Universidad privada del Guaira.

Facultad de ciencia sociales y humanidades.

Administracin II
Unidad 1
Escuela del proceso administrativo. Fayol
Escuela del Proceso Administrativo
Esta escuela administrativa, est representada por Henry Fayol, quien naci en Francia en
el ao de 1841 y muri en 1925.
A Henry Fayol se le considera padre de la Administracin Organizacional moderna.
Fayol desempeo su actividad laboral en la empresa Comambault, donde ejerci varios
puestos. Cuando Fayol toma a su cargo la empresa antes mencionada, sta se encontraba
prcticamente en bancarrota, pero de spus de 30 aos de labor, Fayol logr que llegara a
ser la ms exitosa de su tiempo.
Las contribuciones de Fayol a la Administracin fueron:
Conceptualiz el primer Proceso Administrativo.
Estableci 14 principios administrativos.
Defini las reas funcionales de las organizaciones industriales.
Destac la importancia de la enseanza de la Administracin en las escuelas y
universidades.
Algunas de sus obras fueron: principios de Administracin general y Teora general del
estudio.
Proceso Administrativo
Fayol fue uno de os iniciadores en la conceptualizacin del primer proceso administrativo,
parti de la idea de que si las organizaciones deseaban obtener objetivos administrativos,
tenan que coordinar sus recursos, obligando al administrador a prever, organizar,
coordinar y controlar.
Proceso Administrativo de Henry Fayol

Proceso Administrativo

Previsin (PLAN B)
Organizacin ( ESTRUCTURA)
Direccin (METAS)
Coordinacin (ORDEN)
Control (RESULTADOS)

A continuacin se describe cada una de las etapas propuesto por Fayol

Previsin

Es el acto de examinar el futuro, fijar objetivos, tomar decisiones y establecer planes de

accin, es decir, se debe tener una visin hacia el futuro, estableciendo un objetivo con un
mnimo de riesgo para poder lograrlo.
Organizacin
Consiste en formular una estructura dual (material y humana) que conforme la organizacin,
es decir, una vez obtenido el objetivo se necesita saber qu material y trabajadores se
requieren para cumplirlo. (SIST ABIERTO)
Direccin
Es la etapa del mando, donde se hacen funcionar los planes y la organizacin.
Coordinacin
Es la organizacin de toda la informacin, buscando cohesin y unificacin.
Control
Aqu se verifica el resultado, comparndolo con el plan original, realizando las correcciones
pertinentes para el caso o modificar el plan original.
Principios generales de la Administracin,
Fayol estableci los siguientes principios aplicables a cualquier organizacin, ya sea
empresa o sector pblico, para con ello lograr los objetivos de la manera ms adecuada.

Divisin del trabajo

En todo trabajo que comprenda un nmero ms o menos considerable de personas y exija
capacidades de diversos tipos, es posible aplicar la especializacin, es decir, su divisin. Con
la divisin del trabajo, el empleado, acostumbrado a realizar una actividad de principio a
fin, nicamente efectuar parte de sta, las dems partes sern asignadas a otros
compaeros. As, el trabajador est en posibilidad de adquirir mayor destreza y perfeccin
en la nueva tarea asignada.
Autoridad-responsabilidad
La autoridad se asume para tener el derecho de dar rdenes y exigir obediencia. La
responsabilidad es un corolario de la autoridad, es su consecuencia natural y contraparte
esencial y all donde se ejerce autoridad surge la responsabilidad. Sin embargo, en general
se teme a la responsabilidad tanto como se busca la autoridad a la responsabilidad
obstaculiza la iniciativa.
Disciplina
La disciplina es obediencia , aplicacin, energa, conducta y muestras exteriores de respeto
que se observan de acuerdo con los convenios existentes entre las empresas y sus
empleados, sean por escrito o implcitos, sean derivados del deseo de ellos, por las partes o
reglas y costumbres. No obstante, la disciplina es esencial para la marcha uniforme de, los
negocios, ya que sin disciplina ningn negocio podra progresar.

Unidad de mando
Para realizar cualquier accin, el empleado debe recibir rdenes de un solo superior. Esta
es la regla de la unidad de mando. Si la regla se viola se mina la autoridad, la disciplina est
en peligro, se altera el orden y se amenaza la estabilidad.

Unidad de direccin
Este principio se puede expresar como una cabeza y un plan para un grupo de actividades
que tengan el mismo objetivo. Es la condicin esencial para la unidad de accin y la
coordinacin y el enfoque de esfuerzos.

Subordinacin del inters individual al inters general

Este principio nos recuerda que el inters de un empleado o grupo de empleados no debe
prevalecer sobre el de la empresa, de modo que el inters de sta debe estar antes que el
de sus miembros

Remuneracin del personal

La remuneracin del personal es el precio del servicio prestado a una empresa. sta debe
ser justa y, hasta donde sea posible, proporcionar satisfaccin a ambas partes.

