Involucramientodirectoempresasenlacomunidad2013 PDF

MAPEO DE AVANCES CONCEPTUALES Y PRCTICOS SOBRE
EL INVOLUCRAMIENTO DIRECTO DE LAS EMPRESA CON LAS

COMUNIDADES
Primer entregable de la consultora sobre el involucramiento

directo de las empresas con las comunidades
Rodrigo Villar
Julio 10, 2012
Tabla de contenido
INTRODUCCIN ........................................................................................................................ 2
I. EL CONTEXTO CAMBIANTE ............................................................................................... 4
1.1. La empresa como actor social: su responsabilidad por las relaciones con la
comunidad ............................................................................................................................... 4
1.1.1. Compartir el valor creado o crear el valor de forma compartida. ..................... 4
1.1.2. La responsabilidad de la empresa por la huella en la comunidad................... 5
1.1.3. La empresa como actor social responsable del relacionamiento con la
comunidad: ms all del paradigma del brazo social de la empresa. ..................... 6
1.1.4. Argumentos para el trabajo de la empresa con la comunidad ......................... 8
1. 2. Arreglos institucionales. Las fundaciones estn ms cerca de las empresas y
de su estrategia de RSE ..................................................................................................... 11
1.2.1. Tendencia a la vinculacin de las fundaciones con las estrategias de RSE
de sus empresas patrocinadoras. .................................................................................. 11
1.2.2. Las diferentes opciones de relacin empresa-fundacin................................ 12
1.2.3. Ejemplos ilustrativos de las categoras de relacin empresa-fundacin. ..... 14
1. 3. La alineacin de la inversin social a la estrategia corporativa ........................... 16
1.4. Visiones crticas y dilemas sobre el valor compartido y la visin estratgica de
la ISP. ..................................................................................................................................... 19
II. EL ENFOQUE DE DESARROLLO DE BASE Y EL RELACIONAMIENTO DE LAS
EMPRESAS CON LA COMUNIDAD (EL EJE TRANSVERSAL) ..................................... 21
2.1. Principios y orientaciones generales para el involucramiento de las empresas
con la comunidad ................................................................................................................. 21
2.2. Las propuestas de diagnstico y planeacin del desarrollo comunitarios ........... 24
2.3. Los indicadores sobre el relacionamiento de la empresa con la comunidad ...... 27
2.4. Herramientas para el relacionamiento con la comunidad ...................................... 30
III. IDEAS INICIALES PARA UNA ESTRATEGIA ............................................................... 33
3.1. Oportunidades ............................................................................................................... 33
3.2. Desafos ......................................................................................................................... 34
3.3. Pasos complementarios para el desarrollo de la estrategia .................................. 36
REFERENCIAS ........................................................................................................................ 38
INTRODUCCIN
Da vergenza, uno rodeado de tanta riqueza y este pueblo que debiera brillar est
acorralado por esas minas, dice Lorenzo Arias, presidente de la junta de accin
comunal de Plan Bonito, un casero del municipio de El Paso, en Cesar, el segundo
departamento productor de carbn al nororiente de Colombia.
Lo que dice Lorenzo Arias es literalmente cierto: los firmes alambrados amarrados por
postes de concreto de las empresas carboneras encierran su pueblito de unas 200
casas. Al lado est la mina Calenturitas de la empresa Prodeco, filial de Glencore, la
ms grande multinacional suiza que domina el 50% de los mercados del metal de
cobre del mundo. En 2010, Glencore export carbn por casi mil millones de dlares y
la sola mina Calenturitas pag US$34,2 millones de regalas al Estado colombiano, la
mayor parte de stas para invertir en el desarrollo de la zona donde se extrae el
carbn.
Sin embargo, los millones no brillan en Plan Bonito. De aquel vividero sabroso, de
gente humilde que sembraba yuca y ame en tierras ajenas y pescaba bocachico y
bagre en el vecino ro de Calenturitas, ya no queda casi nada. Desde que despeg la
bonanza minera hace un lustro, lo llaman el pueblo de las dos mentiras: ya ni es plan
ni es bonito.
Sus habitantes siguen siendo igual de pobres, pero la vida les empeor. Ya no tienen
acceso a parcelas para trabajar ni pueden bajar al ro a pescar. El ro lo desviaron y
por donde corre ahora, hay guardias privados que muchas veces no los dejan entrar.
Al que no tiene trabajo en las minas ni tienda para venderles algo a los mineros, la
comida le escasea.
Varios hombres en Plan Bonito se han beneficiado como contratistas enganchados por
las bolsas de empleo, o directamente como empleados de las minas: pueden ganar
ms de seis veces los salarios que conseguan como jornaleros agrcolas. En total,
son 25 mil los empleos directos o indirectos que ofrecen las minas. Y los efectos se
ven: ahora los drummeros, como les dicen a los mineros por esas tierras pues es la
norteamericana Drummond la ms grande carbonera de la zona y emplea a unas 10
mil personas, gastan ms, beben, estrenan mujeres, y el billar del pueblo vive lleno.
Las carboneras del Cesar han ido realizando inversiones en sus comunidades,
desarrollando sus reas de responsabilidad social. Glencore, por ejemplo, promovi
un programa de prevencin del embarazo adolescente con Profamilia, y construy un
hospital en La Jagua que atiende a sus empleados y a los afiliados a Coomeva.
Drummond impuls el uso de materiales de reciclaje, como la madera, para una
asociacin de madres en La Loma y ofrece becas a los jvenes promisorios del Cesar.
No obstante, sus conceptos de sostenibilidad empresarial son an muy limitados.
Como dijo La Declaracin de Berna, una ONG suiza que promueve un desarrollo ms
2
equitativo Norte-Sur, sobre el primer reporte de responsabilidad social que public

Glencore este ao, confunden un compromiso caritativo con un concepto moderno de
responsabilidad social empresarial. (Ronderos, Maria Teresa. CIPER).1
La descripcin anterior de la periodista Maria Teresa Ronderos sobre la situacin de
Plan Bonito, el pueblo vecino de la mina Calenturitas de la filial de Glencore, Prodeco,
es una buena muestra de los impactos y la huella de la empresa en un comunidad,
as como de lo limitado de los programas puntuales que hasta el presente esa
empresa ha tenido en sus zonas de influencia para contribuir al desarrollo sostenible.
Hoy en da, ya no es suficiente que una empresa cumpla la ley, genere empleo y
ofrezca directamente o a travs de sus fundaciones unos pocos programas a la
comunidad para ser socialmente responsable. Actualmente, lo que es importante, y
por lo es valorada una empresa por la comunidad, no es solamente por lo que hace
con una pequea fraccin de sus recursos orientados a programas sociales, sino por
la forma como opera el total del negocio y por la forma como se relaciona y logra
impactos positivos con las comunidades vecinas.
Este entendimiento del papel activo que deben tener las empresas en el desarrollo
sostenible de las comunidades en sus zonas de influencia ha llevado a importante
cambios en el alcance y forma de pensar el tema del involucramiento de la empresa
en las comunidades. Este cambio en la manera de pensar el relacionamiento de la
empresa con la comunidad, facilita y es una oportunidad para que RedEAmrica y la
IAF puedan promover el enfoque de desarrollo de base en las estrategias de
involucramiento de las empresas.
Teniendo en cuenta lo anterior, hemos considerado importante en este mapeo
entender por un lado el contexto cambiante para las empresas y las propuestas
existentes de relacionamiento con las comunidades y por otro lado, analizar si estas
propuestas de relacionamiento se estn haciendo con un enfoque de desarrollo de
base.
Siguiendo el planteamiento anterior, en este documento analizaremos en la primera
seccin las tendencias del contexto cambiante de las relaciones empresa-comunidad.
En una segunda seccin, buscaremos responder si en ese nuevo contexto el
involucramiento directo de las empresas con la comunidad se est proponiendo
realizar bajo el enfoque del desarrollo de base. Una tercera seccin estar dedicada a
esbozar unas primeras ideas para una estrategia de RedEAmrica y la IAF para
promover el involucramiento directo de las empresas en su comunidad con un enfoque
de desarrollo de base que tengan en cuenta el contexto cambiante.
Ronderos, Maria Teresa. El millonario y oscuro negocio del carbn: Auge y miseria en El
Cesar colombiano. Publicado por el Centro de Investigacin Periodstica (CIPER).
http://ciperchile.cl
I. EL CONTEXTO CAMBIANTE
En esta primera seccin analizaremos las tres tendencias en las relaciones empresacomunidad que a nuestro juicio predominan en el contexto cambiante actual. A saber:
1) las empresas como actores sociales estn asumiendo directamente sus
responsabilidades con la comunidad,
2) las fundaciones empresariales estn cada da ms cerca de la empresa y de
su estrategia de RSE
3) la inversin social se est vinculando a la estrategia corporativa
1.1. La empresa como actor social: su responsabilidad por las relaciones

con la comunidad
En este aparte analizaremos varios elementos del contexto cambiante que estn
contribuyendo para que las empresas se asuman como actores sociales que pueden
contribuir de manera directa al desarrollo sostenible de sus comunidades vecinas. En
este contexto hay cambios a nivel conceptual sobre lo que puede aportar la empresa a
la comunidad (el valor compartido), lo cual conduce a cambios en la forma de concebir
el papel de la empresa (de tener un brazo social a ser un actor social) y argumentos
para mostrar el beneficio empresarial de involucrarse de manera activa con las
comunidades vecinas. Si bien hay un cierto consenso con estas ideas, tambin y por
fortuna existen algunas voces crticas que llaman la atencin sobre importantes temas.
Veremos esto a continuacin.
1.1.1. Compartir el valor creado o crear el valor de forma compartida.
El concepto acuado por Porter y Kramer de valor compartido (share value) ha
dominado buena parte de la discusin actual sobre responsabilidad social. En su
artculo en el Harvard Business Review de enero del 2011,2 los autores explican que el
concepto de valor compartido no debe limitarse a una interpretacin redistributiva
(compartir el valor con los grupos de inters una vez creado o los que es lo mismo por
fuera del proceso de produccin y de la cadena de valor de la empresa), sino que se
requiere crear valor de forma compartida con los grupos de inters. Esto es expandir el
valor econmico y social para los grupos de inters, entre ellos la comunidad, en el
proceso mismo de operacin del negocio y con la cadena de valor de la empresa.
Dicho en otras palabras, de lo que se trata con la Responsabilidad Social Empresarial
(RSE) o con los aportes de las empresas al desarrollo sostenible no se limita a lo que
hacen las empresas con un limitado porcentaje de sus utilidades, sino de la forma
como producen el conjunto de las utilidades, o la forma como las empresas operan los
negocios; como se comportan con sus empleados, clientes y proveedores, y sobre el
Creating Shared Value: How to reinvent capitalism and unleash a wave of innovation and
growth, por Michael Porter y Mark Kramer, en el Harvard Business Review.
impacto que tienen en el ambiente, la sociedad, as como en las comunidades donde

operan.3
1.1.2. La responsabilidad de la empresa por la huella en la comunidad.
Si lo que es importante para la RSE no es slo lo que la empresa hace con un
porcentaje de recursos que dedica a programas sociales, sino la forma como la
operacin del negocio afecta los social, la empresa como un todo tiene que entender
la huella que deja en la comunidad y actuar para mitigar los efectos negativos y
potenciar los positivos.
La huella de una empresa en una comunidad (community footprint)4 es el efecto
positivo o negativo del conjunto de las operaciones de la empresa en la localidad.
Estos efectos se derivan de: a) los impactos sociales y econmicos de la operacin,
b) las decisiones en torno a quin emplea, compra y vende en la localidad, c) la
relacin que establece la empresa con el mercado y las instituciones locales
(gobiernos y organizaciones sociales), d) los programas de inversin social.
(http://www.bitc.org.uk/community/community_footprint)
Como puede deducirse de esta concepcin de gestionar la huella de la empresa en la
comunidad, no se trata solamente de mitigar los riesgos operacionales en la
comunidad, sino de contribuir al desarrollo sostenible de la comunidad y promover su
participacin activa. Esto est en sintona con la ISO 26000 que propone que el
objetivo de la participacin activa es la ayuda proactiva de la empresa a la comunidad,
cuyo objetivo es:
Prevenir y resolver problemas, fomentando alianzas con organizaciones
locales y partes interesadas, y aspirando a ser un buen ciudadano
organizacional de la comunidad. No sustituye la necesidad de asumir la
responsabilidad por los impactos en la sociedad y el medio ambiente5
Con esta perspectiva de la huella de la comunidad y entendiendo que es buen negocio
generar impactos positivos en la comunidad, hay un tendencia creciente a proponer
principios, programas y polticas que hagan del involucramiento de la empresa en la
comunidad una parte de la estrategia corporativa (y no slo de la estrategia de las
fundaciones o de los programas sociales de la empresa) y a incorporar inversin
social en dicha estrategia.
Por ejemplo dentro de sus diez (10) principios de desarrollo sostenible, el Consejo
Internacional de Minera y Metales (ICMM) se destacan cinco relacionados de manera
directa con la forma como la empresa debe actuar con la comunidad:
The business of business is sustainable business. Frank Horwitz. Director, Cranfield School of
Management. David Grayson and Nadine Exter. Cranfield on Corporate Sustainability. June
2012. Greenleaf Publishing Limited,p. 3
4
El concepto de la huella de la empresa en la comunidad (community footprint) es un

