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Gadze (*)
Introduccin
El libro Antifrgil de N. Taleb(1), adems de resultarme muy interesante, me permiti
encontrar aspectos del concepto Antifrgil que expone el autor que, a mi entender, se podran
aplicar en beneficio de los proyectos y su gestin.
Cul es el origen del concepto Antifrgil? Para explicarlo voy a utilizar (tal como lo hace el
autor en el libro) otro concepto con el que todos estamos ms familiarizados, lo frgil.
Qu es algo frgil? Por ejemplo, un jarrn chino (Fig. 1).
Qu caracteriza a lo frgil? Por qu decimos que es frgil?
Pues necesita orden, previsibilidad. El paso del tiempo lo per-.
judica. No puede convivir con los cambios producidos por la
volatilidad, la aleatoriedad, los errores, por eventos inesperados, pues, de alguna manera, todo esto le produce dao.
O sea, lo frgil es todo componente o sistema que necesita
previsibilidad y tranquilidad.
Fig. 1 Elemento frgil
El autor, N. Taleb, a todos estos aspectos mencionados en el prrafo anterior, tales como el
transcurso del tiempo, la volatilidad, la aleatoriedad, los errores, etc., los llama estresores. Los
estresores son factores que, al actuar sobre el componente o el sistema, lo perturban, lo
alteran, lo modifican, etc. Dnde encontramos sistemas frgiles? Por ejemplo, un sistema de
produccin continua (el llenado de las botellitas de medio litro de una gaseosa). Es un sistema
frgil, pues su optimizacin requiere previsibilidad, orden. Por el contrario, la aleatoriedad y
los estresores en general lo perjudican, ya que afectan su esencia de sistema continuo,
repetitivo y automatizado. El sistema frgil necesita y, adems permite, una rigurosa y
detallada planificacin.
(1)
(*) jgadze@cvpro.com.ar
Ahora bien. En general existe una creencia de que lo contrario de frgil es resiliente. Pero si
buscamos la definicin de resiliente, vemos que es la capacidad de sobreponerse a
adversidades y situaciones inesperadas. O sea, lo resiliente no necesita orden ni previsibilidad.
No le preocupa el paso del tiempo. De alguna manera, podemos decir que lo resiliente sigue
comportndose de la misma manera luego de haber recibido el impacto de ciertos estresores.
Por ejemplo, un sistema resiliente a terremotos seria un edificio antissmico, pues hasta cierto
grado de intensidad de los mismos, el edificio permanece igual. No cambia. No se daa, pero
no cambia.
Es decir, resiliente convive con la
aleatoriedad y la volatilidad, pero
sin transformarse (sigue igual). Por
ejemplo, el agua (Fig. 2). El agua
puede correr como un ro
caudaloso, como un arroyo, puede
transformarse en nubes, en
tmpanos, pero siempre mantiene
sus caractersticas de agua.
Es decir, sistemas que presentan caractersticas antifrgiles son aquellos que, al ser sometidos
a cambios originados en aleatoriedades y variabilidades, en crisis (pero ciertos tipos de crisis),
no permanecen iguales, sino que mejoran, pues estos estresores han sido beneficiosos para su
desempeo como sistema.
Lo novedad que propone N. Taleb es la explicitacin del concepto, ya que la realidad y la
misma experiencia nos muestran que hay muchos ejemplos de sistemas antifrgiles, que se
comportan como tales, an cuando no haba hasta ahora una definicin ms precisa para
destacar y diferenciar sus caractersticas especficas.
La que sigue es la foto de un avin (Fig. 3), que no es precisamente un ejemplo de
Antifragilidad, pues lamentablemente errores y estresores de cierta magnitud pueden ser
fatales para la mquina, sus pasajeros y tripulantes. El sistema que s posee caractersticas
antifrgiles es el de transporte areo, ya que los accidentes e incidentes de los aviones
individuales generan informacin que, bien utilizada, permite mejorar la seguridad y
confiabilidad de este sistema. Aunque no sea una expresin simptica, se puede afirmar que
el sistema de transporte areo mejora despus de cada accidente de aviacin.
por la adaptabilidad y la flexibilidad, as como por el aprendizaje a partir del error, no hacen
otra cosa que propiciar una gestin adecuada a sistemas antifrgiles, como son en definitiva
las organizaciones empresariales.
