
dovad) i a evenimentelor importante ce au avut loc n viaa organizaiei. 82 Printre mijloacele
de promovare a imaginii se numr: publicitatea, reclama, lobby-ul, liderii de opinie, crearea de
evenimente, promoiunea.
Prin publicitate se nelege acea informaie plasat de o surs exterioar n pres i
pe care presa o preia pentru c are valoare de informare.83 Ea are rolul de a prezenta
realizrile importante ale organizaiei i de a crea o imagine credibil a acesteia. n sfera
publicitii intr comunicatele de pres, fotografiile, reportajele video, dosarele de pres etc.,
trimise de birourile de pres ctre instituiile mass-media. Acestea din urm au libertatea de a
modifica informaia, de a o publica n ce form doresc. Cel care trimite informaia nu are nici un
control asupra ei, dar n schimb nu are obligaii financiare fa de instituiile mediatice care au
decis s o publice.84
Raporturile i informaiile financiare, descoperirile i evoluiile tiinifice, declaraiile
privind strategiile i tacticile, informaiile privind modificrile de personal, punerea n scen a
unor evenimente demne de a fi tiri, conferinele de pres, lansrile de noi produse i
publicitatea legat de sponsorizri au o evident valoare informaional i reprezint pentru
organizaie ocazii de a se face cunoscut, de a-i mbunti vizibilitatea.85
Rolul publicitii, n cadrul mai larg al ntregului proces de comunicare, este de a nscrie
unele idei sau probleme pe agenda publicului, pentru a fi supuse dezbaterii publice. Ea poate
mbunti cunoaterea unor idei sau produse, pune n lumin realizrile unei organizaii i i d
o personalitate.86
Spre deosebire de publicitate, care nu e controlat de surs, reclama e controlat sub
aspectul coninutului, al amplasrii n mass-media i al timpului acordat.87 De obicei, termenului
de reclama i este atribuit sensul de mesaj pentru a crui difuzare firme, organizaii non-profit
sau persoane individuale pltesc diferitelor instituii de pres, identificndu-se astfel cu acel
mesaj i spernd s informeze sau s conving un anume public.88 Cutlip et al. arat c
82

Ion Chiciudean i Valeriu one, op. cit., p. 20


Scott M. Cutlip, Allen H. Center i Glen M. Broom, Effective Public Relations. Prentice Hall, ediia a
asea, New Jersey, 1985, p. 8
84
Cristina Coman, 2000, p. 19
85
Doru Pop, Introducere n teoria relaiilor publice. Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2001, p. 42
86
Scott M. Cutlip, Allen H. Center i Glen M. Broom, op. cit., p. 355
87
Doru Pop, op. cit., p. 43
88
Watson S. Dunn, Public Relations A Contemporary Approach. Richard D. Irwin Inc., 1986, p. 9 (apud
Cristina Coman, 2000, p. 21)
83

22

organizaiile apeleaz la reclama comercial cnd accesul la editoriale este limitat sau cnd
controlul asupra amplasrii mesajului i timpul sunt prea importante pentru a fi lsate la
ntmplare.89
O reclam conine mesaje complexe, la realizarea crora contribuie psihologi,
sociologi, specialiti n tehnici de persuasiune, designeri, oameni de art etc.90 Ea i propune
s determine publicul s achiziioneze produsele sau serviciile oferite de cel care a comandat
mesajul respectiv.
Imaginea organizaiei se mai poate promova i prin activitile de lobby. Acest termen
desemneaz eforturile fcute n vederea influenrii unei decizii guvernamentale sau
legislative, prin diferite mijloace de presiune sau persuasiune.91 Persoanele care fac lobby sunt
avocai credibili ai organizaiei pe care o reprezint. Este necesar ca ele s cunoasc bine modul
de funcionare a guvernului, procedurile juridice, persoanele care activeaz n structurile
guvernamentale i parlamentare. Publicurile int care pot fi influenate prin activitatea de lobby
sunt factorii de putere, partidele politice parlamentare i n general toi factorii implicai n
luarea de decizii care afecteaz organizaia.
Liderii de opinie sunt persoanele cele mai active ale grupului, cele mai sensibile fa
de interesele comune i cele mai preocupate s-i exprime punctele de vedere n probleme de
interes mai general.92 Ei au un rol important n filtrarea informaiei, orientarea percepiei i
formarea atitudinilor.93 De asemenea, sunt foarte bine informai, fiind avizi consumatori de
mass-media. O alt caracteristic a lor este aceea c influeneaz cetenii datorit capacitii
organizatorice i de iniiere a aciunilor de grup.94
Liderii de opinie multiplic imaginea pozitiv/negativ a organizaiei. Ei evideniaz
semnificaii ale lucrurilor, evenimentelor i fenomenelor, trec prin propriul filtru i prin
sistemul propriu de referin informaiile destinate comunitii i le livreaz apoi acesteia.95
Crearea de evenimente reprezint o modalitate de promovare a imaginii organizaiei
prin care se urmrete sporirea vizibilitii acesteia, creterea simpatiei i ncrederii publice,
creterea gradului de acoperire mediatic a organizaiei. Evenimentul este definit de Ion
Chiciudean i Valeriu one ca fiind o ntmplare, un fapt, o aciune deosebit, ieit cumva
din comun, care acioneaz asupra mentalului individual i colectiv, determinnd aprecieri,
evaluri i opinii.96 Un eveniment este o ntmplare de scurt durat, ce ocup un interval de
89

Doru Pop, op. cit., p. 43


Cristina Coman, 2000, p. 21
91
Ibidem, p. 24
92
Paul Dobrescu i Alina Brgoanu, Mass media i societatea. Editura comunicare.ro, ediia a doua,
Bucureti, 2003, p. 181
93
Ion Chiciudean i Valeriu one, op. cit., p. 21
94
Ibidem
95
Ibidem
96
Ibidem, p. 22
90

23

timp precis. El rspunde numai unui obiectiv de relaii publice i vizeaz unul sau mai multe
publicuri bine determinate. Poate include obiective specifice de mai mic anvergur i cu
caracter punctual.97
Printre evenimentele speciale care au loc de obicei n viaa unei organizaii se numr:
aniversrile, comemorrile, concertele, expoziiile, festivalurile, conferinele, dezbaterile sau
seminariile, decernrile de premii, zilele uilor deschise, sponsorizrile, vizitele la diferite
obiective, lansrile de produse sau servicii, prezentrile unor rapoarte anuale, anunrile privind
numirea unor noi lideri sau pensionarea unor lideri renumii, concursurile, inaugurrile (de
coli, spitale, ntreprinderi, obiective publice), banchetele sau dineurile, evenimentele sportive
etc.98
Fiecare dintre aceste evenimente reprezint o potenial tire pentru mass-media locale.
Odat ce decizia de a crea un eveniment este luat, practicianul trebuie s iniieze un flux de
tiri de presa care vor fi distribuite canalelor mass-media adecvate.
Pentru ca un eveniment s fie eficient este necesar ca organizaia s fie credibil, adic
s arate c dorete sincer s iniieze noi puni de comunicare cu publicurile sale, s cldeasc o
relaie de ncredere i acceptare cu acestea. Mesajele transmise cu aceast ocazie au o mai mare
capacitate de persuasiune dac fac apel la emoiile oamenilor, la sentimentele lor. Ele trebuie
ns s conving publicul i nu s-l manipuleze. De asemenea, evenimentele au mai mult succes
dac organizaia tie s i promoveze mesajele n aa fel nct colectivitatea s i poat forma o
idee clar despre importana, logica, necesitatea i veridicitatea lor. Iat cum i motiveaz
compania Coca-Cola dorina de a se implica tot mai mult n viaa comunitilor:
n cele din urm, investiiile pe care le facem n comunitile noastre se ntorc ctre
Compania Coca-Cola sub forma unor piee de desfacere mai prospere, sub forma puterii de
cumprare crescute a consumatorilor i printr-o loialitate crescut. Aceast dinamic face ca
produsele pe care le oferim consumatorilor s fie la fel de importante ca modul n care ne
implicm n viaa lor. Succesul economic pe termen lung nu poate fi asigurat dect dac ne
promovm valorile sociale. n acest sens, concepem i implementm noi modaliti de a ne
implica n viaa comunitilor cu care facem afaceri.[...]
n timpul inundaiilor de anul trecut din Europa, cele mai grave din ultimul secol,
sistemul nostru a susinut eforturile de ajutorare prin livrarea de saci de nisip n zonele
ameninate de nivelul crescut al apelor. mpreun cu partenerii notri locali, am donat peste
100.000 de lzi de BonAqua i Coca-Cola pentru persoanele evacuate din Republica Ceh i
Austria. [...]
Pentru c alfabetizarea i educaia sunt cele mai importante motoare ale dezvoltrii
economice, Compania Coca-Cola mpreun cu partenerii si i cu fundaii din ntreaga lume au
97
James E. Grunig i Todd Hunt, Managing Public Relations. Holt, Rinehart and Winston, Philadelphia,
1994, p. 24 (apud Cristina Coman, Relaiile publice: principii i strategii. Editura Polirom, Iai, 2001, p. 76)
98
Cristina Coman, 2001, p. 100

24

format o echip care promoveaz o educaie mai bun pentru copiii din toate zonele lumii n
care suntem prezeni. [...]99

Cristina Coman identific i ali factori care contribuie la organizarea de evenimente


reuite. Un eveniment care are un nume descriptiv, uor de memorat, acroant va rmne mai
mult timp n memoria oamenilor. Cele care implic mobilizarea unui numr important de
oameni i care atrag presa vor avea un impact social puternic. Dac evenimentul este asociat cu
un altul mai cunoscut, el va avea o proeminen crescut i va rmne n memoria colectiv
asociat cu valorile i prestigiul acestuia. Legarea evenimentelor n serii (plasarea de mai multe
evenimente sub acelai generic) asigur o vizibilitate sporit organizaiei ce le promoveaz. n
fine, evenimentele trebuie s satisfac ateptrile jurnalitilor privind calitile unei tiri
(newsworthiness). Dac ele pot genera tiri de interes, atunci vor beneficia de o bun acoperire
mediatic.100
Evaluarea imaginii organizaiei
Dumitru Iacob arat c evaluarea este o etap care permite identificarea reuitelor i
eecurilor, a progreselor nregistrate n ceea ce privete informarea i imaginea organizaiei.101
Evaluarea permite corectarea greelilor ce se pot ivi n situaii similare, n viitor. Ali doi autori,
Ion Chiciudean i Valeriu one, propun o serie de criterii de evaluare a imaginii sociale a
organizaiilor: funcia real a organizaiei n societate, funcia atribuit organizaiei prin decizii
explicite legalizate, orizonturile de interpretare n care funcioneaz organizaia (empirice,
religioase, ideologice etc.), concepia de organizare a organizaiei, normarea intern a
organizaiei, funcionarea efectiv a organizaiei i impactul social pe care l produce.102
Unul din factorii care st la baza evalurii este msurarea gradului n care obiectivele de
imagine au fost ndeplinite. Aceasta se face prin metoda difereniatorului semantic, care
presupune evaluarea sincronic i diacronic a imaginii reflectate n mass-media i a
reprezentrilor publicului-int.103 Modul cum este reflectat imaginea se msoar cu ajutorul
indicatorilor de imagine. Fiecare indicator de imagine se refer la un anumit aspect al imaginii
organizaiei: gestionare eficient a fondurilor, competent, notorietate etc. Bineneles, aceste
aspecte pot fi apreciate att n mod pozitiv, ct i n mod negativ de ctre publicuri. Dumitru
Iacob propune o serie de criterii de cuantificare a indicatorilor. Aprecierile extrem de negative,
comentariul extrem de critic la adresa unor fapte sau declaraii sunt notate cu calificativul (-4),
aprecierile depreciative moderate cu (-3) i aa mai departe pn la aprecierile pozitive privind
99

http://www2.coca-cola.com/investors/annualreport/2002/index.htm
Cristina Coman, 2001, p. 101
101
Dumitru Iacob i Diana-Maria Cismaru, op. cit., p. 109
102
Ion Chiciudean i Valeriu one, op. cit., p. 25
103
Dumitru Iacob i Diana-Maria Cismaru, op. cit., p. 110
100

25

activitatea organizaiei, notate cu (4). Cu ajutorul acestor criterii sunt evaluate materialele
aprute n pres, obinndu-se o evaluare sincron a imaginii organizaiei.104
Diferena ntre analiza sincron i cea diacronic const n faptul c prima se face pe o
perioad restrns de timp (zilnic, sptmnal), n timp ce ultima cuprinde o perioad de timp
mai lung (lunar, trimestrial, semestrial). n cazul analizei diacronice se poate realiza o
evaluare periodic a preocuprilor de ansamblu ale presei privind organizaia; evaluarea
poate fi corelat cu evenimente politico-economice sau culturale.105
Dumitru Iacob i Diana-Maria Cismaru au analizat modul n care imaginea organizaiei
Eurogold Corporation a fost reflectat n paginile sptmnalului Formula As, n perioada 1
noiembrie 2001 1 februarie 2003. Au fost alese cinci dimensiuni ale imaginii, exprimate n
termeni polari: legal-ilegal, intenii bune-intenii rele, adevr-minciun, autohton-strin i
cinste-corupie.106 S-a calculat pentru fiecare dintre dimensiuni media aritmetic a coeficienilor,
obinndu-se graficul de mai jos.
+4

+3

+2

+1

1. legal

ilegal

2. intenii bune

intenii rele

3. adevr

minciun

4. autohton

strin

5. cinste

corupie

Figura 4. Difereniala semantic (Sursa: Dumitru Iacob, Diana-Maria Cismaru, op. cit., p. 112)

n afar de metoda difereniatorului semantic, Ion Chiciudean i Valeriu one mai


propun ca modaliti de evaluare a imaginilor sociale ale organizaiilor studiul notorietii
(gradul de familiarizare a publicului cu organizaia respectiv) i al ncrederii instituionale (ce
poate crete sau scdea, n funcie de comportamentul organizaiei). 107 Aceiai autori mai arat
c imaginea global a organizaiei nsumeaz imaginea pe care o are despre aceasta fiecare
public n parte; printre aceste publicuri se pot numra: populaia, instituiile statului i partidele
parlamentare, partide politice extraparlamentare i organizaii apolitice, mass-media, lideri de
opinie, publicul intern al organizaiei. Structurile care au ca scop gestionarea imaginii
organizaiei trebuie s fie preocupate n primul rnd de imaginea reflectat de mass-media. De
asemenea, pentru ca imaginea s fie coerent este necesar s fie ndeplinite criteriile de

104

Ibidem
Ibidem, p. 111
106
Ibidem, p. 112
107
Ion Chiciudean i Valeriu one, op. cit., p. 26
105

26

compatibilitate ntre imaginea populaiei, imaginea instituiilor de stat, imaginea presei i


autoimaginea organizaiei.108
Doug Newsom et al. arat c cercetrile prin care se evalueaz imaginea organizaiilor
pot produce informaii specifice despre publicuri, informaii ce se pot dovedi utile. Astfel, o
anchet a evideniat c dou treimi din public (68%) susin c a ti mai multe despre o companie
i face n general s gndeasc mai favorabil despre aceasta; aproximativ nou din zece
persoane spun c, dac ar avea de ales ntre produse sau servicii similare, ar alege de la firma cu
cea mai bun reputaie.109
Conducerea trebuie s decid care aspecte ale imaginii trebuie ajustate pentru a obine o
mbuntire a imaginii globale. Este necesar s se analizeze modul n care va contribui
lichidarea carenei identificate n cazul unui indicator la imaginea favorabil a ntregii
organizaii, ce strategie este indicat pentru lichidarea carenei de imagine respective, ct va
costa lichidarea ei, ct timp va fi necesar pentru nlturarea acesteia.
Concluzii
n subcapitolele anterioare am ncercat s identific cteva perspective teoretice asupra
fiecrui concept analizat. Autorii citai sunt menionai, n marea lor majoritate, n bibliografia
cursurilor de specialitate pe care le-am urmat: Gestionarea crizelor de imagine, Analiza
imaginii, Mass-media i societatea.
Desigur c se pot identifica numeroase alte modaliti de abordare teoretic. Literatura
de specialitate este foarte vast i invit la o cercetare amnunit. Se poate spune,
parafrazndu-l pe Mircea Eliade, c termenul imagine conine un fascicul de interpretri, c
este multivalent. Fiecare sens, fiecare interpretare, este o posibil direcie de investigare.
Conceptele de imagine sau de reprezentare social ocup un loc important n multe
discipline: psihologie social, psihologie general, teorii ale comunicrii de mas, interpretarea
procesual-organic. De exemplu, ntr-un tratat de psihologie social din 1984, Serge Moscovici
afirma c psihologia social este tiina fenomenelor de ideologie (cogniii i reprezentri
sociale) i a fenomenelor de comunicaii.110 Autorul atrgea atenia nc din 1961 c
reprezentrile sociale vor deveni domeniul de vrf al psihologiei sociale.111 Teoriile
comunicrii de mas au la rndul lor ca principal obiect de studiu modul n care mass-media
influeneaz opinia public, modul n care ele ncearc s impun o anumit imagine a realitii.
Aceste teorii au o larg aplicabilitate n domeniul gestionrii imaginii organizaiei. Cum ar
putea fi promovat imaginea unei organizaii fr a se lua n considerare teoria efectelor limitate
108

Ibidem, p. 27
Doug Newsom, Judy VanSlyke Turk i Dean Kruckeberg, op. cit., p. 200
110
Adrian Neculau (coord.), op. cit., p. 7
111
Ibidem
109

27

ale mass-media (Paul Lazarsfeld), teoria agenda-setting, teoria cultivrii, a spiralei tcerii?
Fiecare disciplin analizeaz imaginea n modaliti specifice orizonturilor sale interpretative,
relev nelesuri noi i identific noi cmpuri de cercetare.
Dac pentru conceptul de imagine social, abordat n primul subcapitol, exist o mare
varietate de interpretri teoretice, noiunile prezentate n subcapitolele urmtoare imagine de
marc, de produs, de firm, dezirabil etc. sunt tratate doar n literatura de marketing sau n
cea despre managementul organizaiilor. Studierea lor este ns foarte important i interesant
deoarece ele ancoreaz conceptul de imagine n realitatea zilelor noastre, l raporteaz la
fenomene specifice societii contemporane.

28

Capitolul 2

CRIZA ORGANIZAIONAL I CONSECINELE EI


ASUPRA IMAGINII ORGANIZAIEI
n zilele noastre, cuvntul criz a devenit extrem de uzitat. El este folosit de ctre
conductori de instituii, de lideri politici, de jurnaliti, de publicul larg. Chiar i
disfuncionalitile de importan mai redus ale unei organizaii sunt etichetate drept crize (n
special de ctre mass-media). Orice organizaie se poate confrunta cu o situaie de criz, care i
pune n pericol funcionarea normal i reputaia de care se bucur ntr-o comunitate. 112 n
general, se consider c o criz afecteaz profund imaginea organizaiei. Totui, o bun
comunicare n timpul crizei poate s atenueze i chiar s mpiedice reaciile negative ale
publicului.113 n timpul crizei se impun anumite simboluri i se fixeaz anumite cliee care
rmn mult timp asociate cu imaginea acelei organizaii. O bun gestionare a situaiei de criz
presupune pregtirea din timp i experimentarea unor strategii adecvate de rspuns.114
Criza organizaional concepte
Noiunea de criz are o etimologie greac: krisis, cuvnt care nsemna decizie. n
medicina hipocratic, el desemna acel moment al bolii n care aceasta st n cumpn, putnd
s se ndrepte fie spre un deznodmnt fatal, fie spre nsntoire.115 Acest sens este destul de
deprtat de cel pe care-l are termenul astzi. Totui, criza poate fi considerat ca un efect
decisiv: o ruptur creat de un eveniment care bulverseaz viaa organizaiei.
n orice domeniu, caracterul atribuit crizei desemneaz o schimbare subit. Termenii
care caracterizeaz cel mai bine aceast schimbare sunt: violen, gravitate, agravare brusc,
faz critic, tensiune, conflict. O criz afecteaz de obicei funcii eseniale, vitale. Aa cum
sugereaz i etimologia greac, o criz se poate rezolva prin luarea unei hotrri decisive. Ea are
un nceput neateptat i un sfrit incert.
Michael Regester i Judy Larkin definesc criza, din perspectiva gestionrii comunicrii,
ca fiind un eveniment care aduce compania n poziia de subiect al ateniei generale, potenial
nefavorabile din partea mijloacelor de comunicare naionale i internaionale i a altor grupuri
cum ar fi clienii, acionarii, angajaii i familiile acestora, politicienii, sindicatele i grupurile

112

Cristina Coman, 2000, p. 184


Ibidem
114
Ibidem, p. 185
115
Ibidem
113

29

de presiune pentru protecia mediului care, dintr-un motiv sau altul, au un interes legitim n
ceea ce privete activitile organizaiei.116
Patrick dHumires definete, la rndul su, criza astfel: o situaie neateptat, care
pune n discuie responsabilitatea organizaiei n faa marelui public i care amenin
capacitatea ei de a-i continua n mod normal activitatea.117 Definiia lui Barry McLonglin,
relev c o criz este un eveniment, dezvluire, acuzaie sau set de probleme interne i externe
care amenin integritatea, reputaia sau existena unui individ sau organizaii.118 Crizele
afecteaz negativ organizaia att pe plan material, prin scderea vnzrilor, a produciei, ct i
pe plan simbolic, prin deteriorarea imaginii.
Jacqueline Barus-Michel et al. menioneaz c o criz se declaneaz atunci cnd
slbiciunile interne ale unei organizaii intr n corelaie cu ameninrile (presiunile) din
exteriorul acesteia. Autoarea arat c termenul de criz semnific o ruptur a dinamicilor i
echilibrelor anterioare i incapacitatea de a regulariza sau stabiliza aceste dinamici.119
Pentru a nelege modul de declanare, cauzele, evoluia i efectele crizei este necesar
abordarea structural a organizaiei. n cele ce urmeaz m voi ocupa de definirea celui de-al
doilea termen al conceptului de criz organizaional, organizaia. tefan Buzrnescu
consider c o structur organizaional este ansamblul coerent de reguli de aciune colectiv,
care confer protecie normativ cooperrii eficiente a indivizilor specializai (ca urmare a
diviziunii muncii).120 De obicei aceste reguli sunt codificate n statute, regulamente sau
instruciuni.
Organizaia se distinge de celelalte sisteme sociale prin mai multe caracteristici
specifice. Ea are un numr mare de participani, diferii ca specializare, corespunztor fiecrei
secvene pe care o necesit activitatea sa (diviziunea intern a muncii). Fiecare membru al su
ocup o poziie clar formulat i exercit o activitate orientat n mod explicit spre realizarea
unui obiectiv comun. De asemenea, exist un subsistem specializat n munca de proiectare i
coordonare a ntregii activiti.121
Din perspectiva interpretrii procesual-organice, Lucian Culda afirm c organizaiile
sunt socio-organizri explicite, constituite prin conlucrarea specializat a unor oameni, n
vederea satisfacerii deliberate a unor necesiti sociale, aa cum pot fi ele receptate n
116

Michael Regester i Judy Larkin, Managementul crizelor i al situaiilor de risc. Editura comunicare.ro,
Bucureti, 2003, p. 142
117
Patrick dHumires, op. cit., p. 272
118
Barry McLonglin, Risk and Crisis Communication. McLonglin Multimedia Publishing Ltd., Ottawa,
Canada, 1996, p. 10 (apud Ion Chiciudean i Valeriu one, op. cit., p. 39)
119
Jacqueline Barus-Michel, Florence Giust-Desprairies i Luc Ridel, Crize: Abordare psihosocial clinic.
Editura Polirom, Iai, 1997
120
tefan Buzrnescu, Introducere n sociologia organizaional i a conducerii. Editura Didactic i
Pedagogic, Bucureti, 1995, p. 25
121
Ibidem, p. 27