concepto desarrollado por Business in the Community, una entidad inglesa creada en 1982 que
cuenta actualmente con 830 empresas como miembros y est dedicada a promover la RSE y la
sostenibilidad entre sus miembros (www.bitc.org.uk).
55
Ver ISO 26000, p. 70
1. Integrar los temas de desarrollo sustentable al proceso de toma de decisiones de

la empresa.
2. Apoyar los derechos humanos fundamentales y el respeto por culturas,
costumbres y valores, en la relacin con empleados y otros afectados por nuestras
actividades.
3. Contribuir a la conservacin de la biodiversidad y a enfoques integrados de
planificacin territorial.
4. Contribuir al desarrollo social, econmico e institucional de las comunidades
situadas en nuestras reas de operacin.
5. Implementar con nuestros grupos de inters mecanismos de informacin,
comunicacin, participacin que sean efectivos, transparentes y verificables de
manera independientemente.6
1.1.3. La empresa como actor social responsable del relacionamiento con la
comunidad: ms all del paradigma del brazo social de la empresa.
Es en esta perspectiva amplia de RSE o de desarrollo sostenible en el que las
empresas tiene que ser responsables por la huella que dejan en la comunidad que se
concibe ahora la empresa como actor social (y no solamente un actor econmico) y
que lo social de la empresa no se limita a las actividades de un brazo social sea
este una fundacin empresarial, o un programa social gestionado directamente por la
empresa, creada para compartir el valor de forma redistributiva. Se requiere de una
empresa que asuma la responsabilidad por los impactos ambientales y sociales. Como
se dice en una reciente publicacin de Uniethos:
Hoy se puede decir que ms que tener un brazo social la empresa toda debe
ser un actor social el sujeto que se relaciona con lo social, y que incluso hace
parte de lo social, tiene que ser la propia empresa, de cuerpo y alma, no puede
ser ms una tarea desempeada por cualquier otra entidad, sea cual fuere el
grado de proximidad y calidad de la relacin. Germin la semilla que hace
tiempo viene sembrando la RSE: que la gestin social no es apenas un conjunto
de prcticas y apoyo a proyectos, sino una forma de ser y hacer los negocios
(Uniethos, 2012:12).7
Siguiendo esta lgica y orientacin normativa de empresas como actor social,
respondiendo en cuerpo y alma por la huella social que deja la operacin, autores
como Lakin y Scheubel han propuesto estados de maduracin para el
involucramiento empresarial con la comunidad. Estos autores proponen cuatro
estadios: elemental, comprometido, innovador, transformador. Los enfoques o la
manera de entender al vnculo de la empresa con lo social vara en cada estadio,
pasando de la filantropa a la filantropa estratgica, al involucramiento de la
comunidad y finalmente a la creacin de un ambiente sano para el negocio.
Ver Consejo Internacional de Metales y Minerales (ICMM), Banco Mundial, Programa de

Ayuda para el Manejo del Sector Energtico (ESMAP). Kit de Herramientas de Desarrollo
Comunitario: p. 4
7
Uniethos. O Papel dos Institutos e Fundaes na Atuao socialmente responsvel da
empresa. Sao Paulo. Brasil. 2012
6
Como puede verse en el cuadro siguiente la propuesta supone que el avance en

cada estadio implica un compromiso cada vez ms integral de la empresa con lo
social y con la comunidad, pasando del inters de un CEO y de la existencia de
algunas orientaciones generales de la empresa, a una vinculacin del negocio con
sus propias competencias y finalmente a ser parte de la estrategia corporativa.
Lo anterior conduce a que en trminos de estructura y staff la empresa pase de
tener una estructura marginal y separada del negocio manejada por cualquier
gerente (primer estadio) a tener en un segundo estadio una estructura separada
pero vinculada con los intereses del negocio y dirigida por un gerente de relaciones
con la comunidad. En el tercer estadio, el de involucramiento de la comunidad, es la
de alineacin organizacional y coordinacin funcional y la existencia de un equipo
de relaciones con la comunidad que tenga capacidad de coordinar con las diversas
unidades del negocio. Por ltimo, en el estadio transformador la estructura debe
estar totalmente integrada a las funciones relevantes de la empresa. Esto ltimo es
lo que significara en el lenguaje de Uniethos que la empresa toda, en cuerpo y
alma sea un actor social responsable por el relacionamiento con la comunidad.
Estadios de involucramiento con la comunidad: de dnde venimos y a dnde

vamos
Elemental
Filantropa/
inversin
corporativa
Trabajo, lucro e
impuestos.
Moral, tica
Comprometido
Filantropa
estratgica
Innovador
Involucramiento
de la comunidad
Transformador
Ambiente sano de
negocio
Gestin de
stakeholders.
Desarrollo de
inters propio
Contribucin
visionaria a la
sociedad. Cambio
en las reglas del
juego
Establecimiento de
liderazgo
Estrategia
Cumplir con la
ley
Licencia para
operar
Alianzas de
largo plazo.
Beneficios
sociales y
empresariales.
Parte RSE,
sostenibilidad.
TBL
Propuesta de
valor y caso de
negocio.
Estratgico
Drivers
Impulso del
CEO o lo que
quiere la
esposa del
CEO
Orientaciones
en orden
Estructura
Marginal.
Separada de
las actividades
del negocio
Separada pero
vinculada a los
intereses del
negocio
Vinculacin con
el negocio y
competencias
centrales de la
empresa.
Motivado por
enfoque de
alianzas
Alineamiento
organizacional,
coordinacin
funcional
Staff
Cualquier
gerente
Gerente de
relaciones con
Equipo de
relaciones con
Enfoque
Motivacin
Cambio social y
creacin de
mercado, total
apropiacin por
parte de la
organizacin
Innovativamente
parte de la
estrategia de la
empresa
Totalmente
integrada con
funciones de la
empresa. Motivada
empresarialmente
Integrada con
funciones
la comunidad
Contribuciones
Principalmente
efectivo y
bienes
Efectivo, bienes.
Involucramiento
de empleados
Cooperacin
con la
comunidad
Sustentabilidad
Unilateral
Interactividad
inicial
Excepcional
Asistencia en
temas
especficos
la comunidad en
cooperacin con
otras funcionesunidades de
negocio
Recursos
monetarios;
recursos del
negocio: knowhow,
competencias
claves, gestin,
involucramiento
de empleados
Alianzas
relevantes del
negocio
Cultivar y
generar
capacidad de
organizaciones,
alianzas,
impacto
comprobado
Parte del DNA de

la empresa,
mejoramiento
continuo y
desarrollo como
actor poltico
Paradigma
visionario, cambio
de conceptos en
adicin a recursos
monetarios y del
negocio
Enfoque
multiorganizacional
Fuente: Lakin, Nick and Scheuvel, Veronica. 2010: 22-23
Este actor social que se involucra con la comunidad lo debera hacer como parte de
ella y no como un ente externo como lo propone la ISO 26000 sobre responsabilidad
social empresarial. En esa norma se propone que el involucramiento de la empresa
con la comunidad debera surgir del reconocimiento de que la organizacin (la
empresa) es una parte interesada en la comunidad y que tiene intereses comunes con
ella. Es decir, no es un planteamiento de una empresa por fuera de la comunidad y
que le ayuda a su desarrollo, sino de una empresa que debe considerarse como parte
de la comunidad al abordar la participacin activa y el desarrollo de la comunidad y no
como parte separada.8
1.1.4. Argumentos para el trabajo de la empresa con la comunidad

La idea de que las empresas sean actores sociales comprometidos en cuerpo y alma
con sus comunidades no se plantea solamente como algo que convenga a la
comunidad, sino que los argumentos buscan mostrar el beneficio para las empresas
de esta manera de concebir el relacionamiento con la comunidad.
Por ejemplo, en el manual conjunto del Consejo Internacional de Metales y Minerales
(ICMM), el Banco Mundial y el Programa de Ayuda para el Manejo del Sector
Energtico (ESMAP) se presentan una serie de argumentos para mostrar que el
desarrollo comunitario es beneficioso para los negocios y que por lo tanto no debe
entenderse en una perspectiva de donante-beneficiario, sino como parte de la
estrategia misma del negocio. Estos argumentos van desde la idea de que una
comunidad beneficiada y en buenas relaciones con la empresa permitir una
operacin estable de las minas, hasta la mejora en reputacin, acceso a recursos,
8
Ver ISO 26000, p. 67 y 68
facilitacin de procesos de aprobacin, resolucin gil de conflictos, reduccin de

costos, mano de obra local, etc. Veamos estos argumentos:
Las mejoras en el desempeo social conducen generalmente a mejoras
financieras. Mientras que los aspectos de desarrollo comunitario sern
siempre especficos a cada empresa u operacin individual, algunos temas
comunes son claros. Si las comunidades obtienen un gran beneficio de la
operacin minera, entonces tendrn un inters significativo en el
funcionamiento exitoso de la mina y ayudarn a superar los obstculos que
podran afectar la operacin. Al contribuir al bienestar y desarrollo local de
la comunidad, los beneficios de las compaas pueden incluir:
Reputacin: Mejor reputacin entre la comunidad financiera, el

gobierno y otros grupos de inters.
Recursos: Acceso preferente a recursos tales como yacimientos, en

entornos cada vez ms desafiantes y remotos.
Facilitar procesos de aprobacin y ayuda para la resolucin de

conflictos: Mejores relaciones con los gobiernos locales, las
organizaciones no gubernamentales (ONG) y las comunidades, que
puede ayudar a facilitar los procesos de aprobacin para el desarrollo
del proyecto, la expansin y el cierre, la resolucin de conflictos, y
evitar situaciones donde los grupos locales pudieran obstaculizar o
inclusive impedir el desarrollo minero.
Reduccin en la responsabilidad y costos del cierre de
operaciones: Producto de una mejor gerencia del riesgo social y de las
expectativas de la comunidad, y una reduccin de la dependencia de la
comunidad con respecto a las operaciones.
Eficacia, productividad y servicios de ayuda local: Mayor eficacia y

productividad debido a la disponibilidad de mejores servicios de ayuda
local.
Mano de obra local: Mejores niveles de instruccin y capacitacin de

la mano de obra local que permite a las compaas reducir su
dependencia de la costosa importacin de mano de obra, y mejorar el
conocimiento local sobre las operaciones; dicho conocimiento puede
ahorrar tiempo, esfuerzo, frustracin, y dinero.
Trabajadores: Mejora el reclutamiento, permanencia y compromiso del

personal.
En otras palabras, el desarrollo de la comunidad es un proceso recproco.

