La Empresa y Los Factores Que Influyen en Su Funcionamiento

La empresa y su direccin
LA EMPRESA
y los factores que influyen

en su funcionamiento
OFICINA INTERNACIONAL DEL TRABAJO

GINEBRA
1966
PREFACIO
En 1957 public la O.I.T. su primer manual sobre las tcnicas de direccin de

empresas, titulado Introduccin al estudio del trabajo, sobre todo para utilizarlo
en relacin con los programas y cursos que organizan las misiones de productividad enviadas por la O.I.T. a los pases en vas de desarrollo. El libro alcanz
un xito y difusin extraordinarios y ha sido traducido a muchas lenguas.
Desde entonces, y ms especialmente desde 1960, el programa de cooperacin
tcnica de la O.I.T. se ha extendido hasta abarcar la formacin y perfeccionamiento en todo el campo relativo a la direccin de empresas. Y no slo se
ha extendido el campo de aplicacin, sino que tambin las actividades mismas
se han intensificado. Financiada principalmente por el Programa ampliado de
asistencia tcnica y el Fondo Especial de las Naciones Unidas, esta labor de
asistencia se est llevando a cabo en 36 pases con el concurso de 160 funcionarios de servicios exteriores especialistas en diferentes campos de la direccin
de empresas. Las misiones de la O.I.T. para el perfeccionamiento de personal
dirigente, que al principio se limitaban a la organizacin del trabajo al nivel
intermedio de direccin, han ampliado su campo de actividad, y en la actualidad
abarcan todos los niveles y todas las funciones directoriales. En particular, se
estn desarrollando en un creciente nmero de pases programas de formacin
superior para el personal de alta direccin que participa o ha de participar en
breve en la elaboracin de la poltica general de sus empresas.
La nueva serie de publicaciones que aparecern bajo el ttulo general de
La empresa y su direccin va destinada en primer lugar a los alumnos que
siguen estos cursos avanzados de formacin de personal dirigente, como los
organizados en 1960 y 1961 en la India por la misin de perfeccionamiento de
personal de direccin, y repetidos ms tarde con ligeras variantes en otras partes
del mundo.
Puede juzgarse del xito de estos cursos no slo por el elevado nmero de
participantes, sino tambin por la beneficiosa influencia, que se espera sea duradera,
que dichos cursos han ejercido en la mayora de los alumnos.
Ni los programas avanzados de formacin ni la presente obra en particular
tienen la pretensin de ensear mtodos de direccin y administracin. Sobre
este particular existe ya una ingente cantidad de libros que no cesa de aumentar.
Sin embargo, se deja sentir la necesidad de manuales sencillos y elementales que
permitan al lector una comprensin cabal y efectiva de las tcnicas de direccin
en su conjunto. Es de esperar que la serie de manuales que se inicia con la
presente obra contribuir a llenar esta laguna y suministrar a los lectores este
m
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
plano director del extenso campo de la direccin de empresas, tan necesario y que
la Introduccin al estudio del trabajo parece haber proporcionado satisfactoriamente para un campo mucho ms reducido.
Tanto los programas avanzados de desarrollo de mtodos de direccin como
este libro tienen por fundamento la muy sencilla idea de que los dirigentes de
empresas que quieren comprender bien los principios y prcticas generales de
direccin necesitan primeramente saber algo acerca de la cosa que ha de ser
dirigida, es decir, la empresa industrial, y despus podrn ver cul ser la
mejor manera de dirigir y controlar dicha empresa, habida cuenta de sus
caractersticas propias, que variarn segn su naturaleza y las fuerzas externas que
sobre ella acten.
En este primer volumen de la serie se trata de presentar la empresa como un
todo en la forma ms elemental posible. Se presenta al lector un concepto un
tanto estilizado, exponiendo las diversas actividades de una organizacin industrial en sus relaciones mutuas y tambin en relacin con los dems componentes:
recursos financieros y personal de la empresa. Se insiste especialmente en la interdependencia de todas las actividades y de todos los componentes, ya que sta
es una de las cosas que tienen que comprender y deben recordar constantemente
quienes establecen la poltica general de una empresa y la dirigen. El funcionamiento y la explotacin de una empresa industrial moderna son cosas complejas,
y es preciso reconocer que son muchos los directores que no se dan perfecta
cuenta de la reciprocidad que existe entre sus diversas actividades. Esto no es
sorprendente, ya que son pocos los directores de empresa que, intensamente
ocupados con los problemas de cada da, pueden pararse a considerar su
negocio ntegra y cabalmente, y no slo en sus aspectos parciales (ya se trate
de empresas del servicio pblico o ya del sector privado). Uno de los objetos
de los programas de perfeccionamiento del personal de direccin, y especialmente
de los que se desarrollan en rgimen de internado para permitir a los participantes salir de su rutina diaria, es precisamente darles la oportunidad de
efectuar esa consideracin.
El plan del presente libro es bien sencillo: en primer lugar se estudia la
anatoma de la empresa en su conjunto, y luego se examinan ms detenidamente
sus caractersticas. As, los tres primeros captulos se dedican a las actividades
funcionales; despus se describe el marco financiero, y en otro captulo se trata
de las personas que constituyen la empresa; en los captulos siguientes se estudian
ms a fondo los factores que influyen en el funcionamiento de la empresa. Por
ltimo, en los apndices figura una clasificacin analtica de las caractersticas
de la empresa y de sus efectos sobre la misma.
A este primer volumen de la serie seguir otro que tratar del director
general como formulador de la poltica de la empresa, planificador, coordinador y
superintendente, examinando sus relaciones con el consejo de administracin, sus
superiores gubernamentales, jefes de departamento y dems personal dirigente y
con los trabajadores. Tiene por objeto dar una orientacin no slo respecto de
las funciones propias de la direccin y de las aptitudes necesarias para dirigir
IV
PREFACIO
una empresa, sino tambin respecto de la naturaleza de las tcnicas modernas de

direccin y de su utilizacin como instrumentos de gestin, as como de la forma
de conseguir y mantener un elevado nivel de eficacia. El tercer volumen mostrar la empresa sometida a la accin continua de fuerzas cambiantes, externas
e internas, e indicar los medios por los cuales la direccin puede mantener el
control de dichas fuerzas. Se prestar especial atencin a los problemas de adaptacin a los cambios, al diagnstico de los problemas de direccin, a la
previsin y a la empresa en una sociedad en evolucin, tema ste de especial
importancia para los pases en vas de desarrollo, donde los cambios sociales
y econmicos son rpidos y donde la industrializacin es un poderoso agente
de transformacin.
El objeto de esta serie es, pues, describir la empresa en su conjunto, y
particularmente la correlacin que existe entre sus partes constitutivas. Se trata
asimismo de otro segundo tema, que es el aspecto humano de la cuestin. En las
obras que se escriben acerca de las tcnicas de direccin de empresa, y tambin a
veces en los cursos sobre esta materia, se tiende a tratar el aspecto humano de la
empresa como una cosa aparte. Los libros sobre tcnicas de direccin, a menos
que versen especialmente sobre la administracin del personal, raras veces examinan a fondo los problemas humanos vinculados con la aplicacin de sus
tcnicas. Se tiende a tratar las relaciones humanas como algo completamente
desligado del tema principal. En los volmenes de esta serie se har todo lo
posible para tratar las repercusiones de todas y cada una de las actividades de
direccin, por tcnicas que sean, en el ser humano como parte inseparable de
esa actividad.
Es natural que en un libro que publica la O.I.T. se d gran importancia al
aspecto humano de la industria. De composicin tripartita, la Organizacin Internacional del Trabajo, organismo especializado de la familia de las Naciones Unidas,
es la nica organizacin en la que estn representados los gobiernos, los empleadores y los trabajadores. La O.I.T., entre las organizaciones internacionales,
desempea la especial funcin de poner de relieve los aspectos sociales del
desarrollo econmico, de recordar constantemente a los rganos de las Naciones
Unidas y a sus Estados Miembros que el desarrollo econmico, incluido el
desarrollo industrial, tendra poco sentido si se ignorasen el bienestar individual
y la felicidad de todos y cada uno de los ciudadanos en todas las etapas, bienestar
y felicidad que no se deben considerar simplemente como realizaciones que el
desarrollo econmico traer de manera automtica a las prximas generaciones.
El presente volumen ha sido preparado por el Servicio de Perfeccionamiento
de Personal de Direccin, del Departamento de Recursos Humanos de la O.I.T. Su
autor principal es el Sr. C. R. Wynne-Roberts, jefe del Servicio, que ha contado
con el asesoramiento del Dr. George H. Copeman 1 . Para la preparacin del
1
Director gerente de la empresa Business Publications Ltd.. de Londres, director de la revista Business
y hombre de gran experiencia en cuestiones de direccin de empresas y publicista. Entre sus obras cabe
citar The Challenge of Employee Shureholding: How lo Cise ihe Gap between Capital and Ltihour (1958),
Promotion and Payfor Executives (1957) y The Role oj the Managing Director (1959), publicados por Business
Publications Ltd.
captulo 9 se ha recurrido ampliamente al trabajo original del Sr. Herbert

Ingham1. Entre los miembros de las misiones de perfeccionamiento de personal
de direccin organizadas por la O.I.T. merece especial mencin el Sr. R. L.
Mitchell, jefe del proyecto de desarrollo de mtodos racionales de direccin y de
productividad en la India, cuyas observaciones han sido particularmente amplias y
perspicaces.
VI
Director del Centre for Interfirm Comparisons, Ltd., Londres.
NDICE
Pginas
Prefacio
ni
Captulo 1. Anatoma de una empresa
1. Estructura general
2. Las actividades funcionales
3. El marco financiero
4. El elemento humano en la empresa
12
5. Factores que influyen en el funcionamiento de una empresa
14
Captulo 2. Las actividades funcionales
19
1. Preparacin y ejecucin
Principios de administracin econmica
19
20
2. Las actividades funcionales consideradas en el tiempo

Variaciones de intensidad de las actividades funcionales durante un perodo determinado
22
25
3. Conclusin
28
Captulo 3. Las actividades funcionales preparatorias
29
1. La idea
29
2. El estudio
Influencia del estudio sobre las dems actividades funcionales
La idea
Diseo, investigacin u obtencin de licencias
Aprovisionamiento
Produccin o explotacin
Comercializacin
Distribucin
32
35
35
35
36
37
38
39
3. Diseo, investigacin u obtencin de licencias

Repercusiones de la actividad de diseo en las dems actividades funcionales
Perfeccionamiento
Aprovisionamiento
Comercializacin
Distribucin
4. Perfeccionamiento
. . . .
Captulo 4. Las actividades funcionales de ejecucin

1. Aprovisionamiento (obtencin de equipo y de materias primas y contratacin de
personal)
Influencia del aprovisionamiento en las dems actividades funcionales
Comercializacin
40
44
44
44
45
46
47
47
51
52
54
54
55
58
VII

Pginas
2. Produccin o explotacin
Influencia de la produccin o de la explotacin en las dems actividades funcionales
Perfeccionamiento
Aprovisionamiento
Comercializacin
Distribucin
3. Comercializacin
Influencia de la comercializacin en las dems actividades funcionales
Perfeccionamiento
Aprovisionamiento
Distribucin
4. Distribucin
71
5. Cerrando el ciclo
6. Conclusin
72
73
Captulo 5. El marco
1. La creacin de una empresa
Gastos en capital
Gastos corrientes
financiero
fijo
75
76
77
78
2. La empresa en su funcionamiento normal

Gastos e ingresos
Fondos de reserva para futuros gastos
Depreciacin
Impuestos
Obligaciones a largo plazo
Reservas
Distribucin de beneficios
79
79
81
81
82
82
83
84
3. La empresa en desequilibrio
86
4. Conclusin
91
Captulo 6.
VIII
59
62
62
63
63
64
64
64
65
65
66
66
67
70
El hombre, alma de la empresa
93
1. Influencia del factor humano en la marcha de la empresa

Tcnicas de direccin y adopcin de decisiones
Relaciones colectivas entre trabajadores y empleadores
2. Personalidad y capacidades individuales
Influencia del director
La empresa familiar
Influencia del personal directivo subalterno
Influencia de los trabajadores
94
96
97
98
98
106
107
110
3. La estructura orgnica
110
4. El individuo y el grupo
113
5. Mviles
116
6. La poltica de personal
118
7. Conclusin
120
NDICE
Pginas
Captulo 7.
Factores econmicos y polticos que influyen en la marcha de la empresa
1. Factores econmicos
Factores permanentes de orden nacional
Nivel general de la actividad econmica
Nivel de desarrollo econmico de la regin
ndice de crecimiento de la poblacin
Distribucin de la riqueza
Grado de industrializacin
Disponibilidad de materias primas nacionales y de capitales
Disponibilidad de mano de obra adecuada
Nivel general de impuestos
Niveles de salarios
121
123
125
125
126
126
126
127
127
128
128
129
Factores temporales de orden nacional

Nivel de actividad econmica
Balanza de pagos
Tipo de inters
Poltica fiscal en determinados sectores
129
129
130
130
130
Factores temporales de orden internacional

Nivel general de la actividad econmica mundial
Nivel de actividad en algunos pases
Competencia de empresas extranjeras
131
131
131
131
2. Factores polticos
Factores nacionales o locales
Tendencias ideolgicas de los gobiernos
Estabilidad poltica del pas
Poltica econmica del gobierno
Regiones atrasadas y zonas de desarrollo
Poltica del empleo
Sueldos y salarios
Condiciones de trabajo
Sindicatos
Salud pblica
Educacin y formacin profesional
Vivienda
Servicio militar
Grupos minoritarios
Poltica de inmigracin y emigracin
132
134
134
135
136
137
138
139
140
141
141
142
143
144
144
144
Factores internacionales
Tensin internacional
Relaciones con los pases extranjeros
Tratados comerciales o polticos
145
145
145
146
Captulo 8.
Factores tecnolgicos y sociales que influyen en la marcha de la empresa
1. Factores tecnolgicos
Industria a que pertenece la empresa
Influencia del producto
Procedimientos y equipo
Amplitud de actividades
Influencia del mercado
Pas en que est establecida la empresa
2. Factores sociales
Tradiciones culturales
149
149
150
152
153
156
157
158
160
161
IX

Pginas
Estructura de los gastos

Importancia dada a la familia
Actitud respecto al trabajo
Economa predominantemente agrcola
Actitud respecto al dinero
Actitud respecto a la mujer
Homogeneidad racial y lingistica del pas
Orgenes de la industria
3. Influencia de la empresa en el mundo exterior
4. Conclusin
162
164
166
168
170
170
171
172
173
175
Capitulo 9. Caractersticas inherentes a la empresa que influyen en su funcionamiento . . . .

1. Introduccin
2. Clasificacin de las empresas
Clasificacin segn sus actividades comerciales
Tipo A. Empresas de produccin en grandes series y a largos plazos
Tipo B. Empresas que producen en funcin del volumen de existencias . . . .
Tipo C. Empresas que producen a base de pedidos una amplia gama de artculos
Tipo D. Empresas que producen en serie una gama limitada de artculos fabricados segn las indicaciones del comprador
Tipo E (1). Empresas que fabrican bienes de produccin bajo contrato
Tipo E (2). Empresas de construccin
Tipo F. Empresas que fabrican por encargo
Empresas de industrias mecnicas
Clasificacin de los comercios al por menor
3. Caractersticas de la empresa y sus repercusiones
4. Conclusin
177
177
178
179
180
181
181
182
183
183
184
184
185
186
190
APNDICES
I. Comparacin de las actividades funcionales en diferentes grupos de industrias
II. Las caractersticas de la empresa y sus repercusiones
III. Bibliografa
Figuras
195
199
235
Final del libro
CAPTULO
Anatoma
de una empresa
ANTES de iniciarse en la prctica de curar o, lo que es tal vez ms importante,
de prevenir hasta la ms ligera enfermedad, un aspirante a mdico tiene que
pasar largo tiempo estudiando el cuerpo humano en su estado normal. Ante
todo tendr que comprender su estructura, las funciones de los diferentes
rganos y en qu forma el funcionamiento de los unos influye en los otros y en
el organismo en general. Luego tendr que estudiar los factores externos que
influyen en el funcionamiento del cuerpo humano y de sus diversos rganos:
los microbios, bacterias, virus y toxinas que provocan un funcionamiento anormal
del cuerpo (e incluso de la mente), es decir, la enfermedad. Al mismo tiempo
aprender los efectos benficos o neutralizadores de los medicamentos y de las
drogas. Finalmente, y slo cuando ya comprende perfectamente lo que es el
cuerpo humano y los factores que influyen en su funcionamiento, se le permite
acercarse a un enfermo y empezar (al principio bajo vigilancia) a tratar de
prevenir o de curar.
sta es sin duda la manera lgica de proceder, puesto que, sin ese
conocimiento general del cuerpo humano en su estado tanto normal como patolgico, el mdico no podra prescribir con razonable acierto los medios para
devolver al organismo entero su estado normal. Se trata de un mecanismo
sumamente complicado, y el funcionamiento de cada una de sus partes depende
estrechamente del de todas las dems.
1
Igual puede decirse de la empresa industrial, con la sola diferencia de que,

en s misma, la empresa no es un organismo viviente. Le dan vida las personas
que a ella pertenecen y las personas ajenas a la misma para cuyo servicio se ha
creado o cuyas actividades tienen algo que ver con las suyas propias. Las
actividades que han de realizar o controlar las personas de la empresa estn
estrechamente relacionadas entre s. Esto da a la empresa un carcter orgnico
en cuya importancia es poco todo lo que se insista y que constituye uno de los
principales temas de esta obra.
Es de sentido comn que, antes de empezar a discutir las tcnicas de direccin,
se examine con todo detenimiento lo que se trata de dirigir. El propsito con
que se ha puesto el ejemplo del mdico no fu tanto el de sealar la analoga entre
una empresa industrial y el cuerpo humano como el de recordar que los mdicos
empiezan su carrera profesional con un cabal conocimiento del organismo
humano, mientras que, hasta ahora, los directores rara vez empiezan la suya
con un conocimiento semejante del funcionamiento de una empresa.
Para que se comprenda con toda claridad a qu se est haciendo referencia cuando se habla de empresa industrial, primeramente habr que definirla. En esta obra se hablar indistintamente de empresa industrial, empresa, compaa o firma, si bien los ltimos dos trminos se aplicarn
generalmente a las empresas del sector privado.
EMPRESA I N D U S T R I A L es toda organizacin de propiedad

pblica o privada cuyo objetivo primordial es fabricar y
distribuir mercancas o proveer servicios a la colectividad
o a una parte de ella mediante el pago de los mismos.
En esta definicin estn comprendidas las organizaciones de propiedad de los

gobiernos centrales o de los Estados, municipios, accionistas de sociedades
annimas, sociedades colectivas, agencias administrativas, familias, particulares y
miembros de cooperativas. Se incluyen en la misma los pequeos establecimientos industriales, pero no las industrias de artesana y domsticas independientes, las pequeas tiendas de venta al por menor ni las pequeas explotaciones agrcolas.
Para el fin que se persigue en este libro, las actividades industriales se
pueden clasificar en los siguientes grandes grupos:
PRODUCCIN:
Industrias manufactureras.
Industrias de elaboracin.
ANATOMA DE UNA EMPRESA
Industrias extractivas.
Edificacin.
Ingeniera civil y obras pblicas (excepto la edificacin).
Agricultura (en escala industrial).
SERVICIOS:
Transporte.
Produccin de energa elctrica y otros servicios pblicos.
Reparacin, conservacin, limpieza y otros servicios.
Distribucin (al por mayor y grandes comercios de venta al por menor).
Hoteles y restaurantes.
Informacin y servicios de esparcimiento.
Las actividades bancarias, financieras, de seguros y comerciales en general,

como las de importacin y exportacin, no estn incluidas entre las industrias
de que aqu se trata, aunque mucho de lo que se dir, dado su carcter
puramente bsico, ser tambin aplicable a estos sectores de actividad econmica.
En teora, el funcionamiento y direccin de las empresas deberan presentar
muy pocas diferencias, sea cual fuere el tipo de propiedad. Los principios y
prcticas de direccin que se han ido estableciendo durante los ltimos 60 o
70 aos se pueden aplicar tanto a las empresas pblicas como a las privadas.
En la prctica pueden encontrarse diferencias de un pas a otro, que no se
debern a la naturaleza intrnseca de la empresa, sino a factores inherentes a
los sistemas polticos, econmicos o sociales en que funciona. No obstante, en este
libro, si no se indica lo contrario, se hablar de la empresa sin tomar en
consideracin el tipo de propiedad.
En una obra sobre las tcnicas de direccin y a la cual se quiere dar
utilidad universal siempre resulta difcil elegir ejemplos valederos para todos los
tipos de industrias y de empresas. En realidad, es imposible hallarlos. Por lo
tanto, hay que tratar de elegir el tipo de actividad industrial que mayor campo
ofrezca en todos los aspectos de la direccin, sealando, cuando sea necesario,
las variantes peculiares de otras industrias.
El tipo de empresa cuyas caractersticas se examinarn aqu es el de la
empresa manufacturera que comercializa y distribuye sus productos por s
misma. Tal empresa constituye el tipo ms complejo, ya que realiza el mayor
nmero de actividades funcionales (vase la definicin en la pgina 6) perfectamente identificables y separables las unas de las otras y, por lo tanto, estar
sujeta a la influencia de la mayor variedad de factores, tanto internos como
3
externos. No obstante, se cuidar en todo momento de sealar las actividades

paralelas de los sectores no manufactureros, para que los lectores que a stos
pertenecen vean de qu manera es aplicable lo dicho a sus propias empresas.
Paralelamente al trmino produccin se emplear la palabra explotacin, para indicar las actividades anlogas en el sector de los servicios
(por ejemplo, en el transporte), y paralelamente a los trminos productos
o bienes se emplear la palabra servicios, para designar el resultado
final de las actividades de las empresas de este sector. Cuando, por razones de
concisin, no se utilicen estas palabras se deber considerar que lo dicho es
tambin aplicable a las empresas no manufactureras, si no se indica explcitamente lo contrario.
1. ESTRUCTURA GENERAL
Qu aspecto ofrece una empresa manufacturera tpica cuando se la considera
en su conjunto? Puede presentarse una imagen completa de la misma?
La idea que de las cosas se forma depende en gran medida del carcter y del punto de vista de la persona que las contempla. Supongamos tres
personas que estuvieran contemplando un cuadro que representase una goleta
de tres palos navegando a toda vela; cada una de ellas podra ver en el cuadro
una cosa diferente. Si la primera fuese un marino con experiencia en la navegacin de vela, podra ver el cuadro desde el punto de vista exclusivamente
tcnico; observara el tipo de velas que tiene el barco, cmo est aparejado,
cmo estn eslingados los botes salvavidas y muchos otros detalles que un
profano no vera; percibira fundamentalmente el barco, mientras que el cielo,
las nubes y el mar no los vera sino como un fondo para el barco. Si la
segunda persona fuese un artista poco versado en nutica, vera el cuadro como
un estudio de luces y sombras, de composicin y de colores, y desde su punto
de vista la minuciosa exactitud de los detalles podra incluso restar mritos al
cuadro. Si la tercera fuese, por ejemplo, un historiador especialmente interesado
en las cuestiones sociolgicas y que conociese las condiciones de trabajo que
reinaban en los antiguos barcos de vela, podran serle completamente indiferentes tanto la exactitud de la representacin como los mritos artsticos
del cuadro, y considerara el barco desde el punto de vista meramente
social, como un lugar en que a menudo se trataba con extrema dureza a los marineros y donde stos estaban mal pagados, mal alimentados y sujetos a constantes
peligros y molestias. Podra considerar el cuadro como un intento de dar cierta
belleza romntica a algo que, en su opinin, era condenable. Cada una de
estas tres personas vera una cosa diferente, y todas ellas estaran en lo cierto
con arreglo a su particular punto de vista.
Asimismo, tres personas de profesiones distintas vern una empresa industrial
de manera diferente. El propietario de la empresa podr tal vez considerarla
4
principalmente como un medio para enriquecerse y obtener prestigio en el seno

de la colectividad a que pertenece. Un economista la ver quiz como un instrumento para la produccin de riqueza para la colectividad mediante el empleo
de recursos materiales y humanos. Un socilogo podr considerarla como un
grupo de personas que se han unido para tratar de lograr de comn acuerdo
algn objetivo determinado.
Todos y cada uno de estos observadores estaran en lo cierto dentro de
determinados lmites, pero cada uno de ellos vera solamente uno de los aspectos de la empresa. Para comprender la cabal naturaleza de una empresa y su
funcionamiento es preciso encontrar alguna forma de presentacin en la que se
tengan en cuenta todos los aspectos anteriormente sealados, adems de otros
varios, y que haga ver la empresa en su conjunto de manera comprensible y
til para el lector. Toda presentacin que no se quiera hacer demasiado prolija resultar forzosamente demasiado esquemtica, pero hay que correr este
riesgo si se quiere hacer comprender bien qu es lo que dirige un jefe de empresa.
Cabe aadir una importante observacin. Del mismo modo que los estudios
prcticos de anatoma se suelen hacer sobre cadveres temporalmente conservados,
es decir, sobre cuerpos que se hallan en condiciones estticas, para examinar la
anatoma de una empresa hay que representarla mediante diagramas, que nos
dan de la misma una imagen esttica.
Ahora bien, no hay que olvidar que un cuerpo humano vivo no es una
cosa esttica, sino en constante cambio: renovacin de clulas, fluctuaciones del
estado de salud, cambio de peso, etc.; la sangre circula por las venas y por las
arterias, el cerebro recibe y registra informacin y elabora ideas y opiniones.
Lo mismo ocurre con la empresa; es algo que existe en el tiempo, y el tiempo
lleva en s cambios continuos en todos los aspectos de su existencia y de su
funcionamiento, y tambin en el ambiente en que la empresa funciona. Pese a
los cambios, la estructura y los rganos del cuerpo humano siguen siendo los
mismos: se puede perder una pierna, los dientes o un rion, pero mientras
quede de cada rgano lo suficiente para que no cesen las funciones esenciales del
organismo, ste sigue funcionando. Ahora bien, un rgano no puede substituir a
otro; por ejemplo, sera imposible extirparle a una persona los dos rones y
poner en su lugar un segundo corazn. La consecuencia sera fatal.
De la misma manera, las actividades esenciales de la empresa siguen siendo
las mismas aunque en un momento dado puedan cambiar de naturaleza, de
volumen o de importancia en relacin unas con otras.
Se puede considerar que la empresa en su conjunto consta de tres
elementos:
a) una serie de actividades funcionales cuya importancia relativa vara con
el tiempo y por la influencia de muchos factores, internos y externos;
5
b) los recursos financieros, que permiten iniciar y mantener las actividades

funcionales y que se pueden considerar como un marco ms o menos
elstico dentro de cuyos lmites se desarrollan dichas actividades;
c) las personas que efectan las actividades, determinan la poltica y planean,
dirigen y controlan el funcionamiento de la empresa.
2. LAS ACTIVIDADES FUNCIONALES
Por A C T I V I D A D E S FUNCIONALES de una empresa se

entiende una serie de operaciones, intelectuales o fsicas,
mediante las cuales el producto o servicio para cuya produccin o suministro se cre la empresa avanza una etapa hacia
el punto en que podr ser entregado al consumidor o suministrado al usuario.
Las actividades funcionales de una empresa se pueden clasificar de la

manera siguiente:
ESTUDIO
DISEO, INVESTIGACIN U OBTENCIN DE LICENCIAS
PERFECCIONAMIENTO
APROVISIONAMIENTO (OBTENCIN DE EQUIPO Y DE
MATERIAS PRIMAS Y CONTRATACIN DE PERSONAL)
PRODUCCIN O EXPLOTACIN
COMERCIALIZACIN
DISTRIBUCIN
Comprenden actividades tanto intelectuales como fsicas. En efecto, a toda
actividad fsica precede necesariamente una actividad intelectual; por consiguiente,
los dos tipos de actividad son inseparables.
En trminos generales, las actividades funcionales tienen carcter ejecutivo
(es decir, que con ellas se ejecutan o llevan a cabo una serie de acciones)
y son resultado de decisiones de orden directivo o tcnico. Las actividades de
orden directivo, de planificacin y de control y su relacin con las actividades
funcionales se examinarn en otros volmenes de esta serie.
6
Pero antes de que pueda emprenderse determinada serie de operaciones

funcionales, alguien tiene que tener una idea que abra la ruta. Por consiguiente,
podra decirse que la primera actividad es la IDEA, que deja de existir como
elemento independiente una vez incorporada en la cadena de las operaciones
funcionales.
Ahora podemos precisar estas actividades y ver cmo cada una de ellas
conduce lgicamente a la siguiente, a fin de presentarlas luego grficamente.
IDEA
Toda actividad humana comienza con una idea. Tratndose de una empresa
industrial, esta idea iniciadora puede tener diferentes orgenes. Puede ser que
un jefe ejecutivo1 (por ejemplo, el director general de una empresa privada)
con ocasin de un viaje al extranjero vea un producto que en su opinin
podra introducir en su pas con beneficios en substitucin de artculos corrientemente importados. La idea puede ser tambin resultado de la labor
concentrada de un grupo de diseadores o de qumicos. Puede venir de
uno de los agentes de ventas de la compaa. Puede nacer del informe
de una comisin gubernamental. De dondequiera que nazca y sea cual fuere
la naturaleza de la idea, lo que viene despus es el
ESTUDIO
Practicabilidad de la idea habida cuenta de la posible demanda; posibilidades
de fabricacin del producto con los materiales, instalaciones y personal
disponibles o que se puedan obtener; recursos financieros necesarios; vas de
distribucin; rentabilidad o conveniencia desde el punto de vista de los beneficios sociales, etc. Este estudio puede ser ms o menos profundo; se puede
reducir a unas cuentas que echa el director gerente en el dorso de un sobre
o se puede extender hasta una prolongada evaluacin de los mercados,
clculo general de las necesidades de nueva maquinaria y nuevo equipo,
largas negociaciones sobre financiamiento y estudio de las fuentes de materias
primas o de mano de obra adicional.

Una vez que los diversos estudios efectuados demuestran que la idea es
practicable y que si se aplica puede dar resultados lucrativos o satisfacer
necesidades reales de la colectividad, se puede pasar al diseo del nuevo
producto o planeamiento del nuevo servicio (o a la obtencin de una
1
El jefe ejecutivo de una empresa, pblica o privada, es la persona responsable de la direccin
general de la marcha diaria de la empresa.
licencia de fabricacin o de explotacin). En las industrias de transformacin x, la etapa equivalente es la investigacin previa relativa al producto.
PERFECCIONAMIENTO
Rara vez un nuevo modelo o hasta un producto fabricado con licencia de
otra empresa sale de la fbrica por vez primera en perfectas condiciones
desde todos los puntos de vista: del usuario, del productor, del vendedor, y
en algunos casos, de las personas que han de repararlo y conservarlo en
buenas condiciones. Todos los interesados debern someterlo a prueba, para
que se puedan corregir sus defectos antes de iniciar la produccin o la
explotacin en gran escala. Este proceso de perfeccionamiento tambin es
aplicable a los procedimientos y al equipo.

Para fabricar un nuevo producto o explotar un nuevo servicio hay que
comprar diversas cosas, y puede ser preciso contratar nuevo personal
administrativo, tcnico y obrero. Algunas cosas, como pueden ser una nueva
fbrica o nueva maquinaria, quiz se tengan que adquirir una sola vez, al
iniciar la nueva operacin, o, en ciertos casos, pueden no ser necesarias.
Otras, como las materias primas y los suministros fungibles, tal vez haya que
seguirlas suministrando mientras se contine fabricando ese producto o
explotando ese servicio. La actividad de aprovisionamiento se extiende a
todas las cosas que hay que adquirir fuera de la empresa y a todas las
personas cuyos servicios hay que obtener. Se entiende, pues, por aprovisionamiento las tres principales actividades correspondientes de obtencin
de edificios, instalaciones y equipo; adquisicin de materias primas, y contratacin de obreros y empleados.
sta es la etapa en que la materia prima se convierte en producto terminado
o en que el servicio entra realmente en explotacin. Es la etapa de la
manufactura, desde el momento en que se inicia la primera operacin con la
primera porcin de materia prima hasta que se enva el producto terminado
para su entrega al cliente. Es tambin la etapa de la extraccin del
mineral y de su beneficio, hasta el momento en que se carga para su
expedicin, y la de explotacin de una lnea de ferrocarril, autobuses o
aviones. Se incluyen asimismo en esta etapa los mltiples trabajos de una
explotacin agrcola.
1
Se consideran generalmente industrias de transformacin las de fabricacin de productos qumicos,
de productos derivados del petrleo y de productos anlogos extrados de minerales, animales o vegetales,
cuando esta fabricacin entraa cambios en las propiedades qumicas o fsicas de los materiales. El comercio
con los materiales y los productos de estas industrias se suele hacer a base de grandes cantidades, ya se
trate de gases, lquidos o materiales y productos en polvo.
COMERCIALIZACIN
Esta actividad abarca el proceso completo de estimular la demanda de un
producto o servicio, comprendidas la publicidad, la promocin de ventas y
la venta misma.
DISTRIBUCIN
Con el trmino distribucin se designa aqu la entrega material del
producto terminado al cliente inmediato, ya sea ste el consumidor o usuario
final, un vendedor al por mayor, un agente o un detallista. En algunas
industrias del sector de los servicios hay actividades en las que la explotacin
y la distribucin pueden ser simultneas. Por ejemplo, en el momento de
tomar un tren o un autobs se le entrega al cliente el servicio que ha
pagado; en el caso de la energa elctrica, la produccin y la distribucin son
tambin simultneas.
Estas actividades funcionales se pueden ilustrar grficamente. En la figura 1 1

se presentan en un crculo en el que se ve cmo una conduce lgicamente a la
otra, empezando por el ESTUDIO y terminando por la DISTRIBUCIN,
que, a su vez, est ligada al referido ESTUDIO. Con ello se ha tratado de
mostrar sencilla y convencionalmente que estas actividades prosiguen durante
toda la existencia de la empresa, aunque no siempre con la misma intensidad,
en relacin unas con otras (vase el captulo 2). Se ver asimismo que la
IDEA se ha colocado aparte, dentro del crculo, y se ha hecho as para
indicar que no forma parte de la cadena de actividades continuas, por lo cual
no figura en los dems diagramas que ilustran el presente captulo.
3. EL MARCO FINANCIERO
Estas actividades funcionales no pueden existir por s mismas. Tienen que ser
financiadas, ya sea con recursos privados o ya con fondos pblicos (del Estado
o del municipio). Para el funcionamiento diario de la empresa a determinado
nivel se necesita dinero para pagar los sueldos y salarios, las materias primas y
bienes fungibles, el combustible y la energa, alquileres, impuestos, reparaciones
corrientes, servicios de conservacin, etc. El total de los fondos de que dispone
una empresa nunca es ilimitado, y para la mayor parte de ellas, sean de
propiedad pblica o privada, las disponibilidades imponen un determinado
lmite a sus actividades, lmite que podra representarse como un marco
dentro del cual se tienen que llevar a cabo las actividades funcionales, como
se muestra grficamente en la figura 2.
Las actividades funcionales cuestan dinero, y los costos ejercen presin sobre
el marco financiero. Si los fondos de que se dispone para las actividades
Todas lasfigurasse presentan reunidas al final de este volumen.
corrientes son abundantes, la presin ejercida podr ser muy pequea, pero
tan pronto como se desee ampliar cualquiera de las actividades funcionales se
sentir que aumenta la presin. Si la expansin ha de ser importante y ha de
entraar notables aumentos de equipo, materias primas y personal, la presin
sobre un marco limitado har ver claramente que la deseada expansin es
imposible si no se obtienen ms recursos financieros.
La figura 3 es la representacin grfica de un intento de aumentar el nivel
de produccin (o de actividad, en el caso de los servicios), con el consiguiente
aumento de las compras de materias primas, etc., y de las actividades de
comercializacin y de distribucin. El diagrama muestra cmo el hecho de que
los recursos financieros, adecuados para el nivel anterior de las actividades
funcionales, resulten insuficientes para financiar la expansin impide el aumento
de dimetro de los crculos APROVISIONAMIENTO, PRODUCCIN,
COMERCIALIZACIN y DISTRIBUCIN. (La expansin de las actividades
funcionales entraa un aumento de los costos, y el aumento de los costos
ejerce presin contra el marco financiero, lo cual se representa grficamente con
el recorte que sufren determinados crculos de actividad.)
Es preciso hallar recursos financieros adicionales, o, como indica la figura 4,
ampliar el marco financiero. En el captulo 5 se indican algunas maneras de
obtener estos recursos. De momento baste decir que, segn sea la empresa
de carcter pblico o privado, se pueden obtener recursos financieros adicionales
del capital personal del propietario, emitiendo nuevas acciones u obligaciones,
por prstamos de un banco o de una sociedad de crdito o mediante una
subvencin adicional de fondos nacionales o municipales. Cuantas ms razones
haya para pensar que la expansin propuesta ha de ser fructuosa (por
ejemplo, puede haber pedidos extraordinarios en espera de ser satisfechos)
ms posibilidades habr de obtener los recursos financieros adicionales. Si las
actividades que se expanden (produccin y comercializacin) son fructuosas, el
marco financiero se ampliar ms an, dado el dinero que con las ventas
afluir a la empresa, aunque ello supone, naturalmente, cierto tiempo.
El aumento del nivel de actividad de una empresa no entraa necesariamente
un aumento de los recursos financieros. Algunos de los productos, servicios e
inversiones que rinden menos beneficios a la empresa se pueden suspender
definitivamente para liberar recursos con que financiar otros ms lucrativos que
se pueden expandir. Es ms, mejorando la eficiencia y la productividad de las
actividades funcionales se podrn reducir sus costos por unidad y se podr lograr
el apetecido aumento de la produccin sin que se eleve el costo total dentro del
marco financiero. Esto se ha representado grficamente en la figura 5 obscureciendo un poco ms el color de los crculos de actividad de APROVISIONAMIENTO, PRODUCCIN, COMERCIALIZACIN y DISTRIBUCIN,
'Productividad es la relacin entre los recursos utilizados y la produccin obtenida en trminos de
bienes o servicios.
10
para indicar que la actividad se ha intensificado sin haber aumentado los costos,
habiendo vuelto los crculos a su tamao original.
Claro est que es conveniente aumentar al mximo la productividad de
todos los recursos de la empresa antes de querer elevar el nivel de actividad1.
El aumento de la productividad no slo mantendr bajos los costos y permitir
vender mayor cantidad de bienes y servicios a precios ms bajos, sino que,
adems, la disminucin de los costos permitir elevar el nivel de produccin
dentro del mismo marco financiero. Como es lgico, de la eficiencia con que se
administren los propios recursos financieros dependern hasta cierto punto las
posibilidades de obtener dinero para la expansin.
Si una empresa no prospera, y entre los ingresos procedentes de las ventas
y los gastos de las actividades funcionales no existe un margen suficiente para
cubrir los dems gastos de funcionamiento de la empresa, los recursos financieros
de que se dispone se irn agotando paulatinamente. El marco financiero empezar
a contraerse y a ejercer cada vez mayor presin sobre las diversas actividades
funcionales. Si no se encuentra el medio de evitarlo se tendrn que reducir las
propias actividades funcionales. Ya no ser posible comprar materias primas en
cantidad suficiente para mantener la produccin, y quiz deje tambin de ser
posible pagar los salarios y otros costos al nivel original. Esta situacin se
ilustra en la figura 6.
Al disminuir las posibilidades de produccin o de explotacin y reducirse
las de promocin de ventas y obtencin de clientes, es probable que los acreedores
de la empresa se atemoricen y exijan el pago de las deudas pendientes. Es
posible que no quede dinero suficiente para ello, y con toda seguridad no
quedar bastante para seguir pagando los materiales y la mano de obra. Tal
vez resulte inevitable suspender las actividades de la empresa. Tratndose de
una empresa privada, esto significa la quiebra, y habr que vender la fbrica, la
maquinaria, los edificios y las existencias para saldar las deudas de la compaa,
con lo cual los empleados de la empresa quedarn sin trabajo. Como ltima
solucin quedara acaso la posibilidad de que otra compaa ms poderosa
compre la empresa, en la esperanza de que, una vez puesta a flote, vuelva
a ser un negocio provechoso.
Una de las tareas primordiales de los directores de empresa es la de
asegurar un equilibrio razonable entre las actividades funcionales y su marco
financiero. En efecto, el hecho de que exista poca presin o no exista ninguna
quiere decir que hay dinero inactivo que se podra utilizar provechosamente de
alguna otra manera; y viceversa, la excesiva presin es sntoma de una existencia
precaria, con el riesgo constante de tener que cerrar el negocio.
La importancia que se ha dado a los recursos financieros como posible
factor de restriccin no debe ocultar el hecho de que, en determinadas condiciones
1
Vase O.I.T.: Introduccin al estudio del trabajo, octava edicin (Ginebra, 1963), captulo 1.
11
(en la actualidad corrientes en muchos pases en vas de desarrollo), es posible

que los recursos financieros no sean el factor que directamente impida la expansin
o incluso el funcionamiento normal en determinado momento, ya que la
verdadera causa de tal situacin puede venir de dificultades para la importacin
de maquinaria o de equipo, escasez de materiales o penuria de personal de
direccin, de personal tcnico o de obreros.
4. EL ELEMENTO HUMANO EN LA EMPRESA

Tanto las actividades funcionales como la gestin financiera que las hace posibles
son obra de personas, por lo cual puede afirmarse que el elemento humano
impregna todas y cada una de las partes de la empresa. El carcter y las
aptitudes de quienes constituyen el personal, desde los directores hasta el ms
humilde obrero, y las relaciones oficiales u oficiosas, individuales y colectivas que
entre ellos existen influyen en cada una de las actividades. Aparte de los fines
econmicos o de otra naturaleza para los cuales pueda existir la empresa, sta
es tambin un organismo social donde los individuos tienen que trabajar juntos
durante gran parte de sus horas de vigilia. La influencia omnmoda de los seres
humanos en todas las actividades de la empresa se ilustra grficamente en la
figura 7.
De las personas y de sus relaciones trata en trminos generales el captulo 6
de esta obra, y en partes sucesivas de la misma se expondrn diversos aspectos
de la poltica y de la prctica en materia de administracin del personal y de
relaciones en el seno de la empresa. No obstante, se hablar aqu de manera
especial de los aspectos humanos en los distintos sectores, incluso los ms
tcnicos, en los que se toman decisiones, para que el lector, como se espera,
se haga cargo, por decirlo as inconscientemente, de que en todos los actos de
direccin (determinacin de la poltica, planificacin, gestin y control) hay que
tener en cuenta a las personas sobre quienes dichos actos van a repercutir;
y esta consideracin del elemento humano ha de formar parte integrante del
proceso que conduce a la accin, y no constituir meramente un proceso mental
posterior a sta, ni una cuestin que slo ha de plantearse cuando las relaciones
entre los individuos dejan de ser buenas. Si la actitud que se adopta es siempre
sta, habr en la prctica muchas menos probabilidades de que las cosas vayan mal.
La importancia del personal para el funcionamiento de una organizacin es
fundamentalmente la misma, sean cuales fueren el ambiente cultural o el sistema
ideolgico en que funciona la empresa. La forma de las relaciones puede ser
diferente: stas pueden ser democrticas o autoritarias. Las diferencias
entre los ingresos a diversos niveles pueden variar considerablemente segn los
pases y hasta entre diferentes empresas de un mismo pas. Estos factores influirn
en las aspiraciones y en las actitudes de las personas, pero las relaciones
esenciales seguirn siendo las mismas.
12
La importancia relativa de un individuo determinado dentro de la empresa y

de su influencia sobre el trabajo de los dems, y en general, sobre las relaciones
de los unos con los otros depender de la posicin que esa persona ocupe en la
jerarqua de la empresa. El carcter y la capacidad del jefe ejecutivo (propietario
o director gerente de una empresa privada, o director de una empresa del Estado)
son de primordial importancia, porque de l emanan directamente la autoridad y
las decisiones, y por lo general de l depende la promocin de sus subordinados.
El jefe ejecutivo puede ser el propietario de la empresa o el simple representante
visible de un consejo de administracin o de un ministerio ms o menos remotos,
pero pocos son los pases o los sistemas en que el jefe ejecutivo no tenga cierto
grado de libertad para interpretar y poner en prctica las polticas que se le
han dictado. l puede determinar la eficiencia con que la empresa puede
funcionar, no slo por sus dotes de organizador y de director, sino tambin
porque en la mayor parte de los casos ser l quien decida en la eleccin de
subdirectores y dems personas que han de ocupar los puestos de alta categora
dentro de la empresa, o por lo menos su opinin pesar cuando se trate de
elegir dicho personal, y de l depender principalmente el clima en que han de
desenvolverse las relaciones humanas dentro de la empresa.
La influencia del jefe ejecutivo y del resto del personal de categora superior
se har sentir en todos los aspectos tcnicos del funcionamiento de la empresa,
incluido el financiero. Por ejemplo, de la personalidad del jefe ejecutivo puede
depender mucho la facilidad con que podrn obtenerse recursos financieros
adicionales para la expansin de la empresa o la forma en que sta lograr sortear
los malos tiempos. As sucede especialmente cuando el jefe ejecutivo es el
propietario-gerente. Si el propietario o jefe ejecutivo tiene fama de eficiencia
y honradez, y se sabe de l que maneja sus negocios con prudencia, es probable
que obtenga fcilmente prstamos cuando los necesite. Si, por el contrario, se
lo considera como mal administrador o indigno de confianza, tal vez le sea
imposible obtener los fondos que ha menester.
Si bien el carcter y capacidad del jefe ejecutivo influyen considerablemente
en todos los aspectos del funcionamiento de la empresa, internos y externos,
la capacidad del resto del personal ejecutivo en lo que se refiere a sus respectivos
sectores de actividad puede a veces tener fundamental importancia. Por ejemplo,
una empresa podr adquirir buena reputacin en el mundo exterior (y por
consiguiente, obtener pedidos que de otra forma no habra obtenido) porque
tiene excelentes diseadores o qumicos o un gerente de ventas de gran talento.
Los efectos del renombre que una empresa adquiera no se limitan nicamente
a los prstamos y a los clientes. Si una empresa adquiere fama de ser un buen
lugar en donde trabajar, aunque los sueldos o salarios que pague no sean ms
elevados que los que pagan las empresas vecinas, siempre habr trabajadores
deseosos de ingresar en ella, y podr elegir los mejores. En cambio, si se la
considera un mal empleador, tendr dificultades para obtener mano de obra, y
la gente tender a no buscar empleo en ella sino como ltimo recurso.
13
5. FACTORES QUE INFLUYEN EN EL FUNCIONAMIENTO

