Faculdade Flamingo

Consultoria Empresarial

Prof. Samuel S. Santos Viana

samuel.viana@flamingo.edu.br

Sumrio
1 Conceito de Consultoria
2 - Caractersticas da Consultoria
3 - O Consultor
4 - Caractersticas e Habilidades do Consultor
5 - Necessidade dos Servios de Consultoria
6 - Tipos de Consultoria
7 - Objetivos da Consultoria
8 - Etapas da Consultoria
9 - Perspectivas do Trabalho de Consultoria
10 - tica na Consultoria
11 - Gesto da demanda em empresas de consultoria
12 - Estratgias de reteno e relacionamento com clientes
13 - Determinao dos honorrios de servios profissionais
Anexo I Modelo de Diagnstico Empresarial
Anexo II- Modelo de Contrato de Consultoria Empresarial

NCLEO:

Curso Superior em Cincias Contbeis

Cincias Contbeis

MDULO:

Grade 2013 Mdulo Vermelho Consultoria Empresarial

Grade 2013 8 semestre

DISCIPLINA:

Consultoria
Empresarial

CH semanal
presencial
2

CH
CH distncia

CH
total

40

presencial
40

EMENTA:
- Caractersticas do trabalho de Consultoria Empresarial;
- Perfil do consultor empresarial a consultoria como profisso;
- Processo de consultoria empresarial;
- Cdigo de tica do consultor.
OBJETIVOS:
Apresentar e discutir a consultoria no ambiente empresarial, despertando nos alunos, as potencialidades
profissionais em consultoria empresarial.
COMPETNCIAS, HABILIDADES E ATITUDES:
Conhecer os aspectos bsicos de um servio de consultoria;
Conhecer os instrumentos de apoio aos trabalhos de um consultor;
Dominar os modos de preparao e controle dos trabalhos de consultoria;
Conhecer e realizar a preparao e controle dos trabalhos de consultora;
Compreender e aplicar tcnicas de coletas de informaes empresariais.
Identificar e caracterizar os processos que ocorrem nas organizaes;
Aplicar tcnicas de melhoria da qualidade nos processos empresariais.
CONTEDOS PROGRAMTICOS:
1. Conceitos Bsicos;
2. Tipos de Consultoria;
3. Administrao e Manuteno dos servios de consultoria;
4. Caractersticas de um consultor;
5. Melhorando a comunicao consultor-cliente;
6. Instrumentos de apoio consultoria;
7. Preparao e Controle dos trabalhos de consultoria;
8. Mtodos de execuo dos trabalhos de consultoria.
AVALIAO DA APRENDIZAGEM - INSTRUMENTOS
1. Avaliao Diagnstica para identificar os conhecimentos prvios sobre a rea e identificar prrequisitos deficientes.
2. Avaliao Contnua Escolaridade (E) - (de 0 a 10 pontos) Registro da produo e participao do
aluno ao longo do semestre letivo. So avaliados: entrega e desempenho nos exerccios propostos,
entrega e apresentao de trabalhos, Acesso e Participaes no Portal, dentre outros.
3 - Avaliao Intermediria (AI) - (de 0 a 10 pontos) Avaliao realizada no meio do semestre, a fim de
avaliar os contedos j trabalhados.
4. Avaliao Conclusiva (AC) - (de 0 a 10 pontos) - Avaliao realizada no final semestre, envolvendo a

totalidade do contedo desenvolvido.

AVALIAO DA APRENDIZAGEM - CRITRIOS
Mdia = [Escolaridade + Avaliao Intermediria + (Avaliao Conclusiva x 2 )] / 4
Para aprovao: Mdia igual ou superior a 7,0 (para cursos de bacharelado e licenciatura) ou 5,0 (para
cursos de tecnologia) e frequncia igual ou superior a 75%.
Se freqncia inferior a 75%, o aluno estar reprovado, sem direito ao exame. Exceto para faltas
devidamente justificadas e deferidas e Mdia igual ou superior a 7,0, que dar direito ao aluno participar
do exame.
Se Mdia inferior a 7,0 (para cursos de bacharelado e licenciatura) ou 5,0 (para cursos de tecnologia),e
freqncia igual ou superior a 75%, o aluno ter direito ao Exame.
Mdia Final = (Mdia + Exame) / 2
Para aprovao: Mdia Final igual ou superior a 5,0.
BIBLIOGRAFIA BSICA:
REBOUAS de OLIVEIRA, Djalma de Pinho. Manual de Consultoria Empresarial, 8 ed. So Paulo:
Saraiva, 2009.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Manual de consultoria empresarial: conceitos, metodologias ,
prticas. So Paulo: Atlas, 2007.
BERTI, Anlio. Diagnstico empresarial: teoria e prtica. So Paulo: cone, 2001.
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR:
EASTERB-SMITH, Mark, Pesquisa gerencial em administrao : um guia para monografias ,
dissertaes, pesquisas internas e trabalhos em consultoria. So Paulo: Pioneira, 1999.
BLOCK, Peter. Consultoria o desafio da liberdade. 2.ed. So Paulo: Pearson, 2004.
BASTOS, Maria Ignez Prado L. O Direito e o Avesso da Consultoria. So Paulo: Makron Books, 1999.
BRETAS PEREIRA, Maria Jos. Na cova dos lees: o consultor como facilitador do Processo decisrio
empresarial. So Paulo: Makron Books, 1999
CASE, Thomas A. CASE, Silvana e FRANCINATTO, Claudir. Empregabilidade : de Executivo a consultor
bem sucedido. So Paulo: Makron Books, 1997.
MOCSNYI, Dino Carlos. Consultoria: O que fazer, como vender. So Paulo:Ed. Gente,1997.
ELTJ, Fbio. Consultoria interna: use a rede d einteligncia que exixte na sua empresa. Bahia: Casa da
qualidade, 1999.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS:
Markhan, Calvert. Editado por. Como ser seu prprio Consultor de Gesto Ferramentas e Tcnicas de
Consultoria Para melhorar seu desempenho nos Negcios, 2004. Editora Clio
QUINTELLA, Heitor M. Manual de Psicologia Organizacional da Consultoria
VENCEDORA. SO PAULO: MAKRON BOOKS, 1994.

Prof. Samuel S. Santos Viana

Administrador de Empresas, Contador, especialista em empreendedorismo e novos

negcios, MBA em Gesto Empresarial pela Fundao Instituto de Administrao
FIA/USP , extenso em Columbia University EUA, mestrando em administrao
estratgica de organizaes na PUC/SP.
Experincia no segmento de Consultoria, Coordenao de Projetos, Empresas e
Treinamento Empresarial, atuando como consultor e coordenador do Sebrae, Everis
Consulting, Fiesp, e Benhur Consultoria, nas reas de gesto empresarial, planejamento
e administrao estratgica e indicadores, administrao financeira, marketing, gesto
de processos e projetos e gesto da qualidade, tendo atendido mais de 200 empresas nas
reas relacionadas;
Conhecimento em gesto e coordenao de empresas e projetos de consultoria nas reas
de planejamento e administrao estratgica, balanced scorecard, gesto pelas diretrizes
com metas e indicadores de desempenho Kpis, gesto da qualidade, Six Sigma e Lean
manufacturing mapeamento/melhoria de processos, gesto de projetos metodologia
PMPBOK, implantao de 5 Ss, Gesto para resultados com PDCA, avaliao de
desempenho e competncias, elaborao de plano de negcios e projetos de
investimento, planejamento financeiro e oramentrio, elaborao de fluxo de caixa e
demonstrativos financeiros, anlise de custos e formao de preos em organizaes dos
setores de indstria, varejo e servios;

1 - Conceito de Consultoria

Para melhor entender o conceito de consultoria, pode-se comear a definir como A

consultoria em sua melhor forma um ato de amor: o desejo de ser genuinamente til a
outros. Usar o que sabemos, ou sentimos, ou sofremos no caminho para diminuir a
carga dos outros. A partir desta definio ampla e holstica percebe-se o carter
relacional que envolve o trabalho de consultoria. Em todas as etapas do processo de
consultoria, faz-se necessrio ao consultor utilizar, no s o conhecimento tcnico de
especialista e a capacidade de explorao e compreenso contextual de um generalista,
como tambm manter um clima de cooperao e interao entre os diversos atores
envolvidos no processo.
Definindo a consultoria como o ato de um cliente fornecer, dar e solicitar, pedir
pareceres, opinies, estudos, a um especialista contratado para que este auxlio apie,
oriente o trabalho administrativo, uma categorizao na qual evidncia alguns aspectos
da consultoria: uma troca; um servio especializado; no um servio caro; um
servio tico; conduzir, no filosofar; um servio de orientao.

Para estar habilitado a ajudar, deve o consultor apresentar conhecimentos e habilidades

teis empresa cliente, ao passo que a empresa dever estar aberta a colaborao para
que as contribuies possam gerar as mudanas necessrias. Observamos aqui uma
importante questo: o trabalho de consultoria um trabalho de diagnstico,
aconselhamento e orientao para a implantao de solues sem, no entanto, ocorrer
um envolvimento na execuo, pois a partir do momento que o consultor passa a ter
controle direto da situao ela deixa de ser consultor e passa a ser um executivo da
empresa cliente.

Entretanto, mesmo no tendo o controle direto da situao, o consultor no deve

colocar-se como quem no tem responsabilidade pelos resultados da implementao do
projeto que idealizou, estruturou e desenvolveu. Com esta afirmativa, que aps
caracterizar a consultoria como um processo independente e de aconselhamento,
salienta que os consultores no so chamados para dirigir organizaes ou tomar
decises delicadas em nome de executivos desesperados. Afirma que consultores so
5

conselheiros e sua responsabilidade se restringe qualidade e integridade dos conselhos

que oferecem, cabendo aos clientes toda a responsabilidade decorrente da aceitao
destes conselhos. Alerta, entretanto, que no basta dar o conselho certo, mas d-lo de
forma adequada e no momento certo, residindo a, a habilidade fundamental do
consultor.