Pero tambin nos encontramos con innumerables casos de empresas que han tenido un
comportamiento frgil ante ciertos errores y estresores, lo cual signific en muchos casos la
ruina y la quiebra de las mismas. Sin embargo, si la industria o el sector al cual perteneca(n)
la(s) empresa(s) afectada(s) ha sabido capitalizar esta experiencia, el mismo se ha visto
fortalecido a partir de la fragilidad de uno o varios de sus componentes, mostrando as un
funcionamiento propio de sistemas antifrgiles.
En una palabra, sistema antifrgil es aquel que va mejorando a partir de estresores, de
cambios, de crisis, con los que tiene que convivir (aunque, como ya se mencion
anteriormente, cierto tipo de cambios y de crisis). O sea, antifrgil es ms que resiliente, pues
se beneficia con sucesos aleatorios e inciertos, se ve robustecido a partir de su presencia.
Mejora y evoluciona con el transcurso del tiempo (ya que ste no lo perjudica, sino que lo
fortalece). Aprende a partir de la volatilidad y la variabilidad. A diferencia de los sistemas
frgiles, en sistemas antifrgiles no es tan importante la planificacin (aunque no por ello hay
que descuidarla), como s lo es la capacidad de reaccin, la adaptabilidad y la flexibilidad frente
a los sucesivos imprevistos que van generando.
Incluso en nuestro propio mbito y el de aquellos que hemos conocido personalmente o a
travs de sus historias, no hay innumerables ejemplos de personas que han madurado y
crecido humana y profesionalmente, luego de superar las adversidades que les plante la vida
o la profesin? No son estas situaciones ejemplos de la capacidad que tenemos los humanos
como sistemas antifrgiles? (aunque, tambin es cierto, en nuestra esencia humana coexiste
adems un componente de fragilidad ante determinados estresores).
Finalmente y en lnea con lo mencionado hasta ahora, uno de los planteos de Taleb que me
parece interesante destacar, es que en el mundo de los negocios en general, y el de los
proyectos en particular, los esfuerzos de gestin no deben estar dirigidos tanto a anticipar la
ocurrencia de sucesos futuros que podran ser perjudiciales (eventos de riesgo), sino mucho
ms a establecer si un sistema, ante la presencia de determinados estresores, es ms antifrgil
que frgil, o viceversa. O sea, se trata de poder responder a la pregunta sobre cul es la
capacidad del sistema de convivir y/o superar los estresores, los cambios, las crisis a los que
puede verse sometido durante su ciclo de vida.
La Antifragilidad y Fragilidad de los proyectos - 4 de 25
La figura que sigue (Fig. 4) es un resumen de los conceptos vistos hasta ahora:
Aleatoriedad, errores,
incertidumbre, etc.,
ANTIFRGIL
Lo benefician,
lo mejoran.
RESILIENTE
Queda igual
FRGIL
No lo benefician,
lo perjudican.
Estrategia
Resultados del
proyecto
VALOR A LA ORGANIZACIN
Proyecto
Aqu es importante destacar que lo que da la razn de ser al proyecto y a sus resultados es el
valor que luego, a su trmino, aporta a la organizacin. Nadie hace un proyecto por el mero
gusto de hacerlo, sino por el valor que se espera que aporte al finalizar. Esto es esencial para la
gestin de todo proyecto: el proyecto no se justifica en s mismo. Lo que lo justifica es el valor
que va a brindar a su trmino (a travs de los resultados generados durante su transcurso):
mayores ventas, menores costos, nuevas reas de produccin de gas y petrleo, etc., etc.