DE UNA EMPRESA
El objeto de una empresa industrial es producir bienes o servicios y venderlos
para obtener ganancias o, en el caso de muchas empresas estatales o municipales,
principalmente para prestar un servicio a la colectividad. (Si este ltimo tipo
de empresa no slo no obtiene ganancias, sino que adems no llega a cubrir
sus gastos, el dficit tendr que ser cubierto por los contribuyentes de toda la
nacin, o del Estado o municipio correspondientes.)
La empresa vive dentro de un ambiente local, nacional e internacional en
el que halla sus mercados y donde adquiere su equipo y materias primas,
recluta su personal y obtiene la mayor parte de sus ideas y conocimientos, como
ilustra la figura 8. En ese mundo exterior viven tambin los competidores de la
empresa. El mundo exterior est en constante cambio y ejerce diversos tipos
de influencia sobre la empresa, unas veces favorables y otras perjudiciales.
Una de las aptitudes de los directores de empresas debe ser precisamente la de
saber aprovechar los factores favorables y contrarrestar los perjudiciales.
Para facilitar la exposicin, estas influencias o factores se pueden agrupar de
la siguiente manera:
1. ECONMICOS
2. POLTICOS
3. TECNOLGICOS
4. SOCIALES
En la figura 9 se ilustra grficamente la repercusin de estos factores en la
empresa. Representan estos factores las presiones y las intrusiones del mundo
exterior en el desarrollo de la empresa y en su libertad de accin, as como en
sus oportunidades de progreso. En cualquier momento, uno o ms de los factores
de los cuatro grupos mencionados pueden ocupar temporalmente (o incluso
durante largo tiempo) el lugar del factor financiero como influencia restrictiva de
las actividades funcionales de la empresa. La figura 10 es la representacin
grfica de los factores econmicos que ejercen una influencia restrictiva en las
actividades generales de las empresas, a causa, por ejemplo, de la escasez de
divisas para la compra de maquinaria y de materias primas. En los captulos 7 y 8
se estudian ms detalladamente los diferentes factores; aqu slo se hablar
de ellos con relativa brevedad.
Entre los factores econmicos estn la situacin de los mercados y de la
competencia, la disponibilidad o la carencia de divisas, el poder adquisitivo de la
14
poblacin, la disponibilidad de materias primas nacionales, y en el plano

internacional, la situacin general del comercio en el mundo, la fuerza competitiva
de otros pases y la disponibilidad de divisas de los posibles clientes extranjeros.
Entre los factores polticos1 estn las polticas adoptadas por los gobiernos
o las autoridades locales en cuestiones econmicas y sociales. Entre las primeras
podran citarse la poltica general del gobierno respecto a las empresas privadas
y estatales y respecto a cuestiones tales como el empleo, ubicacin de las
industrias, subvenciones o proteccin a las industrias nacionales, divisas y permisos,
impuestos y reducciones de impuestos. Como puede verse, muchos de los factores
polticos en el interior de un pas estn estrechamente vinculados con los
factores econmicos.
Las polticas ms estrechamente relacionadas con los factores sociales podran
ser las relativas a la discriminacin racial en el empleo, despido de trabajadores,
seguridad en el empleo y condiciones de trabajo.
Entre los factores polticos del exterior del pas que podran influir en el
funcionamiento de una empresa determinada estn los acuerdos comerciales,
las barreras arancelarias y el estado general de las relaciones internacionales.
La influencia de los factores tecnolgicos sobre una empresa depender en
gran medida del campo en que esa empresa est actuando, as como, hasta
cierto punto, del pas en que est establecida. En este segundo aspecto, por
ejemplo, una empresa establecida en Estados Unidos tal vez deba tener mucho
ms en cuenta (por lo menos en breve plazo) los cambios tecnolgicos, tanto en
lo relativo a los productos como en lo relativo a los procedimientos, que otra
empresa cuyas actividades se desarrollen en un pas que ha iniciado recientemente su industrializacin.
El ritmo de desarrollo tecnolgico vara notablemente segn las industrias.
Por ejemplo, en la industria aeronutica y en la de los transportes areos los
cambios son muy rpidos. En los aos transcurridos desde que termin la segunda
guerra mundial se ha producido en estas industrias una revolucin completa
debida al perfeccionamiento de los motores de reaccin. La introduccin del
transistor ha modificado radicalmente el tipo usual y el costo de los aparatos
de radio, y se esperan cambios an ms revolucionarios en esta industria.
Tambin se han hecho muy rpidos progresos en la industria de las materias
plsticas.
Donde los cambios se producen con mucha rapidez, las empresas que
desean mantener su poder competitivo tienen que invertir mucho dinero en
planeamiento, investigacin y perfeccionamiento, o bien en obtencin de licencias
o patentes. En los pases que han iniciado hace poco su industrializacin, una
Se advertir que el trmino polticos tiene aqu una acepcin ms amplia que de ordinario.
15
empresa determinada puede hallarse durante cierto tiempo en condiciones de

monopolizar el mercado, pero es peligroso confiar en los monopolios a largo
plazo; tarde o temprano aparecern competidores, o bien el progreso tcnico
har anticuado el producto o el procedimiento.
Los factores sociales influyen en la empresa desde el interior y desde el
exterior de la misma. En primer lugar est el clima social general en que la
industria tiene que funcionar. En los pases con una larga tradicin industrial,
la gente acepta la industria y le concede un lugar importante en el sistema social.
Los jvenes de talento tratan de ingresar en la industria porque su personal
ejecutivo goza de prestigio y est bien remunerado. Hay muchas sociedades
donde al principio de la industrializacin no sucede lo mismo. Los jvenes
instruidos y ambiciosos tienden a buscar empleo en los servicios gubernamentales
o a ejercer profesiones liberales.
Otros factores sociales que pueden influir en el funcionamiento y en la
direccin de una empresa son las relaciones entre las diversas clases sociales.
En una sociedad predominantemente agrcola, estas relaciones pueden seguir
siendo de carcter casi feudal. Tambin podr ocurrir que haya que tener en
cuenta las relaciones entre grupos raciales o religiosos.
La forma en que los habitantes de uno u otro pas suelen gastar su
dinero ser muy diferente. En algunos pases podrn gastarlo en bienes de
consumo; en otros, en la compra de terrenos o en sirvientes.
Otro factor externo que no entra en ninguna de las cuatro categoras anteriormente citadas es la eficiencia de la administracin pblica y de sus servicios
auxiliares.
Cabe asimismo sealar que los factores externos actan tambin los unos
sobre los otros. As, los factores econmicos pueden provocar decisiones polticas
de los gobiernos que repercutan directamente en la empresa, y el progreso
tecnolgico puede verse entorpecido por factores sociales adversos.
Las presiones e influencias que se ejercen sobre una empresa no siempre
son de origen exclusivamente externo; la empresa misma influir hasta cierto
punto en el mundo que la rodea, y esto en los mismos aspectos citados. Una
gran empresa de importancia nacional puede muy bien influir en la poltica del
gobierno en beneficio propio. En un pas en vas de desarrollo, el establecimiento
de una gran unidad manufacturera puede modificar considerablemente las condiciones econmicas locales y nacionales si, por ejemplo, proporciona un alto nivel
de empleo en una regin determinada y produce artculos que antes haba que
importar en grandes cantidades a un considerable costo en divisas. Una empresa
manufacturera instalada en un distrito rural donde ofrezca por primera vez
empleo estable y remuneracin adecuada puede transformar la situacin econmica y social del distrito. La empresa que desde el punto de vista tecnolgico
16
vaya a la vanguardia puede obligar a sus competidores a gastar mucho dinero

para no quedarse atrs.
Finalmente, existen ciertos factores inherentes al tipo mismo de la empresa
que influyen en su funcionamiento y en su direccin, los cuales se examinarn
en el captulo 9.
La figura 11 representa una empresa industrial en su ambiente nacional e
internacional, con los diversos factores que en ella influyen. Cabe sealar que esta
representacin grfica es valedera sea cual fuere el tamao de la empresa, desde
la ms pequea hasta la ms grande. Es el plano director, que muestra los
diversos elementos de la anatoma de la empresa en mutua relacin y el ambiente
que la rodea. Constituye el punto de partida para el estudio ms profundo de
dichos elementos y factores, que ha de efectuarse en los prximos captulos, y se
har muy a menudo referencia a ella en toda esta obra.
17
CAPTULO
Las actividades
funcionales
LA FIGURA 12 ilustra una vez ms las ACTIVIDADES FUNCIONALES
de la empresa. En el captulo anterior se ha examinado brevemente la naturaleza
de cada una de ellas, y en los captulos 3 y 4 se estudiarn sus caracteres con
mucho ms detalle.
1. PREPARACIN Y EJECUCIN
Se observar que en la figura 12 se han clasificado las diferentes actividades
de la empresa en dos grupos que se indican con color diferente. Un grupo
designa las actividades preparatorias y el otro las de ejecucin. Puede decirse
que la IDEA precede a las actividades preparatorias.
Al grupo de ACTIVIDADES PREPARATORIAS pertenecen las
siguientes:
ESTUDIO
PERFECCIONAMIENTO
19
Al grupo de ACTIVIDADES DE EJECUCIN pertenecen las siguientes:

COMERCIALIZACIN
DISTRIBUCIN
Ya se ha indicado anteriormente que no se ha establecido distincin alguna
entre las actividades en gran parte o totalmente intelectuales y las en gran
parte o totalmente fsicas, puesto que ambos tipos de actividades hacen avanzar
el proceso de consecucin del objetivo final, que es entregar el producto o
proporcionar el servicio al cliente. Podr observarse asimismo que las actividades
preparatorias son casi totalmente intelectuales. No obstante, la clasificacin de
una actividad como actividad intelectual no significa que no entrae ninguna
actividad fsica. Por ejemplo, en la investigacin se puede utilizar equipo
sumamente complicado, y en la fase de perfeccionamiento puede ser necesario
construir y manejar uno o ms prototipos del producto final, o construir y
poner en funcionamiento una instalacin experimental, pero el objeto de estas dos
actividades no es principalmente producir artculos o hacer funcionar servicios
para ofrecerlos a los clientes, sino saber algo ms acerca del producto, del
servicio o del procedimiento en proyecto, a fin de perfeccionarlo antes de
lanzarlo al mercado.
Por lo que respecta al segundo grupo (ACTIVIDADES DE EJECUCIN),
el APROVISIONAMIENTO, la PRODUCCIN O EXPLOTACIN y la
DISTRIBUCIN se pueden considerar actividades fsicas, mientras que la
COMERCIALIZACIN es por naturaleza principalmente intelectual.
Principios de administracin econmica
Parece conveniente indicar ahora dos importantes principios de administracin, aplicables a todos los campos de actividad, pero ms especialmente a la
administracin de empresas industriales. El primero de estos principios es el
siguiente:
La eficiencia y economa con que se lleva a cabo una actividad estn en razn directa con el grado de esmero que se
haya puesto en las actividades conexas precedentes.
Este principio, de aplicacin casi universal en la industria, se olvida constantemente en la prctica. Por ejemplo, en empresas de todas partes del mundo
se dedican mucho tiempo y muchos esfuerzos al aumento de la productividad de
20
LAS ACTIVIDADES FUNCIONALES
la mano de obra y a la utilizacin ms racional de las mquinas en los talleres,

mientras que en las oficinas de estudio es muy poco lo que se hace por
uniformar los componentes de los productos o el diseo de piezas para facilitar
la produccin. Y sin embargo, la produccin en series o partidas cada vez
mayores, hecha posible merced a un alto grado de uniformacin con la consiguiente reduccin del contenido de trabajo1 pues los elementos componentes
han sido diseados con miras a facilitar lo ms posible la produccin , podra
en muchos casos elevar la productividad y reducir los costos de manufactura
mucho ms que cualquier mejora que pueda introducirse en el rendimiento de
los trabajadores. Por lo general, el tiempo y dinero que se gasten en las actividades preparatorias vendrn compensados con creces por los ahorros que podrn
afectuarse en las etapas posteriores.
Partiendo del primer principio, y como corolario del mismo, el segundo
puede enunciarse de esta forma:
El insumo de recursos fsicos en trminos de bienes de capital, equipo y actividades humanas requerido para una produccin determinada de bienes o servicios tiende a ser
inversamente proporcional al insumo de esfuerzo intelectual
previamente realizado.
Este principio no es ninguna novedad. Es, expresado con ms profusin de

palabras, el viejo refrn que dice: el que no tiene cabeza tiene que tener pies,
para significar que si se piensa unos instantes en lo que se va a hacer y en lo
que se necesita para hacerlo, puede uno ahorrarse muchas idas y venidas en
busca de cosas que se han olvidado. En la industria se puede ilustrar esto de
muchsimas maneras, pero bastar con un sencillo ejemplo.
Cuando se determinan los procedimientos, el orden de sucesin de las
operaciones y la planta y disposicin de una nueva fbrica, se puede evitar un
considerable derroche de mano de obra, de materiales y de labor de aplicacin
de los procedimientos si de antemano se establecen sobre el tablero de dibujo
o con modelos, utilizando diagramas de las operaciones del proceso, diagramas
de recorrido y otras tcnicas simples de estudio de los mtodos2, los principales
recorridos de los materiales y lneas de movimiento del personal. Muy a
menudo ese derroche, que a veces supone una considerable prdida de tiempo
y de dinero, as como la mala utilizacin del espacio disponible, no se descubre
'Por contenido de trabajo se entiende la cantidad de trabajo invertido en un producto o proceso
determinados, evaluado en horas-hombre o en horas-mquina. Respecto de esta definicin y otras explicaciones
detalladas sobre el mismo tema, vase O.I.T.: Introduccin al estudio del trabajo, op. cit., pgs. 16 y siguientes.
2
El estudio de los mtodos consiste en el registro, anlisis y examen crtico sistemticos de los modos
existentes y propuestos de llevar a cabo un trabajo, y el desarrollo y aplicacin de mtodos ms sencillos y
eficaces. Ibid., captulos 7-12.
21
hasta que los especialistas en estudio del trabajo inician su labor en los talleres,
cuando ya las mquinas e instalaciones estn slidamente montadas y fijas y el
mejoramiento de la distribucin constituye una operacin onerosa. Como dijo
una de las principales autoridades en la materia ] : Es ms barato y ms fcil
borrar una lnea en un diseo que derribar un muro en una instalacin.
Si se hubiera estudiado la distribucin en la etapa del diseo, los cambios de posicin de las mquinas o de los puestos de trabajo se podran haber hecho
borrando el dibujo de la mquina mal colocada y volviendo a dibujarla en el
lugar conveniente.
2. LAS ACTIVIDADES FUNCIONALES CONSIDERADAS
EN EL TIEMPO
En las figuras 12 y anteriores se han representado las actividades funcionales
como una sucesin, siguindose una a otra desde el ESTUDIO hasta la
DISTRIBUCIN y pasando de esta ltima nuevamente al ESTUDIO, sin
referencia al factor tiempo. Esta representacin era necesaria en la primera
etapa para distinguir las diferentes actividades, pero en la prctica, aun cuando
se trate de un solo producto, las diversas actividades funcionales se superponen
y entremezclan con frecuencia. Cuando se trata de estudiar, disear, perfeccionar,
producir y finalmente comercializar y distribuir ms de un producto, se pueden
estar desarrollando todas las actividades funcionales al mismo tiempo y con
gran intensidad.
La figura 13 es un simple diagrama de Gantt 2 en el que se representa la
marcha de dos nuevos productos desde la etapa de la IDEA en una fbrica donde
ya hay un producto o un grupo de productos en plena produccin, comercializacin y distribucin. Los puntos de partida de los dos nuevos productos
(representados por la IDEA) estn separados entre s por veinticuatro semanas.
El diagrama representa un perodo de cincuenta y dos semanas, esto es, de
un ao completo.
El proceso que ilustra la figura 13 es el de productos manufacturados, pero
se puede elaborar un diagrama anlogo para representar cualquier otra actividad
industrial, casi sin excepcin, ya se trate de lanzar un nuevo detergente, de
emprender la ejecucin de contratos de construccin (en cuyo caso, la
comercializacin se desarrollara antes de iniciarse la produccin, puesto
que la venta ha de efectuarse antes de que pueda comenzar la construccin)
o de inaugurar un nuevo servicio de autobuses (caso este ltimo en que el
diseo podra ser de muy breve duracin, mientras que el perodo de
aprovisionamiento es decir, la adquisicin de los vehculos podra ser
muy largo).
1
R. M. CURRIE, ex jefe del Departamento Central de Estudio del Trabajo de la Imperial Chemical
Industries Ltd., de Londres.
2
Del nombre de Henry Gantt, uno de los primeros promotores de la direccin cientfica de empresas
en Estados Unidos (1861-1919).
22
En la mitad inferior de la columna del diagrama correspondiente a la

primera semana se hallar que la fabricacin del producto A contina sin
interrupcin. Las ACTIVIDADES PREPARATORIAS ESTUDIO, DISEO
y PERFECCIONAMIENTO de este producto han terminado, mientras que las
ACTIVIDADES DE EJECUCIN PRODUCCIN, COMERCIALIZACIN Y DISTRIBUCIN se estn desarrollando con toda su intensidad junto
con la actividad auxiliar, que es el APROVISIONAMIENTO. En este momento,
alguien tiene una IDEA de fabricacin de otro producto, el producto B, que
se discute un par de semanas antes de emprender su ESTUDIO a fondo para
determinar si es viable. Este estudio se inicia al principio de la tercera semana
y dura hasta el final de la decimocuarta, es decir, exactamente doce semanas.
En este perodo se pueden hacer estudios del mercado, de los problemas de
fabricacin (entre otros el de las nuevas instalaciones o nuevo equipo que haya
que comprar o el del nuevo personal que haya que contratar), de los problemas
de aprovisionamiento de materiales y de los problemas financieros. En estos
estudios participarn la mayor parte de los departamentos principales de la
empresa. Pero la oficina de dibujo no espera a que se hayan terminado todos
los estudios, y el DISEO comienza en la sptima semana.
Al principio de la decimotercera semana ya se dispone de informacin
suficiente acerca de los tipos y cantidades del nuevo equipo, de las materias
primas y de las piezas que se han de necesitar para que el servicio de compras
empiece a encargar los primeros pedidos (APROVISIONAMIENTO). Al mismo
tiempo, el jefe de personal (si la empresa es lo suficientemente grande para tener
un departamento de personal) empezar a reclutar nuevos trabajadores.
En el curso de la decimocuarta semana se reanuda el estudio del producto A, que esta vez puede consistir en una encuesta entre los clientes para
averiguar lo que piensan del producto tras haberlo utilizado durante cierto
tiempo o para verificar la eficacia de los mtodos de publicidad empleados.
Sea cual fuere el estudio efectuado, su resultado es cierta modificacin del
diseo del producto A, que ocupa parcialmente a los servicios de diseo durante
cuatro semanas, desde el principio de la vigsima, y al empezar la vigsima cuarta
semana habr que iniciar cierta labor de perfeccionamiento, que durar otras
seis semanas. Mientras tanto, prosiguen las actividades de aprovisionamiento,
produccin, comercializacin y distribucin del producto A.
Al principio de la semana decimonovena se ha llegado en el diseo del
producto B a la fase avanzada en que se puede empezar a construir los
primeros prototipos para ensayo (PERFECCIONAMIENTO). El departamento
de compras sigue encargando pedidos de materiales y de piezas, y comienzan
a llegar las primeras entregas.
En la vigsima cuarta semana, alguien tiene una idea de fabricacin de otro
producto, el producto C, que se discute un par de semanas antes de iniciar el
estudio del producto, que comienza en la semana vigsima sexta y dura
siete semanas.
23
El producto B entra en la etapa de PRODUCCIN en la semana

vigsima sptima (probablemente se empezar por la produccin de los componentes ms o menos uniformes y a los cuales no es probable que afecten las
modificaciones que puedan hacerse en el diseo del producto como resultado
de los ensayos de los prototipos). En este momento ya deben haberse recibido
materiales suficientes para poder iniciar la produccin.
La empresa parece suficientemente segura del xito del producto B para
iniciar una campaa publicitaria y de promocin de ventas (COMERCIALIZACIN) en la semana vigsima novena, antes de haber terminado los
ensayos de los prototipos.
La oficina de dibujo empieza a trabajar en el diseo del producto C en la
trigsima primera semana, y la construccin de los prototipos de este producto
empieza tres semanas despus. En este momento, la labor de diseo del producto B
empieza a disminuir, y al terminar la trigsima sptima semana slo se siguen
desarrollando algunas actividades residuales de diseo en relacin con dicho
producto, las cuales prosiguen durante varias semanas (estas actividades residuales
se representan en el grfico por la banda negra cortada) y pueden deberse a la
necesidad de modificar el diseo de los componentes del producto que no dieron
satisfaccin en los ensayos de los prototipos, efectuados como parte de la labor
de perfeccionamiento desde la trigsima semana hasta la trigsima sptima.
Tericamente, el trabajo de los diseadores debera terminar una vez
acabada la fase de perfeccionamiento y aceptado el producto como adecuado
para la produccin. Pero en la prctica suele proseguir la actividad en el
departamento de diseo durante mucho tiempo, debido a que los talleres de
produccin piden que se hagan ciertas modificaciones para simplificar la manufactura o a que algunas de las piezas han dado menos satisfaccin. A veces
puede volver una nueva intensificacin de la actividad de diseo, si hay que
hacer considerables modificaciones, pero por regla general llega un momento en
que el diseo queda congelado .
En la semana cuadragsima quinta empieza la actividad de DISTRIBUCIN
del producto B. El producto C sigue su marcha de manera muy parecida a la del
producto B, pero con fases de actividad ms breves. En la quincuagsima
semana, la situacin es la siguiente: el producto A sigue su marcha normal;
el producto B est en plena produccin, se lanza al mercado y empieza su
distribucin, y el producto C se ha comenzado a fabricar y est inicindose
su comercializacin.
El ejemplo que se acaba de poner est simplificado y slo tiene por
objeto aclarar un poco ms el concepto de actividades funcionales. Cabe
repetir, respecto de las actividades representadas en el diagrama y de la duracin
que en l se les ha atribuido, que, aunque el ejemplo indicado es el de
productos bastante sencillos, como pueden ser los elementos de un equipo
24
mecnico, el diagrama es fundamentalmente aplicable a casi toda la industria

manufacturera, incluidas las industrias de transformacin, en lo que se refiere a
las actividades de diseo y de investigacin. Este mismo principio se aplica a
todos los sectores de actividad industrial, pese a que en algunos casos, como
el de la distribucin al por menor, ciertas actividades, como las de DISEO
y PERFECCIONAMIENTO, pueden ser mnimas, aunque perfectamente identificables. En efecto, en la distribucin al por menor se ejercen estas actividades
en forma de especificacin de los artculos deseados y a veces en forma de
ventas de pequeas partidas a ttulo de ensayo antes de encargar grandes
pedidos. Si se sealan a la atencin del lector actividades equivalentes en
industrias diversas, es para mostrar que, sea cual sea la terminologa empleada,
en los diferentes tipos de industrias slo existe un nmero limitado de actividades
cuyas funciones bsicas son las mismas en todas las empresas y que, una vez
bien comprendido el concepto general, se pueden identificar esas funciones
dondequiera que sea. Esta identificacin es importante cuando se trata de
estudiar la interdependencia de las actividades funcionales (captulos 3 y 4).
Variaciones de intensidad de las actividades funcionales
durante un perodo determinado
En la figura 13 se ha representado grficamente el desenvolvimiento de las
diversas actividades funcionales en relacin con tres productos de una empresa
durante determinado tiempo, sin referencia al grado de intensidad de cada una
de ellas durante ese perodo.
En la figura 14 se trata de representar las actividades en relacin con
los productos A, B y C, pero esta vez como porcentajes de capacidad
dedicados a las mismas en diferentes momentos, desde la primera semana hasta
la cuadragsima quinta inclusive. Las cifras que figuran en escala vertical a la
izquierda de los diagramas indican el porcentaje de capacidad dedicado a las
actividades representadas. En sucesin horizontal de izquierda a derecha se
indican las siete actividades funcionales: ESTUDIO, DISEO, PERFECCIONAMIENTO, APROVISIONAMIENTO, PRODUCCIN, COMERCIALIZACIN y DISTRIBUCIN. Obsrvese que la IDEA no aparece en estos
diagramas, aunque figuraba en la figura 13. Esto se debe a que es prcticamente
imposible ilustrar grficamente la capacidad dedicada a una idea, que puede
ser simplemente discutida en esta etapa por un grupo del personal ejecutivo de
la empresa. Cada diagrama representa la capacidad dedicada a las diferentes actividades cada cinco semanas, a partir de la primera.
Durante la primera semana no se desarrolla ninguna actividad preparatoria
respecto a los productos de que se est tratando. Las actividades de ejecucin
estn dedicadas al producto A, en el cual se est utilizando el 75 por ciento
de la capacidad de que dispone la empresa para tratar las cuestiones de aprovisionamiento de equipo y materiales, de reclutamiento, produccin, comercializacin y distribucin.
25
En la quinta semana ha comenzado el estudio intensivo del producto B,

al cual se dedica toda la capacidad de estudio de que se dispone. Pero esto no
quiere decir que no haya ms que un departamento de la empresa ocupado
en toda su capacidad. Como se ha indicado anteriormente, la actividad de
estudio se suele extender a la mayor parte de ellos, ocupndose cada departamento
de los aspectos del producto o servicio propuesto que le ataen (financiamiento,
mercados, capacidad de produccin o de explotacin, fuentes de aprovisionamiento y posibilidades de distribucin, segn el caso). Mientras tanto, se siguen
dedicando al producto A tres cuartas partes de la capacidad de ejecucin de
la empresa.
En la dcima semana ha disminuido la intensidad del estudio, pero la mitad
de la capacidad de diseo est dedicada al producto B. Las actividades vinculadas
con el producto A prosiguen con la misma intensidad que antes.
En la semana decimoquinta vemos que la capacidad de diseo est
totalmente dedicada al producto B y que a este efecto se inicia cierta actividad
de aprovisionamiento, la cual absorbe toda la capacidad sobrante de que se
dispona para esa actividad, tanto para la adquisicin de equipo y materiales como
para el reclutamiento de personal adicional. El producto A sigue al mismo
ritmo en los departamentos de ejecucin, y se inicia cierta actividad de estudio
a su respecto. De casos de stos ya se ha hablado al explicar la figura 13.
En la vigsima semana se observan otros cambios. Se est desarrollando
alguna actividad de diseo en relacin con el producto A, de resultas de los
estudios anteriores, y se est dedicando temporalmente a este producto parte
de la capacidad de diseo que antes absorba por completo el producto B.
El 50 por ciento de la capacidad de perfeccionamiento se est dedicando ahora
al producto B, y las actividades de aprovisionamiento vinculadas con el producto B
ocupan la mitad de la capacidad total de aprovisionamiento de que dispone la
empresa, reduciendo el porcentaje dedicado a las actividades de aprovisionamiento
para el producto A. Esto no significa necesariamente que se est realizando
menos trabajo efectivo en lo relativo al aprovisionamiento para el producto A;
es posible que la capacidad total se haya ampliado aumentando el personal en el
departamento de compras o en el de personal, o bien trabajando algunas horas
extraordinarias.
En la semana vigsima quinta, la capacidad de diseo vuelve a estar completamente dedicada al producto B, que tambin absorbe tres cuartas partes de la
capacidad de perfeccionamiento, dedicndose el resto de la misma al nuevo
mejoramiento del producto A. Tres cuartas partes de la capacidad de aprovisionamiento estn tambin dedicadas al producto B. En este momento se introduce
en el cuadro la idea del producto C.
En la trigsima semana, la actividad de diseo en relacin con el producto B
se ha reducido a la mitad de la capacidad de diseo disponible, pero se dedica a
dicho producto toda la capacidad de perfeccionamiento. Por otra parte, este
26
producto sigue absorbiendo tres cuartas partes de la capacidad de aprovisionamiento y de contratacin. Se han iniciado la produccin y la comercializacin
del producto B, al que se dedica la capacidad de produccin y de comercializacin
que hasta ese momento no utilizaba la empresa, y por primera vez se est utilizando
la capacidad total de produccin y de comercializacin. Se inician las actividades
relacionadas con el producto C, que aparece en los diagramas por vez primera,
y se dedica a este producto toda la capacidad de estudio de que se dispone.
En la semana trigsima quinta se dedica al producto C el 75 por ciento de
la capacidad de diseo, dejando para el producto B slo una cuarta parte.
Tambin ha comenzado el perfeccionamiento del producto C. La actividad de
perfeccionamiento del producto B disminuye, como tambin disminuye la
actividad de aprovisionamiento con l relacionada, y hay cierta capacidad
sobrante. En cambio, la actividad de produccin de B se ha intensificado, y
este producto absorbe la mitad de la capacidad de produccin. Es posible que
el producto A se siga produciendo al mismo ritmo que antes; la baja en el
porcentaje de la capacidad de produccin que ahora absorbe este producto puede
ser debida a un notable aumento de la capacidad de produccin, por ejemplo,
la introduccin de una nueva serie de mquinas o de una nueva cadena de
montaje.
No se necesitan ms comentarios detallados acerca de la figura 14. En las
semanas cuadragsima y cuadragsima quinta se sigue dedicando al producto B
una parte cada vez mayor de la capacidad de ejecucin de la empresa, mientras
que el producto C absorbe la de diseo, perfeccionamiento y en menor medida la
de aprovisionamiento, para iniciar su produccin en la semana cuadragsima
quinta. Se observa, pues, que el producto C pasa por las mismas fases que ha
pasado el producto B, con pequeas variantes.
En esta seccin del presente captulo y en la anterior se ha tratado de
presentar las actividades funcionales, que antes se haban descrito en su forma
ms bien esttica, como actividades dinmicas y sujetas, cada una de ellas,
a cambios de intensidad a medida que va adquiriendo ms importancia la
siguiente. Se ha tenido que simplificar la presentacin para mayor claridad, pero
el ejemplo considerado constituye en lo esencial una imagen bastante fiel de la
realidad, para que el lector pueda formarse una idea cabal de las actividades
funcionales de la empresa.
Antes de resumir lo dicho en este captulo, hay que insistir en que las diversas
actividades funcionales no estn necesariamente vinculadas a departamentos determinados de la empresa. En efecto, como ya se ha indicado, en la actividad de
ESTUDIO pueden participar todos los departamentos. La actividad de
APROVISIONAMIENTO, que se extiende a la OBTENCIN DE EQUIPO,
la ADQUISICIN DE MATERIAS PRIMAS y la CONTRATACIN DE
PERSONAL, puede realizarse por dos departamentos, por lo menos: el departamento de compras y el de personal; y en una gran empresa puede existir
un departamento especial encargado de fijar las caractersticas y efectuar la compra
del equipo. Las actividades de COMERCIALIZACIN y DISTRIBUCIN
27
estn frecuentemente bajo la direccin de un solo jefe de departamento; en

cambio, no es preciso establecer departamentos o secciones aparte para cada
una de las actividades. Los diagramas de las figuras 13 y 14 son tambin
aplicables a las empresas ms pequeas, cuyo propietario-gerente se encarga
personalmente de los estudios del mercado, del diseo (por ejemplo, de muebles,
vestidos y objetos de alfarera), la labor de perfeccionamiento, las compras y
la comercializacin de los productos de su propia empresa, vigilando asimismo
su produccin. Este tipo de director-gerente desarrolla asimismo todas las actividades de la empresa de que hasta ahora se ha hablado, aunque la capacidad
que ha de dedicar a cada una de ellas dependa a veces del tiempo de que
dispone. Poder identificar las actividades funcionales puede ser ms importante
para el director de una pequea empresa que para el director de una gran
sociedad, puesto que en esta ltima esas actividades estarn mejor delimitadas y
separadas. Tambin cabe repetir una vez ms que este concepto no es aplicable
nicamente a la industria manufacturera. As, la explotacin de recursos minerales
puede exigir considerable estudio, desde todos los puntos de vista, seguido del
diseo ms cuidadoso de las operaciones y de intensas actividades de aprovisionamiento, antes de que se pueda extraer una sola tonelada de mineral. Una de
las causas de la reduccin del valor que para la colectividad tienen los servicios
ferroviarios en muchos pases, y de sus consiguientes prdidas econmicas, ha
sido el no haber estudiado con suficiente antelacin la probable repercusin del
mejoramiento de las carreteras y de los servicios de transportes por carretera
y el no haber ideado medios efectivos para hacer frente a la competencia antes
de que esta ltima haya reforzado su posicin.
3. CONCLUSIN
En resumen, puede decirse que las ACTIVIDADES FUNCIONALES de
una empresa:
a) son actividades fundamentales y claramente identificables en la marcha que
sigue un producto o servicio a partir de una idea hasta su entrega o
suministro al cliente o usuario;
b) forman un ciclo de actividades, en el cual la eficacia de cada una de ellas
depende de la eficacia de la anterior, aunque algunas se puedan desarrollar
simultneamente o incluso a veces en un orden inverso al indicado;
c) pueden variar de intensidad en cualquier momento. Las ACTIVIDADES
PREPARATORIAS tienden a disminuir cuando el producto o el servicio
ya estn debidamente lanzados; las de EJECUCIN se pueden repetir
indefinidamente.
En los dos captulos siguientes se examinar con cierto detalle la interdependencia de las actividades funcionales de la empresa.
28
CAPTULO
Las actividades funcionales

preparatorias
EN EL CAPTULO anterior se han examinado varios aspectos de las
ACTIVIDADES FUNCIONALES, as como sus relaciones recprocas en el
tiempo y los cambios de intensidad de cada una de ellas durante un perodo
determinado, pero no se han estudiado detalladamente las diversas actividades
en s mismas. Ahora habr que examinar detenidamente su interdependencia, es
decir, de qu manera cada una de ellas depende de las otras para su eficaz
ejecucin.
1. LA IDEA
Ya se ha dicho anteriormente que toda actividad humana empieza con una
IDEA, a menos que se trate de algo semejante a una reaccin automtica a un
estmulo, de un reflejo, como el de levantar el brazo para protegerse la cara
ante la amenaza repentina de un golpe. En una empresa industrial en marcha,
las ACTIVIDADES DE EJECUCIN se pueden desarrollar continuamente
con gran intensidad, mientras que las ACTIVIDADES PREPARATORIAS
slo alcanzarn toda su intensidad en forma espordica. Slo se inicia un nuevo
ciclo de actividades funcionales cuando alguna de las personas que trabajan en la
29
empresa o que tienen autoridad sobre ella descubre, por ejemplo, la posibilidad
de producir un servicio que responda a una necesidad o de fabricar un producto
o artculo que se vendera bien.
Una de estas ideas puede ser el origen de un nuevo producto o servicio,
y aqu se supondr que ha sido as efectivamente, pero hay que sealar que en
la empresa corriente en marcha surgen continuamente ideas que no entraan
nada tan radical como la introduccin de un nuevo producto, sino a lo ms la
modificacin de alguno ya existente. Ya sea de importancia principal o secundaria,
la idea (si sobrevive al estudio) dar normalmente origen a una serie de actividades
de la que formarn parte la mayora o la totalidad de las anteriormente enumeradas.
La idea puede surgir de muy diversas maneras. Por ejemplo, el propietario
o el director de una empresa privada puede hacer un viaje al extranjero y all
ver algn producto, como puede ser un impermeable de material plstico muy
ligero y muy barato, que no se fabrica en su pas, y puede considerar que ese
artculo tendra mucha venta. Puede haber restricciones a las importaciones, que
impidan la entrada de esos impermeables en grandes cantidades. Su empresa tiene
algunas facilidades para fabricarlos, porque precisamente pertenece al sector de
los plsticos. Su idea conduce a la compra de una licencia de fabricacin y de
distribucin a todo el pas por intermedio de los comerciantes al por menor.
Al deseo de substituir productos importados por productos nacionales y de
ahorrar divisas se debe en gran medida el fomento de la industria en los pases
en vas de desarrollo por parte de los gobiernos de dichos pases. Muchos
gobiernos, en sus planes econmicos, han establecido listas de industrias a las que
se ha de dar prioridad como medios de substitucin de las importaciones. Las
empresas de este tipo son a menudo establecidas por comerciantes que ya estn
importando el tipo de artculos que van a fabricar.
En las empresas cuyos productos son sumamente tcnicos, la idea de uno
nuevo puede surgir de la labor realizada por un grupo de diseadores o de
qumicos durante un largo perodo, y algunas veces hasta como subproducto de
investigaciones emprendidas con otro objeto. La complejidad de muchos de los
productos tcnicos y cientficos de hoy en da hace que esta labor de estudios
tienda a ser la fuente ms general de ideas que conducen a la fabricacin de
productos de esta ndole. Los agentes de ventas dan a menudo ideas para la
fabricacin de nuevos productos o para la modificacin de los que ya se estn
fabricando.
La idea iniciadora de un nuevo servicio tambin puede ser, por ejemplo,
el resultado de las reflexiones del jefe de trfico de una empresa municipal
de transportes que, al ver que la ciudad se extiende o que hay determinadas
lneas que estn sobrecargadas, estima que se necesita otra lnea de autobuses
para satisfacer las necesidades de los habitantes de un nuevo suburbio. La idea
30
LAS ACTIVIDADES PREPARATORIAS
que inicia la cadena de las actividades funcionales puede surgir de muchas y muy
distintas maneras, tanto en el sector pblico de la industria como en el privado.
En suma, puede decirse que el ciclo de las actividades funcionales se inicia
cuando alguien que tiene autoridad cree descubrir una necesidad y sugiere que la
empresa tome medidas para satisfacerla.
Ya se ha enunciado en el captulo anterior el principio de que la eficiencia
y economa con que se lleva a cabo una actividad estn en razn directa con el
grado de esmero que se haya puesto en las actividades conexas precedentes.
Se aplica este principio tambin a la IDEA? Y de ser as, en qu forma?
En trminos generales, s se aplica. Cuanto mayor sea la precisin con que se
formule la IDEA, menos trabajo habr que hacer en la siguiente fase, que es la
del ESTUDIO. Supongamos que un jefe de diseadores de automviles est
pensando en las mejoras que se podran introducir en los futuros modelos.
Deseando reducir el consumo de gasolina y el desgaste del motor, podra plantear
el problema a los miembros del personal que trabaja a sus rdenes de una de
estas formas:
1. Nuestro actual modelo consume demasiada gasolina. Quisiera que ustedes estudiasen la
manera de reducir ese consumo y que me presentaran algunas sugerencias a este respecto.
2. Me parece que la actual desmultiplicacin en toma directa es innecesariamente elevada, y
creo que si la redujramos podramos disminuir el consumo de gasolina y el desgaste del
motor.
3. No creo que este automvil, una vez que ha tomado una velocidad uniforme en una carretera
medianamente llana, necesite toda la potencia que da la actual desmultiplicacin en toma
directa. Quisiera que ustedes estudiasen la posibilidad de introducir un engranaje de ms
alta multiplicacin que se acoplara al adquirir el automvil una velocidad determinada.
La primera manera de plantear el problema es muy vaga. No da ninguna

orientacin al personal diseador o le da poca, y el personal puede empezar a
buscar por diversos caminos cmo ahorrar combustible: el diseo de los cilindros
o el carburador, el encendido y tal vez, pero no necesariamente, las relaciones
de engranajes.
La segunda reduce el campo de estudio, pero puede conducir a vanos tanteos
con respecto a las relaciones de engranajes. La tercera circunscribe concretamente
el campo de estudio, y siguiendo esas indicaciones se podr llegar a la introduccin de una velocidad adicional. Cuanto ms precisa sea la idea, menos
tiempo perdern en estudiar posibles soluciones los encargados de llevarla a la
prctica.
Si se diera un premio a la persona que expusiera con ms concisin una
necesidad importante, no cabe duda de que se lo habra llevado sir Winston
Churchill, que durante la segunda guerra mundial escribi con su propia mano
la siguiente nota al pie de una minuta sobre los muelles flotantes que se habran
de utilizar para los desembarcos en las playas durante la invasin de Europa:
31
Deben subir y bajar con la marea. Hay que resolver el problema del anclaje. Las embarcaciones
deben tener una pequea plataforma lateral y un puente giratorio lo bastante largo para llegar
ms all de las amarras de los muelles. Envenme la solucin. No discutan el principio. Las
dificultades, por s mismas, argumentarn l .
Esta sucinta expresin de una idea llev a la construccin de los llamados

puertos Mulberry, que contribuyeron notablemente al xito de la campaa de
Normanda en 1944.
Cabe, no obstante, sealar que, si bien la precisin con que la IDEA
se formule har ahorrar tiempo y dinero durante la fase de estudio, tambin puede
limitar la originalidad a las soluciones que se dan a un problema. El grado de
precisin a que se puede llegar depende mucho de la calidad y capacidad
creadora del personal encargado de estudiar la idea.
La concisin con que se formule la IDEA inicial influir, sobre todo, en la
actividad de ESTUDIO. Cuanto mayor sea la precisin de la idea, menos tiempo
y esfuerzos se desperdiciarn estudiando diferentes posibilidades, necesidades del
mercado, fuentes de abastecimiento, etc. En una cuestin tcnica, una indicacin
concreta puede tambin ahorrar tiempo y dinero en la fase de diseo, si se
seala a los diseadores un fin concreto. Si el jefe de diseadores de nuestro
ejemplo se hubiese limitado a hacer el primer vago planteamiento del problema,
las mejoras introducidas en el nuevo modelo podran ser de naturaleza totalmente
distinta de las que se habran introducido a base del tercer planteamiento. (Aqu
no importa la posibilidad de que lograra el mismo ahorro de gasolina y la
misma reduccin del desgaste del motor por un procedimiento diferente; en lo
que se quiere hacer hincapi es en que encauzando en una direccin bien
determinada la investigacin, el jefe de diseadores evita la dispersin de
esfuerzos.)
2. EL ESTUDIO
Sean cuales fueren el origen de la IDEA y la forma de expresarla, la etapa
siguiente es la del ESTUDIO de lo que implica su realizacin prctica. El primer
objeto de este estudio es determinar si la idea es o no tcnicamente viable y
comercialmente lucrativa (o socialmente conveniente), para rechazarla en caso de
que no lo fuere. Este estudio puede ser breve y somero o, al contrario, largo,
detallado y costoso, segn sean la naturaleza del producto o servicio, la escala
de operaciones, losriesgosque se puedan correr, las consecuenciasfinancieras,etc.
En el primer caso, por ejemplo, todo ha consistido en que el propietario de
una pequea empresa, al regresar a su pas en tren o en avin, traz unas
cifras en el dorso de un sobre antes de pasar a la accin. En muchos de los
pases en vas de desarrollo, ciertos bienes de consumo tienen hoy tanta salida
1
Winston S. CHURCHILL: The Second World War, vol. 5: Closing the Ring (Londres y Nueva York,
Cassel and Company, 1952), pg. 66.
32
que el industrial que cuente con facilidades para su fabricacin puede estar casi
seguro de hallar un buen mercado.
En el caso de un producto completamente diferente de todos los que la
empresa ha fabricado o comercializado anteriormente, sobre todo si es un
producto cuya fabricacin puede exigir nuevos procedimientos e instalaciones
y el sondeo de nuevos mercados, quiz tengan que emprenderse largas investigaciones que requieran los servicios de asesores exteriores, antes de poder tomar
una decisin. Por ejemplo, puede ser necesario determinar en primer lugar si
habr o no para el nuevo producto un mercado y, en caso afirmativo, evaluar
su importancia.
Si la investigacin del mercado revela que ste no es lo bastante amplio
para cubrir los gastos que representara poner en produccin el artculo propuesto,
la serie de actividades funcionales acabar bruscamente en la fase del ESTUDIO.
En cambio, si dicha investigacin revela la posibilidad de una demanda considerable, antes de pasar a la siguiente etapa habr que resolver muchas otras
cuestiones como las siguientes:
Cul ser la mejor forma de comercializar el producto?
Tendrn los posibles clientes preferencias por ciertas formas, colores, tamaos, etc.,
en particular?
Se puede fabricar el producto propuesto (o se puede explotar el servicio proyectado) con

las instalaciones y el equipo de que ya se dispone?
En caso contrario, qu terreno, qu edificios, qu instalaciones y qu equipo ms se

necesitan?
Es fcil obtener los materiales necesarios?
Hay en la empresa suficientes empleados y obreros con las calificaciones necesarias para
fabricar el nuevo producto (o asegurar el nuevo servicio)?
En caso contrario, qu nuevos empleados y obreros se necesitarn?
Existe ya en el mercado del trabajo esta mano de obra o habr que establecer un
programa de formacin profesional?
Es adecuado el actual sistema de comercializacin para la venta y distribucin del nuevo

producto?
Si no lo es, qu nuevos procedimientos habr que adoptar en esta materia?
En qu fechas se debera lanzar al mercado el nuevo producto o iniciar el nuevo servicio?
0 Cul deber ser el precio de venta?
En el caso de ciertos productos, es adecuada la actual organizacin de los servicios de

conservacin y reparacin que se ofrecen a los clientes?
Se pueden financiar las nuevas operaciones con los recursos financieros con que ya cuenta
la empresa o habr que obtener ms recursos fuera de ella?
En el ltimo caso, de qu fuentes de financiamiento se dispone y cul es el sistema

ms ventajoso para obtener fondos?
Proporcionar este producto o servicio utilidades adecuadas al capital invertido?
33
Segn sea el producto o servicio que se piensa lanzar, puede ser necesario
responder a otras preguntas ms antes de seguir adelante. Cuanto mayor sea la
exactitud con que se lleva a cabo esta actividad de ESTUDIO, con ms precisin
se podrn desarrollar las actividades subsiguientes y menor ser el riesgo de que
la idea, convertida en un producto o un servicio, resulte antieconmica o
inaceptable para los posibles clientes.
Nunca ser exagerada la importancia que se d a una informacin completa
y exacta sobre todos los aspectos de la operacin propuesta al llegar a esta
etapa, antes de decidir una accin irrevocable. Todos los programas y actividades
ulteriores se basarn en la informacin que se reciba en esta fase. El olvidar
en esta etapa los principios anteriormente examinados podr acarrear consecuencias particularmente onerosas.
Debe recordarse que un plan, sea cual fuere, podr ser nicamente tan bueno
como sea la informacin sobre la cual se base. La informacin inexacta o insuficiente
dar lugar a una mala planificacin y, por consiguiente, a medidas errneas.
Hasta qu punto ha de prepararse una empresa antes de proceder a la
ejecucin de un proyecto costoso, sin descuidar ninguno de los factores correspondientes, se puede ilustrar considerando los estudios efectuados hace pocos
aos por una compaa petrolera antes de proceder a la construccin de una nueva
refinera en la India para la produccin de aceite mineral para el alumbrado.
Entre los factores examinados figuraban el del ndice de natalidad en las zonas
rurales y el ritmo probable de electrificacin en dichas zonas, con objeto de poder
determinar la probable proporcin de consumo con varios aos de anticipacin.
Un producto puede fracasar por haberse anticipado a su tiempo. As, los
scooters, que se ven por centenares de miles en las carreteras de la Europa
actual y que se estn propagando intensamente por todo el mundo, tuvieron un
precursor ya en 1920, el cual desapareci por completo despus de breve
existencia. Al parecer, la razn del fracaso fu que en la Europa de 1920 las
mujeres, para quienes se haba dedicado especialmente, no se hallaban suficientemente emancipadas para poderlos emplear, y su utilidad prctica con relacin
al precio era escasa para que, en general, interesase a los hombres. En todo
caso, no se haba llevado a cabo un detenido estudio de las posibilidades del
mercado antes de lanzar el producto.
Se puede citar como otro ejemplo el caso del aerodeslizador. Un modelo
experimental diseado por un finlands, Toivo Kaario, efectu recorridos de
prueba sobre una pista helada en las proximidades de Helsinki durante el
invierno de 1935-36. El vehculo estaba equipado con un motor de motocicleta
y flotaba sobre un colchn de aire creado por la forma de su casco. Alcanz la
velocidad de unos 80 km por hora y avanzaba sin dejar huellas en la blanda
nieve que recubra el hielo. El inventor no obtuvo la ayuda financiera que
buscaba, tal vez por no haber examinado con suficiente cuidado las aplicaciones
34
que su invento podra tener a fin de presentarlo en forma tal que pudiese convencer
a un financiero con ideas comerciales1.
Los productos tambin pueden fracasar por la insuficiencia de los estudios
tcnicos efectuados. Esto suceda a menudo durante los primeros aos de la
industria mecnica, cuando las ideas de los diseadores eran tan avanzadas que
no se dispona an de los materiales necesarios para su realizacin.
Un aspecto muy importante de la actividad de ESTUDIO es que se
puedan determinar las consecuencias financieras de la idea con suficiente margen
para los casos de dificultades y retrasos inesperados.
Se ha dicho anteriormente que, en el caso de alguna innovacin notable, el
ESTUDIO no se limita a un solo departamento o seccin de la empresa. Es muy
probable que tambin intervengan todos los principales departamentos, cada uno
de ellos con la obligacin de contribuir informando sobre cuestiones relacionadas
con su competencia particular antes de que se adopte una decisin final.
Influencia del ESTUDIO sobre las dems actividades funcionales
Ya se ha recalcado que la actividad de ESTUDIO es en algunos aspectos
la actividad fundamental para determinar el xito y la economa de la explotacin
de la IDEA. El cuidado y amplitud con que se realicen los estudios iniciales
influirn en casi todas las actividades. En los prrafos siguientes se examinan las
modalidades de esta influencia.
LA IDEA.
Es evidente que la primera actividad en que influir el ESTUDIO ser

