Tema 1 Introduccin al Mantenimiento

Asignatura: MANTENIMIENTO INDUSTRIAL I

Docente: GAMERO, DANIEL ALBERTO

Tema 1 Organizacin del mantenimiento:

Que es Mantenimiento?
Historia y Evolucin
Objetivos y funcin del Mantenimiento
Campo de accin.
Tipos de Organigrama.
Centralizado versus Descentralizado, Mixto
Organizacin Interna
Interaccin con otros departamentos.
Responsabilidades
Objetivos
Mantenimiento como cliente Interno

Que es Mantenimiento ?
Para poder comprender que es mantenimiento dentro del conjunto de actividades de una
unidad productiva de bienes o servicios podemos establecer lo siguiente:
- En toda estructura funcionaran y se verificaran transformaciones en su interior que
terminaran en un resultado, siempre y cuando desde afuera de esta estructura se les
suministre Energa e Insumos.
- Estas transformaciones se llevaran a cabo en tanto y en cuanto Las estructuras sean
capaces de Funcionar es decir se encuentren en buen estado de conservacin y sin
Disminuciones de su capacidad productiva.
De lo que hemos expuesto obtenemos la conclusin de que para tratar de corregir alguna
alteracin que se produzca en la estructura deben de actuar Fuerzas de correccin
externas para Mantener la Cantidad y Calidad de Produccin sin prejuicio del Medio
ambiente y Salvaguardando la seguridad de las personas.
Se entiende por Mantenimiento a la funcin empresarial a la que se encomienda el control
del estado de las instalaciones de todo tipo, tanto las productivas como las auxiliares y de
servicios. En ese sentido se puede decir que el mantenimiento es el conjunto de acciones
necesarias para conservar restablecer un sistema en un estado que permita garantizar
su funcionamiento a un costo mnimo.

ENERGIA

INSUMOS

PRODUCTO

MANTENIMIENTO

Aqu se ve el Diagrama Superior con mas profundidad de cmo interaccionan las

diferentes Actividades de Una industria .

La tcnica sumada a la experiencia, permiten detectar en las maquinas signos prematuros

de desperfectos o desajuste, mucho antes de que se produzca una detencin no
deseada.
La tcnica y la tecnologa hacen que las maquinas, los equipos y los materiales
evolucionen a un ritmo veloz, consecuentemente para alimentar y mantener a estos
equipos se requieren de sistemas sofisticados.
Con respecto a Mantenimiento Industrial va cambiando la relacin Operarios-Tcnicos,
da a da se necesitan mayor nmero de tcnicos especializados no solo en tareas de
control y ajustes, sino en tareas de operacin de equipos.
Otro cambio es la relacin entre la cantidad y calidad de personal afectada a operacin y
a Mantenimiento.
En el pasado muchos procesos productivos exigan mejor calidad y mayor cantidad de
operarios relacionados a la produccin y no a mantenimiento, hoy en da debido a los
cambios se necesita mayor calidad y cantidad de los planteles de Mantenimiento.
Esto que hemos citado anteriormente obliga a la direccin de las empresas a tomar en
cuenta algunos conceptos y ponerlos a la altura de las exigencias de produccin.
Los planteles de mantenimiento deben estar constituidos por personal bien formado, esto
se consigue con capacitacin y entrenamiento constante, hay que mejorar los medios
tales como equipamiento, herramientas, espacio fsico esto hace que Mantenimiento
brinde rpidamente respuesta ante cualquier requerimiento.
La Direccin tiene que lograr que los servicios a Mantenimiento sean de rpida respuesta
aqu intervienen diferentes departamentos como el departamento de Compras, Ingeniera,
Costos, Almacn, etc.

Historia y Evolucin del Mantenimiento

Desde el inicio de la vida humana, las herramientas fabricadas por el hombre se han
perfeccionado da a da debido a que stas le permiten conseguir satisfacciones fsicas y
psquicas.
Durante la Primera Revolucin Industrial donde se produjo la revolucin agraria y de la
industria manufacturera se consider que para fabricar un producto cualquiera era
necesario emplear 90% de mano de obra y el resto lo proporcionaban las mquinas. Conforme el tiempo pas y a travs de los esfuerzos por mejorar su funcin haciendo las
mquinas ms rpidas y precisas, en la actualidad se consigue obtener un producto o
servicio con mquinas que se encargan de elaborar ms de 90% de ste, lo cual ha sido
posible por la dedicacin que la humanidad le ha puesto al desarrollo de las labores de
cuidado a sus recursos fsicos, materia a la que desde sus inicios se le llam
Mantenimiento.
Para tener una mejor idea de cmo el esfuerzo humano logr lo anterior, analicemos la
tabla Titulada La lnea del tiempo, en la que veremos que a travs del tiempo se fueron
sucediendo causas que a su vez generaron efectos que han servido a la humanidad como
moduladores de una mejor filosofa sobre esta materia.
Muchas personas dedicadas al mantenimiento, an consideran que para obtener un buen
producto es suficiente con que las mquinas trabajen adecuadamente y slo se
mantengan en perfectas condiciones. Esta idea es el motivo por el que nuestra industria
contina a la atrasada. En nuestras escuelas tcnicas y universidades an se sigue
enseando y admitiendo que el mantenimiento slo tiene que ver con la mecnica, armar,
desarmar y componer mquinas.
Desde 1950 (Tercera Revolucin Industrial) la mquina slo constituye el medio para
obtener un fin, que es el satisfactorio (producto ms servicio), el cual es su razn de ser,
por lo cual debemos considerar que una instalacin industrial est constituida por el
sistema equipo/satisfactorio.
As pues, nuestro gran problema es que no hemos captado el cambio que la historia nos
marca y seguimos llamando equivocadamente mantenimiento a una labor que tiene dos
facetas: la de preservar la maquinaria y la de mantener la calidad del producto que sta
proporciona. Analicemos en ese sentido nuestra historia enfocada al mantenimiento.

LNEA DEL TIEMPO

DESCRIPCION

120000 a. C
Homo Sapiens

Inicio del pensamiento y habilidades del hombre.

Slo se realizaban trabajos de Mantenimiento Correctivo
(CM, por sus siglas
en ingls) en sus herramientas y
utensilios.

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1780-1830

Durante la Primera Revolucin Industrial.

Los bienes se fabricaban en forma manual, por lo que eran
necesarios hombres diestros y hbiles. Como resultado, los
productos fueron pocos, caros y de calidad variable.

Fabrica de Papel
El personal de produccin, adems de realizar sus labores,
Mecanizacin de Industrias cuidaba tambin las mquinas slo con acciones de
Textiles y Produccin del
Mantenimiento Correctivo, ya que no las consideraban tan
Hierro, Mquina de Vapor importantes para el desarrollo de su trabajo.

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1798

Surgi la necesidad de mejorar el Mantenimiento

Correctivo, pues los trabajos eran muy tardados y
Frecuentemente exigan la atencin de varios especialistas,
ya que las piezas rotas tenan que volverse a hacer a la
Medida

Eli Whitney

En 1798 el inventor norteamericano Desarrollo la idea

de utilizar partes intercambiables en las armas de guerra,
El lo haca en sus mquinas algodoneras desarrolladas por el.
Invento el sistema de fabricacin con lneas de montaje
Con la fabricacin de Mosquetes es decir
fabricar partes de sus piezas separadamente.

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LNEA DEL TIEMPO

DESCRIPCION

1879

Debido a la proliferacin de fbricas, en muchas se contrat

personal sin preparacin, lo cual complic fuertemente su
adiestramiento y la administracin de las mismas fbricas;
adems, ambos problemas presionaban mucho para ser
resueltos

Frederick W. Taylor
El trabajo de Taylor dio base a la Segunda Revolucin
Ing. Mecnico, Economista Industrial al aumentar el inters por el cientificismo en el
trabajo y en la administracin, analizo tiempos de
ejecucin en el trabajo y determino cientficamente el
concepto de trabajo estndar , Taylor creo una revolucin
mental y un trabajador funcional lo cual increment de
manera rpida la productividad; pero el mantenimiento a las
mquinas segua siendo correctivo

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1903

Los bienes que necesariamente tenan que ser de buena

calidad eran muy caros por lo tanto, tenan poca demanda;
slo los ricos podan aspirar a comprar, por ejemplo, un
automvil. La divisin del trabajo era difcil de mejorar, pues
se trabajaba con grupos de especialistas

Henry Ford

Estableci la produccin industrial masiva de automviles, su

objetivo fue abaratar su producto a tal grado que pudiera ser
comprado hasta por la gente del pueblo; lo cual obtuvo con la
creacin de un nuevo proceso de manufactura por medio de
'cintas transportadoras", que fue montado en 1914
Creo el concepto de la participacin del personal en los
beneficios de la empresa y propicio la idea de los altos
salarios para generar consumo.

