UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

FACULTAD DE INGENIERIAS Y ARQUITECTURA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA CIVIL

TEMA:

PRODUCCION Y
PRODUCTIVIDAD
CURSO: GESTION EMPRESARIAL I.
PRESENTADO
WILFREDO.

POR:

CHAUPI

PUMACHARA

DOCENTE: Ing. Marco Ichillumpa Vargas.

CUSCOPERU
2014

Pgina 38

UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

PRODUCCION Y PRODUCTIVIDAD
1. PRODUCCION
La productividad es la relacin entre la cantidad de productos obtenida por un sistema
productivo y los recursos utilizados para obtener dicha produccin. Tambin puede ser
definida como la relacin entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto
menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, ms productivo es el sistema. En
realidad la productividad debe ser definida como el indicador de eficiencia que relaciona la
cantidad de recursos utilizados con la cantidad de produccin obtenida.

1.1. CARACTERSTICAS GENERALES

La productividad evala la capacidad de un sistema para elaborar los productos que son
requeridos y a la vez el grado en que aprovechan los recursos utilizados, es decir, el valor
agregado. Una mayor productividad utilizando los mismos recursos o produciendo los mismos
bienes o servicios resulta en una mayor rentabilidad para la empresa. Por ello, el Sistema de
gestin de la calidad de la empresa trata de aumentar la productividad. La productividad tiene
una relacin directa con la mejora continua del sistema de gestin de la calidad y gracias a
este sistema de calidad se puede prevenir los defectos de calidad del producto y as mejorar
los estndares de calidad de la empresa sin que lleguen al usuario final. La productividad va
en relacin con los estndares de produccin. Si se mejoran estos estndares, entonces hay
un ahorro de recursos que se reflejan en el aumento de la utilidad.

1.2. ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN Y DE

OPERACIONES (MANUFACTURA Y SERVICIO).

1.2.1. CONCEPTOS Y DEFINICIONES DE ADMINISTRACIN DE

OPERACIONES
La Administracin de Operaciones, se define como el rea de la Administracin de
Empresas dedicada

tanto

aquellas acciones tendientes

a
a

la

investigacin

generar

el

como

mayor

valor

la

ejecucin

agregado

de

mediante

todas
una

adecuada planificacin, organizacin, direccin y control de la produccin; sea de bienes o

Pgina 38

UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

servicios; por ello se encuentra destinado a aumentar la productividad, la calidad y mejorar la
satisfaccin de los clientes y, asimismo, disminuir los costos. A nivel estratgico, el objetivo de
la Administracin de Operaciones es buscar una ventaja competitiva que sea sostenible para
la empresa.
Del mismo modo, la administracin de operaciones es la actividad mediante el cual los
recursos, que fluyen en un sistema definido y especifico, son combinados y transformados de
manera controlada para agregar valor conforme a los objetivos del a organizacin.
Bsicamente tiene que ver con la produccin de bienes y Servicios.
Una definicin alternativa es la que se define a los Administradores de Operaciones como los
responsables de la produccin de los bienes de las organizaciones. Los administradores de
operaciones toman decisiones que se relacionan con la funcin de operaciones y los sistemas
de transformacin que se utilizan. Por lo mencionado, la administracin de operaciones es el
estudio de las decisiones en la funcin de produccin.
De todos los conceptos mencionados anteriormente, se puede deducir y citar una definicin
de R. SCHROEDER sobre administracin de operaciones, dice: "Los administradores de
operaciones son responsables de la produccin de bienes o servicios en las organizaciones.
Los administradores de operaciones toman decisiones en lo que respecta a las funciones
operativas y a los sistemas de transformacin empleados. La administracin de operaciones
estudia el proceso de la toma de decisiones dentro del mbito de la funcin operativa".
En la definicin propuesta, se puede establecer claramente la relacin de funcin, sistema y
decisin, las mismas que merecen una atencin:
a) FUNCIN. El administrador de operaciones es responsable de la administracin del
departamento o la funcin organizativa que permite producir Bienes y Servicios, puede recibir
diferentes nombres en cada empresa o industria. En las empresas Manufactureras, la funcin
operativa

puede

denominarse:

departamento

de

produccin,

de

operaciones

de manufactura. En empresas de Servicios, la funcin operativa puede llamarse:

departamento de operaciones u otro nombre de acuerdo a la industria especfica. De manera
general, "Operaciones" se utiliza para referirse a la funcin de producir bienes y servicios en
cualquier organizacin, de la misma manera que se refiere al departamento de Mercadotecnia,
el departamento de Finanzas y el departamento de Personal, quines se encuentran en un
mismo nivel jerrquico en una empresa.

Pgina 38

UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

b) SISTEMA. La definicin anterior est referida al sistema de transformacin que produce
bienes y servicios. Por ello, el enfoque sistmico no solo brinda una base para definir las
operaciones de manufactura y de servicio como sistemas de transformacin, sino tambin
brinda una base para el anlisis y diseo de operaciones. Al emplear el enfoque sistmico, se
concibe al administrador de operaciones como el administrador del proceso de conversin en
la empresa (diseo, administracin del sistema productivo, oficina de ventas, oficina contable,
etc.).
c) DECISIN. Esta definicin, bsicamente se refiere a la toma de decisiones como un
elemento importante en la administracin de operaciones; pues los administradores toman
decisiones, por lo tanto, es un tema central en las actividades operativas. La importancia
relacionada a las decisiones proporciona la base para dividir a las operaciones en diferentes
reas de decisiones, las mismas son: Proceso, Capacidad,Inventario, Fuerza de Trabajo y
Calidad. Por lo tanto, este tipo de decisiones permiten describir las funciones que realizan los
administradores de operaciones.

1.2.2 LA ADMINISTRACIN Y LAS OPERACIONES

La Administracin de la Produccin y de las Operaciones juega un papel muy importante y
vital en la economa nacional y mundial. Aunque la funcin de las operaciones existe y se
observa prcticamente en cualquier organizacin, pero que es malinterpretada por quienes la
practican y por quienes se encuentran en el mundo de los negocios y as como en la
administracin.
Este problema radica en la naturaleza cambiante de este campo de la produccin, desde la
administracin de un pequeo taller, a la administracin de la produccin, al anlisis de
sistemas y a las ciencias de la administracin. Esta metamorfosis se ha producido
paralelamente con los cambios en la terminologa desde la administracin de las
manufacturas, la administracin de la produccin, la administracin de la produccin /
operaciones (AP/O) o administracin de operaciones. Esta orientacin conceptual y el
esfuerzo se ha centrado originalmente en la administracin y recientemente se enfatiza al
anlisis cuantitativo, con ello se pueden observar, dos brechas: una en la Educacin y otra en
la Prctica.
Administrar plantas nucleares de generacin elctrica, instalaciones para la produccin de
automviles, bancos con mltiples filiales y sucursales e instalaciones para la prestacin de
servicios de salud a largo plazo; son todas las actividades que se encuentran dentro de las

Pgina 38

UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

muchas y variadas labores que debe enfrentar la administracin de operaciones en nuestros
das. Cualquier sociedad que este preocupado por lasfuentes de energa, por los bienes
de consumo y los servicios y por la atencin debida a los ciudadanos de edad avanzada,
desean indudablemente, que estos bienes y servicios sean suministrados y prestados efectiva
y eficientemente. La administracin encara desafos que le depara una sociedad que
actualmente es ms educada, afluente y responsable.
La complejidad de la sociedad contempornea hace que todos dependamos de las
organizaciones y de las personas que la manejan pero no se tiene el xito, con demasiada
frecuencia, al tratar de entender y apreciar el proceso administrativo. La produccin de bienes
de consumo demanda un esfuerzo grande para dirigir los recursos humanos y materiales y los
servicios que se espera recibir de los sectores pblico y privado requieren gerentes y
administradores que garanticen que estos servicios se vayan a prestar con una calidad
especificada y en la cantidad requerida.
LA FUNCION DE PRODUCCIN / OPERACIONES.
La funcin de Administracin de Produccin / Operaciones, permite estudiar la produccin de
bienes y servicios. Cada da se tiene contacto con una amplia gama de bienes y servicios,
todos y cada uno de los cuales han sido producidos bajo la supervisin de una administrador
de operaciones. Como ejemplo de administrador de operaciones, podemos citar a un gerente
de planta a cargo de una fbrica, son tambin el gerente de produccin, gerente de control de
inventarios, gerente de control de calidad y los supervisores. Todo este grupo de personas y
de manera colectiva son responsables de la elaboracin de los productos en una empresa
manufacturera. La administracin de operaciones no existe solamente en empresas
manufactureras, se las encuentra tambin en la industria de los servicios.
La administracin de produccin / operaciones, es un rea funcional de la empresa, ya que
estas se ocupan de desarrollar un enfoque particular sobre la responsabilidad o toma de
decisiones dentro de una organizacin.
OBJETIVO DE LA FUNCION DE PRODUCCIN / OPERACIONES.
En cualquier actividad productiva, la atencin del gerente de produccin debe ser proporcionar
los insumos, seguido de la creacin del valor o proceso de transformacin y finalmente ser la
salida de los productos terminados o de los servicios.