Al ayudar a las comunidades a desarrollarse de una manera sostenible,
una compaa minera est ayudando simultneamente al xito de su
propio negocio. Si pudiramos ver ms all del modelo
donante/beneficiario en las relaciones comunitarias, y comprender que las
operaciones mineras y sus programas de desarrollo comunitario son un
proceso de sociedad de beneficio mutuo, la meta del desarrollo sustentable

sera ms viable.9
La gua elaborada por Accin RSE y la Casa de la Paz en Chile ponen el acento de lo
que ganan las empresas al mejorar sus vnculos con la comunidad, en la sostenibilidad
de la empresa, la cual consideran que slo es posible si tiene la aceptacin de la
sociedad. Dicen as:
Para tener xito en el largo plazo una empresa necesita ganar y mantener
la aceptacin de la sociedad, y ser percibida como un miembro necesario y
beneficioso para la comunidad. Para ello requiere evolucionar desde el
concepto de construccin de un buen negocio para la empresa, hacia el
de la construccin de un buen negocio para todos los pblicos interesados
y el pas.10
La Asociacin Regional de Empresas de Petrleo y Gas Natural en Latinoamrica y el
Caribe (ARPEL), considera importante para sus afiliados la implementacin de
Sistemas de Gestin de Relacionamiento Comunitario.11 Lo interesante de la razones
que propone ARPEL para este relacionamiento, en relacin a las citadas en los
prrafos precedentes, es el nfasis en el poder negociador creciente que tienen las
comunidades, tanto por sus vnculos con actores locales y globales, como las
expectativas crecientes que se tiene del aporte de las empresas al desarrollo
sostenible y la oportunidad que ven en los proyectos mineros para su propio
desarrollo, especialmente en condiciones donde los servicios del estado son precarios.
Entre los factores que han determinado un cambio de escenario que las
empresas deben internalizar para adecuarse a las nuevas necesidades de
relacionamiento con las comunidades, estn las siguientes:
1. La relacin con las comunidades se ha tornado en un factor
estratgico de creciente complejidad e importancia para la industria
extractiva, en tanto interviene un mayor nmero de actores locales y
globales articulados en redes, que cuentan con recursos y cuyas
demandas son cada vez ms sofisticadas.
2. A nivel global se estn fortaleciendo redes de organizaciones no
gubernamentales de apoyo a comunidades locales, que en muchos
casos contribuyen a un potencial escalamiento regional o global de los
conflictos.
3. las comunidades se muestran cada vez ms conscientes del peso
especfico de su poder negociador, utilizando uno u otro rol segn
mejor convenga a sus intereses
4. La instalacin de un proyecto o actividad que genera impacto a nivel
local es percibida como una oportunidad por la comunidad para
plantear una serie de requerimientos y reivindicaciones que otros
9

Comunitario; p. 8
10
Ver Accin RSE y de Casa de la Paz. Convivencia sustentable con la comunidad. Gua
prctica para empresas. Chile. 2006:12
11
Ver: ARPEL, Manual Sistema de Gestin de Relacionamiento Comunitario., p. 2
10
agentes (especialmente el Estado) no han atendido y que van mucho

ms all de las responsabilidades de la empresa.
5. La expectativa social de compromiso de las empresas con el
desarrollo sostenible, logrando los resultados econmicos en equilibrio
con la dimensin ambiental y social.
6. La conveniencia del establecimiento de redes que permitan
incorporar las necesidades y expectativas de los grupos de inters en
la estrategia del negocio. 12
Teniendo en cuenta estas razones del poder creciente de negociacin de las
comunidades, adquiere mayor sentido la formulacin que se hace en la gua de Accin
RSE y Casa de la Paz:
Accin RSE considera que la relacin de la empresa con la comunidad en
la que est inserta es ineludible y presenta dos alternativas: obviar un
stakeholder clave para obtener la licencia para operar, o bien, convertirlo
en un socio estratgico, proponindole crecer juntos. Esta ltima es la
apuesta que queremos hacer a los lectores de esta gua.13
1. 2. Arreglos institucionales. Las fundaciones estn ms cerca de las

empresas y de su estrategia de RSE
Una segunda tendencia de lo que hemos llamado el contexto cambiante se refiere al
lugar que estn ocupando las fundaciones empresariales en las estrategias de RSE de
sus empresas patrocinadoras. En nuestro entender existe una tendencia al
acercamiento y vinculacin de las fundaciones a las estrategias de RSE de sus
empresas. Este acercamiento toma diversas formas en tanto las fundaciones puedan
desarrollar distintas funciones con la empresa. Esta relacin empresa-fundacin ser
lo que analizaremos en esta seccin. En la parte final de la seccin ilustraremos este
proceso de acercamiento de las fundaciones a las empresas con algunos ejemplos de
miembros de RedEAmrica.
1.2.1. Tendencia a la vinculacin de las fundaciones con las estrategias de RSE
de sus empresas patrocinadoras.
Se puede proponer como hiptesis el que existe una tendencia al acercamiento entre
fundaciones empresariales y empresas, y un mayor trabajo coordinado en torno a las
polticas de RSE de lo que exista una o dos dcadas atrs.14 Fernando Rossetti,
director del Grupo de Institutos y Fundaciones Empresariales de Brasil (GIFE),
describe bien este fenmeno del cambio en el relacionamiento cuando dice:
En la dcada del 90 se defenda la idea de que los institutos o
fundaciones empresariales deberan estar en una posicin ms distante de
la empresa para no contaminar su agenda pblica con intereses de orden
12
Ver ARPEL, Manual Sistema de Gestin de Relacionamiento Comunitario., p. 2

prctica para empresas. Chile. 2006, p. 5
14
Con la encuesta que estamos diseando para esta consultora tendremos mejores elementos
para validar o no esta hiptesis, al menos con informacin de los miembros de RedEAmrica.
13
11
privado. Hoy eso ya no es posible, ya que la responsabilidad social y la

inversin social impactan directamente en la construccin de valor de
marca de una empresa, especialmente en un contexto de
hipercompetitividad del mercado global. El repertorio social de las
organizaciones sociales tiende a ser mucho ms amplio y profundo de lo
que son las empresas. Tradicionalmente, las empresas hacen negocios,
generan productos y servicios, empleos y riqueza. Tambin
tradicionalmente, las organizaciones de la sociedad civil se relacionan con
cuestiones sociales, culturales y ambientales. Lo que est sucediendo es
que las competencias y habilidades de un sector se tornaron tiles para
otro. Las empresas necesitan agregar valores y prcticas socioambientales sostenibles y las organizaciones sociales enfrentan nuevos
desafos de impacto en el trabajo de sostenibilidad financiera (2010: 2-3).
Este acercamiento entre las fundaciones y la estrategia de RSE lo pudimos constatar
en la investigacin realizada entre las Fundacin DIS y la Fundacin Promigas sobre
las fundaciones empresariales en Colombia. Relacionando diferentes respuestas
pudimos reconstruir la trayectoria de las fundaciones en relacin a la estrategia de
RSE de la empresa. La investigacin mostr que la relacin de las fundaciones con las
estrategia de RSE ha variado en el tiempo en una forma en que cada da se estrechan
ms los vnculos entre empresa y fundacin en torno a la RSE.
En dicha investigacin encontramos que de las fundaciones independientes en su
origen de la estrategia de RSE y que no fueron creadas como instrumento de RSE
(el 37.8% de total), hoy en da casi la mitad (el 47.1% del grupo independiente en su
origen) son parte de la estrategia de RSE. En relacin a las que no son hoy en da
parte de la estrategia de RSE, el 22.2% quisieran serlo en el futuro.15
Estos datos, como otros de la misma investigacin, muestran una tendencia creciente
de acercamiento de las fundaciones empresariales a la empresa y a sus estrategias de
RSE. Esta tendencia es interesante y genera oportunidades para el involucramiento
directo de las empresas en su relacionamiento con las comunidades, pero a la vez
plantea retos estratgicos sobre el papel de las fundaciones en la incorporacin de los
temas sociales en la estrategia corporativa, sobre la divisin de funciones entre
empresa y fundacin, sobre los procesos de integracin y alineacin, y dilemas
relacionados con el un buen balance que se debera lograr entre los retornos privados
y sociales en este nuevo esquema de relacionamiento.
1.2.2. Las diferentes opciones de relacin empresa-fundacin.
Cuando se asume que la empresa como organizacin es responsable por las
relaciones con la comunidad y por generar una huella positiva, le corresponde a todas
las unidades del negocio que tienen algn tipo de relacin con la comunidad
(gerencias, departamentos, unidades o equipos), estar alineadas con la poltica de la
empresa y trabajar de manera coordinada, aportando la amplia gama de recursos,
habilidades y competencia con que cada unidad cuenta para fortalecer la estrategia de
relacionamiento con la comunidad. Como dice la Gua sobre Inversin Comunitaria
Estratgica de la Corporacin Financiera Internacional:
15
Ver la presentacin de resultados de la investigacin en Gestratgica (www.gestrategica.org)
12
La buena voluntad lograda por los programas de IC puede evaporarse en

poco tiempo si las acciones realizadas por otras unidades de la compaa
generan conflictos o percepciones negativas sobre la compaa entre las
comunidades locales. El alineamiento y la definicin de responsabilidades
con criterio interfuncional son esenciales para la IC y para la gestin de
relaciones comunitarias en sentido ms amplio. Dado que las interacciones
del da a da al interior de la compaa se reflejan en las actitudes locales
acerca de la compaa, es importante que todos los empleados estn
conscientes de las estrategias de IC y entiendan su rol de embajadores
de las buenas relaciones empresa-comunidad. 16
Algunas empresas desarrollaron directamente sus programas de relacionamiento con
la comunidad sin contar con una fundacin17 y por tanto tienen como reto la alineacin
de sus diferentes unidades de negocio en torno a la poltica y estrategia de
relacionamiento con la comunidad. En otros casos, las empresas se relacionaba con la
comunidad y con lo social a travs de sus fundaciones. Varias fundaciones
empresariales se crearon con recursos de la empresa para asumir el relacionamiento
con la comunidad o para gestionar los programas de inversin Social Privada (ISP)
que estaban ms all del negocio. Cuando las empresas asumen directamente la
responsabilidad por el relacionamiento con la comunidad, esa funcin especializada de
las fundaciones pasa a ser parte de una funcin de la empresa. Qu sucede
entonces con esas fundaciones? Esta es una pregunta abierta con mltiples
respuestas y en proceso de construccin, pero veamos para iniciar tres opciones,
siguiendo el estudio realizado por Uniethos sobre trayectorias de fundaciones
empresariales en Brasil. 18
1. Integracin estratgica y separacin funcional. En esta opcin la empresa y
la fundacin se orientan a garantizar la poltica y estrategia de sostenibilidad o
de RSE, pero los equipos de RSE o de sostenibilidad de la empresa y el de la
fundacin, estn separados funcionalmente. Son dos unidades diferenciadas
pero alineadas. La fundacin tiene como cliente a la empresa y los miembros
de su equipo participan con los diversos equipos de la empresa en diferentes
tareas relacionadas con temas sociales y ambientes. En resumen, en esta
opcin se da una actuacin integrada al negocio pero una separacin funcional
entre empresa y fundacin.
2. Separacin estratgica y funcional. La opcin en el otro lado del continuo es
la separacin estratgica entre empresa y fundacin donde la labor de la
fundacin es gestionar bien el porcentaje de utilidades que la empresa destina
para redistribuir en la sociedad (en general no supera el 1% del lucro de la
empresa). El equipo de sostenibilidad de la empresa se encarga de los temas
sociales de la empresa y la fundacin de sus propios temas estratgicos.
16
Ver: International Finance Corporation. Inversin Comunitaria Estratgica. Gua rpida.

2010:12
17
Este es por ejemplo, entre los miembros de RedEAmrica, el caso de Industrias Peoles en
Mxico.
18
Ver Uniethos. O Papel dos Institutos e Fundaes na Atuao socialmente responsvel da
empresa. Sao Paulo. Brasil. 2012, p 15-29
13
3. Integracin estratgica parcial y separacin funcional. Una tercera opcin

es una mezcla de las anteriores, donde la fundacin tiene como cliente a la
empresa pero tambin a la sociedad, se alinea con la estrategia corporativa
para algunos programas pero mantiene la autonoma para otros. Asesora a la
empresa en temas sociales pero tiene tambin sus propios programas de
inversin social privada.
Como vimos es el apartado anterior, con los pocos datos que tenemos a la mano es
posible plantear como hiptesis que la mayor parte de las fundaciones se estn
integrando de manera parcial o total a la estrategia de RSE y que posiblemente las
menos son las que mantienen una separacin estratgica.
1.2.3. Ejemplos ilustrativos de las categoras de relacin empresa-fundacin.

Al interior de RedEAmrica existen ejemplos en las diferentes opciones pero no se
tiene un mapeo del conjunto de los miembros sobre sus relaciones con la empresa y
sus funciones en torno al relacionamiento con la comunidad de la empresa.19
Con el nimo de ejemplificar las opciones mencionadas atrs podemos decir que en la
primera opcin se podran clasificar miembros como la Fundacin Empresas Polar de
Venezuela, el Instituto Holcim y el Instituto Votorantim en Brasil. La Fundacin Novella
est actualmente en proceso de transicin hacia una mayor integracin con la
empresa. Veamos algunos elementos para justificar esta clasificacin.
En la presentacin realizada en ltimo encuentro internacional de RedEAmrica, la
Fundacin Empresas Polar (FEP) defini sus roles con la empresa de la siguiente
manera:20
Dentro del compromiso social de Empresas Polar, el rol de la fundacin se

centra en la orientacin y monitoreo de los aspectos sociales relacionados
a todos sus pblicos de inters, realizando propuestas de mejora en su
cadena de valor.
Fundacin Empresas Polar cuenta con la experiencia, experticia tcnica y

herramientas de diagnstico, necesarias para el diseo de los planes de
acercamiento a las comunidades
Adecu su estructura para adaptarse a los requerimientos de las

empresas de modo de ofrecer el servicio y asesora que requieren los
negocios.
Las localidades de Empresas Polar cuentan con experiencia prctica sobre

los impactos ms inmediatos de su operacin en las comunidades y pueden
19
En la encuesta que se est diseando como parte de esta consultoria, este ser uno de los
temas a preguntar.
20
Ver Empresas Polar, su Fundacin y Comunidad: Una Visin Compartida del Desarrollo
Venezuela. Presentacin realizada en el IV Encuentro de RedEAmrica. Campinas, Sao
Paulo, Brasil. 2012.
14
implementar tanto iniciativas de corto plazo para ganar victorias tempranas