la IDEA. Como resultado de la informacin que se reciba de las diversas
fuentes, o bien se confirmar que la idea es fundamentalmente viable, y puede
procederse a su realizacin, o bien se ver que no es aceptable y ser por lo
tanto rechazada.
DISEO, INVESTIGACIN U OBTENCIN DE LICENCIAS.
El ESTUDIO, parte del cual podr efectuarse en la oficina de diseos o en el

laboratorio, determinar el modo en que se va a proceder para llevar adelante
esta actividad. Por ejemplo, el estudio de las preferencias de la clientela podr
determinar ms exactamente cul ha de ser la labor que ha de efectuarse en el
caso de un producto tcnico, la gama de tamaos preferida, los gustos y prejuicios
sobre la forma o color, y en determinados casos, a qu precio podr venderse
mejor el producto, y de esta forma determinar la calidad del mismo. Examinando
los productos de los competidores se podrn averiguar las caractersticas que
puedan mejorarse, y de esta forma dar a la empresa una ventaja, por lo menos
temporal, cuando se lance el producto.
1
Informacin facilitada por el Sr. Arvo Pukkila, que en el momento de escribir esta obra figuraba
como miembro de la misin de la O.I.T. sobre perfeccionamiento de personal dirigente en Malasia.
35
Los propietarios y directores de empresas en los pases que se hallan en las

primeras etapas de desarrollo industrial (y algunas veces en pases industrialmente
avanzados) pueden tropezar con serios problemas acerca de la eleccin del
producto (o servicio) extranjero respecto al cual se proponen adquirir los derechos
de fabricacin o explotacin en su propio pas. Quiz sean necesarios estudios
tcnicos profundos sobre los mercados, con el fin de asegurarse de que el
producto cuya fabricacin se proyecta resultar adecuado para las condiciones
del pas en cuanto a su utilidad, costo, facilidades de explotacin o manejo
teniendo en cuenta que los usuarios en el pas correspondiente (por ejemplo,
los conductores de tractores) quiz estn menos preparados que aquellos para
quienes el producto se destin originalmente.
En los sectores donde se solicitan ofertas de los diversos proveedores antes
de cursar un pedido, como por ejemplo las industrias de la construccin y
astilleros navales, es especialmente importante efectuar un estudio minucioso de
todos los factores que puedan influir en el costo de la construccin y causar
retrasos, pues de no efectuarse tal estudio pueden originarse prdidas considerables, especialmente cuando hay clusulas de sanciones pecuniarias por incumplimiento de los plazos estipulados.
Cuando se trata de disear, por ejemplo, un nuevo servicio de transportes,
los estudios efectuados deberan facilitar la necesaria informacin, de modo que
se puedan establecer clculos razonablemente acertados respecto al probable
volumen futuro de trfico, la proporcin de pasajeros en las diversas clases, los
principales puntos entre los cuales viajarn los pasajeros, las facilidades de
manipulacin y movimiento del material, etc.
APROVISIONAMIENTO.
La informacin obtenida en la fase de ESTUDIO puede tener una influencia

subsiguiente en el costo y aprovisionamiento regular de materiales, energa,
equipo, o bien en la forma de contratar el personal de acuerdo con los
requisitos de la produccin o explotacin de los bienes o servicios en cuestin.
En los pases donde las materias primas para muchos productos todava tienen
que ser importadas, el estudio de las posibilidades de aprovisionamiento, costo
y plazo de entrega de las materias primas puede ser de la mayor importancia
para las actividades subsiguientes de la empresa. Al decidir la obtencin de una
licencia para fabricar un producto dado, uno de los factores determinantes puede
ser la proporcin en que los materiales componentes de diferentes clases pueden
obtenerse directamente en el pas.
En cuanto al suministro de equipo de capital para un servicio de ferrocarriles,
autobuses o transportes areos, esta etapa de estudio puede ser de importancia
decisiva, especialmente en el ltimo caso, ya que el costo de una sola aeronave
puede exceder de dos millones de dlares. Antes de decidir ser necesario un
36
estudio intensivo durante meses respecto a las condiciones de explotacin,

contingentes probables, y sobre las comparaciones entre las caractersticas tcnicas
y de funcionamiento de los diferentes tipos de aeronaves.
Hasta en un asunto relativamente sencillo, como por ejemplo el establecimiento de un servicio de autobuses, tendrn que tenerse en cuenta varias
consideraciones al escoger los vehculos que han de rendir mejor servicio al costo
ms bajo. Una de estas consideraciones quiz sea la de saber cul ha de ser
el tamao ms conveniente del autobs, a fin de facilitar la mxima flexibilidad
de funcionamiento para trayectos por vas urbanas y rurales. Ser preferible
adquirir diez autobuses grandes o quince de tamao mediano? nicamente se
averiguar tras un minucioso estudio. La posibilidad de poder adquirir las
piezas de recambio y el costo de las mismas es otro aspecto importante en la
industria del transporte, como lo es en toda empresa en cuyas instalaciones
hayan de invertirse grandes sumas de dinero.
Finalmente, un estudio cuidadoso puede modificar las ideas sobre la disponibilidad del personal adecuado para las nuevas actividades, pues puede descubrirse
la escasez de personal calificado necesario, y habra que adoptar nuevas decisiones
al respecto. Tambin se podra iniciar un programa de formacin con el fin de
poder contar a tiempo con personal calificado; o bien, obtener los servicios de
tcnicos o trabajadores extranjeros para que formen al personal local; o contratar
mano de obra calificada y personal debidamente formado procedente de otras
regiones del pas. Por ejemplo, cuando se establecieron las industrias textiles en
Karachi, la nica manufactura textil de alguna importancia en Pakistn se
hallaba en el Punjab, pero se logr atraer a cierto nmero de trabajadores y
tcnicos calificados para las nuevas fbricas de Karachi.
PRODUCCIN O EXPLOTACIN.
En el caso de productos manufacturados, la economa de la actividad de

PRODUCCIN puede sufrir serias repercusiones a causa de la forma en que se
efecten los estudios iniciales. Por ejemplo:
Los estudios del mercado indicarn el probable volumen de ventas, y por consiguiente, de
produccin, lo cual puede determinar la .clase de instalacin (de trabajos generales o especializados, equipo para la alta produccin), la disposicin de los locales, los nuevos edificios
y la capacidad de almacenamiento. El nivel de la calidad determinada como resultado de los
estudios sobre el mercado y aspectos tcnicos influir en el costo de produccin, as como
en las necesidades relativas al equipo y formacin.
Los estudios tcnicos preliminares y minuciosos pueden dar a conocer una serie de
procedimientos: la seleccin del procedimiento adecuado influir en el rendimiento, costo
y calidad de la produccin y de la mano de obra necesaria.
Los estudios sobre la disponibilidad y niveles de mano de obra calificada podrn determinar
la eleccin de mquinas o procedimientos para sacar partido, por ejemplo, de la abundancia
de mano de obra sin calificar y la escasez de mano de obra calificada, especialmente en
cuanto a la manipulacin de materiales, trabajos de desmonte y operaciones semejantes para
las que quepa elegir entre mtodos manuales o mecnicos.
37

COMERCIALIZACIN.
Cuando se trata de la produccin de un nuevo artculo, los estudios

preliminares pueden causar profundos efectos en la naturaleza y economa de
la actividad de COMERCIALIZACIN. Estos estudios pueden determinar
las caractersticas del producto que pueden atraer al mayor nmero de clientes
y el volumen probable de ventas por lo menos para la fase inicial de produccin. Un examen de los mejores medios de colocacin en los mercados
podr poner de manifiesto que los mtodos existentes no son los mejores para
el nuevo producto. Por ejemplo, si una empresa que ha estado fabricando
productos principalmente para un reducido mercado de carcter tcnico y vendiendo directamente a los clientes decide introducir en el mercado un producto
destinado a un mercado ms amplio (por ejemplo, una empresa de ingeniera
dedicada a la construccin de motores elctricos y equipo de ventilacin para
usos industriales que decida fabricar refrigeradores domsticos patentados), quiz
tenga que adoptar nuevos mtodos de comercializacin.
La publicidad y la promocin de ventas quiz tengan que encauzarse hacia
un tipo completamente diferente de clientes; es posible que las ventas tengan que
efectuarse a los detallistas mediante agentes vendedores. A este fin, puede ser
que se tenga que contratar a un agente vendedor, tcnicamente menos calificado,
pero quiz con conocimientos generales ms amplios. Es posible que se tenga
que instalar una red de sucursales para que el negocio tenga carcter general.
Los estudios preliminares del mercado pueden influir en la poltica de precios y
embalajes, as como en la clase de consumidor hacia el cual se dirigen los
esfuerzos relativos a la venta. Tambin pueden repercutir en el nmero de
variedades del producto tamaos, grados, calidades que deben introducirse
en el mercado.
Las empresas del sector de servicios tendrn asimismo que efectuar cuidadosos
estudios preliminares antes de emprender nuevas actividades. En muchos pases
existen empresas con numerosas sucursales dedicadas a la venta al por menor,
que aseguran la distribucin en masa de artculos baratos. Si una de estas
empresas decidiese explotar una nueva tienda (por ejemplo, adquiriendo por
traspaso un antiguo establecimiento cuya clientela perteneciera a una clase ms
acomodada), tendra que efectuar previamente estudios muy detenidos respecto de
los modelos que prefera dicha clientela, de los peridicos ms indicados para
la publicidad y de los mtodos de propaganda ms eficaces. Tambin sera
quiz necesario facilitar nueva formacin a los vendedores, con el fin de que
sus servicios fueran ms personales, o bien contratar personal con un grado de
educacin ms elevado.
La introduccin de los supermercados en la industria de la distribucin
plantea tambin cuestiones especiales, particularmente en los pases donde el
promedio de ingresos es bajo. El abrir supermercados en cualquier pas simplemente porque tuvieron xito en otros, sin haber estudiado previamente el
problema que plantean las condiciones particulares del pas en cuestin, equivaldra a exponerse a un rotundo fracaso.
38
La empresa que decida producir para determinados mercados de exportacin

tendr que enfrentarse con problemas especiales que generalmente exigen un
estudio muy detenido antes de empezar. Los mercados de exportacin quiz
exijan modificaciones en las caractersticas del producto no exigidas en los
mercados nacionales, debiendo prestar especial atencin a la calidad en los
casos en que el producto tenga que competir con los productos de otros pases.
Los medios y facilidades que, en cuestin de mercado, tendrn que organizarse
en los diferentes pases, as como la clase de publicidad y promocin de ventas,
seleccin de agentes, formacin de los mismos, relacionada en algunos casos con
el funcionamiento y los servicios de los productos de la compaa, harn que
sea imprescindible un detenido estudio en su fase inicial. Muchas empresas que
en sus propios pases alcanzaron gran xito han sufrido graves prdidas en los
mercados de exportacin por no haber efectuado estudios suficientemente exactos
y minuciosos con la debida antelacin.
DISTRIBUCIN.
La introducin de un nuevo producto puede tener serias repercusiones en el

sistema de distribucin adoptado por la empresa. Volviendo al caso de la empresa
citada anteriormente, que estaba proyectando abandonar la manufactura de
productos industriales para dedicarse a la fabricacin de refrigeradores de uso
domstico, tal vez distribua siempre sus productos directamente mediante el
sistema de transportes administrado por la misma empresa. Ahora bien, podra
ser que el mayor volumen de actividad y ms extenso radio en la distribucin
de refrigeradores dieran resultados econmicamente negativos, por lo cual le
sera imprescindible efectuar estudios muy detenidos para determinar el mejor
medio de distribucin del nuevo producto.
Por ejemplo, convendra instalar almacenes de depsito y oficinas regionales
de venta donde llegaran los refrigeradores enviados por ferrocarril, y, posteriormente, distribuirlos por carretera a los detallistas o a los clientes? O al contrario,
deberan enviarse las remesas directamente a los detallistas facturndolas por
ferrocarril? O bien, debera una empresa organizar su propio transporte por
carretera en una serie de circuitos determinados, para que las entregas a los
depsitos individuales o a los vendedores detallistas se efectuasen a intervalos
regulares? La decisin que se adopte podr implicar elevados gastos en la
adquisicin de vehculos o en la construccin de muelles especiales y plataformas
de carga y descarga en las estaciones de ferrocarriles; de aqu la necesidad
evidente de proceder antes a detenidos estudios que permitirn ahorrar sumas
considerables.
El tiempo, el esfuerzo y el dinero gastados en el estudio se recobrarn con
creces en las fases sucesivas. Por el contrario, si no se adquiere en esta fase la
suficiente informacin para poder adoptar prudentes decisiones en todos los
aspectos y actividades de la empresa, los cambios subsiguientes que resultarn
necesarios despus de haber empezado el pleno funcionamiento de la empresa
39
entraarn gastos excesivamente onerosos, no solamente en concepto de nuevos

locales, nuevas mquinas y otras instalaciones, sino tambin en prdidas debidas
a la desorganizacin del funcionamiento o bien por la imposibilidad de aprovechar
todas las ventajas que pueden ofrecer en ese momento las posibilidades del
mercado. Nunca podr ser suficientemente ponderada la importancia de la actividad
de ESTUDIO.
Huelga decir que en este estudio, comparativamente breve, es imposible
abordar aspectos del problema que se apliquen a todas las industrias, y el lector
quiz desee establecer una lista detallada de preguntas a las que, segn l,
sera conveniente responder en esta fase, por lo que respecta a su propia industria.
3. DISEO, INVESTIGACIN U OBTENCIN DE LICENCIAS

Se ha podido observar que el ESTUDIO ejerce una influencia decisiva en la
economa de las actividades subsiguientes, porque la informacin que debera
conocerse en esta etapa es vital para adoptar decisiones importantes sobre la
poltica general de la empresa. La actividad de DISEO, INVESTIGACIN
U OBTENCIN DE LICENCIAS (que en adelante se designar, para abreviar,
con el trmino DISEO) tiene en la mayora de las industrias una influencia
econmica semejante a la del estudio, ya que de las decisiones adoptadas en
esta etapa dependern las instrucciones y especificaciones ulteriores.
Una vez que se haya encontrado una solucin satisfactoria a las cuestiones
planteadas durante la fase de ESTUDIO, podr procederse a la de DISEO.
En la prctica, como ya se expuso en el captulo anterior, al tratar de las actividades funcionales en el tiempo, la fase correspondiente al diseo comienza a
menudo mucho antes de terminar la del estudio, especialmente cuando se trata
de un producto que slo constituye una variante de los productos fabricados
por la empresa. Sin embargo, conviene tener presente que todas las cuestiones
importantes relacionadas con esta etapa deberan ser objeto de estudio y solucionarse antes de iniciar esta segunda fase, pues de lo contrario se corre el riesgo
de proceder al diseo, investigacin o posible compra de una licencia o patente
a base de una informacin incompleta.
Antes de pasar a examinar en qu forma la actividad de diseo influye en
las actividades subsiguientes, conviene estudiar brevemente en qu consiste esta
actividad y las formas que reviste en las diferentes industrias.
La funcin del diseo es preparar especificaciones, que pueden tener la forma
de grficos, frmulas, modelos e instrucciones por escrito (que podrn incluir
horarios e instrucciones de funcionamiento), con suficiente exactitud y detalle, de
forma que los que tengan que fabricar el producto o explotar el servicio puedan
interpretar exactamente las intenciones de los que prepararon las citadas especificaciones. Los detalles de estas instrucciones dependern de gran nmero de
factores, entre ellos:
40
el carcter complejo que el producto pueda tener desde el punto de vista cientfico o tcnico
(y por consiguiente, el resultado eficaz del producto depender del conocimiento especial de
los diseadores o qumicos, que no puede exigirse del personal de produccin);
el nmero de componentes y de operaciones de montaje inherentes al producto;
el grado de precisin y/o posibilidades de intercambio exigidas en los componentes para el

debido funcionamiento (por ejemplo; lmites, tolerancias, ajustes);
la naturaleza del procedimiento adoptado para la fabricacin y el equipo disponible (a saber,

si la instalacin es automtica en alto grado para operaciones especiales o si se trata de un
equipo operado manualmente y para trabajos generales);
la clase de mano de obra empleada, y por consiguiente, el nivel de competencia del personal
de produccin y dems trabajadores para ejecutar perfectamente sus tareas y conocer a fondo
el producto que fabrican;
si se trata de un producto que se ha de fabricar una sola vez (por encargo), de la

produccin de un nmero limitado del mismo o de fabricar en grandes partidas;
si el producto (o sus componentes) se ha de fabricar en una o en varias fbricas, incluyendo

posiblemente el recurso a instalaciones de subcontratistas;
el grado de riesgo, bien sea para la vida o salud de las personas o bien en trminos de
elevadas prdidas financieras, si las especificaciones no se interpretan con toda exactitud. Esto
ltimo se aplica sobre todo al diseo de aeronaves, buques, gras, puentes, y a las
actividades de las lneas areas y ferrocarriles, si bien puede aplicarse a muchos otros casos
(por ejemplo, respecto a las frmulas para determinadas drogas) o a la explotacin de
diferentes servicios;
la influencia del diseo en el servicio posterior a la venta (conservacin, reparacin);
el mayor o menor grado de vigilancia personal por parte del encargado de formular las
especificaciones en el proceso de fabricacin de un artculo o explotacin de un servicio.
La tendencia actual, adoptada desde hace varios aos, es la de establecer

en esta etapa especificaciones ms o menos detalladas y reducir gradualmente los
problemas que se dejaban a juicio de los encargados de la fabricacin del
producto o de la explotacin de los servicios. No siempre ha sido as. Unos
astilleros de Escocia (ya cerrados en la actualidad) conservaban en sus archivos
los diseos de todos los vapores que se haban construido all. Los planos relativos
al primer vapor, construido en 1840, consistan en un simple y ligero diseo del
barco en general, y un dibujo ms detallado de las molduras que decoraban el
estrave. Los detalles de la construccin del vapor se dejaban a la experiencia de
los encargados y trabajadores expertos, que lo construan, sin duda, siguiendo las
instrucciones orales del propietario o director de los astilleros.
Una actividad relativa al diseo, sea tcnico, artstico o una combinacin
de ambos, se puede encontrar en muchas industrias, especialmente en las
siguientes:
construccin mecnica: todas las ramas;
edificacin e ingeneria civil;
textiles: especialmente el tejido con telares y lizos de sistema Jacquard y el estampado de telas;
41
industria del vestido: especialmente la alta costura;

fabricantes de papel para decorar habitaciones;
cermica: tanto para empleo tcnico (por ejemplo, aisladores elctricos) como para toda clase
de alfarera, porcelanas y loza fina;
vidrio: para usos domsticos o cientficos;
artes grficas y publicaciones: especialmente en la disposicin de libros, revistas y peridicos
y en cuanto al diseo de las portadas y envolturas;
muebles.
En casi todas las industrias de hoy en da, especialmente en las dedicadas al

mercado de consumo, el diseo es de la mayor importancia para el embalaje de
los artculos, tanto desde el punto de vista de la comercializacin como para la
proteccin contra roturas o deterioros. En realidad, el embalaje ha llegado a ser
ahora una industria muy importante en todos los pases industrialmente
desarrollados.
La actividad relativa al diseo no debe considerarse como el dominio
exclusivo de grandes oficinas de estudio. Suele efectuarse en pequeos negocios,
tales como el taller de una modista que disea un modelo de vestido a medida
para una cliente.
La INVESTIGACIN en el sentido aqu utilizado significa el estudio del
producto, es decir, investigacin sobre un producto determinado o serie de
productos. En ella no figura la investigacin bsica sobre las propiedades fsicas
o qumicas de la materia, aunque esta clase de investigaciones puede efectuarse
junto con la del producto. Puede que sea necesario recurrir a la indicada
investigacin bsica para solucionar problemas planteados por el diseo o la
investigacin del producto o por los procedimientos de fabricacin.
Entre las industrias en que puede ser necesaria esta clase de INVESTIGACIN del producto (que puede estar relacionada con la del diseo)
figuran:
algunas ramas de la construccin mecnica, por ejemplo la construccin aeronutica, los
astilleros y la industria elctrica;
la electrnica;
todas las ramas de la industria qumica;
los productos farmacuticos;
el vidrio y cermicas, especialmente cuando se trata de artculos para usos tcnicos;
la transformacin de alimentos, especialmente los deshidratados, congelados y en conserva.
Parece evidente la necesidad de relacionar estrechamente la investigacin

del producto con la investigacin de los procedimientos. Por ejemplo, las
aleaciones resistentes a las altas temperaturas y que son necesarias para las
aletas de turbinas de gas resultaban muy difciles de elaborar, y las herramientas
cortantes, por fuertes que fueran, se inutilizaban en seguida. Por consiguiente,
42
se procedi a la investigacin para mejorar los mtodos de cortar el metal,

y empez a utilizarse un lquido refrigerado proyectado a presin en el momento
de efectuar los cortes, lo que hizo que las herramientas durasen mucho ms.
En muchos pases existen organizaciones de investigacin a cargo del
Estado o de asociaciones industriales (algunas veces subvencionadas por el
Estado) que se dedican al estudio de los productos y procedimientos de determinadas industrias. Estas organizaciones emprenden investigaciones por encargo
de empresas demasiado pequeas para poder efectuarlas por s mismas. En el
mbito de las industrias pequeas, las organizaciones gubernamentales en los
Pases Bajos y Dinamarca son especialmente dignas de mencin. En Guatemala
se ha establecido con la ayuda de las Naciones Unidas un centro de esta ndole
para atender a la regin centroamericana, y existen varios centros semejantes
en otros pases en vas de desarrollo.
Aunque en las industrias de servicios, tales como el transporte, no se conocen
estas actividades con el nombre de investigacin, son necesarias, por ejemplo,
para el diseo y establecimiento de un nuevo servicio de autobuses o de lneas
areas, respecto a las exigencias de explotacin, clases de vehculos que mejor
se pueden adaptar a dichas exigencias, riesgos de ndole especial, duracin
probable de los motores, llantas o neumticos, etc., actividades todas que equivalen
a la investigacin del producto o del proceso en las industrias de fabricacin
y transformacin. Como quiera que se la llame, esta etapa de actividades es
indispensable para resolver los problemas relacionados con el producto, procedimiento o servicio antes de lanzarse de lleno a la produccin, a fin de evitar
conflictos y gastos intiles ms adelante. Es posible que estas actividades se
confundan a veces con la actividad de PERFECCIONAMIENTO, que ser
objeto de discusin en la seccin siguiente, pero este factor no tiene importancia.
El tercer elemento en este epgrafe es la OBTENCIN DE LICENCIAS
y debe incluirse aqu por la importancia que tiene en muchos pases en vas
de desarrollo que desean establecer industrias. Al carecer de facilidades o de
suficiente personal tcnico es lgico que se soliciten permisos de patentes para
la produccin de artculos o utilizacin de procedimientos de otras empresas de
pases industrialmente ms adelantados que hayan logrado ya un determinado
grado de desarrollo en sus productos o procedimientos. De esta forma, la
empresa no solamente obtendr la licencia para su producto o procedimiento ya
desarrollado, sino que la mayora de los acuerdos a este respecto incluyen la
ayuda y asistencia para instalar la fabricacin o explotacin por tcnicos procedentes de la compaa que concede la licencia, as como la formacin del
personal de la compaa local, tanto en la nueva instalacin como en la
instalacin original en el extranjero.
Quiz constituya sta la forma ms rpida y eficaz en materia de asistencia
tcnica en procedimientos especiales que se pueda ofrecer al personal de pases
en vas de desarrollo, y es esencial cuando el producto o procedimiento son
tcnicamente complejos y se basan en los ltimos adelantos de la tcnica.
43
La fabricacin o explotacin a base de licencias, bien se trate de

productos o servicios complejos o, lo que es ms frecuente, de mejorar los
productos o servicios que ya se estn fabricando o explotando en la empresa, es
muy comn entre entidades establecidas en la mayora de los pases adelantados,
puesto que en cada uno de stos existen sectores que, en materia de ciencia
y tecnologa, estn ms adelantados que en los otros. Por ejemplo, los motores de
reaccin diseados y desarrollados en el Reino Unido se fabrican con licencia en
Estados Unidos. Los fabricantes de automviles y motocicletas en diversos pases
tienen inters en obtener los derechos de fabricacin de motores de combustin
interna de un tipo revolucionario que recientemente se ha perfeccionado en
Alemania. Las empresas europeas y japonesas fabrican muchos productos de
Estados Unidos con carcter de concesionarios, y por otra parte, una empresa
del Reino Unido est fabricando condensadores diseados por una conocida
empresa japonesa. Los acuerdos relativos a licencias no se limitan en forma
alguna a un grupo determinado de pases, y existen muchos entre los pases
de Europa occidental y los de Europa oriental.
Repercusiones de la actividad de DISEO en las dems actividades funcionales
PERFECCIONAMIENTO.
La primera actividad sobre la cual el DISEO o la investigacin repercutir

con mayor fuerza es naturalmente la de PERFECCIONAMIENTO, especialmente cuando el producto ha de ser fabricado en gran escala. Por la descripcin
que ya se ha hecho en el captulo 1, se ha visto que cuanto ms elevada sea
la calidad y mayor sea la exactitud del diseo y ms se estudie el producto
seleccionado para su fabricacin bajo licencia en relacin con las condiciones
de explotacin o del mercado en cuestin, menos trabajo tendr que efectuarse
en la fase de perfeccionamiento. En efecto, en esta fase es cuando todos los interesados en el producto, o sea, los diseadores o investigadores, personal de
produccin, vendedores, ingenieros de servicio, y algunas veces aquellos que
posiblemente han de utilizar el producto o servicio, se renen para inspeccionar
y probar los primeros modelos, y la labor de los diseadores se pone a prueba
en el grado ms alto.
Si los diseadores no se percatan completamente de las condiciones en las
cuales el producto tendr que ser utilizado, si la calidad artstica del diseo no
atrae la atencin o si los diseadores no comprenden el proceso de produccin,
con el resultado de que sus componentes no pueden fcilmente fabricarse, entonces
la fase de desarrollo puede prolongarse ms de lo previsto. Quiz tengan que
hacerse varios modelos y someterlos a examen y prueba antes de que el producto
pueda considerarse satisfactorio para la produccin en gran escala.
APROVISIONAMIENTO.
En algunas industrias, la calidad del trabajo efectuado durante la fase del

DISEO puede influir en alto grado en la de APROVISIONAMIENTO.
Puesto que el costo de las materias primas constituye a menudo una parte muy
44
importante en el costo del producto, especialmente cuando dichas materias tienen

que ser importadas del extranjero (por ejemplo, el algodn en el Reino Unido,
el acero en pases que no tengan sus propias industrias siderrgicas), todos
aquellos diseos que causen desperdicios de materia prima sin duda contribuirn
en gran medida a aumentar el costo, y de esta forma, a hacer que el producto
o artculo no pueda competir en el mercado, o se reduzca su venta, puesto que
el precio ser tan elevado que estar fuera del alcance de los posibles clientes.
Entre los ejemplos de la forma en que un mal diseo puede aumentar el
costo de las materias primas y complicar las gestiones de compra y suministro se
pueden citar:
utilizacin excesiva de materias primas en un producto y en sus componentes;
operaciones mecnicas complicadas para eliminar materiales en forma de desechos al

producir un componente determinado;
empleo de numerosas variedades de materias primas cuando un reducido nmero de ellas

seria suficiente;
olvido de las ventajas que ofrece la uniformidad (por ejemplo, en las tuercas, tornillos,
arandelas, conmutadores, colores, etc.), uniformidad que estimulara pedidos ms importantes
a precios ms reducidos por unidad con menos trabajo para el comprador;
utilizacin constante e invariable de materiales especiales (posiblemente importados) en casos

en que los materiales corrientes seran igualmente satisfactorios.
Hay que aadir que los gastos de almacenamiento tambin aumentan

notablemente por la innecesaria variedad de componentes y materiales.
El diseo defectuoso puede complicar el equipo y la contratacin de personal.
El diseo puede ser de tal ndole que exija mquinas de alta precisin o
especializadas, o bien mano de obra altamente calificada para ejecutar el trabajo,
mientras que previo un diseo apropiado podra lograrse la produccin de un
artculo que fuese igualmente bueno utilizando un equipo corriente y normal y
mano de obra menos calificada, la cual se puede contratar ms fcilmente y
formar con mayor rapidez1.
Aunque, en principio, los defectos del diseo desde el punto de vista de la

produccin deberan haberse descubierto y rectificado en la etapa o fase de
PERFECCIONAMIENTO, en la prctica es raro que esto se consiga completamente. En determinadas industrias, y entre ellas las industrias mecnicas en
general, los diseadores y dibujantes no siempre conocen exactamente los procedimientos de produccin, en especial los procedimientos modernos de produccin
en serie. Quiz hayan recibido su formacin profesional en los talleres, pero
1
Vase la obra de James S. LINCOLN: Lincoln S Incentive Scheme (Nueva York, McGraw Hill Company,
1964). El autor examina en el captulo primero las actividades de diseo y su influencia en la reduccin del
peso y complejidad de las piezas.
45
probablemente habr sido con mquinas de operaciones generales, de manejo

mucho ms sencillo que las de procedimientos modernos respecto a las cuales
tienen que efectuar el diseo.
Los productos y los componentes deberan disearse de forma que aprovechen el procedimiento ms econmico (por ejemplo, la extrusin en lugar de
la fabricacin con planchas de metal, la soldadura por puntos en lugar del
remachado) siempre que ello no sacrifique las normas de calidad y seguridad.
Toda falta de uniformidad de las partes o materiales puede tambin aumentar
considerablemente los costos de produccin al exigir gran cantidad de series de
accesorios diferentes en lugar de series uniformes y menos numerosas. En efecto,
la falta de normalizacin obliga a fabricar un elevado nmero de pequeas
series, en vez de un reducido nmero de grandes series, aumentando el tiempo
perdido por las mquinas mientras se cambia de serie y posiblemente empleando
en la fabricacin las mquinas ms lentas de trabajos generales cuando podran
utilizarse otras mquinas de alto rendimiento y econmicas.
El diseo en cuestiones de edificacin ha evolucionado notablemente en los
ltimos veinte aos. Los mtodos basados en la prefabricacin de elementos se
consideran hoy normales en muchos pases. Esto y la utilizacin de sistemas
modulares contribuye a reducir los costos de edificacin, en particular en materia
de construccin de viviendas en serie, necesaria en todo el mundo a medida que
las poblaciones y los niveles de vida van elevndose.
El desarrollo de los servicios de transportes, si no se establece de antemano
un plan (diseo), puede dar como resultado una excesiva variedad de vehculos
y operaciones ineficaces y costosas. Si el servicio utiliza muchas y diversas marcas
de vehculos pueden venir retrasos para lograr que dichos vehculos vuelvan a
prestar servicios despus de una avera o desperfecto por tener que esperar las
piezas de recambio, que son tal vez demasiado numerosas para poderlas tener
en reserva en cantidades convenientes. La nica solucin sera invertir grandes
sumas de dinero en enormes existencias de reservas.
En resumen, la importancia del DISEO con respecto a la eficiencia de
la produccin o explotacin es de tal ndole que puede limitar el nivel mximo
efectivo de productividad de la empresa, lo cual sucede con frecuencia.
COMERCIALIZACIN.
El xito de la comercializacin depender evidentemente de la calidad del

trabajo efectuado en la fase de DISEO o de INVESTIGACIN. La facilidad
para la venta, y lo que es ms importante, la continuacin y expansin de
ventas una vez conocido el producto, dependen de la capacidad del producto para
mantener (y a veces incluso mejorar) la calidad que los compradores esperan
encontrar en l. Los clientes esperan que el artculo sea econmico, de confianza
y de fcil utilizacin, o bien que tenga un atractivo esttico o todo a la vez,
segn el tipo de producto.
46
Cuando una empresa puede contar de hecho con un monopolio, como

ocurre respecto a algunos productos en los pases en vas de desarrollo y con
los sistemas de transportes en muchos otros, el cliente quiz no tenga otra
opcin que aceptar el producto o servicio que se le ofrece o prescindir de l.
Sin embargo, los monopolios no son eternos, y en muchos casos, si el producto
no da satisfaccin, bajarn las ventas, pues el cliente nicamente adquirir la
mnima cantidad que necesite, mientras que si fuese un buen producto en muchos
casos comprara mucho ms.
El efecto del diseo en el embalaje respecto de la comercializacin,
especialmente para los artculos de consumo, no necesita ser ponderado. Un
embalaje defectuoso puede comprometer la venta de buenos productos, sobre
todo en mercados abiertos a la competencia, tales como los de productos alimenticios, cosmticos y artculos de medio lujo.
DISTRIBUCIN.
El efecto del DISEO en la actividad de distribucin se limita casi siempre

a los artculos que tienen que enviarse a grandes distancias o que son de difcil
envo por ser excesivamente pesados, voluminosos o frgiles. El costo del embalaje
y la facilidad de carga o descarga, as como la posibilidad de transportar ms
unidades en un solo vehculo, dependern de la atencin que se haya prestado a
los problemas de transporte. Un diseo acertado del embalaje puede reducir el
costo de distribucin.
4. PERFECCIONAMIENTO
La actividad de PERFECCIONAMIENTO vara en importancia de una
industria a otra. Es decisiva en las industrias donde el producto o el procedimiento son de gran complejidad y donde la produccin o explotacin ha de
efectuarse en gran escala, hasta el punto de que, antes de emprender la fabricacin
en grandes cantidades, es imprescindible eliminar en lo posible todos los defectos,
ya se trate del aspecto, utilidad y facilidad de produccin, o ya del funcionamiento.
Despus de haber introducido el primer modelo en el mercado, el perfeccionamiento de un producto o de un procedimiento muy complejo puede durar aos.
As sucede con los motores aeronuticos, en los que en algunos aos se ha
conseguido aumentar la potencia del modelo original en un porcentaje muy
notable. Tambin es evidente en el caso de los productos de consumo, tales
como los detergentes, pastas dentfricas y otros productos, que para sobrevivir
dependen de su capacidad para mantenerse, por lo menos aparentemente, a la
vanguardia de los productos similares que con ellos estn en competencia.
Entre los productos que se hallan en continuo perfeccionamiento tenemos los
hidrocarburos y aceites lubricantes. En la industria del petrleo y en la qumica
en general, la actividad de perfeccionamiento se aplica tanto a las instalaciones
47
como a los productos, puesto que, a diferencia de la mayora de las industrias

manufactureras, las compaas de productos qumicos y petroleras a menudo
tienen que disear la planta destinada a la manufactura del producto. Generalmente se instala una planta piloto, que consiste en una pequea unidad a escala
reducida, con las mismas caractersticas generales que las instalaciones definitivas,
a fin de solucionar con un mnimo de riesgo los problemas de transicin desde
las operaciones de laboratorio a las de gran escala.
El desarrollo de un nuevo servicio areo puede tardar mucho tiempo. Habr
que ensayar los aparatos para comprobar su funcionamiento en condiciones que
pueden preverse, estudiar los problemas de aterrizaje y despegue en los diferentes
aeropuertos (a menudo a diferentes altitudes) que sirvan de escala en el trayecto.
Tambin ser necesario comprobar las facilidades de servicio para los pasajeros
y familiarizar con las caractersticas de la ruta a los pilotos y dems miembros
de la tripulacin. Pruebas semejantes pueden ser necesarias para otras formas
de transporte. Las empresas de utilidad pblica, tales como las productoras de
energa elctrica, se someten a un perodo de prueba antes de entrar en pleno
servicio, y las turbinas y generadores se comprueban y se reajustan mientras se
estudian los dems problemas de funcionamiento.
Incluso en la industria cinematogrfica, las nuevas pelculas se exhiben ante
un pblico reducido, o como elemento de sorpresa sin haberlas anunciado en
los programas, para conocer la reaccin que provocan en los espectadores.
Las pequeas empresas manufactureras tropiezan a menudo con problemas
de perfeccionamiento. El Servicio para Pequeas Industrias, del Gobierno de los
Pases Bajos, mantiene un taller cuyo personal se compone de ingenieros y
tcnicos, en el que pueden construir y someter a prueba a un reducido costo
los productos y mquinas especiales diseados por los propietarios de pequeas
industrias.
Tambin se puede observar alguna actividad anloga al perfeccionamiento
en casi todas las formas de industrias y servicios, por lo menos en escala muy
reducida. En algunos casos puede limitarse al enviar muestras gratuitas a
clientes escogidos, invitndolos a que utilicen los productos y a que indiquen a
los fabricantes su opinin sobre los mismos.
nicamente en aos recientes se ha comenzado a apreciar la importancia
de esta actividad en la industria en general. Sin duda, la produccin en gran
escala efectuada mediante mquinas especiales ha acelerado el reconocimiento de
esta necesidad. Huelga decir que si la IDEA es procedente, si la actividad del
ESTUDIO ha sido efectuada en su debida forma y el DISEO ha sido
confiado a personas que verdaderamente conocen su cometido del principio al fin,
la actividad de PERFECCIONAMIENTO no ser necesaria en absoluto, pero
en este mundo imperfecto siempre habr omisiones y errores; los diseadores y
cientficos de la investigacin son seres humanos, y sus conocimientos son limitados.
48
Por consiguiente, la actividad de PERFECCIONAMIENTO es necesaria,

y algunas veces indispensable. Es una fase en la que cada uno de los que estn
o pueden estar interesados en el funcionamiento, produccin, comercializacin,
distribucin y explotacin del producto podr considerarlo desde su punto de
vista propio y especial y observar los defectos que puedan haber pasado inadvertidos y los que quiz no aparezcan hasta que el producto haya sido puesto a
prueba. El perfeccionamiento debe efectuarse en casi todos los ciclos de actividades
funcionales, ya que en esta fase es cuando se puede ahorrar mucho dinero y
perfeccionar un producto de fcil fabricacin y fcil venta, o explotar con ms
eficacia un servicio.
El PERFECCIONAMIENTO quiz sea tan necesario cuando un producto
se fabrica bajo patente como cuando se sigue el diseo original. Por ejemplo,
durante la ejecucin de un programa de la O.I.T. en materia de direccin, que
tuvo lugar en la Repblica rabe Unida, se estudi el caso de una batera de
automvil fabricada bajo patente. Las separaciones entre los elementos, originalmente de plstico, resultaron en la prctica poco satisfactorias, pues
sufran los efectos del calor y fu necesario substituirlas por otras de ebonita
(caucho endurecido). Si la batera se hubiese sometido a pruebas ms concienzudas
en las condiciones existentes en Egipto, este defecto hubiera sido descubierto antes
de haber puesto el artculo en servicio.
Como el PERFECCIONAMIENTO no es verdaderamente una actividad
que inicia, sino que ms bien comprueba y completa las actividades anteriores de
ESTUDIO y DISEO y rectifica los errores y omisiones que pudiese haber en los
diseos, sus efectos en las actividades posteriores de APROVISIONAMIENTO,
PRODUCCIN o EXPLOTACIN, COMERCIALIZACIN y DISTRIBUCIN tienen carcter meramente de complemento de las actividades preparatorias.
Si se lleva a cabo debidamente, se conseguir reducir los costos y trastornos
resultantes de haber procedido a la elaboracin del producto con los defectos
descubiertos en los prototipos o primeros modelos.
Un factor importante relativo al perfeccionamiento es que no debera permitirse su continuacin indefinida sobre el mismo modelo. En algunos puntos, el
diseo y las especificaciones deben ser definitivos, reservando otros perfeccionamientos para los nuevos modelos. Sin embargo, en los productos sujetos a la
elaboracin por unidad, tales como los buques, turbogeneradores, grandes edificios
o importantes obras de construccin de ingeniera civil, la incorporacin de los
resultados del perfeccionamiento se efecta de unidad a unidad durante un
prolongado perodo, introducindose las mejoras paulatinamente en los modelos
sucesivos.
Slo en un aspecto difiere esta actividad de las discutidas hasta ahora, y es
en cuanto a la naturaleza del efecto que tiene sobre las actividades precedentes
de DISEO, o INVESTIGACIN u OBTENCIN DE LICENCIAS.
49
El ESTUDIO tambin tiene cierto efecto sobre la actividad anterior, o sea,

la IDEA; pero en este caso se trata nicamente de aceptarla o rechazarla. En
cambio, el efecto del PERFECCIONAMIENTO en las actividades de DISEO
o de INVESTIGACIN tiene verdadero carcter de retroaccin1 en el sentido
de que la informacin obtenida en el transcurso del perfeccionamiento, al comunicarse de vuelta a los diseadores o a los expertos de la investigacin, puede
utilizarse para corregir y mejorar el producto existente y lograr que los futuros
productos tengan en cuenta dichas mejoras. De esta forma, los productos o
servicios sern cada vez de mejor calidad.
La figura 15 muestra la relacin que existe entre las ACTIVIDADES
PREPARATORIAS y las ACTIVIDADES DE EJECUCIN.
Este breve estudio de la actividad de PERFECCIONAMIENTO da fin
al examen de las ACTIVIDADES PREPARATORIAS en la empresa. En el
prximo captulo se tratar de las ACTIVIDADES DE EJECUCIN.
1
Utilizado en electrnica, el trmino retroaccin se ha generalizado por el desarrollo de los
servomecanismos.
50
CAPTULO
Las actividades
funcionales de ejecucin
HAY QUE reconocer que la divisin que hemos hecho entre actividades de
EJECUCIN y actividades de PREPARACIN es en cierto modo arbitraria.
Por ejemplo, sera posible argir que la actividad de APROVISIONAMIENTO,
clasificada como de ejecucin, es preparatoria con respecto a las verdaderas
actividades de produccin y comercializacin. Sin embargo, el criterio adoptado
es que nicamente en el momento de cursar el primer pedido de material o
equipo para la produccin o explotacin es cuando se inician realmente las
actividades. Hasta ahora, todo ha consistido en estudios y planificaciones, ensayos
y comprobaciones. Estos procedimientos son importantes para poder desarrollar
las actividades posteriores en forma econmica y eficaz, puesto que es entonces
cuando se necesita mayor parte de capital y esfuerzos. No obstante, las actividades
preparatorias por s solas no producirn ni un solo tornillo o metro de tela, ni
tampoco un kilovatio de energa elctrica ni harn que funcione ningn servicio
de autobuses.
Una de las diferencias principales entre las actividades de los respectivos
grupos es que las actividades PREPARATORIAS no se repiten con respecto a
ningn otro producto o servicio, mientras que las de EJECUCIN continan
a lo largo de la fabricacin y venta del producto o explotacin del servicio.
51
Conviene repetir aqu que la denominacin de las diversas actividades no se

