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GESTIN FINANCIERA
GESTIN FINANCIERA
Ministerio de Salud
Dr. Marino Costa Bauer
Ministro de Salud
Dr. Alejandro Aguinaga Recuenco
Vice Ministro de Salud
Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud
(PFSS)
Dr. Augusto Meloni Navarro
Coordinador General
Dr. Ricardo Corcuera Rodrguez
Sub Director Tcnico
Ing. Fernando Ferrero Pava
Sub Director Administrativo
Dra. Luisa Hidalgo Jara
Coordinadora
rea de Capacitacin y Apoyo a la Gestin
Revisin:
DISTRIBUCIN GRATUITA
NDICE
Introduccin
Texto Autoformativo
ndice
Gua de Trabajo Aplicativo
ndice
Texto de Apoyo
ndice
9
17
19
171
173
201
203
El presente Mdulo ha sido elaborado por DGI, The Development Group, Inc. y el Grupo Quipus S.A.,
en el marco del Concurso N 006/MINSA-BID.
Participaron en la elaboracin:
Fernando Pia Baca, Juan Villacorta Santamayo, Juan Luis Herrera Miranda y Pablo Best Bandenay.
PRESENTACIN
Uno de los objetivos del Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud es el contribuir a elevar la capacidad de gestin de las redes de servicios de salud, a fin de mejorar
progresivamente la equidad, calidad y eficiencia de la atencin de salud a la poblacin.
En este contexto se inscribi la ejecucin de los Cursos de Gestin en redes de establecimientos y servicios de salud, orientados a contribuir al desarrollo de la capacidad de
gestin interna de los niveles directivos de establecimientos y servicios de salud, fortaleciendo especialmente su capacidad para formular una gestin financiera con enfoque
estratgico.
Estos cursos se desarrollaron bajo una metodologa de enseanza-aprendizaje mixta,
que combina una fase previa de autoaprendizaje, de una duracin aproximada de 30
das, con un refuerzo presencial de 4 das destinado a solucionar las reas crticas en el
manejo de los instrumentos de gestin puestos a su alcance. La validacin de esta
metodologa a nivel nacional, nos ha demostrado que los elementos claves para el xito
de la misma lo constituyen el diseo adecuado de materiales autoinstruccionales y las
tutoras locales durante las fases de autoaprendizaje.
En ese sentido, el Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud, financi la elaboracin de un juego de materiales de capacitacin, validados en un grupo de establecimientos de salud, los mismos que reproducimos para su distribucin a nivel nacional.
El presente documento compila tres tipos de materiales de capacitacin:
Un Texto Autoformativo, diseado en un lenguaje coloquial que pretende paulatinamente introducir al lector en el tema de gestin seleccionado.
Una Gua para el diseo de un Trabajo Aplicativo, que permite aplicar en su propio
establecimiento los mdulos aprendidos en el texto autoinstruccional, llevando paso
a paso al lector en el diseo, aplicacin o adaptacin de instrumentos de gestin.
Gestin Financiera
Introduccin
INTRODUCCIN
La estrategia para lograr el cambio y la modernizacin de las Redes de Establecimientos
y Servicios de Salud, se desarrolla a travs de un proceso continuo de capacitacin, lo
que permitir el mejoramiento de las competencias del personal de los establecimientos
de salud, requisito para alcanzar los cambios reales en la estructura y dinmica de dichos centros.
Proponemos una capacitacin sustentada en el autoaprendizaje, proceso que se caracteriza por ser autoformativo y se basa en la conviccin de que los participantes tienen
expectativas, intereses y compromiso con la capacitacin permanente. Partiendo de sus
conocimientos y experiencias, cada uno de los participantes puede asumir responsablemente las actividades autoinstructivas que proponemos. Mediante el desarrollo de las
actividades de este material, los participantes consolidarn y mejorarn sus competencias respecto a la gestin de los establecimientos de salud. Cada una de las partes de
este mdulo brindan informacin terica y metodolgica acerca del diseo y ejecucin
de los instrumentos de gestin. Para lograr una participacin dinmica se propone una
serie de actividades aplicativas en relacin directa a lo desarrollado tericamente y a sus
responsabilidades laborales.
b)
La relacin que guardan esos contenidos con sus actividades de gestin en el establecimiento de salud y su inters por estos temas.
Gestin Financiera
b)
c)
De acuerdo a lo expuesto ahora usted podr seleccionar los temas para su estudio y
asignarles el tiempo necesario con la siguiente actividad.
b.
c.
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Introduccin
Un Texto Autoformativo.
b.
Un Texto de Apoyo.
c.
d.
Un video educativo.
1.2 El inters
Para lograr xito en el aprendizaje es indispensable tener inters en el conocimiento o la
competencia que se est estudiando, ese inters le brindar una fuerza motivadora para
realizar el esfuerzo en su autoaprendizaje.
El inters es garanta de xito y su ausencia es causa directa del fracaso en el aprendizaje, esto lo puede comprobar personalmente si responde a estas preguntas:
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Gestin Financiera
a)
b)
c)
La respuesta a estas interrogantes puede demostrar la importancia del inters. Sin embargo ms importante ser entender de qu depende que en algunos casos nuestro
inters sea mayor y en otros disminuya o est ausente.
El inters o la fuerza motivadora para el aprendizaje tiene una causa totalmente
objetiva: la real necesidad del conocimiento que ser estudiado. Si usted no necesita saber un tema, si no carece de esa habilidad, si sus competencias de gestin
institucional tienen un alto nivel, entonces no tiene porque tener inters en este curso.
De lo contrario si usted reconoce que debe mejorar sus conocimientos y tcnicas
para mejorar la gestin de su establecimiento, entonces estamos seguros que
tendr un gran inters, y eso garantizar su xito en este curso.
1.3 La voluntad
La voluntad es la capacidad de cumplir lo que usted se propuso realizar, es una determinacin interior que permite emprender y terminar las jornadas de estudio resistiendo
otras tentaciones: sueo, fastidio, diversin, juegos, etc.
Esto no significa que deba dejar todas sus otras ocupaciones y distracciones, sino que las
realice en otros momentos respetando los horarios de estudio establecidos.
El cumplir con frrea voluntad con sus horas de estudio tiene una gran ventaja al
realizar sus otras actividades: que no habr ningn conflicto, ni preocupacin por
tareas pendientes y podr disfrutar mejor incluso de sus diversiones.
La voluntad permite iniciar oportunamente su jornada de autoaprendizaje o su reunin
para realizar los trabajos aplicativos, la perseverancia es mantener esa fuerza de voluntad aun cuando las jornadas duren bastante o los trabajos se hagan difciles. Sin embargo, si ha llegado a su nivel de resistencia entonces ser razonable suspender el estudio y
descansar o distraerse.
1.4 La satisfaccin
Existen dos actividades que permiten el desarrollo personal y social: el estudio y el trabajo y ambos son fuente genuina de satisfaccin, sobre todo cuando se realizan con libertad, sin imposiciones y con xito.
Usted tiene diversas expectativas y metas, y conseguirlas, naturalmente le causa satisfaccin. Si este curso responde a sus necesidades de realizacin personal e institucional,
debe generar en usted expectativas y el lograrlas le producir un gran placer. Su
autoaprendizaje le permitir lograr los objetivos de capacitacin previstos y lo
har sentir satisfecho y feliz.
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Introduccin
2. El proceso de autoaprendizaje
En el proceso de autoaprendizaje, al usar los textos autoformativos se presentan tres
actividades fundamentales: leer, comprender y memorizar. Veamos a continuacin
como realiza usted estas actividades.
2.1 Leer
La lectura le permite recibir y asimilar la informacin ofrecida en los textos. Para hacerlo
con eficiencia debe considerar que este ingreso se realiza por medio de sus conocimientos previos y est influido por sus actitudes favorables en su autoaprendizaje, entre
las cuales una de las ms importantes es el inters con que lo haga.
Se recomienda leer y volver a leer el texto cuantas veces sea necesario. No debemos
sentirnos mal por tener que consultar nuevamente el texto. La lectura debe realizarse
primero en forma individual y luego puede ser grupal, sin embargo, advertimos que esta
segunda forma debe ser usada luego de una lectura personal pues no se adecua a la
velocidad y estilo de comprensin individual de todos los del grupo.
2.2 Comprender
El texto ledo para ser asimilado, requiere de una comprensin del significado de la
informacin. En algunos prrafos esta asimilacin requiere slo de una lectura rpida,
pues su contenido puede ser para usted relativamente fcil. Otros prrafos demandan
una lectura lenta e inclusive una nueva lectura con mayor esfuerzo. Para comprender
mejor se recomienda:
2.3 Memorizar
La memorizacin de lo aprendido es un proceso indispensable si quiere utilizar posteriormente los conocimientos o habilidades adquiridos.
La aplicacin de sus competencias para la gestin slo es posible si las tiene conservadas en su memoria y la recuperacin depende de cmo fue grabada en su cerebro.
Consideramos que una conservacin eficaz depende principalmente de tres condiciones:
a.
b.
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Gestin Financiera
c.
3. Tcnicas de estudio
Las tcnicas de autoaprendizaje ms adecuadas son:
Para analizar:
Para sintetizar:
El resumen
Esquemas y grficos
3.1 El subrayado
Subrayar un texto significa identificar las ideas principales o prrafos significativos para
nosotros. Como es comprensible esto requiere un anlisis cuidadoso del texto. Es recomendable realizar el subrayado slo despus de haber realizado una lectura detenida
que ha hecho significativa la informacin. Generalmente el subrayado ocurre en la segunda o tercera lectura de un texto.
Podemos usar diferentes formas de subrayado, usar una lnea para ideas secundarias y
dos lneas para las ideas principales, o colocarlas dentro de un cuadro. Recomendamos
usar lneas para ideas importantes y encuadrar los conceptos bsicos. En este texto
usamos como tcnica equivalente al subrayado el colocar en negrilla los conceptos clave.
3.3 El resumen
El resultado de un proceso de aprendizaje es la asimilacin comprensiva de un contenido o una competencia. Este resultado se facilita cuando toda la informacin recibida y
todos los componentes asimilados se integran mediante un esfuerzo de sntesis que se
presenta como un resumen escrito.
El resumen debe presentar las ideas bsicas en una secuencia adecuada, en forma abreviada y en lo posible usando nuestro lenguaje personal, nuestras propias palabras.
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Introduccin
Si durante el estudio de este curso usted usa su texto autoformativo elaborando esquemas le aseguramos que mejorar su asimilacin significativa.
Existen diversas formas de esquematizar entre ellas sugerimos las siguientes:
a.
b.
c.
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TEXTO AUTOFORMATIVO
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NDICE
Introduccin
21
25
45
61
83
Unidad V: Financiamiento
109
125
Hoja de Respuestas
144
Anexos
145
147
157
167
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Gestin Financiera
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Texto Autoformativo
INTRODUCCIN
Generalidades
Este material presenta de manera sencilla la informacin bsica necesaria para alcanzar
los fines propuestos en el curso Gestin en las Redes de Establecimientos y Servicios de
Salud en materia financiera.
La informacin est organizada en base a los objetivos especficos del Mdulo Gestin
Financiera y cada uno de ellos est presentado de la siguiente forma:
Lecturas de apoyo.
Resumen de lo tratado.
Ejercicio autoevaluativo.
Le sugerimos a Ud.:
1.
2.
3.
Estimar cuntas horas debe dedicar diariamente. En nuestra experiencia, un profesional que ya ha tenido cursos bsicos de gerencia emplear como mnimo 4 horas
diarias.
4.
Experimente con las dos primeras unidades y haga un ajuste del tiempo estimado.
Objetivo
El objetivo del presente documento es asegurar que al final de su lectura y aprendizaje,
usted pueda manejar los elementos conceptuales e instrumentales del mdulo, que le
permitan optimizar la Gestin Financiera del establecimiento, sobre la base de actitudes
positivas al cambio, acordes a los lineamientos de la Reforma del Sector Salud.
Metodologa de aprendizaje
El participante deber completar secuencialmente las siguientes actividades:
1.
Revisar las lecturas de apoyo que acompaan a cada uno de los objetivos especficos.
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Gestin Financiera
2.
Leer, analizar e interiorizar los conceptos, instrumentos y ejemplos que se le presenta como apoyo a sus tareas.
3.
Desarrollar las tareas que le permitir reforzar el nivel de conocimiento de los conceptos e instrumentos que se le est entregando.
4.
Efectuar los ejercicios autoevaluativos y consultar las claves de las respuestas correctas para autoevaluar su aprendizaje.
Mapa de contenidos
Para facilitar la lectura y aprendizaje del Texto Autoformativo, le presentamos a continuacin el mapa de contenido del Mdulo Gestin Financiera, el cual seala la secuencia de los objetivos a ser abordados:
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Unidad I
Gerencia Financiera
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Gestin Financiera
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Texto Autoformativo
UNIDAD I
GERENCIA FINANCIERA
LECTURAS DE APOYO
Texto de Apoyo Lectura 1: La Funcin Financiera en la Empresa. Van Horne,
James C. Administracin Financiera. Ediciones Contabilidad Moderna. Buenos Aires, 1973.
CONTENIDOS
1.1. Economa de la Salud
1.2. Conceptos Bsicos de la Gerencia Financiera.
1.3. Responsabilidades y Areas de Decisin de la Gerencia Financiera y Objetivos
Financieros en una Institucin de Salud.
1.4. Enfoque Sistmico de las Situaciones Financieras y Marco de la Reforma en
el Sector Salud de la Gerencia Financiera.
1.5. Conceptos, Procesos y Mecanismos del Valor del Dinero en el Tiempo.
1.6. Sistemas Integrados de Administracin en Finanzas.
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Gestin Financiera
Puesto que los recursos son siempre escasos, es imprescindible que los profesionales de
la salud y de las finanzas entiendan la importancia de trabajar mancomunadamente y
complementar su labor a fin de alcanzar los objetivos de salud considerando que el
componente financiero es clave para el xito.
Los criterios cientficos, contables, econmicos y financieros, permiten concebir ideas
como eficiencia social, que aplicada en medicina, facilita las difciles elecciones que realiza el profesional de la salud en la prctica clnica.
Aquellos que planifican, dan, reciben y pagan servicios de salud, se enfrentan a un conjunto permanente de preguntas, tales como:
Deberan los mdicos tomar la presin arterial a todos los adultos que acuden a
sus consultas?
26
1.
Las necesidades humanas son ilimitadas pero los recursos son finitos:
2.
La Economa tiene que ver tanto con los beneficios como con los costos:
Los costos son los recursos que deben entregarse para obtener algn beneficio deseado. Incluyen los recursos gastados en la produccin de un bien o
servicio beneficioso en un tiempo dado: mano de obra, suministro, equipos,
as como el valor del tiempo del paciente.
Por costumbre o ley, los recursos escasos y caros pueden estar ineficientemente
asignados, como el caso de mdicos que distribuyen anticonceptivos de barrera.
Los beneficios son los resultados esperados que derivan del gasto de los recursos. Algunos de ellos pueden ser medidos monetariamente como la disminucin de los das trabajo perdidos por una enfermedad, a travs de los
salarios percibidos en estos das.
Existen ahorros (como das cama evitados por la prevencin de una enfermedad) que pueden ser considerados un costo negativo o un beneficio.
Una misma actividad de salud puede producir varios beneficios: muertes evitadas, das de morbilidad o incapacidad eludidos, mejora de la capacidad
reproductiva.
3.
Los costos de los programas y tratamientos de salud no estn restringidos al hospital, ni siquiera al Sector Salud:
El aumento de la eficiencia en salud lleva a disminuir los gastos en la atencin hospitalaria, reduciendo la estancia de los pacientes y el uso de los servicios intermedios (laboratorio, radiografas, etc.). Sin embargo, se requieren
recursos adicionales en la rehabilitacin extramural de los pacientes.
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Gestin Financiera
4.
Una salida a nivel macro es considerar los costos, a travs de los precios de
mercado, como una medida promedio del valor que los clientes atribuyen a
los bienes y servicios en salud.
5.
El beneficio que recibe una persona no se limita a ella. Por ejemplo, la inmunizacin a una persona protege a muchas otras contra las enfermedades transmisibles, pues no se contagian de ella. Por tanto, la valoracin del consumidor
por s sola subestima el valor total del servicio.
6.
28
Participen en un proceso de toma de decisiones (como la elaboracin de presupuestos) en el que se evale las diversas exigencias para la creacin o ampliacin de servicios, en competencia unas con otras, con una perspectiva
social amplia.
7.
8.
La mejora de la salud requiere de la mejora de calidad de vida de la poblacin en otros aspectos como la nutricin, el saneamiento ambiental y el bienestar econmico general.
9.
Diferentes inversiones en salud tienen diferentes perfiles de tiempo en cuanto a costos y beneficios:
-
La mayora de los programas teraputicos entraan una corriente uniforme de costos, con un rendimiento rpido desde el punto de vista de un
mejor estado de salud para los pacientes tratados.
La inequidad cobra altos precios en salud y los que sufren la inequidad (los
ms pobres tienen menos acceso a los servicios) en ms muertes, ms enfermedad, etc.
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Gestin Financiera
Una persona inteligente podra contestar: ganar dinero. Pero, esta respuesta no refleja
los contenidos de una decisin financiera; por ejemplo, nadie adquirira una empresa
que le produce satisfactorias ganancias, si a su vez no le ofrece liquidez o sea el pago
inmediato de sus deudas; o nadie invertira en un proyecto que rinda la mxima rentabilidad, si tiene una alta posibilidad de perder.
Por ello las finanzas, responden a un equilibrio entre: liquidez, riesgo y rentabilidad.
Las Ganancias-Prdidas por Inflacin (*) se dan cuando los precios de los
productos que vendemos se incrementan ms que el nivel general de precios (*)
y cuando procuramos mantener activos (**) que se revalan frente a la inflacin
con pasivos (**) que no se revalan. Se generan prdidas por inflacin cuando
sucede lo contrario.
30
b.
Es importante entender las relaciones entre estas tres ciencias. Algunos mencionan que
las finanzas son una extensin de la contabilidad; otros que es una extensin de la
economa; y, finalmente, algunos sostienen que a travs de ella se practica la elusin
tributaria.
Se conoce como elusin tributaria al proceso de evaluacin de las alternativas legales
para cumplir con las obligaciones tributarias de la manera ms provechosa para la empresa.
La Contabilidad ofrece la disponibilidad ordenada de informacin y control de las operaciones de la empresa. Ella se refiere al pasado y no incluye aspectos importantes como
el Costo de Oportunidad, el Valor del Dinero en el Tiempo y el Riesgo. En otras palabras,
incluye el valor del dinero en forma parcial, pues da igual valor a los ingresos y gastos
que se producen en diferentes tiempos. Analgicamente excluye el riesgo, pues toma con
igual valor las utilidades de los proyectos con riesgos distintos. Segn ella, un negocio de
autoservicios que arroje utilidades similares que un negocio de explotacin de petrleo
valen igual sin enfocar aspectos de rentabilidad y riesgo.
La Economa aporta la perspectiva global del sistema financiero y las herramientas para
las principales proyecciones de las variables que la afectan. Permite entender las
interrelaciones entre los mercados de capitales y las empresas; cmo se interconecta la
economa del pas con el resto del mundo; as como las proyecciones de la inflacin,
devaluacin, tasa de inters, etc. Sin embargo, esta globalidad pierde de vista los pequeos detalles que tambin son importantes, como la conciliacin de caja, la tesorera, los
inventarios etc.
Debido a la presin tributaria que sufren las empresas peruanas, muchos directivos
financieros se han dedicado a la elusin tributaria, entendida como la posibilidad de que
las empresas no paguen excesivos tributos y sta, no es la actividad principal de las
finanzas; es ms, ello est muy distante de lo cierto.
A modo de conclusin adelantada del presente mdulo, es posible decir:
Toda decisin financiera es una comparacin de beneficios y costos, expresados en el tiempo, con riesgos.
Pero,
Cmo homogenizar costos y beneficios que se encuentran en distintos tiempos?
Qu es mejor, 100 ahora o 120 dentro de un ao?
Las respuestas supone entender conceptos como Valor Futuro, Valor Actual, y otros que
desarrollaremos en el navegar por el presente Mdulo.
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Gestin Financiera
Cumplir con los diferentes informes y procedimientos establecidos por las mltiples
fuentes de financiamiento.
Para cumplir con estos desafos, el gerente financiero necesita tener una buena comprensin de los principios financieros que incluyen las siguientes herramientas bsicas:
Es el caso que todo presupuesto esta basado en el Plan Operativo Institucional. All los
presupuestos se clasifican en los gastos a efectuar por categora de actividad; gran parte
de ellos, especifican los ingresos que esperan para cubrir estos gastos.
Un presupuesto es importante porque:
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Se debe diferenciar entre las actividades no esenciales y las esenciales siendo estas
ltimas las que tendrn prioridad.
La organizacin est en mejor situacin para contar con los recursos necesarios
para cubrir los gastos, si al preparar el presupuesto, incluye una lista detallada de
los gastos proyectados, as como de las fuentes de financiamiento.
Los gerentes podrn evitar un posible dficit en los recursos disponibles para actividades especficas, si cuentan con un presupuesto realista y actualizado, que se
compara peridicamente con los gastos realizados.
Las organizaciones de salud necesitan trabajar ms en direccin a la creacin de presupuestos que estn basados en planes de organizacin empresarial y no slo en presupuestos apoyados por donaciones. Se debe tomar en cuenta las necesidades futuras del
programa (en 3 a 5 10 aos), y no slo aquellas confrontadas ao tras ao.
b) Herramientas y tcnicas:
Factores que deben tomarse en consideracin durante la preparacin del presupuesto.
Niveles de gasto (nivel actual para proyectos en curso, nivel anticipado para nuevos
proyectos).
Cambios proyectados en las actividades del proyecto (nuevas clnicas, nuevas actividades, etc.).
Otros factores relevantes que puedan cambiar, por ejemplo la poblacin a la cual se
atiende, cambios en la fecundidad, etc.
Existen dos pasos bsicos para preparar un presupuesto: la identificacin de los recursos
necesarios y sus costos, y la determinacin de las fuentes de financiamiento.
c)
El primer paso consiste en especificar todos los recursos que se requieren para
implementar las actividades descritas en el plan de trabajo y en asignar los costos de
estos recursos. Para lograr esto, es necesario tomas cada actividad del plan de trabajo y
cuantificar el tiempo, suministros, equipo y otros costos importantes para llevarla a cabo.
Por ejemplo, si un plan de trabajo de un distrito para un proyecto de servicios de distribucin comunitaria de planificacin familiar establece que los supervisores visitarn a
los distribuidores cada dos meses, entonces el administrador responsable de la preparacin del presupuesto deber considerar los costos que se incurrirn por esta actividad.
Asumiendo que muchos de los distribuidores viven en reas lejanas, las cuales no cuentan con servicio de transporte pblico, esta actividad probablemente contemple los siguientes gastos: los salarios de supervisores y choferes, combustible y gastos de manteni-
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Gestin Financiera
miento de los vehculos, gastos administrativos, tales como suministros de oficina y servicio postal en la oficina de distrito, viticos y otros gastos de viaje para distribuidores y
supervisores.
e)
f)
(*)
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Las situaciones financieras se dan a nivel reducido o micro econmico y a nivel amplio o macro econmico. En todos los casos existe una premisa que considera : Toda
sociedad, cuenta con recursos limitados, frente a usos ilimitados de esos recursos y,
frente a ello debe hacer elecciones inteligentes, racionales que ayuden a resolver cuatro
problemas de toda sociedad:
1.
Qu se ha de producir?
2.
Cmo se ha de producir?
3.
4.
Ante lo dicho, en todos los casos se constituyen aspectos de Demanda, Oferta y Mercado.
Demanda, lugar donde fluye la necesidad con posibilidades econmicas, trasladndose a
concepto de comprador o consumidor. Oferta, ligado a trminos de productor o vendedor. Mercado donde se implementan trminos de dinero, precio, valor .
35
Gestin Financiera
Al unir el enfoque sistmico con los elementos econmicos, tendremos que a nivel de
ingreso al sistema, en el proceso en la salida y en la retroalimentacin, en todos se
plantea: demanda, oferta, mercado que correspondern a los ingresos y salidas, caja
negra y retroalimentacin.
Comprendido ello, en cada momento del sistema evaluaremos los componentes econmicos.
Criterios de Inversiones.
2.
3.
4.
Todo ello dirigido a lograr calidad, eficiencia, eficacia y equidad, que no es otra cosa que
describir las funciones de la Gerencia Moderna la cual debe insumir esos conceptos para
lograr integrarse al Estado Moderno, el cual debe adecuarse a las corrientes macro econmicas donde quirase o no estamos inmersos y es deber del recurso humano en salud
entenderlos y manejar dichas situaciones.
Los aspectos de globalizacin impulsados por la velocidad de las comunicaciones; el
tamao del estado que requiere ser eficaz, maniobrable y de respuesta inmediata, crear
una situacin a la cual el sector salud, a travs de la Reforma, se est adaptando,
implementando los aspectos de la Gerencia Moderna y por ende, de la Gerencia Financiera.
36
37
Gestin Financiera
Todo gerente de salud durante el ejercicio de su gestin financiera debe tomar en consideracin las mltiples e importantes relaciones que tienen las finanzas dentro de una
organizacin a fin de asegurar que los fondos asignados sean empleados de manera
adecuada y responsable.
a) Planificacin
La disponibilidad de recursos financieros en la actualidad y a futuro son elementos
bsicos y esenciales para la elaboracin de planes a corto, mediano y largo plazo,
con miras a definir las inversiones y adquisiciones necesarias para implementar las
acciones que lleven a la organizacin al logro de sus objetivos.
b) Presupuesto
Una vez definido los recursos a ser asignados para el desarrollo de las acciones
planificadas, finanzas monitorea la ejecucin del gasto y evala la eficiencia y eficacia en la utilizacin de los recursos por las dems reas de la organizacin.
c)
Contabilidad y Tesorera
Elementos crticos en el control y registro del dinero de la organizacin cuyas actividades tienen un impacto importante en aspectos internos (por ejemplo, personal)
o externos (por ejemplo, proveedores) de la empresa.
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d) Control
Se debe trabajar conjuntamente con el rea de control, otorgndole toda la informacin requerida y fomentando su participacin en la supervisin de los procesos
a fin de garantizar la transparencia de los mismos.
e) Jurdico
La gestin financiera, en especial en el Sector Pblico, debe realizarse siempre
inmersa en el marco jurdico nacional e institucional, para lo cual es necesario
contar con la asesora especializada del caso. Este hecho evitar mejoras y
angustiantes situaciones tanto para quin realiza la gestin como para la institucin y los beneficios de sus servicios o productos.
f)
Personal
El trabajar cercanamente con el rea de personal permitir desarrollar estrategias
que aseguren contar con personal tcnico calificado y motivado para el logro de los
objetivos institucionales.
g) Logstica
La disponibilidad de los recursos materiales con que contar la organizacin para
cumplir sus objetivos estar en relacin directa a los recursos financieros asignados
para tal fin, as como a la velocidad de los procedimientos que se sigan para la
aprobacin presupuestal (requerida para realizar una adquisicin) y/o la transferencia de dinero (para el pago de proveedores).
De hecho, la integracin de las relaciones existentes entre el rea responsable de las
finanzas institucionales con las dems reas de direccin y operacin de la organizacin,
permitir contar con su Sistema Integrado de Administracin Financiera (SIAF) que
contribuya al logro de los objetivos organizacionales, enfrentando cada vez de la mejor
manera, los retos que ante la organizacin se presenten.
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Gestin Financiera
TAREAS DE REFUERZO
1
Considrese usted como empresa donde le toca desempear varios roles ante
problemas planteados. Liste las funciones que realiza en su rol de Gerente
Financiero en la empresa que es usted.
Ahora compare con las funciones financieras.
RESUMEN DE LO TRATADO
La presente Unidad plantea conceptos de economa en Salud, llegando a proponer
diez nociones bsicas de dicho tema.
Enuncia conceptos bsicos de Gerencia Financiera tales como: liquidez, riesgo,
rentabilidad que incluye aspectos de costo de oportunidad y valor del dinero en el
tiempo.
Relaciona finanzas, contabilidad y economa en cuanto a sus objetivos y lleva al
enunciado:
Toda decisin financiera es una comparacin de los beneficios y costos expresados en el tiempo, un riesgo nos presenta las responsabilidades y reas de decisin
de la feria financiera as como los objetivos financieros de una institucin de salud.
Utilizando el enfoque sistmico nos plantea las situaciones financieras para una
mejor comparacin de la realidad desde el punto de vista de gestin financiera y
as entender el porque la Reforma de la Salud, manejando aspectos de finanzas,
puede lograr la equidad, eficiencia, eficacia, efectividad y calidad.
Finalmente presenta conceptos, procesos y mecanismos del valor del dinero en el
tiempo.
40
Texto Autoformativo
EJERCICIO AUTOEVALUATIVO
Coloque V o F dentro de los parntesis, segn la proposicin que se indica es
verdadera o falsa.
1
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
8
9
Compare sus respuestas con las que se presentan al final de este documento y ubique el
nivel de su rendimiento en la tabla de valoracin.
41
42
Unidad II
Anlisis Financiero
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Gestin Financiera
44
Texto Autoformativo
UNIDAD II
ANLISIS FINANCIERO
LECTURAS DE APOYO
Texto de Apoyo Lectura 2: Anlisis Financiero. Bellido Snchez, Pedro Alberto. Administracin Financiera.
CONTENIDOS
Estados Financieros
2.1 Balance General.
2.2 Estados de Ganancias y Prdidas (Resultados).
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Gestin Financiera
Estados Financieros
Para tomar decisiones racionales que concuerden con los objetivos del establecimiento
de salud, deben utilizarse ciertas herramientas de anlisis, como son las siguientes:
Balance General
Estado de Ganacias y Prdidas (Resultados)
Si entendemos que un establecimiento de salud, ya sea administrado desde el punto de
vista pblico o privado, est inmerso en un mercado donde existen organizaciones, tales
como acreedores (proveedores) e inversionistas, se produce un intercambio de opiniones relacionadas con la pregunta:
Qu elementos de la empresa interesan a dichas organizaciones?
Los proveedores juzgarn la liquidez de la institucin de salud que est siendo analizada, pues a ellos les interesa la capacidad de pago inmediato, o sea, observan la capacidad
de la empresa para pagar a corto plazo.
Los inversionistas (pblicos o privados) estn interesados en las utilidades (los ingresos
menos los egresos) actuales y las que se esperan en el futuro. Resultado de ello, el
inversionista se concentra en el anlisis de la rentabilidad de la empresa, entendindose
como rentabilidad a la ganancia obtenida, producto de una inversin.
A nivel interno tambin se emplea el anlisis financiero con el propsito de establecer
un control en la utilizacin de los recursos y de proporcionarle a los proveedores de
capital informacin adecuada de la condicin financiera y del desempeo de la empresa,
en la cual puedan basar sus decisiones de invertir o no invertir. Por ello, se dice que los
inversionistas estn particularmente interesados en el Rendimiento Sobre la Inversin
(RSI) de los diversos activos de la empresa y de la eficiencia en la administracin de los
mismos.
Tanto la liquidez como la rentabilidad se pueden conocer a travs de los Estados Financieros. Ellos son:
46
47
Gestin Financiera
48
A partir de los datos proporcionados por el Balance podemos obtener una serie de
indicadores de la salud financiera de la empresa en trminos de liquidez y apalancamiento
(prstamos).
a.
Indicadores de Liquidez
1. ndice de Liquidez General:
El ndice de liquidez general o solvencia indica la capacidad de la empresa para
hacer frente a sus obligaciones de corto plazo.
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Gestin Financiera
El ratio resultante de 2.72 nos indica que por cada dlar de deuda a corto plazo la
empresa posee 2.72 dlares para cubrir las obligaciones. Se considera que esta
relacin de 3 a 1 indica una slida posicin financiera.
2. ndice de Prueba cida:
Este indicador determina la capacidad inmediata de la empresa para hacer frente a
sus obligaciones de corto plazo.
Se obtiene de la relacin entre el Activo Corriente sin considerar el Inventario y el
Pasivo Corriente.
Activo Corriente - Inventario
2,241 - 1,329
=
= 1.11
Pasivo Corriente
823
El ratio resultante de 1.11 nos indica que la empresa posee recursos en efectivo y
de realizacin inmediata de 1 por 1, lo que significa que no existe un margen de
reserva que le permita cierto grado de seguridad frente a sus obligaciones a corto
plazo.
b.
Apalancamiento Financiero
Es recomendable que las empresas recurran al crdito externo, de entidades nacionales o extranjeras, cuando dichos prstamos sean dirigidos especialmente a estudios o ejecucin de obras o equipamiento cuyo rendimiento ser a largo plazo.
Slo en el caso que se prevea una operacin financiera cuyo beneficio ser a corto
plazo se justifica que se gestione un prstamo para tal fin, debido a que existen
factores no solamente financieros que debern tenerse en cuenta, tales como la
oportunidad y el impacto social de la obra o proyecto.
Dentro del anlisis financiero relacionado con el apalancamiento, estn disponibles
una serie de ratios, tales como, la relacin entre el Pasivo y el Patrimonio y la
relacin entre el Pasivo y Activos Totales.
3. Razn de Deuda a Patrimonio:
Pasivo
Patrimonio
1,454
1,796
= 0.81
1,454
3,250
= 0.44
50
51
Gestin Financiera
Razones de Rentabilidad
Las razones de rentabilidad nos darn a conocer si los mrgenes de la utilidad son los
normales en el mercado considerando el tipo de actividad de la empresa.
Los ratios principales de rentabilidad son los siguientes:
1. Margen de Utilidad Bruta:
El Margen de Utilidad Bruta nos dar a conocer el resultado de nuestras ventas
antes de la deduccin de los gastos totales del negocio.
Se obtiene de la relacin entre la Utilidad Bruta y el Total de las Ventas Netas.
Utilidad Bruta
Ventas Netas
1,312
x 100 = 32.87%
3,992
El ratio resultante de 32.87% nos indica que la rentabilidad obtenida en este ejemplo es superior a los estndares internacionales de este tipo de empresa.
52
201
x 100 = 5.04%
3,992
El ratio resultante de 5.04 % nos indica que la Utilidad Neta obtenida al finalizar el
ejercicio anual no ha sido tan satisfactoria como era de esperar, lo que significa que
los gastos de venta y administracin principalmente han absorbido en gran parte la
Utilidad Bruta. Una Utilidad Neta razonable hubiera sido del orden del 10% como
mnimo.
3. Rendimiento sobre la Inversin:
El Rendimiento sobre la Inversin nos permite conocer el porcentaje de rentabilidad sobre las inversiones efectuadas en activos.
Se obtiene de la relacin entre la Utilidad Despus de Impuesto y el Total de los
Activos.
Utilidad Despus de Impuestos
Total de Activos
201
x 100 = 6.18%
3,250
La rentabilidad de la Inversin sobre los Activos Totales de 6.18% indica un rendimiento superior a la rentabilidad obtenida sobre las Ventas Netas, lo cual significa
que la entidad deber racionalizar sus gastos generales de ventas y administracin
y/o activar el movimiento de su inventario.
b.