como innovar con iniciativas transformadoras de largo plazo
Por su lado, en ese mismo evento, el Instituto Holcim al presentar su metodologa de
Community Engagement Plan (CEP), describi los cambios en la forma como la
empresa e instituto entienden ahora sus papeles. Entre otros temas se plantearon los
siguientes:21
En Holcim, diferentes reas del negocio estn entendiendo la importancia del

relacionamiento y asumiendo el dilogo con los stakeholders
El Instituto Holcim tiene un papel de apoyo y no de liderazgo
La comunidad est entendiendo el papel de la empresa como articuladora
Existe una legitimidad del proceso de relacionamiento gracias a la directriz
corporativa
Ahora se entiende que el relacionamiento es un proceso continuo y que
involucra a varias reas de la empresa
La inversin social privada es parte del relacionamiento
El Instituto Votorantim tiene como misin reforzar el compromiso del Grupo Votorantim
con las comunidades de las cuales hace parte y se orienta a la generacin de valor
compartido para la empresa y para la sociedad.
En los territorios donde tiene presencia el Grupo Votorantim, el Instituto acta

en alianza con las empresas del Grupo para realizar programas que tienen
como ejes estratgicos el fortalecimiento del capital humano e institucional, y la
promocin del dinamismo econmico y el dilogo social.
En la labor de apoyo al desarrollo territorial, el Instituto trabaja de forma
articulada con la red de aliados en diferentes acciones: involucramiento de las
partes interesadas, articulacin con lderes locales, cualificacin de ONG,
fomento de cadenas productivas y apoyo a consejos comunitarios y rganos de
representacin de comunidades y del poder pblico.
El Instituto responde por la creacin de las directrices y aplicacin de la
Inversin Social Externa, una herramienta creada por el Grupo Votorantim
para orientar el financiamiento de proyectos sociales y poner en prctica su
compromiso con las comunidades locales.
El Instituto al mismo tiempo estimula la incorporacin del concepto de
responsabilidad social en todas las estrategias del Grupo, por medio de la
diseminacin de conocimientos y del apoyo a las actividades sustentables.22
Como puede derivarse de las breves lineamientos citados atrs, la FEP, el Instituto
Holcim y el Instituto Votorantim trabajan de manera alineada a sus empresas, le
apoyan en la orientacin de sus programas y en el desarrollo de sus estrategias. En
21
Ver Plano de Relacionamento com a Comunidade de Barroso/MG. Instituto Holcim. Brasil.

Presentacin realizada en el IV Encuentro de RedEAmrica. Campinas, Sao Paulo, Brasil.
2012.
22
Tomado de:
http://www.institutovotorantim.org.br/pt-br/institutoVotorantim/Paginas/nossaAtuacao.aspx
15
ese sentido, podramos decir que son fundaciones

estratgicamente y separadas funcionalmente.
que
estn
integradas
En el otro extremo, la segunda opcin, podemos clasificar a fundaciones como Corona

en Colombia, o la Fundacin Empresarios por la Educacin. Ninguna de ellas trabaja
en las zonas de influencia de la o las empresas patrocinadoras, ni participan en la
orientacin de las polticas y estrategias de RSE. Las empresas tienen su propios
programas de RSE y no existe vinculacin entre estos y los programas de las
fundaciones. Hay una separacin estratgica y funcional.
En la tercera opcin podemos clasificar a la Fundacin Arcor de Argentina y a la
Asociacin los Andes de Cajamarca. La empresa Arcor tiene los Comits Locales
compuestos por personal de las plantas, los cuales se encargan de las relaciones con
la comunidad. Estos Comits trabajan con la comunidad en diversos temas:
educacin, medio ambiente, participacin ciudadana, inclusin econmica y social.
Para los programas educativos con la comunidad, el rea de especializada de la
Fundacin Arcor, la empresa cuenta con el apoyo de la Fundacin y desarrollan
programas de manera conjunta. En los otros programas, la empresa desarrolla sus
programas con sus propios recursos o con apoyo de terceros diferentes a la
Fundacin. Por otro lado, la Fundacin adems de apoyar los programas de educacin
en las zonas de influencia de la empresa, desarrolla iniciativas en otros territorios del
pas. El caso de la Asociacin los Andes de Cajamarca (ALAC) es similar. Algunos
programas y estrategias de la empresa Yanacocha o de Conga en sus zonas de
influencia cercanas cuentan con el apoyo de ALAC, como por ejemplo la estrategia de
creacin de Comits de Desarrollo Comunitario (CODECOS) donde equipos mixtos de
CONGA y ALAC trabajaron en su diseo e implementacin. Pero a la vez la empresa
tiene programas de RSE en los que no interviene ALAC y ALAC a su vez desarrolla
programas en zonas y con poblaciones que no son las prioritarias para la empresa.
1. 3. La alineacin de la inversin social a la estrategia corporativa

Un estudio reciente de Uniethos sobre las trayectorias de las fundaciones y de la
Inversin Social Privada (ISP) en Brasil seala como tendencia el que la ISP se realiza
cada vez ms alineada a las estrategias corporativa. Dice el estudio
Otra tendencia que tensiona nuestro dilema es la nocin de que la ISP
pas a ser entendida como acciones en consonancia con los objetivos del
negocio y que la actuacin de los institutos y fundaciones est
direccionada a las regiones y al pblico con los cuales la empresa hace
negocios. Hoy en da, eso es hacer negocios! Nada ms all de eso; no es
una accin social de las empresas. El desafo es comprender que en pleno
siglo XXI, as se hacen los negocios.(Uniethos, 2012:12)
Si bien no hay informacin suficiente para confirmar esta tendencia, a juzgar por las
orientaciones recientes de guas, manuales y propuestas sobre cmo hacer la
inversin social corporativa, prevalece la idea de que debera estar alineada a la
estrategia y objetivos del negocio. Es ms, cuando se usa el calificativo de
estratgico para hablar de la inversin social corporativa en general se puede
entender como estratgico para la empresa o como generador de retorno para la
16
empresa. No se usa mucho el concepto de estratgico para decir lo estratgico

para la sociedad. Veamos algo de esta literatura.
La Gua rpida sobre Inversin Comunitaria Estratgica de la Corporacin Financiera
Internacional es un buen ejemplo de esta idea de la inversin social estratgica como
inversin alineada con el negocio . En esta gua se dice:
Para IFC, la Inversin Comunitaria Estratgica (IC) consiste en
contribuciones o acciones voluntarias de las compaas, para ayudar a las
comunidades localizadas en sus reas de operacin, a direccionar sus
prioridades de desarrollo, y aprovechar las oportunidades creadas por la
inversin privada, por vas que son sostenibles y que respaldan los
objetivos del negocio.
En esta rea las buenas prcticas estn evolucionando. Las compaas
han dejando de lado las donaciones filantrpicas, las prcticas ad hoc
(reaccionar a los requerimientos de la comunidad a medida que van
surgiendo) y estn adoptando estrategias ms sofisticadas y formas de
planificar y ejecutar sus programas de inversin comunitaria. Hay un
nfasis mayor en el caso de negocio, en mirar a la inversin
comunitaria a travs del lente de los riesgos y las oportunidades, y en
crear valor compartido alineando las metas y las competencias de
los negocios con las prioridades de desarrollo de los grupos de
inters local. (International Finance Corporation. Inversin Comunitaria
Estratgica. Gua rpida. 2010:3)
En esta gua se hace una diferencia entre Inversin Social Privada (ISP) y filantropa.
La inversin tiene retorno, y siendo inversin corporativa, tiene retorno para la
empresa. La filantropa no tiene necesariamente retorno, es donar sin esperar retorno.
Los retornos para la empresa pueden ser de largo o corto plazo y de carcter
particular para una empresa (marca, visibilidad, reputacin) o ms general y generoso
con la sociedad (por ejemplo, es bueno para la empresa particular y en general para
las empresas mejorar la calidad de la educacin, generar ambientes ms pacficos,
tener instituciones efectivas, bienes pblicos.)
La gua diferencia tambin la inversin comunitaria (IC) con otras acciones de la
empresa para explicar lo que no es IC.
No se debe confundir con las obligaciones de una compaa para mitigar
o compensar a las comunidades locales por los impactos ambientales y
sociales causados por el proyecto. Estos temas se abordan
separadamente bajo las Normas de Desempeo Ambiental y Social de
IFC. Sin embargo, los dos son componentes interconectados de un
enfoque holstico en la gestin de las relaciones empresa-comunidad. 23
23
Ver International Finance Corporation. Inversin Comunitaria Estratgica. Gua rpida. 2010,
p. 4
17
Por otro lado, la gua enfatiza que la IC no se limita a los recursos monetarios que
puede aportar una empresa a la comunidad sino considera es importante que otro tipo
de recursos (competencias de los colaboradores, know how de la empresa, productos,
etc.) se vinculen a las estrategia de inversin comunitaria. En sus palabras:
Aunque este documento se concentra en los programas voluntarios, un
enfoque estratgico estimula a las compaas a pensar creativamente y
con un criterio interfuncional sobre las diferentes formas de aumentar los
beneficios destinados a la poblacin local. Esto implica aprovechar todas
las posibilidades que el sector privado tiene para ofrecer, desde
oportunidades ligadas al negocio principal y a la cadena de proveedores;
pasando por competencias, activos y know-how empresariales; hasta el
aprovechamiento de la posicin de la empresa con contactos clave, redes
y aliados. En este sentido, la Inversin Comunitaria puede ser vista como
una herramienta
estratgica que puede ser combinada con otras
iniciativas para obtener valor tanto para el negocio como para sus
comunidades vecinas.24
Por ltimo, vale la pena citar las razones que propone la Corporacin Financiera
Internacional para argumentar que la inversin comunitaria alineada a la estrategia
corporativa tiene mejor desempeo de aquella que no est alineada. Dice as la gua:
Cuando los programas de IC estn alineados con la estrategia de
negocios de una compaa, es probable que reciban mayor apoyo interno y
recursos de la direccin y de los accionistas.
Cuando los programas de IC estn integrados a las operaciones del
negocio (y no implementados separadamente), se logra una coordinacin
ms efectiva con las dems unidades de negocio en las interacciones y en
los temas crticos del da a da que pueden impactar las relaciones
empresa comunidad.
Cuando la conexin entre la IC y los objetivos del negocio es
comprendida por los empleados y la direccin, se accede a las
competencias principales y a los recursos de todo el negocio con ms
rapidez, de modo que pueden ser aprovechados en beneficio de las
comunidades locales.
Cuando la IC se orienta a objetivos de negocio especficos, las
actividades tienden a estar mejor enfocadas que cuando el propsito no
est muy bien definido.
Cuando la IC tiene un claro caso de negocio, el programa se vuelve ms
resistente a cortes presupuestales (contrario a la filantropa pura y simple,
que tiende a desaparecer durante los declives econmicos).
24
Ver International Finance Corporation. Inversin Comunitaria Estratgica. Gua rpida. 2010,
p. 4
18
Cuando una compaa tiene claridad acerca de las razones por las cuales
apoya la IC y de lo que espera alcanzar, los beneficios de la inversin
pueden ser medidos con mayor precisin.25
En la misma lnea de seleccionar programas sociales acordes con el negocio se
pronuncia la Gua de Accin Empresarial. Dice as:
Se debern elegir las reas sociales ms sensibles para la empresa en
cuestin. La idea es tener presente el tipo de industria al que
corresponden, de modo de seleccionar un rea de accin que est en
concordancia con el mercado y con el quehacer de la empresa. Para
aprovechar la sinergia que pudiese darse entre el desarrollo del proyecto
social y el negocio de la empresa, es importante no perder de vista que el
concepto de negocio debe ir en la misma direccin que el proyecto
social. As, pues, para una empresa cuyo mercado objetivo sean los
jvenes, lo ideal ser desarrollar un proyecto social dirigido a este
segmento como beneficiado. De esta forma, se lograr el compromiso y
vinculacin con la marca.26
El campo de los negocios inclusivos, la inclusin econmica o los negocios en la base
de la pirmide es uno de los campos que est teniendo fuerza al interior de las
empresas para invertir estratgicamente utilizando las competencias de la empresa y
vinculando a las poblaciones vulnerables a la cadena de valor de la empresa.27
1.4. Visiones crticas y dilemas sobre el valor compartido y la visin

estratgica de la ISP.
No todos los analistas y promotores de la RSE estn de acuerdo con este conjunto de
ideas sobre la inversin social alineada a la estrategia del negocio. Una importante voz
crtica es la de Antonio Vives. En su blog del 31 de mayo titulado Compartir el Valor
Creado versus Crear Valor Compartido:El diablo est en la implementacin!, Vives
discute la validez del concepto de valor compartido de Porter y Kramer y seala las
dificultades de implementacin del mismo. Dentro de sus planteamientos, hace
referencia a la dificultad de generar siempre valor social y econmico con todas los
programas de RSE y plantea que en ocasiones hay que generar valor social sin el
consecuente retorno econmico, es decir, a diferencia de otros, considera que la
filantropa en el sentido de donacin sin retorno para la empresa pero estratgica
para la sociedad es algo vlido para que las empresas realicen en ciertos contextos.
En sus palabras:
La diferenciacin entre la implementacin de una estrategia de RSE y una
de CVC es particularmente importante en el caso de los pases donde el
25
International Finance Corporation. Inversin Comunitaria Estratgica. Gua rpida. 2010,