refiere a ningn departamento en particular que pueda denominarse de la misma
forma, aunque en algunos casos la actividad en cuestin es efectuada en realidad
casi exclusivamente en un solo departamento; en cambio, en las pequeas
empresas todas las actividades se llevan a cabo sucesivamente por una sola
persona.
1. APROVISIONAMIENTO (OBTENCIN DE EQUIPO
Y DE MATERIAS PRIMAS Y CONTRATACIN DE PERSONAL)
La actividad de APROVISIONAMIENTO abarca toda accin relacionada con la
obtencin de bienes y servicios procedentes del exterior de la empresa. Esta actividad
incluye la construccin de edificios, obtencin de maquinaria, equipo y bienes
fungibles, materias primas, artculos de oficina, electricidad, agua, gas y otros
servicios, tales como el asesoramiento de expertos de direccin y consejeros
jurdicos, tanto si el servicio en cuestin es pagado, alquilado o gratuito. Tambin
podran considerarse dentro de esta actividad los trmites para obtener nuevas
aportaciones de capital, si bien este aspecto ser examinado en el captulo 5.
Asimismo el aprovisionamiento cubre la contratacin de personal a todos los
niveles, desde un cientfico experimentado para que dirija un nuevo departamento
tcnico hasta el obrero sin calificacin.
En las empresas de ms importancia son responsables del aprovisionamiento
por lo menos dos departamentos: el departamento de compras y el de personal,
y en casos especiales parte de las compras o de la contratacin de personal puede
efectuarse directamente por un miembro de alta categora de la empresa, especialmente cuando se trata de un equipo de elevado valor o cuando las materias
primas representan una parte excesivamente onerosa del costo total del producto,
o bien cuando se trata de contratar a una persona destinada a un alto cargo
ejecutivo.
En tiempos pasados se prestaba al aprovisionamiento menos atencin profesional de lo que su importancia econmica justificaba. Y sin embargo, en
muchas industrias, entre ellas todas las industrias mecnicas, la materia prima
representa por lo menos el 40 por ciento del costo total del producto y hasta
puede alcanzar un 70 por ciento o ms, repartindose el resto entre el costo de
mano de obra y los gastos generales. Durante los ltimos sesenta aos se han
realizado inmensos esfuerzos para reducir los costos de mano de obra y mejorar
la eficiencia y utilizacin de la planta y de la maquinaria. Algunos de los talentos
ms sobresalientes de la industria se han dedicado exclusivamente a estos
problemas. Puede tal vez asegurarse que, en Estados Unidos, por lo menos los
principales problemas de produccin eficiente y de alcanzar gran productividad
han sido finalmente solucionados, al menos en los establecimientos industriales
ms importantes. Las tcnicas de direccin para alcalzar la produccin econmica
son bien conocidas, aunque no siempre se apliquen debidamente.
52
LAS ACTIVIDADES DE EJECUCIN
Sin embargo, en los asuntos relacionados con el aprovisionamiento la direccin se ha quedado a la zaga. Hasta hace poco tiempo, en los pases industrialmente
adelantados, muchas cuestiones de aprovisionamiento se dejaban en manos de
personal casi sin experiencia; se trataba generalmente de empleados que daban
curso a las rdenes de compra de material que reciban siguiendo las instrucciones
de los diversos departamentos interesados y confiando en los conocimientos de
estos ltimos en cuanto a las especificaciones y fuentes de suministro. Era una
situacin absurda si se considera que el costo de las materias primas bien
pudiera representar ms del 50 por ciento de los egresos anuales de la empresa.
La situacin ha cambiado considerablemente durante los ltimos veinte aos, al
menos en las empresas de mayor importancia y ms avanzadas. Quiz no sea as
en los pases de reciente industrializacin, donde los propietarios de las industrias
manufactureras tal vez proceden del comercio y han mantenido siempre bajo
su control todas las actividades de aprovisionamiento.
Antiguamente, la contratacin de hombres y mujeres se consideraba con poco
mayor atencin que la compra de materiales. El personal se sola contratar, o
lo contrataba el jefe del departamento interesado, por intermedio del funcionario o
jefe de personal (donde existiera tal cargo). En las empresas estatales quiz
exista alguna forma de examen para comprobar la competencia y un procedimiento
bastante ms sistemtico para la seleccin, aunque aun en este caso ocurre muchas
veces que se procede de una forma tan descuidada como en el sector privado.
Durante los ltimos cuarenta aos, sin embargo, se ha observado una
creciente especializacin en todo lo referente a la administracin del personal
y se ha prestado gran atencin al problema de la seleccin, especialmente mediante
pruebas sistemticas o tests de un gnero o de otro para los diversos tipos y
niveles de los puestos. Pero probablemente todava pueda decirse que, aun en
los pases industrialmente ms adelantados, la mayora de los nombramientos en
todos los niveles se efectan sin seguir ningn mtodo cientfico, juzgando superficialmente los factores de personalidad a base de una recomendacin o de
favoritismo personal o simplemente porque el candidato ha tenido la suerte de
llegar el primero.
Esta situacin comienza a cambiar con bastante rapidez en cuanto a la
seleccin para ocupar puestos elevados. Los problemas de seleccin de personal
se tratan ms adelante en esta obra. La razn de haberlos mencionado ahora es
para realzar la importancia de esta actividad, que junto con la de las compras
suele reservarse para s el jefe de la empresa, por lo menos nominalmente. Lo
absurdo de esta situacin puede demostrarse por el hecho de que un error de
juicio en la compra por ejemplo, comprando materiales en el momento que
no conviene, cuando el mercado est en baja puede costar a la empresa sumas
considerables de dinero y anular, en trminos de costo, meses de ardua labor
por parte del personal de produccin o de explotacin. En la misma forma, un
nombramiento desacertado para ocupar un puesto clave puede resultar muy
53
costoso tanto directa como indirectamente, y del mismo modo, la mala seleccin
de los trabajadores puede tener efectos por lo menos tan serios como en el
caso anterior.
Influencia del APROVISIONAMIENTO en las dems actividades funcionales
El APROVISIONAMIENTO afecta principalmente a tres actividades, a
saber: el DISEO, la PRODUCCIN y la COMERCIALIZACIN, siendo
ms marcada su influencia en la produccin o explotacin (en las que se han
de incluir la reparacin y conservacin). La CONTRATACIN influye adems
en las otras actividades en cuanto a la calidad del personal contratado, pero
en la marcha cotidiana el efecto del aprovisionamiento es probablemente menor.
El efecto del aprovisionamiento en la eficiencia del DISEO es notable

principalmente en el sector de informacin. Si las especificaciones sometidas por
el departamento de diseo o por el laboratorio han de dar como resultado
el producto o servicio ms efectivo y econmico, estos departamentos deben contar
con una informacin completa respecto a los materiales y al equipo ms adecuados
para los propsitos que han de servir. En una poca en que el desarrollo de
nuevos materiales de toda clase y de equipos nuevos y ms eficaces va
progresando cada vez ms, el personal tcnico tiene que esforzarse mucho para
mantenerse al nivel de los adelantos.
Aunque las posibilidades de obtener nuevos materiales sean todava limitadas
en la mayora de los pases en vas de desarrollo, el contar con un buen servicio
de informacin en el departamento de compras puede ahorrar importantes sumas
de dinero sometiendo proposiciones durante la fase del diseo, incluso en cuestiones
tales como la de la compra en el exterior de determinados componentes que
resulten ms baratos que los que puedan fabricarse en la empresa misma. En los
pases industrialmente ms adelantados, los consejos del comprador pueden ser
de gran importancia para lograr que los diseadores conozcan los materiales que
mejor convengan a sus necesidades y que sean ms econmicos teniendo en cuenta
el costo de la compra, el de elaboracin y la influencia de dichos materiales
en la calidad del producto. En el curso de las investigaciones para lograr
resultados ms econmicos, un material frecuentemente es substituido por otro,
por ejemplo, los plsticos en lugar de ciertas partes metlicas; fibras artificiales
en lugar de naturales; nuevas calidades de pinturas protectoras. El comprador
en cualquier industria tiene que estar en contacto con todas las fuentes adecuadas
de suministro de material, y gracias a sus contactos, quiz sea el primero en
tener noticia de los nuevos adelantos.
Por otra parte, la continua corriente de informacin relativa a nuevos
materiales o posibles productos componentes no es de direccin nica. El personal
diseador lee (o debera leer) constantemente los peridicos y publicaciones
54
tcnicas que informan, tanto en los artculos de fondo como en los anuncios,
sobre los nuevos materiales y componentes disponibles. No es raro que los
diseadores especifiquen materiales que el servicio de compras no conoca
particularmente. En este caso, dicho servicio juzgar quiz necesario solicitar
una informacin complementaria de los fabricantes, a fin de poder comparar
con otros los materiales en cuestin desde el punto de vista econmico y de
las exigencias tcnicas y asesorar en consecuencia al servicio de estudios y
diseo.
En determinadas industrias con algn elemento artstico en el diseo y donde
los materiales bsicos pueden variar, como, por ejemplo, en la industria de
muebles de lujo, en la que la procedencia y las cualidades generales de la
madera pueden desempear un papel muy importante en el diseo mismo, o en
la industria del vestido, en la que el diseo y la calidad de la tela pueden
determinar el diseo mismo de un vestido, la iniciativa que tenga el personal
del servicio de compras repercute ms directamente en la labor de los diseadores,
y por consiguiente, en el producto final.
En resumen, la principal influencia del APROVISIONAMIENTO sobre el
DISEO se ejerce generalmente en la adquisicin de informacin que permita
a esta ltima actividad especificar los materiales o equipo ms adecuados y
econmicos, y a este respecto quiz tenga una influencia considerable en cuanto
a los costos totales y a la comercializacin del producto o servicio. Es de lamentar que en la actualidad la compra en los pases en vas de desarrollo se limite a lo
que se puede obtener inmediatamente ms bien que a lo que convendra adquirir.
La influencia del APROVISIONAMIENTO en las actividades de produccin

de bienes o explotacin de servicios se manifiesta sobre todo por el hecho de que
permite a la empresa:
en cuanto al EQUIPO:
la adquisicin de los materiales ms adecuados para el fin a que se destinan;
en cuanto a las MATERIAS PRIMAS:

disponer de materias cuya calidad regular responda a las exigencias de la fabricacin;
procurarse regularmente y en el momento oportuno los bienes fungibles necesarios (entre ellos
las herramientas);
disponer de las materias en la forma en que puedan trabajarse ms fcilmente;
obtener las materias a precios econmicos y adoptar decisiones en cuanto a la conveniencia
de fabricar o adquirir ciertos elementos del producto;
55
en cuanto a la CONTRATACIN:
disponer de personal con las debidas calificaciones y aptitudes en el momento oportuno y en
nmero suficiente, con sueldos y jornales adecuados.
Estas exigencias merecen que se examinen ms detenidamente.

La adquisicin del equipo ms adecuado para los fines que ha de servir es
normalmente una funcin de la actividad de APROVISIONAMIENTO. Sin
embargo, en muchas empresas, el servicio de compras se especializa sobre todo
en la compra de materiales utilizados en la produccin. Quiz el personal de
dicho servicio sea menos experto en la compra de establecimientos y de material
de oficina y tenga que confiar en gran medida en los consejos del director de
produccin y su personal o del secretario o contable de la compaa. Esto puede
dar algunas veces como resultado que el equipo se compre porque determinado
jefe tcnico lo ha utilizado anteriormente y no por ser el ms adecuado que se
pueda adquirir. Sin embargo, en muchos pases puede resultar imposible obtener
el equipo ideal cuando se necesita, y el servicio de compras tiene que adquirir el
mejor substitutivo posible. En estas ocasiones es cuando el conocimiento a fondo
de las fuentes locales de suministro y la habilidad para utilizar dichos conocimientos pueden ser de suma utilidad a la empresa.
Es evidente la importancia de la adquisicin de materiales adecuados de
acuerdo con las especificaciones de los diseadores o del departamento de
investigacin (suponiendo que sean stos los mejores posibles). La calidad del
producto depende de este factor, as como la explotacin de un servicio (por
ejemplo, facilitando la calidad adecuada de combustible para los aviones o las
locomotoras).
El empleo de materiales cuya calidad, sin llegar a ser inaceptable, deje, sin
embargo, mucho que desear puede perjudicar a los planes de produccin o explotacin (previstos para alcanzar el mximo de eficacia slo a condicin de emplear
los materiales especificados en el diseo), causar desperdicios innecesarios, hacer
que se fabriquen artculos defectuosos y originar retrasos y anormalidades en la
produccin o en el funcionamiento de los servicios que se traducen en aumento
de los gastos y descontento de los clientes.
La constancia en cuanto a las calidades de los materiales tiende a ser cada
vez ms importante a medida que las mquinas y los procedimientos son ms
automticos. Cuando un proceso es controlado por un trabajador calificado, su
experiencia le permitir a menudo solucionar la falta de constante uniformidad
en cuestiones de material. Por ejemplo, en la alfarera a mano, el trabajador puede
variar la presin al tiempo de trabajar un artculo determinado si aparecen ligeras
variaciones en cuanto a la calidad de las mezclas de arcilla. Las mquinas rara
vez pueden hacer tales correciones. Al disponerlas adecuadamente para que trabajen un material de determinada densidad, dureza, fluidez, peso especfico o
granulacin, todo cambio que se introduzca en un lote o en una pieza determinada
56
(por ejemplo, una barra de acero) podr dar como resultado que se estropee el
trabajo, y en ciertos casos causar danos a la mquina misma, contribuyendo a
elevar el costo de la produccin o explotacin. Los materiales que no sean
constantemente uniformes o las partes o accesorios variables adquiridos en el
exterior pueden aumentar considerablemente el costo de las operaciones manuales.
Durante los cursos sobre el estudio del trabajo organizados en la Inoia con la
colaboracin de la O.I.T. hace algunos aos se descubrieron considerables variaciones en cuanto al tiempo empleado para atornillar y destornillar las tuercas en
los pernos utilizados en montajes estructurales debido a la compra de un lote de
piezas cuyas tolerancias eran tan grandes que ni las tuercas ni los pernos eran
intercambiables, y por consiguiente prolongaban excesivamente la operacin y
elevaban el costo de la misma 1 . Como esto tena que efectuarse en gran escala
y con intervencin de muchos trabajadores, este defecto presentaba carcter grave.
La posibilidad de aprovisionarse con regularidad es uno de los factores
principales para lograr la economa en la produccin o explotacin. Los retrasos
en la provisin de materiales pueden ocasionar el paro de una instalacin costosa
y la inactividad de trabajadores a quienes quiz habr que pagarles los jornales.
Semejante retraso aumentar el costo por unidad del producto, costo que tendr
que cargarse al cliente (con el riesgo de que la empresa pierda pedidos en
beneficio de competidores ms eficientes) o bien a la empresa misma, reduciendo
el margen de beneficios, y en ciertas ocasiones, incluso causando prdidas.
En cambio, el exceso de existencias significa un aumento de gastos en
trminos de espacio, mayor nmero de personal y, quiz lo ms importante, la
inversin de capital que podra de otro modo utilizarse ms efectivamente y con
ms provecho. El disponer de grandes existencias puede que tenga que financiarse
mediante prstamos temporales por los que habr que pagar intereses.
Hay que reconocer que en muchos pases, en las primeras etapas de su
desarrollo industrial, resulta difcil en extremo obtener suministros de materias
primas con regularidad, dada la escasez de divisas extranjeras y de permisos
gubernamentales para procurrselas, o bien por tener que depender de un servicio
de transportes nada satisfactorio. Por eso, todo director prudente tratar de
comprar tanto como pueda cuando exista la posibilidad. Este problema ser
examinado ms adelante; pero es un hecho que a menudo resulta caro disponer
de existencias excesivas.
El suministro de materiales en forma que puedan ser ms fcilmente trabajados
puede contribuir en algunas industrias a reducir los costos de produccin. En
muchos casos, los proveedores disponen de ms facilidades para preparar material
que sus clientes, especialmente cuando se trata de pequeas empresas. Es de suponer que los proveedores quiz cobren un suplemento por dicho servicio, pero a
menudo resulta menos costoso a la empresa que si tuviese que comprar el equipo
1
MINISTRY OF LABOUR Government of India, Productivity Centre: Productivily
Engineering Industries (October-December 1955) (Bombay, 1956), pgs. 22-28.
Project for
57
y construir instalaciones por su cuenta para guardarlo, pues estas instalaciones se

usaran slo raras veces.
Como ejemplo de semejante preparacin puede citarse el suministro de barras
de acero ya preparadas de acuerdo con las tolerancias y tamaos determinados;
de planchas de acero, madera chapada y materiales plsticos cortados de manera
que puedan manejarse fcilmente y utilizarse con un mnimo de desperdicio; de
lquidos contenidos en envases de tamaos y formas convenientes para el uso
del cliente, etc. Aparte del ahorro en los costos directos de la mano de obra y
en el costo del equipo y almacenamiento, pueden realizarse notables economas
evitando la acumulacin de desechos mediante una preparacin adecuada de los
materiales.
En los mercados en que los precios de los materiales pueden fluctuar de un
perodo a otro segn las cosechas, demanda mundial, etc. (por ejemplo, el algodn,
cobre, estao, caucho), las compras efectuadas en grandes cantidades a los precios
mximos pueden repercutir gravemente en el costo y en el beneficio (y en la
solidez financiera) de la empresa. Gran parte del xito de la empresa depende de
la habilidad del servicio de compras. Se trata de saber no solamente qu es lo que
ha de comprarse y a qu precios, sino tambin cundo hay que comprar, pues el
aplazamiento de una compra puede acarrear el tener que pagar precios ms
elevados o ms bajos cuando finalmente tenga que efectuarse la compra.
La contratacin de personal de oficina y de obreros con las necesarias
calificaciones y aptitudes para las tareas que tienen que efectuar, y la influencia
que tiene ese factor en la produccin o explotacin es un elemento cuya importancia huelga ponderar. Sin embargo, no siempre resulta posible contratar personal
con las calificaciones y experiencia ideales, especialmente en los pases en vas de
desarrollo, donde existe escasez crnica de toda clase de personal calificado y
tcnicamente formado y donde una empresa es muy probable que sea la nica
en su gnero en exigir tales calificaciones y aptitudes. Entonces es cuando la
destreza y habilidad de las personas encargadas de la seleccin y contratacin del
personal pueden ser decisivas, puesto que deben lograr que los candidatos seleccionados tengan las habilidades naturales que puedan perfeccionar con ms rapidez
para las tareas que tienen que ejecutar. Adems, es necesario considerar no
solamente sus tareas inmediatas, sino tambin aquellas para las cuales pueden ser
requeridos ms adelante si la empresa sigue desarrollndose y se prev la necesidad
de nuevas calificaciones en su personal. Esta posibilidad afecta al personal en
todos sus niveles. La diferencia que pueda plantearse a raz de la debida seleccin
del personal en cuanto a los gastos de produccin o explotacin es de importancia
imponderable.
COMERCIALIZACIN.
La influencia del APROVISIONAMIENTO en la COMERCIALIZACIN

depende principalmente de la calidad de los materiales que se hayan utilizado en el
producto y de la regularidad en cuanto a la entrega de los materiales a tiempo,
58
de modo que la produccin o explotacin pueda sujetarse a los plazos prometidos

a los clientes. Los materiales defectuosos o el retraso en la entrega de mercancas
o provisin de servicios harn que la labor de comercializacin sea ms difcil,
pues causar la prdida de clientes y que stos pasen sus pedidos a la competencia
o gasten su dinero en otros productos o servicios.
En el comercio al por mayor y en los almacenes al por menor, la
COMERCIALIZACIN casi se confunde con la PRODUCCIN o EXPLOTACIN. La pericia de los compradores podr dar como resultado el xito o la
ruina del negocio. ste es un factor reconocido por las empresas de esta especie,
tanto de carcter privado como estatal o cooperativo. Los compradores son siempre
jefes superiores al frente de sus respectivos departamentos de venta. En ninguna
actividad son el juicio y la pericia del comprador ms importantes que en la
seccin de modas en la industria del vestido, especialmente en los pases donde las
mujeres tienden a seguir con notable docilidad la evolucin de la moda.
A pesar de reconocerse la importancia de los servicios de compra en cuanto
al xito de los negocios al por menor y a la economa con la cual se desenvuelven,
se ha demostrado que en algunos casos estos servicios podran aumentar an su
eficiencia. Tras las investigaciones efectuadas en un famoso almacn de Londres
hace algunos aos por el Departamento de Investigacin Cientfica e Industrial
del Reino Unido por cuenta de la Retail Distributors Association, Incorporated,
qued demostrado que en el departamento de ferretera y quincallera existan no
menos de noventa y cinco variedades de sartenes y cacerolas ofrecidas a la venta *.
Esta inmensa variedad de existencias, que exceda en mucho la ms exigente
demanda de cualquier cliente, inmobilizaba intilmente capital y espacio, y en
todo caso, los dependientes del almacn nunca ofrecan ms de unas pocas
variedades de cualquier artculo a los clientes, pues casi nunca tenan suficiente
tiempo para enserselas todas.
Si nos hemos detenido en estas consideraciones sobre el aprovisionamiento ha
sido con objeto de llamar la atencin del lector sobre una actividad a la cual
suele concederse poca importancia, a pesar de la notable influencia que puede
ejercer en las dems actividades, e incluso en la economa general de la empresa.
2. PRODUCCIN O EXPLOTACIN
La PRODUCCIN (o la EXPLOTACIN) es lo que identifica a la
empresa y la coloca en el grupo de una industria o comercio determinados, de
la misma forma que se clasifica a las personas segn sean abogados, ingenieros,
hoteleros, policas o tejedores. Las actividades de produccin y de explotacin en
la mayora de los casos son las que consumen la mayor parte del dinero y los
'RETAIL DISTRIBUTORS ASSOCIATION, INC.: Abridged Repon on an Investigation into Operating Methods
in the Hardware Department ofa Store (Londres,1955).
59
recursos en material, as como los servicios del personal de la empresa. Las citadas
actividades ocupan el mayor espacio y el mayor nmero de locales, abarcando la
mayora de la planta y del equipo. Para los ajenos a la empresa representa, en
gran medida, la esencia de la empresa y su personalidad fsica (pero no refleja
precisamente su situacin en el mercado).
Con objeto de estar seguros de que esta importante actividad queda claramente definida, conviene examinar los elementos de que consta.
En la industria manufacturera comprende todas las actividades relacionadas
con la produccin material de los artculos, a saber:
toda operacin a la cual se someten las materias primas desde el momento en que dejan los
almacenes hasta que el producto terminado entra en el departamento de envos en condiciones
de ser entregado al cliente;
toda inspeccin, control, test y comprobacin realizados sobre el producto y sus componentes hasta la indicada fase (naturalmente, excluidos los tests que se efecten en la fase
de desarrollo);
todas las operaciones auxiliares, tales como la conservacin de la planta, edificios y equipo,
incluidas las herramientas utilizadas en la produccin, que contribuyen a mantener constante
el nivel de la produccin;
todo transporte interno en el manejo de materiales y productos, bien sea por unidad o a
granel (por ejemplo, lquidos o materias pulverizadas canalizados de una operacin a otra);
todo depsito de materiales, trabajos sin terminar, componentes o productos terminados

pero todava no en condiciones para su despacho a los clientes;
actividades complementarias, tales como el funcionamiento de las calderas para producir

vapor, generar energa elctrica, enfriamiento, ventilacin, prevencin de accidentes y de
posibles perjuicios para la salud.
Hablando en general, la PRODUCCIN es una actividad fsica, y no es

necesario que nos detengamos a tratar los casos en que es sobre todo una
actividad intelectual, pues stos son del dominio de las profesiones liberales.
Digamos de paso que si bien el trabajo efectuado por los periodistas o editores
puede considerarse como actividad de PRODUCCIN, tambin se podra considerar como una modalidad de DISEO.
En las industrias no manufactureras y de servicios, la actividad equivalente
a la produccin, es decir, la explotacin, comprende:
60
la extraccin del carbn y elaboracin de sus derivados, as como del petrleo, piedra y
otros minerales;
la explotacin de un vehculo de motor, tren, buque o avin, desde el momento de su

partida hasta la llegada a su destino final;
todas las actividades auxiliares que tengan por objeto contribuir a efectuar el trayecto,
como las seales, maniobras y cambios de va, mantenimiento de rales y locomotoras,
funcionamiento de las estaciones, puertos y aeropuertos, operaciones de remolque, orientacin
mediante emisoras de radio, operaciones relativas a la torre de control, servicios generales,
suministro de combustible, trabajos de reparacin, conservacin de las pistas de aterrizaje
y despegue de aviones, alumbrado, abalizamiento, etc.;
todo depsito temporal (por ejemplo, por interrupcin del servicio durante la noche) que tenga lugar en el transcurso de un viaje, depsito de vehculos en espera de ser reparados
o atendidos, salvo los depsitos prolongados de vehculos fuera de servicio o que de
momento no se necesitan;
toda inspeccin, control, test y pruebas a las que pueden someterse los vehculos, buques o
aeronaves para garantizar su condicin satisfactoria de funcionamiento, incluidos los tests
del equipo accesorio, como las pistas, instalaciones de radio y alumbrado para asegurar su
buen funcionamiento;
la explotacin de otros servicios pblicos, como los de telfonos y radiodifusin (la

produccin de gas y de energa elctrica puede considerarse como industria en parte manufacturera y en parte de servicio con determinadas caractersticas de ambas actividades);
ciertos servicios municipales, como son la limpieza de lugares pblicos y la recogida de
basuras, y la conservacin de todo el equipo auxiliar necesario para mantener estos
servicios; estaciones emisoras, cables conductores de electricidad, tuberas para la conduccin
de gas y agua, alcantarillado y desages, cabinas de telfonos, contadores de electricidad y
de gas, vehculos e incineradores para la recogida y eliminacin de las basuras;
las actividades efectuadas en los almacenes de ventas al por menor, por los comerciantes
al por mayor y por otros distribuidores, incluido el trabajo ante el mostrador y las tareas
en los depsitos relacionadas con el manejo, exposicin y venta de productos.
Las construcciones de ingeniera civil en gran escala, si bien son esencialmente

industrias manufactureras en el sentido de que terminan ofreciendo un producto
acabado un pantano, un puerto, un puente o un edificio que no exista
antes y que se ha producido mediante el conjunto de materias primas y componentes prefabricados, tambin puede decirse que algunas de sus caractersticas se
relacionan, en un grado ms o menos amplio, con la industria de servicios.
Lo dicho bastar para explicar con claridad la naturaleza de la actividad
de PRODUCCIN o de EXPLOTACIN; el lector podr aplicar estos criterios
a las actividades de su propia empresa.
La actividad de PRODUCCIN o de EXPLOTACIN es a menudo la
forma exterior y visible de las actividades de una empresa; por eso constituye el
mejor punto de partida para estudiar la marcha de la empresa. La deficiencia en
las operaciones prcticas que se repiten es mucho ms fcil de observar que
en las operaciones de oficina o administrativas, del mismo modo que las simples
operaciones del trabajador manual son ms fciles de corregir que las del diseador
o el planificador. Las tcnicas de direccin cientfica del trabajo fueron aplicadas
en los talleres de produccin y en la construccin por Frederik Winslow Taylor
y Frank Gilbreth 1 , a finales del siglo xix y a principios del siglo xx. Si bien
algunas de las primeras autoridades en materia de tcnicas de direccin, tales
como Henri Fayol y Mary Parker Follett 1 , llamaron la atencin respecto a los
problemas de racionalizacin de la direccin a los ms altos niveles, la mayor
parte de la actividad sobre racionalizacin, hasta despus de la segunda guerra
mundial, se ha efectuado al nivel del taller y de las actividades relacionadas con
la produccin y en menor grado con la comercializacin.
1
Vase Lyndall F. URWICK: The Golden Book of Management An Historical Record of the Life and
Work of Seventy Pioneers, 2.a edicin (Londres, Newman Neame, editado para el Consejo Internacional de
Organizacin Cientfica, 1963).
61
nicamente en aos ms recientes se ha prestado mayor atencin a mejorar

la eficiencia de las actividades que preceden a la produccin de bienes o servicios.
Uno de los principales objetivos del estudio detallado de la empresa en la primera
parte de este libro, y en particular el estudio detenido de las actividades funcionales y de su influencia recproca, es el de recalcar en la mente de los lectores
el hecho de que, normalmente, la PRODUCCIN o la EXPLOTACIN
se logran nicamente al final de una larga serie de actividades, cuya eficiencia
colectiva determina el grado mximo de eficiencia, productividad y economa que
puede alcanzar la produccin o la explotacin. Sea cual fuere el grado de eficacia
alcanzado en la produccin, gracias a una excelente direccin y organizacin del
trabajo, a las capacidades de los tcnicos y contramaestres y a la buena formacin
y conciencia de los trabajadores, el rendimientofinaldepender siempre del esmero
y precisin con que se hayan efectuado las actividades precedentes. En esta fase
es cuando los resultados de la poltica adoptada por la direccin superior y el
trabajo efectuado por los diseadores, investigadores, planificadores, encargados
de compras e ingenieros cobran forma tangible, y se demuestra la veracidad del
primer principio de economa enunciado en el captulo 2. En los prrafos
siguientes podr verse un ejemplo de los efectos que puede tener sobre la
produccin la falta de un planeamiento juicioso de las actividades anteriores.
Influencia de la PRODUCCIN o de la EXPLOTACIN
en las dems actividades funcionales
Ms bien que en forma directa, la actividad de produccin influye en las
actividades precedentes facilitando informaciones que induzcan a introducir determinados cambios a fin de que el producto resulte ms fcil de fabricar o el servicio
ms fcil de funcionar. Esta modalidad es caracterstica. Los efectos directos en la
ejecucin de una actividad (en el sentido de retrasos, trabajos intiles o malas
ventas) se presentan siempre en la misma direccin, es decir, desde la actividad en
cuestin a las subsiguientes en el ciclo. La influencia que se manifiesta en direccin
inversa es siempre indirecta; se trata en este caso de un efecto retroactivo sobre
el plan de informacin.
La influencia, sea directa o indirecta, que la actividad de PRODUCCIN
o EXPLOTACIN ejerce en las dems actividades puede resumirse de la forma
siguiente:
La informacin de carcter retroactivo de los talleres de produccin o

departamentos de explotacin puede tener como resultados:
una modificacin en el diseo de los productos o de sus componentes con el fin de
poder producirlos con ms rapidez y a un costo ms reducido;
una mayor flexibilidad en lo referente a lmites, tolerancias o normas en el acabado de
los artculos;
la introduccin de una mayor uniformidad;
62
la utilizacin de nuevos materiales;

un cambio en los diseos que se traduzca en aumento de la seguridad en los procedimientos
de produccin;
en el caso de industrias de transformacin, la eliminacin de defectos en el funcionamiento
de las instalaciones.
En el caso de industrias de servicios, esta clase de informacin retroactiva

puede descubrir defectos en la explotacin de los mismos; por ejemplo, horarios
o programas de actividades que no se atengan a las realidades, el mal funcionamiento de un tipo determinado de vehculo, servicios imperfectos en los aeropuertos, etc. La influencia de esta informacin puede ser importante y permitir,
en muchos casos, a los diseadores o investigadores resolver problemas de
produccin o de explotacin.
PERFECCIONAMIENTO.
Muchos de los defectos de diseo en los productos, en las instalaciones o en

las operaciones deberan haber sido identificados en la fase de perfeccionamiento.
La participacin del personal de produccin o explotacin en esta etapa es esencial
para evitar tales dificultades, que a menudo podran desaparecer desde un
principio. La informacin procedente de la actividad de PRODUCCIN y til
para el PERFECCIONAMIENTO es esencialmente la misma que sirve para la
actividad de DISEO o INVESTIGACIN.
APROVISIONAMIENTO.
La informacin retroactiva desde la actividad de PRODUCCIN o

EXPLOTACIN a la de APROVISIONAMIENTO se relaciona con las
cuestiones siguientes:
fechas de entrega de material para lograr una productividad ptima a un costo mnimo
(por ejemplo, reduciendo las existencias almacenadas y al mismo tiempo garantizando la
continuidad de la operacin);
formas en que el material debera suministrarse para su trabajo y manejos ms convenientes;
variaciones en la calidad del material que impongan los problemas de fabricacin;
funcionamiento de las instalaciones, mquinas y equipo.
En relacin con la contratacin de personal:

rendimiento del personal segn su procedencia, y eficacia de los mtodos de seleccin.
En otras palabras, siempre se trata de una informacin que habr de servir

para mejorar la calidad de los servicios en cuestiones de aprovisionamiento y
contratacin con objeto de hacer ms econmica la produccin de bienes o la
explotacin de servicios.
63
COMERCIALIZACIN.
La importancia del efecto de la actividad de PRODUCCIN o de

EXPLOTACIN en cuanto a la COMERCIALIZACIN es tan evidente que
no necesita recalcarse. El nmero de clientes y las continuas ventas o ingresos
dependen directamente de poder cumplir las promesas de entrega y mantener la
calidad del producto. Si estos factores son permanentes, la empresa y sus productos
o servicios se harn populares, aunque se hayan reducido o descuidado en parte
las actividades de publicidad y promocin de ventas. Si los departamentos
de produccin o explotacin no cumplen debidamente sus obligaciones, la
empresa perder la clientela en beneficio de la competencia en la misma industria,
o bien, si se trata de monopolio y sus productos no son absolutamente esenciales,
los posibles clientes se inclinarn a gastar su dinero de alguna otra forma.
Naturalmente, la cuestin de la entrega y la calidad son de suma importancia
en los mercados de exportacin, donde la empresa tiene que competir contra los
exportadores de otros pases.
DISTRIBUCIN.
La influencia de la actividad de PRODUCCIN o EXPLOTACIN en

la de DISTRIBUCIN, como ocurre con la comercializacin, se manifiesta
en las cuestiones de horarios y fechas de entrega, forma en que pueda hacerse
el mejor uso de las facilidades de distribucin, etc. Si la entrega del producto
desde los talleres de produccin no se hace en las fechas establecidas o se retrasa,
las facilidades y medios de transporte puestos a disposicin de este servicio (por
ejemplo, vagones de ferrocarril o vehculos de motor) pueden verse obligados a
estar inactivos, aumentando los gastos generales, o a efectuar viajes nicamente
con el 50 por ciento del envo, viajes que tendrn que repetirse para la otra
mitad del pedido, aumentando de esta forma tanto los costos directos como
los generales.
3. COMERCIALIZACIN
La actividad de COMERCIALIZACIN incluye toda forma de actividad legtima
mediante la cual puede inclinarse al posible cliente a comprar los productos o a
utilizar los servicios facilitados por la empresa. La investigacin respecto a las
posibilidades de comercializacin no se incluye en este grupo de actividades, y a los
efectos de esta exposicin, se ha incluido bajo la actividad de ESTUDIO,
aunque en la prctica es muy frecuente que dependa del departamento de comercializacin o ventas.
La actividad de COMERCIALIZACIN comprende:
la formulacin de la poltica sobre produccin y mercado y de la poltica de precios;
toda forma de publicidad;
toda forma de promocin de ventas aparte de la publicidad (por ejemplo, demostraciones,
muestras gratuitas, apoyo financiero para una competicin deportiva o en favor de equipos
deportivos o individuos, concursos o certmenes, etc.);
64
toda clase de ventas, bien sea por medio de agentes vendedores, por correo, sistema de
bonos, o en las tiendas y almacenes. Las ventas en este sentido son el acto de persuadir
al cliente y tomar sus pedidos;
todas las actividades administrativas y de oficina relacionadas con el proceso de comercializacin generalmente emprendidas por el departamento de ventas.
La distribucin se trata aqu como actividad distinta de la comercializacin,

aunque en la prctica la distribucin de los productos a menudo est controlada
por el departamento de comercializacin o ventas.
Influencia de la COMERCIALIZACIN en las dems actividades funcionales
Aunque en la seccin dedicada a las actividades de PRODUCCIN o
EXPLOTACIN se formul la proposicin de que el efecto de cada actividad
en aquellas que la preceden dentro del ciclo establecido era en primer lugar una
actividad de informacin retroactiva por la que se procede a la modificacin de las
actividades correspondientes, hay que afirmar ahora, pese a una contradiccin
aparente, que el efecto de la comercializacin en todas las dems actividades
puede ser tanto directo como indirecto.
Ntese que la contradiccin es en realidad slo aparente. Aunque la
COMERCIALIZACIN figura casi al final de la serie de actividades en los
diagramas, en algunos casos puede preceder a todas las dems actividades,
excepto, por definicin, las de IDEA y ESTUDIO, especialmente en el caso de
las industrias en que el producto se disea y elabora nicamente despus de
haberse aceptado la oferta, como sucede, por ejemplo:
en
en
en
en
la construccin naval;
las obras de ingeniera civil;
ciertos sectores de construccin de mquinas pesadas;
los casos de materias bsicas o alimentos, tales como algodn, caucho,
trigo, etc.,
o cuando se efecta una venta siguiendo las especificaciones del cliente o cuando
se piden modificaciones del producto uniforme o se cierra un trato antes de
recoger la cosecha. La redaccin de las condiciones de oferta y demanda y los
diseos y presupuestos correspondientes puede considerarse que se dividen entre
las actividades del ESTUDIO, DISEO y COMERCIALIZACIN. En toda
clase de industrias manufactureras, la actividad relativa a la comercializacin
puede ser un factor importante que determine la eficacia y nivel de costo de
las actividades que la preceden.
La actividad de COMERCIALIZACIN influye directamente en la de

DISEO de la siguiente forma:
65
el tipo de mercado (cliente) deseado determinar el nivel de la calidad que deber especificarse (en el caso en que exista la posibilidad de elegir, como ocurre con muchos bienes
de consumo, por ejemplo, relojes, vestidos, automviles). Tambin podr determinar las
cantidades que se han de fabricar, y por consiguiente, decidir si el producto deber ser
diseado para su produccin en masa o para una sola vez, o si se necesitarn mquinas
automticas o bien instalaciones para la produccin de artculos en general;
la variedad de productos que han de venderse, tanto si se trata del tamao o especificacin
en un solo tipo o diseo del producto (por ejemplo, un gnero de calzado, un tipo de
motor elctrico o una serie de diferentes productos). Esta variedad tambin repercutir en las
cantidades que posiblemente se han de producir, y por consiguiente, determinar el nivel
de productividad que convenga alcanzar;
la forma en la cual el producto debe venderse o distribuirse puede influir en el diseo (por
ejemplo, la posibilidad de desmontar un artculo para su fcil envo).
'.
La actividad de DISEO recibir la influencia de la informacin retroactiva

sobre los puntos siguientes:
gustos y preferencias del cliente, segn se desprendan de los informes relativos a las cifras
de venta y de los agentes vendedores;
tamaos o modelos ms populares en una serie de productos (para poder especializarse

mejor y lograr el correspondiente aumento de productividad);
cualidades y defectos de los productos e investigaciones efectuadas por los agentes vendedores,
as como quejas de los clientes que induzcan a modificar el diseo, si fuere necesario, de
modelos no satisfactorios;
problemas de seguridad planteados por los clientes o usuarios.
El establecimiento de una poltica de comercializacin clara y definitiva con

la antelacin posible antes de iniciar una serie de productos (o servicios) es muy
importante para el correcto desarrollo de las dems actividades y para obtener
el producto o servicio adecuado en la forma ms econmica posible.
PERFECCIONAMIENTO.
Los encargados de estudiar la COMERCIALIZACIN deberan ser consultados en la fase de PERFECCIONAMIENTO, con objeto de que el producto
o servicio pueda ser examinado completamente desde el punto de vista de atraccin
para su venta y conveniencia del usuario o consumidor. Convendr facilitar a los
clientes muestras ms selectas del nuevo producto para que ellos puedan probarlo
y enven un informe sobre el particular. Por ejemplo, se puede solicitar de un
grupo determinado de mdicos que redacten un informe sobre la eficacia de un
remedio nuevo. Tambin se puede presentar a los centros de investigacin agrcola
para su ensayo una nueva clase de fertilizante o un nuevo procedimiento para
extirpar las malas hierbas. La influencia es de carcter informativo o asesor.
APROVISIONAMIENTO.
La influencia de la COMERCIALIZACIN en el APROVISIONAMIENTO

es muy poderosa y a menudo directa. La variedad y cantidad de materiales que
66
se han de adquirir dependen mucho de lo que pida el cliente. Los problemas

de control, almacenamiento yfijacinde precios (especialmente cuando se ofrecen
descuentos segn las cantidades) se relacionan directamente con estas dos
actividades.
La poltica de comercializacin tambin influye directamente en el tipo y
calidad del material o trabajo necesarios. La gama de productos y la calidad, as
como el mtodo de distribucin, influyen todos ellos en las exigencias relativas
al material y a la mano de obra. Por ejemplo, los productos fabricados con
mquinas automticas para su colocacin en mercados al por mayor exigen
calificaciones completamente diferentes de las necesarias para los productos de
calidad fabricados con mquinas de usos mltiples. La mercanca vendida directamente por los representantes necesita un personal muy diferente del que se exige
para los artculos vendidos en las tiendas o por correspondencia.
La influencia de la COMERCIALIZACIN en la actividad de PRODUCCIN se manifiesta directamente por la cantidad de pedidos, e indirectamente
en forma de informacin retroactiva. La comercializacin influye directamente:
en el volumen de produccin, que depende de la importancia y nmero de pedidos recibidos

durante un periodo determinado y de su plazo de entrega;
en la calidad de la produccin, que depende del mercado que interesa a la empresa y del
nivel de productividad que pueda alcanzarse;
en la variedad de productos, de la cual dependen la importancia de las series y el grado de

uniformidad que puedan tener los componentes y el acabado de los mismos, a fin de que
puedan combinarse y permitan ligeras modificaciones para producir una variedad a pesar
de su uniformidad bsica (por ejemplo, el mismo motor con algunas modificaciones podr
utilizarse en diferentes modelos de automviles, y el modelado del mismo chasis y armazn
principal, as como los accesorios correspondientes, pueden utilizarse para diferentes carroceras, dndoles un nombre distinto para venderlos con diferentes marcas);
en la forma de entrega, por ejemplo, si ha de ser en grandes cantidades, en pequeos lotes

para atender necesidades concretas o siguiendo un sistema de prioridad o de orden estricto
de los pedidos recibidos. Ello influir en la utilizacin de las instalaciones y de la mano
de obra, y por consiguiente, en la productividad. Estos factores tambin pueden influir en
la naturaleza de las instalaciones (equipo para usos especiales o equipo de usos mltiples);
en las modificaciones del producto; as, toda poltica de comercializacin que incluya modificaciones de los productos uniformes por exigencias particulares de los clientes es evidente
que reducir la productividad, pues habr que fabricar pequeas series de componentes y
someterlos a los distintos procesos de produccin.
Como ejemplo de la influencia de la COMERCIALIZACIN y el DISEO

sobre la PRODUCCIN, es interesante citar el siguiente caso de un pequeo
pas del Oriente Medio, donde el mercado es muy pequeo a menos que la
empresa pueda exportar. Una fbrica que produca diversos tipos de cacerolas,
sartenes, vasos de aluminio y otros utensilios de cocina, despus de algunos aos
de xito, se encontr con dificultades financieras. La direccin culpaba a la mano
67
de obra, alegando que los sindicatos eran demasiado fuertes y que exigan
elevadas tarifas por trabajos a destajo; por su parte, los representantes de los
sindicatos estimaban que los salarios que cobraban los trabajadores eran en
realidad bastante bajos.
Con este motivo, se recurri a un asesor experto en organizacin de empresas.
ste, despus de escuchar las explicaciones tanto de la direccin como de los
trabajadores respecto al motivo de las dificultades financieras de la empresa, hizo
una vistita a los talleres, especialmente a los talleres de troquelado, y hall que las
mquinas estaban paradas la mitad del tiempo a causa de las reducidas series
de productos que se estaban fabricando. Examin el catlogo y comprob que
la compaa produca noventa artculos diferentes, algunos de ellos de hasta ocho
tamaos distintos. Esto elevaba la produccin a un total de unas seiscientas
variedades. Luego examin las existencias almacenadas y los registros de ventas
y hall que algunos de los modelos no se vendan en absoluto y otros tenan
muy poca demanda, pues la situacin del mercado haba evolucionado. El asesor
calcul tambin los costos de produccin y encontr que la empresa perda
dinero en algunos de los artculos que crea ms productivos, y en cambio,
ganaba en otros que consideraba econmicamente negativos. Era evidente que no
se haba ejercido control alguno sobre la poltica de comercializacin y que los
agentes vendedores exigan variedades de los tipos corrientes, pensando que tal
decisin hara aumentar las ventas.
Lo primero que hizo el asesor fu proponer a la direccin que eliminase
del programa de produccin todos los artculos que no se vendan. Esta medida
disminuy la serie de productos y la gama de tamaos. Aproximadamente la
mitad de los productos se fabricaron desde entonces en una gama inferior de
tamaos, lo cual facilit la solucin de los problemas de planificacin y al
mismo tiempo simplific el proceso de clculo de primas y ganancias y redujo
el personal del departamento de contabilidad. Dicho personal recibi formacin
en el campo de estudio del trabajo.
Luego, el asesor hizo estudios sobre los mtodos de produccin de los
artculos que se vendan bien, a pesar de que costaba demasiado su manufactura.
Por ejemplo, en la manufactura de cacerolas y sartenes de aluminio, la primera
operacin era antes cortar las lminas de aluminio en una serie de rectngulos;
luego se proceda a cortar de los rectngulos piezas circulares con una mquina
especial. Las diferentes dimensiones del producto exigan una variedad de hojas
de aluminio clasificadas por tamao, pero aun as se desperdiciaba material en los
bordes, y slo una parte de este material estropeado poda ser utilizada; pero la
reduccin en la serie de tamaos y tipos del producto disminuy el desperdicio
de material. Se descubri que era posible comprar las lminas de aluminio cortadas
ya en crculos en cantidades considerables suministradas por el proveedor y de
esta forma ahorrar trabajo y evitar los desperdicios. De esta manera se logr
un ahorro notable de material, y la adopcin de una mejor poltica sobre la
comercializacin mejor tambin el aprovisionamiento.
68
Todava se logr ahorrar ms material cambiando el sistema de estampado

por el de repujado. El estampado necesita material ms delgado, pero de superficie
mucho ms grande. Se comprob que era posible lograr un ahorro alrededor del
10 por ciento repujando el metal, con lo cual las sartenes y cacerolas tenan la
base ms gruesa, resultando as ms resistentes. Los factores que deciden la
adopcin de uno u otro de estos procedimientos son las disponibilidades de mano
de obra calificada y el costo de dicha mano de obra y de los materiales.
Tambin se pudo observar que la mayor parte de las sartenes y otros
utensilios de metal presentaban gran variedad de mangos y de tamao de los
mismos. Estos mangos se fabricaban con herramientas anticuadas, porque los
pequeos y variados lotes hacan que las herramientas para las mltiples presiones
fuesen demasiado onerosas. La reduccin de la variedad de tamaos de los
mangos aconsej la adquisicin de herramientas de usos mltiples, que resultaron
ms econmicas, y permiti reducir el desperdicio de material. En suma, la
insuficiente atencin durante la fase de DISEO haba sido causa de los gastos
excesivos de produccin.
Como resultado del buen trabajo del asesor, no solamente se efectu un
ahorro notable de material, sino que, adems, las existencias excesivas de materiales
y de productos terminados, que haban comprometido tanto capital, disminuyeron;
los conflictos de trabajo tambin fueron desapareciendo, pues, al producirse series
nicas en mayor volumen, los trabajadores ganaban una bonificacin. Se logr
la utilizacin de las mquinas al 90 por ciento, y los rendimientos de la fbrica
en dinero aumentaron en 100 por ciento.
Esto constituye un excelente ejemplo de diagnstico industrial, en el cual el
problema aparente es decir, los resentimientos entre la direccin y la mano
de obra no era en realidad el verdadero. Una vez solucionado el verdadero
problema, el aparente desapareci. En efecto, ninguno de los factores que contribuyeron al bajo nivel de productividad anterior en dicha fbrica eran culpa de
la direccin ni de los trabajadores, ni de los jefes de los talleres, sino de las
deficiencias en las actividades anteriores de DISEO, de COMERCIALIZACIN y de APROVISIONAMIENTO.
La informacin que desde la COMERCIALIZACIN influye en las actividades de PRODUCCIN o EXPLOTACIN sirve para dar a conocer:
la reaccin del cliente respecto a la conveniencia del producto o del servicio y si est
dispuesto a pagar por ellos el precio que se le pide;
la calidad de los trabajos;
la reaccin del cliente ante el retraso o irregularidades en los envos.
El trmino informacin que se utiliza aqu no incluye las instrucciones

respecto a las cantidades de produccin, fechas de entrega y otras cuestiones
semejantes. Todos estos factores sern estudiados en otra obra dedicada a las
69
tcnicas de direccin. Aqu se aplica simplemente a la informacin sobre aquellos

