Casos de Integración

.
ra
^znt rr
.vc
Caso integrador 1.0

No es tan simple: El cambio en la
infraestructura en Royce Consulting
Antecedentes
Infraestructura y cambios propuestos
Patrones de trabajo
Cultura organizacional
Situacin actual
El estudio de factibilidad
El reto
Caso integrador 2.0

Custom Chip, Inc.
Introduccin
Antecedentes de la compaa
Proceso de manufactura
La funcin del ingeniero de producto
Reunin semanal
Coordinacin con los ingenieros de
aplicaciones
Coordinacin con manufactura
Ms tarde en el da
Caso integrador 3.0

Entrada de W. L. Gore & Associates,
Inc. a 1998
El primer da en el trabajo
Productos de la compaa
Enfoque de W. L. Gore & Associates
para la organizacin y estructura
La organizacin en red
Caractersticas de la cultura de W. L.
Gore
Programa de patrocinio de W. L. Gore

& Associates
Prcticas de compensacin
Principios rectores y valores centrales
de W. L. Gore & Associates
Investigacin y desarrollo
Desarrollo de los asociados de Gore
Enfoques de marketing y estrategia
Adaptacin a las fuerzas cambiantes
del entorno
Desempeo financiero de W. L. Gore
& Associates
Reconocimientos
Extractos de entrevistas con los
asociados
Caso integrador 4.0

XEL Communications, Inc. (C):
Formacin de una Asociacin
Estratgica
XEL Comniunications, Inc.
La visin de XEL
Qu curso elegir
Mantener el curso
Volverse pblico
Asociacin estratgica
El caso en contra de una asociacin
estratgica
Eleccin de un socio
Seguir adelante
Caso integrador 5.0

Empire plastics
Un proyecto para recordar
El conflicto por delante
Fracaso... hacia adelante
Caso integrador 6.0

The Audubon Zoo, 1993
La decisin
Propsito del zoolgico
Nuevos rumbos
Operaciones
Finanzas
Administracin
El zoolgico a finales de la dcada de
1980
El futuro
Caso integrador 7.0

Moss Adams, LLP
La industria y el mercado
El nicho de la industria del vino
Las repercusiones
Caso integrador 81
Littleton Manufacturing (A)
Los problemas
La compaa
Panorama financiero
El sistema de mejora de la calidad
Cmo perciben los diferentes niveles
los problemas
La alta direccin
Tiempo de recomendaciones
Caso integrador 8.2

Littieton Manufacturing (8)
517
Casos de integracin
518
No es tan simple: El cambio en la infraestructura en Royce Consulting*

Las luces de la ciudad brillaban fuera de la oficina en
el doceavo piso de Ken Vincent. Despus de nueve
aos de trabajar hasta altas horas de la tarde y en
das festivos, ahora Ken ocupaba la suite ejecutiva
con el rtulo "colaborador asociado" en la puerta.

De este nodo, las cosas deban ser ms fciles, pero
los cambios propuestos en Royce Consulting haban
sido ms desafiantes de lo que haba esperado. "No lo entiendo", pens. "En Royce Consulting nuestros clientes, nuestra gente y nuestra reputacin son lo que cuenta, entonces por
qu percibir tanta tensin por parte de los directivos acerca
de los cambios que se van a implementar en la oficina? Hemos
analizado la razn que motiva los cambios. Demonios!, hasta
hemos trado a una persona externa para ayudarnos. El equipo
de soporte administrativo est contento. Pero, por qu los
directivos no estn entusiasmados? Todos sabemos cul ser la
decisin en la junta de maana: Adelante! Entonces, todo habr acabado, o no?" Ken pensaba cuando apagaba las luces.
1.0
Antecedentes
Royce Consulting es una empresa de consultora internacional cuyos clientes son grandes corporaciones, por lo general
con contratos de largo plazo. Los empleados de Royce pasan
semanas, meses, e incluso aos trabajando por contrato en
las instalaciones del cliente. Los servicios de los consultores
de Royce se emplean para una gran variedad de industrias,
desde manufactura, empresas de servicios pblicos hasta
negocios de servicios. La empresa tiene ms de 160 oficinas
consultoras ubicadas en 65 pases. En este lugar, el personal
de Royce comprenda 85 miembros del personal general, 22
directivos del sitio, 9 socios y colaboradores asociados, 6 personas de soporte administrativo, un profesional de recursos
humanos y un persona de soporte financiero.
En su mayor parte, Royce Consulting contrat personal
de nivel bsico recin egresado del colegio e impulsado desde
adentro. Los nuevos empleados contratados trabajaban en el
equipo administrativo durante cinco o seis aos, si lo hacan
bien, eran promovidos a gerentes. stos eran responsables de
conservar los contratos con los clientes y ayudar a los asociados
en la elaboracin de propuestas para compromisos futuros.
Quienes no eran promovidos despus de seis o siete aos, por lo
general abandonaban la compaa en busca de otros empleos.
A los gerentes recin promovidos se les asignaba una oficina, como una gratificacin de su nueva condicin. El ao
anterior algunos nuevos directivos se vieron obligados a compartir su oficina debido a las limitaciones de espacio. A fin de
minimizar las fricciones que supona compartir una oficina,
se acostumbraba asignarle a uno de los gerentes un proyecto
de largo plazo fuera de la ciudad. As, prcticamente, cada
gerente tena su propia oficina.
Infraestructura y cambios propuestos
Royce estaba pensando instituir un sistema de hoteles de oficinas, tambin conocido como oficina "no territorial" u oficina
"sin domicilio". Un sistema de hoteles de oficina pone a dis-
posicin de los gerentes oficinas por reservacin o de manera

temporal. Los gerentes no estn asignados a una oficina permanente; en vez de ello, cualquier material o equipo que el gerente
necesite se traslada a la oficina temporal. He aqu algunas de las
caractersticas y ventajas de un sistema de oficinas de hoteles:
No se asigna tina oficina permanente.
Las oficinas se programan mediante reservaciones.
Es factible una programacin de largo plazo para reservar
una oficina.
El espacio para el almacenamiento puede estar ubicado en
una habitacin separada.
En cada oficina pueden mantenerse los manuales y provisiones estndar.
El coordinador de hotelera es responsable del mantenimiento de las oficinas.
Representa un cambio en "posesin del espacio".
Elimina a dos o ms gerentes asignados a la misma oficina.
Permite a los gerentes mantener la misma oficina si lo desean.
Los gerentes tendran que traer cualquier archivo que necesiten durante su estancia.
La informacin disponible sera estandarizada sin importar
la oficina.
Los directivos no tienen que preocuparse por "cuestiones
de aseo".
La otra innovacin que se consider fue la necesidad de
actualizar la tecnologa de oficina de vanguardia electrnica.
Todos los directivos recibiran una computadora porttil
nueva con la capacidad de comunicaciones ms avanzada
a fin de utilizar el software integrado propiedad de Royce.
Tambin, como parte de la tecnologa electrnica de oficina,
se est considerando el uso de sistema de archivos electrnicos. El sistema de archivos electrnicos implica que la
informacin concerniente a propuestas, registros de cliente,
y materiales de promocin estaran disponibles electrnicamente en la red de Royce Consulting.
El personal de apoyo administrativo tena poca experiencia en muchos de los paquetes de aplicaciones utilizados por
los gerentes. Si bien, utilizaban ampliamente el procesador de
palabras, tenan poca experiencia con las hojas de clculo y
paquetes de comunicaciones o grficas. La empresa contaba
con un departamento de elaboracin de grficas y los gerentes hacan la mayor parte de su propio trabajo, de manera
que el personal administrativo no tena que trabajar con ese
software de aplicacin.
*Presentado y aceptado por la Society for Case Research. Todos los derechos
reservados a los autores y a SCR.
Este caso fue preparado por Sally Dresdow de la University of Wisconsin en
Green Bay y Joy Benson de la University of Illinois en Springfield y tiene la
intencin de ser utilizado como base para el anlisis en clase. Los puntos de
vista presentados aqu slo son los de los autores del caso y no necesariamente
reflejan los puntos de vista de la SCR. Los puntos de vista de los autores estn
basados en sus propios juicios profesionales. Los nombres de la organizacin
como individuos y lugares se han encubierto para preservar la solicitud de
anonimato de la organizacin.
519
Casos re \nteg acbn
Patrones de trabajo
Royce Consulting estaba ubicada en el rea central de una
gran ciudad del medio oeste, pero era fcil llegar ella. Los
directivos asignados a proyectos en la ciudad con frecuencia
visitaban la oficina durante algunas horas varias veces al da.
Los directivos que no estaban asignados a proyectos con
clientes deban estar en la oficina a fin de apoyar los proyectos existentes o trabajar con los socios a fin de desarrollar
propuestas para nuevos negocios.
En una firma consultora, los gerentes pasaban una importante parte de su tiempo en las instalaciones del cliente.
Como resultado, la tasa de ocupacin de las oficinas de
Royce Consulting era aproximadamente de 40 a 60%. Esto
significa que la empresa pagaba costos de arrendamiento por
oficinas que estaban vacas aproximadamente la mitad del
tiempo.
Los cambios propuestos requeriran que los gerentes y
el equipo de soporte administrativo ajustaran sus patrones
de tabajo. Adems, si se adoptara un sistema de hoteles de
oficinas, los directivos necesitaran guardar sus archivos en
un espacio de archivos centralizado.
Cultura organizacional
Royce Consulting tena una cultura organizacional slida,
y el personal directivo era muy efectivo para comunicarla a
todos los empleados.
Estabilidad cultural
La cultura en Royce Consulting era estable. El liderazgo de
la corporacin tena un panorama claro de quin y qu tipo
de organizacin era. Royce Consulting se haba posicionado
a s misma como lder en todas las reas de la consultora de
grandes negocios. El director general de Royce Consulting
articul el compromiso de la empresa para estar centrado en
el cliente. Todo lo que se haba hecho en Royce Consulting
se deba al cliente.
Capacitacin
Las personas recin contratadas en Royce Consulting reciban una amplia capacitacin en la cultura organizacional
y en la metodologa empleada en los proyectos de consultora. Iniciaron con un programa estructurado de instruccin
de aula y cursos asistidos por computadora que cubra
las tecnologas que se utilizaban en diferentes industrias
en las cuales la empresa estaba involucrada. Royce Consulting reclut a la mejor gente joven, enrgica y dispuesta
a hacer lo necesario para realizar el trabajo y construir un
lazo comn. Entre los recin contratados, la camaradera y
la competencia eran valores que se fomentaban. Esta clase
de comportamiento continu cultivndose a travs de los
procesos de capacitacin y promocin.
Relaciones de trabajo
Los empleados de Royce Consulting tenan una perspectiva
extraordinariamente similar acerca de la organizacin. La
aceptacin de la cultura y las normas organizacionales constituan un asunto primordial para cada empleado. Las normas
de Royce Consulting giraban en torno a las expectativas de
alto desempeo y fuerte compromiso con el trabajo.
Para el momento en que la gente se converta en gerente,

estaban conscientes de qu tipo de comportamientos era
aceptable. A los gerentes se les asignaba de manera formal el
rol de coach de las personas ms jvenes del cuerpo administrativo y moldeaban el comportamiento aceptable.
Las normas de comportamiento incluan cuestiones
referentes a cmo comportarse al llegar a la oficina,
hasta qu hora ir a casa y el tipo de comentarios
que hacan unos de otros. Los gerentes invertan
tiempo en la vigilancia de la gente del cuerpo administrativo y en las plticas con ellos acerca de lo que
estaban haciendo.
La norma de las relaciones era la del profesionalismo. Los gerentes saban que tenan que hacer lo que les
pedan los asociados y estar disponibles a toda hora. Una
encuesta de normas y las plticas revelaron que la gente
en Royce Consulting estaba esperando ayudarse entre s en
problemas relacionados con el trabajo, pero los problemas
personales estaban fuera del mbito de las relaciones aprobadas. Los problemas personales no deban interferir con el
desempeo laboral. Por ejemplo, las vacaciones y otro tipo de
compromisos se podan aplazar si las condiciones de Royce
Consulting as lo requeran.
Valores organizacionales
Tres cosas eran de la mayor importancia para la organizacin: sus clientes, su gente y su reputacin. Haba una
filosofa fuerte y centrada en el cliente que se comunicaba y
practicaba. Los miembros de la organizacin buscaban satisfacer y exceder las expectativas del cliente. Se enfatizaba el
hecho de colocar a los clientes en primer lugar. La direccin
de Royce Consulting escuchaba a sus clientes e implementaba
los ajustes necesarios para satisfacerlos.
La reputacin en Royce Consulting era importante para
aquellos que lideraban la organizacin, quienes la protegan y
la mejoraban a travs de un enfoque en la calidad de servicios
que su personal calificado ofreca.
El nfasis en los clientes, personal de Royce Consulting,
y la reputacin de la empresa fueron cultivados mediante el
desarrollo de un grupo de empleados altamente motivados,
comprometidos y unidos.
Estilo de administracin y estructura jerrquica
La organizacin de la compaa estaba caracterizada por
un estilo directivo de administracin. Los socios tenan la
palabra final en todos los asuntos de importancia. Era comn escuchar expresiones como "se espera que los directivos
resuelvan los problemas y hagan lo que sea necesario para
terminar el trabajo" y "haremos cualquier cosa que los socios
deseen". Los socios aceptaban y pedan retroalimentacin
por parte de los gerentes en cuanto a los proyectos, pero en
el anlisis final, los socios eran quienes tomaban las decisiones.
Situacin actual
Royce Consulting tena un plan quinquenal agresivo que
se basaba en un incremento continuo de los negocios. Se
pronosticaba el incremento en el nmero total de socios,
colaboradores asociados, gerentes y cuerpo administrativo,
520
por lo que se tena conocimiento de que se requerira espacio

adicional para oficinas a fin de responder al crecimiento en
el cuerpo administrativo; que los costos de arrendamiento
aumentaran en un tiempo en que los costos fijos y variables
de Royce estaban a la alza.
Los socios, encabezados por el gerente asociado
Donald Gray y el gerente asociado Ken Vincent,
crean que algo se deba hacer para mejorar la utilizacin de espacios de productividad de los gerentes
y cuerpo administrativo. Los socios aprobaron un
estudio de factibilidad referente a las innovaciones
y su impacto sobre la compaa.
Los encargados de la decisin final era el grupo
de socios que tena el poder de aprobar los conceptos y realizar la inversin financiera necesaria. Se integr un comit de
planeacin compuesto por Ken Vincent, el encargado de recursos humanos, el funcionario de finanzas y una consultora
externa, Mary Schrean.
El estudio de factibilidad
Durante los dos das en que tuvo lugar la reunin inicial, todos los socios y gerentes recibieron un memorando en el que
se anunciaba el estudio de factibilidad de hoteles de oficinas.
El memorando inclua una breve descripcin del concepto
y expresaba que incluira una entrevista con el cuerpo administrativo. En esa poca, los socios y gerentes ya haban
escuchado acerca de los posibles cambios y saban que Gray
se estaba informando acerca de los hoteles de oficinas.
Entrevistas con los socios
Se entrevist a todos los socios. Una similitud en los comentarios consisti en que pensaban que el cambio a hoteles de
oficinas era necesario pero que estaban complacidos porque
esto no les afectara a ellos. Tres socios expresaron su preocupacin acerca de la aceptacin de los gerentes de adoptar un
sistema de hotelera. La conclusin de cada asociado fue que
si Royce Consulting se inudara a hoteles de oficinas, con o
sin tecnologa electrnica, los gerentes aceptaran el cambio.
La razn de tal aceptacin dada por los asociados fue que los
gerentes haran lo que los asociados quisieran.
Todos los asociados coincidieron en que la productividad
se podra mejorar en todos los niveles de la organizacin: en
su propio trabajo as como entre las secretarias y los gerentes.
Los asociados reconocan que los niveles de tecnologa de
informacin existentes en Royce Consulting no apoyaran el
traslado a los hoteles de oficinas y que los avances en tecnologa electrnica de oficina necesitaban ser considerados.
Los asociados consideraban que todas las cuestiones de
archivado eran secundarias tanto para el cambio de diseo
de oficina como para la mejora tecnolgica propuesta. Sin
embargo, la conclusin final fue que la propiedad y control
de los archivos era un asunto importante, y que la mayora de los asociados y gerentes no deseaban que nada se
centralizara.
Entrevistas con los gerentes
Las entrevistas con el personal se aplicaron a los 10 gerentes
que estaban en oficinas. Durante las entrevistas, cuatro de los
Casos de integracin
gerentes preguntaron a Schrean si el cambio a los hoteles de

oficinas haba sido su idea. Los gerentes hicieron pasar la pregunta como un chiste; sin embargo, esperaban una respuesta
por parte de ella. Ella afirm que estaba ah como asesora,
que no haba generado la idea, y que no tomara la decisin
final concerniente a los cambios.
El periodo en el que estos gerentes haban estado en sus
puestos actuales variaba de seis meses a cinco aos. Ninguno
de ellos expres sentimientos positivos acerca del sistema de
hotelera, y todos se refirieron a con cunto ahnco tuvieron
que trabajar para llegar a ser gerentes y obtener una oficina
por sus propios mritos. Ocho gerentes hablaron del estatus
que la oficina les daba y de la .onveniencia de tener un lugar
permanente para guardar su informacin y archivos. Dos de
los gerentes afirmaron que no importaba tanto el estatus pero
que estaban preocupados por la conveniencia. Un gerente dijo
que iba a venir menos si no tena una oficina propia. Los gerentes creyeron que un cambio a hoteles de oficinas disminuira su
productividad. Dos gerentes expresaron que no les importaba
cunto dinero ahorrara Royce Consulting en los costos de
arrendamiento, que deseaban conservar sus oficinas.
Sin embargo, a pesar de todos los comentarios negativos,
todos los gerentes acordaron que accederan a cualquier cosa
que los asociados decidieran hacer. Un gerente afirm que
si Royce Consulting se mantena ocupado con proyectos de
clientes, tener una oficina asignada de manera permanente no
era un problema tan grande.
Durante las entrevistas, todos los gerentes se mostraron
entusiastas y apoyaron las nuevas herramientas de productividad, en particular la mejorada tecnologa electrnica de
oficina. Crean que las nuevas computadoras, el software integrado y las herramientas de productividad definitivamente
mejoraran su productividad. La mitad de los gerentes expresaron que la tecnologa actualizada hara que el cambio a las
oficinas de hoteles fuera "menos terrible", y que deseaban
que sus secretarias tuvieran el mismo software que ellos.
Las respuestas de los gerentes al problema de archivos fueron variadas. El volumen de archivos que los gerentes tenan
estaba en proporcin directa a su antigedad en ese puesto:
cuanto mayor tiempo tuviera una persona como gerente, ms
archivos tendra. En todos los casos, los gerentes se ocupaban
de sus propios archivos, los almacenaban en sus oficinas y en
cualquier archivo que estuviera a su disposicin.
Como parte del proceso de platicar con los gerentes, se
les pregunt a sus asistentes administrativos acerca de los
cambios propuestos. Las seis personas pensaron que la actualizacin a oficina electrnica sera benfica para los gerentes,
aunque les inquietaba un poco lo que se poda esperar de
ellos. En cuanto al traslado a los hoteles de oficinas, cada uno
dijo que los gerentes odiaran el cambio, pero que estaran de
acuerdo si los asociados deseaban avanzar en esa direccin.
Resultados de la encuesta
Se envi a todos los socios, colaboradores asociados y gerentes una encuesta desarrollada a partir de las entrevistas dos semanas despus que stas se realizaron. La encuesta completa
fue devuelta por 6 de 9 socios y colaboradores asociados y por
16 de 22 gerentes. He aqu lo que la encuesta mostr.
Casos de integracin
Patrones de trabajo. De todos era conocido que los gerentes estaban fuera de sus o fi cinas la mayor parte del tiempo,
pero que no haba cifras que apoyaran esto, de manera que se
pidi a los encuestados que proporcionaran datos acerca de
dnde pasaban su tiempo. Los resultados de la encuesta indicaron que los socios pasaban 38% de su tiempo en la oficina;
54% en las instalaciones del cliente; 5% en el hogar y 3%
en otros lugares, como aeropuertos. Los gerentes reportaron
invertir 32% de su tiempo en la oficina, 63% en las instalaciones del cliente, 4% en el hogar y 1% en otros lugares.
Durante 15 das laborales, el equipo de planeacin tambin inspeccion 15 oficinas de gerentes cuatro veces al da: a
las 9 A.M., 11 A.MMM., 2 P.n1., y 4 P.M. Estos horarios se eligieron
debido a que las observaciones iniciales indicaron que stos
sern los horarios pico de ocupacin. Un promedio de seis
oficinas (40% de todas las oficinas de gerentes) estaban vacas en cualquier momento; en otras palabras, haba una tasa
de ocupacin de 60 por ciento.
Diseo alternativo de o fi cinas. Una de las alternativas
diseadas por el comit de planeacin fue la continuacin
del uso y expansin de las oficinas compartidas. Once de los
gerentes que respondieron la encuesta preferan compartir las
oficinas a los hoteles de oficinas. Las ocasiones en que ms de
un gerente trabajaba simultneamente en una misma oficina
eran poco frecuentes. Ocho gerentes reportaron de cero a
cinco conflictos de oficina por mes; tres gerentes reportaron
de seis a diez con fl ictos de oficina por mes. El tipo de problemas que se encontraron en las oficinas compartidas incluan
no tener el suficiente espacio para archivos, problemas en las
llamadas telefnicas directas y la falta de privacidad.
Todos los gerentes estaban de acuerdo en que tener una
oficina permanentemente asignada era un incentivo importante. La encuesta confirm la informacin reunida en las
entrevistas acerca de las actitudes gerenciales: todos menos
dos gerentes preferan compartir sus oficinas que los hoteles,
y los gerentes crean que sus productividad se vera afectada
de manera negativa. Los retos a los que se enfrentara Royce
Consulting si se cambiaba a hoteles de oficinas giraban en
torno a la tradicin, expectativas gerenciales, accesibilidad
de archivos y organizacin, cuestiones de seguridad y privacidad, programas de trabajo impredecibles y periodos de alta
circulacin.
Control de archivos personales. Debido a los comentarios
que se realizaron durante las entrevistas personales, se pidi
a los encuestados que calificaran la importancia de tener un
control personal sobre sus archivos. Se utiliz una escala de
cinco puntos, donde 5 era "fuertemente de acuerdo" y 1 "fuertemente en desacuerdo". Aqu se muestran las respuestas.
Tecnologa electrnica. Royce Consulting tena un sistema
bsico de red en la oficina que no se acoplaba a los gerentes
que trabajaban en un sitio remoto. El equipo de soporte administrativo tena una red separada, y los gerentes y el cuerpo
administrativo no se podan comunicar por medios electrnicos. De los gerentes que respondieron la encuesta, 95%
deseaba utilizar la red pero slo 50% en realidad lo haca.
Anlisis de opciones
Un anlisis financiero mostr que se haban presentado diferencias significativas en cuanto al costo entre las opciones en
consideracin:
521
Opcin 1: continuar con las oficinas privadas y compartirlas un poco.

Arrendar un piso adicional en el edificio existente; costo
anual, $360000.
Construir un piso adicional (es decir, construir
amueblar, y equipar oficinas y reas de trabajo):
>."
costo a crdito $600 000.
'
Opcin 2: mudarse a hoteles de oficinas con tecnologa de oficina actualizada.

Actualizar la tecnologa electrnica de oficina:
costo a crdito, $190000.
"^<
La opcin 1 fue cara porque bajo los trminos

del arrendamiento actual, Royce tuvo que comprometer un
piso completo si quera espacio adicional. Las oficina del
hotel mostraron una ventaja financiera total de $360000
por ao y ahorros, al mismo tiempo, de $410000 sobre las
oficinas individuales o compartidas.
El reto
Vincent se rene con Mary Schrean para discutir la prxima
junta de socios y gerentes, donde se presentarn los resultados del estudio y una propuesta de accin. En el reporte
estn contemplados los diseos propuestos tanto de oficinas
compartidas como de hoteles de oficinas. Vincent y Gray estn planeando recomendar el sistema de hoteles de oficinas,
el cual incluira reas de almacenamiento, tecnologa electrnica de vanguardia para oficina a disposicin de gerentes y
cuerpo administrativo, y archivos centralizados. La razn de
su decisin enfatiz la cantidad de tiempo que los gerentes
estaban fuera de las oficinas y el alto costo de mantener la
condicin actual de las cosas, y estuvo basada en los siguientes puntos:
1. El negocio de Royce Consulting es diferente: las oficinas

estn vacas de 40 a 60% del tiempo.
2. Los costos de bienes races continan a la alza.
3. Las proyecciones indican que habr una necesidad cada
vez mayor de oficinas y estrategias de control de costos a
medida que el negocio evoluciona.
4. Royce Consulting tiene una funcin central que consiste en
ayudar a las organizaciones a implementar la innovacin.
"Todo est decidido", pensaba Vincent cuando l y los
dems regresaban de un descanso. "Las cifras de costos lo
apoyan y las cifras de crecimiento tambin. Es simple, o
no? La decisin es la parte fcil. Y qu suceder si Royce
Consulting ayuda o entorpece su aceptacin? En el largo
plazo, espero que fortalezcamos nuestros procesos internos y
no obstaculicemos nuestra efectividad con la implantacin de
estos simples cambios."
..
Asociados
4.3
5
5
5
4.6
3.6
4.3
Gerentes:
0-1 ao
2-3 aos
4 o ms aos
Casos de integracin
522
Introduccin
2.
Eran las 7:50 de la maana del lunes. Frank Questin, gerente de ingeniera de producto en Custom
Chip, Inc., estaba sentado en su oficina elaborando
una lista de pendientes del da. De 8:00 a 9:30 A.M.,
tendra su junta semanal con su equipo de ingenieros. Despus de la junta, Frank pens que empezara a desarrollar una propuesta para resolver lo que
llamaba "problema de documentacin de la manufactura en
Custom Chip, Inc.", es decir, la inadecuada recopilacin de
informacin tcnica concerniente a los pasos de manufactura
de muchos de los productos de la compaa. Antes que pudiera terminar su lista de pendientes, respondi una llamada
telefnica del gerente de recursos humanos de Custom Chip,
que le pregunt acerca del estado de dos evaluaciones de desempeo atrasadas y le record que ese da era el aniversario
del quinto ao de Bill Lazaras en la compaa. Despus de
esta llamada, Frank se alej de prisa a su reunin matutina
de lunes con su equipo.
Frank haba sido gerente de ingeniera del producto en
Custom Chip durante 14 meses. ste era su primer puesto
gerencial, y algunas veces se cuestionaba a s mismo su efectividad como gerente. Eran muy frecuentes las ocasiones en
que no poda completar las tareas que se estableca l mismo
debido a interrupciones y problemas de otros que reclamaban
su atencin. Si bien, no se le haba dicho con exactitud qu
resultados se supona que obtuviera, tena un sentimiento
incmodo de que deba haber logrado ms en estos 14 meses. Por otro lado, pens que su desempeo era muy bueno
en algunas reas de responsabilidad dada la complejidad
de los problemas que su grupo manejaba y los cambios impredecibles en la industria de los semiconductores; cambios
ocasionados no slo por los rpidos avances en la tecnologa,
sino por la competencia extranjera creciente y la creciente
disminucin en la demanda.
Custom Chip, Inc., era un fabricante de semiconductores
especializado en chips o circuitos integrados hechos a la medida, as como en componentes utilizados en radares, transmisores satelitales y otros dispositivos de radiofrecuencia. Su
campaa haba sido fundada en 1977 y haba crecido con
rapidez con ventas que excedan los $25 millones en 1986. La
mayora de los 300 empleados de la compaa estaban ubicados en la fbrica principal de Silicon Valley, pero las fbricas
en Europa y el Lejano Oriente estaban creciendo en tamao
e importancia. Las plantas en el extranjero se encargaban del
ensamblado de los productos menos complejos y de ms alto
volumen. Los nuevos productos y los ms complejos se ensamblaban en la fbrica principal. Alrededor de una tercera
parte de los empleados de ensamble se encontraban en las
fbricas del extranjero.
Si bien, los productos especializados y los mercados de
Custom Chip proporcionaban un nicho de mercado que
hasta el momento haba servido como proteccin para la

compaa en contra de la principal baja en la industria de los
semiconductores, el crecimiento se haba congelado. Debido
a esto, la reduccin de costos se haba transformado en una
de las prioridades ms apremiantes.
Los fabricantes de chips estndar tienen corridas de produccin largas y pocos productos. Su costo por unidad es bajo y
el control de costos es un determinante principal de su xito.
En contraste, los fabricantes de chips hechos a la medida
tienen amplias lneas de producto y generan corridas de
produccin pequeas de aplicaciones especiales. Por ejemplo,
Custom Chip, Inc., haba fabricado ms de 2000 productos
diferentes en los ltimos cinco aos. En cualquier trimestre
la compaa poda programar nuevas corridas de produccin
para diferentes productos, de los cuales hasta un tercio podan ser productos nuevos o modificados que la compaa no
haba fabricado antes. Debido a que deben ser eficientes en el
diseo y fabricacin de muchas lneas de productos, todos los
fabricantes de chips a la medida dependen en gran medida de
los ingenieros. A los clientes les preocupa principalmente que
Custom Chip est en condiciones de disear y fabricar el producto que requieren del todo; en segundo lugar, que puedan
entregarlo a tiempo; y hasta el tercer lugar, el costo.
Despus que se disea un producto, hay dos fases en el
proceso de manufactura (ver cuadro 1). La primera es la fabricacin de la oblea de silicio. Este es un proceso complejo
en el cual los circuitos se graban en varias capas agregadas
a la oblea de silicio. El nmero de pasos por los que pasa
una oblea ms los problemas inherentes al control de los
diferentes procesos qumicos, hacen muy difcil satisfacer las
especificaciones exactas que requiere una oblea terminada.
Las obleas, las cuales por lo general tienen "slo unas pocas"
pulgadas de dimetro cuando el proceso de fabricacin se
ha completado, contienen cientos, y algunas veces, miles de
diminutos troqueles idnticos. Una vez que la oblea se prueba
y rebana para producir los dados, cada troquel se utilizar
como un componente de circuito.
Si la oblea terminada pasa las diferentes pruebas de
calidad, avanza a la fase de ensamble. En el ensamble, los
cubos de obleas, cables muy pequeos y otros componentes
se adhieren al circuito en una serie de operaciones precisas. El
circuito terminado es el producto final de Custom Chip, Inc.
Cada producto atraviesa mltiples operaciones independientes y delicadas, y cada paso est sujeto a errores del
operador o de las mquinas. Debido a la cantidad de pasos y
pruebas implicadas, la fabricacin de la oblea conlleva de 8
a 12 semanas y el proceso de ensamble conlleva de cuatro a
seis semanas. Como las especificaciones son exactas, los productos son rechazados cuando se encuentra en ellos alguna
*Copyright Murray Silverman, San Francisco State University. Reimpreso con
autorizacin.
Casos de integracin
523
CUADRO 1
Preproduccin
Los ingenieros de aplicacin disean y elaboran el prototipo.
Los ingenieros de producto convierten el diseo en instrucciones de manufactura.
Produccin
Fabricacin de la oblea.
2.0
u,
Los circuitos se graban

en capas agregadas a...
...la oblea de silicio.
CO
!_ a oblea se prueba y
se corta en dados.
Ensamble
N
El dado, alambres y
otros componentes
se adhieren a los
circuitos.
falla mnima. La probabilidad de que todos los productos

que comienzan en la corrida pase por todo el proceso y sigan
cumpliendo con las especificaciones, con frecuencia es muy
baja. Para algunos productos, el rendimiento promedio' es
tan poco como 40%, y los rendimientos actuales pueden
variar considerablemente de una corrida a otra. En Custom
Chip, el rendimiento promedio de todos los productos se
encuentra en el rango de 60 a 70 por ciento.
Debido al largo tiempo que consume la elaboracin de
un chip hecho a la medida, es muy importante tener algn
tipo de control sobre estos rendimientos. Por ejemplo, si un
cliente hace un pedido de 1000 unidades de producto y los
rendimientos tpicos para ese producto promedian 50%,
Custom Chip deber programar un lote de arranque de
2200 unidades. Con este enfoque, aun si la produccin es tan
baja como 45.4% (el 45.4% de 2200 es 1000) la compaa
seguir en condiciones de satisfacer el pedido. Si el rendimiento real cae por debajo de 45.4%, el pedido no se podr
completar en esa corrida, y ser necesaria una corrida muy
E
N
CD
pequea y costosa del artculo para completarlo. La nica

forma en que la compaa puede controlar estos rendimientos y cumplir con el programa implica que los grupos de
ingeniera y operaciones cooperen y coordinen sus esfuerzos
de manera eficiente.
La funcin del ingeniero de producto

El trabajo del ingeniero de producto est definido por la relacin entre los ingenieros de aplicaciones y los de operaciones.
Los ingenieros de aplicaciones son responsables del diseo
y desarrollo de prototipos cuando los pedidos entrantes
consisten en productos nuevos o modificados. La funcin
del ingeniero de producto es traducir el diseo del grupo de
ingeniera de aplicaciones en un conjunto de instrucciones
de manufactura y despus trabajar en colaboracin con manufactura para cerciorarse de que los problemas relacionados
con ingeniera se resuelvan. A final de cuentas la efectividad de los ingenieros de producto se mide por su capacidad
de controlar los rendimientos de sus productos asignados.
Casos de integracin
524
CUA
Cust
Org
3 y
El organigrama del cuadro 2 muestra los departamentos de

operaciones y de ingeniera. El cuadro 3 resume los objetivos
y funciones del departamento de manufactura, ingeniera de
aplicaciones e ingeniera de producto.
Los ingenieros de producto estiman que de 70 a 80% de
su tiempo es invertido en la solucin de problemas cotidianos
de manufactura. Los ingenieros de producto tienen cubculos
en una sala al otro lado del vestbulo de la fbrica. Si el supervisor de manufactura tiene una duda concerniente a cmo
construir un producto durante una corrida, ese supervisor le
llamar al ingeniero asignado a ese producto. Si el ingeniero
est disponible, l o ella acudirn al taller para ayudarles a
resolver el problema. Si el ingeniero no est disponible, la corrida de produccin puede detenerse y el producto aplazarse,
de manera que los dems pedidos puedan terminar de fabri-
CUADRO 3
Funciones y objetivos
departamentales
carse. Esto provoca retrasos y costos adicionales. Una razn

de que se consulte con los ingenieros de producto es que la
documentacin, o las instrucciones para fabricar el producto,
son poco claras o estn incompletas.
Tambin puede requerirse la ayuda del ingeniero de
producto si se somete a prueba un producto y no cumple las
especificaciones. Si el producto no cumple las especificaciones
del examen, la produccin se de,ae, y el ingeniero debe
diagnosticar el problema e in--untar hallar una respuesta. De
otra manera, el pedido cara ese producto podr completarse
slo parcialmente. Cuando un producto no pasa las pruebas,
esto implica problemas muy serios, los cuales pueden generar
incrementos sustanciales de costos y retrasos en el programa
para los clientes. Los productos no pasan apropiadamente
las pruebas por muchas razones, como errores de operador,
..
Ingeniera de aplicaciones
Disea y desarrolla prototipos para

productos nuevos o modificados.
Satisface las necesidades de los

clientes a travs de diseos innovadores.
Ingeniera de producto
Traduce diseos en instrucciones

de manufactura y trabaja junto
con manufactura para resolver
problemas "relacionados con
ingeniera".
Mantiene y controla los rendimientos sobre productos asignados.
Ejecuta diseos.
Cumple con los estndares de productividad y cronogramas.
Manufactura
Casos de integracin
materiales defectuosos, un diseo que es muy difcil de fabricar, un diseo que proporciona poco margen de error o una
combinacin de stos.
En un da tpico, el ingeniero de producto puede responder media docena de preguntas provenientes de la fbrica, y
de dos a cuatro llamadas de las estaciones de prueba. Cuando
se les entrevist, los ingenieros expresaron su frustracin
con esta situacin. Pensaron que pasaban demasiado tiempo
resolviendo los problemas de corto plazo, y, en consecuencia,
estaban descuidando otras partes importantes de su trabajo.
En particular, sentan que tenan poco tiempo para:
Coordinarse con los ingenieros de aplicacin durante
la fase de diseo. Los ingenieros de producto afirmaron
que su conocimiento de manufactura poda proporcionar
informacin valiosa al ingeniero de aplicaciones. Juntos,
podran mejorar la capacidad de manufactura y por lo
tanto, los rendimientos de productos nuevos o mejorados.
Participar en la mejora de los proyectos. Esto implicara
un estudio a profundidad de los procesos existentes para
un producto especfico junto con un anlisis de las fallas
anteriores de los productos.
Documentacin precisa de los pasos de manufactura para
sus productos asignados, en especial para aquellos que
tienden a tener pedidos grandes o repetidos. Ellos afirman
que el estado actual de la documentacin es deplorable.
Los operadores muchas veces tienen que elaborar productos mediante el dibujo que muestra el circuito final, junto
con algunas notas garabateadas en los mrgenes. Si bien,
los operadores y supervisores experimentados pueden ser
capaces de trabajar con esta informacin, con frecuencia
parten de suposiciones incorrectas. Los operadores con
poca experiencia puede no ser capaces de continuar con la
fabricacin de ciertos productos debido a su documentacin deficiente.
Reunin semanal
Cono gerente del grupo de ingeniera de producto, Frank
Questin tena ocho ingenieros a su cargo, y cada uno era responsable de un conjunto diferente de productos de Custom
Chip. De acuerdo con Frank:
En cuanto asumir el cargo de gerente, los ingenieros de
producto no estaban integrados corno un grupo. Se requera
que llevaran a cabo problemas y operaciones con poca anticipacin. Esto fue difcil de cumplir para el grupo completo
debido a los constantes requerimientos de ayuda por parte
del rea de manufactura.
Pens que mis ingenieros podran ser de ms ayuda y
apoyo para cada uno si pasaran nis tiempo juntos como
grupo, de manera que una de mis primeras acciones como
gerente fue la de instituir tina junta semanal programada de
manera regular. Hago saber a la gente de manufactura que mi
equipo no responder a sus solicitudes de asistencia durante
la junta.
La junta matutina de ese lunes en particular sigui un
patrn inusual. Frank habl acerca de los planes futuros de
la compaa, proyectos y otras noticias que podan ser de inters para el grupo. Despus, proporcion datos acerca de los
rendimientos actuales de cada producto y elogi a aquellos
525
ingenieros que haban mantenido o mejorado los rendimientos en la mayor parte de sus productos. La fase inicial de la
junta termin alrededor de a las 8:30 A.M. El resto de la junta
fue una divagacin sin rumbo acerca de diferentes temas. Debido a que no haba agenda,
los ingenieros se sintieron cmodos hablando
de cuestiones que les afectaban.
La charla comenz cuando uno de los ingemeros toc el tema de un problema tcnico en
el ensamble de uno de sus productos. Hizo algunas preguntas y se le dio consejo. Otro ingeniero habl de la necesidad de un nuevo equipo
de pruebas y describi una unidad de pruebas que haba visto
en una exhibicin reciente. Afirm que los ahorros en mano de obra y rendimientos mejorados que esta mquina
proporcionara permitiran que se pagara sola en menos de
nueve meses. De inmediato, Frank replic que las limitaciones presupuestales hacan que esa compra fuera poco factible
y la pltica pas a otro tema. Entre otras cuestiones, hablaron
brevemente de la creciente inaccesibilidad de los ingenieros
de aplicaciones.
El general, los ingenieros valoraban estas reuniones. Uno
coment que:
Las reuniones de los lunes me dan la oportunidad de escuchar
lo que todo mundo tiene en urente, y de enterarme y hablar
acerca de las noticias de toda la compaa. Es difcil llegar a
alguna conclusin debido a que en la junta se habla sin un
programa establecido, pero en realidad Ore agrada la atmsfera amistosa con mis colegas.
Coordinacin con los ingenieros de

aplicaciones
Despus de la junta (le esa maana, se present un acontecimiento que puso en evidencia el tema de la inaccesibilidad de
los ingenieros de aplicaciones. Un pedido de 300 unidades del
chip hecho a la medida 1210A para un cliente importante ya
estaba atrasado. Como el rendimiento de este producto era
de 70%, deban comenzar una corrida de 500 unidades. Una
prueba de las muestras en uno de los primeros puntos del ensamble indic un problema importante en el desempeo que
podra hacer caer la produccin por debajo de 50%. Bill Lazarus, el ingeniero de producto asignado al 1210A, examin
la muestra y determin que el problema se poda resolver
mediante el rediseo del cableado. Jerry West, el ingeniero de
aplicaciones asignado a esa categora de producto, era responsable de realizar el diseo. Bill intent contactar a Jerry,
pero ste no estaba inmediatamente disponible, y no devolvi
la llamada a Bill sino hasta ms tarde ese da. Jerry explic
que tena poco tiempo programado para terminar un diseo
para un cliente que vendra a la ciudad en dos das, y que no
podra ocuparse del "problema de Bill" por un tiempo.
La actitud de Jerry acerca de que el problema perteneca a ingeniera del producto era tpica de los ingenieros de
aplicaciones. Desde su punto de vista, haba varias razones
por las que las necesidades (le apoyo de los ingenieros de
producto tenan una prioridad baja. En primer lugar, los
ingenieros de aplicaciones fueron recompensados y reconocidos principalmente por satisfacer las necesidades del cliente
a travs del diseo de productos nuevos y modificados. Recibieron poco reconocimiento por resolver los problemas de
Casos de integracin
526
manufactura. En segundo lugar, los ingenieros de aplicaciones eran percibidos como ms glamorosos que los ingenieros
de producto debido a las oportunidades de ser reconocidos
por sus diseos innovadores y revolucionarios. Por ltimo, el
tamao del grupo de los ingenieros de aplicaciones
haba disminuido durante el ao pasado, lo que
ocasionaba que la carga de trabajo para cada ingeniero aumentara considerablemente. Ahora, tenan
menos tiempo para responder a las solicitudes de los
ingenieros de producto.
Cuando Bill Lazarus le habl a Frank acerca de
esta situacin, Frank actu con rapidez. Deseaba
que este pedido estuviera nuevamente en proceso
para el siguiente da, y saba que manufactura estaba tratando tambin de cumplir esta meta. Camin para encontrarse con Pete Chang, director de ingeniera de aplicaciones
(ver el organigrama del cuadro 2). Las juntas como sta con
Pete para analizar y resolver cuestiones interdepartamentales
eran comunes.
Frank encontr a Pete hablando en una banca con uno de
sus ingenieros. Le pregunt si poda hablar con l en privado,
y caminaron hacia la oficina de Pete.
2.0
Frank: Tenemos un problema en manufactura para sacar

un pedido de 1210A. Bill Lazarus est obteniendo
muy poca o ninguna ayuda por parte de Jerry West.
Espero que puedas hacer que Jerry ponga de su parte
y ayude a Bill. Esto no debe tomar ms de algunas
pocas horas esta vez.
Pete: Tengo a Jerry muy controlado porque quiero que
se mantenga enfocado en generar un diseo para
Teletronics. No podemos permitir llegar sin nada a
nuestra reunin con ellos en dos das.
Frank: Bien, vamos a acabar perdiendo a un cliente tratando
de complacer a otro. Podemos satisfacer a todos al
mismo tiempo?
Pete: Tienes una idea?
Frank: Le puedes dar a Jerry un poco de ayuda adicional
para el diseo de Teletronics?
Pete: Vamos a llamarle a Jerry para ver qu podemos hacer.
Pete trajo a Jerry a la oficina y juntos analizaron las cuestiones y las soluciones posibles. Cuando Pete puso en claro a
Jerry que l consideraba que el problema con las 121OAs era
una prioridad, Jerry se ofreci a trabajar en este problema
con Bill. l dijo, "esto significar que tendremos que permanecer aqu algunas horas despus de las cinco de la tarde,
pero har lo que sea necesario para realizar el trabajo".
Frank estaba satisfecho de haber desarrollado una relacin de colaboracin con Pete. Siempre haba considerado
i mportante mantener a Pete informado acerca de las actividades en el grupo de ingeniera de producto que pudieran afectar a los ingenieros de aplicaciones. Adems, con frecuencia
platicaba con Pete de manera informal en el caf o a la hora
del almuerzo. Esta relacin con Pete hizo el trabajo de Frank
ms fcil. Deseaba tener el mismo entendimiento mutuo con
Rod Cameron, gerente de manufactura.
Coordinacin con manufactura