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LNEA DEL TIEMPO

DESCRIPCION

1910

Devido a la Segunda Revolucion Industrial Alemania Estados

Unidos , Japon, y otros paises incrementaron la cantidad de
mquinas, y por razn natural, el trabajador dedicado a la
produccin invirti cada vez ms de su tiempo para hacer
trabajos de reparacion (Mantenimiento Correctivo).

Albert Ramn y Asociados Se formaron cuadrillas de Mantenimiento Correctivo con

personal de baja calidad para liberar de este trabajo al
personal de produccin, el cual deba conocer y tener
habilidad para producir lo que haca la mquina.

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1914-1918

La industria de guerra tuvo la necesidad de trabajar en forma

continua, debido a la demanda urgente de sus
productos, pero la cantidad de mquinas con fallas era cada
vez mayor

Primera Guerra Mundial

Al personal de Mantenimiento Correctivo se le comenzaron a

asignar labores de prevencin para evitar que las mquinas
ms importantes fallaran. Nacieron los Departamentos de
Mantenimiento Preventivo (PM, por sus siglas en ingls)

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1916

Existan muchas maneras de aplicar la Administracin

Cientfica, cuando Fayol desarroll su modelo de
Administracin Industrial y General. Dicho modelo fue
integrado con cinco elementos.
Previsin, Organizacin, Direccin, Coordinacin y
Control.
Fayol fue el creador de las principales teorias de la
Administracion

Henry Fayol

Se desarroll el actual Proceso Administrativo, con sus cinco

elementos, dando un concepto holstico a los departamentos
de cada empresa, se genero la unidad de mando y la division
del trabajo lo cual hizo notoria la rivalidad existente entre el
personal de Produccin y el de Mantenimiento.

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LNEA DEL TIEMPO

DESCRIPCION

1927-1931

Debido al cientificismo y a los trabajos de Taylor en la

aplicacin de tiempos y movimientos, creci el inters por el
uso de la estadstica en el trabajo, pero su aplicacin era muy
lenta y poco confiable. Los triunfos comprobados por el uso
de la estadstica en el trabajo industrial norteamericano
hicieron que dicha rama de la matemtica fuera aceptada
como de empleo regular a nivel mundial.

Walter A.Shewhart
Fisico y Estadista
Norteamericano

Shewhart desarroll el Control Estadstico de Calidad

(SQC, por sus siglas en ingls) y Deming se le uni con su
libro The Economic Control of Quality of Manufactured
Product (El Control Econmico de la Calidad del Producto
Manufacturado). Deming continu trabajando con Shewhart,
mejorando con el SQC la industria norteamericana, hasta
1939 que con la llegada de la Segunda Guerra Mundial se
abandon esta prctica.

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1937

El creciente nmero de trabajos que era necesario desarrollar

en los activos fsicos de una empresa oblig a analizar la
importancia de cada uno y tomar acciones para priorizarlos

Joseph Juran
Rumano Considerado
Padre de la Calidad

Joseph Juran dio a conocer su regla del 80/20 a la cual

llam "Principio de Paretto", y ste permite establecer
prioridades al determinar los tems de influencia vital o
importante a fin de atenderlos por orden de importancia con
respecto al producto. Juran fue el creador de la triloga de la
calidad : Control de la Planificacin de la Calidad, Control de
la Calidad y Mejora de la calidad

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LNEA DEL TIEMPO

DESCRIPCION

1939- 1945

La Segunda Guerra Mundial oblig a los pases que estaban

en guerra, sobre todo a Estados Unidos de Amrica, a
trabajar con sus industrias de acero las 24 horas y a tomar a
los obreros como administradores de primer nivel a fin de
mejorar la comunicacin y la toma de decisiones en la lnea
de trabajo.

Segunda Guerra Mundial

Se sistematizan los trabajos de Mantenimiento Preventivo, y

en Estados Unidos se empez a abandonar el Control
Estadstico de Calidad, que haban establecido especialistas
como Walter A. Shewhart y W. Edwards Deming, antes de la
Segunda Guerra Mundial.

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1946

El Mantenimiento Preventivo continu sin proporcionar

buenos resultados, pues no aseguraba que las mquinas
entregaran el producto con la calidad y cantidad deseada,
aunque se aumentaron fuertemente los costos.

American Soc, For Quality Se cre la Sociedad Americana de Control de Calidad de la

cual fue socio el Dr. W. Edwards Deming. Dicha sociedad
ayud al estudio estadstico del trabajo y mejor, de manera
notable, la calidad de los productos obtenidos.
--------------------------------------------------------------------------------------------------------1950

Durante la Segunda Guerra Mundial Japn qued destrozado

en su industria y en su campo, y el Comando Supremo de las
Fuerzas Aliadas (SCAP, por sus siglas en ingls), al mando
del general estadounidense Douglas MacArthur, estableci un
programa de desarrollo con especialistas, entre ellos el
principal fue W. Edwards Deming.

W. E. Deming
Estadista Estadounidense

Los trabajos de Deming dieron inicio a la Tercera

Revolucin Industrial, al establecer en la industria japonesa
el Control Estadstico de Calidad. Aplic el criterio de que la
empresa empieza en el proveedor y termina en el cliente,
Dejo el concepto de que el consumidor es la parte mas
importante de la linea Productiva. Aplic el Ciclo Shewhart
(PDCA, por sus siglas en ingls) o PHVA, que significa:
planificar-hacer-verificar-actuar.

LNEA DEL TIEMPO

DESCRIPCION

1950

Debido al fuerte crecimiento de la productividad, la exigencia

de los mercados por la mejora aument la calidad del
producto.

Industrias de EE.UU

Se cre el concepto de Mantenimiento Productivo (PM, por

sus siglas en ingls). Esto enfoc el trabajo de
mantenimiento a obtener tanto calidad como cantidad de
producto, y no slo a dedicarse al cuidado de las mquinas.

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1951

Aunque el uso de la estadstica en el trabajo era cada vez ms

frecuente, existan ms problemas planteados por la seguridad
del usuario, cuyo anlisis exiga la intervencin de
especialistas y mucho tiempo.

Wallodi Weibull
Fisico Susizo

Present por escrito La Distribucin Weibull de la que se

deriva el Anlisis de Weibull, tcnica utilizada para estimar
una probabilidad y basada en datos medidos o supuestos. Es
una Funcion de Distribucin Semi empirica, Dicha
distribucin fue aplicada para solucionar problemas de
seguridad y mantenimiento, lo cual ha hecho posible la
seguridad en naves areas.

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1960

En todo el mundo, a pesar del sobremantenimiento y los altos

costos, las naves areas sufran, por cada milln de
despegues, ms de 60 accidentes catastrficos al ao. Se
comprob que las intervenciones peridicas y el cambio de
piezas usadas por nuevas, no aseguraban la calidad del
servicio ofrecido, por lo que existan otros defectos que
Producian fallas.

Air Transport Association

Se especificaron las labores de mantenimiento necesarias para

conservar el vuelo de una nave area. Se dio el concepto de
Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad. Comienza la
aplicacin del Sistema Equipo / Satisfactorios, el cual debe
cuidar su equilibrio con respecto a las expectativas del
usuario.

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LNEA DEL TIEMPO

DESCRIPCIN

1960

En Japn la necesidad de mejorar la calidad de sus productos

los llev a visitar, a principios de 1960, la industria de
Estados Unidos, en la que ya se trabajaba con la filosofa del
Mantenimiento Productivo, y en su administracin
intervenan obreros y supervisores.

Kaoru Ishikawa
Quimico Japones
Padre de la Calidada
Total

Autor del Diagrama Ishikawa. Su experiencia en el estudio

del PM estadounidense desarroll los Crculos de Calidad
(QC, por sus siglas en ingls) y prepar cursos y
materiales obteniendo magnficos resultados en la calidad y
productividad Desarrollo metodos para descubrir el origen de
las causas de Problemas

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1961

Los desastres catastrficos con prdidas de vidas humanas

representaban una alta tasa de errores humanos involuntarios,
generalmente ms en la operacin de las mquinas que en el
diseo. El operador no se daba cuenta de que la mquina
presentaba defectos anuncindole la aproximacin de la falla

Shigeo Shingo
Ingeniero Industrial
Japones

A partir de 1961 Shingo comenz a desarrollar el sistema

Poka-Yoke que literalmente significa a prueba de errores,
es una herramienta de optimizacion de la produccin, este
sistema es indispensable cuando lo que est en juego es la
seguridad de la vida humana, adems de cuidar la calidad del
producto o servicio proporcionado por las mquinas.
Aplico en Toyota sus ideas y creo cero control de la Calidad
ZQC

LNEA DEL TIEMPO

DESCRIPCION

1965

Cada decisin tomada para solucionar los problemas del

trabajo presentaba una forma de pensar desordenada y hasta
absurda, por lo que la comunicacin entre las personas tena
graves deficiencias

Kepner Tregoe
Consultora

Presentacin del libro El Directivo Racional, del cual se

deriv el actual Anlisis-Causa-Raz (RCA, por sus siglas en
ingls), esta compania es una consultora en Procesos de
cambio y desarrollo.
La tecnica RCA facilita la investigacin de las causas que
producen un efecto para obtener un buen diagnstico.