Neste sentido, quanto determinao de que a consultoria no se baseia no princpio de

que o cliente est sempre certo. Assim, o consultor deve dizer o que bom para a o
negcio, mesmo que esta posio possa prejudicar a relao cliente-consultor. Na busca
do conselho correto, a especializao afirmas que consultoria[...] de uma forma ampla,
o fornecimento de determinada prestao de servio, em geral por meio de
profissional muito qualificado e conhecedor do tema, provido de remunerao por hora
ou projeto, para um determinado cliente.

2 - Caractersticas da Consultoria

Dentre as muitas caractersticas relacionadas ao processo de consultoria que se pode

encontrar na bibliografia existente, cita-se como principais e mais observadas a
colaborao, independncia, imparcialidade, profissionalismo, carter investigativo,
orientao e acompanhamento.

A consultoria um processo colaborativo, realizado a quatro mos, onde empresrio e

consultor unem esforos em busca da melhoria da organizao foco da consultoria.
responsabilidade tcnica de organizar informaes e, a partir delas, estabelecer um
plano de trabalho capaz de solucionar ou minimizar os problemas papel do consultor.
Cabe ao empresrio envidar esforos no sentido de tornar vivel ao consultor buscar
todos os elementos para a proposio de um trabalho, e na seqncia, dever o
empresrio disponibilizar os recursos necessrios para o sucesso de sua implantao.

[...] o servio de consultoria oferecido ao cliente, acontece por meio de diagnstico e processos
e tem o propsito de levantar as necessidades do cliente, identificar solues e recomendar
aes. De posse dessas informaes, o consultor desenvolve, implanta e viabiliza o projeto de
acordo com a necessidade especfica de cada cliente.
6

 importante identificar alguns aspectos particulares da consultoria, que mais

freqentemente so associados ao conceito de consultoria nas diversas definies
constantes na literatura. So eles:

1) Consultoria um servio independente, caracterizado pela imparcialidade do

consultor em relao organizao e seus componentes;

2) Consultoria um servio de aconselhamento, onde os consultores no so chamados

para dirigir a organizao, ou tomar decises em nome dos executivos da empresacliente;

3) Consultoria um servio que requer profissional com conhecimento e habilidades

relevantes, exige-se, portanto, que seja desempenhada por pessoas qualificadas;

4) Consultoria no um servio de fornecimento de solues milagrosas para os

problemas dos clientes.

Neste ponto importante fazer uma diferenciao entre consultoria e outras formas de
interao com a empresa-cliente. Existem vrias formas de interao que o consultor
pode ter com a empresa-cliente, alm da consultoria:

1) Assessoria: caracteriza-se por ser uma atividade sistemtica de auxlio empresa ou

ao profissional responsvel na empresa por determinado assunto. Diferencia-se da
consultoria por no ter com base um projeto especfico;

2) Conselho Consultivo: formao estruturada e coordenada de consultores, com

atuao multidisciplinar, que trabalham de forma interativa, buscando alavancar os
resultados da empresa-cliente;

3) Consultoria Executiva: o consultor assume a responsabilidade de coordenar o

processo decisrio e operacional da empresa-cliente, deixando de atuar como consultor
e atuando como executivo;

4) Consultoria de Risco: processo de consultoria onde define-se quais so os resultados

esperados e a remunerao do consultor est relacionada ao atingimento destes;

5) Treinamento: processo educacional aplicado de maneira sistemtica e organizada,

buscando a capacitao do pblico definido pela empresa-cliente;

6) Palestra: apresentao genrica de assunto a platia, geralmente heterogenia, definida

pela empresa-cliente;

7) Pesquisa: instrumento sistemtico de investigao a ser utilizado em temas de

interesse da empresa-cliente;

8) Auditoria: anlise e verificao de exatido e fidedignidade de dados e

procedimentos de acordo com preceitos legais e normas internas da empresa.

Outra questo a ser considerada que a postura de no executar muitas vezes

confundida com no acompanhar a execuo. Este procedimento pode gerar grandes
crticas dos clientes ao processo de consultoria, pois o sentimento que pode ficar de
que o consultor entra na empresa, questiona tudo e depois apresenta uma proposta que
no acompanha para ver se deu certo.

3 - O Consultor
Podemos definir o consultor empresarial como o agente de mudanas externo
empresa-cliente que assume a responsabilidade de auxiliar seus executivos e
profissionais no processo decisrio, no tendo, entretanto, o controle direto da
situao.
Ao avaliar a questo da vocao do consultor, considerando a vocao como escolha,
tendncia, inclinao e predileo, mas tambm pendor e talento, prope que a
sustentao da vocao de consultor deve ser efetuada por um trip:

a) A integridade que o profissional para atuar como consultor;

b) O valor que o profissional da consultoria proporciona para a empresa-cliente;
c) A felicidade que o consultor tem e expressa por sua atuao profissional.
8

Vale aqui uma advertncia quanto figura do contratante dos servios do consultor. To
importante quanto a competncia de quem d a consultoria, ou aconselhamento, a
condio de quem contrata os servios. Podemos citar uma provocao ao citar o
pensamento de Nicolau Maquiavel no clebre livro O prncipe, obra escrita h quase
cinco sculos: Aqui est uma regra infalvel: um prncipe que no tem sabedoria no
pode ser sabiamente aconselhado. Um bom conselho depende da astcia do prncipe que
o procura, e no a astcia do prncipe que depende de bons conselhos..

Outra questo relevante neste momento da anlise, propor distines entre o consultor
e o gerente:

[...] o consultor uma pessoa que est em posio de exercer alguma influncia sobre um
indivduo, grupo ou organizao, mas no tem poder direto para produzir mudanas ou
programas de implementao. O gerente algum que tem controle direto sobre a ao. No
momento em que voc assume o controle direto, est agindo como gerente.

Os autores chamam a ateno para o fato de que muito da imagem desfavorvel

associada figura do consultor vem da atitude de alguns profissionais, que se
apresentam como consultores, agindo no entanto como gerentes.

Por outro lado, dentro da organizao h diversas pessoas que tem funes de staff e
que atuam como verdadeiros consultores, planejando, recomendando, assistindo ou
aconselhando os gestores sobre os mais diversos assuntos. Conforme j definido, para o
presente trabalho, ao mencionar-se a consultoria est considerando-se o processo de
aconselhamento de um agente externo, habilitado e com atuao por tempo
determinado.

4 - Caractersticas e Habilidades do Consultor

Uma das caractersticas mais marcantes do consultor indicar que a consultoria no

uma profisso em si, mas sim a forma como o profissional de determinada especialidade
atua. Desta forma faz-se necessrio o desenvolvimento de diversas habilidades, alm da

capacitao tcnica, para relacionar-se com a empresa-cliente e obter os resultados

esperados. Iremos apresentar as caractersticas do consultor divididas em trs grupos:

Caractersticas Comportamentais:

1) Ter atitude interativa perante as diversas situaes que as empresas colocam em

sua frente;
2) Ter uma atitude racional
3) Fazer parte do mundo;
4) Ter adequado relacionamento com as pessoas;
5) Ter dilogo amplo e otimizado;
6) Ser negociador;
7) Ter valores culturais consolidados;
8) Ter interesse pelo negcio da empresa-cliente;
9) Ter atuao com nfase nas pessoas;
10) Desenvolver clima de confiana;
11) Saber trabalhar com erros;
12) Ter comprometimento com as pessoas;
13) Ter lealdade empresa-cliente, empresa de consultoria e s pessoas.

Caractersticas de Habilidade:

1) Estar voltado para o processo de inovao;

2) Ter adequado processo de auxlio na tomada de decises e de estabelecimento de
prioridades;
3) Ter processo adequado de autocontrole gerencial e estratgico;
4) Ter pensamento estratgico;
5) Ser um agente de mudanas;
6) Ter intuio;
7) Transmitir otimismo e segurana;
8) Saber trabalhar em equipe;
9) Trabalhar com realismo;
10) Saber trabalhar aspectos quantitativos e qualitativos;
10

11) Saber assumir responsabilidades;

12) Ter respeito;
13) Ter capacidade de resolver conflitos;
14) Saber administrar o tempo;
15) Ter viso abrangente;
16) Ser tico;
17) Ter adequados focos de ataque;
18) Saber trabalhar com o elemento surpresa.

Caractersticas do conhecimento:

1) Ter elevado conhecimento de sua especialidade em consultoria;

2) Ter conhecimento de administrao;
3) Desenvolver situaes alternativas interessantes;
4) Ter viso de longo e curto prazo;
5) Saber pensar grande;
6) Ser generalista com forte especializao;
7) Trabalhar em tempo real;
8) Estar voltado para as necessidades de mercado;
9) Ter raciocnio lgico;
10) Saber buscar e consolidar informaes;
11) Ter inteligncia empresarial;
12) Possuir conhecimentos de economia e poltica internacional;
13) Saber transformar o impossvel em possvel;
14) Criar condies para que o trabalho seja gratificante, no apenas no ponto de vista
financeiro.

As caractersticas comportamentais ligadas vitalidade do consultor so ressaltadas,

indicando a necessidade de estimul-las para o melhor desempenho da funo. O
consultor deve:
Procurar fazer coisas agradveis;
Mudar de interesse espontaneamente;

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Ser curioso;
Manter o sorriso e o bom humor;
Manifestar e sentir emoes com liberdade;
Ser criativo e inovador;
Estar em constante crescimento fsico e mental;
No temer correr riscos nem experimentar coisas novas;
Descansar quando o corpo cansa;
Aprender entusiasticamente;
Sonhar e imaginar; acreditar no impossvel;
No se preocupar nem jogar jogos de culpa;
Apaixonar-se.

Identificamos ainda sete traos de maturidade desejveis no consultor, para que possa
desempenhar sua atividade no gozo de boa sade psicolgica:
Ser ativo;
Ser independente;
Ser capaz de variar o comportamento;
Manter interesses profundos e fortes;
Ter perspectivas de longo prazo;
Adotar uma posio superior;
Perceber-se e controlar-se.