aspectos de las actividades de produccin que puedan influir en la actitud de
los clientes, retransmitida con el fin de que se tomen las medidas necesarias
para rectificar dichas actividades en lo futuro.
Anteriormente ya se hizo observar que en el caso de organizaciones tales
como los grandes almacenes y otros establecimientos de venta de artculos al por
menor, as como los distribuidores al por mayor, las actividades de COMERCIALIZACIN y de PRODUCCIN son prcticamente idnticas, puesto que
las organizaciones existen para fines de comercializacin y no tienen en realidad
actividades de produccin (excepto quiz con relacin al almacenamiento y
conservacin de las mercancas).
DISTRIBUCIN.
La influencia de la COMERCIALIZACIN en la actividad de DISTRIBUCIN depende claramente de la forma en que el departamento de ventas
exija que se efecte la distribucin. Esto, a su vez, depende de lo que los
clientes estn dispuestos a aceptar en realidad, de lo que pueda ser necesario
para ganarse la clientela y conservarla . Poniendo un ejemplo entre los artculos vendidos al pblico, los cigarrillos deben distribuirse de forma que el
fumador pueda procurrselos fcilmente a cualquier hora del da. Por consiguiente, es preciso venderlos por intermedio de numerosas tiendas, cafs y quioscos.
En cambio, los que compran ropas y vestidos elegantes, solamente lo hacen algunas veces por ao, todo lo ms. Por consiguiente, no les importa visitar (y en
realidad disfrutan hacindolo) los grandes almacenes de alguna ciudad importante
para elegir entre extensas colecciones de modelos.
En el caso de abastecimientos industriales puede ocurrir que un arquitecto,
que no puede o no desea planificar a largo plazo, pida con urgencia a su
proveedor local el envo de materiales corrientes. En cambio, los astilleros pueden
pedir las mquinas para un buque, con meses y hasta con aos de antelacin,
y en el ltimo momento la empresa quiz solicite que se demore la entrega,
por ejemplo, si el trabajo en la construccin del casco del buque est retrasado.
En el caso de algunos productos se pueden lograr ciertas economas si el
material puede enviarse a granel, aprovechando todo el espacio de un vehculo.
Quiz esto implique el retraso del envo a algunos clientes hasta que se haya
logrado la carga completa del vehculo. Si, en cambio, el departamento de ventas
exige el envo a cada uno de los clientes una vez terminado el producto o al
recibir el pedido correspondiente, el nivel de productividad de la distribucin podr
bajar notablemente a causa de la utilizacin poco racional de los recursos
disponibles.
El departamento de ventas nicamente lograr satisfaccin en este caso si
los clientes estn dispuestos a pagar un precio que cubra el costo adicional de
tal utilizacin de los medios de distribucin. En ciertos casos, sin embargo, por
70
ejemplo, el de la maquinaria de un buque, o cuando se trata de accesorios de

respuesto en caso de avera del buque en un puerto extranjero donde el producto
es excesivamente caro, podra justificarse la distribucin inmediata aun a costa
de elevados gastos.
4. DISTRIBUCIN
Con las observaciones que siguen sobre la DISTRIBUCIN termina el estudio
de las diferentes actividades funcionales, de sus relaciones recprocas y de la
influencia que cada una ejerce sobre las dems. Si bien en el orden de actividades
se considera como la ltima de ellas, la distribucin influye directamente en las
actividades precedentes. Por ejemplo, los medios de distribucin pueden influir
en el diseo del producto por tener necesidad de desmontarlo para el envo o
de que sea de material muy ligero para poderlo transportar por va area. En la
industria del petrleo, por ejemplo, la distribucin tiene repercusiones considerables en el desarrollo de todas las dems actividades.
Tambin el programa de distribucin de la mercanca puede influir en la
actividad de PRODUCCIN o EXPLOTACIN si las entregas se efectan
a intervalos determinados o a ciertas horas (por ejemplo, la edicin de un
peridico que coincida con las horas de distribucin del correo, o la expedicin
del pescado con los horarios de los trenes frigorficos). La produccin o la
explotacin estar entonces sujeta a estos horarios con posibles efectos en la
productividad.
Quiz la mayor repercusin de la actividad de DISTRIBUCIN en las
actividades precedentes sea debida a las restricciones impuestas por los lmites
econmicos. Gran nmero de productos o servicios potenciales no se facilitan en
absoluto porque no se dispone de vas econmicas de distribucin. Por ejemplo,
las libreras y puestos de peridicos consideran que nicamente es econmico
vender aquellos libros y revistas que tienen gran aceptacin. Los libros y revistas
sobre asuntos tcnicos, comerciales e industriales no pueden comercializarse con
facilidad, y por consiguiente, debern venderse directamente por correo y a
aquellas empresas mercantiles, escuelas o suscriptores particulares cuyos nombres
y direcciones se conocen o se solicita su envo. Esta falta de un sistema de
distribucin adecuado establece un lmite determinante respecto a los libros y
revistas cuya publicacin pudiera ser econmicamente interesante.
En cambio, la existencia de una cadena unificada de tiendas para la venta
al por menor de artculos de uso corriente, tales como camisas para hombres y
ropa interior para mujeres, y respecto a los cuales no existen costos de pruebas
ni retoques en los mismos, permite vender artculos de alta calidad a precios muy
bajos, y de esta forma, obtener el pleno beneficio de la produccin en masa.
Uno de los mviles ms poderosos de la fusin de empresas y de la
adquisicin de las empresas rivales es el deseo de obtener una red ms amplia
para la distribucin y de aprovecharse plenamente de la publicidad de sus
71
productos al nivel nacional y de la produccin en masa, publicidad y produccin

que careceran de inters si no se cuenta con una amplia red de distribucin.
Posiblemente, la cuestin ms frecuente que las empresas tienen que solucionar
cuando examinan ideas para nuevos productos puede plantearse en la siguiente
forma: Ciertamente, podramos fabricar este producto, y no faltaran compradores, pero existe un sistema de distribucin que permita la adecuada comercializacin con la rapidez suficiente para que valga la pena fabricarlo?
Como fin a este breve estudio de las actividades funcionales de la empresa,
el diagrama de la figura 16 ilustra la influencia de las ACTIVIDADES DE
EJECUCIN sobre las ACTIVIDADES PREPARATORIAS y la accin
recproca de estos dos grupos de actividad.
5. CERRANDO EL CICLO
En todos los diagramas en que se muestra la serie de las actividades funcionales,
el crculo se cierra entre la DISTRIBUCIN y el ESTUDIO. Esto tiene por
objeto indicar que toda empresa que no se halle en estado de inercia (y que,
por consiguiente, tendr xito aunque tenga que hacer frente a serios competidores)
tropezar con una serie constante de problemas relacionados con el producto o
servicio (su produccin o explotacin, comercializacin y distribucin) respecto a
los cuales ser necesario proseguir el estudio. Como resultado de este segundo
estudio se iniciar un nuevo ciclo de actividades, que introducir modificaciones
ms o menos importantes en el ciclo anterior. En realidad, como ya se ha
indicado anteriormente, cualquiera de las actividades funcionales puede en un
momento determinado necesitar un nuevo estudio, pero en l habr siempre que
tener en cuenta todas las actividades, y por consiguiente el vnculo entre la
DISTRIBUCIN y el ESTUDIO, con el fin de cerrar el ciclo. La interdependencia de todas las actividades y la necesidad de tenerlas todas en cuenta al
planificar cualquier modificacin en alguna de ellas ha constituido el tema de este
captulo y del anterior. Por esta razn se ha dedicado tanto tiempo a examinar,
algunas veces minuciosamente, los efectos que cada una de estas actividades
pueda tener sobre las dems. Todo jefe de empresa que no tome en cuenta la
citada interdependencia corre el riesgo de tropezar con dificultades inesperadas
cuando trate de aplicar prcticamente sus ideas.
A este propsito, qu puede decirse de la IDEA? Las ideas pueden
provenir de cualquier parte y en el transcurso de cualquiera de las actividades.
Como ya se seal al principio del captulo anterior, las ideas respecto a nuevos
productos o servicios o para perfeccionar los existentes pueden provenir del
exterior de la empresa, o lo que es ms general, del interior de la misma,
concebidas por directores, agentes vendedores, jefes de produccin o trabajadores
manuales, as como de los diseadores o distribuidores. Este hecho se ilustra
en la figura 17.
72
6. CONCLUSIN
Los diagramas de las figuras 15 y 16, que ilustran las influencias recprocas de
las diferentes actividades funcionales, parecen mostrar cierta complejidad. Si todas
las actividades apareciesen superpuestas unas a otras, el diagrama resultante sera
indescifrable; y sin embargo reflejara la pura realidad. En efecto, la marcha de la
empresa, por pequea que sta sea, siempre es compleja por la sencilla razn
de que comprende mltiples actividades que es necesario tener en cuenta. De
aqu proviene la dificultad de dirigir convenientemente una empresa. Son innumerables las que no se dirigen como debera hacerse. Para que todas las actividades
se desarrollen con el mximo de eficacia es preciso conocerlas en su esencia, en
su funcionamiento y en sus relaciones mutuas, y adems tener capacidades de
organizacin y conocimiento cabal de las tcnicas que exige una direccin perfecta.
El diagrama a que acabamos de aludir resultara todava ms complicado si
le aadisemos los factores financiero y humano, elementos que vamos a examinar
en los dos captulos siguientes.
73
CAPTULO
El marco financiero
EN EL DIAGRAMA que representa la anatoma de la empresa industrial

(fig. 2), las actividades funcionales figuran encerradas en un marco financiero. Ya se dijo que este marco no es en forma alguna rgido, sino que
se halla en continua fluctuacin, aumentando o disminuyendo de amplitud. Sin
embargo, en una empresa prspera que no se halle en un estado excepcional
de expansin ni de decadencia, estas fluctuaciones se mantienen dentro de
ciertos lmites y no influirn notablemente en las operaciones cotidianas de la
empresa.
La importancia del marco financiero de toda empresa que emite acciones
para su pblica cotizacin puede conocerse en todo momento examinando el
balance anual (en los pases en que la ley exige su publicacin). Evidentemente,
all slo se indica el estado de cuentas en un da determinado del ao, que en
general es el 31 de diciembre. Aparte de los requisitos legales, sera ridculo
tratar de establecer un balance correspondiente a cada da laborable del ao, ya
que las fluctuaciones seran normalmente de poca importancia.
75
De todos modos, hay otras formas de control que la direccin puede utilizar
para mantener el marco financiero en armona con las distintas actividades,
cuestin que se discutir con detalle en otros volmenes de esta serie. Sin
embargo, si se publicase un balance diario se podran observar estas pequeas
fluctuaciones en todo el transcurso del ao.
1. LA CREACIN DE UNA EMPRESA
Con objeto de comprender mejor la estructura del marco financiero y sus relaciones con las actividades funcionales, vamos a comenzar desde el principio y
considerar la importancia del factor dinero en las fases iniciales del desarrollo
de una empresa. Se proceder, no desde el punto de vista de la contabilidad, sino,
en la medida de lo posible, como lo vera un profano que tratase de obtener una
idea exacta de la situacin. Puede agregarse, adems, que los mtodos de contabilidad (balances, informes administrativos, estados de cuentas mensuales, etc.)
tienen por finalidad el mismo objetivo, pero es necesario explicarlo al profano en
la materia.
En primer lugar, hay que repetir que las operaciones financieras para crear
una empresa o entidad o iniciar nuevas actividades en una empresa existente
constituyen un elemento esencial de la actividad de ESTUDIO. Sin el estudio
detallado de todos los aspectos financieros se pueden correr grandes riesgos.
Para lanzar una empresa industrial, sea privada, propiedad del Estado, municipal o de carcter cooperativo, es necesario disponer de dinero. Ese dinero puede
provenir de diversas fuentes, a saber:
la fortuna personal del propietario o de su familia;
los fondos personales de dos o ms individuos o familias a fin de constituir una sociedad
con responsabilidad individual limitada o no;
el capital aportado por dos o ms personas o familias, por una o ms empresas, corporaciones financieras o bancos, con el fin de constituir una compaa cuyas acciones no se
ofrecern al pblico en general. La responsabilidad en caso de disolucin se limita normalmente al valor nominal de las acciones que posea cada persona fsica o moral. Esta
clase de compaas se denomina sociedades de participacin 1 ;
la emisin de obligaciones o de acciones para ofrecerlas al pblico en general. Una

empresa financiada de este modo se denomina sociedad annima, sociedad de responsabilidad
limitada, sociedad colectiva o sociedad en comandita. La responsabilidad de los accionistas
se limita al valor nominal de sus acciones, que, no obstante, se cotizan en bolsa y pueden
adquirirse o venderse con facilidad, y de esta forma el negocio puede continuar, independientemente de las vicisitudes personales de los accionistas;
los fondos procedentes del Tesoro nacional o del Tesoro de un Estado (cuando el pas es de
tipo federal), bien sea directamente de los fondos acumulados como resultado de impuestos
y contribuciones, o mediante un emprstito al cual se invita al pblico a suscribir;
x
Ni este captulo ni la obra en general tienen por objeto examinar los aspectos jurdicos del
financiamiento de una compaa ni los diversos tipos de responsabilidad.
76
EL MARCO FINANCIERO
los fondos suministrados por el municipio u otra entidad local, bien sea directamente o bien
mediante un emprstito;
la suscripcin de fondos a favor de una cooperativa central, efectuada por algunos miembros
de la misma, cada uno de los cuales bien administre una pequea unidad productora (por
ejemplo, en las diversas actividades agrcolas, la viticultura o la artesana) o bien sea l
mismo consumidor. El objeto de la organizacin cooperativa es facilitar servicios, en
forma de entidad de venta, compra, transformacin, investigacin y otros semejantes, que
no podran procurarse los interesados individualmente.
En realidad, el presente volumen no trata de las fuentes de financiamiento,

sino nicamente del empleo de los fondos y del papel del dinero una vez que la
empresa puede disponer de l. Ya provenga el dinero del pblico en general, de
individuos privados, de cooperativas o ya del Estado o municipio, el destino y
administracin del mismo sern idnticos una vez puesto a la disposicin de la
direccin de la empresa.
Gastos en capital fijo
Suponiendo que se disponga de dinero para fundar una empresa industrial,
como se emplear? En primer lugar, la empresa debe adquirir forma concreta.
Los terrenos y edificios deben adquirirse, junto con todos los servicios necesarios,
tales como suministro de agua, energa elctrica, gas, desages y telfonos. Tal
vez sea necesaria la construccin de un corto tramo de va para que empalme
con las del ferrocarril principal, y disponer de muelles para la carga y descarga,
apartaderos y vas de servicio y comunicacin. Si se alquilan locales, como suele
ocurrir en las zonas fabriles, podr reducirse el desembolso de capital, pero aun
as habr ciertos gastos, que en parte pueden asimilarse a la amortizacin de
los edificios.
En el caso de una empresa construida en una zona virgen, sin carreteras,
ferrocarril u otras facilidades, como ocurre a menudo en los pases que inician
su desarrollo industrial y cuyos gobiernos desean fomentar las regiones atrasadas,
o de una fbrica instalada cerca de una fuente de materias primas (como por
ejemplo una fbrica de papel cerca de una zona forestal o una industria siderrgica cerca de yacimientos de mineral de hierro), quiz sea necesario sufragar la
construccin de carreteras o ferrocarriles, o bien la instalacin de lneas telefnicas
o elctricas por hallarse a considerable distancia de los puntos donde existan estos
servicios. Posiblemente tendrn que considerarse los gastos de construccin de
viviendas como parte normal de los gastos iniciales. En algunos pases, .la ley
exige que las nuevas empresas y establecimientos faciliten cierto nmero de viviendas para los trabajadores y el personal dirigente. En el caso de empresas ubicadas en una zona remota, esto es absolutamente esenciall.
Una vez construidos los edificios, habr que proveerlos de todos los elementos e instalaciones necesarios, tales como agua corriente, depsitos, caeras,
alumbrado, instalacin elctrica, Ventilacin y calefaccin.
Vase la Recomendacin (nm. 115) sobre la vivienda de los trabajadores, 1961, en O.I.T.:
Boletn Oficial, vol. XLIV, 1961, nm. 1 (Ginebra, 1961).
77
El capital para la produccin o explotacin de un servicio se ha de

emplear primeramente en locales, mquinas, vehculos, muebles, centralillas
telefnicas, calderas, y posiblemente un generador elctrico independiente. Se
habla aqu de una empresa manufacturera, pero igual se podra decir de una
empresa de servicios, tales como transportes o distribucin al por menor en gran
escala. Por ejemplo, el establecimiento de una organizacin de transportes municipales exige la construccin de locales para depsitos y talleres de reparacin, y
quiz necesite que se construyan los rales y los cables areos, para tranvas y
trolebuses, adems de la adquisicin de los vehculos necesarios, lo que puede
considerarse como equivalente a la maquinaria de produccin en una fbrica.
Los gastos relativos a otros servicios pblicos determinados (por ejemplo,
el suministro de energa elctrica, gas, agua y sistema de desage) pueden representar considerables egresos, sin contar el pago del derecho de paso por
terrenos privados y de instalar y mantener postes en los mismos. La extraccin
de mineral puede representar elevados gastos para adquirir el derecho de explotacin del subsuelo (sea propiedad del Estado o de particulares).
La mayora de estos elementos posiblemente tendrn que adquirirse antes de
que la empresa inicie sus actividades. En la prctica, las empresas solucionan
por lo comn estas cuestiones mucho antes de terminarse los edificios y de haber
adquirido e instalado la maquinaria.
Todos estos gastos de capital fijo suelen ser elevados, y posiblemente
absorbern gran parte de los fondos disponibles al principio. Normalmente, se
conceden crditos para las instalaciones y la maquinaria por un perodo determinado, algunas veces dos o tres aos y hasta ms, pero con el fin de simplificar la presentacin del marco financiero, se considerar que todos los bienes
que constituyen el capital fijo han sido pagados ntegramente en el momento
de entrega, de instalacin o de su terminacin.
Gastos corrientes
Pero en esta fase la fbrica y sus instalaciones no forman ms que un
conjunto inerte y esttico de edificios silenciosos y mquinas en reposo. Para
dar vida a este conjunto hay que contar con los servicios de un personal competente, que comprende:
directores;
tcnicos y cientficos;
otros especialistas, tales como contables y personal de venta;
capataces;
obreros.
78
EL MARCO FINANCIERO
Adems, es necerario adquirir:

materias primas;
combustible y energa elctrica, agua y otros servicios;
toda clase de artculos de consumo, tales como los aceites y grasas, herramientas que se estropean con el uso, materiales para embalaje, piezas de
repuesto para las instalaciones y el equipo, etc., segn sea la industria, as
como efectos de escritorio y otros suministros para las oficinas.
El personal y dems elementos mencionados deben ser convenientemente
distribuidos, instalados y coordinados antes de que la empresa pueda iniciar
sus operaciones.
Con ello tenemos ahora una imagen del marco financiero una vez invertido el
dinero disponible en dos clases de bienes o servicios. El primer grupo de elementos se adquiri y se pag de una vez y no se aumentar ni cambiar a no
ser que los negocios se amplen o los materiales se hallen deteriorados (normalmente despus de varios aos) o se descubra alguna omisin, que deber ser
rectificada si las operaciones han de llevarse a cabo con eficiencia. El segundo
grupo exigir un desembolso constante de dinero a intervalos ms o menos
regulares. Los sueldos y salarios tendrn que pagarse por semanas, por quincenas
o por meses; las materias primas tendrn que ser repuestas a medida que se
vayan gastando. La energa elctrica, el combustible, etc., tambin tendrn que
pagarse a medida que se vayan utilizando, y las diversas existencias de artculos
de consumo han de reemplazarse a medida que se vayan deteriorando.
Para estudiar el marco financiero, los bienes que forman el capital fijo
debern en cierto modo dejarse a un lado. El dinero necesario para adquirirlos ya se ha gastado y no se recuperar a menos que se vendan estos efectos,
lo que normalmente no tendra que suceder si la empresa funciona con regularidad. Puede decirse que el capital disponible desde el principio es el que establecer la escala y volumen de las actividades funcionales y el nivel de las
correspondientes operaciones (por ejemplo, si la produccin ha de establecerse al
ritmo de diez, veinte o cien unidades por mes, o de cantidades adecuadas a la
empresa de que se trate, o si la sociedad va a poner en servicio veinte, cien
o quinientos autobuses. Una vez establecida la escala inicial de operaciones, en
este estudio puede hacerse caso omiso del dinero gastado en forma de capital
fijo, y por lo tanto, inmovilizado. Lo que se examinar es la parte del marco
financiero de carcter flexible y que directamente influye en las operaciones de la
empresa en el transcurso de los das, los meses y los aos.
2. LA EMPRESA EN SU FUNCIONAMIENTO NORMAL

Gastos e ingresos
Hay que suponer que la empresa comienza con algunos fondos en el banco una vez
pagadas las primeras remesas de materias primas y bienes de consumo, ya que ser
79
necesario pagar los salarios y comprar materiales para reponer los que ya se
agotaron para un perodo determinado, antes de que pueda entregar mercancas
y cobrar facturas. Este perodo depender de la industria y del tipo de productos o servicios que ofrezca. En industrias tales como los astilleros, construcciones de ingeniera civil y generacin de energa elctrica, el desembolso de
capital puede ser enorme millones de dlares, libras esterlinas o pesos , y
posiblemente transcurrir mucho tiempo antes de que comience a ingresar dinero
en las cajas fuertes de la empresa. No obstante, es corriente en muchas industrias de esta ndole que los clientes efecten pagos a cuenta a medida que vaya
avanzando la construccin, pagando una suma determinada al firmar el contrato
y sumas subsiguientes hasta su liquidacin total. En cambio, cuando se trata de
una empresa que fabrica pequeos artculos o presta servicios tales como los
de autobuses, garajes o almacenes al por menor, los ingresos pueden comenzar
muy pronto.
El perodo de espera, durante el cual el capital disponible va disminuyendo
gradualmente, quiz no influya mucho en el volumen de las actividades siempre
que la empresa cuente con pedidos considerables y funcione sin interrupcin.
El marco financiero se ceir a las diversas operaciones y dejar poca o ninguna
libertad de accin para emprender nuevas actividades o financiar otras adquisiciones, pero deber poder efectuar, sin obstculo alguno, las actividades cotidianas que se planificaron de antemano. Si la cuenta corriente de la empresa se
hubiese agotado y se hallase en descubierto quiz el banco no se mostrar
muy exigente con la empresa, considerando que solamente ser para poco tiempo;
pero como poltica prudente es mucho mejor contar con el debido capital para
financiar todas las actividades antes de iniciar las operaciones. Este aspecto quedar decidido de antemano como parte del estudio inicial. En esta fase, sin
embargo, la presin de las actividades en el marco financiero puede ya resultar
muy fuerte.
Los primeros ingresos mejorarn la posicin bancaria de la empresa, reducirn la presin del marco financiero y se emplearn para los primeros pagos de
salarios y de material. Puesto que los productos deben venderse a precios ms
elevados que el de su costo de fabricacin o explotacin, la cuenta bancaria
tendr que aumentar hasta un nivel ms elevado que el de antes de efectuar los
primeros pagos de salarios y adquisicin de material. (El caso que aqu se
supone es el ideal, puesto que se est considerando una empresa que inicia sus
labores en perfectas condiciones.)
En la prctica, ocurre a menudo que durante algn tiempo las primeras
fases de produccin o de operacin se efectan con prdidas, por diversos factores,
entre ellos simplemente la falta de experiencia de los interesados y la dificultad de
crear una clientela adecuada. Esta situacin puede plantearse en toda empresa
nueva en cualquier pas, tanto si se halla en los principios de la industrializacin como si se halla muy adelantado. Si esta situacin se prolonga demasiado
tiempo, la empresa podr verse forzada a suspender las actividades y vender sus
80
EL MARCO FINANCIERO
bienes races como mejor pueda. En particular, puede darse este caso cuando se
trata de negocios pequeos, que a menudo no tienen suficiente capital para
desenvolverse, o sea, la parte correspondiente a los medios financieros disponibles
para satisfacer los gastos cotidianos.
Con el fin de lograr beneficios inmediatos, la empresa debera alcanzar de un
mes a otro un estado en que los gastos en salarios, jornales y pagos de material y
de servicios queden ms que compensados por los ingresos en concepto de ventas,
de forma que el capital en el banco vaya aumentando de mes en mes y se
logre establecer cierto equilibrio, haciendo que coincidan los vencimientos de las
deudas pendientes con los ingresos recibidos de los clientes. Hay que suponer que
la empresa en cuestin paga a sus clientes con regularidad en las fechas de su
vencimiento (mensualmente, en muchos pases), incluso aunque sus clientes no
sean tan escrupulosos, y por consiguiente, quiz existan perodos hacia finales de
mes en que el saldo del banco descienda a un nivel bastante bajo. (La cuestin
de las deudas de este gnero, es decir, el dinero debido por clientes que se hallan
en dificultades financieras y no quieren o no pueden pagar, se dejar para
su consideracin ms adelante. Puede suponerse, de momento, que los clientes
pagan en plazos razonables.)
Durante un perodo determinado, esta empresa logra elevar el saldo favorable de su cuenta bancada, que representa la diferencia entre los egresos en gastos
corrientes y los ingresos procedentes de las ventas.
Fondos de reserva para futuros gastos
El hecho de que exista un saldo favorable en el banco no significa, no
obstante, que el propietario del negocio pueda considerarlo como dinero a su
disposicin para sus gastos personales, ni que los accionistas puedan esperar dividendos que absorban el total del saldo, ni siquera que el tesorero (en el caso
de servicios pblicos) piense en transferencias con el fin de financiar otras
necesidades muy urgentes de la regin. Si la empresa contina su expansin,
gran parte de este saldo a favor tendr que reservarse para satisfacer las crecientes
necesidades de la entidad y quiz financiar las compras de bienes races suplementarios, que no siempre sea conveniente o posible financiar mediante la
obtencin de nuevos fondos procedentes del exterior de la empresa.
A continuacin se da una descripcin del empleo que se da normalmente a
los beneficios de una empresa.
DEPRECIACIN.
En primer lugar, si la empresa ha de desarrollar sus actividades durante

algn tiempo (la mayora de las empresas comienzan con esa intencin), las
instalaciones y la maquinaria se irn gastando o resultarn anticuadas y ser
necesario substituirlas despus de algunos aos, perodo que variar considerablemente segn la naturaleza de las instalaciones, de la industria, del grado de
81
desarrollo tcnico (vase captulo 8) y de la manera en que la empresa ha funcionado y se ha conservado, por ejemplo, respecto a los vehculos de motor,
que continuamente llevan cargas excesivas y efectan demasiados viajes, y no son
objeto de los debidos cuidados y revisiones, y por consiguiente la vida de
estos elementos ser mucho ms corta que la de aquellos que hayan funcionado
estrictamente de acuerdo con las especificaciones e instrucciones de los fabricantes para su debida conservacin.
El consumo ordinario de accesorios de repuesto y las reparaciones ordinarias en instalaciones y edificios se supone que estn incluidos en los gastos
corrientes, si bien las revisiones y reparaciones importantes que representen
mayores gastos para la reconstruccin o transformacin completa de los edificios
(lo que probablemente se efectuar a intervalos muy distantes) debern tenerse
en cuenta; por consiguiente, debern preverse las necesarias reservas a cargo del
saldo acreedor.
IMPUESTOS.
En todos los pases, el recaudador de impuestos y contribuciones se interesa

por conocer los beneficios de las empresas, por lo menos las de propiedad privada.
De la misma forma que todo prudente ciudadano reserva cierta proporcin de sus
ingresos para el pago de impuestos que no ignora que tiene que pagar, las
empresas a su vez deben hacer lo propio si no quieren exponerse a tener que
pagar cantidades elevadas en un momento que quiz no les resulte conveniente.
A menos que se reserve con regularidad una suma suficientemente elevada para
cubrir los pagos calculados en concepto de impuestos nacionales, provinciales y
municipales, la necesidad urgente de pagar elevadas sumas puede colocar a la
empresa en grave compromiso y obligarla a limitar el capital destinado a sus
actividades funcionales.
OBLIGACIONES A LARGO PLAZO.
Es posible que la empresa haya contrado obligaciones y emprstitos que

tendr que satisfacer el da del vencimiento, y para los cuales tendr que reservar
la cantidad correspondiente. Entre estas partidas no se incluyen normalmente
los giros en descubierto que tendrn que satisfacerse antes de que se logre un
saldo acreedor. Tanto las obligaciones a largo plazo como los prstamos tendrn
que pagarse con sus correspondientes intereses, y en algunos casos, stos tienen
prioridad sobre otros intereses que tiene que pagar la empresa.
Si bien estas obligaciones a largo plazo no tienen que pagarse hasta que
hayan transcurrido varios aos, tales como la reinstalacin de la planta y edificios,
tienen que hacerse las correspondientes reservas de ao en ao si la empresa no
quiere exponerse a tener que desembolsar una suma muy elevada, de la que quiz
no disponga, para cumplir sus compromisos.
Es una verdad elemental que el comercio y la industria nicamente puedan operar con xito en gran escala y durante varios aos si existe un mnimo
de honradez en las relaciones entre las industrias o entre los organismos que las
82
EL MARCO FINANCIERO
representan. Ni los particulares ni las compaas estarn dispuestos a prestar

dinero o a adquirir acciones de una empresa si se considera que hay posibilidades
razonables de que dicha entidad deje de cumplir sus obligaciones. Nadie se
decidir a prestar dinero ni a comprar acciones de empresas si se sospecha con
algn fundamento que la direccin de tales empresas no cumple sus compromisos.
RESERVAS.
Una persona que gane suficiente dinero para pagar las necesidades esenciales de su vida, sea cual fuere el medio social donde se desenvuelva, si es
prudente reservar peridicamente una parte de sus ingresos para hacer frente a
cualquier contingencia, como, por ejemplo, una enfermedad larga, nacimientos,
defunciones, casamientos y otras ocasiones que exigen gastos muy elevados en
muchos pases, y naturalmente para su retiro o jubilacin. De la misma forma,
la direccin de una empresa deber, cada ao, reservar algo de las ganancias
para los casos de urgencia y para posibles programas de expansin.
Hasta cierto punto, estas reservas pueden asimismo responder a las crecientes necesidades de fondos corrientes de la empresa. Mientras que las
reservas no excedan ampliamente estas necesidades, no podr contarse con este
excedente de capital para los casos imprevistos. En los pases donde el aprovisionamiento de materiales es particularmente difcil a causa de la irregularidad
de las entregas, escasez de divisas extranjeras, trmites para adquirir licencias y
otras razones, puede que sea necesario efectuar elevados pagos para la compra
de grandes cantidades de materiales, con el fin de cubrir de antemano las
necesidades durante un largo perodo, simplemente porque los materiales pueden
conseguirse en aquel momento en el mercado. La empresa que no tenga dinero
disponible para proceder de esta forma y lograr as las provisiones necesarias,
o no pueda conseguir a tiempo un emprstito para este fin, corre el riesgo de
tener que suspender sus actividades por falta de materias primas.
Estas reservas tambin constituyen una proteccin en caso de recesin industrial y pueden muy bien emplearse para este propsito.
Las empresas cuya produccin o venta presenten carcter estacional necesitan
fondos para cubrir los gastos durante la parte del ao en que no cuenten con
ingresos. La produccin agrcola es de esta ndole. Algunos tipos de produccin
agrcola, tales como la viticultura, cultivos de frutas, verduras, legumbres y
cereales, son muy vulnerables a las condiciones climatolgicas y algunas veces a
las plagas, de forma que no solamente es necesario constituir reservas para los
perodos del ao durante los cuales no se perciben ingresos, sino tambin para
contrarrestar las notables fluctuaciones de los beneficios entre un ao y otro y a
veces la prdida casi total de ingresos que puede tener lugar algn ao, cuando,
por ejemplo, el clima haya sido especialmente pernicioso.
La industria hotelera, as como los centros de atraccin turstica, ya sea en
la playa o en las montaas, son particularmente vulnerables a las inclemencias
del tiempo y al capricho de las estaciones. Si, por ejemplo, la nieve fuera muy
83
escasa o llegara a faltar completamente en una estacin invernal de la montaa,

los hoteles, restaurantes, tiendas al por menor, instalaciones de subida mecnica
a las montaas y dems medios de transporte se veran condenados a una
inactividad ruinosa. En esta clase de industria es absolutamente esencial constituir
reservas con tiempo durante los aos buenos, si la empresa no quiere verse
obligada a tener que solicitar emprstitos y pagar intereses durante los aos
malos.
Finalmente, las reservas pueden contribuir a la futura expansin de la
empresa. Es muy fcil que una empresa resulte vctima de su propio xito,
especialmente cuando tiene que luchar contra la competencia. Cuando existe
mucha demanda de artculos y servicios, toda empresa debe estar en situacin
de aceptar los pedidos y hacer las entregas dentro de un plazo razonable. Si se
ve obligada a demorar los pedidos, sus clientes se dirigirn a otras empresas,
y si sus competidores son diligentes harn lo posible para conservar esos clientes.
Si la empresa tiene un monopolio en el mercado nacional, las otras empresas,
privadas o pblicas, quiz decidan hacerle la competencia y no solamente atraer
a los posibles clientes descontentos que no fueron atendidos anteriormente, sino
ganarse a ser posible toda la clientela.
Tambin puede presentarse el caso de que una empresa decida ampliar sus
actividades, bien sea dedicndose a nuevos productos o servicios, o bien introducindose en nuevos mercados, como, por ejemplo, los de ultramar.
Las reservas, que quiz hayan sido temporalmente colocadas en alguna
inversin mientras no se necesitaban, posiblemente se utilicen para financiar estas
nuevas actividades. Especialmente, esto ser necesario cuando sean muy pocas
las posibilidades de lograr prstamos a largo plazo. Estas operaciones se pueden
lograr en los pases industrial y comercialmente ms desarrollados ms fcilmente
que en los que se hallan en las primeras fases de desarrollo.
En la figura 3 se ilustra el efecto sobre las diversas actividades funcionales
en una empresa cuya expansin se ve imposibilitada por la estrechez del marco
financiero. Las reservas son los medios de asegurar un margen entre el marco
financiero y las actividades funcionales lo bastante ancho para permitir la expansin
de la empresa.
DISTRIBUCIN DE BENEFICIOS.
En la primera seccin de este captulo figura una breve lista de las diversas
formas en que las nuevas empresas pueden ser financiadas. En el sector privado
de la industria, por lo menos, los que colocan dinero en una empresa lo hacen
con la esperanza de aumentar su fortuna. En el caso de una compaa que est
financiada total o parcialmente mediante la emisin de acciones para el pblico,
84
EL MARCO FINANCIERO
los que compran acciones esperan una retribucin por haber prestado su
dinero y haberlo arriesgado en cierta medida de esta forma. Cuanto mayor
sea el riesgo, mayor ser el beneficio que ellos esperan.
Por ejemplo, el dividendo que rinda una accin ordinaria puede considerarse
que contiene dos elementos: uno el de un inters a favor del accionista por
haber prestado su dinero, privndose de la posibilidad de utilizarlo con provecho
en alguna otra forma, y el segundo, una bonificacin por el riesgo a que se
expone al prestarlo. Esta recompensa combinada toma la forma de inters o
dividendo, generalmente pagadero cada ao.
Existen varias categoras de accionistas, que no es necesario discutir en este
momento. Algunas acciones devengan un tipo fijo de inters, generalmente con
prioridad a los beneficios o a los reembolsos de capital. Algunas devengan un
dividendo variable, que podr elevarse cuando la empresa haya tenido un buen
ao de operaciones, o una serie de aos buenos, o bajar en los aos difciles.
En el caso de una empresa administrada por un particular, una familia o
una sociedad, una vez satisfechos los pagos a cargo de los beneficios, los
propietarios tienen derecho a transferir el saldo a sus cuentas corrientes
particulares.
Cuando se trata de empresas nacionales o municipales, la prctica vara
de un pas a otro y de acuerdo con la forma en que est constituida la empresa,
o sea, si la administra un ministerio, departamento gubernamental o corporacin
pblica, como, por ejemplo, las lneas areas nacionales del Reino Unido y de
algunos otros pases. En muchos casos, el excedente disponible, si lo hubiere
despus de haber deducido las reservas para tener en cuenta la depreciacin, se
devuelve al Tesoro pblico, y no se constituyen reservas para ningn gnero de
contingencias, pues se considera que stas corrern a cargo de los fondos pblicos.
En otros casos, ni siquiera se constituyen reservas por depreciacin, siguiendo
este mismo criterio. En el caso de una corporacin semipblica, los fondos se
consideran como si se tratase de una compaa privada, especialmente cuando se
ha recurrido a emprstitos pblicos con el fin de financiarla y se tienen que
pagar los correspondientes intereses.
En el caso de cooperativas, el procedimiento que se sigue respecto al
excedente neto en general es el mismo que el de una sociedad o compaa
privada totalmente propiedad de un grupo de personas o familias. En este
caso se reparten los beneficios netos en forma de dividendos.
Al considerar la distribucin de cualquier beneficio, existe en general una
creciente tendencia a disponer que una parte de este excedente se distribuya entre
el personal y los trabajadores de la empresa, aparte de los propietarios o accionistas.
En la India, los trabajadores consideran como un derecho recibir una prima anual
de esta ndole, aunque las disposiciones legislativas no lo indiquen muy clara85
mente 1 . En muchos otros pases, diversas compaas proceden de esta manera, ya

sea voluntariamente o ya como resultado de la presin ejercida por los sindicatos.
En Yugoslavia, el sistema por el que el personal y la mano de obra son responsables de la direccin de la empresa (actuando el municipio o las autoridades del
distrito en cierto modo como accionistas pblicos) asegura naturalmente una
distribucin del excedente entre dichos trabajadores despus de haber liquidado
todo pago reglamentario 2 . Esta distribucin se efecta parte en metlico y parte
como asignacin para la vivienda y otros servicios en favor del personal en
general. Segn sean el pas y la naturaleza de la empresa, quiz tenga que
reservarse parte de los fondos para pagar a los empleados un complemento de
sus salarios o sueldos, que representar una parte de los gastos de explotacin
de la empresa.
En los prrafos anteriores se han enumerado brevemente los principales gastos
que en la empresa corren a cargo del dinero que pueda haberse ganado una
vez satisfechos los gastos corrientes. Se ha hecho un examen en la forma ms
sencilla posible, utilizando un mnimo de trminos tcnicos con objeto de ofrecer
un panorama general. Este punto se discutir con ms precisin y se examinar
su significado con mayor detalle en otro volumen de esta serie que tratar de los
sistemas de control empleados por la direccin y de la contabilidad.
3. LA EMPRESA EN DESEQUILIBRIO
Hasta ahora, el estudio del marco financiero se ha limitado al de una empresa
que funciona en lo que se podra denominar una situacin de equilibrio estable,
es decir, siguiendo con xito un curso de produccin o funcionamiento y vendiendo sus productos o servicios a un nivel que, si bien puede tener tendencia a
elevarse, no sufre ninguna fluctuacin violenta en una u otra direccin. Las
fluctuaciones de las ventas y de los costos de produccin se mantienen de un mes a
otro dentro de lmites que no exceden la posibilidad de financiamiento a cargo
de los medios corrientes de la empresa misma o de descubiertos de corto plazo
en el banco. (En determinadas industrias, tales como la fabricacin de helados,
fbricas de conservas vegetales, bares y restaurantes, se observan fluctuaciones
estacionales de la demanda que pueden considerarse como normales si se
mantienen dentro de determinados lmites fciles de prever para tomar las medidas
adecuadas.) Cuando una empresa se halla en estado de equilibrio, o casi en ese
estado, el margen entre los medios disponibles representados por el marco
financiero y el costo de las actividades funcionales no es muy grande. (Si fuese
muy grande, representara dinero sin utilizar.) Pero tampoco es tan pequeo que
1
G . L. KOTHARI, Bonus and Profit Sharing Theory, Law and Practice (Delhi, Metropolitan Book Co.,
1957).
2
O.I.T. La gestin obrera de las empresas en Yugoslavia (Estudios y documentos, nueva serie,
nm. 64 (Ginebra, 1962).
86
EL MARCO FINANCIERO
a raz de una ligera tendencia al alza en el costo de cualquier actividad funcional

no deje de repercutir con grave perjuicio en la actividad misma. Tal es el estado
que se ilustra en la figura 2.
Muchas empresas especialmente las pequeas que trabajan para el mercado
local y que se han establecido slidamente y cuentan con un grupo fiel de
clientes, posiblemente porque quiz sean las nicas empresas de su clase en sus
distritos, donde no hay mercados suficientemente grandes para atraer a los competidores pueden continuar en este estado de equilibrio por muchos aos,
ganando modestos beneficios para sus propietarios y dando empleo a un nmero
reducido de trabajadores que posiblemente trabajen para estas empresas durante
toda su vida profesional.
Esto resultaba posible en tiempos pasados, debido en gran medida a que las
comunicaciones en muchos pases no eran tan buenas como lo son hoy o como lo
sern en el futuro. En aquellos tiempos, tanto los bienes como las personas
viajaban menos. Las tcnicas de produccin y distribucin en masa estaban
muchos menos adelantadas y haba ms posibilidades para las pequeas empresas
que trabajaban siguiendo mtodos artesanales o semiartesanales. Es posible que
resulte cada vez ms difcil para las pequeas empresas de este tipo el mantener
esta estabilidad en el futuro, aunque en muchos pases quiz sea posible que
puedan continuar as todava durante mucho tiempo ciertos sectores de lujo,
tales como la joyera y la alta costura, y algunos servicios industriales, como,
por ejemplo, los garajes.
Cualesquiera que sean las causas originales, llegar un momento en que en
la mayora de las empresas la administracin proponga o las circunstancias impongan un cambio radical en el nivel de actividad. En general, los cambios iniciados
en el seno de la empresa se dirigen hacia la expansin para aprovechar nuevas
oportunidades del mercado, para adquirir una mayor participacin en la industria
o bien para ser la primera en un nuevo campo de actividad. Las modificaciones
que imponen las circunstancias tienden ms bien hacia la contraccin, y las
medidas adoptadas por la empresa son para contrarrestar dicha contraccin,
necesaria en muchos casos porque las disposiciones para mantener la prosperidad
del negocio no se haban aplicado a su debido tiempo.
En el primer caso, las modificaciones pueden ser resultado de una decisin
para:
ampliar las actividades de produccin, explotacin, investigacin o comercializacin;
iniciar una nueva serie de productos o servicios;
introducirse en un nuevo mercado;
trasladarse a otra localidad (por ejemplo, una empresa sita en una ciudad que decida establecerse
en una zona rural);
comprar otra empresa, posiblemente de un competidor cuyos negocios no marchen muy bien,
pero que todava cuente con cierto sector del mercado.
87
En el segundo caso, puede ser necesario introducir un cambio impuesto

por circunstancias tales como:
cambios de costumbres del consumo o de la moda, que pueden ocasionar una baja muy
marcada en artculos o servicios ya existentes;
una recesin del nivel general de actividades mercantiles;
imposicin por parte del gobierno de restricciones en las ventas o importaciones de materias
primas o introduccin de nuevos impuestos (por ejemplo, sobre la compra de determinados
productos);
suspensin, total o parcial, de los mercados de ultramar por disposiciones de los gobiernos
extranjeros o por restricciones sobre la exportacin de materias primas y otros productos
necesarios para la empresa;
llegada de competidores al mercado, que se introducen en algunos sectores del mismo que
hasta entonces monopolizaba la empresa;
adelantos tcnicos que exigen la introduccin de cambios radicales en el equipo para que la
empresa pueda mantener su posicin;
prdida o partida de algunos miembros del personal dirigente o especializado.
Los diversos factores que pueden repercutir en la empresa son objeto de

estudio en los captulos 7 y 8.
Cules son los efectos de tales cambios en el marco financiero con
relacin a las actividades funcionales? Consideremos en primer lugar el caso
en que se propone aumentar el nivel de actividad.
Siempre que el aumento de actividad pueda ser financiado con los propios
fondos de la empresa sin necesidad de recurrir a otras fuentes, lo nico que
sucede es que las reservas bajan durante el perodo de preparacin, mientras se
adquieren nuevas instalaciones, as como materiales suplementarios, se construyen
edificios y se contrata ms personal. Parte de los fondos de la empresa pasa
as a convertirse en capital fijo. Puesto que generalmente existe una relacin
bastante estable entre el capital fijo y los fondos lquidos, si se dirige una
compaa con eficiencia, lo cual depende de diversos factores, entre ellos la
poltica adoptada por la direccin, la citada relacin tender a ser inestable por
algn tiempo. Si los negocios marchan como se espera, volver a restablecerse
gradualmente la antigua relacin a un nivel todava ms elevado de actividad
comercial. La empresa obtendr mayores beneficios, si bien estarn ms o menos
en la misma proporcin que antes respecto al capital fijo (mientras que el capital
en acciones o capital nominal continuar siendo el mismo).
Si la proyectada expansin de actividades exige mayores fondos de los que
se dispone en el mbito de la empresa, se tendr que recurrir a fuentes ajenas
a la misma. A menos de proceder de este modo no podr efectuarse la expansin
en la escala deseada y se corre el riesgo de fracasar por tener que proceder en
forma incompleta. El marco financiero comprime en cierto modo las actividades
de la empresa impidindoles crecer (vase captulo 1).
88
EL MARCO FINANCIERO
La obtencin de ayuda financiera externa, bien sea en forma de emprstitos

o mediante la emisin de nuevas acciones, o como subvencin por parte del
gobierno, permitir ensanchar el marco financiero y ampliar las operaciones hasta
que se pueda alcanzar y establecer un nuevo equilibrio. Evidentemente, el financiamiento exterior modifica el importe de los pagos a cargo del excedente del
producto de las ventas sobre el costo de produccin, pero esta modificacin
quedar normalmente compensada por el aumento de los ingresos debido al
acrecentamiento del volumen de negocios.
El desequilibrio resultante de una reduccin de actividad causa en la mayora
de los casos una rpida contraccin del marco financiero. Hasta cierto punto, el
descenso de los ingresos por ventas queda compensado por la reduccin de las
compras de materias primas y bienes fungibles, combustible y energa. Tambin
hay menor utilizacin de las instalaciones y maquinaria y posiblemente una
reduccin en las existencias y en los efectivos de la mano de obra (si bien en
algunos pases existen leyes o imposiciones sociales que hacen difcil y lenta
dicha reduccin). No obstante, los gastos de explotacin que no son directamente
proporcionales al rendimiento, como, por ejemplo, los costos administrativos, los
intereses de los prstamos y los costos de mantenimiento de las instalaciones, no
disminuyen en la misma proporcin. Si slo se trata de hacer frente a una corta
crisis cabe la posibilidad de emplear el dinero reservado para la depreciacin u
otras eventualidades y devolverlo cuando la empresa vuelva a funcionar normalmente. El inters de los emprstitos generalmente no se puede reducir, pero los
dividendos de los accionistas pueden ser menores o retenerse si la situacin es
realmente grave. Los propietarios o socios posiblemente tambin tendrn que
consentir una reduccin de sus ganancias. Si se trata de empresas estatales, el
dficit puede compensarse a cargo del Tesoro (es decir, en fin de cuentas, del
contribuyente). Cunto tiempo seguir esta situacin depende de la utilidad pblica
de la empresa. Cuando la empresa se considera esencial para el pblico en general
(por ejemplo, los ferrocarriles) y tiene que prestar servicios que probablemente
nunca rendirn beneficio, por ejemplo, los transportes en distritos escasamente poblados, el dficit podr continuar de esta forma ao tras ao. En
principio no hay gran diferencia entre este procedimiento y el de conceder
protecciones arancelarias o subvenciones a empresas particulares.
Cuando la empresa se desenvuelve con toda normalidad o est en vas de
expansin, el dinero invertido en capital fijo no se toma mucho en consideracin
al estudiar el marco financiero. Solamente cuando se ha reducido la actividad es
cuando resalta la importancia de la carga que representa el capital invertido en
edificios, instalaciones y equipo. Podr observarse que determinados gastos generales, tales como el alquiler, impuestos y seguro, exigen pagos peridicos (por
ejemplo, anuales o semestrales), pero cuando se trata de la depreciacin normalmente no es as. Los fondos reservados para la depreciacin pueden utilizarse
para otros fines a corto plazo, pero, naturalmente, debern ser restituidos.
No se deben olvidar los pagos en dinero, ni aun por un corto perodo,
pues estos pagos resultan tanto ms onerosos cuanto ms se reduzca la actividad,
89
hasta llegar a un punto en que no se perciben ingresos, y a pesar de todo