Razones de Eficiencia
2,680
x 100 = 2.02
1,329
La velocidad de rotacin del inventario de 2.02 indica que es necesario que el inventario
sea renovado con mayor rapidez, ya que de esta forma, la rentabilidad obtenida en el
ciclo operacional de la empresa ser superior.
53
Gestin Financiera
TAREAS DE REFUERZO
1.
54
Desarrolle los ratios financieros referidos en el Texto Autoformativo de Gestin Financiera, analizando y comentando cada uno de ellos, para el Balance
del Hospital San Juan de Dios, al 31 de diciembre de 1996.
2.
RATIOS
1996
1995
Activo
Activo Corriente
Caja Banco
Valores hipotecables
Cuentas por Cobrar
Otro
PASIVO
Pasivo Corriente
Sobre giros
Cuentas por Pagar
Proveedores
Tributos
Otros
Pasivo No Corriente
TOTAL ACTIVO
TOTAL PASIVO
Patrimonio
Capital
Reservas
Utilidad Retenida
Total Patrimonio
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO
55
Gestin Financiera
Indicadores
Resultados
Analizar y Comentar.
RESUMEN DE LO TRATADO
La presente Unidad le permitir a usted estar en condiciones de controlar y evaluar la marcha de su establecimiento con el fin de tomar decisiones econmicofinancieras que le proporcionarn mayor rentabilidad a sus inversiones.
El Balance muestra los saldos a una fecha determinada de las cuentas de activo,
pasivo y resultados, originados por las operaciones registradas de ingresos, gastos
y costos dentro de un perodo.
El resultado obtenido en este perodo determinar el grado de control ejercido
durante la ejecucin del presupuesto de la unidad.
EJERCICIO AUTOEVALUATIVO
Coloque V o F dentro de los parntesis, segn la proposicin que se indica es
verdadera o falsa.
56
1.
( )
2.
( )
3.
( )
4.
( )
5.
( )
6.
( )
7.
Activos
( )
Pasivos
( )
Patrimonio
( )
8.
( )
9.
( )
( )
Compare sus respuestas con las que se presentan al final de este documento y ubique el
nivel de su rendimiento en la tabla de valoracin.
57
Gestin Financiera
58
Unidad III
Costos
59
Gestin Financiera
60
Texto Autoformativo
UNIDAD III
COSTOS
LECTURAS DE APOYO
Texto de Apoyo Lectura 3: Clasificacin de los Costos. Relaciones con la Actividad. Castrilln Sifuentes, Jaime. Costos Para Gerenciar Servicios de Salud.
Texto de Apoyo Lectura 4: Modelos de Anlisis de la Relacin Costo-VolumenUtilidades. Backer Jacobson y Ramrez Padilla. Captulo 15. Modelo de la Relacin
Costo-Volumen-Utilidades.
Texto de Apoyo Lectura 5: Economa del Control de la Malaria. Hammer,
Jeffrey S.
CONTENIDO
3.1. Mtodos para la determinacin de Costos en los Servicios. Ventajas y dificultades de implementacin de los diferentes mtodos.
3.2. Estimacin de Costos en un Establecimiento de Salud.
3.3. Clculo de Tarifas de los servicios brindados.
61
Gestin Financiera
Costos y Gastos:
1. Costos:
Es la suma de erogaciones (sacrificio econmico) en las que incurre la persona
natural o jurdica para adquirir un bien o servicio con la intencin de que genere
ingresos en el futuro. Esta conformado por los costos de produccin y los gastos de
operacin:
Diferencia entre Costos de Produccin y Gasto de Operacin:
Gastos de Operacin:
Son los generados por las funciones de administracin, mercadeo, ventas, finanzas,
depreciacin diferidos, etc.
Costos de Produccin:
Son los generados por la funcin de produccin de (bienes o servicios), y todo lo
que forma parte del producto (bien o servicio).
b.
c.
Mano de Obra
Materiales e insumos
mdicos y no
mdicos
Equipos mdicos
Energa
Comunicacin
62
Recursos
Proceso
Producto:
Servicios
Prestados
Ciruga
Consulta
Rayos X
Costo de Produccin
Gastos de operacin
Costos
Proceso
Servicios
Prestados
Ingresos por
cobro de tarifas
Otros ingresos
2. La Estructura de Costos
Explicaremos ahora como se estudian los costos:
63
Gestin Financiera
d.
64
Para llevar adelante esta tarea, se deben ejecutar los siguientes pasos:
1.
2.
3.
4.
5.
65
Gestin Financiera
6.
7.
Valor Depreciacin =
Microscopio
=
8.
9.
= 250
2,500
20
= 150
Ambulancia
=
3,000
20
= 150
Los Costos Directos obtenidos hasta este momento son de dos tipos:
66
2,500
10
Otros Servicios
Para lo cual, usamos el factor de prorrateo que resulta de los % que se obtienen de
la distribucin del tiempo de los RR.HH. divididos entre 100 (Tabla N 2).
Multiplicamos los totales de las columnas (2) y (3) por el factor de prorrateo de cada
servicio y obtenemos los costos directos e indirectos de cada uno de ellos.
(1) Factor de prorrateo viene de Tabla N 2. (2) Costos directos viene de Tabla N 5
(3) Costos indirectos viene de la Tabla N 6
Costo Promedio =
Costo Total
Produccin
Gestin Financiera
1.
Frmulas:
Por Volumen: Es decir nos permite determinar el nivel de equilibrio expresado en
volumen de servicios
68
Margen de Seguridad =
1-
CV Total
Ventas
Margen de Seguridad =
PE = Punto de Euilibrio
S/. = Unidad Monetaria
CF = Costo Fijo
CV = Costo Variable
(Ventas - PE)
PE
69
Gestin Financiera
Costos Indirectos:
En la Tabla N 13 la columna Total indica en unidades monetarias lo pagado por el
hospital de Rioja, por diferentes conceptos; la columna Detalle corresponde la actividad
(o gasto) utilizado en el hospital. As el gasto del Hospital en Energa Elctrica es de
3,321 KW/h; y la Farmacia gasta 80 Kw/h; el producto de la divisin se multiplica por el
total de gasto y se logra el gasto de energa elctrica en la Farmacia.
En el caso del agua, vigilancia, telfono y limpieza los clculos van por m2 del ambiente
de Farmacia entre m2 total del hospital.
Para personal indirecto (Director + Jefe Ayuda al Diagnstico) corresponde al tiempo que
dan a Farmacia: 5% y 25% respectivamente; en transporte, corresponde al gasto en el
traslado de los medicamentos.
70
Tabla N 13
Tabla N 14
Tabla N 15
Punto de Equilibrio
71
Gestin Financiera
Conclusin:
La Farmacia del Hospital de Rioja, posee los siguientes resultados:
Tabla N 16
Se concluye que la Farmacia del Hospital de Rioja, esta trabajando por debajo de su
Punto de Equilibrio; o sea a prdida.
72
73
Gestin Financiera
Este procedimiento lgico puede presentarse en etapas que permitirn la fijacin del
precio, a continuacin se mencionan algunas de ellas:
1.
2.
74
3.
Determinacin de la Demanda
Esta etapa lo que trata es de investigar el mercado meta, sobre todo cuantifica y
evala la relacin entre las variaciones del precio con la respuesta en la cantidad
demandada.
4.
Anlisis de Competencia
La fase anterior evala la demanda, pero en esta, se trata de analizar los precios de
la competencia, conocer cul es su estrategia y sobre todo investigar su estructura
de costos para as relacionarla con la de la organizacin. Estos son los elementos
que proporcionarn ms adelante valiosos criterios para fijar el precio del producto
(Bien o Servicio).
5.
6.
75
Gestin Financiera
midor que acta tiene amplio conocimiento del producto y los vendedores casi
no poseen control sobre sus ventas.
c) Precios de Penetracin: Este mtodo es una variante del anterior, que trata
de establecer un precio inferior al de su competencia con el propsito de captar
mercado. Ha sido empleado con mucha frecuencia por empresas nuevas, no
obstante es importante enfatizar que es una prctica altamente riesgosa sobre
todo porque bajar el precio es una forma de declarar la guerra a su competencia, la cual reaccionar de la misma forma y si esta es ms slida desde el punto
de vista financiero o de mercado, la nueva empresa enfrentar grandes problemas.
d) Precios por encima de la competencia: Este procedimiento es una variacin
del fijado con base a la competencia, tratando en esta oportunidad de fijar un
precio alto, claro est que este mtodo solo lo podrn desarrollar empresas de
gran prestigio con alto posicionamiento en el mercado y que posean productos
altamente diferenciados.
e) Precios de descreme: El mecanismo de descreme es una variacin del mtodo
de establecimiento de precios por encima de la competencia, la diferencia es
que se aplica para productos nuevos e innovadores, donde la organizacin aprovecha esta coyuntura de mercado y fija un precio alto, el cual paulatinamente
baja conforme aparecen productos similares y competitivos.
f) Precios predatorios: Utilizado por organizaciones altamente agresivas cuyo
propsito es fijar un precio por debajo de la competencia y en algunos casos
hasta por debajo de su costo con el fin de eliminar rivalidad, una vez realizado
este paso aumenta su precio. Es riesgoso como el mtodo de depredacin porque lo que se trata es de establecer un guerra directa con la competencia, por
tal motivo esta debe conocerse ampliamente y evaluarse el hecho de si se puede
enfrentar. La organizacin podra correr el riesgo de que empleen la misma
estrategia en su contra.
g) Precios normativos: Este mtodo trata de fijar sus precios con base a una
organizacin lder que domina el mercado y que no se le puede enfrentar, por
esa razn se aceptan los que se han impuesto.
h) Precios controlados o fijados por ley: En esta oportunidad la organizacin
no tiene una estrategia especfica , sino que se enfrenta a productos cuyos
precios han sido fijados por el gobierno. El negocio debe establecer nfasis en
controlar sus costos, sobre todo porque en esta modalidad lo que se trata es de
favorecer al consumidor, ya que los productos que presentan estas caractersticas generalmente son clasificados como de primera necesidad.
i) Precio de promocin: Este mtodo es utilizado por algunas organizaciones
que poseen una gran gama de productos. Bajan el precio de uno de ellos (inclusive por debajo de su costo) con el propsito de atraer a los consumidores ya
sea para efectos de promocin o para vender otros productos, por ello algunos
llaman a este negocio mtodo gancho.
j) Precio orientado a la demanda: Este sistema consiste en que la organizacin
fijar su estrategia con base a lo que sucede en la demanda, de tal forma que
existir varios precios para el mismo producto. Un mecanismo utilizado con
base a este sistema es el de los precios discriminatorios, en donde se puede
segregar por tipo de consumidor, vendiendo el mismo producto a diferentes
precios. Otro es por el producto, puede ser que a uno se le introduzcan variantes pequeas, logrando con ello diferentes precios.
76
77
Gestin Financiera
TAREAS DE REFUERZO
1.
Liste 4 actividades de salud que a usted le agradara saber sus costos. Pngale
un costo ahora. Identifique los insumos que requiere cada actividad, su unidad de medida, cantidad y asgnele un gasto. Compare los resultados y comente.
2.
3.
La aseveracin: El cliente siempre decide en base al precio en cual establecimiento de salud atenderse es verdadera o falsa? Explique su respuesta.
4.
5.
RESUMEN DE LO TRATADO
La presente Unidad gira alrededor del concepto Costos.
Se define el concepto Costos y Gastos; importancia, estructura, clasificacin de los
costos.
Se ejecuta una estimacin de costos en un establecimiento de salud, con su diagrama correspondiente y se indica como encontrar el Punto de Equilibrio en Unidades
Monetarias y los volmenes.
Finalmente se da el procedimiento lgico para el clculo de tarifas.
78
EJERCICIO AUTOEVALUATIVO
Coloque V o F dentro de los parntesis, segn la proposicin que se indica es
verdadera o falsa.
1.
3.
4.
5.
6.
2.
7.
8.
9.
Compare sus respuestas con las que se presentan al final de este documento y ubique el
nivel de su rendimiento en la tabla de valoracin.
79
80
Unidad IV
Proyectos de Inversin
81
Gestin Financiera
82
Texto Autoformativo
UNIDAD IV
PROYECTOS DE INVERSIN
LECTURAS DE APOYO
Texto de Apoyo Lectura 7: Inversiones del Proyecto. Andrade, Simn. Proyectos de Inversin. 3ra. Edicin. Editorial Lucero R. Ltda 1995.
Texto de Apoyo Lectura 8: Lista de Comprobacin y Control del Contenido del
Documento de un Proyecto. Instituto Latinoamericano de Planificacin Econmica
y Social (ILPES). Gua para la Presentacin de Proyectos. Siglo Ventiuno Editores.
Mxico 1987.
Texto de Apoyo Lectura 9: La Evaluacinn Social. Andrade, Simn. Proyectos de Inversin. 3ra. Edicin. Editorial Lucero R. Ltda 1995.
CONTENIDOS
4.1 Decisiones de Inversin. Formulacin de Proyectos.
4.2 Manejo de los Factores Financieros y las Modalidades de Pago para la Elaboracin y Evaluacin de Proyectos de Inversin.
4.3 Flujo de Caja de un Proyecto.
4.4 Medicin de la Rentabilidad del Proyecto.
4.5 Proyectos en Salud. ACB/ACE
83
Gestin Financiera
84
En este documento solamente nos ocuparemos del valor financiero del dinero en el
tiempo, considerando en primer lugar los factores financieros, que son frmulas que nos
permiten trabajar financieramente el valor del dinero en el tiempo.
A continuacin presentamos estos factores, utilizando la sigla S/. para facilitar nuestros
clculos y redondeando a cero decimales los resultados monetarios.
1.
Para conocer en cuanto se convierte un dinero en el tiempo a un determinado inters, se utiliza el Factor Simple de Capitalizacin (FSC). As
por ejemplo, si coloco en un banco S/. 10,000, a una tasa de inters de
10% En cuanto se convierte al cabo de cinco aos?
Respuesta: Al cabo de 5 aos, las S/. 10,000 de hoy se convierten en S/. 16,105 a
una tasa de inters del 10%.
85
Gestin Financiera
2.
Cunto vale hoy, un dinero futuro? Para conocer esto se utiliza el Factor Simple de Actualizacin (FSA).
Respuesta: El dinero futuro S/. 16,105 (dentro de 5 aos a un inters de 10%) vale
hoy S/. 10,000.
Estos dos factores financieros los podemos utilizar indistintamente para calcular la rentabilidad de un proyecto, es decir un conjunto de actividades destinadas a lograr un
objetivo que puede ser la produccin de bienes o servicios (incluyendo los servicios de
salud), a travs de indicadores como el VAN, la TIR y el coeficiente B/C que desarrollaremos ms adelante.
Ello lo hacemos calculando primero los flujos del proyecto (beneficios y costos) y luego
dividiendo dichos flujos entre el Factor Simple de Actualizacin (como lo hacemos en
este documento) o lo que es lo mismo, multiplicando dichos flujos por el Factor Simple
de Actualizacin. El objetivo es actualizar los flujos, es decir, traer los montos de dinero
generados como beneficios y costos por el proyecto en cada uno de sus diversos perodos de existencia (meses, trimestres, aos, etc.) a un solo valor, el del perodo inicial del
proyecto, cuando an no produce resultados (ao cero); y as hacer homogneos a los
flujos para calcular los indicadores de rentabilidad antes mencionados.
3.
86
4.
Deseo un prstamo. Mi cuota fija de pago la conozco Cunto me pueden prestar? La solucin la logro con el Factor de Actualizacin de una
Serie (FAS).
Respuesta: A la Cuota de Pago S/. 2,638, con un inters 10% y a 5 aos me pueden
prestar S/. 10,000.
El tercer factor lo utilizamos para efectuar los clculos de un plan de pago bajo la modalidad de cuotas fijas.
87
Gestin Financiera
Colocamos la cuota fija calculada anteriormente (2,368) como una constante (columna d), desde el primer al ltimo perodo.
As seguimos, perodo por perodo, hasta quedar con una deuda cero.
88
g=
Reemplazando:
5(5 + 1)
2
30
2
= 15
Procedemos a determinar la Amortizacin, que resulta de multiplicar el prstamo por el factor (g) de cada perodo. As, primer perodo: 10,000 x g1 =
10,000 x 0.0667 = 667; segundo perodo 10,000 x g2 = 10,000 x 0.1333 =
1,333; tercer perodo 10,000 x g3 = 10,000 x 0.2000 = 2,000; cuarto perodo:
10,000 x 0.2667 = 2,667; y quinto perodo: 10,000 x 0.3333 = 3,333.
De esta manera continuamos los clculos hasta que la deuda sea cero.
89
Gestin Financiera
Precisamos el inters que debemos pagar en el primer perodo, multiplicando 10,000 x 0.1 = 1,000 (columna b) y como hemos amortizado 2,000, el
pago total efectuado ser 1,000 + 2,000 = 3,000 (columna d). La deuda en
este perodo se reduce al restar del prstamo el valor de la amortizacin, esto
es 10,000 2,000 = 8,000 (columna e). Este dato lo colocamos como punto
de partida para efectuar los clculos en el segundo perodo (columna a).
Esta modalidad es empleada en el siguiente acpite para construir el flujo financiero que junto al flujo econmico, nos permitir estimar la rentabilidad del proyecto.
90
Analizar tanto los Ingresos que nos generar esta ampliacin, as como los Costos
en que se incurrir para efectuarla y volcar dicha informacin en una tabla llamada
Flujo Econmico del Proyecto.
2.
Determinar las Fuentes de Financiamiento a las cuales acudiremos para solventar los costos de inversin en los que incurrir el proyecto; sean estas instituciones
bancarias u otros intermediarios financieros que nos proporcionen un prstamo, o
aportes de los inversionistas (del Sector Pblico o Privado).
3.
Establecer Planes de Pago para cancelar las deudas contradas con cada una de
dichas instituciones y consolidarlos en un solo plan.
Esta informacin consolidada la deberemos volcar en una tabla denominada Flujo
Financiero del Proyecto.
4.
5.
Calcular en dicha tabla los flujos de caja de cada uno de los perodos sumando
algebraicamente los flujos econmicos y los financieros.
Debe remarcarse el hecho que todos los clculos de este ejemplo puede
efectuarlo usted en la hoja de clculo elaborada en QPRO 6.0 para
Windows. Asimismo, debe sealarse que los resultados que aparecen en
los acpites 4.3 y 4.4 han sido extrados de dicho software (*).
(*)
91
Gestin Financiera
Ingresos
(Por venta de servicios)
El principal objetivo del proyecto es brindar servicios de salud con calidad; sin embargo,
ello no significa que deba descuidarse la rentabilidad del proyecto, es decir la obtencin
de ingresos por la venta de nuestros servicios que superen a los costos generados por la
produccin de las atenciones.
Para proyectar los ingresos que el Centro de Salud San Benito recibir en los doce
perodos (trimestrales) de evaluacin del proyecto, utilizamos la Tabla N 1 y ejecutamos
en ella las siguientes operaciones.
Tabla N 1
1.
2.
Y as sucesivamente.
En esta proyeccin, hemos tenido en cuenta que la capacidad instalada del Centro
de Salud es de 1,000 atenciones.
92
3.
Determinamos una tarifa o precio unitario por atencin de $ 50 para todos los
perodos de la evaluacin. Mantenemos constante este precio [en la columna (2)] y
por la estabilidad de la divisa norteamericana.
4.
Calculamos los ingresos trimestrales multiplicando el nmero estimado de atenciones (1) por su precio unitario (2).
Costos
(Costos de Inversin, de Produccin y Gastos de Operacin)
Para implementar los servicios de rayos X, laboratorio y odontologa del Centro de
Salud San Benito, incurriremos en los siguientes tipos de costos.
93
Gestin Financiera
Costos de Produccin: Originados por la contratacin de mano de obra (mdico y tecnlogos) en el centro de salud, la adquisicin de materiales y el pago
de servicios pblicos que se utilizarn directamente en la produccin de los
servicios, es decir en las atenciones.
Gastos de Operacin: Que surgen de la contratacin de personal administrativo, pago de alquiler y gastos en publicidad, rubros que no participan directamente en la produccin de atenciones.
Este tipo de costos, son recurrentes es decir, se repiten peridicamente, trimestre a trimestre, pues de otra manera, el Centro de Salud San Benito no podra
seguir prestando sus servicios y, por tanto, no tendra ingresos y podra quebrar.
La estimacin de ambos tipos de costos la efectuaremos en las tablas N 3 y 4.
Tabla N 3
Costos de Produccin
Tabla N 4
Gastos de Operacin
94
Colocar perodo a perodo (trimestre a trimestre), los ingresos y los costos que calculamos en las Tablas N 1, 2, 3 y 4.
2.
Depreciacin Anual = Valor de los Activos Fijos / Aos de Vida til de los Activos Fijos
(5) = (2.1) + (2.2) + (2.3) / 4
Calcular los impuestos sobre la renta neta que debemos pagar al Estado trimestralmente, a partir del primer trimestre de funcionamiento de los servicios
implementados. Este clculo lo efectuamos de la siguiente manera:
95
Gestin Financiera
Esto es, restamos de los ingresos por la venta de nuestros servicios, el total de los costos
de produccin, de los gastos de operacin y la depreciacin. Los costos de inversin no
deben ser incluidos en el clculo del impuesto sobre la renta neta, porque para el Estado
no son deducibles del impuesto.
Al residuo de la resta Ingresos menos los Costos de Produccin y Gastos de Operacin
y Depreciacin lo multiplicamos por 30 y lo dividimos por 100%, ya que la tasa impositiva
es de 30%.
4.
96
Calcular los flujos econmicos trimestrales restando de los ingresos en total de los
costos es decir la suma de inversin, de produccin, de operacin y los impuestos
(que es un sobregasto para un empresario).
Tabla N 5
Flujo de Caja Econmico del Proyecto (US$)
97
Gestin Financiera
Financiamiento
(Fuentes de Financiamiento, Formas de Pago y Montos por Pagar)
1.
La primera pregunta que ahora nos hacemos es cmo cubriremos el costo de las
inversiones que asciende a cerca de $ 50,000, sino contamos con todo este capital?
La respuesta es:
2.
Recurrimos a COFIDE para que nos preste $ 29,000 (59% del financiamiento) y
98
Tabla N 7
Servicio de la Deuda: Intermediario Financiero
3.
Tabla N 8
Consolidacin de la Deuda
99
100
2.
1.
Calculamos los flujos financieros, trasladando en el perodo cero el valor del prstamo a la ltima fila de la tabla que corresponde al flujo financiero. En
los dems perodos trasladamos con su signo negativo el total de las amortizaciones y los intereses a la ltima fila (flujo financiero).
Tabla N 9
Flujo de Caja Econmico del Proyecto (US$)
Volcamos el total del prstamo recibido en el perodo cero y luego, trimestre a trimestre, las amortizaciones, los intereses y los pagos trimestrales totales,
calculados en la Tabla N 8
Este instrumento sirve para calcular los flujos financieros trimestrales del proyecto, es decir la diferencia entre el prstamo y el pago de la deuda. Ello se efecta
de la siguiente manera:
Gestin Financiera
Tabla N 10
Flujo de Caja del Proyecto (US$)
Para ello utilizamos la Tabla N 10 en la cual simplemente volcamos los datos contenidos en las ltimas filas de la Tabla N 8 y 9, es decir los flujos econmicos,
los flujos financieros y los sumamos algebraicamente.
Este instrumento permite conocer el flujo de caja con el cual trabajaremos para estimar la rentabilidad econmico-financiera del proyecto.
101
Gestin Financiera
Para nuestro ejemplo, hemos calculado estos tres indicadores en las Tablas N 12, 13 y
14, Los resultados del anlisis de estas tablas nos indican que:
El VAN = 7,456, o sea es mayor que cero.
La TIR = 19.2%, o sea que es mayor que la tasa de costo empleada para homogenizar
los costos, que es de 10%.
El coeficiente C/B = 1.13, o sea que es mayor que la unidad.
Conclusin: El proyecto es rentable y debe ejecutarse
102
103
Gestin Financiera
104
105
Gestin Financiera
Los beneficios y la eficacia de un proyecto de salud puede ser conocida por medio del
anlisis costo-eficiencia y parte de comprender que:
1.
2.
Si el gasto total del proyecto est fijado, la eficiencia buscar utilizar los insumos
para maximizar la cantidad de servicios de salud que prestar el proyecto.
=
=
=
=
=
=
=
L x Tp x Cp
M x Tr x Cr
2.
3.
4.
5.
Sin proyecto
Con proyecto
106
TAREAS DE REFUERZO
1.
2.
Determine el Valor Actual Neto (VAN) a una tasa de corte (i) de 30%.
107
Gestin Financiera
RESUMEN DE LO TRATADO
La presente Unidad nos presenta la tcnica de Proyectos de Inversin, explicando
como emplearla para lograr una inversin con beneficio para nuestra organizacin
a travs de sus instrumentos financieros aplicados en su formulacin y evaluacin.
De otro lado, se destaca el manejo de los Factores Financieros referente al valor del
dinero en el tiempo; del pago de la deuda en sus diferentes modalidades, el uso del
flujo de caja en la Formulacin del Proyecto; el empleo del Valor Actual Neto, la
Tasa Interna de Retorno y la relacin costo-beneficio en su evaluacin.
Finalmente se compara las tcnicas de Anlisis Costo-Beneficio y Costo-Efectividad en la en la evaluacin de los beneficios de un Proyecto.
EJERCICIO AUTOEVALUATIVO
Coloque V o F dentro de los parntesis, segn la proposicin que se indica es
verdadera o falsa.
1.
( )
( )
( )
4.
( )
5.
( )
( )
7.
( )
8.
( )
( )
2.
3.
6.
9.
( )
Compare sus respuestas con las que se presentan al final de este documento y ubique el
nivel de su rendimiento en la tabla de valoracin.
108
Unidad V
Financiamiento
109
110
Texto Autoformativo
UNIDAD V
FINANCIAMIENTO
LECTURAS DE APOYO
Texto de Apoyo Lectura 10: Estrategia para Emergencias Financieras. Donalson,
Gordon. Haward Business Review, pp. 67-69 - Nov. Dic. 1969.
Texto de Apoyo Lectura 11: Financiamiento del Proyecto. Andrade, Simn.
Proyectos de Inversin. 3ra. Edicin. Editorial Lucero R. Ltda. - 1995.
CONTENIDO
5.1. Necesidades Financieras de las Organizaciones.
5.2. Alianzas Estratgicas.
5.3. Conceptos de Riesgo e Incertidumbre. Clasificacin del Riesgo. Niveles y variables del entorno en la Gerencia Financiera.
5.4. Lneas de Financiamiento
111
Gestin Financiera
Para ello partimos del Anlisis de Relaciones (Anlisis Financiero) de tal forma de no
comprometer el futuro de la organizacin. Bsicamente el enfoque se centra en el Flujo
de Caja de la empresa, de donde observamos lo siguiente:
-
Esta simple relacin (modelo) nos permite realizar los correctivos en organizaciones que
pueden enfrentar un rpido crecimiento y generar problemas respecto de su funcionamiento.
(*)
112
El Flujo de Caja del Proyecto del Centro de Salud San Benito, en la Unidad IV, no incluye todos estos
rubros; porque se ha tratado de simplificarlo para facilitar su comprensin.
Las instituciones y organizaciones deben aprender que en un mundo complejo e incierto, lleno de cambios radicales y aparentemente peligrosos, es mejor no trabajar solo. Hoy
en da, vemos que hasta las grandes potencias han hecho causa comn con otras, cuyos
intereses van paralelos a los suyos.
La armona y xito de la alianza es parte importante de todo buen estratega y esto se
aplica a todos los gerentes ya sean de una empresa, de un hospital o de una escuela.
Aunque la necesidad de alianzas es evidente, es muy raro que se presenten todava en
nuestro medio, ya que una verdadera alianza compromete la independencia fundamental de los componentes y a los gerentes no les agrada sto, ya que para ellos es la prdida
del control total y la alianza es compartida. Toda esta actitud es de resistencia al cambio,
a las nuevas condiciones donde globalizacin implica alianzas.
Si usted no comprende el valor estratgico a Largo Plazo de la alianza, se sentir frustrado cuando compruebe que no es un camino cmodo y esperar demasiado de sus socios, los culpar de todo lo que salga mal y ser ms exigente con ellos que con usted
mismo. Las alianzas no son mecanismos de conveniencia, son instrumentos importantes para atender mejor a los clientes en un medio global.
Las alianzas son una necesidad y no una moda, cada da crece la demanda de los
clientes por un servicio de salud de mejor calidad, ellos estn mejor informados y exigen
sus derechos, no se contentan escuchando nuestras justificaciones sobre los problemas,
ellos quieren un servicio de calidad.
Existe la necesidad de las alianzas por el componente tecnolgico, ya que hoy en
da es demasiado cambiante y es difcil que una sola institucin aislada pueda hacer
frente a las necesidades existentes, ninguna organizacin puede hacer todo simultneamente; es difcil contar con todas las tecnologas importantes en casa.
Por ejemplo: Los hospitales, incluso en Lima, necesitan servicios de laboratorios clnicos
especializados o un tipo de medicamento especializado.
Para mantenernos y competir en el mercado necesitamos atender los costos fijos;
necesitamos socios que puedan ayudarnos a amortizarlos y con ellos debemos
definir estrategias que permitan maximizar su contribucin a los costos fijos.
El nuevo tratamiento de los costos en el mundo competitivo implica una nueva lgica en
la accin gerencial. En un medio de costos variables, el objetivo central de los gerentes
es aumentar la rentabilidad reduciendo el costo de los materiales, salarios, mano de
obra. En un ambiente de costos fijos, el objetivo se cambia a maximizar la contribucin
marginal a costos fijos, esto es impulsar la venta del servicio, o sea, implementar una
alianza que entregue el mayor valor a los consumidores, mientras que al mismo tiempo
genere la mayor contribucin para los costos fijos de los socios.
113
Gestin Financiera
Los gerentes deben eliminar la popular y errada concepcin de que el control total
aumenta las oportunidades de xito. Tener el control no necesariamente significa una
compaa mejor dirigida, pues a veces, a la medida en que la relacin entre los socios se
incrementa, se va formando una confianza mutua, llegando al punto en que no tenga
sentido de que las entidades permanezcan separadas. Estrategia, valores y cultura podran encajar tan bien, que las partes acuerdan terminar el trabajo en combinacin.
Las joint ventures entre las instituciones pueden funcionar, pero existen dos problemas. Primero, existe un contrato, y los contratos -an los mejores- pueden solamente
reflejar un entendimiento de costos, mercados y tecnologas en el momento en que las
compaas lo firman. Cuando las cosas cambian, como siempre sucede, los socios no
tratan realmente de comprometerse y adaptarse. Miran el contrato y comienzan a objetar. Despus de todo, los gerentes son humanos, son dulces en sus propias compaas y
tolerantes con sus propios errores, pero la tolerancia se termina cuando se trata de los
errores de los socios.
El segundo problema con las joint ventures es que las compaas matrices se comportan
como los padres lo hacen a menudo en cualquier parte. No le dan a los hijos espacio
para respirar -o el tiempo- que necesitan para crecer, ni reaccionan muy bien cuando sus
hijos quieren expandirse, especialmente si es en las reas que los padres quieren para
ellos mismos. Saca tus manos es el mensaje que envan, y sta no es una buena forma
de motivar a nadie. Deje solos a sus propios hijos.
Esto no quiere decir que las joint ventures no pueden funcionar. Muchas funcionan
bastante bien.
Muchas oficinas matrices no son tan tolerantes con las propias ambiciones de sus joint
ventures. Tiene que haber mejores maneras, y las hay, de actuar de manera global sin
sacrificar al recin nacido.
Una alianza es muy parecida a un matrimonio. Puede no existir un contrato
formal. No existe compra o venta de patrimonio. Existen muy pocas provisiones
obligatorias. Es una relacin sin ataduras, que evoluciona. Por supuesto hay
pautas y expectativas, pero nadie espera un retorno preciso y medido sobre el
compromiso inicial. Ambos tienen fe en que sern ms fuertes juntos de lo que
seran separados. Ambos creen que cada uno tiene habilidades nicas y habilidades funcionales que le falta al otro; y, ambos tienen que trabajar sobre el tiempo
para que la unin sea exitosa.
Cuando uno es dbil o flojo o no hace ningn esfuerzo por explorar lo que los dos
pueden hacer juntos, las cosas pueden deteriorarse. Si slo un lado se esfuerza y
se interesa, la relacin se deteriora. Si la esposa sale y se convierte en el sostn de la
familia, hace todos los quehaceres de la casa, cra a los hijos, hace los mandados y
cocina, tarde o temprano se rebelar. Si el esposo estuviera en la misma posicin, el se
rebelara tambin. Tan pronto como una de las partes comienza a sentir que la situacin
es injusta, comenzarn los problemas. Las alianzas son as. Slo funcionan cuando
las partes trabajan. Es un trabajo duro. Es fcil que las dudas comiencen a
crecer.
Es un poco como ir a un consejero matrimonial y quejarse sobre las inconveniencias del
matrimonio porque, si uno no se hubiera casado, hubiera podido estar saliendo con
alguien que le gusta. Se concentra en lo que usted piensa le est faltando, en los inconvenientes, y olvida completamente los beneficios de estar casado. Es un proceso psicol-
114
gico. Los socios de las alianzas fcilmente caen en este tipo de modelo destructivo
de pensamiento, quejndose de las molestias de la coordinacin, de trabajar juntos de no tener rienda suelta y olvidan los beneficios.
Hay que dedicarse de lleno a descubrir los beneficios domsticos de una alianza global.
Ni siquiera va a ir a buscarlos si pasa todo el tiempo quejndose. La relacin nunca va a
durar. Esto es muy malo, por supuesto, si la alianza realmente contribuye con algo de
valor. Pero aun cuando las alianzas son buenas, con el tiempo pueden no ser tan buenas.
Las necesidades cambian, y el socio de hoy puede no ser el mejor o el ms adecuado
maana.
Por qu comienza el engao? Ya est casi al final del camino cuando se dice: Acabo de
firmar este acuerdo con tal y tal para distribuir mis productos. Ya no necesito preocuparme por eso mientras me manden mi cheque a tiempo. Usted no est apoyando la mitad
de la relacin, no est trabajando para ello y lo que es ms importante, no est tratando
de aprender de ella, no est tratando de crecer, de mejorar como socio; se ha convertido
en un liquidador de cheques, un cortador de cupones, comienza a imaginar toda clase
de agravios, y las dudas comienzan a aparecer.
Esta situacin hace dudar, pues da a entender que las alianzas no son un medio deseable -o efectivo- de manejar las urgentes e inescapables presiones de la globalizacin o de
convertirse en un verdadero conocedor del mercado. Refuerza la orientacin a corto
plazo de gerentes ya muy presionados por las incertidumbres de un nuevo ambiente
global.