Centralizacin
La centralizacin gira sobre el hecho de que todo organismo la informacin converge hacia
la parte directiva y desde sta se expiden rdenes que ponen en movimiento a todas las
reas que integran el organismo social.

Escala de cadena (JERARQUIA)

Se trata de la lnea de autoridad, es decir, la ruta que sigue la comunicacin. Esto se obseva
claramente en el diseo de los organigramas.

Orden (
En toda empresa deben mantenerse un orden material y un orden social. El primero consiste
en que debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar destinado.
El segundo consiste en que debe haber un lugar destinado a cada empleado y cada empleado
tiene que estar en su lugar establecido.
Equidad
Para impulsar al personal a realizar sus obligaciones con la dedicacin y lealtad de que es
capaz, hay que tratarlo con benevolencia y justicia. La equidad no excluye ni la energa ni la
severidad y su aplicacin requiere de experiencia y bondad.
Estabilidad
en
la
permanencia
del
personal
Cuando una persona ingresa a trabajar en
una empresa le lleva tiempo acostumbrarse al nuevo trabajo y realizarlo con destreza, si ya
se ha logrado lo anterior y se le traslada inmediatamente a otro puesto, se inicia el
procedimiento anterior.
Si esto se repite indefinidamente, el trabajador nunca realizar el trabajo como es debido.
La inestabilidad de permanencia es, al mismo tiempo, causa y efecto de un mal
funcionamiento, sin embargo, est rodeado de ciertas circunstancias que a veces son
inevitables, como son la edad, la enfermedad y la muerte, las cuales perturban la
estabilidad del personal.
Iniciativa
Decidir realizar algo y hacer todo lo posible para llevarlo a cabo es una de las
satisfacciones que puede experimentar un hombre. Esa fuerza de decisin y ejecucin se
llama iniciativa; la libertad de proponer y de ejecutar pertenece tambin a la iniciativa. Se
debe tener cuidado de encauzar la iniciativa de los trabajadores, ya que representa una
gran fuente de energa para la empresa.

Espritu de grupo
La armona y la unin entre el personal de una empresa significan una gran fortaleza para la
empresa, por lo que se debe realizar el esfuerzo para establecerla
reas funcionales de la empresa
Fayol consider necesaria la divisin de funciones en reas especficas para realizar mejor
el trabajo en las empresas industriales.
A continuacin se explican cada una de estas reas:
Contable
Aqu se efectan los trabajos de inventario, costos y balance de operacin. Los inventarios
son listados de todos los artculos con los que cuenta una empresa: maquinaria, mesas,
escritorios, ventiladores, etc. Ahora bien el costo es la cantidad de dinero que se invierten
para fabricar un artculo.

Financiera

Se tiene que buscar y optimizar el capital, es decir se requiere dinero para hacer funcionar
cualquier negocio, el cual se puede obtener con un prstamo bancario, de amistades,
familiares o alguien que desee ser socio. Adems, si el dinero se invierte en algo productivo,
necesario y primordial, lo estaremos administrando de manera eficiente.
Tcnica
Funcin de producir y mantener la planta. Para que una empresa tenga una vida activa
necesita producir los artculos que solicita el consumidor.
Comercial
Se dedica a la compraventa e intercambio. Esta rea tiene la funcin de adquirir lo
necesario de manera econmica y realizar las mejores ventas al cliente.
Seguridad
Consiste en proteger al personal y las propiedades de la empresa.
Administrativa
Es la aplicacin del proceso administrativo.

ENFOQUE DE DRUCKER
Hay que aclarar que Drucker no tuvo la intencin de descubrir algo nuevo, sino que insiste
en la necesidad de que los objetivos se tengan muy presentes al administrar.
No present su libro como un tratado terico de la administracin, sino que verti en l, en
forma sencilla, sus experiencias y consideraciones.
Desde que escribi su obra, el trmino Administracin por Objetivos, se difundi
crendose una especie de mito. Anot en su libro titulado La gerencia: tareas,
responsabilidades y prcticas : Desde la primera ve que acu la expresin
Administracin por objetivos, se ha convertido en un lema muy difundido. Hay una
literatura completa e incluso pelculas acerca del tema. Centenares de empresas han
redactado una poltica de administracin por objetivos, aunque muy pocas han acabado por
aplicar el verdadero autocontrol. Pero la Administracin por objetivos y el autocontrol es
un lema, ms que una tcnica e incluso ms que una poltica. Por as decirlo, es un principio
constitucional. (Ed. El Ateneo, Buenos Aires, 1975).
EL MITO DE LA A X O
Douglas Mc Gregor tuvo mucha culpa en la creacin y difusin del mito de la administracin
por objetivos, debido a que en el aspecto humano de la empresa dice que la teora Y puede
aplicarse parcialmente bajo los conceptos de Peter Drucker, los que permiten cambiar
valores y prcticas administrativas.
McGregor al presentar su teora Y con los fundamentos tericos de Abraham Maslow
sobre la motivacin y al apoyar la tesis de Peter Drucker sobre la direccin por objetivos y
no bajo control, gener una enorme cantidad de literatura que desorient a los estudiosos
de la teora administrativa y no ha quedado ms remedio que aceptar el trmino,
tcnicamente, si bien es claro que en la prctica constantemente se pierden los objetivos.
DESARROLLO DE LA TEORIA A X O
GENERALIDADES
A pesar de su desafortunado nombre, la administracin por objetivos, produjo entusiasmo
y dio lugar a una tcnica relativamente independiente de una validez indudable, con