30

orizontul informaional activ pentru oamenii implicai, capabile s-i gestioneze parial
organizarea i funcionarea n modaliti dependente de procesorii de informaii implicai.122
Jacqueline Barus-Michel include termenul de organizaie, alturi de grupuri i instituii,
n conceptul nglobant de unitate social. Unitatea social este o entitate suficient circumscris,
creia i se recunoate o identitate proprie i care opereaz o distincie ntre interior, structura i
dinamica proprie, i exterior.123 Totui, exist interdependene cu alte uniti sociale, cu
societatea nglobant. Organizaiile sunt vzute de ctre autoare ca reprezentnd ansambluri
structurate, cu obiective de profit, de producere de bunuri i servicii.124 n fiecare organizaie
exist sisteme de reprezentare, obiective, finaliti, funcionri i practici specifice.
Organizaiile reprezint forme concrete de raionalizare a aciunii colective i cumuleaz
competene comunitare, codificate n modele de comportament participativ. La nivelul
membrilor, acestea se particularizeaz n rspunderi aferente fiecrui loc ocupat n reeaua de
relaii de cooperare i confer legitimitate apartenenei la organizaie. Orice organizaie este o
unitate conflictual, ce este ameninat de hazardurile realitii externe, [de] ameninrile i
tensiunile provenite din contradiciile interne.125 Pentru membrii acestei uniti conflictuale
criza este o experien bulversant care nseamn o ruptur a sistemelor de reprezentri.
Mihaela Vlsceanu identific mai multe elemente comune ale definiiilor organizaiilor.
Astfel, organizaiile includ ntotdeauna persoane care interacioneaz n vederea realizrii unui
scop sau obiectiv comun. Interaciunile sunt cristalizate sub forma unei coordonri raionale a
activitilor i pot fi ordonate ntr-o anumit structur. n fine, structura organizaiei descrie
rolurile, relaiile, activitile, obiectivele, ierarhia de autoritate i responsabilitile care i sunt
specifice.126 Autoarea arat c o definiie simpl a organizaiei ar fi: un sistem structurat de
interaciune a oamenilor n scopul realizrii unor obiective comune.127 Conflictul rezult din
pluralismul intereselor, aspiraiilor, ateptrilor, sau a opiunilor divergente.
Organizaiile au anumite trsturi specifice care sunt generatoare de crize i conflicte.
tefan Buzrnescu arat c organizaia se constituie ca o unitate n diversitate, deoarece
reunete indivizi foarte diferii, care accept rigorile unei sarcini comune. Jacqueline BarusMichel et al. consider c organizaia este o unitate conflictual, ce este ameninat de
hazardurile realitii externe, [i de] ameninrile i tensiunile provenite din contradiciile

122

Lucian Culda, 2000, p. 26


Jacqueline Barus-Michel, Florence Giust-Desprairies i Luc Ridel, op. cit., p. 13
124
Ibidem
125
Ibidem, p. 14
126
Mihaela Vlsceanu, Psihosociologia organizaiilor i a conducerii. Editura Paideia, Bucureti, 1993, pp.
123

18-19
127

Ibidem

31

interne.128 La rndul ei, Mihaela Vlsceanu afirm c, de obicei, conflictul rezult din
pluralismul intereselor, aspiraiilor, ateptrilor, sau a opiunilor divergente.129
Mai muli autori atrag atenia c o criz nu trebuie considerat ntotdeauna ca fiind un
fapt negativ. E. H. Erikson arat c termenul de criz nu mai evoc ideea de catastrof
iminent, care la un moment dat a prut s se opun justei nelegeri a termenului. Acesta
devenit astzi sinonim cu un viraj necesar, moment crucial n dezvoltare.130 Criza poate fi
considerat ca o noutate i nu ca un sacrificiu, ea duce la aportul de noi elemente, adoptarea
unor noi reguli, clarificarea obiectivelor i a scopurilor. Ea reprezint o oportunitate de creare a
unui renume de companie competent, de modelare a organizaiei i de abordare a problemelor
importante.
Etapele de evoluie a crizei organizaionale
Cristina Coman arat c n literatura de specialitate este frecvent citat periodizarea
propus de Steven Fink. Acesta identific urmtoarele etape ale crizei:
a) Pregtirea crizei: este o etap de avertizare n care crizele pot fi anticipate i evitate.
b) Criza acut (acute crisis): este momentul declanator, care poate fi depit doar dac
exist un plan de comunicare de criz care poate fi pus n aplicare.
c) Faza cronic a crizei (chronic crisis): este o etap de reacie care poate dura mai mult
sau mai puin timp; au loc anchete ale diferitelor instane de control, dezbateri publice,
aciuni de disculpare iar organizaia ncearc s-i refac echilibrul i imaginea public.
d) Terminarea crizei (crisis resolution): dac se reuete s se in criza sub control
(printr-o bun gestionare a primelor dou faze), atunci e posibil ca organizaia s ating
ntr-o perioad mai scurt acest final al crizei, care deschide drumul spre rentoarcerea la
normalitate. S. Fink avertizeaz c, datorit caracterului ciclic al crizelor, etapa de
terminare poate s devin etapa de pregtire a unei noi crize.131
Un alt autor, Timothy W. Coombs, consider c o criz parcurge urmtoarele etape:
1. Etapa de pre-criz (pre-crisis), care cuprinde mai multe perioade:
a) detectarea semnalelor crizei (signal detection): trebuie s se dezvolte un sistem
de detectare i identificare a semnalelor crizei;
b) prevenirea crizei (prevention): msurile de prevenire a crizei se mpart n trei
categorii:
128

Jacqueline Barus-Michel, Florence Giust-Desprairies i Luc Ridel, op. cit., p. 14


Mihaela Vlsceanu, op. cit., p. 171
130
E. H. Erikson, Adolescence et crise, la qute de lidentit. Flammarion, Paris, 1972 (apud Jacqueline
Barus-Michel, Florence Giust-Desprairies i Luc Ridel, op. cit., p. 25)
131
Steven Fink, Crisis Management: Planning for the Inevitable. Amacom, New York, 1986, pp. 20-28
(apud Cristina Coman, 2001, pp. 123-125)
129

32

managementul problemelor (issue management): controlarea unei probleme


i evitarea transformrii ei ntr-o criz;

evitarea riscurilor (risk aversion): se iau anumite msuri pentru a se elimina


sau reduce nivelurile de risc;

construirea relaiilor (relationship building): departamentul de relaii publice


trebuie s creeze relaii pozitive cu publicurile implicate;

c) pregtirea crizei (crisis preparation): se identic elementele vulnerabile ale


crizei, se creeaz celula de criz, se alege purttorul de cuvnt, se elaboreaz un
Plan de Management al Crizei, se structureaz un Plan de Comunicare de Criz
etc.
2. Etapa de criz (crisis event): ncepe atunci cnd un eveniment declanator
marcheaz nceputul crizei; aceast etap implic trei trepte:
a) recunoaterea crizei (crisis recognition): membrii organizaiei trebuie s accepte
faptul c se confrunt cu o criz i s adopte un comportament adecvat;
b) stpnirea crizei (crisis containment): acum se iau msuri pentru a se rspunde
crizei;
c) reluarea afacerilor (business resumption): organizaia arat c a depit criza i
i rencepe viaa n ritmul normal de activitate.
3. Etapa de post-criz (post-crisis): se verific modul n care publicurile implicate au
perceput criza i comportamentul organizaiei n timpul crizei; se pregtete
organizaia pentru a face fa cu succes unei alte crize.132
Jacqueline Barus-Michel et al. consider c o criz este precedat de o perioad
premergtoare, care se termin n momentul n care criza este recunoscut n mod deschis, n
general de ctre toi membrii organizaiei. Acestei etape nu i se poate fixa un nceput. n timpul
ei se reuete evitarea tensiunilor i rezolvarea conflictelor existente. Urmeaz etapa declanrii
crizei, de obicei brutal i inopinat. nceputul crizei este raportat la un eveniment precis (intern
sau extern), care poate s nu fie acelai pentru toat lumea. Evenimentul declanator poate fi
plecarea unui personaj important, sau venirea unei noi conduceri care intenioneaz s aduc
reforme ample organizaiei. Vechea armonie a raporturilor din snul organizaiei dispare ca
urmare a mutaiilor aprute.133
Criza propriu-zis poate fi scurt sau poate dura mai muli ani. Ea are puncte de maxim,
tasri i reizbucniri i duce, uneori, la schimbarea numelui i raiunii sociale a organizaiei. n
timpul ei apar antagonisme, contradicii ntre interior i exterior, dar i n interiorul organizaiei.
132
Timothy W. Coombs, Ongoing Crisis Communication: Planning, Managing and Responding. Sage,
Londra, 1999, pp. 13-16 (apud Cristina Coman, 2001, p. 125)
133
Jacqueline Barus-Michel, Florence Giust-Desprairies i Luc Ridel, op. cit., pp. 59-65

33

Se intr n etapa de dup criz atunci cnd membrii organizaiei declar ei nii criza depit,
bazndu-se pe faptul c practicile au fost reluate cu o anumit regularitate, c activitile au
reintrat n normal. Criza poate avea ca urmare ns dezmembrarea organizaiei i plecarea
membrilor ei.134
Consecinele crizei asupra imaginii
Imaginea unei organizaii este reflectarea public a reputaiei, personalitii sau
identitii sale. Dac individul din public i exprim o judecat de valoare pozitiv cu privire la
aceasta, ea devine un bun al organizaiei, un element de patrimoniu. Dimpotriv, o imagine
negativ determin scderea performanelor organizaiei, reducerea cotei de pia i chiar
intrarea ei n criz.135 Orice organizaie trebuie s i creeze o imagine coerent, stabil i
consistent, care s cuprind scopul, obiectivele i impactul social al activitii sale. Astfel, ea
va avea mai mult succes n competiia pentru resurse i public, va fi mai puin vulnerabil la
atacurile concurenei i mai puin expus situaiilor de criz.136
Ion Chiciudean i Valeriu one arat c imaginea se structureaz ca un complex
informaional bazat pe emiterea, recepionarea i evaluarea mesajelor organizaiei.137 n
principal, organizaia i creeaz imaginea prin emiterea a dou tipuri de mesaje: mesajele
funcionale, ce rezult din activitatea organizaiei, i mesajele emise deliberat de structuri
specializate (marketing, publicitate, reclam, relaii publice), ce urmresc promovarea identitii
i imaginii de marc a organizaiei, a idealurilor i scopurilor acesteia. 138 Dac aceste mesaje
sunt incompatibile, imaginea va fi incoerent, confuz, contradictorie i va fi respins de
publicurile int. La fel se va ntmpla i dac imaginea promovat nu este compatibil cu
orizontul de ateptare al beneficiarilor sau dac nu este stabil n timp.139
O criz afecteaz n mod diferit publicurile organizaiei, avnd un impact mai mare
asupra unora i mai redus asupra altora. n acest sens, Doug Newsom et al. arat c mediul
opiniei publice n care organizaia opereaz n timp de criz este alctuit din mediul direct,
alctuit din publicurile centrale ale organizaiei, care sunt puternic afectate de criz, i din
mediul indirect, format din publicurile care sunt de obicei implicate n relaiile organizaiei cu
grupurile sale int. n jurul mediului organizaiei se situeaz publicurile nimbus, adic acele
grupuri care nu sunt identificate n mod normal printre publicurile organizaiei, dar care

134

Ibidem, pp. 65-73


Ion Chiciudean i Valeriu one, op. cit., p. 79
136
Ibidem
137
Ibidem, p. 80
138
Ibidem, p. 81
139
Ibidem, p. 90
135

34

capt acest statut ca rezultat al crizei.140 Este posibil ca organizaia s nu fi prevzut c aceste
publicuri vor fi afectate de criz.
Opinia public, ce este format din ansamblul atitudinilor i aprecierilor publicului cu
privire la organizaie, trece, n timpul crizei, prin mai multe stadii. Atunci cnd apare criza,
ncep s se formeze grupuri n legtur cu evenimentul declanator i cu reaciile la acesta din
partea organizaiei i a altor publicuri. Problemele sunt dezbtute public i, o dat cu trecerea
timpului, se formeaz opinia public. Formarea opiniei poate fi urmat de o form de aciune
social: demonstraii pentru pace, greve de protest etc. n etapa urmtoare apare, de obicei, o
reacie din partea instituiilor sau organizaiilor vizate, dup care normele de grup sunt reluate.141

Nimbus
Componenta indirect

Component
a direct

Figura 5. Mediile de operare ale unei organizaii ntr-o criz (Sursa: David Sturges et al., Crisis Communication
Management: The Public Opinion Node and Its Relationship to Environmental Nimbus, SAM Advanced
Management Journal, 56 (3), vara 1991, pp. 22-27. Apud Doug Newsom, Judy VanSlyke Turk i Dean
Kruckeberg, op. cit., p. 631)

Printre publicurile care resimt cel mai puternic efectele crizei se numr angajaii. Ei
sunt cuprini de depresie n timpul crizei, temndu-se mai nti pentru ei, iar apoi pentru
organizaie. Modul n care este gestionat relaia cu angajaii este extrem de important, deoarece
ei sunt cei mai credibili reprezentani ai organizaiei pentru persoanele din afara acesteia cu care
vin n contact. Aceste persoane reprezint publicurile instituiei, de la pres la cumprtori, de
la clieni la furnizori.142 Percepiile oamenilor sunt influenate de modul n care angajaii se
comport i rspund la ntrebrile lor. Angajaii sunt linia nti n relaiile publice i trebuie
folosii eficient.143
Consecinele crizei asupra imaginii sunt cu att mai grave cu ct discrepana dintre fapte
i imaginea public este mai mare. Organizaia trebuie s se ridice la nlimea imaginii pe care
140

Doug Newsom, Judy VanSlyke Turk i Dean Kruckeberg, op. cit., p. 631
Ibidem, p. 632
142
Ibidem, p. 637
143
Ibidem
141

35

i-a creat-o. De exemplu, la nceputul anilor 80 oficialii de la NASA au iniiat o puternic


campanie de relaii publice care scotea n eviden nenumratele beneficii aduse de naveta
spaial. n acelai timp ns, au neglijat msurile de securitate, fapt care a ieit n mod tragic n
eviden o dat cu tragedia navetei Challenger. Fizicianul Richard Feynman a afirmat, cu
aceast ocazie: Realitatea trebuie s aib ntietate n faa relaiilor publice, deoarece natura
nu poate fi pclit.144 O companie cu o imagine negativ va avea de suportat efecte negative
pe termen lung i chiar existena ei va fi ameninat.
Michael Regester i Judy Larkin afirm c faptele creeaz reputaia ntr-un mod mult
mai eficient dect cuvintele din reclame sau materiale promoionale. Mrturia faptelor
responsabile este, spun ei, un element esenial pentru crearea unei imagini pozitive. Esena unei
reputaii const nu numai n ncercarea de a spune o poveste bun pentru a ascunde o
performan mediocr, ci i n sensibilizarea managementului fa de nevoia a mri performana
astfel nct faptele s vorbeasc de la sine. Performana ntregii organizaii trebuie adus la
nivelul ateptrilor publicului. Credibilitatea se construiete prin intermediul unei serii de fapte
responsabile. Mrturia faptelor responsabile reprezint polia de asigurare a organizaiei cnd i
dac se ntmpl ceva ru.145
Un aspect important al confruntrii cu o criz este desemnarea purttorului de cuvnt.
Doug Newsom subliniaz c este necesar s se desemneze un singur purttor de cuvnt. El
trebuie s fie perceput de publicurile organizaiei ca fiind o persoan credibil, care deine
informaia i este inut la curent cu toate evoluiile crizei. 146 De asemenea, el trebuie s tie
toate aspectele crizei, trebuie s neleag implicaiile lor i trebuie s fie singurul care are
responsabilitatea i autoritatea de a vorbi n numele organizaiei.147 Unele autoriti n
materie, spune Doug Newsom, susin c alegerea unui purttor de cuvnt este cea mai
important parte din nfruntarea unei crize, deoarece acea persoan impune stilul tratrii
crizei.148
Efectele cele mai vizibile ale unei crize sunt de obicei cele legate de bani, mori, rnii,
omaj, poluare. Aceste elemente trezesc interesul mass-media, iar pentru opinia public au cea
mai mare relevan. Ele alctuiesc componenta material a crizei.149 Aceasta are ns i o
component existenial (simbolic), care se refer la cultura organizaional, simboluri, tradiii,
credine, mituri, valori.150 Atunci cnd companiile se concentreaz exclusiv asupra problemelor

144

Michael Regester i Judy Larkin, op. cit., p. 129


Ibidem, p. 187
146
Doug Newsom, Judy VanSlyke Turk i Dean Kruckeberg, op. cit., p. 636
147
Ibidem
148
Ibidem
149
Ion Chiciudean i Valeriu one, op. cit., p. 43
150
Ibidem, p. 44
145

36

tehnice (componenta material) i le ignor pe cele legate de percepie (componenta simbolic)


apar numeroase consecine negative asupra imaginii.
n gestionarea crizelor, pot interveni mai multe erori care duc, de cele mai multe ori, la
pierderea credibilitii. Una dintre ele este ascunderea deliberat a celor ntmplate. Mai
devreme sau mai trziu, acestea vor fi descoperite i situaia se va nruti din cauza
acuzaiilor de muamalizare.151 O alt greeal, care poate avea consecine dezastruoase
pentru imagine, este aplicarea politicii no comment, perceperea mass-media drept un pericol
ce trebuie evitat. n cazul unei crize care produce mari pagube materiale, mori i rnii, starea
iniial de oc a publicului se transform repede n furie n cazul n care compania aflat n
centrul crizei nu este vzut c ntreprinde aciunile corespunztoare i c spune cuvintele
potrivite.152 Orice companie trebuie s arate c a luat toate msurile pentru prevenirea
producerii accidentului, c odat ce acesta s-a produs un grup de oameni competeni a intrat
imediat n aciune pentru a rezolva situaia i c i pas cu adevrat de ce s-a ntmplat. 153 De
asemenea, ascunderea adevrului despre cele ntmplate este perceput extrem de negativ de
ctre mass-media.
n anumite etape ale crizei, percepia devine realitate. Pentru a se asigura o percepie
favorabil, este necesar ca mesajele pozitive s ajung la publicul int prin canalele de
comunicare adecvate. Proasta comunicare poate crea o percepie care nu reflect realitatea.
Canalele externe de comunicare, prin politica lor, i vor asigura organizaiei o vizibilitate intens
i de lung durat pentru aspectele negative ale activitii sale i o vizibilitate redus ca
intensitate i durat pentru aspectele pozitive.
Aa cum am spus i n capitolul anterior, o criz nu trebuie ns s aib numai efecte
negative. Dac este gestionat n mod corespunztor ea poate avea efecte pozitive asupra
imaginii. Compania Johnson & Johnson a gestionat cu succes o criz extrem de grav, criza
Tylenol.154 Prin profesionalismul de care a dat dovad, prin modul n care a tiut s ctige
ncrederea consumatorilor, prin responsabilitatea social pe care i-a asumat-o compania a reuit
s minimizeze daunele produse de criz i s-i creeze o imagine favorabil.
n faza ei acut, criza imagine poate declana o criz organizaional. 155 De exemplu,
instituiile financiar-bancare sau partidele politice vor intra cu siguran n criz organizaional
dac i pierd capitalul de imagine. Ele nu pot funciona eficient dac nu au o imagine pozitiv.

151

Michael Regester i Judy Larkin, op. cit., p. 166


Ibidem, p. 147
153
Ibidem
154
Ibidem, pp. 133-135
155
Ion Chiciudean i Valeriu one, op. cit., p. 86
152

37

Managementul crizelor organizaionale


Michael Regester i Judy Larkin sunt doar doi dintre numeroii autori care afirm c o
criz nu este neaprat un eveniment negativ n viaa unei organizaii. Efectele ei depind de
modul n care este gestionat. Orice criz conine att seminele succesului, ct i rdcinile
eecului. Gsirea, cultivarea i valorificarea potenialului succes reprezint esena
managementului crizelor.156 Gestionarea cu succes a unei situaii de criz implic s recunoti
c te confruni cu o criz, s iei msurile juste pentru remedierea situaiei, s fii vzut lundu-le
i auzit spunnd cuvintele potrivite.
Autorii menionai mai sus ilustreaz cu numeroase studii de caz o serie de principii ce
trebuie respectate n situaii de criz. Astfel, fie c sunt scrise sau verbale, declaraiile trebuie s
fac referire ntotdeauna la urmtoarele subiecte, n ordine: oamenii, mediul, proprietatea, banii.
O atenie deosebit trebuie acordat publicurilor. Crui public se va adresa organizaia mai nti
i ce i va spune? Toate mesajele trebuie s fie n concordan unele cu altele, indiferent crui
public sunt aderate. O eroare catastrofal n gestionarea crizelor este ignorarea mijloacelor de
comunicare n mas. Ele vor deveni ostile dac organizaia furnizeaz foarte greu informaii.
Secretul unei comunicri reuite n situaiile de criz este transformarea organizaiei care se afl
n centrul crizei n singura surs autorizat de informaii n legtur cu ce s-a ntmplat i
cu ce se face n privina acestui lucru.
Activitatea de relaii publice n situaiile de criz nu trebuie s ncerce niciodat s
ascund cele ntmplate; ea trebuie s contribuie la explicarea celor ntmplate i s fie
motorul care s asigure ntreprinderea aciunilor adecvate n vederea remedierii, n msura
posibilitii, a ceea ce a mers prost. Organizaia trebuie s analizeze n permanen modul n
care imaginea i este reflectat n mass-media. De aceea este important s se monitorizeze tot ce
se spune n mass-media n legtur cu organizaia i cu situaia de criz. Dac o greeal real
este publicat prin radio sau televiziune sau tiprit, atunci trebuie fcute toate eforturile
posibile pentru ca aceasta s fie corectat.
ntr-o situaie de criz este esenial ca preedintele executiv al companiei s se ocup
personal de gestionarea acesteia. El poate fi i principalul comunicator dac are abilitile
necesare. Ulterior producerii crizei, mesajele trebuie s fie concentrate pe ceea ce simte
organizaia n legtur cu ceea ce s-a ntmplat i pe aciunile care sunt ntreprinse pentru
remedierea situaiei. Atunci cnd organizaia declar c i pare ru pentru cele ntmplate, nu
nseamn c i recunoate vinovia. Declaraia cea mai potrivit este, de obicei: Regretm
profund faptul c s-a ntmplat acest lucru i vom face tot ce ne st n putin pentru a-i stabili
cauza.
156

Ibidem, p. 143

38

Atunci cnd se produce o criz, mass-media sunt interesate n primul rnd de cauzele
sale. Totui, rareori se ntmpl ca aceste cauze s fie cunoscute nc de la nceput. La ntrebarea
jurnalitilor Cum de s-a ntmplat aa ceva? purttorul de cuvnt poate rspunde artnd ce sa ntmplat, fr s fac speculaii cu privire la cauze. Respingerea acuzaiilor este mai eficient
dac sunt folosite tere pri cu autoritate care pot demonstra nevinovia organizaiei; propriile
respingeri ale acuzaiilor vor fi rareori suficiente.
O component esenial a strategiei pentru managementul crizelor este planificarea.
Existena unei planificri anterioare crizei face posibil concentrarea asupra problemei efective
la apariia acesteia i ofer un cadru de aciune. Cnd compania este pregtit s gestioneze nu
numai criza, ci i oportunitile inerente acesteia, ea poate adopta o poziie proactiv. Pentru o
soluionare eficient a crizei, este nevoie ca planul de comunicare n situaie de criz s se
construiasc nc din perioadele de calm.
O abordare coerent a planificrii gestionrii crizelor ncepe cu identificarea crizelor
poteniale. Printre acestea se numr situaiile existente care au potenialul de a deveni crize,
elementele care pot evolua negativ, verigile slabe ale organizaiei. De asemenea, crizele cu care
compania sau alte companii din aceiai industrie s-a confruntat n trecut s-ar putea repeta,
iar activitatea sa se poate confrunta cu opoziia grupurilor interesate (grupurile ecologiste se vor
opune unui proiect care afecteaz mediul nconjurtor, chiar dac acesta aduce multe beneficii
economice).
Planul de comunicare de criz trebuie s cuprind n mod obligatoriu o serie de
elemente, cum ar fi modelul de criz cruia i corespunde i data la care se elaboreaz,
principiile de aciune ale organizaiei n asemenea caz i politicile prin care aceste principii
urmeaz s fie atinse, scopuri i obiective urmrite, strategiile adoptate, componena centrului
de criz i atribuiile sale, locul celulei de criz (spaiul n care se desfoar aciunile), lista
publicurilor potenial afectate de eveniment, mijloacele de informare la care se va face apel,
purttorul de cuvnt pe perioada crizei, lista de contact a personalului de intervenie, bnci de
date gata realizate i fiiere de pres actualizate, mesaje se construiete o declaraie comun
pentru toate publicurile, n care se precizeaz natura crizei, datele certe, msurile luate de
organizaie pentru limitarea/stoparea crizei, victimele sau persoanele implicate, efectul asupra
mediului sau asupra altor organizaii; declaraia este completat cu o suit de mesaje specifice
pentru fiecare categorie de public.157
ntruct planul decurge din modelele de criz, nu va exista un singur plan de criz, ci
planuri alternative de criz pentru fiecare tip de criz n parte. Fiecare plan trebuie s fie
construit n conformitate cu specificul situaiei de criz, detaliindu-se strategiile, mesajele,
157

Dumitru Iacob i Diana-Maria Cismaru, op. cit., pp. 149-150

39

publicurile implicate, mesajele care urmeaz s fie transmise i de ctre cine. Planurile trebuie
testate (att aspectele comunicaionale, ct i reacia funcional a companiei), pentru a exista
sigurana c ele funcioneaz n mod satisfctor.
Michael Regester i Judy Larkin sunt de prere c pentru a gestiona i controla criza, va
fi nevoie de trei echipe separate: consiliul central, echipa de control al crizei i echipa de
comunicare. Consiliul central va fi format din principalii directori din comitetul de conducere,
al cror rol este s ia pulsul crizei, analiznd unele aspecte cum ar fi:

continuitatea afacerilor; locul de provenien i furnizarea produselor;

aprobrile bugetului destinat situaiilor neprevzute;

comunicarea la nivel nalt, de exemplu cu sediul central aflat n strintate, cu


minitrii din guvern sau cu membrii parlamentului;

coninutul mesajelor destinate diverselor publicuri: investitori instituionali, media,


clieni, angajai i alte grupuri afectate;

identificarea situaiei n care se gsesc oamenii; pregtirea vizitelor la spital sau la


domiciliul familiilor;

asigurarea faptului c preedintele sau directorul executiv este informat n legtur


cu cele ntmplate i se afl ct mai repede n drum spre locul de producere a
evenimentului, nsoit de un specialist n relaii publice, pentru a iniia procesul de
comunicare cu media.

