Lanalyse stratgique

Management Stratgique
Mohamed El Fadel DRISSI

Fvrier 2015

Les fondements de lapproche

Dmarche systmique
Systme humain
Systme de pouvoir

One best way

Autodiagnostic catalys
tre lcoute
Modestie

Politique
des petits pas (Solutions partielles en fonction des
priorits)
Changements environnement : Climatiques,

technologiques (TI, nanotechnologie, et biologie),

dmographique, mondialisation, (globalisation),
financiarisation
Yaqua faucon
MVT

La dmarche danalyse stratgique

1/2

Toute rflexion stratgique se fonde sur un diagnostic

gnral de lorganisation
Problmatique
Diagnostic de la position stratgique:

Analyse de lidentit et DAS (Phase 1)

Analyse concurrentielle et position stratgique (Phase 2)
Analyse de lenvironnement (Phase3)

Diagnostic du potentiel
Diagnostic des ressources (Phase 4)
Diagnostic de la mise en uvre des ressources (Phase 5)

Synthse (Phase 6)

MVT

La dmarche danalyse stratgique

1/2

Dveloppement de la stratgie (Phase 7)

Expliciter le scnario dvolution de lenvironnement

Projection des lments cls du diagnostic
Revisiter la finalit de lentreprise
Arrter les fondements de la stratgie :

Positionnement stratgique
Levier Stratgique
Mode et voie(s) de dveloppement
Stratgie densemble
Stratgies par DAS
Plans daction
Mise en uvre
Evaluation et contrle
4

MVT

Identit de lorganisation & Segmentation Stratgique

Analyse de lenvironnement

Analyse du systme concurrentiel

Diagnostic
potentiel

Diagnostic des ressources

Diagnostic de la mise en uvre des ressources

Synthse diagnostic: FCS, Comptences, Portefeuille

Scnarios Projection du SWOT - TOWS

Dveloppement
stratgie

Synthse

Diagnostic position
stratgique

Problmatique

Voies & Modes de

dveloppement

Positionnement
Stratgique

Leviers
stratgiques

Stratgie densemble, stratgie DAS & plan daction

PESTELL

Concurrence

5+1

Organisa
tion

Fonctions &
Processus

Mode & Voie

Dveloppement

Positionnement

Leviers
stratgiques

Objectifs & volonts

Stratgie Globale & par DAS

Environ
nement

BCG, McKinsey,
S W O TADL

Identit, mission, valeurs, PG, mtier(s)

Itrations

Plan
Action
X

Problmatique
Le mix de la stratgie globale
Quelle sera lvolution de notre portefeuille
dactivits(technologies, produits, marchs, zones
gographiques) ?
Quel mode de dveloppement (interne, par acquisitions..)
devons-nous suivre ? Quelles alliances contracter avec
dautres acteurs dans notre environnement ?
Quelle stratgie marketing mettre en uvre?
Le mix du DAS
Quelles cibles viser dans chaque domaine dactivit
(groupes dacheteurs, marchs gographiques) ?
Quelles technologies de produit (ou service) et de procd
adopter ?
MVT

Analyse de lidentit &

segmentation stratgique
(PHASE 1)

Le diagnostic de la position stratgique

Diagnostic de la position stratgique

Phase 1 : 1. Lidentit
Quatre composantes de l'identit de l'entreprise:
Finalit : objectifs de la politique gnrale d'entreprise
([croissance, rentabilit, plus value sociale] & [risque,
indpendance, prestige])
Culture: Valeurs & normes de comportement
Systme de management
Recette stratgique : Son mix stratgique : Vision,
Mission, champs d'activit et comptences
distinctives
9

MVT

Diagnostic de la position stratgique

Identit :

Finalit

Objectifs de la Pol. gnrale combinaison de:

Une volont (but) de :

Croissance
Rentabilit Performance
Plus-value sociale (Emploi, conditions de travail, outil pour
cellule familiale, )

Une attitude vis--vis :

Du risque
De lindpendance
Du prestige
MVT

Identit : Valeurs et normes de

comportement (Culture)