p.10
26
Accin Empresarial. Acercando la Empresa a la Comunidad. Gua Prctica sobre Inversin
Social. Chile, p. 7
27
Ver por ejemplo el reciente documento del IFC denominado G20 Challenge on Inclusive
Business Innovation. 2012
19
mercado de la responsabilidad (lase los stakeholders y sus interacciones

con la empresa) no est desarrollado, donde los stakeholders no
responden o responden poco a la responsabilidad empresarial. En estos
casos es mucho ms difcil que el valor social se convierta en valor
econmico. En estos pases a veces hay que crear valor social sin el
consecuente valor econmico (llmese filantropa o accin social o
cualquier otro componente de la RSE), por lo menos en el corto y mediano
plazo, ante las fallas de gobierno y de la sociedad civil, las expectativas y
necesidades de la sociedad.
La norma ISO 26000 por su lado, aunque sostiene claramente que las
actividades filantrpicas por s mismas no consiguen el objetivo de integrar las
responsabilidad social en la organizacin, no descarta las acciones filantrpicas
que contribuyan al desarrollo de la comunidad y es menos enftica en proponer
el retorno econmico y social para la empresa como criterio central de las
decisiones de la inversin social. 28 En varios casos las formulaciones sobre la
orientacin de la inversin social e incluso de las decisiones en torno al empleo y
los proveedores se proponen con argumentos de beneficio social, apoyo a los
objetivos del milenio o contribuciones a la reduccin de la pobreza y sin poner en
la balanza el retorno para la empresa.29 Esta norma al partir del entendimiento
de que la empresa es parte de la comunidad y no un externo, le da un valor en si
mismo (y no mediado por el retorno) a la participacin activa de la empresa en el
desarrollo sostenible de la comunidad (su propia comunidad).
El otro tema o dilema que se genera en torno a la idea de la inversin social alineada a
la estrategia corporativa se relaciona con el hecho de que las fundaciones privadas
utilizan recursos pblicos en tanto tienen incentivos fiscales. Ese dilema lo expresa el
Vicepresidente del Instituto Ethos, Pablo Itacarambi en su conversacin con el
Secretario General de GIFE, Fernando Rossetti, cuando dice:
Ahora, esa visin del cambio (se refiere a la alineacin de las fundaciones
con las empresa y de la ISP con la estrategia corporativa), refuerza el
dilema del papel de los institutos, porque hoy, la actuacin de los institutos
moviliza y administra otros recursos pblicos (Ley Rouanet y otros) que no
son dineros de origen privado, de empresa. Y colocar ese dinero pblico al
servicio de la empresa es un dilema importante, tico, aqu pasa a tener un
conflicto de inters. Entonces no es apenas un dilema en el papel, es un
dilema tico. (Uniethos. 2012: 37)
28
29
Ver ISO 26000, p. 67 y 75

Ver ISO 26000: p. 71 (6.8.4.2); p. 73. (6.8.7.1); p. 75 (6.8.9.1)
20
II. EL ENFOQUE DE DESARROLLO DE BASE Y EL RELACIONAMIENTO

DE LAS EMPRESAS CON LA COMUNIDAD (EL EJE TRANSVERSAL)
A continuacin se resume el resultado de un primer anlisis que hemos realizado de la
literatura en torno a la existencia del enfoque de desarrollo de base en las propuestas
de involucramiento directo de las empresas con la comunidad. La pregunta que nos
gui fue si en el contexto de cambio que hemos descrito atrs, donde existe una
tendencia de las empresas a responsabilizarse por la relaciones con la comunidad, se
est proponiendo realizar el involucramiento con la comunidad bajo los parmetros del
desarrollo de base. O en otras palabras, si las orientaciones que se estn proponiendo
a las empresas para relacionarse con las comunidades, obedecen a los criterios del
desarrollo de base?
Revisamos literatura reciente, guas, manuales, indicadores de entidades promotoras
de la RSE y de la sostenibilidad, de centros de investigacin sobre el tema, de
empresas particulares. Expondremos lo que encontramos en varios apartes:, principios
estndares, diseo y planeacin de programas, indicadores, herramientas
2.1. Principios y orientaciones generales para el involucramiento de las

empresas con la comunidad
En los principios y orientaciones generales de diversas publicaciones orientadas a una
audiencia empresarial sobre temas de relacionamiento con la comunidad se utilizan
conceptos familiares del desarrollo de base: empoderamiento de las comunidades
para que definan sus propios destinos, desarrollo del potencial comunitario,
participacin social, apropiacin por parte de la comunidad, fortalecimiento de las
capacidades, hacer uso de los activos de la comunidad, etc.
Al parecer el enfoque de desarrollo de base, o al menos elementos de este enfoque,
no son totalmente ajenos a las empresas o a las entidades que estn promoviendo el
relacionamiento de las empresas con la comunidad. Veamos algunos ejemplos.
En la ya citada gua de la Corporacin Financiera Internacional propone que el
involucramiento con la comunidad debe contemplar su empoderamiento para que las
comunidades definan sus propios destinos y prioridades y aprovechen sus propias
oportunidades y activos. En sus palabras:
Diferentemente de las actividades tpicas de una compaa que involucra
a las partes interesadas (actividades que tienden a buscar feedback sobre
cuestiones e impactos del proyecto para permitir a la empresa mejorar sus
propias acciones y toma de decisiones), el involucramiento en IC tiene que
promover accin, toma de decisiones y apropiacin entre las partes
interesadas. Esto implica dar soporte y facilitar un proceso de planificacin
orientado por la comunidad, que empodera a las comunidades para que
definan sus propios destinos, identifiquen sus propias oportunidades y
activos y definan sus propias prioridades en relacin a reas para potencial
inversin comunitaria por parte de la empresa y actores del desarrollo. (La
estrategia de la compaa y las prioridades locales sern posteriormente
21
reunidas para determinar cules son las reas ms adecuadas para una
colaboracin empresa-comunidad.)30
Para lograr el empoderamiento y un proceso de desarrollo comunitario orientado por la
propia comunidad, el IFC recomienda que la empresa no ejerza un papel directivo en
esa relacin (tomando las decisiones y ejecutando los programas), sino que asuma un
rol coadyuvante para involucrar a las partes interesadas, promover un protagonismo
local y compartir el riesgo. Ese papel coadyuvante no debe ser, sin embargo, pasivo
con una actitud que considere que la comunidad se las arregle, sino que la empresa
debe garantizar que las cosas se hagan, invirtiendo en capacidades, facilitando
proceso y teniendo paciencia pues son procesos de largo plazo cuyos resultados
demoran en llegar.31
Siguiendo estas ideas el IFC propone varios principios para la Inversin Comunitario.
Dentro de estos queremos citar algunos muy cercanos al desarrollo de base:32
Mira ms all de los recursos financieros y considera cmo hacer el

mejor uso de los activos, los recursos, la capacidad de incidencia y las
relaciones de la compaa, que benefician a las comunidades locales.
Apoya a las comunidades y a los gobiernos locales en la definicin y

en la consecucin de sus objetivos y aspiraciones de desarrollo, a
travs de procesos participativos de planificacin y de toma de decisiones.
Busca evitar la dependencia y en su lugar incentiva la autonoma y la

creacin de beneficios de largo plazo que perduren en el tiempo, una
vez se termine el apoyo de la compaa.
Invierte considerablemente en el desarrollo de capacidades, en

procesos participativos y en desarrollo organizacional, para posibilitar
que las comunidades locales, las instituciones y otros aliados puedan
gradualmente asumir roles y responsabilidades mayores.
Usa mtodos participativos de monitoreo y evaluacin para desarrollar

confianza y sentido de pertenencia sobre los resultados de la Inversin
Comunitaria (IC).
Comunica proactivamente el valor generado por la Inversin

Comunitaria (IC) a los pblicos internos y externos.33
Por su lado, la gua de Accin RSE y Casa de la Paz propone tambin la participacin
de los diversos actores en el diagnstico, planeacin y orientacin del desarrollo local
para que la toma de decisiones producto del dilogo entre los actores para garantizar
30
International Finance Corporation. Inversin Comunitaria Estratgica. Gua rpida. 2010, p.15
32
33
31
22
soluciones de largo plazo instaladas en la propia comunidad y enfatiza que la inversin

social territorial debe orientarse a dejar instaladas capacidades. En sus palabras:
La gestin del desarrollo local alude al proceso de toma de decisiones
asociado a la bsqueda de soluciones a los problemas evidenciados y/o a
la instalacin de procesos y programas que apunten al desarrollo
sustentable aplicado al territorio. Esta toma de decisiones debe ser
participativa entre los diferentes actores, compartiendo el poder, es decir,
buscando soluciones mediante el dilogo que conduzcan a soluciones
creativas y mejor implementadas...
La inversin social territorial a diferencia de la filantropa- implica
instalar capacidades en la poblacin, ya sea mediante el fortalecimiento del
capital humano, o a travs de la entrega de medios que permitan la
manifestacin de las capacidades de la poblacin, de tal forma que se
generen crculos virtuosos de desarrollo.34
En la gua mencionada del Consejo Internacional de Metales y Minerales (ICMM), el
Banco Mundial y el Programa de Ayuda para el Manejo del Sector Energtico
(ESMAP) se proponen varios principios para guiar los programas de desarrollo
comunitario sostenible: un enfoque estratgico que vincule los planes de largo plazo
de la empresa con planes de desarrollo de la comunidad, el regional y el nacional; un
proceso que involucre a la comunidades en todas la etapas del proyecto, articule a las
diferentes organizaciones locales y fortalezca las capacidades para garantizar el
desarrollo sostenible. Dicen as esos principios:
Adopte un enfoque estratgico: Las actividades de desarrollo de las

operaciones se vinculan a los objetivos estratgicos de largo plazo de la
empresa, tambin deben estar en concordancia con los planes actuales y
futuros de desarrollo comunitario y/o planes de desarrollo regional y
nacional.
Garantice la consulta y la participacin: Las comunidades locales se
involucran activamente en todas las etapas del proyecto desde su
concepcin, diseo, e implementacin incluyendo el cierre y el postcierre.
Trabaje en equipo: Entidades privadas, gubernamentales, las ONG y
organizaciones de la comunidad aportan distintas habilidades y recursos
pero comparten intereses y objetivos a travs del trabajo conjunto
pueden lograr ms que trabajando individualmente. Las asociaciones
formales o informales pueden tambin reducir costos, evitar duplicidad de
iniciativas existentes y reducir la dependencia de la comunidad con
respecto a la operacin minera.
Fortalezca las capacidades: Los programas que ponen nfasis en el
fortalecimiento de las capacidades de la comunidad local, las ONG y el
gobierno son ms sostenibles en el largo plazo que los aportes en
efectivo, materiales o infraestructura que no cuentan con un marco
34
Accin RSE y de Casa de la Paz. Convivencia sustentable con la comunidad. Gua prctica
para empresas. Chile. 2006:14 y 17
23
participativo correctamente diseado. Mientras que la infraestructura es a

menudo esencial para el desarrollo de comunidades alejadas, solamente
ser sostenible si hay un programa de mantenimiento adecuado,
apoyado por un proceso participativo bien diseado que incluya a las
comunidades y a los gobiernos locales.35
Por ltimo, la norma ISO 26000 sobre responsabilidad social empresarial, dedica una
seccin al tema del involucramiento con la comunidad y el desarrollo. Esa seccin a su
vez tiene varios temas: involucramiento con la comunidad, educacin y cultura,
empleo, tecnologa, bienestar y generacin de ingresos, salud e inversin social.
Dentro de las sugerencias de relacionamiento en cada uno de estos aparte, se
proponen mecanismos de consulta y tambin la participacin activa de la comunidad
en el diseo e implementacin de programas. Entre los asuntos claves del desarrollo
sobre los cuales las empresas pueden contribuir estn temas tales como: creacin de
empleo, educacin, salud, generacin de riquezas y ambientes emprendedores y
tambin el desarrollo institucional. Dice as sobre este ltimo tema:
El desarrollo de la comunidad podra incluir el fortalecimiento institucional
de la comunidad, sus grupos y foros colectivos, programas culturales y
ambientales y redes locales que involucren a mltiples instituciones36
El tema del fortalecimiento de las capacidades est presente en algunos apartes del
norma al igual que el de la atencin especial a las poblaciones vulnerables, sin
embargo el fortalecimiento de organizaciones y especialmente el de poblaciones
vulnerables no tiene mayor desarrollo en las sugerencias de la ISO 26000.
2.2. Las propuestas de diagnstico y planeacin del desarrollo comunitarios
En las guas analizadas encontramos un nfasis muy importante a la participacin de
la comunidad tanto en el diagnstico como en la planeacin del desarrollo comunitario,
as como en el planteamiento de tener en cuenta los activos comunitarios, las
tradiciones culturales y las organizaciones locales existentes. Veamos algunos
ejemplos:
En la gua rpida de Inversin Comunitaria Estratgica, el IFC recomienda tener en
cuenta las siguientes variables del contexto local para planificar la IC: herencia
histrica, normas culturales sobre inclusin de mujeres y grupos vulnerables, un
anlisis de las lites locales para saber el papel que puedan tener en la distorsin de
los procesos participativos de toma de decisiones y en la captura de recursos, la
historia de conflictos en la comunidad para entender los riesgos de profundizarlos con
la IC y la manera de evitar esos riesgos, los temas crticos de gobernabilidad local. Un
ltimo aspecto es el mapeo de organizaciones locales dbiles para tenerlas en
cuenta en los procesos de capacitacin a fin de que la inversin comunitaria pueda
tener xito. Estos temas estn organizados en las siguientes variables:37
35
Consejo Internacional de Metales y Minerales (ICMM), Banco Mundial, Programa de Ayuda

para el Manejo del Sector Energtico (ESMAP). Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario,
p. 8
36
Ver ISO 26000, p. 66 y 67 (6.8.1)
37
24
Prioridades de la comunidad: educacin, salud, etc.