Pgina 38

UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

A partir de ello, el objetivo principal que busca la funcin de operaciones es: maximizar el valor
creado

proceso

de

transformacin

dentro

de

los lmites creados

por

los precios de venta competitivos y el costo de la produccin, maximizar las utilidades y

Prestar el mejor servicio posible al cliente.

1.2.3 FUNCIONES BSICAS DE LA PRODUCCIN

El departamento de produccin desarrolla sus funciones de acuerdo a las actividades
operativas, para ello debe efectuar las siguientes funciones bsicas:
a) PLANEAMIENTO DEL PRODUCTO. Es una actividad de la produccin, en la misma debe
realizar: La segmentacin del mercado, con el objetivo de conocer las necesidades del cliente
que permite determinar el producto a ser elaborado posteriormente y conocer las
especificaciones tcnicas y generales del producto, mediante la investigacin de mercado, las
mismas que se convierten en las necesidades de los factores de produccin.
b) DESARROLLO Y DISEO. Luego de haberse realizado la planeacin del producto, se
debe desarrollar y disear el producto, a las especificaciones tcnicas del producto (son
bsicamente las caractersticas que debe tener el producto a ser elaborado).
c) OPERACIONES DE PRODUCCIN. Estas se describen principalmente en dos actividades:
Adquisicin de entradas, se refiere a la adquisicin de materiales, materia prima y otros
insumos y la Conversin de las entradas, referida a los factores de produccin como ser:
materiales, insumos, maquinarias y equipos.
d) SALIDA DE BIENES Y/O SERVICIOS. Cuando la salida es un Bien existe un artculo de
consumo o un elemento de produccin, pudiendo ser de Consumo o Industrial.

FUNCIONES DE LA EMPRESA Y LA PRODUCCIN.

Pgina 38

UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

La empresa tiene dos funciones bsicas y principales, las mismas son la produccin y la
mercadotecnia; tambin se incluye a estas funciones las de finanzas. Sin embargo, esto no
quiere decir que otras funciones, como recursos humanos y otras que desarrolle la empresa,
no sean importantes ni mucho menos.
a) LA FUNCIN DE MERCADOTECNIA. Se la conoce tambin como la funcin
de comercializacin o ventas, cuya actividad principal es la de promocionar y distribuir un Bien
o Servicio, el mismo que es elaborado por la misma empresa. En resumen, permite generar la
Demanda de un Bien y/o Servicio.
b) LA FUNCIN DE OPERACIONES. Es conocido tambin como operaciones o produccin,
su actividad principal es la de fabricar o proporcionar un Bien o un Servicio, para ello se deben
llevar a cabo la funcin administrativa de la produccin; es decir planear, organizar, dirigir y
controlar todo el sistema de produccin de la empresa. En resumen, permite generar
la Oferta de un Bien y/o Servicio.
c) LA FUNCION DE FINANZAS. Esta es la responsable de la adquisicin y distribucin de los
recursos econmicos con los cuales cuenta la empresa.
d) LA

FUNCION

DE

RECURSOS

HUMANOS.

Esta

permite

realizar

el

proceso

de integracin de personal a la empresa.

1.2.4 EL PROCESO DE PRODUCCIN EN MANUFACTURA, COMERCIO Y

SERVICIOS
El proceso de produccin (transformacin / conversin) de una empresa vara de acuerdo a
las caractersticas de la empresa, a partir de ello se describir los procesos de produccin de
los siguientes sistemas de produccin.
A. Proceso de Produccin de un Bien.
El proceso de produccin de bienes comienza por el extractor, pasando luego al proc4eso
de materia prima, luego al fabricante, luego al mayorista, luego al minorista o detallista y
finalmente llega al cliente de la empresa manufacturera o de la empresa comercial. En la
siguiente grafica se describe lo mencionado.

Pgina 38

UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

B. Proceso de Produccin de empresas Manufactureras.

En las empresas manufactureras se puede observar con mucha claridad el proceso de
transformacin / conversin de un determinado bien. El mismo que es una serie de
operaciones sucesivas. Planear y organizar todas las operaciones puede ser relativamente
fcil o extremadamente difcil, desde luego depender mucho del tipo de producto a ser
elaborado. La siguiente grafica nos permite observar el proceso productivo en una fbrica.

C. Proceso de Produccin en Empresas Comerciales o Distribuidoras.

En estas empresas se puede observar el proceso de produccin, ya que estos nos permiten
hacer llegar el producto hasta el consumidor final.
El proceso de conversin en estas empresas se refiere a la llegada de los productos, o sea
que llegan todo el conjunto de productos a las empresas de comercializacin o distribucin,
para luego llegar al mayorista y al minorista o detallista y finalmente llegar al consumidor final.
En estas podemos citar como ejemplos a empresas de transporte: el tiempo y espacios, los
profesionales con trabajos de consultora, instituciones financieras: crditos, depsitos, etc.

Pgina 38

UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

D. Proceso de Produccin en Empresas Miscelneas.
Este tipo de empresas presentan diferentes actividades, como talleres de servicio electrnico.
La caracterstica principal es que tiene la salida de un producto tangible y/o un servicio
intangible. Por lo general, en estas empresas se tienen las funciones bsicas.

1.2.5 SISTEMA DE ADMINISTRACIN DE

OPERACIONES
Podemos definir la Administracin de Operaciones como el rea de la Administracin de
Empresas dedicada tanto a la investigacin como a la ejecucin de todas aquellas acciones
tendientes a generar el mayor valor agregado mediante la planificacin, organizacin,
direccin y control en la produccin tanto de bienes como de servicios, destinado todo ello a
aumentar la calidad, productividad, mejorar la satisfaccin de los clientes, y disminuir los
costes. A nivel estratgico el objetivo de la Administracin de Operaciones es participar en la
bsqueda de una ventaja competitiva sustentable para la empresa.
Una definicin alternativa es la que define a los administradores de operaciones como los
responsables de la produccin de los bienes o servicios de las organizaciones. Los
administradores de operaciones toman decisiones que se relacionan con la funcin de
operaciones y los sistemas de transformacin que se utilizan. As pues, la administracin de
operaciones es el estudio de la toma de decisiones en la funcin de operaciones.
De estas definiciones surge claramente que el proceso de direccin de operaciones consiste
en planificar, organizar, gestionar personal, dirigir y controlar, a los efectos de lograr optimizar
la funcin de produccin.
El responsable de la administracin de operaciones debe hacer frente a diez decisiones
estratgicas, las cules son:
Diseo de bienes y servicios
Gestin de la calidad
Estrategia de procesos
Estrategias de localizacin

Pgina 38

UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

Estrategias de organizacin
Recursos humanos
Gestin del abastecimiento
Gestin del inventario
Programacin
Mantenimiento
La estrategia de operaciones es una visin de la funcin de operaciones que depende de la
direccin o impulso generales para la toma de decisiones. Esta visin se debe integrar con la
estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no siempre, se refleja en un plan formal. La
estrategia de operaciones debe dar como resultado un patrn consistente de toma de
decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la compaa.
La mayora de los autores estn de acuerdo en que la estrategia de operaciones es una
estrategia funcional, que debe guiarse por la estrategia empresarial y dar como resultado un
patrn consistente en la toma de decisiones.