Habilidades do consultor

Alm do conhecimento tcnico necessrio para sua atividade, o consultor precisa

desenvolver um conjunto de habilidade para ter xito em sua carreira;

Atributos pessoais do Consultor

Entenda-se aqui o conjunto de atributos e atitudes que possibilitam ao consultor uma

atuao junto empresa cliente contando com o apoio das pessoas envolvidas no

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processo. Para tanto, o consultor precisa inicialmente ter um pensamento sistmico,

como forma de entender a realidade sua volta num cenrio marcado cada vez mais
pela incerteza, complexidade e mudanas. Precisa tambm ter uma percepo ampliada
do contexto, de forma a entender as causas dos problemas e no ficar tateando apenas
em suas manifestaes.
Outras habilidades que o consultor precisa demonstrar so:
Equilbrio emocional;
Flexibilidade mental;
Segurana pessoal;
Disponibilidade para mudar;
Independncia de julgamento;
Capacidade de abstrao;
Fluncia verbal;
Tolerncia ambigidade;
Coerncia entre discurso e ao;
Capacidade de organizar a prpria atuao;
Postura de aprendizagem;
Auto-conhecimento;
Senso de oportunidade;
Humildade.

Habilidades interpessoais do Consultor

Por desenvolver um trabalho interativo, o consultor deve explorar ao mximo suas

habilidades no relacionamento interpessoal, tais como:
Empatia;
Capacidade de motivar;
Capacidade de aceitar crticas;
Habilidades de comunicao;
Habilidades de observao dos processos grupais;

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Habilidades de manuteno ou desenvolvimento do moral do grupo;

Expresso emocional adequada;
Habilidade de relacionamento social.

Habilidades instrumentais do consultor

Relacionam-se com a capacidade de conduo das diversas etapas do processo de

consultoria. Como exemplo destas habilidades, cita-se:
Habilidades de contratao;
Habilidade diagnosticadora;
Habilidade de soluo de problemas;
Habilidades de implementao;
Habilidades de acompanhamento e avaliao.

5 - Necessidade dos Servios de Consultoria

Dentro da contextualizao apresentada na introduo deste trabalho, procurou-se

enfatizar que toda organizao que enfrenta dificuldades para lidar com situaes
internas e externas que ofeream risco, ou mostre-se atrativa empresa, mas implicando
em algum tipo de mudana, necessita de uma consultoria. O grau de interveno a ser
empregado, depender de vrios fatores, dentre eles, porte da empresa; tipo de problema
e/ou oportunidade a ser trabalhada; disponibilidade financeira; abertura da direo para
novas idias, etc.
Mais do que necessitar importante para a contratao e o sucesso da consultoria, que o
empresrio aceite esta necessidade e reconhea os benefcios que podem ser colhidos
desta interveno. Podemos entender a consultoria como uma ferramenta administrativa
que possibilita uma mudana de postura diante dos novos problemas que surgem no diaa-dia da empresa.

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O empresrio, busca ao contratar uma consultoria, solues criativas e prticas para

auxilio na tomada de deciso e compreenso do contexto, bem como na viso de futuro
de suas empresas. O administrador s utiliza a consultoria na medida em que acredita
que ser de utilidade para a empresa, sendo os consultores chamados por uma ou mais
das seguintes razes:

1) Como detentor de conhecimentos e competncia tcnica especializada;

2) Como supridor de auxlio profissional intensivo em base temporria;
3) Como um observador externo imparcial;
4) Como patrocinador de argumentao que justifique a adoo de medidas
predeterminadas.

Diversos autores chamam a ateno para a necessidade de uma demanda especfica por
parte da empresa-cliente para caracterizar o servio de consultoria. A consultoria
pressupe uma solicitao consciente e deliberada do cliente. De modo geral, a maior
parte dos clientes procura o consultor nas seguintes situaes:
Quando percebe que tem um problema e no sabe como solucion-lo;
Quando necessita de uma viso isenta ou de uma parte neutra para intermediar
conflitos;
Quando tem necessidade de uma contribuio especfica, de natureza temporria,
inexistente em seus quadros;
Na introduo de novas tecnologias de produto ou de gesto;
Para planejar e conduzir programas de treinamento, capacitao ou
desenvolvimento;
Quando necessita avaliar ou auditar a empresa ou estabelecer cenrios e
prospeces;
Quando deseja rever a estratgia da empresa, suas polticas, planos ou introduzir
modelos de gesto apropriados ao contexto;
Quando necessita modificar as estruturas organizacionais; e
Quando h necessidade de incrementar o desempenho, a qualidade do produto e a
produtividade.

Uma organizao contrata um consultor quando:

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Sente necessidade de conhecimento e qualificao para desenvolver determinado

trabalho;
Tem necessidade de ajuda profissional temporria;
Necessita de um ponto de vista imparcial;
H necessidade de justificar decises gerenciais;
Precisa de aprendizagem e desenvolvimento;
Os benefcios da consultoria so no mnimo trs vezes maiores que seus custos.

Outros fatores importantes a considerar so: a motivao e os critrios usados pelas

empresas para deciso sobre a contratao de um servio de consultoria. comum as
empresas solicitarem propostas de trabalho de vrios consultores, guiando suas escolhas
pelas seguintes condies:
Aporte tecnolgico compatvel ao problema apresentado;
Possibilidade de atendimento amplo por intermdio de equipes interdisciplinares;
Informao e viso global do contexto empresarial;
Melhor plano de trabalho;
Melhor compreenso do problema do cliente;
Experincia no ramo (organizao pblica, de grande porte, familiar, etc);
Melhor preo (medido no apenas pelos valores nominais, mas tambm pelo
retorno que o projeto poder proporcionar);
Competncia e adequao da equipe de consultores.

Salienta-se a importncia de um processo de consultoria para vencer as resistncias

naturais em um processo de mudana. Quando a mudana acompanhada ou conduzida
por um agente externo organizao o questionamento tende a ser direcionado ao tipo
de mudana proposta, e no a quem est propondo a mudana e quais seus motivos.

Mesmo sendo utilizada de muitas formas e em diferentes reas, a atividade de

consultoria, consiste em pesquisar, entender, subsidiar e apoiar as pessoas que atuam
diretamente na coordenao de equipes ou lideranas dos diversos segmentos
organizacionais. A adoo de pontos de vista e idias diferentes, faz com que a
organizao desenvolva-se e no continue tentando obter resultados diferentes, fazendo
16

a mesma coisa. Por fim, vale ressaltar a referncia s melhores perspectivas no processo
de consultoria, segundo o qual, o consultor a pessoa a quem voc recorre, no durante
tempos de crise isso seria tarde demais mas sim para uma perspectiva de viso
futura, enquanto construindo sua empresa.

6 - Tipos de Consultoria

Ao analisar os tipos de consultoria, faz-se necessria uma definio metodolgica para

guiar o presente trabalho. O foco do presente trabalho a consultoria externa, portanto,
tudo que for apresentado sobre consultores e consultoria deve-se entender como
processos externos empresa cliente.

Na tipificao da consultoria, as abordagens variam conforme o enfoque que o autor

pretende explorar. Os diversos enfoques consideram: a natureza do servio a ser
executado, analisado como um conjunto de diferentes etapas e mtodos; o modelo de
interveno a ser adotado; a forma como o profissional atua; a estrutura e amplitude da
consultoria; etc. Como exemplo de uma classificao levando em considerao a
natureza do servio a ser executado, tipos de servios:

1) Diagnstico empresarial: O consultor pesquisa os recursos da organizao, seus

resultados, as polticas e padres de administrao, para definir suas foras e fraquezas e
identificar problemas-chave que impactam no desempenho do negcio;

2) Pesquisas e estudos especiais: O consultor atua focado em assunto de importncia

para a organizao cliente, sendo que ao encerrar o trabalho, submete um relatrio final,
discutindo-o com o cliente;

3) Elaborao de solues para problemas especficos: Neste servio, o cliente necessita

mais que um diagnstico, precisa de solues para problemas especficos. O trabalho
estar concludo quando o cliente entender que recebeu uma soluo adequada para seu
problema;

4) Assistncia na implementao: aps o diagnstico e a elaborao da soluo, a

empresa-cliente pode precisar de apoio na implantao. Pode envolver seleo e
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treinamento de pessoal, ajudando o administrador a mobilizar as pessoas em direo aos

resultados esperados;

5) Aconselhamento: o consultor atua no sentido estrito da palavra: respondendo a

perguntas quando solicitando. Deve cuidar, no entanto, para no passar para o papel de
rbitro. A deciso caber ao cliente.

Seguindo a mesma linha de classificao focada na natureza do servio a ser oferecido,

a consultoria organizacional tem a mesma dimenso da mudana que se deseja
implantar e pode apresentar os seguintes focos: a estratgia; a estrutura; a cultura; o
modelo de gesto; o produto; os processos. Apresentam assim, na viso do autor a
seguinte tipologia:

1) Prescritiva (mdico-paciente): o modelo mais antigo e mais usado. O consultor

chamado para fazer um diagnstico e prescrever um remdio para resolver o problema.
Ele deve apontar o que est errado e indicar o que certo;

2) De risco: o consultor prope uma forma de atingir uma melhoria financeira para a
empresa, normalmente no curto prazo. Sua remunerao est vinculada ao atingimento
desta melhoria. Normalmente utiliza-se mtodos radicais de mudana. Apesar de
apresentar resultados j no curto prazo, este mtodo questionado por deixar seqelas
graves, por envolver cortes em despesas, reduo de pessoal, etc;

3) Alocao de recursos: neste modelo, aloca-se recursos necessrios empresa cliente

para a soluo de um determinado problema;

4) Educao continuada: o consultor atua como educador, considerando as empresas

como organizaes de aprendizagem. Cabe ao consultor projetar as necessidades da
organizao para o futuro e desenvolver habilidade tcnicas e de relacionamento
interpessoal para preparar-se para o novo cenrio;

5) De procedimentos: o consultor atua como facilitador dos processos decisrios. Parte

do pressuposto que a organizao sabe como resolver seus problemas, ou sabe como

18

obter ajuda para a soluo, mas desconhece a melhor maneira de utilizar seus prprios
recursos, para a soluo de seus problemas;

6) Catarse: o consultor cria um clima que favorece a expresso de sentimentos e

tenses, que normalmente atuam como bloqueio para o exame rigoroso dos problemas
que atingem a organizao e impedem seu bom funcionamento. O consultor atua como
o muro das lamentaes, deixando florescer todo lixo emocional existente, para utilizlo de maneira proveitosa;

7) Pesquisa-ao: um dos modelos mais efetivos de consultoria, por envolver a

atuao conjunta do consultor e do cliente. O papel do consultor o de documentar o
modelo de mudana e fornecer feedback acerca do que est acontecendo, permitindo ao
cliente decidir se o esforo de mudana deve ser modificado, interrompido ou acelerado.

