De adentro hacia afuera

De adentro hacia fuera significa empezar por la persona, ms fundamentalmente,

empezar por la parte ms interior de la persona: los paradigmas, el carcter y la
actitud. Es por eso que primero debemos hacernos promesas a nosotros mismos y
despus ante los dems.
Por el contrario existe el paradigma de afuera hacia adentro, el cual genera personas
infelices que se sienten sacrificadas e inmovilizadas, incomprendidas, no valoradas,
buscando los defectos de los dems y atribuyndoles la causa de su desgracia.
LOS HABITOS son factores poderosos en nuestras vidas, dado que se trata de
pautas consistentes, a menudo inconscientes de modo constante y cotidiano,
expresan nuestro carcter y generan nuestra efectividad o inefectividad. Los
hbitos no son irrompibles, pueden aprenderse y olvidarse; pero esto requiere de un
proceso y compromiso tremendo, lo cual no es fcil ni rpido, significa ponerse
pilas.

PRIMER HABITO.- SEA PROACTIVO

PROACTIVIDAD No solo significa tomar la iniciativa, sino tambin ser conscientes

que, como seres humanos, somos responsables de nuestras propias vidas, de
nuestras propias conductas, de nuestras propias decisiones. Por el contrario, si
otorgamos poder a las cosas para que nos controlen, nos volvemos reactivos, y se
debe a que nosotros les hemos dado ese poder. El carcter de las personas
reactivas se ve influenciada por los factores fsicos, sociales o psicolgicos, en
cambio las personas proactivas realizan un trabajo de calidad, sin importar que haga
un buen tiempo o no, que se les revise el trabajo o no. Las personas proactivas
tambin son influenciadas por esos factores, pero la diferencia es que su respuesta
es una eleccin basada en valores.
Tomar la iniciativa no significa ser insistente, molesto o agresivo, o tener siempre la
razn, o ser siempre el que habla primero o habla ms. Significa reconocer nuestra
responsabilidad de hacer y poner lo mejor de nuestra parte para que las cosas
sucedan.

Ejemplo:

LENGUAJE REACTIVO / LENGUAJE PROACTIVO; "No puedo hacer nada!!, "Yo soy
as !!!, No lo permitirn, hago este trabajo al fin que "alguien" lo va a revisar, hoy no

hay nadie que me cheque as que ..., Examinemos nuestras alternativas. Puedo
optar por un enfoque distinto, controlar mis decisiones. Puedo elaborar una
exposicin efectiva y elegir una respuesta adecuada,
Las personas reactivas, cuando les va mal culpan a fuerzas externas de sus
situaciones. Se mueven por sentimientos. Las personas proactivas hacen hincapi
en los verbos amar, hacer,..., sin esperar calificaciones o revisiones "de alguien" de
los trabajos que estn realizando.
Si pensamos que el problema est ah afuera, ese es el problema, ya que esperamos
a que cambie lo que est afuera y antes que nosotros cambiemos. Es por eso que
debemos cambiar de adentro hacia fuera; y no de afuera hacia adentro. El modo ms
positivo en que yo puedo influir en mi situacin consiste en trabajar sobre m
mismo, sobre m ser.

SEGUNDO HABITO.- EMPIECE CON UN FIN EN MENTE

Consiste en empezar hoy con la imagen, el cuadro o el paradigma de vida como
marco de referencia o criterio para el examen de todas las otras cosas. Significa
comenzar con una clara comprensin de nuestro destino. Significa saber adnde se
est yendo, de modo que se pueda comprender mejor dnde se est, y dar siempre
los pasos adecuados en la direccin correcta. Podemos estar muy atareados,
podemos ser muy eficientes, pero solo seremos tambin verdaderamente efectivos
cuando empecemos con un fin en mente.
El hbito de empezar con un fin en mente se basa en el principio de que todas las
cosas se crean dos veces. Siempre hay primero un creacin mental, y luego una
creacin fsica. Si comprendemos este principio y aceptamos ambas creaciones,
ampliaremos nuestro crculo de influencia. Todas las cosas se crean dos veces, pero
no todas las primeras creaciones responden a designios conscientes, pues si no
desarrollamos autoconciencia permitiremos que otras personas acten sobre
nosotros.
Este hbito se basa en principios de liderazgo personal, por lo cual el liderazgo es la
primera creacin, y la administracin es la segunda creacin. Liderazgo no es
administracin. El liderazgo aborda el lmite superior, determina si la escalera est o
no apoyada en el lugar correcto; en cambio la administracin se centra en el lmite
inferior y busca la eficiencia en el ascenso por la escalera del xito. La metamorfosis
que tiene lugar en todas las industrias y profesiones requiere liderazgo primero y
administracin despus.
El mercado empresarial est cambiando con tanta rapidez que muchos de los
productos y servicios que satisfacan los gustos y necesidades del consumidor
hace unos pocos aos ahora se han quedado obsoletos. El liderazgo proactivo
enrgico debe controlar constantemente el cambio ambiental, en particular los
hbitos y motivos del cliente, y proporcionar la fuerza necesaria para organizar los
recursos en la direccin correcta .