1.3. PLANEACIN DE LAS OPERACIONES

1.3.1.
LA PLANIFICACIN Y EL CONTROL DE LA
PRODUCCIN
Pgina 38

UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

Definicin de planificacin y el control de la produccin. La planificacin y el control de la
produccin y su organizacin. Relaciones entre planificacin y el control de la produccin y
otras reas de la empresa. Objetivos, funciones y premisas bsicas de la planificacin y el
control de la produccin. Los pronsticos y la planificacin y el control de la produccin.
Procedimientos o elementos bsicos para implementar la planificacin y control de la
produccin. Relacin entre la demanda y la planificacin y el control de la produccin.
Beneficios e importancia de la planificacin y control de la produccin. Limitaciones en la
planificacin y el control de la produccin. Modelos y tcnicas de planificacin y el control de la
produccin. Conclusiones sobre el tpico.

1.3.2.

PRONSTICOS

Demanda. Pronsticos, definicin. Oferta y demanda. El pronstico de la demanda y factores

que la afectan. Pronstico y sus tipos. Tcnicas y modelos de pronsticos. Los pronsticos de
corto y largo plazo. Etapas en el proceso de pronstico. Mtodos cualitativos y cuantitativos.
Series de tiempo, tendencias, estacionalidad, ciclos, etc. Promedios mvil, Suavizamiento
exponencial, regresin lineal simple, regresin mltiple. Ciclo de vida del producto.

1.3.3.
LA PLANIFICACIN A MEDIANO Y LARGO
PLAZO
La jerarqua en los planes de produccin. La planificacin agregada de la produccin,
requisitos, objetivos y funciones. Metas y estrategias de planificacin agregada de la
produccin. Mtodos de planificacin agregada de la produccin y comparacin entre ellos. La
planificacin de las ventas, plan estratgico y tctico de ventas. La demanda y la capacidad y
fuentes para nivelar demanda y capacidad. La retroalimentacin como elemento de
importancia en la planificacin agregada de la produccin

1.4. DISEO DEL PRODUCTO Y PRODUCCIN

1.4.1.
INTRODUCCION
El diseo de nuevos productos es crucial para la supervivencia de la mayora de las
empresas. Aunque existen algunas firmas que experimentan muy poco cambio en sus
productos, la mayora de las compaas deben revisarlas en forma constante. En las
industrias que cambian con rapidez, la introduccin de nuevos productos es una forma de vida
y se han desarrollado enfoques muy sofisticados para presentar nuevos productos.
El diseo del producto casi nunca es responsabilidad nica de la funcin de operaciones, sin
embargo sta se ve muy afectada por la introduccin de nuevos productos y viceversa. La

Pgina 38

UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

funcin de operaciones es el "receptor" de la introduccin de nuevos productos. Al mismo
tiempo, estos nuevos productos se ven limitados por las operaciones existentes y la
tecnologa. Por lo tanto, resulta extremadamente importante comprender el proceso de diseo
de nuevos productos as como su interaccin con las operaciones.
Las decisiones sobre el producto afectan a cada una de las reas de toma de decisiones de
operaciones, por lo tanto, las decisiones sobre los productos deben coordinarse de manera
ntima con las operaciones para asegurarse de que esta rea queda integrada con el diseo
del producto. A travs de una cooperacin ntima entre operaciones y mercadotecnia, la
estrategia del mercado y la estrategia del producto se pueden integrar con las decisiones que
se relacionan con el proceso, la capacidad, inventarios, fuerza de trabajo y calidad.
La definicin del producto es el resultado del desarrollo de una estrategia empresarial. Por
ejemplo, la estrategia empresarial podra exigir una lnea de productos completa para servir a
un sector particular de los clientes. Como resultado, se definirn nuevos productos para
completar la lnea de productos. Estas definiciones de nuevos productos se convierten
entonces en un insumo para la estrategia de operaciones y las decisiones de operaciones se
ajustan para acoplarse a la estrategia de nuevos productos. Al tener una participacin activa
desde el comienzo, las operaciones pueden asumir un papel de apoyo externo de etapa 4 en
trminos de su estrategia de operaciones y toma de decisiones.
El diseo del producto es un pre requisito para la produccin al igual que el pronstico de
volumen. El resultado de la decisin del diseo del producto se transmite a operaciones en
forma de especificaciones del producto. En estas especificaciones se indican las
caractersticas que se desea tenga el producto y as se permite que se proceda con la
produccin.

1.4.2.
ELEMENTOS QUE CARACTERIZAN LAS
PERSONALIZACION DEL PRODUCTO:
La personalidad del producto es la capacidad de darnos a cada uno lo que deseamos.
Los elementos que lo caracterizan son:
El diseo: es aquello que hace que sea llamativo para los consumidores.
Surtido: tiene que ver con la comercializacin para cada segmento de mercado se
debe elaborar un producto especfico. Principalmente se enfoca en la capacidad
adquisitiva que tenga el consumidor,

Pgina 38

UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

La calidad: aspecto que implica modificar el diseo del producto.

1.4.3.
FACTORES DE XITO Y DE FRACASO DE UN
PRODUCTO. Costo de Produccin ms bajo, nos induce a tener un mejor precio en el mercado.
Se constata la originalidad del producto, que sea algo nuevo y no una imitacin.
La complejidad de hacer el producto.
La flexibilidad del proceso de produccin de tal forma que debemos hacer un surtido
de productos.
A. CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO.-

El ciclo de vida del producto es un concepto desarrollado y discutido ampliamente por

Theodore Levitt en su libro "Marketing Imagination", George Schwartz, Stanley Shapiro y otras
leyendas del Mercadeo. Pareciera un tema agotado, pero siempre hay algo nuevo sobre l.
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior
La teora sugiere que cada producto o servicio tiene una vida finita. Si uno va a monitorear
ventas durante un periodo determinado, descubrir que el patrn de ventas de la mayora de
los productos sigue una curva consistente de crecimiento, madurez y declinacin. Es obvio
que al principio las ventas son muy bajas; de forma gradual se van aumentando y luego
comienzan a decrecer.
El concepto del ciclo de vida del producto es cautivador en su sencillez, pero es una nocin de
difcil aplicacin en la prctica. La principal desventaja es que es muy difcil anticipar el ciclo
de vida de un producto. Muy pocos gerentes de producto diagnostican con claridad la fase
precisa del ciclo de vida en la cual se encuentran sus respectivos productos. Por medio de
evidencias circunstanciales se supone que el producto se desplaza desde el crecimiento hasta
la madurez. Si, por ejemplo, se observa que un competidor aumenta su presupuesto para
anuncios y (o) su oferta de descuentos especiales, se infiere que la fase de crecimiento est
por terminar. Todas stas son seales de sentido comn, pero de dudoso valor cientfico.

Pgina 38

UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

Otro problema que afronta el mercadlogo que busca deducir las ventas del producto en el
transcurso del tiempo, es que la curva resultante es consecuencia de una mala administracin
del producto ms que un verdadero reflejo de la realidad del mercado.
Una compaa quiz descubra que sus propias ventas declinan y, el mercadlogo est
preparado para suponer que el ciclo de vida del producto est en su etapa de declinacin. Por
otra parte, en posteriores investigaciones se observa que las ventas del producto genrico
todava se incrementan. En el argot del ciclo de vida, el producto genrico an est en la fase
de crecimiento. Es obvio que algo anda mal. Nuestro mercadlogo est en lo correcto al
percibir que en trminos de su producto particular y de la manera en que fue administrado y
presentado al mercado en el pasado, su producto est en declinacin. Sin embargo, tambin
debe explorar con cautela la posibilidad de que ha administrado mal una oportunidad. As, el
ciclo de vida del producto de la compaa es el resultado de una curva de mala administracin
ms que de una tendencia universal.
A medida que se requiere entender en qu punto del ciclo de vida se encuentran los productos
para propsitos de planificacin, el concepto tiene un valor limitado.
La tendencia hacia ciclos de vida ms cortos es una de las limitaciones al concepto. Todas las
evidencias indican que los ciclos de vida de los productos se vuelven ms y ms cortos. Esto
es particularmente verdadero en el campo de los aparatos domsticos y de productos de alta
tecnologa, como computadoras y cmaras fotogrficas.
Es claro que estas aseveraciones intranquilizarn a cualquier mercadlogo que trabaje para
las industrias mencionadas. La tendencia impone diversas implicaciones estratgicas
inevitables que deben tenerse en mente cuando se planifica una nueva poltica de producto,
en la actualidad.
Un producto que alcanz su fase de declinacin antes de que la inversin destinada a su
desarrollo y explotacin haya sido recuperada, es difcil que logre el xito. Un producto debe
ser capaz, de ganar suficientes fondos para recobrar la inversin completa que la compaa le
dedic. Es ms, cuando hablamos de inversin debemos incluir no slo el costo del diseo, la
manufactura y el inventario, sino el costo pleno de los proyectos de mercadotecnia, previos al
lanzamiento como la investigacin de mercado, la promocin, el muestreo y la distribucin
fsica.
Todo esto significa que un gerente de producto debe asegurarse durante el ciclo de la
planeacin que el programa de la mercadotecnia est diseado para obtener una rpida
recuperacin de la inversin. Hay menor margen en el mundo de los noventa para introducirse
con un plan tentativo en el mercado. El lanzamiento de un producto debe llevarse a cabo de