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1968

Durante ms de 20 aos la Aviacin Civil Estadounidense

investig a fondo los problemas de mantenimiento,
empleando toda clase de herramientas.

Stanley Nowlan y
Howard Heap

Publicaron su libro Reliability Centered Maintenance.

El Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad, del cual se
deriv el documento Evaluacin del Mantenimiento y
Desarrollo del Programa (Gua MSG-1) revisado en 1988 y
1993.

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1970

Se comenz a difundir el uso de las computadoras en oficinas

y fbricas en forma indiscriminada y sin integracin a la
administracin total de las respectivas instalaciones En esta
poca las computadoras se empleaban en los Departamentos
de Produccin y Mantenimiento slo para el inventario de los
activos fijos y no para su administracion

Ordenadores

Se crea el software Sistema Computerizado para la

Administracin del Mantenimiento CMMS, por sus siglas en
ingls) enfocado en resolver la problemtica administrativa
rea de mantenimiento. El software ha evolucionado los
sistemas de administracin de Activos de la Empresa (EAM,
por sus siglas en ingls) y Creacin de las Necesidades de la
Empresa (ERB, por sus siglas en ingls).

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LNEA DEL TIEMPO

DESCRIPCION

1971

Existan dos problemas: la lucha intestina entre los

Departamentos de Produccin y Mantenimiento y la prdida
de oportunidad por no aprovechar al personal de Produccin
para hacer con los activos, trabajos de mantenimient
autnomo.

Seiichi Nakajima

Creo el Mantenimiento Productivo Total (TPM, por sus siglas

en ingls) basado en el Mantenimiento Productivo (PM, por
sus siglas en ingls) estadounidense, integrando : a todo el
personal de la empresa (incluyendo a los proveedores) para
ejecutar todo el mantenimiento. Se apoya en los Crculos de
Calidad.
Aplico los Conceptos de cero paros y cero defectos

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1978

Los fabricantes de naves areas tenan que conquistar y

mantener en el mbito mundial sus mercados basados en la
seguridad y calidad ofrecidas.

Air Transport Association

Produjo la Gua MSG-3 dedicada a los fabricantes de naves

areas para que hicieran sus programas de mantenimiento.

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1980

En las plantas generadoras de electricidad que funcionan con

energa nuclear se detect la existencia de
sobremantenimiento y se dese abatir costos, ms que
mejorar la calidad del producto. Se empez a aplicar el
Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM, por
siglas en ingls)

Instituto Para La
Investigacin de La
Energia Electrica

El Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad fue

modificado en forma tan profunda que ha dado lugar
a la Optimizacin del Mantenimiento Planificado (PMO, por
sus Siglas en ingls). De esta optimizacin obtenemos:
Enfoque hacia la Confiabilidad = RCM Enfoque hacia los
Costos = PMO

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LNEA DEL TIEMPO

DESCRIPCIN

1980

Los avances obtenidos en plantas aeronuticas, elctricas y de

energa nuclear dieron la oportunidad de estudiar y probar su
aplicacin en el resto de las industrias

John M. Moubray

John M. Moubray y Asociados aplicaron el RCM en toda

clase de industrias, empezando en Sudfrica e Inglaterra.
Mejoraron el RCM sin perder su enfoque en la Icnfiabilidad y
ofreciendo su versin RCM 2.

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1995

Hiroyuki Hirano

Los lugares de trabajo generalmente eran sucios y

desordenados, lo que ocasionaba que los tiempos perdidos por
accidentes de trabajo y bsqueda de herramientas y
refacciones fueran muy elevados, de lo cual no exista
conciencia
Present su libro 5 Pillars of the Visual Workplace (5S's)
comnmente llamado "Las cinco eses". La aplicacin de esta
filosofa mejor de manera notable el ambiente de trabajo, la
limpieza de la fbrica, la definicin y organizacin de
herramientas y, sobre todo, la calidad y productividad.

2005

Hasta la fecha existe un gran problema con la palabra

mantenimiento pues se usa para tratar de explicar dos
sistemas de trabajo diferentes. El primero es el cuidado del
equipo (mquina/hombre), y el segundo es el cuidado del
producto o servido que proporciona la mquina. Esto se
presenta como . dicotoma, aunque sus efectos se
interrelacionan y han trado como consecuencia una gran
confusin, ya que no existe una taxonoma al respecto que
nos permita hablar el mismo idioma.

Oportunidad de desarrollo

Desde hace varios aos flota en el ambiente mundial la

existencia de una nueva filosofa, con caractersticas
ecolgicas: llamada Filosofa de la Conservacin
(preservacin y mantenimiento), la cual se basa en el
principio ecolgico: el equipo se preserva y el satisfactorio
se mantiene, esto ha dado lugar a la presencia de entidades y
personas interesadas en estudiar el desarrollo de la
Conservacin Industrial (IC, por sus siglas en ingls).

SIMPLIFICACIN DE LA LNEA DEL TIEMPO

1780 Mantenimiento Correctivo (CM)

1798 Uso de partes intercambiables en las mquinas
1903 Produccin industrial masiva
1910 Formacin de cuadrillas de Mantenimiento Correctivo
1914 Mantenimiento Preventivo (MP)
1916 Inicio del proceso administrativo
1927 Uso de la estadstica en produccin
1931 Control Econmico de la Calidad del producto Manufacturado
1937 Conocimiento del Principio de W. Pareto
1939 Se controlan los trabajos de Mantenimiento Preventivo con estadstica
1946 Se mejora el Control Estadstico de Calidad (SQC) 1950 En Japn se establece el
Control Estadstico de Calidad
1950 En Estados Unidos de Amrica se desarrolla el Mantenimiento Productivo (PM)
1951 Se da a conocer el "Anlisis de Weibull"
1960 Se desarrolla el Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM)
1961 Se inicia el Poka-Yoke
1962 Se desarrollan los Crculos de Calidad (QC)
1965 Se desarrolla el Anlisis-Causa-Raz (RCA)
1968 Se presenta la Gua MSG-1 conocida como el RCM mejorado.
1970 Difusin del uso de la computadora para la administracin de Activos (CMMS)
1971 Se desarrolla el Mantenimiento Productivo Total (TPM)
1978 Se presenta la Gua MSG-3 para mejorar el mantenimiento en naves areas
1980 Se desarrolla la Optimizacin del Mantenimiento Planificado (PMO)
1980 Se aplica el RCM-2 en toda clase de industrias
1995 Se desarrolla el proceso de los 5 Pillars ofthe Visual Workplace (5S's)
2005 Se estudia la filosofa de la Conservacin Industrial (IC)

El concepto de mantenimiento fue evolucionando desde la simple funcin de arreglar y

reparar los equipos para asegurar la produccin hasta la concepcin actual del
MANTENIMIENTO con funciones de prevenir, corregir y revisar los equipos a fin de
optimizar el coste y calidad global:
-Los servicios de mantenimiento, no obstante lo anterior, ocupan posiciones muy variables
dependientes de los tipos de industria:
Posicin fundamental en centrales nucleares e industrias aeronuticas.
Posicin importante en industrias de proceso.
Posicin secundaria en empresas con costos de paro bajos.
De lo visto en la evolucion del mantenimiento podemos distinguir cuatro generaciones :
1 Generacin: La ms larga, desde la revolucin industrial hasta despus de la 2 Guerra
Mundial, aunque todava impera en muchas industrias. El Mantenimiento se ocupa slo de
arreglar las averas. Es el Mantenimiento Correctivo (CM).
2 Generacin: Entre la 2 Guerra Mundial y finales de los aos 70 se descubre la relacin
entre edad de los equipos y probabilidad de fallo. Se comienza a hacer sustituciones
preventivas. Es el Mantenimiento Preventivo. (PM)
3 Generacin: Surge a principios de los aos 80. Se empieza a realizar estudios CAUSAEFECTO para averiguar el origen de los problemas. Es el Mantenimiento Predictivo
deteccin precoz de sntomas incipientes para actuar antes de que las consecuencias sean
inadmisibles. Se comienza a hacer partcipe a Produccin en las tareas de deteccin de
fallos.
4 Generacin: Aparece en los primeros aos 90. El Mantenimiento se contempla como
una parte del concepto de Calidad Total: "Mediante una adecuada gestin del
mantenimiento es posible aumentar la disponibilidad al mismo tiempo que se reducen los
costos.
Se concibe el mantenimiento como un proceso de la empresa al que contribuyen tambin
otros departamentos. Se identifica el mantenimiento como fuente de beneficios, frente al
antiguo concepto de mantenimiento como "mal necesario". La posibilidad de que una
mquina falle y las consecuencias asociadas para la empresa es un riesgo que hay que
gestionar, teniendo como objetivo la disponibilidad necesaria en cada caso al mnimo coste.
Se requiere un cambio de mentalidad en las personas y se utilizan herramientas como:
Ingeniera del Riesgo (Determinar consecuencias de fallos que son aceptables o n).
Anlisis de Fiabilidad (Identificar tareas preventivas factibles y rentables).
Mejora de la Mantenibilidad (Reducir tiempos y costes de mantenimiento).