Habiendo estado involucrado en muchas situaciones de muchas compaas, no subestimo esta tarea. Sin embargo, debemos reconocer y aceptar las inexplicables sutilezas y
dificultades de las relaciones entre instituciones. Este es el punto de partida esencial,
luego no debemos concentrarnos en asuntos contractuales o relacionados al patrimonio, sino en la calidad de la gente en la zona interfacial entre las organizaciones. Finalmente, debemos entender que el xito requiere frecuentes reuniones para establecer
relaciones por lo menos a tres niveles: alta gerencia, personal de administracin y administracin de lnea en el nivel obrero.
Este un trabajo duro que prueba la motivacin. No importa lo que digan; sin embargo, a
muchas compaas realmente no les importa extender su alcance global, todo lo que
quieren es cosechar en el mercado global, no estn interesados en el duro trabajo de
atender a los clientes en el mundo, estn interesados en la Rentabilidad Sobre las Inversiones del prximo trimestre, no les preocupa regresar a la estrategia o entregar valores
a largo plazo o impulsar la armona, quieren todo rpido, quieren sentirse bien hoy da y
no tener que trabajar demasiado maana, no toman en serio trabajar globalmente o la
dura tarea de construir y mantener las alianzas segn las demandas del mercado global.
Sin embargo, los implacables retos de la globalizacin no desaparecern. Las alianzas
bien manejadas estn entre los mejores mecanismos que las compaas han encontrado para tratar estos retos. En el mundo incierto actual, es mejor no trabajar solo.
115
Gestin Financiera
1.
2.
3.
4.
Recuerde que ambos socios deben sacar algo de ella (dinero, eventualmente).
El beneficio mutuo es vital. Probablemente esto significar que usted tendr
que dar algo. Reconozca esto desde el principio.
5.
6.
7.
Conozca a sus oponentes en todos los niveles sociales. Los amigos se demoran ms en pelear.
8.
Dese cuenta que las culturas -tanto geogrficas como corporativas- son diferentes. No espere que un socio acte o reaccione exactamente como usted.
Averige la verdadera razn de su reaccin.
9.
10. An cuando los arreglos sean tcticos a sus ojos, asegrese de tener aprobacin corporativa. Su actividad tctica puede ser una pieza clave de todo el
rompecabezas estratgico. Con un compromiso corporativo con la sociedad,
puede actuar con la autoridad positiva necesitada en estas relaciones.
11. Celebren los logros juntos. Es una alegra compartida y se la habrn ganado.
Posdata
Dos cosas ms a tener en mente:
116
Si est negociando un producto con un trato, busque un quid pro quo (una
cosa por otra). Recuerde que otro producto puede ofrecer ms a cambio.
Los acuerdos de desarrollo conjunto deben incluir arreglos de marketing conjuntos. Necesita el mayor mercado posible para recuperar los costos de desarrollo y para obtener beneficios en el volumen y margen.
1.
Introduccin:
Aspecto importante a considerar por los inversionistas, especficamente en inversiones financieras. Ello debido a que el futuro u horizonte de planeacin de la inversin difcilmente puede conocerse con precisin, por existir factores o agentes externos incontrolables.
Los desembolsos iniciales, flujos netos de caja e incluso el tiempo (duracin) de la
inversin en innumerables casos se comportan en forma aleatoria. Es decir las
magnitudes se conocen con un grado de aproximacin.
2.
3.
Lo cierto o subjetivamente cierto?, donde las magnitudes slo pueden presentar un estado con una probabilidad definida igual a la unidad.
Riesgo:
Cuando se conocen las probabilidades de los posibles estados de las magnitudes.
Es un elemento objetivo y cuantificable. Implica la ocurrencia de acontecimientos o
resultados alternativos.
4.
Incertidumbre:
Cuando no se conocen las probabilidades de los posibles estados de las magnitudes. Elemento subjetivo no cuantificable.
5.
Internacionalizacin financiera
La desintermediacin
117
Gestin Financiera
2. De mercado: Sistemtico.
3. De crdito: Refleja el perfil financiero de las organizaciones.
4. De Pas: Refleja el perfil econmico-financiero del pas.
5. De desfasamiento: Refleja la dificultad para afrontar vencimientos.
6. De Base: Proviene de la diferencia entre precio de contado y precio de futuro.
7. De entrega: Originado por la entrega de divisas en la liquidacin de operaciones.
8. De volatilidad: Alta variacin en tasa de inters y tipo de cambio.
9. Poltico: Relacionado a cambios en la legislacin, etc.
118
A continuacin se presentan las caractersticas de algunas Fuentes de Financiamiento relevantes a las cuales usted puede acceder a fin de obtener recursos
financieros para la implementacin de sus Proyectos.
119
Las Entidades Financieras, emplean una serie de instrumentos financieros como: pagar, cartas de crdito, leasing, fondos, acciones, etc., cuyo significado se
detalla en el glosario de trminos adjunto al Texto Impreso.
Gestin Financiera
120
TAREAS DE REFUERZO
Usted ha sido designado responsable del programa de Inmunizaciones de la provincia
Caleta la Cruz. Dicha provincia es una rea de pobreza extrema, con bajos porcentajes
de cobertura en inmunizaciones. Estos servicios de vacunacin son actualmente provistos como parte de los servicios que presta el Centro de Salud de la provincia. Usted
no est satisfecho con la baja cobertura y desea conocer ms acerca de como se est
ejecutando el programa en la actualidad y las opciones para mejorar o expandir el
servicio en el futuro. Usted ha logrado obtener datos sobre los recursos utilizados en el
programa.
La poblacin objetivo a ser vacunada durante el presente ao es de 7,875 (100%) y el
nmero de nios protegidos es de 3,150. (40%).
Para realizar la actividad existen los siguientes costos:
a.
Costos Fijos
b.
Capital.
Gastos Administrativos
Transporte
Mantenimiento.
Costos Variables.
Sueldos.
Vacunas.
Jeringas y Material mdico fungible.
Se han calculado los costos, donde los costos totales incluyen los efectuados por los
padres que llevan a sus nios al Centro de salud; se considera que ellos gastan en
transporte y consumen su tiempo. En la medida que se desea que aumente la Cobertura, las personas tienen que venir de ms lejos y como resultado aumentan los costos
para ellos. Estos costos del consumidor de los servicios tambin han sido calculados
para diferentes niveles de atencin.
TAREA 1:
Calcule los costos de las actuales actividades usando los datos de la Tabla 1, o sea,
identifique:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
121
Tabla N 1
TAREA 2
Ud debe mejorar el servicio!
Usted ha identificado las siguientes opciones para incrementar su cobertura de
nios protegidos.
Opcin 1:
Expandir el actual Centro de Salud para dar cobertura a 945 nios protegidos
adicionales; o sea subir la cobertura a 52%.
Esto implica un incremento en los costos del proveedor: capital, salarios, vacunas.
Como los nuevos nios a ser vacunados tendrn que venir al Centro de salud, los
costos del consumidor tambin aumentarn en forma creciente.
Opcin 2:
Mantener el Centro de Salud actual e instalar una Posta Mdica con centro de
vacunacin, para mejorar la cobertura de varias localidades lejanas.
Esto implicar el uso de motocicleta, equipos para cadena de fro, personal, etc;
aumentando los costos del proveedor. No obstante, en la medida que los servicios
son llevados cerca de la poblacin, se asume que los costos del consumidor no
cambian.
Esta opcin tambin permite un incremento de 945 nios nuevos protegidos, o
sea, 52% de cobertura.
Complete la Tabla 2A para apreciar los costos totales y promedio del servicio:
Costos existentes ms nuevos costos, bajo cada opcin.
Complete la Tabla 2B calculando los costos incrementales debido a los nuevos
nios protegidos bajo cada opcin.
Comente que opcin prefiere y por qu.
122
Tabla N 2A
Tabla N 2B
TAREA 3
Usted ha presentado la Opcin N 2 a una financiera, pero ella (la financiera) no
est contenta con la cobertura adicional lograda con esta estrategia y le sugiere
una nueva opcin para aumentar la cobertura an ms.
Esta tercera opcin implica aadir una unidad mvil al actual Centro de salud.
Esto permitir incrementar la cobertura a 2,520 nuevos nios protegidos, 72% de
la poblacin objetivo.
La unidad mvil requerir nuevos gastos para comprar, operar y mantener el vehculo, as como costos adicionales en personal. Los costos totales del proveedor
debido a este incremento suman 38,780. Los costos del consumidor no cambian
pues el servicio llega hacia ellos.
Complete la Tabla 2C para comparar los costos adicionales para los nuevos nios
vacunados en las opciones 2 y 3.
Qu opcin escogera Ud. y por qu?
123
Gestin Financiera
TAREA 4
Plantee Alianzas Estratgicas en la solucin del presente problema.
Tabla N 2C
RESUMEN DE LO TRATADO
Se presenta aspectos evaluativos de una organizacin: inicio, crecimiento, madurez y declive en razn a necesidades financieras, competencia entre establecimientos y alianzas estratgicas. En ello se insertan aspectos de riesgo e incertidumbre, as como niveles, variables
del entorno de una Gerencia Financiera. Por ltimo, se adjunta lneas de financiamiento
disponible.
EJERCICIO AUTOEVALUATIVO
Coloque V o F dentro de los parntesis, segn la proposicin que se indica es verdadera o
falsa.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
Compare sus respuestas con las que se presentan al final de este documento y ubique el nivel de
su rendimiento en la tabla de valoracin.
124
Unidad VI
Presupuesto
125
Gestin Financiera
126
Texto Autoformativo
UNIDAD VI
PRESUPUESTO
Al finalizar el desarrollo de esta Unidad, el participante conocer los elementos del Sistema Nacional de Presupuesto Pblico en la elaboracin del presupuesto de un establecimiento de salud.
LECTURAS DE APOYO
Texto de Apoyo Lectura 12: El Presupuesto Maestro y la Contabilidad por
Areas de Responsabilidad. Horngren, Charles T. y Foster, George. Contabilidad de
Costos. Un Enfoque Gerencial. Prentice Hispanoamericana, S.A.; Mxico, 1991.
Texto de Apoyo Lectura 13: Glosario de Trminos.
CONTENIDO
6.1. El Presupuesto y el planeamiento en las entidades pblicas.
6.2. Dinmica operativa del presupuesto. Unidad gestora Unidad ejecutora.
6.3. El proceso presupuestario.
6.4. Clasificador de los Ingresos y Gastos Presupuestales.
6.5. Desarrollo del Presupuesto en un Establecimiento de Salud.
6.6. Cmo hacer el Monitoreo de Finanzas.
127
Gestin Financiera
a) El Presupuesto Nacional
El Estado Peruano financia al Sector Pblico directamente a travs de los sectores correspondientes y plantea sus asignaciones en el Presupuesto General de la Repblica.
Observando el presupuesto 1997 y el presupuesto 1998 (en fase de consolidacin para
su aprobacin al 15 de Diciembre de 1997 observamos lo siguiente:
Distribucin Porcentual del Presupuesto Institucional 1997 1998
128
Sistema de Presupuesto: El sistema de Presupuesto es un conjunto de procesos integrados que conforman la programacin, formulacin, aprobacin,
ejecucin, control y evaluacin de los presupuestos de las entidades del Sector Pblico Nacional.
Estructura: El presupuesto debe reflejar las funciones que cumple el Gobierno y los diversos programas que dentro de cada funcin se desarrollan.
Comprende los niveles de Funcin, Programa, Sub-Programa, Actividad/Proyecto, Componentes y Metas
129
Gestin Financiera
Proyecto, es el conjunto de operaciones limitadas en el tiempo, de las cuales resulta un producto final (metas presupuestarias), que concurre a la expansin de la
accin de Gobierno.
Actividad, es el conjunto de tareas necesarias para mantener, en forma permanente y continua, la operatividad de la accin de Gobierno.
Unidad Gestora: Las Unidades Gestoras son las responsables de las Funciones, Programas, Sub-Programas, Actividades y Proyectos a su cargo, que conllevan al logro de los
objetivos nacionales y, especficamente, a la materializacin de las metas previstas en los
presupuestos anuales, formuladas para su gestin.
La Jefatura de la Unidad o Unidades Gestoras, segn sea el caso, es ejercida por el Titular
del Pliego Presupuestario o por quien ste delegue. El Titular mantiene su condicin de
ms alta Autoridad Ejecutiva del Pliego Presupuestario.
Asimismo, a travs de las Oficinas de Presupuesto o las que hagan sus veces, se efecta
la coordinacin, recopilacin y remisin de la informacin del proceso presupuestal de
las Unidades Gestoras que comprenda el Pliego Presupuestario.
Las Unidades Gestoras desempean sus labores con los recursos humanos, materiales y
financieros previstos en el Presupuesto del respectivo Pliego Presupuestario.
Unidad Ejecutora: La Unidad Ejecutora es aquella facultada para contraer compromisos, devengar gastos y ordenar pagos. Asimismo, acta como unidad receptora de recursos financieros, productora o administradora de bienes y servicios, segn sea el caso.
130
El proceso presupuestario comprende las fases de Programacin y Formulacin, Aprobacin, Ejecucin, Control y Evaluacin del Presupuesto y Normas Especficas de Ejecucin.
1. Programacin y Formulacin
La Programacin presupuestaria:
El proceso de Programacin Presupuestaria comprende la estimacin de los ingresos y la previsin de los gastos, orientados a la prestacin de servicios pblicos en el
marco de los objetivos nacionales de naturaleza econmica y social.
El proceso de Programacin debe compatibilizar la magnitud de los recursos financieros con las metas fijadas a nivel de los programas de cada Pliego Presupuestario.
La Formulacin presupuestaria:
En el proceso de Formulacin Presupuestaria se definen los objetivos y metas en
funcin a los lineamientos y prioridades de asignacin establecidas en la fase de
programacin, de acuerdo a las Directivas que imparta la Direccin Nacional de
Presupuesto Pblico.
Estructura Funcional Programtica:
Para el cumplimiento de los deberes primordiales del Estado, se establecen las
Funciones que identifican las acciones a ejecutar por los Pliegos Presupuestarios,
de acuerdo a lo siguiente:
-
Legislativa.
Justicia.
Administracin y Planeamiento.
Pesca
Agraria.
Relaciones Exteriores.
Salud y Saneamiento.
Comunicaciones.
Trabajo.
Transporte.
Educacin y Cultura.
2. Aprobacin
En esta etapa se discute la conveniencia o inconveniencia de los programas propuestos.
El Anteproyecto de la Ley Anual de Presupuesto es sometido a la aprobacin del Consejo de Ministros y remitido por el Presidente de la Repblica al Poder Legislativo para su
aprobacin, en los plazos establecidos en la Constitucin Poltica.
3. Ejecucin presupuestaria
Ejecucin presupuestaria:
La Ejecucin Presupuestaria, es la fase durante la cual se concreta el flujo de los
ingresos y egresos previstos en el Presupuesto Anual en funcin de las estimaciones
131
Gestin Financiera
4.
Control y Evaluacin
Evaluacin presupuestaria:
En la etapa de Evaluacin Presupuestaria, las Entidades del Sector Pblico deben
determinar, bajo responsabilidad, los resultados de la gestin, en base al anlisis y
medicin de los avances fsicos y financieros as como de las variaciones observadas
sealando sus causas, en relacin a los programas, proyectos y actividades aprobados en el Presupuesto.
La Evaluacin Presupuestaria se realiza sobre los siguientes aspectos:
El Ejercicio presupuestario:
El ejercicio presupuestario comprende dos perodos: el ao fiscal, que se inicia el 1
de enero y culmina el 31 de diciembre, durante el cual se realizan las operaciones
generadoras de los ingresos y gastos; y el perodo de regularizacin presupuestaria,
cuyo plazo es fijado por las Leyes Anuales de Presupuesto.
La ejecucin de los ingresos registra los recursos recaudados en el ao fiscal y la de
egresos los gastos legalmente comprometidos en el mismo perodo.
132
Ingresos
133
Gestin Financiera
Gastos
El Programa del Vaso de Leche a travs de transferencias del Ministerio de Economa y Finanzas a los Gobiernos Locales.
Las transferencias del Ministerio de Salud a las Sociedades de Beneficencia Pblica, a los Comits Locales de Administracin de Salud
(CLAS) y a las Instituciones Privadas del Sector Salud.
134
2. Gastos de Capital
Orientado al incremento de la produccin, o que contribuye directamente a
la formacin o adquisicin de un bien de capital, as como la inversin financiera, del Gobierno Central y las Instancias Descentralizadas.
Interesa para nuestro Curso, los gastos de capital del Ministerio de Salud
para la ampliacin, mejoramiento, equipamiento y reequipamiento de los servicios de salud en general, asimismo, se prev acciones de reforzamiento de
los servicios de salud y nutricin materno infantil, construccin de sistemas
de abastecimiento de agua potable, y de sistemas de disposicin final de
residuos slidos, entre otros.
3. Gastos de Servicio de la Deuda
Son los gastos orientados al pago de la deuda externa e interna.
135
Gestin Financiera
2.
Ubicar: Funcin, Programa, Sub-Programa, correspondiente en la Estructura Funcional Programtica del Sector Salud 1998 (documento adjunto).
3.
4.
5.
Gastos Corrientes
6.
Gastos de Capital
7.
Servicios de Deuda
136
6.
7.
01.01
01.02
01.13
11 Salud
Pliego
Unidad Ejecutora
Actividad a Desarrollar
Componente
Categora
5 Gastos Corrientes
Grupo Genrico
Modalidad de Aplicacin
11 Aplicaciones Directas
Especfica
01 Retribuciones y Complementos
137
Gestin Financiera
138
Comparar los ingresos y egresos reales con las proyecciones mientras se monitorea
el programa.
Los gerentes del rea financiera y del programa trabajan juntos para determinar la
informacin de planeacin y supervisin necesaria para el sistema de informacin
financiera.
Los gerentes del rea financiera y del programa desarrollan la estructura de la tabla
de cdigos contables, el presupuesto y los informes financieros.
Durante el proceso de planeacin los gerentes preparan un presupuesto que proyecta los ingresos y gastos del siguiente ao.
Los gerentes del rea financiera supervisan el sistema contable que registra los
gastos y los ingresos generados durante la ejecucin del programa.
Los gerentes del rea financiera y/o personal de la seccin de contabilidad generan
a intervalos regulares los informas que se requieran del sistema contable durante la
ejecucin del programa.
Los gerentes discuten cualquier falla o exceso en los gastos o ingresos y determinan
si se requiere algn ajuste en el programa o en las actividades administrativas.
Los gerentes utilizan los informes financieros para planear el presupuesto del ao
siguiente.
En la columna C, debe anotarse la cantidad que se gast o que ingreso en este mes.
139
Gestin Financiera
En la columna F, hay que sumar las cantidades que aparecen en las columnas D y
E, con la finalidad de obtener un estimado del total que se gastar o se recibir al
final del perodo presupuestal.
Mediante el anlisis de los resultados obtenidos, se puede dar cuenta si estas diferencias
se deben a una mala proyeccin del presupuesto, a que las actividades no fueron terminadas, a la inflacin, o inclusive a un sistema contable poco confiable.
Cuando los ingresos son superiores a los gastos es posible que:
Cuando los egresos son mayores que los ingresos, es posible que:
140
El presupuesto, el catlogo de cuentas y los informes financieros, constituyen los elementos clave de un sistema unificado de informacin de planeacin financiera y de
monitoreo. Estos deben ser compatibles entre s. El catlogo de cuentas consta de una
lista numerada de las categoras y rubros que se utilizan para registrar los ingresos y los
egresos, constituye tambin la conexin entre el presupuesto desarrollado durante el
proceso de planeacin y el sistema de monitoreo financiero. Es fcil concertar la informacin financiera y los datos contables cuando se tiene un catlogo de cuentas que usa
las mismas categoras y rubros que aquellas utilizan en el presupuesto, ya que se simplifica la preparacin de presupuestos e informes y la comparacin presupuestal contra
gastos reales. Cuando un sistema de contabilidad y su catlogo de cuentas no estn bien
organizados, la elaboracin de presupuestos e informes requerirn trabajo extra.
141
Gestin Financiera
TAREAS DE REFUERZO
1.
2.
3.
RESUMEN DE LO TRATADO
En la presente Unidad se han expuesto conceptos de Presupuesto y de Planeamiento
en las Entidades Pblicas, detallando su dinmica operativa a nivel de unidades
gestora y ejecutora. As mismo se presenta el proceso presupuestario de un establecimiento de salud basado en los anexos del presente mdulo, dentro de los cuales
estn la Estructura Funcional Programtica del Sector, Fuentes de Financiamiento
y Clasificador de Ingresos del Ejercicio Fiscal 1997 del MINSA.
142
EJERCICIO AUTOEVALUATIVO
Coloque V o F dentro de los parntesis, segn la proposicin que se indica es
verdadera o falsa.
El Presupuesto Pblico es la programacin de los gastos pblicos
que realizar el Gobierno en un perodo determinado para
cumplir los objetivos y metas propuestas.
1.
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
7.
( )
8.
( )
9.
( )
2.
3.
4.
5.
6.
Compare sus respuestas con las que se presentan al final de este documento y ubique el
nivel de su rendimiento en la tabla de valoracin.
143
Gestin Financiera
HOJA DE RESPUESTAS
144
Anexos
145
Gestin Financiera
146
Texto Autoformativo
Anexo N 1
Estructura Funcional
Programtica del
Sector Salud 1998
147
Gestin Financiera
148
149
Gestin Financiera
150
151
Gestin Financiera
152
153
Gestin Financiera
154
155
Gestin Financiera
156
Texto Autoformativo
Anexo N 2
Ley del Presupuesto
de la Repblica
(Anexos N 2A, 2B y 2C)
157
Gestin Financiera
ANEXO N 2A
PROCESO PRESUPUESTARIO 1997
1.
RECURSOS PBLICOS
01. CANON Y SOBRE CANON.
02. PARTICIPACIN RENTA DE ADUANAS.
07. FONDO DE COMPENSACIN MUNICIPAL.
08. OTROS IMPUESTOS MUNICIPALES.
09. RECURSOS DIRECTAMENTE RECAUDADOS.
11. RECURSOS POR OPERACIONES OFICIALES DE CRDITO INTERNO.
12. RECURSOS POR OPERACIONES DE CRDITO EXTERNO.
13. DONACIONES Y TRANSFERENCIAS.
158
ANEXO N 2B
PROCESO PRESUPUESTARIO 1997
Grupo Genrico
del Ingreso
Especfica
del Ingreso
1. INGRESOS CORRIENTES:
1. IMPUESTOS
2. IMPUESTOS AL PATRIMONIO
001 Predial
002 De Alcabala
003 Al Patrimonio Vehcular
5. IMPUESTOS A LA PRODUCCIN Y CONSUMO
008 Casinos de Juegos.
010 A las Apuestas.
011 A los Juegos.
012 A los Espectac. Pblic. No Deport.
013 I.P.M. Zona de Selva y Frontera.
014 I.P.M. Adicional.
6. OTROS
099 I.P.M. Adicional.
2. TASAS
1. TASAS DE ADM. GENERAL
012 Registro Civil.
3. TASAS DE EDUCACION
016 Educacionales.
017 Turismo.
4. TASAS DE SALUD
012 Limpieza Pblica.
5. TASAS DE VIVIENDA Y CONSTRUCCION
002 Licencia de Construccin.
159
Gestin Financiera
160
2. INGRESOS DE CAPITAL:
1. VENTA DE ACTIVOS
1. INMUEBLES (EXCEPTO TERRENOS)
001 Inmuebles Nuevos (Excepto Terrenos)
002 Inmuebles Usados (Excepto Terrenos)
2. TERRENOS URBANOS Y RURALES
001 Terrenos Urbanos.
002 Terrenos Rurales y Eriazos.
3. VEHICULOS, EQUIPOS y MAQUIN. (USADOS)
003 Vehculos, Equipos y Maquin. (Usados).
161
Gestin Financiera
4 OTROS
099 Otros.
3.
TRANSFERENCIAS:
1. TRANSFERENCIAS
1. INTERNAS DEL SECTOR NO PUBLICO
001 Donaciones Personas Jurdicas.
002 Donaciones Personas Naturales.
2. INTERNAS DEL SECTOR PUBLICO
001 Vaso de Leche.
3. EXTERNAS
001 Donaciones - BID.
002 Donaciones - Gobiernos de Japn.
005 Donaciones - AID.
014 Donaciones - CANADA/DIVERSOS ORGANISMOS.
015 Donaciones - Naciones Unidas.
4. OTROS
001 Fondo de Compensacin Municipal.
099 Otros.
4.
FINANCIAMIENTO:
1. OPERACIONES DE CREDITO INTERNO
1. INTERNAS DEL SECTOR NO PUBLICO
001 Operaciones de Crdito Interno Bco. de la Nacin.
002 Operaciones de Crdito Interno FONAVI.
2. OPERACIONES DE CREDITO EXTERNO
001 Operaciones de Crdito Externo BID.
002 Operaciones de Crdito Externo BCO. MUNDIAL.
003 Operaciones de Crdito Externo BID / BCO. MUNDIAL.
004 Operaciones de Crdito Externo BIRF/BCO. MUNDIAL.
2. SALDOS DE BALANCE
1 SALDO DE EJERCICIOS ANTERIORES
001 Saldo de Ejercicios Anteriores.
162
ANEXO N 2C
PROCESO PRESUPUESTARIO 1997
Categora
de Ingreso
Grupo Genrico
del Ingreso
Especfica
del Ingreso
5. GASTOS CORRIENTES:
1. PERSONAL Y OBLIGACIONES SOCIALES
11. APLICACIONES DIRECTAS
01 Retribuciones y Complementos Ley de Bases de la Carrera Administrativa.
02 Retribuciones y Complementos Ley del Profesorado y su Modificatoria.
03 Retribuciones y Complementos Ley de la Carrera Mdica y Profesionales de la Salud.
08 Retribuciones y complementos Regmenes Laborales Privados.
09 Retribuciones y Complementos Obreros Permanentes.
10 Retribuciones y Complementos Contratos de Plazo Fijo.
11 Obligaciones del Empleador.
12 Otros Beneficios.
13 Gastos Variables y Ocasionales.
71 Gastos de Ejercicios Anteriores.
2. OBLIGACIONES PREVISIONALES
11. APLICACIONES DIRECTAS
12 Otros Beneficios.
13 Gastos Variables y Ocasionales.
14 Pensiones.
71 Gastos de Ejercicios Anteriores.
163
Gestin Financiera
3. BIENES Y SERVICIOS
11. APLICACIONES DIRECTAS
20
Viticos y Asignaciones.
21
22
Vestuario.
23
Combustible y Lubricantes.
24
25
26
30 Material de Consumo.
31
Servicios de Consultora.
Arrendamiento Financiero.
36
37
70 Sentencias Judiciales.
71
6.
40
Subvenciones Sociales.
42
Otros Beneficios.
43
71
GASTOS DE CAPITAL:
5. INVERSIONES
11. APLICACIONES DIRECTAS
08
09
12 Otros Beneficios.
164
13
20
Viticos y Asignaciones.
23
Combustible y Lubricantes.
24
26
30 Material de Consumo.
32 Pasajes y Gastos de Transporte.
33 Servicios de Consultora.
34 Contratacin con Empresas de Servicios.
36 Otros Servicios de Terceros Personas Jurdicas.
37 Otros Servicios de Terceros Personas Naturales.
50 Servicios de Terceros Obras Contratadas.
51 Equipamiento y Materiales Duraderos.
60 Adquisicin de Inmuebles.
70 Sentencias Judiciales.
71 Gastos de Ejercicios Anteriores.
72 Indemnizaciones y Compensaciones.
6. INVERSIONES FINANCIERAS
11. APLICACIONES DIRECTAS
35 Arrendamiento Financiero.
61 Adquisicin de Ttulos de Crdito.
62 Adquisicin de Ttulos Representativos de capital Constituido.
63 Constitucin o Aumento de Capital de Empresas.
64 Concesin de Prstamos.
70 Sentencias Judiciales.
71 Gastos de Ejercicios Anteriores.
72 Indemnizaciones y Compensaciones.
7. OTROS GASTOS DE CAPITAL
11. APLICACIONES DIRECTAS
51 Equipamiento y Materiales Duraderos.
60 Adquisicin de Inmuebles.
71 Gastos de Ejercicios Anteriores.
7. SERVICIOS DE DEUDA:
8. INTERESES Y CARGOS DE LA DEUDA
11. APLICACIONES DIRECTAS
71 Gastos de Ejercicios Anteriores.
80 Intereses y Otros Cargos por Deuda Interna Contratada.
81 Intereses y Otros Cargos por Deuda Externa Contratada.
82 Intereses, Descuentos y Cargos de la Deuda por Ttulos Pblicos.
93 Correccin Monetaria y Cambiaria de la Deuda Contratada.
94 Correccin Monetaria y Cambiaria de la Deuda por Ttulos Pblicos.
165
Gestin Financiera
9. AMORTIZACION DE LA DEUDA
11. APLICACIONES DIRECTAS
72 Gastos de Ejercicios Anteriores.
73
76
77
166
Texto Autoformativo
Anexo N 3
Hoja de Recursos
Directamente Recaudados
167
Gestin Financiera
168
169
Gestin Financiera
170
171
172
NDICE
Introduccin
175
177
177
180
194
173
Gestin Financiera
174
INTRODUCCIN
Generalidades
Esta Gua orienta al Equipo de Gestin del Establecimiento, para que elabore su Trabajo
Aplicativo, el cual servir de base para su gestin financiera, complementando al Plan
Operativo Institucional.
El nivel de excelencia que el Equipo de Gestin pueda lograr en esta tarea depende en
gran parte de la responsabilidad de todos y cada uno de sus miembros y del apoyo que
nosotros les brindemos.
A ponerse en accin y
que el xito nos acompae !
Objetivo de la Gua
El objetivo de esta Gua es apoyar al Equipo de Gestin para que est en condiciones
de:
.
.
.
Elaborar un Trabajo Aplicativo conducente a delinear el primer borrador del movimiento financiero del establecimiento, acorde con los conceptos de Gerencia y Gestin Moderna.
Incorporar los conceptos de Costos, Inversin y Presupuesto, no slo en el desarrollo del curso sino en su trabajo cotidiano.
Aplicar los conceptos e instrumentos aprendidos a situaciones objetivas y reales, a
travs de propuestas de intervencin viables y factibles que pasen a formar parte de
la rutina gerencial en el establecimiento.
Metodologa de trabajo
1.
2.
.
.
.
La aplicacin de los conceptos e instrumentos aprendidos a travs del desarrollo del Texto Autoformativo.
El Trabajo Aplicativo, deber tener la siguiente estructura:
Datos Generales
-
Autores responsables.
175
Gestin Financiera
.
.
.
.
Direccin de Salud
Dicho trabajo tendr una extensin no mayor de 30 pginas escritas (incluyendo sus
anexos).
3.
.
.
.
.
.
176
2.
3.
Para elaborar la Programacin de Actividades en el Plan Operativo Institucional, el Presupuesto, o un proyecto de inversin en el establecimiento, usted debe conocer previamente cul es la estructura de costos de su establecimiento. Por ello, en base a la Tabla
N 1, usted deber identificar cada uno de los tipos de costos en lo que incurre el
establecimiento y sus respectivos montos por cada actividad y/o componente prevista en
la Matriz de Programacin del Plan Operativo Institucional del mdulo respectivo.
TABLA N 1
ESTRUCTURA DE COSTOS
177
Gestin Financiera
178
179
Gestin Financiera
Antes de elaborar el presupuesto para 1998 usted deber efectuar los siguientes pasos:
1. Analizar, en la Tabla N 2, el comportamiento histrico en los ltimos tres
aos previos al presupuesto, considerando:
..
.
..
.
TABLA N 2
FACTORES QUE INTERVIENEN EN LOS PRESUPUESTOS POR
ACTIVIDAD Y/O COMPONENTE
180
181
Gestin Financiera
182
183
Gestin Financiera
184
185
Gestin Financiera
186
DIAGRAMA N 1
ESQUEMA DE ELABORACIN DEL PRESUPUESTO
187
TABLA N 6
PRESUPUESTO MENSUALIZADO POR GENRICA AO 1998
Gestin Financiera
188
Escriba los siguientes datos en la parte superior izquierda del Presupuesto; la identificacin:
Sector: 11 Salud.
Pliego: 011 Ministerio de Salud.
Unidad Ejecutora: el cdigo y nombre de su establecimiento.
b)
c)
d)
e)
(*)
Funcin:
14
Salud y Saneamiento.
Programa:
046
Salud.
Sub-Programa:
0121
Retribuciones y Complementos
13
24
37
189
Gestin Financiera
f)
Remuneracin.
2. Obligaciones Previsionales :
Pago de pensiones.
3. Bienes y Servicios
Bonificaciones especiales.
Bonificaciones personales.
Bonificacin familiar.
Refrigerio, movilidad.
Otros beneficios.
5. Inversiones
6. Inversiones Financieras
En nuestro ejemplo:
Determine en qu Categora de Gasto cae cada Grupo Genrico de Gasto identificado en el punto 6. Ejecute esta operacin con la ayuda del Anexo N 2C de la Ley
de Presupuesto de la Repblica vigente (Anexo N 2). Escriba dicho dato en la
columna 6 del Presupuesto.
5.
Gastos Corrientes
6.
Gastos de Capital
7.
Servicios de Deuda
190
h)
i)
j)
A continuacin usted podr ingresar los datos calculados en los cuadros anteriores
en la siguiente Matriz el Presupuesto Mensualizado por Genrica para el ao 1998.
191
Gestin Financiera
192
Si sus ingresos son ms o menos de lo presupuestado, realice los ajustes en los egresos. Incremente las actividades en las cuales los egresos son menores que
los ingresos y limite las actividades donde los egresos son mayores que los egresos.
1.
2.
Usted deber:
Herramienta a ser empleada para el seguimiento mensualizado del presupuesto, en caso de:
193
Gestin Financiera
Necesidades de infraestructura.
194
1.
2.
195
Gestin Financiera
3.
Ahora centre su actividad en los Costos de Produccin y Gastos de Operacin, que se efectuarn desde el perodo uno hacia adelante.
TABLA N 9
4.
Impuestos: Se aplica a la renta neta y se debe pagar al estado a partir del primer
perodo, que es cuando el proyecto empieza a dar sus frutos. Se obtienen de la
siguiente manera:
Impuestos = Ingresos [ Costo de Produccin + Gastos de Operacin + Depreciacin ] x 30%
Nos queda calcular el Flujo Econmico por periodo del Proyecto, que es igual a:
Flujo Econmico =
196
5.
Tasa de Inters
Plazo de Pago
Perodo de Gracia
Por ejemplo, usted puede pactar con la entidad financiera, las siguientes condiciones:
Tasa de Inters :
5.5 % mensual
Plazo de Pago :
2 aos
Forma de Pago :
Cuotas iguales
Perodo de Gracia:
Ninguno
S/.
10,000.
Flujo Financiero:
-
197
Gestin Financiera
7.