Membrii echipei trebuie s fie reunii ntr-un cartier general echipat cu telefoane,
faxuri, fotocopiatoare, un televizor i un radio. Fiecrui membru al echipei trebuie s i se
ncredineze o responsabilitate unic, bine definit.
Echipa de control al crizelor este responsabil pentru reacia operaional imediat. Ea
se va afla n locul n care s-a produs criza i trebuie s informeze periodic consiliul central n
legtur cu evoluia situaiei. Acesta din urm (aflat probabil la sediul central) trebuie s-i ofere
echipei de control al crizelor consiliere strategic i aprobri rapide ale bugetului pentru
cheltuieli urgente. Echipa de control mai trebuie s asigure att comunicarea ct i reacia fa
de rude, la locul de producere a crizei. Ea trebuie s dein toate informaiile i echipamentele
necesare pentru gestionarea operativ a crizei.
Echipa de comunicare trebuie s nceap comunicarea imediat dup producerea crizei.
Primele 24 de ore sunt eseniale. De cele mai multe ori apare un gol informaional datorit
lipsei faptelor incontestabile privind incidentul. Golul poate fi umplut ferind mijloacelor de
comunicare n mas informaii contextuale despre companie. Astfel se obine rgazul necesar
pentru strngerea i verificarea informaiilor privind incidentul. Comunicarea n situaia de criz
40

se va desfura pe mai multe direcii: ctre publicul intern i extern, ctre actorii crizei i ctre
mass-media. Aceast ultim component este una din cele mai importante. Dac organizaiile
nu sprijin munca de documentare a ziaritilor, acetia recurg fie la zvonuri, fie iau o poziie
mpotriva organizaiei, ceea ce contribuie i mai mult la deteriorarea imaginii acesteia.
Echipa de comunicare i desfoar de obicei activitatea ntr-un centru format din cel
puin dou ncperi, una suficient de mare pentru a putea gzdui conferine de pres i una
destinat interviurilor individuale solicitate de ziariti. Este necesar ca aceste sli s fie dotate cu
suficiente mese i scaune, cu copiatoare, telefoane, faxuri, aparatur audio-video, calculatoare
cuplate la reea, blocnotesuri, papetrie. n plus, aici trebuie s se afle dosare de pres
actualizate care s ofere informaii despre organizaie. 158 Conferinele de pres se programeaz
de obicei la orele 10:30 sau 15:30; ele sunt cele mai potrivite pentru ziariti, pentru c respect
majoritatea termenelor limit pe care le au acetia.
Numrul membrilor echipei de management prezeni la conferin trebuie limitat la cei
care cunosc n detaliu diferitele aspecte ale incidentului. Este necesar s fie stabilit o limit de
timp pentru conferin (nu mai puin de 30 de minute). Cu aceast ocazie se poate transmite
reprezentanilor media un nou comunicat de pres. Dup conferine pot fi programate interviuri
televizate.
Este necesar ca purttorul de cuvnt care susine interviul s dein toate informaiile
disponibile cu privire la evenimente, ca i cu privire la msurile luate de organizaie. El i poate
pregti din timp trei idei principale care, dac este cazul, se refer la oameni n primul rnd, la
daune provocate mediului sau proprietii n al doilea rnd i la consecinele financiare n al
treilea rnd. Aceste idei vor fi comunicate indiferent de ntrebrile adresate de ziariti. Purttorul
de cuvnt trebuie s evite s fac speculaii n legtur cu cauza incidentului; declaraia cea mai
potrivit este: Cauza va fi stabilit o dat cu ncheierea unei investigaii complete. De
asemenea, el poate scoate n eviden ntr-un mod pozitiv aciunile unor organisme reprezentnd
tere pri: poliia, pompierii etc.
Un instrument de comunicare esenial ntr-o situaie de criz este comunicatul de pres.
El ofer explicaia oficial a companiei despre cele ntmplate i poate fi folosit pentru reluarea
declaraiilor provenind din partea echipei de conducere a companiei. Comunicatele de pres
trebuie difuzate des i rapid pe durata perioadei de criz. Ele se trimit nu numai ctre massmedia, ci i ctre alte instituii implicate, care pot fi contactate de instituiile media pentru a
primi informaii: poliia, pompierii, spitalul local i alte agenii reprezentnd tere pri. Aceasta
contribuie la asigurarea unui caracter unitar al mesajului venit din partea tuturor celor implicai.

158

Cristina Coman, 2000, p. 191

41

Cristina Coman arat c un comunicat de pres trebuie s conin prezentarea pe scurt a


evenimentului, s precizeze modul i msura n care organizaia este responsabil pentru situaia
de criz, s menioneze numele persoanei care conduce echipa de management a crizei i modul
n care se preconizeaz rezolvarea problemei.159
Dumitru Iacob atrage atenia asupra erorilor care pot interveni n gestionarea crizelor.
Cea mai important este tratarea crizei cu indiferen. Ea poate aprea, de exemplu, atunci
cnd doar unele segmente de public sunt afectate (cum ar fi comunitatea local sau angajaii)
sau cnd organizaia pare a fi afectat doar simbolic, prin publicarea unor articole cu conotaie
negativ. O alt greeal este considerarea costurilor de gestionare a crizei ca fiind ridicate
i a aciunilor ntreprinse ca fiind ineficiente. S-a demonstrat ns c, n msura n care se
reuete conservarea capitalului de imagine, cheltuielile de gestionare a crizei se recupereaz
n proporie de 1000%.160 Criza Tylenol, des evocat n multe lucrri de specialitate, este un
bun exemplu n acest sens.
Un alt tip de eroare, care se refer la managementul crizei, este ncercarea de a nega
existena unei crize majore. Acesta este o atitudine inutil, ntruct mass-media dezvluie
oricum adevrul i atunci organizaia trebuie s ia msuri sub presiunea opiniei publice i a
autoritilor, n cu totul alte condiii dect dac le-ar fi luat din proprie iniiativ. 161 O alt
greeal este adoptarea unei conduite ambigue, ezitante, abdicarea de la principiul one single
voice. De asemenea, nu trebuie transformat interaciunea cu jurnalitii ntr-o confruntare i nu
trebuie acionat n instan o alt organizaie sau o publicaie, chiar dac premisele pentru a
astfel de aciune sunt juste.162
Managementul crizelor de imagine
Ion Chiciudean i Valeriu one consider c o criz de imagine este acel stadiu de
deteriorare a gradului de notorietate, a reputaiei i ncrederii publice ce pune n pericol
funcionarea sau existena unei organizaii.163 Criza de imagine pune sub semnul ntrebrii
onestitatea scopurilor, corectitudinea i legalitatea aciunilor organizaiei. Ea face ca produsele
i serviciile furnizate de aceasta s nu mai aib aceiai cutare pe pia.164
Crizele de imagine se caracterizeaz prin faptul c au o evoluie lent i complex, n
funcie de numrul categoriilor de public implicate, de capacitatea de comunicare a organizaiei
i de ostilitatea mediului comunicaional. ntre criza de imagine i criza de identitate specific
159

Ibidem, p. 195
Dumitru Iacob i Diana-Maria Cismaru, op. cit., p. 152
161
Ibidem
162
Ibidem, p. 153
163
Ion Chiciudean i Valeriu one, op. cit., p. 80
164
Ibidem
160

42

culturii organizaionale exist o strns relaie. Ele apar de obicei simultan i se influeneaz
reciproc.165 Criza de imagine este mai greu de identificat dect alte tipuri de crize. Ea necesit
analize i evaluri mai complexe, conduse de structuri specializate care s identifice
atitudinile i ncrederea salariailor i publicului extern.166 Efectele ei se manifest pe termen
lung, ntru-un mod cumulativ. Acea organizaie care se confrunt cu o criz de imagine, care ia pierdut credibilitatea poate rmne stigmatizat pe toat durata existenei sale dac nu
ntreprinde nimic pentru refacerea imaginii publice.167
Autorii menionai mai sus arat c managementul crizei de imagine are drept scop final
pstrarea reputaiei organizaiei i, prin aceasta, conservarea capitalului de ncredere al
publicului relevant pentru organizaie.168 La rndul lor, Doug Newsom et al. sunt de prere c
obiectivul managementului de criz, n ceea ce privete opinia public, const n meninerea
opiniei publice pozitive de care se bucura organizaia nainte de criz i limitarea opiniei
publice negative, n mod colectiv sau din partea oricrui public n parte, la un nivel minim. 169 O
dat ce criza a aprut i ia amploare, se formeaz nodul de opinie public, ce conine toate

negativ pozitiv

opiniile (pozitive sau negative) deinute de toi membrii unui public anume.

Durata crizei
Cretere

Izbucnire

Descretere

Final

Opinie neutr

Nodul de opinie public


Figura 6. Nodul opiniei publice n managementul de criz (Sursa: David Sturges et al., art. cit., pp. 22-27. Apud
Doug Newsom, Judy VanSlyke Turk i Dean Kruckeberg, op. cit., p. 629)

165

Ibidem, p. 86
Ibidem
167
Ibidem
168
Ibidem, p. 113
169
Doug Newsom, Judy VanSlyke Turk i Dean Kruckeberg, op. cit., p. 629
166

43

Ion Chiciudean i Valeriu one identific o serie de tehnici de gestionare a crizelor de


imagine, care se refer n principal la managementul comunicrii organizaiei, la minimizarea
daunelor produse pe durata crizei i la gestionarea relaiei cu mass-media.
Importana managementului comunicrii este dat de faptul c, atunci cnd se confrunt
cu o criz, organizaia trebuie s fac fa unei masive solicitri de informaii, din partea
publicului intern i extern. Gradul de pregtire a organizaiei pentru crize este demonstrat nu
numai de modul n care face fa problemelor de natur economic, financiar, juridic,
tehnologic, ci i de modul n care gestioneaz comunicarea att n interior, ct i n exterior. 170
Kathleen Fearn-Banks afirm, n acest sens: Comunicarea de criz este comunicarea dintre
organizaie i publicurile sale nainte, n timpul i dup evenimentele negative. Aceast
comunicare este astfel proiectat nct s reduc pericolele legate de afectarea imaginii
organizaiei.171
O comunicare eficient trebuie s pun n valoare msurile care se iau pentru rezolvarea
problemelor care au un impact negativ asupra funcionrii organizaiei, calitii produselor i
serviciilor oferite pe pia. Publicul trebuie s tie de toate aciunile care se ntreprind pentru
rezolvarea crizei. Dac organizaia nu i va comunica propriile mesaje, alii o vor face n
numele ei (mass-media, lideri de opinie) n conformitate cu interesele lor. 172 Reacia cea mai
bun ntr-o situaie de criz este de a comunica cu sinceritate problemele cu care organizaia se
confrunt i manifestarea de ngrijorare pentru binele public.
n al doilea rnd, un aspect important al rezolvrii crizei de imagine este necesitatea de a
se minimiza daunele produse pe durata crizei, n interiorul i exteriorul organizaiei. Pentru a
realiza aceasta, organizaia trebuie s-i protejeze propriul personal, s asigure, pe ct posibil,
continuarea normal a activitii, s evite extinderea efectelor crizei asupra mediului
nconjurtor, asupra clienilor sau partenerilor.173 n funcie de specificul organizaiei, efectele
pot fi de natur politic, economic, financiar, juridic, ecologic, psihologic etc.
Obiectivul principal al celor care gestioneaz criza trebuie s fie protejarea vieii
individuale i a proprietii i nu s aib ct mai puine apariii n pres. Chiar i un incident
minor, gestionat necorespunztor, se poate transforma ntr-o criz; n acest caz mass-media nu
vor mai fi preocupate de incidentul propriu-zis, ci de atitudinea ostil, arogana, secretomania de
care dau dovad liderii. Imaginea organizaiei se va consolida dac ea gestioneaz criza

170

Ion Chiciudean i Valeriu one, op. cit., p. 113


Kathleen Fearn-Banks, Crisis Communication. Lawrence Erlbaum Publishers, New Jersey, 1996, p. 2
(apud Cristina Coman, 2000, p. 188)
172
Ion Chiciudean i Valeriu one, op. cit., pp. 113-114
173
Ibidem, p. 116
171

44

mpreun cu o instituie public recunoscut ca o autoritate n domeniu: procuratur, poliie,


pompieri etc.174
Un al treilea factor important n gestionarea crizei de imagine este necesitatea de a se
reduce mediatizarea negativ n pres. De multe ori, mass-media sunt tentate s prezinte doar
aspectele negative legate de organizaia care se confrunt cu probleme. Aceast atitudine a
mijloacelor de comunicare n mas va fi mai accentuat dac structurile de relaii publice ale
organizaiei nu in seama de o serie de principii dup care jurnalitii se ghideaz. Dac acetia
au impresia c organizaia i creeaz o aur de confidenialitate, vor depune eforturi mai
inventive i mai ndelungate de a afla ceea ce este interzis. 175 De asemenea, ei consider c
minciunile sunt o dovad de cinism.
Dac jurnalitii pot obine noi informaii pe durata desfurrii crizei, atunci relatrile lor
vor fi mai numeroase. Atunci cnd competiia ntre mijloacele mass-media este acerb,
jurnalitii vor fi nclinai s accepte informaii neverificate, s fac greeli i s extind baza
cercetrii informaiilor.176
A patra tehnic de rezolvare a crizelor de imagine are ca obiectiv transformarea crizelor
n oportuniti. O bun politic de gestionare a crizelor poate face ca acestea s aib efecte
benefice pentru organizaie. Dac o criz este gestionat ntr-un mod corespunztor, se
demonstreaz viabilitatea organizaiei, posibilitatea managementului i a structurilor
organizatorice s gestioneze criza i s aib reacii oportune. Pentru a se pune n valoare
oportunitile oferite de criz este necesar existena unei planificri anterioare crizei i
aplicarea managementului proactiv. Personalul organizaiei va fi mai ataat valorilor acesteia
dac exist o bun comunicare intern i va asigura o atitudine favorabil a mediului social n
care activeaz organizaia.177
A cincea tehnic pune accentul pe evitarea rmnerii timp ndelungat n punctul de
maxim al mediatizrii. De multe ori, departamentele de relaii publice furnizeaz informaii
ctre mass-media pe msur ce evenimentele se desfoar. Aceasta nu este ns o strategie
viabil, pentru c astfel se asigur o mediatizare ndelungat a crizei, care depete de multe ori
importana acesteia. Este bine s se ofere de la nceput ntreaga cantitate de informaii
disponibile. Astfel se descurajeaz tendina ziaritilor de a cuta noi elemente i de a le publica
n articole seriale.178
Toate tirile proaste trebuie transmise deodat. Comunicatorul are o zi a vetilor proaste
i nu o lun. Doug Newsom afirm n aceast privin: Teama c dezvluirea unor date va
174

Ibidem
Ibidem, p. 118
176
Ibidem
177
Ibidem, p. 120
178
Ibidem, p. 121
175

45

duna imaginii organizaiei garanteaz, de fapt, publicarea continu i detaliat a unor


informaii despre criz mult timp dup ncetarea acesteia, precum i abundena datelor
senzaionale, i aceasta pentru c presa va apela la surse exterioare, care adesea dau natere
la zvonuri i speculaii.179 Acelai autor l citeaz pe preedintele companiei Lockheed Martin,
Norman R. Augustine, care declara: Rezultatul comun al tuturor experienelor mele legate de
crize poate fi rezumat n doar ase cuvinte: Spune adevrul i spune-l repede.180
A asea tehnic are n vedere evitarea confruntrii deschise cu mass-media. Exist
premisele pentru o astfel de confruntare atunci cnd o parte a presei a iniiat o campanie
denigratoare la adresa organizaiei, manifest o atitudine ostil sau cnd exist divergene de
interese ntre organizaie i mass-media, de natur financiar, juridic etc. 181 Organizaia poate
aciona n mai multe feluri atunci cnd se confrunt cu ostilitatea instituiilor mediatice. O
modalitate este dreptul la replic, prin care se rspunde unor acuzaii incorecte, nejustificate. O
alt modalitate este acionarea n justiie a instituiei mediatice. Este necesar s se evite, pe ct
posibil, confruntrile cu mass-media, deoarece jurnalitii pot produce o atitudine ostil
publicurilor organizaiei, pot s creeze curente de opinie defavorabile instituiei sau s
determine luarea de msuri mpotriva ei de ctre factorii de putere.182
A aptea tehnic se axeaz pe promovarea noii identiti a organizaiei, generat de
rezolvarea crizei organizaionale. Dup ce este rezolvat criza de imagine, este necesar
compatibilizarea comportamentului organizaional cu noua imagine creat. Mesajele trebuie
emise inndu-se seama de aceste dou componente.183
Strategii de gestionare a crizelor organizaionale i crizelor de imagine
Dumitru Iacob arat c studiile de strategie n domeniul crizelor pleac de la
presupunerea c imaginea despre un fenomen este mai important dect realitatea nsi a acelui
fenomen; n consecin, aceste studii au ncercat s determine modurile n care comunicarea
poate fi utilizat pentru a reduce la minimum deteriorarea imaginii organizaiei confruntat cu
criza.184
Cred c pentru analiza unei situaii de criz organizaional este util urmtorul
desfurtor (plan) propus de Ion Chiciudean i Valeriu one:
1. Ce s-a ntmplat?
179

Doug Newsom i Allan Scott, This Is PR The Realities of Public Relations. Wadsworth Publishing
Company, Belmont, 1993, p. 562 (apud Cristina Coman, 2000, p. 193)
180
Norman R. Augustine, Managing the Crisis You Tried to Prevent, Harvard Business Review,
noiembrie-decembrie 1995, pp. 147-158 (apud Doug Newsom, Judy VanSlyke Turk i Dean Kruckeberg, op. cit., p.
628)
181
Ion Chiciudean i Valeriu one, op. cit., p. 124
182
Ibidem, p. 125
183
Ibidem, p. 127
184
Dumitru Iacob i Diana-Maria Cismaru, op. cit., p. 153

46

se enumer faptele;

se ofer informaii de baz;

se pune accentul pe incidentele-cheie care au condus la eveniment, fr a intra


ns n posibilele cauze.

2. Unde s-a ntmplat?


3. Cnd s-a ntmplat?
4. Ct de serios este evenimentul, mrimea pagubelor etc.?
5. Cum s-a ntmplat?

se arat cronologia cunoscut a evenimentelor;

sunt analizate posibilele cauze;

se stabilete dac nivelul de cunoatere a cauzelor te schimba strategia de


rspuns.

6. Responsabilitatea

cine este cel care rspunde de prolem?

a acceptat persoana desemnat responsabilitatea?

care este rolul jucat de fiecare membru al echipei de conducere?

7. Rspunsul la incident

de ce este nevoie pentru a rspunde?

care sunt beneficiile rspunsului?

care sunt deficienele n capacitatea de a rspunde?

ce msuri au fost luate?; personalul i echipamentul necesar/disponibil pentru


punerea n aplicare a msurilor.

8. Problemele de compensaii i rspundere financiar

care sunt prevederile legale n aceast problem?

9. Impactul i reaciile probabile

pentru clienii direci;

pentru clienii indireci, pltitori de taxe, acionari;

grupuri de interes special.

10. Probleme internaionale


11. Presa

care este interesul presei (locale, naionale, internaionale)?

de unde primete presa informaiile?

au fost articole neadevrate?; dac da, ce s-a ntreprins pentru a fi corectate?


47

care sunt problemele pe care este focalizat presa?

ce se face pentru a rezolva problemele presei?


procesul de strngere a informaiilor;
identificarea purttorului de cuvnt;
declaraii scrise, vorbite;
documentare;
informri, briefing;
interviuri.