Pgina 38

UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

manera enrgica y creativa, apoyada por todo el arsenal de las herramientas promocionales,
con el objeto de recuperar la inversin de la manera ms rpida posible. Slo cuando la
inversin se recupera es posible saborear los frutos del esfuerzo propio y hablar de resultados
y xito.

1.5. DISEO DE SISTEMAS

El diseo del sistema es la estrategia de alto nivel para resolver problemas y construir una
solucin. ste incluye decisiones acerca de la organizacin del sistema en subsistemas, la
asignacin de subsistemas a componentes hardware y software, y decisiones fundamentales
conceptuales y de poltica que son las que constituyen un marco de trabajo para el diseo
detallado
La organizacin global del sistema es lo que se denomina la arquitectura del sistema. Existe
un cierto nmero de estilos frecuentes de arquitectura, cada uno de los cuales es adecuado
para ciertas clases de aplicaciones. Una forma de caracterizar una aplicacin es por la
importancia relativa de sus modelos de objetos, dinmico y funcional. Las distintas
arquitecturas ponen distintos grados de nfasis en los tres modelos.
El diseo de sistemas es la primera fase de diseo en la cual se selecciona la aproximacin
bsica para resolver el problema. Durante el diseo del sistema, se decide la estructura y el
estilo global. La arquitectura del sistema es la organizacin global del mismo en componentes
llamados subsistemas. La arquitectura proporciona el contexto en el cual se toman decisiones
ms detalladas en una fase posterior del diseo. AL tomar decisiones de alto nivel que se
apliquen a todo el sistema, el diseador desglosa el problema en subsistemas, de tal manera
que sea posible realizar ms trabajo por parte de varios diseadores que trabajarn
independientemente en distintos subsistemas. El diseador de sistemas debe tomar las
siguientes decisiones:
Organizar el sistema en subsistemas
Identificar la concurrencia inherente al problema
Asignar los subsistemas a los procesadores y tareas
Seleccionar una aproximacin para la administracin de almacenes de datos
Manejar el acceso a recursos globales

Pgina 38

UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

Seleccionar la implementacin de control en software
Manejar las condiciones de contorno
Establecer la compensacin de prioridades
DEFINICIN DE SUBSISTEMA
En todas las aplicaciones, salvo en las ms pequeas, el primer paso para disear un sistema
consiste en dividir el sistema en un pequeo nmero de componentes. Cada uno de los
componentes principales de un sistema se llama subsistema. Cada subsistema abarca
aspectos del sistema que comparten alguna propiedad comn.
Un subsistema no es ni una funcin ni un objeto, sino un paquete de clases, asociaciones,
operaciones, sucesos y restricciones interrelacionados, y que tienen una interfaz
razonablemente bien definida y pequea con los dems subsistemas. Normalmente, un
subsistema se identifica por los servicios que proporciona. Un servicio es un grupo de
funciones relacionadas que comparten algn propsito comn, tal como el procesamiento de
entrada-salida, dibujar imgenes o efectuar clculos aritmticos. Un subsistema define una
forma coherente de examinar un aspecto del problema.
Cada subsistema posee una interfaz bien definida con el resto del sistema. sta especifica la
forma de todas las interacciones y el flujo de informacin entre los lmites de subsistemas,
pero no especifica cmo est implementado internamente el subsistema. Cada subsistema se
puede disear, entonces, independientemente, sin afectar a los dems.
Los subsistemas deberan definirse de tal manera que la mayora de las interacciones se
produzcan dentro de y no entre los lmites de distintos subsistemas, con objeto de reducir las
dependencias existentes entre ellos. Todo sistema debera dividirse en un pequeo nmero de
subsistemas. Cada subsistema, a su vez, debe descomponerse en subsistemas propios an
ms pequeos. Los subsistemas de ms bajo nivel se denominan mdulos.
La relacin entre dos subsistemas puede ser cliente-proveedor o punto a punto. En las
primeras, el cliente debe conocer la interfaz del proveedor, pero ste no necesita conocer las
interfaces de aquellos porque todas las interacciones son iniciadas por los clientes,
empleando la interfaz del proveedor. En una relacin entre pares, cada subsistema puede
llamar a los dems. Una comunicacin desde un subsistema hacia otro no va necesariamente
seguida por una respuesta inmediata. Las interacciones entre pares son ms complejas

Pgina 38

UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

porque los subsistemas deben conocer las interfaces del otro. Hay ciclos de comunicaciones
que son difciles de entender y proclives a sutiles errores de diseo. Hay que buscar
descomposiciones cliente-proveedor siempre que sea posible, porque una interaccin
monodireccional es mucho ms fcil de construir, comprender y modificar que una interaccin
bidireccional.

1.6. OPERACIN Y CONTROL DEL SISTEMA

1.6.1. DISEO
El Diseo es una actividad creativa cuyo propsito es establecer las cualidades multifacticas
de objetos, procesos, servicios y sus sistemas, en todo su ciclo de vida. Por lo tanto, Diseo
es el factor principal de la humanizacin innovadora de las tecnologas, y el factor crtico del
intercambio cultural y econmico.

1.6.2.

OPERACION

Una operacin describe una etapa de trabajo de un plan. Los puestos de trabajo, instrumentos
de inspeccin y caractersticas de inspeccin se pueden asignar a una operacin de
inspeccin. Dentro de un plan, la operacin se identifica con un nmero. Los incrementos de
este nmero se definen en el perfil.

1.6.3.

CONTROL

El control se concibe como la verificacin despues de los resultados conseguidos en el

seguimiento de los objetivos planteados

1.6.4.

SISTEMA

Se define como un conjunto de elementos humanos, tecnolgicos, econmicos o una

combinacin de los anteriores, que interactan entre s, para lograr un fin comn, en un
espacio y tiempo determinado y definido.

1.6.5.

PROCESO PRODUCTIVO

Es aquel que se enfoca al logro o elaboracin de productos o satisfactores de necesidades.

Sin embargo la palabra productivo tambin tiene una estrecha relacin con la eficiencia de los

Pgina 38

UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

procesos, de tal forma que algo que se entiende como productivo se refiere a que logra altos
estndares de produccin, as que para no dejar de lado este concepto, se dice que un
sistema productivo es aquel que se enfoca al logro ptimo de los productos y al logro eficiente
de la produccin.

1.6.6.
El

sistema

SISTEMA PRODUCTIVO

productivo,

definido

como

un

conjunto

de

procesos

de

trabajo

produccin de modo que sea factible producir un excedente para ser acumulado,

1.6.7.

PRODUCCION

Es el resultado de una actividad o proceso productivo.

1.6.8.

CONTROL DE SISTEMAS PRODUCTIVOS

El proceso de planificacin y control de la produccin: Etapas de que consta y en qu consiste

cada una de ellas.
El proceso de planificacin y control de la produccin est formado por tres etapas,
(planificacin, clculo y ejecucin):
1 Etapa: Se determina el Plan Maestro de Produccin que consiste en las cantidades y
fechas en las que deben estar disponibles los inventarios de distribucin de la empresa, es
decir, de aquellos productos sometidos a demanda externa.
2 Etapa: Esta formada por los mdulos de clculo que realizan la explosin de necesidades a
partir del Plan Maestro de Produccin, dando como resultado el programa detallado de
fabricacin y aprovisionamiento, y las cargas de trabajo en las secciones.
3 Etapa: Es donde se realiza el control y el seguimiento de las operaciones del taller y
proveedores para que se cumpla el programa fijado en el apartado anterior.