Calcule el Flujo de Caja: Se efecta sumando algebraicamente el flujo econmico y el flujo financiero.
TABLA N 12
VAN
TIR
RBC
Para el desarrollo del VAN y del TIR, usamos los siguientes elementos:
198
En el caso de la TIR, se logra llevando el VAN a valor cero. Los clculos pueden realizarse utilizando el software mencionado.
La relacin Beneficio-Costo, se calcula trabajando con:
Costos Actualizados: Son los costos divididos entre el Factor Simple de Capitalizacin.
VAN
>
TIR
>
RBC
>
199
200
TEXTO DE APOYO
201
202
NDICE
205
Integracin de la lecturas
207
Unidad I
Lectura 1: La Funcin Financiera en la Empresa
209
Unidad II
Lectura 2: Anlisis Financiero
213
Unidad III
Lectura 3: Clasificacin de los Costos Relaciones con la Actividad
230
234
239
Unidad IV
Lectura 6: Lista de Comprobacin y Control del Contenido del Documento
de un proyecto
255
261
Unidad V
Lectura 8: Estrategia para Emergencias Financieras
270
284
Unidad VI
Lectura 10: El Presupuesto Maestro y la Contabilidad por Areas de Responsabilidad
292
309
203
Gestin Financiera
204
Texto de Apoyo
DE LA LECTURA:
Teniendo en cuenta que la lectura es bsica e imprescindible en el aprendizaje dentro de las
actividades de capacitacin, creemos que debemos darle algunas orientaciones previas.
Fase Individual:
1. Ud. debe leer atentamente cada uno de los materiales, reflexionando sobre su significado, importancia y utilidad prctica e inmediata en su institucin; si es posible, trate Ud.
de problematizar esos contenidos.
2. Debe Ud. transcribir las ideas ms importantes y, si es posible, comentarlas en una libreta
de apuntes o en cualquier objeto que sirva para tales fines; por ejemplo, fichas. Asimismo,
si es que lo ledo ofrece alguna dificultad de comprensin o requiere de alguna ampliacin posterior debe escribirlo para comentarlo con sus compaeros en la fase grupal.
3. Tome nota que en los textos existen algunas partes resaltadas, con recuadros o en negrita; detngase un momento en ellas y reflexione sobre las razones para tal resaltamiento
y sobre su relacin con lo que Ud. est desarrollando como aprendizaje de los contenidos de la actividad de capacitacin.
4. Si fuera posible, y esto es lo deseable, ample Ud. sus conocimientos con lecturas complementarias de la bibliografa que trae cada material.
5. Para la mejor comprensin de todo el material educativo, ud. cuenta con:
a) Un glosario de trminos financieros al final del conjunto de lecturas.
b) Un compendio informativo que integra el contenido por objetivos de todos.
Fase Grupal:
Hemos comprobado que el aprendizaje es ms efectivo cuando se comparte lo aprendido
con otras personas en base a comentarios, discusiones, confrontaciones, etc. Por tanto, le
sugerimos lo siguiente:
1. Conforme un crculo de estudios con sus compaeros del equipo de gestin; de suerte
que sea posible reunirse para compartir lo aprendido.
2. Converse y discuta lo que Ud. ha recogido y comentado de sus materiales de estudio.
3. Exija la intervencin de los dems miembros del crculo de estudios, sea con otros comentarios y con aportes personales.
205
Gestin Financiera
4. Confronte sus aportes con los aportes de los dems miembros del crculo de estudios y
discuta las semejanzas y diferencias que existan hasta llegar a un consenso, lo que ser
anotado por todos en sus respectivas libretas de apuntes.
5. Busque con su crculo de estudios una aplicacin inmediata de los contenidos aprendidos y, si es posible, plantee proyecciones a mediano o largo plazo de los mismos.
206
Texto de Apoyo
INTEGRACIN DE LECTURAS
El conjunto de lecturas presentadas como material didctico complementario del Texto
Autoformativo del Mdulo Gestin Financiera pone al alcance del participante informacin
conceptual bsica y relevante sobre finanzas, seleccionada en base a su aplicabilidad en la
Gestin de Establecimientos de Salud, sobre todo del Sector Pblico; as tenemos que:
Unidad I:
Unidad II:
La lectura N 2 resalta la importancia del anlisis financiero como instrumento de diagnstico de la salud financiera de una organizacin y como elemento de gestin; brindando adems detalles complementarios de la manera de emplear, interpretar y obtener
beneficios de este importante de gestin.
La lectura N 6 presenta una lista de comprobacin y control de los contenidos que debe
contener el documento de un proyecto a nivel de estudio de factibilidad o anteproyecto
definitivo, constituyndose en una gua valiosa para los proyectos que elabore el participante en su entrenamiento o durante su gestin.
La lectura N 7 permite conocer en forma clara y sencilla la importancia, las caractersticas y la forma de realizar la evaluacin social en la gestin de proyectos e inversin para
el sector pblico, aspecto crtico para el desarrollo econmico y de salud en nuestro pas.
207
Gestin Financiera
208
LECTURA N 1:
RESUMEN
La finalidad de toda organizacin o empresa es la de cumplir su misin a travs del logro de sus
metas en un mercado dado, a lo largo del tiempo, maximizando el empleo de sus recursos (y
entre ellos el financiero) con la expectativa de mantenerse o crecer en un medio incierto. En este
contexto la funcin financiera de la organizacin o empresa est referida a las responsabilidades
de determinacin del volumen total de fondos que deber utilizar la empresa, distribucin de
estos fondos eficientemente al interior de la organizacin, y distribucin conveniente de las fuentes de financiamiento; para ello el gerente financiero deber tomar decisiones en materia de
inversin (colocacin de fondos en proyectos cuyos beneficios se concentrarn en el futuro), del
financiamiento (la mejor combinacin de fuentes de fondos para la empresa) y de distribucin de
beneficios (obtenidos por la organizacin en un periodo de tiempo dado), buscando durante su
gestin la mejor solucin a los tres tipos de problemas mencionados, de acuerdo a los objetivos
de la institucin.
La Funcin Financiera en la
Empresa
1. INTRODUCCION
El papel del gerente financiero en la empresa moderna est en constante evolucin. Sus responsabilidades se amplan y son cada da ms vitales para el
desenvolvimiento de la empresa. Otrora esta responsabilidad se limitaba principalmente a llevar meticulosamente los libros, preparar balances, manejar la
caja y ocuparse de pagar las facturas; y, cuando los
fondos eran insuficientes para cubrir las posibles necesidades de la empresa, el gerente financiero era
responsable de conseguirlos. Sin embargo, esa gestin slo comprenda frecuentemente los aspectos
rutinarios de la obtencin de crditos a corto, mediano o largo plazo.
La esfera de accin del gerente financiero se ha extendido en los ltimos aos mucho ms all de esas
209
Gestin Financiera
210
los problemas financieros, y las tcnicas de investigacin operativa estn demostrando cada vez ms
su utilidad. A medida que surjan nuevos mtodos,
ser posible realizar anlisis financieros ms rigurosos y fructferos.
En general, el estudio de las finanzas se ha transformado, pues de un mero proceso descriptivo ha pasado a ser una disciplina compleja que comprende un
anlisis riguroso y una teora normativa; de una actividad limitada principalmente a la obtencin de recursos, a otra que comprende el control del activo, la
asignacin de los recursos y el cuidado del valor de
mercado de cada entidad; y de una actividad que
daba primordial importancia al anlisis de las relaciones externas de la empresa, a otra que concentra
su atencin en la adopcin de decisiones internas.
3. FUNCIONES DE LA ACTIVIDAD
FINANCIERA
La funcin financiera puede dividirse en tres importantes reas de decisin, presentes en toda empresa:
decisiones en materia de inversin, de financiamiento
y de pago de dividendos. Cada una de ellas debe
estudiarse teniendo en cuenta el objetivo bsico de
la empresa. Slo una combinacin ptima de esos
tres tipos de decisiones permitir elevar al mximo
el valor que tiene una empresa. A continuacin examinaremos rpidamente esas decisiones, indicando
la ubicacin que les daremos en los captulos siguientes.
a) Decisiones de Inversin
Este tipo de decisiones es, probablemente, el ms
importante de los tres. El presupuesto de inversiones, que es su resultante final, representa la
decisin de utilizar ciertos recursos para la realizacin de ciertos proyectos cuyos beneficios se
concentrarn en el futuro. Como los beneficios
futuros no pueden conocerse con certeza, todo
proyecto de inversin involucra necesariamente
un riesgo, y en consecuencia debe evaluarse en
relacin con el rendimiento y el riesgo adicionales que, presumiblemente, se acumularn a los
ya existentes, porque stos son los factores que
afectan la valuacin de mercado de la firma. La
decisin de invertir involucra la de modificarla, o
sea, la de reubicar recursos cuando un activo
deje de justificarse econmicamente. Las decisiones de inversin, pues, determinan el monto
total de los activos de la firma, su composicin y
la calidad e intensidad del riesgo empresario.
b) Decisiones de Financiamiento
El segundo gnero de decisiones se refiere al
financiamiento, que consiste en determinar la
mejor combinacin de fuentes financieras, o estructura de financiamiento.
La decisin de financiamiento debe considerar
la composicin de los activos, la actual y la prevista para el futuro, porque ella determina la naturaleza del riesgo empresario, tal como es
percibida por los inversores; y a su vez esa percepcin del riesgo empresario afecta al costo real
de las distintas fuentes de financiamiento.
La gestin Financiera
La gestin financiera comprende la solucin de
los tres tipos de problemas que acabamos de
mencionar en el pargrafo anterior. La solucin
que se les d en conjunto determina el valor de
la empresa para sus accionistas. Supuesto que
nuestro objetivo consiste en maximizar ese valor, la firma debe buscar la combinacin ptima
de las tres clases de decisiones. Como estas ltimas estn interrelacionadas, deben resolverse
conjuntamente. Tal solucin conjunta es difcil
de lograr. Sin embargo, con un respaldo terico
adecuado, pueden lograrse decisiones que se
acerquen al ptimo. Lo importante es que el ge-
211
Gestin Financiera
rente financiero evale cada alternativa en funcin de sus efectos sobre el valor de la empresa.
Como ayuda para lograr las decisiones ptimas,
el gerente financiero dispone de diversos mto-
212
LECTURA N 2:
ANLISIS FINANCIERO
Autor:
Obra:
RESUMEN
El Anlisis Financiero est referido al conjunto de diagnstico de la Salud Financiera de una
organizacin en el tiempo. Permite evaluar los aspectos favorables y desfavorable de la situacin
financiera de la empresa en el pasado, presente o futuro, y contar con informacin relevante para
diferentes partes interesadas en la sustitucin para el Gerente Financiero como un medio de
evaluacin de la gestin; para el acreedor como medio de conocer la capacidad de la empresa de
generar recursos para atender una deuda o crdito; para el inversionista o proveedor de fondos
actual o potencial como medio de conocer los niveles de beneficios, rentabilidad o utilidad
presentes y futuras generadas por la organizacin.
Los documentos a partir de los cuales se obtiene la informacin necesaria para realizar el
Anlisis Financiero en los Estados Financieros (El Balance General o Estado de Situacin y el
Estado de Ganancias y Prdidas o Estado de Resultado).
El proceso de Anlisis se realiza por comparacin de los ratios financieros de la misma empresa
en el tiempo o en ratios financieros de otra empresa semejante en el mismo rubro de produccin.
1. Concepto
El Anlisis Financiero es un instrumento de diagnstico empresarial, que consiste en relacionar las
diversas cuentas que integran los Estados Financieros, valindose principalmente de los ratios (conocidos tambin como razones, coeficientes, ndices financieros o proporciones), permitiendo evaluar los
aspectos favorables y desfavorables, de la situacin
econmica y financiera de la empresa en el pasado,
el presente o el futuro. Los Estados Financieros que
sirven de base para el anlisis mediante razones o
ratios son: el Balance General o Estado de Situacin
y el Estado de Ganancias y Prdidas o Estado de
Resultados siendo un ratio el coeficiente o cociente
obtenido al comparar dos datos.
213
Gestin Financiera
3. Bases de Comparacin
Las Razones Financieras son susceptibles de varias
formas de comparacin:
a) Se puede comparar con razones de la misma
empresa, es decir efectuando un anlisis
intraempresa al relacionar una razn actual con
razones histricas pasadas o con razones presupuestadas o futuras. Las actuaciones pasadas
pueden mostrar la naturaleza de los cambios
habidos y determinar si ha ocurrido un deterioro o una mejora en su situacin financiera. La
medicin de la realidad con lo presupuestado, al
conciliar ambas razones permite establecer, en
principio que los resultados han sido satisfactorios.
b) Pueden compararse las razones financieras de
la empresa con las de otras empresas similares,
ya sea consideradas en forma aislada o agrupndolas por el mismo tipo de actividad, obviamente la validez de la comparacin estar en funcin de la similitud existente entre las empresas
cuyos ndices sirvieron de base. Estas razones se
pueden encontrar en Indicadores Financieros
de empresas inscritas en Bolsa, publicacin de
la Comisin Nacional Supervisora de Empresas
y Valores (CONASEV) y en el Vademcum Burstil, que es una publicacin de la Bolsa de Valores de Lima. Un ejemplo de estndares promedio del sector industrial se ilustra en el cuadro.
CUADRO N 1
ESTNDARES PROMEDIO DEL SECTOR
INDUSTRIAL
214
CUADRO N 3
ESTADO DE GANANCIAS Y PRDIDAS DE
INDUSTRIAL LIMA S.A.
(EN MILES DE SOLES)
CUADRO N 4
BALANCE GENERAL DE INDUSTRIAL LIMA S.A.
(EN CIFRAS ABSOLUTAS Y RELATIVAS)
215
Gestin Financiera
Los resultados obtenidos pueden graficarse, en ciertas ocasiones, de diversas formas, como por ejemplo:
a) Presentar la estructura del Balance General mediante dos rectngulos dibujados a escala, tal
como se muestra en el Grfico 1.
GRFICO 1
BALANCE GENERAL DE INDUSTRIAL LIMA S.A.
AL 31 DE DICIEMBRE DE 1987
Para completar la informacin de los Estados Financieros se hacen varias suposiciones para ambos aos:
a) Que el 50% de las ventas de la empresa son al
crdito y el 50% al contado.
b) Que el 90% del costo de ventas representa compras al crdito y el 10% son al contado.
c) Que la amortizacin de la Deuda a Largo Plazo
en 1987 fue de S/. 256,000.
216
GRFICO 4
ROTACIN DE INVENTARIOS
GRFICO 5
RENTABILIDAD NETA DEL PATRIMONIO
217
Gestin Financiera
RAZN DE ACIDEZ =
RAZN DE ACIDEZ =
S/. 16,152
16,152
= 0.72
A. RAZONES DE LIQUIDEZ
Las Razones de Liquidez, llamadas tambin Ratio
de Tesorera o de estructura Financiera, son el
medio de apreciar la capacidad de la empresa
para cancelar sus obligaciones a corto plazo,
corrientes o circulantes. Tambin se conocen
como Indices de Solvencia Financiera y se caracterizan por centrar el anlisis en el activo y
pasivo o corrientes.
Activo corriente
Pasivo corriente
218
RAZN DE EFECTIVO =
Pasivo Corriente
RAZN DE EFECTIVO =
S/. 16,152
= 0.08
1,238+2,372+7,732
125
S/. 11,242
125
B. RAZONES DE ROTACIN
Las Razones de Rotacin, conocidas tambin
como Ratios de Gestin, de Actividad o Ratios
Operativos, constituyen un medio para evaluar
el nivel de actividad, as como para medir la eficiencia en la gestin de los recursos financieros
de la empresa. A menudo esta evaluacin de la
actividad recae sobre las cobranzas, los pagos,
los inventarios, los activos fijos y el activo total.
39,125
=
7,466+7,732
2
15,198
2
39,125
7,599
219
Gestin Financiera
cobro de las ventas al crdito durante el ejercicio contable y las cuentas por cobrar representarn una mayor liquidez para la
empresa.
con la poltica de crditos que tiene la empresa. Mientras menor sea el nmero de das
obtenido como perodo promedio de cobro,
la liquidez de las cuentas por cobrar ser
mayor, obtenindose una mayor efectividad
en la poltica de cobranzas de la empresa.
Otra tcnica para evaluar la estructura de
las cuentas por cobrar y el nivel de liquidez
de los crditos, es examinando ms a fondo,
la antigedad de las cuentas por cobrar. Para
ello es preciso, dividir o desdoblar las cuenta por cobrar que se consignan en el Balance General, segn la fecha de emisin de las
facturas correspondientes.
Suponiendo que Industrial Lima S.A. sigue
la poltica de conceder crditos con un plazo de pago normal de 30 das a sus clientes
y que al 31 de diciembre de 1987 el saldo
de Cuentas por Cobrar es de S/. 7,732; al
analizar la composicin de dicho saldo, se
obtiene la siguiente estructura hipottica.
CUADRO N 7
ANTIGEDAD O AGING DE LAS CUENTAS POR COBRAR
360
360
5.15
= 70 das
b)
x 360
7,599
39,125
x 360 = 70 das
220
El cuadro anterior nos indica que las cuentas por cobrar del mes de Diciembre, representan el 65% del total de cuentas por cobrar o crditos a los clientes y son corrientes o normales ya que se supone que las
condiciones de pago de la empresa son a
30 das. Las cuentas por cobrar del mes de
Noviembre estn constituidas por el 10% del
total y tienen un mes de atraso: las del mes
de Octubre son el 6% y estn vencidas en
dos meses: las de Setiembre estn vencidas
o atrasadas tres meses y son el 7 %; el 12%
tiene ms de tres meses y corresponde a
meses anteriores a Setiembre.
Al analizar el aging de Cuentas por Cobrar,
es posible que se desee investigar aquellas
cuentas cuya antigedad sea de Setiembre,
o las anteriores, con el fin de poder determinar su cobrabilidad o incobrabilidad; por
otro lado, el hecho de tener un alto porcen-
taje en cuentas por cobrar retrasadas: implica que la firma est perdiendo liquidez,
al estar invirtiendo sus recursos financieros
en cuentas de dudosa cobrabilidad.
Generalmente las normas anuales al crdito no se pueden extraer del Balance General o del Estado de Ganancias y Prdidas,
por ello debe estimarse el porcentaje del
Costo de Ventas que comprender las compras anuales al crdito. Para Industrial Lima
S.A. Se asume que el 90% del Costo de Ventas representa las compras al crdito, al ser
el Costo de Ventas en 1987 de S/. 43,036:
el 90% sera S/. 38.732
La Rotacin de Cuentas por Pagar de Industrial Lima S.A. es:
ROTACIN DE CUENTAS POR PAGAR =
=
38,732
7,200+10,000
2
38,732
17,200
38,732
8,600
Cuanto ms elevada sea la Razn de Rotacin de Cuentas por Pagar, ms rpido ser
el pago de nuestras compras al crdito o lo
que es lo mismo, mayor ser el nmero de
veces que la empresa ha rotado sus cuentas
por pagar durante todo el ao.
360
4.5
= 80 das
x 360
8,600
38,732
x 360 = 80 das
221
Gestin Financiera
ROTACIN DE INVENTARIOS =
=
Costos de Venta
Inventario Promedio
ROTACIN DE INVENTARIOS =
=
43,036
7,990+18,842
43,036
26,832
3.21
222
360
Rotacin de Inventario
360
= 112 das
3.21
Inventario Promedio
Costo de Ventas
x 360
13,416
43,036
78,249
41,697
= 1.88
Cuanto ms elevado sea la rotacin del Activo Fijo, tanto mejor ha sido la utilizacin
de ste.
GRFICO 6
USOS Y FUENTES DE FONDOS
Activo Total
78,249
77,918
= 1.00
C. RAZONES DE ENDEUDAMIENTO
Para una mejor comprensin de las Razones de
Endeudamiento en el grfico siguiente se ilustra
cmo el Pasivo de la empresa (que comprende
la fuente de recursos o fondos de la empresa)
est conformado por el Pasivo Total, integrado
por los fondos o recursos aportados por los acreedores va deudas u obligaciones, y en segundo
lugar por el Patrimonio Neto, integrado por los
fondos o recursos aportados por los propietarios
de la empresa.
El Pasivo Total, a su vez, est compuesto por el
Pasivo Corriente u Obligaciones a Corto Plazo y
por el Pasivo No Corriente u Obligaciones a Largo Plazo.
Por otro lado, los recursos financieros proporcionados por el Pasivo son usados o aplicados
en el Activo Corriente y en el Activo No Corriente de la empresa.
Patrimonio Neto
16,152
51,713
= 0.31= 31%
El coeficiente obtenido indica que las deudas a corto plazo o Pasivo Corriente comprende el 31% del Patrimonio Neto.
223
Gestin Financiera
Patrimonio Neto
51,713
= 0.19 = 19%
Esta razn nos revela que las deudas a largo plazo o Pasivo No Corriente comprenden el 19% del Patrimonio Neto, pudiendo
compararse el coeficiente con el ndice promedio del sector industrial correspondiente.
Se puede observar, al relacionar esta razn
con la anterior, que Industrial Lima S.A. tiene un mayor endeudamiento a corto plazo
(31%) y un menor endeudamiento a largo
plazo (19%).
Patrimonio Neto
224
51,713
= 0.51= 51%
10,053
= 0.24 = 24%
51,713
Activo Total
26,205
77,918
= 0.34 = 34%
= 0.81 = 81%
D. RAZONES DE RENTABILIDAD
Estas razones permiten conocer la rentabilidad de la empresa en relacin con las ventas, el patrimonio y la inversin, indicando
adems la eficiencia operativa de la gestin
empresarial
78,249-43,036
78,249
Utilidad Bruta
35,213
78,249
= 0.45 = 45%
Una razn elevada nos indica una gran rentabilidad en relacin con el valor de las ventas, adems de una adecuada eficiencia
operativa de la empresa.
Patrimonio Neto
8,418
78,249
= 0.1076 = 10.76%
Ventas
225
Gestin Financiera
b)
Patrimonio Neto
8,418
51,713
= 0.1628 = 16.28%
El ndice de Rentabilidad Neta del Patrimonio es muy til cuando se desea comparar
el rendimiento de la empresa con el de otras
de similar actividad y, adems, cuando se
desea averiguar la tasa de retorno del capital invertido en la empresa.
Otra forma de medir la Rentabilidad del Patrimonio, es la de considerar en el numerador de la frmula, la Utilidad Neta antes de
Intereses e Impuestos (U.A.I.I.) en lugar de
la Utilidad Neta despus de Impuestos. Esta
modalidad resulta mucho menos conveniente de emplearse, cuando los intereses o gastos financieros son bastantes elevados, afectando por consiguiente el beneficio o utilidad neta obtenida despus de Impuestos.
Empleando esta modalidad se limpia o elimina de la influencia de las diferentes formas en que se financia la empresa.
226
a)
Utilidad Neta
Utilidad Neta
despus de
despus de
Ventas Netas
Impuestos
Impuestos
=
Activo Total
Ventas Netas
Activo Total
8,418
78,249
78,249
8,418
77,918
77,918
= 10.80 %
8418,000
70,000
= S/. 120.26
La cifra obtenida es el valor que de las utilidades le corresponde a cada accin, aunque esto no quiere decir que es el monto
que de las utilidades se distribuye entre los
accionistas.
Obviamente, las acciones que tienen una alta
rentabilidad son preferidas por los inversionistas, por ello se considera esta razn como
un ndice importante de la buena o mala
gestin de la empresa.
S/. 7000,000
70,000
= S/. 100.00
El valor obtenido indica que por cada accin de la empresa se pagar S/. 100.00 a
su tenedor.
Patrimonio Neto
N de Acciones comunes u ordinarias en
circulacin
51713,000
70,000
= S/. 738.76
E. RAZONES DE COBERTURA
Las Razones de Cobertura relacionan los pagos
financieros, o intereses de la empresa, con su
capacidad para pagarlos; es decir, estn relacionadas con los gastos fijos generados por sus obligaciones, o deudas.
Se considera que cuanto ms bajas sean estas
razones, menor ser la capacidad de la empresa
para cancelar sus obligaciones.
23,119
6,283
= 3.68
227
Gestin Financiera
228
250
1 - 0.50
23,119
6,783
= 3.41
229
Gestin Financiera
LECTURA N 3:
RESUMEN
Para la buena gestin administrativa deber identificarse adecuadamente los costos que genera
la organizacin o empresa, los cuales pueden ser clasificados por:
1 La funcin en la que se incurre (de produccin, de distribucin o venta, de administracin).
2 La identificacin con el producto o servicio (directos o indirectos).
3 El tiempo en que fueron calculados (histricos, predeterminados).
4
5
6
7
230
CLASIFICACIN
Los costos pueden ser clasificados de acuerdo con
el enfoque que se les d.
1. De acuerdo con la funcin en la que se incurre:
Costos de distribucin o venta: Son aquellos en los que se incurre cuando se ofrece y
se lleva el producto o el servicio al cliente.
Ejemplo: Los costos de publicidad.
Costos indirectos: Son los que no se pueden identificar con una actividad, producto
o divisin, departamento, pero tiene relacin
con stos. Ejemplos: El salario del directorio del hospital con el costo de una ciruga.
Costos relevantes: Cambian segn la opcin que se tome: Ejemplo: Los honorarios
del cirujano aumentan segn se incremente
el nmero de cirugas.
231
Gestin Financiera
Costos sumergidos: Son los que permanecen inmutables, no importa la opcin que
se elija. Los depreciaciones y el salario de
los directivos permanecen en el mismo nivel.
Costo fijo (CF): Es aquel que no vara aunque los niveles de la actividad cambien, dentro de cierto rango de volumen de actividad
y de tiempo. Ejemplo, el sueldo de un funcionario.
El CF = $a Volumen de actividad = 0
CF = $a Volumen de actividad = X
CF = $a Volumen de actividad = Xn
GRFICA
DEL COSTO FIJO
232
Costos semivariables o semifijos: Son costos que estn conformados por una parte
fija y una variable. La forma como este tipo
de costo se manifiesta es muy diverso. Los
grficos que a continuacin se presenta ilustran diversos casos. Es bueno tambin advertir que los costos, en cuanto a su comportamiento se refiere, no son tratados de
idntica forma en todas las empresas. As,
en una Ca. unos costos pueden ser considerados fijos, y en otras semifijos.
GRFICA
DEL COSTO SEMIFIJO
GRFICA
DEL COSTO VARIABLE
GRFICA
DEL COSTO SEMIFIJO
233
Gestin Financiera
LECTURA N 4:
Obra :
RESUMEN
Dentro de la gestin de toda organizacin o empresa es crtico conocer la relacin existente entre
los volmenes de produccin, los costos que estos demanden y los posibles beneficios o utilidades a obtenerse, a fin de poder tomar decisiones favorables para el cumplimiento de los objetivos
institucionales con un empleo racional de los recursos financieros.
El modelo costo - volumen - utilidad, es un instrumento de apoyo fundamental en la actividad de
planear, que permita encauzar a futuro los costos, volmenes y precios, mediante el anlisis de
los efectos que generan las variaciones de estos tres elementos sobre los beneficios o utilidades.
La mejor interpretacin de los resultados del anlisis costo - volumen - utilidad se obtiene contemplando las suposiciones bsicas sobre la cual el modelo ha sido diseado.
Finalmente, en datos de costos - volumen - utilidades pueden representarse en la forma de una
grfica de equilibrio que revela las ventas mnimas para no sufrir prdidas y el beneficio o utilidad
estimado para distintos volmenes de ventas.
234
las utilidades de la empresa, dentro de las restricciones a las que est sujeta.
No obstante que los datos de costo-volumen-utilidad proporcionan a la administracin de una empresa un medio til para los fines de planeacin y
control, estos datos no deben considerarse como instrumento de precisin. Los datos de costo-volumenutilidad se basan en ciertas condiciones supuestas
que pocas veces pueden realizarse por completo en
la prctica. El analista debe estar al tanto de estas
limitaciones, preparado para interpretar los datos
como corresponde. Algunas de estas suposiciones
bsicas son las siguientes:
1. Que la mezcla de ventas real sea igual a la mezcla pronosticada. Una compaa grande y
diversificada generalmente vende muchas lneas
de productos con distintos mrgenes de utilidad.
La relacin que existe entre los costos en general y las utilidades depende de la habilidad para
pronosticar el volumen de ventas para cada lnea de producto con un grado de exactitud razonable.
2. Que los precios de venta de los productos no
varan en los distintos niveles de actividad. Si se
vuelve necesario reducir los precios u ofrecer
descuentos para poder obtener un mayor volumen de ventas, la relacin costo-volumen-utilidad quedar afectada. Normalmente se supone
que los precios del producto permanecern constantes durante el periodo en cuestin y que no
variarn de un nivel de actividad a otro.
3. Que la capacidad productiva de la planta permanecer relativamente constante. Una amplificacin de las facilidades o instalaciones afectar
la relacin existente entre los costos, el volumen
y las utilidades.
4. Que la eficiencia de la planta ser igual a la pronosticada. El uso de materiales de menor costo
para sustituir a otros, el reemplazo de operaciones manuales por maquinaria y otros programas
semejantes de reduccin de costos, afectan notablemente la relacin entre los costos y las utilidades.
5. Los precios de materiales y las tasas salariales
no diferirn significativamente de los datos sobre los cuales se basan los proyectos de la relacin costo-volumen-utilidades.
6. Que la variabilidad de costos se plegar en forma razonablemente estrecha al patrn de acontecimientos pronosticados. En relacin con esto
debe indicarse que las grficas de equilibrio su-
235
Gestin Financiera
236
Presentacin de Datos de
Costo-Volumen-Utilidades
Una vez que han sido determinados los elementos
fijos y variables de cada costo, puede prepararse un
pronstico de utilidades para distintos niveles de
operacin, como se ilustra en la Tabla N 1. Se observar (en la Tabla N 1) que el ingreso bruto y los
costos se computan slo sobre la base de los niveles
de capacidad de 50 a 100%. Estos, en este caso, son
los lmites prcticos dentro de los cuales puede esperarse que opere la planta. Sin embargo, debe
notarse que los costos que son fijos para estos volmenes de produccin, de hecho pueden disminuir a
niveles de operacin ms bajos. Aunque grficas
subsecuentes proyectarn estos costos hasta el nivel
0, nuestro inters desde el punto de vista prctico
se mantiene slo dentro de los lmites de capacidad
de 50 a 100%.
Los costos variables de almacenaje y envo que aparecen en el anexo 15-1 equivalen a 3% de las ventas.
El elemento de estos costos (300,000) se incluye entre
los costos fijos. El mismo tipo de segregacin se aplica a cada uno de los otros costos semivariables. La
parte variable de los costos de servicios pblicos,
equivalen a 2 1/2% de las ventas, se incluye entre los
costos variables, mientras que el elemento fijo de los
costos de servicios pblicos se incluye en el total de
los gastos generales de fabricacin fijos, de $ 7 millones.
El porcentaje de utilidades sobre ventas y capital invertido, planeado o estimado para distintos niveles
de operacin tambin aparece en la Tabla N 1. Para
calcular la utilidad sobre el capital debe hacerse una
estimacin de cul ser la inversin de capital para
distintos niveles de actividad.
La inversin en planta y equipo permanece constante, independientemente del nivel de actividad, mientras que la inversin en cuentas por cobrar, el efectivo e inventarios varan segn el volumen de ventas.
Sin embargo, a medida que aumenta, tambin lo
hacen los requerimientos de las partidas del capital
de trabajo. En la Tabla N 1 los requerimientos de
capital fijos tienen un monto de $ 13,900 y los requerimientos de capital de trabajo equivalen a 12.5%
de las ventas.
TABLA N 1
Pronstico de utilidad bruta y costos, a diferentes
volmenes de ventas (en miles de pesos, moneda
nacional)
La figura 1 muestra el ndice de utilidades sobre ventas y capital invertido en los distintos niveles de operacin posibles dentro de la capacidad de planta existente. La pendiente de la lnea que representa la utilidad sobre la inversin es mucho ms abrupta que
la lnea de utilidad sobre ventas. Esto se debe a que
en el ejemplo y, en general, en empresas altamente
mecanizadas, la inversin de capital consiste en forma predominante en activos fijos. La pendiente de la
lnea que representa las utilidades sobre ventas es
menos abrupta debido a que gran parte de los costos son variables.
237
Gestin Financiera
=
=
=
=
=
CT
CV(X) + CF
CF
CF
CF
P-CV
Tanto los costos fijos como los variables deben incluir los de produccin, administracin y ventas.
El punto de equilibrio se determina dividiendo los
costos fijos entre el margen de contribucin por unidad.
238
$ 10000,000
1 - 0.60
= $ 25000,000
LECTURA N 5:
RESUMEN
A medida que los programas de planificacin familiar se expanden, la obligacin de lograr ms
con menos recursos se hace cada vez imperante. Los administradores deben esforzarse para
ampliar el acceso a los programas as como mejorar la calidad de los servicios que ofrecen, sin
aumentar la carga financiera de dichos programas que de por s ya cuentan con escasos recursos. Tal vez los administradores estn preocupados acerca de la sustentabilidad futura de los
programas y por la reduccin de los subsidios. Podran utilizarse los recursos existentes en forma
ms efectiva. Las tareas que los administradores tienen por delante requieren de una mejor
comprensin de las implicaciones financieras de las decisiones administrativas. Pueden ofrecerse servicios aun 10 por ciento ms de clientes sin aumentar el personal? Ser posible reducir los
costos de los servicios y a la vez mejorar su calidad? Para responder a stas y otras preguntas de
tipo financiero necesita conocerse lo que cuestan los servicios de planificacin familiar.
Esta lectura ofrece al administrador hojas de trabajo bsicas para el clculo de los costos de dos
rubros importantes en los programas de planificacin familiar: Los costos de personal y los
costos de los anticonceptivos. Se han incluido estas dos categoras de costos por tres razones: en
primer lugar porque constituyen la mayor parte de los costos de prestacin de servicios de
planificacin familiar. En un estudio de 17 centro en Marruecos, los salarios constituan el 66 por
ciento de los costos de prestacin de servicios [Knowles, 1991]. En segundo lugar, los costos de
personal y de los anticonceptivos son controlables -puede determinarse en qu ocupa su tiempo
el personal, y la forma en que se distribuyen los anticonceptivos. Finalmente, no es una tarea
difcil medir estos costos, ni tampoco se requiere de la asistencia tcnica de un experto en
finanzas.
Algunas personas podran opinar que los administradores de las clnicas no son generalmente responsables del pago de los salarios al personal ni de los
anticonceptivos. Otros diran que si un programa
cuenta con normas para ofrecer todos los servicios
en forma gratuita, no es necesario saber cul es el
costo de dichos servicios. Si los presupuestos son
manejados a niveles ms altos, por qu los administradores de clnicas deben preocuparse sobre los
Uno de los ms importantes aportes que el administrador de una clnica de planificacin familiar puede
hacer para mejorar el acceso a los servicios de planificacin familiar es asegurarse que no se malgasten
o desperdicien los recursos. Podra la clnica dar
ms servicios con los recursos que tiene? Podra
mantener el mismo nivel de servicios y a la vez reducir la cantidad de trabajo y anticonceptivos que utiliza? Si es as, la clnica an no est funcionando
239
Gestin Financiera
eficientemente. La ineficiencia o el desperdicio pueden deberse al uso deficiente de recursos tales como
la mano de obra, los suministros el equipo y la planta fsica.