Los ingenieros de producto trabajaron a diario estrechamente
con los supervisores y trabajadores de manufactura. Los
problemas entre estos dos grupos tenan sus races en un conflicto inherente entre sus objetivos (ver cuadro 3). El objetivo
de los ingenieros de producto era mantener y mejorar los
rendimientos. Tenan la autoridad de detener la produccin
de cualquier corrida que no pasara las pruebas de manera
adecuada. Por otro lado, manufactura estaba intentando
cumplir los estndares de productividad y sus plazos. Cuando
un ingeniero de producto detena una corrida de manufactura, l o ella posiblemente estaba impidiendo que el grupo
de manufactura lograra sus objetivos.
Rod Cameron, el actual gerente de manufactura, haba
sido promovido a supervisor de manufactura un ao atrs.
Sus puntos de vista acerca de los ingenieros de producto son
los siguientes:
Los ingenieros de producto son perfeccionistas. En el momento en el que un resultado de una prueba les parece un
poco sospechoso, desean detener la fbrica. Hay una gran
presin por sacar los productos. Si ellos generan $50000
en pedidos de la lnea cuando faltan pocos das para que se
venza el plazo del envo, yo ser el responsable de la prdida
de $100 000 ese mes.
Adems de eso, han hecho un terrible trabajo de documentacin de los procedimientos de manufactura. Hemos tenido una rotacin muy alta, y es necesario ensear y mostrar
a los nuevos operadores con exactitud qu hacer para cada
producto. Las instrucciones para una gran parte de nuestros
productos son ridculas.
Al principio, fue muy difcil para Frank tratar con Rod.
ste achacaba a los ingenieros de producto muchos de los problemas y algunas veces pareca ser agresivo con Frank cuando hablaban. Por ejemplo, Rod le poda decir a Frank "hazlo
rpido; no tengo mucho tiempo". Frank trataba de no tomar
el comportamiento de Rod de manera personal, y mediante
la persistencia, fue capaz de desarrollar una relacin ms
amistosa con l. De acuerdo con Frank:
Algunas veces, mi gente tendr que detener el trabajo en
un producto debido a que ste no cumple los resultados de
pruebas en esa etapa de manufactura. Si estudiamos la situacin, podramos ser capaces de mantener los rendimientos
o incluso ahorrar una corrida completa mediante el ajuste
de los procesos de manufactura. Rod intenta intimidarme
para que cambie las decisiones de mis ingenieros. Me grita
o critica la incompetencia de mi gente, pero no permito que
sus desvaros o temperamento afecten mi buen juicio sobre
una situacin. Mi estrategia para lidiar con Rod es intentar
no responder a la defensiva ante l. En algn momento se
tranquiliza y podemos tener una pltica razonable de la
situacin.
A pesar de esta estrategia, Frank no siempre resuelve
sus problemas con Rod. En estas ocasiones, Frank comunica
el asunto a su propio jefe, Sam Porter, el vicepresidente a
cargo del departamento de ingeniera. No obstante, Frank no
estaba satisfecho con el apoyo que haba obtenido de Sam.
Frank afirm:
527
Casos de integracin
Sam evade las confrontaciones con el vicepresidente de operaciones. l no tiene la influencia o autoridad con los otros
vicepresidentes o con el presidente para hacer justicia a las
necesidades de ingeniera en la organizacin.
Muy temprano esa maana, Frank una vez ms estaba
intentando resolver el conflicto entre el departamento de ingeniera y manufactura. Sharon Hart, una de sus ingenieros
de productos ms efectivos, era responsable de una serie de
productos utilizados en los radares: la serie 3805A-3808A.
Hoy detuvo una larga corrida de 3806A. El supervisor de
manufactura, Brian Faber, fue a quejarse con Rod Cameron
del impacto de este bloqueo en su productividad. Brian pens
que los rendimientos eran bajos en ese producto particular
debido a que las instrucciones (le produccin eran confusas
para sus operadores, y que incluso con instrucciones ms claras, sus operadores necesitaran una capacitacin adicional
para trabajar de manera satisfactoria. Destac el hecho de
que la responsabilidad del ingeniero de producto era documentar de amanera adecuada las instrucciones de produccin
y proporcionar capacitacin. Por estas razones, Brian sostuvo
que era el departamento de ingeniera de producto, no el de
manufactura, el responsable de la prdida de productividad
en el caso de estos 3806A.
Rod llam a Frank a su oficina, que se uni a la discusin
con Sharon, Brian y Rod. Despus de escuchar los temas,
Frank admiti que ingeniera de producto era responsable
de la documentacin y capacitacin. Tambin explic que,
aunque nadie fuera consciente de ello, el grupo de ingeniera
de producto haba estado operando con un personal reducido durante ms de un ao, de manera que la capacitacin
y la documentacin eran prioridades menores. Debido a
esta situacin del personal, Frank sugiri que ingeniera de
manufactura y producto trabajarn en conjunto y unieran
sus recursos limitados para resolver el problema de la documentacin y capacitacin. l estaba especialmente interesado
en utilizar algunos trabajadores experimentados con mayor
antigedad para que le ayudaran a capacitar a nuevos empleados. Rod y Brian se opusieron a esta sugerencia. Ellos no
deseaban sacar a los operadores experimentados de la lnea
debido a que esto disminuira la productividad. La junta termin con la exasperacin de Brian, quien afirm que era mejor que Sharon sacara adelante los 3806A y que pusiera todo
en funcionamiento nuevamente esa maana.
Frank estaba muy frustrado por este episodio con manufactura. Saba a la perfeccin que su grupo tena la responsabilidad principal de la documentacin de los pasos de la
manufactura de cada producto. Un ao atrs, le haba dicho
a Sam Porter que los ingenieros de producto necesitaban actualizar y estandarizar toda la documentacin para fabricar
productos. En esa ocasin, Sam le respondi a Frank que
apoyara sus esfuerzos para desarrollar la documentacin,
pero no incrementara su equipo. De hecho, Sam detuvo la
autorizacin para llenar una vacante reciente de ingeniera
de producto. Frank se rehusaba a presionar en cuanto a la

cuestin de personal debido a la inflexibilidad de Sam en
reducir los costos. "Quiz", pens Frank, "si desarrollo una
propuesta en la que muestre con claridad los beneficios de un
programa ce documentacin en el departamento de
manufactura, en el que se detallen los pasos y recursos requeridos para implementar un programa, tal
vez pueda convencer a Sam de proporcionarnos ms
recursos". Pero Frank nunca tuvo tiempo para desarrollar esa propuesta. Por lo que segua frustrado.
Ms tarde en el da
Frank estaba reflexionando sobre la complejidad de
su trabajo cuando Sharon lleg a su puerta para ver si tena
un momento para ella. Antes que pudiera decir "adelante",
son el telfono. Vio su reloj, eran las 4:10 i.na. Pete estaba
en la otra lnea con una idea que quera poner a prueba con
Frank, de manera que ste le contest que le devolvera ms
tarde la llamada. Sharon estaba molesta, y le dijo que est
pensando en renunciar debido a que este trabajo no era satisfactorio para ella.
Sharon dijo que aunque ella disfrutaba caucho trabajando en proyectos de mejora de productividad, no tena
tiempo para eso. Estaba cansada de que los ingenieros de
aplicaciones actuaran como "divos", tan ocupados como
para ayudarle a resolver lo que les pareca eran problemas
de manufactura mundanos y cotidianos. Tambin pensaba
que muchos de los problemas cotidianos que manejaba, no
existiran si para empezar tuviera el tiempo suficiente para
documentar los procedimientos de manufactura.
Frank no quera perder a Sharon, de manera que intent
sintonizarse con su estado de nimo para poder comprenderla. La escuch y le dijo que l poda entender su frustracin en este caso. Le dijo que su situacin cambiara a
medida que las condiciones de la industria mejoraran. Tambin le dijo que estaba agradecido de que se sintiera cmoda
desahogando sus frustraciones con l, y esper que pudiera
permanecer en Custom Chip.
Despus que Sharon se fue, Frank record que le haba
dicho a Pete que le llamara ms tarde. Vio la lista ce pendientes, que nunca haba completado, y se dio cuenta de que
no haba invertido tiempo en su ms alta prioridad: desarrollar una propuesta relacionada con la solucin del problema
de documentacin en manufactura. Entonces, record que
baha olvidado reconocer el quinto aniversario de Bill Lazarus en la compaa. Pens que su trabajo era como un paseo
en la montaa rusa, y una vez ms ponder su efectividad
como gerente.
Nota
1. Rendimiento se refiere a la tasa ele productos terminados
que cumplen con las especificaciones referentes al nmero
que inicialmente ingres al proceso de manufactura.
'
528
Casos de integracin
Entrada de W. L. Gore & Associates, Inc. a 1998*

"Para'hacer dinero y divertirse". W. L. Gore
3.
El primer da en el trabajo
Rebosante de decisin, Jack Dougherty, un recin

egresado de la maestra en administracin de empresas del College of William and Mary, se present
en su primer da de trabajo en W. L. Gore & Associates, era el 26 de julio de 1976. Se present ante Bill Gore,
le dio un firme apretn de manos, lo mir a los ojos y le dijo
que estaba listo para cualquier cosa.
Sin embargo, Jack no estaba listo para lo que iba a
suceder despus. Gore respondi, "Est bien Jack, bien.
Por qu no buscas a tu alrededor y encuentras algo que te
gustara hacer?" Tres frustrantes semanas despus encontr
algo: cambi su traje azul oscuro por unos jeans y comenz a
alimentar tela a la boca de una mquina que lamina la membrana patentada GORE-TEX' para convertirla en tejido.
Para 1982, Jack se haba convertido en el responsable de toda
la publicidad y marketing de la divisin de tejidos. Esta historia es parte de la tradicin en W. L. Gore & Associates.
En la actualidad, el proceso est ms estructurado. Sin
i mportar el trabajo para el cual sean contratados, los nuevos
asociados' dan un paseo por todo el negocio antes de establecerse en sus puestos. Un nuevo asociado en la divisin de
tejidos poda pasar seis semanas visitando diferentes reas
antes de comenzar a concentrarse en ventas y marketing. Entre otras cosas, los recin llegados aprenden cmo se elabora
la tela GORE-TEX, lo que puede hacer y lo que no, cmo
maneja Gore las quejas de los clientes, y cmo toma sus decisiones de inversin.
Anita McBride relat su experiencia en W. L. Gore &
Associates de esta forma: "Antes de llegar a Gore, haba
trabajado para una organizacin estructurada. Llegu aqu,
y durante el primer mes todo estaba bien estructurado, pas
por un curso de capacitacin en el que aprend qu es lo que
hacan aqu, y cmo era Gore y todo eso. Me dieron esa capacitacin en Flagstaff. Despus de un ames, llegu a Phoenix y mi
promotor dijo, `Bien, aqu est tu oficina; es una oficina maravillosa', y Àqu est tu escritorio', y se fue. Pens `y ahora,
qu hago?' Ya sabes, esperaba un memorando o algo as, o
una descripcin de mi puesto. Por ltimo, despus de otro mes
estaba muy frustrada, y pens 'Cundo me met en esto?' As
que fui con mi patrocinador y le dije, `Qu demonios quieres
de m? Necesito algo de ti.' Y dijo, `Si no sabes que se supone
que debes hacer, examina tu compromiso y oportunidades".
W. L. Gore & Associates fue fundado por el ya fallecido Wilbert L. Gore y su esposa en 1958. La idea del negocio surgi
de sus experiencias personales, organizacionales y tcnicas
en E. 1. DuPont de Nemours, y en particular, de su descubrimiento de un compuesto qumico con propiedades nicas.
El compuesto, que ahora se conoce como GORI:-TEX, ha
ubicado a W. L. Gore & Associates en una alta clasificacin
de la lista Forbes en 1998 de las 500 compaas privadas ms

grandes en Estados Unidos, con ingresos estimados de ms
de $1100 millones. La cultura vanguardista de la compaa
y las prcticas directivas de la gente han provocado que W.
L. Gore est clasificado co p io la sptima mejor compaa
para trabajar en Estados Unidos por la revista Fortune en un
artculo de enero de 1998.
Wilbert Gore naci en Meridian, Idaho, cerca de Boise
en 1912. l contaba que a la edad de seis, era un vido excursionista de las Wasatch Mountain Range en Utah. Ah, en
un campamento organizado por la iglesia, conoci a Genevieve, su futura esposa. En 1935, contrajeron matrimonio:
para l, una sociedad. l hara el desayuno y Vieve, como
todos la llamaban, el almuerzo. Esta sociedad dur toda una
vida.
Obtuvo una licenciatura en ingeniera qumica en 1933
y una maestra en ciencias quimicofsicas, en 1935 en la
University of Utah. Comenz su carrera profesional en
American Smelting and Refining en 1936. Despus, se contrat en Remington Arms Company en 1941 y luego en E.
1. DuPont de Nemours en 1945. Fungi como supervisor de
investigacin y lder de investigacin de operaciones. Cuando
estuvo en DuPont, trabaj en un equipo para desarrollar
aplicaciones para el politetrafluoroetileno, llamado PTFE en
la comunidad cientfica y conocido cono "7efln" por los
clientes de DuPont. (Los clientes lo conocen con los nombres
de otras compaas). En este equipo, Wilbert Gore, a quien
todos llamaban Bill, tena la sensacin de un compromiso
emocionante, satisfaccin personal e independencia. Sigui el
desarrollo de computadoras y transistores y pens que PTFE
tena las caractersticas aislantes ideales para utilizarse en tal
equipo.
Intent de muchas formas elaborar un cable plano recubierto con PTFE sin xito. Pero mientas explicaba el proNema a su hijo, Bob, de 19 aos de edad, un gran avance se
present en su laboratorio del stano. El joven Gore vio una
cinta de PTFE selladora de 3M y pregunt a su padre, "Por
qu no intentas con esta cinta?" Bill le explic que todos
saban que no se puede unir PTFE al mismo material. Bob
se fue a dormir.
Bill Gore permaneci en laboratorio e intent lo que
todos saban que no funcionara. Aproximadamente a las 4
A.M., despert a su hijo, ondeando un pequeo trozo de cable
y diciendo emocionado: "Funcion, funcion". La noche siguiente padre e hijo regresaron al laboratorio del stano para
elaborar el cable plano con recubrimiento de PT FE . Debido
a que la idea innovadora haba provenido de Bob, la patente
del cable fue expedida a nombre de Bob.
Durante los siguientes cuatro meses, Bill Gore intent
persuadir a DuPont de elaborar un nuevo producto: el cable
*Preparado por Frank Shipper, departamento de administracin y marketing,
Franklin P. Perdue School of Business, Salisbury State University y Charles C.
Manz, Nirenberg, profesor de liderazgo de negocios. School of Management,
University of Massachusetts. Utilizado con autorizacin.
Casos de integracin
plano recubierto de PTFE. En este punto de su carrera Bill

Gore ya conoca a algunas personas encargadas de tomar
las decisiones en DuPont. Despus de hablar con varios de
ellos, se dio cuenta de que DuPont deseaba seguir siendo un
proveedor de materias primas y no un fabricante.
Bill y su esposa, Vieve, comenzaron a analizar la posibilidad de comenzar su propio negocio de cables y conexiones.
El 1 de enero de 1958, su aniversario de bodas, fundaron W.
L. Gore & Associates. El stano de su hogar sirvi como su
primera fbrica. Despus de terminar de cenar aquella noche,
Vieve se dirigi a su esposo, junto a quien haba estado por
durante 23 aos, y le dijo, "Sien, lavemos la vajilla, bajemos,
y comencemos a trabajar".
Bill Gore tena 45 aos de edad con cinco hijos que mantener cuando abandon DuPont. Dej a un lado una carrera
de 17 aos, y un salario bueno y seguro. Para financiar los
primeros dos aos del negocio, l y Vieve hipotecaron su casa
y tomaron $4000 de sus ahorros. Todos sus amigos le decan
que no lo hiciera.
Los primeros aos fueron difciles. En lugar de salario,
algunos de sus empleados aceptaron una pensin completa
en el hogar de Gore. Lleg un momento en que haba 11
asociados viviendo y trabajando bajo un mismo techo. Una
tarde, mientras tamizaba polvo de PTFE, Vieve recibi una
llamada del departamento de agua de la ciudad de Denver.
Quien le llamaba le indic que estaba interesado en el cable
plano, pero que tena algunas dudas tcnicas. Bill haba
salido a realizar algunos encargos. Quien llam pidi que
le comunicarn con el gerente de producto. Vieve le explic
que no estaba en ese momento. Despus le pidi al gerente
de ventas, y por ltimo al presidente. Vieve le explic que
todos haban salido. La persona que llam estaba indignada
y vocifer, "Qu clase de compaa es esa?" Finalmente,
con un poco de diplomacia, los Gore pudieron asegurar un
pedido por $100 000. Este pedido puso a la compaa en una
situacin ms rentable y comenz a despuntar.
W. L. Gore & Associates continuaron creciendo y desarrollando nuevos productos, derivados principalmente del
PTFE. Su producto mejor conocido es el tejido DORE-TEX.
En 1986, Bill Gore muri mientras excursionaba en las Wind
River Mountains de Wyoming. En ese entonces, era el presidente del consejo. Su hijo, Bob, continu desempeando el
cargo de presidente. Vieve continu como la nica en el cargo
de secretaria-tesorera que desempeaba junto a su esposo.
Productos de la compaa
En 1998, W. L. Gore & Associates tenan una lnea muy
amplia de productos de alta tecnologa que se utilizan en
tina variedad de aplicaciones, incluyendo electrnica, impermeahilizacin, filtracin industrial, selladores y recubrimientos industriales.
Productos electrnicos y de cables
Los productos electrnicos de Gore han sido encontrados en
lugares poco convencionales en los que los productos ordinarios no se pueden utilizar: por ejemplo, naves espaciales,
donde el cable y los ensambles de cable de Gore soportan
el calor del encendido y el fro del espacio. Adems, se han
529
encontrado en computadoras rpidas, que transmiten seales

de hasta 93% de la velocidad de la luz. Incluso, los cables
Gore se hallan en el subsuelo, en operaciones de explotacin
petrolera, y bajo la superficie marina, en submarinos que requieren un equipo de seal de microondas sin cables
defectuosos que puedan soportar las altas presiones.
La divisin de productos electrnicos de Gore es
famosa por anticiparse a las necesidades futuras del
cliente con productos innovadores. Los productos
electrnicos de Gore han sido bien recibidos en la
industria por su capacidad de soportar condicione
Por ejemplo, Gore se ha convertido, de
acuerdo con Sally Gore, en lder de recursos humanos y comunicaciones, y en "uno de los ms grandes fabricantes de cables de ultrasonido en cl mundo, razn por la
que la transmisin de los cables electrnicos de Gore sea tan
exacta y de su flexibilidad, delgadez extrema y su larga vida.
Lo que lo hace ideal para su uso en el ultrasonido y muchas
aplicaciones electrnicas mdicas".
Productos mdicos
La divisin mdica tuvo sus inicios en las pendientes para
esquiar de Colorado. Bill estaba esquiando con un amigo,
el Dr. Ben Eiseman del Denver General Hospital. La historia
es como Bill Gore la contaba: "Estbamos comenzando una
carrera cuando distradamente saqu un pequeo pedazo
tubular de GORE-TEX de mi bolsillo y lo mir. `Qu es esa
cosa?' pregunt Bill. As que le cont acerca de sus propiedades. `Se siente bien', dijo. `Para qu lo usas?' `No tengo idea'
respond. `Bien, dmelo', dijo è intentar utilizarlo en un
injerto vascular de cerdo'. Dos semanas ms tarde, me llam.
Ben estaba muy emocionado. `Bill', dijo, `lo puse en un cerdo
y funcion. Qu hago ahora?' Le dije que nos reuniramos
con Pete Cooper en nuestra planta de Flagstaff, y dejramos
que ellos averiguaran". No mucho tiempo despus, cientos de
miles de personas en todo el mundo comenzaron a deambular
con injertos vasculares a base de GORE-TEX.
El PTFE expandido de GORE-TEX demostr ser un
reemplazo ideal de tejido humano en muchas situaciones.
En pacientes que sufran de alguna enfermedad vascular, la
parte enferma de las arterias se reemplazaba por tubos de
PTFE expandido: estructuras fuertes, biocompatibles, capaces de transportar sangre a presiones arteriales. Gore tiene
una posicin slida en este segmento de producto. Otros
productos mdicos de Gore han incluido parches que pueden
literalmente enmendar corazones rotos mediante selladores
de aberturas, y suturas que permiten la adhesin de tejido y
ofrecen al cirujano un manejo parecido a la seda aunado a
una fortaleza extrema. En 1985, W. L. Gore & Associates
gan el Britain's Prince Philip Award for Polymers in the
Service of Mankind. El premio reconoce especialmente los
logros del equipo de productos mdicos de Gore que salvan
vidas.
Dos productos recientemente desarrollados por esta
divisin son un nuevo material para parches que tiene la intencin de incorporar ms tejido al injerto con mayor rapidez
y el GORET "' RideOn ; Cable System para bicicletas. De
acuerdo con Amy LeGere de la divisin mdica, "Los me-
Casos de integracin
530
jores ciclistas profesionales del mundo estn usndolo. Fue

lanzado justo hace un ao y se ha convertido en una pauta
para la industria". Este producto tuvo un flujo de fondos
positivo poco despus de su introduccin. Algunos asociados
que tambin eran entusiastas de los deportes al aire
li bre desarrollaron el producto y se dieron cuenta
de que Gore poda fabricar un cable para bicicletas
increble que provocara 70% menos de friccin y
no necesitara lubricantes. Los asociados sostuvieron
que el desarrollo rentable, la produccin y rnarketing de un nicho tan especializado de productos era
posible debido a la falta de burocracia y gastos fijos
adjuntos, el compromiso de los asociados y el uso
de promotores de producto.
3 .0
Productos industriales
Los artculos de la divisin de productos industriales han

incluido selladores, bolsas de filtro, cartuchos, ropa y recubrimientos. Los productos para la filtracin industrial, como las
bolsas GORE-TEX, han reducido la contaminacin del aire
y recuperado slidos valiosos de gases y lquidos de manera
ms completa que las alternativas, y lo han logrado de una
forma muy econmica. En el futuro, podrn hacer plantas de
combustin de carbn completamente libres de humos, con
lo que contribuirn a un medio ambiente ms limpio. Las
aplicaciones especializadas y crticas de esos productos, junto
con la reputacin de calidad de Gore, han tenido una fuerte
influencia sobre los compradores industriales.
Esta divisin ha desarrollado un sellador acoplado nico
un cordel flexible de PTFE poroso que se puede aplicar
como un empaque a las formas ms complejas, el cual las
sella para impedir el goteo de qumicos corrosivos, incluso a
temperatura y presin extremas. Las vlvulas de vapor empacadas con GORE-TEX se venden con una garanta de por
vida, a condicin de que la vlvula se haya utilizado de la manera apropiada. Adems, esta divisin ha lanzado el primer
producto de consumo de Gore GLIDE 4 un hilo dental.
"ste era un producto que las personas ya conocan desde haca tiempo y trataron de persuadir a los lderes de la industria
de que lo promovieran, pero en realidad no lo impulsaron
muy bien. De manera que casi por defecto, Gore decidi que
no estaban haciendo las cosas bien, as que decidirlos hacerlo
nosotros mismos. Tenamos un promotor, John Spencer, que
retom esa cuestin, la promovi en consultorios dentales
y se dispar hasta las nubes. Haba mucha ms gente en el
equipo pero bsicamente ese promotor fue quien se enfoc
en ese producto y lo sac a la luz. Le dijeron que `no podr
ser', `nunca va a funcionar', y pienso que eso era todo lo que
l necesitaba or. Lo hizo y funcion", dijo Ray Wnenchak
de la divisin de productos industriales. Amy LeGere agreg,
"El promotor trabajaba muy estrechamente con la gente de
la divisin mdica para entender las cuestiones del mercado
mdico como reclamaciones y etiquetatniento de manera que
cuando el producto saliera al mercado fuera congruente con
nuestros productos mdicos. Y ah fue cuando cruzamos las
fronteras entre divisiones, sabemos con quin trabajar y con
quin combinar fuerzas, as que el resultado final toma las
fortalezas de nuestros diferentes equipos". A partir de 1998,
GLIDE ha capturado una parte importante del mercado de

hilos dentales y el sabor menta es la variedad ms vendida en
el mercado estadounidense basado en volumen de dlares.
Productos textiles
La divisin de textiles Gore ha proporcionado laminados a

fabricantes de ropa para mal tiempo, ropa para esquiar, trajes
para correr, zapatos, guantes y prendas para cazar y pescar.
Los bomberos y los pilotos de la marina estadounidense han
portado vestimentas hechas a base del tejido GORE-TEX, as
como algunos atletas olmpicos. La Armada de Estados Unidos adopt un sistema total de vestimenta desarrollado con
base en un componente textil GORE-TEX. Los empleados en
los cuartos esterilizados de alta tecnologa utilizan prendas
hechas con GORE-TEX.
La membrana GORE-TEX tiene 9000 millones de poros
distribuidos de manera aleatoria en cada pulgada cuadrada y
es tan ligera como una pluma. Cada poro es 700 veces ms
grande que una molcula de vapor de agua, aunque miles de
veces ms pequeo que una gota de agua. El viento y el agua
no pueden penetrar los poros, pero la transpiracin puede
escapar.
Como resultado, las telas entrelazadas a la membrana
GORE-TEX son a prueba de agua, de viento y transpirables.
Las telas laminadas aportan proteccin en contra de los
elementos para varios productos: desde ropa de supervivencia hasta impermeables de alta costura. Otros fabricantes,
incluyendo 3M, Burlington Industries, Akzo Nobel Fibers y
DuPont, han lanzado productos para competir con las telas
GORE.TEX. Al comienzo, la competencia ms fuerte provena de empresas que violaban las patentes de GORE-TEX.
Gore los ret con xito en los tribunales. En 1993, la patente
bsica para el proceso de manufactura se agot. Sin embargo,
como Sally Gore explica, "lo que sucede es que uno obtiene
una patente de proceso inicial y despus comienza a crear
ms productos con este proceso y a obtener patentes adicionales. Por ejemplo, tenemos patentes que protegen nuestro
injerto vascular, diferentes patentes para proteger los parches
GORE-TEX y otras patentes para los selladores industriales y material de filtracin GORE-TEX. Uno de nuestros
abogados de patentes dio recientemente una pltica, hace
casi un ao, cuando la patente expir y mucha gente estaba
diciendo, Caramba, vamos a estar en problemas! Estaramos
en problemas si no tuviramos ninguna patente. Nuestro
ahogado representaba esto cono un gran paraguas, un tipo
de paracadas, con Gore debajo de l. Despus nos mostr
muchas pequeas sombrillas dispersas por todo el cielo. De
la misma manera, uno protege ciertos nichos de mercado y
reas de nicho, pero de hecho, la competencia se incrementa
cuando las patentes iniciales expiran". Sin embargo, Gore ha
continuado al mando de la posicin erg el mercado de ropa
deportiva.
Para cubrir una variedad de necesidades del cliente.
Gore introdujo una nueva familia de telas en la dcada de
1990 (cuadro 1). La introduccin present nuevos retos. De
acuerdo con Bob Winterling, "hicimos un trabajo tan grandioso con la marca GORE-TEX que en realidad nos hemos
hecho dao a nosotros mismos de muchas formas. Con esto
Casos de integracin
535
una universidad, bellos alrededores y buen clima. El costo del

terreno nunca ha sido una consideracin importante. McCarter justific la seleccin al decir: "expandirse no es costoso a
largo plazo. La prdida de dinero es resultado de bloquear
a la gente en una caja".
Bob Gore es un promotor de la cultura de Gore. Como
Sally Gore relata, "nos las henos ingeniado sorprendentemente para conservar nuestro sentido de libertad y espritu
emprendedor. Pienso que lo que hemos encontrado es que
hemos desarrollado nuevas formas de comunicarnos con los
asociados debido a que t no te puedes comunicar con 600
personas de la forma en que puedes comunicarte con 500.
Simplemente no se puede. As que hemos desarrollado un
peridico que no tenamos antes. Uno de los ms importantes
medios de comunicacin que hemos creado, y que fue idea de
Bob Gore, es un intercambio digital de voces que hemos denominado nuestro Gorecorn. Prcticamente todos tienen un
correo y una contrasea. Muchas compaas han recurrido
al correo electrnico y nosotros lo usamos, pero Bob tiene
la fuerte sensacin de que somos en gran parte una cultura
oral y que hay una gran diferencia entre las culturas que son
predominantemente orales y las predominantemente escritas.
Las culturas orales fomentan la comunicacin directa, lo
cual, por supuesto, es algo que alentamos".
En raras ocasiones un asociado "ha intentado ser injusto", en las propias palabras de Bill. En un caso el problema fue un ausentismo crnico y en otro, un individuo fue
sorprendido robando.
"Cuando esto sucede, todo se vuelve un caos", afirma
Bill Gore. "Nos podemos volver condenadamente autoritarios cuando es necesario."
A travs de los aos, W. L. Gore & Associates ha enfrentado varias incitaciones a la sindicalizacin. La compaa
nunca ha intentado disuadir a los asociados ele asistir a las

reuniones sindicales o ha tomado represalias cuando se han
distribuido volantes. Desde 1995, ninguna de las fbricas
se ha organizado en un sindicato. Bill cree que no ha sido

necesaria una representacin de una tercera parte debido a
la estructura en red. l formula la pregunta, "por qu los
asociados se uniran a un sindicato cuando son propietarios
de la compaa? Parece un absurdo".
El compromiso ha sido considerado durante
mucho tiempo como recproco. W. L. Gore & Associates ha intentado evitar los despidos. En lugar
de recortar los pagos, lo cual en la cultura de Gore
3.50
sera desastroso para la moral, la compaa ha
utilizado un sistema de transferencias temporales
dentro de una planta o grupo de plantas y despidos
voluntarios. El cuadro 7 al final de este caso contiene extractos de entrevistas con dos asociados de Gore que
indican con ms profundidad la naturaleza de la cultura y del
entorno laboral en W. L. Gore & Associates.
Programa de patrocinio en W. L. Gore &
Associates
Bill Gore saba que los productos por s solos no conformaran una compaa. Deseaba evitar sofocar a la compaa
entre gruesas capas de "administracin" formal. Senta que la

jerarqua reprimira la creatividad individual. A medida que
la compaa creca, saba que tena que encontrar una forma
de ayudar a la gente nueva y de dar seguimiento a su progreso. Esto fue en especial importante cuando tuvo que ver
con la compensacin. W. L. Gore & Associates desarroll su
programa "patrocinador" para satisfacer estas necesidades.
Cuando la gente solicita entrar a Gore, inicialmente es
seleccionada por los especialistas de personal. Para cada solicitante se pueden pedir hasta 10 referencias. Aquellos que
cumplen con los criterios bsicos son entrevistados por los
asociados presentes. Las personas que han pasado por las en-
trevistas han considerado que se trata de un proceso riguroso.

Antes que nadie sea contratado, un asociado debe estar de
acuerdo con ser el patrocinador de l o ella. El patrocinador
CUADRO 5
Crecimiento de las ventas de Gore en comparacin con el producto interno bruto
1200
9000
Gore (A1)
-- PIB (A2)
--^-
1100 -
1000
--
-----------
8000 Co
^ o
- n
---------------------^ +.^
---------- 7000
900
------
------------
----------------
6000
800
ca
5000
700
4000
600
1989 1990 1991
1992 1993 1994 1995 1996
1997
Aos
Gore
PIB
60
660
700
750
804
828
958
1064
1160
5438.7
5743.8
5916.7
6244.4
6553
6935.7
7265.4
7636
8079.9
536
asumir un inters personal en las contribuciones, problemas

y metas del nuevo asociado y actuar como entrenador y
defensor. El patrocinador vigilar el progreso del nuevo asociado, le ayudar y lo alentar, trabajar con las debilidades
y se concentrar en sus fortalezas. El patrocinio no
es un compromiso a corto plazo. Todos los asociados tienen patrocinadores y muchos tienen ms de
uno. Cuando se contratan inicialmente, es probable
que tengan un patrocinador inmediato en su rea
3RO
de trabajo. Si se mueven a otra rea, quiz tengan
un patrocinador ms en esa rea. A medida que los
compromisos de los asociados cambian o crecen,
quiz adquieran patrocinadores adicionales. Como
el proceso de contratacin ve ms all de las perspectivas
convencionales de lo que hace a un buen asociado, se han
presentado algunos casos excepcionales. Bill Gore cuenta
con orgullo la historia de "un hombre muy joven" de 84 que
entr, solicit un puesto, y pas cinco aos muy buenos en
la compaa. Antes de unirse a Gore, el individuo tena 30
aos de experiencia en la industria. Sus dems asociados no
se opusieron a aceptarlo, pero la computadora personal s.
Insista que su edad era de 48 aos. Las historias individuales
de xito en Gore ha surgido de diversos mbitos.
Un memorando interno emitido por Bill Gore describi
tres funciones de los patrocinadores:
1. Patrocinador de inicio: un patrocinador que ayuda a los
nuevos asociados a iniciarse en un nuevo trabajo, o un
asociado presente que comienza en un nuevo trabajo.
2. Patrocinador defensor: un patrocinador que busca que
los logros de un asociado se reconozcan.
3. Patrocinador de compensacin: un patrocinador que
busca que un asociado perciba un sueldo justo por sus
contribuciones al xito de la empresa.
Una sola persona puede desempear una o las tres clases
de patrocinio. Con mucha frecuencia, un asociado patrocinador es un buen amigo y se han dado casos en que los
asociados se patrocinan entre s.
Prcticas de compensacin
I.a compensacin en W. L. Gore & Associates ha asumido
tres formas: salario, participacin de utilidades y programa
de propiedad de acciones para los asociados (ASOP, por sus
siglas en ingls)." El salario para el nivel bsico es un salario
promedio entre los trabajos comparables. De acuerdo con
Sally Gore: "No sentimos que necesitemos ser los que pagan
ms. Nunca intentamos despojar a otras compaas de su
personal por el salario. Queremos que vengan aqu debido
a las oportunidades de crecimiento y al entorno nico de
trabajo". Los salarios de los asociados se revisan al menos
una vez al ao y con ms frecuencia dos veces al ao. Las
revisiones se llevan a cabo por un equipo de compensacin
en cada fbrica, y los patrocinadores de los asociados que
fungen como defensores durante el proceso de revisin.
Antes de la junta con el comit de compensacin, el patrocinador verifica con los clientes o con los asociados familiarizados con el trabajo de la persona para averiguar la
contribucin que el asociado ha realizado. El equipo de compensacin depende en gran parte de esta informacin. Ade-
Casos de integracin
ms, el equipo de compensacin considera integralmente la

capacidad de liderazgo del asociado y su disponibilidad para
ayudar a los dems a desarrollarse.
La participacin de utilidades sigue una frmula basada
en el valor econmico agregado (EVA, por sus siglas en ingls). Sally Core ha dicho lo siguiente acerca de la adopcin
de una frmula: "Esto se ha vuelto ms formalizado en cierto
modo, y pienso que es desafortunado debido a que antes era
una grata sorpresa recibir una participacin de utilidades. Lo
que pens la gente como Bob Gore y otros lderes era que
quiz no estbamos empleando esta prestacin de la manera
correcta ya que poda servir como un estmulo para la gente,
pero se les deba ayudar a saber sobre la participacin de
utilidades y cmo tomamos las decisiones relacionadas. Lo
divertido de esto antes era que la gente no saba cundo iba
a llegar y de repente uno poda hacer algo creativo en la distribucin de cheques. Era muy divertido y daba a la gente un
momento maravilloso. La desventaja era que los asociados
no se enfocaban mucho en esto, y no se preguntaban `qu
tengo que hacer para crear otra participacin de utilidades?'
mediante el EVA como mtodo de evaluacin para nuestra
participacin de utilidades, sabemos el final de cada mes
cunto EVA se cre en ese periodo. Cuando hemos creado
una cierta cantidad de EVA, tenemos otra participacin de
utilidades. As que todo mundo sabe y dice, `se har en enero',
y as se hace. Ahora los asociados se sienten ms parte de lo
que sucede en cuando obtienen resultados. Qu es lo que
has hecho? Ve a hacer ms llamadas de ventas, por favor!
Hay muchas cosas que se pueden hacer para mejorar nuestro
EVA y todo mundo tiene una responsabilidad en ello . Cada
mes se calcula el EVA y se le informa a cada asociado. John
Mosko de la divisin de productos electrnicos coment,
"... (EVA) nos permite saber que estamos en camino de tener
una (una participacin de utilidades). Esto es muy importante, cualquier asociado lo sabe".
Cada ao, Gore compra acciones de la compaa equivalentes a un porcentaje fijo de los ingresos anuales de los
asociados, y lo coloca en un fondo del retiro o ASOP. As,
un asociado puede convertirse en un accionista despus de
haber estado durante un ao en Gore. El ASOP de Gore asegura la participacin de los asociados en el crecimiento de la
compaa al adquirir una propiedad de ella. Bili Gore quiso
que los asociados se sintieran como dueos. Un asociado
dijo, "es mucho ms importante que una participacin de
mercado". De hecho, algunos asociados de largo plazo (incluyendo a un veterano operador de mquinas de 25 aos de
antigedad) se han vuelto millonarios a causa del ASOP.
Principios rectores y valores centrales

de W. L. Gore & Associates
Adems del programa de patrocinio, Bill Gore articul cuatro
principios rectores:
1. Tratar de ser justo.
2. Alentar, ayudar y permitir a otros asociados crecer en
conocimiento, habilidades, y mbitos de actividad y res
-ponsabild.
3. Hacer sus propios compromisos, y cumplirlos.
4. Consultar con otros asociados antes de tomar acciones
que puedan estar "debajo de la lnea de flotacin".
Casos de integracin
Los cuatro principios se han denominado como Justicia,