4GENERACIN

3GENERACIN
.PROCESO DE M ANTENIM IENTO
.CALIDAD TOTAL
2GENERACIN

1GENERACIN

.REPARAR AVERAS

.M ANTENIM IENTO

.RELACIN ENTRE PROBABILIDAD

DE FALLO Y EDAD.
.M ANTENIM IENTO PREVENTIVO
PROGRAM ADO.

.M ANTENIM IENTO CORRECTIVO

.SISTEM AS DE PLANIFICACIN.

HASTA 1945

1945-1980

.M ANTENIM IENTO FUENTE

DE BENEFICIOS

PREVENTIVO
CONDICIONAL
.ANLISIS CAUSA EFECTO

.COM PROM ISO DE TODOS LOS

DEPARTAM ENTOS

.PARTICIPACIN DE
PRODUCCIN (TPM )

.M ANTENIM IENTO BASADO EN

EL RIESGO (RBM )

1990+

1980+1990

Fig. 2

Necesidades para la evolucion. Del Mantenimiento

REPARAR
MANTENER
PREVENIR
PREDECIR
MEJORAR

El diseo e implementacin de cualquier sistema organizativo y su posterior

informatizacin debe siempre tener presente que est al servicio de unos
determinados objetivos. Cualquier sofisticacin del sistema debe ser contemplada
con gran prudencia en evitar, precisamente, de que se enmascaren dichos
objetivos o se dificulte su consecucin.
En el caso del mantenimiento su organizacin e informacin debe estar
encaminada a la permanente consecucin de los siguientes objetivos

A continuacin lo exponemos de Forma simplificada

Optimizacin de la disponibilidad del equipo productivo.

Disminucin de los costos de mantenimiento.
Optimizacin de los recursos humanos.
Maximizacin de la vida de la mquina.
Preservacin del Medio ambiente y la Seguridad.
Balancear el costo de mantenimiento con el correspondiente al lucro
cesante.

En cuanto a los objetivos, pueden hacerse las siguientes consideraciones:

a) Mantenimiento, como todas las reas de la empresa y la empresa misma, debe
funcionar sobre la base de sus propios objetivos;
b) un objetivo no es ms que una meta hacia donde debe tender una gestin;
c) todo objetivo debe ser:
posible.
claro.
conocido por todos los integrantes de la organizacin.
mensurable.
estable.
Es decir, para que sea eficaz la fijacin de un objetivo, debe ser estable,
inamovible; esto da el sentido de seriedad a la organizacin. Tambin debe ser
posible de alcanzarlo, al menos en un buen porcentaje. Por otra parte, exige ser
claro, bien definido, a la vez que conocido por todos y cada uno de los
integrantes de la organizacin. Por ltimo, deber ser posible medir el grado de
alcance de cada objetivo. Esto permite saber cul ha sido el grado de aciertos o
errores en los cuales incurri la organizacin al llevar a cabo su gestin en el
perodo de vigencia del objetivo para, consecuentemente, replantear metas,
polticas y medios para un nuevo perodo.
d) una organizacin se mueve sobre la base de dos tipos de objetivos: los
generales y los particulares. Los objetivos generales se aplican a la gestin de
la empresa y pueden tener vigencia durante un lapso de un ao o ms. En
cambio, los objetivos particulares hacen a la gestin de los organismos
componentes de aqulla. As, la empresa puede establecer un objetivo general
con una duracin de un ao, Por su parte, el rea de Mantenimiento podra
establecer un objetivo particular, tal como tender a disminuir una determinada
causa de demoras en un cierto porcentaje.
e) en casos muy determinados, la empresa o alguno de sus organismos pueden
establecer objetivos de tipo especial. Tal sera el caso de una ampliacin de las
actividades de la empresa y/o una expansin de sus instalaciones. En el caso de
Mantenimiento, es saludable fijar objetivos especiales, cuando deba encararse un
trabajo no habitual, como sera el caso de grandes reparaciones anuales, que
exigen un gran esfuerzo de inversin, financiamiento, colaboracin de otros
organismos, programacin, etc.

Funcion del Mantenimiento

Mantenimiento Bsicamente tiene dos funciones una Econmica y Otra Tcnica
Funcion economica de Mantenimiento
La funcin econmica de Mantenimiento naci con el Taylorismo a partir de la
introduccin de la diferenciacin entre la actividad Productiva y el Mantenimiento
Al separar las dos actividades se introdujeron los economistas y los
administradores y se dedicaron al control de ambas independientemente.
Mantenimiento prestara servicios, fundamentalmente teniendo en cuenta que es
una funcin econmica mas dentro del conjunto de actividades de la empresa.
Consecuentemente toda la gestion de Mantenimiento debe regularse de Acuerdo:
Presupuesto anual asignado
Costos
Esto quiere decir que el departamento desarrolla una funcin econmica a travs
de una serie de actividades tcnicos propias de sus responsabilidades dentro de
la empresa.
En la industria Moderna el Costo de Mantenimiento ha ido creciendo as como el
personal empleado en esta actividad, dicho personal no solo a crecido en cantidad
sino en calidad.
La Automatizacin ha ido disminuyendo los requerimientos de el personal
destinado a la operacin de equipos pero permanentemente se aumenta la
demanda del mismo en mantenimiento ellos deben poseer un alto nivel de
conocimientos tcnicos y slida preparacin.

La competencia en los negocios obliga cada dia a ir cuidando los costos en las
empresas esto impone a mantenimiento que se enmarque dentro del presupuesto
operativo ajustando la gestin del mismo a las pautas presupuestarias.
Hay que tener en Cuenta:
Las Unidades operativas aumentan en capacidad pero disminuyen en
numero, consecuentemente las interrupciones implican mayores perdidas de
produccin.
Los equipos crecen en complejidad con un alto grado de automatizacin por
tal motivo aumenta el numero de componentes de los mismos cuyas fallas afectan
a todo el conjunto, las plantas resultan mas sensibles a eventuales interrupciones
o averas imprevistas con las consecuentes perdidas de produccin.

Los costos de mantenimiento continan aumentando, ya que una parte de estos

son de mano de obra que crece a un ritmo superior al de los materiales, del total
de gastos de Mantenimiento el 10% al 25 % lo insume la mano de obra.
Lo que se plantean todas las empresas es mantener
Menor costo posible de mantenimiento
Mxima disponibilidad de los equipos.
Esto anterior obliga al responsable de mantenimiento de revisar cuidadosamente
los costos de su rea, tanto en la etapa de elaboracin del propio presupuesto
como en el control y anlisis de los costos resultantes de su gestin.

Para que esto se cumpla el rea debe establecer una poltica definida en esta
cuestin que contenga instrucciones precisas, las que deberan ser respetadas
desde todos los niveles de mantenimiento de manera que constituya una
verdadera gestin econmica.

Esto significa que el control de los costos, la planificacin , elaboracin y cuidado

del presupuesto y la administracin de los gastos debe llegar a ser un criterio de
aplicacin generalizada a todo su personal.
La funcin Econmica de Mantenimiento debe convertir el servicio en una rea
mas dentro del conjunto de la empresa que contribuya a disminuir los costos
operativos totales a niveles aceptables.

Funcin tcnica del mantenimiento

Las maquinarias e instalaciones de una industria constituyen la mayor parte del

activo de la empresa y son los factores que juntamente con la materia prima y los
recursos humanos permiten generar ganancias.
Para lograr este objetivo es preciso cumplir con los planes de produccin en las
cantidades previstas, calidades especificadas, fechas prometidas y al menor
costo posible.
Estos resultados se podrn concretar siempre que las mquinas y equipos se
operen segn las prcticas preestablecidas en su diseo y sin exceder sus
capacidades, es decir, sin provocar sobrecargas.