Algunos factores pueden estar fuera de control; por
ejemplo, tanto la planta fsica como el personal de la
clnica podran estar subutilizados debido a la baja
densidad de poblacin del rea. Sin embargo a menudo, el uso adecuado de los recursos es algo controlable por el administrador de la clnica. Algunas
formas de desperdicio de recursos, tales como el robo
o la prdida de anticonceptivos debido al almacenamiento inadecuado, pueden reducirse.
Adicionalmente, modificaciones en las horas de funcionamiento de la clnica pueden mejorar el acceso
a los servicios durante los perodos de mayor demanda reduciendo as el tiempo improductivo del
personal. Este tipo de cambios ayuda a corregir la
subutilizacin de los recursos humanos. De igual
manera, las modificaciones en las normas que eliminan los exmenes de laboratorio innecesarios o las
referencias a otros mdicos puede dar como resultado un ahorro de recursos costosos que se utilizan a
veces frecuentemente.
El clculo de los costos es una de las formas de medir
la productividad y eficiencia en el uso de los recursos, y conocer qu medidas deben tomarse para
mejorar estos aspectos en un programa. La presente
edicin incluye una discusin sobre cmo pueden
hacerse que los datos sobre los costos le permitan
controlar las operaciones, medir la productividad y
eficiencia, evaluar el desempeo y planificar mejoras
para la clnica o programa.
Los procedimientos para el clculo de costos que
presentamos en esta edicin incluyen:
240
parte o la totalidad de los costos; cmo mejorar formas de administrar el funcionamiento de la clnica;
o cmo encontrar formas factibles de proveer los
mismos o mejores servicios a un costo ms bajo.
COSTO DE PERSONAL
Todo programa de planificacin familiar emplea una
amplia gama de categoras de personal que, en su
conjunto, hacen posible la prestacin de servicios a
los clientes. Estas categoras incluyen a aquellas personas que tienen contacto directo con los clientes
y aquellas que realizan una contribucin indirecta
en la prestacin de los servicios. El personal que tiene contacto directo con los clientes incluye a los mdicos, enfermeras, orientadores y personas a cargo
del registro. Hay otro personal que contribuye indirectamente a los servicios, pero cuyo trabajo constituye una parte integrante del programa de planificacin familiar, y que incluye a los administradores de
las clnicas, a los contadores, choferes, personal encargado de la limpieza y trabajadores manuales. El
costo total de personal se refiere al costo total de
emplear a todos estos tipos diferentes de personal.
Conocer cul es el costo de personal en su clnica es
el primer paso para determinar el verdadero costo
de cada actividad que se presta.
241
Gestin Financiera
dad de tiempo en actividades de planificacin familiar, dicha categora puede aparecer dos veces en la
lista, de modo que se represente con mayor exacti-
Cmo ....
tud el tiempo que cada categora invierte en las actividades de planificacin familiar.
1. Para cada categora o clase de personal que se haya enumerado en la Columna A, elabore una lista
de las personas empleadas por la clnica (Columna B), y el porcentaje de tiempo que cada una de
ellas dedica a planificacin familiar (Columna C). El tiempo utilizado en actividades de planificacin familiar debe incluir no slo el tiempo que pasan con los clientes, sino el tiempo invertido en
dar apoyo administrativo indirecto o de otro tipo a los servicios de planificacin familiar, tal como
el mantenimiento de archivos y expedientes.
2. Luego, para cada categora de personal, se coloca el promedio del salario anual, incluyendo todas
los beneficios sociales pagados a los empleados (Columna D). Deberan utilizarse un salario anual
promedio por cada categora de personal incluida en la lista. Es importante el salario promedio
porque los salarios del personal dentro de una misma categora pueden ser diferentes, y utilizar un
promedio es ms fcil que tratar de determinar el salario real de cada empleado en forma individual.
Los montos de los salarios deberan incluir todas las asignaciones y bonificaciones que el personal
recibe, incluyendo el subsidio de transporte o las pensiones familiares, vivienda, seguro de salud (si
es aplicable), impuestos pagados por el empleador, pagos al seguro social, bonos de fin de ao, etc.
Los beneficios se deben incluir porque estos son gastos que se hacen al personal de la clnica. Se
recalca que es imprescindible no saber las cifras exactas de estas bonificaciones o asignaciones;
todo lo que se necesita es un estimado.
3. Una vez recopilados todos los datos anteriores -el nmero de individuos en cada categora, el
porcentaje de tiempo invertido en actividades de planificacin familiar y el salario promedio beneficios incluyendo beneficios- se est listo para calcular el costo de personal del programa. Para
calcular el costo total de personal para cada categora se multiplican las cifras en cada columna y
se escribe el producto en la Columna E (BxCxD=E). Efecte este mismo procedimiento hasta haber
calculado el costo de personal para todas las categoras.
4. Se suman los nmeros de la Columna B para obtener el nmero total de empleados que trabaja en
la clnica de planificacin familiar. Luego se suman todas las cantidades de la Columna E y se
escribe el total al pie de la Columna . Este es el costo total de personal asociado con la prestacin
de servicios de planificacin familiar para un ao.
242
En primer trmino, haga una lista de todos los mtodos que se ofrecen, dejando algo de espacio entre
cada mtodo.
Luego en el espacio libre debajo de cada mtodo, se
listan los diferentes tipos de visita necesarios para
obtener dicho mtodo. Por ejemplo, una usuaria de
la pldora podra requerir de una visita inicial y visitas para el reabastecimiento, en tanto que una usuaria de Norplant requerir de una visita inicial de
seleccin, una visita para la insercin, visitas de control y una visita para la extraccin. La suma de todos estos tipos diferentes de visita constituye el nmero total de servicios que su clnica ofrece.
Paso 2 Cuntas visitas hacen los clientes en un
ao?
Para cada tipo de visita que usted ha definido, necesita determinarse su nmero total. Lo ms fcil es
utilizar los datos del ao anterior, pero si se prefiere
puede realizarse el anlisis usando cifras estimadas
o presupuestadas para el ao en curso. Se necesita-
243
Gestin Financiera
244
visitas. Usando esta informacin se puede determinar la cantidad de tiempo promedio que cada miembro del personal pasa con el cliente en cada tipo de
visita y calcular la cantidad de tiempo que todo el
personal dedica a cada tipo de visita. Deberan observarse entre 10 y 20 clientes por cada tipo de visita para determinar el tiempo promedio de una visita. Una visita para una usuaria nueva de pldoras
puede ser larga, mientras que otra para el mismo
propsito puede durar un tiempo muy corto. El promedio de 10 a 20 observaciones de visitas para usuarias nuevas de pldoras anticonceptivos probablemente sea representativo de lo que sucede con mayor frecuencia en la clnica.
Tngase en cuenta que si una cliente pasa 10 minutos en un consultorio en donde hay dos enfermeras,
esto equivale a 20 minutos de tiempo del personal
de la clnica (10 minutos x 2 enfermeras). Por ejemplo, una primera visita de una usuaria de la pldora
podra incluir cinco minutos con la persona encargada del registro, 15 minutos con un consejero y 10
minutos con 2 mdicos en el consultorio. Esto da
un total de 40 minutos de tiempo del personal. No
necesita considerarse el tiempo que el cliente pasa
esperando o viajando, a no ser que el personal acompae al cliente.
Si el volumen de la clnica es bajo, las observaciones
podran hacerse durante varios das o an semanas,
para as incluir la gama completa de todas las combinaciones visita mtodos. Una vez que se haya observado todo el tiempo que emplea el personal directamente asignado a la prestacin de servicios a
los clientes para cada tipo de visita, sume el tiempo
promedio invertido por cada miembro del personal persona encargada del registro, consejero, personal
de consultorio, mdico, enfermera y cualquier otra
persona que trabaje con los clientes- para determinar el total del tiempo que el personal invierte dando servicios en cada tipo de visita.
Es muy importante saber cul es el tiempo de contacto directo con el cliente. No es necesario preocuparse sobre la manera como debe asignarse el tiempo del personal administrativo y de otro personal en
cada visita, ya que en la Hoja 2 (Columna F) se toma
en cuenta ese tiempo usando el tiempo total del personal que se ha calculado en la Hoja 1 (Columna E,
total). Por consiguiente, la Hoja 2 est diseada para
que se utilice el porcentaje de tiempo que el personal pas en contacto directo con los clientes para
asignar el costo total de personal a cada tipo de
visita, y este total ya incluye el costo de la prestacin
de servicios administrativos y generales.
Cmo ....
La Hoja Modelo 2 ilustra cmo puede utilizarse todos los datos descritos en los Pasos 1-3 de las
pginas anteriores para calcular el costo de personal para cada tipo de visita. La planilla requiere la
utilizacin de operaciones matemticas bsicas - multiplicacin, divisin y clculo de porcentajes.
1. Una vez que se haya elaborado una lista de todos los diferentes tipos de visita del programa,
regstrelos en la Columna A de la Hoja 2.
2. Para cada tipo de visita, registre en la Columna B el nmero total de visitas realizadas por los
clientes durante el ao anterior. Sume todas las cifras de la Columna B y anote el total al pie de la
columna. Este total representa el nmero total de todos los tipos de visita en el ao anterior.
3. Utilizacin de los datos que se han recopilado sobre cunto tiempo pasa el personal prestando
cada tipo de servicio, registre en la Columna C el nmero promedio de minutos que el personal
invirti dando servicios para cada tipo de visita. (Recuerde que estas cifras deberan incluir la
cantidad total de tiempo invertido por todas las categoras de personal que participan en cada tipo
de visita.)
4. Para cada tipo de visita, multiplique el nmero efectuado (Columna B) por los minutos para cada
una de ellas (Columna C) para obtener el nmero total de minutos invertido en cada tipo de visita
durante el ao anterior (B x C = D). Anote los resultados en la Columna D. Sume todas las cifras de
la columna D y anote el total al pie de dicha Columna.
5. Luego, calcule el porcentaje del total de minutos de todos los tipos de visita que cada tipo de ella
representa. Para hacer esto, divida los totales de cada tipo de visita enumerados en la Columna D,
por el total de todos los tipos de visita anotado en la parte inferior de la Columna D. Cada resultado ser un nmero decimal. Para obtener un porcentaje, multiplique el decimal por 100 y anote los
porcentajes en cada fila de la Columna E correspondiente al tipo de visita. Por ejemplo, al observar
la Hoja Modelo 2, el nmero total de minutos para todas las visitas para la pldora es de 2.750
minutos. Al dividir 2.750 por el total de minutos para todos los tipos de visita -64.745- se obtiene
0.042. Para obtener un porcentaje multiplique 0,042 por 100 y obtendr 4,2%. Para facilitar el
clculo puede redondearse la cifra obtenida al porcentaje ms prximo o a la dcima de porcentaje
ms prxima. Verifique sus clculos sumando el total de los porcentajes anotados en la Columna E.
La suma de los porcentajes debera ser igual a 100, pero debido a los ajustes, el total podra no ser
igual a 100. Es aceptable si este total est entre 98 y 102. Para mayor informacin sobre el clculo
de porcentajes refirase al Volumen I, Nmero 2 de Actualidad Gerencial en Planificacin Familiar, Utilizacin de los Datos sobre los Servicios, y el suplemento de dicha edicin titulado Gua
para la Representacin Grfica de Datos que Apoyan la Toma de Decisiones.
6. Anote el total del costo de personal (de la Hoja 1) en la parte superior de la Columna F de la Hoja
2. Para calcular el total de los gastos de personal para cada tipo de visita, multiplique el gasto total
de personal por cada porcentaje obtenido en la Columna E. Anote los resultados en la Columna F.
Estas cifras muestran, para cada tipo de visita realizada, el total de los gastos de personal
incurridos por la clnica para el nmero total de visitas en el ao anterior. Para verificar las
clculos, sume las cifras de la Columna F, y anote el total al pie de la Hoja. Este total debera ser el
mismo que el costo total de personal anotado en la parte superior de la columna.
7. Para calcular el costo de personal para cada tipo de visita, divida el total de los gastos de personal
para cada tipo de visita (Columna F) por el nmero de visitas de dichos tipos (Columna B). Anote
los resultados en la Columna G. Por ejemplo, el total de los gastos de personal para 160 primeras
visitas para la pldora es de $ 608. Al dividir $ 608 entre 160 que es el total de las visitas, usted
obtiene $ 3,80, que es el total del costo de personal para una sola visita de dicho tipo.
Recuerde que el costo de personal para cada tipo de visita no ser el mismo a travs del tiempo ni ser
igual al de otras clnicas, an cuando los costos de personal sean exactamente iguales. Esto se debe a
que el costo por visita depende del nmero de visitas, que puede cambiar con el transcurso del tiempo
o ser diferentes de una clnica a otra. La regla general es que si los costos de personal se mantienen
iguales y el nmero de visitas aumenta, el costo promedio por visita disminuir. Pero si los costos de
personal se mantienen iguales y el nmero de visitas disminuye, el costo promedio aumentar.
245
Gestin Financiera
246
anticonceptivos puede ser utilizada por varias clnicas. Estos datos deberan estar disponibles por tipo
de producto, por ejemplo ciclos de pldoras, condones, DIUs, dosis de inyectables, Implantes Norplant,
etc. Si los anticonceptivos que se usan en el programa son donados, el valor en el mercado internacional; (si est disponible) debera ser tomado en cuenta en lugar del monto pagado. Tambin puede establecerse contacto con hospitales o clnicas privadas
que adquieren anticonceptivos, para averiguar los
costos de cada producto anticonceptivo.
Asegrese de incluir en las cifras el costo de los impuestos de aduana, aranceles de importacin, y costos de transporte internacional para las adquisiciones de anticonceptivos durante el ao. Estos se denominan otros costos de adquisicin. Generalmente, estos costos se registran en la factura de cada
despacho. Si el programa posee datos sobre las tarifas de transporte a nivel nacional y los costos de almacenamiento, stos tambin pueden incluirse.
Cmo ....
Calcular el Costo Unitario de Cada Producto Anticonceptivo
1. Haga una lista de todos los productos
anticonceptivos que ofrece la clnica en la Columna A de la Hoja 3.
3. Al revisar las facturas del ao anterior, determine los gastos totales para cada tipo de producto anticonceptivo. Registre estos gastos
en la Columna C. (Nota: Es aceptable agrupar diferentes marcas de un mismo producto. No importa si fueron adquiridos tres tipos
de DIUs a precios diferentes. Slo se necesita saber el costo de la categora de producto
en su totalidad.)
4. Registre los otros costos de adquisicin en
las Columnas D y E, luego sume las cifras de
247
Gestin Financiera
248
Ejemplo:
Costo por ao de uso para una usuaria de la
Norplant:
1 visita de insercin x $ 33,69 = $ 33,69
4 visitas subsecuentes x $ 2,01 = $ 8,04
1 visita para extraccin del
implante x $ 8,72
= $ 8,72
Total
=$ 50,45
Perodo promedio de uso (3,5 aos)
Costo por ao de uso
=$ 14,41
($ 50,45/3.5 aos = $ 14,413)
Cuidado! Los resultados obtenidos deben ser cuidadosamente interpretados porque los clculos
solamente son tan exactos como los datos que se estn utilizando. Es importante verificar las suposiciones bsicas y los datos utilizados en los clculos, ya que los errores de los datos se multiplicarn a
medida que se avanza en los clculos y harn que los resultados sean inexactos. Por ejemplo, qu
sucedera si el costo de cada visita subsecuente para las usuarias de la pldora es de $ 3,50 en lugar
de $ 2,96? Qu sucedera si las usuarias de Norplant hacen solamente una visita de control, o si
solamente utilizan el mtodo por dos aos en lugar de tres y medio aos? Es difcil a veces determinar el perodo de tiempo de uso, especialmente cuando se trata de mtodos nuevos. Qu tanto las
usuarias regresan a la clnica para sus controles y seguimiento? Estn realmente cumpliendo lo que
se establece en la norma? Recurdese, tambin, que el costo por visita que se ha discutido en esta
edicin incluye solamente los costos de personal y los de los anticonceptivos. Hay otros costos, tales
como los que tienen equipos y suministros para la esterilizacin quirrgica voluntaria, que no han
sido incluidos y podran afectar las comparaciones. Si se desea utilizar el costo por ao de uso para
tomar decisiones programticas o normativas de alto nivel, probablemente sea mejor pedir asesora a
un contador.
Queja
Respuesta
Pese a que no administra el presupuesto, usted s puede mejorar la productividad utilizando en forma ms eficiente el tiempo del personal, lo cual producir costos menores de personal. Usted puede tambin utilizar ms
eficientemente los anticonceptivos, reduciendo as los costos unitarios.
Pese a que usted no podr reducir el costo total de personal, puede influir
sobre lo que el personal hace durante el tiempo de trabajo. Usted puede rotar
al personal para que desempee diferentes actividades, y que puede utilizar
diferentes categoras de personal para los servicios. Todas estas decisiones
pueden ayudarle a aumentar el nmero de servicios por el mismo costo!
Una idea general de los costos le puede decir mucho. Con el transcurso del
tiempo usted puede mejorar la exactitud de sus datos. Entretanto, puede probar su hiptesis para ver si tomara la misma decisin an cuando los costos
fueran realmente algo inferiores, o superiores a lo que usted piensa.
Eso es muy cierto! Los costos por s mismos no nos pueden decir nada en
cuanto a la calidad. Tambin debera tratarse de medir la calidad. Los datos
sobre costos altos deben ser interpretados. Debera examinarse cules son
todas las causas posibles, y ver cules son las que influyen ms sobre los
costos altos.
249
Gestin Financiera
cionalmente con el volumen de clientes a los cuales se prestan servicios, tales como los costos de
los anticonceptivos, medicamentos y elementos
mdicos.
Conocer la diferencia entre los costos variables y
los costos fijos es importante para presupuestar la
ampliacin de la clnica. Para determinar cuntos
clientes ms pueden atenderse antes que el personal existente agote su tiempo, necesitar analizarse el volumen diario de clientes, el promedio
de tiempo que se invierte en cada cliente y el nmero de horas que trabaje el personal. Si se determina que el personal no est demasiado ocupado,
podra aumentarse el volumen de clientes sin aumentar el costo total de personal. Sin embargo,
los costos de los anticonceptivos se incrementarn.
Este tipo de anlisis permite considerar cmo las
diferentes clases de costos variarn cuando la utilizacin de la clnica aumente o disminuya, y ayude estimar el efecto de los cambios en la normas,
en los planes, y en las mejoras administrativas.
250
Para examinar estos costos de los anticonceptivos, puede compararse el costo anticipado de
los anticonceptivos para todo el ao y los gastos
reales pueden calcularse usando el costo por
producto (Hoja 3) y los datos sobre consumo
anual obtenidos de los registros de existencias.
La diferencia entre los gastos reales y anticipados de anticonceptivos se llama una variacin
de costo. Depende del administrador, decidir
cunta variacin o desviacin se cree que es normal, y cunta variacin debera ser motivo de
preocupacin. A menudo a los administradores
les gusta investigar las variaciones que estn 10
por ciento por encima o por debajo de lo anticipado. (Para mayor informacin sobre el manejo
de suministros, vase el Volumen I, Nmero 4 de
Actualidad Gerencial en Planificacin Familiar,
Cmo mejorar la Administracin de los Suministros de Anticonceptivos.)
Fijar Normas de Productividad. Los datos sobre costos de unidades pueden utilizarse para
fijar normas en base a lo que se espera que
sean los costos de personal por visita para el
prximo ao. Al considerar a las operaciones de
la clnica, una norma no constituye un ideal
sin una expectativa. Podra calcularse que cada
cliente tenga 30 minutos de orientacin en cada
visita, pero esto no debera convertirse en una
Planear el Cambio. Los datos sobre costos pueden contribuir al proceso de planeacin. Por
ejemplo, podra aadirse un nuevo anticonceptivo a la mezcla de mtodos, aumentar las actividades de extensin de la clnica, ampliar la
base de aceptantes o considerar un cambio en
el personal. Al recopilar datos sobre el nmero
de minutos que invierte el personal en la oferta
de servicios para cada tipo de visita, puede analizarse el efecto de las visitas adicionales sobre
la carga de trabajo actual del personal, y tambin permite estimar si necesitar ms personal
para manejar los cambios programticos que
se pretenden realizar. Pueden tambin estimarse el costo para el cliente (en trminos de un
aumento del tiempo de espera), o ahorros potenciales (clientes adicionales que se extienden)
y que darn como resultado un cambio en los
patrones de contratacin u horarios del personal. Con el transcurso del tiempo, podr apreciarse cmo las iniciativas programticas han
afectado los costos por cada visita. Los cobros
ms bajos por visita significa una mayor eficiencia, si los salarios, los costos de los anticonceptivos
y la calidad y tipo de servicios que se ofrecen se
mantienen iguales.
Determinar las Tarifas de los Servicios. Si se
pretende introducir el cobro de tarifas por servicios a los usuarios, ser muy til considerar estas tarifas en relacin con los costos reales de
los servicios provistos. Una vez que se sabe cul
es el costo de los anticonceptivos por cada visita,
puede tratar de fijarse sus tarifas para cubrir
parcial o totalmente los costos de los productos
. Puede tambin promocionarse la aceptacin de
las tarifas por parte de la comunidad al mostrar
que las tarifas no cubren realmente el costo de
personal y los anticonceptivos que se usan durante la visita del cliente.
251
Gestin Financiera
dad de los servicios que sta ofrece deben encargarse siempre de interpretar los datos. Los datos sobre
costos pueden ayudar a identificar las reas posibles
donde se requiere accin, pero las medidas necesarias las debe tomar el administrador.
Cmo ....
Calcular el Costo Total por Visita
1. Utilizando una hoja similar a la Hoja Modelo
4, se elabora una lista de todos los tipos de
visita en la Columna A. (Esta es la misma lista que se hizo para la Hoja 2.)
252
6.
Para calcular el costo total por visita, se suman las cifras de las Columnas D a las de la
Columna E, y se anota el resultado en la Columna F (D + E = F). Este es el costo total de
cada tipo de visita, incluyendo todos los costos de los anticonceptivos y de personal asociados con el tipo de visita y el mtodo provisto.
REFERENCIAS
Ashford, Lori Smith. Cost Analysis of Services of the Family Planning Association of
Kenya. London. IPPF, marzo, 1992
Berman, Peter. Cost Analysis as a Management Tool for Improving the Efficiency of Primary
Care: Some Examples from Java. International Journal of Health Planning and Management.
Vol. 1, 1986
Bratt, John H., et al. Costs of Family Planning Services Delivered through PROFAMILIA
Programs: Final Report. Research Triangle Park, NC. Family Health International, 1992
Janowitz, Barbara y John H. Bratt. Manual for Costing of Family Planning Programs. Research
Triangle Park, NC. Family Health International, marzo 1993.
Knowles, James C y Laurie Emrich. The Estimation of Family Planning and Primary Health
Service Costs in Morocco. Reasearch Triangle Park, NC. Family Health International, 30
de marzo de 1991.
Mauldin, W. Parker y John A. Ross. Contraceptive Use and Commoditty Costs in Developing
Countries, 1990-2000. International Family Planning Perspectives. 18:4, 1992.
Vian, Taryn y Marc Mitchell. Cost Information for Norplant, A Multi-Country Comparative
Cost Study: Presentation of Methodology, Progess and Issues to Date. Boston, MA.
Manegement Sciences for Health. 15 de enero de 1993.
253
Gestin Financiera
Hablar con el personal a su cargo sobre la importancia de analizar los costos de la clnica y prestar
atencin a sus preocupaciones antes de iniciar el estudio de costos.
Explicar al personal a su cargo cules son los pasos que deben seguirse para realizarse un anlisis
de costos, y cmo este estudio puede ser utilizado para mejorar los servicios.
Asegurarse de que el personal comprenda por qu necesita usted recopilar datos sobre el tiempo
que invierten con los clientes. Dejarles saber con anticipacin cuando realizar las observaciones.
Hacer que el personal participe en la recopilacin, registro y anlisis de los datos. Solicitar sus
sugerencias para cualquier cambio que ayudara a mejorar la calidad de los servicios, rebajar el
costo de los servicios, o mejorar su propia productividad.
Usar las hojas de anlisis de costos para determinar los costos de personal, el costo de personal
por tipo de visita, los costos de los anticonceptivos y el costo total de cada tipo de visita que su
clnica ofrece, incluyendo los costos de personal y de los anticonceptivos.
Trabajar con los administradores de las clnicas para realizar los estudios de costos.
Alentar a los administradores de las clnicas para que analicen los datos sobre costos y que usen
sus hallazgos para sugerir cambios a fin de mejorar la eficiencia de las operaciones de la clnica y
la productividad de personal.
Proporcionar apoyo a los administradores de las clnicas para realizar las mejoras de calidad y/o
eficiencia de los servicios ofrecidos.
Actualidad Gerencial en Planificacin Familiar est diseada para ayudar a los gerentes a
desarrollar y apoyar la prestacin de servicios de alta calidad en planificacin familiar. Cualquier comentario o solicitud de suscripcin gratuita favor de enviar a:
FAMILY
PLANNING
MANAGEMENT
DEVELOPMENT
El proyecto FPMD est financiado por la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo
Internacional (USAID). Este proyecto proporciona asistencia gerencial a programas nacionales
de planificacin familiar y a organizaciones para mejorar la eficacia en la prestacin de servicios.
254
LECTURA N 6:
Obra :
RESUMEN
Se presenta una lista de comprobacin y control que, en trminos generales, indica las materias
que debe contener el documento de un proyecto presentado a nivel de estudio de factibilidad o
anteproyecto definitivo, para su evaluacin por las autoridades que asegurarn al proyecto, la
aprobacin, el financiamiento y los incentivos necesarios.
Esta lista de comprobacin y control es de carcter general, debiendo ser adecuada al emplearla
a la categora, tipo o importancia del proyecto respectivo.
LISTA DE COMPROBACIN Y
CONTROL DEL CONTENIDO DE UN
PROYECTO
I.
255
Gestin Financiera
Rendimientos fsicos
Localizacin
Obras fsicas principales de la empresa como organizacin
Fechas principales de la realizacin
del proyecto
Costo de produccin total y unitario
en funcionamiento normal.
iii] Del estudio financiero
Necesidades totales de capital
Capital propio y crditos
Ingresos y gastos en funcionamiento
normal
Punto de nivelacin
iv] De la evaluacin econmica
Principales relaciones del proyecto
con la economa del pas, regin y
sector
Criterios adoptados para la evaluacin
Principales indicadores y coeficientes utilizados
Sntesis de las conclusiones de la
evaluacin
v] Del plan de ejecucin
Fechas importantes de iniciacin y
terminacin de las tareas de ejecucin del proyecto
Alternativas de plazos de ejecucin
y sus costos
II. Estudio de Mercado
a] El producto en el mercado
i] Producto y subproductos
ii] Productos sustitutivos o similares
iii] Productos complementarios
b] El rea del mercado
i] Problacin
Contingente actual y tasa de crecimiento
Estructura y sus cambios
ii] Ingresos
Nivel actual y tasa media de crecimiento
Estratos actuales y cambios en la
distribucin
iii] Factores
limitativos
de
la
comercializacin o distribucin
Alterables (plazo viable para alterarlos)
Inalterables
c] Comportamiento de la demanda
i] Situacin actual
Series estadsticas bsicas
256
3.
C.
1.
2.
257
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258
259
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260
Efectos secundarios
Consolidacin de los efectos del proyecto por sus caractersticas
d] Resumen y conclusiones de la evaluacin
VI. Plan de Ejecucin
a] Inventario y especificacin de las actividades
i] Adquisicin a terceros
De bienes
De derechos
De servicios
ii] Aprovisionamiento
Transporte externo e interno
Almacenamiento, distribucin interna y vigilancia
Movilizacin y entrenamiento de
mano de obra
iii] Construccin y montaje
Edificios y servicios complementarios
Mquinas, equipos y aparatos
iv] Puesta en marcha
Verificacin experimental
Inspeccin y aprobacin
b] Estudio de tiempo
i] Estimacin de la duracin probable de
cada actividad
ii] Anlisis de la secuencia de actividades
iii] Presentacin de la red de actividades
iv] Clculo de las fechas y otras magnitudes caractersticas
v] Identificacin de caminos crticos y confeccin del calendario
c] Esquema indicativo de los requisitos necesarios de cada actividad
i] Materiales
ii] Mano de obra
iii] Servicio de terceros
iv] Financiamiento
d] Planteamiento de alternativas tecnolgicas
de ejecucin: variacin en la duracin del
proyecto
i] Posibilidades de transferir recursos entre actividades
ii] Efectos sobre los costos
LECTURA N 7:
LA EVALUACIN SOCIAL
Autor :
ANDRADE, Simn
Obra :
RESUMEN
La evaluacin social valora un proyecto de inversin para la sociedad, siendo las decisiones
finales tomadas en funcin de los intereses colectivos.
Se realiza en base a la comparacin de los beneficios sociales generados y los costos sociales
incurridos durante el horizonte de evaluacin. En los pases en desarrollo existe inters en
desarrollar un modelo que considerando los aspectos sociales dentro de la evaluacin pblica se
llegue a priorizar la inversin del sector pblico en actividades que sean ms tiles para la
economa nacional y por ende de la sociedad que la conforma.
La metodologa de evaluacin social, se basa en el criterio de que, la actividad econmica desarrollada por una sociedad es la maximizacin del consumo total y percpita de bienes y servicios
en un perodo determinado.
El valor econmico y social del proyecto se revela a travs de coeficientes o magnitudes tales
como: Valor Actual Neto Social (VNAS), Tasa de Retorno Social (TRS).
Aspectos Generales
La evaluacin social de un proyecto de inversin es
el proceso de medicin de su valor en base a la comparacin de los beneficios sociales generados y los
costos sociales incurridos durante el horizonte de
evaluacin.
Este tipo de evaluacin tiene por objeto medir el valor de un proyecto de inversin para la sociedad o
comunidad considerados como partcipes del mismo.
La evaluacin social, vista como tcnica de decisiones, facilita al planificador a determinar un conjunto
de decisiones econmicas y sociales que optimizan
la inversin, a fin de cumplir con los objetivos, metas, acciones, polticas y estrategias planteadas en los
planes de desarrollo de largo, mediano y corto plazo.
En la prctica no se puede realizar una inversin
pblica sin conocer los beneficios sociales por unidad de capital social empleado o sin conocer los
beneficios y costos sociales que dicha inversin equivale para la sociedad o comunidad duea del proyecto. Por tanto, una buena inversin reflejar satisfaccin para la comunidad y una mala inversin,
descontento para la misma.
DEFINICIN
La evaluacin social es un proceso sistemtico que
pretende medir el valor del proyecto para la sociedad en base a la comparacin de los beneficios y
costos sociales, bajo algn punto de vista determinado.
Evaluar socialmente un proyecto de inversin es
medir su valor para la sociedad; como tal, es un conjunto de elementos de juicio de carcter econmico
y social que permite a la comunidad conocer los efectos que ella producir durante el horizonte de eva-
261
Gestin Financiera
262
alternativas.
La tasa de descuento utilizada en una evaluacin
social de beneficios y costos deber reflejar el costo
social de los fondos utilizados por el proyecto de inversin; un valor extremo para dicho costo social
estar dado por la tasa social de preferencia marginal en el tiempo, implcita en la funcin de oferta de
ahorros; el extremo superior estar determinado por
la productividad social marginal de la inversin, reflejada en la funcin de demanda de inversiones.
El objetivo fundamental de la evaluacin social de
proyectos de inversin pblica, es considerar este
mtodo como un instrumento ms eficiente para
asegurar la mejor utilizacin de los recursos escasos,
basado en un conjunto de criterios sociales que reflejan explcitamente objetivos nacionales, permitiendo que la eleccin de las alternativas de inversin
sea la ms cercana a la ptima para la sociedad.
Esto es posible cuando las inversiones se planifican
desde el punto de vista econmico y social, el inters
fundamental est en calcular la rentabilidad social,
considerando no slo los beneficios y costos directos sino tambin cualquier efecto, externo a la unidad que invierte, pero importante desde el punto de
vista social.
Se inicia con una evaluacin cualitativa de los objetivos que se pretende alcanzar y los medios que se
requiere para ello; el anlisis de los beneficios y costos sociales se realizan a la luz de los objetivos generales y/o especficos, metas, acciones y polticas,
pertinentes al Plan Nacional de Desarrollo de largo,
mediano y corto plazo. Esta confrontacin es necesaria, si se tiene en cuenta el mecanismo institucional
a adoptarse para las decisiones oficiales, con el objeto de determinar si el fin que persigue el proyecto de
inversin ha sido considerado prioritario dentro de
los Planes de Desarrollo.
Si el proyecto de inversin requiere un crdito externo para cubrir parte de su inversin fija y este crdito slo est disponible para su utilizacin en dicho
proyecto, la evaluacin social deber registrar dicho
monto como beneficio, a la tasa de cambio de mercado y, como un costo social las compras realizadas
con dicho monto, valorizadas a los precios de mercado, el saldo de divisas, deber tambin convertirse
a la tasa de cambio de mercado. Los desembolsos
posteriores para el servicio de la deuda, amortizaciones e intereses, debern valorizarse a la tasa de cambio social, pues ella refleja el costo social derivado
de no poder utilizar dichas divisas en importaciones
El proceso de la evaluacin social se torna algo compleja en los pases cuyo sistema de gobierno no es
definido y, en los pases cuyo gobierno es relativo.
Ms si se tiene en cuenta que los proyectos sociales
se desarrollan en forma gradual, esto quiere decir
que necesariamente el horizonte de evaluacin debe
ser de largo y mediano plazo cuya maduracin requiere un sistema de gobierno que vela por la sociedad en su conjunto y que a la vez tenga continuidad,
para poder cumplir con los objetivos, metas, acciones, polticas y estrategias de largo plazo. A la vez,
La Oficina de Planificacin debe asumir una responsabilidad total de la poltica de gobierno, transfor-
263
Gestin Financiera
mndose en instrumentos de gobierno con autonoma y poder de decisin, en caso contrario, no ser
posible el cumplimiento de los objetivos del Plan de
Desarrollo.
Teniendo en cuenta tales consideraciones, es posible recomendar el presente proceso de evaluacin:
ESQUEMA DEL
PROCESO DE LA EVALUACIN SOCIAL
264
tancias, la nica forma de mejorar la eficiencia econmica y la justicia social es con el aporte de los
planificadores, quienes pueden adoptar las decisiones de inversin pblica sobre la base de precios de
cuenta, que reflejen el verdadero valor de los recursos reales y financieros destinados para realizar una
actividad econmica y social.