Libertad, Compromiso y Lnea de Flotacin. La terminologa
de lnea de flotacin se deriv de una analoga con los barcos. Si alguien cava un agujero en un bote por encina de la
lnea de flotacin, el barco estar en un peligro relativamente
pequeo. Sin embargo, si alguien cava un orificio por debajo
de la lnea de flotacin, el barco se encontrar en un peligro
inminente de hundirse. Las cuestiones "de lnea de flotacin"
se deben analizar con todos los equipos y fbricas antes de
tomarse las decisiones.
Los principios operativos fueron puestos a prueba en
1978. Para entonces, las noticias acerca de la calidad del tejido GORE-TEX se haban difundido en todos los mercados
de recreacin y de deportes al aire libre. La produccin y
embarque haban comenzado a aumentar. Al principio, se escucharon algunas quejas y algunas prendas de vestir comenzaron a ser devueltas. Pero finalmente, la cantidad repunt.
La cualidad de ser a prueba de agua fue una de las principales
propiedades responsables del xito de la tela GORE-TEX. La
reputacin y la credibilidad de la compaa estaban siendo
puestas en tela de juicio.
Peter W. Gilson, que encabeza la divisin de textiles de
Gore, recuerda: "fue una crisis increble para nosotros en esa
poca. Estbamos comenzando realmente a atraer la atencin;
estbamos prosperando, y despus, esto". Los siguientes meses, Gilson y varios asociados tomaron varias decisiones de
esas que estaban por debajo de la lnea de flotacin.
Primero, los investigadores determinaron que los aceites
en el sudor humano eran los responsables de que se obstruyeran los poros del tejido GORE-TEX y alteraran la tensin
superficial de la membrana. As, el agua poda atravesarla.
Tambin descubrieron que una buena lavada poda restaurar
la propiedad de resistencia al agua. Al principio, esta solucin inicial conocida como "solucin nieve de marfil", fue
aceptada. Pero una sola carta de alguien llamado "Batch", un
gua de montaa en las sierras, cambi la posicin de la compaa. Butch describi lo que le sucedi mientras guiaba a un
grupo: "mi chaqueta escurra y mi vida estaba en peligro".
Como dijo Gilson, "esto nos asust terriblemente. Era claro
que nuestra solucin no lo era en absoluto para alguien en la
cima de una montaa". Todos los productos fueron retirados
del mercado. Gilson recuerda: "volvimos a comprar, con
nuestro propio dinero, una fortuna en material en trmite;
todo el que estaba en las tiendas, con los fabricantes o en
cualquier otro lado del proceso".
Mientras tanto, Bol) Gore y otros asociados comenzaron
a desarrollar un remedio permanente. Un mes ms tarde, se
haba desarrollado una segunda generacin de tejido GORETEX. Gilson, adems, le dijo a los concesionarios que si
alguna vez un cliente devolva una chaqueta con fugas, la
deban reemplazar y cobrarle a la compaa. Tan slo el
problema de reemplazo cost a Gore aproximadamente $4
millones.
La popularidad de las prendas de vestir deportivas
GORE-TEX despeg. Ahora, muchos fabricantes producen
numerosas piezas de vestir como chaquetas, guantes, botas,
trajes para correr y rompevientos con el laminado de GORETEX. Algunas veces, cuando los clientes no estn satisfechos
con una prenda, la devuelven directamente a Gore, quien
siempre ha respaldado cualquier producto hecho con la tela
537
GORE-TEX. El anlisis de las prendas que fueron devueltas,

encontr que el problema con frecuencia no era atribuido al
tejido GORE-TEX. El fabricante, "... haba creado un diseo
defectuoso de manera que el agua podra entrar all o a travs
del cierre de la cremallera y encontr que cuando se
suscitaba algo negativo, todo el mundo saba que la
prenda estaba hecha con GORE-TEX. As que tuvimos que hacernos responsables de productos que
no habamos fabricado. Ahora, otorgamos una licencia a los fabricantes de todos nuestros productos
textiles GORE-TEX. Ellos pagan una cuota a fin
de obtener una licencia para fabricar productos
con GORE-TEX. A cambio nosotros supervisarnos
sus procesos de manufactura y slo les permitimos fabricar
diseos que estamos seguros que garantizan mantenerlo seco,
y que en realidad funcionarn. Por lo tanto, esto funciona para
ellos y para nosotros: un mtodo de ganar-ganar tanto para ellos como para nosotros", de acuerdo con Sally Gore.
Para asegurar an ms la calidad, W. L. Gore & Associates tiene su propia planta de pruebas que incluye un cuarto
de lluvia para prendas hechas con GORE-TEX. Adems de
la prueba lluvia/tormenta, a todas las prendas que aprueban
estos exmenes se les otorga una licencia para que porten
etiquetas GORE-TEX.
3Q
Investigacin y desarrollo
Como todo lo dems en Gore, investigacin y desarrollo
siempre ha sido un departamento carente de estructura. Aun
sin un departamento formal de investigacin y desarrollo,
la compaa ha producido varias patentes, aunque la mayora de los inventos han sido conservados como propiedad
intelectual o secreto comercial. Por ejemplo, se permite a
algunos pocos asociados ver cmo se fabrica GORE-TEX.
Sin embargo, cualquier asociado puede solicitar un trazo de
PTFE en bruto (conocido corno gusano tonto) con el cual experimentar. Bill Gore crea que toda la gente tena creatividad
de manera inmanente.
Uno de los mejores ejemplos de la inventiva de Gore
ocurri en 1969. En esa poca, la divisin de cables y alambres estaba enfrentando una creciente competencia. Bill Gore
comenz a buscar una manera de enderezar las molculas de
PTFE. Como l dijo, "supongo que si algn da desplegamos
esas molculas, y logramos que se estiren de forma ordenada,
obtendremos un tipo extraordinario de nuevo material". Pensaba que si el PTFE se pudiera estirar, el aire podra entrar a
su estructura molecular. El resultado sera un mayor volumen
por libra de materia prima sin efecto alguno en el desempeo.
As, los costos de fabricacin se reduciran y los mrgenes de
utilidad se incrementaran. Al ocuparse de esta investigacin
en forma cientfica, Bob Gore calent barras de PTFE a
diferentes temperaturas y despus lentamente las estir. Sin
importar la temperatura o con cunto cuidado las estirara,
las barras se rompan.
Al trabajar solo a altas horas de la noche y despus de
incontables fracasos, en su frustracin, Bob estir una de las
barras violentamente. Para su sorpresa, no se rompi. Intent
una y otra vez con los mismos resultados. A la maana siguiente, Bob demostr su innovacin a su padre, no sin algo
de drama. Como Bill Gore recordaba: "Bob quera sorprenderme, as que tom una barra y la estir lentamente. Como
538
era de esperarse, se rompi. Despus fingi enojarse. Tom

otra barra y dijo, àl diablo con esto', y le dio un tirn. No se
rompi; lo haba logrado". La nueva distribucin de las molculas no slo cambi la divisin de cables y alambres, sino
que origin el desarrollo del tejido GORE-TEX.
Bill y Vieve realizaron las pruebas de campo
iniciales en el tejido GORE-TEX el verano de 1970.
Vieve confeccion una tienda de campaa cocida a
mano a base de parches de tejido GORE-TEX. Se
la llevaron a su viaje de acampado anual a Wind
River Mountains, en Wyoming. La primera noche
a campo abierto cay una tormenta de granizo. El
granizo hizo hoyos en la parte superior de la tienda,
y sta se inund como tina de bao por la lluvia. El audaz
Bill Gore, afirm: "al menos supimos por toda el agua, que
la tienda era a prueba de agua. Slo necesitamos hacerla ms
fuerte, para que pudiera soportar el granizo".
Los asociados de Gore siempre han sido alentados a
pensar, experimentar y dar seguimiento a una idea potencialmente rentable hasta su conclusin. En una planta en
Newark, Delaware, Fred L. Eldreth, un asociado con una
educacin de tercer grado de primaria, dise una mquina
capaz de envolver miles de pies de cable al da. El diseo se
realiz durante un fin de semana. Muchos otros asociados
han contribuido con sus ideas de innovaciones tanto de productos como de procesos.
Incluso sin un departamento de investigacin y desarrollo, la innovacin y la creatividad se desenvuelven a paso
rpido en W. L. Gore & Associates. Un ao antes de su
muerte, Bill Gore afirm que "la creatividad, el nmero de
aplicaciones de patentes y los productos innovadores triplicaron" los de DuPont.
3 .0
Desarrollo de los asociados de Gore

Ron Hill, un asociado en Newark, observ que Gore "trabajar con los asociados que desean mejorarse a s mismos". Se
les ha ofrecido a los asociados muchas oportunidades de capacitacin dentro de la empresa, no slo en reas tcnicas y de
ingeniera sino tambin en el desarrollo de liderazgo. Adems,
la compaa ha establecido programas de educacin cooperativos con universidades y proveedores externos, con la mayor
parte de los costos por cuenta de Gore. El nfasis en el desarrollo de los asociados, como en muchas otras reas de Gore,
siempre ha sido que el asociado debe tomar la iniciativa.
Enfoques de marketing y estrategia

La filosofa de negocios de Gore incorpora tres creencias y
principios: 1) que la compaa puede y debe ofrecer la mejor
oferta de productos en los mercados y segmentos de mercado
donde elige competir, 2) que los compradores en cada uno de estos mercados deben apreciar la categora y desempeo de los
artculos de fbrica y 3) que Gore se debe convertir en un
lder con una experiencia nica en cada una de las categoras
de producto en las que compite. Para lograr estos resultados,
el enfoque de la compaa en el marketing (an no ha organizado de manera formal un departamento de marketing) est
basado en los siguientes principios:
1. El marketing de un producto requiere un lder o promotor
de productos. De acuerdo con Dave McCarter: "Uno casa
Casos de integracin
su tecnologa con los intereses de sus promotores, dado

que se deben tener promotores para todos los productos
a cualquier precio. Y este es el elemento clave en nuestra
compaa. Sin un promotor de producto no se puede lograr mucho, as que esto est motivado individualmente.
Si se tienen personas interesadas en un mercado o un
producto en particular para un determinado mercado,
entonces no habr nada que los detenga". Bob Winterling
de la divisin textil estudi con ms profundidad la funcin y la importancia del promotor de producto.
El promotor de producto es quizs el recurso ms importante que tenernos en Gore para la introduccin de
nuevos productos. Por ejemplo el cable de bicicletas pudo
provenir de muchas diferentes divisiones de Gore, pero en
realidad sucedi debido a que uno o dos individuos dijeron, "Vean, esto puede funcionar. Crean en ello; siento
pasin por esto; y deseo que d resultados". Y lo mismo
sucedi con el hilo dental GLIDE. Creo que John Spencer en este caso aunque haba un equipo que apoyaba
a John, nunca olvidemos eso, busc a los expertos de
toda la organizacin. Pero si John hubiera hecho que esto
funcionara por su propia cuenta, el hilo dental GLIDE
nunca hubiera rendido frutos. Comenz con una pequea
cadena de farmacias aqu, Happy Harry's, creo, lo pusimos en algunas vitrinas y nosotros slo rastreamos las
ventas, y as fue corro todo comenz. Quin hubiera imaginado que podramos aceptar lo que consideramos un
producto de consumo como ese, y venderlo directamente
a $3-$5 por unidad. Esto es muy diferente a lo que parece
Gore, es increble. As que hacer que las cosas sucedan se
reduce a la gente y se reduce al promotor de producto.
2. Un promotor de producto es responsable del marketing
del producto a travs del establecimiento de compromisos
con los representantes de ventas. I)e nuevo, de acuerdo
con Dave McCarter: "Tenemos un sistema de cuotas.
Nuestra gente de marketing y de ventas hace sus propios
compromisos segn lo que han arrojado sus pronsticos.
No hay una persona que ande rondando y les diga que el
compromiso no es suficiente, que se tiene que incrementar
10% o cualquier cosa que alguien sienta necesaria. Se
espera que la gente cumpla sus propios compromisos, lo
cual constituye su pronstico, pero nadie va a decirles que
los cambien... no hay una cadena de mando inaplicada.
stos son grupos de gente independiente que se rene para
realizar compromisos unificados a fin de lograr algo y
algunas veces cuando no pueden cumplir esos acuerdos...
quiz no hayan aprovechado un mercado... pero eso est
bien, debido a que hay mucha ms ventaja cuando el
equipo est decidido a hacer algo".
3. Los asociados de ventas perciben un salario, no una comisin. Ellos son partcipes de las utilidades y de los planes de
ASOP en los cuales cualquier otro asociado participa. En
otras reas de Gore, las historias de xito individual provienen de diferentes lugares. Dave McCarter relata otro xito
de la compaa que confi en un promotor de producto:
Un da entrevist a Sam. Ni siquiera supe por qu lo
estaba entrevistando en realidad. Sam era jubilado de
AT&T. Despus de 25 aos, tom su paquete de bene-
539
Casos de integracin
ficios y prestaciones para altos directivos retirados y se
dirigi a Sun Lakes a jugar golf. Se dedic a jugar golf

durante algunos meses y se cans de eso. Estaba vendiendo seguros de vida. Me sent a leer su solicitud; sus
antecedentes tcnicos me interesaron.., haba dirigido
un departamento de ingeniera de 600 personas. Haba
dirigido fbricas de AT&T y tena una gran riqueza de
experiencias provenientes de esa compaa. Dijo, "Estoy
jubilado, me gusta jugar golf pero simplemente no puedo
hacer eso todo los das, as que deseo ser algo ms. Tienes algo por aqu que yo pueda hacer?" Mientras tanto
me puse a pensar, "sta es tina de esas personas que estoy
seguro que me gustara contratar pero no s qu hara
con l". Lo que me decidi fue el hecho de que dijo que
venda seguros y he aqu a un tipo con un alto grado de
antecedentes tcnicos vendiendo seguros. Tena experiencia en marketing y experiencia en marketing internacional. As que de pronto record que estbamos intentando
lanzar un nuevo producto al mercado que era un cable
de proteccin contra fugas de hidrocarburos. Lo podas
enterrar y en cuestin de segundos, poda detectar un
hidrocarburo como la gasolina. Tena un par de personas
trabajando en el producto, que no haban tenido mucho
xito en su marketing. Haba sido muy difcil encontrar
a un cliente. Bien, pens, este tipo de producto se poda
vender como un seguro. Si piensas en ello, por qu debera uno proteger sus tanques? se trataba de una pliza de
seguro que protega los bienes contra fugas en el entorno.
Esto tiene implicaciones, muy costosas. As que, en realidad, dije, "por qu no regresa el lunes? Tengo algo justo
para usted". Lo hizo. Lo contrat; comenz a trabajar,
un tipo con mucha energa. Ciertamente un promotor del
Producto, lo asimil de inmediato y se puso a trabajar sin
ayuda de nadie.
Ahora ste es un negocio en crecimiento y con seguridad
es valioso tambin para el entorno. En la implementacin de
su estrategia de marketing, Gore se ha apoyado en la publicidad de boca en boca y cooperativa. La publicidad cooperativa
se ha utilizado especialmente para promover los productos de
tejido GORE-TEX. Estas campaas relucientes y (le altas
inversiones incluyen anuncios coloridos y los vendedores con
prendas a base de GORE-TEX. Un eslogan reciente que se
utiliz en las campaas puhlicitarias fue, "Si no dice GORETEX, no lo es". Algunos vendedores minoristas consideran
estos esfuerzos de marketing y publicidad como los mejores.
Leigh Gallagher, editor general de la revista Sporting Goods
Business, describe la marketing de W. L. Gore & Associates
como "imbatible".
Gore ha enfatizado la publicidad cooperativa debido a
que los asociados creen que las experiencias positivas con
cualquier otro producto se trasladarn a las compras y a otros
y ms productos de tejido GORE-TEX. En apariencia, esta
estrategia ha rendido frutos. Cuando la Grandoe Corporation
introdujo los guantes GORE-TEX, su presidente Richard
Zuckerwar, observ: "Los deportistas han tenido el beneficio
de los guantes GORE-TEX para proteger sus manos de los
elementos.., con esta atractiva coleccin de guantes... puedes
tener manos calientes y secas sin sacrificar el estilo". Otros
fabricantes de prendas de vestir y distribuidores que venden

prendas GORE-TEX incluyen Apparel Zechnologies, Lands'
End, Austin Reed, Hudson Trail Outfitters, Timherland,
Woolrich, North Face, L.L. Bean y Michelle Jaffe.
El poder de estas tcnicas de marketing va
ms all de los productos de consumo. De acuerdo
con Dave McCarter: "En el segmento tcnico del
negocio, la reputacin de la compaa es lo ms
importante. Uno tiene que contar con una buena
reputacin corporativa". Continu diciendo que
sin una buena reputacin, los productos de una
compaa no seran considerados con seriedad por
inuchos clientes industriales. En otras palabras, con
frecuencia la venta se realiza antes de las llamadas de los representantes. Mediante estas estrategias de marketing, Gore
ha tenido mucho xito en asegurar su posicin de liderazgo
en el mercado en varias reas, que van desde las prendas de
vestir para deportes al exterior a prueba de agua hasta injertos vasculares. Su participacin de mercado de los tejidos respirables a prueba de agua se estima que es de 90 por ciento.
Adaptacin a las fuerzas cambiantes

del entorno
Cada una de las divisiones de Gore ha enfrentado de vez
en cuando las fuerzas adversas del entorno. Por ejemplo, la
divisin textil fue golpeada con dureza cuando la moda por
los trajes para correr se colaps a mediados de la dcada de
1980. La divisin textil se anot otro xito a partir de la recesin de 1989. La gente simplemente redujo las compras de
costosas prendas de vestir atlticas. Para 1995, una vez ms
la divisin textil era la divisin de ms rpido crecimiento
de Gore.
La divisin electrnica fue golpeada con dureza cuando
el negocio de las computadoras mainframe declin a principios de la dcada de 1990. Para 1995, la divisin vivi
parcialmente un resurgimiento de sus productos debido a que
la divisin haba desarrollado algunos productos electrnicos
a partir de la industria mdica. Como se puede ver, no todas
las fuerzas han sido negativas. La poblacin estadounidense
en proceso de envejecimiento ha hecho que la demanda de
servicios de atencin a la salud aumente. Como resultado,
Gore ha invertido en el desarrollo de productos mdicos adicionales y la divisin mdica est creciendo.
Desempeo financiero de W. L. Gore &

Associates
Como una corporacin privada, W. L. Gore & Associates ha
mantenido su informacin financiera celosamente guardada,
tal como la informacin intelectual sobre productos y procesos. Se ha estimado que los asociados que trabajan en Gore
poseen 90% de las acciones. De acuerdo con Shanti Mehta,
un asociado, los rendimientos sobre los activos y ventas de
Gore constantemente la han ubicado entre el 10% de las
principales 500 compaas de la revista Fortune. De acuerdo
con otra fuente, W. L. Gore & Associates ha estado haciendo
lo correcto de acuerdo con cualquier medicin financiera.
Durante 37 aos seguidos (de 1961 a 1997), la compaa ha
disfrutado de rentabilidad y rendimiento positivo sobre los
Casos de integracin
540
Cuando preguntarnos acerca del control de costos, Sally

Gore a fi rm lo siguiente:
activos. l.a tasa de cre cimiento compuesto para los ingresos
en W. 1.. (;ore & Associates de 1969 a 1989 fue ms de 18`%,,

incluyendo el descuento de la inflacin. En 1969, las ventas
totales fueron de aproximadamente $6 millones; para 1989,
la cifra fue de $60O trillones. Conmc> se puede esperar por el irme cemento en tamao, el aumento en el
porcentaje de las ventas se ha desacelerado durante
los ltimos siete aos (cuadro 6). La compaa
proyecta que las ventas alcancen $ 1400 trillones en
3.0
1998. Gore fi nanci su crecimiento sin una deuda
Uno tiene que poner atencin en el costo o no ser un administrador efectivo del dinero de nadie, ni de uno ni de nadie
m s. Es interesante, pero comenzamos fabricando productos
mdicos en 1974 con el injerto vascular y partimos de ah. El
injerto vascular de Gore es el Cadillac, BMW o Rolls Royce
de los negocios. Absolutamente no tenemos competencia.
Y nuestra divisin de productos mdicos se ha vuelto muy
exitosa. La gente pens que esto era la Meca. Nunca habamos fabricado algo que fuera tan maravilloso. Nuestro negocio se expandi enormemente, y con rapidez por todas partes
(Flagstaff, Arizona) y tenamos una gran cantidad de lderes
jvenes. Los cuales pensaron durante algn tiempo que no
podan hacer izada anal y que cualquier cosa que tocaran se
convertira en oro.
Sin embargo, tuvieron algunos fuertes golpes a lo largo
del canino y descubrieron que no era tan fcil como al principio haban pensado. Y eso probablemente fue un buen aprendizaje para todos en algn lugar del camino. As no es como
funcionan los negocios. Hay una gran verdad en el viejo que
deca que uno aprende ms de sus fracasos que de sus xitos.
Un fracaso puede ser de gran utilidad para poder triunfar.
de largo plazo a menos que sta fuera una medida

lgica. Por ejemplo, "Acostuonbrannos tener algunos
bonos de ingresos industriales segn los cuales, en
esencia, con el fin de construir plantas, el gobierno permite
a los bancos que le presten a uno dinero libre de impuestos.
Hasta hace un par de aos hemos pedido prestado dinero
a travs de bonos de ingrescos industriales. Aparte de eso,
estamos totalmente libres de deudas. Nuestro dinero se genera de las operaciones de negocios, y francamente estamos
buscando nuevas reas en las cuales invertir. Yo s que esto
en la actualidad es un reto para todos nosotros", afirma 13oh
Winterling. La revista lorbes estima que los ingresos por operacin de C ore para I N`).i, i 99 4, 1995, 1996 y 1997 fueron
de $120, $ 140, $192, $2 13 y $230 millones, respectivamente
(ver cuadro 6). Bob Core ha pronosticado que la compaa
alcanzar los $1000 millones en ventas para 2001.
Hace poco, la conipania compr Optical Concepts Inc.,
una compaa de tecnologa de semiconductores lser, de
Lo i tnpoc, California. Adems, W. 1.. Gore & Associates est
invirtiendo en pruebas de marketing para un nuevo producto, cuerdas de guitarra, que Fueron desarrolladas por sus
asociad OS.
CUADRO 6
Ingresos operativos e ingresos netos de W.
250 - -
Reconocimientos
Muchas fuertes fueron de gran ayuda para conjuntar el
material de los antecedentes para este caso. Las fuentes ms
i mportantes de todas fueron los asociados de Gore, quienes
generosamente compartieron su tiempo y puntos de vista
acerca de la compaa. Nos ofrecieron muchos recursos,
incluyendo documentos internos, y enriquecieron en gran
1.
Gore & Associates
150
W..A i/Ctr^
ì0
- ---Ingresos operativos
-+- --- Ingresos netos
-- - -----^ -1993
-T-
1994
1995
1996
1997
Aos
Ingresos operativos F120
140
192
213
230
NA
60
96
106
116
Ing resos netos
Datos del reporte anual de las 500 compaas privadas ms grandes en Estados Unidos de la revista Forbes.
Casos de integracin
medida este caso al compartir sus experiencias personales, as

como al asegurar que el caso reflejaba con precisin la cultura
y a la compaa Gore.
Extractos de entrevistas con los asociados

El primer extracto es de un asociado que anteriormente trabajaba en II;M y haba estado en Gore durante dos aos:
P. Cul es la diferencia entre estar en IRM y estar en
Gore?
R Hace 24 aos trabaj en IBM, y ah todo era muy diferente. Aqu, en Gore, puedo ir 10 veces ms rpido
debido a la simplicidad de la organizacin en red. Permtame darle un ejemplo. Si desea comprar qumicos en
IBM (soy qumico industrial), lo primero que tena que
hacer era obtener una aprobacin del departamento de
contabilidad, despus necesitaba al menos dos aprobaciones (le dos niveles gerenciales, despus, una secretaria
que introdujera al sistema mi pedido y que el pedido de
compra se transfiriera al departamento de compras donde
se le asignara a un comprador. A veces se puede ahorrar
tiempo si uno est dispuesto a "pasar por alto" el papeleo
referente al proceso de aprobacin, pero incluso despus
de haber computarizado el proceso, por lo general tomara un ames a partir de que se iniciaba el requerimiento
de compra hasta el momento en que llegaba el material.
Aqu slo tenemos una forma sencilla. Por lo general, obtengo los qumicos al da siguiente y una copia de la orden
de compra llega un da o dos despus ce eso. Esto sucede
con mucha rapidez. A esto yo no estaba acostumbrado.
P. Para usted es ms agradable esto?
It S, aqu uno es libre. I-hay mucho menos burocracia lo
que le permite a uno ser ms productivo. Por ejemplo, el
caso (le la seguridad de laboratorios. En ni laboratorio
en IBM, se nos amonest que pegramos apropiadamente
con cinta el colirio de los ojos. La primera vez se nos
amonest por reo tener un rea suficientemente grande
cubierta con cinta. La siguiente semana el mismo colirio
fue la razn de la amonestacin nuevamente, debido a
que el rea que no habamos encintado era tres pulgadas
demasiado pequea en un lugar. La volvimos a encintar a
la siguiente semana, y una vez ms nos amonestaron porque lo habamos hecho con el color de cinta incorrecta.
Hay que tener en cuenta que una violacin de este tipo
era considerada tan seria como colocar una cubeta de
gasolina cerca de un mechero de Bunsen. En otra ocasin,
tuve el dudoso honor de haber sido elegido congo representante de seguridad funcional a cargo de tener listos los
laboratorios de funciones para una auditora de seguridad
corporativa. (La funcin estaba ubicada en el tercer nivel
en la organizacin piramidal 11 departamento, 21 proyecto y 31 funcin). En esa poca yo estaba trabajando
en el desarrollo de un empaque de montaje en superficie.
Como resultado de todo esto, no tuve tiempo para trabajar en el desarrollo, y la funcin requiri que invirtiera
mucho tiempo y dinero para lograr que todo estuviera
541
listo para los auditores corporativos que al final nunca se

presentaron. No estoy restando importancia a la seguridad, pero en realidad, no se necesita toda la burocracia
para lograr la seguridad.
La segunda entrevista se realiz a un asociado
que era un recin graduado de ingeniera:
P. Qu piensa de su transicin al llegar aqu?
R. Aunque nunca hubiera esperado esto, he en3NO
contrado m transicin a Gore muy desafiante.
Lo que nme atrajo de la compaa fue la oportunidad de "ser mi propio jefe" y determinar
mis propios compromisos. Estoy muy orientado
hacia los objetivos, y disfruto cuando asumo un proyecto
y lo hecho andar; todas las cosas que uno puede ser capaz de hacer y est alentado a hacer dentro de la cultura
Gore. As que pens, era todo lo que yo necesitaba.
Sin embargo, como nuevo asociado, en realidad fue muy
difcil para m encontrar hacia dnde enfocar mis esfuerzos;
estaba listo para hacer mis propios compromisos, pero con
qu? Tena una fuerte necesidad de estar seguro de estar
trabajando en algo que tena valor, algo que en realidad necesitar ser hecho. Si bien no esperaba tener el proyecto "ms
importante", quera estar seguro de que estaba ayudando a la
compaa a "hacer dinero" de alguna forma.
En esa poca, sin embargo, estaba trabajando para una
planta muy parecida a lo que Gore era cuando originalmente
se fund; despus de mi primer proyecto (el cual fue diseado
para "ganar rpido": un proyecto con significado, pero que
tena un final definido), se me dijo, "Bien encuentra algo en
qu trabajar". Si bien poda haber encontrado algo, quera
encontrar algo con al menos un mnimo grado de prioridad!
As, el proceso completo (le encontrar un proyecto fue muy
frustrante para m; no senta que tuviera la perspectiva necesaria para hacer tal eleccin y acababa en muchas plticas
con m patrocinador acerca de lo que sera valioso...
Al final, por supuesto, encontr ese proyecto; y en realidad result ser una buena inversin para Gore. No obstante,
el proceso para llegar ah, definitivamente fue arduo para
alguien tan inexperto como yo lo era: habra ganado mucho
si me hubieran sugerido algunos proyectos y permitido elegir
entre ellos.
Sin embargo, lo que es en verdad perfecto en todo esto,
es que mi experiencia ha hecho realmente una diferencia.
Debido en parte a mis frustraciones, mi planta ahora ofrece a
los graduados de escuelas tcnicas ms gua en cuanto a sus
primeros proyectos. (Obviamente, esta gua se vuelve cada
vez menos crtica a medida que cada asociado crece dentro de
Gore.) Los asociados siguen eligiendo sus propios compromisos, pero ahora lo hacen desde una perspectiva ms amplia, y
con el conocimiento de que estn haciendo una contribucin
a Gore, lo cual es algo importante dentro de nuestra cultura.
Corno dije, sin embargo, fue definitivamente gratificante ver
que la compaa era tan sensible, y sentir que haba ayudado
a dar forma a la transicin de alguien ms.
542
Notas
1. GORE-TEX es una marca registrada de W. L. Gore &
Associates.
2. En este caso, la palabra asociados se utiliza y se escribe
con mayscula debido a que en la literatura de W. L.
Gore & Associates la palabra siempre se emplea en
lugar de empleados. De hecho, se les ha explicado
a los escritores de los casos que Gore "nunca ha
tenido empleados, siempre Asociados".
3. GORE RideOn es una marca registrada de W. L.
Gore & Associates.
4. Glide es una marca registrada de W. L. Gore &
Associates.
5. WindStopper es una marca registrada de W. L. Gore &
Associates.
6. Desde el punto de vista legal, es similar a un ESOP (Plan
de Titularidad de Acciones para los Empleados). Una vez
ms, Gore nunca ha permitido la palabra empleados en
ninguna parte de su documentacin.
7. En comparacin, slo 11 de las 200 compaas ms grandes en las 500 de la revista Fortune han tenido un ROI
positivo cada ao desde 1970 a 1988 y slo otras dos
compaas no lo tuvieron un ao. La tasa de crecimiento
de ingresos para estas 13 compaas fue de 5.4%, en
comparacin con 2.5% de las 500 de Fortune.
3.0
Referencias
Aburdene, Patricia y John Nasbitt. Re-inventing the Corporation ( Nueva York: Warner Books, 1985).
Angrist, S. W. "Classless Capitalists", Forbes ( mayo 9, 1983),
123-124.
Casos de integracin
Franlesca, L. "Dry and Cool", Forbes (agosto 27, 1984),

126.
Hoerr, J. "A Company Where Everybody Is the Boss", BusinessWeek (abril 15, 1985), 98.
Levering, Robert. The 100 Best Cornpanies to Work for in
America. Ver el captulo acerca de W. L. Gore & Associates, Inc. (Nueva York: Signet, 1985).
McKendrick, Joseph. "The Employees as Entreprencur",
Management World (enero 1985), 12-13.
Milne, M. J. "The Gorcy Details", Management Review
( marzo 1985), 16-17.
Poseer, B. G. "The First Day on the Job", Inc. (junio 1986),
73-75.
Price, Debbie M. "GORE-TEX style", Baltimore Sun (abril
20, 1997), ID & 4D.
Price, Kathy. "Firm Thrives Without Boss", AL Republic
(febrero 2, 1986).
Rhodes, Lucien. "The Un-manager", Inc. (agosto 1982), 34.
Simmons, J. "People Managing Themselves: Un-management
at W.L. Gore Inc.", The Journal for Quality and Participation (diciembre 1987), 14-19.
"The Future Workplace", Management Review (julio 1986),
22-23.
Trachtenberg, J. A. "Give Theni Storiny Weather", Forbes
( marzo 24, 1986), 172-174.
Ward, Alex. "An Ali-Weather Idea", The New York Times
Magazine (noviembre 10, 1985), seccin 6.
Weber Joseph. "No Bosses. And Even `Leaders' Cant't Give
Orders", BusinessWeek (diciembre 10, 1990), 196-197.
"Wilber L. Gore", IndustryWeek (ocuhre 17, 1983), 48-49.
Casos de integracin
543
XEL Communicati^
En el otoo de 1995, Bi1I Sanko, presidente de XEL Communications, Inc., camin alrededor de las instalaciones nuevas
de aproximadamente 115 000 pies cuadrados, con sus espaciosas salas de juntas y centro de capacitacin de habilidades
de cmputo, a las que apenas se acababa de mudar la compaa. Sus antiguas instalaciones haban sido un edificio de
53 000 pies cuadrados que no era su fi ciente para el crecimiento de XEL. Durante la siguiente ronda de sesiones de
planeacin estratgica, Bill se preguntaba cmo haran XEL
y su equipo administrativo para lidiar con la espada de dos
filos que representaba el rpido crecimiento. Sera posible
para XEL mantener su cultura emprendedora mientras experi mentaba un rpido crecimiento? Encontrara los recursos
necesarios para sostener el crecimiento sin daar su cultura?
De dnde los obtendra?
XEL Communications, Inc.

XEL Cominnnications, Inc. ubicada en las afueras de
Denver, Colorado dise y fabric diversos productos
de telecomunicacin para cierto nmero de compaas, en
particular grandes empresas telefnicas estadounidenses.
En un principio, una divisin dentro de GTE dirigida por Bill
Sanko, estaba en el proceso de ser cerrada cuando Bill y otros
miembros del grupo de administradores convencieron a GTE
que les vendiera la divisin. En julio de 1984, Sanko y sus
compaeros firmaron un memorando ce acuerdo de compra
para adquirir la divisin de GTE. Dos meses despus, se firm
el contrato de compraventa y XEL Communications se volvi tina compaa independiente. Irnicamente, GTE sigui
siendo una de las principales cuentas (le clientes de XEL.
En trminos de un desempeo financiero general, XEL
era redituable. Sus ganancias crecieron de $16.8 millones
en 1992 a $23.6 millones en 1993 y 52.3 millones en 1994,
ms de un incremento triplicado en tres aos. En 1996, XEL
empleaba a casi 300 personas.
XEL diseaba y fabricaba ms de 300 productos individuales que permitan a los operadores de red mejorar las infraestructuras existentes y con base en una eficacia de costos
fomentar la velocidad y funcionalidad de sus redes a la vez
que se reducen los costos de operacin y los costos indirectos.
Los productos de la empresa proporcionaban acceso a los
servicios de telecomunicacin y automatizaban el monitoreo
y el mantenimiento del desempeo de la red, al mismo tiempo
que extendan la distancia desde la cual los operadores de la
red podan ofrecer sus servicios.' Por ejemplo, XEL produca equipo que "acondicionaba" las lneas existentes para
hacerlas aceptables para el uso empresarial y los productos
vendidos facilitaban la transmisin ce datos e informacin
por medio (le las lneas telefnicas. El inters ms importante
para el impulso ce la necesidad de los productos de XEL era
la transferencia electrnica de datos: "Los negocios dependen
cada vez ms de la transferencia de informacin", observ
Bill Sanko. Adems, ms negocios, XEL entre ellos, funcionaban al tomar y llenar pedidos por medio de intercambios
electrnicos de datos. En lugar de llamarles por telfono a los vendedores, las empresas tienen acceso
directo a sus bases de datos.
1.0
Una de las fortalezas de XEL era la habilidad de
adaptar el equipo de un fabricante con el de otro.
XEL proporcionaba los bits y las piezas de equipo
de telecomunicaciones a la "red", lo que permite
tina integracin sencilla de piezas de transmisin dispares.
XEL tambin venda equipo de transmisin central para
oficina con tina amplia gama de dispositivos mecnicos, aparatos especializados, suministros de energa y anaqueles.
En 1995, XEL comenz a desarrollar una fibra hbrida/
mdem de ancho de banda por cable para su uso con las
compaas de televisin por cable que buscaban proporcionar
servicios de comunicacin mejorados por medio de sus instalaciones de redes. Los mdems por cable fueron uno de los
productos nuevos ms impactantes en las telecomunicaciones.
Los dispositivos permiten a las computadoras enviar y recibir
informacin aproximadamente cien veces ms rpido que los
mdems estndar que emplean las lneas telefnicas. Dado que
34 millones de hogares contaban con computadoras personales, los mdems por cable eran considerados como una forma
segura de explotar el impacto de la computadora personal (PC)
y la continua convergencia de las computadoras y la televisin.
El anlisis de medios estimaba que el nmero de usuarios del
mdem por cable se elevara a 11.8 millones para finales de
2005, desde apenas unos cuantos que haba en 1996.3
"Las empresas cliente y sus necesidades cambiantes de
telecomunicaciones guiaban la demanda de los productos
de XEL. Eso, en consecuencia, representa un reto para la
compaa", dijo Sanko. Sanko se refiri al flujo constante de los nuevos productos desarrollados por XEL, alrededor
de dos cada mes, corno el impulso detrs del crecimiento.
A todo lo largo de la industria, los periodos del ciclo de vida
del producto se acortaban an ms. Antes de la quiebra de
BelI System en 1984, los interruptores de transmisin y otros
dispositivos electrnicos tenan un ciclo de vida de treinta o
cuarenta aos. En 1995, con el avance precipitado de la tecnologa, los productos de XEL gozaban de un ciclo de vida
de tres o cuatro aos.
XEL venda productos a todas las Compaas de Operacin Regional de Bell (RBOC, por sus siglas en ingls),
as como a GTE y Centel. Las empresas ferroviarias con
sus propias redes de comunicaciones tambin eran clientes.
Adems de sus negocios nacionales los productos se vendan
en Canad, Mxico, Centro y Sudamrica. 4 Los representantes
*Este caso fue preparado por los profesores Robert P McGown y Cynthia V.
Fukami del Daniels College of Business, como fundamento de una discusin
en el saln de clases, en lugar de ilustrar la administracin eficaz o ineficaz
en una situacin determinada. Derechos de autor 1995 por los autores:
1997 por el Case Center, Daniels College of Business, University of Denver:
Publicado por South-Western College Publishing.
Para obtener ms informacin acerca de ste y otros casos de CaseNet*, por
favor visite CaseNet en Internet* http://casenet.thomson.com
544
de campo de XEL trabajaban con los ingenieros con el fin de

satisfacer las solicitudes del cliente para cubrir servicios en particular. Durante algn tiempo, el personal de ventas desarroll
un entendimiento mutuo con estos ingenieros, lo que proporcion a XEL con nuevos productos lderes.
Con todas las consolidaciones y empresas comerciales en telecomunicaciones, los observadores
de la industria con frecuencia consideraban que el
mercado en general sera cada vez ms difcil. Sin
embargo,
Sanko crea "que
P r og
P
q la oportunidad
viene del cambio. El peor escenario corresponde a
una situacin esttica. De esta forma, una empresa
pequea tiene mayor posibilidad de responder con
rapidez a las necesidades del consumidor y de capitalizarse en
nichos pequeos de mercado, caractersticas que corresponden, una empresa grande como AT&T olvidar participativos
en mercado ms pequeo en el que XEL podr desplazarse.
De la misma manera, el tamao de XEI. tambin le permite
disear un proyecto en periodos cortos."
Sanko verificaba el cumplimiento absoluto de las legislaciones federales. La Ley de Federal de Telecomunicaciones
de 1996 que eliminaba numerosas barreras a la competencia,
haba cambiado por completo las reglas del juego. En consecuencia, dijo Sanko, "necesitamos ampliar nuestro mercado
y estar listos para vender a los dems conforme se modifique
el ambiente legal". La empresa de riesgo entre Time Warner
y US West tambin seal que las compaas telefnicas de
televisin por cable uniran sus recursos para proporcionar
una gama ms amplia servicios de informacin. En cuanto al
futuro, Sanko vislumbr "muchas oportunidades que todava
hoy no podemos imaginar".
4.0
La visin de XEL
Una caracterstica que diferenci a XEL de las dems compaas fue su cultura corporativa slida y saludable. El desarrollo de una cultura de innovacin y de toma de decisiones en
equipo fue un instrumento para la obtencin de los buenos
resultados de los que XEL se enorgulleca.` Un primer intento
por definir la cultura dirigida desde arriba hacia abajo fue menos exitoso de lo que los administradores haban esperado,"
de manera que el equipo emprendi un segundo intento para
determinar sus valores centrales y cmo deseaban que se viera
la compaa dentro de cinco aos. El equipo se retir por
algunos das y terminaron la Declaracin de Visin de XEL
(cuadro 1). Para el verano de 1987, la declaracin haba sido
firmada por los miembros del equipo directivo y sta haba
sido colocada en el tabln de anuncios. No se pidi a los emplcados que firmaran la declaracin, pero tenan la libertad de
hacerlo cuando fuera que se sintiesen listos para ello.
Julie Rich, vicepresidente de recursos humanos, describi
a la metodologa del equipo de directivos como una manera
de que el resto de la organizacin entendiera y se sintiera
cmoda con la visin de XEL: "Con frecuencia, las organizaciones adoptan una combinacin de una metodologa que
funciona de arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba al
instituir cambios culturales. Es decir, que el nivel superior
desarrollar una visin acerca de los valores y una visin
general. Entonces lo comunicarn a los niveles inferiores y
los resultados se filtrarn desde arriba hacia los niveles intermedios. Sin embargo, con regularidad es el nivel intermedio
de la administracin el ms escptico, y se resiste al cambio.
Casos de integracin
Decidimos adoptar una metodologa en 'cascada'en la que el

proceso comienza desde arriba y gradualmente recae de un
nivel al otro a manera de cascada de manera que los jugadores
crticos se aclimatan con lentitud en el proceso. Tambin hicimos algunas otras cosas, mandar una copia de la Declaracin
de Visin a los hogares de los empleados y dedicar una seccin del boletn informativo de la compaa para comunicar
cul de las secciones fundamentales de la visin significaba un
punto crtico para los administradores y los empleados".
La declaracin de visin se volvi smbolo viviente de
la cultura de XEI. y del grado al que XEL facultaba a sus
empleados. Cuando los equipos o administradores tomaban
alguna decisin, de manera regular traan a la luz el documerito de la Visin de XEL de manera que los trabajadores
pudieran consultar las diversas partes del documento para
ayudarles en la gua y en la direccin de las decisiones. Segn
Julie, la declaracin se usaba para ayudar a evaluar nuevos
productos, enfatizar la calidad (un objetivo estratgico y especfico de XEL era ser el proveedor con mayor calidad para
cada uno de sus productos), apoyar a los equipos y llevar a
cabo el proceso de evaluacin del desempeo.
La visin de XEI, se implement con xito como un primer paso fundamental; pero estaba lejos de ser un documento
esttico. Los principales administradores de XI:I. revisaban
continuamente la declaracin para asegurarse de que reflejara
hacia dnde queran llegar, y no en dnde haban estado. Juli.e crea que esta evaluacin regular era un factor importante
para el xito de la visin. "Nuestros valores son la clave",
explic Julie. "Son slidos, son en verdad valores centrales, y
se cree firmemente en ellos." Junto con el proceso de compra,
los trabajadores tambin observaron que los administradores
experimentaron con la declaracin, la que reflejaba la slida
naturaleza emprendedora de los fundadores de XEL, un
lazo comn que todos ellos compartan. No tenan miedo al
riesgo, o al fracaso, y ese espritu se vea reforzado en todos
los empleados y en la visin por s misma, as como en el
proceso anual de revisin de dicha visin. Una vez al ao, Bill
Sanko, se sentaba con todos los empleados y directamente retaba (escuchaba tamhin los retos que le llegaban de manera
directa) a la visin de XEL. I)e 1987 a 1995, slo dos incorporaciones menores haban alterado la declaracin original.
Qu curso elegir
Cuando inici el proceso estratgico anual de 1995, XEL se
encontraba en buena forma en cualquiera de los mltiples
indicadores. Las ganancias crecan, se desarrollaban nuevos
productos, la cultura y la visin de la compaa eran slidas,
la moral de los empleados era alta, y los equipos de trabajo
autodirigidos estaban alcanzando calidad excepcional.' No
obstante, el crecimiento rpido tambin representaba un reto.
Sera posible para XEL mantener su cultura empresarial en
cara al crecimiento rpido? Podran sostener su crecimiento
sin daar a su cultura? Encontraran los recursos necesarios
para sostener el crecimiento? De dnde los obtendran?
Conforme progres la retirada de la planeacin estratgica, tres eran las opciones aparentes para el equipo. Primero,
ellos conservaran el curso y seguiran siendo propiedad
privada. En segundo lugar, iniciaran una oferta pblica de
acciones. Despus, ellos podran buscar una sociedad estratgica. Cul sera la opcin adecuada para XEI.?
545
Casos de integracin
CUADRO 1
La visin de XEL
XEL ser un lder en nuestros mercados de telecomunicaciones seleccionados, por medio de la innovacin en
los productos y los servicios. Cada producto y servicio de XEL ser considerado el Nmero Uno por parte de
los clientes.
XEL establecer los estndares por los que nuestros competidores sern juzgados. Seremos los mejores, los ms
innovadores, los que ofrezcan un diseo ms receptivo, fabricante y productor de mercanca y servicios de alta
proveedores.*
calidad desde el P unto de vista de clientes,^ empleados,
y p
P
^ competidores
p
Insistiremos en que todos ofrezcan la calidad ms alta en cada actividad.
Seremos una organizacin en la que cada uno de nosotros sea su propio gerente quien:
iniciar la accin, se comprometer y actuar de manera responsable al cumplir sus objetivos,
ser responsable por el desempeo de XEL,
tendr la responsabilidad de la calidad de los resultados individuales y grupales, e
invitar a los miembros del equipo a contribuir con base en la experiencia, los conocimientos y la capaci-
dad.
Nosotros:
seremos ticos y honestos en todas las relaciones,
construiremos un ambiente en el que se fomente la creatividad y la toma de riesgos,
realizaremos un trabajo que represente un reto y sea satisfactorio,
aseguraremos un ambiente de dignidad y respeto para todos,
con fi aremos en un trabajo en equipo interdepartamental, en las comunicaciones y la solucin cooperativa de
problemas para alcanzar las metas en comn,**
ofreceremos oportunidades para el crecimiento profesional y personal,
reconoceremos y premiaremos la contribucin y el logro individual,
proporcionaremos las herramientas y los servicios para fomentar la productividad y