Considerando o modelo de relao entre o consultor e a empresas-cliente, e buscando

diferenciar a Consultoria de Procedimentos dos demais tipos de consultoria, podemos
estabelecer trs tipos bsicos de consultoria:

1) Modelo de compra de servio especializado: o consultor um especialista e vende

seu servio especializado;

2) Modelo mdico-paciente: o consultor chamado para efetuar um diagnstico,

identificar os problemas e indicar qual o tratamento adequado para melhorar os
resultados da empresa-cliente;

3) Modelo da Consultoria de Procedimentos: o enfoque na percepo do prprio

cliente para entender e agir sobre os fatores inter-relacionados que ocorrem no
ambiente. O cliente e o consultor elaboram um diagnstico em conjunto.
Uma outra abordagem, que busca caracterizar os tipos de consultoria, levando em
considerao a forma como o profissional da consultoria estrutura sua prpria empresa e
apresenta sua proposta de trabalho. Sugere os seguintes tipos de consultoria:

1) Consultoria organizacional: segundo o Cdigo de tica do Consultor de Organizao,

entende-se por Consultor de Organizao (CO) a atividade que visa a investigao,
19

identificao, estudo e soluo de problemas gerais ou parciais, atinentes estrutura, ao

funcionamento e administrao de empresas e entidades privadas ou estatais .

2) Consultor autnomo: No possui vinculo empregatcio com a empresa-cliente. um

profissional qualificado, que atua de forma independente em determinado projeto para o
qual foi chamado;

3) Consultor associado: vrios profissionais da consultoria formam parcerias para poder

atuar em diversas reas, nas quais no tem necessariamente experincia. chamado
especificamente para atuar no projeto e ao trmino dele o contrato est automaticamente
desfeito;

4) Consultor externo: no integra o quadro da empresa-cliente. Pode ser empregado de

uma empresa de consultoria e prestar servio em organizaes clientes, em rea na qual
possua experincia e habilidade;

5) Consultor exclusivo/particular: para atuar neste segmento, exige-se uma grande

experincia, de forma a proporcionar a segurana a quem est contratando seus servios.
Este profissional normalmente oriundo de grandes organizaes, com larga
experincia profissional;

6) Consultor interno: funcionrio da empresa, que em geral ocupa um cargo de nvel

tcnico ou gerencial. um facilitador. Elabora diagnstico, busca solues para
problemas, sugere, opina e critica.

Justificando a complexidade da definio dos diferentes tipos de consultoria, devido

proliferao de empresas de consultoria, bem como a elevada amplitude de atuao e
servios oferecidos, apresenta sua tipificao da consultoria, dividida quanto estrutura
e amplitude.

a) Quanto estrutura:

20

Consultoria de pacote: realizada s empresas-cliente por meio da transferncia de

fortes estruturas de metodologias e de tcnicas administrativas, sem preocupao da
otimizada adequao realidade da empresa-cliente;
Consultoria artesanal: procura atender s necessidades da empresa-cliente por meio
de um projeto baseado em metodologias e tcnicas administrativas especificamente
estruturadas para a referida empresa-cliente, tendo, entretanto sustentao de outras
abordagens e modelos aplicados em outras empresas.

b) Quanto amplitude:
Consultoria especializada: a que atua em um ou poucos assuntos dentro de uma
rea de conhecimento;
Consultoria total: a que atua praticamente em todas as atividades da
empresa/cliente.

Os autores chamam a ateno para a utilizao de uma consultoria total integrada, pois
esta variante atua, de forma integrada e interativa, em praticamente todas as atividades
da empresa-cliente. uma forma de tornar a consultoria total mais eficaz, pois
proporciona sinergia entre os diversos trabalhos de consultoria, bem como, os diversos
sistemas da empresa-cliente;
Consultoria global ou globalizada: a que consolida servios em empresas
globalizadas e que atua em diferentes pases.

A proposta de tipificao contida no Manual de Procedimentos de Consultoria nas

Micro e Pequenas Empresas do SEBRAE/SP, apresenta um desenvolvimento a partir da
proposta acima. Classifica os tipos de consultoria quanto estrutura, dimenso e
modelo:

a) Quanto estrutura:

21

Consultoria de pacote: o consultor j possui um modelo de consultoria prestabelecido, usando os mesmos processos, procedimentos, formulrios e frmulas para
todos os atendimentos;
Consultoria caso a caso: procura-se atender s necessidades das empresas, atravs de
tcnicas e mtodos j experimentados em outras empresas, adequando-os realidade da
organizao a ser atendida;
Consultoria coletiva: visa prevenir problemas futuros, atravs de reunies com
grupos de empresrios do mesmo setor ou multi setoriais, discutindo e debatendo
desejos e necessidades comuns deste grupo.

b) Quanto dimenso:
Consultoria especializada: voltada para atender s necessidades especficas das
empresas;
Consultoria generalista: abrange todas as atividades da empresa, havendo integrao
entre as reas de atuao.

c) Quanto ao modelo:
Modelo de Compra: a organizao define uma ou mais reas deficientes que
necessitem ser incrementadas ou modificadas, chama um consultor que lhe realizar a
racionalizao ou trar as informaes desejadas atravs de um projeto especfico. A
empresa compra a tecnologia, a informao ou o servio do consultor;
Modelo mdico-paciente: a direo resolve solicitar a um ou a vrios consultores
que faam um exame na organizao, escolhendo um ou mais setores em que so
encontrados problemas. O consultor, de posse dos dados, determina um programa
projeto de terapia;
Consultoria de procedimentos: conjunto de atividades pelo qual o consultor ajuda o
empresrio a perceber, entender e agir no que se refere a fatos e procedimentos que
ocorrem no ambiente empresarial.

7 - Objetivos da Consultoria

Os objetivos de uma consultoria podem ser analisados sob a tica do consultor ou da

empresa-cliente. Em linhas gerais, pode-se afirmar que o objetivo do consultor efetuar
um trabalho de qualidade, ajudando a empresa-cliente na soluo dos problemas
22

enfrentados, pois esta sua misso de vida profissional e sua forma de sustento e
manuteno no mercado. Esta simplificao faz-se necessria para no se estender o
debate em torno de outras questes relacionadas ao consultor, pois o foco do presente
trabalho a compreenso do processo sob a tica da empresa-cliente.

Podemos apresentar os objetivos da consultoria de forma hierarquizada, dividindo-os

em objetivos tradicionais e objetivos adicionais. Apresenta-os em ordem crescente de
relevncia:

a) Objetivos Tradicionais:
Prover informaes;
Dar a soluo de um problema;
Fornecer diagnstico capaz de redefinir a problemtica;
Recomendar ou prescrever;
Acompanhar a implementao.

b) Objetivos adicionais:
Criar acordo, suporte, consenso, compromisso;
Facilitar a aprendizagem;
Melhorar a eficcia.

Importante salientar a abordagem qualitativa ao indicar que a consultoria tem por

objetivo ser no apenas eficiente, como tambm eficaz.

Eficcia em Consultoria Eficincia em Consultoria:

Fazer as coisas certas alm de fazer as coisas de modo certo.

Produzir alternativas criativas alm de resolver problemas.
Otimizar o uso de recursos alm de poupar recursos.
Compreender os objetivos alm de cumprir deveres.
Aumentar o lucro do cliente alm de baixar os custos. Para atender estes objetivos, deve
o profissional da consultoria estar bem preparado tanto no sentido tcnico quanto no
sentido de relacionamentos. Esta preparao ser objeto de consideraes no decorrer
do presente trabalho.
23

8 - Etapas da Consultoria

Na pesquisa sobre as etapas da consultoria, observa-se, que de acordo com a formao

do consultor, maior nfase ser dada determinada etapa ou ferramenta a utilizar no
planejamento e execuo do processo de consultoria. No entanto em linhas gerais, as
descries das etapas assemelham-se muito.

A interveno do consultor empresarial na empresa-cliente deve ser feita de maneira

planejada, respeitando as seguintes etapas:
Identificao: sondagem e reconhecimento da situao da empresa cliente pelo
consultor;
Entrada: elaborao do contrato de trabalho; estabelecimento das expectativas e
compromissos mtuos; identificao do sistema-alvo a trabalhar; clima e cultura
organizacional, etc;
Auditoria de posio: entrevistas e levantamentos; anlise; definio da situao e
de mudanas; identificao e equacionalizao dos problemas; anlise das causas
alternativas, custos, resistncias, acomodaes; avaliao do potencial de mudana e
identificao dos pontos fortes e fracos do sistema-alvo;
Planejamento: definio de estratgias e suas polticas de sustentao; definio dos
participantes e de suas responsabilidades; detalhamento do projeto com suas atividades,
seqncias, tempo, recursos, etc;
Ao: operacionalizao do plano de trabalho estabelecido; treinamento das pessoas
envolvidas; institucionalizar a mudana, por meio de atitudes e mtodos de soluo de
problemas;
Acompanhamento e avaliao: controle de resultados; auto-avaliao pelos usurios;
avaliao pelo agente de mudana (consultor empresarial) e estudo das necessidades de
nova auditoria de posio;
Concluso: desligamento do processo, pelo menos temporariamente.
Podemos ainda apresentar o trabalho de consultoria dividido em cinco fases:
Entrada e contrato: realizar a primeira reunio; investigao da natureza do
problema; descobrir se o consultor a pessoa certa para aquela interveno; definir as
expectativas mtuas e como iniciar o projeto;
24

Coleta de dados e diagnstico: definir quem vai ser envolvido na definio do

problema? Que mtodos sero usados? Que tipo de dados devem ser coletados?
Durao do processo?;
Feedback e deciso de agir: ao dar feedback o consultor precisa lidar com as
resistncias. preciso lidar com elas de forma que a deciso adequada possa ser dada ao
problema. Esta fase tambm chamada por muitos de planejamento: inclui estabelecer
metas finais para o projeto e escolher os melhores passos de ao ou mudana;
Engajamento e implementao: colocar em ao o planejamento. Busca-se o
envolvimento por meio de reunies e treinamento. A participao do consultor ser
maior ou menor de acordo com os objetivos e recursos da organizao;
Extenso, reciclagem ou trmino: aps a avaliao do que ocorreu durante o
engajamento e implementao, decide-se se o processo deve ou no ser estendido a um
segmento mais amplo da organizao. O xito ou fracasso na implementao, definem o
trmino do processo, que alm de legtimo deve ser encarado como algo importante na
consultoria.