12. Stabilirea informrilor/briefingurilor

cine va participa;

ce se va comunica;

unde va avea loc;

cnd.185

Crizele sau evenimentele neprevzute care afecteaz activitatea organizaiei au de obicei


numeroase consecine negative asupra imaginii acesteia, adic asupra unei resurse extrem de
valoroase. Modul n care organizaia acioneaz i comunic n timpul crizei poate ns limita
sau chiar repara daunele aduse imaginii sale. Mai muli autori identific o serie de strategii
comunicaionale care pot fi folosite pentru protejarea imaginii i reputaiei, numite strategii de
refacere a imaginii sau strategii de rspuns la criz. Prin ele se urmrete modificarea modului
n care publicul interpreteaz criza i implicarea organizaiei n aceast criz.186
Plecnd de la ideea c scopul principal al comunicrii este crearea unei reputaii
pozitive, William L. Benoit propune o tipologie a strategiilor de refacere a imaginii ce include
cinci tipuri de rspuns la criz: negarea, evitarea responsabilitii, reducerea caracterului
periculos al actului, umilirea i corectarea.187
Prima dintre strategii, numit strategia negrii, se bazeaz pe negarea oricrei implicri
n faptele reproate. Se afirm c faptele pentru care persoana sau instituia sunt acuzate nu
exist, sau c de ele se fac vinovate alte persoane sau instituii. 188 A doua strategie, eludarea
responsabilitii, const n reducerea responsabilitii persoanei sau organizaiei pentru cele
ntmplate. Exist mai multe modaliti prin care aceast strategie poate fi pus n practic. De
exemplu, organizaia poate susine c aciunea n disput a fost un rspuns la alt aciune comis
185

Ion Chiciudean i Valeriu one, op. cit., pp. 134-135


Cristina Coman, 2001, p. 142
187
William L. Benoit, Accounts, Excuses and Apologies: A Theory of Image Restoration Strategies. State
University of New York Press, Albany, 1995, pp. 75-82 (apud Cristina Coman, 2001, pp. 140-142)
188
Ibidem, p. 140
186

48

cu rele intenii de o alt persoan sau organizaie (a fost victima unei provocri), sau c
inteniile sale au fost bune i c nu a bnuit c aciunile ntreprinse pot produce ru. Eludarea
responsabilitii se mai poate realiza prin evidenierea caracterului accidental al faptelor,
artndu-se c acestea s-au produs ntmpltor, sau prin gsirea unor justificri care micoreaz
vinovia organizaiei (aceasta nu a deinut suficiente informaii pentru a ine evenimentele sub
control etc.).189
Prin a treia strategie de refacere a imaginii, numit strategia reducerii caracterului
periculos al actului, se atrage atenia c faptele reproate nu sunt chiar att de duntoare pe ct
par. Aceast strategie implic ase direcii de aciune. Prima dintre ele const n ncercarea de a
atrage sentimentele de simpatie ale publicului prin sublinierea meritelor din trecut ale
organizaiei (obinerea sprijinului). Prin a doua se urmrete reducerea sentimentelor negative,
acreditndu-se ideea c organizaia nu este att de vinovat precum se crede. Prin a treia,
evenimentul n cauz este difereniat de alte evenimente asemntoare cu consecine mult mai
grave, n comparaie cu care acesta apare ca fiind mai puin duntor. A patra direcie de
aciune, transcenderea, plaseaz faptele ntr-un context favorabil, care le diminueaz
semnificaia negativ. A cincea direcie, atacul, const n atacarea acuzatorilor pentru a arta
slbiciunea poziiei lor. n fine, prin a asea direcie de aciune, compensarea, persoana sau
firma pot propune anumite modaliti de acoperire a daunelor produse.190
Refacerea imaginii se poate realiza prin utilizarea unei a patra strategii, umilirea. n
acest caz, organizaia i recunoate vinovia i cere public iertare celor afectai de
evenimentele produse. O ultim strategie este corectarea, prin care organizaia se oblig s ia
msuri pentru remedierea daunelor produse. Aceasta se angajeaz s refac situaia de dinainte
de evenimentele reproate sau promite c astfel de situaii nu se vor mai repeta.191
William L. Benoit i Susan Brinson sunt de prere este foarte riscant ca o companie sau
persoan s se foloseasc de strategia negrii atunci cnd sunt vinovate de comiterea unor fapte
condamnabile. Dac adevrul iese la iveal, cei acuzai i vor agava vina: nu numai c au
svrit astfel de fapte, dar au i minit n privina lor.192 Autorii mai arat c strategia corectrii
este util mai ales persoanelor sau organizaiilor care i-au recunoscut deja responsabilitatea.
Publicul este mai linitit atunci cnd tie c se iau msuri pentru a preveni reapariia
problemelor care i-au strnit ngrijorarea. De asemenea, exist studii experimentale care arat c

189

Ibidem, pp. 140-141


Ibidem, p. 141
191
Ibidem, p. 142
192
William L. Benoit i Susan L. Brinson, AT&T: Apologies are not enough, Communication Quarterly,
vol. 42, nr. 1, iarna 1994, p. 75
190

49

persoanele care au de suferit de pe urma unei crize consider c strategiile negrii i eludrii
responsabilitii nu sunt la fel de eficiente ca alte strategii de refacere a imaginii.193
Un alt autor, Timothy W. Coombs, abordeaz n mod diferit problema gestionrii
imaginii n timpul crizei. El identific mai multe strategii de rspuns la criz care au ca scop
modificarea modului n care publicul interpreteaz criza i implicarea organizaiei n aceasta. 194
Coombs afirm c, n general, o organizaie este considerat responsabil pentru criz atunci
cnd cauza ei este intern, controlabil i stabil (repetabil n timp). Reversul este valabil
atunci cnd cauza este perceput ca extern, incontrolabil i instabil.195
Autorul propune cinci strategii de rspuns la criz. Prima dintre ele, strategia negrii, are
drept scop s arate c nu exist nici un fel de criz sau c ntre organizaie i criz nu exist o
legtur de tip cauz-efect.196 Prin a doua strategie, cea a distanrii, este acceptat existena
crizei, dar se ncearc slbirea legturilor dintre aceasta i organizaie. Strategia intrrii n graii
vizeaz ctigarea simpatiei publicului, prin implicarea n activiti valorizate pozitiv de ctre
acesta. Prin strategia umilirii se ncearc obinerea iertrii publicului. Ultima strategie propus
de Coombs, numit strategia suferinei, urmrete prezentarea organizaiei ca o victim a unor
conjuncturi externe nefavorabile.197
Timothy Coombs i Sherry Holladay consider c selectarea strategiei de rspuns la
criz trebuie s porneasc de la identificarea tipului de criz cu care organizaia se confrunt.
Este necesar s se evalueze capacitatea organizaiei de a controla criza, modul n care aceasta
este perceput de public, responsabilitatea organizaiei pentru producerea crizei. Cu ct
responsabilitatea este mai mare, cu att organizaia trebuie s arate mai mult preocupare pentru
persoanele care au de suferit de pe urma crizei.198
Concluzii
Pentru conceptul de criz organizaional exist, ca i pentru conceptul de imagine
prezentat n primul capitol, o multitudine de abordri teoretice. Psihologia social, sociologia
organizaional sau teoretizri din domenii ca relaii publice, managementul crizelor ofer
perspective specifice asupra conceptului. Pentru scopurile acestei lucrri, cele mai utile au fost
teoriile specifice relaiilor publice i cele din domeniul managementului (gestionrii) crizelor.

193

Ibidem
Timothy W. Coombs, Choosing the Right Words: The Development of Guidelines for the Selection of
the Appropriate Crisis-Response Strategies, Management Communication Quarterly, nr. 4, 1995, pp. 449-453
(apud Cristina Coman, 2001, pp. 142-143)
195
Ibidem, p. 142
196
Ibidem, p. 143
197
Ibidem
198
Timothy W. Coombs i Sherry J. Holladay, Helping Crisis Managers Protect Reputational Assets,
Management Communication Quarterly, noiembrie 2002, pp. 165-186
194

50

Am beneficiat de literatura de specialitate tot mai bogat n limba romn, care exist n
acest domeniu. n ultima vreme, apar tot mai multe traduceri ale unor lucrri strine sau lucrri
de autori romni. Se poate spune c punctele de vedere ale diferiilor autori se completeaz
reciproc. Fiecare preia o bun parte din argumentaia celorlali, dar aduce i contribuia sa
proprie, original. Perspectivele din care este abordat conceptul au fie un caracter teoretic, fie un
caracter practic, aplicativ. Din acest punct de vedere, abordrile se nscriu pe un continuum,
ncepnd cu cele care i propun s identifice caracteristicile termenului criz pornind de la
etimologia sa i pn la cele care analizeaz crizele (cauze, efecte, tipologie, etape etc.) prin
intermediul unor studii de caz.
Studiile de caz sunt foarte utile pentru studierea diverselor concepte, deoarece ele
evideniaz caracterul practic, aplicabil al teoriilor. Nu le-am menionat dect n treact,
deoarece am urmrit n primul rnd s sintetizez un cadru teoretic. Teoriile din acest domeniu
sunt fcute ns ca s fie puse n practic, valoarea lor este dat de utilitatea pe care o au, deci
aplicabilitatea lor este foarte important.
O adevrat provocare este aplicarea acestor teorii la evenimente specifice din spaiul
romnesc. Aceste evenimente rareori ntrunesc condiia de a se ncadra perfect n tiparele
impuse de abordrile teoretice. Fiecare are specificitatea sa i particularitile sale, care nu se
ncadreaz n limitele impuse de abordarea teoretic. Se cere ajustarea teoriilor la cultura
organizaional specific spaiului romnesc, la mentalitile, valorile, tradiiile care ne sunt
specifice.

51

Capitolul 3

ASPECTE ALE CRIZEI ORGANIZAIONALE MANIFESTATE LA


CASA NAIONAL DE ASIGURRI DE SNTATE I
CONSECINELE LOR ASUPRA IMAGINII ORGANIZAIEI
Prezentare a organizaiei
Conform statutului su, publicat n Monitorul Oficial al Romniei, Casa Naional de
Asigurri de Sntate este instituie public autonom, de interes naional, cu personalitate
juridic, n coordonarea Ministerului Sntii, care administreaz i gestioneaz sistemul de
asigurri sociale de sntate din Romnia, asigurnd o funcionare unitar i coordonat a
acestuia, n vederea aplicrii politicilor i programelor n domeniul sanitar ale Ministerului
Sntii.199 Ea are n subordine mai multe instituii publice cu personalitate juridic, cu
bugete proprii: casele de asigurri de sntate judeene, a municipiului Bucureti, Casa
Asigurrilor de Sntate a Ministerului Transporturilor, Construciilor i Turismului, Casa
Asigurrilor de Sntate a Aprrii, Ordinii Publice, Siguranei Naionale i Autoritii
Judectoreti.
Printre atribuiile organizaiei se numr administrarea Fondului naional unic de
asigurri sociale de sntate, propunerea de proiecte de acte normative ctre Ministerul Sntii
care privesc utilizarea acestui fond, participarea la stabilirea obiectivelor programelor de
sntate public n colaborare cu Ministerul Sntii, Colegiul Medicilor din Romnia,
reprezentani ai asigurailor, spitalelor i clinicilor universitare etc.200
Pentru obiectivele acestei lucrri este util stabilirea principalelor categorii de public pe
care le are CNAS. Printre publicurile externe se numr: Colegiul Medicilor din Romnia,
Colegiul Farmacitilor din Romnia, Ordinul Asistenilor Medicali din Romnia, furnizori de
servicii medicale, de dispozitive medicale i de medicamente (care sunt reprezentai de
Asociaia Furnizorilor de Produse Medicale din Romnia, de Asociaia Distribuitorilor de
Medicamente din Romnia), Guvernul, Parlamentul, Ministerul Sntii, instituii ale Uniunii
Europene, asigurai, spitale, clinici universitare, instituii sanitare publice, instituiile economice
care trebuie s contribuie la fondul asigurrilor de sntate, organizaii neguvernamentale,
sindicate, patronat, societatea civil.
Publicurile interne ale organizaiei sunt reprezentate n primul rnd de angajaii
instituiei i ai filialelor sale judeene, apoi de organismele de conducere, formate din adunarea

199
200

Monitorul Oficial al Romniei, partea I, nr. 152/20 februarie 2004, p. 2


Ibidem, pp. 2-4

52

reprezentanilor, consiliul de administraie, preedinte, doi vicepreedini i din directorul


general.
La aceste publicuri se mai adaug bineneles i instituiile mediatice, ce pot fi naionale
sau locale, specializate sau de interes general, scrise sau audio-vizuale.
Principalele evenimente mediatice legate de Casa Naional de Asigurri
de Sntate
Ianuarie
n prima jumtate a lunii ianuarie, principalele evenimente prezentate de pres au fost
ncetarea eliberrii de medicamente compensate i gratuite de ctre farmacii. Stoparea eliberrii
medicamentelor a fost motivat de faptul c normele metodologice la noua list de
medicamente compensate i gratuite nu au fost finalizate la timp de ctre Casa Naional de
Asigurri de Sntate. Tot n aceast perioad, unele articole se refer la decizia Guvernului de a
trece CNAS din subordinea Parlamentului n cea a Ministerului Sntii i Familiei, decizie
criticat de organismele profesionale ale medicilor, care susin c Executivul transform banii
privai ai contribuabililor n bani publici. Alte tiri, care au aprut sporadic pe tot parcursul lunii,
s-au referit la modalitatea defectuoas de colectare a fondurilor, mai exact la introducerea
sistemului de coplat la internarea n spitale.
Spre sfritul lunii, a fost mediatizat introducerea noului Contract-cadru pe 2003,
subliniindu-se noutile pe care acesta le aduce n asigurarea asistenei medicale. Pe 31 ianuarie,
n Piaa Revoluiei din Bucureti, a avut loc o grev a medicilor de familie, prin care acetia au
protestat mpotriva reducerii finanrii i au acuzat CNAS de gestionare ineficient a fondurilor.
De asemenea, sunt contestate unele din prevederile Contractului-cadru.
Februarie
Prima sptmn din februarie este caracterizat de numeroasele ecouri ale grevei
medicilor de familie; sunt prezentate cauze ale situaiei dificile n care ei se afl. Au loc
schimburi de acuze ntre reprezentanii medicilor de familie i cei ai CNAS i Ministerului
Sntii. Pe 17 februarie, Asociaia Furnizorilor de Produse Medicale din Romnia (AFPMR)
sisteaz livrrile ctre toate unitile de asisten medical din ar, din cauza neplii datoriilor
de ctre CNAS. Asociaia Distribuitorilor de Medicamente anun c i ea va fi nevoit s fac
acelai lucru n viitorul apropiat.
n cea mai mare parte a articolelor se arat c, din cauz c nu au primit banii de la
CNAS, farmaciile nu mai pot elibera medicamente compensate i gratuite. Preedintele CNAS,
Eugeniu urlea, arat c datoriile se nregistreaz doar la facturile care au depit valoarea
53

contractat cu farmaciile, pe anul 2002. La sfritul lunii se ncheie un contract ntre


productorii i distribuitorii de medicamente, Ministerul Sntii i Familiei, Casa Naional de
Asigurri de Sntate i Ministerul Finanelor Publice prin care datoriile sunt reealonate.
Martie
n prima jumtate a lunii, este prezentat pe larg blocajul financiar n care a ajuns
sistemul sanitar. Analizele bolnavilor nu pot fi fcute din cauza lipsei reactivilor, iar n spitale
exist o multitudine de lipsuri. Nu se reuete s se ajung la o nelegere cu Asociaia
Furnizorilor de Produse Medicale (AFPMR). La sfritul lunii, Colegiul Medicilor din Romnia
(CMR) protesteaz mpotriva deciziei preedintelui CNAS de ncheiere a asigurrilor de
rspundere civil profesional n sistemul sanitar. Conducerea CMR arat c valoarea
asigurrilor este nejustificat de mare, comparativ cu veniturile personalului medical din
Romnia. Se reproeaz CNAS c acionat singur, fr s consulte organizaiile profesionale
ale medicilor.
Aprilie
La nceputul lunii se ncheie acte adiionale la contractele semnate cu farmaciile pe anul
2002, suma alocat medicamentelor compensate i gratuite suplimentndu-se cu aproape 2000
de miliarde de lei. Totodat, CNAS ncepe achitarea datoriilor ctre farmacii. n ultima parte a
lunii se anun c CNAS va prelua datoriile spitalelor, n valoare de 9000 de miliarde de lei.
Numeroase articole arat c, din cauza blocajului financiar, farmaciile nu mai elibereaz
medicamente compensate i gratuite. Se insist foarte mult pe faptul c sntatea oamenilor este
astfel pus n pericol i sunt prezentate dramele trite de unii oameni care nu i mai pot procura
medicamentele fr de care, uneori, nu pot tri.
Elementele de criz organizaional
Primele semnale ale unui blocaj n sistemul sanitar apar n dou articole publicate n
ziarele Evenimentul Zilei i Ziua: Farmacitii nu mai elibereaz medicamente compensate i
gratuite i respectiv Farmacitii elibereaz medicamente compensate i gratuite numai pentru
urgene. n Evenimentul Zilei, cauza problemei este atribuit nefinalizrii la timp a noii liste de
medicamente compensate i gratuite; astfel, se precizeaz c farmacitii spun c nu tiu exact
dac s compenseze medicamentele cu 65 sau cu 50 la suta (cele dou niveluri stabilite pentru
anul 2003) i ca le este team c ar putea rmne cu goluri in buget.201 n Ziua este citat
declaraia preedintei Patronatului din domeniul farmaceutic, farmacista Aurelia Toma: Pn
201

Geta Roman, Farmacitii nu mai elibereaz medicamente compensate i gratuite, Evenimentul Zilei, 8
ianuarie 2003, p. 3

54

nu primim listele cu denumirile comerciale ale medicamentelor nu putem elibera medicamente


compensate i gratuite, pentru c nu avem nici o baz legal de la CNAS.202
Bineneles, una din cauzele problemelor pe care le are sistemul sanitar este lipsa
fondurilor. Un articol din Ziua, intitulat Confiscarea fondurilor private de sntate (luni, 13
ianuarie 2003) condamn trecerea CNAS din subordinea Parlamentului n cea a Ministerul
Sntii si Familiei. n acest fel, Guvernul va avea posibilitatea de a deturna banii destinai
sntii ctre alte scopuri.203 ntr-un articol din 30 ianuarie, din Evenimentul Zilei, conducerea
CNAS este acuzat c gestioneaz ineficient fondurile i c dorete s intensifice colectarea
acestora de la una din cele mai srace categorii sociale, agricultorii.204
Pe 1 februarie are loc, n Piaa Revoluiei, o grev a medicilor de familie care
protesteaz fata de micorarea sumelor alocate asistenei medicale primare. Se arat c angajaii
caselor de asigurri de sntate au salarii foarte mari i c astfel consum importante resurse
bugetare. Dei CNAS anun c fondurile alocate pentru medicina primar au crescut, medicii
de familie argumenteaz c, dimpotriv, primesc mai puine fonduri. Conducerea CNAS este
acuzat c refuz s poarte un dialog cu reprezentanii medicilor i c nu cunoate problemele
sistemului sanitar. Lipsa fondurilor este o problem nu numai pentru medicii de familie, ci i
pentru farmaciti. Ei susin c datoriile acumulate n 2002 nu au fost achitate de ctre CNAS,
fapt pentru care vor fi pui n situaia de a nu mai elibera medicamente compensate i gratuite.
La jumtatea lunii februarie, furnizorii de produse medicale i de medicamente anun
c n curnd vor fi nevoii s nceteze livrrile, deoarece au de recuperat datorii uriae de la
spitale. Se pare c acestea din urm au cheltuit sume care au depit valoarea contractelor
ncheiate cu CNAS. Vicepreedintele Casei de Asigurri, Valeriu Simion, declar: Acestea sunt
datoriile spitalelor. CNAS a avut un contract cu ele n limita bugetului. Noi am achitat sut la
sut sumele contractate. Ct a spus Casa c d spitalelor, a dat.205 Totui, vor fi pltite i
datoriile excedentare, cu condiia ca ele s aib acoperire n servicii medicale pentru asigurai.
Una din cauzele posibile ale lipsei fondurilor este folosirea de ctre Guvern a fondurilor
destinate sntii ctre alte scopuri (plata pensiilor, acoperirea altor deficite cronice).
Preedintele Camerei Federative a Medicilor din Romnia, Dan Pertianu, se arat ngrijorat de
aceast situaie; el afirm c, dei Casa de Asigurri declar ca dispune de anumite sume de
bani, acestea nu se regsesc in bugetele spitalelor. n Evenimentul Zilei din 25 februarie se arat
c dei preedintele CNAS, Eugeniu urlea, a declarat c s- a semnat contractul cu furnizorii
de produse sanitare i de medicamente, privind reealonarea datoriilor pe care le au spitalele,
202

Mihaela Jitea, Farmacitii elibereaz medicamente compensate i gratuite numai pentru urgene, Ziua,
9 ianuarie 2003, p. 8
203
Mihaela Jitea, Confiscarea fondurilor private de sntate, Ziua, 13 ianuarie 2003, p. 11
204
Geta Roman, CNAS pune jugul pe rani, Evenimentul Zilei, 30 ianuarie 2003, p. 4
205
Cristina Lupu i Iuliana Anghel, Falimentul spitalelor, Evenimentul Zilei, 18 februarie 2003, p. 7

55

situaia nu pare s se mbunteasc.206 i n Ziua este scoas n eviden aceiai problem. n


articolul Statul deturneaz banii de medicamente este citat Ioan Uivaroi, preedintele
Colegiului Farmacitilor din Bucureti, care afirm: Sistemul asigurrilor de sntate se duce
de rp. Asiguraii au pltit banii. Nu tiu cum au fost folosii... Guvernanii au deturnat
fondurile de la sntate.207 Se vorbete, de asemenea, despre incapacitatea CNAS de a
recupera datoriile de la marii datornici (marile ntreprinderi industriale).
La jumtatea lunii februarie, Colegiul Farmacitilor din Romnia trimite o scrisoare
preedintelui Ion Iliescu, n care critic sistemul asigurrilor sociale de sntate, artnd c
raporturile contractuale dintre furnizorii de servicii farmaceutice i sistemul de asigurri sociale
de sntate trebuie reglementate mai bine i c este necesar s se stabileasc obligaii ferme
pentru casele de asigurri de sntate n raporturile cu furnizorii de medicamente. De asemenea,
farmacitii critic lipsa de autonomie a CNAS i trecerea ei din subordinea Parlamentului n cea
a Guvernului.
Au loc negocieri ntre furnizorii de produse medicale, reprezentanii casei de asigurri i
cei ai Ministerului Finanelor Publice care nu duc ns la o deblocare a situaiei. Obiectul
negocierilor este reealonarea datoriei de 3.500 de miliarde de lei ctre furnizorii de produse
medicale. Reprezentanii Casei sunt dispui s ofere o prim tran de 600 de miliarde, n timp
ce furnizorii nu sunt de acord s reia livrrile fr s li se plteasc cel puin 2.000 de miliarde.
La sfritul lunii martie apare o alt problem: stabilirea de ctre CNAS a primelor
pentru asigurri n caz de greeli medicale (malpraxis). Personalul medical consider c aceste
prime sunt nejustificat de mari, n comparaie cu veniturile medii din Romnia. n plus, se arat
c CNAS nu ar trebui s se implice n ncheierea asigurrilor; fiecare medic ar trebui s fie lsat
s decid singur att societatea la care se asigur, ct i suma pe care este dispus s o plteasc
n acest scop. Decizia CNAS este atacat n instan de Colegiul Medicilor i este planificat
organizarea unui miting de protest fa de aceasta.
Pe data de 6 aprilie, n Piaa Revoluiei are loc un miting de protest fa de situaia din
sistemul sanitar. Participanii i-au manifestat indignarea fa de modul n care sistemul de
asigurri sociale de sntate rspunde nevoilor celor care cotizeaz pentru el.208 Cteva zile
mai trziu, farmacitii bucureteni critic intenia CNAS de a acredita un lan de farmacii care
s elibereze medicamente compensate i gratuite, n cazul n care unitile cu contracte n acest
sens i care au primit napoi restanele se vor opune vnzrii acestor medicamente. Casa de
asigurri someaz farmaciile s elibereze medicamente compensate i gratuite, dar aloc fonduri
insuficiente n acest sens.
206