mantendremos un ambiente de trabajo seguro y sano.
XEI. ser redituable y crecer con el fin de proporcionar rendimientos a nuestros inversionistas y recompensas
a los miembros de los equipos.
XEI, ser un lugar apasionante y en el que se disfrute trabajar mientras se logra el xito
* El grado de reaccin de los clientes a las necesidades de los nuevos productos adems de responder a los requerimientos de emergencia de
entrega por parte de los clientes han sido definidos como fortalezas estratgicas clave. Por lo tanto, la declaracin de la visin ha sido actualizada
para que reconozca este elemento tan importante.
** La importancia de la cooperacin y la comunicacin ha sido enfatizada con esta actualizacin de la Declaracin de Visin.
Mantener el curso
La opcin ms ohvia era hacer nada. Bill Sanko indic que
el equipo (le administracin no favorecera el mantener el
curso y permanecer siendo propiedad privada. "Tenamos
un aventurado socio capitalista quien, despus (le estar con
nosotros por diez aos, deseaba abandonarnos. Adems, los
fundadores, es decir nosotros mismos, tambin desebamos
abandonar la empresa desde un punto de vista financiero.
Usted tambin tiene que comprender que uno de nuestros
fundadores originales, Don Donnelly, haba fallecido; y los
herederos de su patrimonio deseaban que la inversin fuera
ms lquida. De esta manera, estbamos lidiando con muchas
cosas al mismo tiempo."
Una vez que se haba determinado que no permanecera
como propiedad privada, Bill mencion que la decisin surgi
a partir de (los vas: XE1. hara una oferta pblica inicial y se volvera pblica, o encontrara un socio estratgico. "Para guiarnos en este proceso, decidimos conservar los servicios de una
parte externa; hablamos con alrededor de una docena de casas de inversin. En octubre de 1994, decidimos contratar a
Alex Brown, una casa de inversiones que tena mucha experiencia y que estaba ubicada en Baltimore. Lo que les gust de
esta compaa es que ellos tenan experiencia en ambas opciones: volverse una empresa pblica, o encontrar un socio."
Volverse pblica
Una va abierta para XEL consista en iniciar una oferta
pblica de las acciones. Alex Brown les coment las ventajas
y las desventajas de esta opcin. Sanko tambin revis sus
recomendaciones:
La ventaja de que XEL hiciera una oferta pblica inicial era
que la tecnologa estaba en boga en ese momento (octubre de
1994). Adems sentamos que XEL sera evaluada muy alto

en el mercado. La desventaja de hacer una oferta pblica era
que XEL en realidad no era una empresa muy grande, y los
inversionistas institucionales por lo regular hacen ofertas por
empresas que generan ms de 100 millones en utilidades.
Otra desventaja era que se tena que lidiar con los analistas,
y sus proyecciones se volvan un plan, lo que en realidad me
'O
546
decepcionaba. Tambin, los accionistas queran contar con

una tasa de rendimiento predecible y constante. Las acciones
de la tecnologa no son constantes, existen frecuentes alzas y
bajas en este mercado ocasionadas por diversos factores, tales
como, el que una compaa grande de telecomunicaciones decida no mejorar sus equipos en el ltimo momento, o que el Congreso considere eliminar
todos los cambios regulatorios. Por ltimo, Alex
Brown senta que las acciones deberan negociarse
con mayor sutileza. Esto, aunado con las restricciones-por parte de la Comisin de Bolsa y Valores
de los Estados Unidos en cuanto a las restricciones
de comercializacin, hacan que la opcin de una
oferta pblica fuera menos deseable.
4.0
Asociacin estratgica
Despus de considerar estos factores, Sanko dijo:
... hemos optado por ese camino y buscar a un socio potencial. Pero si usted tiene que hacer esto, considere que tambin
siempre estuvo disponible la primera opcin comn: una vlvula de escape. Tambin podamos hacer nada y permanecer
como estbamos; esto es lo bonito de todo este asunto. No
estbamos bajo presin alguna para hacer una oferta pblica
o para buscar un socio. Tambin podamos esperar y hacer
alguna de estas cosas poco despus. Entonces, nos podamos
dar el lujo de tomar nuestro tiempo.
En trminos de encontrar un socio potencial, haba ciertas cuestiones fundamentales que queramos que Alex Brown
considerara para ayudarnos en este proceso. Lo primero era
que nosotros, la administracin, queramos permanecer con
XEL. En verdad hemos visto crecer a XEL como un negocio
y no estamos interesados en hacer cualquier otra cosa. La
segunda cuestin fundamental era que no estbamos interesados en ser adquiridos por alguien que estuviera a su vez
interesado en consolidar nuestras operaciones con las suyas,
cerrar estas instalaciones y desplazar las funciones de ac
hacia all. Para nosotros, esto destruira la esencia de XEL.
La tercera cuestin es que nosotros queramos a un socio que
trajera algo a la mesa pero que no intentara micro administrar nuestro negocio.
El caso en contra de una asociacin
estratgica
En la dcada de 1990, una "mana de fusiones" arras en
los Estados Unidos. En los primeros nueve meses de 1995,
el valor de todas las fusiones y adquisiciones anunciadas
alcanz los $248.5 miles de millones, y se sobrepas el volumen registrado por todo el ao de 1988. Este volumen se
present en vista de la fuerte evidencia de que durante los
ltimos 35 aos, las fusiones y adquisiciones haban daado
a las organizaciones ms de lo que las haban ayudado. Entre
las razones para el fracaso en las fusiones e inquisiciones se
encuentran las siguientes:
Diligencia inadecuada.
Falta de razonamiento estratgico.
Expectativas poco realistas sobre las posibles sinergias.
Pagos excesivos.
Culturas corporativas en conflicto.
Casos de integracin
Fracaso para desplazarse rpidamente en la mezcla de ambas compaas.

Sin embargo, hubo fusiones y adquisiciones exitosas. De
manera ms notable, los tratos entre empresas pequeas y
de tamao mediano haban tenido mejor oportunidad de
xito. Michael Porter deca que las mejores adquisiciones
eran "las que llenaban el hueco", es decir, un trato en el que
una compaa compraba otra para fortalecer su lnea de productos, extender su territorio, incluyendo los aspectos globales. Anslinger y Copeland comentaron que las adquisiciones
exitosas tenan mayor probabilidad cuando los miembros
del equipo de administracin previo a la fusin conservaban
sus puestos, se ofrecan incentivos grandes a los ejecutivos
de alto nivel, de manera que sus valores empresariales permanecern vigentes y la compaa adquirida conservara
una estructura plana (es decir, que el negocio se mantuviera separado de otras unidades operativas y conservara un
grado elevado de autonoma).9
Sin embargo, con mayor frecuencia, el trato se ganaba
o se perda despus que ste se cerraba. Una planeacin
deficiente para el periodo posterior a la fusin y una mala
integracin podan echar a perder la adquisicin. "Mientras
que con toda claridad exista un papel importante para las
fusiones bien pensadas y concebidas en los negocios estadounidenses, no todas ellas se pueden describir como tal.10"
Eleccin de un socio
"Con estas cuestiones en mente, Alex Brown tuvo la capacidad de evaluar a los posibles candidatos", dijo Sanko. "En
enero de 1995 este plan fue presentado al consejo de administracin para su aprobacin, y para febrero, habamos desarrollado el manual sobre XEI, que habra de ser presentado a
estos candidatos. Despus tuvimos una serie de reuniones con
los candidatos en la sala de juntas de nuestras instalaciones.
El aspecto interesante de estas reuniones fue que con frecuencia, la administracin superior de alguna de estas empresas
no saba cules piezas de su negocio an conservaban o de
cules de ellas se haban deshecho. No veamos que esto fuera
una buena seal."
Una de las empresas con las que XEL se reuni fue Gilbert
Associates, ubicada en Reading, Pennsylvania. Gilbert Associates fue fundada en la dcada de 1940 corno una empresa de
ingeniera y construccin, principalmente en el rea de plantas
elctricas. Ellos se embarcaron en tina estrategia para reinventarse a s mismos y han dividido a sus compaas relacionadas
con la energa y transformarse en una empresa matriz cuyas
subsidiarias operaban en mercados de alto crecimiento de las
telecomunicaciones y de los servicios tcnicos. Gilbert tambin posea una subsidiaria de administracin y desarrollo de
bienes races. Despus de las debidas diligencia y deliberacin,
Gilbert fue elegida por el equipo de administracin de XEL
como su socio estratgico. La carta de intencin fue firmada
el 5 de octubre de 1995 y el trato se cerr el 27 de octubre de
1995. Gilbert pag 30 millones en efectivo."
Por qu se eligi a Gilbert como socio de entre seis o
siete candidatos posibles? No porque hubieran hecho la mejor oferta. XEL se vio atrada hacia Gilbert por tres factores:
1) La estrategia a largo plazo de Gilhert para entrar a la industria de telecomunicaciones; 2) su intencin de mantener a
Casos de integracin
XEL como una empresa autnoma y separada, y 3) su disponihilidad para pagar en efectivo (en comparacin con un pago
en acciones o en deuda). "Era un trato limpio", dijo Sanko.
El trato fue tambin atractivo porque estaba estructurado
en un potencial dirigido hacia arriba. XEI. recibi objetivos
de desempeo realistas para los siguientes tres aos. Si se
alcanzaban esos objetivos, y Sanko tena toda la fe puesta
en ello, se ganaran aproximadamente de $6 a $8 millones.
Gilbert no detendra el desarrollo.
En vista del atractivo paquete financiero, se necesitaba
an ms para sellar el trato. "Al final del da", dijo Sanko, "la
cultura, la comodidad y la confianza, eran mucho ms importantes que el dinero". Era importante para el consejo de administracin de XI:I. que Gilhert presentara un buen ajuste. Sanko
se vio motivado porque se senta a gusto con el director ejecutivo de XEL. La vicepresidente de Recursos Humanos, Julie Rich
tambin observ, "El equipo de administracin habra quedar
intacto. Gilbert reconoci que la visin de XEL era parte de
nuestro xito y fortaleza. Ellos queran que siguiera as".
A manera de obtener confianza en Gilbert, Bill Sanko
habl personalmente con los directores generales de otras
compaas que Gilbert haba adquirido recientemente. En
estas conversaciones, a Sanko se le asegur que Gilhert respetaba sus promesas.
Timothy S. Cobh, presidente y director general de Gilbert
Associates, coment en el momento de la adquisicin: "Esta
transaccin represent el primer paso claro hacia el logro de
la estrategia a largo plazo que se enfoca en reas marginales
ms elevadas de las telecomunicaciones y de los servicios tcnicos. La excelente reputacin de XEL en trminos de calidad
en toda la industria, su diseo innovador y sus capacidades
de manufactura, as como su enfoque de los productos dirigidos hacia los mercados emergentes de las autopistas de informacin, nos servir bien en nuestra bsqueda para penetrar
an ms en este importante segmento del vasto mercado de
las telecomunicaciones." 1 2
Cobb continu, "Observamos oportunidades en todo el
mundo de crecimiento a largo plazo para los productos de la
marca Original Equipment Manufacturer (OEM), propiedad
de XEL, as corno a los importantes productos nuevos que se
estn desarrollando. Estos productos se clasifican en dos familias: 1) interfases para redes de fibra ptica diseadas especficamente para satisfacer las necesidades de las compaas
telefnicas, transportadores de intercambio (por ejemplo,
AT&T, Sprint, MCI), y transportadores de red especializados
en el montaje de instalaciones de fibra ptica y 2) un mdem
de ancho de banda hbrido de cable/fibra para su uso por
parte de las empresas de televisin que buscan proporcionar
servicios mejorados de comunicacin de datos a travs de sus
instalaciones de red. Ms adelante, esperamos establecer un
equilibrio entre las relaciones y conocimiento de Gilbert con
la Compaa Bel! de Operacin Regional (RBOC, por sus
siglas en ingls) de manera que se incrementen significativamente las ventas para dichos clientes, a la vez que se utiliza
nuestra organizacin subsidiaria de ventas internacionales,
GAI-Tronics para penetrar ms a fondo las vastas oportunidades globales que existen. Como resultado, las utilidades del
creciente segmento de telecomunicaciones de Gilbert Associates, podra representar ms de la mitad de nuestras utilidades
totales para finales de 1996".
547
Antes de ser nombrado director general de Gilbert,

Timothy Cobb haba llegado a Gilbert desde Ameritech,
y RBOC, misma que cubra el medio oeste de los Estados
Unidos. Haba sido presidente de GAI-Tronics Corporation,
un proveedor internacional de equipo industrial de
comunicacin, una subsidiaria de Gilhert.
Bill Sanko ofreci: "Cuando todo el polvo se
haba asentado, la nica compaa por la cual en
.O
realidad nos sentamos atrados era Gilbert. Gilbert
tiene en s una historia interesante. Irnicamente,
ellos nos haban contactado en agosto de 1994 con
base en la recomendacin de su consultor quien
haba ledo acerca de nosotros en un artculo de
la revista Inc. IDesafortunadamente, en ese momento, ellos
no tenan el efectivo para adquirirnos debido a que estaban
en el proceso de vender una de sus divisiones. Durante el
periodo de entrevistas, Gilbert Associates, se deshizo de una
de sus compaas Gilbert/Commonwealth. Esta venta le
proporcion los fondos necesarios para la adquisicin de
XEL".
Una vez que Sanko tuvo la confianza necesaria en que
este trato se llevara a cabo, pero antes que se firmara la
carta de intencin, la adquisicin pendiente fue anunciada al
equipo de administracin, y se hizo una junta plenaria con
todos los empleados. Las regulaciones de la Comisin de la
Bolsa de Valores de los Estados Unidos prohiba compartir
informacin en particular (y el sentido comn secundada
esta directiva), pero Sanko y sus asociados sentan que era
i mportante mantener informados a los empleados antes que
se firmara la carta de intencin.
Durante la reunin, Sanko dijo a los empleados que el
consejo estaba "considerando seriamente" una oferta. l
asegur a los empleados que el posible candidato no era un
competidor, y que senta que se ajustaba a la cultura y los valores de la empresa. Sanko reiter que esta sociedad proporcionara a XEL los recursos que necesitaba para crecer. No se
permiti que se hicieran preguntas debido a las regulaciones
de la Comisin de Bolsa y de Valores de los Estados Unidos.
Al salir de la junta los empleados se sentan preocupados y un
tanto nerviosos, pero los miembros del equipo de administracin y Julie Rich estaban en el pblico y estaban dispuestos
a conversar.
Durante el cierre del trato, Sanko sostuvo otra junta
plenaria, a la que asisti Timothy Cobb y en donde se comparti informacin ms detallada con los empleados. Los
administradores haban sido informados en una junta previa
de manera que estuvieran preparados para reunirse directamente con sus equipos despus de la junta general.
Los empleados deseaban saber acerca de Gilhert. Queran obtener informacin simple, como en dnde se ubicaba
Gilhert y en qu tipo de negocios estaba involucrado. Tambin queran conocer planes estratgicos, como si Gilbert
tena planes para consolidar sus funciones de manufactura.
Finalmente, queran saber acerca del futuro prximo de
XEL: deseaban saber si sus prestaciones cambiaran, si an
tendran bono por reparto de utilidades, y si el equipo de administradores permanecera en sus puestos. "Siempre hemos
tenido una poltica de apertura", dice Sanko. "Las buenas
y malas noticias siempre se han compartido. Esta historia
reduce muchos de los rumores."
549
Casos de integracin
Empire Plastics*
Un proyecto para recordar

En junio de 1991, lan Jones un gerente de produccin en
Empire Plastics Northern (EI'N) estaba reflexionando acerca
del ltimo proyecto para incrementar la produccin de cido
oleico. ste era el tercer proyecto en 6 aos que iba dirigido a
la mejora de la planta de cido oleico y era resultado de una
poltica de seguridad seguida por el grupo de directores. Lo
que tena el fin de identificar plantas rentables e invertir en el
perfeccionamiento de su productividad y rentabilidad, y con
ello evitar la necesidad de invertir en nuevas instalaciones.
La instalacin del "lado hmedo" march bien y sin ningn problema. Sin embargo, el "lado seco" tuvo un destino
muy diferente; no estaba funcionando prcticamente despus
de un ao de haber sido terminado, salvo de un modo intermitente y an se le seguan aplicando cambios. Dones saba
muy bien desde el principio que la tecnologa que se iba a
i mplementar en el lado seco era relativamente nueva y que
poda ser algo problemtica, pero el departamento de compras en Empire Consultants, con base en lo que saban, recomend su uso, y por ende, envi a un par de personas a Italia
con el fin de que vieran algunas plantas similares primero.
Dones elabor un organigrama y empez un examen de
las cuestiones clave surgidas de este proyecto (cuadro 1), ya
que haba sido nombrado gerente comisionado al inicio del
proyecto. Record algunas de las pesadillas que experimentaron sus colegas durante dos proyectos anteriores de cido
oleico, y ahora estaba firmemente determinado a proceder
de manera diferente. Este proyecto iba a ser "suyo" hasta
su culminacin, e iba a hacer sentir su presencia desde el
principio.
La ejecucin del proyecto haba sido supervisada por el
rea (le ingeniera del grupo, Empire Consultants (EC), encabezada por Henry Holdsworth como el gerente de proyecto
en la planta y John Marshall como el ingeniero de construccin. Era un buen equipo. El proyecto era ambicioso y desde
el inicio, haba varios signos de progreso. Sin embargo, lo que
le causaba perplejidad era la aparente falta de entusiasmo de
Marshall.
Holdsworth describi el proyecto como un contrato de
doble administracin, y en este aspecto era un proyecto fuera
de lo normal. Por lo regular, Empire Consultants asuma la
funcin de contacto administrativo, por lo cual organizaba
directamente a los contratistas comerciales y disciplinaba a
los consultores. No obstante, los tiempos estaban cambiando
y tanto Holdsworth como Marshall haban comentado acerca
de la frecuencia cada vez mayor con la que los proyectos se
estaban licitando cono paquetes completos a los contratistas
administradores externos. ste fue el primer proyecto que
implicaba a dos contratistas administradores de manera simultnea, y ni Marshall ni Holdsworth estaban conformes.
Su propia participacin no estaba definida de manera clara.
Western Construction tena un contrato de 3.1 millones
para el "lado hmedo" y Teknibuild un contrato de 6.0
millones para el "lado seco". Ambos contratistas

proporcionaban todo el esfuerzo de diseo y admi
nistracicn durante el proyecto. La funcin de EC se
redujo a ser un simple vigilante de construccin que
;. `; b
verificaba que el diseo y la construccin se llevaran
a cabo de acuerdo con el diagrama del diseo original y las exigencias de control de proceso de EPN, y
que se observaran los requerimientos de seguridad.
El hecho de elegir a los contratistas administrativos se
prolong demasiado, y Holdsworth, alentado por Jones, continu y orden los reactores para el lado hmedo y un secador de cama fluidizada para el lado seco. El pedido de ms de
5 0%> de los requerimientos totales de material ya haba sido
realizado, antes de haberse elegido a cualquier contratista.
Jones tena la confianza de que al hacerlo podra recortar la
duracin del proyecto por varios meses, pero nadie le haba
pedido a Marshall su opinin.
El conflicto por delante

Los primeros cambios se presentaron en octubre de 1988. Las
operaciones de la planta fueron supervisadas por Marshall y
los gerentes de la planta contratista: Bob Weald de Western
y Vic Mason de Teknibuild.
Como ingeniero de construccin, Marshall estaba familiarizado con las maniobras de los clientes y sus representantes, en especial en Io concerniente a su tendencia a intentar
realizar cambios. Coment:
clientes siempre intentan cambiar cosas y lo logran!
Cuando ven el trabajo tal y corno es dicen "Ah, necesitamos
que pavimenten ms por aqu, o que coloquen barandales adicionales all!" Pero si no lo pidieran desde el comienzo, no lo
obtendran. Si desean 100 metros adicionales de pavimento,
tienen que pagarlo. En este proyecto tenamos apartados
S00k destinados a contingencias, es decir, eventualidades
imprevistas que excedieran el precio fijado con los contratistas administradores. En caso de que esto no se gastara al final
del contrato, corno en este caso, entonces podramos dar a los
clientes algunos elementos adicionales.
Los
Jones record que para junio de 1989 las relaciones

no estaban marchando tan bien en el lado seco. EC haba
adquirido una secadora de cama fluidizada, un congelador
y ms de 300 partes asociadas, y, corno los compradores de
*Este caso fue preparado por el Dr. Paul D. Gardiner, Departamento de

Organizacin de Negocios, Heriot-Watt University, Edimburgo. Tiene la
intencin de ser utilizado como base para el anlisis en el saln de clase, y no
para ilustrar su manejo efectivo o no funcional de una situacin de negocios.
Este caso fue posible por la cooperacin de una organizacin que desea
permanecer bajo el anonimato.
1994 Doctor Gardiner, Heriot-Watt University, Edimburgo.
Casos de integracin
550
CUADRO 1
Relaciones organizacionales
contractuales
5.0
Key
Management
Issues?
Dry End
WetEnd ^------I------ ------- --
--
mnnaycnw,uI
Contractor)
Site Manager
Vic Mason
-1
-----------^
*rf`,k fY
^^
Organizational Relationships
--- Contractual Relationships
este equipo, estaban los responsables de pedir los dibujos de

diseo al proveedor, Sultan Engincering.
Por desgracia, Teknihuild, quien, CO()
m contratista administrador, se supona estaba a cargo del diseo y construccin de la planta, tena problemas para recabar la informacin
necesaria de Sultan para el diseo del trabajo acerado y los
cimientos. Como Marshall haba observado antes:
Ellos (Teknihuild) estaban ejerciendo presin en busca de
ms informacin. Parecan no tener los suficientes datos para
realizar el diseo de manera apropiada, lo cual desencaden
un conflicto desde el comienzo. Comenzamos vial y ese sentimiento se llev hasta que se termin el trabajo. Pienso que en
todas las reas tuvimos problemas con Teknihuild. Nuestros
ingenieros contra los suyos.
La nica excepcin a esto se present en el trabajo elctrico y de instrumentacin (E & I). Marshall haba transferido esta tarea al subcontratista de E & I quien lleg al final
del atascamiento de informacin, por lo que le concedi ms
tiempo para hacer bien las cosas.
Mientras esto suceda, Jones se senta cada vez ms frustrado. En su opinin se haba desperdiciado mucho tiempo
entre Teknihuild y EC en tonteras. Estaba seguro de que
Teknibuild tena informacin ms que suficiente para hacer
su trabajo.
Cuando fue confrontado por Jones, Marshall enfatiz que tal vez la verdad estuviera en alguna parte, pero
agreg que l estaba "particularmente desanimado ante la
poca voluntad de Teknibuild de invertir horas-hombre en el
diseo hasta que tuvieran una definicin del 100% por parte
de Sultan Engineering", casi al punto en que ellos supieran
todo absolutamente de las cosas ms bsicas. En verdad era
un desastre... y Marshall no iba a aceptar ninguna parte de
la culpa.
Por otro lado, las cosas marchaban bien con Western
Construction. Su enfoque era mucho ms relajado; tenan
una oficina de diseo en el lugar con costos generales muy
bajos, mientras Teknihuild trabajaba desde la oficina central
con costos generales muy altos.
551
Casos de integracin
En una ocasin, Marshall le pidi al planeador de Teknibuild que viniera y tomara algunas mediciones del sitio.
La respuesta que recibi no fue muy constructiva: "No s
Lleg a la conclusin de que el problema con los contratistas administradores, es que uno crea un vnculo extra en
si podr hacer eso, hago al menos dos horas en llegar all".
la cadena de comunicacin: que se puede romper con mucha

facilidad y desde su punto de vista, se haba roto.
Holdsworth estuvo de acuerdo en que Teknibuild de manera

constante estaba vigilando sus horas-hombre:
Las relaciones haban sido mejores en el lado

seco, pensaba, debido a que Marshall y Weald ha-
En todo momento se siente que a ellos slo les interesan

las ganancias y no el intento de lograr resultados. Incluso
el encargado de la construccin, Vic Mason, tuvo conflictos
internos con sus propios diseadores. Pero con Western es
tdo lo contrario, en verdad uno siente que estn buscando
causar una buena impresin.
Jones pens que quiz la comunicacin con Western
haba sido buena debido a su gente de diseo y construccin

que trabajaba lado a lado, la comunicacin era directa; mientras que para los hombres de Teknibuild era difcil obtener
respuestas de su oficina centra l. M arshall siempre haba sostenido que los trabajos que mejor funcionaban eran aquellos
en los que haba una buena relacin diseo-construccin, en
particul ar cuando se tena a los diseadores cerca.
Fracaso... hacia adelante

Jones consider que en el futuro podra ser una buena idea
insistir en que los contratistas administradores establecieran
un equipo de diseo local en el sitio. La prctica actual era
dejar esta tarea al contratista, pero en aquel tiempo EC contaba con pocos diseadores para ayudar.
ban trabajado juntos antes. Marshall conoca a

^.
Weald, saba cmo trabajaba y de dnde vena.
Podan confiar el uno en el otro.
En el lado de Teknibuild, Vic Mason, su gerente
de sitio, ocasionaba que un conflicto sin fin. Era un
poco beligerante; pensaba que saba ms, que todo
lo haba hecho antes y no se le poda pedir nada. En
realidad, nunca se sala de control...tan slo a veces estaba un
poco irritado. Al final del da, Marshall afirmaba que las intenciones de Mason se resuman, a final de cuentas, en lograr
que el trabajo se hiciera. Pero Jones segua impasible, incluso
cuando el principal problema de Mason eran sus propios
diseadores y proveedores.
Al conducir hacia su casa, Jones se preguntaba el efecto
de la nueva poltica corporativa de administracin de proyec-
tos sobre gente como Harry Holdsworth y John Marshall.

No poda evitar recordar que Marshall haba hablado sobre
Teknibuild y Western de manera independiente y haba establecido sus propias preguntas y licitado de manera separada;
todo pareca ser redundante: quiz Marshall estaba en lo
correcto al ver el nuevo sistema como "una forma muy ineficiente de hacer proyectos ".
Casos de integracin
552
El zoolgico Auduhon fue centro de inters nacional a principios de los aos setenta, debido a
historias bien documentadas acerca de animales
que se mantenan en condiciones que varias perso
nas denominaron como un "ghetto animal",' "el
antiacuario de Nuevo Orlens", e incluso corno
"un campo de concentracin animal". 2 En 1971, la
Oficina de Investigacin Gubernamental recomend un plan
de $5.6 millones de dlares para mejora del zoolgico a la
Comisin del Parque Audubon y al Consejo de la Ciudad de
Nueva Orlens. El peridico local Tintes Picayune coment
acerca del zoolgico: "No ser como la situacin del Planeta
de los Simios en la que stos enjaulen y estudien a los seres
humanos, pero ser algo similar en trminos generales".' El
nuevo zoolgico limitaba a las personas a puentes y pasillos,
mientras que los animales se desplazaban con toda libertad en
medio de pasto, arbustos, rboles, piscinas y rocas falsas. Los
senderos con curvas elegantes, trazados de forma generosa
con plantaciones lujosas, proporcionaban al visitante la sensacin de encontrarse solo en la selva, aunque una multitud
de visitantes se encontrara slo a unos metros de distancia.
60
La decisin
La Comisin del Parque Audubon emprendi un programa
de desarrollo de $5.6 millones, con base en el plan para el
zoolgico de la Oficina de Investigacin Gubernamental, en
marzo de 1972. El 7 de noviembre del mismo ao, se propuso
a los electores que una emisin de bonos y un impuesto sobre
la propiedad se destinaran al zoolgico. Cuando stos fueron
aprobados por una amplia mayora, dio inicio el anlisis de lo
que deba hacerse. La Comisin de Planeacin de la Ciudad
de Nueva Orlens, aprob el plan maestro para el Zoolgico
del Parque Auduhon en septiembre de 1973, sin embargo, la
implantacin del plan maestro no fue nada sencilla.
El problema del zoolgico se hace pblico
Cerca de dos docenas de intereses especiales se encontraban
involucrados en la eleccin de renovar/ampliar las instalaciones actuales o desplazarse a otro sitio. La expansin se volvi
una cuestin polmica en la comunidad. Algunos residentes
se oponan a la ampliacin del zoolgico, ya que teman un
"prdida de reas verdes" que afectara el carcter apartado
del vecindario. Otros se oponan a la desaparicin de lo que
vean como una instalacin atractiva y educativa.
La mayor parte de oponentes provena (le los vecinos ms
acaudalados del zoolgico. El director del zoolgico John
Moore atribua las crticas a "algunas personas que cuentan
con el dinero y poder suficiente para hacer bastante ruido".
Comentaba, "el principal elemento detrs del problema es
que los vecinos que viven alrededor de los lmites del parque
tienen una egosta preocupacin ya que desean que el parque
contine como su patio trasero privado". Las batallas legales
sobre los planes de expansin continuaron hasta principios
de 1976. En esa fecha, el cuarto Tribunal de Apelaciones de
Circuito dictamin que la expansin era legal. 4 Un acuerdo

fuera de los tribunales con los vecinos del zoolgico (la Asociacin Superior de Audubon) se present poco despus.
Instalaciones fsicas
La ampliacin del Parque Zoolgico Auduhon fue de catorce
a cincuenta y ocho acres. El zoolgico se dividi en secciones
geogrficas: El Dominio Asitico, Mundo de Primates, Praderas del Mundo, Sahana, Pradera norteamericana, Pampas
sudamericanas y Pantanos de Louisiana, conforme al plan
maestro del zoolgico desarrollado por la Oficina de Investigacin Gubernamental. Las exposiciones adicionales incluan
al Zoolgico Discovery Wisner, la exhibicin de leones marinos y la jaula de vuelo. En el cuadro 1 se presenta un mapa
del nuevo zoolgico.
Propsito del zoolgico

El principal objetivo externo del Parque Zoolgico Auduhon era el entretenimiento. Muchos de los esfuerzos de
promocin del zoolgico estaban dirigidos a la creacin
de una imagen del zoolgico como un lugar de entretenimiento para acudir. Obviamente, era necesaria una campaa
como esa para atraer visitantes al zoolgico. Entre bastidores,
el zoolgico adems mantena y reproduca muchas especies
animales, realizaba investigaciones e imparta educacin al
pblico. La declaracin de misin del Instituto Auduhon se
presenta en el cuadro 2.
Nuevas instrucciones
En el cuadro 3 se presenta una cronologa de los principales eventos en la vida del Zoolgico Audubon. Uno de los
primeros cambios importantes fue establecer una cuota de
admisin en 1972. El ingreso al zoolgico haba sido libre
antes de la adopcin del plan de renovacin. En apariencia,
el propsito inicial detrs del establecimiento de una cuota de
admisin era evitar el vandalismo,` sin embargo la necesidad
de contar con un ingreso adicional tambin era evidente.
A pesar de la institucin e incremento de las cuotas de admisin, la concurrencia se increment de forma importante
(cuadro 4).
Operaciones
Amigos del zoolgico
Amigos del Zoolgico se fund en 1974 y se constituy legalmente en 1975 con cuatrocientos miembros. El objetivo
del grupo establecido era incrementar el apoyo y la sensibilizacin del Parque Zoolgico Audubon. Al principio, los
Amigos del Zoolgico intentaron incrementar el inters y el
compromiso con el zoolgico, sin embargo, sus actividades
*Por Claire J. Anderson, Old Dominion University, y Caroline Fisher, Loyola
University, Nueva Orlens. 1993, 1991, 1989, 1987, Claire J. Anderson y
Caroline Fisher. Este caso fue diseado slo pata anlisis en clases, no para
reflejar un manejo efectivo o inefectivo de situaciones administrativas.
Casos de integracin
553
CUADRO 1
El Parque Zoolgico Audubon
Louisiana
Swamp
South American
Pampas
Australia
North American Prairie
a^,
a
1/
Flamingo Pool
Children's
Zoo
Savannah
World of
Primates
Asian
Domain
E___
Administration
Bird House
Se:a ,ion
Pool
Entrance
[:Aquari:um
Reptile House
aumentaron de forma importante durante los siguientes aos

al grado de participar en el financiamiento, operacin y di-
reccin del zoolgico.

Amigos del Zoolgico contaba con una junta de gobierno de 24 miembros. Se realizaban elecciones anuales para
seis de ellos, quienes cumplan por periodos de cuatro aos.
La junta supervisaba las polticas del zoolgico y estableca
directrices para miembros, concesiones, recaudacin de fondos y marketing. Sin embargo, la creacin de polticas y las
operaciones eran controladas por la Comisin del Parque
Audubon, quien estableca los horarios del zoolgico, las
cuotas de admisin, etctera.
Parking
Mediante su programa de voluntarios, Amigos del

Zoolgico proporcionaban el personal para muchos de los
programas. Miembros de Amigos del Zoolgico actuaban
como "educadores del zoolgico", voluntarios capacitados
especialmente para conducir programas educativos interpretativos y "Patrulleros de rea del Zoolgico" quienes
ofrecan informacin general en el mismo y colaboraban con
el control de los visitantes. Otros voluntarios apoyaban en la
comisara, el Centro de Cuidado de Salud Animal, y la Rehabilitacin de Aves Salvajes o ayudaban con las membresas,
las relaciones pblicas, las grficas, el trabajo administrativo,
la investigacin y la horticultura.
Casos de integracin
554
CUADRO 2
Declaracin de misin de/Instituto Audubon

La misin del Instituto Audubon es cultivar la conciencia y el aprecio de la vida y los recursos
de la tierra, as como ayudar a conservar y enriquecer nuestro mundo natural. Los principales objetivos del Instituto para lograr esto son:
6.
Conservacin: Participar en el esfuerzo global de conservacin de recursos naturales mediante el desarrollo y el mantenimiento de colecciones de plantas, animales y vida marina
que estn en peligro de extincin y a travs de la cooperacin con proyectos relacionados
con la vida silvestre.
Educacin: Impartir conocimiento y comprensin de la interaccin de la naturaleza y el

hombre por medio de programas, exposiciones y publicaciones, as como fomentar la participacin del pblico en los esfuerzos globales de conservacin.
Investigacin: Fomentar la recoleccin y diseminacin de informacin cientfica que enriquezca los objetivos de conservacin y educacin de las instalaciones del Instituto Audubon.
Economa: Garantizar la seguridad financiera de largo plazo por medio de una administracin fiscal coherente y un desarrollo continuo, con captacin de fondos a travs de medios
creativos que fomenten el apoyo de las corporaciones, las fundaciones y los individuos.
Liderazgo: Actuar como modelo en las comunidades cvicas y profesionales. Fomentar un
espritu de cooperacin, participacin y orgullo.
Fuente: El Instituto Audubon
CUADRO 3
Cronologa de principales eventos para el zoolgico

1 972
1 973
1 974
1 975
1 976
1 977
1 980
1 981
1 981
1 981
1 982
1 985
1 986
1 988
1 990
Los votantes aprobaron un referndum para contar con fondos fiscales para renovar y ampliar el zoolgico.
Tuvo lugar el primer evento Zoolgico por Hacer. Se instituy una tarifa de admisin.
La Comisin de Planeacin de la Ciudad aprob el proyecto maestro inicial para el Parque Zoolgico Audubon
que requera $3.4 millones de dlares para la ampliacin. Las fases posteriores requeran $2.1 millones adicionales.
Se forma el grupo Amigos del Zoolgico con 400 miembros para incrementar el apoyo y conciencia del zoolgico.
Inicia la renovacin con $25 millones en fondos pblicos y privados; de 14 acres se expande a 58 acres.
Amigos del Zoolgico asume la responsabilidad de las concesiones.
John Moore parte a Albuquerque; Ron Forman asume la responsabilidad como director del parque y del zoolgico.
El primer grupo de empleados educativos de tiempo completo inicia labores en el zoolgico.
Un contrato firmado permite a la compaa New Orleans Steamboat Company llevar pasajeros del centro de la
ciudad al parque.
Delegados de la Asociacin Norteamericana de Parques Zoolgicos y Acuarios calificaron al Zoolgico Audubon como uno de los tres mejores zoolgicos de su tamao en Norteamrica.
El zoolgico es certificado.
La Comisin del Parque Audubon se reorganiza bajo la ley 352, que exige a la Comisin realizar un contrato
con una organizacin no lucrativa para la administracin diaria del parque.
El zoolgico fue declarado como un Centro de Rescate para Plantas en Peligro de Extincin.
Los electores aprobaron la emisin de un bono por $25 millones para el acuario.
Amigos del Zoolgico se convierte en el Instituto Audubon.
El Acuario de las Amricas se abre en septiembre.
531
Casos de integracin
quiero decir que ha sido muy difcil para nosotros generar

nuevas marcas, debido a que mucha gente ni siquiera conoce
Gore. Somos la compaa GORE-TEX. Una cosa que hemos
decidido camhiar en la compaa hace cuatro o cinco aos
fue que en lugar de ser la compaa GORE- I'EX desebamos convertirnos en la compaa Gore y que debajo de la
compaa Gore tuviramos una generalidad de productos
que fueran consecuencia de ser la grandiosa compaa Gore.
As que constituy un cambio la forma en que posicionamos
a GORE-TEX. En la actualidad, y de la forma en que ha
resultado, DORE-TEX es ms fuerte que nunca pero ahora
nos hemos aventurado en productos como el tejido WindStopper, muy exitoso en el mercado del golf. Puede haber un
suter o una pieza de lana o incluso una camisa tejida con
el WindStopper junto o cerca de su piel y lo que hace es detener el viento. No es a prueba de agua es resistente al agua.
Lo que hemos intentado hacer es posicionar el nombre de
Gore por debajo de todos los grandes productos de la compaa".
Enfoque de W. L. Gore & Associates para la

organizacin y la estructura
Los asociados de W. L. Gore & Associates nunca han tenido
ttulos, jerarqua o cualquiera de las estructuras convencionales asociadas con las empresas de su tamao. Los ttulos
de presidente y tesorero continan utilizndose slo debido
a que as lo requieren las leyes de incorporacin. Adems,
Gore nunca ha tenido una declaracin de misin corporativa
o cdigo de tica, nunca, ni siquiera ha requerido o prohibido
que las unidades de desarrollo generen tales declaraciones
para ellas mismas. As, los asociados de algunas unidades de
negocio que han sentido la necesidad de tales declaraciones
las han desarrollado por su propia cuenta. Cuando se les
cuestion acerca de este asunto, un asociado dijo lo siguiente,

"la conviccin de la compaa es que 1) sus cuatro principios
operativos bsicos cubren las prcticas ticas requeridas para
la gente en el negocio; 2) no tolerar prcticas ilegales". El estilo directivo de Gore ha sido denominado como sin
administracin. La organizacin ha sido guiada por
las experiencias de Bill en los equipos de DuPont y
ha evolucionado segn se ha requerido.
Por ejemplo, en 1965, W. L. Gore & Associates
era una compaa floreciente con una fbrica en
Paper Mill Road, Newark, Delaware. Un lunes de
verano en la maana, Bill Gore estaba dando su
caminata acostumbrada a travs de la fbrica. De
pronto se dio cuenta que no conoca a todos en la fbrica. El
equipo se haba vuelto demasiado grande. Como resultado,
estableci la prctica de limitar el tamao de la fbrica a
aproximadamente 200 asociados. As fue como surgi en la
poltica de expansin de "ser grande permaneciendo pequeos". El propsito de mantener fbricas pequeas era acentuar la atmsfera de unin y fomentar la comunicacin entre
los asociados en una fbrica.
Al principio de 1998, W. L. Gore & Associates estaba
compuesto por ms de 45 fbricas en todo el mundo con
aproximadamente 7000 asociados. En algunos casos, las
fbricas se agruparon en el mismo sitio (como en Flagstaff,
Arizona, con 10 fbricas). En el extranjero, las fbricas de
Gore estn ubicadas en Escocia, Alemania y China, y la
compaa tiene dos empresas de riesgo conjunto en Japn
(cuadro 2). Adems, tiene instalaciones para ventas ubicadas
en 15 diferentes pases. Gore fabrica productos electrnicos,
mdicos, industriales y textiles. Adems, cuenta con numerosas oficinas de ventas en todo el mundo, incluyendo oficinas
en Europa del Este y Rusia.
CUADRO 1
Familia de telas de Gore

.
...
...
nieve, lluvia, fro, viento
muy respirable
a prueba de agua
a prueba de viento
Immersion'
technology
para pescar y deportes de

remo
muy respirable
a prueba de agua
a prueba de viento
Ocean technology
para navegacin costera y .