Podemos propor seis fases, seqenciais para o processo de consultoria, alertando que
so apenas de carter didtico, pois no trabalho do dia-a-dia, formam combinaes
dinmicas:

a) Contato inicial com a organizao cliente;

b) Definio da relao e do contrato;
c) Seleo do plano de ao e da metodologia;
d) Coleta de dados e anlise do contexto;
e) Interveno no processo de consultoria organizacional;
f) Fortalecimento da autonomia e da eficcia da organizao cliente.
Salientamos ainda que somente aps discutida e aceita a proposta e assinado o contrato
pelo cliente que o projeto de consultoria pode ser considerado como em andamento.
Em linhas gerais, divide este projeto em trs grandes fases:
Incio: primeiros contatos com o cliente; pesquisa secundria; diagnstico
preliminar; entrevistas preliminares; planejamento da ao e preparao da proposta;
apresentao da proposta e da equipe ao cliente; follow-up;

25

Execuo: diagnstico; plano de ao (desenvolvimento de solues, alternativas

propostas ao cliente e planos de implementao), implementao (acompanhamento de
implementao, reajuste das propostas, treinamento);
Fechamento: avaliao; apresentao de relatrio final; acerto dos compromissos;
planos de continuidade e paralisao; sada.

9 - Perspectivas do Trabalho de Consultoria

Existe um constante crescimento nas oportunidades de negcios para o consultor

independente, assevera ainda, que de um modo geral, a demanda por servio de
consultoria tem aumentado tanto no setor pblico, quanto no setor privado.

A consultoria empresarial um dos segmentos de prestao de servios que mais tem

crescido no mundo. Identificamos ainda, algumas tendncias da consultoria empresarial
no atual momento:

a) Aumento da demanda de consultoria provocado pela busca de novos conhecimentos e

de inovaes para enfrentar a globalizao da economia;
b) Aumento da demanda de consultoria para as empresas consolidarem suas vantagens
competitivas;
c) Aumento da demanda de consultoria como conseqncia dos processos de
terceirizao;
d) Aumento das demandas de consultoria pela necessidade de questionamento
progressivo das realidades da empresa-cliente visando a um processo de melhoria
contnua sustentada;
e) Fuses entre empresas de consultoria;
f) Internacionalizao dos servios de consultoria;
g) Aumento do nmero de professores e de universidades que prestam servios de
consultoria.

Quanto ao tamanho do mercado de consultoria, Oliveira (2001) aponta dois problemas

bsicos na sua identificao: as empresas de consultoria no tm interesse em divulgar
seus nmeros; e difcil fazer a separao entre o que representa a consultoria e o que
representa outros tipos de servios relacionados, tais como a auditoria, treinamento,
26

pesquisa, palestras, etc. Apesar desta dificuldade, aquele autor trabalha com a seguinte
evoluo de faturamento no mercado mundial:

1970: US$ 1 bilho

1980: US$ 2 bilhes
1990: US$ 25 bilhes
2000: US$ 50 bilhes

O otimismo em relao s perspectivas do mercado de consultoria tal que a

consultoria como a mais florescente indstria do mundo, estimando que at 2020 este
mercado movimentar mais de em trilho de dlares em suas mais diversas modalidades
de tcnicas e metodologias, e engajar na atividade mais de um milho de praticantes
para cerca de dez milhes de clientes diretos.

Pode-se observar que o mercado est crescendo e a atividade de consultoria est

intensificando sua presena no dia a dia das empresas, constituindo-se um servio cada
vez mais necessrio, neste ambiente de incertezas e mudanas no qual esto inseridas.

Outro importante aspecto a considerar com relao ao futuro da atividade de

consultoria, tem a ver com o uso da tecnologia que garantiria o processo de consultoria
global.

Dentre as novas tecnologias, a internet apontada como muito promissora, tendo sido
iniciada sua utilizao em pases desenvolvidos, podendo ser estendida sua utilizao
para os demais pases. Acentua que apesar do potencial da consultoria pela internet ser
muito promissor, a praticidade e utilidade deste novo sistema ainda precisa ser
demonstrada.

Concluda a reviso bibliogrfica acerca da consultoria, onde trabalhou-se com o

conceito de consultoria como um servio de aconselhamento, prestado por profissional
qualificado, ressaltando que para o presente estudo o foco na consultoria externa,
observa-se que sua utilizao vem crescendo, tornando-se uma promissora carreira
profissional.

27

Neste cenrio, faz-se necessrio definir algumas questes relativas atuao deste
profissional, notadamente quanto definio deste profissional, suas caractersticas,
bem como as habilidades necessrias para a realizao de seu trabalho, verificando os
papis que este pode desempenhar no dia-a-dia e as posturas que pode adotar.

10 - TICA NA CONSULTORIA

Partindo de uma definio ampla de consultoria, como sendo um processo de ajuda,

onde um agente externo utiliza seus conhecimentos habilidade para orientar uma
empresa/cliente, urge ser avaliada a postura que este profissional dever adotar.

Neste contexto, uma atitude tica passa a ser uma exigncia do mercado. Antes de
seruma concesso, uma exigncia. Em seu livro Ecologia Empresarial, Marinuzzi e
Fajardo (1994, p. 142), abordam o resgate da tica, afirmando que a viso empresarial,
baseada em pesquisas de cientistas do comportamento e dos tericos da administrao,
percebe com clareza o que j era apregoado pelos antigos filsofos e pela mera
decncia: que a integridade um dos maiores investimentos organizacionais e que o
resgate da tica pode ser considerado um dos aspectos mais importantes e urgentes da
humanidade. Afirmam ainda que: O lastro moral comea a ser percebido como um dos
fatores mais fortes de sucesso, pois apenas ele pode garantir a confiana de clientes e
fornecedores.

Neste contexto, uma atitude tica passa a ser uma exigncia do mercado. Antes de ser
uma distino do profissional, uma condio bsica para a contratao do servio.
Portanto, independentemente do motivo que impulsione o consultor a agir, a atitude
tica o caminho a seguir para quem quer sobreviver no mercado. Voc pode ser tico
por convico e valores ou por convenincia, sendo que neste caso, o egosmo conduz
ao altrusmo: para sobreviver no mercado deve agir com correo e pautar sua atuao
dentro de padres ticos valorizados pela sociedade.

Especificamente para o consultor empresarial, no existe um cdigo de tica

universalmente aceito, existem sim algumas propostas e recomendaes. Por ter uma

28

responsabilidade profissional e social, fruto de sua atuao e influncia na empresacliente, o consultor empresarial precisa adotar seu cdigo de tica.

Como exemplo de um cdigo de tica recomendado, apresenta-se a seguir uma

proposta:
No fazer promessas extravagantes, nem verbalmente, nem por correspondncia,
nem em sua literatura, que voc no estaria disposto ou no seria possvel cumprir;
No reter fatos importantes nem fazer declaraes evasivas nas quais voc no
esta, tecnicamente, dizendo inverdades ou exagerando a verdade, mas est
deliberadamente enganando o cliente ou o cliente em potencial e induzindo-o a
acreditar em algo que voc no disse explicitamente;
Ser escrupuloso no que se refere confidencialidade de todas as informaes
privilegiadas do cliente e s suas relaes empresariais com os clientes;
Fazer uma contabilidade estritamente honesta das horas quando o contrato o
determinar e, de qualquer modo, negociar francamente com todos os clientes e
clientes em perspectiva;
No envenenar o poo de todos os consultores; abster-se cuidadosamente de
censurar, condenar ou desmerecer os concorrentes, seja genrica ou
especificamente;
Ter uma poltica firme de entregar tudo aquilo que prometer ao cliente.
Conduzir-se com dignidade profissional em todos os assuntos e em todos os
momentos;
Negociar com os vendedores e/ou agentes como faria com seus clientes.

Em termos de Brasil, o Instituto Brasileiro dos Consultores de Organizao (IBCO)

apresenta o Cdigo de tica do Consultor Empresarial, aprovado em 17/05/90.
Outra colaborao importante discusso da tica na consultoria apresentada na forma
de mandamentos.

Os 10 mandamentos do Consultor:
I Aceite somente aqueles servios que voc pode realizar nas condies previstas no
29

contrato e para os quais voc esteja plenamente qualificado.

II Jamais aceite comisses ou favores sobre servios e suprimentos adicionais de
terceiros que voc recomenda e que so envolvidos na consultoria.
III Mantenha sigilo de todas as informaes referentes aos negcios e
acontecimentos da empresa-cliente.
IV nunca trabalhe sob restries ou condies que interfiram na objetividade,
independncia ou integridade dos processos que recomenda.
V Jamais preste consultoria a empresas com atividades conflitantes sem o
consentimento delas.
VI No faa nem indique qualquer oferta de emprego a funcionrios da
empresa/cliente,
durante ou depois da consultoria.
VII Nunca use informaes, material tcnico ou procedimentos originrios de outros
consultores sem a permisso dos autores.
VIII Somente emita opinies sobre o trabalho dos colegas consultores quando as
referncias forem positivas.
IX Nunca confunda alternativas com solues. Planeje, demonstre e controle
adequadamente a implantao das decises.
X Deixe claro que a soluo de problemas depende menos do consultor e mais da
sinergia empresarial. Primeiro remova as objees. Depois, estimule as pessoas.