Incertidumbre y Complejidad de los proyectos
Ahora bien. Cul es la realidad que los proyectos deben afrontar? Qu sucede, en general,
en la mayora de los proyectos, de todo tipo y especialidad? No siempre existe, y mucho
menos al principio, un conocimiento acabado y completo del proyecto y los resultados a lograr
a su finalizacin. Es decir, al comenzar el proyecto no se sabe, ni se conoce, todo lo necesario
acerca del entregable (o entregables) que el proyecto debe generar, ni sobre la forma de
lograrlo(s).
Como ejemplo de lo anterior, se podra mencionar casos de proyectos de todo tipo de
especialidad e industria. Pero veamos, como una muestra, qu sucede en los proyectos de
Investigacin Clnica. Cuando se inicia el proyecto, slo se conocen las caractersticas de la
enfermedad que se pretende curar, pero poco se sabe acerca del frmaco que lo debera
lograr. Tambin existen dudas sobre los procesos con los cuales se ha de desarrollar la droga
base del mismo. A este desconocimiento del resultado y de los procesos para lograrlo, lo
llamamos incertidumbre.
Qu otra cosa caracteriza a los proyectos? Los proyectos se pueden entender como un
sistema de sistemas que, al interactuar entre s, producen resultados inesperados. As, por
ejemplo, al disear un puente colgante, es necesario analizar profundamente cmo interacta
el sistema de los vientos con el sistema de la estructura metlica. Para el lanzamiento de un
nuevo producto al mercado, se debe comprender cmo interacta el sistema de
comercializacin de la empresa con el sistema de necesidades y formas de consumo del
mercado. Un proyecto de investigacin clnica debe entender cmo funciona el sistema del
organismo humano en su interaccin con el sistema de la molcula que le estamos
suministrando.
Pero los proyectos son, adems, el mbito en el que interactan diversos interesados.
Quienes son interesados en el proyecto? Aquellos con intereses en el mismo (o en el
resultado que genera a su trmino), lo cual incluye desde el equipo de proyecto, la
organizacin que lo lleva a cabo, el mercado, las autoridades regulatorias, la competencia, los
sindicatos, los defensores del medio ambiente, y todos los etc. que nos podamos imaginar. En
una palabra, interesado aquel afectado (en forma positiva o negativa) por el proyecto y/o por
el valor que ste entrega. Esta permanente interaccin de sistemas entre s y de stos con los
interesados, es lo que da lugar a la complejidad de los proyectos (Fig. 6).
Resultados del
proyecto
?
SISTEMAS
INTERESADOS
PROYECTO
Fig. 6 Incertidumbre y Complejidad de los proyectos
Incertidumbre
FASE del
PROYECTO
Fases de Desarrollo
Fases de Ejecucin
Tiempo
Un buen ejemplo de esto lo brind la empresa Toyota al desarrollar el Prius, uno de los
primeros autos con motor hbrido en la historia del automvil. Se trataba de un proyecto de
muy alta incertidumbre, tanto tecnolgica como de marketing y comercializacin. En efecto,
en 1990 el mercado no demandaba productos que fueran amigables con el medio ambiente.
Tampoco exista la tecnologa de los motores hbridos y de las bateras de litio para tan alta
capacidad de carga y almacenamiento. Cmo redujo Toyota la incertidumbre?
Planificando y organizando las etapas de desarrollo del proyecto a travs de reiterados
procesos de prueba error aprendizaje, llegando as a la solucin tcnica buscada (la cual, a
su vez, fue mejorando como resultado de otras alternativas que se descartaron durante este
tiempo de aprendizaje y el descubrimiento de nuevas opciones).