en alta mar
muy respirable
a prueba de agua
a prueba de viento
WindStopper
fresco/fro, ventoso
muy respirable
no resistente al agua
a prueba de viento
Fro, ventoso, precipitacin

li gera
extremadamente respirable
resistente al agua
a prueba de viento
fresco/fro, ventoso, precipitacin ligera
extremadamente respirable
resistente al agua
a prueba de viento
GORE-TEX
M
Gore Dryloft
Activent' M
rM
Casos de integracin
532
CUADRO 2
Ubicaciones internacionales de W. L. Gore & Associates

gay
3.0
La organizacin en red
W. L. Gore & Associates ha sido descrita no slo como sin
administracin, sino tambin sin estructura. Bill Gore se refera a la estructura como una organizacin en red (cuadro 3).
Las caractersticas de esta estructura son:
1. Lneas directas de comunicacin de persona a persona, es
decir, sin intermediarios.
2. Sin autoridad fija o asignada.
3. Patrocinadores, no jefes.
4. Liderazgo natural definido por la adherencia de todos a
un lder.
5. Objetivos establecidos por aquellos que deben "hacer que
sucedan".
6. Las tareas y funciones estn organizadas mediante compromisos.
La estructura dentro de la red es compleja y evoluciona
a partir de las interacciones interpersonales, compromiso
con las responsabilidades conocidas por el grupo, liderazgo
natural y disciplina impuesta por el grupo. Bill Gore una
vez explic la estructura de esta forma: "Toda organizacin
exitosa tiene una red fundamental. Es donde las noticias se
difunden como la luz, donde la gente puede circular en la
organizacin para obtener resultados". Una analoga puede
ser la estructura de equipos interdisciplinarios constantes: el
equivalente a los crculos de calidad en funcionamiento todo
el tiempo. Cuando un entrevistador asombrado le dijo a Bill
Gore que haba tenido problemas para entender cmo funcionaba la planeacin y la contabilidad, Bill le contest con
una sonrisa: "Igual yo. Me preguntas cmo funciona? De
cualquier forma".
La estructura en red ha tenido muchas crticas. Como lo
ha expresado Bill Gore, "de vez en cuando me han dicho que
una organizacin en red no puede enfrentar bien una crisis

debido a que tonta demasiado tiempo llegar a un consenso
cuando no hay jefes. Pero esto no es cierto. En realidad, una red
de esta naturaleza funciona particularmente bien en una crisis. Mucho esfuerzo intil se evita debido a que no hay una
jerarqua directiva rgida que se deba vencer antes de poder
atacar un problema".
La red ha sido puesta a prueba en varias ocasiones. Por
ejemplo, en 1975, el doctor Charles Campbell de la University
of Pittsburgh inform que el injerto arterial GORE-TEX haba desarrollado un aneurisma. Si la protuberancia parecida a
una burbuja continuaba expandindose, podra explotar.
Por supuesto, esta situacin que pona en peligro la vida
tena que resolverse de una manera rpida y permanente.
A slo pocos das del primer informe del doctor Campbell,
vol a Newark a presentar sus hallazgos a Bill y a Bob Gore y
otros asociados. La junta dur dos horas. Dan Hubis, un antiguo polica que se haba unido a Gore para desarrollar nuevos
mtodos de produccin, tuvo una idea antes que terminara
la junta. Regres a su rea de trabajo para intentar algunas
tcnicas de produccin diferentes. Despus de slo tres horas
y doce intentos, haba desarrollado una solucin permanente.
En otras palabras, en tres horas, el problema potencialmente
daino tanto para pacientes como para la compaa se haba
resuelto. Adems, el injerto rediseado de I-luhis obtuvo una
aceptacin muy difundida en la comunidad mdica.
Eric Reynolds, fundador de Marmot Mountain Works
Ltd. de Grand Junction, Colorado y un cliente importante
de Gore, plantearon otro problema: "Pienso que la red tiene
sus problemas en lo relacionado con el trabajo y los detalles
cotidianos para obtener resultados listos y a tiempo. No
pienso que Bill se d cuenta ele la forma en que el sistema en
red afecta a los clientes. Quiero decir, despus que uno ha
Casos de integracin
533
CUADRO 3
Estructura en red
r,>
Asociado
Asociado)
(As ociado'/
39, 0
Asociado
Asociado
Asociado
;j Asociado
E~
Asociado
:'Asociado
establecido una relacin con alguien acerca de calidad del

producto, puede telefonear un da y de pronto darse cuenta
que alguien nuevo est manejando el problema de uno. Es
frustrante encontrar una falta de continuidad". Y continu

diciendo: "pero tengo que admitir que yo personalmente he
visto ejemplos extraordinarios en Gore de gente sobresaliente
que no se sabe de dnde viene".
Cuando se le pregunt a I1ill Gore si la estructura en red
se podra utilizar en otras compaas, contest: "No. Por

ejemplo, sera muy difcil para las compaas establecidas utilizar la red. Demasiadas jerarquas seran destruidas. Todos
estaran muy bien cuando se eliminaran ttulos y puestos y se
permitiera a la gente seguir a quienes deseen, pero slo para
aquellos diferentes a la persona al rasando. La red funciona
para nosotros, pero siempre est en evolucin. Siempre estarnos en espera de problemas". l afirmaba que el sistema en
red funciona mejor cuando se implementaba por personas dinmicas con espritu empresarial en compaas incipientes.
Otros, en especial aquellos (fue requieren condiciones de

trabajo ms estructuradas, han encontrado que el sistema
laboral flexible de Gore no es para ellos. De acuerdo con Bill,
para esos pocos, "es una situacin desafortunada, tanto para
el asociado como para su patrocinador. Si no hay contrihu-cin, no hay pago".
Como Anita McBride, asociada en Phoenix lo ha hecho
notar: "No es para todos. La gente me pregunta que si tenemos rotacin, y si tenemos rot aciol1. LO que ests viendo pa-
rece una utupa, pero tanibi 'n parece extremo. Si finalmente

se entiende el sistema, en realidad puede ser emocion ante.
Si no lo puedes manejar, te tendrs que ir. Quiz por propia
eleccin, debido a que te sentirs frustra do". Sobre todo,
aparentemente, los asociados responden de manera positiva

al sistema de Dore sin administracin y sin estructura. I.a
org aniz acin en red de la compaa se ha demostrado a s
misma ser buena desde una perspe ctiva (le result ados. Bill
estim el .ao anterior a su muerte que, "I^t g ananci a por
No todos los asociados de Gore funcionan bien en este

entorno de trabajo sin una estructura definida, en especial al
inicio. Para aquellos que estn acostumbrados a un entorno
asociado es doble"
de trabajo ms estructurado, puede haber problemas de

ajuste. Como Bill Gore dice: "Todas las vidas de la mayora
Las personas ajenas a la conipa,t han quedad)) inlpactadas

por el grado de informalidad y hu m or de la organizacin
Gore. Las juntas tienden a durar slo lo necesario. Como
lo dice Triste I earn, un asociado en New ark, Delaware,
"Nadie siente la necesidad de (lar sermones". Pal abras como
"responsabilidades" y "compromiso" se escuchan comnmente, mientras palabras copio "ctiil)le,tclo", "subordin ado"
y "directores" son un tab en la cultura (le Gore. Esta es
una organizacin que siempre ha tomado lo que hace con
de nosotros siempre se nos ha dicho qu hacer, y algunas

personas no saben cmo responder cuando se les pide que
hagan algo y tienen la opcin muy real ele decir no en su
trabajo. Es responsabilidad del nuevo asociado decidir qu
puede hacer para el bien de la operacin". La vasta mayora
de nuevos asociados, despus de algunos titubeos iniciales, se
han adaptado con rapidez.
de l a de DuPont.
Caractersticas de la cultura de W. L. Gore
Casos de integracin
534
seriedad, sin que los miembros se tomen en s mismos con

tanta seriedad.
Para una compaa de su tamao, Gore siempre ha
tenido una organizacin piramidal muy corta. A partir de
1995 la pirmide est compuesta por Bob Gore, el
ltimo hijo de Bill Gore, como presidente y Vieve, la
viuda de .Bill Gore, como secretaria tesorera. l fue
el director general por ms de 20 aos. An no se ha
designado a algn sucesor o un segundo de abordo.
Todos los dems miembros de la organizacin Gore
fueron y continan siendo llamados, asociados.
Algunas personas ajenas a la organizacin han
tenido problemas con la idea de no tener ttulos.
Sarah Clifton, una asociada en la fbrica de Flagstaff, ha sido
presionada por algunas personas externas en lo referente a
su ttulo. Ide uno y lo imprimi en tarjetas de presentacin:
COMANDANTE SUPREMO (ver cuadro 4). Cuando Bill
Gore supo lo que haba hecho, le encant y lo contaba en
repetidas ocasiones a los dems.
4.
3.0
Lderes, no directivos
Dentro de W. L. Core & Associates, a las diferentes personas
que asumen funciones de liderazgo se les considera lderes,
no directores. Bill Gore describi en un memorando interno
los tipos de liderazgo y la funcin del lder de la siguiente
manera:
El asociado que es reconocido por un equipo como
portador de un conocimiento o experiencia especial (por
ejemplo, podra ser un experto en qumica, computacin,
un operador de maquinaria, vendedor, ingeniero, abogado). Esta clase de lder ofrece al equipo orientacin en
un rea especial.
2. El asociado al que el equipo busca para coordinar las
actividades individuales con el fin de alcanzar los objetivos acordados por el equipo. La funcin de este lder es
persuadir a los miembros del equipo a que establezcan
los compromisos necesarios para el xito (buscador de
compromisos).
3. El asociado que propone los objetivos y actividades
necesarios, y busca el acuerdo y consenso referente a los
objetivos de parte del equipo. Este lder es percibido por
los miembros del equipo como poseedor de un buen entendimiento de la forma en que los objetivos del equipo
CUADRO 4
El comandante supremo
WTL. GORE & ASSOCIATES, Inc.

SARAH CLIFTON
SUPREME COMMANDER
1505 NORTH FOURTH STREET
FLAGSTAFF, ARIZONA 86001
PHONE: 602-774-061 1
TWX 910-972-0969
5.
6.
7.
8.
9.
10.
encajan en el objetivo general de la empresa. Esta clase

de lder muchas veces es el lder "buscador de compromisos".
El lder que evala la contribucin relativa de los miembros del equipo (en consulta con otros patrocinadores),
e informa acerca de las evaluaciones de contribucin a
un comit de compensacin. Este lder puede tambin
participar en el comit de compensacin en lo referente a
la contribucin relativa a pagos y reporta los cambios en
la compensacin a los asociados individuales. Este lder
entonces se convierte en un patrocinador de compensacin.
Especialistas de producto que coordinan la investigacin, fabricacin y marketing de un tipo de producto
dentro de un negocio, e interactan con los lderes del
equipo y asociados individuales que tienen compromisos
con respecto al tipo de producto. Son respetados por su
conocimiento y dedicacin a sus productos.
Lderes de planta que ayudan a coordinar las actividades
de la gente dentro de la planta.
Lderes de negocio que ayudan a coordinar las actividades de las personas en un negocio.
Lderes funcionales que ayudan a coordinar actividades
de las personas en un rea funcional.
Lderes corporativos que ayudan a coordinar actividades de la gente de diferentes negocios y funciones y que
tratan de promover la comunicacin y cooperacin entre
todos los asociados.
Asociados con espritu emprendedor que organizan nuevos equipos para nuevos negocios, nuevos productos,
nuevos procesos, nuevos dispositivos, los nuevos esfuerzos de marketing con mejores mtodos de todos tipos.
Estos lderes invitan a otros asociados a "inscribirse" a
su proyecto.
Es claro que el liderazgo est muy difundido en nuestra
organizacin en red y que continuamente est cambiando y evolucionando. La situacin de que los lderes
con frecuencia sean tambin promotores no implica que
stas sean actividades y responsabilidades diferentes.
Los lderes no son directores autoritarios de las personas, o supervisores que nos digan qu hacer o prohiban
cosas; no son "padres" a quienes transferimos nuestra
propia responsabilidad. Sin embargo, con frecuencia
nos aconsejan acerca de las consecuencias de nuestras
acciones que hemos realizado o nos proponernos realizar.
Nuestras acciones generan contribuciones, o falta de contribucin, para el xito de nuestra empresa. Nuestro pago
depende de la magnitud de nuestras contribuciones. sta
es la disciplina bsica de nuestra organizacin en red.
Igualitaria e innovadora
Otros aspectos de la cultura de Gore han tenido la intencin
de promover una atmsfera igualitaria, como lugares de estacionamiento sin espacios reservados, excepto para clientes
y trabajadores o visitantes discapacitados al igual que las
reas del comedor slo una en cada fbrica establecidas
como puntos focales para la interaccin de los asociados.
Como lo explica Dave McCarter de Phoenix: "el diseo no
es accidental. El comedor en Flagstaff tiene una chimenea
en medio. Queremos que a la gente le guste estar ah". La
ubicacin de la fbrica tampoco es accidental. Los sitios han
sido elegidos con base en el acceso al transporte, la cercana a
555
Casos de integracin
CUADRO 4
Tarifas de admisin
1972
1978
1979
1980
1981
1982
1983
1984
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
$0.75
1.00
1.50
2.00
2.50
3.00
3.50
4.00
4.50
5.00
'5.50
5.50
6.00
6.50
7.00
1972
1973
1974
1975
1976
1977
1978
1979
1980
1981
1982
1983
1984
1985
1986
1987
1988
1989
1990
163 000
310000
345000
324 000
381000
502 000
456000
561000
707000
741000
740 339
835 044
813 025
856 064
916 865
902 744
899181
711709
725 469
-'
$0.25
0.50
0.75
1.00
1.25
1.50
1.75
2.00
2.00
2.50
2.50
2.50
3.00
3.00
3.25
78 950
118665
128 538
145 020
1 87119
193 926
173 313
239718
219 668
.1
Casos de integracin
556
En 1988, la denominacin de Amigos del Zoolgico se
cambi a Instituto Audubon para reflejar su creciente inters

ms all de las actividades del zoolgico. Planeaba promover
el desarrollo de otras instalaciones y administrarlas una vez
que las mismas fueran una realidad.
Recaudacin de fondos. El Parque Zoolgico Au=
- duhon y los Amigos del Zoolgico recaudaban fondos mediante cinco tipos principales de actividades:
La membresa Amigos del Zoolgico, las concesiones, el programa "adopte un animal", el programa
"Zoolgico por hacer" y los juegos para recaudar
fondos. Los directores de zoolgicos de todo el pas
venan al Parque Zoolgico de Auduhon para obtener consejos sobre la recaudacin de fondos.
buen zoolgico que la gente desee visitar con frecuencia, de

modo que la nrcnrhresa tenga un sentido econmico.
Los resultados de una investigacin de los visitantes al
zoolgico se presentan en los cuadros 6 y 7.
En 1985, el zoolgico anunci una nueva membresa
diseada para las empresas, el Club de Guardianes del Zoolgico Auduhon, con cuatro categoras de membresa: La
bronce, $250; la plata, $500; la oro, $1000; y la platino,
$2500 y ms.
Concesiones Los Amigos del Zoolgico se encargaron de las

concesiones del Parque Zoolgico Auduhon para bebidas y
regalos en 1976 mediante un proceso pblico de licitacin.
Las concesiones eran administradas por miembros voluntarios de Amigos del Zoolgico y todas las utilidades eran para
el zoolgico. Antes de 1976, las rentas de las concesiones
proporcionaban $1 500 en un buen ao. Las utilidades de la
operacin de concesiones de Amigos del Zoolgico proporcionaron $400000 por ao para 1980 y casi $700000 en
utilidades para 1988. En 1993, Amigos del Zoolgico consideraba arrendar las concesiones a un proveedor externo.
Membresa. La membresa de Amigos del Zoolgico se encontraha abierta a todo mundo. Las tarifas de la membresa
se incrementaron con el tiempo como se muestra en el cuadro
5; sin embargo, el nmero de miembros aument de forma
constante, de los 400 miembros originales en 1974 a 38 000
miembros en 1990, aunque disminuy a 28000 en 1992.
La memhresa permita la libre entrada al parque zoolgico
Audubon as como a muchos otros zoolgicos en los Estados
Unidos. La participacin en las reuniones anuales exclusivas
para los miembros as como en los muchos programas voluntarios descritos antes, eran otros bene fi cios de la membresa.
La expansin de la membresa exiga un enfoque especial
de marketing del zoolgico. Chip Weigand, director de marketing, expres:
Adopte un animal. El grupo Padres del Zoolgico pagaban
...EfnJ la comercializacin de las rnembresas intentamos

fomentar la repeticin de las visitas, la sensacin de que uno
puede asistir tan seguido co p io se desee, la idea de que el
zoolgico cambia de una visita a otra y el hecho de que existen buenas razones para realizar una inversin importante o
donacin para una tarjeta de ;nenibresa, en lugar cfe pagar
por cada visita... [El! factor determinante es contar con un
formal de etiqueta que se llevaba a cabo de forma anual con

msica en vivo, comida y bebida, y con recuerdos originales de alto nivel como carteles o co(l.;res de cermica. L.os
boletos de entrada estaban liinita ios a 3 000 por ao y tenan
precios que iban desde $100 por persona. Se realizaba una
rifa de gran variedad de artculos en conjunto con el evento.
desde una oportunidad para ser guardin del zoolgico por
una cuota para "adoptar" un animal, la cual variaba segn

el animal elegido. Los nombres de los Padres del Zoolgico
se presentaban en un amplio sealamiento dentro del mismo.
Adems, tenan su propia celebracin anual, el Da de los
Padres del Zoolgico.
Zoolgico por hacer. Zoolgico por hacer era un evento
CUADRO 5
Membresas y cuotas de membresa
1 979
1980
1981
1982
1983
1984
1985
1986
$20
$10
1 000
7 000
1 987
1 988
20
20 .
25
30
35
40
45
10
10
15
15
20
20
25
45
45
25
25
29318
33314'
1989
1990
^9.
29
36 935
38154
Fuente. El Instituto Audubon.
1100
18 000
22 000
26000
27 000
28616
Casos de integracin
557
CUADRO 6
Caractersticas de entrevistados de visitantes del zoolgico de acuerdo a frecuencia de visitas (en %)

.
,.
Edad
Menor a 27
De27a35
De 36 a 45
De 46 a 55
Mayor a 55
Estado civil
Casado
Soltero
Hijos
S
No
Interesados en visitar
Acuario de Nueva Orlens
Bastante, nfasis
Bastante, sin nfasis
Un poco
Muy poco
Miembro de Amigos del Zoolgico
S
No, pero haba escuchado
Nunca haba escuchado
Estara dispuesto a unirse a Amigos del Zoolgico (slo para no
miembros)?
Muy dispuesto/algo dispuesto
Nada dispuesto/no sabe
..
..
26
55
4$
18
27
..
35
27
32
20
29
31
15
11
37
3
9
3
9
25
14
20
24
11
13
[1i1
t
41
30
28
34
a: 46
34
30
28
15
27
9
12
4.
45
28,
19
26
24
37
32
,.;.
fi$ :.:
23'.
14
27
9
12
11
22
67
35
25
24
30
28
';6
z
3?
4
12
13
50
33
28
29
x14
r'':
8
12
fuente: El Instituto Audubon.
un da, hasta el uso de un Mercedes-Benz por un ao. A pesar de su alto precio, el Zoolgico por hacer era un evento
popular cada ao. Los restaurantes locales y otros negocios
donaban la mayor parte de las provisiones necesarias, lo que
disminua el costo del evento. En 1985, el Zoolgico por
hacer recaud casi $500000 en una noche, ms dinero que
cualquier otra organizacin no mdica de recaudacin de
fondos en el condado.
Publicidad
El Zoolgico Audubon lanz impresionantes campaas

publicitarias en los aos ochentas y recibi premios ADDY
de parte del Club de Publicidad de Nueva Orlens ao con
ao.' En 1986, la cinta Urban Eden, producida por Alford
Advertising y Buckholtz Productions, Inc. en Nueva Orlens,
obtuvo el primer lugar entre cincuenta participantes de la

categora "cintas documentales, relaciones pblicas" del
octavo Festival Anual de Cine Internacional de Houston. El
reconocimiento dorado de primer lugar reconoci a la cinta
por reflejar intensamente al Zoolgico Audubon como un
entorno de conservacin en lugar de uno de confinacin.
En el mismo ao, subsidiarias locales de televisin de
ABC, CBS y NBC produjeron anuncios independientes
de televisin al utilizar el tema: "Uno de los mejores zoolgicos del mundo se encuentra en su propio patio trasero...
Zoolgico Audubon!" Junto con algunas innovadoras tomas
del Zoolgico Audubon que se encontraban en el "patio" de
alguien, famosas personalidades locales del mundo noticioso
disfrutaban "convivir" con los animales, y el zoolgico disfrutaba una exposicin gratis.'
Casos de integracin
558
CUADRO 7
Importancia relativa de los siete motivos por los cuales los encuestador no visitaban al zoolgico ms seguido
(en %)
..
La distancia del zoolgico a

su lugar de residencia
El costo de una visita al zoolgico
No se encuentra interesado
en los animales del zoolgico
Los problemas de estacionamiento los fines de
semana
La idea de que se cansa de
ver las mismas muestras
una y otra vez
Es demasiado caluroso durante los meses de verano
No se le haba ocurrido la
idea
..
..
..
11
21
60
22
66
12
18
67
11
19
62
18
28
49
25
23
22
30
19
26
48
En 1993, el presupuesto de marketing fue de $800000,

lo que incluye las ventas de grupo, las relaciones pblicas,
la publicidad y los eventos especiales. No se incluan en este
presupuesto las membresas ni la recaudacin de fondos. En
el cuadro 8 se puede observar el desglose porcentual del presupuesto de marketing.
La Asociacin Norteamericana de Parques Zoolgicos y

Acuarios inform que la mayor parte de los zoolgicos descubren que la mayora de sus visitantes viven en un solo centro
urbano cercano al parque.' De este modo, para mantener
la concurrencia con los aos, los zoolgicos deben atraer a
los mismos visitantes de forma repetida. Un gran nmero de
CUADRO 8
Presupuesto de marketing para 1991
Marketing
General y administrativo
Ventas
Relaciones Pblicas
Publicidad
Eventos especiales
TOTAL
Relaciones Pblicas
Educacin, viajes y suscripciones
Impresin y copias
Servicios profesionales
Entrega y franqueo
Telfono
Entretenimiento
Suministros
Varios
TOTAL
$ 30900
96300
109250
304 800
157 900
$699150
$5200
64000
15 000
3000
1 250
2 000
16600
2200
$109250
Publicidad
Medios
Produccin
Servicio de cuentas
TOTAL
$244000
50000
10800
$304800
Eventos especiales
General y administrativo
Festival del pantano de LA
Festival de la tierra
Desayuno Tortugas Ninja
Sondeo de jazz
Fiesta latina
Evento felino de media luna
Otros eventos
TOTAL
$-27900
35000
25000
20000
15 000
10000
10000
15 000
$157900
Casos de integracin
559
CUADRO 9
Algunos programas promocionales del Parque Zoolgico Audubon
Marzo
Marzo
Abril
Abril
Mayo
Mayo
Agosto
Septiembre
Octubre
Octubre
Festival de herencia cultural negra de Louisiana. Celebracin de dos das de la;

historia cultural negra de Louisiana as Como de sus aportaciones por medio de la
comida, la msica, las artes y las manualidades.
Festival de la Tierra. El medio ambiente.y nuestra planeta son el centro de este
evento educativo y entretenido, con presentciones'de actividades de reciclaje, exhi-;>
biciones de conservacin y despliegue de marionetas:'
Sondeo de jazz. Esta serie de entretenimierntoest dirigida a encontrar nuevos talentos; los ganadores se presentan en el Festival de Jazz y Cultura de Nueva Orlens.
Zoolgico por hacer para nios. Esta versin "pequea" del Zoolgico por hacer, `.
ofrece diversin y juegos para nios.
Zoolgico por hacer. Evento anual de gala para la recaudacin de fondos que
presenta a cerca de 100 de los mejores restarntes de Nueva Orlens y tres presen-;
taciones musicales.
Concierto'del da de las madres de Irma Th mas. Celebracin anual del da de
las madres acompaada de un, buffet.
Invitacin de Lego. Las empresas de arquitectura convierten miles de piezas de
Lego en creaciones originales.
Fiesta latina. Experimente lo mejor que la comunidad hispana ofrece a travs de la
msica, la cocina, las artes y las manualidades.
Festival del Pantano de Louisiana. La comida tipo cajun, la msica y las artesanas dan realce a este evento de cuatro das del condado del ro de Louisiana;
ofrece contacto directo con animales vivos del pantano.
Boo en el Zoo. Esta produccin anual de noche de brujas presenta juegos, entretenimiento especial, trato o truco, una casa encantada y el tren fantasmagrico del
zoolgico.
Fuente: El instituto Audubon
programas promocionales y eventos especiales estn dirigidos

a lograr esto.
El progreso fue lento fuera de la comunidad local. Por
ejemplo, Simon & Schuster, una respetable empresa editora,
en su Gua de Nuevo Orlens 1983-1984 de 218 pginas,
slo presenta una referencia de tres palabras sobre "un zoolgico agradable". Un estudio de 1984 encontr que slo
36% de los visitantes eran turistas, e incluso esta cifra pudo
verse influida en cierto grado debido a un exceso de gente
proveniente de la Feria Mundial.
resultado de esto, cada mes se presentaba tina variedad de

eventos.
Durante todo el ao se realizaban muchas actividades
educativas, las cuales incluan 1) un programa de guardin
infantil de zoolgico para escolares de sptimo y octavo
grado; 2) un programa de internado para estudiantes de
preparatoria y universidad, y 3) un zoolgico mvil que
llevaba animales vivos a ubicaciones tales como clases
de educacin especial, los hospitales y los hogares de reposo.
Programas promocionales
El Parque Zoolgico Audubon y los Amigos del Zoolgico
realizaban un gran nmero de exitosos programas promocionales. La intencin era mantener las celebraciones y las
fiestas de forma continua, para atraer tina variedad de gente
al zoolgico (y obtener ingresos adicionales). El cuadro 9
presenta los principales programas promocionales anuales
que realizaba el zoolgico.
Adems de estas promociones anuales, el zoolgico programaba conciertos con reconocidos msicos, corno Irma
Thomas, Pete Fountain, The Monkees y Manhattan Transfer, as como otros eventos especiales durante el ao. Como
Polticas de admisin
La comisin recomend a la Institucin tina cuota de admisin. Los argumentos generalmente presentados contra un
cobro de este tipo sostenan que ocasionara tina disminucin
general de la asistencia y tina reduccin en los ingresos fuera de taquilla. Quienes lo apoyaban sostenan que los cobros
de taquilla controlaban el vandalismo, generaban mayores
ingresos y ocasionaban una mayor conciencia pblica y
aprecio de las instalaciones. A principios de los aos setenta,
ningn zoolgico internacional importante cobraba la admisin, y 73% de los 125 zoolgicos en los Estados Unidos no
cobraban admisin.
Casos de integracin
560
La comisin argumentaba que no exista tal cosa como

un zoolgico gratis; alguien deba pagar. Si el zoolgico
era financiado por los impuestos, entonces los habitantes
locales cargaran con una parte desproporcionada del costo.
En esa poca, el vecino Jefferson Parish creca
irregularmente y seguramente atraera una amplia
comunidad sin pagar al zoolgico. Adems, dado
que la mayor parte de los zoolgicos representan
atracciones tursticas, los turistas deban pagar,
dado que contribuyen muy poco con los ingresos
fiscales locales.
La asistencia anual promedio para un zoolgico poda estimarse mediante cifras proyectadas
de poblacin multiplicadas por un "factor de generacin de
visitantes". El factor promedio de generacin de visitantes
de catorce zoolgicos de tamao y clima similar al Zoolgico
Audubon era de 1.34, con un amplio rango desde un nivel
de 0.58 en las ciudades de Phoenix y Miami hasta un nivel de
2.80 en Jackson, Mississippi.
6.0
Atraccin de ms turistas y otros visitantes

Un paseo en bote en el romntico barco de vapor con paletas
Cotton Blossom llevaba a los visitantes desde el centro de la
ciudad de Nueva Orlens hasta el zoolgico. Originalmente,
el recorrido iniciaba en un muelle en el barrio francs, pero
posteriormente fue movido a un muelle colindante con la
atraccin ms novedosa de Nueva Orlens, el Riverwalk, un
desarrollo de Rouse, en el sitio donde se realiz la Exposicin
Mundial de Louisiana de 1984. El paseo en bote no slo
era divertido, tambin atraa a los turistas y participantes
de convenciones desde las atracciones del centro del barrio

francs y el nuevo Riverwalk hasta el zoolgico, unas seis
millas corriente arriba. Otro atractivo del paseo en bote era
un viaje de regreso al centro en el tranva de Nueva o)rlens,
uno de los pocos tranvas restantes en los Estados Unidos.
El crucero al zoolgico no solo llev ms visitantes sino que
tambin gener ingresos adicionales a travs de las tarifas de
desembarque pagadas por la empresa New Orleans Steamboat Company y ayud a desplazar el trfico fuera del centro
de Nueva Orlens.10
Financiamiento
La capacidad del zoolgico de generar fondos operativos
se atribuy a la dedicacin de los Amigos del Zoolgico, al
continuo incremento en las entradas, as como a los eventos y
programas especiales. Con una historia (le fondos operativos
adecuados el zoolgico poda garantizar a los contribuyentes
de capital que sus donaciones seran utilizadas para construir
y mantener exposiciones de primera calidad. En el cuadro 10
se presenta una comparacin de los estados de resultados de
1989 y 1990 para el Instituto Audubon.
I mpulsores de los fondos de financiamiento
El Fondo para el desarrollo,lel Zoolgico Audubon se estableci en 1973. El apoyo corporativo/industrial del zoolgico
ha sido muy importante, muchas empresas han financiado la
construccin de exhibiciones e instalaciones del zoolgico.
En el cuadro 11 se presenta una lista parcial de los principales
patrocinadores corporativos. Se considera que un patrocinio
dura el periodo de la exhibicin. El departamento de desa-
CUADRO 10
Instituto Audubon, Inc. Estados de resultados del Parque Audubon y Jardn Zoolgico
Ingreso Operativo
Entradas
Operaciones de alimentos y
regalos
Membresas
Programas recreativos
Servicios al visitante
Otros
INGRESOS TOTALES
$2 952 000
$3 587 000
3495500
$3664000
711000
410 000
$8200000
1 932 000
396000
218000
32 000
$9660500
2318000
0
0
650 000
$7343000
$1394000
2296000
1804000
$1444000
2 527 500
2 375 000
$1316000
2 783 000
483 000
574000
328000
574000
840 000
358 000
633000
373000
631 000
362 000
593000
125000
'820 000
$8200000
1110000
1 050 000
$9 660 500
$7 343 000
2706000
1 476000
410000
246000
Gastos operativos
Mantenimiento
Educacin/gestin
Operaciones de alimentos
y regalos
Membresas
Recreacin
Marketing
Servicios al visitante
Administracin
GASTOS TOTALES
Fuente: El instituto Audubon
410000
561
Casos de integracin
CUADRO 11
Principales patrocinadores corporativos
J. Aron Charitable Foundation, Inc.

Be South Corporation
BP America
Chevron USA, Inc.
Conoco, Inc.
Consolidated Natural Gas Corporation
Entergy Corporation
Louisiana Coca-Cola Bottling Company, Ltd

Land and Exploration Company
Martin Marietta Manned Space Systems
McDonald's Operators of New Orleans
, Mobil Foundation, Inc,
National Eridowment for the Arts
National Science,.Foundation
Ozone Spring Water
Pan American Life Insurance Company
Philip Morris Companies Inc.
. Shell Companies Foundation, Inc.
Exxon Company, USA
Tenneco, Inc.
Freeport-McMoRan, Inc.
Host International, Inc.
Texaco USA
Amoco Foundation
r:,
American Express
Anheuser-Busch, Inc.
Arthur Andersen and Company
Kentwood Spring Wter
s.
USF&G Corporation
Wendy's of New Orleans, Inc.
rrollo operaba sobre una tasa de gastos generales de 12%, lo

que significaba que 88 centavos de cada dlar obtenido, iban
a los proyectos. En 1989, el plan maestro para el desarrollo
se encontraba en 7S% terminado. El objetivo de recaudacin
de fondos del zoolgico para 1989 fue de $1 500 000.
Administracin
ciudad pero eran remunerados a partir del presupuesto de

Amigos del Zoolgico. Los empleados que trabajaban en las
relaciones pblicas, la publicidad, las concesiones, la recaudacin de fondos, etctera, eran contratados por medio de
Amigos del Zoolgico y no eran parte del sistema de servicio
social. Vea el cuadro 12 para una mayor informacin sobre
los patrones de personal.
El director del zoolgico

A Ron Forman, el director del Zoolgico Audubon, se le consideraba como un "extraordinario maestro del zoolgico" y
era descrito por la prensa cono una "mezcla entre el Doctor
Doolittle y el Mago de Oz", como un "visionario prctico",
y como "una persona seria pero con sentido del humor". "
Nativo de Nueva Orlens, Forman abandon un programa
de maestra en direccin de empresas para unirse al gobierno de la ciudad como asistente administrativo y se encontr
con la realizacin de un proyecto de anlisis de negocio sobre
el Parque Audubon. Una vez que la ciudad se comprometi
con el nuevo zoolgico, Forman fue colocado en una junta
como asistente del director del zoolgico, John Moore. A
principios de 1977, Moore abandon la batalla ent re "gente
animal" y "gente gente", 12 y Forman tom el control como
director del parque y del zoolgico.
Se dijo que Forman haba introducido un estilo de maestra en direccin aplicado al zoolgico, que era responsable
de transformarlo de una carga pblica a en la prctica una
operacin autosuficiente. El resultado no slo benefici a
los residentes de la poblacin sino que tambin aadi una
i mportante atraccin turstica a la ciudad que se encontraba
en apuros econmicos en los aos ochenta.
Personal
El zoolgico empleaba dos tipos de trabajadores, de servicio
civil mediante la Comisin del Parque Auduhon y de servicio no civil. Los empleados de servicio civil incluan a los
guardianes y cuidadores del zoolgico. Estas personas caan
dentro de la jurisdiccin del sistema de servicio civil de la
CUADRO 12
Estructura de empleados
1 972
1973
1974
1975
1976
::
'``
`'
1 977
1 978
1 979
1 980
1 981
1982
36,
49
69
90
1 43,,1^^
184.
1 8:`
198
245
^'
305
302
56
419
120
454
426
1 26
250
1987
431
300
1 988
462
310
3Q0
270
50:
350
1 983
1 984
1 985
1 986
1989
"'
'`` "
1 990
562
El zoolgico a finales de la dcada de 1980
r..
Todo visitante del nuevo Parque Zoolgico Audubon rpidamente poda observar por qu los residentes de Nueva Orlens se sentan tan orgullosos de su zoolgico. En una ciudad
conocida como una de las ms sucias de la nacin,
el zoolgico se encontraba en la prctica inmaculado. Esto era resultado de una seleccin adecuada
del personal y del evidente .orgullo tanto de quienes
6.O
trabajaban ah como de quienes lo visitaban. Una
de las primeras indicaciones que daban los voluntarios que guiaban grupos escolares era que cualquiera
que viera un trozo de basura en el piso, deba recogerlo.'' Una encuesta de la ciudad de 1986 mostr
que 93% de los residentes encuestados otorgaron al zoolgico una alta calificacin de aprobacin, un resultado demasiado alto para cualquier dependencia pblica.
El prestigio tambin provino de grupos externos al rea
local. Delegados de la Asociacin Norteamericana de Parques
Zoolgicos y Acuarios calificaron al Parque Zoolgico Audubon como uno de los tres mejores zoolgicos de su tamao en
Amrica. En 1982, la Asociacin Norteamericana de Viveros
otorg al zoolgico un Premio Especial de los jueces debido a
su utilizacin de materiales orgnicos. En 1985, el Parque Zoolgico Audubon recibi el Reconocimiento Phoenix de parte de
la Sociedad Norteamericana de Reporteros de Viajes por sus
logros en conservacin, preservacin y embellecimiento.
Para 1987, el zoolgico ya casi era autosuficiente. La
pequea cantidad de fondos que se reciban de parte de las
subvenciones del gobierno correspondan a menos del 10%
del presupuesto. El plan maestro para el desarrollo del zoolgico se encontraba al 75%% de avance, y la exhibicin de
reptiles estaba programada para terminarse en el otoo. La
organizacin se haba extendido con un cuadro completo de
profesionales y administradores (vea el cuadro 13 para la
estructura organizacional del zoolgico).
A pesar de que el zoolgico realiz grandes progresos en
quince aos, no todo estuvo tranquilo en la parte poltica. En
una batalla legal, la ciudad venci al estado en el asunto de
quien ejerca la ltima autoridad sobre el parque y zoolgico
Audubon. Efectivamente, el zoolgico se benefici de tres amables alcaldes consecutivos, primero con Moon Landrieu, quien
ahog por el nuevo zoolgico, Ernest "Dutch" Morial, hasta
Sydney Barthelemy quien dio su apoyo tanto a la propuesta de
acuario como del zoolgico dirigida por Ron Forman.
El futuro
Nuevo sentido del zoolgico
El director del zoolgico Ron Forman demostr que los zoolgicos cuentan con un potencial casi ilimitado. El artculo
de una revista de 1980 de Nueva Orlens cit algunas de las
ideas de Forman, que iban desde un tren de safari hasta un
centro de reproduccin para animales exticos; este ltimo
cuenta con la atraccin adicional de ser un potencial generador de recursos dado que un cachorro de len asitico,
por ejemplo, se vende aproximadamente en $10000. Esta
abundancia de ideas era importante debido a que se requiere
una expansin de instalaciones y programas para mantener
la asistencia de cualquier atraccin pblica. La idea ms ambiciosa de Forman era localizar un acuario y un parque de
rivera al pie del Canal Street.
Casos de integracin
A pesar de que el zoolgico disfrutaba de un apoyo

poltico en 1992, Nueva Orlens todava sufra de una alta
tasa de desempleo y de una economa general en depresin,
resultado de la cada de la industria petrolera. Algunos economistas predijeron el inicio de un cambio gradual en las
condiciones para 1988, pero cualquier mejora importante
en la economa se pronosticaba todava lejana en 1993 (en
el cuadro 14 se presentan algunos datos relevantes de Nueva
Orlens). Adems, el zoolgico operaba en una ciudad en la
que diversas atracciones competan por los dlares destinados al esparcimiento de los residentes y visitantes. El Jardn
Zoolgico Audubon deba competir contra el Barrio Francs,
el jazz de Dixieland, el Superdomo, e incluso contra la atraccin ms grande de la ciudad, el Mardi Gras.
El acuario de Nueva Orlens
En 1986, Forman y un grupo de benefactores propusieron el

desarrollo de un acuario y un parque de ribera al Consejo de
la Ciudad de Nueva Orlens. En noviembre de 1986, el electorado vot por subvencionar un acuario y parque de ribera
por un margen de 70% (uno de los mrgenes ms grandes
que la ciudad ha otorgado a alguna propuesta impositiva).
Forman 14 elogi este voto de confianza de los residentes como
un mandato para construir un acuario de clase mundial que
generara nuevos empleos, estimulara la economa local y
creara un recurso educativo para los nios de la ciudad.
El Acuario de las Amricas abri sus puertas en septiembre de 1990. El proyecto del acuario de $40 millones se
concret cuando se coloc una va peatonal para los visitantes entre las principales atracciones del Riverwalk y el Jax
Brewery, un centro comercial en el barrio francs.
La administracin del acuario se estableci bajo el Instituto
Audubon, la misma organizacin que manejaba el Zoolgico Audubon. Un estudio de factibilidad preparado por Harrison
Price Company 15 proyect una cantidad probable de visitantes
de 863 000 para el ao de 1990, con 75% de los visitantes externos al rea metropolitana. La cifra de asistencia se alcanz
en tan slo cuatro meses y seis das a partir de la gran apertura.
La asistencia permaneci alta durante todo 1992, despus de
una ligera cada desde las cifras de la gran apertura inicial.
Mientras tanto, el zoolgico deba planear su propio
futuro. Las nuevas instalaciones fsicas y de cuidado profesional reportaban atractivos beneficios en forma de una
mayor asistencia y de nuevos nacimientos de animales. Sin
embargo, el zoolgico no poda extenderse en su ubicacin
actual debido a una falta de terrenos en la ciudad. Forman y
el zoolgico consideraron varias alternativas. Una era contar
con pequeos zoolgicos "vecinales" por toda la ciudad.
Otra era un centro de supervivencia especial, un rea especial
de reproduccin independiente ubicada fuera de los lmites de
la ciudad donde existan terrenos disponibles.
Forman present los planes para un proyecto denominado Riverfront 2000, que inclua la expansin del acuario,
del Parque Woldenberg Riverfront, un centro de supervivencia de especies, un jardn botnico, un museo de insectos, un
museo de historia natural y una ampliacin del zoolgico.
Con el zoolgico en operacin de forma consistente, pareca
que el personal requera nuevos retos a superar, y se necesitaban nuevas instalaciones o programas para continuar el
incremento de la asistencia.
Casos de integracin
CUA
Com
563
564
Casos de integracin
CUADRO 14
Algunos datos relevantes del rea estadstica metropolitana de Nueva Orlens
'.'
Poblacin
Hogares
Edad promedio
ingreso promedio efectivo para compras por hogar
Temperatura promedio
Precipitacin anual promedio
Elevacin promedio
rea
1 324400
489 900
30.8 aos
$29130
70 F
63 pulgadas
5 pies debajo del nivel del mar
363.5 millas cuadradas
1 99.4 millas cuadradas de tierra
Principales actividades econmicas
Turismo (5 millones de visitantes por ao)

Industria del gas y petrleo
El Puerto de Nueva Orlens (170 millones de toneladas de cargamentos/ao)
I mpuestos
Impuesto estatal a las ventas
Impuesto municipal (condado) a las ventas
impuesto estatal a los ingresos
4.0%
5.0% (Orlens)
2.1 %-2.6% en los primeros $20 000
3.0%-3.5% en los siguientes $30 000
6.0% sobre $51 000 y ms
El impuesto municipal sobre la propiedad de 126.15 millones (Orlens) est basado en el 10%
de valor estimado en $75 000 de la exencin de hacienda.
Fuente: Sales and Marketing Management. South Central Be Yellow Pages, 1991.
Notas
1. Millie Ball, "The New Zoo of 82", Dixie Magazine,
Sunday Tiznes Picayune (24 de junio, 1979).
2. Merikaye Presley, "Neighbors Objecting to Audubon
Zoo Expansion Project in Midst of Work", Times Picayune (30 de marzo, 1975), A3.
3. "Zoo Expansion is Ruled Illegal", Times Picayune (20
de enero, 1976).
4. bid.
5. "Society Seeks Change at Zoo", Times Picayune (29 de
abril, 1972), D25.
6. "Zoo Thrives Despite Tough Times in New Orleans",
Jefferson Business (agosto 1985), Al.
7. Ibid.
8. Sharon Donovan, "New Orlcans Affiliates Monkey
Around for Zoo", Advertising Age (17 de marzo,
1986).
9. Karen Sausmann, ed., Zoological Park and Aquarium