Grupos de inters local: individuos, grupos, organizaciones e instituciones
(dinmica de poder y capacidad)
Factores de riesgo: corrupcin, captura por parte de la lite, oposicin de la
comunidad, baja capacidad
Activos de la comunidad: capital humano, social, financiero, natural y fsico.38
Teniendo en cuenta ese diagnstico participativo, la Corporacin Financiera

Internacional recomienda que durante planeacin comunitaria, la empresa facilite el
proceso para que la comunidad defina su visin de futuro y su propio plan de
desarrollo. Propone tambin que la empresa debera involucrarse de la manera que
ms le convenga para apoyar ese plan, pero que no debera tener la responsabilidad
sobre el desarrollo conjunto del mismo pues es el plan de la comunidad y no el de la
empresa.
La planificacin comunitaria es un medio de reunir a las personas para
que definan una visin colectiva y puedan acordar un conjunto de reas o
intervenciones prioritarias que se conviertan en su propio plan de accin
para el desarrollo. Las empresas no deben ver los resultados de la
planificacin comunitaria como algo a lo que estn obligadas a apoyar
independientemente de lo que sea. Al contrario, el objetivo debe ser el de
trabajar en pro de una visin conjunta, reconociendo que la compaa
cumplir tan slo un papel en proceso de desarrollo y que otros actores
incluidos all el gobierno, la sociedad civil, los donantes y las comunidades
mismas tambin necesitarn cumplir sus roles.
Idealmente, el rol de la empresa es catalizar, dar soporte y posibilitar que
las partes interesadas locales identifiquen y decidan sus propias
prioridades y aspiraciones de desarrollo. Esto no significa que las
empresas pueden o deben responder a todo. La meta es, en cambio, crear
valor compartido a travs de inversiones selectivas en reas de alta
prioridad tanto para las comunidades como para el gobierno y que sean
buenas desde el punto de vista del negocio. En la prctica, sin embargo,
esto no siempre podr alcanzarse de inmediato o mostrarse prctico para
toda y cualquier inversin. Puede haber cuestiones apremiantes, por
ejemplo, que no necesariamente se encajen a la perfeccin en la
triangulacin de intereses, pero que, no obstante, necesitan ser resueltas;
o pasos intermedios, tales como capacitacin, que son necesarios para
posibilitar que todas las partes converjan hacia reas de inters comn.39
38
Sobre el diagnstico y planeacin basada en activos vase tambin la gua de Carla Cordery
Duprat: A empresa na comunidade: um passo-a-passo para estimular sua participao social.
IDIS. 2004. Esta gua es una de las cinco guas, de la coleccin Investimento Social,
producidas por el Instituto para o Desenvolvimento do Investimento Social (IDIS) de Brasil. En
la gua se explica cmo hacer un diagnstico local basado en los talentos y recursos
comunitarios, de manera que contribuya a movilizar las ventajas y potenciales de la comunidad.
39
y 22
25
Para darle fuerza al argumento de la importancia de la participacin de la comunidad

en el diagnstico y planeacin, la gua conjunta del Consejo Internacional de Metales y
Minerales (ICMM), el Banco Mundial y el Programa de Ayuda para el Manejo del
Sector Energtico (ESMAP), se pregunta por qu no son sostenibles los proyectos y la
respuesta que da es que a pesar de las buenas intenciones de muchas empresas
mineras por tratar de aliviar la pobreza a travs de la construccin de infraestructura
(escuelas, centros de salud, hospitales) y de ofrecer servicios con proveedores
externos en educacin y salud, los programas no son sostenibles por varias razones
relacionadas con la falta de participacin de la comunidad, la apropiacin de las lites
o el poco esfuerzo dedicado al fortalecimiento de capacidades para que la comunidad
pueda hacer perdurar los programas. La lista de las razones es la siguiente:
Fueron elegidos por personal de la compaa minera y/o las elites

locales.
Fueron construidos o administrados por forneos, con poca participacin
de las comunidades locales en el manejo.
Eran solamente accesibles para los miembros ms influyentes de la
comunidad y no para los miembros ms pobres.
La tecnologa o conocimiento requeridos para su mantenimiento no
estaba disponible localmente.
O porque la capacidad de la poblacin local para manejar los programas
no fue incrementada al nivel requerido.
Sumando estos factores vemos que, con la mejor intencin, los proyectos
fueron impuestos a las comunidades locales y que por lo tanto no los
hicieron suyos, ni tenan la capacidad necesaria para sostenerlos,
resultando en una declinacin progresiva de los mismos una vez que la
ayuda externa fue retirada.40
En esta misma gua se proponen las funciones que deben tener los diferentes
actores (gobierno, empresa, ONG y grupos comunitarios) en el proceso de
desarrollo comunitario (Ver cuadro)
Gobierno
Liderazgo estratgico
Coordinacin estratgica
Proveer un marco de
polticas y leyes para el
desarrollo de proyectos,
operaciones, cierre y post
cierre.
Apoyar la capacidad
de construir a nivel local
incluyendo las
posibilidades de monitoreo
Prestar servicios locales
Empresa
Manejo de la exploracin,
construccin, operacin y
cierre de minas de acuerdo
a las normas vigentes.
Catalizador de la accin a
nivel de la comunidad
Coordinacin con los
grupos de inters
alrededor de la
zona del proyecto
Apoyo material,
financiero y de
instalaciones para la
Comunidad
ONG
Evaluacin de las
necesidades locales
Definicin de necesidades
locales y priorizacin
Construccin de
capacidad local y
fortalecimiento
Institucional
Conocimiento local y
valores
Diseo de proyectos
comunitarios e
implementacin
Canalizar financiamiento
externo para el apoyo
comunitario
Monitoreo y evaluacin
Canalizar recursos
Grupos
comunitarios
Planeamiento
comunitario y
Movilizacin
Movilizacin de activos y
recursos locales
Organizacin interna y
resolucin de conflictos
Transferencia de
40

p. 8-9
26
estatales y externos
tecnologa, habilidades de
gestin y conocimientos
hacia la comunidad local.
Como puede derivarse de este cuadro, la empresa tiene un papel de catalizador, el

gobiernos un papel de liderazgo estratgico, las ONG uno de apoyo tcnico y a los
grupos comunitarios tienen el papel central de definir las necesidades locales y
priorizarlas, as como de realizar el planeamiento comunitario. En palabras de la gua:
Los gupos de la comunidad desempean el papel principal. El desarrollo
comunitario, es esencialmente el proceso por el cual las comunidades
abordan las necesidades definidas localmente y mejoran su calidad de
vida. El desarrollo refleja sus necesidades, prioridades y aspiraciones; y se
alcanza en gran parte con la toma de conciencia y compromiso con las
metas de desarrollo localmente definidas; ser sostenible si tienen la
capacidad, confianza y oportunidad de planear estrategias apropiadas y
movilizar los recursos necesarios para satisfacer sus metas de
desarrollo.41
2.3. Los indicadores sobre el relacionamiento de la empresa con la comunidad
A diferencia de los principios y orientaciones generales y de las propuestas
metodolgicas para el diagnstico y planeacin del desarrollo comunitario donde el
lenguaje y las ideas que encontramos son cercanas al enfoque del desarrollo de base,
cuando analizamos los indicadores de entidades que tienen presencia en el mundo
empresarial como Ethos y GRI, los temas sobre el relacionamiento con la comunidad
si bien estn presentes en la batera de indicadores, su formulacin es general y
menos cercana al enfoque del desarrollo de base. Veamos un poco ms de cerca
estos indicadores.
El Global Reporting Initiative (GRI) propone tres indicadores principales en el mbito
de desempeo con la sociedad, para valorar el aspecto relacionado con las
comunidades locales. Estos indicadores son:42
1. Porcentaje de operaciones donde se han implementado programas de
desarrollo, evaluaciones de impacto y participacin de la comunidad local.
2. Operaciones con impactos negativos significativos posibles o reales en las
comunidades locales.
3. Medidas de prevencin y mitigacin implantadas en operaciones con impactos
negativos significativos posibles o reales en las comunidades locales
El segundo indicador tiene la virtud de hacer visible los impactos que la operacin de
la empresa puede tener en las comunidades y el tercer indicador se orienta a las
medidas de prevencin y mitigacin de dichos impactos. El primer indicador es el que
41

p. 10-11
42
Ver Global Reporting Initiative. Gua para la elaboracin de memorias de sostenibilidad.
Versin 3.1. p. 41
27
tiene algunos elementos ms cercanos al enfoque del desarrollo de base pues se

refiere a programas de desarrollo y a la participacin de la comunidad local. Sin
embargo, formulados de esa manera tan general es un indicador que no destaca
elementos claves del enfoque de desarrollo de base como el empoderamiento, el
fortalecimiento de las organizaciones, el desarrollo de capacidades, la apropiacin de
los proyectos por parte de la comunidad, etc., que si estaban en los principios y
lineamientos generales que vimos en la seccin anterior.
Por su lado, los indicadores Ethos en su versin del 2011,43 proponen dos temas al
interior de la categora comunidad. Uno es relaciones con la comunidad y el otro,
accin social. En el primer tema de relaciones con la comunidad se tienen dos
indicadores: el 32 sobre gerenciamiento del impacto de la empresa en la comunidad
de entorno y el 33 sobre relaciones con organizaciones sociales. En el segundo
tema, accin social, se proponen tambin dos indicadores: el 34 sobre
financiamiento de la accin social y el 35 sobre involucramiento con la accin
social.
Los indicadores de Ethos se formulan teniendo en cuenta cuatro etapas de
maduracin o evolucin de las empresas. Por ejemplo, para el indicador 32 de
gerenciamiento del impacto de la empresa en la comunidad de entorno las etapas
van desde una primera etapa reactiva, donde se toman medidas reparadoras a los
reclamos de la comunidad; una segunda donde se conocen los impactos de la
empresa en la comunidad y se tiene un proceso estructurado de registro de reclamos y
de informacin para lderes locales; una tercera ms proactiva, donde la empresa tiene
una poltica formal para anticiparse a las demandas de la comunidad e informarla
sobre sus actuales y futuros planes e involucra a la comunidad en la solucin de
problemas. Y por ltimo, la cuarta etapa, donde adems de la poltica formal de
relacin con la comunidad se tienen comits permanentes o grupos de trabajo con la
participacin de liderazgos locales para analizar los impactos y actividades de la
empresa.
Es de destacar de este primer indicador, un tema cercano al enfoque de desarrollo de
base sobre el involucramiento de la comunidad en la solucin de sus problemas.
Este tema aparece en la etapa 3 y en la etapa 4 se formaliza con la participacin de
liderazgos locales en comits o grupos de trabajo con personal de la empresa.
El indicador 33 sobre relaciones con organizaciones locales tiene algunos elementos
cercanos al enfoque de desarrollo de base. Por organizaciones locales, Ethos entiende
a las organizaciones comunitarias, ONG y equipos pblicos (de escuelas, centros de
salud, etc.) presentes en el entorno de la empresa. Abajo, en el cuadro se pueden ver
las etapas y la informacin adicional del indicador.
43
Ver
(http://www1.ethos.org.br/EthosWeb/arquivo/0-A-bbe2011_Indic_ETHOS_ESP.pdf)
Tomado en marzo 23, 2012
28
Es de resaltar de este indicador, el tema de los proyectos con organizaciones locales.