Pgina 38

UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

2. PRODUCTIVIDAD
2.1.
INSTRUMENTOS Y TCNICAS PARA MEJORAR
LA PRODUCTIVIDAD
Las tcnicas utilizadas en la realizacin de programas de mejoramiento de la productividad
consisten principalmente en la recopilacin de la informacin y el aumento de la eficacia del
trabajo.
Los mtodos utilizados se clasifican en dos grupos:
El mtodo tcnico: tcnicas de ingeniera y anlisis econmico.
El mtodo humano: mtodos relacionados con el comportamiento.
Tcnicas de ingeniera industrial y el anlisis econmico.

Estudio del trabajo: Es una combinacin de dos grupos de tcnicas el estudio de los
mtodos y la medicin del trabajo- que se utilizan para examinar el trabajo humano e

Pgina 38

UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

indicar los factores que influyen en la eficiencia. Normalmente se emplea con la
intencin de aumentar la produccin de una cantidad dada de recursos con una
pequea o no ampliada inversin de capital.
Simplificacin del trabajo: Se basan en el supuesto de que quienes realmente
ejecutan una tarea son con frecuencia los que estn en mejor situacin de mejorarla.
A menudo es preferible capacitar a los trabajadores para que piensen creativamente
acerca de sus tareas y darles incentivos para que introduzcan mejoras. La
simplificacin del trabajo consiste en tres elementos: los principios, la modalidad y el
plan de accin.
Anlisis de pareto: A este anlisis se le llama Pareto por un economista italiano que
seal el principio, a menudo llamado la regla del 80/20, de que el 80 % de los
resultados provenan del 20% del esfuerzo. El principio se utiliza en muchos sectores
de la produccin y la administracin: la comercializacin, el control de la calidad, el
anlisis de las existencias, las compras, el anlisis de las ventas, los procesos de
produccin del desperdicio, etc.
Mtodo justo a tiempo (jit): Es la produccin (o entrega) de los elementos
necesarios en la cantidad necesaria y en el momento necesario. El principal objetivo
de del mtodo JIT es reducir los costos en el proceso de produccin, mejorando de
ese modo la productividad total de la organizacin. Suprime el margen de seguridad
de las grandes existencias y pone as al descubierto problemas de funcionamiento.
Anlisis costos-beneficios: Es una tcnica eficaz para el mejoramiento de la
produccin para determinar el ratio de los beneficios de un proyecto determinado en
relacin con sus costos, teniendo en cuenta los beneficios y los costos que no pueden
medirse directamente en unidades monetarias. Puede emplearse tambin para hallar
un medio menos costoso de alcanzar un objetivo o una forma de obtener el mayor
valor posible a partir de un gasto dado.

La presupuestacin de base cero (pbc): Es un procedimiento de

actuacin, planificacin y presupuestacin que impone a todos los
gerentes la obligacin de justificar todas sus peticiones
presupuestarias en detalle a partir de base cero.

2.1.1.
TCNICAS DE MEJORAMIENTO DE LA
PRODUCTIVIDAD BASADAS EN LA TECNOLOGA.
Diseo asistido por computadora (CAD)

Pgina 38

UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

Manufactura asistida por computadora
Robtica
Tecnologa lser
Tecnologa de energa
Tecnologa de grupos
Grficas por computadora
Administracin del mantenimiento
Reconstruccin de maquinaria
Tecnologa para la conservacin de la energa
Tcnicas de mejoramiento de la productividad basadas en los materiales
Control de inventarios
Planeacin de requerimiento de materiales (MRP)
Administracin de materiales
Control de calidad
Materiales reusables y reciclables

2.2.
MEDICIN DE LA PRODUCTIVIDAD DE LOS
TRABAJADORES.

Pgina 38

UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

Medir la productividad de un empleado es una tarea difcil para los pequeos negocios. El
periodista Saheli S. R. Datta seala en CNN Money "La medida econmica estndar de la
productividad, que divide la ganancia de una compaa segn la cantidad de empleados, no te
ayudar a hacer mejoras operativas. Tampoco puedes contar simplemente los widgets que
envan por semana, como lo hacen los gerentes de la empresa". Pero los mtodos para medir
la productividad s existen. Con un poco de creatividad y restriccin de nmeros, sers capaz
de ponerle nmeros a las operaciones diarias.

Establece una referencia. Necesitas un lugar para comenzar a medir la productividad

del empleado. Utiliza la salida de operacin de negocios normal o del da a da,
establece un promedio para la cantidad total y luego divdelo por la cantidad de
empleados. Si tu empresa pequea se trata de reparacin de relojes y joyas, toma el
promedio de nmero de servicios a reparar realizados en el curso de un da normal y
divdelo por el nmero de empleados al de una referencia.

Identifica y resta los limitadores de productividad, las cosas que dificultan la capacidad
de los empleados de realizar sus trabajos. Si tu empresa ofrece mantenimiento a
jardines residenciales y servicios de cuidado de pestes, hacer que los empleados
rellenen las facturas de los clientes a mano y escribir las rdenes de escritura a mano
lleva ms tiempo que los documentos pre impresos completos. Busca las
redundancias tambin y elimnalas. David Sward en Intel lo describe de esta forma "No
te olvides de tener en cuenta cualquier reestructuracin fundamental que elimina todo
o una parte de las actividades; a menudo stos son cambios innovativos".

Pgina 38

UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

Crea una hoja de clculos. Luego de haber eliminado las redundancias y actividades
de prdida de tiempo, junto con el establecimiento de una referencia, ahora tendrs la
capacidad de medir el rendimiento de la productividad del empleado. Comienza una
nueva hoja de clculo y coloca el nombre de cada empleado junto a las columnas que
llevan el registro del rendimiento individual relativo a la referencia. Si tu empresa
escribe software y tu referencia es unidades "x" por da escrito, divide el nmero total
de unidades por el nmero de empleados y luego compralo por la salida individual.
Esto identifica qu empleados estn cumpliendo, excediendo o fallando en el promedio
diario.

Vuelve a evaluar la medida de la productividad. Cada cuarto a seis meses, establecer

una referencia nueva para asegurar est operando en condiciones correctas actuales
y vuelve a evaluar a cada empleado basndote en los estndares nuevos.

2.3.

PLANEACIN Y CONTROL DEL INVENTARIO.

La demanda hace referencia a la cantidad de productos que estn dispuestos a comprar los
posibles clientes, tiene una relacin directa con los inventarios ya que la demanda es una
parte importante de los estudios de mercado y en ellos se profundizan acerca del tamao del
mercado potencial y de los niveles de produccin a los cuales va a atender la empresa. La
demanda es un aspecto cambiante y muy variante, pues evoluciona de acuerdo con el
mercado mundial.
Por lo importante en relacin con el manejo de los inventarios con relaciona a la demanda, es
entender los aspectos importantes de la misma que pueden en algn momento incrementar o
disminuir las ventas, para el relacin a esto planear el aprovisionamiento, en almacenamiento
y los stocks de seguridad y cclicos que se hacen necesarios para planear un inventario que
contenga o disminuya los riesgos al mximo, entendiendo a una planeacin errada como un
sobrecosto.

A. CUAL ES EL OBJETIVO DE TENER UN INVENTARIO.

El objetivo principal de mantener inventarios es bsicamente administrar los niveles de

mercancas, con el fin de controlar la relacin de abastecimiento y de procesos de venta. Con
el fin particular de optimizar y reducir los costos sin afectar la disponibilidad del mismo en el
mercado. Entendiendo las fluctuaciones y todos los aspectos cambiantes del mercado uno de

Pgina 38

UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

los principales objetivos es que la cadena de suministro cuente con los flujos fsicos de
materiales que se requieren para el desarrollo de los procesos de la compaa y que est
dispuesta a prever aumentos de demanda, pero que en el caso de disminuciones de demanda
no se generen sobre costos exagerados por los inventarios quietos, entendiendo a estos
inventarios como inversiones

B. CUALES SON LOS COSTOS QUE INTERVIENEN EN UN INVENTARIO.

COSTOS DE ALMACENAMIENTO, DE MANTENIMIENTO O DE

POSESIN DE STOCKS.
Los costos de almacenamiento, hacen relacin a los que se relacionan
directamente en el flujo de inventarios que se hace indispensable tener en la
compaa, bsicamente se direccionan de acuerdo a las polticas de flujo de
materiales que tenga la empresa, entendiendo que el inventario de mercanca
va estrictamente ligado con las proyecciones de venta y que el exceder en
estos aspectos generara un sobrecosto para la empresa.