persiste un desembolso continuo del dinero de que se dispone. Al llegar a esta
situacin, las actividades productoras de ingresos habrn desaparecido, y si no
se consigue reanudarlas rpidamente, ser necesario enajenar alguna parte del
capital fijo, lo cual comprometer ms todava las posibilidades de un restablecimiento. Entonces el marco financiero quedar reducido al dinero inmovilizado
en el capital fijo y al resto de fondos lquidos constantemente disminuidos por
los pagos de intereses y otras cargas, como las sumas necesarias para cubrir el
exceso temporal de los crditos bancarios. Y si no se reanudan las actividades,
el marco financiero continuar estrechndose sin cesar.
Puede plantearse una situacin de desequilibrio en el caso de que una
empresa haya funcionado anteriormente a un elevado nivel de actividad, y que,
por consiguiente, haya emitido muchas acciones e invertido grandes sumas en
capital fijo, pero que posteriormente su actividad haya ido reducindose durante
un prolongado perodo a causa de las condiciones existentes. Tal es el caso de
muchas compaas ferroviarias por todo el mundo, en las que tanto los gastos de
explotacin como los ingresos se han reducido considerablemente, pero tienen que
mantener ciertas actividades y servicios, por ejemplo, conservar las lneas frreas,
el sistemas de seales, las estaciones, etc., a un nivel escasamente inferior al que
sola existir cuando el trfico era mucho ms intenso. Adems, en el caso de los
ferrocarriles que todava son propiedad de empresas privadas, como en Estados
Unidos, deben tenerse en cuenta los accionistas y quiz exista demasiado capital
en acciones con relacin al nivel de actividad. La relacin entre capital fijo y
capital lquido resulta anormal. Si los ferrocarriles pasan a ser propiedad del
Estado siguen funcionando subvencionados por el gobierno. En otro caso tratan
de continuar funcionando mediante la adopcin de sistemas modernos, suprimiendo todos los servicios que no sean esenciales, as como todo trabajo complementario, o bien, algunas veces, fusionndose con antiguos rivales. Cuando el
capital fijo y el capital en acciones estn fuera de proporcin con los ingresos
correspondientes se dice que hay sobrecapitalizacin.
Debe tenerse en cuenta que una empresa puede encontrarse con escasos fondos
disponibles en un perodo en que se halle en plena produccin y cuente con
muchos pedidos. Tal es el caso cuando se est trabajando intensamente en los
talleres, existen cantidades considerables de materias primas en los depsitos y
los productos terminados estn prontos para su envo a los clientes. Se puede llegar
hasta el punto de encontrarse con dificultades para pagar los salarios y jornales
corrientes o para adquirir suministros de materiales para las necesidades normales.
Conviene sealar y se har resaltar en otro volumen de esta serie que
no es ventajoso tener productos en espera de expedicin o una masa de artculos
en fabricacin. Mientras un producto no se haya vendido y entregado constituir
una carga para la empresa y no aportar fondos en absoluto. El problema
de hacer que contine el trabajo incumbe a la direccin, y en un volumen
ulterior se tratar de algunas de las formas de resolverlo.
90
EL MARCO FINANCIERO
4. CONCLUSIN
El objeto de este captulo no ha sido discutir la administracin financiera, sino
explicar la estructura general del marco financiero dentro del cual se desenvuelven
las actividades funcionales, como parte del estudio sobre la interaccin e interdependencia de todos los elementos de una empresa. En toda empresa que se
desenvuelva normalmente, es decir, que no se halle en un perodo de expansin
ni de contraccin y perciba razonables beneficios a cambio de sus operaciones, la
presin del marco financiero apenas se har sentir. En efecto, es ms corriente
tropezar con otras dificultades, como la de la competencia, problemas de aprovisionamiento o de contratacin y conservacin del personal adecuado. En estas
circunstancias los directores pueden inclinarse a no atenerse al principio segn el
cual las operaciones han de desarrollarse dentro de un marco financiero,
por considerarlo fuera de la realidad. Pero en cuanto tenga lugar un cambio
en el volumen de actividades o se trate de introducirlo, bien sea hacia la
expansin o bien para reducirlas mediante la contraccin de ventas, el marco
financiero mostrar su realidad, pues siempre se halla presente, y solamente se
necesita la introduccin de un pequeo cambio en las circunstancias para que
haga sentir su presencia.
91
CAPTULO
El hombre,
alma de la empresa
LOS objetivos de una empresa industrial pueden, en cierto sentido, considerarse

como de carcter primordialmente econmico. Estos objetivos normalmente son
los de proveer artculos o servicios a la colectividad o algn sector de la
misma a cambio del pago de los mismos. En otro sentido, una empresa es
tambin un organismo social. La figura 7 representa grficamente la forma en que
el elemento humano la personalidad de los individuos y sus relaciones
recprocas influye en toda la empresa. Para las diversas operaciones y el
marco financiero, el elemento humano representa lo que la sangre es para el
cuerpo. Sin l, la empresa no podra vivir.
Esto es as en realidad, incluso en las empresas ms altamente automatizadas,
tales como la famosa fbrica de pistones Ford, en Cleveland, Estados Unidos,
y las fbricas automatizadas de la U.R.S.S. Tambin es as en los establecimientos
casi enteramente automticos y en las industrias de transformacin, sobre todo
en la de hidrocarburos y productos qumicos. A pesar de que los computadores
electrnicos, servomecanismos y otros tipos de control pueden utilizarse para
adoptar ciertas decisiones, en algunos casos muy complicadas y que no hace mucho
93
tiempo incumban slo a las personas, en determinados momentos del procedimiento siempre interviene el hombre. Es el hombre quien tiene que preparar la
informacin a base de la cual las mquinas han de operar. Tambin son las
personas quienes adoptan las decisiones de principio; pueden ser una ayuda las
mquinas, pero, en ltimo trmino, nicamente el hombre puede decidir. Tambin
son los hombres los que disean y fabrican las mquinas. La influencia de los
datos cientficos sobre las capacidades de direccin se discutir ms adelante en
este captulo, pero conviene recordar que, aunque los efectos de semejantes
tcnicas nuevas son los de disminuir, algunas veces en gran medida, los riesgos
en la adopcin de decisiones, no eliminan en ltima instancia la responsabilidad
de tener que tomar decisiones.
En todo caso, la industria mundial en general est todava muy lejos de
ser automtica, incluso en los pases ms adelantados. La inmensa mayora de
las empresas se valen de determinado nmero de hombres y mujeres que tienen
que hacer la mayor parte del trabajo manual y de oficina, y son ellos los
nicos que han de pensar sin ayuda de mquinas y computadores automticos.
As continuar todava durante mucho tiempo, especialmente en los pases en
vas de desarrollo. Los caracteres y dotes de los individuos, la interaccin
recproca de sus personalidades y sus actividades individuales y colectivas en el
mundo exterior determinan el carcter social y el xito econmico o el fracaso
de la empresa.
1. INFLUENCIA DEL FACTOR HUMANO EN LA MARCHA
DE LA EMPRESA
Veamos en qu forma las personas pueden influir en la marcha de la empresa
y cules son los efectos de dicha influencia.
Esta influencia se ejerce:
por el carcter individual y habilidad de cada uno de los miembros del personal desde
la categora ms elevada hasta la ms humilde;
por la posicin en la jerarqua y por las atribuciones de cada uno en la estructura
orgnica de la empresa;
por las relaciones cotidianas entre el personal dirigente, los empleados y los obreros;
por las relaciones colectivas entre los empleadores o directores y los trabajadores.
La habilidad individual (o la carencia de la misma) evidentemente

influye de manera considerable en el xito o fracaso de una empresa, puesto
que, en ltimo trmino, es la suma de habilidades, tanto naturales como
adquiridas, la que determina la oportunidad de las decisiones, la calidad y cantidad
del trabajo efectuado, la apreciacin correcta o incorrecta de las situaciones,
y en suma, la naturaleza y calidad de toda actividad efectuada, tanto por
parte de la direccin como por la de los trabajadores.
94
EL HOMBRE, ALMA DE LA EMPRESA
Sin embargo, el mrito individual solamente puede tener sus efectos ms

beneficiosos en las actividades de la empresa si la organizacin de la misma
y el cargo que el individuo desempea son de tal naturaleza que le den plenas
posibilidades de demostrar sus dotes y conocimientos particulares. La empresa
no se beneficiar mucho si un joven diseador original desempea una posicin
subordinada a otro de mayor edad pero sin imaginacin, que, o bien desecha
sus proposiciones o insiste en que se modifiquen hasta el punto de hacer casi
desaparecer la originalidad de su talento. El efecto de desechar este trabajo
original no slo es el de perder su valor potencial para la empresa, sino
tambin suscitar en la persona cuyas ideas se restringen una actitud rebelde o por
lo menos de antipata hacia la misma.
En cambio, muchas empresas cuentan con empleados leales y laboriosos,
pero que no son especialmente idneos; son tiles, pero no se los puede
ascender a posiciones donde podran ejercer gran influencia sobre la poltica de
la empresa, puesto que es casi seguro que sera en menoscabo de la misma.
Algunas personas podrn ser intelectualmente capaces, pero no saben tratar
a la gente; otras quiz sean menos brillantes intelectualmente, pero pueden ser
hbiles en el trato de tal forma que logran que los trabajos se hagan con
toda eficiencia. Algunas podrn ser excelentes en los talleres, y sus cualidades
personales y calificaciones tcnicas merecern el respeto de todos, pero carecen de
aptitudes para abordar problemas del trabajo fuera de la empresa. Cada uno de
estos individuos, con sus diferentes puntos fuertes y dbiles, tiene que desempear
un puesto en la estructura orgnica de tal forma que se puedan aprovechar en
todo lo posible sus destacadas caractersticas, evitando que influyan aquellas
que pudieran redundar en menoscabo de la empresa.
El carcter y personalidad del individuo desempearn un papel muy importante al determinar las polticas y el clima de relaciones. Los caracteres y
dotes personales de aquellos que por su situacin pueden dictar la poltica
pertinente (directores y jefes) determinan las normas en lo que respecta a la
produccin o explotacin, financiamiento y comercializacin; tambin determinan la poltica sobre el personal, y en particular la clase de relaciones
que la direccin tendr que entablar con los sindicatos y otras organizaciones
de trabajadores, as como con cualquier asociacin mercantil u organizacin de
empleadores a la cual est afiliada la empresa, lo que a su vez influir en las
actividades funcionales de la misma. Adems de determinar la poltica oficial
sobre el personal, los que desempean funciones superiores suelen establecer las
normas de conducta en toda la empresa y as influyen en las relaciones
cotidianas, y por consiguiente, en el grado de felicidad o descontento general de los trabajadores.
Si los que estn en posicin de autoridad nominal en la organizacin no
tienen en realidad el carcter y habilidad adecuados para ejercer el poder y la
influencia, como sera razonable esperar, surgirn focos de influencia no oficial
95
entre la gente de carcter ms fuerte y mayor capacidad, lo cual quiz

disminuya la eficacia del trabajo y retarde la adopcin de decisiones y su
aplicacin. Esta ndole de situaciones puede plantearse en empresas propiedad
de una o ms familias, donde los cargos superiores se reservan para los
parientes, todos o algunos de los cuales pueden ser menos competentes que los
directores profesionales, colocados en puestos de menor categora. En una
situacin de competencia, semejantes situaciones pueden resultar desastrosas para
la empresa.
Antes de pasar a examinar con mayor detalle algunas de las formas en que
se desenvuelve la gente en una empresa, es necesario considerar dos factores
que tienden a restringir las influencias individuales, si bien es dudoso que la
capacidad intelectual o la personalidad destacada no sean de mxima influencia
e importancia para el xito de toda organizacin. El primero de estos factores
es la tendencia a disminuir el valor de la experiencia, como tal, cuando se
toman decisiones; el segundo, la influencia que los directores y capataces pueden
tener en cuanto a las condiciones de vida y de trabajo de los empleados de una
empresa.
Tcnicas de direccin y adopcin de decisiones
El primer factor es el desarrollo de los mtodos para transmitir la
informacin y llegar a decisiones ms verdaderamente cientficas, mediante el
empleo de tcnicas de anlisis de carcter matemtico y otros sistemas que
faciliten datos (tales como preferencias de los consumidores, mezcla de los
productos, otras posibilidades de utilizacin de las instalaciones y equipo, el
transporte, problemas de distribucin y muchas otras cuestiones) sobre los
cuales los directores han de tomar sus decisiones en forma cuantitativa y estudiar otras posibilidades de accin, que deben presentarse de tal manera que
sea evidente el grado ptimo de las decisiones. Cuando a ello se une el
equipo para el anlisis de los datos electrnicos, resulta posible no solamente
obtener muchos ms datos sobre la operacin y mucho ms rpidamente de lo
que era posible en el pasado, sino tambin probar una serie de nuevas soluciones, de forma que se conozcan los efectos de las diferentes decisiones antes de
adoptarlas definitivamente. Esto disipa en gran medida la incertidumbre sobre la
oportunidad de las decisiones y hace que se consideren cuestiones de rutina,
muchas de las cuales tenan que ser adoptadas antes por la direccin superior o
dependan de un nmero muy reducido de individuos con amplios conocimientos
y experiencia. Sin embargo, an ser necesario recalcar que toda decisin ser
tan buena como lo sea la informacin sobre la que se funde, y que la calidad de
las respuestas obtenidas de las mquinas depende de la habilidad de los
operadores que preparan los datos que han de tratar los computadores electrnicos, los cuales no siempre sern capaces de interpretarlos. De todas formas,
la evolucin actual muestra que la habilidad para tomar decisiones, en cierto
modo, va siendo reemplazada por otras calificaciones menos brillantes y ms
96
rutinarias, como el acopio, seleccin y preparacin de datos para la elaboracin de fichas informativas que hagan cada vez ms automticas ciertas
clases de decisiones.
Esta obra est principalmente destinada a los directores en los pases en
vas de desarrollo y en algunos otros pases que todava tardarn en poder
introducir los computadores para uso general, si bien, en estos ltimos aos,
la difusin de los procedimientos de datos electrnicos ha sido ms rpida de
lo que uno se hubiese atrevido a pronosticar. Sin embargo, existe una amplia
gama de tcnicas matemticas y grficas que pueden dar buenos resultados, sin
necesidad de computadores, y no hay razn por la cual estas tcnicas no deban
ser utilizadas en dichos pases, incluso en empresas muy pequeas.
Relaciones colectivas entre trabajadores y empleadores

El segundo factor es la tendencia que se observa en todas partes a considerar las relaciones entre los empleadores y directores, por una parte, y los
trabajadores, por otra, como cuestiones de carcter colectivo. En los pases
industrialmente adelantados hace tiempo que se estableci esta norma. En la
actualidad, en el Reino Unido los salarios y muchos aspectos relativos a las
condiciones de trabajo se determinan entre las asociaciones de empleadores y
los sindicatos al nivel de toda una industria. En Estados Unidos, los acuerdos
tienden ms bien a ser al nivel de la empresa, pero no por eso son menos
restrictivos de la libertad de la direccin. La libertad de los empleadores y
directores en las relaciones colectivas con los trabajadores se ve en muchos
pases considerablemente limitada por las asociaciones a que pertenecen. Tambin puede reducirse la libertad en las cuestiones de produccin, comercializacin o fijacin de precios en virtud de acuerdos suscritos por los sindicatos
o asociaciones industriales. Sin embargo, existe una tendencia cada vez mayor
entre los gobiernos a desaconsejar los acuerdos que tiendan a limitar la libertad
comercial o a proteger a grupos de industriales, por lo menos, contra la competencia interna, pues la proteccin mediante las tarifas arancelarias contra la
competencia externa es de esperar que contine todava por mucho tiempo.
En la segunda seccin de este captulo se trata minuciosamente de la influencia preponderante que el gerente principal de cualquier empresa, privada o
pblica, puede tener en las actividades generales de la misma. No cabe duda
de esta influencia, incluso en una institucin como, por ejemplo, un departamento gubernamental, donde la autoridad directa del individuo puede ser
limitada. No obstante, la difusin de las relaciones colectivas en todo el mundo,
desde los pases industrialmente adelantados y altamente organizados hasta los
que se encuentran en las primeras fases de industrializacin (incluido el desarrollo
de la agricultura en gran escala), tiende a limitar la influencia que cualquier
individuo o grupo con poder econmico o jerrquico pueda tener respecto a la
remuneracin y condiciones de trabajo del conjunto de empleados y trabajadores
97
de la empresa. Tambin tiende a limitar la autoridad disciplinaria y poner freno a

las decisiones arbitrarias, encauzando tanto las quejas por parte de la direccin
relativas a la disciplina, como las reivindicaciones del trabajador.
2. PERSONALIDAD Y CAPACIDADES INDIVIDUALES
La influencia de la personalidad y de las capacidades individuales en las
actividades de la empresa suele ser proporcional a la importancia del puesto
que ocupa el interesado. Por esta razn, la persona principal en toda empresa,
tanto pblica como privada, es el director, a quien incumbe la aplicacin
general de las normas que rigen las actividades de la empresa, tanto si las ha
determinado l mismo o juntamente con otros como si obra en cumplimiento
de rdenes dadas por una autoridad superior, con su intervencin o sin ella.
El director puede ser el propietario de la empresa, un administrador delegado, un gerente o un director general de una empresa privada, estatal o municipal. Puede que sea responsable nicamente ante s mismo, o ante un grupo
familiar, una sociedad o un consejo de administracin que represente a los
accionistas, o sea, al pblico en general, o tambin ante un ministro o director
de un departamento gubernamental, o por ltimo, ante un consejo municipal.
Puede darse el caso de que comparta su funcin con otro director. Sean cuales
fueren su ttulo y el grupo de intereses ante el cual sea responsable, normalmente ejercer la influencia mxima dentro de la empresa, y por dicha razn
vamos a estudiarlo en primer lugar.
Influencia del director
En circunstancias iguales, la influencia del director en cuanto al xito de la
empresa depender del grado de verdadera autoridad que tenga. Dicha autoridad
depender a su vez:
del grado en que tenga que compartir la autoridad de decisin con otras personas de
posicin igual o superior (por ejemplo, codirectores o superiores en jerarqua gubernamental),
posicin que, por otra parte, puede depender de:
a) la participacin financiera del interesado;
b) su apoyo poltico al negocio que dirige;
de su personalidad, carcter y habilidad, condicionados por:

a) su criterio, y por consiguiente, la calidad de las decisiones que adopte;
b) su actitud ante los superiores y ante los subordinados;
c) su poder de persuasin dentro y fuera de la empresa;
98
de su habilidad para lograr condiciones de trabajo armoniosas dentro de la empresa, tanto

mediante la organizacin acertada como mediante la creacin de un clima favorable de
relaciones entre los empleados.
Las razones por las cuales el director ejerce tanta influencia sobre la
empresa y sobre la gente que trabaja en la misma no son difciles de descubrir.
En resumen, son las siguientes:
l es la nica persona de la organizacin, incluidos los miembros de la junta directiva, que
sigue continuamente las actividades de la empresa en general;
est investido de autoridad jerrquica y con frecuencia jurdica;
representa la empresa tanto en el exterior como ante sus empleados;
generalmente, si bien no es indispensable, representa, para sus subordinados del personal de

direccin, tcnicos o trabajadores, la ltima instancia de apelacin dentro de la organizacin,
y en todo caso, es el factor principal en cuanto a la carrera personal del individuo y al
xito econmico de la empresa.
El director se halla en una posicin sumamente fuerte tanto ante su

junta directiva (o superiores gubernamentales) como ante sus subordinados,
mientras conserve la confianza de los primeros. Su posicin puede verse
comprometida y su influencia disminuida:
a) si la empresa no funciona con xito;
b) aunque la empresa marche bien, si cualquier grupo que se considere con derecho a
mayores ganancias (accionistas o trabajadores) cree que no obtiene tales beneficios, a causa
de la accin o recomendacin del director;
c) por intervenciones polticas, tanto del exterior como de sus subordinados con acceso
directo a la junta directiva o a sus superiores gubernamentales, encaminadas a minar la
confianza que se ha depositado en l;
d) si cualquier grupo importante de subordinados (especialmente los que se hallen al nivel de
direccin) se unen contra l y le niegan la verdadera colaboracin (por ejemplo, no comunicndole la informacin esencial para que pueda adoptar decisiones fundamentales);
e) por una accin colectiva de carcter oficial por parte de los trabajadores a travs de sus
sindicatos;
f) si l mismo da muestras de incompetencia hasta el punto de perder el respeto de sus
subordinados.
La naturaleza de la influencia que el director ejerce sobre la empresa y su

funcionamiento depende:
a) de la calidad del asesoramiento que l pueda ofrecer a su junta directiva o superiores
ministeriales y sobre el cual se ha de basar la poltica general;
b) de la calidad y rapidez de sus decisiones para aplicar la citada poltica y hacer frente a
cualquier contingencia o cambio de condiciones en las actividades (por ejemplo, la repentina
escasez de suministros, la apertura o cierre de determinados mercados);
c) de su capacidad para crear y mantener una acertada organizacin, as como un clima
conveniente en el que sus subordinados puedan desarrollar sus propias habilidades o capacidades en la medida de lo posible;
d) del ejemplo personal que pueda dar en todas las ocasiones.
Algunos de los puntos arriba indicados merecen un examen ms detenido.

99
Es evidente que el director que tiene ms posibilidades de ejercer una

autoridad absoluta en la empresa en todos los aspectos es el que es propietario de
la misma a la vez que director. Aparte de la posible reduccin de su autoridad por la accin de los sindicatos u otras organizaciones de trabajadores, o
de su libertad de decisin por su pertenencia a una asociacin comercial o de
empleadores y por las limitaciones legales impuestas a su autoridad, sus decisiones
en todos los asuntos en el seno de la empresa normalmente no sern impugnadas;
pero si se trata de decisiones equivocadas las influencias externas se harn
sentir muy en breve.
Aunque no sea el nico propietario, quiz logre imponer su criterio
ante la junta directiva si l o su familia tienen una importante participacin
financiera en el negocio. Las relaciones con los principales clientes, junto con
otros medios de contribucin personal al xito de la empresa, es evidente que
desempearn un papel semejante, y en el caso de empresas estatales o municipales, el director quiz pueda ejercer autoridad hasta por encima de sus
superiores nominales en virtud de sus relaciones polticas.
La forma ms segura de conservar su autoridad es mediante su propia
personalidad, carcter y habilidad. El hecho de que, cuando asume la responsabilidad ante una junta directiva o departamento gubernamental, sea l la
nica persona que tiene ante s y conoce el panorama completo de la empresa
y todos los aspectos de sus actividades lo coloca en posicin muy slida frente
a todo aquel con quien tenga que tratar, posicin que slo su propia incapacidad o insuficiencia podrn hacerle perder o rebajar 1 .
La actitud que el director adopte frente a la junta directiva o sus superiores jerrquicos es evidentemente importante para determinar el grado y naturaleza de la influencia que pueda tener sobre ellos. Un carcter reservado, una
actitud condescendiente o cualquier comportamiento que pueda inducir a sus
compaeros directores o sus superiores a considerar que no est actuando de
buena fe con ellos despertarn sospechas y antipata, y por consiguiente, provocarn la resistencia contra sus proposiciones de suerte que incluso las decisiones
ms sensatas que vengan de su parte no sern aceptadas. Si todo el grupo a
quien l trata de persuadir representa un solo y mismo inters opuesto a su
proposicin, lo ms probable ser que el grupo la rechace. Si no existe semejante
frente nico, los intereses personales entrarn probablemente en conflicto mutuo
y se eliminarn entre s. La persona que sepa lo que verdaderamente le conviene
y est dispuesta a tomarse la molestia de preparar el terreno para una decisin
favorable obtendr el resultado deseado.
1
Algunas veces resulta difcil determinar con precisin quin es el director. En Estados Unidos existen
en determinados casos un presidente de la junta directiva a tiempo completo y un presidente director. En
los pases socialistas, las funciones del director tienden a distribuirse entre el director general de la empresa,
el presidente del comit central o del sector de la industria en cuestin y el director general del departamento o servicio competente, mientras que determinadas funciones en materia de personal las ejercen
los sindicatos.
100
La actitud del director ante sus subordinados es de mxima importancia

para el xito de las actividades de la empresa. Esta actitud puede reflejarse de dos
formas:
en las polticas personales que pueda recomendar y aplicar;
en el clima de relaciones que l pueda crear en el seno de la empresa.
Ambas actitudes se examinan a continuacin.
Incluso en el sistema de propiedad y control de la empresa por parte de
los que trabajan en la misma, como ocurre en Yugoslavia, el director conserva
un grado elevado de influencia, en algunos aspectos incluso superior al que
ejercen sus colegas en una empresa capitalista. A primera vista, el sistema
segn el cual un consejo obrero, compuesto de representantes de los empleados y
trabajadores de la empresa y que acta como junta directiva nombra un director
que debe someterle los informes y ha de tener en cuenta las decisiones de
dicha junta sobre la poltica que corresponda, parece poco propicio para que el
director pueda ejercer verdadera influencia en la empresa. Sin embargo, no es
as. El director conserva, tambin en este rgimen, una influencia efectiva
exactamente por las mismas razones que en los dems sistemas.
La influencia del director llega evidentemente a su grado mximo en las
pequeas empresas, tanto si es el nico propietario como si no lo es. El nico director en una empresa muy pequea rara vez tiene en su organizacin a nadie
que cuente con el mismo nivel de educacin o antecedentes tcnicos y con quien
pueda discutir sus ideas, y por consiguiente, tendr que adoptar sus decisiones sin
haber tenido previamente la oportunidad de conocer la opinin de otros. En cambio, en una empresa importante, si bien el director es el responsable de las
decisiones relativas a la aplicacin de determinadas normas, las ideas pueden
provenir de una o ms personas tal vez ms expertas que l en una actividad
determinada y casi tan bien informadas como l sobre la poltica general de la
empresa. Por consiguiente, no cabe duda de que son menos las posibilidades de
que adopte una decisin errnea.
La capacidad del director de tener ideas creadoras relativas a la empresa
es, desde luego, de gran importancia para su desarrollo y progreso continuo. Dada
su posicin central entre la junta directiva y sus superiores jerrquicos por
una parte, y los directores subalternos por otra, l es el nico que tiene una
visin de conjunto de la situacin. Si se han de adoptar polticas progresistas
e innovadoras debe estar en situacin de concebir nuevas ideas y comunicarlas
en el momento oportuno al organismo encargado de determinar la poltica de
la empresa. Al mismo tiempo, debe estimular la iniciativa de sus subordinados
para que acten en forma constructiva en sus respectivos puestos, tanto en los
asuntos de importancia como en cuestiones secundarias.
De esta forma, le llegarn sin cesar ideas que l podr desarrollar y
someter en ocasin oportuna (con el debido reconocimiento a sus fuentes si las
ideas provienen de sus subordinados). De este fermento intelectual deben surgir los
101
proyectos y el impulso que permitirn a la empresa aventajar a sus competidores.

En cambio, el director que desdee las ideas de sus subordinados llevar su
empresa al estancamiento.
Puesto que todas las empresas suministran artculos o servicios a la
colectividad, el grado de influencia que el director pueda ejercer ser ms
elevado si de vez en cuando sale de su despacho y entra en contacto con el
mundo exterior. Por ejemplo, podr visitar a clientes escogidos y abastecedores
de importancia, conocer otras empresas en el mismo o en diferente campo de
actividad en su propio pas o en el extranjero, asistir a crculos de estudios o
conferencias, todo lo cual ampliar sus conocimientos y aumentar sus capacidades
intelectuales.
En las empresas muy pequeas o en aquellas cuyos productos o servicios
son altamente tcnicos quiz convendr que el director sea tambin un
tcnico. Sin embargo, en la mayora de ellas es ms importante para el xito
de la entidad que se trate de una persona de claro juicio, con buenos conocimientos generales de todos los aspectos relativos a las actividades de su
industria y direccin y dotada del criterio necesario para poder reconocer cundo
los consejos de sus especialistas son aceptables y cundo debe rechazarlos.
Ya se dijo anteriormente que la actitud del director hacia sus subordinados
es de la mayor importancia para el xito de la empresa y que dicha actitud
queda reflejada tanto en la poltica oficial de personal que adopte (o que su
junta de directores o superiores gubernamentales le aconsejen adoptar) como
en el clima que pueda crear.
Para todo el que trabaja en la empresa el director es indudablemente la
figura ms importante de la misma. Sus subalternos inmediatos y otros con
quienes se halle en contacto frecuente lo reconocen claramente; el personal de
menor jerarqua y la masa de trabajadores quiz no comprendan hasta qu punto
llega su influencia, porque para ellos sus jefes inmediatos son los que representan
la autoridad. En las grandes empresas, especialmente cuando sus dependencias
estn dispersas en diversos puntos, como ocurre con las empresas de ferrocarriles,
la personalidad y la poltica que adopte el director tal vez se harn sentir slo
remotamente. No obstante, para todo el mundo contina siendo una figura
de gran inters, y sus actividades, palabras y actitud se siguen de cerca y se
comentan mucho ms de lo que se imaginan la mayora de los grandes
patronos.
Segn sea benigna o indiferente, autocrtica o democrtica, la actitud del
director hacia sus subordinados determinar la poltica general de la empresa.
En todos los pases industrialmente adelantados, y en muchos en vas de
desarrollo industrial, los gobiernos nacionales y estatales restringen la aplicacin
de ciertas normas cuando son realmente penosas para los empleados, y especialmente para los trabajadores manuales. Existen leyes que rigen las disposiciones
102
sobre seguridad e higiene, horas de trabajo, mtodos de remuneracin, sanciones,

y en algunos casos, la terminacin de sus servicios. En los pases donde los
gobiernos no han legislado respecto a posibles condiciones penosas para los
trabajadores, los sindicatos pueden ejercer presiones por lo menos tan eficaces,
y algunas veces mucho ms, como la legislacin. No obstante, en la mayora de
los pases, el Estado nicamente establece ciertas normas mnimas. Las normas
van evolucionando con el fomento de la educacin, el desarrollo de la conciencia
social y las reivindicaciones de las masas para lograr un nivel de vida mejor.
Las aspiraciones por las que luchaban los trabajadores de ayer, en algunos casos
estn a un nivel inferior a las exigencias mnimas actuales. Por ejemplo, las
polticas de las empresas bien dirigidas, con una actitud liberal hacia sus
empleados, se hallan en todos los pases ms avanzadas que las disposiciones
gubernamentales.
La poltica sobre el personal se examina detalladamente en otro volumen.
El nico objeto de citarla ahora es demostrar el efecto que puede tener en la
eficacia de las diversas operaciones de la empresa. Si las polticas que el director
desarrolla y recomienda a su junta de directores descansan sobre una base slida
y razonablemente liberal, sin duda causarn un efecto favorable en la actitud de
los trabajadores, que se reflejar en aspectos tales como el nivel de trabajo,
evitacin de huelgas y absentismo, facilidad para reclutar el personal, etc.,
aumentando la eficacia de todas las actividades. En cambio, si la poltica no
es liberal y se interpreta con demasiado rigor, es probable que suscite el consecuente descontento, que acarrear la ineficiencia, el malestar y hasta el sabotaje.
Considerando nicamente el caso de la poltica de la empresa respecto a los
sindicatos, cuando existen, un criterio de aceptacin y de cooperacin positiva
con dichos rganos y sus dirigentes podr dar resultados mucho mejores para la
empresa, en trminos de actividad, estabilidad, ausencia de huelgas o resentimientos, que cualquier otra poltica aceptada con repugnancia y constante mal
humor, por ejemplo, rehusando todo contacto entre la direccin y los funcionarios
locales del sindicato hasta que el descontento llegue a un punto crtico y la
huelga sea inminente.
Otro aspecto de la poltica de personal que puede influir considerablemente
en la eficacia de la empresa es la formacin profesional. Incluso la empresa de
menor importancia puede establecer una especie de programa de formacin
profesional utilizando las facilidades pblicas disponibles y si el director se
preocupa personalmente de ello. En los pases en vas de desarrollo, todava
ms que en los industrialmente desarrollados, la formacin es esencial para la
eficiencia de la empresa. No obstante, es muy corriente la tendencia negativa
hacia la formacin por parte de los propietarios y directores, en parte por
el temor de que una vez que el interesado haya sido formado a costa de la
empresa se vaya a otra para lograr un salario ms elevado.
Si bien el director puede hallarse limitado por muchos factores en cuanto
a la poltica oficial de personal que pueda adoptar, su influencia en el clima de
103
la empresa es casi ilimitada. Dada la importancia del director respecto a sus

subalternos, especialmente los ms inmediatos, stos procurarn complacerle
(aunque no sea ms que con miras a la promocin) y seguirn su dictamen
en cuanto a las relaciones mutuas y con sus subordinados.
Consideremos la simple cuestin de la cortesa. Aunque parezca raro, el
comportamiento de los individuos a menudo cambia en el momento en que
entran a su trabajo. Una persona que quiz sea muy fina y agradable en su
vida particular puede muy bien convertirse en un tirano durante sus horas de
trabajo para todo el que est bajo sus rdenes. La dureza y la falta de consideracin engendran rudeza y antipata, y hasta odio, que bien puede disimularse
adoptando una actitud servil. Si el director se acostumbra a tratar a los jefes
de servicio con dureza, si los amonesta ante sus subordinados, ellos harn
lo mismo con los que estn bajo sus rdenes, y la atmsfera en el seno de la
empresa resultar muy desagradable. Entre las causas ms frecuentes del fracaso
del programa de relaciones de trabajo 1 relativo a la formacin de supervisores, segn los informes facilitados a raz de diversas encuestas sobre la
materia, se cita el hecho de que los supervisores que han seguido cursos y han
regresado a sus empresas con ideas ms claras respecto a las relaciones con el
personal que trabaja a sus rdenes son vctimas de prcticas que fueron
condenadas por el programa que cursaron sobre formacin profesional.
La cortesa refleja un respeto a la personalidad de los dems, y no
solamente la cortesa con los superiores, sin la cual se veran comprometidas las
oportunidades de ascender, sino la habilidad de tratar a todos con la misma
consideracin, sean o no personas importantes. El director que se muestra corts
para con todos y da ejemplo de amabilidad habr dado un importante paso
hacia el establecimiento de un ambiente en el cual todos sus subordinados, tanto
hombres como mujeres, podrn trabajar en armona. En este caso, habr creado
una situacin en la que probablemente todos trabajarn con ms eficacia, pues
no estarn preocupados con resentimientos y disgustos y tendrn que perder
menos tiempo y gastar menos energas a consecuencia de actos que ellos
consideren, con razn o sin ella, contrarios a su dignidad.
La cortesa por s sola no es suficiente para crear el clima de mximo
esfuerzo y eficacia. La seguridad de un trato equitativo para todos es de igual
o mayor importancia. El director ha de ser justo y debe demostrarlo dando a
entender a todos que no tolerar las injusticias. En los acuerdos entre la
direccin y los sindicatos, en ciertos pases, existen clusulas relacionadas con el
procedimiento de quejas, pero si el clima de la empresa es sano, la mayora de
las quejas se solucionarn antes de que lleguen a la fase de discusin y arbitraje
oficiales. Si el director fomenta la iniciativa y la recompensa, y consigue que
los jefes de servicio estimulen este factor, los ms inteligentes a todos los niveles
aportarn todo su esfuerzo, e incluso sus ideas, sabiendo que sern objeto de
reconocimiento. Finalmente (aunque no por ello quede agotado el asunto, que,
1
104
Uno de los cursos fundamentales del programa de formacin durante el empleo (T.W.I.)-
como se ver, vuelve a tratarse repetidas veces en esta obra), si el director se

muestra bondadoso y considerado hacia sus subordinados, dicha actitud se reflejar en el personal de todas las categoras, y la empresa adquirir fama de ser
un buen lugar para trabajar.
Debe recalcarse que la bondad, la consideracin y la cortesa no tienen nada
que ver con los trabajos lentos y descuidados. Al contrario, uno de los medios
ms importantes para lograr una atmsfera de satisfaccin en cualquier empresa
es exigir un elevado grado de esfuerzo en la ejecucin de las labores. El
supervisor ms exigente es a menudo el ms popular, siempre que demuestre su
imparcialidad.
En la mayora de las organizaciones, el director y sus inmediatos colaboradores cuentan con suficiente autoridad, en virtud de sus cargos, para lograr
que sus instrucciones se lleven a cabo en forma correcta y sin demora, sin
necesidad de tener que adoptar actitud de dictadores.
La habilidad del director para crear un clima favorable es tan importante en
una empresa pblica como en una privada. Si bien el industrial que es al
mismo tiempo funcionario pblico se halla a menudo ms estrechamente controlado en muchos aspectos que su homlogo en el sector privado, nada le impide
ser corts y cordial, independientemente del grado de limitacin de su autoridad.
A la larga, el director ejercer una influencia considerable en cuanto al
xito o fracaso de la empresa por la eleccin de sus subordinados inmediatos,
especialmente en el sector privado. Aunque un nuevo director tenga que aceptar
a las personas que encuentre ya en los cargos principales, si considera que no
piensan o trabajan a gusto de l tratar con el tiempo de reemplazarlas aprovechando, por ejemplo, la ocasin de que alguien se jubile o dimita, o despidindolo si le asisten el derecho y la razn por personas con las que l
considere que puede congeniar.
Esto no significa que haya de rodearse de gente incondicional que est
siempre de acuerdo con l y ejecute sus rdenes sin discutirlas. Un hombre con la
debida experiencia apreciar el valor de una variedad de opiniones, aunque no todas
estn de acuerdo con la suya, siempre que las razones expuestas sean lgicas.
Se trata sencillamente de que los hombres se inclinan a trabajar con mayor gusto
y eficiencia con gente que comparte sus ideas y modo de ver las cosas, y todo
aquel que tenga la posibilidad de elegir es evidente que tratar de escoger
como colegas a aquellos con quienes considera que puede trabajar mejor y que
interpretarn leal y debidamente sus ideas tanto tcnicas como generales.
El carcter tcnicamente complejo de la industria moderna est haciendo
cada da ms importante el que se realicen los trabajos colectivamente, y en las
empresas ms importantes, sobre todo las que emplean numeroso personal
tcnico, cabe menos la posibilidad de que los individuos se destaquen, y, por lo
tanto, se necesita un grado de competencia en general ms elevado.
105
Lo que se ha sealado ms arriba se aplica tambin a los sectores privados

de la industria. En el sector pblico, particularmente en empresas que dependen
de un departamento gubernamental, quiz sea ms difcil para el gerente principal elegir exactamente el equipo de colaboradores que quisiera tener, puesto que
tendr que aceptar a colegas impuestos por la superioridad. En algunos pases, los
funcionarios del gobierno siguen reglamentos y procedimientos de seleccin que
hacen muy difcil que un director logre el nombramiento de personas de su
gusto. Ello sera la excepcin ms bien que la regla. Si bien se impone una
imparcialidad escrupulosa en el reclutamiento y debe evitarse el nepotismo, una
rigidez exagerada puede perjudicar la formacin de un grupo eficiente. No obstante, si el director de una empresa pblica es hombre probo y las relaciones
con su propio jefe son buenas, con el tiempo podr lograr que se solucionen
esta clase de problemas y que se proceda a una serie de traslados que le den
la posibilidad de designar para los puestos vacantes personas de su gusto.
Aparte de la influencia directa que el director ejerza sobre las otras personas
en la empresa, el grado de influencia depender de su propio ejemplo. Considerando un caso concreto, si se presenta al trabajo con toda regularidad a la
hora, el personal directivo a sus rdenes indudablemente ser tambin puntual
y trabajar los horarios normales. Si se le considera persona honrada y escrupulosa en cuanto a los bienes de la compaa (o del gobierno), los dems seguirn su ejemplo, que ser seguido hasta por las categoras inferiores del establecimiento. No cabe duda de que gran nmero de los hurtos ms o menos
importantes de materiales, herramientas y artculos semejantes que se cometen
en la industria por trabajadores y personal subalterno se justifican (por lo menos
los interesados as lo creen) con expresiones como sta: Por qu no he de
hacerlo yo, si el jefe hace lo mismo aun en mayor escala? Evidentemente,
esto mismo se aplica a otras costumbres perniciosas. Si el director se porta
como persona de sanos principios morales, es casi seguro que su conducta se
reflejar en el comportamiento de sus empleados.
Por ltimo, uno de los aspectos de la influencia del director en la empresa
es la reputacin a que pueda hacerse merecedor en los crculos industriales y
comerciales por su eficiencia y honradez. Una buena reputacin le facilitar con
toda seguridad la posibilidad de obtener prstamos cuando los necesite, mientras
que para uno que tenga dudosa reputacin, dicho recurso est fuera de su alcance
o quiz pueda lograrlo pagando elevadsimo inters. Tambin puede valerle mucho
su buena reputacin para obtener contratos, pues ser considerada como una
garanta de trabajo bien hecho y entregado pronto. En suma, la reputacin del
director est ligada con la reputacin de su empresa y viceversa.
La empresa familiar
Antes de pasar a tratar de la influencia que el personal subalterno puede
tener en el funcionamiento de la empresa parece apropiado decir algunas palabras
acerca del caso especial que constituye la empresa familiar, que en realidad
106
representa casi la totalidad de las pequeas empresas del sector privado en los
pases en vas de desarrollo, y hasta en los pases industrialmente adelantados
representa todava una gran proporcin de las empresas medianas e incluso de
las grandes empresas.
La empresa familiar puede, en determinados casos, ser un medio muy
eficaz de produccin o explotacin. Si los miembros de la familia que controlan
la empresa y que desempean los puestos directivos conocen bien sus obligaciones, y sus relaciones mutuas son armonosias, las decisiones pueden adoptarse
mucho ms rpidamente que en ningn otro tipo de organizacin, ya que los
interesados se conocen desde la infancia, no ignoran los mritos y defectos de
cada uno y pueden adoptar sus decisiones con un mnimo de trmites formales.
Adems, una empresa familiar puede crear una atmsfera o adquirir una
personalidad propia mucho ms fcilmente que una empresa que no sea de esta
ndole, por carecer de tal continuidad de tradicin (si bien algunas empresas que
no son de carcter familiar han logrado establecer profundas tradiciones).
En las pequeas ciudades, varias familias de trabajadores siguen al servicio
de la misma empresa de generacin en generacin, de forma que el ambiente
familiar se refuerza todava y crea un clima de fidelidad. Esto va a menudo
acompaado de una tradicin de responsabilidad por parte de la familia
hacia sus empleados, que es de gran valor y necesaria en los pases donde los
sistemas de seguridad social todava no estn debidamente desarrollados. Aunque se trate de cierto paternalismo, por lo menos es humano y acogedor, si
funciona convenientemente; en otro caso puede degenerar en explotacin.
El control de la empresa familiar puede confiarse a un miembro de la
familia a quien se le designar como director, pero en numerosos casos los
dems miembros de la familia que desempean cargos importantes consideran que
tienen derecho a intervenir en todos los asuntos de la empresa, tengan o no la
responsabilidad directa de una seccin particular. Esta situacin crea confusin e
ineficiencia, puesto que los subalternos que no son miembros de la familia a
menudo no quieren desobedecer, aun sabiendo muy bien que si ejecutan las rdenes dadas se plantear una dificultad. La tarea del director en tales circunstancias puede ser difcil, y no mejorar el ambiente con las repercusiones en el plan
familiar fuera de las horas de trabajo. Dada la influencia preponderante de los
miembros de la familia en el funcionamiento de una empresa familiar, aunque
no sean ellos personalmente los directores, actan como una especie de direccin
colectiva, debilitando as la autoridad y la iniciativa del jefe normal y reduciendo la eficiencia de la empresa.
Influencia del personal directivo subalterno
Si bien la influencia del director es de primordial importancia en todas las
facetas de la vida de la empresa, la influencia de los subalternos principales,
como los jefes de servicio, contramaestres y personal tcnico, es colectivamente
107
considerable. Cuanto ms importante sea la empresa ms compleja ser la jerarqua directiva o ms diseminadas geogrficamente se efectuarn las actividades de la entidad. Por consiguiente, la influencia directa del director ser probablemente inferior y la del personal subalterno ser superior. La mayora de las
tcnicas relativas a la direccin moderna se han fomentado para hacer frente
a las consecuencias del crecimiento constante de las empresas, con el resultado
de que el director ya no puede ocuparse personalmente de cada problema, y
los medios de comunicacin se han hecho ms costosos y complejos.
Si los sistemas de comunicacin son buenos y la estructura
slida, el director todava podr ejercer gran influencia aunque
separacin geogrfica. Entonces se fijar una norma relativamente
interpretar la poltica y ejecutar las decisiones. De no existir tal
pueden suscitarse notables divergencias.
orgnica es
exista cierta
uniforme de
uniformidad
El equilibrio entre la competencia tcnica y la administrativa del personal

subalterno tiende a ser un factor principal en cuanto a su utilidad general para
la empresa, tanto ms cuanto ms alejado est de los niveles directivos superiores.
La competencia tcnica del personal subalterno tiene una importante influencia
colectiva en el funcionamiento de la entidad. El director, por hbil que sea, no
puede lograr de su empresa la eficiencia mxima a menos que est apoyado por
un equipo, cada miembro del cual conozca perfectamente bien sus obligaciones.
No cabe duda de que un director verdaderamente competente puede lograr alto
grado de eficacia con equipo relativamente inexperto en este caso, lo primero
que har es asegurarse de que sus colaboradores reciban la debida formacin en
sus respectivas esferas, pero todo ello representa una carga exagerada para
l, puesto que se ver obligado a preocuparse de numerosos detalles que nunca
se le plantearan si todos conociesen sus obligaciones adecuadamente. Este
factor influye a su vez en la ejecucin de su propio trabajo.
Es raro el caso de un grupo o conjunto determinado de personal directivo
cuyos miembros tengan el mismo nivel de capacidad dentro de sus respectivas
esferas, y es todava ms raro que todos tengan igual fuerza de carcter
y personalidad. Todo desequilibrio notable en cuanto a la capacidad o al
carcter de los interesados puede ser causa de que las actividades de una
empresa estn fuera del fiel en el sentido de prestar excesiva atencin
a determinadas actividades o funciones, mientras que otras que quiz tengan la
misma importancia queden relegadas en mayor o menor grado. Por ejemplo, un
director de produccin que sea enrgico y capaz quiz pueda dominar la funcin
del diseo si el director comercial es dbil de carcter. Un contable enrgico quiz
alcance una influencia indebida en cuanto a expansin de los medios de produccin si el jefe de los talleres no tiene habilidad para imponer su criterio. Si
la tendencia existe en el sentido que acabamos de exponer, corresponder al
director contrarrestar dicha tendencia prestando atencin especial a aquellas
funciones cuyos titulares carezcan de la habilidad requerida.
108
Para el conjunto de los empleados de oficina y trabajadores manuales, la

empresa est representada por sus jefes inmediatos (jefes de servicio o contramaestres). Por eso tienden a juzgar siempre segn el comportamiento de dichos
jefes. Si el control general no es suficientemente enrgico o si los servicios
estn geogrficamente diseminados, y en particular, si el director no ha logrado
inculcar a sus subalternos su propia filosofa, el panorama de la empresa visto
por el trabajador ordinario puede ser muy diferente de una seccin a otra. As,
una empresa con una poltica liberal sobre el personal quiz la consideren algunos
como dirigida de una forma arbitraria y posiblemente injusta si su jefe inmediato
se comporta de dicha manera y no est sujeto a un control suficientemente
enrgico. No obstante, esto tiene menos posibilidades de ocurrir en una empresa
donde los trabajadores estn firmemente organizados en sindicatos, pues un
comportamiento arbitrario por parte de un jefe de seccin suscitara una
protesta formal a nivel superior.
En general, el director es una persona aislada 1 . Sus subalternos no lo son, y
uno de los elementos que ms pueden influir en la eficacia de la empresa es el de
las relaciones del director con el personal.
Si al contramaestre del departamento B no le es simptico el contramaestre
del departamento A y aqul es el responsable de la transformacin de un producto
procedente del departamento B, pueden surgir muchos problemas y quejas acerca
del trabajo efectuado por el departamento A, envindole constantemente piezas
para su rectificacin o modificaciones que muy bien podran haberse introducido
en el propio departamento; en suma, se harn imposibles toda comprensin
y colaboracin.
La situacin puede ser peor an si, por ejemplo, el jefe inspector no tiene
buenas relaciones con el director de talleres. En este caso, es posible que
aumente el nmero de piezas rechazadas, quiz las entregas se retrasen y los
costos excesivos a causa de las rectificaciones se elevarn considerablemente,
porque los inspectores se mantendrn firmes y exigirn que se cumpla todo al pie
de la letra, sin aprobar nada que no est exactamente de acuerdo con las normas
establecidas, mientras que en la prctica, por regla general, existe cierto margen
que el servicio de inspectores sabe que puede tolerar, especialmente en los
trabajos de acabado.
Toda tendencia por parte del director, y a veces de los miembros del consejo
de administracin o de la junta directiva, a estimular la delacin entre los
miembros del personal, y todo signo de favoritismo, repercutirn desfavorablemente en la eficiencia del grupo, y por consiguiente, en las actividades de la
empresa, ya que la reaccin de los otros ser la de tratar de defenderse contra
lo que ellos consideran, con razn o sin ella, como ataques insidiosos; todo lo
cual afectar a la calidad y cantidad de su trabajo.
1
Para mayor sencillez, se han omitido en este examen los casos de directores adjuntos y de comits de
direccin, dado que todava son relativamente raros en la actualidad.
109
Influencia de los trabajadores