Apesar de no existir um Cdigo de tica universalmente aceito, podemos afirmar, com

certeza, que no atual estgio das relaes empresariais envolvendo os servios
profissionais de consultoria, o consultor que no pautar suas aes dentro de uma
postura tica adequada est fadado ao insucesso e a tornar-se um profissional com
pouco crdito e consequentemente encontrar muitas dificuldades em manter seus
servios no mercado.

11 - Gesto da demanda em empresas de consultoria

Em sees anteriores foi ressaltado que, em muitas situaes, a demanda por servios de
consultoria de gesto independe das prprias empresa de consultoria. No entanto, as
mudanas no cenrio competitivo e no ambiente global indicam que essas empresas no

30

podem mais esperar que os clientes se disponham a procur-las a qualquer hora e em

qualquer lugar. Essa postura reativa deve ser substituda por uma maior ateno
disponibilizao dos servios para os mercados-alvo, de um modo que seja oportuno e
acessvel.

A mensurao da demanda requer uma compreenso clara do mercado envolvido. Para

as empresas de consultoria, mercado deve ser entendido como o conjunto de todos os
compradores reais e potenciais de um servio que apresentam interesse, renda, acesso e
qualificaes para consumir este servio. Nesse sentido, a demanda de mercado no
um nmero fixo, mas uma funo das condies determinadas. Para que uma empresa
consiga estimar a demanda que o mercado apresentar pelos seus servios, necessrio
que sejam considerados diversos fatores, tais como:
nvel de gastos em marketing que a empresa est disposta a realizar;
estimativa da demanda corrente;
estimativa da demanda futura.

Com relao ao primeiro ponto (nvel de gasto em marketing que a empresa est
disposta a realizar), importante ressaltar que existem algumas vendas bsicas
(denominadas mnimo de mercado) que ocorreriam mesmo sem quaisquer despesas
estimuladoras de demanda. Obviamente, nveis mais elevados de gastos em marketing
renderiam nveis mais altos de demanda, sendo inicialmente a uma taxa crescente e
depois a uma taxa decrescente. Despesas de marketing acima de determinado nvel no
estimulariam muita demanda adicional, sugerindo assim um limite superior de demanda
de mercado denominado potencial de mercado. A distncia entre o mnimo e o
potencial de mercado mostra a sensibilidade de marketing da demanda.

Para estimar a demanda corrente do mercado, necessrio levar em conta trs aspectos:

a demanda total do mercado;

a demanda de uma rea do mercado; e

vendas reais e a participao de mercado.

31

A demanda total do mercado o volume total a ser adquirida por um determinado grupo
de clientes em uma determinada rea geogrfica, em um perodo definido, em um
ambiente de marketing definido, sob um determinado nvel e mix de esforo de
marketing praticado pelas empresas do setor. Para se analisar a demanda de uma rea do
mercado necessrio fazer o recorte da rea escolhida e se aplicar os mesmos mtodos
de mensurao da demanda do mercado. Por fim, para se estimar a demanda,
necessrio levar em considerao as vendas correntes do seu setor de atuao, para
avaliar seu desempenho em relao ao setor.

Para prever a demanda futura, as empresas devem antecipar o que os compradores

possivelmente faro em determinadas condies. Dadas as caractersticas do setor de
consultoria de gesto, que altamente instvel, a capacidade de realizar boas e acuradas
previses pode representar um grande diferencial competitivo

Diversos Autores apontam algumas caractersticas atuais dos servios profissionais e, a

partir das quais, as empresas que atuam neste setor devem basear suas decises de
marketing. Vale ressaltar que muitas dessas caractersticas se aplicam ao setor de
consultoria e j foram citadas anteriormente. So elas:
contnua reviso do ambiente jurdico e tico;
oferta excessiva de profissionais;
indefinio dos limites entre os servios profissionais;
crescente insatisfao com os profissionais;
tecnologias rapidamente mutveis;

Dentro deste contexto, as empresas que prestam servios profissionais devem orientarse totalmente aos seus clientes para garantir que valor real seja adicionado s atividades
destes. A gesto da demanda cria mecanismos para identificar quais os servios
estratgicos que a empresa deve oferecer, assim como a identificar os canais e os
clientes estratgicos e os padres de consumo (por servios, por canais e por clientes). A
gesto da demanda tambm auxilia a melhorar a previso de vendas, o entendimento do
negcio e o relacionamento com os clientes. Nesse sentido, gesto de demanda pode ser
definida como um processo de negcio com atividade para o planejamento e controle do
impacto da demanda na empresa e vice-versa, sendo que o objetivo dessa atividade de
32

fornecer informaes para realizao dos planos de vendas, oramentos e produo.

A gesto de demanda se relaciona com as diversas reas da empresa, tais como

produo e logstica, vendas, finanas, recursos humanos e, obviamente, marketing e
desenvolvimento de produtos. Para que a gesto de demanda seja bem feita,
necessrio que vrias atividades sejam realizadas pelos diferentes departamentos de
forma integrada. Enquanto os setores de vendas e de marketing devem fornecer
informaes dos produtos e quantidades que o mercado precisa e do posicionamento da
concorrncia, o departamento de finanas deve fornecer informaes sobre o que traz
lucro para a empresa e o departamento de produo deve fornecer informaes sobre
aquilo que a empresa capaz de produzir.

Para uma empresa de consultoria de gesto, os recursos humanos, que so os ativos da

empresa, representam o que a empresa capaz de oferecer aos seus clientes. Nesse
sentido, o departamento de recursos humanos de suma importncia para contratar as
pessoas com as qualificaes necessrias para que a empresa seja competitiva dentro do
seu posicionamento de mercado. As empresas de consultoria de gesto buscam clientes
de natureza muito variada, tanto em termos de categoria (pblica, privada de capital
nacional, privada de capital estrangeiro e ONGs), quanto em termos de setor de atuao.
Essa variedade refletida na maneira em que essas organizaes comportam-se na
tomada de decises quanto contratao de servios profissionais. Nesse sentido,
buscam criar um esquema para analisar os diferentes tipos de compradores e de decises
dos mesmos.

Os participantes no processo de compra (contratao) de servios de consultoria podem

adotar os seguintes papis:
usurios (elementos da organizao que utilizaro os servios. Na maioria das vezes,
eles do incio s propostas de compra e ajudam a definir as especificaes dos
servios);
influenciadores (ajudam a definir as especificaes e oferecem informaes para a
avaliao de alternativas. Normalmente, estas pessoas so experts ou consultores
externos);

33

 compradores (dispem da autoridade formal para escolher o fornecedor e negociar as

condies de fornecimento. Podem colaborar no detalhamento das especificaes, mas
sua funo principal a de selecionar fornecedores e negociar os pedidos);
decisores (possuem poderes formais ou informais para escolher e aprovar os
fornecedores finais, principalmente quando a compra em questo envolve grandes
quantias de recursos e no so rotineiras);
gatekeepers (possuem o poder de filtrar as informaes e barrar o acesso de pessoas
ao seu chefe, controlando o fluxo de informaes repassadas a terceiros. So assistentes
pessoais ou secretrias que impedem que os vendedores tenham acesso aos usurios ou
aos decisores).

As decises destas pessoas tendem a ser influenciadas por fatores organizacionais,

individuais, interpessoais e ambientais. No rara a ocorrncia de um processo de
deciso complexo, incluindo etapas de identificao de necessidades, coleta de
informaes, estabelecimento de critrios, avaliao das alternativas, escolha do
prestador dos servios e avaliao da satisfao.

As sees a seguir detalham dois pontos extremamente relevantes para uma consultoria
de gesto. O relacionamento dos consultores com atuais e potenciais clientes pode
representar a maior fonte de gerao de projetos futuros para a empresa, dada a
mencionada importncia da indicao e da reputao para a gerao de demanda por
servios de consultoria. Por outro lado, o novo ambiente em que as consultorias operam
exige uma grande ateno para o estabelecimento dos preos dos servios, dado que os
clientes esto cada vez mais bem informados sobre o nvel de preos do mercado.

12 - Estratgias de reteno e relacionamento com clientes

Uma das principais atividades dos funcionrios de uma empresa de consultoria deve ser
a de alimentar a sua rede de relacionamentos para aumentar as chances de novas
demandas por servios surgirem. A fonte primria e de maior probabilidade de
demandar novos servios a base atual de clientes. Caso os servios que esto sendo
prestados sejam de boa qualidade e agreguem valor s atividades dos clientes,
provavelmente estes ltimos contrataro os servios novamente quando houver a
necessidade.
34

Existem seis razes para explicar por que a manuteno de clientes mais satisfeitos por
mais tempo resulta em lucros maiores para as empresas de consultoria:
clientes j conquistados representam maior probabilidade de serem clientes em
potencial;
custo da satisfao dos clientes j existentes menor que o da atrao de novos
clientes;
depois que confiarem na capacidade da empresa, os clientes estaro mais propensos a
valer-se dela para outros servios;
aumento da eficcia interna da empresa de consultoria (na medida que aumenta
conhecimento sobre a empresa-cliente, a utilizao de empregados menos experientes e
mais baratos torna-se mais propcia);
clientes percebem um valor maior em decorrncia do relacionamento;
clientes satisfeitos so mais propensos a indicar novos clientes.

No entanto, percebe-se que as empresas de consultoria no conseguem se concentrar

nos seus clientes atuais a ponto de extrair todos os lucros possveis destes. Podemos
identificar quatro razes para este fato:
embora seja mais custoso, consultorias acham a conquista de novos clientes mais
interessante do que a manuteno dos atuais;
remunerao pela conquista de novos clientes , normalmente, maior do que a
recompensa por novos projetos em clientes atuais;
busca de mais negcios, a partir dos clientes atuais, exige atividades de marketing
diferentes, pois pressupe envolvimento pessoal entre as partes que j se conhecem;
marketing reativo em muitas empresas de consultoria, sendo que o tempo gasto
respondendo solicitaes de propostas muito grande.

