LA FILOSOFA LABORAL EN TOYOTA (TOYOTA WAY)

La filosofa de la empresa TOYOTA se la conoce como "Toyota Way". Los dos

pilares principales del Toyota Way son:
1) El respeto por las personas.
2) El mejoramiento continuo.
Juntos forman lo que internamente se conoce como la tradicin "Kaizen".
La tradicin del Kaizen implica la posibilidad de que los empleados sugieran
mejoramientos y cambios en la produccin, a fin de lograr mejorar la calidad en
forma contina.
"Good Thinking, Good Products", fue el eslogan utilizado con motivo de la
implementacin del TCISS (Toyota Creative Ideas and Suggestion System), el
mtodo de Toyota para incentivar ideas creativas y buenas sugerencias.
Uno de los Directores de Toyota, Eiji Toyoda, vio la urgente necesidad de
modernizar la produccin con posterioridad a la depresin econmica que
produjo la Segunda Guerra Mundial.
Eiji Toyoda regres con esta idea luego de su visita a la planta de produccin
de la fbrica Ford, en julio de 1950.
Toyoda no solo decidi copiar sino mejorar este sistema, el cual fue
implementado en mayo de 1951 con resultados espectaculares.
El respeto a las opiniones y sugerencias, de los empleados de planta como de
los diferentes niveles gerenciales, haba sido siempre parte de la filosofa de la
empresa. Con la idea de sistematizar esto, Eiji, logr cambios que al
implementarse, han hecho que Toyota se convierta en la empresa
automovilstica nmero uno del planeta.
Para ello, debi formar equipos de trabajo enfocados en el mejoramiento
continuo, analizando todas las sugerencias recibidas de cmo mejorar cada
paso, tanto en produccin como en administracin y ventas.
Esto cre lo que se conoce como la "cultura Toyota", aplicada indistintamente
alrededor del mundo y representada por los "Cinco Principios de Toyota":
Los cinco principios de Toyota:
*S siempre leal a tus deberes y obligaciones, de este modo contribuirs
a la Compaa, a tu bienestar y al bienestar general.
*S siempre investigador, estudioso y creativo, esforzndote a estar
adelantado a los tiempos.
*S siempre prctico y evita frivolidades.
*Intenta siempre crear una atmsfera hogarea, clida y amistosa en el
trabajo.

*S siempre respetuoso de la religin, y se agradecido.

Estas son las bases fundamentales del espritu Toyota y la manera cmo
funcionan sus grupos de trabajo.
Fue Soichiro Toyoda quien, en 1982, luego de una reestructuracin de Toyota,
anunci que el perodo post-guerra haba acabado para Toyota Motor
Corporation y que comenzara una nueva era para la empresa.
La filosofa de la nueva compaa inclua la idea de que:
"Mientras ms incierto es el futuro, ms necesario ser el coraje".
Esto se reflej en lo que se conoci como las tres C (Creativity, Challenge,
Courage):
*Creatividad
*Desafo
*Coraje.
Este "Mejoramiento Continuo" y el "Respeto hacia las Personas" hicieron que
surgiera un sinnmero de recomendaciones para tener un mejor ambiente de
trabajo; siendo las principales:
*Confiar en el prjimo es la clave.
*Preguntar "Por qu" cinco veces sobre cualquier asunto.
*S siempre investigador, estudioso y creativo, esforzndote a estar
adelantado a los tiempos.
*cosecha grandes recompensas por tus esfuerzos.
*Produce calidad en los procesos.
*Las buenas ideas, producen buenos productos.
*Mantn la calidad a travs del trabajo en equipo.
*Elimina completamente desperdicios, irregularidad y tensin.
*A menos de que establezcamos un patrn nico para el control y la
organizacin, no habr ayuda financiera que sea suficiente.
*Si un problema no es resuelto y no se informa al supervisor, no se
podr aplicar Kaizen y reduccin de costos.
*Informar del problema en la maquina permite descubrir cul es el
problema. Una vez que est claro cul es el problema, Kaizen ser
posible.
Disear un automvil implica la cooperacin que entrelaza culturas y
mentalidades de personas diferentes. Primero est el cliente, luego los
concesionarios, posteriormente el productor. Si cada uno de nosotros nos

esforzamos en nuestro trabajo, la compaa entera podr lograr grandes

metas.
Por eso debemos abrir la ventana, ya que all afuera hay un mundo amplio.