El trabajador ordinario, manual o de oficina, que no sea directamente
responsable del trabajo de otros no puede ejercer una influencia individual en
las actividades de la empresa ms que en la medida en que l sea bueno o malo
en su trabajo, consciente o perezoso, dispuesto o reacio a colaborar con sus
compaeros de trabajo y superiores. (La influencia del grupo se examinar ms
adelante en este captulo.)
Esto no quiere decir que un error, un defecto de construccin o una
omisin imputables a tal o cual trabajador no tengan repercusin tal vez
muy grave, por lo menos temporalmente, sobre la reputacin de la empresa. Sin
embargo, lo que influir de manera constante en la marcha de la misma ser
el comportamiento general de todos los miembros de su personal. El nivel
general de educacin y de formacin, el sentido general de responsabilidad, los
motivos generales que inspiren su conducta, stos son los factores que determinarn el rendimiento y la calidad, en la medida en que estos dos elementos
puedan recibir la influencia directa de los trabajadores mismos.
Las amistades y enemistades entre los trabajadores que ocupen posiciones importantes producirn el mismo efecto que en los niveles de supervisin,
pero en grado ms limitado. De todas formas, toda clase de relaciones nacern y
se desarrollarn en el ambiente y clima que resulten de la poltica general de la
empresa y de la influencia que ejerzan los dirigentes.
Si bien el trabajador como individuo ejerce relativamente poca influencia
en una empresa de importancia, ya se ha indicado anteriormente que como
miembros de los sindicatos los trabajadores pueden ejercer colectivamente considerable influencia en las diversas actividades de la empresa y en las de la industria en general. El desarrollo de los sindicatos es uno de los factores que
tienden a disminuir la influencia que el propietario, el director o un pequeo grupo
de miembros de la direccin superior puedan tener en la direccin de una
empresa. Los sindicatos con sentido de responsabilidad pueden ser algo ms que
una simple defensa contra la explotacin; pueden constituir un medio para que
todo trabajador participe ms directamente en la vida colectiva de la empresa.
A muchos propietarios y directores les molesta la idea de que exista cualquier
influencia fuera de la suya sobre los trabajadores de su empresa. La mejor forma
para lograr que la influencia de los dirigentes sindicales est a su favor y no
en contra es estimular el desarrollo de sindicatos libres y responsables. De lo
contrario, con el tiempo se fomentar una situacin tal que el sindicato rechazar
toda iniciativa tomada por la direccin, aunque sea con la intencin de beneficiar
a los trabajadores.
3. LA ESTRUCTURA ORGNICA
Cualesquiera que sean la personalidad y aptitudes de los individuos que constituyen el personal de una empresa, en todas ellas, excepto en las ms pequeas,
110
tendrn que trabajar juntos y en un ambiente de relaciones determinadas por

las tareas que tengan que ejecutar. En otro volumen de esta serie se har un
examen ms minucioso de la estructura orgnica de una empresa y de los
principios sobre los cuales debera establecerse. Aqu solamente se considera
en cuanto influye en el elemento humano como factor de xito o de fracaso
de la empresa.
La influencia, buena o mala, de la estructura orgnica depender de cierto
nmero de factores, entre los cuales pueden citarse:
1) el grado en que corresponde a las necesidades de la empresa en cualquier momento
determinado para lograr susfinesy objetivos;
2) la medida en que se conceden los cargos a personas cuyas aptitudes y personalidad corresponden a los requerimientos de los respectivos puestos;
3) la claridad con que se han definido y son comprendidas por todos los interesados las
obligaciones, responsabilidades y autoridad correspondientes a cada puesto;
4) el grado deflexibilidadde la estructura y su posibilidad de modificacin para adaptarse a
los cambios necesarios en la empresa sin causar trastorno alguno.
La estructura orgnica determina las relaciones oficiales entre los miembros

de la empresa en trminos de responsabilidad en las diferentes tareas que han
de efectuarse y hasta qu punto algunos pueden tener autoridad sobre otros,
as como la clase de autoridad que se les otorgue, sea jerrquica, tcnica o
funcional. En cuanto a las repercusiones sobre el personal, y por consiguiente
sobre la eficacia de la empresa, las caractersticas importantes de la estructura
orgnica son las indicadas en los puntos 2) y 3) anteriores.
El grado en que los puestos se concedan a personas cuyas aptitudes y personalidad correspondan a las exigencias de dichos puestos, evidentemente repercutir
en la eficiencia con la cual se llevan a cabo las tareas. El destinar para desempear el cargo de director de talleres a una persona cuyos conocimientos sobre
los mtodos de produccin sean puramente tericos y que carezca de toda experiencia prctica es exponerse a serios conflictos, por lo menos en las primeras
fases de su actuacin, cuando se ver obligada a aceptar la ayuda de sus
dirigentes subalternos y encargados.
Si se trata de una persona sumamente inteligente y dispuesta a cumplir con
sus obligaciones y a aprender los aspectos prcticos de su trabajo, con el tiempo
podr adquirir todos los conocimientos y experiencias necesarios y desempear su cargo en forma adecuada. Pero si, como sucede algunas veces, se
trata de alguien que considera que sus ttulos acadmicos le eximen de la
necesidad de ensuciarse las manos dedicando la mayor parte de su tiempo
a los talleres, y prefiere estar sentado en su oficina llamando a sus subordinados
y dictndoles rdenes sin tomarse la molestia de averiguar las consecuencias de
las mismas, entonces, a menos que cuente con personal excepcionalmente
capaz y leal (y no hay razn alguna para suponer que un hombre de esta
clase lo tenga), la calidad de la produccin de la empresa sufrir las consecuencias.
111
Esto no es lo peor. La persona que no est dispuesta a dominar las

labores correspondientes al puesto que desempea ser despreciada por sus subordinados, los ms competentes de los cuales se considerarn como ms dignos
que ella de ocupar su puesto. Pronto se darn cuenta de que sus instrucciones
no estn basadas en conocimientos prcticos y por consiguiente no es posible
cumplirlas al pie de la letra. Si los trabajadores se preocupan por la prosperidad
de la empresa, introducirn las modificaciones que crean necesarias para llevarlas
a cabo. Entre esta situacin y la de no hacer caso en absoluto de las rdenes
de tal persona no hay ms que un paso, lo que significa que la parte de sus
obligaciones que exige la coordinacin del trabajo de sus subordinados tambin
fracasar. Cada uno proceder en la forma que mejor le parezca.
Por otra parte, podrn lograrse resultados positivos siempre que los principales colaboradores de su jefe se entiendan bien entre s y se comuniquen mutuamente sus ideas. De no hacerlo as y si cada uno va por su lado, es posible que
pronto la situacin sea catica, lo cual puede durar y no faltan ejemplos
varios aos.
Si, por aadidura, algunos de sus subordinados calificados siguen el ejemplo
de su jefe y no se mueven de sus propias oficinas, la ineficiencia ser probablemente mayor. Las repercusiones fatales de un desacertado nombramiento
son: el descontento, la ineficacia tcnica, la falta de coordinacin; y si los
que tienen autoridad se acostumbran a no salir de sus oficinas para examinar
el trabajo que se est efectuando en los talleres, se reducirn el ritmo del trabajo
y la calidad de la produccin.
El ejemplo estudiado se refiere a talleres y fbricas, pero puede aplicarse
del mismo modo a cualquier otra funcin o actividad. Como ya se ha dicho en
el caso del director, en cualquier puesto de mando nada hay tan precioso como
una persona activa y competente.
La falta de claridad al definir y determinar las obligaciones, reponsabilidades
y la autoridad correspondientes a cada puesto de la organizacin es causa de
muchos conflictos en todas clases de industrias. Es muy importante que todo el
mundo en la empresa, tanto si es dirigente, tcnico u operario, sepa quin es su
jefe. Algunos directores son reacios a definir las responsabilidades de sus subordinados con exactitud y precisin, y hasta en los casos en que existen grficos relativos al personal, los tienen bajo llave. Otros son incapaces incluso de concebir
una organizacin satisfactoria.
Cualesquiera que sean las causas, los resultados son la confusin y la
falta de eficiencia. Si los interesados no estn completamente seguros respecto
a cules son sus responsabilidades y el alcance de su autoridad y ante quines
son responsables, o bien se inmiscuirn en la autoridad y obligaciones de otros
o no harn nada, esperando que otros tomen la iniciativa. En todo caso, los
resultados sern la tirantez, prdida de tiempo discutiendo y recriminndose
112
mutuamente, resentimientos y trabajo defectuoso. El efecto en los niveles inferiores

del personal es igualmente pernicioso. Los trabajadores que reciben rdenes de
varios jefes no saben a quin obedecer, o bien no reciben rdenes en
absoluto, y cuando se dirigen a la persona que ellos consideran como encargada,
se les dice que ella no tiene nada que ver con el asunto y que se lo pregunten a
otro. Los colaboradores de los diferentes jefes probablemente se vern tambin
envueltos en las querellas de sus principales, lo que contribuir a envenenar
todava ms el ambiente de la empresa.
Las situaciones de esta ndole pueden plantearse especialmente en dos
casos: el primero es el de la empresa familiar, cuando cada uno de los
miembros de la familia propietaria se considera con derecho a dar rdenes
en todos los departamentos, y el segundo, el de los subcontratistas ocupados
en obras de construccin.
Ya se ha hablado suficientemente sobre los efectos de la estructura orgnica
(o falta de la misma) para demostrar que puede constituir un factor determinante
de gran importancia en la influencia que el elemento humano ejerce sobre la
empresa, puesto que en todas ellas, salvo las muy pequeas, los trabajadores tienen que estar bien organizados para ejecutar satisfactoriamente sus
labores. Este asunto ser examinado con mayor detalle en otro volumen de
esta serie.
4. EL INDIVIDUO Y EL GRUPO
Acabamos de examinar algunas de las repercusiones de la designacin de
individuos incompetentes para ocupar puestos de autoridad. Uno de los resultados
puede ser el fomento de una jerarqua extraoficial, paralela a la oficial, bajo
la influencia de individuos enrgicos y competentes, sea cual fuere su categora
oficial. Esto puede ocurrir en cualquier organizacin industrial o de otra ndole.
Un ejemplo cmico y corriente es el del sargento que da rdenes a un
contingente de soldados, en lugar de un oficial incompetente, si bien guardndole
a ste al mismo tiempo todos los respetos y atenciones. George Bernard Shaw
pint esta situacin, con su humor mordaz, en los personajes del soldado Meek
y el coronel Tallboys de su comedia Too True to be Good.
Todos aquellos que desempean cargos superiores pueden verse sujetos a
presiones ms o menos continuas tendientes a influir en su opinin; si son de
carcter dbil, ciertas personas lograrn influir en ellos en grado excesivo. stas,
a su vez, atraern a aquellos subordinados que se den cuenta de que la nica
forma de que el jefe los escuche es por intermedio de sus favoritos. Tal situacin
se extiende a todos los niveles, convirtindose en una verdadera jerarqua
invisible capaz de imponerse a la oficial. De esta forma queda el camino
expedito para la injusticia y la corrupcin.
En todas las empresas, salvo en las muy pequeas, existe necesariamente
algn gnero de divisin por grupos. El ms importante ser, naturalmente, el
constituido por los que dependan directamente de los jefes principales de los
113
departamentos: el jefe de talleres, el director de ventas, el jefe contable, etc.

En una empresa de mayor importancia, estos grupos se subdividirn a su vez
en secciones o talleres: taller de maquinaria, taller de ajuste, fundicin, sala de
carda, taller de hilaturas, departamento de publicidad, servicio de ventas y otros.
En otro grado de la escala se encuentran los grupos de trabajadores, equipos de hombres (o mujeres) que trabajan juntos en una labor determinada, por
ejemplo, en un transportador mvil o en un tramo de una carretera. Despus
de haber estado trabajando juntos durante algn tiempo se desarrolla el espritu
de equipo, se crea un sentido de solidaridad y hasta quiz miren con desprecio a
los miembros de otros grupos.
Si esto estimula una sana competencia ser un factor excelente para la
empresa, pero tambin puede tener desventajas. El grupo adquirir sus
propias normas de proceder, que cada inviduo deber adoptar. Una manifestacin corriente de esta situacin es la limitacin del rendimiento diario de
los que trabajan por pieza. El nivel superior exacto del rendimiento rara vez
se determina, si bien tiende a estabilizarse especialmente cuando los individuos
del grupo trabajan por iniciativa propia a un nivel que proporcionar lo que
la mayora considere como ingresos adecuados sin necesidad de esforzarse
demasiado. El individuo que desee trabajar con ms intensidad y ganar ms
dinero sufrir la hostilidad de sus compaeros, y se han registrado muchos
casos de huelgas suscitadas por esta causa, generalmente por negarse la direccin
a reemplazar a los que infringieron las normas aceptadas por el grupo.
La disolucin de un grupo como consecuencia de cambios en los mtodos
de fabricacin tambin puede acarrear serias consecuencias. Ello constituye
una de las causas principales de la resistencia de los trabajadores a la introduccin de mtodos y procedimientos ms perfeccionados. El hecho de que el
cambio no causar excedencia de personal y que todos los interesados podrn
trabajar en otros departamentos con la misma remuneracin y la misma categora
quiz los miembros del grupo lo consideren secundario; lo que cuenta para ellos
es que van a verse separados de sus compaeros.
El hombre es un animal social; le gusta rodearse de personas conocidas y
con las cuales sienta que puede tener confianza. Todo recin llegado al grupo
tendr que aceptar un perodo de prueba durante el cual los miembros ms
antiguos tratan de decidir si les es simptico antes de aceptarlo definitivamente
en el grupo. Si su aspecto no les es simptico es posible que se encuentre
completamente aislado, y con el tiempo l mismo pedir cambiar de puesto si el
grupo no logra encontrar la manera de apartarlo. Esto ocurre no solamente al
nivel de los talleres; en este mismo captulo ya se ha examinado la influencia
del director en la designacin del grupo constituido por los dirigentes superiores.
Tanto a los dirigentes como a los trabajadores les gusta sentirse rodeados
de colegas que opinen y acten como ellos. La situacin es la misma para
ellos que para el conjunto de los trabajadores.
114
Los grupos temporales suelen formarse alrededor de ciertas personalidades

que podran llamarse jefes naturales; especialmente en las colectividades ms
primitivas, se trata de personas importantes de la aldea o de la tribu. La
direccin debe conocer muy bien la jerarqua local; este detalle puede serle de
suma utilidad.
La presin colectiva sobre el individuo probablemente alcanza su punto
mximo en los sindicatos. Se considera que todo afiliado deber conformarse a las
decisiones y a la accin de sus compaeros, y en los pases donde el sindicalismo
es una institucin tradicional, todo trabajador est prcticamente obligado a
hacerlo as. En los casos de huelgas, sobre todo si no han sido oficialmente
aprobadas por un sindicato nacional, quiz exista una numerosa minora de
individuos que desaprueben esta medida, pero, a pesar de ello, participarn en
la huelga y se justificarn diciendo: No estoy conforme con la huelga, pero
tengo que mostrar mi solidaridad con los compaeros.
Esta solidaridad puede de vez en cuando ir ms all del mbito de
cualquier empresa o industria y repercutir en los trabajadores e industrias que
no tienen ninguna queja especial, pero que consideran que deben apoyar a los
otros trabajadores, que, en su opinin, han formulado quejas muy justificadas.
Uno de los ejemplos ms conocidos es el de la huelga general de 1926 en
el Reino Unido, que fu de carcter nacional y se inici para apoyar las
reclamaciones de los mineros. La direccin que no d importancia a las caractersticas de las actividades de los grupos se expone a pagar su error con
perjuicio de la eficiencia en su empresa.
Los grupos de los tipos que brevemente se acaban de considerar existen en
todos los pases y en todas las industrias. En los pases muy grandes y en
aquellos donde existan diferentes razas y/o religiones, el problema puede ser
mucho ms complicado y exigir un alto grado de habilidad por parte de la
direccin si se desea lograr que estos diversos grupos trabajen en armona
dentro de una misma empresa. Puede existir enemistad entre dos grupos a pesar
de la comprensin entre los individuos y familias de ambos grupos que viven
pacficamente uno al lado de otro la mayor parte del tiempo. Muchos lectores
de esta obra quiz provengan de pases donde existen diferentes razas y religiones,
y posiblemente podrn recordar ejemplos de conflictos de este gnero.
En un pas grande donde la gente de una regin tenga caractersticas notablemente diferente de las de otra, las colectividades de las diferentes regiones
pueden mostrar tendencia a agruparse. Si bien este factor quiz produzca menos
tensin y malestar que los agrupamientos raciales o religiosos, tal vez sea conveniente tenerlo presente si se quiere que reine la armona entre los miembros del
personal.
Toda empresa que tenga que tratar con grupos de esta ndole deber tener
especial cuidado cuando se trate de la composicin de los equipos de trabajo, particularmente al nivel del personal de direccin. Deber evitarse, en la medida en que
115
sea posible, el poner a un miembro de un grupo al frente de un equipo de trabajadores compuesto exclusivamente de miembros de otro grupo. En cambio, si
dicho equipo no muestra inconveniente en que exista una verdadera mezcla de los
dos grupos y la direccin expresa claramente que no tiene la intencin de mostrar
favoritismos, puede presentarse una buena oportunidad para que los individuos
puedan conocerse mutuamente y comprender que, despus de todo, son hombres
iguales y que las diferencias entre ellos son mucho menos importantes de lo que
ellos haban pensado. Cualquiera que sea la solucin, la eficiencia mxima en las
actividades de la empresa solamente podr lograrse si la direccin reconoce el
problema y hace todo lo posible por abordarlo debidamente.
5. MVILES
Los mviles, es decir, las razones por las que se hace algo o se quiere hacer algo
en el plan profesional se trata de trabajar y de querer trabajar , han sido objeto
de muchsimas investigaciones, artculos y monografas durante los ltimos veinte
o treinta aos. Los mviles que inspiran al personal de una empresa se examinarn
detenidamente en otro volumen de esta serie. Aqu solamente se examinarn en el
aspecto relativo a la voluntad o falta de voluntad de trabajar por parte de
los empleados y trabajadores; evidentemente, tienen una influencia profunda en
cuanto a las actividades de la empresa.
Al nivel de los ingresos inferiores, la gente trabaja en una empresa porque
necesita dinero para vivir y mantener a sus familias. Por encima del nivel de la mera
subsistencia, el dinero en s va teniendo menos importancia a medida que el
individuo puede satisfacer cada vez ms necesidades materiales, y entonces resultan
ms importantes otros factores. Ciertamente, el dinero puede seguir siendo el
mvil principal en una medida que depende del nivel de ganancias del interesado en
relacin con el nivel general de ingresos de la gente con quien tiene continuo contacto. Este elemento introduce otro factor, o sea, el deseo de no ser menos que los
dems, lo que constituye una caracterstica humana universal, expresada de una
forma u otra. Los socilogos de Norteamrica en estos ltimos aos han sealado
en sus escritos el papel que este factor ha desempeado en la prosperidad
material de Estados Unidos1.
El no ser menos que los dems en el sentido de verse obligado a gastar
exageradas sumas de dinero en ciertas ocasiones, tales como bodas, nacimientos,
fallecimientos, es uno de los motivos por los cuales los trabajadores en muchos
pases en vas de desarrollo permanecen toda la vida a merced de los prestamistas
y sus deudas quiz pasen a cargo de sus descendientes2. Esta situacin persiste
1
Por ejemplo, William H. WHYTE: The Organisation Man, y Vanee PACKARD: The Hidden Persuaders,
ambos publicados en la coleccin Penguin Books (nms. S.187 y S.185). Vase tambin Vanee PACKARD:
The Status Seekers (Londres, Penguin Books Ltd., Pelikan Series 1961).
2
Los clculos efectuados por algunos expertos que asistieron a un programa sobre tcnicas superiores de
direccin organizado por la O.I.T. en la India dieron como resultado que el promedio de los trabajadores
deban a los prestamistas una suma equivalente a nueve meses de salario. Segn algunas experiencias, se
comprob que las facilidades para obtener prstamos ofrecidas por la compaa no lograron eliminar esta
perniciosa situacin, si bien la redujeron notablemente. Por lo menos, una de las empresas importantes
consigui acabar de una vez con el recurso de acudir a elementos extraos para pedir prstamos, lo que
indica que este propsito se puede lograr.
116
a pesar de los esfuerzos por parte de los gobiernos para remediarla mediante la
legislacin. No se limita a una esfera especial de la poblacin, si bien suele
existir en mayor grado entre las clases ms pobres.
Incluso en el caso de los trabajadores con ms bajo nivel de ingresos, la
necesidad de dinero no siempre es un mvil suficiente para que acudan regularmente a sus puestos de trabajo. Cuando tanto las necesidades como los deseos
son muy limitados, y los trabajadores no tienen la costumbre de la asiduidad
que se exige en la industria, se inclinarn a dejar el trabajo cuando consideren
que han ganado lo suficiente para sus necesidades inmediatas y nicamente
volvern a trabajar cuando se queden otra vez sin dinero.
Los mviles que incitan a trabajar pueden considerarse, por consiguiente,
como una funcin del clima social general en que el trabajador se desenvuelve.
Esto ser as mientras no se haya inculcado en la mente de los trabajadores
que el tener un trabajo fijo es la norma aceptable por la sociedad, y no la
excepcin. Cuando se considere de buen tono el tener un empleo estable la
mayora de la gente aceptar esta norma sin esfuerzo. ste es el caso en todas
las sociedades de los pases industrialmente adelantados, y una de las razones
por las cuales el desempleo, hasta en los casos en que no entraa grandes
prdidas materiales, es causa de profundo sufrimiento moral.
El deseo de ganarse el respeto de los colegas puede considerarse como un
mvil poderoso y constituye un estmulo para el ascenso, algunas veces tan
importante como la perspectiva de recompensas en dinero. Los obreros calificados
y los empleados quiz acepten ganancias totales inferiores a las que perciben los
trabajadores sin calificar, remunerados con bonificaciones ptimas de incentivo en
trabajos de produccin en serie. En tiempos pasados, los ingresos inferiores
quedaban compensados por una mayor estabilidad en el empleo, pero hoy da
la tendencia en todos los pases industrialmente adelantados y en muchos otros
es ofrecer a todos los obreros manuales condiciones de empleo ms parecidas
a las de los empleados. Por consiguiente, este ltimo factor va siendo relativamente
menos importante, y tales diferencias de remuneracin son menos aceptables.
En las profesiones liberales, el dinero contina siendo un factor importante,
si bien la habilidad de aprovechar completamente su talento y conocimiento y
de adoptar iniciativas constituye un mvil cada vez ms poderoso. En efecto,
el descontento entre el personal inteligente y debidamente calificado puede ser
agudo en una organizacin que paga salarios ms elevados de los que los
empleados podran lograr en otras partes, pero en la cual no estn autorizados
a hacerse cargo de las responsabilidades correspondientes a sus capacidades y
conocimientos; tienen la sensacin de estar amarrados por el convencimiento de
que si cambian de empresa van a disminuir sus ingresos.
As pues, el xito, o el fracaso, en estimular al personal a que haga todos
los esfuerzos posibles puede significar una diferencia considerable en el nivel de
117
rendimiento de cualquier empresa, sea del sector privado o pblico. Constituye

una de las principales tareas de la direccin descubrir los mviles que ms
estimulan a su personal y la forma de mantenerlos y aumentar su eficacia.
6. LA POLTICA DE PERSONAL
Al examinar la influencia del director de la empresa en el personal de la misma se
aludi al papel que puede desempear en la formulacin de la poltica de personal.
Se cit como ejemplo la actitud del director hacia los sindicatos para demostrar
las consecuencias que podra tener sobre la poltica de la empresa respecto a
dichos organismos, y por consiguiente, sobre las relaciones entre la empresa y los
sindicatos. Veamos ahora brevemente los efectos de la poltica de personal en
general en cuanto a la eficiencia, bienestar y satisfaccin de los que trabajan
en la empresa, as como hasta qu punto pueden sentirse incitados para trabajar en forma satisfactoria.
La poltica de los propietarios o directores de una empresa (o en el caso
de una empresa pblica, del departamento gubernamental en cuestin o del
consejo municipal) hacia su personal debera abarcar todos los aspectos que
generalmente influyen en su eficiencia y bienestar. El objeto de esta poltica no es
meramente filantrpico; se trata de que los miembros de la empresa puedan
realizar sus tareas en la forma ms eficaz posible, tanto para lograr los objetivos
de la empresa como para su satisfaccin individual. Puesto que el hombre es el
alma de la empresa, es sumamente importante establecer una poltica inteligente.
Qu elementos abarca la poltica de personal? En primer lugar, deber
fijarse una actitud fundamental de la empresa en lo que respecta a los problemas del personal. Despus, segn las empresas y las circunstancias, podrn
tratarse algunos de los elementos siguientes o todos ellos:
reclutamiento;
mtodos y procedimientos de seleccin;
acogida e instruccin;
formacin a todos los niveles, especialmente formacin en tcnicas de direccin;
reglamentos interiores;
remuneracin, comprendidas las primas de incentivo,, bonificaciones anuales, remuneracin en
especie y prestaciones;
poltica de ascensos;
sistemas de presentacin de sugerencias;
reprensiones y sanciones;
excedencias de mano de obra y despidos;
seguridad en el trabajo;
salubridad, comprendidos los regmenes de prestaciones por enfermedad, maternidad y otras;
relaciones con los sindicatos y negociaciones colectivas;
consultas paritarias;
facilidades de recreo y distraccin;
118
suministro de comidas y refrescos;

horas de trabajo;
vivienda;
educacin para los trabajadores y sus familias;
asesoramiento y otra asistencia en pocas de dificultades personales o familiares;
transporte para trasladarse a la empresa y regreso;
prstamos;
abastecimiento de artculos;
pensiones; disposiciones en favor de los trabajadores jubilados.
Cabe observar que todas las actividades citadas pueden tener repercusin considerable en todo empleado o trabajador, bien sea logrando que su
trabajo sea ms eficaz, ms saludable y ejecutado con ms tranquilidad de
espritu, o bien estimulndolo a que haga sus mayores esfuerzos en beneficio de la
empresa. Es imposible examinar en esta obra los efectos de cada uno de los
factores anteriores; por consiguiente, se elegirn dos o tres de ellos para mencionarlos brevemente. El lector podr imaginar fcilmente por s mismo los efectos
probables de una poltica buena o mala en relacin con los otros factores.
Antes de pasar a examinar cada uno de los elementos citados, quiz sea
conveniente sealar que los diversos puntos en cuestin tendrn una importancia
diferente segn el pas o zona en que la empresa est ubicada y los servicios y
facilidades de que all se pueda disponer. Por ejemplo, en un pas que cuente
con buenos servicios nacionales de sanidad, los servicios mdicos proporcionados
por la empresa sern ms reducidos que en otro pas donde no se cuente con estos
medios. La vivienda quiz represente un factor vital en el caso de una empresa
tal como una fbrica de papel que est situada en una regin anteriormente
despoblada. Las facilidades para la distraccin y recreo del personal de la empresa
son menos necesarias en aquellas localidades donde ya existen.
La poltica de reclutamiento, especialmente cuando va unida a buenos mtodos
de seleccin y un programa bien planificado de formacin a todos los niveles,
puede tener gran influencia en la eficacia de la empresa. Si esta poltica es
juiciosa y acertada, los recin llegados a la empresa sern escogidos segn sus
habilidades naturales, sus calificaciones tcnicas y su experiencia cuando sea
necesario. Mediante la formacin progresiva podrn desarrollar sus conocimientos
siguiendo la pauta marcada y exigida a fin de que puedan prestar la mayor
contribucin posible al progreso de la empresa. En cambio, si la poltica de
reclutamiento se lleva a cabo al azar, o si la contratacin se deja a cargo de
directores y encargados, que pueden sentir la tentacin de tomar trabajadores sin
considerar adecuadamente sus calificaciones, slo por ser parientes o amigos ms
bien que porque tengan las debidas aptitudes, y si posteriormente se les imparte
poca o ninguna formacin sistemtica, la empresa sufrir las consecuencias.
Puesto que la mayora de la gente tiene que trabajar para ganarse el sustento,
una escala adecuada de remuneracin puede, evidentemente, constituir un estmulo
para que los trabajadores y empleados hagan el mejor trabajo posible. Todo
119
sistema de remuneracin inadecuado o, lo que es peor, que parezca ser injusto

(por ejemplo, el caso de personas que hacen el mismo trabajo y reciben menor
remuneracin) causar descontento y un descenso en el trabajo.
Un sistema gracias al cual los trabajadores puedan obtener prstamos de la
empresa a bajo inters, cuando los necesiten para gastos sociales o de urgencia,
contribuir a librarlos de la explotacin por parte de los prestamistas y a darles
mayor tranquilidad a fin de que puedan prestar toda su atencin al trabajo
que realizan.
Una poltica de personal verdaderamente inteligente puede hacer que una
empresa sea un buen lugar para trabajar, de forma que la gente que all trabaje
desear continuar y har los mayores esfuerzos para lograrlo. En cuanto a la
empresa, ello significar el contar con personal estable; cada uno de sus miembros
llegar a ser un verdadero experto en sus actividades, conociendo las costumbres de
la empresa; sus jefes le conocen sus puntos fuertes y dbiles, y se le puede confiar la
ejecucin de su trabajo con relativamente escasa vigilancia. Los egresos por
renovacin y contratacin de mano de obra, cuyo costo no es muy reconocido por
los industriales en general, se reducirn a un grado mnimo.
En caso de que la lista de los factores incluidos en la poltica de personal
alarmase a alguien interesado en una pequea empresa, conviene sealar que,
aunque una pequea empresa carezca de las mltiples facilidades de que disponen
las grandes sociedades, es posible, sin embargo, llevar a cabo con eficacia muchas
de estas actividades.
7. CONCLUSIN
En este captulo se ha examinado brevemente la influencia de las personas que
trabajan en una empresa en cuanto a su eficiencia y rendimiento. Esta influencia
es evidente en todos los sentidos; se observa segn la forma en que cada individuo
ejecute su trabajo, concienzudamente y sin interrupcin, o bien de cualquier
manera y sin mtodo alguno. Se observa en las relaciones oficiales entre la
direccin y el personal y en las particulares que se hayan fomentado, as como en
las relaciones colectivas. La eficacia individual sufre la influencia de la actitud del
grupo, y la eficacia del grupo la influencia de los individuos. La personalidad,
el carcter y la competencia desempean un papel esencial, ya que el ejemplo de
los superiores estimula, o al contrario desalienta, el desarrollo de las cualidades
de los subordinados; por ltimo, todos los miembros del personal sienten la
influencia, beneficiosa o adversa, de la personalidad y competencia del director,
piedra angular de la empresa, ya se trate de un director propietario o ya de un
gerente o administrador general que represente otros intereses.
120
CAPTULO
Factores
econmicos y polticos que influyen
en la marcha de la empresa
EN EL captulo 1 hemos mencionado cierto nmero de factores exteriores que
tienden a influir en las actividades de la empresa. En la figura 9 aparecen estos
factores representados en forma esquemtica como flechas que vienen a incrustarse dentro de la empresa.
Segn la ley de Newton sobre el movimiento, todo cuerpo en reposo o en
movimiento uniforme contina en el mismo estado a menos que acte sobre l
una fuerza exterior. Pero no puede decirse lo mismo de una empresa industrial.
En los captulos anteriores hemos examinado su carcter complejo y animado,
y as hemos visto que, incluso en las condiciones exteriores ms estables, los
factores inherentes a la misma empresa, especialmente el comportamiento y
actitud del personal, no le permitirn seguir con uniformidad invariable el camino
que se ha trazado. Movida por factores internos, la empresa tender a progresar
con ritmo desigual; sin embargo, para poder examinar con toda claridad la
influencia de los factores exteriores, de momento haremos caso omiso de las
variaciones que puedan achacarse a factores internos.
121
Admitiendo, para mayor simplicidad, que una empresa siga su marcha a

un ritmo regular, observaremos que los factores exteriores introducen alteraciones
en esa marcha, bien sea retardndola, bien acelerndola o bien desvindola en
mayor o menor grado de la ruta o direccin en que se haban orientado las
actividades de la empresa. Uno de los aspectos ms importantes del papel que
desempea la direccin de una empresa (en la que pueden intervenir la junta
directiva, el ministro o el jefe del departamento gubernamental de quien dependa
la empresa) es el de prever, en la medida de lo posible, los cambios en los
factores externos que puedan afectar a la empresa, y tan pronto como se pueda,
adoptar medidas para contrarrestar toda repercusin que dichos factores puedan
tener en el sentido de desviar a la empresa de su curso, o bien modificar los
planes con el fin de aprovechar en la mayor medida posible las nuevas
circunstancias.
Si alguno de dichos factores sobreviene de manera imprevista (la repentina
imposicin de un gravamen sobre la venta de artculos que fabrique la empresa
o un cambio brusco en la situacin poltica del pas), la direccin tiene que
hacerse cargo de la situacin rpidamente y reaccionar como juzgue ms conveniente. En realidad, fuera de las calamidades naturales, hay relativamente pocos
cambios en los factores externos que no puedan prevenirse, por lo menos en
parte, y tomar las debidas precauciones contra los mismos, o bien aprovecharse
de ellos. Por eso, la direccin debe mantenerse debidamente informada sobre la
situacin en su propio pas y en el mundo en general, especialmente en los
aspectos de inters particular para la empresa, tales como la poltica arancelaria
de los gobiernos de los pases con los cuales la empresa efecte considerables
operaciones de exportacin.
Con el fin de tomar las medidas adecuadas, es preciso que la direccin de
la empresa conozca la naturaleza de los factores externos principales y las
repercusiones que su evolucin podra tener sobre la empresa.
En el captulo 1 hemos distinguido cuatro grupos de factores, a saber:
1. ECONMICOS;
2. POLTICOS;
3. TECNOLGICOS;
4. SOCIALES.
Quiz tengan que ser clasificados algunos de los factores en forma algo
arbitraria en uno u otro de los grupos. Los grupos econmico y poltico estn
especialmente ligados entre s, puesto que las decisiones polticas se adoptan a
menudo para hacer frente a situaciones econmicas. Un impuesto decretado por
un gobierno tiene sin duda alguna repercusin econmica, pero su imposicin
122
FACTORES ECONMICOS Y POLTICOS
puede haber obedecido a razones que originalmente no eran de carcter econmico (por ejemplo, un elevado impuesto sobre bebidas alcohlicas decretado por
un gobierno de tendencias prohibicionistas). Igualmente, un impuesto establecido
por razones econmicas puede tener consecuencias de carcter tcnico, por ejemplo,
un impuesto sobre automviles basado en la potencia de los mismos tiene una
influencia radical en el diseo de dichos vehculos.
Algunos de los factores en cada grupo podran considerarse como permanentes o de larga duracin, aunque su importancia puede variar de vez en
cuando, por ejemplo, el nivel general de vida del pas o el grado de competencia.
Estos factores tienen que considerarse como parte de las condiciones normales en
que la empresa tiene que funcionar, y deben tomarse en consideracin siempre
que se examinen las polticas y planes de la empresa. En algunos casos, la
inestabilidad poltica quiz tenga que considerarse como factor a largo plazo.
Otros son de carcter temporal o pasajero; su presencia podr ser repentina o
gradual, si bien con el tiempo desaparecern para ser substituidos por otros
factores tambin temporales. Algunos factores que al principio podrn parecer
temporales quiz continen hasta tal punto que debern ser considerados
permanentes.
La forma en que estos factores son considerados en este y en los siguientes
captulos ha de ser necesariamente sumaria. El objeto es simplemente estimular
al lector para que examine los diversos factores que considere que influyen en la
empresa y hacer que estudie las medidas que l, como director o posible director,
podr tomar, bien sea para contrarrestarlos o bien para aprovecharlos, segn
sea el caso. Nada de cuanto se exponga aqu puede constituir una respuesta
completa a ningn problema determinado que se plantee. En cada caso se
tendr que estudiar una solucin original adecuada, para hacer frente al problema.
1. FACTORES ECONMICOS
Entre los factores econmicos pueden citarse los siguientes:
Factores permanentes:
Nacionales:
nivel general de la actividad econmica del pas (calculado segn los ingresos por habitante
o segn otro criterio apropiado);
nivel de desarrollo econmico de la regin o localidad en que est establecida la empresa;
ndice de crecimiento de la poblacin;
distribucin de la riqueza;
grado de industrializacin;
disponibilidad de materias primas nacionales y de capitales;
123
disponibilidad de mano de obra adecuada;

disponibilidad de inversiones de capital no garantizado;
competencia de las otras empresas dedicadas a actividades similares del pas, incluida la
competencia en la demanda de materiales, capitales o mano de obra;
nivel general de impuestos;
niveles de salarios.
Factores temporales:
Nacionales:
nivel de actividad econmica (por ejemplo, gran prosperidad o recesin);
tendencias inflacionistas o deflacionistas;
balanza de pagos del pas, en comparacin con los otros pases, y por consiguiente,
disponibilidad de divisas extranjeras;
tipo de inters (cuando sea pertinente);
polticafiscalen determinados sectores de actividad econmica.
Internacionales:
nivel general de la actividad econmica mundial;
nivel de actividad en pases que importen los productos de la empresa o exporten
dichos productos o materiales utilizados por la empresa;
disponibilidad de divisas extranjeras en los pases con los cuales la empresa efecte
operaciones;
tarifas aduaneras de los pases directamente relacionados con la empresa;
contingentes de importacin y exportacin;
efectos de los cambios en los impuestos sobre el poder adquisitivo dentro de los pases
con los cuales tenga relaciones la empresa;
competencia de las empresas de los pases a los cuales la empresa efecta exportaciones;
competencia de las empresas extranjeras.
Se observar que ninguno de los factores internacionales se considera como

de largo plazo. Esto obedece, en la actualidad, a que pueden sufrir modificaciones
en uno o varios pases determinados. No obstante, el perodo ms o menos corto
durante el cual persistan estos factores depender de la industria y de los pases
con los cuales tenga relacin la empresa.
Tambin se observar que algunos de los factores nacionales considerados
como de largo plazo pueden estar sujetos a notables cambios a corto plazo
(materias primas, tales como el hierro o el petrleo, importadas anteriormente y
124
luego descubiertas en el pas, o si el gobierno da facilidades para la fabricacin

de productos bsicos, por ejemplo, el acero, que se importaban anteriormente).
De la misma forma, algunos de los factores que aparentemente son a corto plazo,
tales como la disponibilidad limitada de divisas extranjeras, pueden resultar en
realidad permanentes.
A continuacin se tratar de examinar algunos de los efectos que estos
factores pueden producir en la marcha de la empresa.
Factores permanentes de orden nacional

NIVEL GENERAL DE LA ACTIVIDAD ECONMICA.
El nivel general de la actividad econmica del pas afectar a la empresa

segn sean:
a) la posibilidad de mercados;
b) la disponibilidad y costo de la mano de obra de los diversos tipos;
, c) el punto hasta el cual el pas se haya desarrollado, especialmente en
lo referente a la infraestructura de comunicaciones, servicios y medios
de distribucin.
Es evidente que un nivel bajo de desarrollo econmico limitar la potencialidad del mercado del empleo. Limitar el volumen de los artculos o servicios
que la empresa podra producir, y de esta forma repercutir en los mtodos que
pueda emplear para ello. Cuando el total de las mercancas que puedan venderse
es estrictamente limitado, no pueden tomarse en consideracin los mtodos de
produccin en serie ni la utilizacin de mquinas y locales destinados a un
trabajo especial. Tendr que utilizarse la instalacin para trabajos generales, lo que
limitar la posibilidad de reducir el costo de produccin. Esto puede dar Como
resultado que el costo total del producto terminado sea muy alto y que el
nmero potencial de clientes se reduzca todava ms.
Si el nivel de desarrollo econmico de un pas es relativamente bajo, el nivel
de salarios ser tambin bastante bajo1, y como consecuencia se dispondr de
poca mano de obra calificada. Si una empresa puede utilizar los niveles de
salarios relativamente bajos y asegurar un nivel razonable de eficacia quiz
pueda lograr una posicin fuerte, especialmente en los mercados de exportacin.
Los salarios bajos, y por regla general, la disponibilidad de abundante mano de
obra sin calificar, pueden compensar hasta cierto punto la utilizacin de instalaciones para trabajos generales en lugar de las especiales.
1
Por salarios se entiende los salarios reales .
125
El desarrollo alcanzado en las comunicaciones y ciertos servicios, como la

banca y facilidades para lograr capitales y establecer una red para la distribucin
y venta de mercancas, influir considerablemente en el costo de distribucin y en
el nivel al cual la empresa misma tenga que proporcionar semejantes servicios.
Quiz aumente considerablemente el costo de capital si, por ejemplo, la
empresa tiene que producir su propia energa elctrica, construir carreteras,
administrar servicios de transportes e instalar sus propias agencias por todo
el pas.
NIVEL DE DESARROLLO ECONMICO DE LA REGIN.
Los efectos del nivel de desarrollo econmico de una regin son en general
similares a los de todo el pas. Este factor influye especialmente en las pequeas
empresas que abastecen a una ciudad o regin determinada. Una empresa localizada en una regin pobre tendr menos posibilidades de desarrollar un negocio
importante que la que est establecida en una regin prspera, cuando solamente
se trate de proveer las necesidades regionales. Sin embargo, sobre una base nacional,
quiz podra aprovechar los niveles bajos de salarios para poder competir en
alto grado.
NDICE DE CRECIMIENTO DE LA POBLACIN.
En teora, el rpido aumento de la poblacin debera ser favorable a toda

empresa industrial, especialmente en aquellos pases que producen para los
mercados de bienes de consumo. En la prctica, quiz dependa todo del nivel
de desarrollo econmico del pas en cuestin. Toda proporcin de aumento de
poblacin que sea superior a la proporcin del desarrollo econmico impondr
rudos esfuerzos a la economa y constituir un obstculo a los esfuerzos que
puedan realizar los gobiernos para elevar los niveles de vida.
Adems, tambin representar una pesada carga en cuanto a los recursos de
divisas extranjeras del pas, lo que puede exigir el racionamiento de divisas, la
reduccin de permisos para adquirir mercancas en el extranjero, la imposicin
de cuotas de materias primas y otras medidas por el estilo.
DISTRIBUCIN DE LA RIQUEZA.
El hecho de que el poder adquisitivo que exceda considerablemente de las

necesidades vitales de un pas se concentre en manos de un grupo de la
poblacin relativamente reducido o, al contrario, que la riqueza se distribuya
equitativamente entre toda la poblacin, puede causar una diferencia considerable
en la marcha de la mayora de las empresas, incluso de aquellas que se dedican
principalmente a bienes de capital. La concentracin del poder adquisitivo excedente quiz se traduzca en:
un reducido mercado para toda clase de bienes de consumo y un mercado nacional limitado
a las mercancas ms baratas y ms esenciales;
126
un mercado restringido en el cual los precios tengan relativamente poca importancia;

cualquier reduccin de los precios influira poco o nada en la venta (por ejemplo, en el
mercado de automviles);
la obligacin, para toda empresa que trate de explotar ambos mercados en un pas donde la
riqueza est concentrada, de ocuparse de dos clases completamente diferentes de gustos, as como
de ventas, publicidad, etc. Una distribucin ms proporcionada de la riqueza posiblemente
implicar normas ms uniformes en todos los aspectos.
La distribucin desigual de la riqueza significa que se dispone de gran

nmero de trabajadores sin calificar para proporcionar abundantes servicios
personales al pequeo sector de la colectividad con amplios medios econmicos.
Las limitaciones de este mercado hacen que resulte difcil para una empresa del
pas el fabricar bienes de consumo complejos, tales como automviles, puesto
que el costo sera excesivo, y a menos que las importaciones estn sujetas a
aranceles elevados, los productos extranjeros pueden resultar ms baratos. De
todos modos, a menudo por razones de prestigio existen en este tipo de mercado
ciertas preferencias por el artculo extranjero.
GRADO DE INDUSTRIALIZACIN.
El grado de industrializacin que haya alcanzado el pas en una poca

determinada posiblemente repercutir en la empresa en la siguiente forma:
determinar los efectivos de mano de obra industrialmente calificada, as como otras fuentes
posibles de empleo (salvo, quiz, en alguna regin);
tambin determinar el punto hasta el cual una empresa pueda adquirir bienes y servicios
(es decir, subcontratar trabajos que ella no pueda efectuar eficientemente) que de otra forma
tendra que realizar la empresa misma a un costo antieconmico, importarlos o prescindir de
ellos.
DISPONIBILIDAD DE MATERIAS PRIMAS NACIONALES Y DE CAPITALES.
El funcionamiento de la empresa resultar ms fcil si se dispone de

productos nacionales adecuados. Entre otras, se tendrn las ventajas siguientes:
la disponibilidad inmediata de materiales producidos en el pas y el equipo permitirn
mtodos econmicos de compras y almacenamiento;
la produccin o programa de actividades podr generalmente planificarse con mayor exactitud
cuando los materiales sean producto nacional, ya que los problemas de licencias de importacin,
inseguridad de las fechas de entrega y plazos prolongados para la misma quiz no existan
o se reduzcan en alto grado;
los proveedores nacionales estarn ms dispuestos a atender las necesidades de un buen cliente
y ayudarle si fuere necesario;
los cambios en la situacin mundial repercutirn en menor grado en las actividades de la
empresa;
la disponibilidad de maquinaria y equipo construidos en el pas reducir la incertidumbre de las
inversiones, y la conservacin ser ms fcil gracias a la mayor posibilidad de adquirir
piezas de recambio, facilidades de servicios, etc.
127
En general, cuando no se dispone inmediatamente de materiales ni bienes de

capital dentro del mismo pas, la direccin de la empresa debe establecer su
presupuesto para perodos ms prolongados y desembolsar capitales mayores si
ha de garantizar el funcionamiento ininterrumpido, aparte del hecho de que las
mercancas procedentes del extranjero suelen resultar muy costosas. Se observar
que si aumenta la demanda de productos de la empresa ser conveniente
aprovechar las materias primas del pas que anteriormente se consideraban
antieconmicas.
DISPONIBILIDAD DE MANO DE OBRA ADECUADA.
La importancia de los efectivos de mano de obra adecuada condicionar

los programas de formacin que pueda organizar la empresa; asimismo determinar los mtodos de contratacin (por ejemplo, decidir si hay que contratar
al personal local o si habr que atraer personal de otras regiones, ofrecindole
alojamiento y otras ventajas).
NIVEL GENERAL DE IMPUESTOS.
El nivel general de impuestos en un pas, salvo los impuestos a corto plazo,

afectar a la forma en la cual la empresa enfocar cuestiones tales como las
inversiones de capital, las reservas, poltica de sueldos y salarios, prestaciones,
subsidios, etc. Los impuestos sobre los beneficios harn que sea menos interesante
constituir fondos de reserva y estimularn los gastos en actividades como
formacin de los trabajadores, e incluso del personal directivo, investigacin
bsica y algunas veces una publicidad exagerada, si estas actividades estn
exentas de impuestos.
Los impuestos sobre ventas y otros basados en el consumo de mercancas
y servicios acusarn todava ms el efecto de los aumentos o reducciones de los
precios. Por consiguiente, favorecen a los artculos ms baratos y gravan las
mercancas de precio elevado (y posiblemente de calidad superior). Todos estos
impuestos tienen por efecto frenar las compras, pero si son de carcter estable
debern ser considerados como parte de las condiciones normales de funcionamiento de la empresa.
Una de las consecuencias ms importantes de todo impuesto, especialmente
de los impuestos directos sobre la renta o beneficios, es su efecto desalentador.
Cuanto mayor sea la incidencia del impuesto sobre los salarios de los trabajadores,
especialmente de los empleados de categora superior, mayor ser la importancia de
cualquier prestacin marginal libre de impuestos que la empresa pueda ofrecer,
tales como servicios mdicos gratuitos, viviendas subvencionadas, regmenes de
pensiones y prestaciones en especie. Un impuesto directo elevado puede incitar
a los empleados de mayor categora a pedir aumentos de salarios, pero sin
cambiar de trabajo, a menos que sea para ganar un salario muy considerable,
puesto que los beneficios que pudieran obtener de los salarios ms elevados se
reduciran al aumentar los impuestos que tendran que pagar.
128
NIVELES DE SALARIOS.
Los niveles generales de salarios en un pas repercutirn considerablemente

en la empresa, sea cual fuere el nivel de eficiencia de la direccin, respecto a:
su posicin en los mercados de exportacin;
la medida en que resulte econmico utilizar los servicios de la mano de obra en lugar de
mquinas y viceversa;
la relativa importancia de los salarios en cuanto a la estructura de costo en relacin con
otros factores de la produccin o explotacin, tales como equipo de capital, materias primas
y productos de consumo.
La importancia relativa de los diversos elementos de costo influir en alto

grado al decidir a cul de estos elementos hay que prestar ms atencin cuando
se trate de reducir el costo. En los pases de salarios altos, la utilizacin de un
local puede ser relativamente menos importante que la elevada productividad de
la mano de obra. En cambio, esto puede exigir que se efecten trabajos por
turnos, lo que plantea sus propios problemas. En los pases de salarios bajos,
las inversiones en algunas clases de instalaciones, tales como en el equipo y en la
conservacin de materiales, quiz no se consideren necesarias, puesto que abunda
la mano de obra barata para efectuar dichos trabajos. La utilizacin de las
instalaciones en estos casos reviste mayor importancia, sobre todo si el equipo ha
de ser importado y pagado con las escasas divisas extranjeras disponibles. Esto
constituye al parecer uno de los problemas respecto a los cuales no tienen ideas
muy precisas muchos directores, si bien convendra que las tuvieran, especialmente
en los pases en vas de desarrollo.
Factores temporales de orden nacional