La preocupacin de medir el valor de un proyecto de
inversin del Sector Pblico, hizo que el francs
Dupoit iniciara su trabajo de investigacin utilizando el aspecto social que ms tarde fue perfeccionado con la elaboracin de precios tericos o precios
de cuenta.
Valor Actualizado
Son parmetros nacionales que indican algn aspecto del valor econmico y social del proyecto para
la sociedad. Es un indicador eficaz para la seleccin
de proyectos del Sector Pblico, considerando el aspecto econmico y social del mismo.
Es de mencionar que los beneficios de una empresa
pblica, son iguales a la diferencia entre sus ingresos y sus costos sociales. Asimismo, la utilidad de un
proyecto nacional es igual a sus ingresos menos sus
costos sociales.
Supongamos que la corriente de beneficios sociales
es de B 0, B 1, ..., Bn, en que una cifra positiva representa los beneficios netos o ganancias y una cifra negativa los gastos netos o prdidas, el valor actualizado de la corriente social es simplemente la cuanta
de esta corriente actualizada a una tasa adecuada
de inters, i. As la representacin matemtica del
valor actualizado de la corriente a la tasa de inters
i como VA (i), es:
n
Donde:
VA (i) =
Bt
(1 + i) t
(1)
t=0
El valor actualizado de la corriente social es un indicador eficiente que nos ayuda a determinar una decisin acertada a una tasa adecuada de inters establecido por las instituciones financieras, por lo que
rige en el mercado de capital para las operaciones
de pedir y conceder prstamos.
Para un empresario o negociante privado, la tasa
correcta de actualizacin es, pues, la tasa de inters
a precio de mercado. Mientras que para el Estado, la
tasa correcta de actualizacin es aquella tasa de inters a precio de mercado corregido.
265
Gestin Financiera
266
Indicadores Sociales
Son diversos coeficientes o magnitudes que nos revelan algn aspecto del valor econmico y social del
proyecto a nivel nacional.
b) Representacin Matemtica
Es similar a la presentada para la evaluacin
privada con la nica diferencia que el cuadro de
la corriente de beneficios y costos sociales es elaborado a precios de mercado corregido, que, naturalmente es diferente a la considerada para la
evaluacin econmica y financiera de proyectos
privados.
n
VANS =
Donde:
j
t=0
BSt
(1 + it ) t
267
Gestin Financiera
VP (i2 - i1)
VP + VA
VN
i1, i2
b) Representacin Grfica
Consiste en representar la curva de la Tasa de
Retorno Social con la Tasa de Actualizacin i
que hace igual a los beneficios y costos sociales
del proyecto. Esta representacin se realiza en el
eje de las absisas; mientras que en el eje de las
ordenadas tenemos la presencia del VANS.
GRFICO N 5
268
CURVA DE LA TRS
c) Obtencin de La TRS
El procedimiento de obtencin de la Tasa de
Retorno Social, se inicia con la preparacin del
Cuadro de la Corriente de Beneficios y Costos
Sociales. En base a este Cuadro se procede con
el clculo. Se utiliza una Tasa de Actualizacin
estimada para actualizar la Corriente de Beneficios Netos. Si el VANS es positivo, se aplica una
Tasa de Actualizacin mayor. Si el VANS es negativo a esta tasa mayor, la TRS se encontrar
entre estas dos tasas. Sin embargo, si la Tasa de
Actualizacin mayor todava da un VANS positivo, se debe seguir aumentando la Tasa de Actualizacin mayor todava da un VANS positivo, se
debe seguir aumentando la Tasa de Actualizacin hasta que el VANS pase a ser negativo.
El Cuadro precedente indica que a la Tasa de Actualizacin del 17% la corriente de Beneficios Netos
sociales es todava positiva, pero pasa a ser negativa
al 18%. Por consiguiente, la TRS debe estar entre el
17% y el 18%. Con fines prcticos para obtener la
TRS exacta se utiliza la frmula dada y la
interpolacin grfica.
TRS = 17 +
= 17.3 %
269
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LECTURA N 8:
DONALDSON, Gordon
Obra :
RESUMEN
Toda organizacin o empresa, debido a la incertidumbre que guarda el futuro, dentro de su plan
financiero para un tiempo dado, debe establecer estrategias para resolver emergencias financieras que pudieran presentarse e impedir que el plan se realice.
Al pensar en una estrategia de respuesta a la necesidad inesperada de fondos se debe contemplar la maximizacin de recursos de tiempo, el anlisis de imprevistos, simulacin del futuro, un
inventario de recursos, las reservas de libre disposicin, las alternativas de reduccin de egresos
y la liquidacin de activos.
Una buena estrategia abarcar toda la gama de recursos y reconocer que las necesidades imprevistas debern resolverse en diferentes mrgenes de tiempo y con diferentes grados de recursos que equiparen a la necesidad en velocidad, seguridad y disponibilidad. Una buena estrategia
se esforzar por minimizar la asignacin de recursos a un papel pasivo (que no produce utilidades), proporcionando al mismo tiempo una capacidad rpida de respuesta cuando la necesidad
es repentina y urgente o cuando es esencial comprar tiempo para permitir una reasignacin
bsica de los recursos.
PROLOGO
Cuando una compaa est elaborando un plan financiero para un determinado periodo futuro, es muy
raro que tome en consideracin lo que hara si un
acontecimiento no anticipado, como por ejemplo un
nuevo producto del competidor, ocasiona un cambio adverso repentino en el flujo de fondos. El autor
explica la forma en que la gerencia puede mejorar
su sistema y procedimientos de informacin para
estimar la probabilidad de sucesos desfavorables,
hacer un inventario de los activos que posee para
contrarrestarlos y desarrollar una estrategia apropiada.
270
Los conceptos modernos sobre administracin ponen gran nfasis en el enfoque ordenado y sistemtico del futuro. En el campo de las finanzas esto se
refleja en la elaboracin de planes detallados a corto
y largo plazo, y en controles presupuestarios de gran
alcance.
Como documento integrador central, para la estrategia y accin corporativa, el plan financiero, aparte de
incluir la mejor informacin disponible sobre el ambiente econmico y competitivo dentro del cual opera el negocio, debe establecer objetivos de ventas y
En la funcin de planeamiento est inherente el hecho que deben producirse momentos, a intervalos
regulares, en que la empresa hace una pausa y reflexiona sobre los imprevistos del futuro. Pero tambin est inherente el hecho que en la accin concreta que elimina la incertidumbre, establece un rumbo para el negocio y determina un compromiso que
prejuzga el futuro.
271
Gestin Financiera
de ingresos y egresos esperados. Esta es la parte fcil. El plan formal no da ninguna idea de cmo la
compaa est preparada para afrontar cualquiera
de varios cambios que podran producirse en los ingresos o egresos dentro del periodo de planeamiento
(digamos de uno a cinco aos).
Hay quin podra sostener que no puede existir un
plan o estrategia para tratar con la necesidad imprevista de fondos porque lo desconocido es, por definicin, imposible de planear. Este punto de vista es
persuasivo si imaginamos un acontecimiento que
nunca antes ha formado parte de nuestra experiencia. La mayora de los sucesos inesperados que dan
por resultado una necesidad de fondos, sin embargo, ya han ocurrido antes - bien sea a nosotros mismos o a otro negocio similar - y son, por lo tanto,
conocidos hasta cierto punto. Sabemos que existe
una probabilidad que ocurran.
Que el suceso no haya sido incorporado al plan formal simplemente significa que su probabilidad de
ocurrir en el momento en que se elabor el plan no
era lo suficientemente grande para tratarse como un
factor cierto.
De modo que sostengo que un acontecimiento que
hasta cierto punto conocido es hasta cierto punto
posible de planificar. Al pensar en una estrategia de
respuesta a la necesidad inesperada de fondos - una
estrategia de movilidad financiera - encuentro til,
dividir el enfoque en tres etapas, que comentar a
continuacin.
1. Maximizacin de recursos de tiempo. La bsqueda y el uso de informacin relativa al futuro
requieren un cambio notable en las tcnicas de
planeamiento actuales.
2. Un inventario de los recursos de movilidad
financiera. Aqu tambin sugerir un nuevo enfoque que se aparta del inventario tradicional de
activos e incluye tomar en cuenta las necesidades inesperadas.
3. Los elementos de una estrategia para emplear
los recursos de movilidad cuando ocurre lo inesperado.
COMPRANDO TIEMPO
Consideremos el caso de una compaa que durante aos ha estado vendiendo el 25% de su produccin a un solo cliente. Supongamos que este cliente
de un momento a otro anuncia su decisin de fabricar en vez de comprar el producto y empieza inmediatamente a reducir sus pedidos. Naturalmente, la
compaa se ve ante una inminente y considerable
272
ANALISIS DE IMPREVISTOS
No basta el solo hecho de preocuparse de vez en
cuando por los imprevistos que pudieran tener consecuencias financieras importantes. Para conocer a
su adversario el ejecutivo debe realizar un anlisis
de imprevistos explcito.
Lgicamente, el ejecutivo financiero podra preocuparse por muchas cosas si tuviera esa propensin.
En cualquier momento, sin embargo, hay uno o ms
imprevistos clave acerca de los cuales necesita la
mayor informacin posible para desarrollar una estrategia que le permita hacerles frente en caso de
que se presenten.
Lamentablemente, casi siempre existen en la empresa formidables barreras psicolgicas que evitan un
enfoque serio y amplio para el anlisis de imprevis-
tos. El esfuerzo para conseguir y mantener el compromiso de cumplimiento con los objetivos de ventas y niveles de utilidad es tan fuerte que la alta gerencia desalienta la consideracin objetiva de posibles sucesos que den por resultado que la compaa
no llegue a cumplir con sus objetivos establecidos.
En una atmsfera de entusiasmo y dedicacin a un
objetivo, el anlisis de imprevistos puede parecer una
negativa y destructiva elaboracin de excusas que
bordea en la deslealtad.
El resultado usual es llevar el planeamiento de imprevistos bajo tierra, es decir, se lleva a cabo solamente en las mentes de aquellos en quienes radica
la responsabilidad. Lo que piensa el ejecutivo financiero no es un mal planeamiento simplemente porque se hace de manera informal y no queda por escrito. Pero este tipo de planeamiento no obtiene los
grandes beneficios de la reflexin y el anlisis.
De modo que hago un llamado para el anlisis de
imprevistos financieros se haga a plena luz y reciba
una exploracin ms completa y sistemtica. Hay
formas de hacer esto para evitar la interferencia con
el compromiso con los objetivos establecidos. Aun
cuando la compaa pueda seguir determinada a
obtener un 10% de crecimiento en las ventas este
ao, alguien podra, con toda buena intencin, examinar digamos, el probable efecto de una recesin
comercial sobre las ventas, las utilidades y el flujo de
fondos.
La consideracin de aquellos imprevistos fundamentales que tienen significacin actual puede proporcionar una mejor comprensin en dos sentidos:
1. Agudiza el criterio en cuanto a la probabilidad
de que ocurra el suceso. La revisin y actualizacin peridica de los datos sobre el imprevisto
pueden permitir una reaccin ms rpida y mayor margen de tiempo para actuar. Por lo general es un buen criterio comercial responder a un
imprevisto antes que se convierta en una seguridad; la gerencia no espera hasta el da que se
inicia una votacin para huelga para empezar a
reforzar su inventario.
2. Propicia una mejor comprensin antes del suceso en cuanto al impacto potencial de los imprevistos sobre el flujo de efectivo o fondos. Para
algunas eventualidades claras, tales como el resultado de un juicio, el efecto financiero ser
obvio. Sin embargo, cuando se trata de acontecimientos ms complejos, que afectan el flujo de
fondos de muchas maneras y por largos periodos de tiempo, tales como una recesin, un an-
273
Gestin Financiera
274
INVENTARIO DE RECURSOS
El siguiente paso para desarrollar una estrategia para
tratar con las eventualidades financieras es hacer un
inventario de los recursos con que cuenta la gerencia para cubrir un dficit imprevisto en el flujo de
fondos.
Indudablemente, todo ejecutivo financiero tiene mentalmente un esquema aproximado de esta lista. Sin
275
Gestin Financiera
timiento de una segunda parte interesada y, en consecuencia, estn sujetos a grados de inseguridad variables.
Sin embargo, es posible y, en realidad esencial, que
el planeamiento corporativo de imprevistos obtenga
el beneficio de los estimados ms recientes y autorizados en cuanto a los fondos que podran esperarse
de estas fuentes. En este sentido, puede ser necesario ser ms especfico en la identificacin de los imprevistos materia del estimado, dado que algunas
reservas negociaciones dependen en parte, por lo
menos, del propsito para el cual se destinan los
fondos.
Ser aparente que la cantidad potencialmente disponible de algunas de estas fuentes, tambin depende de si se han empleado otras fuentes anteriormente la deuda a largo plazo, por ejemplo, tendr
respercusin sobre la deuda pendiente a corto plazo. Los estimados deben ser secuenciales y tomar en
cuenta esta interdependencia.
El producto de nuevas emisiones de ttulos mobiliarios comunes es quizs la ms incierta entre todas
las reservas negociables. Los dos extremos de cero e
infinito podran sugerirse por consideraciones destinadas a mantener el control de la compaa, por un
lado, y contar con una visin optimista del mercado
de valores, por el otro.
Bajo condiciones de mercado razonablemente favorables, sin embargo, la compaa puede emitir una
cierta cantidad de capital social y debe dirigir sus
esfuerzos a determinar las limitaciones en las consideraciones anticipadas de las tendencias en las ganancias por accin, la capacidad de absorcin del
mercado, el control de la compaa, etc.
REDUCCION DE EGRESOS
La segunda categora general de los recursos de
movilidad se refiere a los esfuerzos para revisar los
compromisos existentes de desembolso de fondos
durante el periodo de planeamiento. Cuando se presenta una necesidad imprevista, puede ser conveniente sustituirla por uno o ms de los egresos planeados en el presupuesto existente, en vez de comprometer reservas de libre disposicin.
Mucho depende de la naturaleza y urgencia de la
necesidad, del estado de las reservas de la compaa
y de las circunstancias prevalecientes. En cualquier
caso, la sustitucin, si es de importancia, implicar
naturalmente algn tipo de negociacin interna con
los miembros del grupo administrativo cuyos planes
de desembolso van a ser recortados.
276
LIQUIDACION DE ACTIVOS
La ltima categora principal de gastos es la liquidacin de activos que producen ganancias no financieras (no la liquidacin de valores negociables, que se
clasifican con el efectivo como reserva instantnea).
Existe, creo yo, una buena razn para poner en duda
la liquidacin de activos como parte del planeamiento
y accin contra eventualidades. La decisin de eliminar una parte del negocio debe basarse en consideraciones a largo plazo del uso alternativo de los recursos. Asimismo, los fondos que quedan disponibles por la liquidacin de estos activos son, por lo
general, muy inciertos en lo que se refiere a monto y
momento de disponibilidad.
Por otro lado, existe la tendencia comn de proteger
la decisin siempre que la inversin est contribuyendo en algo a las utilidades o a las ventas. Con la
posibilidad que la nueva informacin y las necesidades inesperadas puedan alterar las prioridades bsicas, la liquidacin de activos debe retenerse como
recurso potencial de movilidad aun cuando rara vez
se utilice.
El inventario de recursos debe identificar aquellos
activos de ganancias no financieras que son separables de la actividad principal, sin perjuicio de su capacidad de ganancia, y que tienen el menor potencial de ganancias entre todas las inversiones corporativas. En cualquier caso, sera necesario hacer un
estimado de su valor de liquidacin para evaluar el
rendimiento sobre la inversin en base al cual se
juzga su conveniencia como inversin.
277
Gestin Financiera
SITUACION PRO-FORMA
En el lado derecho del Anexo II se profundiza un
poco ms en el anlisis, desarrollando una proforma
de la situacin de recursos para el final del periodo
de planeamiento de un ao. Se indican los efectos
278
La estrategia seala la secuencia en que deben entrar en accin los recursos de movilidad financiera a
medida que surgen las necesidades imprevistas. Tambin toma en cuenta la conveniencia de estos recursos en el momento y al final del periodo de
planeamiento, tanto en lo que se refiere al monto
total como a distribucin entre recursos especficos.
SECUENCIA DE RESPUESTA
Hay aqu un paralelo con el antiguo proverbio financiero que afirma que la duracin de una fuente de
fondos debe ser igual a la duracin del uso de los
fondos en la compaa. Tambin puede decirse que
la oportunidad y urgencia de la necesidad debe ir
paralela con el tiempo requerido para activar la fuente
de fondos y la seguridad de disponibilidad.
Las compaas que mantienen grandes reservas de
efectivo como prctica regular son los ejemplos ms
obvios del enfoque del recurso clave. Las compaas que mantienen grandes reservas de capacidad
crediticia durante prolongados periodos tambin
emplean este mtodo, aunque su presencia es menos aparente porque el balance no lo refleja muy
fcilmente.
Ambos grupos pueden caer en el error de mantener
reservas instantneas contra todos los imprevistos
bajo la suposicin que la cantidad de reserva debe
ser por el total de todos los imprevistos, aunque la
probabilidad que todos ocurran al mismo tiempo es
muy remota. En otras palabras, la misma suma de
fondos invertidos puede servir para ms de una necesidad imprevista.
La estrategia contraria a la de mantener una gran
reserva lquida es aquella donde todos los recursos
disponibles se emplean totalmente en algn uso especializado, incluyendo capacidad de endeudamiento a corto y largo plazo. En los ltimos aos este
enfoque ha sido el ms utilizado, a medida que una
generacin de administradores de empresas de mentalidad defensiva y opresiva est dando paso a una
nueva generacin de hombres agresivos, acostumbrados a una tendencia ms consistente por mantener los recursos completamente empleados para
maximizar el rendimiento sobre la inversin.
Con este cambio de actitud es mayor el nfasis sobre
279
Gestin Financiera
el pronstico como sustituto de las reservas de defensa de los fondos inactivos. La nueva apariencia
en las finanzas cooperativas se aprecia en el balance
que muestra un elevado palanqueo y saldos de caja
casi en cero. Esta estrategia conlleva el peligro latente de exponer rpidamente las operaciones a todo el
efecto de cualquier dficit imprevistos en el flujo de
fondos, dado que los nicos caminos abiertos para
cubrir un dficit son un cambio en las prioridades
presupuestadas o la liquidacin de los activos de
ganancias existentes. La movilidad financiera se convierte en sinnimo de movilidad organizacional.
Variedad de Recursos: Todas las estrategias que he
descrito tienen, en mi opinin, imperfecciones inherentes en su lgica y defectos en la prctica. Idealmente, una estrategia adecuada para tratar con imprevistos se basara en la disponibilidad de una serie
de recursos de movilidad, aunque no necesariamente toda la gama completa que se presenta en el Anexo
I. La variedad de recursos significa una variedad en
la rapidez y seguridad con que estos recursos pueden dirigirse hacia nuevos usos.
La flexibilidad financiera depende slo en parte de
las reservas inactivas; la estrategia incluye la direccin potencial de otros recursos en diversos grados
de uso especializado (y rentable). El plan comprende
pautas referentes a la secuencia en que se pondrn
en juego estos recursos.
Ahora podemos clasificarlos recursos que aparecen
en el Anexo I como sigue:
Recursos Activos
Liquidacin de activos de ganancias,
reduccin de egresos planeados.
Recursos Pasivos
Reservas negociables
reservas instantneas.
Los recursos activos se emplean en actividades
que generan utilidades, mientras que los recursos pasivos son inactivos. Desde el punto de vista de minimizar el trastorno de los planes corporativos y la capacidad de ganancias, se podra
suponer que sera una buena estrategia la de
tratar de contener los efectos de la necesidad
con el uso de los recursos pasivos. Sostengo, sin
embargo, que las reservas pasivas deben ser el
mnimo necesario para el planteamiento de eventualidades, y las reservas instantneas, en particular, deben ser el mnimo esencial para necesidades urgentes que exigen accin inmediata.
En este caso, no es acertado utilizar la reserva instantnea cuando la naturaleza de la necesidad no
280
ocuparse de su restauracin luego de haber sido utilizados. Si ha sido necesario consumir las reservas
instantneas de las compaas, luego de solucionada la necesidad se deben tomar inmediatamente las
medidas indicadas para restaurar el saldo de caja o
reembolsar el prstamo de otros recursos.
Si la respuesta fue una reduccin del presupuesto
en desembolsos de capital, publicidad o mantenimiento, la reduccin debe normalizarse lo antes posible a menos que la crisis resulte ser una oportunidad
para eliminar desembolsos improductivos o innecesarios.
Una compaa que frecuentemente afronta considerables variaciones en la demanda, con poco o ningn aviso, sigue la prctica regular de reabastecer su
disminuida reserva de caja con prstamo a corto plazo, restaurando luego su capacidad crediticia a corto
plazo con un prstamo a mediano plazo. Luego, segn lo permita el tiempo, restablece su capacidad
crediticia a mediano plazo mediante una reasignacin
de los flujos internos.
En todas estas medidas, el objetivo es obtener un
equilibrio en los recursos de movilidad. Un inventario formal de los recursos servir para poner el asunto del equilibrio bajo la atencin de la alta gerencia.
281
Gestin Financiera
Conclusin
La inseguridad ha sido siempre una parte de la experiencia comercial no obstante, las actuales tcnicas de planeamiento y la filosofa de administracin
por objetivos parecen notablemente insensibles al
cambio imprevisto. Podemos estar ingresando a un
periodo donde las incertidumbres comerciales au-
282
Una buena estrategia abarcar toda la gama de recursos y reconocer que las necesidades imprevistas
con diferentes mrgenes de tiempo y diferentes grados de urgencia requieren diferentes recursos que
equiparen a la necesidad en velocidad y seguridad
de disponibilidad. Una buena estrategia se esforzar
ANEXO I
FORMULACION PARA INVENTARIO DE RECURSOS DE MOVILIDAD
FINANCIERA PARA TRES HORIZONTES DE TIEMPO
DISPONIBLE PARA USO EN:
RECURSOS
I.
UN TRIMESTRE
UN AO
TRES AOS
Reservas Negociables
Prstamos bancarios adicionales
Sin garanta
Con garanta
Desembolso de capital
Ventas de divisiones
$
$
$
$
Total de recursos
$
$
283
Gestin Financiera
LECTURA N 9:
ANDRADE, Simn
Obra :
RESUMEN
El acto de financiacin consiste en la obtencin de recursos financieros para la ejecucin de
proyectos, los cuales pueden ser monetarios, emisin de acciones, bonos, crditos bancarios, as
como investigaciones, servicios y estudios afines.
Las fuentes de financiamiento pueden ser INTERNAS (cuando los recursos financieros proceden
de la misma organizacin o empresa) o EXTERNAS (cuando los recursos financieros son captados de las actividades u operaciones generados por unidades ajenas al proyecto). Los recursos
provenientes de fuentes internas son destinados como reservas para utilidades no distribuidas,
reserva para amortizaciones y reservas afines, mientras que los de origen externos son destinados
como fondos de aportes de capital y prstamos diversos. En los diferentes pases, las maneras de
acceder a las diferentes fuentes de financiamiento se encuentran reguladas en mayor o menor
grado por los gobiernos, de acuerdo a sus objetivos trazados.
284
Recursos Monetarios
Son aquellos recursos que provienen de las instituciones financieras como: La banca comercial, el Banco Central de Reserva, los bancos de fomento y la
bolsa de valores los cuales sirven para crear, costear
y adelantar fondos a travs del acto de financiacin;
el cual consiste en la obtencin de recursos reales y
financieros para la ejecucin de proyectos. Es un
medio a travs de la cual el proyecto pone en accin
y operacin la capacidad instalada de planta con el
acto de financiar.
El estudio de financiamiento se inicia con la elaboracin del plan de financiacin y dentro de ello se
programa el requerimiento de recursos reales y financieros para la fase del estudio definitivo, ejecucin y operacin del proyecto; para cuyo fin, se debe
tener en cuenta la fecha de adquisicin del capital,
el monto global por rubro de inversin y el calendario o cronograma de inversiones.
Los recursos financieros son medios de pago convencionalmente utilizados como expresin simblica del valor de los recursos fsicos o reales obtenidos
por el proyecto. Entre los medios de pago ms usuales y abundantes tenemos al dinero, cheques, pagars, letras bancarias, rdenes de pago, ttulos y valores al portador. Asimismo, tenemos los derechos es-
Fuentes de Financiamiento
FUENTE INTERNA
FUENTE EXTERNA
Se dice que los recursos del proyecto provienen de
fuente externa , cuando el origen de los recursos financieros son captados de las actividades u operaciones generados por unidades ajenas al proyecto,
los cuales son utilizados dentro del proyecto como
fondos de dos clases: aportes de capital y prstamos
diversos.
a. Aportes de Capital
Es la suma algebraca de los recursos reales y
financieros que son contribuidos en forma de
acciones preferentes por un grupo de personas
naturales o jurdicas a favor del proyecto; por
cuyos aportes, tiene derecho a una parte proporcional de la propiedad, de acuerdo al porcentaje
de aportaciones; as como de los excedentes econmicos que son generados por el proyecto y de
la gestin financiera y patrimonial del mismo. Es
obvio que cada accionista tendr derecho a voz
y voto en el directorio de acuerdo al porcentaje
de aportes efectuados para el funcionamiento del
proyecto, ttulo que acredita a la persona natural
o jurdica y representa el valor de cualquiera de
las partes del proyecto.
Se conoce como acciones a un conjunto de valores por las que se componen el capital de una
compaa. Son ttulos que acreditan a la persona natural o jurdica y les representan el valor de
cualquiera de las partes de la compaa.
A continuacin tenemos la composicin
algebraca de las acciones representado matemticamente por la siguiente funcin:
AK = Ka + Kb + .... + Kn
Donde:
Ak = Aporte de Capital
Ka = Capital de accionista a
Kb = Capital de accionista b
Kn = Capital de n accionistas
b. Prstamos Diversos
De acuerdo a la poltica de las instituciones financieras los prstamos diversos para el estudio, implementacin y operacin de los proyec-
285
Gestin Financiera
Financiamiento Interno
Para financiar proyectos del sector pblico o privado con moneda nacional, el gobierno o empresa capta
los recursos financieros de los ahorros de las unidades familiares, los cuales son modificados por la poltica de cada gobernante. Entre los factores modificables tenemos la tasa de aumento del ingreso disponible, pero como el ahorro en los pases en vas de
desarrollo es mnimo, se espera que ello aumente,
slo en el supuesto caso que la poltica de gobierno
opte por elevar el ingreso, lo cual ser posible slo
en una economa sin inflacin.
Uno de los factores para la acumulacin de capital
como ahorro de las unidades familiares es la existencia de pleno empleo, cuya poblacin est cubierta por mayor porcentaje de la poblacin econmicamente activa PEA, entonces cuanto mayores sea la
PEA del pas, mayor ser el ahorro de las unidades
familiares. En los pases en vas de desarrollo los factores de ingreso percpita y poblacin econmicamente activa son bajos, por tanto el ahorro es mnimo o nada si la inflacin es elevada.
Otro de los medios para captar financiamiento de
capital es de los ahorros de las empresas, cuyas utilidades no distribuidas de los accionistas y parte de
la renta del empresario permanecen como ahorro
de la empresa, lo cual puede ser utilizado para el
estudio, implementacin y operacin de nuevos proyectos.
En el sistema capitalista, el empresario privado reinvierte el mayor porcentaje de sus beneficios en ampliacin de la capacidad instalada de su infraestructura o en nuevos proyectos; mientras que en el sistema socialista, las utilidades o beneficios netos son
absorvidos por el sistema tributario, que posteriormente son reinvertidos por el estado en proyectos
de inters social a travs del presupuesto pblico.
En una economa de mercado, donde las empresas
privadas tienen leyes a su favor, el gobierno puede
eximir los beneficios empresariales de los impuestos
286
Financiamiento Externo
Teniendo en cuenta que los pases en vas de desarrollo, tienen antecedentes que reflejan en cuanto a
proyectos provenientes del plan de desarrollo, que
son financiados con recursos financieros que provienen de fuentes externas, ya sea como prstamo o
ayuda externa, son obtenidos siguiendo los procedimientos fijados por cada institucin financiera. Para
lograr financiamiento externo para diferentes actividades de los proyectos, cuya entidad sea el sector
pblico o privado se debe actuar de acuerdo a las
disposiciones legales de la institucin financiera; siendo necesario presentar adems de la estructura financiera y jurdica del proyecto, otras referencias que
sirvan como garantas adicionales; por lo tanto, el
especialista que realiza este tipo de proyectos debe
poner a criterio de los promotores de solidez finan-
ciera de la empresa, para lo cual ser necesario contar con la experiencia reconocida de los consultores
encargados para esta parte del estudio.
Para mayor seguridad, es recomendable incluir los
nombres y cualidades de los dirigentes que van a
tener a su cargo la empresa, as como una lista de
instituciones bancarias que puedan proporcionar
informes sobre el proyecto como sus promotores responsables.
Para financiar proyectos del sector pblico o privado
con moneda extranjera, los sectores respectivos presentarn un expediente de solicitud de prstamo con
las siguientes caractersticas:
a. Introduccin y Resumen
De ser breve y preciso para permitir a los funcionarios y bancarios la captacin de las caractersticas principales del proyecto, as como las conclusiones del estudio.
b. Informe General
Se presenta juntamente con la estructura financiera y jurdica del proyecto o empresa propuesta. Este debe contener algunas referencias que
sirvan como garantas.
c. Requisitos del Proyecto
Para financiar proyectos del sector pblico o privado con recursos externos, se debe cumplir con
diversos requisitos tcnicos del proyecto que
puede ser expresados en forma resumida como
sigue:
1. Existencia del Mercado
El proyecto debe demostrar la existencia del
mercado de influencia en las conclusiones
del estudio, incidiendo en la evolucin de la
demanda y oferta bajo diferentes relaciones
y su respectivo cuadro de la serie histrica.
Asimismo, debe sealar la estructura de
competencia y los sistemas de comercializacin de los diferentes canales que han
sido propuestos por el proyecto. En el apndice se presentarn los cuadros estadsticos que permita comprobar la validez de la
misma como: tendencia de las importaciones y exportaciones, ingresos y egresos, precios de los productores locales, etc.
2. Los Costos de Inversin
Es recomendable que los costos de inversin del proyecto sea mostrado con detalle
287
Gestin Financiera
5. Solidez Financiera
Para garantizar la solidez financiera del proyecto, se debe presentar el plan de
financiamiento y estado de flujo de fondos,
con la finalidad de captar responsablemente el manejo de los ingresos y los costos para
el perodo establecido como horizonte de
planeamiento. El plan de financiamiento
debe basarse en el pronstico de los balances y el estado de prdidas y ganancias, con
el nico objeto de facilitar al funcionario el
empleo del mtodo de las razones en el
anlisis de la estructura financiera propuesta por el proyecto. En el anexo se incluirn
los clculos detallados en referencia a las
utilidades no distribuidas, prstamos locales y emisin de acciones.
6.
Organizacin y Administracin
Se debe exponer en forma escrita lo referente a ofertas de garantas para la institucin prestamista como: hipoteca sobre edificios, locales y equipos sobre giros autorizados por los bancos, se har referencia sobre los arreglos efectuados y las formalidades cumplidas para realizar el proyecto con
las autoridades locales como: autorizaciones oficiales de funcionamiento, compra de
terrenos, acuerdos con los consultores del
exterior y las modalidades empleadas para
la implementacin.
Prestamos Financieros
Constituyen las diversas formas de prstamos adquiridos para el estudio, ejecucin y operacin del proyecto, siendo los ms comunes los bonos y accinbonos.
BONOS
Es un prstamo a plazo fijo, ste puede ser de un
ao o ms segn el compromiso de ambas partes,
donde el prestamista recibe intereses peridicos de
acuerdo a la tasa establecida en funcin al valor del
prstamo. Es un documento emitido por una empresa registrada como una obligacin, que una vez adquiridas por terceros le dan derecho a percibir u
obtener intereses peridicos sobre el valor adquirido, que despus de un plazo establecido, puede recuperar el valor total de los bonos con la devolucin
de los mismos. Por ejemplo, las empresas mineras
de explotacin de plata, plomo y zinc, como minas
Buena Ventura, Caudalosa Grande y Castro Virreyna,
emiten bonos que son adquiridos por sus trabaja-
288
Plan de Financiamiento
Conocido como presupuesto de financiacin es un
instrumento de servicio a la deuda que contiene un
grupo de desembolsos cuyo cargo peridico efectuados por el prestatario estn compuestos en dos partes como amortizacin e intereses. El perodo convenido entre el prestamista y prestatario para el reembolso del prstamo de las instituciones financieras dependern de la magnitud del monto, horizonte de planeamiento, entidad ejecutora, consultora y
capital del proyecto; siendo stos presentados en los
cuadros de presupuesto de financiacin con sus respectivas amortizaciones.
AMORTIZACION AL PRESTAMO
Es el monto, cantidad o valor monetario establecido
bajo modalidades de clculo para ser devueltos al
prestamista en un plazo fijo o variable de acuerdo a
la poltica de las instituciones financieras, siendo este
monto una parte de la renta de la empresa y otra
parte del monto principal del saldo adeudado.
INTERESES DEL PRESTAMO
Es el monto establecido bajo clculo y segn la tasa
de inters al servicio de prstamos. Es decir, es aquel
monto de dinero que paga el proyecto por el uso de
capital adquirido en forma de prstamo, segn su
costo de oportunidad en el momento de su adquisi-
Aplicaciones Financieras
CALCULOS DEL INTERES SIMPLE
Conocido como crdito, utilidad o ganancia es el
beneficio que se obtiene por la cantidad de dinero
colocado por un periodo determinado.
a. Elementos de Intereses Simple
Est compuesto por cuatro elementos que intervienen para resolver cualquier problema de esta
naturaleza.
Representacin Matemtica:
I=K.r.t
Donde:
I = Inters Simple
K = Capital
r = Tasa de inters
t = Unidades de tiempo
b. Ejercicios de Aplicacin
Cunto habr ganado $ 1,000 en un ao, 2 meses y 15 das, al 4 % anual?
Datos:
K
r
t
I
=
=
=
=
1,000
0.04
360 + 60 + 15 das
?
Solucin:
I=K.r.t
Reemplazando y resolviendo
I = 1,000 x 0.04 x 435
360
I = 48.33
a. Anualidad
Sumando cada uno de los valores obtenidos en
el clculo anual tendremos la anualidad como
sigue:
A = R (1-i) + R(1-2i) + R(1-3i) ..... + R(1-it)
Aplicando la frmula
A=R[
A=
t
(1 - i + 1 - it )
2
Rt
(92 - i - it )
2
289
Gestin Financiera
b. Ejercicios de Aplicacin
Se ha recibido un prstamo hipotecario para
amortizarlo en 8 cuotas mensuales de $ 5,000
cada una, en las que estn includos el inters
simple del 10% anual. Se desea saber el valor del
prstamo recibido, es decir el capital colocado.
Solucin:
En este caso las cuotas incluyen intereses simples, como tal estos sern descontados por el
sistema de descuento comercial.