Si las industrias no controlan el ambiente, sus propios equipos de trabajo y el

ejercicio del liderazgo creativo para seguir avanzando en la direccin correcta,
ningn tipo de administracin experta podr impedir que fracasen. Ningn xito
administrativo puede compensar el fracaso del liderazgo.
Los dos privilegios humanos adicionales que nos permiten ampliar nuestra
proactividad y ejercer el liderazgo personal en nuestras vidas son la imaginacin y
la conciencia moral. Estas dos nos permiten escribir nuestro propio guion. Ya que
vivimos con los guiones transmitidos, podemos escribir nuestros propios guiones,
lo cual es un proceso de reescritura o cambio de paradigmas bsicos que tenemos.
Cuando reconocemos los paradigmas incorrectos o incompletos que estn en
nuestro interior podemos empezar a rescribir proactivamente nuestros guiones.
Podemos comenzar con un fin en mente elaborando un enunciado de la misin,
filosofa o credos personales. Se centra en lo que uno quiere ser (carcter) y hacer
(aportaciones y logros), y en los valores o principios que dan fundamento al ser y al
hacer. A esto tambin se le denomina constitucin personal, la cual nos permite
evaluar efectivamente todas las decisiones concernientes al uso ms efectivo del
tiempo, del propio talento y energa.
Para escribir un guion necesitamos empezar en el centro de nuestro crculo e
influencia, el cual est compuesto por nuestros paradigmas ms bsicos, la lente a
travs de la cual vemos el mundo.
Cuando trabajamos en el centro mismo de nuestro crculo de influencia, lo
ampliamos. Este es el trabajo CP de mayor peso, que influye significativamente en la
efectividad de todos los aspectos de nuestras vidas.
Lo que haya en el centro de nuestra vida ser fuente de seguridad, gua, sabidura y
poder. La seguridad es nuestra fuerza personal bsica; la gua es la fuente de
direccin de la vida; la sabidura es nuestra perspectiva de la vida; el poder es la
capacidad o facultad de actuar. Estos factores son interdependientes y cuando
estn juntos, armonizados y vivificados entre s dan origen a la fuerza de una
personalidad noble, un carcter equilibrado, un individuo hermosamente integrado.
Estos pueden ubicarse en un continuum, en el que en el nivel inferior estos niveles
son dbiles y dependemos de otras personas y de las circunstancias, cosas sobre
las cuales no tenemos ningn control directo. En el nivel superior el control es
nuestro, tenemos una fuerza independiente y la base para relaciones ricas e
interdependientes.
Todos tenemos un centro, aunque por lo general no lo reconozcamos como tal. Los
centros o paradigmas tpicos son:
Centrarse en el cnyuge.- En algunos matrimonios existe una fuerte dependencia
emocional, es decir dependen del matrimonio. Su estado de nimo depende de la
conducta del cnyuge y de las cosas con las que puede tropezar el matrimonio (un
nuevo hijo, parientes polticos, reveses econmicos, xitos sociales, etc. Cuando
aparece un a dificultad, se dan las diferencias y se tratan de mostrar los errores del
otro y justificar los propios.
Centrarse en la familia.- Como centro, paradjicamente, destruye los mismos
elementos necesarios para el xito familiar. Las personas que se centran en la

familia se vuelven vulnerables a un cambio de tradicin o cultura de la familia y toda

conducta que consideren impropia amenazar su seguridad. Tienden a condicionar
el amor de sus hijos, con lo cual los hacen emocionalmente dependientes o contra
dependientes.
Centrarse en el dinero.- La mayora de nosotros tenemos preocupaciones
econmicas. Y cuando factores globales afectan nuestra situacin econmica
podemos experimentar una preocupacin e inquietud que no siempre emergen a la
conciencia. Algunas razones pueden ser importantes, pero cuando se centra en
acumular dinero, anula sus propios esfuerzos. Las personas que se centran en el
dinero suelen dejar a un lado a su familia o a otras prioridades.
Centrarse en el trabajo.- Una persona centrada en el trabajo puede convertirse en
adicta y obsesiva, y forzarse a una produccin salvaje sacrificando su salud, sus
relaciones y otras importantes reas de la vida.
Centrarse en las posesiones.- Este centro es poco satisfactorio, ya que puede
desvanecerse rpidamente y sufrir la influencia de innumerables fuerzas. Las
personas centradas en las posesiones tienden a proteger y asegurar los bienes,
propiedades, seguridades, posicin o reputacin. Centrarse en el placer.- Este
centro est asociado con las posesiones. El placer en un grado moderado relaja el
cuerpo y promueve las relaciones. Pero los que se centran en el placer tienden a
aburrirse de los niveles de diversin y desean ms y ms.
Centrarse en amigos o enemigos.- Estas personas tienden a poner suprema
importancia a la aceptacin. En el caso de centrarse en un enemigo las persona
reacciona con contra dependencia a la conducta y las actitudes de un enemigo
percibido.
Centrarse en la Iglesia.- Acudir a unas Iglesia no necesariamente significa que se
vivan los principios que se ensean en esas reuniones. Se puede ser mimbro activo
de una Iglesia, pero inactivo en la prctica de su evangelio.
Centrarse en uno mismo.- La forma ms obvia es el egosmo, aunque viola los
valores declarados de la mayora de nosotros. En el limitado centro de uno mismo
hay poca seguridad, gua, sabidura o poder.

El mejor modo de identificar nuestro propio centro consiste en examinar

atentamente los factores que sustenta nuestra vida. No solo podemos tener un
centro, pues podemos tener la combinacin de varios de estos, entonces la fuerza
emergente es otro centro.
Es por eso que al centrar nuestra vida en principios correctos, creamos una base
slida para el desarrollo de los cuatro factores sustentadores de la vida (seguridad,
gua, sabidura y poder). Cuanto ms sabemos de los principios correctos, mayor es
nuestra libertad personal para actuar con sabidura.
Como personas proactivas podemos empezar a dar expresin a lo que queremos ser
y hacer en nuestras vidas. Podemos redactar un enunciado de nuestra misin
personal, una constitucin personal. Esta no se escribe en corto tiempo, pues
necesita de anlisis profundo, una expresin meditada y varios borradores para