Fundamentals ( Whceling, W. Va.: American Association
of Zoological Parks and Aquariums, 1982), 111.
10. Diane Loupe, "Riverboat Rides to Zoo Are Planned",
Times Picayune (30 de noviembre, 1981), A17.
11. Steve Brooks, "Don't say `No Can Do' to Audubon Zoo
Chief", Jefferson Business (5 de mayo, 1986), 1.
12. Ross Yuchey, "No Longer is Heard a Discouraging Word
at the Audubon Zoo", New Orleans (agosto 1980), 53.
13. bid, 49.
14. "At the Zoo" (invierno 1987).
15. "Feasibility Analysis and Conceptual Planning for a
Major Aquarium Attraction", preparado para la ciudad
de Nueva Orlens (marzo 1985).
i ce]
Casos de integracin
Referencias
Ball, Millie. "The New Zoo of 82", Dixie Magazine, Sunday
Times Picayune (24 de junio, 1978).
Beaulieu, Lovell. "It's Al! Happening at the Zoo", Sunday
Times Picayune (28 de enero, 1978).
Brooks, Steve. "Don't say `No Can Do' to Audubon Zoo
Chief", Jefferson Business (5 de mayo, 1986).
Oficina de Investigacin
Gubernamental, Ciudad de Nueva
g
Orlens, "Audubon Park Zoo Study, Part I, Zoo Improvement Plan" (Nueva Orleans, La.: Oficina de Investigacin Gubernamental, agosto 1971)
Oficina de Investigacin Gubernamental, Ciudad de Nueva
Orlens, "Audubon Park Zoo Study, Part II, An Operational Analysis" (Nueva Orleans, La.: Oficina de Investigacin Gubernamental, agosto 1971)
Donovan, S. "The Audubon Zoo: A Dream Come True",
Nueva Orleans ( mayo 1986), 52-66.
565
"Feasibility Analysis and Conceptual Planning for a Major

Aquarium Attraction", preparado para la ciudad de
Nueva Orlens (marzo 1985).
Forman, R. J. Logsdon y J. Wilds, "Audubon Park: An Urban
Eden" (Nueva Orleans, La.; Los Amigos del
Zoolgico, 1985).
Poole Susan. Frommer's 1983-1984 Guide to New
Orleans, ( Nueva York: Simon & Schuster, 1983).
Sausmann, Karen, ed., Zoological Park and Aqua,y
rium Fundamentals ( Wheeling, WVa.: American
a?
Association of Zoological Parks and Aquariums, 1982).
Yuchey Ross "No Longer is Heard a Discouraging
Word at the Audubon Zoo", Nueva Orlens (agosto
1980), 49-60.
Zuckerman, S., ed. Great Zoos of the World (Bouldcr, Co.:
Westview Press, 1980).
566
Casos de integracin
En enero de 2001, Jeff Gutsch, director de Moss despacho para atender a clientes de la industria vitivincola
To
Adams, LLP, un despacho contable ubicado en del norte de California. En la reunin, Gutsch y su equipo
Santa Rosa, California, se reuni con su equipo del nicho vitivincola revisaron el plan estratgico para el ao
para analizar el progreso de una nueva iniciativa
entrante (cuadro 1).
para el desarrollo de algunos mtodos contables del
CUADRO 1
Plan estratgico para el nicho vitivincola de Moss Adams, 2001

^..._._.__..._.__^._.._
MossAdams, LLP ___
Oficina de Santa Rosa
Consultores para la industria vitivincola
Plan estratgico 2001
_._._._..__...
^.__...._.._...^.._.._...._..^..^.._._..__. ^...
Declaracin de misin
Nuestra meta es convertirnos en el despacho dominante de consultora de negocios y contable para

atender a la industria vitivincola, mediante el ofrecimiento de servicios superiores y de valor agregado que se ajusten a las necesidades de los viedos y bodegas del mundo del norte de California,
as como convertirnos en expertos en este mbito industrial.
Esperamos alcanzar esta meta para el 31 de diciembre de 2004.
Visin a cinco aos
Somos reconocidos como la primera firma de consultora de negocios y contable en los condados de
Sonoma, Mendocino y Napa. Somos los lderes en el grupo industrial vitivincola de toda la empresa
Moss Adams, y ayudamos a posicionar a Moss Adams como la empresa dominante en las regiones
vitivincolas de Washington y Oregon. Hemos capacitado y desarrollado expertos reconocidos en la
industria en las reas fiscales, contables y de consultora de negocios. Nuestro equipo es entusiasta y
consagrado al nicho. El mercado
Un objetivo de toda la empresa es incrementar el tamao promedio de nuestros clientes de negocios. Esperarnos administrar el nicho vitivincola con ese objetivo en mente. No obstante, durante
los primeros dos a tres aos, intentaremos dedicarnos a viedos y bodegas vitivincolas ms pequeas que los nichos ms maduros de la empresa. Cuando este nicho sea ms maduro incrementaremos el tamao mnimo de los clientes potenciales. Esta estrategia nos ayudar a obtener
experiencia y forjar la confianza en Moss Adams dentro de la industria, ya que se trata de una
industria que intenta buscar empresas que estn bien establecidas en la industria vitivincola.
Existen aproximadamente 122 bodegas vitivincolas en el condado de Sonoma, 168 en el condado de Napa y 25 en el condado de Mendocino. De stas, alrededor de 55% tiene ventas que
exceden a $1 milln, y hasta un tercio tiene ventas que exceden los $10 millones. Adems de
esto, hay ms de 450 viedos dentro de los mismos tres condados.
La industria vitivincola aparenta ser extremadamente provincial. Esto aunado al hecho de que
la mayora de nuestros competidores ms fuertes (ver "competencia" en la siguiente pgina) se
encuentran en el condado de Napa, consideramos que el condado de Sonoma es nuestro principal mercado geogrfico. Sin embargo, el condado de Mendocino tiene una industria vitivincola
creciente, y sin lugar a dudas no dejaremos pasar las oportunidades en Napa y otros condados en
2001:
Nuestras fo rtalezas
Las fortalezas que Moss Adams tiene en esta industria son:
Somos lo bastante grandes para proporcionar los servicios especficos que demanda esta industria.
Nuestro nfasis empresarial se encuentra en el modelo de negocios de mercado intermedio, mientras las cinco empresas ms importantes estn incrementando de manera continua el tamao
Casos de integracin
567
CUADRO 1
Plan estratgico para el nicho vitivincola de Moss Adams, 2001 (continuacin)

promedio de su clientela. La mayora de la industria vitivincola est compuesta por compaasdel mercado intermedio. Esta tendencia de los "cinco principales" incrementar nuestro mercado
cada ao.
} No intentamos ofrecer todo tipo de servicios para toda la gente. Enfocamos nuestros esfuerzos en
4
industrias/nichos especializados, con la meta de finalmente convertirnos en la empresa dominante
#
en estas industrias.
Enfatizamos los servicios de valor agregado, los cuales crean una mayor satisfaccin para el
cliente, la lealtad y el reconocimiento de nombre.
Tenemos oficinas ubicadas en toda la regin vitivincola de la Costa Oeste.
Contamos con individuos dentro de la empresa con gran experiencia en la industria vitivincola,
en reas como la fiscal, la contable y la consultora. Tambin tenemos expertos en industrias muy
relacionadas como huertas, y fbricas de alimentos y bebidas.
Dentro de California, tenemos algunos clientes de alto perfil en la industria vitivincola.
La mayora de nuestros miembros de nicho estn radicados en el condado de Sonoma, lo que es
importante para las bodegas de vino y los cultivadores de uva de este condado.
Nuestro grupo est comprometido con el xito y en ltima instancia a dominar la industria en los
condados de Sonoma, Napa y Mendocino.
Retos
Nuestra experiencia y credibilidad en la industria vitivincola son bajas etf mparacin con otras
empresas.
La percepcin que existe en el rea del condado de Sonoma es que no Somos originarios del rea.
A medida que continuemos en crecimiento y seamos ms conocidos, esto no debe representar un
problema.
Si podemos minimizar nuestras debilidades mediante el nfasis en nuestras fortalezas, tendremos
xito en la comercializacin de la industria vitivincola, lo que nos permitir alcanzar nuestra meta
final de convertirnos en la empresa dominante en la industria.
Competencia
Existen varios despachos de contadores pblicos acreditados en California del Norte que prestan sus
servicios en viedos y bodegas vitivincolas. Las cinco firmas principales por lo general estn consideradas como nuestros competidores ms grandes en muchas industrias que atendemos, y algunos
tienen varios clientes vitivinicultores. Como se observ antes, su enfoque parece estar dirigido a
clientes ms grandes, lo que ha disminuido su capacidad de competir en esta industria. De las firmas
con prcticas industriales y vitivincolas importantes, las siguientes firmas parecen ser nuestros competidores ms importantes:
Motto Kryla & Fisher. Esta firma es un lder consolidado en la industria vitivincola, y la mayor
parte de su base de clientes est ubicada en el condado de Napa, aunque tienen muchos clientes'
en el condado de Sonoma. Se estn alejando de la contabilidad tradicional y de los servicios para
pagos de impuestos, y han optado por concentrar sus esfuerzos en el rea de la consultora y los
proyectos de investigacin. Esto, y el hecho de que muchos en esta industria tienen la percepcin
de que se estn entrometiendo demasiado y ganando participacin de mercado; representa una
ventaja para nosotros.
Dal Pagetto & Company. Esta firma se separ de Deloitte & Touche hace rrichos aos. Estn ubicados en Santa Rosa, y tienen como clientes a varios viedos y bodegas de vino. En la actualidad,
quiz sean nuestro principal competidor en el condado de Sonoma. Sin embargo, tal vez sean
demasiado pequeos para competir una vez que cobremos fuerza.
Otras firmas que tienen prcticas importantes en la industria vitivincola contra-las que competiremos son G & J Seiberlich & Co., Brotemarkle Davis & Co., Zainer Reinhart & Clarke, Pisenti
& Brinker, Deloitte & Touche y PriceWaterhouseCoopers. Las primeras dos son especialistas en
la industria del vino con sede en el condado de Napa, y aunque son muy competitivas ah, no
parecen tener una base de clientes importante en el condado de Sonoma. Las siguientes dos son
empresas que prestan servicios generales a varios clientes de la industria'vitivinkola. No obstante,
cada una de estas firmas ha tenido dificultades para mantenerse unida en aos recientes, y no
aparentan tener prcticas bien coordinadas en la industria del vino. Las ltimas dos firmas que se
(contina)
568
Casos de integracin
CUADRO 1

{
7 .0
enumeraron antes son de las cinco firmas principales que se enfocan fundamentalmente en las
grandes bodegas vitivincolas.
Plan de marketing anual

Nuestra estrategia de marketing estar fundamentada en los cimientos que hemos establecido durante los dos aos anteriores.
Hemos determinado los siguientes puntos como nuestro plan de marketing:
Incrementar y desarrollar el conocimiento y la experiencia en la industria:
1. Trabajar con otras oficinas de Moss Adams, en particular Stockton, para obtener ms conocimiento y experiencia de su personal experimentado. Adems, trabajar con Stockton para
asignar al personal del nicho vitivincola de Santa Rosa a dos de sus procesos de auditora de
bodegas de vino.
2. Asistir a los cursos de educacin profesional continua, lo que incluye el simposio de viedos, el
si mposio industrial del vino, la California State Society of CPAs que patrocina conferencias de
la industria vitivincola en Napa y San Luis Obispo, y cursos seleccionados de la Sonoma State
University y el colegio UC David. Quisiramos ocho horas de cursos de educacin profesional
continua para cada nivel de altos ejecutivos y altos miembros de la comisin del nicho vitivincola. Jeff dar la aprobacin final acerca de quin asistir y a qu cursos.
3. Continuar nuestra relacin con la Sonoma State University (SSU). Nuestro nicho vitivincola
accedi a ser sujeto de un caso de estudio elaborado por la SSU acerca del desarrollo de las
prcticas en la industria del vino de un despacho de contadores pblicos certificados. Tambin
buscaremos involucrarnos ms en el programa educativo de la industria del vino que imparte la
SSU al proporcionar conferencistas invitados en el aula dos veces por ao.
4. Atraer y contratar personal con experiencia en la industria vitivincola. Los candidatos que
hayan obtenido un grado a travs del programa de negocios y vitivincola de la SSU, tendrn
una slida ventaja. Tambin debemos trabajar para reclutar personal dentro de la oficina que
tenga inters en la industria.
Continuar en la formacin de alianzas con expertos industriales tanto dentro como fuera del des
-pacho.Tmbinest ruydolacinesRBtdlaoficneMsAmo
sede en Los ngeles que tiene experiencia en cuestiones de gravmenes fiscales e impuesto sobre
la renta. Cheryl Mead de la oficina de Santa Rosa se ha desarrollado como un especialista en desagregacin de costos con una experiencia significativa en la industria vitivincola.
Desarrollar y utilizar relaciones con fuentes industriales relacionadas:
1. Banqueros y abogados especialistas en la industria del vino. De estos banqueros y abogados,
nos gustara tener tres pistas de negocios nuevos al ao.
11 2. La sociedad con otras firmas de contadores pblicos certificados en la industria. Las firmas
ms pequeas quiz necesiten contratar los servicios de una firma ms grande con un rango
ms amplio de servicios, mientras las cinco firmas principales quiz deseen utilizar una firma
ms pequea que les ayude en proyectos que estn por debajo de su tamao de facturacin
por el tipo de actividad. Obtendremos al menos dos proyectos por ao mediante este
enfoque.
3. La explotacin de relaciones con las que ya contamos para obtener cinco referencias y presentaciones a otros prospectos industriales y vitivincolas al ao.
4. Mantendremos una matriz de bodegas y viedos en los condados de Sonoma, Mendocino y
Napa, lo que incluye las direcciones, los contralores o los altos directivos de finanzas, los contadores pblicos certificados actuales y las relaciones bancarias. A los contactos que proporciona
esta matriz, les enviaremos al menos un correo al ao.
Incrementar nuestra participacin en las siguientes asociaciones comerciales de la industria mediante la asistencia regular a las juntas y familiarizacin con sus miembros. En una de las siguientes asociaciones, cada miembro del comit de nicho buscar obtener una posicin en el consejo u
despacho:
Casos de integracin
569
CUADRO 1
1. Sonoma County Wineries Association
2. Sonoma County Grape Growers Association
3. Sonoma State University Wine Business Program
4. Zinfandel Advocates and Producers
5. Women for Winesense
6. California Association of Winegrape Growers
7. Wine Institute
Establecer un entorno dentro del nicho que promueva y practique el concepto de PILAR. Fomentar en el personal dentro del nicho la creatividad y la lucha por ser mejor. Proporcionar proyectos
y sucesos interesantes para el nicho a fin de hacer de la participacin algo ms emocionante.
Utilizar los servicios existentes de Moss Adams para promover a la empresa, los cuales incluyen:
1. BOSS
2. Evaluaciones de negocios
3. Segregacin de costos
4. SCORE!
5. SALT
6. Servicios de auditoras empresariales
7. Servicios de cumplimiento del pago del impuesto sobre la renta
Hacer uso de los recursos de la empresa
1. Utilizar el sistema InfoEdge de Moss Adams (sistema de administracin de documentos) para
compartir y remitirse a propuestas relacionadas de la industria y materiales de marketing.
a. Todas las propuestas del nicho vitivincola sern ingresadas y actualizadas en InfoEdge
cuando sean completadas.
b. Todas las cartas de marketing del nicho vitivincola sern ingresadas a InfoEdge cuando sean
creadas.
Continuar cada mes las reuniones con los participantes en el nicho de la industria vitivincola. Se
revisar el progreso de este plan en nuestras reuniones de nicho de marzo, abril y septiembre.
Dentro de nuestro nicho debemos enfocar nuestros esfuerzos de marketing en el condado de
Sonoma, y concentrarnos en pequeos prospectos con los que podamos crecer, lo cual nos permitir incrementar el tamao de nuestros clientes prospectivos a travs del tiempo. Nos gustara
estar en condiciones de atraer a las bodegas vitivincolas ms grandes en la industria para 2004.
Establecer un grupo de discusin trimestral con el contralor y el director de finanzas, en el cual el
grupo industrial vitivincola Moss Adams funja como moderador. El grupo estar establecido y la
primera reunin se sostendr en el verano.
De manera trimestral, en nuestras juntas de nicho, se verificar el progreso en las metas cuantificables que se establezcan en este plan estratgico.
Resumen
En 2001, una de nuestras metas es agregar un mnimo de tres clientes vitivincola a nuestra base de
clientes. Sentimos que esto es un propsito razonable siempre y cuando continuemos nuestro plan
como est escrito.
Creemos que podemos convertir el nicho de la industria vitivincola en un nicho slido en el despacho de Santa Rosa. Este despacho define el dominio del nicho como tener un mnimo de
$500 000 en facturas, una participacin de mercado entre 20 y 40% de los servicios proporcionados
en cdigos de servicio de valor agregado. Esperamos convertirnos en la fuerza dominante de la inInc
condados de Sonoma Mendocino '.j NaPapara 2004
dustria en
Tambin deseamos ayudar a otras oficinas dentro de la compaa a establecer nichos de la industria del vino, lo que eventualmente producir un nicho maduro dentro de la empresa. Creemos que
con el esfuerzo anrooiado rodemos cumplir cada una de estas metas.
780.
570
La junta tuvo lugar justo antes del auge de la temporada

de auditoras fiscales. Gutsch, de 39, se haba estado concentrando en los clientes de la compaa con nichos en la industria de la construccin. No haba realizado grandes avances
en el desarrollo de nuevos negocios con clientes del
sector vitivincola como haba esperado y comenz
la reunin con lo siguiente:
Pienso que el problema con el que nos estamos enfrentando todos es cmo penetrar en un nicho maduro ya consolidado. Utilizamos los descuentos de
tarifas? Si es as, es sta nuestra posicin deseada
para atender a la industria vitivincola? Utilizamos
la publicidad? Todo parece apuntar a que se requiere un gran
compromiso para algo que no estamos seguros que producir
resultados. Hemos accedido a todos los paneles que hemos
podido y hemos establecido tantas alianzas como hemos podido? Yo sigo con el propsito de encontrar la frmula correcta.
Chris Pritchard, un gerente contable que haba trabajado
con Gutsch durante dos aos en desarrollo del nicho vitivincola dijo:
Lo siento, Jeff. He estado muy ocupado con trabajo en el rea
del cuidado de la salud. sta est despegando, as que cuento
con un tiempo muy limitado para invertirlo en el rea del vino.
Hay algo que est faltando, una suerte de chispa en este nicho.
No hay tanta ansiedad por salir y en realidad cerrar un trato,
o al menos salir y conocer a alguien importante en la industria.
Pienso que justo ahora sta es la razn por la que no hemos
tenido xito. Creo que tenemos todas las herramientas necesarias, pero no una naturaleza agresiva para salir y comenzar a
establecer alianzas y buscar negocios. Estamos haciendo todo,
excepto buscar negocios. No lo seguimos de cerca.
Neysa Sloan, una contadora de alto nivel, asenta con la
cabeza:
Personalmente no creo que estemos logrando los objetivos de
reunir 20% de la participacin del mercado en la industria vitivincola regional durante los tres a los cinco aos siguientes.
Nuestras tcticas de marketing no estn a la altura del reto.
Necesitamos observar con seriedad lo que hemos hecho en el
ltimo o dos ltimos aos, lo que hemos dicho en realidad, y
lo que estamos proponiendo en lo que respecta a marketing.
Si vemos estos factores con objetividad, veramos que no hemos ganado mucho terreno en el pasado mediante nuestras
tcticas actuales: Por qu funcionaran ahora? Si se permite
que ms individuos comercialicen y participen de manera
activa, quiz podamos llegar a algn lado.
Cherry Mead, una alta directiva cuya especialidad es
la conduccin del estudio de la segregacin de costos (la
segregacin de costos es un proceso de desglose de un activo
grande en sus componentes ms pequeos de manera que la
depreciacin pueda considerarse sobre una base acelerada),
coment:
Cada vez ms bodegas vitivincolas estn buscando ayuda.
Necesitamos enfocarnos en las bodegas vitivincolas que estn
expandiendo sus instalaciones y despus crecer con su negocio.
Los servicios de valor agregado como la segregacin de costos
Casos de integracin
podran representar tanto como un 40% de nuestra prctica

en la industria del vino. Si queremos ingresar, tenemos que
lograr un mayor sistema de redes, marketing y presentaciones.
El reto para nosotros aqu en Santa Rosa es cmo administrar
los recursos. Las elecciones de carrera estn cambiando; no se
puede ser un generalista ms. Necesitamos gente bien relacionada, pero tambin habilidades tcnicas, y por lo general esto
no viene junto. Necesitamos a alguien famoso en el rea, una
persona de la elite en la industria contable vitivincola.
Claire Caldern, tambin un alto directivo fiscal, le dijo
al equipo:
Se trata de nicho difcil para ingresar, Jeff. Lleva un largo periodo desarrollar relaciones en industrias especficas. Podra
llevar a un par de aos. Primero uno encuentra foros para
conocer gente, reunirse con ella, intentar familiarizarse, conseguir gente que confe en uno y despus obtener una oportunidad para trabajar en un proyecto y hacer un buen trabajo.
Esto toma algn tiempo. Nuestra meta es convertirnos en un
consejero confiable y esto no sucede de la noche la maana.
Gutsch contest:
Mientras la consolidacin se est dando en la industria vitivincola, muchas de las bodegas a las que nos estamos orientando son propiedad privada. Cuando uno est tratando
con negocios de propiedad privada se trata de una cuestin
mucho ms personal que con las compaas pblicas.
Caldern agreg:
Eso podra explicar parte del problema, Jeff, pero la realidad
es que hay otros nichos nuevos que estn teniendo mucho
impacto y que estn desempendose bien. Este nicho ha
tenido un arranque muy lento!
Barbara Korte, una contadora de alto nivel, lo confort:
Jeff, has estado muy enfocado, tu participacin en este proyecto ha sido muy entusiasta. Has invertido una gran cantidad de tiempo en l. Como lder, pienso que en realidad eres
un buen directivo.
La oportunidad de generar ingresos importantes incrementales en las tarifas de los clientes era lo que estaba en
juego. Ms de 600 productores vitivinicultores y viedos (agricultores de uva) pertenecan a la regin vitivincola del norte
de California que abarcaba los condados de Napa, Sonoma y
Mendocino. De acuerdo con la publicacin del verano de 2000
de Marketplace, haba 168 productores vitivincolas y 228 viedos en Napa; 122 productores y 196 viedos en Sonoma, y
25 productores y 61 viedos en Mendocino. Algunas de estas
operaciones eran grandes, de acuerdo con Marketplace. Napa
y Sonoma tenan 14 productores de vino, cada una, que arrojaban ms de $10 millones en ventas, y Mendocino, slo uno.
Moss Adams era un despacho contable regional, y contaba
con cuatro centros regionales: California del Sur, California
del Norte, \VIashington y Oregon. Para finales de 2000,
Moss Adams se haba convertido en una de las 15 firmas
contables ms grandes en Estados Unidos, con 150 socios,
571
Casos de integracin
CUADRO 2
Organigrama de Moss Adams
Moss Adams, LLP

Santa Rosa, CA
Organigrama
7q
740 contadores pblicos certificados y 1200 empleados.

Fundada en 1913 y con sus oficinas centrales en Seattle, la
empresa de servicios completos se especializ en compaas
del mercado intermedio, con ingresos anuales de entre $10 y
$200 millones.
Cada oficina tena un socio administrador. Art King era
el socio administrativo de la oficina de Santa Rosa (cuadro
2). La empresa estaba considerada como de tamao medio
y su base de clientes tenda a reflejar ese tamao. King reflexion acerca de las ventajas de tamao y ubicacin de
Moss Adams:
... es una ventaja ser una empresa regional con una presencia
local fuerte. Por una cosa, no hay tantas empresas regionales,
en especial aqu en la Costa Oeste. De hecho, pienso que somos la nica empresa regional de la Costa Oeste. Esto nos da
acceso a una cantidad tremenda de recursos que las empresas
grandes tienen. Tenemos la ventaja agregada de radicar en
gran parte en el condado de Sonoma. Las compaas del
condado de Sonoma desean el mismo tipo de servicios que
pueden obtener de las cinco compaas principales que operan en lugares como San Francisco, pero tambin les gusta
tratar con empresas locales activas en la comunidad. Nuestro
equipo es activo en los rotarios, 20-30, en las cmaras locales de comercio, etctera, y esto implica relaciones con una
gran cantidad de gente de negocios en el rea. Las compaas
del condado de Sonoma van a San Francisco en busca de
servicios profesionales, pero slo si es necesario, as que les

ofrecemos lo mejor de dos mundos.
Cada oficina dentro de la empresa estaba diferenciada.
Una oficina como Santa Rosa tena la capacidad de ser fuerte
en ms nichos debido a que era una de las empresas dominantes en el rea. Moss Adams no haba competido directamente
con las cinco principales firmas contables debido a que ellas
no estn interesadas en proporcionar servicios a empresas
pequeas y medianas. Dado que es una firma regional, Moss
Adams poda ofrecer una profundidad de servicios que la
mayor parte de las firmas locales no estaban dispuestas a proporcionar. Esto le dio a Moss Adams una ventaja competitiva
cuando venda servicios a las compaas que pertenecan al
segmento del mercado intermedio.
Moss Adams proporcion servicios en cuatro reas
principales de experiencia: Auditora de negocios, servicios
fiscales, negocios internacionales y servicios de consultora.
La auditora abarcaba aproximadamente de 35 a 40% de las
actividades de Moss Adams, lo restante se divida entre el trabajo fiscal en corporaciones, las sociedades, los fideicomisos
y los bienes races, as como en servicios para impuestos individuales. En su oficina de Santa Rosa, Moss Adams atenda a
negocios corporativos y a individuos acaudalados.
Del lado internacional, Moss Adams era miembro de
Moores Rowland International, una asociacin de firmas
contables a nivel mundial. Moss Adams trabajaba princi-
572
palmente con compaas locales que hacan negocios en

el extranjero o que deseaban establecerse en el extranjero.
Tambin realiz una gran cantidad de trabajo en compaas
locales que tenan empresas subsidiarias ubicadas en otros
pases.
-,^
En el rea de la consultora, Moss Adams tena
^*. aproximadamente 80 consultores de tiempo com'
'`
pleto, y esta lnea de negocio representada probablemente del 15 al 20% de su ejercicio total. Una
ij gran parte del trabajo de consultora realizado por
Moss Adams se basaba en las fusiones y adquisiciones. Su divisin de fusiones y adquisiciones ayudaba
a las compaas del mercado intermedio, las cuales
constituan la mayor parte de sus clientes, a desarrollar una
estrategia coherente y consistente, si estaban planeando
vender el negocio y necesitaban encontrar un comprador
apropiado o estaban buscando un buen objetivo de adquisicin.
Las seis principales firmas contables (las cinco principales

en 2000) haban desarrollado sus estrategias de nicho en la
dcada de 1980, y Moss Adams haba sido una de las primeras empresas contables de nivel intermedio en la nacin en
identificar nichos como una estrategia. La adopcin de una
estrategia de nicho haba permitido a Moss Adams orientar
en una canasta de servicios a una industria particular de importancia regional. A medida que cada prctica desarrollaba
un nicho, tambin identificaba "gente famosa" en ese nicho.
Esta gente se convirti en "comandante", es decir, los lderes
de ese nicho.
El sector de alta tecnologa representaba una de las partes
de ms rpido crecimiento del negocio de Moss Adams. De
acuerdo con King:
sta es grande en el rea de Seattle (donde Moss Adams tiene
sus oficinas centrales) y con el desarrollo de Telecomn Va/ley,
verdaderamente se est convirtiendo en una compaa innportante en el condado de Sonoma. Estamos dndonos cuenta de que una gran parte de nuestro trabajo est proviniendo
de compaas derivadas de otras grandes compaas de alta
tecnologa en el rea. Las instituciones financieras representan
otro grupo de clientes que est creciendo con rapidez como
el rea de cuidado de la salud. Con todos los cambios en las
reas de cuidado de la salud y mdica, se ha suscitado una gran
cantidad de confusin. Tenemos mucha experiencia en reas
mdicas y de cuidado de la salud, as que es un gran mercado
para nosotros. Que si he visto alguna disminucin? No, en
realidad. Lo interesante acerca de la industria contable es que
incluso cuando hay una desaceleracin en la economa, sigue
habiendo una gran cantidad de trabajo para una empresa de
contadores pblicos certificados. Quiz no se presenten los
proyectos grandes y especiales que hay cuando la economa en
verdad est repuntando, pero el trabajo no se detiene.
La industria y el mercado
La contabilidad fue una industria de servicios relativamente
estable y grande, de acuerdo con The Journal of Accountancy,
la publicacin de negocios ms leda en la industria. Las
cinco principales firmas contables (Andersen Worldwidse,
PriceWaterhouseCoopers, Ernst & Young, Deloitte & Touche
y KPMG) dominaron el mercado global en 1998 con un
Casos de integracin
ingreso global combinado que exceda los $58 mil millones,

mucho ms de la mitad del ingreso total de la industria. Las
cinco principales firmas reportaron una tasa de crecimiento
de dos dgitos en 1998. Sin embargo, el crecimiento ms
espectacular fue alcanzado por las fi r mas diferentes a las principales 10, algunas de las cuales registraron incrementos por
casi un 60% por encima de los ingresos en 1997. Noventa de
las 100 principales firmas tuvieron incrementos en sus ingresos y 58% de ellas lograron ganancias de doble dgito.
En 1999, las facturaciones de las industrias contables excedieron los $65 mil millones. La industria emple a ms de
632000 personas. Sin embargo, se esperaba que la industria
registrara un crecimiento ms modesto en ingresos y empleos
en el siglo xxi. Las principales estrategias de crecimiento para
las compaas en la industria eran: Encontrar mercados nicho, diversificar sus servicios y atender a mercados globales.
Las grandes firmas internacionales, lo que incluye a las cinco
principales, se haban diversificado para abarcar los servicios
de consultora de negocios a finales de la dcada de 1980 y

principios de la de 1990.
Las firmas contables y los contadores pblicos certificados de toda la nacin comenzaron a ofrecer una gran variedad
de servicios adems de los contables tradicionales, las auditoras y los registros contables. Esta tendencia fue una respuesta
parcial a la solicitud por parte de los clientes de "compras

integrales" para todas sus necesidades de servicios profesionales. Otra causa fue el crecimiento relativamente plano en
la demanda de servicios de contabilidad y auditora a travs
de los pasados 10 aos, as como el deseo de los contadores
pblicos certificados de desarrollar servicios con mayor valor
agregado. La adicin de los servicios de consultora, !os jurdicos y otras profesiones a la mezcla de servicios de redes
contables grandes nacionales transform a la industria.
. Muchas firmas comenzaron oh cer consultora tecnolgica debido a la creciente necesidad de los clientes por servicios de Internet y comercio electrnico. La encuesta de 1999
de Accountings Today a los clientes de contadores pblicos
certificados indic que mantener el ritmo de la tecnologa era
la cuestin estratgica de ms alta prioridad, seguida por el
reclutamiento y la recapaciracin de personal, la competencia
con firmas ms grandes, la planeacin de la sucesin ejecutiva

y la maximizacin de la productividad.
Sin embargo, de acuerdo con The CPA Journal, las tarifas de consultora que eran atractivas haban provocado
que muchas empresas ignoraran los conflictos potenciales
de intereses que supona el atender como auditor y como
consultor administrativo al mismo cliente. Los estndares
profesionales podan ponerse en juego por la entrada de socios que no fueran contadores pblicos certificados y dueos
de empresas contables influyentes. Muchas compaas que
enfrentaron estos problemas dividieron sus operaciones en
un rea de consultora en administracin y otra contable. En
enero de 2001, Arthur Andersen deriv de sus operaciones su
divisin de consultora y la nombr "Accenture" para evitar
las acusaciones de improcedencia.
Aun as, se poda esperar que los despachos de contadores pblicos continuaran con el desarrollo de sus capacidades y/o alianzas estratgicas para satisfacer las demandas
de sus clientes. Algunas otras reas de expansin entre las
firmas contables, como la de los servicios administrativos,
Casos de integracin
573
los servicios de planeacin de inversiones y financieros, los

Sara Rogers, una contadora de alto nivel y miembro del
servicios de administracin general, la administracin de goequipo del nicho vitivincola, record:
bierno, los recursos humanos, las operaciones internacionaEsto comenz con Jeff Gutsch y Chris Pritchard y otro alto
les, la consultora de tecnologa de informacin y sistemas de
directivo, que estuvo en nuestro despacho hasta noviembre de
cmputo, el apoyo a litigios, la administracin de manufac1999. De todas formas, pienso que su motivacin
tura, el marketing y el rea de investigacin y desarrollo.
fue lo que en realidad puso en marcha al grupo. Los
Muchas pequeas firmas independientes de tamao medio
tres estaban haciendo todo para construir el nicho.
estn fusionndose o formando alianzas con compaas de
Cuando este alto directivo se fue, durante un tiempo
servicios grandes como American Express, H&R Block y
esto no tuvo el efecto deseado, incluso pienso que se
'/'
Century Business Services.
estanc. Casi nadie dijo nada acerca de ello hasta el
Para finales de la dcada de 1990, se puso en marcha
verano pasado, cuando Jeff comenz a reorganizar
una tendencia hacia la consolidacin en la industria contable.
el nicho de nuevo y trajo a ms personas, y despus
Varios factores estaban impulsando la orientacin hacia la
se acerc a gente que deseaba que trabajara en l.
consolidacin. Quiz los grandes incrementos en los ingresos en los 100 principales despachos contables entre 1997 y
Gutsch sinti que Moss Adams estaba en posicin de
1998 haban sido atribuidos en parte a esta tendencia hacia la
avanzar para que del nicho de la industria vitivincola sea
consolidacin. Los consolidados deseaban tener acceso a un
slido tanto en el despacho de Santa Rosa y eventualmente
volumen de negocios mayor, que en ese momento se estaban
en el despacho como un todo. Estaba comprometido con esa
llevando a cabo por contadores pblicos independientes. La
meta y esperaba alcanzarla en cinco aos. Gutsch vea al niconfianza que los pequeos negocios y los individuos tenan
cho como su puerta a una asociacin futura. La estrategia de
en sus contadores pblicos era considerada muy valiosa, y
marketing de Moss Adams incluy lo siguiente:
los artfices de las consolidaciones desearon aprovechar el
1. Desarrollar materiales de marketing de la industria que
potencial de la integridad de una empresa individual para
comunicaran las fortalezas y el compromiso de Moss
expandir su propio negocio. La consolidacin ocasion una
Adams.
disminucin en el nmero de despachos contables indepen2. Desarrollar un logotipo distintivo para utilizarlo en la
dientes que ofrecan slo servicios contables y fiscales. La
industria.
New York State Society of CPAs estim que haba una gran
3. Crear una gua informativa similar a la del grupo de la
posibilidad de que hasta 50 de los despachos contables ms
industria de la construccin del despacho.
grandes en Estados Unidos se disolvieran o fusionaran con
4. Crear hojas informativas de los servicios de la industria,
otras entidades para finales del ao 2000. En el rea de la
como el ciclo de vida del negocio, el crdito para la inbaha de San Francisco, por ejemplo, los . cinco principales
vestigacin y exploracin, el cumplimiento fiscal y los
despachos dominaban en la industria (cuadro 3).
servicios de sucesin de propiedad en los negocios.
5. Desarrollar relaciones con las fuentes industriales de
El nicho de la industria vitivincola
referencia (por ejemplo, los banqueros y los abogados esEl ejercicio contable en la industria vitivincola representaba
pecializados en la industria del vino o los clientes actuales
un nuevo nicho para la oficina de Santa Rosa, as como para
que atendan o tenan contactos en la industria).
Moss Adams en general. Moss Adams permiti que cualquier
6. Unirse y participar de manera activa en las asociaciones
empleado propusiera un nicho. Todos los despachos concomerciales de la industria.
tables facturaban segn las tarifas estndar, de manera que
7. Utilizar las relaciones existentes con los contactos induscuanto ms negocios se generaran, mayor sera la ganancia.
triales para obtener las relaciones necesarias que lleven
Moss Adams sinti que sera benfico a largo plazo permitir
a los clientes potenciales en viedos y en bodegas vitia los empleados enfocarse en reas en las que estuvieran
vincolas.
interesados. La empresa se podra beneficiar de los ingresos
8. Utilizar los servicios existentes que Moss Adams ofreca
generados, pero lo importante era que sera ms probable que
para comercializar la empresa, en particular en segregalos empleados permanecieran en una firma que les permitiera
cin de costos.
un grado mayor de libertad personal y promoviera su creci9. Enfocar los esfuerzos en el condado de Sonoma, as como
miento profesional.
en regiones adyacentes productoras de vino, las cuales
Gutsch y Pritchard haban comenzado este nicho a mepodran permitir a Moss Adams incrementar el tamao
diados de 1998 por varias razones. En primer lugar, ambos
de sus prospectos a travs del tiempo.
tenan inters en la industria. En segundo, los condados de
Sonoma y Napa tenan 200 bodegas vitivincolas y numeroPritchard reflexion sobre ello unos das antes:
sas operaciones de viedos. En tercer lugar, Moss Adams teLo primero que hicimos fue desarrollar una base de datos
na experiencia en lneas de negocios similares o relacionados
de bodegas de vino en la regin a las que les enviamos una
como huertos, as como una experiencia muy relacionada en
carta de presentacin. Otra cosa que hicimos fue desarrollar
el suministro de servicios al sector de manufactura. Por lmateriales de marketing. Jeff desarroll un logotipo. Utiliti mo, la industria del vino haba sido atendida histricamente
zamos un enfoque piramidal descendente para la carta de
ya sea por grandes despachos a los cuales consideraban a la
presentacin, en la que se comenz con enunciados generales
bodega vitivincola tpica corno un cliente pequeo, o por
y despus se explicaban las fases de accin y se finalizaba
despachos ms pequeos que no eran capaces de ofrecer el
con la exhortacin a llamarnos. As, utilizamos eso primero.
nivel de servicios que Moss Adams poda proporcionar.
,:;
R,
Casos de integracin
574
(N
nt
aôc^
Z0
oc c0ârarwcmc
ZZUZZZZQZZ
o
o
o
m
00 p 0
OOOOZN
S S
M iD
- d
01 O
a Ql
Ol
m
ct W. oc ^ôcO
ZZNZZZZOZQZ
CO
mo
tn L
r-'
mr--v
M LO
^t
ro
ro
CO
ro
O
O
Ol
OO
a O ^C a)
cE 0 v o Z rp
O
ar c
c co co co
O
a
Ql
co
co
co
Z Z_ Z Z Z Z _ Z U Z
ro
o
a
v
O
z
a,
L
a,
O LJ LO LO
co
c
z
o
o
0
O rn co t o M ' t un
N m r
00 o ^t m
kv mr
Nrn
O O in O
OO
LO
--
re
QJ
QJ
O
C
o
r'V N
L!l l.O f- - - r-
r m r- Ln
rv CO
r m
rV m m CD m LO m o m rl- Ln
- '- - r- --- -
X
x
V
-O
Q
0
ro
C
O
GC oC
Z Z
ZZZZZZ
oC
oC oC
oC g
oC
ate,
ac oc Oc
cc
C
o
ZZZZZZZZZZ
o
o
L)
O
L
Q1
E
C
o0 r - O r ' J O l0
N- O
N NLnNr-r-
mO
00 00
"7 O
fV
--
O f- O m O Ln O) f-
O O
030303x-COCX)u
Oc
Ol
mlt
O
Q
.n
o
d
H
_V
-_
C)C ^ OC O
L Z u
00
rf
nl CO 00
co
L O O u O M
rV
dt m m m m m N O fV O N
LO
e-
(a
00
01 O
LO (V O !V
e
mM
r- -Or
nt
fV co co ir1 d' '- O u, Ln
^t mmmmmNNrjN
rj
rv
M M M
O)
o
o
Q)
a)
LO
ci
^
J
Ql
O
O
Q)
OO
>
QJ
Ql
dS
z i^
D_
CC
J D C:
N C CJE
a)
o
ro
ro p O E p C
_ p^
U
O 0_
ci
n-
a^
v1
O
_
U C C o:
>
V ^S C O
`n O
C -C
V
O o?S uC- ?S
m E >
O
C J -.^
C J
m
LO
vi
>+ J
O >.
J j Q
p^f
^L Q W m l/1 lL
ci
V a
a,
m
J
citEo
Q)
â
J
w C rO V
O L
I I
'E
E >
V^ Q^
J Q
^6
lJ
Z_ L
C C
m < Z co U Vl G J
o
co
-'
O
U
O
H
L
C
J
ul
ft
LE
ti
o
)
--
M Tt Ln L
.---
r-
co
r r r^ r- r r e- r e--
M O M Ln Tt N to co
!^J
,o
C
L C
V
^ Ô
v
> d o
E
Q .Q
Q V
V Q.
fV
m v Lfl lo r- co
rn O
r- m
LO LO CO dl
rj
_
C
a) -
L1
575
Casos de integracin
En general, hemos obtenido alrededor de 2% de respuesta,