Embora existam as razes acima que parecem tirar as consultorias do foco nos clientes
atuais, diversas razes para que isto fosse feito j foram explicitadas. Alm dos
benefcios de um relacionamento de longo prazo para as consultorias, as empresascliente tambm se beneficiam da construo de um relacionamento de longo prazo com

35

uma prestadora de servios. O desenvolvimento de relaes deste tipo reduz o estresse

que os clientes sentem ao buscar servios profissionais.

Segundo alguns autores, existem quatro alicerces que sustentam esses relacionamentos
entre clientes e consultores e a construo destes exige empenho, tempo e dedicao.
So eles:
i)

confiana;

ii)

conhecimento mtuo;

iii)

acessibilidade para os clientes; e

iv)

tecnologia.

Ainda assim, importante ressaltar que no so todos os clientes que merecem o

desenvolvimento de relacionamentos mais consistentes. Caso a consultoria desenvolva
relacionamentos com clientes cujas necessidades no gerem lucros ou absorvam
recursos demais, ela no estar maximizando seu potencial como organizao. Nesse
sentido, a empresa conseguir mais resultados focando em um nmero menor de
clientes, mas com relacionamentos mais consistentes e lucrativos.

Podemos propor uma segmentao dos clientes em termos de tipo de relacionamento

que deve ser estabelecido pela consultoria. Esta segmentao feita com base na
lucratividade atual e prevista, sendo que os clientes podem ser divididos em quatro
grupos, onde cada grupo pode ser gerenciado de uma forma. Quanto aos clientes
identificados no presente como lucrativos, mas sem potencial lucrativo no futuro, o
autor recomenda gerenciar os relacionamentos, sugerindo que a empresa identifique as
causas que impedem os clientes de ter lucro, para, em seguida, ajud-los a superar estes
obstculos.

Em relao aos clientes que a empresa considera no-lucrativos atualmente, mas que
podero ser lucrativos no futuro, Gordon sugere uma estratgia disciplinadora, o que
pode incluir a cobrana de honorrios maiores pela falta de lucratividade. Se o cliente
decidir que o relacionamento importante e estiver disposto a modificar suas prticas,
de forma a tornar-se lucrativo e no pagar mais taxas extras, a empresa ter conseguido
seus propsitos. Por outro lado, se o cliente resolver procurar outro fornecedor, a
empresa ter mais tempo para dedicar aos clientes lucrativos.
36

Os clientes que possuem potencial de alta lucratividade no futuro e j trazem retorno

significativo no presente exigem uma estratgia de relacionamento que permita
recompens-los. A estratgia nessa categoria a de cultivo do relacionamento,
investindo recursos adequados ao desenvolvimento deste. Esses clientes merecem todo
o empenho da empresa. Eles devero ter acesso aos scios mais importantes e o papel
que desempenham deve ser reconhecido para que os relacionamentos funcionem.

Por fim, para os clientes que no so lucrativos no presente e tendem a permanecer

assim no futuro, o autor recomenda a estratgia de dispensar, permitindo que a empresa
fique mais focada nos relacionamentos promissores. Ainda assim, a dispensa deve ser
feita com cautela, comunicando claramente as razes desta deciso e deixando as portas
abertas para relacionamentos futuros, desde que em outras condies.

13 - Determinao dos honorrios de servios profissionais

Como mencionado anteriormente, mudanas recentes no ambiente, tais como o

acirramento da concorrncia e a forte influncia de terceiros, ajudaram a criar uma
situao em que os clientes esto mais bem informados com relao aos preos
cobrados pelas empresas de servios, e, eles esto utilizando esse maior volume de
informaes para exigir preos que consideram justos e adequados. O resultado disso
uma disputa acirrada para oferecer melhores preos por parte das consultorias de gesto.
Nesse sentido, indicamos que a crescente sensibilidade dos clientes em relao aos
preos e concorrncia resultante em razo destes gerou a necessidade de uma
determinao precisa do preo do servio ou dos honorrios como componente do mix
de marketing das consultorias, pois essa determinao pode gerar um considervel
retorno para a empresa, ajudando a atrair clientes da concorrncia e a conquistar outros
que, anteriormente, teriam evitado um servio profissional por temerem que fosse caro
demais.

Os clientes avaliam o preo dos servios de um modo diferente daquele com que
avaliam o preo dos produtos. As trs caractersticas da maneira pela qual os clientes
avaliam o preos dos servios profissionais so:
i)

informaes limitadas ou errneas sobre os preos de referncia;

37

ii)

o valor monetrio no o nico fator relevante para os clientes que contratam

servios; e
iii) o preo simboliza a qualidade dos servios que sero prestados.

De acordo com este ltimo ponto, muitas vezes os clientes avaliam servios mais caros
como sendo de maior qualidade, o que no necessariamente verdadeiro de acordo com
as teorias expostas ao longo deste trabalho.
Existem oito abordagens para a composio de honorrios dos servios de consultoria
de gesto:
tempo mais despesas (multiplica-se o total de horas de servios prestados por uma
taxa de cobrana por hora, incluindo despesas diretas, tais como materiais, viagens e
refeio);
preo fechado (preo definido antes dos servios serem prestados e no so
alterados independentemente do tempo ou das despesas necessrias para a execuo do
trabalho);
valor porcentual (honorrios representam um percentual sobre algum outro valor
envolvido na transao, como, por exemplo, licena de utilizao de um software);
com base no desempenho (honorrios esto vinculados aos resultados mensurveis
como, por exemplo, reduo na durao dos processos e aumento das margens de
lucro);
com base no valor oferecido (os honorrios so determinados de acordo com a
percepo do cliente sobre o valor a ser gerado na prestao de determinado servio);
mensalidade fixa (os preos so decididos de acordo com o perodo de cobertura,
durante a qual os clientes recebero um nvel de servios pr-determinado, sem pagarem
quaisquer honorrios adicionais);
remunerao em aes (honorrios so pagos em aes e o profissional trabalha em
troca de opes de compra e aes, em vez de receber dinheiro)
hbrida (honorrios so estabelecidos a partir de uma combinao das formas
anteriores de precificao).

importante ressaltar que a melhor estratgia de estabelecimento de honorrios

depender dos objetivos da empresa e das condies de concorrncia que ela enfrenta.

38

Anexo I Modelo de Diagnstico Empresarial

DIAGNSTICO PRELIMINAR DE CONSULTORIA GERENCIAL

FIRMA/DENOMINAO/RAZO SOCIAL:
NOMES DE FANTASIA:
RAMO DE ATIVIDADE:
ENDEREO:
CONTATOS:

TEL/FAX:

E-MAIL:
URL:

http://www.

___/___/______

DATA DE FUNDAO:
FINALIDADE:

CNPJ:

COM FINS LUCRATIVOS

[ ]

[ ]

SEM FINS LUCRATIVOS

SETOR:

INDSTRIA

[ ]

COMRCIO

[ ]

SERVIO

[ ]

RURAL

[ ]

PORTE:

MICRO

[ ]

PEQUENA

[ ]

MDIA

[ ]

GRANDE

[ ]

REGIME:

SIMPLES

[ ]

PRESUMIDO

[ ]

REAL

[ ]

ARBITRADO

[ ]

CAPITAL SOCIAL / FUNDO SOCIAL:

NMERO DE EMPREGADOS E/OU COLABORADORES:
FATURAMENTO MDIO MENSAL:

OBSERVAES:

Informar os itens ou sub-itens, a seguir, que no se aplicam empresa / entidade:

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QUESTIONRIO PARA AVALIAO DE POSSVEIS PROBLEMAS EXISTENTES

1 - REA DE PRODUO

SIM / NO

1.1 - H ALGUM TIPO DE PROGRAMA DE CONTROLE DA PRODUO?

1.2 - FEITO CONTROLE DE QUALIDADE ?

1.3 - CONHECIDA A CAPACIDADE DE PRODUO DAS MQUINAS?

1.4 - CONHECIDA A PRODUTIVIDADE DAS MQUINAS E DA MO DE OBRA DA LINHA
DE PRODUO?
1.5 - H PROBLEMAS DE GARGALO NO PROCESSO DE PRODUO; INADEQUAO DE
LAYOUT; DESPERDCIO DE MATERIAL; OU OCIOSIDADE?

1.6 - FEITA A MANUTENO PERIDICA DE MQUINAS E EQUIPAMENTOS?

1.7 - A ENTIDADE POSSUI MARCA REGISTRADA?

DESCREVA SUCINTAMENTE A SITUAO ATUAL NESTA REA:

2 - REA DE MERCADO, DE VENDAS E DE LOGSTICA

SIM / NO

2.1 - EXISTE UM PLANO DE NEGCIOS?

40

2.2 - A ENTIDADE EST SITUADA EM LOCAL QUE PERMITA UMA EFICAZ DISTRIBUIO?
2.3 - EXISTE NMERO SIGNIFICATIVO DE CONCORRENTES?

2.4 - AS VENDAS SO SAZONAIS?

2.5 - EST HAVENDO QUEDA NO VOLUME DE VENDAS?
2.6 - H DIVULGAO DA ENTIDADE, DE SUAS ATIVIDADES E/OU DE SEUS PRODUTOS?

DESCREVA SUCINTAMENTE A SITUAO ATUAL NESTA REA:

3 - REA DE FINANAS, DE CUSTOS E DE PREOS

SIM / NO

3.1 EXISTE NMERO SIGNIFICATIVO DE CONTAS A RECEBER VENCIDAS?

3.2 - EXISTE NMERO SIGNIFICATIVO DE CONTAS A PAGAR VENCIDAS?

3.3 - FEITA A APURAO DO RESULTADO (LUCRO / PREJUZO) MENSALMENE?

3.4 - A ENTIDADE TEM APRESENTADO SUPERAVIT OPERACIONAL?

3.5 - FEITO LEVANTAMENTO DE CUSTOS PARA FORMAO DO PREO DE VENDA?

3.6 - FEITA A COMPARAO DOS PREOS DE VENDA COM O DO MERCADO?

3.7 - H DESCONTOS DE DUPLICATAS?

41

3.8 - EXISTEM EMPRSTIMOS BANCRIOS?

3.9 - H EMPRSTIMOS CONTRATADOS COM PESSOAS FSICAS (SCIOS/FUNDADORES)?