Las ganancias se vern disminuidas o eventualmente se trasformarn en prdidas

si los equipos e instalaciones productivos sufren interrupciones imprevistas y
deben funcionar a ritmos reducidos, afectando los volmenes y las calidades de
produccin programados.
En principio y en su esquema ms elemental, la responsabilidad sobre la
conservacin de un equipo recae directamente sobre quien lo opera. Sin embargo,
en la medida que ellos aumentan en complejidad, la naturaleza y conocimientos
especializados que se requieren para cumplir con esa misin, crean la necesidad
de aplicar las tcnicas de la funcin "mantenimiento", a la cual se le asigna
especficamente la funcin de conservar las unidades productivas en perfecto
estado de funcionamiento, tratando aun de mejorar su performance de diseo.
Debe destacarse que, para lograr una ptima produccin se requiere el concurso y
la cooperacin mutua entre el personal de Operacin y el de Mantenimiento.
Ninguna funcin es excluyente. Si el operador abusa de su equipo, excediendo los
lmites del diseo, se producirn averas por sobrecarga o fatiga que ningn
mantenimiento, por ms eficaz que sea, podr evitar.
Por otra parte, si Mantenimiento no es consciente de su responsabilidad en cuidar
de las instalaciones con la inteligencia y dedicacin necesarias, tampoco se
alcanzar el objetivo ideal: mxima produccin al mnimo costo.
Como comentamos en puntos anteriores con el avance tecnolgico y la incorporacin creciente de equipos con alto grado de sofisticacin ha ido creciendo la
importancia de la funcin Mantenimiento.
De su posicin primitiva de ''mal necesario", pasa a ocupar hoy en da su papel
equivalente al ms importante dentro del rea productiva.
Su personal requiere un alto grado de capacitacin a fin de lograr un buen nivel
profesional y variedad de especialidades, en reas tales como lubricacin,
electrnica, mecnica de fluidos, instrumentacin, etc. Adems, para poder
cumplir su misin en forma integral, mantenimiento debe aplicar mtodos de Tero
tecnologa (trmino que significa cuidar, preservar, vigilar.)
"La Tero tecnologa es el conjunto de prcticas de Gestin, financieras y tcnicas
aplicadas a los activos fsicos para reducir el "coste del ciclo de vida".
Todo ello nos lleva a la idea de que el mantenimiento empieza en el proyecto de la
mquina. En efecto, para poder llevar a cabo el mantenimiento de manera
adecuada es imprescindible empezar a actuar en la especificacin tcnica
(normas, tolerancias, planos y dems documentacin tcnica a aportar por el
suministrador) y seguir con su recepcin, instalacin y puesta en marcha; estas
actividades cuando son realizadas con la participacin del personal de
mantenimiento deben servir para establecer y documentar el estado de referencia.
A ese estado nos referimos durante la vida de la mquina cada vez que hagamos
evaluaciones de su rendimiento, funcionalidades y dems prestaciones

El personal de Mantenimiento debe tener un perfecto conocimiento del

funcionamiento de los equipos e instalaciones a su cargo y de sus modalidades
operativas.
Daremos algunos ejemplos de la funcin tcnica del Mantenimiento:
El rea tiene que :
- Desarrollar tcnicamente a su propio personal. Ello se logra con una buena
capacitacin y entrenamiento, actividades que deben llevarse a cabo en forma
continuada, a lo largo de todo el ao.
Es una de las mejores maneras de incentivar al personal. Las ventajas son
innumerables, pero generalmente suele prevalecer una economa mal entendida,
apareciendo como una desventaja el costo de las actividades de capacitacin.
Tomado en el corto plazo resultara una carga econmica, pero los resultados en
cuanto a la formacin de los cuadros de personal hay que considerarlos en el
largo plazo.
- Desarrollo y aplicacin de sistemas y mtodos. Esto contribuye a que el servicio
tienda a niveles de eficacia.
La sistematizacin o metodizacin es un factor ordenador el que aplicado a
medida y constantemente, crea un estilo de desempeo en todo el personal.
En empresas de cierta envergadura los sistemas y los mtodos se estudian y se
aplican en general en todo lo referentes a lo administrativo (altas y bajas de
materiales, repuestos y suministros; costos; tramitacin de rdenes de trabajo;
elaboracin de presupuestos; elaboracin de programas y su manejo; etc.).
En cuanto a los mtodos se aplican en lo que hace a la tcnica: elaboracin de
estndares de tiempo y materiales de operaciones y tareas repetitivas; unificacin
de repuestos y partes de equipos e instalaciones; codificacin de repuestos,
equipos y sus partes componentes; elaboracin de las "Hojas de Inspeccin ' para
el PM., etc.
En las empresas de dimensiones medianas a pequeas, las tareas de sistemas y
metodizacin las hace un grupo reducido de profesionales y tcnicos que
dependen de Ingeniera o Mantenimiento. En esencia, los mtodos y sistemas son
los mismos, variando slo el grado de aplicacin.
- Buenos equipamientos y facilidades para los talleres y areas. Inicialmente la
inversin es mayor, pero considerando la cantidad y calidad de trabajos que se
pueden llegar a realizar, dar buenas facilidades, herramental, equipos y mquinas
al personal de Mantenimiento; conviene por muchas razones, pues estimula al
personal, facilita las tareas, facilita la obtencin de trabajos precisos y evita las
improvisaciones que hacen perder tiempo.

De lo expresado se puede concluir que el rea de Mantenimiento, dentro de un

complejo industrial, debe cumplir con dos funciones importantes: una econmica y
otra tcnica. En la figura se resumen estas funciones mediante las cuales se
pueden alcanzar los objetivos del rea.

Objetivos De
Mantenimiento

Funcin Tcnica
Conservacin de Activos
Mayor Disponibilidad de
Equipos productivos
Mejoras Tcnicas y Operativas
Funcin Econmica
.Costos Mnimos
.Presupuesto
.Controles

REAS DE ACCIN DEL MANTENIMIENTO.

De lo dicho hasta aqu se deducen las tareas de las que un servicio de

Mantenimiento, segn el contexto, puede ser responsable:
-Mantenimiento de equipos.
-Realizacin de mejoras tcnicas.
-Colaboracin en las nuevas instalaciones: especificacin, recepcin y puesta en
marcha.
-Recuperacin y nacionalizacin de repuestos.
-Ayudas a fabricacin (cambios de formato, proceso, etc.).
-Aprovisionamiento de tiles y herramientas, repuestos y servicios
(subcontratacin).
-Participar y Promover la mejora contnua y la formacin del personal.
-Mantener la Seguridad de las instalaciones a un nivel de riesgo aceptable.
-Mantenimientos generales (Jardinera, limpiezas, vehculos, etc.).
En trminos generales, lo que una planta industrial espera del ingeniero o
tcnico -responsable del mantenimiento es lo que sigue:
-Mantener los edificios en buen estado de conservacin., Mantener en buen
estado de conservacin las instalaciones de servicios generales.
-Elaborar un plan de inspecciones preventivas para los distintos equipos de la
planta, fijando intervalos de inspecciones (frecuencias) razonablemente
econmicos y objetivos;
-Seleccionar, capacitar y supervisar al personal de mantenimiento.
-Proyectar y ejecutar pequeos trabajos de ampliacin y/o instalaciones de poca
importancia.
-Para trabajos de mucha importancia conviene recurrir a contratistas, pues no
siempre la planta cuenta con el elemento humano y las disponibilidades de
equipos y herramientas necesarios para llevar a cabo trabajos que pueden
abarcar satisfactoriamente y en forma ms econmica empresas especializadas.

-El criterio del jefe de mantenimiento determinar en cada caso la economa y

factibilidad de concretar los proyectos que lleguen a sus manos.
-Fijar un criterio racional para establecer la cantidad de repuestos que debe haber
en el almacn de la fbrica.
-Asesorar al responsable de prevencin contra incendios y seguridad e Higiene
-Analizar y asesorar sobre presupuestos de contratistas para trabajos que por su
envergadura no conviene que sean absorbidos por la gente de mantenimiento, por
necesitarse excesiva mano de obra y/o equipos e instalaciones muy especiales.
- Mantener actualizado un fichero con planos, esquemas, croquis, catlogos e
informacin tcnica sobre las distintas mquinas y equipos de la planta.
- Supervisar la cantidad, calidad y estado de las herramientas que usa el personal
a su cargo.
- Producir peridicamente, y cuando las circunstancias lo requieran, informes
tcnico-econmicos para la gerencia.

Funcionamiento y Componentes de una Organizacin

FINES Y OBJETIVOS

FILOSOFIA

DIRECCION

PLANES

ORGANIZACION

AUTORIDAD

RESPONSABILIDADES

GERENCIA

SUPERVISION

MEDIOS Y
RECURSOS

PROGRAMAS

DESISCION

ACCION

RESULTADOS

Organizacin

Es el patrn de formas en que una cantidad de determinadas personas estn

dedicadas a una compleja serie de labores y que combinan sistemtica y
conscientemente sus esfuerzos individuales para lograr un fin comn
Fines y Objetivos
Es importante definir el fin de la organizacin y sus objetivos
Filosofa:
Una vez creados los fines y objetivos la organizacin establecer la Filosofa con
que habr de guiar la suma de acciones para alcanzar los objetivos establecidos y
satisfacer de esta manera los fines para los cuales se creo la organizacin
Los conceptos que describiremos son de aplicacin al conjunto de las partes que
componen una organizacin.
Subdivisin de la tarea
La direccin habr de establecer la forma en que se subdividir la tarea total,
repartindola en organismos dependientes y a la vez relacionados entre si.
Tendr que haber una persona a cargo de cada una de esas dependencias, que
tendr una cuota de AUTORIDAD y el correspondiente PODER.
Al subdividir la organizacin en agrupamientos menores encargados cada uno de
ellos de una parte del trabajo, se busca:
1 extender el control a todos los mbitos de la organizacin.
2. mantener la unidad de mando segn un criterio nico.
3. mantener los canales de comunicacin abiertos y accesibles para todos los
integrantes.
4. aprovechar la especializacin.
5. ayudar a la coordinacin de tareas
6. reducir gastos de estructura.
Por su parte, la direccin deber coordinar las tareas de CADA DEPENDENCIA
hasta formar un solo equipo para que esto suceda deber
Establecer objetivos;
Definir los lmites de autoridad;
Controlar constantemente el desarrollo de la gestin de cada organismo
Relevndolo de toda tarea que no sea la de su responsabilidad;
Proporcionar, consecuentemente, servicios y consejo.