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Incertidumbre
Pruebas y errores
Eventos inesperados
Aleatoriedad, variabilidad
Fuentes de Informacin
Fases de Desarrollo
Fases de Ejecucin
Tiempo
Incertidumbre
ANTIFRGIL
Fases de Desarrollo
Fases de Ejecucin
Tiempo
Cmo son, en cambio, las fases que siguen a las de desarrollo, o sea, las fases de ejecucin
del proyecto? Lo que las caracteriza son las restricciones de plazo y las importantes inversiones
(de personal y/o de capital) que se requieren para llevarlas a cabo. En la mayor parte de los
proyectos, de todo tipo y especialidad, las etapas de ejecucin son las que insumen una
elevada cantidad de recursos, tanto humanos como monetarios (a lo que se suman las
presiones por comenzar a recuperar estas inversiones lo antes posible). Necesitan, por lo
tanto, de previsibilidad, de cierto orden, de baja aleatoriedad y variabilidad. Los estresores en
estas fases tienen significativas consecuencias negativas sobre sus objetivos de costo y plazo
(Fig. 10)
Incertidumbre
Necesitan previsibilidad
Requieren de cierto orden
Baja aleatoriedad y variabilidad
Grandes cambios son perjudiciales
Fases de Desarrollo
Fases de Ejecucin
Tiempo
Incertidumbre
FRGIL
Fases de Ejecucin
Fases de Desarrollo
Tiempo
De esta manera, hay etapas de los proyectos en que stos se comportan ms como sistemas
antifrgiles que frgiles y otras en que se produce la situacin inversa. Las primeras,
consideradas como fases de desarrollo del proyecto (o de maduracin de la solucin
requerida), reciben distintos nombres en distintas industrias. En Gas y Petrleo suelen usarse
tres fases de desarrollo, Visualizacin - Conceptualizacin Definicin (VCD), en Ingeniera y
Construccin, FEL 1 FEL 2 - FEL 3 (Front End Loading), mientras que en proyectos de
tecnologas de informacin se las llama Desarrollo del Caso de Negocio Desarrollo de la
Solucin Tcnica, etc. O sea, distintos nombres para un mismo comportamiento antifrgil, ya
que, en esencia, y a pesar de la diversidad de denominaciones, todas estas fases cumplen la
misma funcin: reducir incertidumbre y disminuir los gaps entre lo que an se desconoce y lo
que se debera conocer para encarar las etapas de ejecucin.
A su vez, las etapas ms frgiles que antifrgiles (de ejecucin o implantacin), en Ingeniera y
Construccin
se
denominan
Engineering
Procurement
Construction
(EPC),
Incertidumbre
Ms Antifrgiles
Ms Frgiles
que Frgiles
que Antifrgiles
Fases de Desarrollo
Fases de Ejecucin
Tiempo
aos de ejecucin (fragilidad), necesarios para construir las bases de hormign en el mar,
levantar las columnas, tender el cable principal e instalar la carretera colgante (Fig. 13).
En este contexto de elevadas exigencias, qu hubiese pasado si, por presiones del negocio
(que necesita reducir los plazos), o por exigencias de la direccin y/o de la poltica (que
necesitan mostrar el resultado final durante su perodo de gestin) y muchas otras situaciones
similares, hubiesen decidido acortar los tiempos de la etapa antifrgil? Los
errores no
y/o a la sociedad el valor esperado durante el ciclo de vida del producto del proyecto (con lo
cual, no se puede afirmar que el proyecto haya sido un xito simplemente porque logr los
objetivos de costo y plazo).
No pongo este ejemplo como paradigma de la gestin de proyectos, ni mucho menos. Pero s
puedo decir que, a pesar de no haber cumplido con los objetivos iniciales de plazo y costo, a
causa de los estresores que casi permanentemente afectaron el proyecto, la extensin de la
etapa antifrgil produjo un sustancial aporte de valor. De qu manera? Las disputas, las
marchas y contramarchas, los imprevistos que se dieron durante su transcurso, fueron
mejorando y superando la idea inicial de construir una sala de conciertos, hasta llegar a esta
maravilla de la arquitectura.