Cristina Lupu i Alina Coma-Durbac, Banii Sntii, luai cu japca, Evenimentul Zilei, 25 februarie

2003, p. 7
207
208

Mihaela Jitea, Statul deturneaz banii de medicamente, Ziua, 13 februarie 2003, p. 6


Simona Popa, Oprii genocidul!, Evenimentul Zilei, 7 aprilie 2003, p. 5

56

Modul n care a fost gestionat criza


Aa cum am menionat n subcapitolul anterior, prima problem care a aprut a fost
ntrzierea elaborrii normelor metodologice la noua lista de medicamente gratuite i
compensate, pe anul 2003. Farmacitii nu mai tiau dac s compenseze medicamentele cu 50%
sau cu 65% din valoarea lor. Eugeniu urlea, preedintele CNAS, declar n Evenimentul Zilei
din 8 ianuarie c pn la elaborarea noilor norme, farmacitii trebuie s elibereze
medicamentele pe baza celor stabilite n 2002. El mai spune c normele pentru 2003 sunt
finalizate, ns ele trebuie aprobate prin ordin comun al Ministerului Sntii i Familiei i
CNAS.209 La rndul su, directorul general al CNAS, Iulian Popescu, arat c s-a recurs la dou
sisteme de compensare pentru ca bolnavul s nu primeasc, de la nceput, medicamentul cel
mai scump, ultima creaie n domeniu, fr s fi fost ncercate alte produse la fel de eficiente,
dar mai ieftine, aa cum se ntmpl n toate rile occidentale.210 Conducerea CNAS adopt
deci un comportament responsabil i deschis n rezolvarea acestei probleme. Sunt oferite
informaii coerente, pertinente pentru publicurile implicate: farmacitii i publicul larg. Se arat
preocuparea pentru gestionarea eficient a fondurilor.
Pe 22 ianuarie sunt prezentate, n ziarul Ziua, noile prevederi ale Contractului-cadru pe
2003, privind asistena medical. Prevederile vor putea fi aplicate numai n msura n care se
va realiza o colectare ritmic la fondul de sntate.211 CNAS consider c funcionarea
corespunztoare a sistemului de asigurri sociale de sntate se va asigura numai n condiiile
n care toi cei care au obligaia s contribuie la fondul naional unic de asigurri sociale de
sntate se vor achita de aceast contribuie.212 Aa cum se va vedea i n articolele urmtoare,
recuperarea datoriilor de la marii datornici este una din cele mai importante probleme ale
CNAS. Presa va considera c insuficiena fondurilor se datoreaz incapacitii de a se asigura o
colectare ritmic la fondul asigurrilor. Un bun exemplu n acest sens este articolul CNAS
pune jugul pe rani, din Evenimentul Zilei. n el se arat c CNAS intenioneaz
intensificarea colectrii fondurilor de la agricultori i liber-profesioniti.213 Se reproeaz
Casei c nu a gsit alt modalitate de a-i suplimenta fondurile dect prin intensificarea
colectrii datoriilor agricultorilor, una din cele mai srace categorii sociale. De asemenea,
bunele intenii ce au fost exprimate o dat cu lansarea noului Contract-cadru nu au fost
transpuse n practic. Bolnavii au de pltit taxe suplimentare, iar medicii de familie sunt
nemulumii de prevederile sale.
209

Geta Roman, Farmacitii nu mai elibereaz medicamente compensate i gratuite, Evenimentul Zilei, 8
ianuarie 2003, p. 3
210
Ibidem
211
Mihaela Jitea, Sntate de doi bani, Ziua, 22 ianuarie 2003, p. 6
212
Ibidem
213
Geta Roman, CNAS pune jugul pe rani, Evenimentul Zilei, 30 ianuarie 2003, p. 4

57

Neconcordana dintre faptele i declaraiile conducerii CNAS iese din nou n eviden
ntr-o serie de articole n care se prezint nemulumirile medicilor de familie. Acetia declar c
primesc prea puine fonduri, n timp ce Casa de asigurri anun c, dimpotriv, alocaiile
bugetare pentru medicina primar au crescut. n Evenimentul Zilei se afirm: Medicii de
familie amenin c nu vor mai consulta bolnavii i nu le vor mai elibera reete compensate,
dar autoritile nu-i iau in serios, declarndu-i chiar favoriii sistemului de sntate in
2003.214 Dr. Doina Mihil, preedinta Patronatului Medicilor de Familie, declar: La ultima
ntlnire cu reprezentanii MSF i ai CNAS ni s-a spus c este o favoare faptul ca suntem
primii. Discuia a fost, de fapt, o transmitere de sarcini, i nu o negociere, aa cum ne-am fi
ateptat.215 Nu exist deci un dialog autentic cu medicii de familie, care reprezint un public
important al organizaiei. Dac ar exista un schimb de informaii eficient, s-ar evidenia
problemele pe care le au acetia, nemulumirile lor i ar fi creat un climat de ncredere.
Organizaia ar putea s-i ajusteze politica i strategiile pentru a rspunde cererilor acestui
public. Prin schimbarea permanent de replici contradictorii, prin meninerea acestui dialog al
surzilor se va ajunge probabil la erodarea serioas a credibilitii instituiei.
La aproximativ o sptmn de la protestele medicilor de familie, reapare problema
sistrii eliberrii medicamentelor compensate i gratuite, deoarece CNAS nu i-a achitat
datoriile ctre farmacii. ncepe un nou rzboi al declaraiilor, de aceast dat ntre reprezentanii
CNAS i cei ai farmacitilor. Casa acuz pe farmaciti c manipuleaz populaia: Acuzele
farmacitilor privind lipsa banilor pentru medicamente sunt nejustificate i reprezint un mijloc
de presiune n contextul semnrii contractelor pentru 2003.216 Dei Eugeniu urlea afirm c
valoarea bugetului pentru medicamente compensate i gratuite pe 2003 este mai mare dect n
anul precedent cu 784 miliarde de lei, farmacitii refuz s mai elibereze compensate i
gratuite deoarece au de ncasat peste 3.000 de miliarde de lei.217 Astfel, apar din nou probleme
de comunicare, datorate refuzului conducerii Casei de a admite existena unei probleme i de a
ntreprinde aciuni pentru rezolvarea ei. Informaiile factuale oferite nu mai au credibilitate,
deoarece sunt contrazise de realitate. Nu este important negarea propriei culpabiliti, salvarea
aparenelor, ci depunerea de eforturi n vederea depirii situaiei dificile. Faptul c farmacitii
au fost acuzai c ncearc s manipuleze populaia nu poate contribui dect la nencrederea, la
scepticismul acestora fa de bunele intenii ale CNAS.
n declaraiile conducerii CNAS pot fi deosebite mai multe strategii de gestionare a
imaginii. Mai nti, strategia negrii, prin care este negat orice implicare n evenimentele
214

Ibidem
Geta Roman, Ziua doctorilor fr argini, Evenimentul Zilei, 1 februarie 2003, p. 3
216
Geta Roman, CNAS i acuz pe farmaciti c manipuleaz populaia, Evenimentul Zilei, 6 februarie
2003, p. 3
217
Ibidem
215

58

menionate. n acest sens este sugestiv urmtoarea declaraie a lui Eugeniu urlea: Nu sunt
motive de ngrijorare n privina eliberrii medicamentelor compensate i gratuite deoarece
exist fonduri suficiente pentru acoperirea cheltuielilor necesare.218 O a doua strategie este
reducerea caracterului periculos al actului. Forma concret utilizat este atacul, prin artarea
slbiciunii poziiei acuzatorilor (organizaia este prezentat ca int a unor acuzaii nemeritate).
Posibila sistare a eliberrii medicamentelor ar fi un eveniment foarte grav, cu consecine
negative pentru un numr mare de oameni. De aceea, acele categorii socio-profesionale care de
obicei nu sunt identificate printre publicurile organizaiei (numite de Doug Newsom publicuri
nimbus), ar putea cpta acest statut ca rezultat al crizei. Publicul larg va fi interesat de
problemele organizaiei, dac acestea pun n pericol viaa unor oameni. De asemenea, este
posibil i implicarea altor publicuri, cum ar fi factorii de putere. Medicii de familie i
farmacitii au fcut de mai multe ori apel la preedintele rii i la primul-ministru s intervin
pentru rezolvarea crizei din sistemul sanitar.219 Ulterior, se va nfiina o comisie parlamentar
care va analiza modul n care a fost folosit bugetul CNAS.
n perioada urmtoare nu se reuete adoptarea unui ton mai conciliant. Se scot n
eviden abuzurile comise de medicii de familie i neregulile din activitatea lor. Cristian Celea
spune c n eliberarea de medicamente gratuite i compensate exist extrem de multe abuzuri.
Am descoperit un caz n care un singur asigurat a primit ntr-o singur zi 15 reete, un altul n
care unui copil de 17 ani i s-au prescris doze mamut de Xenical, iar pe numele unei persoane
sntoase fuseser scrise reete cu medicamente pentru astm bronic.220 Dar este oare
neleapt scoaterea n eviden a unor cazuri izolate i generalizarea lor? Cred c o atitudine
mai potrivit ar fi evitarea mediatizrii unor astfel de cazuri, pentru a se evita accentuarea
contradiciilor i a ostilitii.
Analiz de imagine
Instituii mediatice monitorizate
Voi analiza imaginea propagat de trei cotidiene naionale: Adevrul, Evenimentul Zilei
i Ziua. Am ale aceste trei ziare pentru c au o cot de pia mare i pentru c se adreseaz
publicului larg i nu unei categorii socio-profesionale restrnse.
Coeficienii specifici de ponderare ai celor trei instituii mass-media sunt 16,74 pentru
Adevrul, 8,64 pentru Evenimentul Zilei i 4,86 pentru Ziua. 221 Iat sistemul de indicatori i
subindicatori de imagine pe baza cruia am realizat monitorizarea:
218

Mihaela Jitea, Farmacitii samariteni, Ziua, 6 februarie 2003, p. 6


Mihaela Jitea, Farmacitii sper n ajutorul lui Iliescu, Ziua, 15 februarie 2003, p. 3
220
Geta Roman, Rzboiul medicilor, Evenimentul Zilei, 10 februarie 2003, p. 4
221
Ion Chiciudean i Bogdan Alexandru Halic, 2001, p. 39
219

59

1. Eficiena organizaiei
Gestionare eficient a fondurilor
Aprarea intereselor asigurailor
Plata la timp a datoriilor
Bun colaborare cu alte instituii ale statului
Eforturi pentru mbuntirea cadrului legislativ
Adaptare la realitile economico-sociale ale Romniei
2. Competena manageriatului
Cunoaterea problemelor cu care se confrunt sistemul sanitar
Corectitudine
Transparena deciziilor
Spirit de iniiativ
Transpunerea n practic a declaraiilor
Experien
3. Modul de ndeplinire a funciilor n situaii de criz
Capacitate de prevenire a crizelor
Identificarea cauzelor crizei
Identificarea de soluii viabile
Reacii rapide la problemele generate de criz
Comunicare eficient
4. Relaii cu partenerii sociali222
Bun colaborare cu partenerii sociali
ncrederea partenerilor sociali n CNAS
ncheierea de contracte
Deschidere spre dialog
Onestitate
5. Relaii cu mass-media
Profesionalism n relaiile cu mass-media
Promptitudine n furnizarea de informaii
Oferirea de informaii suficiente
Oferirea de informaii credibile
6. Competena/abilitile personalului
Nivel corespunztor de calificare profesional
222

Prin parteneri sociali neleg organizaiile profesionale ale medicilor: Colegiul Medicilor din Romnia
(CMR), Colegiul Farmacitilor din Romnia (CFR), Camera Federativ a Medicilor din Romnia, precum i
organizaii ale furnizorilor de produse farmaceutice i medicale: Asociaia Furnizorilor de Produse Medicale din
Romnia (AFPMR), Asociaia Distribuitorilor de Medicamente din Romnia.

60

Corectitudine
Experien profesional
Profesionalism
7. Implicarea n societate
Participarea la aciuni umanitare
Sponsorizarea unor aciuni cultural-tiinifice
Programe de informare a populaiei cu privire la pericolul rspndirii unor boli
Interpretarea profilelor de imagine
Interpretarea profilelor primare cumulative
Figura 7 prezint profilul primar cumulativ al indicatorilor de imagine. Este evident
preocuparea mass-media pentru primii patru indicatori: Eficiena organizaiei, Competena
manageriatului, Modul de ndeplinire a funciilor n situaii de criz, Relaii cu partenerii
sociali i neglijarea total a ultimilor trei: Relaii cu mass-media, Competena/abilitile
personalului i Implicarea n societate.
Evenimentele care au avut loc n viaa organizaiei, faptul c aceasta a trecut printr-o
profund criz ce a avut repercusiuni asupra sntii a sute de mii de bolnavi, ndreptete
presa s se ocupe doar aspectele eseniale, de ceea ce intereseaz n mod nemijlocit cititorii.
Este normal ca acetia s se intereseze mai mult de eficiena unei organizaii ale crei atribuii
sunt finanarea sistemului sanitar i gestionarea unor fonduri la care cu toii am contribuit prin
plata impozitelor, dect de competena personalului su, sau de implicarea sa n societate.
n linii mari, ponderea referirilor la indicatorii de imagine este una fireasc: primeaz
referirile la Eficiena organizaiei (45,79%), urmate de cele la Relaii cu partenerii sociali
(acetia au jucat un rol foarte important n crizele succesive prin care a trecut organizaia, vocea
lor fcndu-se puternic auzit n pres) i de cele la Competena manageriatului (16,84%).
Totui, ponderea mic a referirilor sau lipsa acestora la un indicator de imagine este o
vulnerabilitate imagologic. Dac ar aprea chiar i un numr mic de referiri negative la Relaii
cu mass-media sau la Implicarea n societate, profilul ar fi distorsionat. Indicatorul Relaii
cu mass-media are o importan mare, deoarece gestionarea (i depirea) unei crize presupune
o bun gestionare a comunicrii. Lipsa transparenei nu poate avea dect consecine nefaste.
Transparena trebuie promovat nu numai n ceea ce privete relaiile cu mass-media, dar i n
cazul restului indicatorilor.
Indicatorul Competena/abilitile personalului este i el important, dar totui referirile
la el nu reprezint dect 1,58% din total. Deficitul de comunicare care exist n cazul su este
deci cu att mai mare. Presa va gsi modaliti de a satisface nevoia publicului de informaii
61

despre competena i abilitile personalului CNAS, iar dac aceste informaii nu vor veni prin
surse oficiale este puin probabil ca ele s fie favorabile. De obicei, cele cteva relatri despre
personal se refer la Casele Judeene de Asigurri de Sntate i pomenesc ori de incompetena
sau lipsa de profesionalism a angajailor, ori de risipirea de fonduri prin construirea de sedii
ultramoderne.

Figura 7. Profil primar cumulativ: indicatorii de imagine

n Figura 8 se poate vedea ponderea referirilor la subindicatorii ce compun primul


indicator de imagine, Eficiena organizaiei. Cele mai multe referiri apar la subindicatorii
Plata la timp a datoriilor (15,79%), Gestionarea eficient a fondurilor (13,68%) i la
Aprarea intereselor asigurailor (9,47%). Ponderea mare a referirilor la Plata la timp a
datoriilor se datoreaz faptului c majoritatea crizelor prin care a trecut CNAS n perioada
ianuarie aprilie 2003 au fost cauzate n primul rnd de incapacitatea de a-i plti datoriile ctre
farmacii sau spitale, iar presa bineneles c a dat atenie tocmai acestui aspect. S-a vorbit de
reealonarea datoriilor, de contracte ncheiate n acest scop, de suplimentarea fondurilor CNAS
de la buget, etc. Practic, marea majoritate a articolelor au coninut referiri (pozitive sau
negative) la acest subindicator de imagine. Numrul de referiri la el este mai mare dect cel al
referirilor la oricare alt subindicator. Acest fapt nu este o vulnerabilitate imagologic, deoarece
scopul existenei CNAS este de a asigura fonduri farmaciilor i spitalelor.

62

Cel de-al doilea subindicator n ordinea importanei, Gestionarea eficient a


fondurilor, este ndeaproape nrudit cu primul, beneficiind aproape de aceeai atenie din partea
mass-media. Modul cum i-a gestionat CNAS fondurile s-a aflat sub atenta supraveghere a
partenerilor sociali (organizaiile profesionale ale medicilor) i a instituiilor statului (Ministerul
Sntii i Familiei, Ministerul Finanelor). Interesul crescut al presei pentru gestionarea
fondurilor este justificat, deoarece este vorba de bani publici, la care cu toii contribuim prin
impozite.
Subindicatorul Aprarea intereselor asigurailor s-a bucurat i el de atenia massmedia, regsindu-se n multe articole care prezint modul n care CNAS se preocup de soarta
contribuabililor, de asigurarea unor condiii optime ngrijirii sntii lor. Referirile la acest
subindicator sunt numeroase, deoarece att partenerii sociali ct i instituiile statului (amplu
mediatizai de pres) se arat preocupai de interesele asigurailor CNAS. n plus, partenerii
sociali nu scap nici o ocazie de a trage semnale de alarm atunci cnd consider c aceste
interese sunt periclitate.
Subindicatorul Bun colaborare cu alte instituii ale statului totalizeaz doar 1,05%
din totalul referirilor, dei el este important pentru o organizaie guvernamental care trece
printr-o perioad de criz. Consider c aceasta este o vulnerabilitate imagologic i c exist un
deficit de comunicare n aceast privin.
Referirile la ceilali doi subindicatori, Eforturi pentru mbuntirea cadrului legislativ
i Adaptare la realitile economico-sociale ale Romniei, sunt i ele reduse ca numr,
deoarece ei nu sunt eseniali pentru evoluia organizaiei. Presa a fost preocupat de aspecte mai
importante i care intereseaz mai mult cititorii (subindicatorii de mai sus). Cred c ponderea
lor redus nu este o vulnerablitate imagologic i c nu avem de a face cu un deficit de
comunicare.

63

Figura 8. Profil primar cumulativ: Eficiena organizaiei

n cadrul indicatorului Competena manageriatului (Figura 9), cea mai mare pondere o
au subindicatorii Corectitudine (6,32%), Transpunerea n practic a declaraiilor (4,21%) i
Cunoaterea problemelor cu care se confrunt sistemul sanitar (3,68%). Subindicatorii
Transparena deciziilor, Spirit de iniiativ i Experien au sub 2% din referiri.
Cred c vulnerabilitatea imagologic n cazul acestui indicator provine din ponderea
exagerat a referirilor la subindicatori mai puin relevani i din ponderea prea mic la indicatori
relevani. Ideal ar fi ca subindicatorul Cunoaterea problemelor cu care se confrunt sistemul
sanitar s aib ponderea cea mai mare a referirilor, urmat de Corectitudine, de Transpunerea
n practic a declaraiilor i de Experien. Profilul de imagine al acestui indicator este deci
distorsionat, fapt care genereaz riscul preocuprii excesive a mass-media pentru corectitudinea
manageriatului i neglijarea unui aspect mai important, cunoaterea problemelor cu care se
confrunt sistemul sanitar.
Subindicatorul Corectitudine are o pondere a referirilor aproape dubl fa de
Cunoaterea problemelor cu care se confrunt sistemul sanitar, cnd firesc ar fi ca raportul s
fie exact invers. n plus, este puin probabil ca n ziare s apar numai referiri pozitive la
Corectitudine, ci mai degrab vor predomina referirile negative, despre gestionarea
frauduloas a fondurilor, despre urmrirea unor interese obscure, etc. Iat un motiv n plus spre
a se ncerca diminuarea ponderii referirilor la acest subindicator.
n cazul subindicatorilor Spirit de iniiativ i Experien (fiecare cu doar 0,53% din
referiri) cred c exist un deficit de comunicare, care trebuie eliminat prin emiterea de mesaje
mai numeroase despre aceste caracteristici importante ale unei conduceri eficiente.
64

Figura 9. Profil primar cumulativ: Competena manageriatului

Indicatorul Modul de ndeplinire a funciilor n situaii de criz (Figura 10) este


structurat astfel: o pondere majoritar au subindicatorii Identificarea de soluii viabile (7,37%,
adic aproape 50% din referirile la indicator), i Reacii rapide la problemele generate de
criz (4,74%, adic aproximativ 31% din referirile la indicator); ceilali trei subindicatori au o
pondere minoritar, de 1,05% fiecare.
Una din vulnerabiliti const n faptul c subindicatorii Identificarea de soluii viabile
i Reacii rapide la problemele generate de criz au o pondere prea mare a referirilor, n dauna
celorlali. Avem de a face deci din nou cu un profil distorsionat.
Este adevrat c n timpul numeroaselor crize prin care a trecut CNAS, presa a avut
toate motivele s fie preocupat de capacitatea conducerii acesteia de a gsi soluii pentru a le
depi. n iureul diverselor scandaluri s-au cerut cu insisten soluii ct mai grabnice i ct mai
eficace, deoarece criza este o problem complex cu aspecte multiforme care cer reacii
imediate, coordonate.223 Totui, dup ce apele se mai linitesc, mai mult ca sigur c presa va fi
preocupat i de modul n care CNAS este capabil s previn crizele, de msurile pe care le ia
n aceast privin. De asemenea, cei din pres se vor ntreba: Cum am fost noi, oamenii de
pres, tratai de ctre conducerea CNAS n timpul crizei? Cu respect, cu amabilitate, cu
deschidere? Sau cu suspiciune, cu nencredere, ca i cum noi am fi declanat criza? Au fost
suficiente i corecte informaiile primite sau a trebuit s apelm la surse neoficiale? Un rspuns
favorabil la aceste ntrebri nu poarte fi dat dect dac este promovat o comunicare eficient,
prin care s se asigure o bun gestionare a relaiei cu mass-media. n plus, trebuie promovat o
223

Cristian Florin Popescu, Dicionar explicativ de jurnalism, relaii publice i publicitate. Editura Tritonic,
Bucureti, 2002, p. 98

65

comunicare eficient i cu celelalte publicuri ale organizaiei: asociaiile profesionale ale


medicilor, ale productorilor de medicamente etc.
Iat de ce cred c subindicatorii Capacitate de prevenire a crizelor sau Comunicare
eficient au o importan mare i c n cazul ambilor exist un deficit de comunicare, care
poate duce la manipularea profilului de imagine. n pres se vorbete prea puin despre acetia,
existnd riscul s nu fie publicat nici o informaie despre eventualele succese ale conducerii
CNAS n prevenirea producerii crizelor sau despre grija acesteia de a comunica eficient cu
presa sau cu partenerii sociali, n timpul crizei. Dac nu sunt fcute publice suficiente informaii
despre aceste aspecte, cu siguran c presa va fi tentat s spun c nu exist preocupare pentru
prevenirea crizelor sau pentru comunicare eficient.