COSTOS DE LANZAMIENTO DEL PEDIDO.

En todo el proceso de desarrollo de las operaciones comerciales que se desarrollen al
interior de la compaa, se debe busca la optimizacin de costos de tal manera de

Pgina 38

UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

reducir los flujos de capital. En estos se relacionan explcitamente todos los costos en
los cuales se incurre al querer realizar la orden de lanzamiento de pedido al mercado,
en estos costos se distinguen principalmente los generados directamente los costos
generales de la realizacin del lanzamiento y no particularmente por las unidades.

COSTOS DE ADQUISICIN.
Los costos de adquisicin en los que se incurre para mantener un inventario, hacen
relacin a todos aquellos materiales, materias primas e insumos que se necesitan en
el proceso de desarrollo de las actividades de la compaa.

COSTOS DE RUPTURA DE STOCKS.

En los inventarios es de gran importancia entender la relacin de los stocks de
seguridad y cclicos dependiendo de la naturaleza de la compaa, para prever todo
tipo de situaciones que de alguna manera puedan aumentar o disminuir la demanda de
bienes o servicios en el mercado. La ruptura de stocks puede generar castigos de falta
de existencias para la marca, o sobre costos por grandes stocks. Los costos de ruptura
de stocks se relacionan por:

Pgina 38

UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

C. COMO SE CONTROLA UN INVENTARIO PUSH Y EN QUE SE

DIFERENCIA A UN INVENTARIO PULL.
INVENTARIOS PUSH Y PULL

El mtodo de administracin de inventarios PULL se ha ido consolidando en el mercado por

su flexibilidad para adaptarse a las condiciones del mercado y adems porque en base a que
su produccin es sobre la demanda prev los sobrecostos en superproduccin.

D. COMO

SE

CALCULA

UN

REABASTECIMIENTO

INSTANTNEO

DE

INVENTARIOS.
El mtodo de reabastecimiento instantneo supone la necesidad de tener una demanda
continua con una tasa constante con el fin de que se conozca, los niveles de ventas y
asimismo planificar los stocks que se deben mantener en inventario. Para esta estrategia de
inventarios se debe contar bsicamente con cantidad que se utilizara para el inventario segn
la base peridica y la frecuencia del reaprovisionamiento. Las dos aspectos anteriores de
deben organizar de una manera que no generen riesgos ni sobrecostos. Adems de lo anterior

Pgina 38

UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

es importante equilibrar los costos anteriores para calcular la cantidad ptima de pedido.

E. QUE ES EL CONTROL MULTINIVEL EN CONTROL DE INVENTARIOS.

Los inventarios multinivel hacen referencia a los eslabones en la cadena de suministro es
decir; los productores manejan sus inventarios, al igual que los mayoristas, y a su vez los
detallistas, entonces entendiendo que el nivel de volumen de inventarios va disminuyendo en
la medida que se acerca al cliente, el control multinivel se basa en la teora de respaldar cada
nivel siguiente con un aprovisionamiento adecuado para evitar el riesgo.

F. QUE ES UN INVENTARIO EN TRANSITO?

Entendiendo que los inventarios y las clases de los mismos son muy variados las compaas
deben entender en qu clase de inventarios se encuentras son materiales o insumos en el
proceso de produccin, se conoce como inventarios en trnsito, a aquellos en los cuales se
hace imprescindible en transporte, para la conexin con otro proceso de produccin o de
comercializacin. Los inventarios en trnsito son y pueden ligarse estrictamente, con el cliente
y los proveedores y el transporte de los productos entre los mismos y la compaa. En este
tipo de inventarios juega un papel de mucha importancia el tiempo ya que en el proceso de
trnsito y transporte la mercanca no tiene una funcin til, pues no se puede generar ningn
beneficio en este proceso.

Pgina 38

UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

G. QUE ES Y COMO SE UTILIZA EL CONTROL AGREGADO DE
INVENTARIOS.

Asimismo, se seala que con frecuencia, la alta gerencia est ms interesada en la cantidad
total de dinero destinada a los inventarios y a los niveles de servicio para amplios grupos de
artculos que en el control de artculos individuales. Aunque la fijacin cuidadosa de la poltica
para cada artculo suministra un control preciso de los inventarios de artculos individuales, as
como de inventarios tomados conjuntamente, el manejo a este nivel de detalle para los
propsitos

de

planeacin

general,

suele

ser

demasiado

engorroso.

Por lo tanto, los mtodos que controlan colectivamente los artculos en grupos han tenido un
lugar entre los procedimientos de control de inventarios. Las tasas de coeficientes de rotacin,
la clasificacin de productos ABC, y la agrupacin de riesgos son unos cuantos mtodos
usados

para

controlar

inventarios

agregados .

H. QUE ES UN INVENTARIO VIRTUAL Y COMO SE ADMINISTRA.

Los inventarios virtuales se han creado como respuestas a los constantes aspectos de falta de
existencias determinados por los espacios fsicos con los que se cuenta para realizar el
abastecimiento. Adems se ha presentado como una solucin tecnolgica a un problema
evidente, ha facilitado la administracin de los inventarios y se ha creado con la iniciativa de
atender un centro de reabastecimiento que prevea a todos los distribuidores, y que adems
cuente con un inventario los suficientemente grande como para asegurar los niveles de stocks
que requiera la demanda.

2.4.

SISTEMA DE INVENTARIO JUSTO A TIEMPO.

El mtodo justo a tiempo (traduccin del ingls Just in Time) es un sistema de organizacin de
la produccin para las fbricas, de origen japons. Tambin conocido comomtodo
Toyota o JIT, permite aumentar la productividad. Permite reducir el costo de la gestin y por
prdidas en almacenes debido a acciones innecesarias. De esta forma, no se produce bajo
suposiciones, sino sobre pedidos reales. Una definicin del objetivo del Justo a Tiempo
sera producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el
momento en que se necesitan.

La produccin JIT es simultneamente una filosofa y un sistema integrado de gestin de

la produccin, que evolucion lentamente a travs de un proceso de prueba y error a lo
Pgina 38

UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

largo de un perodo de ms de quince aos. En las fbricas japonesas se estableci un
ambiente adecuado para esta evolucin desde el momento en que dio a sus empleados la
orden de que eliminaran el desperdicio. El desperdicio puede definirse como"cualquier
cosa distinta de la cantidad mnima de equipamiento, materiales, partes, espacio y tiempo,
que sea absolutamente esencial para aadir valor al producto" (Suzaki, 1985).
Para el desarrollo del JIT no hubo ningn plan maestro ni ningn borrador. Taiichi Ohno,
su creador, describe el desarrollo del JIT del siguiente modo: "Al intentar aplicarlo, se
pusieron de manifiesto una serie de problemas. A medida que estos se aclaraban, me
indicaban la direccin del siguiente movimiento. Creo que slo mirando hacia atrs,
somos capaces de entender cmo finalmente las piezas terminaron encajando".
Los sistemas JIT han tenido un auge sin precedentes durante las ltimas dcadas. As,
despus del xito de las compaas japonesas durante los aos que siguieron a la crisis
de los setenta, investigadores y empresas de todo el mundo centraron su atencin en una
forma de produccin que, hasta ese momento, se haba considerado vinculada con las
tradiciones tanto culturales como sociales de Japn y, por tanto, muy difcil de implantar
en industrias no japonesas. Sin embargo ms tarde qued demostrado que, si bien la
puesta en prctica de los principios y tcnicas que sostenan los sistemas de produccin
JIT requeran un profundo cambio en la filosofa de produccin, no tenan como requisito
imprescindible una forma de sociedad especfica. Tras ser adoptado formalmente por
numerosas plantas japonesas en los aos 70, el sistema JIT comenz a ser implantado
en Estados Unidos en los aos 80. En el caso de Espaa, algunas de las experiencias
iniciales de implantacin de tcnicas de produccin JIT mostraron la viabilidad de estos
enfoques en ese pas.