Podran haber llegado al mismo valor si lo hubiesen conceptualizado, organizado y planificado
de la manera como qued, desde el mismo inicio del proyecto? Tal vez, s. Pero siempre que
hay que conceptualizar la solucin a un problema o a una oportunidad, existen varias
alternativas para lograrlo y es precisamente, la confrontacin de las mismas y la seleccin de la
ms adecuada, la esencia de las etapas antifrgiles.
Por otra parte, muchos de los grandes logros, adelantos y avances que la humanidad ha
alcanzado a lo largo de la historia son el resultado de la aleatoriedad, de la antifragilidad ms
que de la predecibilidad (o fragilidad) de los sistemas. Es decir, los inventos y descubrimientos,
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de modo de no transferirlos a las etapas ms frgiles (pues ahora inciden sobre montos
mayores de inversin y sobre plazos ms ajustados).
Jerarqua de objetivos
Como ya vimos, cuando es necesario pasar de no saber a saber, de desconocer a conocer,
exigencias propias de las etapas antifrgiles, el Alcance y la Calidad de estos resultados a
obtener deben ser el foco principal, mientras que Costo y Plazo, de alguna manera, quedan
como variables ms flexibles que las anteriores (no quiero decir que no haya que controlarlas,
todo lo contrario, sino que deben gestionarse en funcin de la reduccin de incertidumbre que
se pretende lograr). (Fig. 15). Es decir, la jerarqua de objetivos del proyecto en su etapa
antifrgil debe priorizar el Alcance y la Calidad de los resultados que se busca alcanzar, estando
Costo y Plazo supeditados a dichos logros.
CO
ST
ZO
PL A
DIRECCIN
DE PROYECTO
ALCANCE / CALIDAD
Fig. 15 Flexibilidad de costo y plazo en etapas antifrgiles
Cul es el error ms comn que se comete en las etapas antifrgiles de muchos proyectos,
como por ejemplo en ingeniera y construccin, en sistemas de informacin, en marketing? Se
ponen restricciones (cepos) de costo y plazo a estas etapas, con lo cual e indefectiblemente, se
flexibilizan (se perjudican) los objetivos de Alcance y Calidad de sus entregables (o sea, no
vamos a aprender todo lo que hay que saber, no vamos a resolver las dudas propias del tipo de
proyecto que estamos llevando a cabo). Por lo tanto, una estrategia correcta en las etapas
antifrgiles es poner el mayor foco y esfuerzo en Alcance y Calidad de los resultados, con cierta
flexibilidad en plazo y/o costo.
En cambio, en las etapas donde el proyecto se comporta como un sistema ms frgil que
antifrgil, s necesitamos mayor control sobre plazos y costos, por la importancia e incidencia
de ambas variables sobre el valor que el proyecto genera a su trmino (tiempo de recupero de
ST
O
AZ
CO
PL
DIRECCIN
DE PROYECTO
ALCANCE / CALIDAD
Fig. 16 Mayor control sobre costo y plazo en etapas frgiles
Pero, reitero, para que esto pueda ser as, la etapa antifrgil tuvo que haber cumplido
adecuadamente su funcin y quitarle a la etapa ms frgil aquellos estresares que la
perjudican sustancialmente.
Gestin de la antifragilidad fragilidad en proyectos
Entonces, qu es una inadecuada gestin de la antifragilidad y la fragilidad en proyectos?
Privar al proyecto de los estresores que lo mejoran en la etapa antifrgil y trasladarlos,
voluntaria o involuntariamente, a la etapa frgil (de ejecucin).
Las variaciones, errores e imprevistos que son fuente de informacin en la etapa de desarrollo
(antifrgil) conviven con bajas inversiones relativas. Si en esta etapa, los desvos de las
variables crticas del proyecto son, por ejemplo, 15% o 20% por encima de lo previsto, estara
afectando, y en el peor de los casos, al 10% de la inversin que insume esta etapa, con lo cual
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la incidencia sera del orden del 2% sobre la inversin total del proyecto. En cambio, un desvo
del 20% sobre el 90% de la inversin que representa la etapa de ejecucin, es casi un 20% de la
inversin total del mismo.