llegar a la forma final; con lo cual tardaramos varias semanas o meses. Puede ser
que a lo largo de los aos lo revisemos y deseemos realizar cambios menores. Pues
el proceso es tan importante como el producto.
Nuestro cerebro tiene dos hemisferios. El izquierdo, el cual es el ms lgico y verbal
y trata con palabras; y el derecho es ms intuitivo y creativo y trata con imgenes.
Aunque usamos los dos hemisferios cerebrales por lo general uno u otro tiende a
prevalecer en cada individuo. Existen dos maneras de utilizar el cerebro derecho:
1) Ampliar la perspectiva: Si uno es proactivo no tiene que esperar que las
circunstancias u otras personas creen experiencias que amplen la perspectiva. Uno
puede crear conscientemente su propia perspectiva. Debemos ampliar la mente.
Podemos visualizarlo todo con riqueza de detalles. Abarcando tantos sentimientos y
emociones como resulte posible, implicando en ello todos los sentimientos que se
pueda. 2) Visualizacin y afirmacin Podemos emplear el poder de visualizacin de
nuestro cerebro derecho para redactar una afirmacin que me ayude a ser ms
congruente con los valores ms profundos de mi vida cotidiana. Una buena
afirmacin tiene cinco caractersticas bsicas: es personal, positiva, est en tiempo
presente es visual y emocional. Pero si uno visualiza lo que no corresponde los
resultados sern malos.
En el liderazgo personal efectivo, las tcnicas de visualizacin y afirmacin surgen
naturalmente de un fundamento mental bien conocido, a travs de propsitos y
principios que pasan a ser el centro de la vida individual. El empleo superior de la
imaginacin est en armona con el uso de la conciencia moral para trascenderse a
uno mismo y crear una vida de servicio basada en un propsito nico y en los
principios que gobiernan la realidad interdependiente.
Debemos reconocer los nuestros roles para que roles seamos efectivos en cada uno
de ellos. Redactar el enunciado de la misin en los trminos de los roles
importantes de la vida proporciona equilibrio y armona. Es posible revisarlos con
frecuencia para tener la seguridad de quedar totalmente absorbido por un rol a
expensas de los otros que pueden ser igual o incluso ms importantes en la vida.
Despus podemos pensar en metas a largo plazo. Una meta efectiva se centra en los
resultados ms que en la actividad.
Lo mismo ocurre en la familia, podemos dar expresin al enunciado de la misin
familiar, esta se convierte en la constitucin de la familia, su norma, el criterio para
la evaluacin y la toma de decisiones. El trabajo conjunto para redactar un
enunciado de la misin genera CP para vivirlo. Cuando aparece la crisis all est la
constitucin para dar solucin a los problemas y la toma de decisiones basadas en
principios correctos.
Y esto tambin podemos aplicar a las organizaciones. Todos tienen que participar en
la elaboracin del enunciado de la misin organizacional. Sin participacin no hay
compromiso. Crear un enunciado de la misin organizacional cuesta tiempo,
paciencia, participacin habilidades y empata. Si este enunciado se basa en
principios correctos da resultado. As todos comparten el ncleo invariable delo que
la organizacin persigue.

TERCER HABITO.- ESTABLEZCA PRIMERO LO PRIMERO****

El tercer hbito es el fruto personal, la realizacin prctica del primero y el segundo.
El tercer hbito es la segunda creacin, es la creacin fsica. Es la realizacin, la
actualizacin, la aparicin natural del primero y segundo hbito. Es el ejercicio de la
voluntad independiente que pasa a ser centrado en principios. Es la puesta en
prctica incesante, momento a momento.
El primero y segundo hbitos son absolutamente esenciales y prerrequisitos del
tercero. Uno no puede pasar a centrarse en principios sin tomar primero conciencia
de su propia naturaleza proactiva y desarrollarla. Practicando una
autoadministracin efectiva vivimos el tercer hbito. Entonces se dice administra
desde la izquierda; lidera desde la derecha. El grado en que hemos desarrollado
nuestra voluntad independiente en la vida cotidiana se mide por nuestra integridad
personal.
En el tercer hbito abordamos muchas de las cuestiones concernientes al campo de
la administracin de la vida y el tiempo. Es por eso que debemos organizar y
ejecutar segn prioridades.
Existen tres generaciones:
Primera generacin que se caracteriza por notas y listas de tareas. La segunda
generacin se caracteriza por agendas. Y la tercera generacin refleja el campo
actual de la administracin del tiempo, planifican da tras da, pero da prioridad a los
cuadrantes 1 y 3. Est emergiendo un acuarta generacin, la cual no consiste en
administrar el tiempo, sino administrarnos a nosotros mismos. Esta desea mantener
el equilibrio P/CP.
El foco esencial de la cuarta generacin se puede captar con el siguiente cuadro:
URGENTE NO URGENTE 1 Importante: Crisis Problemas apremiantes Proyectos
cuyas fechas vencen 2 Importante: Prevencin, actividades de CP Construir
relaciones Reconocer nuevas oportunidades Planificacin, recreacin 3 No
importante: Interrupciones, algunas llamadas Correo, algunos informes Algunas
reuniones Cuestiones inmediatas, acuciantes Actividades populares 4 No
importante: Trivialidades, ajetreo intil Algunas cartas Algunas llamadas telefnicas
Prdidas de tiempo Actividades agradables

