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1. O CONCEITO DE ESTRATGICA
Sobrevivncia a longo prazo: eis a questo!
Quando nos situamos ao nvel da gesto de topo das empresas, dois
aspectos podem ser referenciados (HAFER e SCHENDEL, 1978): por um
lado, a ateno dada pelos dirigentes quanto sobrevivncia a longo
prazo e, por outro, a estratgia como medida associada a tal
sobrevivncia.
De facto, algumas empresas conseguem sobreviver a longo prazo e
outras no; a questo consequente : o que faz algumas sobreviverem e
outras no? (GLUEC, 1980) atribui tal facto gesto estratgica
adequada. Ora, o que seria uma gesto estratgica adequada? Acredita-se, por raciocnio lgico, que seja o processo de deciso estratgica ou o
comportamento estratgico da empresa que consegue assegurar a
sobrevivncia a longo prazo, visto que a estratgia um conceito
associado a tal sobrevivncia.
Como refere FREIRE (1997): Todas as empresas ambicionam
alcanar o sucesso, na forma de maiores vendas, resultados acrescidos ou
cotaes bolsistas mais elevadas. Para esse efeito, procuram adoptar
estratgias que proporcionem aos seus clientes mais valor que a
concorrncia, aproveitando todas as potencialidades dos recursos sua
disposio. O desempenho competitivo a longo prazo depende por isso da
correcta formulao e implementao das suas orientaes estratgicas
(). O sucesso empresarial reconhecido pela sobrevivncia a longo
prazo da organizao, pelo crescimento sustentado das suas vendas, pela
obteno de uma rentabilidade adequada e pela demonstrao de uma
slida capacidade de inovao.
A palavra estratgia teve origem na palavra grega strategos,
significando, em sentido estrito, um general no comando de um exrcito
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Figura 1
FONTES DE VANTAGENS COMPETITIVAS OU DE VALOR
Foras
competitivas
Satisfao do consumidor/utilizador
Diferenciao
(qualidade da oferta)
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Proveito do produtor-vendedor
Preo
Custo
63
Figura 2
GRELHA PARA A ANLISE DAS FONTES DE VALOR
PARA OS CLIENTES
Elementos da oferta que tm
valor para os clientes
Estudo do comportamento dos
Clientes
e/ou
Consulta de Especialistas
e/ou
Lderes de opinio
1
2
3
4
5
64
Figura 3
EXEMPLO SIMPLIFICADO DA CADEIA DE VALOR VERTICAL
Explorao florestal
Produo de pasta
Produo e distribuio de
caixas de carto
Utilizao e eventual
reciclagem
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Figura 4
GRELHA DE ANLISE DAS FONTES DE VANTAGENS
COMPETITIVAS
Cadeia Vertical
Fontes de Vantagem
Competitiva
DiferenciCusto
ao
Recursos
Humanos
Financeiros
Concepo
Logstica entrada
Produo: operao 1
Produo: operao 2
Produo: operao n
Logstica sada
Marketing e comercializao
Servios
Capacidades de gesto
Fonte: Adaptado de Porter (1985).
Reforo da
diferenciao
Saber-fazer e
activos
Marketing
Reduo dos
custos relativos
Saber-fazer
e activos
tecnolgico
Produtividade
Custo dos
factores
Capacidades
de gesto
67
68
Figura 6
COMO REPARTIR O VALOR
Comunidade
Pessoal
Accionistas
?
Clientes
7. Interaces com
outras actividades
da empresa
3.
Combinao
de vantagens
competitivas
5. Posio na
cadeia de
valor
4. Tecnologias
2. Clientes-alvo
Fonte: Elaborado pela autora.
3.1.2. Clientes-alvo
Ao nvel de uma unidade estratgica de negcio, definir alvos traduz-se na escolha de certos segmentos e microssegmentos de clientes que a
empresa define como prioritrios e sobre os quais concentra os seus
esforos comerciais, de marketing, financeiros e tcnicos.
Uma unidade estratgica de negcio composta por vrios segmentos
e um segmento de mercado compe-se de vrios microssegmentos. Trata-se de escolher os segmentos e microssegmentos-alvo em funo da
atraco de cada um e do posicionamento competitivo (actual ou
potencial) da empresa em cada segmento ou microssegmento. A escolha
de segmentos ou clientes-alvo torna-se determinante nas unidades em que
o objectivo estratgico a selectividade.