2.5.
OUTSOUCING.
2.5.1.
INTRODUCCION
Los ejecutivos de hoy en da se enfrentan a una gran cantidad de cambios y tendencias sin
precedentes. Estos cambios incluyen la necesidad de ser globales, la necesidad de crecer sin
usar ms capital, la necesidad de responder a las amenazas y oportunidades de la economa,
el envejecimiento de la fuerza laboral, la reduccin de costos y batallar por el pensar del
consumidor.
Parte de estas tendencias actuales es el Outsourcing que es cuando una organizacin
transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. Se basa en el desprendimiento

Pgina 38

UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

de alguna actividad, que no forme parte de las habilidades principales de una organizacin, a
un tercero especializado. Por habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas
actividades que forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas
competitivas con respecto a la competencia.

2.5.2.

DEFINICIONES Y CONSIDERACIONES

El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las decisiones
administrativas de los ltimos aos en todas las empresas a nivel mundial.
Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar:
Es cuando una organizacin transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un
suplidor. La clave de esta definicin es el aspecto de la transferencia de control.
Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades
tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia de
administracin por medio de la cual una empresa delega la ejecucin de ciertas
actividades a empresas altamente especializadas.
Es contratar y delegar a largo plazo uno o ms procesos no crticos para un negocio, a
un proveedor ms especializado para conseguir una mayor efectividad que permita
orientar los mejores esfuerzos de una compaa a las necesidades neurlgicas para el
cumplimiento de una misin.
Accin de recurrir a una agencia externa para operar una funcin que anteriormente se
realizaba dentro de la compaa.
Es el mtodo mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, que no
forme parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado. Por habilidades
principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que forman el negocio
central de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la
competencia.
Consiste bsicamente en la contratacin externa de recursos anexos, mientras la
organizacin se dedica exclusivamente a la razn o actividad bsica de su negocio.
Productos y servicios ofrecidos a una empresa por suplidores independientes de
cualquier parte del mundo.
El Outsourcing es ms que un contrato de personas o activos, es un contrato para
resultados.
En un contexto de globalizacin de mercados, las empresas deben dedicarse a
innovar y a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello el Outsourcing
ofrece una solucin ptima.

Pgina 38

UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

Bsicamente se trata de una modalidad, segn la cual determinadas organizaciones, grupos o
personas ajenas a la compaa son contratadas para hacerse cargo de "parte del negocio" o
de un servicio puntual dentro de ella. La compaa delega la gerencia y la operacin de uno
de sus procesos o servicios a un prestador externo (Outsoucer), con el fin de agilizarlo,
optimizar su calidad y/o reducir sus costos.
Transfiere as los riesgos a un tercero que pueda dar garantas de experiencia y seriedad en el
rea. En cierto sentido este prestador pasa a ser parte de la empresa, pero sin incorporarse
formalmente.
La metodologa del Outsourcing es parte de la toma de decisiones gerenciales, la misma
incluye los pasos de todo proceso administrativo de evaluacin, planeacin y ejecucin, ayuda
a planear y fijar expectativas de negocios e indica aquellas reas donde se necesitan
conocimientos especializados para realizar las distintas actividades de la organizacin.
Para ello es preciso pasar de un enfoque de abastecimiento tradicional que consiste en un
conjunto de actividades que permite identificar y adquirir los bienes y servicios que la
compaa requiere para su operacin de fuentes internas o externas a una visin estratgica
enfocada a aumentar el valor y la calidad de los productos de la empresa.
Es preciso aclarar que Outsourcing es diferente de relaciones de negocios y contratacin, ya
que en stas ltimas el contratista es propietario del proceso y lo controla, es decir, le dice al
suplidor qu y cmo quiere que se desempeen y se fabriquen los productos o servicios
comprados por lo que el suplidor no puede variar las instrucciones en ninguna forma. En el
caso de Outsourcing el comprador transfiere la propiedad al suplidor, es decir, no instruye al
mismo en como desempear una tarea sino que se enfoca en la comunicacin de qu
resultados quiere y le deja al suplidor el proceso de obtenerlos.
Ejemplos:
Contratacin:
Si se contrata una empresa para hacer el servicio de limpieza de una compaa, la empresa
que solicita el servicio es quien determina qu tipo de equipos y detergentes (qumicos) utilizar
para hacerlo, de que forma, cuntas personas seran necesarias y cundo se realizara.
Outsourcing:

Pgina 38

UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

En este caso la empresa que requiere del servicio solicita a la compaa proveedora, el
servicio de limpieza. Entonces es el suplidor quien determina cundo y cmo debe realizar la
limpieza, cules detergentes va a utilizar y cuntas personas se necesitan para ello.
2.5.3. POR QU UTILIZAR OUTSOURCING?

Hasta hace un tiempo esta prctica era considerada como un medio para reducir los costos;
sin embargo en los ltimos aos ha demostrado ser una herramienta til para el crecimiento
de las empresas por razones tales como:
Es ms econmico. Reduccin y/o control del gasto de operacin.
Concentracin de los negocios y disposicin ms apropiada de los fondos de capital debido a
la reduccin o no uso de los mismos en funciones no relacionadas con al razn de ser de la
compaa.
Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al
proveedor.
Manejo ms fcil de las funciones difciles o que estn fuera de control.
Disposicin de personal altamente capacitado.
Mayor eficiencia.
Todo esto permite a la empresa enfocarse ampliamente en asuntos empresariales, tener
acceso a capacidades y materiales de clase mundial, acelerar los beneficios de la
reingeniera, compartir riesgos y destinar recursos para otros propsitos.

2.5.4. VENTAJAS DEL OUTSOURCING

La compaa contratante, o comprador, se beneficiar de una relacin de Outsourcing ya que

lograr en trminos generales, una "Funcionalidad mayor" a la que tena internamente con
"Costos Inferiores" en la mayora de los casos, en virtud de la economa de escala que
obtienen las compaas contratadas.
En estos casos la empresa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de las
diferentes reas de su organizacin, dejando que la empresa de Outsourcing se ocupe de
decisiones de tipo tecnolgico, manejo de proyecto, Implementacin, administracin y
operacin de la infraestructura.

Pgina 38

UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

Se pueden mencionar los siguientes beneficios o ventajas del proceso de Outsourcing:

Los costos de manufactura declinan y la inversin en planta y equipo se reduce.

Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.
Incremento en los puntos fuertes de la empresa.
Ayuda a construir un valor compartido.
Ayuda a redefinir la empresa.
Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas y un

mayor alcance de la organizacin

Incrementa el compromiso hacia un tipo especfico de tecnologa que permite mejorar
el tiempo de entrega y la calidad de la informacin para las decisiones crticas.
Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnologa sin la necesidad de entrenar
personal de la organizacin para manejarla.
Permite disponer de servicios de informacin en forma rpida considerando las
presiones competitivas.
Aplicacin de talento y los recursos de la organizacin a las reas claves.
Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.
Aumento de la flexibilidad de la organizacin y disminucin de sus costos fijos.
2.5.5. DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING

Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral del mismo. El
Outsourcing no queda exento de esta realidad.
Se pueden mencionar las siguientes desventajas del Outsourcing:
Estancamiento en lo referente a la innovacin por parte del suplidor externo.
La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologas que ofrecen oportunidades
para innovar los productos y procesos.
Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestin existe la
posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta de suplidor
en competidor.
El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado.
Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades que
vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa.
Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte
satisfactorio.
Reduccin de beneficios
Prdida de control sobre la produccin.