Urgente significa que necesita atencin inmediata. La importancia tiene que ver con
los resultados. Las personas que se centran en el cuadrante uno administran su
vida sobre la crisis, y al no poder resolver sus problemas huyen al cuadrante 4, y a
los cuadrantes 2 y 3 les prestan mnima atencin. Las personas que se dedican al
cuadrante 3, pensando que estn en el cuadrante uno reaccionan ante las cosas
urgentes suponiendo que son importantes. Las personas que dedican su tiempo
cadi exclusivamente a los cuadrantes 3 y 4 llevan bsicamente vidas irresponsables.
Las personas efectivas permanecen fuera de los cuadrantes 3 y 4 porque urgentes o
no, no son importantes. Tambin reducen el cuadrante uno, pasando ms tiempo en

el cuadrante 2. El cuadrante 2 es el corazn de la administracin personal efectiva,

pues trata de cosas que no son urgentes pero s importantes.
El tiempo inicial para el cuadrante 2 tiene que provenir de los cuadrantes 3 y 4.
Tampoco se debe ignorar las actividades del cuadrante 1, aunque este se reducir a
medida que se dedique ms tiempo a la prevencin y preparacin en el cuadrante 2.
Debemos aprender a decir s a las prioridades importantes del cuadrante 2, y decir
no a otras actividades, algunas aparentan ser urgentes. Por eso hay que ser
proactivos para trabajar en el cuadrante 2 ya que los cuadrantes 1 y 3 trabajan sobre
uno.
Ninguna de las tres generaciones ha producido una herramienta que permita vivir
centrndose en principios, con un estilo de cuadrante 2.
El objetivo de la administracin del cuadrante 2 consiste en organizar nuestras vidas
con efectividad, desde un centro de principios slidos, desde el conocimiento de
nuestra misin personal, concentrndonos en lo importante y en lo urgente y dentro
del marco del equilibrio conservado entre el incremento de nuestra produccin y el
aumento de nuestra capacidad de produccin.
Necesitamos una herramienta para introducirnos en el cuadrante 2. Un organizador
(herramienta) del cuadrante 2 tendr que satisfacer seis criterios importantes:
coherencia, equilibrio, centrarse en el cuadrante 2, una dimensin humana,
flexibilidad y ser porttil.
La clave no es dar prioridad a lo que est en la agenda, sino ordenar en la agenda
las prioridades. Y esto se puede hacer mejor en el contexto de la semana.
La organizacin del cuadrante 2 implica cuatro actividades:
1) Identificacin de roles.- Consiste en poner por escrito nuestros roles clave. Es
necesario limitarnos a considerar la semana y poner por escrito en lo que nos
vemos dedicando tiempo durante los prximos siete das.
2) Seleccin de las metas.- Consiste en pensar dos o tres resultados importantes
que uno cree que tiene que lograr en cada rol durante los siete das siguientes, que
sern registrados como metas. Por lo menos algunas de estas metas deben estar
relacionadas con las actividades del cuadrante 2.
3) Programacin personal.- Se puede considerar la semana que se tiene ante s, con
las metas en mente, y programar el tiempo para alcanzarlas. Se puede trasladar una
meta a un da especfico de la semana, sea como prioridad, o lo que es incluso
mejor, con una asignacin horaria concreta.
4) Adaptacin diaria.- Con la organizacin semanal del cuadrante 2, la planificacin
diaria se convierte en una funcin de adaptacin diaria, de dar prioridad a
actividades y de responder a acontecimientos, relaciones y experiencias imprevistos
de un modo significativo. Al echar una mirada al da, se puede ver que los roles y
metas permiten una priorizacin natural que surge de nuestro sentido innato del
equilibrio.
Cuanto ms completamente vinculemos las metas semanales a un marco de
principios correctos y a un enunciado de la misin personal, mayor ser el aumento

de efectividad. Lo que quiere este hbito es que vivamos en funcin de nuestra

voluntad independiente, nuestra autodisciplina, nuestra integridad y nuestro
compromiso.
Por ms cuidado que se ponga en organizar la semana, habr momentos en los que,
como persona centrada en principios, tendr que subordinar sus horarios
programados a un valor superior.
No se puede pensar en trminos de eficiencia cuando se trata de personas. Se
piensa en trminos de efectividad con la gente y de eficiencia con las cosas. Uno no
debe sentirse culpable cuando no cumple con la programacin horaria o cuando hay
que cambiarla.
La cuarta generacin reconoce el principio de que las personas son ms
importantes que las cosas. El cual no est en armona con la tercera generacin.
La cuarta generacin de autoadministracin es ms avanzada que la tercera en
cinco aspectos:
Se centra en principios.- Crea el paradigma central que nos permite considerar el
tiempo en el contexto de lo que es realmente importante y efectivo.
Est dirigida por la conciencia moral.- Proporciona la oportunidad de organizar la
vida utilizando la mxima capacidad en armona con los valores ms profundos.
Pero tambin otorga libertad de subordinar sosegadamente los horarios a los
valores superiores.
Define nuestra misin singular, incluyendo valores y metas a largo plazo.- Da
direccin y propsito al modo en que transcurre el da.
Ayuda a equilibrar la vida identificando roles.- Estableciendo las metas y
programando las actividades de cada rol clave todas las semanas.
Proporciona un contexto ms amplio por medio de la organizacin semanal (con
adaptacin diaria cuando se necesita).- Elevndose por encima de la perspectiva
limitadora de un solo da, y ponindonos en contacto con nuestros valores ms
profundos a travs de la revisin de nuestros roles clave.
El hilo conductor de estos cinco progresos es el objetivo primario en las relaciones
y resultados, y el objetivo secundario en el tiempo.
Logramos todo lo que hacemos por medio de la delegacin: en el tiempo o en las
personas. Si delegamos en el tiempo, pensamos en trminos de eficiencia. Si
delegamos en otras personas, pensamos en trminos de efectividad.
Transferir la responsabilidad a personas aptas y adiestradas nos permite dedicar
nuestras energas a otras actividades importantes. La delegacin significa
desarrollo, tanto para los individuos como para las organizaciones.
La capacidad para delegar en otros constituye la principal diferencia entre el papel
de administrador y el de productor independiente. Un productor invierte una hora de
esfuerzo y produce una unidad de resultados, supongamos que sin prdida de
eficiencia. Un administrador, por otra parte, puede invertir una hora de esfuerzo y
producir diez, quince o cien unidades por medio de la delegacin efectiva.