3.1.4. Tecnologias
As tecnologias escolhidas pela empresa no passado determinam e
condicionam o posicionamento presente quanto aos factores-chave de
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Figura 8
FONTES POSSVEIS DE INTERACES
Interaces de capital
- Financiamento
- Utilizao recproca de Tesouraria
Interaces e infra-estrutura
- Relaes com os poderes pblicos
- Servios jurdicos comuns
- Contabilidade comum
- Servios de planificao/controlo comuns
- Desenvolvimento comum de recursos
humanos
- Meios informticos comuns
Interaces tecnolgicas
(partilha de recursos e/ou transferncia de
saber-fazer)
- Pesquisa conjunta
- Desenvolvimento conjunto de produtos e
processos
de
Interaces de produo
- Logstica interna comum
- Fabrico comum de peas
- Sistema conjunto de controlo
de qualidade
- Infra-estruturas gerias comuns
- Transferncia de saber-fazer
de produo
Interaces comerciais e
Marketing
- Fora de vendas conjuntas
- Logstica de distribuio
comuns
- Rede de servio ps-venda
comuns
- Venda em bloco
- Clientes comuns
- Marca comercial comum
- Servio de estudos de mercado
comuns
- Relaes pblicas conjuntas
- Alianas comerciais comuns
- Transferncia de saber-fazer
Marketing
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75
Figura 9
COMPONENTES DA ESTRATGIA DE CONJUNTO DA EMPRESA
7. Comunicao
institucional
5. Estratgia
financeira
6. Estratgia
social
3. Capacidades
distintivas e de
gesto
4. Modelo de
denvolvimento e
alianas
2. Estratgias
horizontais
1. Carteira de
actividades
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79
80
4.1. Quem?
A questo "Quem?" certamente a mais importante. A reflexo
estratgica est reservada ao "chefe", que comunica a sua deciso aos
subordinados ou, pelo contrrio, fruto de um trabalho de equipa, no
qual participam vrios escales hierrquicos (processo participativo)?
Os "estrategas" so apoiados por consultores, externos ou internos?
A reflexo estratgica conduzida em funo da informao j detida
pelos estrategas, ou pelo contrrio, completada por novas informaes
obtidas quer no interior quer no exterior da empresa (estudos de mercado,
consulta a especialistas)?
Ao considerarmos estas trs dimenses do processo, Figura 10,
evidencia-se um afastamento significativo entre os dois extremos: a
reflexo estratgica conduzida apenas pelo patro sem informao
complementar, em contraponto reflexo estratgica conduzida pelo
grupo de dirigentes e quadros superiores, assistidos por consultores e
apoiando-se em novas fontes de informao.
Figura 10
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Em grupo
(participativa)
Apenas o patro
Sem informao
complementar
Com informao
complementar
Sem
consultores
Com
consultores
4.2. Quando?
A questo "quando levar a cabo uma reflexo estratgica?" dever ter
apenas uma resposta: no importa quando, desde que a inspirao e a
disponibilidade permitam o emergir de ideias teis. Os dirigentes e os
quadros, todos os dias, fazem um pouco de estratgia (muitas vezes sem
se darem conta). No entanto, em complemento reflexo espontnea,
pe-se a questo do ritmo mais adequado para uma reflexo colectiva e
organizada.
Na maior parte das grandes empresas, o processo de planificao
regular e formalizado. No outro extremo, a maior parte das empresas (e
nomeadamente as PME's) formulam uma estratgia quando surge um
problema relevante: presso sobre os preos por parte de um concorrente,
entrada de novos concorrentes, inovao tecnolgica, crise de tesouraria.
Para desencadear um processo de mudana e provocar a vontade de
uma reflexo estratgica torna-se, muitas vezes, necessrio passar por
uma fase de insatisfao, isto , passar de uma situao no desejada para
uma situao desejada. As solues curativas so muito mais utilizadas
que as solues preventivas. No entanto, nas intervenes curativas, o
agravamento do problema a tratar e a necessidade de medidas rpidas
reduz, geralmente, as hipteses de sucesso (e o "medo" provoca a
motivao).
4.3. Onde?
A resposta a esta questo est ligada precedente; ainda mais
aberta. Pode levar-se a cabo uma reflexo estratgica: no gabinete, no
metro, junto piscina, olhando-se ao espelho, numa reunio de direco,
na cama durante uma noite de insnias, etc..
Se a reflexo feita em grupo, os lugares propcios so mais
reduzidos. Para a reflexo em grupo, a fim de permitir a troca de
argumentos e uma viso global, importante encontrar um lugar
acolhedor, agradvel e que rompa com os hbitos.
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4.4. Como?
O "como" o objectivo principal do processo de formulao da
estratgia. Neste ponto iremos fazer uma descrio genrica dos mtodos
de diagnstico e formulao da estratgia, distinguindo trs grandes tipos
de abordagem: o "check up" da empresa, as leis universais de sucesso e
os mtodos de resoluo de problemas.
Figura 11.2
REPRESENTAO
LOGARTMICA
Custo
Unitrio
Custo
Unitrio
Volume da
Volume da
Produo
Produo
NOTAS
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BIBLIOGRAFIA
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