Identifier les traits culturels dominants:

Ordre
Productivit
Respect dautrui
Exprience
Perfectionnisme

MVT

Identit :

Systme de management

Processus de dcision, de planification, de contrle

Entrepreneurial - Adaptatif
Bureaucratique (centralis)
Dcentralis / participatif
No-planificateur
4 questions: Quelles sont les pratiques concrtes qui
tmoignent de :
Effort de planification
Attitude dadaptation
Centralisation des dcisions
Dcentralisation des dcisions

MVT

Identit :

Recette stratgique
Les lments suivants tels que perus par les dirigeants :

Le champ dactivit de lorganisation (mtier)

Vision
Valeurs
Mission
Les comptences distinctives
La stratgie actuelle
MVT

Cas
Entreprise

Xerox
Total

Produit

Ce qui est vendu

Photocopieuses

Amlioration de la
productivit

Gasoline

Energie &
protection de
lenvironnement

Starbucks Caf

Exprience sociale
autour du caf

Carrier

Air conditionn

Contrle de la
temprature

Nike

Chaussures de
sport

Performance
sportive
MVT

Besoins
gnriques

Mission

Lanalyse stratgique
Rappel

Identit de lorganisation & Segmentation Stratgique

Analyse de lenvironnement

Analyse du systme concurrentiel

Diagnostic
potentiel

Diagnostic des ressources

Diagnostic de la mise en uvre des ressources

Synthse diagnostic: FCS, Comptences, Portefeuille

Scnarios Projection du SWOT - TOWS

Dveloppement
stratgie

Synthse

Diagnostic position
stratgique

Problmatique

Voies & Modes de

dveloppement

Positionnement
Stratgique

Leviers
stratgiques

Stratgie densemble, stratgie DAS & plan daction

MVT

Diagnostic de la position stratgique

Phase 1 : 1. Lidentit

Quatre composantes de l'identit de l'entreprise:

Finalit : objectifs de la politique gnrale d'entreprise
([croissance, rentabilit, plus value sociale] & [risque,
indpendance, prestige])
Culture: Valeurs & normes de comportement
Systme de management
Recette stratgique : Son mix stratgique : Vision,
Mission, champs d'activit et comptences
distinctives
17

MVT

Phase 1 :
2. Segmentation stratgique

DAS, = concept majeur de la stratgie d'entreprise

Un DAS est un sous-ensemble de
produits/marchs/technologies qui

Ont des facteurs cls de succs semblables

Partagent les mmes ressources et savoir-faire
Affrontent la mme concurrence, et
Peuvent faire lobjet dune stratgie spcifique (DDSL)

Enumrer lensemble des activits (lmentaires)

Dterminer les DAS et analyser les facteurs cls de succs

par domaine
Analyser les partages de ressources et transferts entre
DAS (comptences distinctives)
MVT

Segmentation stratgique et
segmentation marketing

Un DAS est une sous-partie d'une organisation laquelle il est possible de:
Allouer ou de retirer des ressources de manire indpendante
Assigner une stratgie gnrique : domination, diffrenciation,
focalisation,
Segmentation marketing = segmenter non pas l'organisation, mais son
march : la segmentation marketing vise l'identification des segments de
march.
La segmentation marketing s'opre ainsi :
Soit partir du reprage des couples client/produit (ciblage)
Soit par dtection des couples march/offres (positionnement)
La segmentation consiste dcouper un public, un march en un
certain nombre de sous-ensembles (ou segments), distincts et
homognes, en vue dappliquer des politiques de marketing
diffrentes ces segments
MVT

Produit
Produit D

DAS 4

Produit C

DAS 3

Produit B

Produit A

DAS 2

DAS 1

Simple

Complexe

Technologie

GMS

March

Professionnels

Le domaine d'activit stratgique:

Les facteurs cls de succs

Elment de l'offre qui a une valeur pour les

clients et/ou un savoir-faire et/ou un avantage

de cot qui permet de crer un avantage
concurrentiel
Ensemble des facteurs connatre et matriser
pour russir sur un DAS
(Exemple : Laccs un rseau de distribution performant pour un
dpartement charg de rcolter des fonds)

MVT

Facteurs cls de succs

Chane verticale
Valeur pour les
acheteurs
1. Durabilit
(dure de vie ;
dpend aussi de
la qualit des
composants)

2. Prix total de
linstallation

3. Qualit du
service
(Montage,
rparations,
remplacements)

Qual
it

Cot

Ressources
Hum
Fin

Conception
Logistique lentre

Gestion serres des stocks de

composants qui reprsentent une
grande part dans les cots)

Opration 1 :
Dcoupage

Rduction des rebuts et chutes

Opration 2 :
Assemblage partielle

Process industriel, longues sries

Logistique la sortie

Transport sr et peu coteux

Stock fournisseur car achats
saisonniers

Marketing et
commercialisation

Sappuyer sur un agent bien implant

en milieu rural dont les activits sont
complmentaires. Rputation

Services et produits
lis

Rapidit du service (Montage & SAV)

Conditions de paiement

Opration 3 :
Opration 4 :
Emballage

4.

5.

Sources davantages
concurrentiels

Management

MVT

Analyse globale de
lenvironnement
(Phase 2)

16/02/2015

Phase 2 : Analyse globale de lenvironnement

Le modle PESTELL

PESTELL : Politique, conomique, Socioculturel,

Technique, cologique, Lgale & Loisirs

Quels sont les facteurs environnementaux qui affectent les

organisations ?
Lesquels parmi ces facteurs sont les plus importants
aujourd'hui ? Et dans les prochaines annes ?

MVT

Facteurs environnementaux
Politique

Economique

Socio-culturel

Politique fiscale
Protection
sociale
Accueil
investissements
trangers
Rgulation
commerce
extrieur

Dmographie
Mobilit sociale
Distribution des

Evolution du PNB
Endettement
Taux dintrt,
Inflation,
Encadrement de
crdit
Chmage
Politique
montaire
Cot des matires
premires

revenus

Niveau de
vie/pouvoir
dachat/emploi

Niveau dducation
Consumrisme
Valeurs intellectuelles
et morales

Modes de
comportement,
traditions, croyances

Facteurs environnementaux
Technologique

Dpenses publiques et
privs en R&D
Vitesse des transferts
technologiques
Taux dobsolescence
volution de la science
de la technique
Secteurs dinnovation et
rythme
Progrs des mthodes
de production et
amlioration de la
productivit
Axes et moyens de
recherche

Ecologique

Lgal

Lois sur le
retraitement
Retraitement
des dchets
Consommation
dnergie

Lois sur la
concurrence

Droit du travail
Lgislation sur la
sant

Normes de scurit
Protection des
personnes et de
lentreprise

Droit priv / social /

national /
international

Facteurs environnementaux
Loisirs

Changements de mode de vie

Attitude par rapport aux loisirs, au travail
Dure des congs, du travail
Budget loisirs
Sociabilit
Communication & TI
Style de vie, habitudes de consommation

Phase 2 : Analyse globale de lenvironnement

Tendances structurelles & Scnarios

Tendances structurelles ; les forces susceptibles daffecter

significativement la structure dune industrie ou dun march

Convergence croissante de la demande
Recherche continue davantages de cots (conomies
dchelle, centralisation des achats)
Intervention et influence croissantes des Etats
Concurrence globale
Dterminer limpact (relatif) des influences
environnementales sur lindustrie, le march, lorganisation
Scnarios : reprsentation plausible et dtaille de diffrents
futurs envisageables obtenue partir de la combinaison des
tendances structurelles trs incertaines
MVT

PESTELL : Synthse
Politique

Economi
que

Ouverture
frontires:

Grande
sensibilit
internat.
Plan

Sociologique
March de
l'emploi
dynamique

Technologique
Cycle
court &
NTI

Ecologique
Impact
fort dans
le futur

mergence

Dcentrali
sation

Fluctuation
des matires
de base

Stabilit
monnaie

Amliorati
on des
compten
ces

Cots
levs et
accs

MVT

difficile

Place
loisirs
Import.
Absence de
normes
nationales

Prfrence

nationale

Lgal &
Loisir

Facteur de
diffrentia
tion

Droit du
travail
contraignant

Systmes concurrentiels
position stratgique
Le diagnostic de la position stratgique (Phase 3)

Phase 3 : Le diagnostic de la position stratgique

3.1. Les systmes concurrentiels

But: Analyser lattrait des secteurs dans lesquels lorganisation
est engage et la valeur des segments
Dfinir le systme concurrentiel et identifier les segments de
l'industrie
Dcrire les types des systmes concurrentiels et leurs
caractristiques (Cycles de vie, BCG)
Analyser les forces concurrentielles (Porter)
Analyser les positionnements des concurrents et les groupes
stratgiques
Faire une analyse prospective de chaque systme
concurrentiel (variables)

Les opportunits et les menaces

31

MVT

Intensit
DiamandPouvoir de concurrentielle
ngociation 10
Concurrentiel

des fournisseurs 8

Barrires l'entre
et nouveaux
entrants

Intensit
concurrentielle
Etat & groupes de
pression

Pouvoir de
Ngociation
des clients
& distributeurs
Pouvoir des clients

6
4

2
Mesurer
0
et hirarchiser
les 6 forces de
la concurrence

Produits de
Pouvoir de lEtatsubstitution

Menace
des produits
de substitution
Fournisseurs
: Mat
1res, Partenaires

Menace des
entrants potentiels

MVT

Application : DAS : Boissons gazeuses

Menace des entrants potentiels
Barrires lentre importantes
(financires et commerciales)

Pouvoir de ngociation
des fournisseurs

Intensit concurrentielle
Faible : limitation
gographique

Pouvoir de ngociation
des clients et distributeurs

Dpendance quasi-totale
vis vis de Coca-Cola

Faible

Pouvoir de l Etat
et groupes de pression
Taxation: TIC
Boycott

Moyenne : Th, Jus, Sirop

Menace des produits de substitution

MVT

Le diagnostic de la position stratgique

3.2. La position stratgique

Il sagit dvaluer le portefeuille stratgique
Pour chaque DAS (Mc Kinsey):
Evaluer la valeur de lactivit ou attrait
Analyser la position concurrentielle
Pour le portefeuille global, valuer lensemble des positions
stratgiques de lorganisation
Par rapport aux facteurs cls de succs
Et par rapport aux comptences distinctives
L'analyse du portefeuille d'activit vise dfinir les priorits
d'investissement et les pistes stratgiques suivre pour
chaque activit (DAS)
Il existe principalement trois outils d'analyse : la matrice BCG,
la mthode Mac Kinsey et lapproche ADL (Arthur D. Little)
MVT

Le diagnostic de la position stratgique

La matrice BCG

Matrice la plus connue fonde sur des critres

simples :
Le taux de croissance du march
La part de march relative
Deux autres dimensions sont par la suite introduite
Le flux de liquidits gnr par chaque activit
Les besoins en liquidits de chaque activit