Poder y autoridad
PODER es la capacidad para hacer que las cosas ocurran, en orden a los
OBJETIVOS establecidos.
AUTORIDAD es el derecho a mandar, ordenar y controlar.
De esta resumida definicin surgen consideraciones:

Tener el derecho a mandar, ordenar y controlar, no implica, necesariamente, tener

capacidad para ejercer la autoridad legtimamente adquirida;
El concepto de AUTORIDAD da idea de verticalidad, desde arriba hacia abajo
ejerciendo el PODER y desde abajo hacia arriba, dando satisfaccin a las
expectativas que se crean en la direccin al hacer compartir a un responsable
jerrquico, una parte de la conduccin.
Comunicacin
Esta idea de verticalidad, a su vez, hace suponer que una buena organizacin
tiene, necesariamente, que contar con un buen sistema de comunicaciones,
de forma tal que las rdenes que se imparten hacia abajo no se distorsiones. A su
vez, los informes que parten de los niveles inferiores de la organizacin deben
llegar claros y sin interferencias a los estratos de la Direccin
Debe tenerse en cuenta que:
Con las rdenes impartidas (arriba-abajo) se desea obtener RESULTADOS;
Con las respuestas (abajo-arriba) los niveles de Direccin deben realimentar
su actividad.
Medios y Recursos
Los Medios constituyen todos los elementos necesarios para poder llevar a cabo
las tareas inherentes a cada organismo. Esto es, herramientas, equipos, espacios,
repuestos, materiales., etc.
En cambio se designa con el nombre de Recursos al dinero, que fluye a cada
dependencia, por ejemplo, el presupuesto . Esta herramienta de administracin
encierra los gastos, en forma ordenada, que debern efectuarse en un ejercicio,
en alguna eventualidad, o bien, situacin prevista.
Planes y programas
En una organizacin los conceptos Plan y Programa son extensibles, en su
aplicacin, desde el mismo proceso de accin hasta la forma de obtener los
resultados (bienes o servicios). En otras palabras, se puede planificar el
desarrollo de la organizacin, los presupuestos operativos y financieros, la
formacin de personal, la de produccin, el mantenimiento, etc.

En una empresa que tiene sus FINES y OBJETIVOS, dados y explcitos. con su
FILOSOFA de funcionamiento establecida; sus PLANES y PROGRAMAS,
debidamente trazados y los MEDIOS y RECURSOS disponibles, pueden y deben
tomarse DECISIONES en orden para poner en marcha todos los mecanismos
(ACCIN), a fin de obtener los RESULTADOS esperados.

Accin
Es el funcionamiento de todas las instalaciones de una empresa productiva, en
forma ordenada, siguiendo los PLANES y PROGRAMAS y siguiendo los procesos
tecnolgicos.
RESULTADOS
Se aplican a cualquier tipo de organizacin. Una fabrica pede obtener como
resultado zapatos, coches, acero, mientras que una empresa de servicios dar como resultados consejos, energa elctrica, salud, limpieza, etc.
CONTROL
Es la accin emergente de la AUTORIDAD para verificar la cantidad y calidad de
los RESULTADOS contrastando contra un patrn de medida preestablecido.
Es una actividad indelegable e impostergable que tiene cada supervisor en orden
a evitar desviaciones, mejorar condiciones y disminuir los inconvenientes que se
manifiesten. Todo supervisor de la organizacin tiene que:

PLANIFICAR
COORDINAR CONTROLAR

Estas actividades que definen la funcin del

Supervisor, el cual debe tener el grado de
AUTORIDAD y PODER conferido por la
Direccin, para poder desarrollarlas

Los conceptos posteriores deben tenerse en cuenta

para elaborar una estructura orgnica destinada a
cualquier fin.
En el caso de organizar un servicio de mantenimiento es oportuno recalcarlos
teniendo en cuenta los conceptos antes citados
En el caso de Mantenimiento, la organizacin se base adems en:
Conceptos tales como AUTORIDAD y RESPONSABILIDAD deben ser
explicitados en forma razonablemente claros para cada funcin de la organizacin,
de manera de evitar distorsiones;
Las lneas verticales del organigrama entre niveles, debern ser tan cortas como
sea posible para facilitar al mximo las comunicaciones.
A tal fin, la asignacin de asistentes o niveles de Supervisin, debern reducirse
al mnimo para evitar interferencias y retrasos;
Hay que mantener una adecuada relacin numrica Supervisor/Supervisandos;
Ajustar razonablemente la organizacin a las personalidades de los individuos que
la integran.
Tener objetivos claros, conocidos, mensurables;

Seleccionar al personal para las diferentes funciones, sobre la base de perfiles

definidos,, eligiendo a las personas ms capaces;
Cada funcin debe ser cubierta con la o las personas que se seleccionan de
acuerdo al perfil que se establezca previamente para cada posicin;
Definir, claramente, el alcance y profundidad de cada funcin.
La organizacin debe ser flexible, de manera de ir adaptndola a sucesivos
cambios que se produzcan en la empresa.
Deber haber un acuerdo formal e informal, entre este servicio y las reas que
requerirn trabajos, en orden a respetar la capacidad y los medios que se
disponen.
Respetar los programas de trabajos que se elaboren, lo cual involucra acuerdo de
partes.
Definir claramente los campos de responsabilidad de Mantenimiento en orden a la
produccin, la ingeniera y dems reas, funcionales de la empresa.
Prever sobretiempos o mayor fuerza efectiva, para cubrir picos aceptables de
trabajo.
Prever que todo el personal de Mantenimiento debe recibir constantemente
entrenamiento y capacitacin en cuanto a los procesos, equipos e instalaciones de
fbrica, nuevos insumos y herramental.

Diferentes formas de la organizacin del Mantenimiento

En toda organizacin, no hay una "receta" para dar formas orgnicas al servicio
de mantenimiento dentro de una empresa, pues su configuracin depende de un
sinnmero de factores internos como externos.
Factores condicionantes internos
La capacidad econmico financiera;
El volumen de produccin, comercializable en trminos rentables.
El crdito.
El tipo de productos y los procesos para obtenerlos, etc.
Factores condicionantes externos
El mbito social
La ubicacin geogrfica.
La distribucin geogrfica de la organizacin;
La disponibilidad de mano de obra capaz, servicios, energa, agua; etc.
La evolucin econmica del mercado;
La absorcin del producto o productos.
Consecuentemente segn lo expresado y como resultado de un serio anlisis de
los factores enunciados, podr decidirse la forma en que se estructurar el
Mantenimiento.
Mantenimiento se estructurara con un Nivel comparable a otras reas de la
empresa, dependiendo de algn organismo principal, accionando en forma
centralizada, descentralizada o mixta.

La figura Siguiente expresa Mantenimiento a Nivel de otros Organismos de la

Empresa

GERENCIA
DE FABRICA

INGENIERIA

PRODUCCION

ADMINISTRACION

MANTENIMIENTO

MANTENIMIENTO DENTRO DE LA ORGANIZACIN

Los dos grficos de las figuras siguiente muestran a Mantenimiento dependiendo
de otros organismos:
Mantenimiento dependiendo de Ingeniera

GERENCIA
DE FABRICA

INGENIERIA

PRODUCCION

ADMINISTRACION

MANTENIMIENTO

Mantenimiento dependiendo de Produccion

GERENCIA
DE FABRICA

INGENIERIA

PRODUCCION

LINEAS

ADMINISTRACION

MANTENIMIENTO

MANTENIMIENTO CENTRALIZADO
Es un organismo de Mantenimiento que, sin tener en cuenta su dependencia, tiene toda la
responsabilidad del servicio. Esta forma de organizacin se aplica en fbricas relativamente
pequeas o medianas

GERENCIA
DE FABRICA

INGENIERIA

PRODUCCION

ADMINISTRACION

MANTENIMIENTO

TALLERES
OFICINA TECNICA
SUMINISTROS
PLANIFICACION
MTO. PREVENTIVO
LURICACION
SISTEMAS Y METODOS
Organizacin del mantenimiento centralizado
Ventajas
Rene al personal en especialidades o gremios (mecnicos, electricistas,
ajustadores, montadores, etc.) facilitando la especializacin;
Facilita la estandarizacin y normalizacin de tareas y su aplicacin en todos
los mbitos de la fbrica;
Permite un rpido intercambio de hombres entre las distintas reas
La supervisin est mejor desarrollada y puede intercambiarse entre grupos
con facilidad.
Asegura la fijacin, movimientos y reposicin y control en los stocks de
repuestos, suministros generales, lubricantes, etc., tendiendo a reducir los
inventarios;
La programacin de tareas se ve facilitada, pues se tiene la suma de medios;
como consecuencia de lo anterior, es posible, en casos de emergencia, disponer
la aplicacin de todos los medios y la mano de obra que se requieran.