DESCREVA SUCINTAMENTE A SITUAO ATUAL NESTA REA:

4 - REA DE COMPRAS E DE ESTOQUES

SIM / NO

4.1 - H DIFICULDADE PARA REPOSIO DOS ESTOQUES?

4.2 - EXISTEM PRODUTOS / MERCADORIAS SEM GIRO ADEQUADO?

4.3 - EXISTE ALGUM TIPO DE CONTROLE DE ESTOQUE ?

DESCREVA SUCINTAMENTE A SITUAO ATUAL NESTA REA:

5 REA DE ADMINISTRAO GERAL

SIM / NO

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5.1 - AS DECISES SO CENTRALIZADAS?

5.2 - OS EMPREGADOS SO TREINADOS PERIODICAMENTE?

5.3 - OS EMPREGADOS SO REGULARMENTE REGISTRADOS?

5.4 - A ENTIDADE EST INFORMATIZADA?

5.5 - FILIADA A ALGUMA CENTRAL DE COMPRAS?

5.6 A ENTIDADE J RECEBEU APOIO GERENCIAL OU TECNOLGICO ANTERIORMENTE?

DESCREVA SUCINTAMENTE A SITUAO ATUAL NESTA REA:

5.7 - RELACIONAR OS SISTEMAS (INFORMATIZADOS) DE CONTROLES UTILIZADOS:

5.7.1 - VENDAS

5.7.2 - COMPRAS

5.7.3 - SERVIOS PRESTADOS

5.7.4 - ESTOQUE (FSICO / FINANCEIRO)

5.7.5 - CADASTRO DE CLIENTES / FORNECEDORES

43

5.7.6 - CAIXA / BANCOS

5.7.7 - CONTAS A RECEBER

5.7.8 - CONTAS A PAGAR

5.7.9 - CUSTOS / DESPESAS

DESCREVA SUCINTAMENTE A SITUAO ATUAL NESTA REA:

AVALIAES TCNICAS DA CONSULTORIA:

RECOMENDAES DA CONSULTORIA:

44

CONSULTORES RESPONSVEIS:

Anexo II- Modelo de Contrato de Consultoria Empresarial

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Modelo de Contrato de Consultoria Empresarial

CONTRATO DE PRESTAO DE SERVIOS DE CONSULTORIA

IDENTIFICAO DAS PARTES CONTRATANTES

CONTRATANTE: (Nome da Contratante), com sede em (xxx), na Rua (xxx),

n (xxx), bairro (xxx), Cep n (xxx), no Estado (xxx), inscrita no C.N.P.J. sob o n
(xxx), e no Cadastro Estadual sob o n (xxx), neste ato representada pelo seu
diretor (xxx), (Nacionalidade), (Estado Civil), (Profisso), Carteira de Identidade n
(xxx), e C.P.F. n (xxx), residente e domiciliado na Rua (xxx), n (xxx), bairro (xxx),
Cep n (xxx), Cidade (xxx), no Estado (xxx);
CONTRATADA: (Nome da Contratada), com sede em (xxx), na Rua (xxx), n
(xxx), bairro (xxx), Cep n (xxx), no Estado (xxx), inscrita no C.N.P.J. sob o n
(xxx), e no Cadastro Estadual sob o n (xxx), neste ato representada pelo seu
diretor (xxx), (Nacionalidade), (Estado Civil), (Profisso), Carteira de Identidade n
(xxx), e C.P.F. n (xxx), residente e domiciliado na Rua (xxx), n (xxx), bairro (xxx),
Cep n (xxx), Cidade (xxx), no Estado (xxx);
As partes acima identificadas tm, entre si, justo e acertado o presente
Contrato de Prestao de Servios de Consultoria Tcnica, que se reger
pelas clusulas seguintes e pelas condies descritas no presente.

DO OBJETO DO CONTRATO

Clusula 1. objeto do presente contrato, a prestao de consultoria tcnica

por parte da CONTRATADA CONTRATANTE, sobre as seguintes matrias:
(Enumerar as matrias sobre as quais se dar a consultoria tcnica).

DAS OBRIGAES DA CONTRATADA

46

Clusula 2. So deveres da CONTRATADA:

a) Utilizar das tcnicas disponveis para a realizao das atividades aliadas
consultoria, empregando seus melhores esforos na consecuo da mesma.
b) Disponibilizar uma equipe tecnicamente capacitada para a realizao de
pesquisas e desenvolvimento do projeto no mbito da matria da consultoria
devida e nomear um coordenador desta equipe, responsvel pela administrao
das atividades.
c) Fornecer equipamentos, laboratrios, dependncias e servios que se
fizerem necessrios para a execuo da consultoria, mediante remunerao.
d) Administrar o presente contrato.
e) Arquivar os documentos derivados do presente contrato e apresent-los
quando exigidos por quem de direito.
f) Recolher tributos e contribuies previdencirias que incidirem sobre as
atividades do projeto, com recursos deste.
g) Fornecer relatrios, constando resultados tcnicos e estatsticos sobre a
consecuo do projeto, devendo ser entregue mensalmente para
a CONTRATANTE todo dia (xxx) a comear do ms (xxx).

DAS OBRIGAES DA CONTRATANTE

Clusula 3. So direitos e deveres da CONTRATANTE:

a) Realizar o pagamento conforme disposto na clusula 4 deste contrato.
b) Participar, atravs de pessoa especialmente credenciada, das reunies
referentes a este contrato.
c) Receber relatrios dos trabalhos, na forma e datas estabelecidas neste
contrato.
d) Pagar as despesas de viagens, por via area ou terrestre, incluindo gastos
com hospedagem, dos representantes da CONTRATADA, previamente
47

autorizadas pela CONTRATANTE, encontrando o referido representante a servio

do presente contrato.

DO CUSTO E DA FORMA DE PAGAMENTO

Clusula 4. O desenvolvimento completo do projeto por parte

da CONTRATADA possui custo de (xxx) a ser pago
pela CONTRATANTE CONTRATADA da seguinte forma: (xxx) (valor por
extenso) em (xxx) parcelas, pagas a cada dia (xxx) de cada ms, at quitadas
todas as parcelas, iniciando a primeira no ms de (xxx).

DO PRAZO

Clusula 5. O prazo do presente contrato ser de (xxx), podendo ser

prorrogado, se for do interesse das partes1.
Pargrafo nico. Caso seja prorrogado o presente contrato, dever constar
no mesmo o termo aditivo com os novos valores de remunerao que viger a
partir de ento.

DA RESCISO

Clusula 6. O presente instrumento poder ser rescindido caso qualquer

uma das partes descumpra o disposto neste contrato.
Pargrafo primeiro. Caso a CONTRATANTE d motivo resciso do
contrato, ser obrigada a pagar CONTRATADA por inteiro a retribuio vencida,
e por metade a que lhe tocaria de ento ao termo legal do contrato 2.
Pargrafo segundo. Caso a CONTRATADA d motivo resciso do
contrato, ter direito retribuio vencida, mas responder por perdas e danos 3.
Clusula 7. Na hiptese de a CONTRATADA pedir a resciso do contrato
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sem que a outra parte tenha dado motivo, ter direito retribuio vencida, mas
responder por perdas e danos4.
Clusula 8. Na hiptese de a CONTRATANTE pedir a resciso do contrato
sem que a outra parte tenha dado motivo, ser obrigada a pagar
CONTRATADA por inteiro a retribuio vencida, e por metade a que lhe tocaria
de ento ao termo legal do contrato5.

DA MULTA

Clusula 9. A CONTRATANTE pagar multa de (xxx) do valor corrigido de

cada parcela referida na clusula 4 deste contrato em caso de atraso no
pagamento de qualquer parcela sem prejuzo de juros de mora base de 1% (um
por cento) ao ms, calculados pro-rata tempore entre a data do vencimento e a
data do efetivo pagamento, alm da correo monetria.

DOS DIREITOS PROPRIEDADE INDUSTRIAL

Clusula 10. Ser produzido um relatrio constando os resultados tcnicos e

estatsticos desta consultoria que somente podero ser utilizados pelas partes para
os fins do trabalho aqui contratado, salvo ajuste expresso em contrrio.
Clusula 11. Caso da consultoria resulte inveno, descobertas,
aperfeioamentos ou inovaes, os direitos de propriedade pertencero
CONTRATADA e aos autores do trabalho que gerou desenvolvimento
tecnolgico, nos termos da Lei n 9.279/96 (Cdigo de Propriedade Industrial) ou
legislao aplicvel6.
Clusula 12. A equipe envolvida neste projeto se compromete a manter sigilo
sobre os dados e informaes decorrentes da consecuo do presente contrato,
salvo a CONTRATANTE autorize em contrrio.

DAS CONDIES GERAIS

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Clusula 13. A CONTRATADA no possuir horrio fixo de entrada e sada

na empresa, uma vez que no existir vnculo empregatcio.
Clusula 14. livre CONTRATADA ter seus prprios clientes, fora do
mbito deste contrato.

DO FORO

Clusula 15. Para dirimir quaisquer controvrsias oriundas do contrato, as

partes elegem o foro da comarca de (xxx);
Por estarem assim justos e contratadas, firmam o presente instrumento, em
duas vias de igual teor, juntamente com 2 (duas) testemunhas.

(Local, data e ano).

(Nome e assinatura do Representante legal da Contratante)

(Nome e assinatura do Representante legal da Contratada)
(Nome, RG e assinatura da Testemunha 1)
(Nome, RG e assinatura da Testemunha 2)

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Sites e Indicaes

Benhur Consultoria Empresarial

www.benhurconsultoria.com.br
Instituto Brasileiro de Consultores IBCO
www.ibco.org.br
Sebrae-SP
www.sebraesp.com.br
Biblioteca Sebrae
www.biblioteca.sebrae.com.br
Senac-SP
www.sp.senac.com.br
Consultores
www.consultores.com.br
Endeavor
www.endeavor.org.br
Fundao Nacional da Qualidade
www.fnq.org.br
Premio MPE Brasil
http://www.mbc.org.br

Premio Paulista de Gesto

www.ipeg.org.br

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