MVT

Matrice BCG

Taux de croissance
du secteur

Gnration de liquidits

STARS
Produits en expansion

Produits en lancement

Forte part dun march en

forte croissance

Faible part dun march en

croissance forte

Forte rentabilit

Faible rentabilit

Besoin de trsorerie levs

Besoin de trsorerie lev

Sit concurrent. favorable

Sit concurrent. dfavorable

VACHES A LAIT

10

Besoins en liquidits

10%

DILEMMES

POIDS MORT

Produits en phase de maturit

Produits en dclin

Forte part dun march en

croissance faible

Faible part dun march en

croissance faible

Rentabilit au point mort

Rentabilit au poids mort

Besoin de trsorerie faible

Besoin de trsorerie faible

Sit concurrent. favorable

Sit concurrent. dfavorable Part de

0.5

march relative

0.1

Prescriptions stratgiques BCG

Taux de croissance
du march

Stars

Dilemmes
Dvelopper

Nourrir lexpansion

Strat dsengagement habile

INVESTISSEMENT DE
CAPACITE

Stratgie de spcialisation

INVESTISSEMENT
10%

Vaches lait

Poids mort

Exploiter

Se dsengager, abandonner

Maintenir, Entretenir le
flux positif

Par modification de produit,

se construire une spcialit
o lon sera leader

INVESTISSEMENT DE
PRODUCTIVITE

10

DESINVESTISSEMENT

0.5

Part de
march relative

0.1

Gnration de liquidits
+
+

Dsastre
Stars

Dilemmes

Innovateur

Suiveur
Vaches
lait

Poids morts

Part de March relative

Besoins de liquidits

Mdiocrit

Taux de croissance du March

BCG : les scnarios

Matrice Mc Kinsey

DAS
1

Attrait du march moyen terme

DAS2

39

Position concurrentielle comptitive

Diagnostic des ressources

(phase 4)
16/02/2015

Phase 4 : Le diagnostic des ressources (ou

approche fonctionnelle)

But: expliquer les performances et contre-performances par

rapport la concurrence. Il sagit de :

1. Evaluer :

Les savoir-faire transversaux

Les ressources humaines
Les ressources et comptences techniques : Production,

R&D, marketing & commercial, approvisionnement,

Les ressources financires

2. Expliquer les ventuels dficits ou problmes

3. Evaluer les points forts et les comptences
distinctives
MVT

Diagnostic des ressources

Apprcier la capacit financire d'une entreprise

valuer son potentiel technique et humain pour faire

face aux enjeux futurs

Identifier les problmes cls rsoudre en reprant
les dysfonctionnements importants et en
recherchant leurs causes
Dtecter les sources de progrs immdiatement
exploitables
Vrifier si les ressources et les comptences
disponibles sont bien utilises
MVT

Diagnostic des ressources :

Interactions dynamiques entre les ressources

Investissements
matriels
et immatriels

Ressources
financires

Ressources
techniques
Investissements
immatriels

Comptitivit

Organisation du travail
Management du changement
Matrise des jeux de pouvoir

Ressources
humaines
Style de
Management

Diagnostic commercial et marketing

Analyse de la politique marketing

Politique de produit
Politique de prix
Politique de promotion
Politique de distribution
Force de vente
Politique de communication

Analyse du processus de commercialisation

Processus de traitement des commandes
Gestion de la relation client
Etudes de satisfaction clients
Gestion des rclamations
Outils de fidlisation
Recouvrement
Analyse des performances clients (rentabilit client)
Service aprs-vente

MVT

Analyse des ressources de vente et de distribution

Le portefeuille clients

Nb de clients actuels/Nb clients total (ou cibles)

CA/ Nb clients
Volume de vente/Nb clients
Nouveaux clients/Nb clients
CA nouveaux clients/Nb clients nouveaux
Nb clients perdus/Nb clients total
CA clients perdus/Nb clients perdus
Vulnrabilit de l'entreprise/clients
Attraits
des
clients

Analyse des ressources de vente et de

distribution
Cinq ressources disponibles pour la fonction commerciale:
Le fonds de commerce : portefeuille de clients
L'image de l'entreprise et de sa (ses) marque (s)
Les ressources techniques de distribution
Les services priphriques offerts
La logistique marketing
Quelques indicateurs de l'efficacit commerciale :
Actif commercial/actif total
Chiffre d'affaires/actif commercial
Cots commerciaux/chiffre d'affaires
Volume des ventes/effectifs commerciaux
Chiffre d'affaires/effectifs commerciaux
Cots commerciaux/valeur ajoute
MVT

Analyse des ressources de vente et de distribution :

Techniques de distribution
La force de vente :

o
o
o
o

Nombre
Qualification
Nature
Couverture

(CA/volume)/Effectif vente
Cot Force de Ventes/CA
Nb commandes/Nb visites
Nb vendeurs/Nb vendeurs
concurrents
Commandes
annules/Com passes