 Es posible distribuir mejor en el tiempo y en el espacio las cargas de trabajo en

todas las reas de la fabrica
Facilita la formacin y entrenamiento de todo el personal
Desventajas
Falta de agilidad en la respuesta del servicio;
Dificulta que el personal de mantenimiento se especialice en todos los equipos
que debe atender.
Tendencia a una mayor burocratizacin en el manejo de los papeles;
Las responsabilidades entre Mantenimiento y Operacin tienden a diluirse.
Hay una mayor prdida de tiempo por traslado de personal cuando la fbrica
est dispersa geogrficamente;
No existe una buena compenetracin de los problemas del rea productiva.
MANTENIMIENTO DESCENTRALIZADO
En este caso Mantenimiento depende de cada una de las reas productivas y de
servicio. Se aplica generalmente en grandes complejos industriales donde las
reas estn geogrficamente dispersas.

GERENCIA
DE FABRICA

INGENIERIA

PRODUCCION

LINEA1

Operacin

Mantenimiento

ADMINISTRACION

LINEA 2

Operacin

TALLERES

Mantenimiento

Organizacin del mantenimiento Descentralizado

Ventajas
El personal puede especializarse ms en las tareas de mantenimiento de cada
uno de los equipos;
Mayor agilidad entre requerimiento y satisfaccin del servicio;
Menor burocracia;
Las responsabilidades del personal de mantenimiento respecto de la
produccin son ms definidas;
Menores tiempos muertos por traslados;
Las tareas de programacin se simplifican.

Desventajas
Las tareas de mantenimiento no responden a normas y estndares de
aplicacin general en toda la fbrica;
Se dificulta la transferencia de operarios entre las reas;
Se ampla el nmero de supervisores y es ms difcil el intercambio;
Hay tendencia a multiplicar los servicios de apoyo a Mantenimiento;
Lo mismo sucede con las existencias de repuestos y suministros;
Tambin se duplican las especialidades y el nmero total de operarios suele
superar la carga total de trabajo de mantenimiento;
- Se dificultan los planes de formacin y entrenamiento personal.

MANTENIMIENTO MIXTO
Es el mantenimiento cuya organizacin est dividida.
La divisin se establece, tal como se muestra en la siguiente figura .
La organizacin consiste en centralizar las tareas tcnico-administrativas en un
departamento y los grupos operativos del s descentralizan en reas o tareas
determinadas.

GERENCIA
DE FABRICA

INGENIERIA

PRODUCCION

LINEA1

ADMINISTRACION

MANTENIMIENTO

OFICINA TECNICA

LINEA 2

PLANIFICACION
SUMINISTROS
Operacin

Mantenimiento

Operacin

Mantenimiento

TALLERES
MTO. PREVENTIVO
LURICACION
SISTEMAS Y METODOS

Organizacin del mantenimiento Mixto

Cuando se organiza as el servicio, se tienden a ampliar las ventajas y a atenuar
las desventajas que presentan los mantenimientos centralizado y el
Descentralizado. En definitiva, se centralizan tareas tales como los Talleres, la
Oficina Tcnica, adquisicin y almacenaje de repuestos y suministros, tareas que
se hacen sobre la base de normalizacin de calidades, marcas y cantidades
compatibles con la economa del conjunto y planificacin de grandes paradas de
lneas o de trabajos importantes que afecten a toda la fbrica.
Por otra parte, se descentralizan todas las reas propiamente dichas de
Mantenimiento.
Es de destacar tambin que en el caso de adoptarse una organizacin mixta, se
centralizan el mantenimiento preventivo y la lubricacin. Esta forma de
organizacin puede adoptarse para complejos industriales grandes o medianos.
En una organizacin mixta suele lograrse un buen apoyo de los servicios
centralizados que dependen de Mantenimiento hacia los grupos asignados en
cada una de las reas operativas.
Esto se logra cuando los sistemas tcnico-administrativos y las comunicaciones
(especialmente en el sentido horizontal) funcionan correctamente.
Hay que tener en cuenta un adecuado programa de rotacin del personal de
Mantenimiento.

Puesta en Marcha de la Organizacin de mantenimiento

Los siguientes tems son cuidados a tener en cuenta

1) Diagramar una organizacin a largo plazo, asegurando que la misma sea lo
mas pequea posible y que su funcionamiento sea simple.
2) Antes de poner cualquiera nueva funcin o actividad funcional en marcha,
asegurarse de que la misma sea realmente necesaria y establecer los resultados
mnimos que se esperan de ella, en forma anticipada;
3) Establecer etapas de crecimiento sucesivo, las cuales sean posibles para la
empresa y para la misma rea de Mantenimiento;
4) Asegurarse que haya una buena interrelacin entre las funciones o actividades
funcionales de Mantenimiento;
5) Lo mismo debera suceder en cuanto a la intercambiabilidad de las personas
en diferentes funciones en orden a un mejor aprovechamiento de la fuerza
efectiva;
6) Establecer claramente perfiles de cada funcin;
7) Elegir los hombres ms capaces para cubrir cada funcin. Esto es importante;
si no estn dentro de la empresa, habr que buscarlos fuera, en el mercado de
mano de obra, pero no aceptar personal "sobrante" o "de lo mejorcito". . . De esta
manera se comienza mal;
8) Antes de poner en marcha, aunque sea slo una mquina a funcionar, es
saludable entrenar al personal. Esto ayuda a evitar gran parte de errores y ahorra
tiempo;
9) Toda funcin o actividad funcional de cierta importancia que se desee
incorporar a la organizacin del rea, debe tener la aprobacin de la superioridad
y el consenso de las otras reas, para asegurar su permanencia y xito.

Organizacin interna de Mantenimiento

Independientemente de la ubicacin que tenga Mantenimiento dentro de la
empresa, es decir, centralizada, descentralizada o mixta, la organizacin interna
de este servicio tiene ms o menos la misma configuracin en cuanto a las funciones; sin embargo, la forma de dependencia hace que determinadas tareas
varen en su forma de llevarlas a cabo
En el siguiente esquema se muestra cmo se relaciona Mantenimiento con otras
reas de la fbrica:
Mantenimiento esta Relacionado con las siguientes reas y las mismas
Interactan con mantenimiento de la siguiente Forma
reas
Operativas
Aqu se Aplicaban las polticas en cuanto al mantenimiento programado y planes
de Mantenimiento, auditorias de mantenimiento, controla los costos de
Mantenimiento
Almacenes o
Bodega
Gestin de Repuestos: Existencias, formas de almacenaje, fijacin de existencias
mximas y Mnimas (niveles de reposicin), recepcin y control de la calidad de
repuestos y suministros.
Compras

Departamento que se encarga de los trmites de compras y reposiciones,

recomienda proveedores, Seguimiento de trmites de compras, Especificacin de
compras.
Ingeniera
Ejecucin y Requerimiento de planos y especificaciones tcnicas, proyecta
modificaciones de las instalaciones
Ingeniera
Industrial
Fijacin de Fuerzas efectivas para realizar lo trabajos, Estudios especiales de
Mantenimiento, Costos y Organizacin.

Proveedores

Colabora en desarrollar y Controlar proveedores, controla los procesos de

fabricacin.
Procesamiento
de datos
Registro de los equipos para anlisis y trazado de planes para acciones futuras
Requiere listado de los costos de Mantenimiento tambin de ordenes de trabajo y
tiempos de demora,
Implementa los programas de procesamiento de mantenimiento Preventivo por
computadora.
Seguridad
Industrial
Se encarga de las campaas educativas de seguridad al personal de
mantenimiento y elabora las normas de seguridad para el desarrollo de
actividades, tambin se encarga de la seleccin de elementos de proteccin
personal, indumentaria, etc.

Planificacin y Control
de Produccin
Se encarga de la elaboracin de planes y programas de fabricacin en funcin de
las necesidades de mantenimiento, Establece la desviacin de paradas versus
requerimientos de produccin.