En la etapa 2 la empresa apoya, en la 3 participa con las organizaciones en la
elaboracin de proyectos y capacita a los lderes, y en la 4 acta en alianza con
entidades locales y redes y busca influir en polticas pblicas
El indicador 34 de financiamiento de la accin social hace referencia a la forma como
se organizan los recursos para el financiamiento de la accin social, pasando de
fondos variables administrados arbitrariamente (etapa 1), a fondos definidos con
presupuesto anual (etapa 2), a programas estructurados de ISP con equipo
especializado (etapa 3) a programas estructurados de ISP con mecanismos propios de
generacin de ingresos para asegurar su continuidad a la largo plazo (etapa 4).
Por ltimo, el indicador 35 sobre Involucracin con la accin social hace referencia a
la forma como la empresa concreta la accin social. Como puede verse en el cuadro
siguiente las etapas van desde una primera donde se realizan donaciones, una
segunda donde adems de las donaciones la empresa cede horas para el trabajo
voluntario de sus colaboradores, una tercera donde adems de las donaciones y el
trabajo voluntario existe una poltica para apoyar a las comunidades con las
competencias tcnicas y gerenciales de la empresa, y por ltimo en la etapa 4,
adems de todos los apoyos anteriores, se involucra a los lderes locales en el diseo
e implementacin de los proyectos sociales y la empresa intercede ante diversas
entidades para facilitar el desarrollo de estos proyectos.
29
2.4. Herramientas para el relacionamiento con la comunidad

A nivel de herramientas especficas tambin encontramos unas buenas sugerencias
en algunas guas. Varias de las herramientas propuestas tienen componentes
importantes de participacin comunitaria.
Por ejemplo, la gua producida por Accin Empresarial de Chile, Acercando la
Empresa a la Comunidad. Gua Prctica sobre Inversin Social, trae un buen listado
con explicaciones de herramientas para diferentes momentos del proceso de
relacionamiento con la comunidad. En esa gua se proponen herramientas para el
Diagnstico del escenario inicial (entrevistas, encuestas, observacin, grupos focales,
comit de consulta, panel de expertos y comit asesor), para la creacin y facilitacin
de espacios de dilogo (mediacin, mesas de trabajo, comit de consulta, mesas de
negociacin, asambleas, comit de Desarrollo Local); para la planificacin de acciones
de desarrollo social (talleres participativos, lluvia de ideas, rbol de problemas,
jerarquizacin de problemas, anlisis (FODA), panel ciudadano.44
Igualmente, la gua conjunta del Consejo Internacional de Metales y Minerales (ICMM),
el Banco Mundial y el Programa de Ayuda para el Manejo del Sector Energtico
(ESMAP) tiene una lista y explicacin muy completa de herramientas para las
diferentes fases del relacionamiento con la comunidad. Este Kit de Herramientas
propone metodologas e instrumentos para la fase de diagnstico (identificacin de los
grupos de inters, estudio de lnea de base social, evaluacin del impacto social y
oportunidades, evaluacin de competencias), herramientas para la planeacin
(estructura de planeamiento estratgico, mapa de la comunidad, anlisis institucional,
44
Ver Accin Empresarial. Acercando la Empresa a la Comunidad. Gua Prctica sobre

Inversin Social. Chile, p. 29 y ss.
30
inventario de problemas, clasificacin de oportunidades); herramientas para el manejo

de las relaciones (anlisis de los grupos de inters, matriz de consulta, evaluacin de
asociaciones); herramientas para la gestin de programas (manejo de conflictos,
Planes de Accin Comunitarios - PAC) y por ltimo, herramientas para la supervisin y
la evaluacin (estructura lgica, indicadores de desarrollo, logro gradual de la meta).45
2.5. Orientaciones para la organizacin al interior de la empresa
Junto las orientaciones, principios y metodologas para el relacionamiento con la
comunidad, las guas analizadas traen tambin propuestas sobre la forma como se
puede organizar la empresa a su interior para abordar el relacionamiento con la
comunidad.
En la seccin 1.1.3 reprodujimos el cuadro de los estadios de involucramiento con la
comunidad: de dnde venimos y a dnde vamos propuestos por Lakin y Scheubel y
describimos las propuestas de estructura y staff que los autores sugieren para cada
uno de los estadios de relacionamiento entre empresa y comunidad. En el libro hay
una propuesta detallada sobre cmo organizarse al interior de la empresa para lograr
una buen relacionamiento, cmo identificar los beneficios y posibles debilidades de
cada unidad del negocio en el relacionamiento con la comunidad y cmo coordinarse
entre unidades del negocio.46
La gua varias veces comentada de la Corporacin Financiera Internacional tiene una
seccin dedicada a cmo hacer una buena estrategia de inversin comunitaria. En esa
seccin explica los pasos y requerimientos internos en la empresa. 47
El tema de la comunicacin interna y externa de la empresa est tratado en varias
guas.48 Un tema central que analiza la gua de Accin RSE y Casa de la Paz es el de
la comunicacin con la comunidad en una perspectiva ms amplia que los mensajes
emitidos. El comportamiento, actos y formas de relacionamiento son parte de la
comunicacin continua que tiene la empresa, lo cual exige una poltica clara para que
todos los colaboradores organizar esta gestin de la comunicacin en sentido amplio.
En sus palabras:
La comunicacin corporativa se entiende como el repertorio de procesos,
mensajes y medios involucrados en la interaccin de la organizacin con
otros. No se refiere slo a los mensajes, sino a los actos, al
comportamiento mediante el cual, quieran o no, comunican sobre su
identidad, su misin, sus valores y su forma de hacer las cosas. Acta
como intermediaria entre la realidad corporativa y las percepciones de los
pblicos.
45

Comunitario: seccin 2
46
Ver Lakin, Nick and Scheuvel, Veronica. Corporate Community Engagement Involment. The
Definitive Guide to Maximazing Your BusinessSocietal Engagement. Greenleaf Publications.
2010. Especialmente captulos 1 y 2.
47
Ver International Finance Corporation. Inversin Comunitaria Estratgica. Gua rpida.
2010:7
48
prctica para empresas. Chile. 2006:38 e International Finance Corporation. Inversin
Comunitaria Estratgica. Gua rpida. 2010:32.
31
Las organizaciones emiten en forma constante seales que hablan de su

misin, de sus valores, sus conductas y acciones. Esta informacin es
procesada por sus audiencias, quienes se forman una imagen a partir de
ella.
Uno de los axiomas de la comunicacin es la imposibilidad de no
comunicar. Aunque usted no lo quiera, ya est participando en un
programa de comunicacin empresarial. No importa que le dedique mucho
o poco tiempo; su empresa est comunicando y dando impresiones sobre
s misma a todas las personas que entran en contacto con ella, todos
los das y a cada minuto (Jennings y Churchill, 1991).
Dado que no es posible sustraerse a la comunicacin, surge la necesidad
de una gestin de la comunicacin corporativa entendida como la
planificacin, coordinacin, implementacin, control y evaluacin de todas
aquellas estrategias, polticas y acciones orientadas a conquistar la
mxima colaboracin de parte de los diferentes pblicos de la
organizacin, con el objeto de que esta pueda alcanzar sus metas49
49
Accin RSE y de Casa de la Paz. Convivencia sustentable con la comunidad. Gua prctica
para empresas. Chile. 2006, p. 37
32
III. IDEAS INICIALES PARA UNA ESTRATEGIA

En esta seccin queremos proponer unos primeros elementos para tener en cuenta en
la estrategia. Por un lado, sealaremos lo que consideramos oportunidades que para
RedEAmrica y la IAF promuevan el enfoque de desarrollo de base en las estrategias
de involucramiento de las empresas con sus comunidades En un segundo momento,
hacemos un listado de lo que consideremos desafos a tener en cuenta por
RedEAmrica y la IAF para promover este involucramiento. Y por ltimo, sealamos
los siguientes pasos en el proceso de diseo de la estrategia.
3.1. Oportunidades
A continuacin se sealan algunas oportunidades que ofrece el contexto a
RedEAmrica y la IAF para promover una estrategia de involucramiento directo de las
empresas con sus comunidades vecinas.
a. El contexto cambiante favorece el involucramiento directo de las empresas
en el trabajo directo con la comunidad. Como puede derivarse del anlisis de
los documentos, existe un contexto en el cual se est promoviendo el
involucramiento directo de las empresas en el trabajo con la comunidad para
asumir de manera activa sus responsabilidades en torno a la huella que dejan sus
operaciones en las zonas de influencia. Este contexto favorece el inters
propuestas de trabajo de las empresas con la comunidad y por buenas prcticas y
metodologas
b. Existe un conjunto de asociaciones de empresarios y de entidades
promotoras de la RSE con planteamientos cercanos al desarrollo de base. El
enfoque de desarrollo de base, o al menos elementos del mismo, estn circulando
en alguno materiales y guas de asociaciones de empresas, de entidades
promotoras de la RSE, de autores influyentes en el tema (Consejo Internacional de
Metales y Minerales- ICMM; International Petroleum Industry Environmental
Conservation Association (IPIECA), Asociacin Regional de Petrleo y Gas
ARPEL; Corporacin Financiera Internacional Banco Mundial; Accin RSE y Casa
de la Paz; Accin Empresarial; Instituto Ethos, Boston College, Business in the
Community, Lakin y Scheubel; Znadivliet y Anderson, etc.).
No podra entonces afirmarse que el enfoque de desarrollo de base sea ajeno al
mundo empresarial, al menos en lo que se refiere a orientaciones, principios y
guas propuestas por algunos sectores. Lo anterior no significa en las prcticas
empresariales se est asumiendo el desarrollo de base pues para ese anlisis se
requerira otro tipo de mapeo, pero si quiere decir que existe un sector de
empresarios, algunas entidades y algunos autores que tienen cercana al
planteamiento del desarrollo de base. Por tanto, una estrategia de RedEAmrica
para el involucramiento directo de empresas con sus comunidades con un enfoque
de desarrollo de base, debera tener en cuenta estos avances, no repetir lo
existente y hacer alianzas para continuar moviendo el tema en la agenda
empresarial.
33
c. Existen materiales para una audiencia empresarial con orientaciones

coherentes con el enfoque del desarrollo de base. Teniendo en cuenta la
existencia de guas, manuales y otros documentos que contienen propuestas
coherentes con el desarrollo base, la oportunidad de RedEAmrica y la IAF estara
ms en llenar algunos vacios que en producir materiales similares a los existentes
.
d. Los indicadores de RSE y las orientaciones para los reportes de
sostenibilidad contienen elementos cercanos al desarrollo de base pero
podran precisarse. Un campo de oportunidad interesante para RedEAmrica y la
IAF es especificar mejor los indicadores de RSE y las orientaciones para los
reportes de sostenibilidad para que expresen el enfoque de desarrollo de base.
Este es un campo importante de trabajo por el peso que tienen los indicadores y
los reportes en el mundo empresarial.
e. La relacin entre empresas y fundaciones es un tema de inters para el
mundo empresarial. A juzgar por las preocupaciones de Ethos, GIFE, Forum
Empresa y otras entidades relacionadas con la RSE, un campo de oportunidad
para una red como RedEAmrica y una entidad como la IAF es.el tema de la
relacin entre empresas y fundaciones, y especialmente del papel que podran
tener las fundaciones empresariales para apoyar y asesorar a las empresas en sus
temas sociales y especialmente en sus estrategias de relacionamiento con la
comunidades
Entre los miembros de la RedEAmrica y otras fundaciones empresariales
donatarias de la IAF existe un acumulado importante de experiencia, buenas
prcticas, casos ilustrativos y conocimiento sobre esta relacin entre empresa y
fundacin y sobre los papeles adecuados que puede jugar la fundacin en la
empresa para contribuir a mejorar las polticas y prcticas de RSE, de
sostenibilidad y ms especficamente de relacionamiento con la comunidad.
f.
Los negocios inclusivos puede ser otro tema en el cual RedEAmrica y la IAF
puedan tener una ventaja comparativa. El involucramiento de grupos de la
comunidad en la cadena de valor de la empresa ya sea como proveedores o
distribuidores puede ser otro campo de oportunidad para RedEAmrica y para la
IAF por el peso que tiene en estas propuestas la organizacin de poblaciones
vulnerables, el fortalecimiento de sus capacidades y la gestin empresarial que
requieren.
3.2. Desafos
En este apartado sealamos algunos desafos que a nuestro juicio tiene
RedEAmricay la IAF para desarrollar una estrategia de involucramiento directo de las
empresas en su relacionamiento con las comunidades
a. RedEAmrica tiene una amplia experiencia y un buen acumulado de
materiales sobre orientaciones y metodologas para el trabajo con la
comunidad, pero para promover el involucramiento directo de las empresas
se requiere desarrollar nuevos temas. Una parte importante de la produccin de
RedEAmrica ha estado centrada en la forma como las fundaciones pueden
34
cofinanciar y acompaar el desarrollo de base. Esto es un acumulado de

conocimiento importante pero no suficiente para promover el involucramiento de
las empresas en el trabajo con la comunidad. Para poder jugar un papel activo en
el mundo empresarial, RedEAmrica y la IAF debera trabajar en nuevos temas
tales como:
o
El valor compartido. El involucramiento de la comunidad desde el punto