limitaciones tanto tericas como prcticas.

Concepto De Objetivos
Es un propsito, una misin para un periodo determinado, definido de tal forma que pueda
ser medido bajo parmetros cuantitativos (tiempo, dinero, unidades, porcentajes, etc...),
que se pueda controlar para replantear las acciones de futuras metas, propsitos o
misiones administrativas.
Diferencias Entre Meta Y Objetivo
Son los puntos vitales que dan vida al organismo administrativo donde se desenvuelve el
acto o la accin. Y las METAS consideran los puntos concretos, mesurables, establecidos en
tiempos determinados en el camino de cumplimiento de los objetivos.
Peter Drucker dijo en una ocasin No hay pases pobres ni pases ricos, lo que existe
pases pobremente administrados y pases ricamente administrados, Denotando con esta
sentencia que el llamado desarrollo y subdesarrollo es cuestin de aplicar eficientemente
los mtodos y estilos de cuestin de las organizaciones, sean pblicas, privadas o benficas.
Estas aseveraciones quiere decir que aquellos pases que tiene un mayor nivel de vida y
desarrollo tecnolgico, tiene ms alto grado de racionalidad en el manejo y aplicaciones de
la tcnicas utilizadas en el proceso administrativo.

Unidad II.
Naturaleza y propsito de la Planeacin.
Se puede ver a la planeacin como la funcin principal de la administracin. Aunque este
planteamiento no permite captar la magnitud de la importancia de la planeacin en la
administracin. Sin planes, los administradores no pueden saber cmo organizar a la gente y
los recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qu es lo que necesitan
organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los sigan. Y sin
un plan, los administradores y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades de lograr sus
metas o de saber cundo y dnde se estn desviando de su camino. El control se convierte
en un ejercicio ftil. Con frecuencia, los planes errneos afectan la salud de toda la
organizacin.
La naturaleza de la Planeacin.
La naturaleza esencial de la Planeacin se resalta al examinar sus cuatro aspectos
principales:
1) La contribucin de la Planeacin a los propsitos y objetivos.-Cada plan y todos
sus planes de apoyo deben contribuir al logro del propsito y los objetivos de la
empresa.
2) La supremaca de la Planeacin.- Puesto que las operaciones administrativas
en la Organizacin, Integracin de personal, Direccin y Control se han
diseado para respaldar el logro de los objetivos de la empresa, es lgico que la
Planeacin preceda a la ejecucin de todas las otras funciones administrativas.
3) Generalizacin de la Planeacin.- La Planeacin es una funcin de todos los
jefes, desde los presidentes hasta los supervisores, todos hacen planes.
Aunque los altos ejecutivos elaboran los planes para la direccin general de la
empresa, los jefes de todos los niveles tienen que preparar los suyos para que
contribuyan a las metas globales de la organizacin.

4) La Eficiencia de los Planes.- Los planes son eficientes si logran su propsito a