Niveau de connaissance des concurrents

Qualit de l'argumentaire des vendeurs
Mthodes de ventes utilises
Moyens logistiques (cadeaux, supports, chantillons, )
16/02/2015

Synthse de lvaluation ressources

L'organisation:

niveau souhait:

Faible
1

Marketing:
-tendue de la gamme de produits
-Qualit perue des produits
-Part de march

Finance:
-Endettement
-Niveau des stocks
-Liquidits disponibles
Recherche & dveloppement:
-Flux de nouveaux produits
-Potentiel de recherche
Production
-Qualit de la production
-Dlai de fabrication
-Cot de fabrication
GRH
-Comptences
-Promotions et rcompenses
Organisation
-Souplesse et flexibilit
-Processus de dcision

MVT

Moyen
3

Fort
5

Diagnostic de la mise en uvre

des ressources
DMOR
(Phase 5)

Phase 5 : Le diagnostic de la mise en

uvre des ressources
Il englobe le diagnostic des sous-systmes ou process :

Organisation
Information
Pouvoir
Finalisation, planification, prise de dcision
Culture : diagnostic du style de management, valeurs et

normes de comportement
Motivation et contrle

MVT

Mise en uvre des ressources

(phase 4)
16/02/2015

Processus

Information
Organisation

Motivation, animation
Contrle
MVT

Production & Approvisionnement

Finances

Marketing

Recherche & dveloppement

Management

Finalisation, planification, dcision

5. Diagnostic de la mise en uvre

Synthse; profil dune Organisation
Organisation

Pondration (ex)

Identit de l'entreprise
ID1
ID2
ID3
Savoir-faire Manageriaux
SFM1
SFM2
SFM3
Comptences Distinctives
CD1
CD2
CD3
Process
SP1
Planification
SP2
SI1
Systme d'Information SI2
SC1
Systme de contrle
SC2
SO1
Organisation
SO2
SM1
Systme de Motivation SM2
Total

53

6%
4%
2%
7%
6%
3%
9%
5%
4%
7%
4%
8%
7%
7%
4%
5%
4%
5%
3%
100%

Notation de la Situation
x=actuelle d=demain i=ideale
0,18
0,16
0,04

0,24
0,16
0,06

0,24
0,2
0,08

0,14
0,18
0,12

0,28
0,12
0,15

0,28
0,24
0,15

0,27
0,1
0,12

0,36
0,2
0,2

0,45
0,25
0,2

0,21
0,08
0,32
0,35
0,28
0,12
0,05
0,12
0,1
0,03
2,46
sur 5

0,28
0,12
0,24
0,28
0,35
0,16
0,2
0,16
0,15
0,09
3,34
sur 5

0,35
0,16
0,16
0,21
0,35
0,2
0,25
0,2
0,25
0,15
3,85
sur 5

Note
3
x

x
d

d
x

4
d i
x d
i

x
x

d
d

i
i
d i

x
d
d
i

d
i
x
d
x
d
d
d

x
x
x
xx
d
i

x
d
i

x
d
d

i
i
x

x
i

x
d
i

x
d i
i
i
i
i
i

Synthse du diagnostic
(Phase 6)

16/02/2015

Phase 6 : La synthse du diagnostic

Elle est fonde sur :

Lexplication des problmes
Lidentification des domaines
dexcellence
Leur Hirarchisation
La Projection des lments cls selon les
scenarii retenus
MVT

Lanalyse SWOT en 4 tapes

Etape 1

Etape 2

Etape 3

Etape 4

Diagnostic
Effectuer un
inventaire
des facteurs
sans
valuation
de leur
importance

TRI
Eliminer les
facteurs qui
constituent
une force
pour lEse et
les autres
acteurs

Classement
Rpartir les
facteurs issus
de la phase 2
en F,f, O et C
en se fixant
un nb max
par case