Existen dos tipos de delegacin: delegacin en recaderos y delegacin en

encargados.
La delegacin en recaderos significa vaya a buscar esto, vaya a buscar aquello,
haga esto, haga aquello, y avseme cuando ya est hecho. La mayora de las
personas que son productores tienen un paradigma de delegacin en recaderos.
La delegacin en encargados se centran en los resultados y no en los mtodos.
Permite a las personas elegir sus mtodos y las hace responsables de sus
resultados. Esta supone la comprensin clara y el compromiso mutuo, sede el
principio, acerca de las expectativas en cinco reas:
- Resultados deseados.- Crear comprensin mutua y clara en lo que se desea lograr,
concentrarse en los resultados y no en los mtodos.
- Directrices.- Identificar los parmetros dentro de los cuales debe operar el
individuo. Digamos lo que no hay que hacer, pero no digamos lo que hay que hacer.
- Recursos.- Identificar los recursos humanos, econmicos, tcnicos u
organizacionales con los que la persona puede contar para el logro de los
resultados deseados.
- Rendicin de cuentas.- Establecer las normas de rendimiento que se utilizarn en
la evaluacin de los resultados, y los momentos especficos en que esa evaluacin
tendr lugar.
- Consecuencias.- especificar lo que suceder, lo bueno y lo malo, como resultado
de la evaluacin. Si la delegacin en encargados se realiza correctamente, ambas
partes se benefician y en ltima instancia se hace ms trabajo en mucho menos
tiempo. El objetivo est en la efectividad, no en la eficiencia.
La delegacin efectiva representa tal vez el mejor indicador de la administracin
efectiva, simplemente porque es fundamental para el crecimiento personal y
organizacional.
Los siete hbitos pertenecen al cuadrante 2. Todos abordan cosas de importancia
fundamental que, si se emprenden de modo regular, determinan en nuestra vida una
extraordinaria diferencia positiva.

TERCER CAPITULO
VICTORIA PBLICA
El principio de la secuenciacin dice: la victoria privada precede a la victoria
pblica. No podemos saltar caminos ni llegar en paracadas, ya que para llegar al
punto que deseemos debemos recorrer la senda que nos corresponde. No podemos

tener xito con otras personas si no hemos obtenido ese xito con nosotros
mismos. No podemos cosechar si no hemos sembrado, ni tampoco obtener frutos si
no hay races. Debemos conocernos y controlarnos, para que mantengamos buenas
relaciones con otras personas. El objetivo del primer, segundo y tercer hbito es el
autorrespeto, el cual viene del autodominio de s, de la verdadera independencia. Si
no deseamos conseguir una independencia real no podremos mantener buenas
relaciones humanas, pues el ingrediente fundamental de estas es lo que somos
(carcter). Pues es as como se construyen las relaciones, empezando a construirse
en nuestro crculo de influencia, en nuestro carcter. Si somos proactivos y nos
centramos en principios correctos construiremos relaciones ricas, duraderas y
productivas con otras personas. Los mayores problemas del xito y la felicidad se
centran en la etapa de interdependencia, los cuales se convierten en problema
crnicos y se desean tapar con parches de la tica de la personalidad Los seres
humanos tenemos una cuenta bancaria emocional, la cual es el sentimiento de
seguridad que tenemos respecto a otro ser humano, la cual crece cuando una
persona deposita su confianza en m y yo tambin en ella, pues al contrario esta
quedar al descubierto si es que traiciono su confianza, soy descorts, etc. As
tambin funcionan los matrimonios, las familias. Y si es que no sostenemos la
reserva de confianza mediante depsito constantes las relaciones se deterioran. El
faro P/CP se encuentra ah, con el cual podemos chocar o utilizar su luz gua. Es por
eso que necesitamos mantener un equilibrio positivo para comunicarnos sobre
situaciones delicadas. El arreglo rpido es un espejismo, por eso construir y reparar
las relaciones lleva tiempo. No debemos impacientarnos, sino tener carcter. Para
acrecentar la confianza debemos:
-Comprender al individuo.- Se puede aplicar este principio: lo que es importante
para la otra persona sea tan importante para uno como la persona misma.
-Prestar atencin a las pequeas cosas.- En una relacin las cosas grandes son las
pequeas.
-Mantener los compromisos.- Mantener los compromisos son depsitos, romperlos
son importantes reintegros, si no cumplimos un compromiso, y despus hacemos
otro no nos creern.
-Aclarar las expectativas.- Siempre que se ingresa en una situacin nueva, hay que
poner las expectativas sobre la mesa; esto requiere de mucho coraje. El depsito
consiste en comenzar con expectativas claras y explcitas.
-Demostrar integridad personal.- La integridad personal genera confianza y
constituye la base de muchos tipos de depsitos. La falta de esta puede frustrar
esfuerzos por acrecentar la confianza. La forma ms importante es ser leales a las
personas que no estn presentes para as construir la confianza de los que si lo
estn.
-Disculparse sinceramente cuando realiza un reintegro.- Debemos hacerlo rpido, de
todo corazn y no de mala gana. Adems tiene que ser sincera y ser percibida como
sincera.
-Las leyes del amor y las leyes de la vida.- Al vivir las leyes del amor estamos
animando a otras personas para que tambin lo hagan. Debemos aprender a amar
sin condiciones.

En una situacin interdependiente, un problema P es una oportunidad CP, la cual

permite fortalecer cuentas bancarias emocionales. Al reconocer que el equilibrio
P/CP es necesario para la efectividad en una realidad interdependiente, podemos
valorar nuestros problemas como oportunidades para aumentar la CP. La
interdependencia efectiva est solo al alcance de las personas verdaderamente
independientes.

