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esas cosas ms grandes, mejores y fantsticas que suponan. Lo que en realidad queran era
ms bien sencillo: comida buena, servida rpidamente, en un local limpio y a precio
cmodo, esa era la cuestin; todo lo dems les interesaba muy poco.
La investigacin inicial que se realizo a Taco Bell fue una declaracin de independencia,
que permiti ver a la compaa de una forma distinta y hacer del valor para el cliente el
elemento clave de la estrategia comercial.
Cuando un cliente entra a un restaurante de comida rpida y paga lo que pide, una gran
parte de ese dinero no tiene nada que ver con lo que el cliente recibe a cambio. Desde
luego, todos los factores de costo son importantes desde el punto de vista comercial, pero
Qu es lo importante desde el punto de vista del cliente? La mano de obra? No. El
arrendamiento? No, a menos que uno sea accionista de PepsiCo.
A fin de cuentas, las nicas categoras importantes para los clientes son la comida y el
servicio porque eso es lo que reciben a cambio del dinero que entregan. Y es muy
sorprendente que el porcentaje de lo que el cliente paga y que corresponde a comida y
servicio es histricamente la nica variable que las cadenas se han esforzado en reducir.
Decidieron reducir todo, menos el costo de la mercanca vendida, incluso el costo del
marketing. Pensaron que ofrecindole un trato mejor al cliente tal vez no tendran que pagar
tanto por convencerlo de comprar su producto.
Con esta decisin crearon un cambio radical que lanz su proceso de reingeniera que tom
varias formas, incluso una reorganizacin total de recursos humanos y un cambio radical de
sus sistemas operativos para volverlos ms innovadores y ms enfocados al cliente.
Eliminaron
niveles
enteros
de
administracin
y,
al
mismo
tiempo,
redefinieron completamente todos los oficios del sistema. Por ejemplo, prescindieron del
nivel de gerente distrital que normalmente supervisa la administracin de cinco a
seis restaurantes, y al eliminar esa categora cambiaron radicalmente la descripcin del
oficio de sus administradores de restaurantes, que antes dependan de los gerentes
distritales. Por primera vez en la industria de comidas rpidas les dijeron a los
reorganizacin
result
penosa
para
algunos
gerentes,
sistema,
los
que todava no
se
ha
descubierto, porque la reingeniera trae cambio, y el cambio produce nuevas ideas, y las
ideas dan por resultado un crecimiento.
Por eso el continuo esfuerzo de reingeniera de operaciones y de pensar en su crecimiento,
no en funcin de las cuatro paredes de un restaurante sino en funcin de puntos de
distribucin, esperando que estas cifras suban vertiginosamente en los aos venideros.
Referencia bibliogrfica:
HAMMER, MICHAEL y CHAMPY, JAMES: Reingeniera Ed. Norma. Colombia, 1995
7 edicin,
Clusters
Para Michael Porter, los Clusters son Una agrupacin de empresas e instituciones
relacionadas entre s, pertenecientes a un mismo sector o segmento de mercado, que se
encuentran prximas geogrficamente y que colaboran para ser ms competitivos.
Por tanto, son una herramienta de competitividad basada en la cooperacin de sus
miembros. La filosofa cluster de cooperacin est siendo fomentada con innumerables
medidas de apoyo, desde todos los mbitos, empresariales y gubernativos, nacionales e
internacionales ya que se han revelado como un potente instrumento de modernizacin e
internacionalizacin empresarial.
Caso CLAUT Cluster automotriz de Nuevo Len
El enorme crecimiento y fortaleza que se vivi en el estado de Nuevo Len durante la
dcada del 2000, origin grandes oportunidades para los inversionistas nacionales y
extranjeros quienes se vieron beneficiados de muchas de las ventajas que ofreca el estado
dentro de las que se encuentran los Clusters Industriales.
Dada la importancia del sector y la estrategia poltica y de crecimiento del estado de Nuevo
Len, el Cluster Automotriz de Nuevo Len, surge buscando incrementar la competitividad
y generar sinergias que permitan el desarrollo del sector automotriz. El Cluster Automotriz
de Nuevo Len, conocido como CLAUT, se convirti en el 2007 en una asociacin civil
conformada por 11 entidades (7 empresas grandes automotrices, 2 universidades y 2
organismos de gobierno).
Para definir la estrategia, el consejo selecciono las reas prioritarias dentro del sector,
posteriormente se definieron comits de trabajo para lo cual se invito a ejecutivos,
acadmicos y funcionarios expertos en las reas definidas. Se contino con la planeacin de
las actividades y objetivos de cada uno de los comits conformados. Finalmente, las
acciones y logros son seguidas por el consejo de manera bimestral.
Actualmente, en los comits de trabajo los participantes tienen la responsabilidad de
compartir informacin y necesidades que puedan ser de inters para los dems miembros. A
partir de la informacin recabada se identifican las sinergias, las cuales se priorizan de