Los 14 principios de la filosofa de Toyota

En la dcada de 1980 por primera vez Toyota llam la atencin del mundo,
cuando se not que haba algo especial acerca de la calidad y la eficiencia
japonesa: los automviles japoneses duraban ms tiempo que los automviles
americanos y requeran menos reparaciones.
En realidad, no era el diseo o el rendimiento de los vehculos a hacer la
diferencia, sino el modo en que Toyota diseaba y fabricaba los automviles
(diseados ms rpido, con mayor confiabilidad, y a un costo competitivo,
incluso cuando los salarios de los trabajadores eran relativamente altos).
Resaltaba que cada vez que Toyota mostraba una aparente debilidad y pareca
vulnerable a la competencia, milagrosamente correga el problema y volva an
ms fuerte.
En el libro The Toyota Way se explica el estilo de gestin y el sistema de
produccin de Toyota que es lo que se revela como la estrategia ganadora de
la empresa. En este artculo explico cmo el modelo de xito de Toyota puede
aplicarse a cualquier organizacin, para mejorar los procesos de negocio, de
marketing y ventas, logstica, desarrollo de productos y finalmente gestin.
1. Toma tus decisiones con una filosofa de largo plazo, incluso si pierdes a
corto plazo: Es importante definir la misin de la empresa con el objetivo
de generar valor para el cliente, la sociedad y la economa. Este paso es
fundamental para dirigir la organizacin hacia un propsito comn que
es ms importante que simplemente ganar dinero.
2. Crea un flujo de proceso continuo para capturar los problemas y llevarlos
hacia la superficie: El diseo de los procesos de trabajo es importante
para lograr un alto valor aadido, y reducir el tiempo perdido esperando
que otro proceso que termine para poder continuar. Es fundamental
poner los flujos a disposicin de toda la organizacin para que se
mejoren continuamente y que las personas se desarrollen.
3. Usa el sistema de extraccin para evitar la sobreproduccin: Este
sistema indica de almacenar pequeas cantidades de cada producto y
con frecuencia de reposicin sobre la base de lo que el cliente realmente
pida.
4. Trabaja como la tortuga, no como la liebre: Nivela la carga de trabajo
(Heijunka) eliminando los desperdicios, la carga excesiva a las personas
y los equipos, y la desigualdad en la planificacin de produccin.
5. Trabaja para obtener una buena calidad la primera vez: Sean ellos
procesos automatizados o manuales, desarrolla una cultura para
detenerse en caso de fallos. En el largo plazo esto beneficiar la
productividad.

6. Las tareas estandarizadas son la base para la mejora continua y la

capacitacin de los trabajadores: Utiliza un mtodo estable y repetible
que produce siempre el mismo rendimiento para mantener la
previsibilidad de los procesos. Permite a quien utiliza estos procesos de
hacer sugerencias de mejora.
7. Utiliza controles visuales para que no se oculten problemas: Simplifica el
trabajo con indicadores visuales para que las personas sepan si estn
operando en una condicin normal o menos. Siempre que sea posible,
simplifica los informes a una hoja de papel.
8. Utilice slo tecnologa fiable y probada a fondo: Usa la tecnologa para
apoyar a la gente, no para sustituirla. La nueva tecnologa es tal vez
inestable y por lo tanto pone en peligro los flujos. Sin embargo, anime a
su gente a considerar las nuevas tecnologas a la hora de buscar nuevos
enfoques para el trabajo.
9. Ayuda a crecer a los lderes que comprenden a fondo el trabajo, vivan la
filosofa, y la ensean a otros: Deja crecer los lderes dentro de la
empresa. Un buen lder debe entender el trabajo diario con gran detalle
para que pueda ser el mejor maestro de la filosofa de la empresa.
10. Desarrolla a los talentos y a los equipos que sigan la filosofa de la
empresa: Ensea a las personas a trabajar juntas como equipo hacia
objetivos comunes. El trabajo en equipo es algo que tiene que ser
aprendido. Entrena a individuos y equipos excepcionales para lograr
resultados excepcionales.
11. Respeta a tu red de socios y proveedores ayudndolos a mejorar: Ten
respeto por tus socios y proveedores y trtalos como una extensin de
tu negocio. Proporcionales objetivos ambiciosos para su crecimiento y
desarrollo.
12. Toca con tus propias manos para comprender a fondo la situacin
(Genchi genbutsu): Incluso los ejecutivos y los gerentes de alto nivel
necesitan ver las cosas por s mismos, por lo que tendrn una
comprensin ms profunda de la situacin. Piensa y habla despus de
haber verificado personalmente los datos.
13. Toma las decisiones por consenso, lentamente, teniendo en cuenta
todas las opciones disponibles. Implementa las decisiones rpidamente
(nemawashi): Nemawashi es el proceso de discusin de problemas y de
sus posibles soluciones con todos los afectados, para recoger las ideas
y llegar a un acuerdo sobre un camino a seguir. Este proceso de
consenso, aunque consume mucho tiempo, ayuda a ampliar la
bsqueda de soluciones disponibles, y una vez que se toma una
decisin, el escenario est listo para una aplicacin rpida.
14. Convirtete en una organizacin de aprendizaje mediante la reflexin
sistemtica (hansei) y la mejora continua (kaizen): Reflexione en cada
hito de un proyecto para identificar abiertamente todas las carencias
padecidas. Desarrolle contramedidas para evitar los mismos errores otra
vez.
Cmo aplicar todo esto?

A primer vistazo esta lista parece abrumadora, sin embargo hay que considerar
que Toyota ha ido desarrollando estas prcticas a lo largo de su existencia. Por
lo tanto, aconsejo estos puntos para todo tipo de empresa porque se
beneficiarn de un marco de filosofa organizativo ya experimentado. No cabe
duda que cada uno pueda personalizar la lista.
Para las startups y las pymes le dara el siguiente enfoque:
De acuerdo al punto 1, haz que tu misin guie las acciones y que
primariamente la pasin sea el motor de la empresa.
Del punto 2 al 8 se enfatiza que las acciones correctas darn los resultados
correctos. A travs de la experiencia es necesario crear procesos fciles de
entender y mejorables.
Del punto 9 a 14 se aconseja de agregar valor a la empresa a travs del
desarrollo de las personas. Una empresa que funciona con el aporte de una
sola persona es una empresa frgil.
En fin, dale solucin a los fallos y no esperes que se repita. Una empresa que
aprende y mejora continuamente es una organizacin competitiva.