lo cual es bueno, de las 300 cartas o de cualquier cosa que
enviamos.
Sin embargo, de acuerdo con King, el principal problema
en hacer crecer nuestra prctica en la industria vitivincola
fue la vegta:
El problema que supone la venta de la contabilidad pblica
es que se debe tener una gran cantidad de confianza en
lo que uno hace y puede hacer por el cliente. Tienes que
tener la confianza de que sabes algo acerca de la industria. Si vas a una reunin de marketing, o a una de propuestas, dices, "Bien, contamos con un par de bodegas
vitivincolas pero en realidad deseamos tener ms y ser
mejores en ello", no vas a obtener el trabajo. Uno obtiene
la confianza cuando sabe cmo hablar el lenguaje, conoce
los clichs de la industria y se conocen a los jugadores
en ella. Uno va a una junta, y de pronto est en las mismas condiciones que ellos. Desde el punto de vista de la
confianza, esto es importantsimo. No es posible vender
servicios contables pblicos a menos de que tenga la confianza en uno mismo, en su despacho y en la gente que
va a hacer el trabajo. Durante los ltimos dos aos, Jeff ha
ido a las clases, a las juntas y su nivel de confianza es mucho
ms alto que un ao atrs. Cuando l va a esas juntas lo hace
a un nivel donde no necesita excusarse por no tener una gran
cantidad de clientes vitivincolas, debido a que tenemos una
gran cantidad de actividad en las industrias del ramo y en las
de procesamiento de bebidas. Por ende, pienso que eso nos va
ayudar mucho. Ah es donde l va a tener ms xito debido
a que ahora nos toca batear, tan slo tenemos que lanzar
algunos disparos.
Una de las funciones del socio administrador era la de
guiar a los socios potenciales y ayudarles a lograr la funcin
de socio. En lo que respecta al proceso de capacitacin, que
inclua la marketing y la ayuda a construir una prctica, King
afirma:
Cuando hablamos con los altos directivos, les explico qu
necesitan hacer para llegar al siguiente nivel. Tuve esta conversacin con Jeff debido a que su principal enfoque cuando
lleg aqu era, "Necesito formar un despacho grande, nada
ms importa ". l ahora confa en el sistema. Ha transferido
a algunos clientes a otros y recibe ms clientes. Uno tiene que
trabajar bien con la gente, capacitarla, debes tener algunas
responsabilidades y llevarte bien con tris colegas.
La filosofa del despacho era alentar a la gente a disfrutar
realmente lo que haca. A todos se les permita proponer un
nicho, incluso a los altos directivos. Pritchard explic:
Bien, parte de la forma en que nuestra empresa trabaja consiste en lo siguiente: Hay un nivel de "cuatro compartimentos" para convertirse en socio. Uno de los compartimientos
supone volverse una persona famosa y es la forma ms rpida
que si uno fuera un generalista. Jeff es un alto directivo, as que
ahora est tratando de descifrar una forma de convertirse en
socio. Yo trabaj en Bonny Doon Winery. Tengo un cliente
en crecimiento en Kentuood, as que tengo un poco de ex-
periencia en esto. Tambin me gusta el vino debido a que lo

elaboro. El condado de Sonoma es un mercado inexplorado
para nuestro despacho. As que ambos tenamos algo que
ofrecer: Yo tena el espritu emprendedor para arrancar y Jeff
tena la necesidad.
King describi a detalle el sistema de evaluacin
de "cuatro compartimentos" en Moss Adams:
7.0
Tenemos cuatro criterios que los socios y el comit

de compensaciones evalan en una escala de uno a
diez. Todos tienen un peso igual: 25%, con una posibilidad de 40 puntos. El primero es el financiero.
Tomamos las responsabilidades financieras del socio
potencial, cules son sus facturaciones, cules son sus ajustes
de tarifa, cules son sus obras de cobro. He transferido muchos clientes a la gente del despacho, y as ayudo a que los dems crezcan en sus profesiones. Soy el responsable de algunos
de sus clientes, debido a que soy quien los trajo y por tanto
el contacto principal. Mis nmeros de facturacin pueden ser
stos, pero mi responsabilidad financiera global puede ser mayor. sta es una medida objetiva debido a que observamos los
nmeros, y por lo tanto las tendencias.
La segunda es la responsabilidad. El socio administrador
de una gran oficina obtiene menos puntos que el socio administrador de una oficina pequea, quien a cambio obtiene
ms puntos que una persona a cargo de un nicho, quien a su
vez obtiene ms puntos que un socio de lnea. Alguien que es
socio y responsable del departamento de impuestos, digamos,
puede obtener un punto extra o medio punto, siempre que
alguien a cargo del nicho pueda obtener un punto extra. Si
estn a cargo de una oficina obtienen ms puntos.
El tercero es el personal. El personal es una iniciativa
muy importante en Moss Adams. Las evaluaciones de flujo
ascendente o descendente son llevadas a cabo por nuestro
personal de Recursos Humanos en cada oficina, que realiza
las mediciones de retencin de personal y calidad de nuestro
programa de mentoring. Cada socio tambin es evaluado
hacia arriba y hacia abajo segn las puntuaciones de las
calificaciones por parte de una oficina general. Por ejemplo,
nuestra oficina puede obtener un "siete ", pero yo puedo tener
un "ocho" debido a que soy en realidad bueno con la gente.
Alguien que verdaderamente es difcil con las personas podra
obtener una calificacin ms baja.
El cuarto y ltimo compartimento es la evaluacin de los
colegas. Tenemos tres diferentes socios que evalan a cada
uno. Ellos evalan al socio en cuanto a la de capacitacin, el
rnentoring, el marketing y la participacin en su comunidad.
Entonces, el comit de compensaciones usa las evaluaciones a
fin de revisar la compensacin individual del socio. Tambin
se utilizan para las sesiones de consejera de socios.
King tambin asegur un "aterrizaje suave" a los participantes de los equipos de nicho. Esto significa que si un
nicho no funciona, l asegurara a los individuos que se encontrara otro nicho para ellos. Esto, se esperaba, promovera
el comportamiento de espritu emprendedor. De acuerdo con
King:
Un nivel alto de responsabilidad prctica para un socio sera
Si milln en esta oficina. El rango es de $600000 a $1 milln
576
en facturaciones al ao. El panorama general es donde intentamos que la gente participe en al menos dos nichos en la
oficina. Hasta que un nicho se vue(va lo suficiente grande que
uno pueda invertir el tiempo completo en l. El punto potencial superior del nicho vitivincola sera una prctica
de $500 000 a $1 milln con sede en Sonoma y quiz
en algunas compaas vitivincolas de Napa. As, el
punto superior es un nicho muy maduro y rentable
7.O
que se ajusta a nuestro modelo de otros diferentes
nichos de compaas de mercado medio que tienen
la necesidad, no slo de servicios al cliente, sino de
nuestros servicios de valor agregado.
Si por alguna razn el nicho vitivincola no
despega, Jeff se involucrar ms en el nicho de manufactura;
bien, de cualquier forma el vino es manufactura, pero tan
slo es un subconjunto de la manufactura. Esto puede detener su camino para convertirse en socio. Podra resultar que
de pronto Jeff obtenga nuestras mejores referencias en el nicho de manufactura este ao, construya esta gran experiencia
en manufactura y como resultado tenga menos tiempo para el
nicho vitivincola. El punto en contra es que hemos invertido
alguna cantidad de dinero en marketing, y Jeff ha invertido
su tiempo en ello cuando poda haberlo hecho en otra cosa.
Entonces, abandonamos el proyecto. Si esto sucede, entonces
el tiempo de Jeff estara disponible, y el dinero tambin, para
ir en busca de otra iniciativa u otra cosa que ya hayamos
estado haciendo para alguna iniciativa nueva. Nadie va a
perder su trabajo en esto. Tampoco hemos perdido una gran
cantidad de dinero con ello.
Las consecuencias
Despus de la junta de enero de 2000, Gutsch estaba ponderando cmo deba proceder para superar algunos de los
principales obstculos para construir su equipo. King habl
por separado con Gutsch para aconsejarlo:
... orientarnos a las industrias vitivincolas de $10 millones o
por debajo de $20 unillones para quienes podemos proporcio-
Casos de integracin
izar un rango completo de servicios. No hay nadie ms con

nuestro rango de servicios que en realidad haga un buen trabajo en esa rea. Existe un mercado mal atendido para esas
compaas del mercado intermedio. Cuando comenzaste,
supe que tornara de dos a tres aos para hacer que en verdad
todo esto funcionara. ste realmente va a ser tu ao, Jeff Si
no lo es, bien, lo reevaluaremos al final del ao. Nuestro presupuesto global de marketing en el rea probablemente sea
de 1.5 a 2% de las facturaciones totales del cliente. En 1999,
el primer ao de las industrias vitivincolas, quiz gastamos
en alguna parte del vecindario de $5000 a $8000, lo cual no
fue mucho pero te uniste a algunas organizaciones y tuviste
algn tipo de capacitacin. El ltimo ao probablemente
gastamos de $10000 a $12000. Ahora, Jeff, s que algunas
de nuestras dems oficinas gastaron mucho ms en marketing
si comparamos. Tenemos que decidir: ste es el mejor uso
de nuestro tiempo? Es el mejor uso de nuestros recursos
intentar perseguir una industria en la que hemos intentado
durante tres aos y no hemos incursionado bien?
La decisin de desarrollar un nicho ha estado basada
en la intuicin. Moss Adams no utiliz ninguna prueba con
un solo indicador o a una tasa de rendimiento mnimo para
identificar los posibles nichos. Esto fue debido a que, a excepcin de las organizaciones sin fines de lucro, muchos clientes
tenan tasas de realizacin de tarifas similares. Moss Adams
busc el volumen potencial de negocio y determin si poda
manejar ese volumen. Sin embargo, Moss Adams es todava
un desconocido en la industria vitivincola. El tiempo est
corriendo.
Este caso de estudio fue preparado por los profesores Armand Gilinsky, Jr. y Sherri Anderson en Sonoma State University como base
para la discusin en el saln de clase y no como ilustrar el manejo
efectivo o no de una situacin administrativa. Este caso se present
primero en la reunin de 2001 de North American Case Research
Association en Memphis, Tenn. Los autores agradecen el apoyo de
Moss Adams PLC y el Wine Business Program en Sonoma State University por su ayuda en la preparacin de este caso.
577
Casos de integracin
Regla #1 para las organizaciones de negocios: La gente, no

la estructura, hace que un negocio funcione o fracase. Seguir
ciegamente los conceptos organizacionales que han funcionado en alguna otra parte es tina forma segura de desperdiciar el talento y obtener resultados deficientes. El cambio
organizacional por s mismo no logra nada, mientras la gente
dedicada puede hacer que cualquier estructura funcione. Esto
no significa que los cambios organizacionales no deban presentarse, sino que es necesario disear cualquier cambio para
aprovechar al mximo a las personas en las circunstancias
nicas de la compaa. Los altos directivos nunca deben dictar el cambio como una cura absoluta para evitar enfrentarse
a los problemas fundamentales.
Cita de Harvard Business Review
(ttulo y autor no citados) publicado en la pared de
Bill Larson, director de fbrica de Littleton Manufacturing
El 21 de junio de 1990, Paul Winslow, director de Recursos
Humanos en Littleton Manufacturing le pidi a su jefe, Bill
Larson, que conjuntara un equipo de empleados para atender
diversos asuntos que Larson pensaba que estaban afectando
los resultados finales de Littleton. La tarea de Winslow era
resultado de una presentacin que hizo acerca de esos problemas a Larson. Despus, Larson se haba reunido con su
equipo ejecutivo, l y Winslow despus haban acudido al
comit de control de calidad para analizar qu hacer. Cuando
decidieron formar un equipo de mejora de procesos de Recursos Humanos (EMP) para priorizar los problemas y proponer un curso de accin correctivo. Larson le haba pedido a
Winslow que haba estado en la planta durante 17 aos, que
encabezara el EMP.
El comit de control de calidad decidi que el EMP deba
incluir a dos representantes de cada departamento entre los
que se encontraban el de ventas y marketing, y el de fabricacin de componentes. Los dos directivos de cada una de estas
reas seran electos, lo que incluye a Dan Gordon, el gerente
de manufactura del rea de fabricacin y Phil Hanson, el gerente de manufactura del rea de componentes. En el equipo
no haba supervisores o empleados remunerados por hora.
En la primera junta, el EMP analiz las 6 reas problemticas reconocidas con amplitud y que Winslow haba
referido a Larson. La tarea de cada mi-mhro para la siguiente
reunin, el 28 de junio, era priorizar los problemas y proponer un plan de accin.
Los problemas
Lo que desencaden los eventos que llevaron a la formacin
del EMP de Recursos Humanos, fue un curso en administracin y estudios organizacionales para los estudiantes en
un colegio tcnico cercano. A finales de 1989, Winslow fue
buscado por un catedrtico de un colegio tcnico local quien
estaba interesado en utilizar a Littleton como un sitio para
un curso de proyecto de campo. Debido a las preocupaciones
existentes acerca de la comunicacin en la planta en

todos los niveles, Winslow pidi a los estudiantes
que evaluaran la comunicacin organizacional en
Littleton. Larson dio su aprobacin, yen el invierno
de 1990 los estudiantes llevaron a cabo el proyecto,
realizaron entrevistas individuales y de grupo a los
empleados de todos los niveles de la planta.
Winslow y su equipo combinaron los resultados de la
evaluacin de los estudiantes con los de una encuesta interna
que se haba realizado varios aos atrs. El resultado fue la
identificacin de 6 reas problemticas que pensaban eran
crticas y requeran la atencin de la planta:
Falta de unidad organizacional
Falta de coherencia en hacer cumplir las reglas y los procedimientos
Funcin del supervisor percibida de manera deficiente
Enfoque insuficiente hacia las prioridades de Littleton
Cambio administrativo de manera deficiente
Falta de un enfoque sistemtico hacia la capacitacin
La compaa
Littleton Manufacturing, ubicada en el rea rural de Minnesota, fue fundada en 1925. En 1942, Littleton fue adquirida por Brooks Industries, un fabricante importante de
aparatos domsticos y componentes. En esa poca, Littleton
fabricaba componentes de metales especiales hechos a la medida y labrados mediante una mquina de precisin para una
variedad de industrias.
En 1983, mediante la compra de un competidor ms
grande, Frhling, Inc., Brooks pudo incrementar su participacin de mercado interno de 8% a aproximadamente 25%.
Brooks entonces decidi tener slo una instalacin para producir los componentes que se utilizaban en la mayor parte
de los productos que fabricaba en Estados Unidos. El sitio
seleccionado fue Littleton Manufacturing. Para hacer esto,
Brooks agreg un negocio por completo nuevo (componentes) a la actividad tradicional de Littleton. Para dar espacio
a la nueva lnea, se agreg un edificio de 80000 ft 2 a la vieja
planta de Littleton, lo que daba un total de 220000 ft 2 de
espacio. Debido a la adicin de este nuevo negocio, Littleton
creci de 150 empleados en 1984 a 600 en 1986. A mediados
de la dcada de 1990, haba alrededor de 500 empleados.
*Por David E. Whiteside, consultor de desarrollo organizacional. Este caso fue
escrito en Lewiston-Auburn College de la Univeristy of Southern Maine con la
cooperacin de la direccin', nicamente con el fin de estimular el anlisis en
los estudiantes. Los datos estn basados en una investigacin de campo; todos
los eventos son reales, a pesar de que los nombres de las organizaciones,
lugares e individuos se han ocultado. Se anima a los catedrticos en las
instituciones sin fines de lucro a reproducir este caso para su distribucin entre
sus estudiantes sin cargo alguno o autorizacin por escrito. Todos los dems
derechos estn reservados al autor y a la North American Case Research
Association (NAC RA): Copyright m 1994 por el Case Research Journal y David
E. Whiteside.
,V
578
La parte ms antigua de la planta (el rea de fabricacin)

fabricaba sus productos hechos a la medida y los venda a
una diversidad de clientes industriales. Tambin abasteca al
rea ms nueva de la planta (el rea de componentes) con
una variedad de partes que se procesaban an ms
y se utilizaban para fabricar componentes elctricos.
Estos componentes eran utilizados por todas las dems plantas de Brooks en el ensamble de aparatos
electrodomsticos que se vendan en todo el mundo.
Cerca de 95% de los productos que se elaboraban
en el rea de componentes de la planta se originaban en el rea de fabricacin.
La planta tambin era la oficina central del
departamento de marketing y ventas de Brooks Industries
conocido como "grupo comercial", el cual tena la responsabilidad de las ventas a nivel mundial de productos elaborados
en el rea de fabricacin. stos incluan ventas nacionales e
internacionales de productos dirigidos a varias industrias, lo
que incluye la de semiconductores, electrnicos de consumo
y la industria de hornos nucleares. Este grupo comercializaba
productos hechos no slo en Littleton Manufacturing sino
aquellos fabricados por las otras 14 plantas de Brooks, todas
ubicadas en Estados Unidos.
Bill Larson, cl gerente de planta, estaba subordinado al
vicepresidente ejecutivo de fabricacin de Brooks, cuya oficina corporativa se encontraba en Chicago, Illinois. Larson
se reuna una vez al mes con su jefe y otros jefes de planta.
A Larson le reportaban en forma directa seis gerentes de
lnea funcionales y el gerente del sistema de mejora de calidad (SMC). Este grupo de siete gerentes, conocido como el
"equipo", se reuna cada semana para planear y analizar qu
cosas se iban a ser. (Ver el organigrama en el cuadro 1).
En diciembre de 1989, en la planta haba 343 empleados
por hora y 125 asalariados. Aproximadamente 80% de la
fuerza de trabajo tena menos de 45 aos. setenta y siete por
ciento eran hombres y 23% mujeres. 66% haban estado en
CUADRO 1
Organigrama de Littleton Manufacturing
Casos de integracin
la planta durante 10 aos o menos. Todos los trabajadores
por hora estaban representados por el sindicato Teamsters.
Panorama financiero
Brooks Industries
Brooks fue el segundo productor ms grande de aparatos
domsticos en Estados Unidos. Sus tres principales unidades
de negocio eran la comercial/industrial, la de consumo y la
fabricacin de equipo original. Los principales competidores
estadounidenses para sus aparatos domsticos eran Eagleton, Inc., y Universal Appliances, Inc. En Estados Unidos, la
participacin de mercado de Eagleton era de 47%; Brooks
tena aproximadamente 23%; y Universal Appliances y otras
compaas pequeas tenan el restante 30%. Sin embargo, los
fabricantes estadounidenses estaban enfrentando una competencia creciente, en principio basada en precios ms bajos,
por parte de compaas en Asia y Europa del Este.
En 1989, las ventas de Brooks declinaron 4%, y en 1990,
declinaron otro 5%, a $647 millones. El informe anual de
1989 contena la siguiente declaracin acerca de la condicin
financiera de la compaa: "I iaha una competencia feroz...
lo cual provoc una disminucin en nuestra participacin
de mercado estable y una cada en los precios, y por ende,
un nivel de ventas ms bajo... Con el volumen de ventas
que mostraba un crecimiento ms lento, no pudimos reducir
nuestros costos de manera proporcional y se present una
subutilizacin de nuestra capacidad". En mayo de 1990,
despus de anunciar las prdidas inesperadas del primer
trimestre, Brooks implement una iniciativa de eficiencia en
toda la corporacin, que incluan recortes planeados de 16%
en su fuerza de trabajo, tina reestructuracin corporativa y
un nfasis renovado en la contabilidad administrativa para
los resultados netos.
Debido a la decadencia de la condicin financiera, durante algunos aos Brooks haba reducido los recursos disponibles para Littleton. Por ejemplo, el presupuesto de Larson
Casos de integracin
579
para los salarios se haba incrementado slo 4% cada ao
El activo neto de Littleton se increment de $319000
durante mucho tiempo. Como resultado, los supervisores y

los mandos medios gerenciales se quejaron con energa por
en 1989 a $3 094 000 en 1990 debido a la adicin de un
que los recientes incrementos salariales haban sido demasiado pequeos y de que los salarios de la planta eran demasiado bajos. Tambin sentan que el sistema de evaluacin
nuevo producto en el rea de fabricacin que se vendi en

el mercado externo y no haba requerido activos o recursos
adicionales.
En 1990, las ventas de la planta global fueron
de $41 196000, con una utilidad de operacin de
de desempeo de distribucin forzada que la planta utilizaba,

el cual estaba basado en una curva de campana, no recompensaba de manera adecuada el buen desempeo. Un gerente
de rango medio coment: "Todo lo que ahora obtenemos por
3.7%, en comparacin con 7.3% de 1989. Larson

estim que la recesin actual, que estaba daando a
la compaa, disminuira las ventas en 1991 en un
un buen desempeo es una tarjeta de felicitacin y un pavo".
10%. El cuadro 2 presenta un estado de resultados
En abril de 1990, la compaa recort el presupuesto de Littleton a la mitad y estipul que cualquier nuevo proyecto que
operativo para Littleton Manufacturing de 1988 a
^'.î
1990.
involucrara artculos no esenciales tena que tener un periodo

de recuperacin de gastos de un ao.
El sistema de mejora de la calidad
Adems, tanto en 1988 como en 1989 Brooks haba
En 1985, el corporativo estableci un esfuerzo de administra-
cargado a la planta de Littleton alrededor de $300000 por

diversos servicios proporcionados, como apoyo tcnico, pero
en 1990 este cargo fue incrementado a $1 milln. Muchos
de los gerentes de planta de Littleton sentan que esto se ha-
cin de calidad total, el sistema de mejora de calidad (SMC),

el cual reemplaz los crculos de calidad que la planta haba
instituido en 1980. En toda la planta se public una declaracin de calidad, que haba sido desarrollada por Larson y su
ba hecho para ayudar a compensar la condicin financiera

en deterioro de Brooks, y estaban frustrados por ello. Para
indicar que l pensaba que Brooks estaba utilizando a Littleton como una vaca de ordea, un miembro del equipo dijo,
"Cuanto ms rentables nos volvamos, ms gastos corporativos nos cargarn".
equipo, la cual estableca:
Muchos gerentes, en especial aquellos que se encontra-
ban en el rea de fabricacin, sentan que aunque haban

hecho dinero en beneficio de la planta, el incremento en los
cargos corporativos nulificaba su xito y su arduo trabajo.
Varios gerentes en el rea de fabricacin tambin teman que
si su operacin no tena un buen desempeo financiero, quiz
la compaa cerrara.
Al analizar la creciente falta de recursos disponibles por
parte del corporativo y el declive en utilidades de la misma
planta, Larson afirm: "Es necesario que haya un cambio
en la forma en que la gente de aqu piensa acerca de los
recursos. Tienen que pensar ms en trminos de eficiencia".
l estaba orgulloso de que la compaa haba alcanzado su
meta de reducir los costos estndares un 1 % en cada uno de
los pasados tres aos, y que en 1990 las reducciones en costos
seran iguales a 5% del valor de produccin. Pensar que si la
compaa reduca el nmero de repeticiones de procesos, los
costos podran descender en otro 20 a 30 por ciento.
Li tt leton Manufacturing
Las operaciones de fabricacin y componentes en Littleton
Manufacturing fueron administradas como centros de costos

por Brooks, mientras que el grupo comercial se manejaba
como centro de utilidades. (Un centro de utilidades es parte
de una organizacin que es responsable de acumular ingresos
as como costos. Un centro de costos es una divisin o uni-
En Littleton Manufacturing estamos dedicados a alcanzar la

calidad perdurable. Esto significa que cada uno de nosotros
debemos entender y satisfacer los requerimientos de nuestros
clientes y colaboradores. Todos debemos luchar siempre
por mejorar y por lograr un trabajo libre de errores en todo
lo que hacemos: en cualquier trabajo ... a tiempo... todo el
tiempo.
Bill Larson estaba muy entusiasmado por el SMC. l
vea esta medida como un enfoque para la calidad total que

afectaba no slo a los productos sino a todos los procesos
de la planta, ste requerira un esfuerzo de largo plazo para

cambiar la cultura en la planta. Senta que SMC ya haba
cosechado los beneficios en trminos de mejoras significativas
en la calidad, y que el sistema haba ayudado en gran medida

a la comunicacin en la planta.
En el SMC todos los empleados estaban obligados a participar en equipos de calidad departamental (ECD) de 6 a 12
personas que se reunan cada dos semanas, durante al menos
una hora, para identificar formas de mejorar la calidad. La
mayor parte de los empleados por hora estaban no slo en un
ECD; los gerentes de rango medio estaban, en promedio, en
tres ECD. Algunos gerentes estaban hasta en seis. Los resultados de los esfuerzos de cada equipo se exhiban en grficas y
diagramas por su rea de trabajo y se actualizaban cada mes.
Haba cerca de 60 equipos en la planta.
El lder de cada equipo de calidad departamental, un
voluntario, funga tambin como miembro del equipo de mejora de calidad (EMC), cuyo objetivo era apoyar a los ECD y
ayudarles a vincular sus metas con las metas de la compaa.
Los EMC estaban compuestos por seis u ocho personas; cada
dad organizacional de actividad en la cual se mantienen las

cuentas con costos directos respecto de los cuales el director
tino estaba encabezado por un miembro del equipo ejecutivo.

Estos miembros del equipo ejecutivo junto con Bill Larson,
del centro es responsable.) En 1989 y 1990, el lado de fa-
conformaban el comit de vigilancia de la calidad (CVC)
bricacin de Littleton haba tenido un buen desempeo en
para la planta. El trabajo del CVC era supervisar la direccin
trminos de costos presupuestados, mientras que el lado de

componentes haba incurrido en prdidas importantes duran-
e implementacin del sistema de mejora de la calidad para
te ambos aos.
la planta y coordinar los programas de mejora a la calidad

corporativa. El comit algunas veces tambin conformaba
Casos de integracin
580
CUADRO 2
Estado de resultados operativo de Littleton Manufacturing
8.1
Fabricacin
Ventas
Costos directos
Margen de contribucin
Porcentaje de las ventas
Todos los dems costos operativos
Utilidad de operacin
Componentes
Ventas
Costos directos
Total de Littleton Manufacturing
Ventas
Costos directos
$16929
1,l 551
5378
31.8%
4 501
877
5.2%
$18321
1 1 642
6679
36.5%
4 377
2 301
12.6%
$19640
11 701
7939
40.4%
4443.
3496
17.8%
$20468
1' O49
4419
21.6%
4824
45)
(4
2.0%
$15590
10612
4978
31.9%
4797
180
1.2%
$21556
-1 8916
2640
12.2%
4628
988)
9.2%
$37397
27599
9798
26.2%
9326
472
1.3%
$33 91 1
22254
11 657
34.4%
9175
2482
7.3%
$41196
30617
10579
25.7%
9071
1 508
3.7%
Nota: Los cambios en la utilidad de operacin de cada ao estn asentados en la cuenta de ingresos retenidos (activos netos) en la hola de
balance corporativo. Sin embargo, se debe hacer notar que las cifras del balance incluyen el impacto de las oficinas centrales, los cambios en la
organizacin nacional y el ingreso extraordinario proveniente de otras operaciones, los cuales no se ven reflejados en el estado de operaciones que
se muestra arriba.
Fuente: Contralor de Littleton Manufacturing.
equipos de accin correctiva para trabajar en proyectos

especiales. A diferencia de los ECD, los cuales estaban compuestos por empleados de un solo departamento o rea de
trabajo, los equipos de accin correctiva tenan miembros
de diferentes departamentos o funciones. Para 1986, haba
nueve equipos de accin correctiva, pero para 1989, ninguno
estaba en funcionamiento. Cuando se le pregunt acerca de
ellos, Winslow dijo, "No estoy seguro de qu es lo que sucedi con ellos simplemente se extinguieron".
Larson pensaba en que el SMC haba mejorado la calidad.
En la mayora de sus productos de fabricacin, la compaa
competa con base en la calidad y servicio al cliente, y el vicepresidente de ventas y marketing pensaban que su calidad era
la mejor en la industria. De 1988 a 1989, la planta obtuvo
varios premios de Brooks por su calidad y fue citada pblicamente por varios clientes dada la calidad de sus productos.
Los empleados por hora en general tambin pensaban
que el SMC haba mejorado la calidad, aunque se mostraban
menos entusiastas acerca del sistema que la administracin.

Varios empleados por hora se quejaron de que dado que la
participacin era obligatoria, muchos grupos eran retrasados
por miembros poco motivados. Pensaban que la participacin deba ser voluntaria. Otra queja fue que la capacitacin
era poco adecuada para los lderes del grupo, y ocasionaba
que algunos grupos no fueran productivos.
En la primavera de 1990, la compaa decidi que el
esfuerzo de SMC estaba "estancndose" y que los ECD se
llamaran equipos de calidad interdepartamental (ECI). Los
ECI fueron programados para comenzar en noviembre de
1990. Adems, la compaa decidi comenzar los equipos
de mejora de procesos (EMP), los cuales se enfocaran en
diferentes procesos existentes en la planta, como el de presupuesto y administracin de inventarios. Un EMP, compuesto
por gerentes con diferentes funciones, no sera continuo, sino
que slo durara por el tiempo que le tomara alcanzar sus
nietas particulares.
Casos de integracin
Cmo perciben los diferentes niveles los

problemas
Con el fin de elegir las cuestiones que se deban afrontar primero y disear un plan tentativo para abordarlas,.Winslow
reflexion acerca de la informacin de los antecedentes que
tena en 6 reas problemticas que l y su equipo haban
identificado con base en su propio anlisis y en la evaluacin
de los estudiantes acerca de la comunicacin organizacional.
Muchas veces, la gente habla acerca de "este lado de la pared
y aquel lado de la pared" para describir a la planta. Se estn
refiriendo a la pared que les separa del rea de componentes,
que es ms nueva, y el rea de fabricacin, la ms antigua de
la planta. (Algunas partes del rea de fabricacin haban sido

construidas en la dcada de 1920). El rea de los componentes era ms brillante, ms limpia y ms abierta y, en verano,
ms fra y fresca. Cuando se comparaban ambos lados, un
gerente afirm, "Cuando el cambio de turno en el rea de
fabricacin termina, sales y sientes como si hubieras pasado
por un exprimidor de ropa". En lneas generales, el equipo
del rea de componentes era tambin ms nuevo, en su mayora databa de las dcadas de 1970 y 1980 y alguna parte
de su maquinaria de vanguardia haba sido desarrollada
en la planta. Gran parte del equipo del rea de fabricacin
databa de la dcadas de 1950 y 1960. Estas diferencias en
edad implicaban que, en general, la maquinaria del rea de
fabricacin requiriera ms mantenimiento.
Por todos era aceptado que las labores en el rea de componentes eran ms limpias y fciles, y que permitan una mayor interaccin social. En el rea de fabricacin muchas de las
mquinas podan funcionar slo dos o tres horas antes de necesitar atencin, mientras que en el rea de componentes
podan funcionar durante das sin la intervencin de algn
obrero. En el rea de fabricacin, debido a la colocacin de
las mquinas y la necesidad de frecuente mantenimiento, la
gente tenda a trabajar ms de manera individual y a estar
ocupada todo el tiempo. No era poco comn que los empleados de alto nivel que trabajaban por horas en el depar-
581
de Recursos Humanos se refiri al gerente de fabricacin del

departamento de componentes, Phil H anson, como alguien
que manejaba las cosas conforme iban llegando; es decir,
como ms reactivo. Hanson permita que sus supervisores
tuvieran ms libertad y no se involucraba en el
taller a menos que hubiera un problema. No abs,, ,^;
tante, cuando esto suceda reaccionaba con firmeza
y rapidez. Por ejemplo, para combatir la tendencia
creciente de los empleados a tomar descansos extendidos, haba comenzado a asignar supervisores
fuera de los baos justo antes y despus de los descansos programados. Bill Larson atribua las diferencias en ambas
^: . ^`ti '
reas . "a las diferentes necesidades de desempeo. y rendicin

de cuentas que las. actividades del negocio y la oficina corporativa dictaban". El departamento de componentes cumpla
las necesidades internas de produccin de Brooks al proveer

a todas las dems plantas de la*compaa de un producto que
ellos, a su vez, usaban para fabricar un utensilio domstico
que se venda por millones cda ao. No obstante, el rea de

fabricacin tena que satisfacer las necesidades de una variedad de clientes industriales mientras competa en el mercado
abierto.
Larson senta que el departamento de fabricacin deba
tener una tica con un espritu ms emprendedor que el
departamento de componentes debido a que "el departamento de fabricacin viva o mora segn la manera en que
ellos tratan a sus clientes; tena que cortejar a los clientes e
interactuar bien con ellos", mientras que el departamento
de componentes tena un mercado listo para consumir sus
productos.
Larson tambin pensaba que algunas de las diferencias
eran debido al hecho ce que la planta era "rehn de, lo
que suceda en el corporativo". A pesar de que la oficina
corporativa estableca los objetivos financieros para ambas

partes de la planta, ejerca un control rns enrgico sobre las
metas financieras y de productividad del departamento de
componentes debido a que ninguna otra planta de Brooks
- estaba en el negocio de fabricacin y Brooks pensaba que
tamento de fabricacin pidieran su transferencia al rea de
el negocio de componentes era mucho mejor. Adems, el
componentes.
corporativo dependa del rea de componentes ya que sta
Los trabajadores por hora se referan al rea de componentes como "un club campestre" en comparacin con el
rea de fabricacin. Muchos atribuyeron esto a la forma en
que las diferentes reas eran administradas. El cumplimiento

de las reglas era ms flexible en el lado de componentes. Por
ejemplo, las reglas que requeran zapatos y gafas de seguridad
no se hacan cumplir de manera estricta, y a algunos operadores se les permita comer en el trabajo.
Un miembro del equipo de Recursos Humanos describi

a los supervisores del depart amento de componentes como
"despreocupados en cuanto al cumplimiento de las reglas",
en cambio los del departamento de fabricacin fueron definidos como "sargentos". Ellos consideraban al gerente de
manufactura del departamento de fabricacin, Dan Gordon,
como poseedor de una visin clara ce lo que deseaba para
el rea de fabricacin y de un plan definido acerca de cmo
le provea partes estandarizadas; principalmente bobinas de

a lambre, utilizadas en muchos de sus productos terminados.
El departamento de componentes produca .hasta 2 millones
de algunas de esas pequeas partes al da.
Larson tambin indic que los requerimientos para el
nmero de trabajadores en ambas reas de la planta eran diferentes. Por ejemplo, dependa del negocio que fuera probable para cada rea, los requerimietos de horas extra podan
variar. Los empleados a los que se les pagaba por hora en el
rea de la planta que tena ms tiempos extra, sentan que el
rea que trabajaba menos estaba obteniendo un trato ms
"cmodo". Larson saba que la disparidad de tiempos extra
era debido a la necesidad, no al tratamiento preferencial de

un rea sobre la otra, pero l lo pona de esta manera: "T
puedes hablar y hablar, pero no logrars darles una explica-
cin satisfactoria. As:que esto provoca una gran frustracin

.
llegar a lograr sus metas. Tambin perciban a Gordon como. entre los diferentes niveles de aqu"
F gerente de EMC rastre las diferencias entre el rea
alguien que mantena un control estricto sobre sus supervisode fabricacin y la de componentes hasta la consolidacin
res y les exiga una rendicin de cuentas. El mismo empleado
582
en Littleton de toda la produccin de bobinas de alambre de

Brooks necesarias para sus aparatos electrodomsticos despus de que Brooks adquiri Frhling en 1984. La gran parte
de los altos directivos contratados para comenzar el negocio
de componentes fueron trados de Frhling y, como
l lo plante, "Tenan una forma diferente de hacer
las cosas. No era un barco fcil de navegar". Dijo
que algunos de los antiguos gerentes en la planta
se cuestionaban acerca de la pertinencia de haber
trado gerentes de una compaa que no haba sido
exitosa. La gente preguntaba. "e Por qu los utilizan
aqu? Quiz tuvieron parte de la culpa de lo que
estaba mal." Un gerente de manufactura agreg que
el gerente que haba sido trado para echar andar el negocio
de componentes, Bob Halperin, tena la visin de: "Vamos
a empezar un nuevo negocio aqu y hacer lo que sea necesario para hacerlo funcionar y al diablo con las polticas de
Littleton Manufacturing". Tambin, cuando el nuevo negocio de componentes comenz, su director reportaba en forma
directa a la oficina corporativa de Brooks y no al gerente de
la planta. En 1986, la estructura cambi de manera que el gerente de fbrica del departamento de componentes reportaba
al gerente de planta de Littleton Manufacturing.
Un representante sindical en la planta atribuy algunas
de las diferencias entre ambas reas al hecho de que la fuerza de
trabajo en el rea de componentes tenda a ser ms joven y a
tener ms mujeres con nios pequeos (67% de las mujeres
que trabajaban por hora en la planta lo haca en el departamento de componentes). La necesidad de cuidar nios,
pensaba, ocasionan que las mujeres necesiten tomarse ms
tiempo libre durante el trabajo. Uno de los supervisores del
departamento de fabricacin pens que dado que los supervisores en el departamento de componentes eran ms jvenes,
esperaban ms de la direccin y eran ms francos, en especial
acerca de cunto ms deban recibir por cada hora de trabajo.
Una parte importante de estos supervisores tambin haba
sido trada de Friihling, y no eran originarios de Littleton.
8.1
Falta de consistencia en el cumplimiento de reglas

y procedimientos
Una queja importante tanto de los trabajadores asalariados

como los que trabajaban por hora era la aplicacin incongruente de polticas y procedimientos. Aunque la mayor parte
de la gente mencion las diferencias de un lado de la planta
con respecto del otro, tambin haha diferencias de un departamento al otro. El representante sindical en jefe lo plante de
esta manera, "ste es el problema nmero uno aqu: Nada
es equitativo!", algunos supervisores del departamento de
componentes estaban permitiendo a la gente tomar descansos
ms largos y acudir a sus descansos ms temprano de lo que se
supona se deba hacer. Algunos supervisores permitan a los
empleados por hora que pasearan y hablaran durante un rato
antes de arrancar sus mquinas. En algunos departamentos del
rea de componentes, ?os empleados tenan permitido reunirse
en los baos y "pasar el rato" de 5 a 20 minutos antes de irse.
El representante en jefe cit un ejemplo en que, contrario a la
poltica previa, se permita a algunos trabajadores en el rea
de componentes tener radios. "Cuando la gente en el rea de
fabricacin se dio cuenta", dijo, "se puso furiosa".
Casos de integracin
Algunos otros ejemplos de las incongruencias citadas por
los empleados son las siguientes:
1. Las peleas en la planta dan como resultado necesario
el despido automtico, pero el gerente de Recursos Humanos record dos incidentes de peleas donde la gente
involucrada no fue disciplinada.
2. Otro incidente que dio mucho qu decir en toda la planta
involucr a un empleado que fue "atrapado en una nube
de humo de marihuana" por su supervisor. Dado que el
supervisor no observ al hombre fumando sino con el olor
a la marihuana, la persona tan slo recibi una advertencia por escrito. Un gerente dijo, "Necesitamos adoptar
una postura respecto a estas cosas. Es necesario establecer
una declaracin. De esta forma podremos obtener un
poco de respeto". Al describir el mismo incidente, otro
gerente afirm, "Esto nos lleva a pensar que les estamos
dando (a los empleados que trabajan por hora) el control".
3. Muchas personas tambin mencionaron el caso de una
madre que alegaba que sus ausencias repetidas al trabajo
se deban a las citas de los mdicos para revisar a sus hijos
y fue suspendida durante tres das, lo que compararon
con el caso de un operador que falt a trabajar varias
veces, sospechoso de abusar de drogas o alcohol, pero no
fue disciplinado.
Al analizar las diferencias en la manera de hacer cumplir
las regulaciones de seguridad en toda la planta, el gerente de
seguridad de la planta afirm que cuando l confrontaba a
una persona que estaba calzando zapatos deportivos, muchas
veces sta contestaba que haba olvidado ponerse sus zapatos
de seguridad. Dijo, "Si tengo que castigar a todos, castigara
a 50 o 100 personas al da".
Tambin haba diferencias en el ausentismo en las dos
reas de la planta. El ausentismo en el rea de componentes
era de alrededor de 2.2%, mientras era ligeramente menor al
1 % en el rea de fabricacin. Algunos atribuan esto a una
aplicacin de las regulaciones que regan el ausentismo ms
flexible por parte de los supervisores del rea de componentes.
Winslow haba intentado estimar el costo anual del fracaso en la aplicacin de las reglas que regan el encendido
e interrupcin del trabajo. Su estimacin fue que la planta
estaba perdiendo $2237.50 al da, lo que daba un total de
$529400 al ao. El memorando de Winslow en el que se
detallaba cmo haba llegado a esta estimacin general haba
sido parte de su presentacin a Larson; ste se incluye en el
cuadro 3. Aunque Winslow no lo haba incluido en el memorando, despus calcul que 70% de la prdida total era
responsabilidad del rea de componentes de la planta.
Los supervisores se quejaron de que cuando intentaron
disciplinar a los subordinados, muchas veces no sentan un
respaldo por parte de la gerencia. Relataron incidentes donde
haban disciplinado a los empleados por hora slo para que
sus decisiones fueran cambiadas por la gerencia o el departamento de Recursos Humanos. Un supervisor habl de un
incidente en el cual l haba intentado despedir a alguien de
acuerdo con lo que l pensaba que era una poltica de la compaa, pero el despido fue cambiado por una suspensin. Se
583
Casos de integracin
CUADRO 3
Memorando de Paul Winslow a Bill Larson
MEMORNDUM
De: Paul Winslow, director de Recursos Humanos
A: Bill Larson
Asunto: costo estimado de la prdida de tiempo de manufactura
Fecha: 18/6/90
Prdida de tiempo de manufactura*
(Basada en 348 empleados que trabajan por hora)
Retraso al comienzo del cambio de turno
Aseo antes del descanso matutino
Retraso al regreso del descanso
Tiempo promedio del aseo anticipado para
el almuerzo
Retraso en el regreso del almuerzo
Aseo antes del descanso vespertino
Retraso en el regreso del descanso
Aseo anticipado al final del turno
10 minutos x 25% (87) = 14.50 horas

5 minutos x 75% (261) = 21.75 horas
10 minutos x 50% (174) = 29.00 horas
avg. 10 minutos x 50% (174)
10 minutos x 25% (87)
5 minutos x 75% (261)
10 minutos x 50% (174)
5 minutos x 75% (261)
Total
=
=
=
=
=
=
29.00 horas
1 4.50 horas
21.75 horas
29.00 horas
65.25 horas
224.75 horas/da
Costo: 224.75 x avg. $10 hr. = $2 247.50/da