Ahora detallamos las "Hoja de Responsabilidades", es un documento bsico que

lo emite la Direccin de la empresa en donde se enuncian los lineamientos generales y particulares dentro de los cuales debe actuar Mantenimiento.
ORGANIZACIN: DEPARTAMENTO MANTENIMIENTO
Funcin:
La funcin de este departamento es proveer el mantenimiento y los
servicios que requiere una segura y eficiente operacin de la planta
Alcance:
1. Mantenimiento;
2. Construcciones menores;
3. Generacin y distribucin de electricidad, vapor, agua;
4. Ingeniera del Mantenimiento;
5. Compras y almacenaje para el rea.
Responsabilidades
1. Hacer la ingeniera y ejecucin del mantenimiento programado, reparaciones,
construcciones menores y reemplazos;
2. Coordinar, administrar y supervisar los grupos de operarios que de l
dependen;
3. Cubrir estas tareas con costos adecuados y observar los presupuestos para sus
actividades;
4. Realizar la gestin de compras y almacenaje.
Descripcin de Responsabilidades
1. Brindar el servicio de mantenimiento necesario a fin de disminuir los tiempos
perdidos por rotura de mquinas y equipos de produccin;
2. Mantener equipos e instalaciones en perfectas condiciones de operabilidad y
eficiencia;
3. Reducir al mximo los tiempos perdidos por paradas para reparacin;
4. Mantener los costos de mantenimiento en el nivel que fija la empresa a este
organismo;
5. Trazar, mantener al da y hacer conocer las prcticas estndares de
mantenimiento.
6. Trazar los programas de mantenimiento, los planes de mantenimiento
preventivo y las paradas Mensuales y anuales de lneas;
7. Mantener al da los niveles de existencia de repuestos y suministros a usar por
mantenimiento;
8. Mantener estrecho contacto con la supervisin de las reas operativas en orden
a lograr efectivizar planes de operacin y mantenimiento sin demoras o atrasos.

Supervisin y Direccin
1. Dirigir a su personal sensibilizndolo en los planes y programas a fin de lograr
alcanzar resultados esperados,
2. Entrenar a su personal de Supervisin media y operarios en nuevas tcnicas y
normas o procedimientos que se adopten;
3. Sensibilizar al personal del Departamento Mantenimiento en costos, seguridad
y eficiencia del servicio;
4. Planificar y programar las tareas y controlar su marcha;
5. Fijar cantidad y mantener en condiciones herramientas, equipos y materiales;
6. Hacer cumplir las normas y procedimientos que se establecen en la empresa.
Mantenimiento como todo organismo tcnico de la empresa, debe cumplir con tres
funciones bsicas: PLANIFICACIN, COORDINACION Y CONTROL
TAREAS DE PLANIFICACION
1. Diagramar juntamente con las reas el MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Elaborar todo el sistema;
Definir reas de responsabilidades;
Fijar normas y procedimientos a los cuales debern ajustarse las partes que
componen el Mantenimiento Preventivo;
Sistematizacin del Mantenimiento Preventivo usando la computadora;
2. Diagramar la elaboracin de los planes y programas de trabajo a talleres;
3. Idem a terceros;
4. Propone la poltica para elaborar los planes y programas de MANTENIMIENTO
Herramental;
Mano de obra propia;
Mano de obra contratada;
Equipos;
Repuestos necesarios;
5. Propone la poltica y los lineamientos del funcionamiento de los
MANTENIMIENTOS ASIGNADOS ( Tercerizado )
6. Estudiar y definir sistemas de reposicin de repuestos y suministros:
Elaboracin catlogo de repuestos por equipos;
Establecer mximo-mnimo;
Dictar normas, sobre almacenaje;
Estudiar codificacin existencias;
Dictar normas de recepcin de repuestos y suministros;

7. Elaborar el manual de procedimientos;

8. Trazar y planear todo el mecanismo de carga de mquinas con un sentido
racional;
9. Estudiar paoles de herramental de TALLERES Y REAS;
10. Estudiar calidad y cantidad de herramental necesario, para TALLERES como
para las REAS;

TAREAS DE COORDINACION
1. Planes y programas de tareas;
2. De operacin de Mantenimientos con la poltica general de mantenimiento; y
con los diferentes tipos de Mantenimiento correctivo, Preventivo y Predictivo;
3. De estudios donde debe intervenir Ingeniera Industrial y/o las reas y/o
Departamento Mantenimiento;
4. De estudios de nuevos proyectos o modificaciones que deba hacer Ingeniera
con relacin al mantenimiento.
TAREAS DE CONTROL
1. Verificacin del cumplimiento de los planes y programas de Mantenimiento;
2. Estado de paoles y subalmacenes;
3. Orden y limpieza de las zonas de trabajo;
4. Del cumplimiento de las normas del Mantenimiento;
5. De la marcha y cumplimiento de los planes y programas de trabajo y talleres;
6. De los costos y observancia del Sistema de Costos estndares;
7. De los repuestos y suministros del mantenimiento de acuerdo con normas
trazadas.

MANTENIMIENTO COMO CLIENTE INTERNO DE PRODUCCIN

Los departamentos de mantenimiento han estado tradicionalmente subordinados a
produccin, siempre por debajo en la lnea jerrquica de la empresa, esto a
cambiado.
El concepto de cliente interno aparece a mediados de los aos 80, con la
introduccin masiva de las formas de gestin de empresas japonesas.
Es un concepto muy interesante para cadenas de produccin, en las que una fase
de la produccin proporciona la materia prima con la que se elaborar la siguiente. Es necesario, en estos casos, que la fase anterior compruebe que
entrega un producto que alcanza perfectamente las especificaciones que necesita
la fase siguiente.
Este concepto de cliente interno se aplic tambin a otros departamentos,
establecindose en multitud de empresas que Mantenimiento es el proveedor
de produccin, y ste, por tanto, su cliente. Segn esa concepcin, otros
departamentos, como Ingeniera, Mtodos o Compras, tambin son proveedores
de Produccin.
Cuando el mantenimiento se gestiona, entendiendo por gestionar tratar de
optimizar los recursos que se emplean. En estos casos, Produccin y
Mantenimiento son dos elementos igualmente importantes del proceso productivo,
dos ruedas del mismo carro. Un carro que, por cierto, tiene ms ruedas:
Ingeniera, Compras, Calidad, Administracin... Para que la organizacin funcione
es necesario que funcionen todos sus departamentos, cada una de sus reas.
Podramos decir incluso que la eficiencia de una organizacin est determinada
por el departamento que peor funcione. De nada sirve una empresa en la que el
departamento de calidad es estupendo si el departamento comercial no consigue
colocar en el mercado el producto o servicio; de poco sirve, igualmente, que el
departamento de mantenimiento sea excelente si la produccin est psimamente
organizada, y viceversa.
Si desea que las cosas funcionen afuera, lo primero que debemos hacer es que
funcionen adentro". Esto obliga a que las empresas desarrollen una cultura de
servicio hacia lo interno de la empresa, si es que quieren ser reconocidas por sus
clientes por la calidad de servicio que brindan.
Algunas empresas realizan evaluaciones para medir el ndice de satisfaccin de
los Clientes con sus proveedores internos, tales como: Compras, Informtica,
Recursos Humanos, Mantenimiento, Contabilidad, etc., en donde para cada
caracterstica de servicio se mide tanto la importancia para el cliente, como su
nivel de satisfaccin. Empresas de avanzada, ligan la entrega de bonificaciones,
con el grado de satisfaccin de los Clientes Internos. Si no hay satisfaccin, no
hay bonificacin; de sta forma se podra decir que el servicio interno si paga.

Tom Peters escribi: "No puedo imaginar una compaa que haya
encontrado la manera de servir al cliente externo mientras maltrata al cliente
interno".
Lo anterior, referido principalmente a aquellas jefaturas, que creen son ellos los
clientes de sus empleados. La razn de ser de una empresa son sus clientes,
la razn de ser de un jefe son sus subalternos, sus Clientes Internos, a los
cuales les brinda un servicio de liderazgo, motivacin, entusiasmo,
entrenamiento, etc. Esto es dar vuelta a la pirmide. Lo mismo es vlido cuando
se dan luchas internas entre Ventas y Produccin y as entre otros departamentos,
olvidando que la nica pelea es contra la competencia luchando por el favor del
cliente.

Recientemente escuchamos a un gerente decir que no comparta el concepto,

pues solo exista un cliente, el externo, y a l se deba todo el esfuerzo de la
organizacin. Si bien se coincide en parte con esta opinin, es cierto que nadie
entrega lo que no recibe, si un subalterno no recibe buen trato difcilmente
brindar buen trato a los clientes. Igualmente escuchamos a un gerente decir "Mis
empleados deben tratar a los clientes, de la forma como yo mismo quisiera ser
tratado". Lo correcto hubiera sido escuchar: "Mis empleados deben tratar a los
clientes, como yo los trato a ellos". El compromiso es diferente, pues muy
probablemente muchas empresas se queden sin clientes si los empleados les
dieran el mismo trato.
En conclusin: ninguna unidad de la empresa se justifica a s misma, sino
que su razn de ser, est en el producto que entrega al proceso siguiente,
ese proceso, es su cliente.