Donde:
Frmula:
A=
Rt
(2 - i - it )
2
Reemplazando y resolviendo:
A = 500 x 8 (2 - 0.10 - 0.10 x 8) = 20,000 x 1.1
A = 22,000
Tambin se puede obtener con la siguiente frmula:
= Perodo de operacin
it
Rt
St
= Servicio de la deuda
A = Rt -
i=0
290
Mtodo de Financiamiento
Es aqul mtodo que permite determinar la tasa de
inters del capital financiero del proyecto. Este mtodo nos permite calcular el valor actual neto financiero sin utilizar la tasa de descuento de la inversin, la cual requiere de una tasa de descuento igual
al costo privado de oportunidad del capital.
En caso de existir un mercado monetario de capital
y un aporte de los accionistas con un monto considerable en el financiamiento del proyecto, el mtodo
de financiamiento no tendra ninguna influencia sobre el valor presente neto financiero; por tanto, es
similar al valor presente econmico.
El mtodo de financiamiento, ve con la estructura y
comportamiento del inters de la deuda del proyecto durante el horizonte de planeamiento.
Para el clculo del factor de recuperacin de capital,
es recomendable determinar el valor presente neto
financiero del proyecto utilizando el costo privado
de oportunidad de capital r. Este criterio significa,
que debemos tomar recursos financieros invertibles
a la tasa r, de esta forma poder cumplir con las
(1 + r) t . r
(1 + r) t - r
Donde:
A = Amortizacin
a = Anualidad
r = Intereses
En el grfico, se representa el proceso de pago de un
prstamo a mediano plazo de seis anualidades constantes, los cuales estn constituidas por las amortizaciones y los intereses del prstamo.
GRFICO N 9-2
291
Gestin Financiera
LECTURA N 10:
Obra :
RESUMEN
El presupuesto es la expresin cuantitativa de un plan de accin y una ayuda a la coordinacin
y ejecucin; puede ser creado para la organizacin general o para cualquier sub-unidad. El
Presupuesto Maestro resume los objetivos de todas las sub-unidades de una organizacin: produccin, distribucin, ventas y finanzas; es la culminacin de una serie de decisiones que se
producen como resultado del estudio cuidadoso del futuro de la organizacin y puede ser empleado como instrumento de planeacin, de evaluacin del desempeo, de coordinacin de
actividades, de ejecucin de planes, de comunicacin, motivacin y autorizacin de acciones.
Los presupuestos abarcan perodos de tiempo variables de acuerdo a los objetivos de la organizacin. Cuando estn referidos al capital, efectivo, balance general y el estado de cambios en la
situacin financiera nos referimos al Presupuesto Financiero. Cuando estn referidos a las diferentes actividades a desarrollar por las sub-unidades de la empresa hablamos de Presupuesto de
Operaciones.
El Presupuesto Financiero y el Presupuesto de Operaciones constituyen el Presupuesto Maestro
de la organizacin.
El Presupuesto Maestro se trabaja con informacin futura esperada que debe contemplar pronsticos de demanda y de capacidad de produccin.
Es menester destacar que los presupuestos existen para ayudar a los gerentes a administrar el
Centro de Responsabilidad a su cargo.
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293
Gestin Financiera
operacin y en la administracin financiera. Con frecuencia los fracasos de los negocios se producen
debido a debilidades en una u otra de estas responsabilidades.
Los gerentes tienen que luchar contra la incertidumbre, tanto si tienen un presupuesto como si carecen
de l. Quienes estn a favor de los presupuestos afirman que los beneficios de elaborar presupuestos casi
siempre exceden a sus costos. Al menos algn tipo
de programa de presupuestos ser til en casi cualquier organizacin.
294
COMUNICACION Y COORDINACION
La coordinacin es la mezcla y el equilibrio de todos
los factores de la produccin y de todos los departamentos y funciones en forma tal que se puedan alcanzar los objetivos de la organizacin.
(1) Con frecuencia el trmino planeacin estratgica se considera como una breve descripcin de la planeacin global a largo plazo. No todas las organizaciones llevan a
cabo el anlisis estratgico antes o durante la creacin
de un presupuesto. Por ejemplo, algunos presupuestos
en el sector no lucrativo se basan simplemente en los
gastos del ao anterior, ajustndolos de acuerdo a un
factor de inflacin.
(2) Para estudio de los casos prcticos de los vnculos entre
el anlisis estratgico y la elaboracin de presupuestos
vase Strategic Budgeting: A Comparison between U.S.
and Jananese, de A. Ishikawa (Nueva York: Praeger, 1985).
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Gestin Financiera
Tipos de Presupuestos
ALCANCE EN EL TIEMPO
Los presupuestos pueden abarcar un periodo de un
ao o menos, o en los casos de plantas o cambios en
los productos, hasta diez o ms aos. Cada vez son
ms las compaas que utilizan los presupuestos
como herramientas bsicas para la planeacin a largo plazo. El periodo normal de planeacin y control
del presupuesto es de un ao. Es normal que el presupuesto anual est decidido por meses para el primer trimestre y por trimestres para el resto del ao.
La informacin presupuestada para un ao se revisa
con frecuencia segn avanza el ao. Por ejemplo al
terminar el primer trimestre se cambia el presupuesto para los siguientes tres trimestres de acuerdo a la
nueva informacin de que se dispone. Cada vez se
utilizan ms los presupuestos continuos, en los cuales siempre se cuenta con el pronstico de doce meses
al aadir un mes o un trimestre en el futuro, al mismo tiempo que se elimina el mes o el trimestre que
acaba de terminar. Los presupuestos continuos son
convenientes debido a que fuerzan continuamente a
la administracin a pensar de un modo concreto
sobre los prximos doce meses, con independencia
de si en esos momentos se encuentra en el mes de
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297
Gestin Financiera
1. Presupuesto de ventas
2. Presupuesto de produccin, en unidades
3. Presupuesto de compras de materiales directos
4. Presupuesto de mano de obra directa
5. Presupuesto de gastos indirectos de fbrica
6. Presupuesto del inventario final
7. Presupuesto del costo de las mercancas vendidas
8. Presupuesto de gastos de venta y administracin
298
La mayor parte de las organizaciones tienen un manual del presupuesto, que contiene instrucciones e
informacin relacionada.
proporcionar un colchn que satisface no slo la necesidad de bienes para comercializacin cuando la
demanda es desacostumbradamente fuerte sino tambin una meta de produccin de la utilizacin estable del personal y las instalaciones.
La cifra $ 691,000 se utiliz como las ventas presupuestadas en el estado de resultados. Con frecuencia el presupuesto de ventas es el resultado de una
compleja recopilacin de informacin.
Paso 3: Presupuesto de materiales directos. Las unidades a producir (Anexo 2) son la clave del clculo
de la utilizacin de los materiales directos en unidades y en importes:
De igual forma que en la planeacin de la produccin de unidades terminadas, las compras de los
materiales directos dependen tanto de la utilizacin
presupuestada como de los niveles de inventarios:
Compras
Inventarios finales Inventarios
= Utilizacin +
en unidades
deseados
iniciales
299
Gestin Financiera
Paso 7: Presupuesto del costo de las mercancas vendidas. La informacin obtenida en los Anexos 3 a 6
lleva al Anexo 7.
Paso 8: Presupuesto de gastos de venta y administracin. Algunos de estos gastos como es el caso de
las comisiones sobre ventas, pueden resultar directamente afectados por las mismas. Otros gastos pueden ser asignaciones de cifras alzadas, como es el
caso de la publicidad, en que la alta direccin determina a su discrecin el importe correcto a gastar:
300
3. Relaciones de las ventas con indicadores econmicos tales como el producto nacional bruto, el
ingreso personal, el empleo, los precios y la produccin industrial.
4. Rentabilidad relativa del producto.
5. Estudios de investigacin de mercados.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
Una ayuda efectiva para la elaboracin de pronsticos exactos es abordar la tarea mediante varios mtodos; cada pronstico acta como una verificacin
de los dems. Los tres mtodos que se describen a
continuacin generalmente se combinan en alguna
forma que sea conveniente para la compaa especfica.
Procedimientos del Personal de Ventas. Al
igual que sucede con todos los presupuestos,
quienes tienen la responsabilidad deben desempear un papel activo en la elaboracin del presupuesto de ventas. Si es posible, la informacin
para el presupuesto debe fluir desde el personal
301
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302
Con frecuencia los modelos de planeacin financiera realizados en computadoras usan el presupuesto
maestro como su base estructural. Son enunciados
matemticos de las relaciones entre todas las actividades de operacin y financieras, as como de otros
factores internos y externos importantes que pueden afectar las decisiones. Los modelos se utilizan
para la elaboracin de presupuestos, para la revisin
de los presupuestos con poco esfuerzo incremental,
para llevar a cabo anlisis de, qu pasa s?, y para
comparar diversas opciones de decisin que afectan
a toda la organizacin. Un ejemplo es Ralston Purina
Co., donde un cambio del 1% en el precio de una
materia prima ocasiona cambios en los modelos de
costos de la compaa y un probable cambio en el
plan de toda la empresa. En Dow Chemical Co., se
alimenta a su modelo con 140 diferentes datos de
entrada de costos, que se revisan constantemente.
Estos factores, que son los costos de las principales
materias primas los precios por pases y por regiones, se supervisan semanalmente. Se utilizan ampliamente mltiples planes de contingencia en lugar de
un solo plan maestro.
Los modelos para computadoras tienen varios grados de perfeccionamiento y utilidad, dependiendo de
cunto est dispuesto a pagar la organizacin(4). Los
modelos rudimentarios, de uso general, se pueden
alquilar a consultores o empresas de programas. Por
lo general, ste representa recopilar informacin especfica de la empresa como informacin de entrada; la informacin de salida est representada por
los estados financieros convencionales y los anexos
de respaldo. Los usuarios de computadoras personales pueden comprar programas relativamente baratos de elaboracin de presupuestos en
computadoras. En el otro extremo, la administracin
puede hacer que se disee un modelo para propsitos especiales que incluya capacidades interactivas,
integre las actividades detalladas de todas las subunidades de una organizacin, incluya informacin
interna y externa y permita anlisis basados en las
probabilidades.
Al igual que en todos los aspectos del diseo de sistemas, los gerentes persiguen enfoques de costo-beneficio al utilizar modelos en computadoras. Algunos de estos beneficios se acaban de enumerar y el
costo de utilizar modelos de uso general sigue en
declive. Por ejemplo, algunos departamentos de crdito de bancos ahora encuentran que vale la pena
utilizar un modelo de uso general para supervisar el
desempeo de sus prestatarios. Los datos del prestatario son la informacin de entrada, que se actualiza peridicamente. Las posibilidades de un uso ms
extendido de modelos sencillos de uso general son
excelentes, pero el costo de los modelos complejos
sigue siendo demasiado impresionante para poder
hacer predicciones sobre su pronta adopcin. La
mayor parte de las empresas con tasa de inflacin,
las compras por parte de los consumidores de mercancas perecederas, las tasas de inters, etc.
Aparte de los solos costos de desarrollo, por lo menos dos factores evitan el amplio uso de los modelos
complejos:
1. La alta tasa de cambio estructural en las compaas. Por ejemplo, para cuando se elabora el
modelo ya se han dado de baja divisiones o se
han aadido nuevos productos.
2. Un desempeo poco eficiente en cuanto a pronsticos.
dad. Este es una parte, un segmento o una subunidad, de una organizacin cuyo gerente tiene la
responsabilidad de un grupo especfico de actividades. La contabilidad por reas de responsabilidad es un sistema que mide los planes y las acciones de cada centro de responsabilidad. Cuatro tipos
importantes de centros de responsabilidad tienen los
nombres siguientes:
1. Centro de costos. Slo tiene a su cargo los
costos.
2. Centro de ingresos. Slo es responsable
de los ingresos.
3. Centro de utilidades. Es responsable de
los costos y los ingresos.
4. Centro de inversin. Es responsable de los
costos, los ingresos y las inversiones.
El incidente que se relata a continuacin describe la
repercusin drmatica que tiene el enfoque de la
contabilidad por centros de responsabilidad, sobre
el comportamiento de un gerente:
El departamento de ventas solicita una produccin urgente. El programador de la planta argumenta que esto desorganizar su produccin y
costar una suma de dinero importante aunque
no claramente determinada. La respuesta que
recibe de venta es: Est dispuesto a asumir la
responsabilidad de perder a la compaa X como
cliente? Por supuesto que el programador de la
produccin no desea esa responsabilidad y cede,
pero no sin un fuerte intercambio de argumentos y la acumulacin de resentimientos. Sin embrago, el anlisis de la nmina en el departamento de montaje, al determinar los costos que
se presentan al realizar producciones urgentes,
elimin la causa de la discusin. A partir de entonces el programador de la produccin acept
cualquier orden urgente con una sonrisa, asegurndose de que el costo adicional se registrara
debidamente y se cargara al departamento de
ventas, sin hacer preguntas de ningn tipo.
Como resultado de esto desapareci por completo la tensin creada por los pedidos urgentes,
y, de alguna forma, el nmero de estos pedidos
solicitados por el departamento de ventas fue
reducindose progresivamente hasta un nivel
insignificante(5).
En forma ideal, los ingresos y los costos se registran
y se identifican automticamente con la persona que
est en el nivel inferior de la organizacin y que tiene la responsabilidad primaria y diaria de las decisiones de las partidas. Es la persona que se encuen-
303
Gestin Financiera
304
RETROALIMENTACION Y ASIGNACION DE
CULPABILIDAD
Los presupuestos junto con la contabilidad por reas
de responsabilidad proporcionan una ayuda sistemtica a los gerentes, en especial si la retroalimentacin se interpreta con cuidado. Las discusiones
entre gerentes, contadores y estudiantes, muestran repetidamente la tendencia a asignar la
culpa, como si la variacin que presenta un sistema de contabilidad por reas de responsabilidad deba sealar un comportamiento errneo y
proporcionar respuestas. Sin embargo, ningn sistema de contabilidad o las variaciones pueden proporcionar respuestas por s mismas, pero las variaciones pueden sugerir preguntas o pueden dirigir la
atencin hacia personas a quienes se les debe preguntar para que expliquen las desviaciones. Al relacionar los costos o las variaciones con las personas, se debe averiguar a quin se le debe preguntar en una situacin especfica, no a quin
se debe culpar.
La Responsabilidad y la posibilidad de
Control
DEFINICION DE POSIBILIDAD DE CONTROL
La posibilidad de control es el grado de influencia
que tiene un gerente especfico sobre los costos o
ingresos u otras partidas de que se trate. Por ejemplo, un costo controlable es cualquier costo que
est primordialmente sujeto a la influencia de un
determinado gerente, de un centro de responsabilidad determinado, por un espacio de tiempo determinado. Los sistemas de contabilidad por reas de
responsabilidad excluirn de forma ideal todos los
costos incontrolables del informe de desempeo de
un gerente o separarn estos costos de los controlables. Por ejemplo, el informe de desempeo del supervisor de maquinado pudiera quedar confinado al
uso de los materiales directos, la mano de obra directa, la energa y los suministros.
En la prctica la posibilidad de control es difcil de
fijar con precisin:
1. Son pocos los costos que se encuentran claramente bajo la influencia nica de un gerente. Por ejemplo, los precios de los mate-
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306
INSISTENCIA EN LA INFORMACION Y EL
COMPORTAMIENTO
Cudese de la insistencia excesiva en la posibilidad
de control. Por ejemplo, un tema de administracin
consagrado por el tiempo es que no se debe otorgar
responsabilidad sin la correspondiente autoridad.
Esta pauta es un primer paso til, pero la contabilidad por reas de responsabilidad va mucho ms all.
El centro de atencin bsico debe concentrarse en
la informacin o el conocimiento, no en el control.
La pregunta clave es, quin es el mejor informado?
Dicho de otra forma, quin es la persona que nos
puede decir ms sobre la partida especfica, con independencia de la capacidad de ejercer control personal? Por ejemplo, a los gerentes de compras se les
puede responsabilizar por el costo total de las compras, no debido a la capacidad para afectar los precios, sino por la capacidad de predecir precios incontrolables y explicar los cambios incontrolables en
los mismos.
Los informes de desempeo de los centros de responsabilidad tambin pueden incluir partidas incontrolables, debido a que su inclusin pudiera cambiar el comportamiento en la direccin que desea la alta administracin. Por ejemplo, algunas
compaas han cambiado la responsabilidad de un
centro de costos a un centro de utilidades. Por qu?
Debido a que el gerente de dicha fbrica, se comporta en una forma diferente al margen. En un centro
de costos el gerente quizs insista en la eficiencia y
preste poca atencin a la solicitud del personal de
ventas para un servicio ms rpido y de pedidos urgentes. En un centro de utilidades el gerente tiene la
responsabilidad tanto de los costos como de los ingresos. Por consiguiente, aunque quizs no realice
La elaboracin inteligente de los presupuestos puede superar muchos de los problemas del comportamiento humano que son inherentes a medidas de
desempeo de uso comn, tales como la utilidad o
el rendimiento sobre la inversin. Por ejemplo, muchas organizaciones han utilizado con xito alguna
forma de administracin por objetivos (APO). De
acuerdo a este procedimiento el subordinado y los
planes para lograrlas en un periodo posterior. Para
nuestros fines, metas y objetivos son sinnimos.
Con frecuencia los planes toman forma en un presupuesto de contabilidad por reas de responsabilidad.
Adems se pueden medir varias submetas, como
pueden ser los niveles de innovacin de productos,
la calidad, la participacin en el mercado y el entrenamiento de la administracin. Despus se evala el
desempeo del subordinado en relacin con esas
metas presupuestadas convenidas.
Las organizaciones no lucrativas tambin usan APO.
Por ejemplo, en 1986 la dicesis episcopal de Newark,
New Jersey, comenz a pagar a los sacerdotes de
acuerdo con su desempeo. Segn el plan de pagos
por mritos, los sacerdotes pueden calificar para
aumentos de sueldo sobre la base de metas como el
crecimiento de la parroquia, la educacin y la calidad de los sermones.
RESPONSABILIDAD E INCERTIDUMBRE
Los gerentes viven en un mundo incierto. Las acciones y los acontecimientos fuera y dentro de la organizacin afectan las medidas del desempeo de los
gerentes. Un enfoque APO puede ayudar a superar
los problemas y las quejas relacionadas con la responsabilidad, la incertidumbre o los riesgos y la falta
de control. La atencin se centra en los resultados
307
Gestin Financiera
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2. Cunto desea que se interesen? (El mtodo de asignacin del costo quizs les d ms
o menos control directo sobre el importe de
los costos que se le carguen).
LECTURA N 11:
PRESENTACIN:
A continuacin se presenta un glosario de terminologa financiera como instrumento facilitador
y de ayuda para el mejor entendimiento de la literatura financiera.
ACTIVACIN
Puesta en marcha de un procedimiento organizado
de antemano en un proyecto.
ABONAR
ACTIVIDAD ECONMICA
ACCIN
Documento que certifica la participacin proporcional de su poseedor en el patrimonio social de una
empresa y que, por lo tanto, tiene derecho a parte de
los beneficios.
ACELERACIN (PRINCIPIO DE)
Fenmeno econmico correspondiente al hecho de
que la demanda de los bienes de equipo vara con
mayor intensidad que la demanda final de la cual se
deriva.
ACTIVO
Conjunto de bienes, crditos, derechos y valores
inmateriales de una empresa. Los activos del Sistema Bancario, en su modo ms general se clasifican
principalmente en: Disponibles colocaciones, inversiones financieras e inversiones reales.
ACTIVOS DE LARGO PLAZO CON EL
EXTERIOR
ACREEDOR TRIBUTARIO
ACTIVOS INTERNACIONALES
ACEPTACIN BANCARIA
309
Gestin Financiera
ACTUARIAL
ADUANA
ACUERDO ANTINFLACIONARIO
AFORO
ACUERDO STAND-BY
Acuerdo de crdito, por medio el cual, un pas miembro del FMI recibe la seguridad de que durante un
cierto perodo fijo de tiempo, se autorizarn sus peticiones de giros hasta un cierto monto especfico, a
medida de sus necesidades, sujeto al cumplimiento
de determinadas metas. Al hacer uso de esta autorizacin el pas compra, utilizando su moneda y otras
monedas.
ACUMULACION DE CAPITALES
ACUMULACION DE EXISTENCIAS
AHORRO BRUTO
Es el proceso de inversin en mercancas. Una disminucin de la demanda puede provocar una acumulacin no deseada o planeada de existencias.
ACUACION
Aquella parte de los ingresos monetarios de una persona o empresa que ser constituida por depsitos,
valores y otros derechos sobre el sistema financiero.
310
AGENTE DE BOLSA
AHORRO FINANCIERO
AHORRO FORZOSO
Se refiere al ahorro obligado cuando el Gobierno
establece impuestos y no hay liquidez para el consumo.
ADMISION TEMPORAL
AHORRO NETO
ALIVIO DE DEUDA
Pago del principal no efectuado por el deudor, a consecuencia de haber renegociado.
AMORTIZACION
Cancelacin por cuotas sin establecer monto de una
deuda.
AMORTIZACION DE LA DEUDA
Depsitos peridicos de dinero a cuenta de una cantidad mayor.
AMPLIACIONES PRESUPUESTALES
Modificaciones que implican un incremento del monto total del presupuesto. Se refleja, tanto en los ingresos como en los gastos.
ANALISIS ECONOMICO
Aplicacin a la realidad econmica del mtodo cientfico de descripcin del todo en elementos ms fcilmente comprensibles que el todo, con visitas a
encuadrarlos en un esquema explicativo.
ANTINFLACIONARIA (POLITICA)
Conjunto de medidas destinadas a reducir el alza
del nivel de precios y la depreciacin de la moneda.
La variedad de los factores desencadenantes y del
comportamiento de la inflacin, determinan una diversidad de medidas que constituyen la poltica
antinflacin.
APALANCAMIENTO FINANCIERO
Es la capacidad de las cargas fijas tales como intereses y dividendos sobre deudas de las variaciones en
utilidades antes del inters e impuestos sobre las
ganancias por acciones de la empresa.
APERTURA (POLITICA)
Proceso de modificacin del rgimen de prohibiciones y restricciones al comercio exterior por el cual se
busca ampliar los flujos de comercio con el resto del
mundo.
ARANCEL
Gravamen aduanero o impuesto con que el gobierno grava la importacin (o la exportacin) de un bien.
Puede ser: Ad-valoren, si est basado en el valor de
la mercanca; especfico si est basado en impuesto
por unidad de la mercanca.
AUTOFINANCIACION
ARBITRAJE
311
Gestin Financiera
BANCO
AVIO
B
BALANCE
Es el estado que muestra el activo, pasivo y las participaciones de una empresa. El balance muestra fundamentalmente el estado patrimonial; las participaciones y las deudas a terceros: las utilidades o prdidas.
BALANZA CAMBIARIA
Estado contable que muestra el flujo de ingresos y
egresos por divisas por concepto de las operaciones
de comercio exterior referidas estrictamente a las
exportaciones e importaciones.
BALANZA DE PAGOS
Estado de operaciones financieras que se refiere a
todos los pagos efectuados por un pas a todas las
dems naciones durante un cierto perodo, o
percibidos de ellas.
Entidad bancaria estatal encargada de las operaciones financieras del sector pblico.
BARRERAS ARANCELARIAS
Es el establecimiento de gravmenes a la importacin de bienes, lo que aparte de generar ingresos
fiscales, protege la produccin nacional a travs del
aumento de los precios de los productos importados.
BASE MONETARIA
Parte de las obligaciones del Banco Central comprendida en la emisin de billetes y monedas y las
reservas Bancarias de encaje en forma de depsitos
en moneda nacional.
BIENES
Son todos los elementos que sirven para la satisfaccin de las necesidades humanas.
BANCA COMERCIAL
Institucin financiera cuya funcin principal consiste en recibir depsitos y efectuar los prstamos a
corto plazo, principalmente como capital circulante.
BANCA DE FOMENTO
BIENES ECONOMICOS
Institucin financiera encargada de apoyar a sectores especficos de actividad productiva mediante operaciones crediticias.
312
BANCO DE LA NACION
BIENES SUPERIORES
Bienes cuya compra aumenta con relacin a los otros
bienes a medida que aumenta la renta del consumidor.
BILLETES Y MONEDA EMITIDOS
Porcin de la base monetaria constituida por obligaciones del BCR con la economa, para lo cual EMITE billetes y monedas, los que pueden estar en poder de pblico (circulante) o en poder de los bancos
del sistema, los que lo utilizan como reserva de encaje.
BOLSA DE VALORES
Institucin por la cual los agentes de bolsa efectan
operaciones de compra-venta de acciones-bonos y
valores por cuenta de terceros.
BONO
Valor de una renta fija que representa una deuda a
corto o mediano plazo, contraida por la empresa que
lo emite.
BONOS DEL TESORO
Son emitidos por el tesoro pblico y son deudas, flotantes del estado.
BONOS DE RECONSTRUCCION
Son emitidos por el pblico con la poltica de obtencin de recursos internos destinados a atender, rehabilitar y reconstruir las zonas afectadas del pas.
BOOM
Aumento espectacular del volumen de las transacciones provocado por una intensificacin repentina.
C
CALCULO ECONOMICO
CALL MONEY
Conjunto de impuestos tasas y exacciones legalmente establecidas por el Estado o los municipios. Expresado como porcentaje del producto Bruto Interno se denomina presin tributaria.
CARGOS BANCARIOS
Los cobros que los bancos hacen a sus clientes por
313
Gestin Financiera
COBERTURA
Bolsa: importe de una transaccin consignada en
garanta para hacer frente al desarrollo positivo de la
misma.
COEFICIENTE DE ENCAJE
Coeficiente que regula la proporcin que los depsitos bancarios, debe mantenerse como reservas de
encaje.
COEFICIENTE DE ENDEUDAMIENTO
Mide la proporcin de la deuda total con respecto al
PBI. Es un coeficiente referencial que nos indica qu
porcentaje de la produccin interna est comprometida con el endeudamiento.
CERTEX
CERTIFICADO DE DIVISAS
COLOCACIONES
CHEQUE
Medio de pago, orden de pago girado por el titular
de una cuenta corriente bancaria disponible, contra
el banco en que se encuentra abierta.
COMISION DE GESTION
Porcentaje que paga el prestatario por los servicios
involucrados en la concertacin de un crdito. Generalmente es abonado una sola vez.
COMPRA
CICLO FINANCIERO
COMUNISMO
CIENCIA ECONOMICA
Conjunto de conocimientos objetivos referidos a las
actividades del hombre cuyo fin es la satisfaccin de
sus necesidades inmediatas.
CIF
CIRCULANTE
Billetes y monedas emitidos por el BCR y que se encuentra en poder del pblico. Constituye por su vo-
314
CONOCIMIENTO DE EMBARQUE
Contrato entre un agente aduanero y un transportista, mediante el cual se acredita el servicio prestado
por el transporte de una mercadera.
CONSUMO
Representa el destino final de toda la produccin de
bienes y servicios de un pas.
CORNER
Accin de manipular el mercado de un gnero o valor por parte de uno o varios agentes econmicos. A
fin de dominar dicho mercado y elevar las cotizaciones de producto en su propio beneficio.
CORTO PLAZO
Generalmente se refiere a transacciones financieras
de tiempo menos o igual a un ao.
CORRECCIN MONETARIA
Elevacin de la tasa de inters de un prstamo como
compensacin a la devaluacin de capital prestado.
COSTO
Los gastos que demanda el sostenimiento de la empresa en general o las erogaciones para obtener o
producir un bien.
COSTO FIJO
Representa el gasto total en que se incurre aunque
no se produzca nada o no se cumpla con el nivel de
producir un bien.
COSTO MARGINAL
En la clasificacin de las cuentas monetarias, la parte de la liquidez que corresponde a las tenencias de
dinero menos lquido.
COSTO VARIABLE
CUENTAS FINANCIERAS
Son los costos que varan directamente con las ventas o produccin de la empresa. Estos costos son en
funcin del volumen, no del tiempo.
COYUNTURA
Elementos constitutivos de la situacin econmica
de un sector, una rama de actividad, una regin o un
pas en un momento dado. Tcnica que permite recoger y evaluar los distintos elementos de una situacin global para formular previsiones a corto plazo.
CRECIMIENTO ECONMICO
Proceso completo. Incremento cuantitativo en las
cifras de los grandes agregados econmicos, especialmente cuando el crecimiento de la produccin
CUENTAS MONETARIAS
Forma de presentacin estadstica de las principales
operaciones bancarias con relacin al resto del mundo.
CUODE
Clasificacin de las importaciones segn el uso o
destino econmico final (bienes de consumo, insumos
y bienes intermedios y bienes de capital).
315
Gestin Financiera
D
DEDUCCION FISCAL
Elemento por el cual la legislacin fiscal permite reducir el importe de la base imponible o del impuesto
mismo. Pueden ser de tipo general o especfico.
DEFICIT FINANCIERO
Trmino usado para designar el exceso de gastos
del gobierno sobre los ingresos tributarios.
DEFLACION
Descenso del nivel general de precios en una economa.
DEFLACTOR
Indice que mide la variacin en el nivel de precios de
un conjunto de productos, entre un perodo de tiempo y otro seleccionado como perodo base. A este
ltimo perodo se le asigna el nmero ndice de 100.
DEMANDA
Cantidad de un bien o de un servicio que puede ser
adquirido en un mercado, en cierto precio definido y
durante un tiempo dado.
DEMANDA AGREGADA O GLOBAL
Es la demanda total de los bienes y servicios producidos por un pas.
DEMANDA ELASTICA
La cantidad de bienes vara proporcionalmente ms
que el precio.
DEMANDA RIGIDA
La cantidad de bienes responde poco a la variacin
del precio.
DEPOSITO
Contrato por el cual una parte entrega a la otra un
bien o dinero con la condicin de que sean restituidos los mismos o en casos excepcionales, una cantidad igual a la de su valoracin. Los depsitos son la
principal fuente de recursos del Sistema Bancario.
DEPOSITOS DE ENCAJE
Parte de las disponibilidades que los bancos deben
mantener para hacer frente a los retiros de los depositantes: constituidas por depsitos en cuenta corriente en el BCR.
316
DEPRECIACION
Disminucin en el valor de un activo fijo debido al
transcurso del tiempo, al desgaste o a la
obsolescencia.
DEPRESION
Fase del ciclo econmico, caracterstica de las economas capitalistas, sealadas por la flexin de la
produccin cierta tendencia a la baja de los precios
y al aumento del precio forzoso.
DERECHOS ADUANEROS
Impuestos establecidos en el arancel de aduanas y
en leyes especiales, aplicables a las mercancas que
entran o salen del pas.
DERECHOS ESPECIALES DE GIRO (DEG)
Medio legal de pagos internacionales utilizados como
complemento de las reservas internacionales para
atender necesidades de liquidez originadas en
desequilibrios de la Balanza de pagos.
DESACELERACION (DEL CRECIMIENTO)
Disminucin observada en la tasa de crecimiento de
la produccin nacional.
DESCUENTO BANCARIO
Operacin fsica de los bancos comerciales mediante el cual stos adelantan el importe de los documentos descontados, menos el inters por el tiempo
que falte para su vencimiento y la respectiva comisin. El neto resultante se acredita en cuenta corriente del cedente.
DESEMBALSE DE PRECIOS
Acciones que consisten en eliminar y/o reducir la
contencin artificial (que ocurre en un contexto inflacionario) de precios controlados.
DESFASES O DESPLAZAMIENTO
Modificaciones en el ritmo de los pagos internacionales sealados por un desfase entre el cobro de los
crditos y al pago de las deudas, cuando uno se acelera y el otro por el contrario se retrasa.
DESGRAVACION
Exoneracin en la tributacin, como consecuencia
de determinadas circunstancias puestas por la ley.
DESINFLACION
Neutralizacin de la presin inflacionaria en una
economa por medio de medidas tales como el aumento del tipo de inters, la restriccin del crdito,
contencin de las ventas a plazo, etc. Cuando estas
DUMPING
DEVALUACION
Prdida de valor de una moneda con respecto a otras
de otros pases o al oro. Sbita modificacin, decretada por el gobierno de una nacin, de la tasa de
cambio fijada para su moneda en relacin a las dems, llevndola a un nivel ms bajo.
DINERO BARATO
Se dice cuando el tipo de inters, aplicado para la
obtencin de un crdito es bajo.
ECONOMETRIA
DISPERSION INFLACIONARIA
ECONOMIA
DINERO CALIENTE
DISTORSIONES EN LA ESTRUCTURA DE
PRECIOS
ECONOMIA ABIERTA
Es una forma de cuantificar o de registrar la actividad econmica de un pas considerando las transacciones tanto internas como externas
317
Gestin Financiera
318
EMISIN PRIMARIA
Base monetaria o dinero del BCR, resultando de las
operaciones de crdito interno de esta institucin,
as como sus movimientos de reservas internacionales. Est constituida por la emisin de billetes y monedas, los depsitos de encaje bancarios y depsitos
de entidades financieras y sectores privados.
EMPRESA
Es un ente econmico-jurdico que acta como unidad de produccin de bienes y servicios para satisfacer las necesidades de un mercado consumidor.
EMPRESA PBLICA
Organismo econmico-financiero mediante el cual
el estado ejerce accin empresarial en los sectores
estratgicos de la economa, desde el punto de vista
de la produccin, comercializacin y financiamiento.
EMPRESTITOS
Prstamo en efectivo. Dcese ms particularmente de
los prstamos a los gobiernos. Prstamos generalmente representados por bonos.
ENCAJE BANCARIO
Reservas de dinero legal que los bancos mantienen.
Suele ser un porcentaje dado del volumen de depsitos. Est conformado por el dinero legal que los
bancos mantienen en sus cajas y los depsitos que
mantienen en el BCR.
ENDEUDAMIENTO
Proceso por el cual se obtienen los recursos mediante operaciones de crdito.
ENDEUDAMIENTO EXTERNO
Recursos financieros que se obtienen de operaciones de crdito contratadas con instituciones y gobiernos extranjeros o con organismos internacionales.
ENDEUDAMIENTO INTERNO
Recursos financieros que se obtienen de operaciones de crdito con entidades del sector pblico y/o
personas del sector privado del pas.
ENDOSO
Accin o efecto de endosar. Firma o anotacin escrita al dorso de un valor documentario que transfiere
el poder de realizacin a otras personas, la endosa.
FINANCIAMIENTO INTERNO
Es cuando la empresa, persona o institucin obtiene
fondos en el pas donde realiza sus actividades.
FACILIDAD AMPLIADA
FINANCIERAS
FACTIBILIDAD
Consiste en definir la mejor alternativa para obtener
resultados positivos, para un proyecto de empresa o
una en funcionamiento.
FACTORES
FINANZAS PUBLICAS
Actividad del estado mediante el cual se utiliza medidas financieras (tasas, impuestos, emprstitos o
subsidios) con la finalidad de obtener recursos (ingresos) para cubrir los gastos necesarios para atender las necesidades pblicas (salud, educacin, defensa, transporte, etc.).