Pgina 38

UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

2.6.
ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE
SUMINISTROS
La administracin de redes de suministro (en ingls, Supply chain management, SCM) es
el proceso de planificacin, puesta en ejecucin y control de las operaciones de la red de
suministro con el propsito de satisfacer las necesidades del cliente con tanta eficacia como
sea posible.2 La gerencia de la cadena de suministro atraviesa todo el movimiento y
almacenaje de materias primas, el correspondiente inventario que resulta del proceso, y las
mercancas acabadas desde el punto de origen al punto de consumo. La correcta
administracin de la cadena de suministro debe considerar todos los acontecimientos y
factores posibles que puedan causar una interrupcin. 3
Algunos expertos distinguen entre la gerencia de la red de suministro y a la gerencia de
la logstica, mientras que otros los consideran trminos intercambiables. Desde el punto de
vista de una empresa, el alcance de la primera est limitado, en lo relativo a los recursos, por
los abastecedores de su proveedor, y en el lado del cliente, por los propios contratistas.

2.6.1.
PROBLEMAS DE LA ADMINISTRACIN Y DE
LA INEXACTITUD DE LA CADENA DE
SUMINISTRO.
Segn una inspeccin realizada por Andersen (1996)[cita requerida], en una tarde tpica en un
supermercado de Estados Unidos, el 8,2% de los artculos estn agotados y este nmero casi
se duplica para los artculos que se anuncian. El costo de stockouts en supermercados
de Estados Unidos se estima entre 7 y 12 mil millones de dlares de ventas[cita requerida]. En el

Pgina 38

UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

mismo estudio, se estim que un 33% de artculos fuera de venta estn lizados en la tienda,
pero no en la ubicacin correcta. Antes de ser almacenado en estantes, los artculos pasan
por varios procesos que son el sistema del suministro, el proceso de preparacin del orden, y
el embarque y el proceso de recepcin.
Una vez recibidos en el almacn, todos los productos se almacenan inicialmente dentro
del backroom. Despus, el estante es abastecido de nuevo de vez en cuando durante la
temporada de venta, dado que el espacio de estante de venta al por menor es limitado.
Durante estos procesos, los errores de ejecucin que pueden ocurrir disminuiran la
disponibilidad de productos en los estantes.4
Se pueden distinguir dos causas de la poca disponibilidad del producto:

Una porcin de productos pedidos no es recibida por el almacn,

Todos los productos pedidos se reciben pero una porcin no est disponible en el
estante debido a los problemas internos de la organizacin del almacn. En el segundo
caso, el almacn puede aparentar carecer de un producto, cuando de hecho el producto
est disponible en la parte posterior del almacn, o colocado en el estante incorrecto.

2.7.
ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE VALOR.
INGENIERA DEL VALOR
CADENA DE VALOR (CV)

Cada cadena de valor de una empresa est compuesta de nueve categoras de actividades
genricas que estn eslabonadas en formas caractersticas. La cadena genrica se usa para
demostrar cmo una cadena de valor puede ser construida para una empresa especial,
reflejando las actividades especficas que desempea.
La cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de valor y del
margen. Las actividades de valor son las actividades distintas fsica y tecnolgicamente que
desempea una empresa. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de
desempear las actividades de valor. El margen puede ser medido en una variedad de formas.
Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de valor de una
empresa para que compita en un sector industrial en particular. Iniciando con la cadena
genrica, las actividades de valor individuales se identifican en la empresa particular. Cada

Pgina 38

UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

categora genrica puede dividirse en actividades discretas, como se ilustra en la siguiente
figura, la cadena de valor de un fabricante de copiadoras.
El definir las actividades de valor relevantes requiere que las actividades con economa y
tecnologas

discretas

se

como manufactura o mercadotecnia deben

aslen.
ser

subdivididas

Las funciones amplias

en

actividades.

El

flujo

del producto, el flujo de pedidos o el flujo de papel pueden ser tiles para hacer esto. El
subdividir actividades puede proceder al nivel de angostar cada vez ms las actividades que
son hasta cierto punto discretas. Cada mquina en una fbrica, por ejemplo, podra ser tratada
como una maquina separada. As, el nmero de actividades es con frecuencia muy grande.

2.8.

ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD

Corresponde al control de los productos o servicios para asegurar que los proveedores
cumplan con las normas aceptadas para lograr los resultados deseados y, si se observan
problemas, adoptar las acciones necesarias para mejorar los productos o servicios. La
administracin o gestin de la calidad involucra los siguientes elementos: definicin de
objetivos, normas y un sistema.
Definicin de objetivos

Conforme avances veremos cmo las demandas de una norma empiezan con un compromiso
escrito de polticas y una organizacin bien definida, para proceder con detalladas
instrucciones procesales para cada paso, desde compras hasta la terminacin y entrega del
producto.
Normas
Puede haber varias normas dentro del mismo sistema: normas para materiales y
componentes

comprados,

la

habilidad

de

los

proveedores

para

entregar

segn

requerimientos, conformidad con los requerimientos del producto y otros ms. Todo ello debe
estipularse en procedimientos e instalarse un sistema para su verificacin.

Un sistema
Definiciones y procedimientos por s mismos no son suficientes. Uno necesita de un sistema

Pgina 38

UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

de medicin para compras, recepcin de materiales, comportamiento del proceso, inspeccin
final y entregas. Tambin se necesitan pruebas y tcnicas de medicin y un sistema para
probar y calibrar el equipo de pruebas en s.
Cmo lo logramos?
Se logra cuando la alta gerencia escucha a su o sus consultores y teniendo la voluntad y el
compromiso de involucrarse, dando el primer paso al hacer evidente su compromiso en la
declaracin de polticas y, luego, apoyndolas con la asignacin de responsabilidades.
Uno puede requerir consultores en sta o en las siguientes etapas. Para empezar, uno puede
necesitarlos con el objeto de convencer a la alta gerencia. Lo siguiente es lo que se requiere a
nivel general:
- La gerencia debe definir lo que se necesita.
- El mensaje debe llegar al personal con el objeto de que todos sepan qu tienen que hacer y
cmo llevarlo a cabo.
- Debe contarse con el equipo, proceso y herramientas adecuadas para hacer el trabajo.
- Es menester que la informacin correcta llegue al personal clave en el tiempo adecuado.
- Un sistema de direccin y control es indispensable.

Pgina 38

UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

3. DIFERENCIA ENTRE PRODUCCIN Y PRODUCTIVIDAD

La produccin es el proceso de creacin de utilidades, por medio de la integracin de diversos

recursos como: materias primas y otros materiales, las maquinaras que fusionan las materias
primas y materiales, en adicin a la mano de otra que manipula los materiales y opera los
equipos.
Por otro lado, la productividad es la relacin que existe entre la cantidad y/o calidad de las
utilidades producidas y los medios usados para llevar a cabo esa produccin.
Existe confusin a la hora de abordar estos dos trminos que pertenecen a la misma familia
de

palabras,

pero

cuyos

significados

son

distintos.

La produccin es el conjunto de acciones que se realizan para obtener como resultados

productos tiles. Se diferencia de la productividad en que ste concepto asocia la
cantidad/calidad de los productos, con el esfuerzo y los recursos invertidos para su creacin.
Produccin es el proceso mediante el cual los factores de produccin se combinan entre s
para fabricar los bienes y servicios que desea la poblacin. La produccin puede medirse en
unidades

fsicas

en

su

valor

monetario

(trminos

de

valor).

Productividad es la relacin entre lo obtenido tras un proceso productivo y los factores de

produccin utilizados. Tambin se puede medir en unidades fsicas (x kilos de trigo por
hectrea) o en trminos de valor. Para medir la productividad del factor total, es decir, la suma
de la productividad del conjunto de todos los factores, es necesario utilizar trminos de valor.
Sistemas

integrados

de

produccin

Un Sistema Integrado de Produccin Sostenible (SIPS) es una unidad de produccin

diversificada

cuyos

Componentes (agrcola, pecuario y forestal) se complementan entre s para asegurar la

sostenibilidad

de

la

unidad

de

Produccin.

Pgina 38

UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

BIBLIOGRAFIA

Administracin de operaciones, Roger G. Schroeder, McGraw Hill, Pg. 533.

Pgina 38

UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

Admn. Una perspectiva global Cap. 1, Pg. 13 Autores: Harold Koontz, Heinz Weilrich
Mc Graw Hill

Estudio del Trabajo OIT.

Microbiologia Industrial,Ertola R, Yantorno O., Mignone C., OEA

http://www.elergonomista.com/dom01.html

Pgina 38