MVT

Hirachisation
Trier les
facteurs par
ordre
dimportance
relative et
choisir les
plus
importants

Matrice
SWOT

S W
O T

La matrice SWOT amliore

Analyse de
lorganisation

Missions
Valeurs
DAS

Analyse de
lenvironnement

Forces &
faiblesses

Opportunits
& Menaces

Situation
interne

Situation
externe

Comptences
distinctives

Facteurs cls
de succs

Axes stratgiques

Elaboration de la grille de synthse du diagnostic et

des alternatives stratgiques

MVT

Synthse finale
Ce que lon
peut faire
Diagnostic

Capacit
stratgique

interne

Matrice

Matrice

Option
stratgique
Diagnostic

externe

Facteurs cls
de succs

Ce que lon
doit faire
MVT

Aujourdhui
Environnement
Population

Opportunit
Croissance 2,3%

Contrainte
Consommation

/habitant trs
faible (DAS1 &
DAS2)
Rglementation

Concurrence

Potentiel

TIC, Rglementation
licences dalcool

Approvisionne

Faiblesse
Clauses

ment

Opportunit
volution des

dpenses des
mnages
dittique et
thrapeutique (DAS1)

Prise de

conscience
dittique (DAS2)

Internationalisation

du march

Force
Intgration

Nouveaux entrants

Faiblesse
Scheresse

commerciales
strictes (malte)

Production

Expertise (DAS 3

Capitalisation

Distribution

& 4)
Couverture
spatiale

Volont daccroitre

Franchise

Contrainte

Prise de conscience

Fidlisation

Faible

Force

Futur

Notorit

Limitation de

partenariat avec
dautres
brasseurs

le rseau /
Intgration
Capitalisation de
lassistance
technique
HEINEKEN
60

Exemple matrice TOWS

Forces
Image de marque des
produits X
Part de march importante

Faiblesses
Redevances et royalties
payes en devises

Opportunits

For/Opp

Fai/Opp

March prometteur

Croissance et
dveloppement des ventes

Revue du dispositif de
couverture de la problmatique
de change

Menaces

For/Men

Fai/Men

Le non
renouvellement du
partenariat
Produits de
substitution

Valorisation de la situation
stratgique de lentreprise
pour renforcer lintrt du
partenariat avec la maison
mre

Eventualit de recentrage, de
dsinvestissement si les
menaces se ralisent

61

La formulation de la stratgie
(Phase 7)

16/02/2015

7. Formulation de la stratgie
Expliciter le scnario dvolution de lenvironnement
Projection des lments cls du diagnostic
Annoncer la finalit de lentreprise
Arrter les fondements de la stratgie :

Positionnement stratgique
Levier(s) Stratgique(s)
Mode et voie(s) de dveloppement
Stratgie densemble
Stratgies par DAS
Plans daction
Mise en uvre
Evaluation et contrle

MVT

7.3. Revisiter la finalit

Vision
Valeurs & normes de comportement
Mission
Champ d'activit
Politique gnrale
Objectifs gnraux : Croissance, Rentabilit, Plus-value
sociale

Attitudes & Principes : risque, indpendance,

prestige
Systme de management
MVT

7.4. Fondements

Les voies de dveloppement :

Spcialisation
Recentrage
Intgration verticale
Diversification
Internationalisation

Les modes de dveloppement :

Fusion, acquisition
Prise de participation, alliances stratgiques
Sous-traitance, externalisation
Externe - interne
65

MVT

7.4. Fondements

Le positionnement stratgique :

Leader unique
Co-leader
Suiveur
Challenger
Spcialiste
Innovateur
Les Leviers stratgiques :

R&D
Marketing
Financier
66

MVT

7.5. Stratgie densemble

1. Dfinir le Portefeuille
2. Choix de la stratgie
Stratgie offensive
Stratgie dfensive
Stratgie proactive

67

MVT

7.6. Stratgie par DAS

Stratgie de domination (par les cots ou par les prix)

Stratgie de diffrentiation (Par le haut, par le bas,
hybride)