Figura 10. Profil primar cumulativ: Modul de ndeplinire a funciilor n situaii de criz

Indicatorul Relaii cu partenerii sociali (Figura 11) reflect ecourile evoluiei


organizaiei n mediul social, raporturile pe care acesta le are cu mediul sarcin. Acest mediu
este caracterizat de diversitate, complexitate, se afl ntr-o permanent schimbare, cernd o
adaptare permanent a mesajelor la specificul su. Sugestiv pentru importana indicatorului este
faptul c subindicatorii care l compun dein o pondere important a referirilor. Presa a dedicat
numeroase articole prezentrii punctelor de vedere ale partenerilor sociali, ei fiind implicai de
altfel n majoritatea crizelor prin care a trecut CNAS. Organizaiile profesionale ale medicilor,
ca i cele ale productorilor de produse farmaceutice au fost o voce puternic auzit n corul
relatrilor despre CNAS. Reprezentanii acestor organizaii nu au ezitat s-i exprime cu trie
punctele de vedere, s critice diverse decizii ale CNAS, s organizeze aciuni de protest (greve
ale medicilor) sau s acioneze CNAS n instan. Ei s-au autoproclamat drept aprtori ai
66

oamenilor simpli, sraci, care trebuie s stea la cozi interminabile n faa farmaciilor pentru a-i
putea procura medicamentele compensate i care au de suportat consecinele deciziilor absurde
ale CNAS.
Subindicatorii ncheierea de contracte, Bun colaborare cu partenerii sociali,
ncrederea partenerilor sociali n CNAS au ponderi majoritare, cu 33%, 23% i respectiv 18%
din referirile la indicator. Ei nsumeaz 74% din referirile la indicator, iar ceilali doi
subindicatori, Deschidere spre dialog i Onestitate, i mpart n mod egal restul de 26%.
Consider c distribuirea referirilor pe subindicatori este una fireasc. Este normal s
primeze referirile la ncheierea de contracte i la Bun colaborare cu partenerii sociali.
Conform legislaiei n vigoare, CNAS trebuie s ncheie contracte cu farmaciile, cu spitalele, cu
medicii de familie. Disputele privitoare la ncheierea acestor contracte au avut un puternic ecou
n pres. Din profilul primar cumulativ al indicatorului Relaii cu partenerii sociali nu rezult
nici o vulnerabilitate imagologic.

Figura 11. Profil primar cumulativ: Relaii cu partenerii sociali

n cazul Relaiilor cu mass-media, la nici unul dintre subindicatorii si


(Profesionalism n relaiile cu mass-media, Promptitudine n furnizarea de informaii,
Oferirea de informaii suficiente, Oferirea de informaii credibile) nu am gsit vreo referire.
Totui, aa cum am artat i la analiza profilului primar cumulativ al indicatorului Modul de
ndeplinire a funciilor n situaii de criz, ei au o mare importan pentru identitatea
organizaiei, mai ales n timp de criz. De aceea, se impune suplinirea deficitului de comunicare
pentru evitarea manipulrii profilului de imagine. Ce se poate ntmpla concret dac
informaiile pe care le ofer organizaia nu sunt credibile, sunt insuficiente, contradictorii, sau
67

dac exist bnuieli c se ncearc inducerea n eroare a opiniei publice? Criza organizaional
se poate transforma n criz mediatic. Efectele nefaste ale acesteia sunt pierderea controlului
informaiei i al publicului, producerea de panic n organizaie, faptul c se asigur
organizaiei o vizibilitate nedorit, iar organizaia este constrns s-i concentreze toate
eforturile pentru rezolvarea crizei mediatice i s neglijeze alte probleme la fel de importante.
Pentru mass-media, crizele sunt surse de tiri ce trebuie exploatate i transmise rapid
publicului. Astfel se justific generozitatea cu care este folosit cuvntul criz n toate
articolele referitoare la CNAS. Mai ales n timp de criz este foarte important ca informaiile pe
care le furnizeaz organizaia s fie ct mai complete, mai exacte i mai clare. Dac organizaia
nu i arat dorina de a comunica eficient cu mass-media, se poate presupune c ea va fi
considerat drept netransparent, organizat dup nite concepii arhaice, i va crea impresia c
pune interesele proprii mai presus de interesul public. n plus, lipsa de comunicare va fi
considerat drept unul din factorii care au contribuit la declanarea crizei.
Nici la indicatorul Implicarea n societate nu apare nici o referire. Este adevrat c
importana sa pentru CNAS este mai redus. Organizaia a trecut prin mai multe crize, iar
obligaiile i ndatoririle sale nu au nici o legtur cu iniierea de aciuni de binefacere. Cu toate
acestea, poate avea i el o mic contribuie la mbuntirea imaginii, de aceea trebuie suplinit i
acest deficit de comunicare. n ultima vreme presa i auditoriul organizaiei sunt tot mai mult
preocupai de responsabilitatea organizaiei fa de mediul n care activeaz i de celelalte
responsabiliti sociale ale acesteia. Strategia de comunicare a organizaiei cu publicurile sale
trebuie s includ i aceste aspecte. Cred c n cazul acestui indicator suplinirea deficitului este
uor de realizat, dat fiind ponderea sa mic n ansamblul imaginii. Sunt necesare doar cteva
participri la aciuni umanitare, cteva sponsorizri de aciuni cultural-tiinifice (congrese ale
medicilor, conferine, etc.) care s fie prezentate de ctre mass-media, pentru punerea n valoare
a acestei componente a imaginii.
i n cazul indicatorului Competena/abilitile personalului (Figura 12) exist un
serios deficit de comunicare. Referitor la subindicatorii ce l compun, n pres nu apar dect
dou-trei articole. Deficitul de comunicare care apare aici este cel mai important n comparaie
cu ceilali indicatori, iar vulnerabilitatea imagologic este cea mai mare. Indicatorul este
important deoarece identitatea oricrei instituii este conturat n bun msur de imaginea pe
care o are personalul su. Este necesar deci suplinirea deficitului de informaie, altfel profilul
de imagine va fi manipulat ntr-un sens nedorit pentru organizaie. Mass-media vor cuta s
obin prin mijloace proprii informaii, care vor fi cu siguran defavorabile organizaiei.
Diverse cazuri izolate de gestionare ineficient a fondurilor, de lips de profesionalism sau
corectitudine vor fi generalizate la nivelul ntregii instituii. Dac ntr-un jude se descoper c
68

sediul Casei Judeene de Asigurri de Sntate a fost modernizat, dintr-o dat presa consider c
a gsit cauza blocajului financiar din sntate: risipirea de fonduri pentru sedii ultramoderne.
Prin mijloace specifice meseriei lor, ziaritii prezint tendenios situaia, justificrile angajailor
fiind transformate n tot attea acuzaii la adresa lor.
Puinele referiri care exist se ncadreaz la subindicatorii Corectitudine i
Profesionalism, ns au o pondere mult prea mic (0,53%, respectiv 1,05%) pentru a putea
suplini o comunicare eficient. Este evident c publicul nu are acces la informaii despre aceste
probleme. Att n cazul lor, ct i al celorlali doi subindicatori, se impune furnizarea constant
i susinut de informaii mult mai numeroase.

Figura 12. Profil primar cumulativ: Competena/abilitile personalului

Interpretarea profilelor primare dihotomice


Aa cum se poate vedea n graficul din Figura 13, din numrul total de referiri, 38% sunt
pozitive, iar 62% sunt negative. Caracterul imaginii organizaiei este deci preponderent negativ.
Astfel, o vulnerabilitate major a imaginii globale este componenta sa negativ prea mare. Acest
raport global dintre referirile pozitive i negative se va reflecta n indicatorii i subindicatorii de
imagine, care au n marea lor majoritate un caracter negativ.
Balana dintre referirile pozitive i negative, nclinat n favoarea celor din urm, nu este
surprinztoare, avnd n vedere tonul folosit n majoritatea articolelor. Chiar i la o analiz
superficial a acestora este evident c atitudinea presei fa de Casa Naional de Asigurri de
Sntate este caracterizat, n general, de suspiciune, nencredere, dezaprobare. Cele mai multe
articole critic sau acuz instituia. Cei care aduc acuzele sunt ori autorii articolelor, n nume
69

propriu, ori reprezentani ai asociaiilor profesionale ale medicilor sau ale productorilor de
medicamente. Declaraiile acestora sunt adesea citate de ctre ziariti.
Din profilul primar al numrului total de referiri se poate deduce c obiectivul cel mai
important al politicii de comunicare a organizaiei este inversarea raportului dintre referirile
negative i cele pozitive. Referirile pozitive trebuie chiar s le depeasc cu mult pe cele
negative (cel puin 75% din total), dac se vrea ca opinia public s considere organizaia
eficient, transparent, condus n mod profesionist i deschis spre comunicare. Aa cum am
menionat i n introducere, aceasta are nevoie de ncrederea populaiei pentru a putea funciona
eficient. n prezent, exist o preocupare tot mai mare pentru modul cum sunt cheltuii banii
publici, iar orice tentativ de a ascunde vederii contribuabililor destinaia fondurilor provenite
din impozite este aspru criticat de toate mijloacele de comunicare. Imaginea pe care o are
CNAS determin n bun msur i volumul resurselor pe care le primete de la buget. Cu o
component negativ a imaginii att de puternic, apare riscul ca aceste resurse s fie tot mai
mici. De altfel, au aprut unele tiri care anun c se intenioneaz nglobarea CNAS n
Ministerul Finanelor, pentru o mai bun gestionare a fondurilor.

Figura 13. Profile primare: numrul total de referiri

Distribuia referirilor pozitive i negative n profilul primar dihotomic ai indicatorilor de


imagine (Figura 14) ne arat c, fcnd abstracie de primul indicator, Eficiena organizaiei,
caracterul imaginii este negativ. Dac Eficiena organizaiei are un caracter uor pozitiv
(aproximativ 55% referiri pozitive i 45% referiri negative), ceilali indicatori au un caracter
puternic negativ (Relaii cu partenerii sociali i Competena/abilitile personalului) sau
preponderent negativ, n cazul Competenei manageriatului i al Modului de ndeplinire a
funciilor n situaii de criz.

70

Datorit faptului c indicatorul Eficiena organizaiei nsumeaz 45,79% din numrul


total de referiri, fiind cel mai important dintre toi, este cu att mai fericit situaia c are un
caracter uor pozitiv, deoarece i aduce o contribuie substanial la pozitivarea caracterului
imaginii organizaiei. Referirile pozitive la Eficiena organizaiei reprezint aproximativ dou
treimi din totalul referirilor pozitive. Totui, pentru ca organizaia s fie perceput drept una
eficient, este necesar ca raportul dintre referirile pozitive i negative s fie mult mai favorabil
celor dinti. S nu uitm c ponderea referirilor negative este de 20%, cea mai mare dintre toi
indicatorii. n prezent, Eficiena organizaiei are mai mult un caracter ambiguu dect clar
pozitiv.
Vulnerabilitatea imagologic principal const n ponderea mult prea mare a referirilor
negative, la toi ceilali indicatori. Riscul este ca presa s promoveze imaginea unei instituii
care este condus de manageri incompeteni, care nu poate face fa situaiilor de criz, care nu
se afl n relaii bune cu partenerii sociali i care are un personal incompetent. De exemplu,
caracterul indicatorului Competena manageriatului este preponderent negativ, cu 78% referiri
negative i 22% referiri pozitive. Cum influeneaz el oare imaginea global a CNAS, modul n
care ea este perceput de ctre publicurile sale int? Mai nti, trebuie spus c el intr n
divergen cu Eficiena organizaiei (voi vorbi mai mult despre aceasta la analiza profilelor
ponderat dihotomice). n al doilea rnd, ncrederea, credibilitatea organizaiei, credina n
capacitatea ei de a face fa problemelor, de a depi situaiile de criz, sunt serios zdruncinate.
O alt vulnerabilitate este lipsa referirilor la indicatorii Relaii cu mass-media i
Implicarea n societate. Am vorbit despre riscurile pe care le presupune aceast vulnerabilitate
la interpretarea profilelor primare cumulative. Elementele care au generat aceste vulnerabiliti
nu sunt greu de identificat. Organizaia a trecut prin mai multe crize succesive, din care a ieit
cu imaginea foarte ifonat. n pres s-a ncercat s se gseasc api ispitori, s se identifice
cauzele care au dus la blocajul financiar din sistemul sanitar. Astfel, s-a dat vina pe conducerea
CNAS, care a fost considerat incompetent, incapabil s gestioneze situaiile de criz.
Partenerii sociali au fost printre primii care au acuzat conducerea CNAS de lips de
profesionalism, de luarea de decizii absurde care afecteaz interesele asigurailor i ale
medicilor. Orice decizie a CNAS a fost aprig combtut de ctre cei pe care i afecta. Astfel, nu
este de mirare c imaginea are o component negativ mult mai important dect cea pozitiv.
Printr-o comunicare mai eficient, trebuie s se vizeze mrirea ponderii referirilor
pozitive la toi indicatorii, n special la cei la care referirile negative predomin. Cu ct
importana lor n ansamblul imaginii organizaiei este mai mare, cu ct apar mai multe referiri la
ei, cu att va fi mai greu s li se schimbe caracterul, din negativ n pozitiv. Totui, n timp, prin
emiterea constant de mesaje pozitive, se va mbunti i imaginea reflectat de pres.
71

Figura 14. Profil primar dihotomic: indicatorii de imagine

Indicatorul Eficiena organizaiei (Figura 15) este sigurul n cazul cruia caracterul
imaginii este uor pozitiv. Subindicatorul care contribuie n msura cea mai mare la aceasta este
Gestionarea eficient a fondurilor. Caracterul imaginii pentru acest subindicator este puternic
pozitiv, cu 81% referiri pozitive i 19% referiri negative. Referirile pozitive la el reprezint
11,05% din totalul referirilor, adic aproape jumtate din referirile pozitive la indicator. Acesta
este un aspect pozitiv major al imaginii organizaiei: ntr-o perioad dificil pentru aceasta, s-a
reuit ca referirile la o component important a imaginii, cea a gestionrii eficiente a
fondurilor, s fie n proporie de 81% pozitive.
n pres au aprut numeroase referiri pozitive la Gestionarea eficient a fondurilor,
deoarece conducerea CNAS, reprezentat de preedinte, Eugeniu urlea, i de directorul
general, Cristian Celea, a avut abilitatea de transmite ntotdeauna mesaje care artau grija lor
pentru cheltuirea banilor publici, pentru evitarea risipei de fonduri, pentru colectarea datoriilor.
Chiar dac declaraiile lor nu au putut fi susinute ntotdeauna de fapte (a se vedea caracterul
puternic negativ al subindicatorului Transpunerea n practic a declaraiilor, Figura 16), totui
presa a fost nevoit s nregistreze aceste mesaje.
Pentru ceilali subindicatori, caracterul imaginii este:

Aprarea intereselor asigurailor preponderent negativ,

Plata la timp a datoriilor uor negativ,


72

Eforturi pentru mbuntirea cadrului legislativ preponderent pozitiv,

Adaptare la realitile economico-sociale ale Romniei puternic negativ.

Subindicatorul Bun colaborare cu alte instituii ale statului este puternic pozitiv, cu
100% referiri pozitive, dar nu reprezint dect 1,05% din totalul referirilor, deci nu influeneaz
prea mult indicatorul din care face parte.
Vulnerabilitatea principal pentru subindicatorii mai importani (Aprarea intereselor
asigurailor i Plata la timp a datoriilor) const ntr-o component negativ prea puternic.
Apare riscul ca despre CNAS s se scrie c nu este preocupat de interesele asigurailor, dei
acesta este unul din scopurile existenei sale, sau c nu vrea s i plteasc datoriile, cnd de
fapt i ea are de recuperat uriae datorii de la numeroase ntreprinderi. Se impune deci o
comunicare care s scoat n eviden mai multe aspecte pozitive legate de aceti subindicatori,
care s arate c CNAS este preocupat de interesele asigurailor i c ncearc s i plteasc
datoriile, prin reealonri, prin obinerea de mai multe resurse de la bugetul statului, etc.

Figura 15. Profil primar dihotomic: Eficiena organizaiei

Profilul primar dihotomic al indicatorului Competena manageriatului (Figura 16)


evideniaz ponderea foarte mare a referirilor negative la toi subindicatorii. Astfel, caracterul
imaginii pentru subindicatorii mai relevani este:

Cunoaterea problemelor cu care se confrunt sistemul sanitar preponderent


negativ, cu 71% referiri negative i 29% referiri pozitive;

Corectitudine preponderent negativ, cu 75% referiri negative i 25% referiri


pozitive;
73

Transparena deciziilor puternic negativ, cu 100% referiri negative;

Transpunere n practic a declaraiilor puternic negativ, cu 100% referiri


negative.

Se poate observa c doi subindicatori, Spirit de iniiativ i Experien, au caracter


puternic pozitiv, cu 100% referiri pozitive. Fiecare nu reprezint ns dect 0,53% din totalul
referirilor, deci aportul lor la pozitivarea caracterului imaginii indicatorului este foarte redus.
Vulnerabilitile sunt evidente: ponderea prea mare a referirilor negative. n majoritatea
articolelor se arat c managerii CNAS nu cunosc problemele sistemului sanitar, nu sunt coreci,
c deciziile pe care le iau nu sunt transparente i c nu i transpun n practic declaraiile.
Partenerii sociali au declarat de multe ori n pres c la CNAS nu sunt cunoscute
problemele cu care se confrunt sistemul sanitar. De asemenea s-a scris despre faptul c CNAS
ia decizii de una singur, fr s consulte organizaiile profesionale ale medicilor (n special cu
ocazia impunerii asigurrilor pentru malpraxis) sau c declaraiile nu sunt transpuse n practic
(n mai multe conferine de pres, conducerea CNAS a artat c s-a nceput executarea silit a
ntreprinderilor cu datorii, dar nu a putut s dea nici un exemplu concret n acest sens).
Trebuie s se ncerce transmiterea de ct mai multe mesaje pozitive referitoare la toi
subindicatorii. Deoarece caracterul imaginii este att de pronunat negativ, ncercarea de a-l
pozitiva nu este deloc uoar i cere mult rbdare i perseveren. Este necesar, n primul rnd,
s se insiste pe micorarea ponderii referirilor negative la Corectitudine i la Transpunerea n
practic a declaraiilor deoarece aceste dou componente contribuie din plin la mrirea
caracterului negativ al indicatorului. Subindicatorul Corectitudine are ponderea cea mai mare
a referirilor negative - 4,74% - dintre toi subindicatorii. Aceast nseamn c primul lucru care
vine n mintea publicului cnd se gndete la conducerea CNAS este faptul c este incorect,
adic imoral, corupt, dornic de a se mbogi n urma unor afaceri necurate. n al doilea rnd,
publicul se gndete c aceasta nu i transpune n practic declaraiile (ponderea referirilor
negative la acest subindicator este de 4,21%, iar referirile pozitive lipsesc). Astfel, conducerea
instituiei risc s fie considerat responsabil pentru blocajul din ntreg sistemul sanitar,
datorit caracterului negativ pronunat al imaginii sale.
Pentru ca subindicatorul Cunoatere problemelor cu care se confrunt sistemul sanitar
s reprezinte o component viabil a imaginii, este necesar multiplicarea de multe ori a
numrului referirilor pozitive i micorarea ponderii celor negative. Subindicatorul este foarte
important pentru imaginea organizaiei, deoarece de cunoaterea problemelor cu care se
confrunt sistemul sanitar depinde capacitatea conducerii de a face fa situaiilor de criz, de
gestiona eficient fondurile, de a avea iniiative ncununate de succes. Pentru orice tip de
organizaie, profesionalismul conducerii este o condiie sine qua non pentru eficiena acesteia.
74

Figura 16. Profil primar dihotomic: Competena manageriatului

Referirile negative predomin i n cazul indicatorului Modul de ndeplinire a funciilor


n situaii de criz (Figura 17). Caracterul imaginii pentru doi dintre subindicatorii si,
Capacitate de prevenire a crizelor i Comunicare eficient, este puternic negativ, cu 100%
referiri negative. Subindicatorul Identificarea de soluii viabile are caracter uor negativ, cu
57% referiri negative i 43% referiri pozitive, iar Reacii rapide la problemele generate de
criz are caracter preponderent negativ, cu 78% referiri negative i 22% referiri pozitive.
Ca i n cazul profilului anterior, vulnerabilitatea major const n ponderea prea mare a
referirilor negative. Subindicatorii Capacitate de prevenire a crizelor i Comunicare
eficient au o pondere mic din totalul referirilor, de 1,05%, deci schimbarea caracterului lor
este relativ uoar. Mai greu va fi pentru Identificarea de soluii viabile i pentru Reacii
rapide la problemele generate de criz, care au o pondere a referirilor mult mai mare i
contribuie mult mai substanial la caracterul preponderent negativ al indicatorului.
Fr a intra n detalii legate de managementul organizaiilor, cred c dac managerii
CNAS doresc s arate c au o bun capacitate de prevenire a crizelor este necesar s dovedeasc
publicului c sunt capabili s se foloseasc de experiena crizelor trecute, s detecteze semnalele
crizei i s desfoare activiti de pregtire/prevenire a acesteia. De asemenea, pentru ca
subindicatorul Identificarea de soluii viabile s aib o component pozitiv puternic,
conducerea CNAS trebuie s demonstreze mass-media c pot limita efectele crizei i c iniiaz
aciuni de refacere a organizaiei. Buna gestionare a crizei presupune mbinarea
managementului proactiv cu cel reactiv.

75

Este necesar nu numai micorarea numrului referirilor negative ci i, aa cum am


menionat la interpretarea profilului primar cumulativ al indicatorului, mrirea numrului de
referiri la Capacitate de prevenire a crizelor i Comunicare eficient n defavoarea
referirilor la Identificarea de soluii viabile i Reacii rapide la problemele generate de criz.
Conducerea CNAS trebuie s evite ntotdeauna s dea vina pe media pentru problemele cu care
se confrunt. Dimpotriv, media trebuie s fie vzute ca un aliat n rezolvarea problemelor, ca
un sprijin preios.

Figura 17. Profil primar dihotomic: Modul de ndeplinire a funciilor n situaii de criz

n privina indicatorului Relaii cu partenerii sociali (Figura 18), caracterul imaginii


este puternic negativ, fapt evident dac aruncm o privire asupra caracterului subindicatorilor.
Caracterul imaginii pentru fiecare dintre ei este:

Bun colaborare cu partenerii sociali puternic negativ;

ncrederea partenerilor sociali n CNAS puternic negativ;

ncheierea de contracte preponderent negativ;

Deschidere spre dialog preponderent negativ;

Onestitate puternic negativ.

Graficul ilustreaz o realitate ct se poate de incomod pentru organizaie, i anume


relaiile extrem de antagonice cu organizaiile profesionale ale medicilor i ale productorilor de
produse medicale. Aceste relaii sunt caracterizate de suspiciuni, de nencredere reciproc, de
schimbarea de acuzaii dintre cele mai diverse, de lipsa unei comunicri sincere i deschise.
Nenelegerile cu partenerii sociali au fost puternic mediatizate de pres. Acetia din urm au
76

fost prezentai ntr-o lumin favorabil, n timp ce casa de asigurri a fost prezentat n mod
negativ, insensibil la nevoile oamenilor.
Subindicatorul Deschiderea spre dialog, de exemplu, are o importan foarte mare n
prevenirea apariiei conflictelor i n ncercarea de a se ajunge la un consens cu partenerii
sociali. Prin deschidere spre dialog, prin renunarea treptat la fluxul de informaii
unidirecional n favoarea unui dialog activ, conducerea CNAS poate arta c are o gndire
dinspre exterior spre interior, ca este capabil s accepte input- ul autentic venit din partea
publicului.224
Fiecare subindicator aduce o contribuie substanial la caracterul negativ al imaginii
organizaiei i reprezint un factor important de vulnerabilitate. Comunicarea organizaiei
trebuie s emit mesaje pozitive referitoare la toi subindicatorii. Schimbarea caracterului lor
din negativ n pozitiv nu se poate face peste noapte, dat fiind ponderea lor relativ mare din
totalul referirilor i caracterul pronunat negativ.