FLACION
FACTOR DE PRODUCCION
FLOTACION
Fuente de recursos escasos que contribuye en el valor del producto; es decir, los factores son servicios
cuya demanda excedera a la oferta si su precio fuera nulo.
FENT
Fondo de Exportaciones No Tradicionales. Son recursos crediticios que otorga el Banco Industrial del
Per con el propsito de incentivar y dar facilidades
financieras a las exportaciones no tradicionales.
FIDEICOMISO
Acto por el cual se destinan ciertos bienes o recursos financieros para un determinado fin lcito, encomendndose su administracin a una institucin
crediticia o financiera.
FIDUCIARIO
Persona o Institucin encargada de realizar el fin para
el cual ha sido constituido el fideicomiso.
FLUIDEZ
Carcter de un mercado en que la oferta y la demanda se adaptan entre si sin dificultad.
FLUJO DE CAJA
Es la relacin de los ingresos y gastos que una empresa va experimentar en un perodo de tiempo. Nos
sirve para prever la necesidad de recursos en determinado momento.
FLUJO DE FONDOS
Estado financiero que indica el origen y los usos (destino) de los recursos con que una empresa (institucin) cuenta con un perodo de tiempo determinado.
EQUILIBRIO
Situacin de una economa en la cual las proporciones de las cantidades globales permiten el ajuste armnico de los flujos, la estabilidad de los precios y el
financiamiento satisfactorio del conjunto econmico.
FINANCIAMIENTO EXTERNO
EQUILIBRIO DE MERCADO
FINANCIAMIENTO
319
Gestin Financiera
ESCALA MVIL
ESPECULACIN
EURO-DLARES
Compra de bienes, valores o moneda con la esperanza de que su precio o cotizacin aumentar en
un plazo de tiempo.
Activos en dlares de los bancos o empresas instaladas en el exterior de los EE. UU. y negociados en un
mercado monetario internacional para ser prestado
en definitiva a organismos bancarios.
ESPIRAL INFLACIONARIO
Proceso autoalimentador del ndice general de precios en el que las presiones de demanda y de costos
se refuerzan mutuamente.
ESTABILIZACIN
Interrupcin de un movimiento de alza o baja que
se detiene a determinado nivel o plataforma. Afecta
a un mercado o conjunto de actividad de una colectividad.
ESTABILIZACIN (POLTICA DE)
Es un conjunto de medidas destinadas a eliminar
los desequilibrios entre la demanda agregada y la
oferta de la economa, as como sus manifestaciones
en los precios internos y la balanza de pagos. Su
objetivo fundamental es eliminar la presin interna
sobre el nivel de precios y generar un resultado deseable en las cuentas externas.
ESTADO FINANCIERO
Estado que resulta de la relacin entre los rubros
del activo que representan recursos lquidos o realizables y las deudas de la empresa a cancelar dentro
de los mismos plazos de liquidacin del activo.
Trminos latinos empleados en economa para proyectos de los agentes econmicos antes de su realizacin (ex-ante) o despus de su realizacin (ex-post).
EXPANSIN
Estado de una economa en que la produccin y la
demanda aumenta en volumen.
EXPECTATIVAS INFLACIONARIAS
Estn referidas a los valores que se espera tengan,
en un perodo futuro, tanto el nivel general de precios como la tasa de inflacin.
EXPORTACIN
Venta de productos nacionales a un mercado extranjero.
FLUJO ECONMICO
Movimiento de una mercanca, servicio o ttulo, de
un mercado, o dentro de la economa en conjunto.
FONDOS DE ENCAJE
Conjunto de mtodos que permiten analizar y sintetizar la informacin contenida en una coleccin numerosa de datos cifrados.
ESTAFLACIN
FONDOS MUTUOS
ESTADSTICA
ESTIMADOR
Funcin de los valores de una muestra que permite
efectuar la estimacin de un parmetro no especificado del modo del que la muestra se supone tomada.
ESTRUCTURA ECONMICA
Sistema de proporciones, vnculo y relaciones inherente a una econmica.
320
EX-ANTE, EX-POST
FONDOS EN FIDEICOMISO
Recursos recibidos y destinados a un fin especfico,
sobre los cuales la institucin financiera slo tiene
capacidad administrativa.
sa (gastos fijos) como del nivel y ritmo de sus actividad (gastos variables)
GASTOS FINANCIEROS
Es un desembolso que se origina por la concertacin
de prstamos de capital.
GEARING
Proporcin de ingreso anual de una sociedad que se
asigna a cargas prioritarias (el inters de las obligaciones y los dividendos preferentes).
GESTION DE LA ECONOMIA
Administracin, direccin del proceso econmico.
GIFFEN (EFECTO DE)
G
GANANCIA
Diferencia entre el conjunto de los ingresos de una
empresa y el conjunto de sus cargas ligadas a la produccin y venta de sus bienes y servicios.
GANANCIA DE CAPITALES
Diferencia entre el valor de compra y el valor de venta de ttulos tales como acciones, bonos, cdulas hipotecarias, etc.
GANANCIAS IMPREVISTAS
HIPERESTANFLACION
Se llama as cuando a la vez existe una recesin aguda y una acelerada inflacin.
HIPERINFLACION
Llamada tambin inflacin galopante o desenfrenada, se caracteriza por una elevacin continua y acentuada de los precios de bienes y servicios con la consecuente prdida del valor adquisitivo del dinero.
HIPOTECA.
Gravamen sobre parte o la totalidad de una propiedad que el prestatario acepta del prestamista.
HISTORICA (ESCUELA)
Escuela de pensamiento econmico que constituye
la reaccin contra el carcter abstracto de las teoras
clsicas y trata de explicar los fenmenos econmicos examinndolos en su contexto e integrndolos
en la evolucin histrica general.
321
Gestin Financiera
HOLDING
Sociedad cuyo objetivo consiste en adquirir y poseer
participacin en otras empresas a fin de dominar o
de dirigir su actividad.
HONRA DE AVAL
Cumplir con el compromiso de pago de una deuda
con una persona natural o jurdica a la que se ha
garantizado y que llegado la fecha de pago no ha
podido cancelar su obligacin.
I
IDEOLOGA.
Sistema de opiniones, principios e ideas que caracterizan una doctrina.
ILIQUIDEZ
Incapacidad para hacer frente a pagos inmediatos.
ILUSION MONETARIA
Apreciacin errnea del valor de los bienes, provenientes de considerar su valor nominal y no el real.
IMPERIALISMO
CERTIDUMBRE INFLACIONARIA
Quiere decir que al prever los acontecimientos futuros respecto a los precios, los agentes econmicos
no determinan un nico valor esperado sino, por el
contrario, un intervalo de valores, cada uno de los
cuales tiene su respectiva probabilidad de realizarse.
INESTABILIDAD MONETARIA
Situacin en la que los precios y/o tipo de cambio
varan constantemente y por tanto la capacidad del
poder adquisitivo de la moneda.
INDEXACIN
Indice en cifras que indica la evolucin de cierta
magnitud econmica o financiera importante tanto
para la conduccin o direccin de la poltica econmica en general como para el anlisis de sus resultados.
NDICE DE LIQUIDEZ
Coeficiente mediante el cual nos da un indicativo
sobre la disponibilidad de recursos de una empresa
para afrontar sus gastos.
NDICE DE PRECIOS
IMPORTACIN
Trmino estadstico que permite mostrar los cambios de magnitudes de una variable o grupos de variables relacionadas al tiempo: dichas magnitudes
pueden ser en trminos fsicos, monetarios o reales.
IMPUESTO
Pago definitivo obligatorio y sin contraprestacin directa que impone el estado a las personas jurdicas
y naturales, con la finalidad de financiar los gastos
pblicos.
IMPUESTO AL VALOR AGREGADO
Impuesto que grava al valor aadido por las diferentes etapas de la produccin y comercializacin de
los bienes y servicios.
INDUCCIN
Mtodo empleado en el anlisis econmico para
obtener principios generales o leyes de observaciones de la vida real.
INFLACIN
IMPUESTO DIRECTO
INFLACIN EXTERNA
IMPUESTO INDIRECTO
Es el pagado indirectamente por el consumidor. Los
pagan las empresas industriales y comerciales en
funcin del volumen de sus operaciones, y luego lo
322
INFLACION RELATIVA
INTEGRACION ECONOMICA
INGRESO MARGINAL
INTERMEDIARIO FINANCIERO
INGRESO NACIONAL
Mide el valor de la produccin nacional en trminos
de los ingresos de trabajo y de la propiedad, esto es,
en trminos del costo total de los factores. Los componentes bsicos son las remuneraciones, ingresos
de independientes y utilidad.
INGRESO PERMANENTE
Monto que una unidad de consumo espera recibir
constantemente durante un perodo largo de tiempo
y sobre la cual se ajusta el consumo.
INNOVACION
Novedad aplicada a la tcnica de produccin o de
gestin de una unidad econmica.
INSOLVENCIA
Incapacidad de pago de deudas.
INSTRUCCIONES ABIERTAS
Trmino empleado para comprar o vender acciones
a un precio determinado hasta que se pueda cumplir con la solicitud. Se puede modificar las instrucciones si an no se ha llevado a cabo la operacin
de compra- venta.
INTERES
Renta que percibe el capitalista por la utilizacin de
su dinero dado en prstamo. Inters no slo es renta
sino el costo del capital.
INVERSION
Parte de una renta empleada en aplicaciones productivas.
INVERSION BRUTA INTERNA (IBI)
En macroeconmico, es el posible destino de los bienes y servicios producidos en una economa y se reporta en inversin bruta fija y la variacin de stock.
INPUT - OUTPUT
Mtodo empleado en economa teora aplicada, para
tener en cuenta los factores referentes al equilibrio
general del sistema econmico en un anlisis actual
de los problemas de la poblacin.
KEYNESIANAS (TEORIAS)
INSUFICIENCIA DE LIQUIDEZ
KING (EFECTO)
INSUMOS
KRACK
Desastre burstil. Por extencin desastre financiero.
323
Gestin Financiera
LARGO PLAZO
Generalmente, en las transacciones financieras se
refiere a un perodo de tiempo mayor a cinco aos.
LEASING
Actividad de alquiler de activos que realizan algunas
instituciones financieras.
LEY ECONMICA
Exposicin de una uniformidad general con respecto a dos o ms fenmenos de la vida econmica.
LEY DE GRESHAM
Formulacin del ingls Thomas Gresham, relativa al
fenmeno monetario de expulsin de la moneda
buena por la mala. Siempre que en un sistema monetario hayan dos tipos de moneda con valores intrnsecos distintos, la moneda buena tendr a desaparecer sustituida por la mala.
Lmite mximo hasta el cual una institucin de crdito concede a sus clientes cualquiera de los siguientes tipos de crdito: descuento, prstamo, etc.
LIQUIDACIN
Proceso de convertir un bien en dinero.
LIQUIDEZ
Concepto relativo que expresa la facilidad con que
un bien puede ser transformado en dinero.
LIQUIDEZ GLOBAL DE LA ECONOMA
Todos los medios de pago con que cuenta la economa, para efectuar transacciones econmicas.
LOGSTICA
Consiste en obtener una utilidad del tiempo y del
espacio colocando los productos en el lugar preciso,
en el momento oportuno y la cantidad adecuada para
satisfacer la demanda del consumidor.
LEY DE PRESUPUESTO
Dispositivo ley que establece los niveles de ingresos
y gastos para un perodo determinado.
LIBERALISMO
Doctrina econmica que afirma que el mejor - o el
menos malo -, de los sistemas econmicos es el que
garantiza el libre juego de las iniciativas individuales
de los agentes econmicos.
LIBOR
Tasa de inters que se cobra en el mercado de Londres en operaciones de crdito interbancario.
LIBRADO
Institucin de crdito contra la cual se expide el cheque, es decir, la persona que debe pagar el cheque o
letra a cambio.
LIBRADOR
Persona que expide un cheque o letra de cambio o
sea quien ordena el pago a la institucin de crdito.
LIBRE CAMBIO
Aquel comercio carente de tarifas, restricciones cuantitativas y otros instrumentos que obstruyen en movimiento de bienes entre pases.
LIBRE EMPRESAS
Es aquel sistema en la que los factores no humanos
de la produccin estn sujetos a la apropiacin privada y se utiliza para obtener beneficios para sus
propietarios, produciendo bienes y servicios que se
324
MACROECONOMA
Consiste en el estudio conjunto de la actividad econmica y se ocupa de magnitudes globales con el
propsito de determinar las condiciones generales
de crecimiento y de equilibrio de la economa como
un todo, tales como el ingreso Nacional, el consumo,
el ahorro, las inversiones estatales, el volumen de las
exportaciones y de las importaciones, los gastos y los
ingresos total del Gobierno.
MALTUSIANISMO
Originalmente y en su acepcin principal, poltica
destinada a restringir voluntariamente la produccin.
MAQUINITA
Emisin en exceso de billetes y monedas que efecta el BCR sobre los niveles compatibles con un desarrollo estable de la actividad econmica.
MARGINAL
Bien o agente econmico que se encuentra en el
lmite de un conjunto generalmente igual.
MARKETING
Estudio del mercado orientado a describir las posibles salidas de la produccin en un futuro inmediato
MASA MONETARIA
METODOS MATEMTICOS
MASA SALARIAL
MICROECONOMA
Conjunto de los salarios y de las cotizaciones sociales de los patrones desembolsados por los agentes
econmicos.
MECANISMO MONETARIO
Modo en que se relacionan entre si los fenmenos
econmicos.
MEDIO CIRCULANTE
La porcin de la oferta monetaria que se encuentra
en circulacin.
MEDIOS DE PAGO
Activos ms lquidos de la economa.
MERCADO
En su sentido econmico general un grupo de compradores y vendedores que estn en un contacto lo
suficientemente prximo para que las transacciones
entre cualquier para de ellos frente a las condiciones
de compra y/o venta de los dems.
MERCADO DE CAPITALES
Conjunto de operaciones de crdito realizadas en el
marco de una organizacin institucional referidas a
un perodo mayor de dos aos (mediano y largo plazo).
MERCADO DE VALORES
Comprende al conjunto de instituciones a travs de
los cuales los oferentes y demandantes de ttulos
accionarios u obligaciones realizan sus transacciones.
MERCADO INFORMAL
Dcese del sector de la economa que funciona al
margen del marco jurdico.
MERCADO NEGRO
Aquel mercado libre que se forma paralelamente al
que reconoce la ley, cuya principal diferencia es el
precio, que se encuentra sobre o bajo al fijado por la
mencionada legislacin.
MINI-DEVALUACIN
Sistema cambiario de tipo flexible que tiene por finalidad mantener el tipo de cambio en constante
equilibrio mediante reajuste programados y sucesivos en funcin a la realizacin de precios internos y
externos. Este sistema permite que la paridad del
poder adquisitivo de una moneda respecto a las del
resto del mundo no se vea alterada evitndose as
desequilibrios en el sector extremo de la economa.
MODELO
Representacin, formalizada en un sistema de
ecuaciones que forman un conjunto coherente, de
las relaciones entre fenmenos econmicos.
MODELO ECONMICO
Es la representacin simplificada de una realidad o
fenmeno econmico y por lo general va expresada
en forma de uno o un conjunto de ecuaciones matemticas.
MONEDA
Aquella, cuyo valor de cambio en relacin a otras
monedas se encuentran por debajo del nivel que alcanzara en un mercado libre.
MONEDA FUERTE O DURA
La dureza o fortaleza de una moneda se mide o est
en funcin de su relativa estabilidad en el mercado
internacional y generalmente se debe a la fuerza subyacente en la posicin comercial y estabilidad interna del pas.
MONEDA SOBREVALUADA
Aquella moneda que tiene un valor de cambio ms
alto (en relacin a otras monedas) de lo que alcanzara en un mercado libre.
METALISMO
MONETARISMO
Escuela terica de pensamiento que otorga al dinero un papel determinante en las fluctuaciones econmicas.
325
Gestin Financiera
MONOPOLIO
Situacin de mercado en la que no existe concurrencia por el lado de la oferta, no se presentan ms
que un vendedor.
MORATORIA
Moratoria es la prrroga, plazo o espera que se concede para el pago de una deuda vencida.
MORFOLOGA ECONMICA
Clasificacin y estudio de las diferentes formas de
mercado que pueden estar compuestas los mercados reales.
MOTIVO ESPECULACIN
Segn Keynes, uno de los tres motivos de la preferencia por la liquidez. Se refiere al hecho de mantener dinero con el propsito de adquirir activos alternativos al dinero (bonos) en el momento oportuno, a
las variaciones de la tasa de inters.
NABANDINA
MOTIVO PRECAUCIN
NACIONALISMO ECONMICO
Segn Keynes uno de los tres motivos de la preferencia por la liquidez, que surge del hecho de que,
con independencia de los gastos regulares ms o
menos peridicos de los sujetos econmicos, existen
otros de carcter imprevisible para cuyo caso es necesario haber previsto unas reservas monetarias.
MULTIPLICADOR
Es el trmino desarrollado pro Keynes, empleado para
definir el aumento ltimo de la renta nacional que
resulta en el gasto.
MULTIPLICADOR (DE INVERSIN).
Principio de anlisis que explica el efecto de la inversin por el crecimiento de la renta, al mismo tiempo, el coeficiente de aumento de la renta global en
relacin a un volumen de inversin adicional.
MULTIPLICADOR (DEL CRDITO)
Relacin entre la masa monetaria y la base monetaria o moneda central que figura en el pasivo del instituto de emisin.
MULTIPLICADOR (DE LAS
EXPORTACIONES)
326
NACIONALIZACIN
Toma de las empresas privadas por el gobierno y su
operacin por el gobierno o conjuntamente con los
ejecutivos de las empresas privadas. La nacionalizacin puede recurrir con o sin compensacin de los
dueos.
NECESIDAD
Carencia sentido tanto por el individuo como por la
colectividad. En el campo econmico carencia de un
objeto necesario bien o servicio.
NIVEL DE PRECIOS
Es el ndice que representa un conjunto de precios
de artculos seleccionados con respecto a un ao
tomado como base para la comparacin. Este ndice
se usa para expresar el valor adquisitivo del dinero y
sus variaciones con respecto a otros perodos.
NIVEL DE VIDA
Posee diversos sentidos, que comprende desde la simple valorizacin de la vivienda y otras transacciones
bsicas, hasta las complicadas ideas acerca del estilo
de vida considerando como apropiado para una ocupacin particular o una clase social.
MULTIPLICADOR (MONETARIO)
NOMINALISMO
Coeficiente que relaciona la liquidez del sistema bancario en poder de empresas y particulares y la emisin primaria o base monetaria. Indica la capacidad
OPERACIN
Cualquier acto mediante el cual un agente econmico manifiesta su participacin en la vida econmica.
OPERACIONES BANCARIAS
Las efectuadas por los bancos en relacin con una
funcin econmica.
OPERACIN BURSTIL
Se refiere especficamente a las que tiene por objeto
la compra y venta de valores.
OPERACIN DE DESCUENTO
Anticipo que un banco otorga al tenedor de un ttulo
de crdito por el importe de este documento, previa
deduccin de determinada cantidad por concepto
de inters calculados sobre el valor nominal del documento y por los das que median entre la fecha
que se lleva a cabo el descuento y su vencimiento.
OPERACIN DE MERCADO ABIERTO
Compra venta de papeles de inversin pblica (bonos) por la autoridad monetaria con fines de regulacin monetaria.
OBLIGACIN
OPERACIONES PRIMADAS
OFERTA
ORO EN CUSTODIA
OFERTA MONETARIA
OBSERVACIN ECONMICA
Stock de dinero y sustitutos cercanos del dinero disponibles en la economa un mercado libre.
OLIGOPOLIO
ORO MONETARIO
Comprende el oro no comercial en poder de los bancos y que constituye parte de la reserva bancaria.
OPEN MARKET
Se refiere a las operaciones que realiza el BCR, de
compra venta de valores pblicos al sistema bancario o al sector privado, con fines de regulacin monetaria.
PAGAR
Documento mediante el cual una persona se com-
327
Gestin Financiera
PAPEL MONEDA
Todos los medios de pago en papel, todas las modalidades en billetes de banco convertibles o no, aceptado en la cancelacin de deudas.
PARIDAD DEL PODER ADQUISITIVO
Teora sobre los tipos de cambio, que argumenta que
en el largo plazo el precio de equilibrio de la moneda extranjera vara segn la relacin entre la inflacin interna y la externa.
PARTICIPACIN ESTATAL
Intervencin econmica del Estado en determinadas empresas o actividades en atencin al inters
nacional, a un rgimen protector o a contingencias
econmicas.
PASIVO INTERNACIONAL
Cuentas monetarias: obligaciones de un banco o del
sistema bancario con el exterior a corto plazo (menos de un ao) ms los prstamos de apoyo a la
balanza de pagos y los concertados al Fondo Monetario Internacional.
PATRIMONIO NETO
Diferencia entre el valor de los bienes que figuran en
el activo de una empresa y las obligaciones con terceros.
PATRN DE CAMBIO DE ORO
328
PLAN ECONMICO
PLANIFICACIN
Hecho de organizar el desarrollo econmico a partir
de una estructura coherente y si es posible ptima
de conjuntos, objetivos y de medios correspondientes.
PLUSVALA
En trminos simples es definido como el trabajo no
remunerador con justeza.
PATRN MONETARIO
Valor o materia convencionalmente adoptados como
base del sistema monetario de uno o varios pases y
que sirven de referencia para definir los dems tipos
de monedas y especialmente las unidades monetarias.
PODER ADQUISITIVO
Cantidad de bienes que se pueden adquirir con determinado monto de dinero en un momento dado.
Relacin de equivalencia entre el dinero y los bienes
que el hombre necesita para satisfacer sus necesidades.
POLTICA MONETARIA
POLTICA RECESIVA
PERIODO DE GRACIA.
POLTICA RESTRICTIVA
Aquella poltica que tiene por objeto contraer el gasto agregado de la economa.
PETRODLAR
POLIZA DE EXPORTACIN
POLIZA DE IMPORTACIN
Crditos concertados pero no desembolsados totalmente, ya que dicho desembolso est en funcin de
los avances del proyecto de desarrollo que se est
POSICION DE CAMBIO
Balance que demuestra los estados de ingresos y
egresos de divisas y oro monetario de un banco con
relacin al pas y al resto del mundo.
PRECIO
Monto de dinero por el cual se cambia una determinada cantidad y calidad de cualquier otro bien o servicio en el mercado correspondiente.
Presenta un recuento detallado de todas las necesidades y requerimientos para un ejercicio econmico, as como su origen y aplicacin y los fondos que
cubrirn estas obligaciones con sus contrapartidas
correspondientes.
PRINCIPAL (DE LA DEUDA)
Monto inicial del prstamo o saldos por amortizar,
no considera el pago de inters.
PRECIO DE EQUILIBRIO
PRIMA
PRE-FACTIBILIDAD
PRESIN INFLACIONARIA
PRODUCTIVIDAD
PRESIN TRIBUTARIA
Es la relacin entre los ingresos tributarios y el Producto Bruto Interno.
PRSTAMO
Suma de dinero entregado al prestatario o usuario
del crdito por un plazo determinado y que, generalmente, implica el pago de una suma adicional o
inters.
PRSTAMO DE APOYO A LA BALANZA DE
PAGOS
Prstamo suscritos con bancos centrales e instituciones financieras internacionales para contribuir a
superar situaciones de desequilibrio de balanza de
pagos.
PRSTAMO PUENTE
PROGRAMA MONETARIO
PRESUPUESTO
Instrumento de poltica fiscal de mxima utilidad y
aplicacin en el corto plazo. Permite la ejecucin y el
control efectivo en el manejo de los bienes pblicos.
PROHIBICIN
Restriccin para - arancelaria que tiene por finalidad
impedir al internamiento al mercado domstico de
329
Gestin Financiera
REASEGURO
PROTECCIONISMO
Operacin por la cual un asegurador se asegura asimismo contra los riesgos que acepta cubrir.
RECAUDACIN
Desaparicin de una deuda vista desde el punto de
vista del acreedor.
RECESIN
El complemento algebraico a la propensin marginal a gastar es la relacin de un incremento de ahorro sobre un incremento de ingreso disponible.
RECURSOS
Bienes, servicios o capitales de que se puede disponer.
RECURSOS NATURALES
Conjunto de elementos y factores que la naturaleza
brinda al hombre representando una fuerza productiva en subsistencia. El hombre debe agenciarse de
las herramientas necesarias para la explotacin de
estos recursos.
REESTRUCTURACIN DE LA DEUDA
Accin por la cual se modifica total o parcialmente
el calendario de pagos inicialmente establecidos.
REFINANCIACIN DE LA DEUDA
Transaccin financiera que se origina cuando no se
puede cancelar una deuda. Con este fin se solicita al
acreedor un nuevo prstamo o mayor plazo para la
cancelacin.
REFLACIN
REACCIN
Descenso sbito de los precios despus de una subida.
REACTIVACIN ECONMICA
REMESA
REAJUSTABILIDAD
330
REMUNERACIN
RENDIMIENTO
Relacin entre un elemento que concurre a la produccin y el volumen o el valor de la produccin
correspondiente.
RESERVA LEGAL
331
Gestin Financiera
RIESGO
SISTEMA ECONMICO
Conjunto coherente de instituciones jurdicas y sociales en cuyo seno se utilizan, para asegurar la realizacin del equilibrio econmico, ciertos medios tcnicos organizados en funcin de ciertos fines dominantes.
RUBRO
Ttulo de una cuenta, asignacin de un grupo de
partidas o cuentas.
S
SALARIO
Remuneracin proporcional al tiempo o a la tarea,
concedida a un trabajador vinculado al patrono mediante un contrato de arrendamiento de servicios.
SALDO DE FACTORES PRIMARIOS
Denominado as a la diferencia entre los ingresos
captados y los egresos que fluyen al exterior.
SALVAGUARDIA
Restablecimiento transitorio de las barreras proteccionistas antes abolidas, para limitar los daos causados por la liberacin de los intercambios.
SEGUROS
SOCIALISMO
SERVICIO DE FINANCIAMIENTO
COMPENSATORIO
SOCIEDAD
332
SISTEMA DE INTERMEDIACIN
FINANCIERA
Doctrina que propugna la organizacin de una sociedad igualitaria, liberada de las relaciones de explotacin entre las clases sociales y que otorga la
primaca al inters colectivo sobre los intereses particulares.
Reunin de personas dedicadas a alguna actividad
econmica. Las sociedades pueden ser de personas
y por acciones.
SOFT
Descripcin de un precio que est debilitando, paulatinamente.
SOLVENCIA
Se refiere a la capacidad para hacer frente a las deudas.
SPOT
Venta o compra al contado de divisas extranjeras
por recibir en el futuro, realizada por los bancos cubriendo el riesgo de las variaciones del tipo de cambio.
SPREAD
Comisin que un banco gana sobre las tasas LIBOR
o PRIME RATE por la colocacin de sus fondos.
SPREAD FINANCIERO
Diferente entre las tasas de inters activa y pasiva,
relacionada con la tasa de inters activa.
SUBSIDIO
Transferencia del Gobierno a Empresas o Instituciones que incrementan sus ingresos corrientes y que
compensan al mantenimiento de un menor precio
de venta de los bienes y/o servicios.
SUBVENCIN
Gastos otorgado a ttulo definitivo a una persona
pblica o privada a fin de aligerar o compensar una
actividad determinada. Trmino reservado de forma
ms especializada a las transferencias efectuadas por
una colectividad pblica en provecho de otras colectividades pblicas, instituciones sociales o empresas.
SUPERVIT
En una unidad de produccin, cantidad en que se
excede el crecimiento del valor de los productos respecto del crecimiento del valor de los factores, calculada a precios constantes para un perodo dado.
SUSCRIPCIN EN ORO AL FMI
Aporte de oro-monetario del pas como miembro del
FMI. Tal aporte se realiza de la forma siguiente: el 25
% en oro monetario (tramo de oro) y el 75 % por
cuenta en moneda nacional.
TASA DE CAMBIO
Monto de la moneda de un pas que debe abonar
para obtener una cantidad de otra divisa.
TASA DE ENCAJE
Relacin entre las reservas bancarias y los depsitos
sujetos a encaje. Se expresa en porcentaje.
TASA DE ENCAJE EFECTIVA
Coeficiente que indica la relacin entre los fondos
disponibles (billetes y monedas en caja ms los depsitos en moneda nacional en el BCR) y el total de
las obligaciones sujetas a encaje (depsitos a la vista,
plazo, de ahorro, etc.).
TASA DE DESCUENTO
Tasa de inters o precio del capital que se cobra en
las operaciones de descuento.
TASA DE INFLACIN
Indicador del crecimiento sostenido de los precios
de los bienes y servicios y en relacin a un perodo
de tiempo.
TASA DE INTERS
Precio que se paga por el uso del dinero ajeno. Se
expresa en porcentaje anual.
TASA DE INTERS AL REBATIR
Tipo de inters o precio del capital que se cobra sobre la parte adecuada del capital.
SUSTITUCIN DE DEUDA
STOCK
Precio que una persona o institucin tiene que pagar por el dinero que reciben en calidad de prstamo.
SWAPS
Operaciones conjuntas de ventas al contado y compras a futuro de divisas, con el objeto de asegurar un
tipo de cambio determinado y no sufrir prdidas
posteriores por devaluacin.
333
Gestin Financiera
TECHO
TRAMO DE CRDITO
TRAMO DE ORO
Primer tramo de crdito que otorga el FMI a los pases miembros, equivalente hasta el 25% de sus costos.
TEORA CUANTITATIVA
TEORA DE LA DEMANDA
Se ocupa del comportamiento del consumidor ante
una cantidad de bienes o de un servicio que puede
adquirir en un mercado a un determinado precio
durante un tiempo dado.
TEORA DE LA UTILIDAD
Esta descansa sobre el supuesto ms fuerte y un poco
irreal de que la utilidad es mensurable en sentido
cardinal.
TRANSACCIN DIRECTA
Es la transaccin en la que la compra o venta de
divisas de futuro no est ligada a transaccin a la
vista.
TRANSFERENCIA (OPERACIONES DE)
Operaciones de distribucin que adoptan la forma
de un desembolso efectuado por un agente econmico a otro sin contrapartida aparente y directa con
un objetivo social y econmico.
TRMINO DE INTERCAMBIO
Relacin existente entre los precios de los productos
de exportacin y de :importacin en determinado pas.
TRMINO REALES
Estn referidos a cantidades constantes, es decir
aquellas cifras de un perodo que han sido deflactadas
de acuerdo a un ao base diferente al de ese perodo.
U.I.T
TESORO PBLICO
UNDERWRITING
Ente administrativo de los ingresos y gastos del Gobierno Central, los que son manejados a travs de
una cuenta en el Banco de la Nacin.
TIPO DE CAMBIO
Equivalente valor de una unidad monetaria extranjera expresado en moneda nacional.
TIPO DE CAMBIO DE EQUILIBRIO
Aquel que permite que las cuentas externas de un
pas permanezcan o alcancen el equilibrio, es decir,
que los ingresos y egresos de divisas.
TTULOS DE DEUDA PBLICA
Valores emitidos por el gobierno con la finalidad de
agenciarse de fondos para el desarrollo de sus actividades.
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UNIDAD DE REFERENCIA
Por D.S. se cre la nueva figura laboral denominada
de esta forma, que es la cantidad misma de remuneracin que debe percibir un trabajador y que est
compuesta por el sueldo mnimo vital fijado y bonificaciones por costo de vida que se otorgan en cada
ocasin como complementos de dichos remunerativos.
UNIDAD MONETARIA
Medio oficial de cambio o monedad de una nacin.
USURA
Tasa de inters que se cobra por un prstamo, que
excede de la legalmente establecida.
UTILIDAD
Provecho, beneficio, conveniencia, inters o fruto que
se obtiene de una cosa. El excedente del precio de
ventas sobre el precio de costo.
UTILIDAD MARGINAL
Es el aumento de satisfaccin derivado de consumir
una cantidad adicional de un bien o servicio.
ya sea las cotizaciones que aparecen en publicaciones especializadas, si se trata de artculos o mercancas cotizadas en el mercado, de cotizaciones y precios de facturas de los proveedores.
VALOR DEPRECIADO
El residuo del valor de un activo que haya perdido
parte de su valor original de una propiedad, menos
la depreciacin correspondiente.
VALOR DE RESCATE
En una banca de capitalizacin el monto recuperable por la cancelacin de un ttulo antes de su vencimiento. En una compaa de seguros es la suma recuperable por la cancelacin de una pliza con anticipacin a su vencimiento.
VALOR C.I.F
VALOR
Nombre genrico aplicado comnmente a toda clase de documentos relacionados con bonos, acciones, hipotecas, letras de cambio, documento de embarque, certificados de propiedad, etc.
VALOR ACTUAL
Tcnica de anlisis financiero para calcular en la fecha el valor de los ingresos y egresos futuros de una
inversin.
VALOR F.O.B
VALOR AGREGADO
VALOR NOMINAL
VALOR AMORTIZADO
La parte de un valor que se ha cancelado, pagado o
castigado.
VALOR BURSTIL
Es aquel valor de uno o un conjunto de ttulos es el
resultado de su cotizacin en la bolsa de valores.
VALOR BRUTO DE INGRESO
Monto total a que ascienden los ingresos de una
empresa en un ejercicio econmico sin deduccin
legal para el perodo; y que es regulado ao a ao.
VALOR DE DESECHO
El precio de ciertos bienes cuando son dados de baja
por ser intiles al servicio de la empresa.
VALOR DE MERCADO
Costo de reposicin, bien sea por compra directa o
produccin segn sea el caso. Este puede obtenerse
VALOR PRESENTE
Tcnica del anlisis financiero para calcular en la
fecha el valor de los ingresos y egresos futuros de
una inversin expresada en unidades monetarias,
clculo basado en la hiptesis de una tasa de inters
dada.
VALOR REAL
Valor a la fecha de un documento que vence posteriormente, es decir, el valor que figura en el documento menos el descuento realizado.
VALOR REALIZABLE
Conjunto de crditos y ttulos detentados por una
empresa y que pueden ser convertidos en dinero o
menos de un ao.
VALORES DE RENTA FIJA
Son aquellos ttulos en los que se plasma jurdicamente la deuda de una cierta cantidad de dinero,
por parte del que ha emitido el ttulo respecto a
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Gestin Financiera
ECONMICAS
Equivale al valor expresado en dinero del total operaciones de intercambio realizadas en un sistema
econmico durante un perodo.
W
WAIVER
Trmino utilizado en finanzas internacionales que
implica dispensar el incumplimiento de alguna meta
o condicin acordada como requisito para seguir desembolsando el prstamo.
WARRANTS
Ttulo emitido simultneamente con el certificado
de depsito, que representa garanta o prenda de las
mercancias depositadas y confiere derechos sobre
stas.
Area geogrfica conformada por pases que permiten la libre circulacin de sus mercaderas producidas.
ZONA FRANCA
VENTA SPOT
ZONA MONETARIA
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