CUARTO HABITO.- PIENSE EN GANAR/GANAR Debemos concentrarnos en producir

una excelencia personal y organizacional de un modo enteramente diferente,
creando un sistema de informacin y recompensa que refuercen el valor de la
cooperacin. Si pasamos de la independencia a la interdependencia avanzamos a un
rol de liderazgo, y el hbito de liderazgo interpersonal efectivo es pensar en
ganar/ganar. Este forma uno de los 6 paradigmas de la interaccin humana, los
cuales son:
- Ganar/ganar - Pierdo/pierdes - Gano/pierdes - Gano - Pierdo/ganas - Ganar/ganar o
no hay trato

Gano/pierdes
Las personas que utilizan este paradigma se valen de numerosos recursos para
lograr lo que persiguen. Este es el paradigma ms comn en las personas ya que
desde el nacimiento, la familia forma a la persona as. Existen otros agentes
programadores como el grupo de los iguales (hermanos, amigos, etc), el campo
acadmico, los deportes, la ley. Debemos comprender que la mayor parte de la vida
no es una competencia, sino una realidad interdependiente, la cual se consigue con
cooperacin.
Pierdo/ganas
Las personas que piensan en este paradigma desean agradar o apaciguar, buscando
fuerzas en la aceptacin y la popularidad. Las personas gano/pierdes aman a las
personas pierdo/ganas ya que pueden aprovecharse de sus debilidades, con las
cuales pueden complementar sus propias fuerzas. Las personas pierdo/ganas
reprimen sus sentimientos, los entierran, pero estos siguen vivos y despus de
algn tiempo los manifiestan de manera desproporcionada, afectando su autoestima
y sus relaciones con otras personas. Tanto gano/pierdes como pierdo/ganas se
basan en la inseguridad personal.
Pierdo/pierdes
Si dos personas gano /pierdes se renen el resultado va a ser pierdo/pierdes, ya que
con se venganza desean recobrar lo que se les ha quitado. Con este paradigma nos
referimos a la guerra, pues se busca que el otro pierda, aunque esto signifique que
pierdan los dos. Esta clase de personas piensan que si son desdichadas las dems
personas tambin deben serlo.
Gano

Las personas con esta mentalidad solo piensan en conseguir lo que desean y no
necesariamente en que otra persona pierda. Cuando este no est en competencia
desea ganar y tambin permite que otras personas logren lo de ellos.

La mejor de estas opciones depende de la realidad. Debemos interpretar la realidad

con exactitud y no aplicar automticamente los paradigmas anteriores, aunque la
alternativa ms viable es ganar/ganar en las realidades interdependientes . Pues a
largo plazo si no ganamos los dos, ambos perdemos.
Si ponemos el ejemplo de un vendedor no podra utilizar gano/pierdes, porque
perdera sus clientes. Y tampoco utilizara pierdo/ganas, porque no puede regalar la
mercanca, hay que tener un margen de ganancias. As es como se aplica
ganar/ganar. Lo mismo debe ocurrir con los proveedores.

Ganar/ganar o no hay trato

Este paradigma se basa en que si no se benefician ambas partes pueden acordar en
no haya trato. Si no se puede llegar a un verdadero acuerdo ganar/ganar hay que
optar por ganar/ganar o no hay trato. Esta es una opcin sumamente realista en el
inicio de un relacin comercial o de una empresa, pero no en una relacin
empresarial ininterrumpida. Sin esta opcin muchas empresas quebraran y se
tendran que poner en manos de gerentes profesionales. No hay trato permite que en
el fututo se realice algn
Acuerdo y que la relacin no se deteriore permanentemente.
Ganar/ganar
Se procura el beneficio mutuo de las interacciones humanas. Se ve la vida en un
escenario cooperativo, ms no competitivo. Se basa en la creencia de una tercera
alternativa. No se trata del xito personal o de otro, sino en uno mejor, el de todos.
Este abarca cinco dimensiones:
1)Carcter:
Este es la base de este paradigma, todo lo dems se erige sobre este fundamento.
Hay tres rasgos caracterolgicos para este paradigma, son:
Integridad.- La mantenemos gracias al primero, segundo y tercer hbito.
Madurez.- Es el equilibrio entre el coraje y la consideracin. Tambin se le considera
como equilibrio entre fuerza del yo y la empata, entre la autoconfianza y el respeto
por los dems, entre la preocupacin por los otros y la preocupacin por la tarea,
del yo estoy bien t ests bien, etc. Tambin es una incorporacin profunda delo
equilibrio P/CP.
Mentalidad de abundancia.- Consiste en ver que en el mundo hay mucho para todos,
pero la mayora tenemos mentalidad de escasez la cual hace que envidiemos el xito
de otras personas aunque exteriormente demostremos lo contrario. Las personas
con mentalidad en abundancia son optimistas, comparten el xito con las personas

involucradas. As consiguen la victoria pblica, la cual consiste en generar

resultados beneficiosos para todos los implicados, ms no sobre otras personas.
Para ayudar a personas gano/pierdes a que se conviertan en personas ganar/ganar
debemos hacerles leer libros que presenten como modelo a personas ganar/ganar.

2) Relaciones:
Si confiamos uno en el otro las cuentas bancarias emocionales van a ser ricas, as
se va a formar una relacin. La relacin es la clave en el trato con una persona
gano/pierdo, y este trato es la verdadera puesta a prueba del ganar/ganar. En cuanto
ms fuerte, proactivo y comprometido con el paradigma ganar/ganar se est ms se
influir en la otra persona. Debemos afrontar el paradigma ganar/ganar con esfuerzo
para construir una relacin.