Figura 18. Profil primar dihotomic: Relaii cu partenerii sociali

Referirile la indicatorul Competena/abilitile personalului (Figura 19) sunt foarte


puine la numr i au caracter exclusiv negativ. Deficitul de comunicare este destul de mare dat
fiind faptul c indicatorul are o importan semnificativ n imaginea organizaiei. Un prim scop
al comunicrii organizaionale trebuie s fie suplinirea deficitului de informaie, iar al doilea
este ca referirile care apar s aib caracter majoritar pozitiv. Dac nu se ofer informaii oficiale
suficiente despre personalul CNAS (i al filialelor sale din judee), ele vor veni din surse
neoficiale i cu siguran vor avea un caracter negativ.
224

Michael Regester i Judy Larkin, op. cit., p. 38

77

Figura 19. Profil primar dihotomic: Competena/abilitile personalului

Interpretarea profilelor ponderate cumulative


Profilul ponderat cumulativ al indicatorilor de imagine (Figura 20) arat impactul cel
mai mare l-au avut referirile la Eficiena organizaiei (aproape jumtate din scorul de impact
total), fiind urmat de departe de impactul referirilor la Competena manageriatului, Modul de
ndeplinire a funciilor n situaii de criz i Relaii cu partenerii sociali. Principalele
diferene fa de profilul primar cumulativ al indicatorilor sunt creterea importanei Eficienei
organizaiei, cu aproape 4%, i reducerea importanei Relaiilor cu partenerii sociali, de la
20% la 16%. Ziarul cu cota de pia cea mai mare, Adevrul, a acordat deci mai mult
importan celui dinti indicator i mai puin celui din urm.
Cred c profilul ponderat cumulativ al indicatorilor de imagine este distorsionat,
deoarece primul indicator, Eficiena organizaiei are o pondere prea mare n raport cu ceilali.
Preocuparea excesiv pentru acesta duce la neglijarea celorlali, care au i ei o importan destul
de mare. De exemplu, la ultimii trei indicatori ori nu exist referiri, ori impactul acestora este
foarte mic (2,33% la Competena/abilitile personalului). Aceasta este o important surs de
manipulare pentru profil. Cum am mai spus, organizaia trebuie s rmn singura surs
autorizat de informaii. n plus, CNAS trebuie s selecteze instituiile mediatice cu ajutorul
crora i transmite mesajele, n funcie de cota lor de pia. Dac se vrea ca un mesaj s aib un
impact foarte mare el trebuie promovat de Adevrul. Dac importana mesajului este mai
mic, se poate apela la instituii mediatice cu cot de pia redus. Nu are rost s se ncerce ca n
Adevrul s apar mai multe articole despre Eficiena organizaiei, deoarece impactul
acestui indicator este deja disproporionat de mare n raport cu ceilali. Cu ajutorul Adevrului
78

se pot ns transmite mesaje despre Competena manageriatului, Relaii cu mass-media,


Competena/abilitile personalului care vor avea un impact substanial i vor echilibra
profilul. Deficitul de comunicare cel mai mare exist n cazul indicatorului Competena i
abilitile personalului, care reprezint doar 2,33% din scorul de impact total, cu toate c
importana sa la crearea imaginii sociale a organizaiei este semnificativ.

Figura 20. Profil ponderat cumulativ: indicatorii de imagine

Figura 21 prezint impactul referirilor la subindicatorii ce alctuiesc primul indicator de


imagine, Eficiena organizaiei. Se poate observa c doi dintre subindicatori, Gestionarea
eficient a fondurilor i Plata la timp a datoriilor au un impact de peste 15%. Al treilea
subindicator ca importan este Aprarea intereselor asigurailor, cu 10,95% din impactul
total. Dac comparm profilul ponderat cumulativ al indicatorului Eficiena organizaiei
(Figura 21) cu profilul su primar cumulativ (Figura 8), vedem c nu exist diferene notabile.
Ponderea impactului fiecrui subindicator este aproximativ egal cu ponderea referirilor la el.
Se poate concluziona deci c cele trei ziare monitorizate, Adevrul, Evenimentul Zilei i
Ziua, au scris n egal msur despre aspectele imaginii organizaiei desemnate de
subindicatori.
Cred c profilul Eficienei organizaiei este distorsionat, n sensul c toi subindicatorii
au ponderi mai mari dect ar trebui. Acest fapt duce la o supradimensionare a indicatorului, care
deine aproape jumtate din scorul de impact total. Astfel, nu mai rmne destul loc pentru
79

ceilali indicatori. Dac se face abstracie de scorurile de impact prea mari pe care le au toi
subindicatorii, putem constata c ntre ei exist o ierarhizare normal, determinat de scopurile
i atribuiile specifice pe care le are instituia. Presa a acordat cea mai mare atenie Gestionrii
eficiente a fondurilor i Plii la timp a datoriilor (fiecare cu peste 15% din impact). ntradevr, aceste dou aspecte sunt de maxim importan pentru imaginea organizaiei, deoarece
ea trebuie s finaneze sistemul sanitar, s asigure fonduri spitalelor i farmaciilor.
O importan mare are, de asemenea, subindicatorul Aprarea intereselor asigurailor,
cu 10,95% din impactul total. Ceilali trei subindicatori, Bun colaborare cu alte instituii ale
statului, Eforturi pentru mbuntirea cadrului legislativ i Adaptare la realitile
economico-sociale ale Romniei, au n mod firesc un impact mai redus, deoarece importana
lor n perioada analizat a fost mai redus pentru CNAS.

Figura 21. Profil ponderat cumulativ: Eficiena organizaiei

n cadrul indicatorului Competena manageriatului (Figura 22), impactul cel mai mare
l au subindicatorii Corectitudine (6,46%), urmat de Transpunerea n practic a declaraiilor
(4,55%) i de Cunoaterea problemelor cu care se confrunt sistemul sanitar (4,07%). i n
cazul acestui indicator, valorile impactului sunt aproximativ egale cu ponderea referirilor,
prezentat n profilul primar cumulativ (Figura 9). n cele trei instituii mass-media monitorizate
apare deci un numr aproximativ egal de referiri la subindicatori.
Aa cum am menionat i n analiza profilului primar cumulativ, vulnerabilitatea const
n ponderea prea mare a impactului subindicatorului Corectitudine n raport cu ceilali. Dac
informaiile difuzate se vor referi n mod excesiv la acest subindicator, atunci mai mult ca sigur
c se va trezi suspiciunea publicului, bnuiala c cei de la conducerea CNAS nu sunt coreci, nu
80

sunt morali, de vreme ce presa acord atta atenie acestui aspect. n mod normal,
subindicatorul Cunoaterea problemelor cu care se confrunt sistemul sanitar ar trebui s aib
impactul cel mai mare, deoarece el caracterizeaz cel mai bine conducerea instituiei. n
evaluarea imaginii conducerii oricrei instituii aspectul care conteaz cel mai mult este
profesionalismul, cunoaterea problemelor cu care se confrunt instituia respectiv. De aceea,
raportul dintre impactul subindicatorilor Corectitudine i Cunoaterea problemelor cu care se
confrunt sistemul sanitar ar trebui s fie invers.
n afar de aceasta, se manifest un deficit de comunicare n ceea ce privete
Transparena deciziilor, Spiritul de iniiativ i Experiena. Aceti subindicatori au
ponderi ale impactului nejustificat de mici (toi sub 1%). Deoarece CNAS gestioneaz bani
publici, la care toi cetenii rii contribuie prin impozite, modul de luare a deciziilor trebuie s
fie ct mai transparent. Publicul trebuie s tie de ce se iau anumite decizii, care este scopul lor,
dac interesele lor sunt luate n calcul cnd se iau aceste decizii etc. De asemenea, subindicatorii
Spirit de iniiativ i Experien, care au un impact redus, au i ei importana lor n
completarea imaginii indicatorului din care fac parte; de aceea, cred c este o vulnerabilitate
ponderea lor foarte redus n ansamblul indicatorului.

Figura 22. Profil ponderat cumulativ: Competena manageriatului

Indicatorul Modul de ndeplinire a funciilor n situaii de criz (Figura 23) este


structurat astfel: impactul cel mai mare l are subindicatorul Identificarea de soluii viabile, cu
7,42% din impactul total, adic aproape jumtate din impactul referirilor la indicator; este urmat
de Reacii rapide la problemele generate de criz, care reprezint 27% din impactul
indicatorului.
81

Subindicatorii Capacitate de prevenire a crizelor i Comunicare eficient ar trebui s


aib un impact mai mare, deoarece, aa cum am artat la interpretarea profilelor primar
cumulativ i primar dihotomic ale indicatorului (Figura 10, respectiv Figura 17), ei reprezint
aspecte importante ale imaginii organizaiei, cu relevan pentru public. Fa de cele spuse
anterior, a mai putea aduga c, pentru ca organizaia s poat preveni crizele este necesar
promovarea unui stil de conducere proactiv, prin care s fie prentmpinate potenialele
probleme care vor apare. De asemenea, o comunicare eficient presupune evaluarea impactului
posibil al mesajelor transmise ctre public. Se poate emite un mesaj cu intenii pozitive, dar el
s aib un impact negativ. Nu exist diferene semnificative fa de profilul primar cumulativ
(Figura 10).

Figura 23. Profil ponderat cumulativ: Modul de ndeplinire a funciilor n situaii de criz

Indicatorul Relaii cu partenerii sociali (Figura 24) are o deosebit importan pentru
imaginea organizaiei. Ca pondere a impactului, el este pe locul doi, dup Eficiena
organizaiei. Impactul subindicatorilor si este destul de echilibrat, neexistnd o disproporie
foarte mare ntre ei.
Dac nu sunt meninute relaii bune cu partenerii sociali, atunci acetia vor avea n
permanen o atitudine critic la adresa CNAS, vor cuta s-i pun n eviden slbiciunile,
punctele slabe. n acest sens, cred c este util s amintesc c o criz este rezultatul
ameninrilor din mediu corelate cu slbiciunile organizaiei; ea apare atunci cnd ameninrile
din mediu interacioneaz cu slbiciunile din interiorul organizaiei.225 O bun relaie cu
225

William G. Egelhoff i Falguni Sen, An Information-Processing Model for Crisis Management,


Management Communication Quarterly, vol. V, nr. 4, 1992, p. 447 (apud Cristina Coman, 2000, p. 185)

82

partenerii sociali va face ca mediul social s fie mai puin amenintor, mai puin ostil la adresa
instituiei, care va fi astfel mai puin expus crizelor.
Dup cum se vede din graficul de mai jos, de difuzarea cea mai larg se bucur
informaiile care se refer la ncheierea de contracte, la colaborarea cu partenerii sociali i la
ncrederea acestora n CNAS. Subindicatorul Onestitate are doar 1,35% din impact, cu toate
c referirile la el reprezint 2,63% (Figura 11). Se poate deduce deci c despre acest aspect s-a
scris mai mult n ziarele cu cot de pia mai mic (Evenimentul Zilei i Ziua) i mai puin
n Adevrul.

Figura 24. Profil ponderat cumulativ: Relaii cu partenerii sociali

Ca i n cazul indicatorilor de mai sus, profilul ponderat cumulativ al indicatorului


Competena/abilitile personalului (Figura 25) nu difer n mod semnificativ de profilul su
primar cumulativ. De aceea, nu voi mai insista asupra aspectelor deja menionate.

83

Figura 25. Profil ponderat cumulativ: Competena/abilitile personalului

Interpretarea profilelor ponderate dihotomice


Caracterul impactului prognozat (Figura 26) este uor negativ, cu 43% impact pozitiv i
57% impact negativ. Fa de raportul dintre referirile pozitive i negative (38% respectiv 62%,
Figura 13) se constat o uoar mbuntire, datorat n principal faptului c ziarul cu cota de
pia cea mai mare, Adevrul, are un numr mai mare de referiri pozitive dect celelalte ziare
(a se vedea Figura 34, care arat c mai mult de jumtate din referirile din Adevrul au
caracter pozitiv). O mai bun comunicare cu aceast instituie mediatic trebuie s constituie
punctul de plecare al unei campanii de mbuntire a imaginii CNAS.
Vulnerabilitatea principal este deci ponderea prea mare a impactului referirilor
negative. Acest caracter al impactului prognozat poate avea consecine nefaste pentru
funcionarea organizaiei. Aa cum am menionat i la profilul primar al numrului total de
referiri (Figura 13), dac imaginea CNAS este negativ, ea i va pierde ncrederea publicurilor
sale: factorii de decizie, partidele politice, partenerii sociali, mass-media, publicul general.
Astfel este posibil ca ea s primeasc mai puine resurse de la buget i chiar existena ei este
ameninat. Pentru ca instituia s aib o imagine bun este necesar ca impactul prognozat al
referirilor pozitive s fie de cel puin 75%.

84

Figura 26. Caracterul impactului prognozat

n Figura 27 este prezentat impactul referirilor pozitive i negative la fiecare indicator de


imagine. Primul indicator, Eficiena organizaiei, are un caracter preponderent pozitiv, cu 60%
impact pozitiv i 40% negativ. Urmtorii indicatori au cu toii un caracter negativ. Competena
manageriatului are un caracter preponderent negativ, cu 77% impact negativ i 23% impact
negativ. Modul de ndeplinire a funciilor n situaii de criz are un caracter uor negativ, cu
57% impact negativ i 43% impact pozitiv. Indicatorul Relaii cu partenerii sociali are un
caracter puternic negativ, cu 83% impact negativ i 17% impact pozitiv, ca i
Competena/abilitile personalului, cu 100% impact negativ.
Unul dintre aspectele relevate de profilul ponderat dihotomic al indicatorilor de imagine
este c imaginea are un caracter difuz. Primul indicator, Eficiena organizaiei, se afl n
divergen cu ali trei indicatori: Competena manageriatului, Modul de ndeplinire a
funciilor n situaii de criz i Competena/abilitile personalului. Motivul pentru care cred
c se afl n divergen este c nu se poate ca o organizaie s fie eficient i n acelai timp s
fie condus de nite manageri incompeteni, s nu fac fa situaiilor de criz i s aib un
personal incompetent. Acestea sunt elemente contradictorii, a cror aciune concertat face ca
imaginea s aib un caracter difuz.
Indicatorii Competena manageriatului i Modul de ndeplinire a funciilor n situaii
de criz sunt dou elemente negative care se poteneaz reciproc. Este firesc ca o organizaie
cu un management ineficient s nu poat gestiona situaiile de criz. De asemenea, i indicatorul
Competena/abilitile personalului poteneaz ntr-un mod negativ Modul de ndeplinire a
funciilor n situaii de criz, din acelai motiv.
Vulnerabilitile imagologice principale sunt ponderea prea mare a impactului negativ la
toi indicatorii, cu excepia Eficienei organizaiei. Astfel, imaginea are o component
negativ foarte puternic. n plus, aa cum am menionat i la analiza profilului ponderat
85

cumulativ al indicatorilor de imagine (Figura 20), indicatorul Eficiena organizaiei are o


pondere a impactului prea mare n raport cu ceilali indicatori. Impactul su negativ (19,56%)
este cel mai mare dintre toi indicatorii, iar impactul pozitiv (29,55%) este de peste dou ori mai
mare dect suma impactului pozitiv la toi ceilali indicatori. Astfel, profilul de imagine este
puternic distorsionat.
O alt vulnerabilitate, care poate duce la manipularea profilului, este lipsa referirilor la
indicatorii Relaii cu mass-media i Implicarea n societate.

Figura 27. Profil ponderat dihotomic: indicatorii de imagine

Indicatorul Eficiena organizaiei (Figura 28) are n ansamblu un caracter


preponderent pozitiv. Iat care este caracterul impactului subindicatorilor si:

Gestionare eficient a fondurilor puternic pozitiv;

Aprarea intereselor asigurailor uor negativ;

Plata la timp a datoriilor uor negativ;

Bun colaborare cu alte instituii ale statului puternic pozitiv;

Eforturi pentru mbuntirea cadrului legislativ puternic pozitiv;

Adaptare la realitile economico-sociale ale Romniei preponderent negativ.

Se poate spune, la limit, c imaginea acestui indicator are un caracter difuz, deoarece
caracterul puternic pozitiv al Gestionrii eficiente a fondurilor intr n contradicie cu
86

caracterul uor negativ al Plii la timp a datoriilor. Nu este normal ca o instituie care i
gestioneaz eficient fondurile s nu i poat plti la timp datoriile. De asemenea, subindicatorul
Gestionarea eficient a fondurilor intr n divergen i cu Aprarea intereselor asigurailor,
deoarece dac CNAS i gestioneaz bine fondurile sistemul sanitar va funciona bine i deci
interesele asigurailor vor fi aprate. Subindicatorul Gestionarea eficient a fondurilor,
datorit faptului c are un caracter puternic pozitiv, intr n divergen i cu subindicatorul
Cunoaterea problemelor cu care se confrunt sistemul sanitar (Figura 29), care are caracter
uor negativ. ntre cei doi exist o legtur logic de condiionare, deoarece fondurile nu pot fi
bine gestionate dac nu sunt cunoscute problemele sistemului sanitar.
Un alt element de divergen, de mai mic importan, este dat de contradicia dintre
caracterul puternic pozitiv al subindicatorului Bun colaborare cu alte instituii ale statului i
cel preponderent negativ al Adaptrii la realitile economico-sociale ale Romniei. Dac
CNAS colaboreaz bine cu alte instituii ale statului, ar fi firesc ca ea s fie bine adaptat la
realitile economico-sociale ale Romniei, dar profilul ponderat dihotomic arat contrariul.
Vulnerabilitatea imagologic principal, n afar de ponderea prea mare a impactului
negativ la subindicatorii Aprarea intereselor asigurailor, Plata la timp a datoriilor,
Adaptare la realitile economico-sociale ale Romniei, este caracterul difuz al imaginii. Dac
ntre mesajele emise de organizaiei nu exist coeren i compatibilitate, atunci imaginea va fi
incoerent, confuz, contradictorie. Ea va fi respins de ctre publicurile int ale organizaiei i
va genera nencredere n organizaie.

Figura 28. Profil ponderat dihotomic: Eficiena organizaiei

87

Profilul ponderat dihotomic al indicatorului Competena manageriatului (Figura 29)


arat c toi subindicatorii si mai importani au caracter negativ, mai mult sau mai puin
pronunat:

Cunoaterea problemelor cu care se confrunt sistemul sanitar uor negativ;

Corectitudine preponderent negativ;

Transparena deciziilor puternic negativ;

Transpunerea n practic a declaraiilor puternic negativ.

Ceilali doi subindicatori, Spirit de iniiativ i Experien au caracter puternic


pozitiv, cu 100% referiri pozitive. Nu exist diferene semnificative fa de pofilul primar
dihotomic (Figura 16). n cazul fiecrui subindicator, ponderea impactului prognozat (pozitiv
sau negativ) este aproximativ egal cu ponderea referirilor (pozitive sau negative). Aceasta
nseamn c cele trei instituii mediatice monitorizate au prezentat, n linii mari, n acelai fel
aspectele imaginii desemnate de indicatorul Competena manageriatului.
Cred c subindicatorul Corectitudine poteneaz negativ Transparena deciziilor. n
general, publicul consider c lipsa transparenei este cauzat de faptul c managerii
organizaiei au ceva de ascuns, deoarece sunt corupi sau au comis fapte incorecte, imorale.
Aceast potenare este cu att mai puternic cu ct impactul referirilor negative la
Corectitudine este foarte mare (5,03%), aceasta fiind o vulnerabilitate imagologic major.
Dac nu i mbuntete acest aspect al imaginii, conducerea instituiei risc s fie nlocuit de
ctre factorii de putere, sub presiunea opiniei publice.
Tot subindicatorul Corectitudine poteneaz negativ subindicatorul Onestitate, de la
Relaii cu partenerii sociali (Figura 31). Acest din urm subindicator are caracter puternic
negativ, cu 100% referiri negative. Ca i n cazul precedent, lipsa de onestitate este pus de
obicei pe seama existenei unor interese ascunse, pe seama imoralitii conducerii. De
asemenea, intensitatea potenrii este foarte mare, datorit caracterului negativ extrem de
puternic al subindicatorului Corectitudine. Publicului i va fi imposibil s cread n onestitatea
conducerii CNAS, de vreme ce aceasta este att de incorect.
Subindicatorul Transparena deciziilor poteneaz negativ subindicatorul Comunicare
eficient, din Modul de ndeplinire a funciilor n situaii de criz (Figura 30). Cred c
transparena deciziilor unei organizaii nu poate fi asigurat fr o comunicare eficient, cu
partenerii sociali, cu publicul. De asemenea, exist o relaie de divergen ntre Spiritul de
iniiativ care are caracter puternic pozitiv, cu 100% referiri pozitive, i Reacii rapide la
problemele generate de criz (Figura 30), care are caracter preponderent negativ. Dac cei care

88

conduc o organizaie au spirit de iniiativ, este firesc s aib i reacii rapide la problemele ce
apar.
O vulnerabilitate imagologic important este ponderea impactului negativ de la
Transpunerea n practic a declaraiilor (4,55%). Astfel, conducerea CNAS risc s i piard
ncrederea publicului, care nu o va mai considera apt de a ntreprinde aciuni concrete care s
scoat sistemul sanitar din criz. Pentru opinia public faptele concrete sunt mai importante
dect declaraiile.

Figura 29. Profil ponderat dihotomic: Competena manageriatului

Caracterul impactului subindicatorilor din indicatorul Modul de ndeplinire a funciilor


n situaii de criz (Figura 30) este:

Capacitate de prevenire a crizelor puternic negativ;

Identificarea cauzelor crizei puternic pozitiv;

Identificarea de soluii viabile uor pozitiv;

Reacii rapide la problemele generate de criz preponderent negativ;

Comunicare eficient puternic negativ.

Este interesant de remarcat c, dac n profilul primar dihotomic (Figura 17)


subindicatorul Identificarea de soluii viabile avea caracter uor negativ (57% referiri negative
i 43% referiri pozitive), n profilul ponderat dihotomic caracterul su devine uor pozitiv (57%
impact pozitiv i 43% impact negativ). Aceasta este o dovad c ziarul cu cota de pia cea mai
mare, Adevrul, a avut mai multe referiri pozitive la acest subindicator dect celelalte ziare.

89

Ceilali subindicatori i-au pstrat, cu aproximaie, aceleai ponderi i acelai caracter n cele
dou profile.
ntre subindicatorul Capacitate de prevenire a crizelor i Cunoaterea problemelor cu
care se confrunt sistemul sanitar, subindicator cu caracter uor negativ (Figura 29), exist o
relaie de potenare negativ. Publicurile organizaiei vor considera c incapacitatea conducerii
CNAS de a preveni crizele se datoreaz lipsei de cunoatere a problemelor cu care se confrunt
sistemul sanitar. Trebuie s menionez c impactul exclusiv negativ al subindicatorului
Capacitate de prevenire a crizelor este o vulnerabilitate imagologic important.
De asemenea, ntre subindicatorii Identificarea cauzelor crizei (puternic pozitiv) i
Identificarea de soluii viabile (uor pozitiv), pe de o parte, i Cunoaterea problemelor cu
care se confrunt sistemul sanitar (caracter uor negativ) pe de alt parte, exist o relaie de
divergen care contribuie la caracterul difuz al imaginii. Dac managerii organizaiei cunosc
problemele sistemului sanitar, ei ar trebui s poat identifica cauzele crizei i soluiile de a o
depi. Divergena este cu att mai mare cu ct subindicatorul Identificarea cauzelor crizei are
un caracter puternic pozitiv, la el existnd numai referiri pozitive, iar Identificarea de soluii
viabile are un impact pozitiv foarte mare (4,22%). O alt potenare negativ este cea dintre
Comunicare eficient i Deschidere spre dialog (caracter puternic negativ, Figura 31). ntre
cei doi subindicatori exist o legtur strns deoarece ambii se refer la deschiderea
organizaiei, la disponibilitatea ei de a comunica cu publicurile sale.
Una din vulnerabilitile profilului de imagine este ponderea prea mare a impactului
negativ la majoritatea subindicatorilor. O alt vulnerabilitate, care duce la distorsionarea
profilului, este ponderea disproporionat de mare a impactului de la Identificarea de soluii
viabile n raport cu ceilali subindicatori. Mai ales subindicatorul Comunicare eficient ar
trebui s aib un impact mult mai important, bineneles pozitiv. n plus, dac se ncearc
schimbarea caracterului subindicatorilor din negativ n pozitiv, numeroasele potenri negative
pe care le-am menionat se vor transforma n potenri pozitive.