un costo razonable, cuando ste se mide no solo en trminos de tiempo, dinero
o produccin, sino tambin por el grado de satisfaccin grupal o individual.
Algunos intentos de instalar programas de evaluacin y desarrollo
administrativo han fracasado debido al resentimiento del grupo contra los
mtodos usados.
Tipos de Planes.
Un plan abarca cualquier curso de accin futura. Son clasificados como:
Propsitos. Los propsitos de una empresa son su papel primario, por ejemplo: El
propsito de cualquier hospital es proporcionar servicios de salud.
Misin. La misin de una empresa es su finalidad especfica, por ejemplo: La
misin del Departamento Acadmico de ICE es la formacin de Ingenieros en
Comunicaciones y Electrnica.
Objetivos. Son los fines hacia los cuales se dirige una actividad, por ejemplo: Una
empresa puede fijarse como objetivo, aumentar su produccin en un 55%.
Estrategias. Son el patrn de respuesta de la organizacin a su ambiente. La
estrategia pone los Recursos Humanos y Materiales en juego frente a los
problemas y riesgos que plantea el mundo exterior. Por ejemplo: La difcil
situacin econmica de un pas puede requerir que muchas empresas adopten una
estrategia de supervivencia.
Procedimientos. Son planes que establecen un mtodo obligatorio para realizar
las actividades futuras. Son series cronolgicas de acciones requeridas. Por
ejemplo: El procedimiento que deber seguirse para la contratacin de personal.
Reglas. Describen con claridad las acciones especficas requeridas o las que no se
deben llevar a cabo. Por ejemplo: La regla de no salir de la empresa durante la
jornada de trabajo sin un permiso firmado por el Jefe de Departamento
respectivo.
Programas. Son un conjunto de objetivos, polticas, procedimientos, reglas,
asignaciones de tarea, pasos a seguir, recursos a emplear y otros procesos
necesarios para llevar a cabo un determinado curso de accin. Por ejemplo: El
programa para lanzar un nuevo producto al mercado.
Pasos en la Planeacin.
Los pasos en la planeacin son de aplicacin general. Sin embargo, en la practica, los
administradores deben estudiar la factibilidad de los posibles cursos de accin de cada
etapa. Por ejemplo, al establecer objetivos es necesario tener alguna idea sobre las
premisas en que se fundamentan los planes.
Los pasos en la planeacin son los siguientes:
1) Deteccin de la Oportunidad. Consiste en la deteccin de las oportunidades tanto en el
ambiente externo como interno de la organizacin, es el verdadero punto de partida de la
Planeacin. Conviene hacer un examen preliminar de las posibles oportunidades futuras y
verlas con claridad y de manera completa comprender qu problemas se desea resolver y
por qu , as como saber lo que se espera ganar. El establecimiento de objetivos factibles
depende de este conocimiento.
2) Establecimiento de Objetivos. Consiste en establecer objetivos para toda la
organizacin y despus para cada unidad de trabajo su
bordinada, lo cual debe realizarse tanto para el largo como para el corto plazo.

3) Desarrollo de Premisas. Consiste en establecer, difundir y obtener consenso para

utilizar premisas crticas de Planeacin tales como los pronsticos, las polticas bsicas y
los planes ya existentes de la compaa. Estas son suposiciones sobre el ambiente en que el
plan ha de ejecutarse.
4) Identificacin de Alternativas. Pocas veces hay un plan para el que no existan
alternativas razonables y, con bastante frecuencia, una que no es obvia resulta ser la
mejor.
5) Evaluacin de Alternativas. Consiste en examinar sus puntos fuertes y dbiles,
ponderndolos a la luz de las premisas y las metas previamente fijadas.
6) Eleccin de una Alternativa. Es el punto en el cual se adopta un plan.
7) Elaboracin de planes de Apoyo. Por lo general se necesitan planes derivados para
respaldar el plan bsico
8) Elaboracin de Presupuestos. Pueden establecerse por ejemplo: Presupuestos anuales de
costos e ingresos, de mano de obra, de capital, de inversin, etc.
Lo anterior se explica mejor en la siguiente figura:
El Proceso de Planeacin.
El proceso de planeacin indica el avance de la empresa (mas ventas, mayores utilidades,
menores costos, etc.) y el tiempo transcurrido para el logro de los objetivos esperados; o
sea el proceso de planeacin seala en donde se esta y adonde se quiere llegar en
determinada fecha futura.
A menudo no se cuenta con toda la informacin, pero de todas formas se inicia la
planeacin. Si el futuro fuera absolutamente cioerto, sera relativamente facil iniciar el
proceso, sin embargo, en la realidad un sin nmero de factores puede alejarnos de la meta
deseada o avanzar hacia ella.
El Proceso de Planeacin comprende los siguientes aspectos:
Perodo de Planeacin. Pueden ser planes de corto o de largo plazo segn que involucren o
no modificaciones en la capacidad productiva.
Principio de Compromiso. Se deben usar algunos criterios para seleccionar el perodo de
Planeacin de la empresa. La clave para ello se encuentra en este principio: "La Planeacin
lgica abarca un perodo futuro necesario para cumplir, a travs de una serie de acciones,
los compromisos asumidos como parte de las decisiones tomadas hoy". El administrador
sagaz debe reconocer la utilidad de ajustar las consideraciones a largo plazo a las
decisiones actuales. Hacer otra cosa sera ignorar la naturaleza bsica tanto de la
Planeacin como de la Toma de Decisiones.
Coordinacin de Planes a Corto y Largo Plazo. Los Planes de corto plazo deben contribuir
al logro de los planes a largo plazo y no obstaculizarlos. Se deben instruir regularmente a
los gerentes de niveles inferiores sobre los planes a largo plazo de la empresa con el fin de
que tomen decisiones coherentes con las metas a largo plazo.