Stratgie de focalisation, de spcialisation

Stratgie de liquidation

MVT

7.6. Stratgie par DAS

Les stratgies gnriques
Stratgie de
cots
Stratgie de
volume

Diffrenciation
vers le haut
Diffrenciation
vers le bas

Focalisation
fonde
sur des
cots rduits

Focalisation
fonde
sur la
diffrenciation

Cots moins levs

Diffrenciation

Toute
lindustrie

Cible
stratgique

Un seul
segment

Avantages concurrentiel
69

7.6. Stratgie par DAS

Les stratgies gnriques
La stratgie de

Domination
Volume ou
cots
Bnficier des
effets dchelle
Avantage
Cots/Prix
Le prix nest pas
le seul critre
Savoir grer la
croissance

70

La stratgie
de
Diffrenciation

Image de marque,
qualit suprieure:

La stratgie de

Niche
Focalisation
Concentrer ses
ressources sur la

possibilit de
pratiquer des prix
levs

niche slectionne
Supriorit face aux
concurrents dans la
niche

Parvenir
rellement se
diffrencier
Surprix : Jusquo
?

Part de march
globale limite
Exposition plus
grande aux alas
de la niche

Lespace stratgique
Valeur perue
par les clients
Diffrenciation
vers le haut

Zone de
progrs

Stratgie de cots
Diffrenciation
vers le bas

Offre de
rfrence

Zone conomiquement
non viable

Prix
71

Crer un diffrentiel entre prix et cot

Prix et cots

Prix
Profit

Cot

Pour gagner plus que les

concurrents par diffrenciation,
on peut pratiquer..

Offre de
rfrence

Prix
Profit
Cot

72

Diffrenciation
vers le haut
(sophistication):
on augmente plus
le prix que le cot

MVT

Diffrenciation
vers le bas
(puration):
on rduit plus
le cot que le prix

Lalternative dans chaque DAS

Stratgie de cot

Stratgie de diffrentiation

Parts de march

Cration
davantages clients

Croissance,
volumes accrus

conomies de
cot
Prix bas
Part de march,
etc.

Communication sur
avantages clients

Avantages reconnus
par clients

Image
Prix et marges
levs

Stratgies de cot
Avantages

Limites

Avoir russi abaisser ses

cots peut dissuader les
concurrents de rentrer dans
une guerre des prix
Ceux qui produisent faible
cot sont soumis moins de
pression pour abaisser leur
prix, de la part des clients
Ceux qui ont des cots rduits
rsistent mieux la menace
des nouveaux entrants ou des
produits ou services de
substitution

La recherche des cots les plus bas,

qui conduirait la suppression
dattributs de loffre jugs
importants par les clients, peut
savrer catastrophique.
Les tactiques de rduction de cots
sont facilement copies par les
concurrents.
Les diffrences de cots
sestompent quand le march est
mature
Une focalisation excessive sur la
rduction des cots peut annihiler
la capacit de lentreprise rester
comptitive dans les autres
domaines (innovation notamment)

Diffrenciation
Avantages

Limites

La pression concurrentielle
diminue lorsque les
entreprises russissent se
diffrencier
La diffrenciation rduit la
sensibilit la pression sur
les prix
La diffrenciation accrot la
protection contre la menace
de nouveaux entrants, et
celle des produits de
substitution

Si plusieurs concurrents
cherchent se diffrencier de
la mme faon, ils seront
perus comme quivalents
Dans certains marchs de
niche, il ny a pas de
diffrenciation possible
La volont davoir toujours une
longueur davance peut
conduire des offres
extrmement coteuses,
comportant des attributs sans
valeur pour le client

7.7. De

la stratgie laction

Les changements:

Evolution des ressources

Evolution de la structure organisationnelle et de la culture
de lorganisation

Les plans : plans dactions prioritaires court

terme et leur traduction dans un plan de

dveloppement des ressources humaines
Implmentation et mise en uvre
Un systme de veille, de suivi et dvaluation
Veille stratgique
Balanced scorecard
MVT

77