240 das
x $224750 = $539400.00/ao
* 1. No incluye prestaciones.
2. No incluye abusos de horas extra.
3. No incluye los casos de los empleados que salen del edificio y han registrado su hora de entrada.
le dijo que haba sido demasiado. En un evento posterior otra

decisin suya fue cambiada, se le dijo que haba sido demasiado
indulgente. Afirm, "sentimos que estamos atados de manos;
no estamos seguros de qu es lo que podemos hacer". Las decisiones de los supervisores que fueron cambiadas por lo general
eran comunicadas directamente al sindicato por el departamento de Recursos I-umanos. En estos casos, los supervisores
sentan que estaban siendo ofendidos "con cara de tontos"
Winslow atribuy algunos de estos problemas a la falta
de comunicacin concerniente a las polticas y procedimientos de la compaa. Pensaban que si los supervisores entendan la poltica de la compaa mejor, sus decisiones no necesitaran cambiarse con tanta frecuencia. No haba un manual
de polticas de Recursos Humanos, por ejemplo, aunque las
reglas laborales estuvieran contenidas en el contrato sindical.
Dan Gordon no estaba de acuerdo con el punto de vista
de que estos problemas fueran resultado de la falta de comprensin por parte de los supervisores acerca de las polticas
y procedimientos de la planta. l afirm: "99% de los supervisores conocen las polticas pero carecen de las habilidades
y la voluntad para hacerlas cumplir. Tal como un oficial de
polica necesita ser capacitado para leerle sus derechos a un
prisionero, los supervisores necesitan ser instruidos a fin de
estar en condiciones de realizar sus trabajos". Pens que en
algunos de los casos donde una decisin de un supervisor
era cambiada, el supervisor se haba equivocado en seguir el

procedimiento disciplinario apropiado. Por lo tanto, cuando
la decisin del supervisor se anulaba y no se proporcionaba
explicacin alguna, se dejaba al supervisor con su propio
punto de vista errado de lo que haba sucedido.
El gerente de Recursos Humanos pensaba que algunos de
los supervisores estaban renuentes a disciplinar o confrontar
al personal debido a que "teman daar los sentimientos de
las personas y deseaban ser aceptados por ellas".
La funcin del supervisor es mal percibida
En el primer turno en el rea de fabricacin haba aproximadamente 70 trabajadores por hora y 7 supervisores, y en
el rea de componentes haba aproximadamente 140 trabajadores por hora y 11 supervisores. Los supervisores eran
asistidos por lderes de grupo, empleados por hora designados por la compaa yquienes reciban un extra de hasta 10
centavos la hora.
En todos los niveles en la planta haba una inquietud
acerca de la funcin de los supervisores. "I,os supervisores se
sienten como si fueran nada", afirma un alto directivo. En la
evaluacin de la comunicacin organizacional que realizaron
los estudiantes, los empleados por hora, los gerentes de rangos medios y los supervisores reportaron que los supervisores
tenan demasiadas tareas y que esto limitaba su efectividad.
584
Una observacin tpica que hizo un empleado por hora fue:

"Los supervisores no pueden estar en el taller debido a sus
juntas y papeleo. Tienen una cantidad tremenda de cosas en
la mente... el supervisor se ha convertido en un repartidor de
diarios, lo cual le impide hacer su trabajo". Cuando
se habl acerca de cun ocupados estaban los supervisores y cmo responderan a las sugerencias
hechas por los empleados por hora, otras personas
que trabajaban por horas afirmaron: "La expresin
favorita del supervisor es, lo olvid".
Los supervisores tambin desean participar ms
en la toma de decisiones. "Hars esto! Hars esto!
Hars esto!" es la forma en que un supervisor caracteriz el estilo dominante de toma de decisiones de los gerentes en la planta. l pensaba que la mayora de los gerentes
esperaban que los supervisores hicieran justo lo que ellos les
decan. "Tenemos una gran cantidad de responsabilidad pero
poca autoridad", fue como otro supervisor lo plante. Muchos supervisores sienten que los gerentes les ordenan hacer
cosas, pero cuando algo marcha mal, ellos son los culpables.
Otro factor que contribuy a la baja moral de los supervisores fue una falta percibida de recursos que sentan eran
necesarios para realizar un buen trabajo. Varios se quejaron
de que muchas veces se les deca que no haba dinero para
hacer cambios o mejorar cosas. Tambin se quejaron de la
poca cantidad de personal de ingeniera, de limpieza y de
mantenimiento. Algunos supervisores pensaron que haba
muy pocos supervisores en los segundos y terceros cambios
de turno. Pensaron que esto dio origen a una supervisin
inadecuada y permiti que algunos trabajadores por hora
perdieran el tiempo haciendo tonteras, ya que los empleados
saban en qu momento estos pocos supervisores andaban
por ah.
La combinacin de estos factores sobrecarga de trabajo, demasiado papeleo, falta de autoridad, participacin
insuficiente en la torna de decisiones, falta de recursos para
hacer cambios, capacitacin inadecuada y pocas recompensas hicieron difcil encontrar a gente por hora en la planta
que aceptara una oferta para convertirse en supervisor.
Al analizar el papel de los supervisores, Larson afirm,
"No hicimos un buen trabajo de capacitacin con los supervisores. Les decimos lo que queremos y queremos que nos
rindan cuentas, pero no les damos las herramientas personales para hacer lo que queremos que hagan. Necesitan esa
confianza y la capacidad para manejar a la gente y responsabilizar a la gente sin hacerla sentir mal". Continu con su
halago a un supervisor que pensaba que estaba haciendo un
buen trabajo. En particular, Larson senta que los subordinados de este supervisor saban qu esperar de l. Esta persona
haba sido un oficial de marina durante muchos aos, y Larson pensaba que esto le haba ayudado a sentirse confortable
haciendo cumplir las reglas. Mientras reflexionaba en esto,
afirm, "Quiz debamos buscar slo a gente con antecedentes militares para ser supervisores".
8.1
Enfoque insuficiente en las prioridades de Littleton

La frase "Enfoque insuficiente en las prioridades de Littleton"
reflejaba dos preocupaciones expresadas por los empleados.
En primer lugar haba una falta de comprensin de las metas
de Littleron. En segundo lugar, h.iha un comr,romi .o c,uestio-
Casos de integracin
hable de la planta con estas nietas. Sin embargo, los diferentes niveles perciban estas cuestiones de manera diferente.
Aunque la planta no contaba con una declaracin de
misin, los altos directivos afirmaron que pensaban que entendan las prioridades de Littleton. La descripcin tpica de
un alto directivo de las metas de la planta era "Proporcionar
a los clientes productos de calidad a tiempo al costo ms bajo
posible con el fin de obtener utilidades".
Cada ao, Larson y el equipo ejecutivo desarrollaban
un plan estratgico de cuatro aos para Littleton. Las ventas
y el marketing proyectaran primero las cantidades y tipos
de productos que pensaban que podan vender. Despus, el
departamento de manufactura buscara las capacidades de
alano de obra y maquinaria para la planta. Entonces, las
proyecciones de ventas y las capacidades se ajustaran segn
fuera necesario. A travs del proceso, las metas se establecan
para mejorar la calidad y reducir los costos. Larson entonces
llev el plan a Brooks para su revisin y/o aprobacin. Despus, Larson convirti las metas que detallaba el plan estratgico en objetivos especficos para cada departamento. stos
se utilizaron a fin de establecer objetivos cuantificables para
cada miembro del equipo y luego conformaron la base para
la estimacin del desempeo anual. Debido a este proceso,
todo el personal del equipo senta que saban qu era lo que
se esperaba de ellos y cmo su trabajo contribuira al logro
de las metas organizacionales.
Al mismo tiempo, tanto los gerentes de rangos medios
como altos pensaron que haba una comunicacin insuficiente y apoyo por parte de las oficinas corporativas. Mencionaron que no saban lo suficiente acerca de los planes
de largo plazo del corporativo para la compaa. Varios
gerentes del rea de fabricacin se preguntaban acerca del
compromiso del corporativo con el negocio de fabricacin.
Pensaban que si su operacin no se desempeaba bien desde
el punto de vista financiero, quiz la compaa podra llegar
a su fin. Al analizar el estado del rea de fabricacin de la
planta, Gordon afirm que Brooks consideraba que aqul era
un "negocio perifrico". El gerente de aseguramiento de la
calidad senta que el corporativo no estaba proporcionando
el apoyo suficiente y la direccin de largo plazo para el sistema de mejora de calidad. Winslow estaba preocupado por
la falta de congruencia en las polticas de Recursos I-rumanos
que proporcionaba el corporativo y senta que su palabra
no tena el suficiente peso en los esfuerzos de planeacin de
Recursos Humanos del corporativo.
Todos los niveles por debajo del equipo directivo se
quejaron de que no comprendan bien las metas de largo alcance en el propio Littleton. Algunos gerentes de nivel medio
pensaron que haba un plan escrito y de largo alcance para
la compaa, pero otros no estaban de acuerdo. Un miembro
del equipo ejecutivo inform que hasta donde l saba, el
plan estratgico completo slo lo conoca el personal directivo, aunque algunos gerentes conocan porciones que estn
relacionadas con sus departamentos. Tambin inform que
el plan estratgico nunca fue analizado en las reuniones de
revisin de operaciones. La mayor parte de los empleados
que trabajaban por hora afirm que dependan de los rumores para enterarse de la informacin acerca del "panorama
general". Al discutir el flujo de informacin en la planta, un
representante sindical afirm, "Las cosas se pierden a travs
585
Casos de integracin
de la cadena de mando". Afirm que obtuvo ms de 80% de

su informacin de los chismes en el taller.
El mecanismo principal que se utilizaba para comunicar
las metas de Littleton y la condicin de la planta con respecto
a su logro, era la junta de revisin de operaciones que se
llevaba a cabo una vez al mes a cargo del gerente de planta,
a la cual todos los empleados asalariados eran ostensiblemente invitados. En estas reuniones, a las que por lo general
asistan aproximadamente 18 personas, el gerente de planta
informaba las cifras acerca de qu tan cerca haba estado la
planta de los indicadores de negocios seleccionados. En una
tpica junta reciente, por ejemplo, el gerente.de sistemas de
mejora de calidad describi varios esfuerzos en la planta para
mejorar la calidad. Bill l.arson entonces revis los nmeros.
Represent los datos acerca de la produccin real en comparacin con la presupuestada, las variaciones entre los costos
de manufactura reales y los presupuestados, los ingresos, los
principales diez productos en ventas, los mrgenes estndares en diversos productos, los embarques de productos, la
informacin acerca de retrasos y los 10 clientes principales.'
Cuando pidi preguntas al final de su presentacin, no hubo
ninguna.
I.a evaluacin organizacional por parte de los estudiantes arroj que en todos los niveles se apreciaba el intento
de las juntas de revisin de operaciones, pero haba varias
inquietudes. Todos los entrevistados deseaban tina comunicacin de doble va, sin embargo, el tamao y formato de las
juntas inhiban la discusin. Los gerentes de rangos medios
se enfocaban demasiado en lo que estaba sucediendo y no lo
suficiente en el futuro. Como un gerente afirm: "Es como
ver a Lubhock por el espejo retrovisor.. Deseamos saber a
dnde vamos, no dnde hemos estado. Queremos saber qu
es lo que va a suceder y cmo va a afectar a nuestro departamento, qu podemos hacer para ayudar". Otros, lo que incluye a algunos del equipo directivo, se quejaron acerca de la
dificultad de comprender la terminologa financiera. Algunos
empleados que trabajaban por horas y que fueron entrevistados ignoraban que hubiera juntas de revisin de operaciones,
y otros no saban qu se discuta en ellas.
Varios gerentes de rango medio y de manufactura pensaron que sostener juntas departamentales regulares mejorara
la comunicacin dentro de sus departamentos. Tambin dijeron que les gustara ver las minutas de las juntas del equipo
ejecutivo.
Cuando fueron entrevistados por los estudiantes para
la evaluacin de la comunicacin organizacional, varios
gerentes de rango medio, supervisores y trabajadores por
hora en toda la compaa no estaban practicando lo que
prdicaban con respecto a las metas establecidas. Se supona
que un objetivo importante fuera el producto de calidad; sin
embargo, reportaron que haba demasiado nfasis en alcanzar las cifras, u obtener el nmero requerido de productos
en el mercado, aunque tuviera defectos. Afirmaron que esto
ocurra en particular hacia el fin del mes cuando se enviaban
los reportes de produccin. El comentario de un trabajador
reflej las opiniones que tenan muchos empleados por hora:
"Algunos jefes de trabajo le piden a la gente que terminen
productos que no tienen buena calidad. Esto transmite el
problema de un departamento a otro y al final lo que resulta
es un producto desastroso. Parecen muy interesados en alcan-
zar la cuota y en lograr que el pedido salga a tiempo y no en

tener un producto de calidad. Se trata de un gran problema
debido a que los trabajadores por hora creen que la calidad
no es importante, y han comenzado a no preocuparse en su
trabajo. Lo transfieren a la siguiente persona, y sta
se enfurece".
La percepcin de varios trabajadores por hora
acerca de que sus sugerencias para mejorar la cali`}
dad no eran respondidas debido a la falta de dinero
tambin gener su cuestionamiento acerca del compromiso de la compaa con la calidad.
El cambio est administrado de manera deficiente
La mayora los empleados entrevistados por los estudiantes

pensaba que no haba demasiados cambios en la planta y que
muchos de ellos provocaron confusin.
El sistema de mejora de la calidad se inici en 1985.
En 1986, 100 empleados por hora fueron despedidos.
En 1984, haba 150 gerentes; en 1990, 87 gerentes.
En 1989, el corporativo inici una reestructuracin que
cambi las relaciones de subordinacin de varios altos
directivos.
5. El 1989, como parte del sistema de mejora de la calidad,
la planta comenz a utilizar tcnicas de control estadstico de procesos y tambin inici esfuerzos para obtener
la certificacin ISO (ISO es una certificacin de excelencia
reconocida a nivel internacional.)
6. En 1989, se introdujo un nuevo sistema de control de
inventarios y produccin, con la ayuda de un equipo externo de consultores que estuvo en la planta durante casi
un ao y estudi sus operaciones.
7. En 1990, el rea de componentes reorganiz su flujo de
produccin.
1.
2.
3.
4.
El efecto de todos los cambios suscit varias quejas. La

gente senta que algunas funciones y responsabilidades no eran
claras. Haba una creencia difundida de que las razones de los
cambios no estaban comunicados muy bien y la gente encontraba que los mismos los afectaban demasiado tarde. Adems,
haba mucha incertidumbre acerca de por cunto tiempo, un
nuevo programa, una vez iniciado, continuara. Larson pens
que muchos empleados por hora estaban renuentes a los
cambios que se estaban implementando debido a que crean
que stos requeriran ms trabajo por parte de ellos y que ya
estaban "corriendo todo el tiempo". Un representante sindical
observ, "Nunca hay un aligeramiento gradual de las cosas
aqu". Un gerente de rango medio afirm: "Estamos obligados
a ser veloces. Estamos orgullosos de ir rpido. Nos apresuramos hoy para ver las cosas listas para maana".
Larson pens que la cultura de la planta estaba cambiando de manera gradual debido a la implementacin del
SMC, pero observ que se haba invertido demasiado tiempo
dando a los empleados razones de los cambios.
Dan Gordon pens que la planta necesitaba "comunicar
el cambio mediante una sola voz". Afirm que el estilo de
Larson era dejar que el equipo comunicara a los dems los
cambios siguientes. l coment, "Cuando la informacin
llega a la ltima persona, se pierde algo". Senta que Larson
necesitaba comunicar en forma personal los cambios a aquellos que se encontraban en los niveles ms bajos.
586
El gerente de sistemas de mejora de calidad pens que

Brooks no proporcionaba los suficientes recursos y apoyo
para los cambios en la planta. Cuando explic su visin del
enfoque corporativo hacia el cambio, dijo, "E1 paso uno es
no dar mucho. El paso dos es no dar nada. El paso
tres es que ellos se llevan lo que resta". Otro gerente
de rango medio coment, "Siempre se nos est pidiendo hacer ms con menos, .pero los requerimientos del corporativo no menguan".
Un ejemplo mencionado con frecuencia acerca
del cambio que resultaba frustrante para tantas personas era la introduccin del Sistema de Control de
Inventario y Produccin Asistida (MAPICS por sus
siglas en ingls Assisted Production and Inventory Control
System) en 1989. MAPIC era un sistema automatizado que se
supona mantendra el control de los materiales, la productividad y la eficiencia de la nano de obra. En teora, daba seguimiento de los pedidos desde el momento de ingreso hasta
el pago de las facturas, con posibilidad de conocer dnde se
encontraba un pedido en cualquier punto del sistema al consultarlo en una computadora. Sin embargo, el sistema consuma mucho tiempo (la informacin deba ser ingresada de
forma manual por parte de los supervisores) y no se ajustaba
tan bien a la seccin de Fabricacin de la planta como a la
seccin de Componentes, donde la produccin se encontraba
ms estandarizada. Un alto directivo coment, "MAPICS se
vendi como el salvador de los supervisores, y se supona
que la empresa obtendra toda la informacin que necesitara,
sin embargo, esto nunca sucedi. Se encuentra parcialmente
instalado y existen problemas del sistema y en la captura". En
fechas recientes, se ha cuestionado si MAPICS proporcionaba
un conteo de inventario preciso.
Los empleados que laboran por hora se sentan molestos
por la forma como se llevaban a cabo los cambios. Una . persona coment, "Primero a todos nos indican que debemos
monitorear el desperdicio y luego de repente nos indican
que dejemos de hacerlo". Otro dijo, "Un da el cuarto de
MAPICS se encuentra aqu, y al siguiente da est por all.
Adems colocaron un nuevo sistema en el almacn, y nosotros no sabamos nada de l". Muchas personas resintieron la
entrada de los consultores exte_nos por parte del corporativo,
reportaron que no saban por qu haban sido llevados ni lo
que hacan. Teman que las recomendaciones de los consultores ocasionaran despidos.
El personal que labora por hora sinti que Hucha de la
informacin sobre los cambios venideros provena de rumom
res, "Los rumores corren corno plvora", fue la forma CO()
un trabajador de este grupo describi la comunicacin en la
planta. Otro dijo, "Los directivos no visitan mucho la planta.
Slo los vemos cuando las cosas andan mal".
Al analizar la comunicacin sobre los cambios, un gerente medio coment: "Es un motivo constante de broma. El
personal que labora por hora conoce lo que suceder antes
que nosotros". Un representante expres, "Muchas veces, le
dices a los supervisores lo que suceder y ellos se sorprenden.
Esto ocasiona problemas en la moral y genera condiciones
de trabajo inestables. Aunque nueve de diez veces resulta
verdadero".
Los empleados por hora tambin sienten que no participan lo suficiente en las decisiones administrativas sobre los
Casos de integracin
cambios que se llevarn a cabo. Un trabajador de este grupo

expres, "No nos solicitan nuestra opinin. Nosotros podramos decirles si algo no funcionar. Deberan mantenernos
informados. No somos idiotas".
Falta de un enfoque sistemtico para la capacitacin
La empresa haba llevado a cabo un esfuerzo de capacitacin
bien estructurado cuando los empleados fueron contratados
para comenzar a laborar en la seccin de Componentes de la
planta cuando inici el programa QIS. Adicionalmente, cada
dos aos todos los empleados participaban en una capacitacin de actualizacin del QIS. No exista otra capacitacin
formal o desarrollo de carrera en la planta.
Los empleados que laboran por hora y los supervisores
en particular se quejaban de la falta de capacitacin. Un
empleado de este grupo expres la idea compartida de forma
general: "Cuando comienzas a trabajar aqu, se convierte en
una cuestin de nadar o hundirse". Al analizar la promocin
de los supervisores, el representante sindical en jefe dijo que
no saba cmo la gente llegaba a ser supervisor y hasta donde
l conoca, no exista una capacitacin necesaria para acceder
a este puesto".
Cuando eran contratados, empleados asalariados y trabajadores por hora participaban en tina sesin de orientacin
en la que se les informaba acerca de las prestaciones, las polticas de asistencia, los horarios de trabajo, las regulaciones
de estacionamiento y los aspectos de seguridad. Despus de
la sesin de orientacin, la posterior capacitacin de los nuevos empleados asalariados era responsabilidad de los departamentos individuales. La prctica comn era que el supervisor del departamento asignara al personal que labora por
horas a un operador de este grupo con experiencia para una
capacitacin personal por dos semanas. Winslow expresaba
parte de sus dudas con este mtodo al comentar: "No se sabe
si el departamento est asignando a la mejor persona para
capacitar al nuevo empleado o si siempre utilizan a la misma
persona para la capacitacin".
El departamento de Recursos Humanos no contaba con
un presupuesto independiente para capacitacin, sin embargo, los departamentos individuales, en ocasiones utilizan
sus recursos para ello y registraban el dinero utilizado como
una variacin de sus nietas presupuestadas. La capacitacin
continua que se presentaba por lo general era tcnica para el
personal de mantenimiento.
Cuando se le solicit explicar por qu no exista ms
entrenamiento, Winslow respondi, "Quisiramos contar
con ms capacitacin pero no lo hemos logrado debido al
costo y a problemas de personal". Por ejemplo, en 1986 el
puesto de Winslow era gerente de capacitacin y desarrollo, y
haba sido responsable del programa de entrenamiento de los
nuevos empleados contratados para integrarse en la unidad
de Componentes. Despus de finalizar la capacitacin inicial,
solicit que la planta proporcionara una continua para los
operadores de Componentes, sin embargo, su solicitud la
rechaz Larson, quien no quiso gastar el dinero necesario.
Winslow tambin record las cerca de 160 horas que haba
invertido el ao anterior en el desarrollo de un programa de
capacitacin por video para los empleados que laboran por
hora en una parte de la seccin de Componentes de la planta.
Coment que el programa haba sido puesto a prueba, pero
Casos de integracin
cuando lleg el momento de enviar a la gente al curso, la gerencia de produccin no estuvo dispuesta a dejar que la gente
se ausentara del piso de planta.
Winslow tambin cit la falta de apoyo del corporativo
como un factor de los espordicos esfuerzos de capacitacin
de la planta. En un tiempo Brooks baha contratado a un
director de capacitacin para sus plantas, pero en 1987, esta
persona renunci y la empresa nunca contrat a nadie para
reemplazarlo. En la actualidad, Brooks no contaba con un
departamento especial para esto; se esperaba que cada planta
proporcionara su propio entrenamiento. La capacitacin que
Brooks ofreca, de acuerdo con Winslow, era para el "gerente
prometedor" y era adquirida de un proveedor externo.
Alta Direccin
Al tomar asiento en su oficina pensando en lo que poda hacer, Winslow saba que cualquier plan deba parecerle aceptable tanto a Larson, como a Gordon y a Hanson (el gerente
de planta y los dos gerentes de fbrica) pas un momento y
pens en sus estilos directivos.
Bill Larson tena cuarenta y tantos aos, con una licenciatura en ingeniera mecnica y haba ingresado a Littleton
en 1970. Haba sido gerente de planta desde 1983. Sus subalternos lo consideraban brillante, analtico y prctico. Cuando
se le pregunt una vez cmo se describira a s mismo a alguien que no lo conociera, respondi "Mantengo fuera mis
emociones, recuerdo cuando estuve en el ejrcito, de pie y a
la orden frente a la Tumba del Soldado Desconocido, la gente
se acercaba y me vea a los ojos para hacerme pestaear. Pero
yo era capaz de salirme de ah, a tal grado que ni siquiera los
vea". Aadi que haba construido la mayor parte de su casa
y reparado su propio equipo, que inclua los motores de un
crucero de cabina que posea. Al haber sido educado en una
granja en el medio oeste rural, deca que haba aprendido a

temprana edad la forma de reparar equipo con alambre de
embalaje para mantenerlo en funcionamiento.
A pesar de que Larson era considerado accesible por

parte del personal ejecutivo, en raras ocasiones sala al piso
de planta para conversar con la gente. Muchos directivos lo

consideraban una persona de "nmeros" quien muy pronto
matizaba su conversacin sobre la planta con informacin
cuantitativa sobre indicadores de negocio, varianzas, costos
presupuestados, etctera. Al referirse a su incomodidad para
discutir asuntos personales, en broma alguna vez dijo de s
mismo: "Puedo conversar en el telfono durante treinta y
cinco segundos, y luego no puedo hablar ms".
Al describir su propio estilo directivo, Larson coment,
"Me gusta apoyar a la gente y hacer que se involucre. Me
agrada dejarles saber lo que pienso y lo que deben lograr.
De j o que las ideas salgan de ellos, me interesa que me proporcionen recomendaciones y si creo que son correctas, no
las cambiar. El personal debe ser con fi able, pero no deseo
que sientan que estoy detrs de ellos todo el tiempo, no deseo
impedir su motivacin". Estim que 40% de su responsabilidad laboral estaba compuesto por la administracin del
cambio.
Dan Gordon, quien contaba con 38 aos de edad, haba
trabajado en Littleton durante quince aos y haba sido gerente de manufactura de la seccin de fabricacin por siete
aos. Al describirse a s mismo, coment, "soy un detallista
587
y detesto el mal desempeo. Mis superiores dicen que soy

un directivo de Teora X y que cuento con una personalidad
fuerte (que puedo intimidar a la gente)".
Al comentar acerca de su nivel de comunicacin con los
empleados que laboran por hora, Gordon seal
que no era lo suficiente, y agreg que "nuestras
jornadas estn tan cargadas, que no pasamos cl
tiempo su fi ciente en contacto con la gente como
debiramos". Coment que pocas veces recorra la
$^
planta y que nunca conversaba de forma individual
con el personal que laboraba por horas. Aunque
una vez al ao se reuna de manera formal con estos
empleados de la seccin de fabricacin para llevar a
cabo una reunin de revisin de operaciones del mismo modo
que se presentaba con el personal asalariado, para analizar
lo que haca la planta, las utilidades, los nuevos productos,
etctera. "Al personal que labora por horas les encanta",
report.
Al responder acerca del motivo por el cual no se comunicaba ms con este personal, Gordon coment, "dado que la
informacin del departamento contable depende, en parte, de
nuestra recopilacin de informacin, una buena parte de mi
tiempo se consume en esto. Quiz estoy demasiado ocupado
con actividades burocrticas como para ser ms visible".
Basaba sus decisiones administrativas en informacin documentada y con frecuencia estudiaba los reportes financieros
y de productividad emitidos por el departamento contable.
Comentaba que le gustara ver a los supervisores pasearse en
las maanas slo para conversar con la gente, pero reconoci que tenan demasiados reportes por llenar y demasiadas
reuniones por atender.
Cuando se le solicit explicar lo que se deba hacer para
tener xito como gerente en Littleton, Gordon respondi:
"Debes hacer las cosas. Bill Larson desea que se hagan ciertas cosas en determinado intervalo de tiempo. Si haces esto,
tendrs xito".
Phil Hanson, que apenas alcanzaba los cincuenta aos,
haba trabajado para Littleton durante siete aos. Fue contratado como gerente de materiales para la seccin de componentes y fue promovido como gerente de Componentes de
la misma a mediados de 1989. Phil estimaba que ocupaba el
50 por ciento de su tiempo en el piso de la planta en contacto
con la gente. Senta que esto le proporcionaba una mejor
visin de lo que suceda en la planta y a la vez generaba
confianza. Consideraba que demasiados gerentes de la planta
eran "espritus de oficina" (crean que corresponda a sus
subalternos conversar con los trabajadores que laboraban
por hora). Ante los dems gerentes pareca que Hanson con
frecuencia tomaba decisiones con base en lo aprendido en
conversaciones informales con los empleados que laboraban
por hora. Intentaba delegar lo ms posible a sus supervisores.
Cuando se le preguntaba qu era lo que deba hacer un gerente para tener xito, responda, "debes ser un emprendedor
y hacer que las cosas sucedan".
Winslow recordaba hace algunos aos cuando l era
gerente de capacitacin y desarrollo, el personal ejecutivo
haba acudido a uno de esos talleres de desarrollo directivo,
donde se aprende acerca del estilo directivo de cada uno.
Todo el personal haba resultado con calificaciones altas en
el extremo autoritario de la escala.
Casos de integracin
588
Esto dispar el recuerdo de un debate reciente en el que l

haba pasado una sugerencia de su equipo al personal ejecutivo para que "se hiciera algo agradable para los trabajadores
de la planta". Para conmemorar la llegada del verano, su
equipo deseaba que la empresa pagara la compra de
hamburguesas, hor dogs y bebidas, de modo que los
trabajadores pudieran tener una comida de festejo
durante su almuerzo. Aquellos del personal ejecu-'
tivo que se opusieron a la idea citaban la "teora de
- :_ administracin del caramelo". Como lo explic un
directivo, "si se le ofrece a un oso hambriento un
caramelo, podrs mantenerlo contento y hacer que
haga lo que tu deseas. Pero ten cuidado cuando se
te terminen los caramelos. Tendrs que hacer frente a un oso
extraordinariamente furioso! ". El argumento del caramelo
domin el da y- la comida de festejo no se llev a cabo.
l saba que un punto en potencia complicado, era la necesidad de contar con reuniones para analizar los problemas
y planear una estrategia. La gente ya se encontraba escasa de
tiempo y se quejaba del nmero de reuniones. Sin embargo,
a menos que tomaran el tiempo suficiente para retroceder y
observar lo que hacan, nada cambiara.
En una nota ms optimista, record que Larson haba
quedado impresionado cuando el personal de Recursos
Humanos enfatiz en su presentacin que estos problemas
estaban afectando las utilidades de Littleton. Winslow senta
que la disminucin de las ventas y utilidades en Brooks, la
mayor competencia nacional y extranjera, la recesin actual
y la disminucin de la moral de los empleados hacan ms
i mportante la solucin de estos problemas. La gente de todos
los niveles de la planta comenzaba a preocuparse acerca de la
posibilidad de sufrir ms despidos.
Momento de la recomendacin
Nota
A medida que Winslow volteaba a su computadora para

redactar sus recomendaciones respecto a las seis reas problemticas, recordaba la forma en que Larson haba reaccionado
cuando los estudiantes realizaron su presentacin acerca de la
comunicacin organizacional en L.ittleton. Despus de reconocer el esfuerzo de los estudiantes, Larson haba comentado
de una forma espontnea, "Esto slo confirma lo que ya
sabamos. La mayor parte de esto no resulta una sorpresa".
Winslow esperaba que ahora,. algunos de estos problemas
estuvieran resueltos.
1.
En Littleton, los departamentos de manufactura, ingeniera y

contabilidad estimaron los costos estndar de nano de obra para
fabricar cada uno de los productos de la planta y se prepar un
presupuesto con base en estos estimados. Los costos presupuestados se convirtieron en los objetivos de la planta. Una varianza es
la diferencia entre los costos reales y los estndares. Una varianza
poda ser positiva (menor que) o negativa (mayor que) respecto a
los costos presupuestados.
Casos de integracin
589
Littleton Manufacturing (B)*
Winslow se reuni con su personal para desarrollar una lista

de acciones correctivas propuestas. El cuadro 1 presenta la
nota que Winslow envi, en junio de 1990, al Equipo de
Mejora de Procesos (EMP) de Recursos Humanos, donde
seal las acciones correctivas sugeridas (las medidas no
fueron priorizadas).
El EMP se reuni para analizar lo que deba hacerse
acerca de los seis problemas identificados por el departamento de Recursos Humanos hasta mediados del mes de
septiembre. El primer problema que el EMP decidi atender
fue la aplicacin inconsistente de polticas y procedimientos
disciplinarios. Eligieron primero este problema porque consideraron que si poda resolverse, muchos otros de los dems
problemas tambin se resolveran.
El EMP decidi primero averiguar qu tan bien comprendan los supervisores las reglas de trabajo y el grado de
interpretaciones distintas que tenan de ellas. Para realizar
esto desarrollaron un cuestionario que cubra las veintiocho
reglas de trabajo de Littleton y se lo entregaron a todos
los supervisores. Una pregunta, por ejemplo, era "Si usted
encuentra que un empleado se ha quedado dormido en su
estacin de trabajo, qu hara?" El supervisor deba elegir de
varias alternativas. A esta pregunta le segua, "Si usted llega
y encuentra a un empleado lejos de su trabajo y dormido
encima de material de empaque, qu hara?". Nuevamente,
se presentaban algunas opciones de respuesta. Despus de
responder el examen, se analizaban las respuestas, y Winslow
y el personal de Recursos Humanos explicaban la respuesta
correcta. Los resultados indicaron al EMP que exista mucho
menor conocimiento de las reglas y de su forma de aplicacin
de lo que la direccin haba esperado.
El EMP luego dedujo que varios supervisores no se sentan
cmodos al confrontar a los empleados acerca de sus faltas
para seguir las polticas y procedimientos de la empresa, especialmente en cuanto al uso de zapatos y lentes de seguridad.
Decidieron buscar ayuda de un consultor externo para ayudarles a desarrollar un programa de entrenamiento para los
supervisores. Sin embargo, el 1 de septiembre de 1991, como
una continuacin de su "direccin por eficiencia", Brooks haba impuesto la congelacin de los salarios y una reduccin en
los viajes, y prohibi el uso de consultores externos en todas
sus plantas. Cuando Winslow solicit a Bill Larson aprobacin
para contratar al consultor, se le record que debido al congelamiento debera llevar a cabo la capacitacin de forma interna.
Como consecuencia de esto, Winslow inici una serie de
reuniones con los representantes sindicales y los supervisores
denominadas reuniones de "sup y rep", para analizar cules
eran las reglas de trabajo, las distintas interpretaciones de
ellas y la forma como deban manejarse las violaciones a las
reglas de trabajo. Por motivos (le horario, se planearon de
forma que la mitad de los supervisores y los representantes
participaran en cada reunin. Estas juntas se llevaron a cabo
de forma bisemanal durante un ao. Winslow crea que
las reuniones ayudaban a aclarar y apoyar el papel de los
supervisores y comenzaban a presentar un efecto positivo
sobre la vigilancia y control de las polticas y los

procedimientos.
.
En 1991, debido a que las plantas que adquiran las bobinas de alambre fabricadas por la
seccin de componentes presentaban un exceso de
inventario de bienes terminados, Brooks las cerr
un mes durante las festividades navideas, lo que
llev a I.ittleton a eliminar 125 puestos de la seccin de
componentes para el mismo mes, para reducir la produccin.
"Si no lo hubiramos hecho" coment Winslow, "habramos
tenido una espantosa cantidad de inventario". Los empleados que ocupaban esas posiciones tenan, en general, menos
antigedad que sus contrapartes de la seccin de fabricacin,
y ningn empleado de esta seccin fue despedido. Algunos
de los empleados con mayor antigedad de la seccin de
componentes fueron contratados para trabajar en la seccin
de fabricacin. En el momento de los despidos, el negocio de
la seccin de fabricacin estaba en auge. En enero, la planta
comenz a recontratar a los empleados despedidos, y para
finales de junio, todos haban sido recontratados.
En noviembre de 1991, Bill I.arson supo que tena cncer, y en junio de 1992 falleci. Debido a la enfermedad de
Larson, a la falta de recursos y a las presiones de tiempo, no
exista ningn esfuerzo formal por solventar los problemas
identificados por Winslow adems de la aplicacin inconsistente de las polticas y procedimientos.
El nuevo director de planta, Bob Halperin, asumi su funcin el otoo de 1992. Halperin haba sido director de otra
planta de Brooks en el sur por tres aos. Uno de los motivos
por los que fue elegido fue por su familiaridad con Littleton.
Haba trabajado en Littleton como ingeniero industrial de
1973 a 1980, cuando parti para dirigir otra instalacin. En
1984 regres a Littleton para arrancar y dirigir la seccin de
componentes. Mantuvo esta posicin por cuatro aos antes
de partir para dirigir la planta del sur de Estados Unidos.
Poco tiempo despus de que Halperin lleg, Winslow le
present las reas de problema definidas el ao anterior, con
una copia del caso A, y se reuni con l para analizar los
problemas. Al mismo tiempo, aunque Winslow senta que
se haba alcanzado un progreso en contar con una ejecucin
ms consistente de las polticas y los procedimientos de una
seccin de la planta a la otra, no senta que hubiera cambiado
mucho respecto a los otros problemas. Con excepcin de las
juntas de sup y rep, ninguna de las acciones especficas recomendadas por su grupo y por l haba sido implementada.
* Elaborado por David E. Whiteside, consultor de desarrollo organizacional.
Este caso fue elaborado en Lewiston-Auburn College de la Universidad de
Southern Maine con la colaboracin de la direccin, con el nico propsito
de estimular el anlisis de los estudiantes. La informacin est basada en
investigacin de campo, todos los eventos son reales, aunque los nombres de
las organizaciones, ubicaciones e individuos han sido modificados. Se insta
a miembros acadmicos de instituciones no lucrativas a reproducir este caso
para distribucin con sus estudiantes sin costo ni permiso escrito. Todos los
dems derechos estn reservados en conjunto con el autor y la Asociacin
de Investigacin de Casos de Norteamrica (NACRA) Derechos Reservados
1994 por Case Research Journal y David E. Whiteside.
Casos de integracin
590
CUADRO 1
Comunicado de parte de Paul Winslow a Recursos Humanos.

MEMORNDUM
8.2
De: Paul Winslow, director de Recursos Humanos

Para: Equipo de mejora de procesos de Recursos Humanos
Asunto: Acciones correctivas propuestas
Fecha: 14/6/90
1.Uso de emulacin de puestos o rotacin para ayudar al personal a comprender el trabajo de los
dems, por ejemplo, a nivel interdisciplinario.
2. Dar nuevo formato a las reuniones de revisin de operaciones, por ejemplo, contar con un comit
de programa.
3.Contar con un foro ms pequeo para grupos, por ejemplo, hacer que supervisores de las dos
secciones se renan.
4. Proporcionar capacitacin de trabajo en equipo a los empleados asalariados.
Falta de congruencia para hacer cumplir las reglas y los procedimientos
1.Sostener reuniones con directores y supervisores de departamento para analizar la forma de hacer
cumplir las polticas y los procedimientos. Hacer que estas reuniones las dirija Bill Larson.
2.Desarrollar un sistema de revisin y monitoreo de polticas y procedimientos.
Funcin del supervisor mal entendida
1.Hacer que los directores de departamento se renan con los supervisores para determinar prioridades o conflictos entre prioridades.
2.Contar con capacitacin de supervisores a todos los supervisores de manufactura.
3.Evaluacin de tiempos (cmo se invierte el tiempo?)
Enfoque insuficiente en las prioridades de Littleton
1.Utilizar el peridico interno para comunicar las prioridades.
2.Desarrollar una hoja de noticias internas.
3.Contar con un buzn de preguntas por contestar en las reuniones de revisin de operaciones.
4. Realizar una reestructura del propsito de Littleton (en la revisin de operaciones).
5.Llevar a cabo una revisin de operaciones para trabajadores que laboran por hora.
6.Utilizar los recibos de nmina para comunicar informacin sobre los objetivos.
7.Sostener reuniones departamentales, el director del departamento facilitar la reunin.
El cambio se maneja de forma inadecuada
1.Proporcionar capacitacin en la administracin del cambio.
2.Comunicar los cambios.
Falta de enfoque sistemtico en la capacitacin
1.Establecer objetivos de capacitacin anuales por departamento.
2.Vincular los objetivos de capacitacin con las prioridades organizacionales.
3.Contar con un mtodo sistemtico de capacitacin para la fuerza de trabajo que labora por hora.
4.Contar con un plan de capacitacin para cada empleado asalariado.
5.Tener un presupuesto de capacitacin anual.
Departamento de Recursos Humanos
6/90

Casos de Integración

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Casos de Integración

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

.

Caso integrador 1.0

Caso integrador 2.0

Caso integrador 3.0

Programa de patrocinio de W. L. Gore

Caso integrador 4.0

Caso integrador 5.0

Caso integrador 6.0

Caso integrador 7.0

Caso integrador 8.2

No es tan simple: El cambio en la infraestructura en Royce Consulting*

con el rtulo "colaborador asociado" en la puerta.

posicin de los gerentes oficinas por reservacin o de manera

Casos re \nteg acbn

Para el momento en que la gente se converta en gerente,

por lo que se tena conocimiento de que se requerira espacio

gerentes preguntaron a Schrean si el cambio a los hoteles de

Opcin 1: continuar con las oficinas privadas y compartirlas un poco.

Opcin 2: mudarse a hoteles de oficinas con tecnologa de oficina actualizada.

La opcin 1 fue cara porque bajo los trminos

1. El negocio de Royce Consulting es diferente: las oficinas

hasta el momento haba servido como proteccin para la

Los circuitos se graban

...la oblea de silicio.

falla mnima. La probabilidad de que todos los productos

pequea y costosa del artculo para completarlo. La nica

La funcin del ingeniero de producto

El organigrama del cuadro 2 muestra los departamentos de

carse. Esto provoca retrasos y costos adicionales. Una razn

Disea y desarrolla prototipos para

Satisface las necesidades de los

Traduce diseos en instrucciones

Mantiene y controla los rendimientos sobre productos asignados.

Cumple con los estndares de productividad y cronogramas.

Coordinacin con los ingenieros de

Frank: Tenemos un problema en manufactura para sacar

Coordinacin con manufactura

de producto. Frank se rehusaba a presionar en cuanto a la

Entrada de W. L. Gore & Associates, Inc. a 1998*

Rebosante de decisin, Jack Dougherty, un recin

de la lista Forbes en 1998 de las 500 compaas privadas ms

plano recubierto de PTFE. En este punto de su carrera Bill

encontrado en computadoras rpidas, que transmiten seales

jores ciclistas profesionales del mundo estn usndolo. Fue

Los artculos de la divisin de productos industriales han

GLIDE ha capturado una parte importante del mercado de

La divisin de textiles Gore ha proporcionado laminados a

una universidad, bellos alrededores y buen clima. El costo del

nunca ha intentado disuadir a los asociados ele asistir a las

se ha organizado en un sindicato. Bill cree que no ha sido

entre gruesas capas de "administracin" formal. Senta que la

trevistas han considerado que se trata de un proceso riguroso.

1989 1990 1991

1992 1993 1994 1995 1996

asumir un inters personal en las contribuciones, problemas

ms, el equipo de compensacin considera integralmente la

Principios rectores y valores centrales

Los cuatro principios se han denominado como Justicia,

GORE-TEX. El anlisis de las prendas que fueron devueltas,

era de esperarse, se rompi. Despus fingi enojarse. Tom

Desarrollo de los asociados de Gore

Enfoques de marketing y estrategia

su tecnologa con los intereses de sus promotores, dado

ficios y prestaciones para altos directivos retirados y se