3) Acuerdos:
Los acuerdos se derivan de las relaciones, los cuales definen y dan direccin al
ganar/ganar. En el acuerdo ganar/ganar, los cinco elementos siguientes se hacen
muy explcitos:
Resultados deseados (y no mtodos). Identificar lo que hay que hacer y cundo.
Directrices. Identificar los parmetros (principios, polticas, etc) que enmarcan los
resultados que se deben alcanzar. Recursos. Identificar el apoyo humano,
econmico, tcnico u organizacional con el que se puede contar para que ayude a
alcanzar los resultados. Rendicin de cuentas. Establecer las normas de
rendimiento y el momento de evaluacin. Consecuencias. Especificar lo bueno y lo
malo que sucede y suceder, como resultado de la evaluacin .
Estos otorgan al acuerdo ganar/ganar una vida propia. Los acuerdos ganar/ganar se
centran en resultados y no en los mtodos, liberando un enorme potencial humano
individual y creando una mayor sinergia, generando CP en el proceso en lugar de
centrarse exclusivamente en la P. En ganar/ganar uno se evala a s mismo,
utilizando los criterios que ha establecido desde el principio. En los acuerdos de
desempeo ganar/ganar, las consecuencias pasan a ser el resultado lgico o natural
del rendimiento, y no es una recompensa o castigo arbitrariamente discernidos por
la persona encargada del grupo. Estas consecuencias pueden ser: econmicas,
psquicas, de oportunidades, de responsabilidad. Los acuerdos ganar/ganar son
tremendamente liberadores, y solo se mantienen con integridad personal y con una
relacin de confianza.

4) Sistemas:
La filosofa ganar/ganar solo puede sobrevivir en una organizacin cuando los
sistemas le brindan sustento. Pues uno consigue lo que recompensa. Para que el
paradigma ganar/ganar de resultado, los sistemas tienen que brindarle sustento. El
sistema de adiestramiento, el sistema de planificacin, el sistema de
comunicaciones, el sistema presupuestario, el sistema informativo, el sistema de

recompensas: todos tienen que basarse en el principio del ganar/ganar. La filosofa

ganar/ganar hace recaer en el individuo la responsabilidad de obtener resultados
especficos en el marco de directrices claras y de recursos disponibles. Los
sistemas ganar/ganar crean el ambiente que sustenta y refuerza los acuerdos de
desempeo ganar/ganar.

5) Procesos:
Se sugiere que las personas participen en un proceso de 4 pasos, los cuales
buscarn soluciones ganar/ganar:
1.- Contemplar el problema desde otro punto de vista, procurar realmente
comprender el problema desde el otro punto de vista y dar expresin a las
necesidades y preocupaciones de la otra parte, mejor an de lo que esta ltima
pueda hacerlo. 2.- Identificar las cuestiones clave implicadas (y no los puntos de
vista). 3.- Determinar qu resultados constituiran una solucin totalmente
aceptable. 4.- Identificar nuevas opciones posibles para alcanzar esos resultados.
Solo se pueden alcanzar soluciones ganar/ganar con procesos ganar/ganar: el fin y
los medios son los mismos.

QUINTO HABITO.- PROCURE PRIMERO COMPRENDER Y DESPUS SER

COMPRENDIDO.
Este principio es la clave de la comunicacin interpersonal efectiva. Hemos
aprendido a leer, escribir, hablar, pero no a escuchar. Lo comn es que nos
comprendan, pues solo escuchamos para responder, y utilizamos un paradigma
autobiogrfico. Es por eso que debemos utilizar la escucha emptica, la cual quiere
decir escuchar con la intencin de comprender emocional e intelectualmente, no
necesariamente estando de acuerdo con la otra persona. La escucha emptica es un
depsito en la cuenta bancaria emocional. Este principio es aplicado en diferentes
campos, tales como: la medicina, en las ventas, en el campo del derecho, en el
diseo de productos, etc. Si empezamos por juzgar nunca podremos comprender.
Todos los consejos bien intencionados del mundo no representan nada si no
empiezan por afrontar el problema real. Es por eso que debemos dejar a un lado
nuestra autobiografa y tratar de comprender. Puede ser que al principio lleve
tiempo, pero despus lo ahorrar.
El quinto hbito es el primer paso del proceso ganar/ganar, este es sumamente
poderoso ya que se encuentra en el centro del crculo de influencia. Es por eso que
si nos centramos en el crculo de influencia comprenderemos profunda y
verdaderamente a las otras personas. Si escuchamos nos dejamos influir, y dejarse
influir es la clave para influir en los otros. Debemos ser pacientes, no empujar para
que la gente se abra verbalmente antes de que uno pueda empatizar.

SEXTO HABITO.- SINERGICE.

El ejercicio de todos los otros hbitos nos prepara para el hbitos de la sinergia. A
esta la podemos definir de diferentes formas:
Es la actividad superior de la vida: la verdadera puesta a prueba y manifestacin de
todos los otros hbitos reunidos.
-Es la esencia del liderazgo transformador.
-Es la esencia de la paternidad transformadora
-Significa el todo es ms que la suma de sus partes.
Las esencia de la sinergia consiste en valorar las diferencias: respetarlas,
compensar las debilidades, construir sobre las fuerzas. Y la clave para valorar esas
diferencias consiste en comprender que todas las personas ven el mundo no como
es, sino como son ellas mismas, por eso debemos comprender a las otras personas
y valorar la percepcin de ellas. Cuando nos comunicamos con sinergia abrimos
nuestro corazn y expresiones a nuevas posibilidades, nuevas alternativas, nuevas
opciones.
Es por esto que la confianza est relacionada con los diferentes niveles de
comunicacin:
1)En el nivel ms bajo se encuentran las personas con baja confianza, las cuales
son defensivas y producen gano/pierdes o pierdo/ganas.
2)En el nivel intermedio se encuentran las personas respetuosas, las cuales
emplean comunicacin respetuosa para evitar posibles confrontaciones
desagradables.
3)En el nivel ms alto de confianza se encuentran las personas sinrgicas, las
cuales producen soluciones mejores que cualquiera de las anteriores, existe un
equilibrio P/CP.
La sinergia es particularmente poderosa para tratar con las fuerzas negativas que
obran contra el desarrollo y el cambio. Pues existen fuerzas positivas y negativas.
Es posible que aspiremos a crear un clima ms positivo, respetuoso , abierto y
confiado. Tambin es posible que despus de varios intentos nos demos por
vencidos y nos limitemos a decir: La gente es como es y cambia es muy difcil. Pero
al introducir la sinergia utilizamos el motivo del cuarto hbito, la aptitud del quinto
hbito y la interaccin del sexto hbito para actuar directamente sobre las fuerzas
restrictivas. Como resultado se crean nuevas metas, metas compartidas, y la
totalidad de la empresa asciende de nivel, a menudo de una manera que nadie
podra haber visto. Siempre podemos buscar una tercera alternativa sinrgica, pues
est casi siempre existe, si la buscamos con una filosofa ganar/ganar y realmente
procuramos comprender, por lo general hallamos una solucin mejor para todos los
interesados.