de vista de la empresa requiere tener en cuenta los intereses empresariales
y los sociales, y no slo los sociales. Los principios y herramientas de
RedEAmrica se orientan bsicamente a los intereses sociales (la
disminucin de la pobreza) pero no existe una argumentacin slida sobre
los beneficios que el enfoque de desarrollo de base traer para la empresa.
Alineacin estratgica y coordinacin entre unidades de negocio. La

audiencia de los materiales actuales de RedEAmrica son principalmente
las fundaciones. Al incorporar a la empresa como audiencia de los
materiales de la Red, se debe incluir temas como la incorporacin de los
riesgos y oportunidades sociales en el conjunto de operaciones de la
empresa; las relaciones entre la ISP y otras formas de relacionamiento de
la empresa con la comunidad (contratacin de mano de obra local, relacin
con proveedores locales, coherencia con las acciones de mitigacin,
compra de tierras, manejo de riesgos, etc.); la alineacin de la estrategia
corporativa con el relacionamiento con la comunidad alineadas; el esquema
de trabajo coordinado de las diferentes unidades de negocio en torno al
relacionamiento con la comunidad, etc.
El papel de la fundacin empresarial en la estrategia de RSE de la

empresa. Al buscar un mayor involucramiento de las empresas,
RedEAmrica y la IAF deberan desarrollar un planteamiento de opciones
para las diferentes funciones que pueden jugar las fundaciones
empresariales en la estrategia de RSE y especialmente en la estrategia de
relacionamiento con la comunidad.
Los recursos para el relacionamiento con la comunidad. En los

planteamientos actuales de RedEAmrica para el trabajo de sus miembros
con la comunidad se plantea la cofinanciacin y el acompaamiento como
las principales estrategias. En ese planteamiento se enfatizan los recursos
financieros y tcnicos que puede poner las fundaciones al servicio del
trabajo con la comunidad, pero hay muy poco desarrollo sobre los recursos
que las empresas podran movilizar para su relacionamiento con la
comunidad (voluntariado corporativo, know how especfico de las
empresas, contactos y capacidad de convocatoria de la empresa, etc.)
b. La nueva audiencia implica estratgicas pedaggicas diferentes. Las

estrategias de aprendizaje y formacin de RedEAmrica y la IAF se han centrado
en los directores y equipos de las fundaciones. Esta es una audiencia que en
general se ha formado en el campo social y tiene familiaridad con temas sociales.
Al buscar involucrar ms directamente a las empresas, RedEAmrica y la IAF
35
tendrn que trabajar con una nueva audiencia compuesta por CEOS, gerentes,
directores de unidades de negocios y equipos para el relacionamiento con la
comunidad. Si bien algunos de ellos tendrn alguna formacin en el campo social y
algn conocimiento sobre temas sociales, el repertorio conceptual e instrumental
es distinto al del personal de las fundaciones, y son distintas las maneras de
valorar los resultados, de pensar en los tiempos y en los plazos de los procesos.
Esa diferencia es un desafo que requiere pensarse en la nueva estrategia tanto en
el lenguaje que se utilice, en los modelos pedaggicos, en el tipo de casos que se
utilizan y en las metodologas que se usen.
3.3. Pasos complementarios para el desarrollo de la estrategia
En este apartado se sealan algunos pasos y elementos complementarios a los
establecidos en la propuesta inicial para continuar diseando la estrategia de
RedEAmrica y la IAF.
a. Conformar el comit asesor. Un prximo paso debera ser el conformar el comit
asesor. Para su conformacin se sugieren los siguientes criterios:
o
Composicin. El comit asesor debera ser un comit pequeo para facilitar la

interaccin entre sus miembros y la conversin sobre los temas de la
consultora. Podra tener unas seis (personas), de las cuales algunas podran
ser miembros de RedEAmrica (2), otros funcionarios de la IAF (2), uno o dos
externos conocedores del tema y que puedan dan contribuir con contactos y
con el establecimiento de puentes con empresarios y entidades promotoras de
la RSE. Podra pensarse tambin en uno o dos empresarios.
Perfil. Los miembros del comit asesor deberan ser personas que tengan: a)
Inters y conocimiento del tema de las relaciones empresa y comunidad, b)
una actitud constructiva y 3) disposicin para aportar informacin,
documentos, ideas y para retroalimentar y discutir crticamente las propuestas
del consultor
Funciones. Las siguientes seran las funciones de los miembros del Comit
Asesor:
Participar en reuniones virtuales sobre los avances de la consultora.

Estas pueden ser individuales con el consultor para facilitar se
realizacin o grupales si se considera necesario y es factible.
Retroalimentar documentos preparados por el consultor
Retroalimentar el diseo de la encuesta
Participacin en el taller presencial
Sugerir documentos, experiencias o personas para tener en cuenta en

el buen desarrollo de la consultora
Posibles nombres. Entre los potenciales candidatos a ser parte del comit
asesor podran estar: Alicia Pimentel (Fundacin Empresas Polar), Rafael
Gioelll (Instituto Votorantim), Claudio Giomi (Arcor), Robert Kaplan (IAF),
36
Stephen Cox (IAF), Margareth Flrez (RedEAmrica), Clia Schlither, Carla

Duprat (Camargo Correa), Juan Felipe Cajiga (CEMEFI)
b. Priorizar los temas a trabajar. A travs de la encuesta que se realizar a los
miembros de RedEAmrica, as como en las reuniones con el comit asesor se
debera hacer un esfuerzo para priorizar y establecer una secuencia de los temas
en los cuales RedEAmrica y la IAF tendran una ventaja comparativa para motivar
a las empresas a involucrarse directamente en el relacionamiento con la
comunidad siguiendo el enfoque de desarrollo de base.
c. Realizar un mapa de potenciales aliados. El mapeo inicial permite establecer
algunos potenciales aliados para que conjuntamente con RedEAmrica y la IAF
promuevan el relacionamiento de las empresas con la comunidad con un enfoque
de desarrollo de base. Hemos mencionado entidades promotoras del la RSE
(Instituto Ethos, Accin RSE y Casa de la Paz; Accin Empresarial), asociaciones
de empresas (Consejo Internacional de Metales y Minerales- ICMM; International
Petroleum Industry Environmental Conservation Association (IPIECA), la
Asociacin Regional de Petrleo y Gas ARPEL), entidades internacionales
(Corporacin Financiera Internacional (IFC), el Banco Mundial; el BID, Fomin),
universidades y centros internacionales (Boston College, Business in the
Community). Por otro lado, existen universidades como INCAE de Costa Rica y
otras en la regin que tienen inters en temas de RSE y una buena capacidad de
convocar empresarios para sesiones ejecutivas.
Este mapeo debe ser completado con las sugerencias de los miembros de
RedEAmrica y el comit asesor.
d. La produccin de materiales. Teniendo en cuenta los temas que RedEAmrica y
la IAF quieran promover y buscando no duplicar materiales existentes, debern
proponerse producir un cuerpo slido de materiales que le permita promover el
involucramiento directo de las empresas en el relacionamiento con la comunidad
siguiendo el enfoque del desarrollo de base.
e. Aprendizaje colaborativo. La produccin de los materiales de RedEAmrica y la
IAF orientados a la audiencia empresarial debera mantener la metodologa de
aprendizaje colaborativo que la Red ha tenido desde sus inicios. En ese proceso
se debera aprovechar todo el acervo de conocimiento que tienen los miembros de
la Red y los representantes de la IAF, pero tambin sera importante buscar la
participacin de personas de las empresas patrocinadoras de las fundaciones y de
algunas entidades entidades externas promotoras de RSE.
Un buen ejemplo a seguir en este proceso de aprendizaje colaborativo es The
Community Involvement Leadership Roundtable organizada por el Boston College
Center for Corporate Citizenship. Este Roundtable es un foro continuo de lderes
empresariales para identificar y entender los temas socials crticos relacionados
con el involucramiento con la comunidad, valorar las expectativas pblicas sobre el
tema y preparar a las empresas para un involucramiento ms efectivo.
37
REFERENCIAS
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Inversin Social. Chile
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empresa. Sao Paulo. Brasil. 2012
38
Zandviliet, Luc and Anderson, Mary B. Getting it Right. Making CorporateCommunity Relations Work. 2009. Greenleaf Publishing Ltd.
39

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MAPEO DE AVANCES CONCEPTUALES Y PRCTICOS SOBRE

EL INVOLUCRAMIENTO DIRECTO DE LAS EMPRESA CON LAS

Primer entregable de la consultora sobre el involucramiento

equitativo Norte-Sur, sobre el primer reporte de responsabilidad social que public

1.1. La empresa como actor social: su responsabilidad por las relaciones

impacto que tienen en el ambiente, la sociedad, as como en las comunidades donde

El concepto de la huella de la empresa en la comunidad (community footprint) es un

Ver ISO 26000, p. 70

1. Integrar los temas de desarrollo sustentable al proceso de toma de decisiones de

Ver Consejo Internacional de Metales y Minerales (ICMM), Banco Mundial, Programa de

Como puede verse en el cuadro siguiente la propuesta supone que el avance en

Estadios de involucramiento con la comunidad: de dnde venimos y a dnde

Parte del DNA de

Fuente: Lakin, Nick and Scheuvel, Veronica. 2010: 22-23

1.1.4. Argumentos para el trabajo de la empresa con la comunidad

Ver ISO 26000, p. 67 y 68

facilitacin de procesos de aprobacin, resolucin gil de conflictos, reduccin de

Reputacin: Mejor reputacin entre la comunidad financiera, el

Recursos: Acceso preferente a recursos tales como yacimientos, en

Facilitar procesos de aprobacin y ayuda para la resolucin de

Eficacia, productividad y servicios de ayuda local: Mayor eficacia y

Mano de obra local: Mejores niveles de instruccin y capacitacin de

Trabajadores: Mejora el reclutamiento, permanencia y compromiso del

En otras palabras, el desarrollo de la comunidad es un proceso recproco.

proceso de sociedad de beneficio mutuo, la meta del desarrollo sustentable

Ver Consejo Internacional de Metales y Minerales (ICMM), Banco Mundial, Programa de

agentes (especialmente el Estado) no han atendido y que van mucho

1. 2. Arreglos institucionales. Las fundaciones estn ms cerca de las

Ver ARPEL, Manual Sistema de Gestin de Relacionamiento Comunitario., p. 2

privado. Hoy eso ya no es posible, ya que la responsabilidad social y la

Ver la presentacin de resultados de la investigacin en Gestratgica (www.gestrategica.org)

La buena voluntad lograda por los programas de IC puede evaporarse en

Ver: International Finance Corporation. Inversin Comunitaria Estratgica. Gua rpida.

3. Integracin estratgica parcial y separacin funcional. Una tercera opcin

1.2.3. Ejemplos ilustrativos de las categoras de relacin empresa-fundacin.

Dentro del compromiso social de Empresas Polar, el rol de la fundacin se

Fundacin Empresas Polar cuenta con la experiencia, experticia tcnica y

Adecu su estructura para adaptarse a los requerimientos de las

Las localidades de Empresas Polar cuentan con experiencia prctica sobre

implementar tanto iniciativas de corto plazo para ganar victorias tempranas

En Holcim, diferentes reas del negocio estn entendiendo la importancia del

En los territorios donde tiene presencia el Grupo Votorantim, el Instituto acta

Ver Plano de Relacionamento com a Comunidade de Barroso/MG. Instituto Holcim. Brasil.

ese sentido, podramos decir que son fundaciones

En el otro extremo, la segunda opcin, podemos clasificar a fundaciones como Corona

1. 3. La alineacin de la inversin social a la estrategia corporativa

empresa. No se usa mucho el concepto de estratgico para decir lo estratgico

1.4. Visiones crticas y dilemas sobre el valor compartido y la visin

International Finance Corporation. Inversin Comunitaria Estratgica. Gua rpida. 2010,

mercado de la responsabilidad (lase los stakeholders y sus interacciones

Ver ISO 26000, p. 67 y 75

II. EL ENFOQUE DE DESARROLLO DE BASE Y EL RELACIONAMIENTO

2.1. Principios y orientaciones generales para el involucramiento de las

Mira ms all de los recursos financieros y considera cmo hacer el

Apoya a las comunidades y a los gobiernos locales en la definicin y

Busca evitar la dependencia y en su lugar incentiva la autonoma y la

Invierte considerablemente en el desarrollo de capacidades, en

Usa mtodos participativos de monitoreo y evaluacin para desarrollar

Comunica proactivamente el valor generado por la Inversin

soluciones de largo plazo instaladas en la propia comunidad y enfatiza que la inversin

Adopte un enfoque estratgico: Las actividades de desarrollo de las

participativo correctamente diseado. Mientras que la infraestructura es a

Consejo Internacional de Metales y Minerales (ICMM), Banco Mundial, Programa de Ayuda