90

Figura 30. Profil ponderat dihotomic: Modul de ndeplinire a funciilor n situaii de criz

Subindicatorii ce alctuiesc Relaii cu partenerii sociali (Figura 31) au urmtorul


caracter:

Bun colaborare cu partenerii sociali puternic negativ;

ncrederea partenerilor sociali n CNAS puternic negativ;

ncheierea de contracte uor negativ;

Deschidere spre dialog puternic negativ;

Onestitate puternic negativ.

Nu exist diferene foarte mari fa de profilul primar dihotomic, fiecare subindicator


pstrndu-i caracterul pozitiv sau negativ. Subindicatorul Bun colaborare cu partenerii
sociali poteneaz foarte puternic, n mod negativ, ncheierea de contracte. Publicul i va
spune c este firesc ca CNAS s nu poat ncheia contracte, de vreme ce are o colaborare aa de
proast cu partenerii sociali. ncheierea de contracte cu partenerii sociali este o atribuie
important a CNAS, este practic unul din scopurile existenei sale.
O alt relaie de potenare negativ este ntre Bun colaborare cu partenerii sociali i
ncrederea partenerilor sociali n CNAS. De vreme ce ntre CNAS i partenerii sociali nu
exist o colaborare bun, este firesc ca ncrederea acestora din urm n instituie s fie foarte
redus. Subindicatorul ncrederea partenerilor sociali n CNAS poteneaz negativ Plata la
timp a datoriilor, care are caracter uor negativ (Figura 28). Dificultile pe care CNAS le are
n a-i plti datoriile ctre spitale sau farmacii este un motiv important al lipsei de ncredere a
partenerilor sociali.
91

Tot subindicatorul ncrederea partenerilor sociali n CNAS poteneaz negativ


subindicatorul Corectitudine, care are caracter preponderent negativ (Figura 29). Cred c
publicul general este nclinat s explice atitudinea ostil a partenerilor sociali prin lipsa de
corectitudine a conducerii CNAS, prin faptul c aceasta are interese ascunse sau este corupt.
Importana indicatorului Relaii cu partenerii sociali este demonstrat de numrul
mare de conexiuni ntre subindicatorii si i subindicatorii specifici celorlali indicatori de
imagine. Acesta este un motiv n plus de a se ncerca pozitivarea caracterului subindicatorilor.
Ei au o importana foarte mare pentru imaginea global a organizaiei, de aceea un obiectiv al
comunicrii organizaiei trebuie s fie mbuntirea relaiilor cu partenerii sociali.

Figura 31. Profil ponderat dihotomic: Relaii cu partenerii sociali

n cazul indicatorului Competena/abilitile personalului, au aprut referiri la doar doi


dintre subindicatorii si: Corectitudine i Profesionalism. Ambii au un caracter puternic
negativ, cu 100% impact negativ. Aceasta este una din vulnerabiliti, iar o alta este pondere
prea mic a impactului lor, n raport cu importana pe care o au. Mai mult, la subindicatorii
Nivel corespunztor de calificare profesional i Experien profesional nu apare nici o
referire. Lipsa referirilor poate duce la manipularea profilului, cum de fapt s-a i ntmplat. n
pres au aprut dou-trei articole care artau c angajaii unor case judeene de asigurri de
sntate risipesc fondurile i c sunt incompeteni, ceea ce a fcut ca subindicatorii
Corectitudine i Profesionalism s capete un caracter negativ.
CNAS trebuie s ncerce s transmit ctre mass-media mesaje ct mai numeroase i ct
mai pozitive despre angajaii si, s scoat n eviden profesionismul acestora, capacitatea lor
de a face fa situaiilor dificile.
92

Figura 32. Profil ponderat dihotomic: Competena/abilitile personalului

Atitudinea instituiilor mediatice


Profilul primar cumulativ al presei scrise arat c Ziua a scris cel mai mult despre
organizaie, urmat de Adevrul i de Evenimentul Zilei.

Figura 33. Profil primar cumulativ: presa scris

Profilul primar dihotomic al referirilor (Figura 34) arat c Adevrul a avut atitudinea
cea mai favorabil, mai mult de jumtate din referiri fiind pozitive. Evenimentul Zilei a avut
aproape 71% de referiri negative i 29% pozitive. Referirile din Ziua au fost n proporie de
93

68% negative i 32% pozitive. Ultimele dou ziare au avut o atitudine mult mai critic fa de
Casa Naional de Asigurri de Sntate, scond n eviden n special aspectele negative ale
organizaiei. Ele au evideniat incapacitatea conducerii de a gsi soluii viabile pentru ieirea din
criz, faptul c nu i transpune n practic declaraiile, c urmrete interese personale.
Majoritatea referirilor la subindicatorii mai importani au fost negative. Dar numeroasele referiri
negative din Ziua i Evenimentul Zilei au fost compensate de referirile pozitive din
Adevrul, ziar cu cot de pia mult mai mare. Astfel, cu mici excepii, profilele ponderate nu
s-au deosebit prea mult de cele primare.

Figura 34. Profil primar dihotomic: presa scris

Profilul impactului fiecrui ziar (Figura 35) arat c Adevrul a avut cel mai mare
impact, cu 53,78%, mai mult dect dublu fa de celelalte ziare. Graficul sugereaz importana
cotei de pia a fiecrei instituii mediatice pentru impactul asupra cititorilor. Adevrul, care a
avut doar 30,53% din numrul total de referiri (Figura 33), are un impact de peste 53%. Ziua,
n schimb, cu 42,63% din referiri, are un impact de doar 21,81%.

94

Figura 35. Profil ponderat cumulativ: presa scris

Profilul impactului pozitiv i negativ al fiecrui ziar (Figura 36) arat c Adevrul a
avut att impactul pozitiv cel mai mare (28,75%), ct i impactul negativ cel mai mare
(25,04%). Este necesar deci ca organizaia s transmit ct mai multe mesaje pozitive ctre
aceast instituie mediatic. Totui, Adevrul i aduce o contribuie substanial la pozitivarea
caracterului imaginii globale. Impactul prognozat al referirilor pozitive din Adevrul
reprezint 67% din impactul tuturor referirilor pozitive. Dar, n acelai timp, impactul prognozat
al referirilor negative din acelai ziar reprezint 44% din impactul total al referirilor negative.
Ziarul Adevrul reprezint deci un cmp de lupt pentru departamentul de relaii publice al
organizaiei, iar lupta se d cu referirile negative care apar n numr nepermis de mare.
Dar, n acelai timp, trebuie s se reduc i numrul referirilor negative din
Evenimentul Zilei i Ziua. Cu toate c au o cot de pia mic n comparaie cu Adevrul,
cele dou instituii mediatice contribuie din plin la caracterul negativ al imaginii globale.
Raportul dintre referirile negative i cele pozitive este, n cazul lor, de aproximativ trei la unu.

95

Figura 36. Profil ponderat dihotomic: presa scris

Concluzii i propuneri
Impactul referirilor pozitive la organizaie este de 43%, iar al celor negative de 57%.
Imaginea CNAS are deci un caracter uor negativ. Raportul dintre impactul pozitiv i negativ sa reflectat n caracterul indicatorilor i subindicatorilor de imagine, care este de cele mai multe
ori negativ.
Aceast stare de lucruri poate avea consecine nefaste pentru funcionarea organizaiei.
Dac imaginea Casei de asigurri este negativ, ea i va pierde ncrederea publicurilor sale:
factorii de decizie, partidele politice, partenerii sociali, mass-media, publicul general. Din
aceast cauz, organizaia va avea de suferit pe multiple planuri: reputaie, imagine,
credibilitate, viabilitate financiar, legitimitate, poziie n comunitate etc. Orice aciune a sa va fi
mult ngreunat i pus sub semnul ntrebrii i chiar existena organizaiei este ameninat.
Despre primul indicator al profilului de imagine, Eficiena organizaiei, se poate
spune, mai nti, c are un impact prea mare (49,12%) n raport cu ceilali. Preocuparea
excesiv pentru acesta duce la distorsionarea profilului i la neglijarea restului indicatorilor, care
au i ei o importan semnificativ. De asemenea, indicatorul are un caracter difuz, deoarece
conine mai multe elemente de imagine contradictorii. Aceasta nseamn c ntre mesajele
organizaiei nu exist coeren i compatibilitate, ceea ce face ca imaginea s fie incoerent i
confuz. Ea va fi respins de ctre publicurile int ale organizaiei i va genera nencredere n
aceasta.
Cred c principala recomandare care se impune a fi fcut este creterea impactului
pozitiv la subindicatorul Aprarea intereselor asigurailor. Deocamdat el are un caracter uor
96

negativ. Asiguraii, mai ales cei sraci, care nu i-au permis s plteasc integral preul
medicamentelor de care au avut nevoie, au fost principalele victime ale crizei sistemului sanitar.
Suferinele acestor oameni, care au trit uneori adevrate drame, au avut un puternic ecou n
mass-media. Iat de ce cred c este necesar s se mbunteasc relaiile cu acest public foarte
important i numeros al organizaiei.
Al doilea indicator, Competena manageriatului, este caracterizat de impactul foarte
mare al referirilor negative, la majoritatea subindicatorilor. Acetia se poteneaz n mod
negativ. Este greu de stabilit care subindicator are efectele negative cele mai puternice asupra
imaginii globale. Faptul c cei care conduc CNAS sunt percepui ca fiind incoreci i incapabili
s transpun n practic declaraiile are consecine negative greu de msurat cu exactitate. Se
poate presupune c toate publicurile vor fi influenate negativ.
Cred c declaraiile pe care le face conducerea CNAS n mass-media trebuie cntrite cu
mult mai mult atenie. n aceste declaraii trebuie s se arate c se intervine rapid pentru
soluionarea problemelor, c se investigheaz cauzele acestor probleme, c liderii CNAS au o
bun pregtire profesional, c sunt responsabili etc. Este necesar ca fiecare detaliu al acestor
declaraii s fie analizat cu atenie, deoarece jurnalitii au obiceiul de a scoate n eviden
aspecte care par neimportante, minore, dar care ar putea face tirea mai interesant, mai
atractiv. La caracterul negativ al indicatorului contribuie i atitudinea ostil a partenerilor
sociali, care nu ezit s critice conducerea Casei. Declaraiile lor apar adesea n pres. n aceast
privin, lucrurile vor sta mai bine o dat cu mbuntirea relaiilor cu acetia. Un alt aspect
important este c persoanele care conduc o organizaie vor avea o imagine pozitiv atunci cnd
performanele organizaiei se vor ridica la nivelul ateptrilor publicului. Dac performana este
bun, faptele vor vorbi de la sine.226
Cel de-al treilea indicator, Modul de ndeplinire a funciilor n situaii de criz, are ca
principal vulnerabilitate ponderea mare a impactului referirilor negative. O parte dintre
subindicatori se poteneaz negativ, iar alii sunt n divergen.
Managerii organizaiei trebuie s demonstreze publicului c au o atitudine proactiv, c
sunt capabili s prevad problemele care pot apare i s ia msuri pentru prentmpinarea lor.
Din articolele de pres rezult c problema medicamentelor compensate i gratuite apare la
fiecare nceput de an, din cauza neplii datoriilor din anul precedent. Ar fi indicat s se pun la
punct din timp strategii de rezolvare a acestei probleme. De asemenea, managerii au
posibilitatea de a anticipa anumite circumstane adverse care ar putea declana o criz (de
exemplu micorarea bugetului instituiei, direcionarea de fonduri importante ctre alte domenii
dect cel sanitar, imposibilitatea de a recupera datoriile de la marii datornici).
226

Michael Regester i Judy Larkin, op. cit., p. 187

97

O alt vulnerabilitate este percepia extrem de negativ cu privire la modul n care


comunic organizaia. O comunicare eficient n timp de criz nseamn, pentru nceput,
oferirea de informaii contextuale ctre mass-media, pentru a umple golul informaional, apoi
crearea unui centru de pres, organizarea de conferine de pres, acordarea de interviuri,
gestionarea apelurilor telefonice, trimiterea de comunicate de pres etc. Pentru acest indicator,
ca i pentru precedentul, mrturia faptelor responsabile227 este foarte important. Faptele sunt
cele care creeaz reputaia unei organizaii.228
Urmtorul indicator, Relaii cu partenerii sociali, are i el ca vulnerabilitate ponderea
foarte mare a impactului negativ. Pentru ca relaiile cu partenerii sociali s se mbunteasc
este necesar un efort constant, de lung durat. Dac se iniiaz din timp un dialog cu acetia, ei
vor ti, atunci cnd vor apare probleme sau crize, cine este organizaia, care i sunt
responsabilitile, n ce mod este implicat n aceste probleme etc. Mesajele transmise
partenerilor sociali au mai mult credibilitate dac sunt susinute de tere pri cu autoritate
(cum ar fi Organizaia Mondial a Sntii sau Banca Mondial, instituii care au fcut rapoarte
despre starea sistemului sanitar din Romnia).
Este necesar s se promoveze cooperarea ntre organizaie i publicurile sale. Ele pot fi
implicate n promovarea comunicrii organizaiei. Astfel se favorizeaz dialogul constructiv
despre aspectele pozitive i negative ale organizaiei. De asemenea, publicurile int vor fi
ajutate s se identifice cu instituia i cu mesajele ei.229
La indicatorul Relaii cu mass-media nu exist nici o referire, pozitiv sau negativ.
Voi prezenta n continuare cteva dintre riscurile pe care aceast vulnerabilitate le presupune.
Mai nti, organizaia va fi considerat ca una puin preocupat de gestionarea comunicrii cu
cel mai important public al su, mass-media, care are un rol major n propagarea imaginii ctre
celelalte publicuri. De asemenea, se va crede despre Casa de asigurri c este netransparent,
organizat dup nite concepii arhaice i c pune interesele proprii mai presus de interesul
public. n al doilea rnd, dac nu exist o relaie strns cu mass-media n timpul crizei,
organizaia nu va reui s se afirme ca singura surs autorizat de informaii n legtur cu ce s-a
ntmplat i cu ce se face n privina acestui lucru. Acest aspect este deosebit de important
pentru o comunicare reuit n timpul crizei.
Pentru ca modul n care comunic organizaia cu mass-media s fie considerat
profesionist, specialitii n relaii publice trebuie s in cont, mai nti, de faptul c informarea
corect asupra faptelor reprezint regula esenial n difuzarea informaiilor.230 De asemenea,
227

Ibidem
Ibidem, p. 186
229
Pete Smudde, Issue or crisis: A rose by any other name..., Public Relations Quarterly, vol. 46, nr. 4,
iarna 2001, pp. 34-36
230
Ion Chiciudean i Valeriu one, op. cit., p. 75
228

98

trebuie s se pun accent pe informaiile factuale, comunicate [ns] ntr-un mod ct mai
omenesc cu putin, deoarece credibilitatea este consolidat prin ceea ce se spune despre
oameni, nu prin etalarea unei abundene de cifre reci i de date statistice.231 Cu ocazia
ntlnirilor cu jurnalitii se pot transmite mesaje favorabile organizaiei. Printre greelile care
pot aprea n relaia cu mass-media se numr riposta dat ntrebrilor sau afirmaiilor
incomode, care nu face dect s sporeasc tensiunile i emoiile, sau confruntarea cu oponenii,
care ofer acestora notorietate public i o bun ocazie de atac. 232 Confruntrile trebuie evitate
nu numai cu reprezentanii mass-media, ci i cu cei ai altor publicuri. Discuiile contradictorii,
schimburile de replici tioase se bucur de atenia sporit a media i duc la erodarea reputaiei
organizaiei.
Exist i alte principii de care trebuie s se in cont n gestionarea profesionist a
relaiei cu mass-media. Este necesar ca specialitii n relaii publice s cunoasc bine lumea
presei i modul ei de funcionare, s cunoasc jurnalitii i exigenele lor profesionale. De
asemenea, ei trebuie s fie capabili s discearn acele evenimente care au valoare de tire i s
intermedieze ntre pres i organizaie, facilitnd accesul jurnalitilor la surse de informare
(lideri ai organizaiei, bnci de date, locuri i persoane etc.).233 Anumii jurnaliti se ocup n
mod special de organizaie i de domeniul de activitate care i este specific. Ei trebuie s aib
acces cu uurin la orice fel de informaie care le-ar putea fi util. Organizaia va fi privit ntrun mod pozitiv dac menine un efort constant de a informa media despre iniiativele i despre
realizrile sale. Media vor fi un avocat puternic att timp ct au sentimentul c sunt bine
informate i neleg problemele i evoluiile specifice organizaiei.234
n cazul indicatorului Competena/abilitile personalului se impune suplinirea
deficitului de informaie existent, att la nivel central ct i judeean. La nivel local acest lucru
se va realiza mai uor, deoarece mass-media locale prezint cu predilecie informaia
oficial, axat pe activitatea diferitelor instituii locale.235
n ncheiere, voi scrie cteva cuvinte despre importana comunicrii pentru o organizaie
implicat ntr-o criz. Apariia crizelor se datoreaz conlucrrii dintre mai muli participani:
mass-media, organizaii implicate, factori guvernamentali, consumatori etc. Vocile acestor
participani se fac auzite n sfera public, loc n care se schimb n permanen argumente, se
transmit mesaje, se in discursuri, unde exist deci un dialog continuu. O organizaie care
comunic eficient va reui s controleze aceast dezbatere, s o domine. Dimpotriv, o
231

Ibidem
Ibidem, p. 77
233
Cristina Coman, 2000, p. 36
234
Suzanne M. Zoda, Rebuilding credibility with a hostile public, Communication World, vol. 10, nr. 9,
octombrie 1993, p. 17
235
Camelia Beciu, Comunicare politic. Editura comunicare.ro, Bucureti, 2002, p. 36
232

99

comunicare deficitar va duce la pierderea controlului realitii simbolice, la eecul organizaiei


de a da propria versiune a realitii. n acest sens, doi autori argumenteaz c managementul
crizei nseamn de fapt managementul comunicrii de criz.236 Realitatea unei crize este
construit n mod social, prin limbaj, spun ei, n cadrul unui proces n care actorii negociaz
diferite nelesuri, semnificaii. Dac prin comunicare se definete o criz, atunci este fireasc
folosirea comunicrii ca cel mai bun remediu pentru rezolvarea crizei.

236
Keith Michael Hearit i Jeffrey L. Courtright, A social constructionist approach to crisis management:
Allegations of sudden acceleration in the Audi 5000, Communication Studies, vol. 54, nr. 1, primvara 2003, pp.
79-95

100

BIBLIOGRAFIE

BARUS-MICHEL, Jacqueline, GIUST-DESPRAIRIES, Florence i RIDEL, Luc, Crize:


Abordare psihosocial clinic. Editura Polirom, Iai, 1997
BENOIT, William L. i BRINSON, Susan L., AT&T: Apologies Are Not Enough,
Communication Quarterly, vol. 42, nr. 1, iarna 1994
BUZRNESCU, tefan, Introducere n sociologia organizaional i a conducerii. Editura
Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995
CHICIUDEAN, Ion i HALIC, Bogdan-Alexandru, Analiza imaginii organizaiilor. Bucureti,
2001
CHICIUDEAN, Ion i HALIC, Bogdan-Alexandru, Imagologie. Imagologie istoric. Editura
comunicare.ro, Bucureti, 2003
CHICIUDEAN, Ion i ONE, Valeriu, Gestionarea crizelor de imagine. Editura
comunicare.ro, Bucureti, 2002
COMAN, Cristina, Relaiile publice i mass-media. Editura Polirom, ediia a doua, Iai, 2000
COMAN, Cristina, Relaiile publice: principii i strategii. Editura Polirom, Iai, 2001
COOMBS, Timothy W. i HOLLADAY, Sherry J., Helping Crisis Managers Protect
Reputational Assets, Management Communication Quarterly, noiembrie 2002
CULDA, Lucian, Devenirea oamenilor n procesualitatea social. Editura Licorna, Bucureti,
1998
CULDA, Lucian, Organizaiile. Editura Licorna, ediia a doua, Bucureti, 2000
CUTLIP, Scott M., CENTER, Allen H. i BROOM, Glen M., Effective Public Relations.
Prentice Hall, ediia a asea, New Jersey, 1985
DHUMIERES, Patrick, Management de la communication dentreprise. Editions Eyrolles,
deuxime tirage, Paris, 1994
DAGENAIS, Bernard, Campania de relaii publice. Editura Polirom, Iai, 2003
DIMA, Ioan Constantin i CONSTANTIN, George, Managementul firmei. Editura Scrisul
Romnesc, Craiova, 1999
DOBRESCU, Paul i BRGOANU, Alina, Mass-media i societatea. Ediia a doua, editura
comunicare.ro, Bucureti, 2003
ELIADE, Mircea, Imagini i simboluri. Editura Humanitas, Bucureti, 1994
HEARIT, Keith Michael i COURTRIGHT, Jeffrey L., A Social Constructionist Approach to
Crisis Management: Allegations of Sudden Acceleration in the Audi 5000, Communication
Studies, vol. 54, nr. 1, primvara 2003
101

http://www2.coca-cola.com/investors/annualreport/2002/index.htm
IACOB, Dumitru i CISMARU, Diana-Maria, Relaiile publice. Eficien prin comunicare.
Editura comunicare.ro, Bucureti, 2003
KOTLER, Philip i ARMSTRONG, Gary, Principiile marketingului. Editura Teora, ediia a
doua, Bucureti, 2003
KOTLER, Philip, Managementul marketingului. Editura Teora, ediia a doua, , Bucureti, 2000
MOLDOVEANU, Maria i MIRON, Dorina, Psihologia reclamei. Publicitatea n afaceri.
Editura Libra, Bucureti, 1995
NECULAU, Adrian (coord.), Reprezentrile sociale. Editura Polirom, ediia a doua, Iai, 1997
NEWSOM, Doug, TURK, Judy VanSlyke i KRUCKEBERG, Dean, Totul despre relaiile
publice. Editura Polirom, Iai, 2003
NICOLESCU, Ovidiu (coord.), Strategii manageriale de firm. Editura Economic, Bucureti,
1996
POP, Doru, Introducere n teoria relaiilor publice. Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2001
POPESCU, Cristian Florin, Dicionar explicativ de jurnalism, relaii publice i publicitate.
Editura Tritonic, Bucureti, 2002
REGESTER, Michael i LARKIN, Judy, Managementul crizelor i al situaiilor de risc. Editura
comunicare.ro, Bucureti, 2003
SMUDDE, Pete, Issue or crisis: A rose by any other name..., Public Relations Quarterly, vol.
46, nr. 4, iarna 2001
TRAN, Vasile i STNCIUGELU, Irina, Teoria comunicrii. Editura comunicare.ro, ediia a
doua, Bucureti, 2003
VLSCEANU, Mihaela, Psihosociologia organizaiilor i a conducerii. Editura Paideia,
Bucureti, 1993
WILCOX, Dennis L., AULT, Phillip H. i AGEE, Warren K., Public Relations: Strategies and
Tactics. Harper&Row Publishers, ediia a doua, New York, 1989
ZLATE, Mielu, Psihologia mecanismelor cognitive. Editura Polirom, Iai, 1999
ZODA, Suzanne M., Rebuilding credibility with a hostile public, Communication World, vol.
10, nr. 9, octombrie 1993

102