Con lo cual, todo proyecto como sistema, adopta simultneamente ambos comportamientos:
como sistema antifrgil, pero tambin como sistema frgil. Acorde a la etapa del proyecto,
predominar un sistema u otro. Por lo tanto, cundo es ms eficaz y ms eficiente innovar y
generar valor (objetivos finales de todo proyecto)? La respuesta es, cuando sea posible
aprovechar las particularidades y funciones de las etapas en las que predomina el
comportamiento antifrgil (Fig. 17). stas son, en la mayora de los casos, las etapas iniciales
del proyecto.
En cambio, cuando el proyecto adopta comportamientos ms frgiles que antifrgiles (etapas
finales de ejecucin e implementacin), es necesario mantener y construir el valor
previamente generado, con poca o ninguna innovacin, pues no se puede poner en riesgo los
objetivos de costo y plazo de las mismas.
ANT
IFR
GIL
GIL
FR
Alta capacidad de
innovacin.
Se genera el Valor
que debe brindar
el proyecto
Con lo cual, una buena gestin de proyectos debe discernir y, por lo tanto, decidir, cundo
convivir con alto grado de variacin, aleatoriedad, e incertidumbre, de modo de innovar y
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Por lo tanto, en proyectos lo que no hay que hacer es suprimir o ignorar la incertidumbre y la
aleatoriedad, pues de esa manera estamos negando su esencia. Muchas veces y por no tener
en cuenta este principio, los proyectos se gestionan con los criterios con que se manejan las
actividades de produccin automatizada y continua (como es, por ejemplo, el llenado de las
botellitas de medio litro de gaseosa), donde hay mayor previsibilidad, donde es muy probable
que todo resulte acorde a lo planificado. En cambio, en los proyectos se hacen planes, an a
sabiendas de que las cosas no sern como establece el plan (se planifica para que luego las
cosas cambien). Esto implica necesariamente generar capacidades y competencias que
permitan adaptarse y gestionar estos cambios, al mismo tiempo que se actualiza y reformula el
plan, justamente a causa de esta dinmica propia de los proyectos (y para que, para que pueda
cumplir su cometido, este permanentemente actualizado, de modo de conocer en todo
momento la situacin del proyecto).
Otra forma inadecuada de gestin es la intervencin exagerada. Se arman modelos
(cronogramas, presupuestos) y se pretende que los proyectos se comporten en un 100%
conforme a los mismos, provocando una intervencin exagerada (micromanagement) y
muchas veces perniciosa, cuando la realidad se contradice con el modelo. El error conceptual
de este ltimo caso consiste intervenir ante causas comunes de variacin del sistema,
transformndolas as en causas especiales, desvirtuando de esta manera el funcionamiento del
sistema y su gestin.
Ruidos y seales
Adems, si los sistemas complejos generan informacin, es importante distinguir qu parte de
esta informacin es mero ruido (sin ninguna utilidad) y qu parte es una seal necesaria para
tomar decisiones adecuadas. Cuando se arman modelos que luego se pretenden imponer a la
realidad, se pierde esta capacidad de discernir entre la informacin que es valiosa y aquella
que no lo es, o sea, no se diferencia un ruido de una seal.
Estas disfunciones generan un circulo vicioso, pues cuando la realidad no se condice con el
modelo, aumenta la necesidad de tener todo bajo control y se cae en una intervencin an
ms indiscriminada. Esto, llevado al extremo, puede derivar en la aplicacin de una antigua y
errnea definicin: hay que arreglarlo, aunque no este roto. Cuando en la etapa ejecutiva
del proyecto estimamos que una actividad va a demorar tres semanas y finalmente insumi
media semana ms, no est roto. As funciona el proyecto, es parte de sus propiedades y
caractersticas. No hace falta intervenir, sino que hay que ver cmo recuperar este atraso
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