CUARTO CAPITULO
RENOVACION
SPTIMO HABITO.- AFILE LA SIERRA
Consiste en tomar tiempo para afilar la sierra. Engloba a todos los otros hbitos del
modelo de los siete hbitos porque es el que los hace posibles. De este sptimo
hbito tenemos algunas definiciones:
-Es CP personal.
-Significa preservar y realzar el mayor bien que usted posee: usted mismo.
-Significa renovar las cuatro dimensiones de su naturaleza: la fsica, la espiritual, la
mental y la social/emocional.
-Significa dar expresin dar expresin a las cuatro motivaciones.

Por eso debemos ser proactivos y hacer que la CP se convierta en una segunda
naturaleza, en una especie de adiccin sana; y como se encuentra en nuestro de
influencia nadie puede hacerlo por nosotros, debemos hacerlo nosotros mismos.
Esa es la inversin ms poderosa que est a nuestro alcance: la inversin en
nosotros mismos, en el nico instrumento con que contamos para vivir y realizar
nuestra aportacin. Pues para ser efectivos debemos dedicar tiempo a afilar la sierra
en las cuatro dimensiones.
Dimensin Fsica.- Consiste en cuidar efectivamente de nuestro cuerpo fsico
(alimentacin, descanso, ejercicios correctos). Se requiere atender la resistencia, la
flexibilidad y la fuerza.
Dimensin Espiritual.- Proporciona liderazgo a nuestra propia vida, se relaciona con
el segundo hbito. Es nuestro, un rea privada de la vida de mucha importancia.
Dimensin Mental.- Proviene de la educacin formal. La desarrollamos mediante el
leer, escribir, organizar y planificar.
Dimensin Social/Emocional.- Enfoca a los hbitos cuarto, quinto y sexto centrados
en los principios de liderazgo interpersonal, la comunicacin emptica y la
cooperacin creativa.
Es por eso que debemos demostrar amor incondicional a nuestros semejantes, pues
el modo en que los tratemos influir en ellos. Es por eso que en nuestra
autorrenovacin debemos incluir una renovacin equilibrada, utilizando las cuatro
dimensiones antes citadas. Si descuidamos una de estas reas, el todo resulta
negativamente afectado. La renovacin sinrgica es ptima en cierto grado, la cual
nos ayuda a progresar en una dimensin. La clave para el desarrollo de los siete
hbitos es dedicarnos a la renovacin de las dimensiones fsica, mental y
emocional. Esto se llama victoria privada cotidiana.

La renovacin es el principio y el proceso que nos permite ascender en una espiral

de crecimiento y cambio, de perfeccionamiento continuo, este movimiento
ascendente es dirigido por nuestra conciencia moral. Es esta la que nos permite
elegir entre lo bueno y lo malo, entre los propsitos que pondremos en prctica en
nuestra vida, de otro modo estaremos destinados a ser animales rastreros
dedicados a la supervivencia y reproduccin Una conciencia moral cada vez ms
educada nos impulsar en la senda de la libertad, la seguridad, la sabidura y el
poder personales. Para moverse a lo largo de la espiral ascendente es necesario
aprender, comprometerse y actuar en planos cada vez ms altos. No es suficiente
uno solo de estos factores, pues para seguir progresando debemos aprender,
comprometernos y actuar aprender, comprometernos y actuar y aprender,
comprometernos y actuar.
La clave para no dejar de amar consiste en hablar. Nosotros podemos convertirnos
en personas de transicin, es decir personas que tengan la libertad de elevarse por
encima de los guiones negativos recibidos. Cualquier tendencia que en su familia se
haya transmitido de generacin en generacin puede detenerse en usted. Usted es
una persona de transicin: un vnculo entre el pasado y el futuro. Y su propio
cambio puede afectar a muchas vidas ms adelante. El cambio real procede de
adentro hacia afuera; no se consigue cortando las hojas de las actitudes y la
conducta con las tcnicas rpidas de la tica de la personalidad, sino actuando
sobre las races ( pensamientos y paradigmas fundamentales).
La verdad ya no est fuera de nosotros, ni en cierto sentido dentro de nosotros, sino
que nosotros somos ella, y ella es nosotros.
El logro de la unidad con nosotros mismos, con nuestros seres queridos, con
nuestros amigos y compaeros de trabajo, es el fruto ms superior y delicioso de
los siete hbitos.
Construir un carcter de integridad total y vivir una vida de amor y servicio que cree
tal unidad no es lago fcil, pero es posible. Al centrar nuestras vidas en principios
correctos y crear un objetivo equilibrado entre el hacer y aumentar nuestra
capacidad para hacer, adquirimos el poder de crear vidas efectivas, tiles y
pacficas para nosotros y para nuestra posteridad.
Todos estos principios correctos vienen de Dios, los cuales nos permiten elevarnos
por encima del plano animal, es por eso que debemos seguir luchando con nuestras
flaquezas , las cuales nos van a capacitar para amar, servir y tratar de hacer felices a
los otros.