NIVEL DE ACTIVIDAD ECONMICA.
Evidentemente, la buena o mala situacin de la economa repercutir en

el funcionamiento de una empresa, y por consiguiente, en la mayor o menor
demanda de los artculos o servicios que provea. Una empresa que trabaje en
un pas expuesto a bruscos cambios peridicos en el nivel de actividad, por ejemplo,
un pas cuya prosperidad dependa de los mercados mundiales, tendr que tener
en cuenta este factor y adoptar las medidas convenientes para tratar de reducir
sus efectos en la empresa. Esto podra plantear la programacin y previsin
continuas a largo plazo para determinar el nivel ptimo de desarrollo de las
actividades de la empresa.
Algunas veces podr ser de inters nacional que las empresas del sector
pblico colaboren en las polticas anticclicas aumentando sus gastos, por
ejemplo, instalando nuevas maquinarias o efectuando construcciones de importancia, y en actividades de conservacin de material y locales, cuando el resto
de la economa se halle en perodo de recesin, y aplazando los gastos importantes
durante los perodos de inflacin. De esta forma, los niveles del empleo podrn
mantenerse, por lo menos en parte.
129
BALANZA DE PAGOS.
La situacin de la balanza de pagos en muchos pases tiene ms bien

carcter de fenmeno a largo plazo que a corto plazo. Quiz pueda afectar a las
empresas que utilizan instalaciones o materias primas procedentes del extranjero
en las circunstancias siguientes:
que existan procedimientos para la concesin de licencias de importacin de todas clases;
que la empresa tenga que prescindir de toda clase de equipo que no sea absolutamente esencial
para sus actividades;
que tenga que obtener el mximo rendimiento de todo equipo adquirido en el extranjero, a fin
de que las divisas extranjeras disponibles se aprovechen en la mejor forma posible en beneficio
del pas en general;
que existan dificultades para obtener piezas de recambio o nueva maquinaria para reemplazar
la antigua; esto acenta la necesidad de insistir en un servicio adecuado de conservacin de la
instalacin y en la debida formacin de los operarios;
que el suministro de materias primas sea intermitente, y por lo tanto haya que aprovisionarse
muy de antemano y utilizar todos los materiales importados en la manera ms efectiva posible.
Quiz sea necesario efectuar compras cuando se puedan adquirir divisas extranjeras, y por
consiguiente, inmovilizar importantes sumas de capital en perjuicio del desarrollo de las
actividades.
Una de las repercusiones incidentales debidas a la escasez de divisas extranjeras, especialmente cuando exista un sistema de conceder licencias de importacin,
es que la alta direccin tenga que dedicar gran parte del tiempo disponible a
tratar con los departamentos gubernamentales encargados del control de licencias
y de divisas. Pudiera ocurrir que hasta se tengan que establecer secciones especiales
en el seno de la empresa para tramitar estos asuntos.
En cambio, las empresas que hayan tenido xito en el mercado de exportacin podrn reclamar una parte de sus ingresos en divisas extranjeras para la
adquisicin de maquinarias y materiales, y de esta forma simplificar sus problemas
a este respecto.
TIPO DE INTERS.
El tipo de inters bancario tambin repercutir en la posibilidad de las

empresas de pedir crditos siguiendo procedimientos normales y en el precio que
tendrn que pagar, y por consiguiente, en la suma que puedan estar dispuestas a
solicitar en un momento dado. Esto pudiera afectar a su programa de desarrollo.
Por otra parte, las empresas que concedan crditos normalmente ganarn con
el aumento del tipo de inters bancario y perdern si dicho tipo se reduce.
POLTICA FISCAL EN DETERMINADOS SECTORES.
Los impuestos sobre producoslo materiales, o sobre las actividades que

interesen a la empresa posiblemente tendrn el efecto de disminuir las labores
que dedicaba a estos elementos. Los aumentos de impuestos, especialmente si son
130
repentinos, pueden repercutir gravemente en perjuicio de la empresa, por la

supresin inmediata de una demanda de sus productos o servicios, dejndola
prcticamente con excesos de existencias invendibles y reduciendo notablemente
su produccin.
Cierta compaa de un pas europeo proveedora de la mayora de fabricantes
de aparatos de radio se encontr hace algunos aos con que la demanda de sus
productos se haba reducido en ms del 50 por ciento como consecuencia de la
introduccin inesperada de mayores impuestos en la venta de aparatos de radio.
No slo las ventas a sus clientes sufrieron una gran merma, sino que, adems,
la compaa haba concertado varios pedidos; stos estaban a punto de ser
entregados, y la compaa tuvo que aceptarlos.
Factores temporales de orden internacional
NIVEL GENERAL DE LA ACTIVIDAD ECONMICA MUNDIAL.
La influencia del nivel general de actividad econmica mundial sobre la

empresa depende a la vez del grado de vulnerabilidad del pas en cuestin ante
los cambios de dicho nivel y de la medida en que la empresa participe en esa
actividad. Si se trata de un pas cuya economa dependa en gran medida de la
exportacin de uno o dos artculos, y si la empresa se dedica directamente a la
produccin de los mismos, o a facilitar servicios internacionales tales como
transportes martimos, los efectos podrn ser radicales, especialmente cuando
como resulta frecuentemente en tales casos el artculo en cuestin (por
ejemplo, el estao o el caucho) tiene poca o ninguna posibilidad de venta en el
propio pas. En otros casos, por ejemplo, cuando la empresa es compradora de
materias primas o equipo extranjero, una recesin en el comercio de estos
productos puede repercutir favorablemente en la empresa.
NIVEL DE ACTIVIDAD EN ALGUNOS PASES.
Cuando los cambios en los niveles de actividad econmica afectan nicamente

a determinados pases importadores de artculos o materiales, o que utilizan
servicios (tales como los transportes martimos) producidos o facilitados por la
empresa, y si la recesin no es general, quiz se puedan encontrar mercados en
pases con los cuales hasta entonces no se haban entablado relaciones. Asimismo,
si sobreviene un aumento en la demanda mundial de productos o materiales que
suele comprar la empresa en determinados pases, quiz pueda obtener los citados
productos o materiales en pases con los cuales no haba trabajado hasta
entonces.
COMPETENCIA DE EMPRESAS EXTRANJERAS.
Toda empresa que exporte a pases extranjeros podr hallarse en una situacin nada ventajosa en comparacin con las empresas nacionales de los pases
en cuestin. Para tener xito debe poder ofrecer un producto que sea ms
131
barato (lo que resultar difcil, puesto que probablemente tendr que hacer
frente a barreras arancelarias, excepto cuando existan acuerdos tales como el
Mercado Comn) o bien que tenga caractersticas que lo distingan de los artculos
semejantes producidos en el pas.
La empresa que decida instalarse en los mercados mundiales despus de
haber desarrollado anteriormente sus actividades en su propio pas tendr que
competir con otras empresas del mundo entero que tal vez tengan mucha ms
experiencia y muchos ms recursos. Tendr que tratar de mejorar la calidad y el
acabado de sus productos, as como las fechas de entrega, sus tarifas de precios
y tambin la organizacin de ventas, y cuando se trate de mercancas de larga
duracin, la organizacin de los servicios correspondientes. El mejor modo de
prepararse para tener xito en la exportacin es en primer lugar contar con un
mercado nacional amplio y competente. Aunque la competencia dentro del pas
donde est ubicada la empresa no sea muy grande, no cabe duda de que
tendr que esmerarse en todas sus actividades si quiere competir con el
extranjero.
La competencia por parte de las empresas extranjeras quiz no se limite a
los mercados en el extranjero; pudiera darse el caso de que hiciesen competencia
a la empresa en los propios mercados de su pas, a pesar de los aranceles
protectores. En muchos pases existe la moda de adquirir productos extranjeros, especialmente productos de consumo, tales como automviles, trajes, telas
para vestidos, zapatos y aparatos de radio. La empresa nicamente podr sobrevivir, dentro o fuera del pas, si puede ofrecer mercancas de ms valor o por lo
menos tan buenas como las otras en todos los aspectos y a un costo inferior.
*
*
Toda empresa tiene primordialmente objetivos econmicos, excepto en el caso

de determinados servicios pblicos. Por consiguiente, los factores econmicos son
los que en general influyen ms directa y continuamente en su marcha, si bien
en un momento dado cualquiera de los otros tres grupos de factores que hemos
citado podr llegar a ser de importancia predominante. Los factores sociales
ocuparn sin duda un lugar importante.
2. FACTORES POLTICOS
Por factores polticos se entiende todos aquellos factores que repercuten en la
empresa aparte de los que son puramente econmicos, sobre los cuales acabamos
de hablar, debidos a las polticas adoptadas por el gobierno nacional, por los
gobiernos estatales (cuando se trate de un sistema federal), por los municipios
locales y por los gobiernos extranjeros cuando las decisiones de estos ltimos
ejercen influencia directa en la materia. Las decisiones adoptadas por razn de
poltica de partido que tengan por objeto ofrecer ventajas a un partido poltico
132
determinado o a individuos quedan excluidas de este estudio, si bien pueden en

algunos casos constituir motivos para introducir normas justificables por razones
econmicas o sociales. Sin embargo, debemos incluir el clima ideolgico general
que puede crear el gobierno y la estabilidad o inestabilidad poltica del pas en
general, puesto que estos factores repercutirn considerablemente en el funcionamiento y direccin de una empresa.
Los factores polticos nacionales o locales que pueden influir en el funcionamiento de una empresa son los siguientes:
las tendencias ideolgicas de los gobiernos, ya tengan por objeto estimular a las empresas
particulares o no, y en caso afirmativo, en todos o nicamente en algunos sectores;
la estabilidad poltica del pas;
la poltica econmica del gobierno considerada en su conjunto y especialmente aquellos aspectos
de la misma que evidentemente puedan afectar a la empresa (por ejemplo, la poltica de
industrializacin);
la poltica de fomento de las industrias nacionales;
el control de divisas extranjeras y la poltica sobre importaciones;
as como los aspectos particulares que se enumeran a continuacin:

impuestos y exenciones de los mismos;
regiones atrasadas y zonas de desarrollo dentro del pas;
instalacin de nuevas industrias, incluida la planificacin urbana;
empleo (en particular excedentes de mano de obra y no discriminacin);
sueldos y salarios;
condiciones de trabajo, especialmente la higiene y seguridad industrial;
sindicatos;
salud pblica;
pensiones y otras prestaciones sociales;
educacin y formacin profesional;
vivienda;
servicio militar y nacional;
grupos minoritarios;
poltica de inmigracin y emigracin.
Entre los factores polticos de orden internacional pueden citarse:

el nivel general de tensin internacional;
las relaciones del pas donde est ubicada la empresa con los otros pases;
133
la poltica adoptada por otros pases respecto a las importaciones o exportaciones;

los tratados y grupos comerciales o polticos;
la poltica de inmigracin, emigracin y empleo.
En estas tres listas, que por cierto no son completas, se podr observar
que algunos de los llamados factores polticos ya han sido tratados en la
seccin relativa a los factores econmicos, mientras que otros sern objeto de
examen en el prximo captulo en tanto que factores sociales. La razn estriba
en que se examinan desde el punto de vista de la empresa. Los que hemos
agrupado como factores econmicos y sociales son principalmente factores que
pueden influir independientemente de toda poltica, es decir, que se plantean
obedeciendo a leyes econmicas o a circunstancias sociales.
Por el contrario, los factores citados en esta seccin, si bien son consecuencia
de circunstancias econmicas o sociales, representan el resultado de actos deliberados de poltica que pueden ser modificados en cualquier momento dado y
principalmente cuando surjan cambios de gobierno o de municipios locales, o
bien por presiones que puedan ejercer los grupos que representan diferentes
intereses.
A pesar de estas posibilidades de variacin, en muchos casos puede decirse
que son a largo plazo y deben considerarse permanentes. Por ejemplo, existe la
tendencia en todos los pases de que los gobiernos promulguen diversas leyes
para la proteccin de los trabajadores. En general, los gobiernos subsiguientes no
es probable que deroguen ninguna de las disposiciones fundamentales de semejantes leyes.
Es imposible, dado el espacio limitado de que disponemos en esta parte del
libro, tratar con detalle los diversos factores que figuran en la lista anterior, y
solamente podemos revisarlos en forma sumaria.
Factores nacionales o locales
TENDENCIAS IDEOLGICAS DE LOS GOBIERNOS.
Las empresas, tanto en el sector privado como en el pblico, son naturalmente

muy sensibles a la opinin de los gobiernos sobre el problema de la propiedad
privada o pblica de las empresas y del control de los medios de produccin,
especialmente de los servicios pblicos. Si el gobierno en el poder tiende a
favorecer la propiedad y control pblicos, posiblemente establecer sus propios
planes de desarrollo econmico, en particular en cuanto a la creacin de nuevas
industrias. A los efectos de este captulo no se tomar en consideracin la
incautacin por parte del gobierno de las empresas privadas para someterlas al
control pblico, puesto que lo que interesa es estudiar los efectos de dicho control
en las empresas privadas. La poltica de los gobiernos que se inclina decididamente
134
a favorecer la propiedad pblica tender a dar preferencia a las industrias bajo

esta forma de control (por ejemplo, respecto a materias primas y a la importacin
de maquinaria), sobre todo si dichas empresas se hallan en competencia con las
de propiedad privada.
En ciertos casos se observa la tendencia a colocar las industrias bsicas, tales
como la extraccin de minerales, empresas siderrgicas, ferrocarriles, marina
mercante y los servicios pblicos, bajo la propiedad pblica, dejando al sector
privado nicamente la produccin de bienes de consumo y algunas otras
industrias secundarias.
En cambio, un gobierno que favorezca la empresa privada tratar de reintegrar
ciertas empresas del sector pblico a la propiedad privada. Una de las reacciones
en los pases donde se ha procedido de esta forma suele ser la vigorosa oposicin
de los sindicatos, y algunas veces, de los trabajadores empleados en las empresas
en cuestin.
Las polticas gubernamentales que se inclinan a favor de la propiedad pblica
en general tienden a limitar la libertad de accin de las empresas privadas, y stas
deben prestar mayor atencin a las relaciones con los ministerios ms directamente interesados. Probablemente existir menos proteccin para el industrial
privado contra los efectos de la competencia, interna o externa, y quiz sea ms
estricta la aplicacin de las leyes sociales y laborales. Adems, si el suministro de
materias primas o la prestacin de servicios se hallan bajo la direccin pblica,
las empresas privadas posiblemente vern reducidos sus suministros. En cambio,
cuando los gobiernos favorecen a las empresas privadas hay ms probabilidades
para un industrial o grupo de industriales de ejercer cierta influencia en la poltica
gubernamental, por ejemplo, de proteccin contra las importaciones o reduccin
de las cargasfiscales.En estos casos, las empresas de propiedad pblica puede ser
que se encuentren en situacin desventajosa en comparacin con las empresas
privadas, puesto que la direccin de las primeras disfrutar de menos libertad de
decisin. Sea cual fuere su tendencia, el criterio del gobierno repercute notablemente en la industria.
ESTABILIDAD POLTICA DEL PAlS.
La estabilidad poltica general del pas influye naturalmente en la forma

en que se administra toda empresa, pblica o privada. El efecto general de la
falta de estabilidad en la industria privada es el de aumentar los riesgos que
tiene que correr el empresario, el cual se ver obligado a aumentar el margen de
beneficios en cualquier operacin particular como una forma de seguro contra
cualquier cambio inesperado.
Cuando un propietario no sabe si el da siguiente podr trabajar normalmente o si sus actividades sern interrumpidas por conflictos de un gnero u otro
y est expuesto incluso al riesgo de la expropiacin, no querr establecer planes a
largo plazo ni hacer inversiones importantes de dinero en nuevas instalaciones,
135
equipo o locales, ni siquiera para substituir a otros, y mucho menos para ampliacin de la empresa. Tambin se mostrar reacio a introducir en el mercado nuevos
productos o servicios, y todo su afn ser sacar del negocio el mayor provecho
que pueda. En estas condiciones, la empresa tender a extinguirse, y de seguir
semejante poltica durante un largo perodo, tanto la calidad de sus productos y
servicios como el volumen de su productividad bajarn, aunque slo sea por
desgaste natural de las instalaciones, y como resultado de ello aumentarn los
costos y los precios.
Por lo que respecta a las empresas de propiedad pblica, cuando operan en
condiciones de inestabilidad poltica, su posicin no es mucho mejor. Si se
procede a frecuentes cambios de ministros, que pueden o no ir acompaados de
cambios en el alto personal de la alta administracin, no es probable que exista
una poltica sana en cuanto a las empresas estatales, y resultar difcil obtener
decisiones de parte de los departamentos ministeriales. Los directores y alto personal de esas empresas se considerarn en posicin de escasa estabilidad, dada la
inseguridad de sus puestos; probablemente dedicarn parte de sus horas oficiales
de trabajos a sus propios intereses, y por consiguiente, las actividades generales de
las empresas sern poco eficaces y confusas. Esta sensacin de inseguridad se
transmitir tambin a todos los empleados.
POLTICA ECONMICA DEL GOBIERNO.
La poltica econmica del gobierno en general, comprendidos los programas

para el desarrollo econmico, determinar las condiciones en que cualquier
empresa tiene que funcionar. En dicha poltica se incluyen, entre otros, los elementos siguientes:
equilibrio entre la propiedad privada y la pblica;
ndice de desarrollo de la economa planificada;
industrializacin;
polticas de inflacin o de receso;
otros aspectos de la poltica econmica, que se examinarn ms adelante, tales como los
impuestos y la proteccin de las industrias nacionales.
Toda empresa, excepto en algunos casos las ms pequeas que funcionan a

un nivel puramente local, necesitar conocer la poltica econmica general del
gobierno, sobre todo en cuanto a sus programas a largo plazo. Si el gobierno ha
previsto un plan y ritmo de desarrollo que se cumplen, la empresa ver que sus
actividades aumentan paralelamente sin que haya efectuado por su parte ningn
esfuerzo especial relativo a las ventas. Sin embargo, esto quiz suceda nicamente
si la empresa se halla en una posicin que podra considerarse como monopolio.
El aumento de posibilidades de hallar mercados fomentados por el crecimiento de la industria probablemente atraer a los competidores, y toda firma
136
que no haya establecido planes positivos para su propia expansin, a fin de poder
abarcar las mayores oportunidades, quiz se encuentre con que sus mercados en
lugar de aumentar van disminuyendo.
REGIONES ATRASADAS Y ZONAS DE DESARROLLO.
Varios de los pases ms adelantados industrialmente tienen regiones que

econmicamente se hallan retrasadas en comparacin con el resto del pas o que
han dependido en el pasado de una industria nica que, o bien ha cesado (por
ejemplo, las minas de carbn en determinadas zonas del Reino Unido) o bien ha
reducido notablemente sus actividades. Entre estas regiones pueden citarse
Sicilia y el Sur de Italia, algunos Estados meridionales de Estados Unidos,
Macedonia y Montenegro en Yugoslavia, algunas zonas del Pas de Gales y de
Irlanda del Norte en el Reino Unido. El grado absoluto de retraso de cualquiera
de estas zonas depender, naturalmente, del grado de desarrollo del resto del
pas; la zona econmicamente retrasada de un pas puede hallarse al mismo nivel
que la zona ms avanzada de otro.
La mayora de los gobiernos nacionales tratan de elevar el nivel de vida de
los habitantes de las citadas zonas por lo menos a la altura del resto del pas.
Esto puede lograrse de diferentes formas, por ejemplo, creando nuevas industrias
o empresas que puedan establecer sucursales en las citadas zonas o bien ofreciendo
incentivos, tales como exenciones de impuestos, terrenos para la construccin de
fbricas, viviendas, servicios especiales de expertos y facilidades de exportacin, a
las empresas que se establezcan en dichos lugares.
Cuando se adoptan semejantes polticas en cualquier pas, toda empresa
deber examinar con detenimiento los beneficios ofrecidos y compararlos con las
posibles desventajas de trasladarse o de establecer nuevas instalaciones en las zonas
en vas de desarrollo. Es evidente que existirn desventajas; las citadas zonas han
permanecido econmicamente atrasadas porque no pudieron atraer una proporcin razonable del desarrollo industrial realizado en el pas en general. Quiz se
hallen distantes de los mercados o de las fuentes de materias primas o cuenten
con malos servicios de transportes. La posible mano de obra, aunque sea abundante, tal vez no est debidamente formada ni acostumbrada a trabajos industriales.
A menos que el gobierno adopte medidas para mejorar la situacin general,
especialmente instituyendo centros de formacin donde la gente pueda capacitarse
en los diversos oficios necesarios para las industrias que se puedan establecer all,
todas las empresas industriales que se vean obligadas o inducidas a establecerse en
tales zonas tendrn que fomentar sus propios programas de formacin intensiva,
cuyo costo bien pudiera neutralizar las ventajas proporcionadas por los niveles
bajos de salarios.
Aparte de los incentivos que puedan ofrecer a las industrias establecidas en
zonas en vas de desarrollo, el gobierno central o las autoridades locales pueden
reservar ciertas zonas en las proximidades de centros urbanos con carcter de
zonas industriales, prohibiendo la construccin de fbricas fuera de las citadas
137
zonas. Cuando estas regiones se designan especialmente como zonas industriales

pueden ofrecer ciertas ventajas proporcionando a las empresas establecidas en
ellas el beneficio de determinados servicios centralizados, como calefaccin,
energa, comedores y otros servicios de bienestar. Cuando se proceda a la nueva
planificacin de una ciudad quiz se exija de las empresas ya establecidas en
dicha localidad que se trasladen a otro lugar, por tenerse que derribar los edificios.
Los efectos de esta situacin en la empresa pueden ser varios; en primer
lugar, el nuevo edificio generalmente podr disearse de forma que resulte conveniente para las actividades de la empresa; hasta en el caso donde existan normas
ms o menos estrictas respecto al modelo de construccin de edificios en las
zonas fabriles, probablemente ser ms adecuado que el antiguo local para su
explotacin econmica. La direccin deber aprovechar esta oportunidad y sacar
la mayor ventaja posible del traslado para revisar la disposicin de los lugares de
trabajo en la forma ms racional posible, y en general, para establecer una nueva
planificacin.
Semejantes traslados pueden acarrear inconvenientes. Si el antiguo local se
hallaba en una zona residencial, probablemente la mayora de los trabajadores
vivan cerca. El traslado a una zona situada a varios kilmetros de distancia podr
implicar la prdida de algunos trabajadores que no estn dispuestos a efectuar el
viaje de ida y vuelta a la fbrica. Quiz la direccin tenga que adoptar medidas
especiales para poder asegurarse los servicios de los trabajadores que desee conservar, por ejemplo, proporcionndoles la vivienda.
En general, cuando una empresa tiene que trasladarse a una nueva localidad,
el traslado ofrece la oportunidad de meditar de nuevo sobre la poltica y de
revisar los mtodos. Una oportunidad de esta ndole quiz no vuelva a presentarse
durante muchos aos.
POLTICA DEL EMPLEO.
La poltica gubernamental del empleo repercutir casi inevitablemente sobre

dicha cuestin en la empresa. En los pases donde exista un excedente considerable
de mano de obra, generalmente sin calificar, la poltica del empleo puede estar
relacionada con las polticas de importacin y de impuestos para garantizar la
utilizacin mxima de la mano de obra, en lugar de las mquinas. Aparte de estimular los procedimientos de mano de obra intensiva, semejantes polticas pueden
tener por objeto lograr la estabilidad en el empleo y hacer que sea prcticamente
imposible el despedir a un trabajador despus del perodo de prueba, a menos que
sea por falta grave.
Es bien conocido de todos que la mayora de los industriales japoneses, por
lo menos en las empresas importantes y medianas, han adoptado esta poltica
durante decenas de aos sin que se los haya obligado por disposiciones legislativas1.
'James C. ABEGGHEN: The Japese Factory, Aspeas of its Social Organisation (Cambridge,
Massachusetts, 1958). The Center for International Studies, Massachusetts Institute of Technology.
138
La misma poltica ha sido adoptada en menor grado por la industria en

general en algunos pases y por empresas particulares en muchos otros 1 . Tambin
podr observarse que los sindicatos en la industria del automvil de Estados
Unidos prefieren ante todo negociar sobre el empleo a largo plazo, ms bien que
sobre aumento de salarios o mejoramiento de las condiciones de trabajo.
A pesar de la conveniencia de adoptar polticas que tengan por objeto facilitar
la estabilidad en el empleo, el hecho de no poder despedir trabajadores cuando
existan fluctuaciones en la demanda tiene como consecuencia que el elemento
mano de obra constituya casi una partida fija en los costos de explotacin.
Cuando se trata de cambios de pequea importancia y temporales en el nivel de
negocios, esta cuestin no es tan grave; pero en el caso de una recesin de importancia, semejante imposibilidad de reducir una parte de los costos (los gastos
generales fijos, como ya lo dice la palabra, son invariables) tiende a repercutir
desfavorablemente en las reservas. Si la empresa est ligada por la prohibicin
de licenciar trabajadores, la direccin tendr que establecer sus planes de acuerdo
con esta situacin, y el efecto general en la empresa puede ser beneficioso en el
sentido de que obligue a la direccin a prestar mayor atencin a la seleccin,
formacin y utilizacin adecuada del personal. Ya se ha hablado anteriormente
sobre la funcin que las empresas pblicas pueden desempear para mantener el
empleo en los perodos de recesin.
En diversos pases existen normas reglamentarias que prohiben toda discriminacin en la seleccin para el empleo en perjuicio de los miembros de minoras
raciales, religiosas o de clases. Este factor podra influir en la direccin de una
empresa, como se ha descrito en el captulo precedente.
En muchos pases, los gobiernos estimulan el empleo de los invlidos
siempre que sea posible. En los pases donde todava existen pocas disposiciones
legislativas que dispongan la proteccin de esta clase de personas, la accin por
parte de las empresas puede ser de gran valor social. Por ejemplo, hay muchos
trabajos que podran ser ejecutados por los ciegos tan bien o quiz mejor que
por los que tienen buena vista, tales como la manipulacin de una central telefnica manual o la seleccin de piezas sueltas con objeto de clasificarlas, para cuya
operacin se exige un sentido del tacto muy elevado. Los cojos pueden desempear cualquier trabajo, siempre que puedan estar sentados.
SUELDOS Y SALARIOS.
En algunos pases existen leyes sobre salarios mnimos. El efecto de esta clase
de leyes, as como el de las leyes relativas al excedente de mano de obra, es
quitar elasticidad al funcionamiento de la empresa. Esta observacin se aplica
tanto en los casos en que se fija un salario mnimo por acuerdos al nivel de
la industria como en los de negociacin colectiva al nivel de la empresa. (Los
1
Vase la resolucin sobre la poltica del empleo, adoptada por la Conferencia Internacional del
Trabajo en su 45.a reunin, Ginebra, 1961 (Boletn Oficial, vol. XLIV, nm. 1).
139
aspectos ticos y sociales de pagar por lo menos un salario vital no se tienen en

cuenta de momento, pues se est considerando a la empresa nicamente como
un mecanismo en el que influyen determinadas fuerzas.) Estos efectos tienden a
elevar el valor en dinero del elemento humano en su calidad de productor, y
por consiguiente, exigen que el trabajador se halle en las mejores condiciones y se
le utilice mejor cuando desempea su tarea. Tambin acelerarn la llegada del
momento en que las mquinas puedan ser ms econmicas para efectuar un
trabajo determinado1.
Adems de las polticas relacionadas con el pago de salarios y sueldos
bsicos, puede darse el caso, como ocurre en la India, de que existan polticas
relacionadas con la participacin en los beneficios. En dicho pas, las empresas
del sector privado deben reservar una proporcin de los beneficios obtenidos
durante el ao para entregarla como bonificacin a los trabajadores 2. La certidumbre de tener que pagar algo influir sin duda en la poltica de precios
de la empresa, aunque no tanto como si se tratase de un monto fijo destinado
a jornales y salarios bsicos, pues, en la participacin de beneficios, las bonificaciones elevadas se pagarn nicamente cuando los mercados y la poltica de
produccin de la empresa tengan tanto xito que los gastos generales fijos puedan
distribuirse proporcionalmente a un elevado rendimiento de la produccin.
CONDICIONES DE TRABAJO.
La mayora de los pases cuentan en la actualidad con detalladas leyes sobre

las condiciones de trabajo, muchas de ellas siguiendo las normas preconizadas
por el Cdigo Internacional del Trabajo elaborado por la O.I.T.3. El cumplimiento
de estas disposiciones es a menudo muy defectuoso, especialmente en cuestiones de
seguridad e higiene. El vigor y eficacia con que los gobiernos puedan aplicar
sus polticas variarn de un pas a otro, si bien conviene observar que la mayora
de los textos legislativos exigen nicamente un grado mnimo de proteccin y de
facilidades, que en general es inferior al establecido en las empresas ms adelantadas y modernas.
Los dispositivos de seguridad e higiene, por ejemplo, la proteccin de
mquinas e instalaciones de ventilacin y otras semejantes, naturalmente cuestan
dinero en sus etapas iniciales, y algunas continan costando para su conservacin.
Lo mismo ocurre con el alumbrado, calefaccin y acondicionamiento de aire. En
cambio, la reduccin de prdidas provocadas por accidentes y enfermedades y la
mejora en cantidad y calidad del rendimiento por trabajador cuando el alumbrado
y las dems condiciones son satisfactorios suelen compensar con creces los gastos
efectuados.
1
Vanse el Convenio sobre los mtodos para la fijacin de salarios mnimos, 1928 (nm. 26),
y la Recomendacin sobre los mtodos para la fijacin de salarios mnimos, 1928 (nm. 30) (O.I.T.:
Convenios y recomendaciones, 1919-1951, Ginebra, 1952).
2
140
KOTHARI, op. cit.
O.I.T.: Cdigo Internacional del Trabajo, 1955 (Ginebra, 1957).
Una de las dificultades en la materia es que muy pocas compaas cuentan

con sistemas de evaluacin de costos suficientemente detallados que muestren la
citada situacin. Aunque podran hacerse, no existen bases de comparacin, a
menos que se produzcan cambios bruscos simultneos en las condiciones existentes
en una misma fbrica. En general, semejantes cambios sobrevienen al mismo
tiempo que otros, como, por ejemplo, con ocasin del traslado de una fbrica,
y as resulta muy difcil aislar sus consecuencias.
SINDICATOS.
La actitud de los gobiernos frente a los sindicatos puede graduarse desde la

prohibicin oficial de los mismos hasta el apoyo ms decidido. Los sindicatos han
sido aceptados desde hace mucho tiempo en la mayora de los pases industrialmente adelantados, y se ha reconocido que desempean un papel positivo en el
desarrollo industrial. La poltica gubernamental puede exigir el reconocimiento de
los sindicatos; la influencia que ejerzan en el funcionamiento y direccin de la
empresa depender en gran medida de la naturaleza del sindicato en cuestin,
su fuerza, la cadad de sus dirigentes, la actitud que la direccin adopte hacia
ellos y los antecedentes industriales del pas considerado.
Cuando los sindicatos son dbiles y sus dirigentes ineptos, su influencia
probablemente ser de poca importancia, pero siempre existir el peligro de
huelgas u otras acciones directas por parte de grupos de trabajadores que no
estn sujetos a la disciplina efectiva de los sindicatos. Cuando los sindicatos son
fuertes, le direccin tendr que acomodarse a comunicar y tratar sus proyectos
con los representantes sindicales. Si la direccin es sincera y los dirigentes sindicales tienen sentido de responsabilidad, esta situacin puede constituir un elemento
de fuerza ms bien que de debilidad. El reconocimiento por parte de la direccin
probablemente har que los dirigentes sindicales se sientan ms responsables que
si existe antagonismo entre ambas partes.
SALUD PBLICA.
El grado en que el gobierno haya podido establecer un servicio sanitario del que se beneficien todos los sectores de la poblacin influir
mucho en cuanto a los gastos que la empresa pueda efectuar en concepto de
servicios mdicos. Donde exista un buen servicio nacional de sanidad (a menos
que la empresa se halle ubicada en alguna zona apartada para la explotacin
de minerales, petrleo o madera, o que sus labores sean excepcionalmente
peligrosas) no deberan considerarse normalmente necesarios servicios especiales
de la compaa, tales como hospitales, clnicas especializadas y otros semejantes;
en general, habida cuenta del volumen de la empresa, ser suficiente contar con
un servicio de primeros auxilios, si bien muchas empresas en diferentes pases
donde existen buenos servicios sanitarios van ms all porque consideran que es
una buena poltica.
141
Al no haber servicios adecuados para el conjunto de la colectividad, puede

darse el caso de que una empresa establezca un centro mdico para tratar las
dolencias o accidentes no solamente de sus trabajadores, sino tambin de los
miembros de sus familias, y tal vez estime necesario instituir hogares para convalecientes y otros servicios anlogos. Todo ello representa un gasto permanente,
cuyos efectos nicamente podrn calcularse teniendo en cuenta la reduccin de
horas de trabajo perdidas por causa de enfermedad.
Las pequeas empresas normalmente no pueden permitirse la creacin de
servicios de esta ndole, pero quiz puedan contribuir a los gastos de servicios
centrales con otras empresas vecinas, especialmente cuando se hallan ubicadas en
la misma zona industrial, o bien pueden concluir un acuerdo con algn mdico
de las proximidades.
EDUCACIN Y FORMACIN PROFESIONAL.
La amplitud de los servicios nacionales de educacin y formacin a todos

los niveles determinar hasta qu punto una empresa ha de participar en dichas
actividades en su propio inters. En algunos pases, el elevado nmero de trabajadores manuales analfabetos, incluso de obreros calificados, impide su promocin
a puestos de direccin subalterna que de otro modo habran podido desempear
con eficacia. Ello da como resultado que a menudo se nombren en calidad de
encargados y supervisores personas que poseen una cultura suficiente, pero con un
conocimiento rudimentario de las labores que tienen que dirigir.
Los gobiernos de muchos pases en vas de desarrollo estn estableciendo en
la actualidad, o ya los han establecido, centros para la formacin de instructores
en las principales profesiones, especialmente para trabajadores metalrgicos, carpinteros, ebanistas y de los sectores de motores de combustin interna, instalaciones elctricas y de la industria textil. Muchos de estos centros cuentan con la
asistencia tcnica de la O.I.T. No obstante, rara vez existen en nmero suficiente
para satisfacer las necesidades corrientes de la industria, especialmente en los
pases en que se persigue una vigorosa poltica de industrializacin. Las empresas
individuales se ven as obligadas a instituir sus propios servicios en la misma
forma que lo hacen gran nmero de establecimientos en los pases industrialmente
avanzados.
La educacin complementaria, as como la preparacin para calificaciones
profesionales, quiz tenga que ser subvencionada por la empresa, como ocurre en
casi todas partes, en forma de conceder algunas horas libres a los estudiantes
para que puedan asistir a las instituciones tcnicas locales. Quiz resulte conveniente que alguna empresa importante o un grupo de empresas locales concedan
un subsidio al instituto tcnico local para que las asignaturas que ms interesan
a estas entidades se enseen all debidamente.
Un nmero cada vez mayor de gobiernos van comprendiendo que la inversin
de capitales no es suficiente para garantizar la expansin econmica y que para
142
fomentarla se necesitan hombres debidamente formados y con conocimientos

prcticos. Con la asistencia tcnica de la O.I.T. se estn instituyendo por todas
partes del mundo centros de formacin y perfeccionamiento de personal dirigente,
los cuales tambin encuentran ayuda bilateral de determinados gobiernos y de
algunas organizaciones privadas, tales como la Fundacin Ford. La formacin
de personal dirigente que presta ya sus servicios en la industria es relativamente
nueva hasta en los pases ms adelantados; la institucin ms antigua de este
gnero tiene menos de treinta aos de existencia, y el problema no fu debidamente abordado, ni siquiera en Estados Unidos, hasta despus de la segunda
guerra mundial.
La empresa que utiliza las facilidades disponibles o que est estableciendo
servicios por su propia cuenta (cuando se trata de una empresa lo suficientemente
importante) tiene que considerar los desembolsos necesarios como gastos para el
desarrollo; estos gastos se traducirn en un mayor rendimiento en todos los
sectores de la empresa, que ser difcil de evaluar, ya que, por desgracia, resulta
casi imposible distinguir la causa precisa de tal o cual mejoramiento.
Cualquiera que sea la poltica de los gobiernos en materia de educacin y
formacin, es de temer que las empresas industriales en la mayora de los pases
tengan, no obstante, que hacerse cargo de un volumen elevado de actividades de
formacin, ya individualmente o ya en colaboracin con otras entidades, tales
como las organizaciones de empleadores o confederaciones sindicales, si quieren
lograr que su personal adquiera un grado mximo de eficacia.
VIVIENDA.
La disponibilidad de viviendas y la poltica del gobierno en este aspecto determinarn cul ha de ser la accin que debe emprender la empresa. En algunos
pases, las empresas que establecen nuevas fbricas estn obligadas a facilitar la
vivienda para una determinada proporcin de sus trabajadores. Muchas empresas
quiz hallen algunas ventajas elevando la cuota que se les seala con el fin de
asegurar la estabilidad de sus trabajadores y poder contratar y conservar personal
de alta calidad1.
Toda vivienda facilitada por la empresa tiene que ser considerada como
gastos generales de explotacin. La empresa pagar menos impuestos locales si
es ella la que facilita la vivienda, y no las autoridades locales, pero la suma
ahorrada generalmente no cubrir ms que una pequea parte del costo de la
vivienda. Quiz sea tambin posible pagar salarios menos elevados al personal
dirigente con derecho a vivienda, especialmente en aquellos casos en que esta
prestacin en especie no se considere como parte de los ingresos sujetos a
impuestos.
1
Vase la Recomendacin de la O.I.T. citada anteriormente sobre la vivienda de los trabajadores.
143
SERVICIO MILITAR.
Desde el punto de vista de la industria, el servicio militar obligatorio suele

considerarse como un obstculo en el sentido de que interrumpe la formacin y
desarrollo de los miembros ms jvenes del personal en un perodo crtico. En
cambio, en algunos pases, especialmente en aquellos que cuentan con un alto
nivel de analfabetismo y que son predominantemente agrcolas, puede ser que este
servicio obligatorio represente tambin un perodo durante el cual los probables
trabajadores industriales puedan recibir alguna educacin elemental y aprender la
disciplina y los rudimentos de un oficio, como, por ejemplo, la conservacin de
motores, que les permitir encajar mejor dentro de la industria cuando regresen a
sus hogares. En los pases de inmigracin, el servicio militar puede acelerar la
asimilacin de los inmigrantes en la vida social del pas. A menudo se dictan
disposiciones para que se reserven determinados puestos a los que estn sirviendo
en las fuerzas armadas. Los perodos anuales que los trabajadores deben pasar
en el ejrcito suelen considerarse como un suplemento a las vacaciones pagadas.
GRUPOS MINORITARIOS.
Las polticas del gobierno relativas al empleo de los grupos minoritarios

influirn en la empresa en la medida en que se vea forzada a dar empleo a un
porcentaje de tales grupos. Por consiguiente, quiz tenga que enfrentarse con
problemas anlogos a los ya descritos en el captulo 6. Si las minoras en
cuestin estn menos adelantadas socialmente que el resto de la poblacin, tal
situacin puede tener como efecto la elevacin de los costos. Por otra parte, generalmente es posible, en la mayora de los establecimientos industriales, adaptar
a esta clase de trabajadores si se toman las medidas necesarias para impartirles
una formacin. Tambin puede que sea necesario proporcionarles facilidades especialmente para las comidas, aseo y otras necesidades en los casos en que existan
notables diferencias entre las costumbres y normas de vida de varios grupos
de trabajadores.
POLTICA DE INMIGRACIN V EMIGRACIN.
En algunos pases (por ejemplo, Francia, Repblica Federal de Alemania y

Suiza) se ha estimado necesario, sobre todo despus de la segunda guerra mundial,
permitir la inmigracin temporal o semipermanente, a fin de remediar la escasez
general de mano de obra. En algunos pases de Asia, las minoras se han establecido
por su cuenta y han demostrado ser trabajadores capaces. Algunos pases africanos
suministran con regularidad mano de obra a otros. En tiempos pasados se
toleraba un alto grado de inmigracin y hasta se estimulaba en muchos pases,
pero en la actualidad se ha suspendido o reducido esta corriente, y los gobiernos
tienden a dar prioridad en el empleo a sus nacionales. Esta poltica podra
colocar a una empresa acostumbrada a confiar en los inmigrantes para determinados tipos de trabajo en posicin de tener que ofrecer facilidades de formacin
complementarias que anteriormente no se consideraban necesarias.
144
Las relaciones de los inmigrantes con los nacionales plantean la misma clase
de problemas que cuando se trata de cualquier otro grupo minoritario, con la
agravante de que los inmigrantes suelen gozar de menor proteccin legal.
La situacin es algo diferente en los pases que tradicionalmente acogen a los
inmigrantes, en el sentido de que el desarrollo de la industria ha seguido el mismo
ritmo que el aumento de la poblacin, debido en gran medida a la inmigracin
durante determinadas etapas. Argentina, Australia, Brasil, Canad, Nueva
Zelandia y Estados Unidos, por ejemplo, se hallan a gran distancia de las
principales fuentes de inmigracin. Ello significa que los inmigrantes vienen con
sus familias con la intencin de hacerse ciudadanos del pas y de instalarse en l;
de forma que una vez que logran trabajo no corren ya el riesgo de ser excluidos
por leyes o disposiciones legislativas promulgadas por los correspondientes
gobiernos.
Las polticas del empleo de los pases extranjeros generalmente son de
primordial importancia para las empresas que han establecido sucursales en los
citados pases. Muchos pases en la actualidad insisten en que se debera substituir
lo antes posible por nacionales del pas en cuestin el personal dirigente y tcnico
especializado extranjero, lo que significa que la empresa se ver forzada a adoptar
programas de formacin intensiva. Tambin podran surgir otros problemas, por
ejemplo, la reintegracin, para formar parte de la organizacin nacional, de
aquellos que tal vez desempearon altos puestos en las sucursales extranjeras.
Estos problemas ataen principalmente a las empresas muy importantes.
Factores internacionales
TENSIN INTERNACIONAL.
Por desgracia, la tensin mundial constituye un factor que merece ser considerado. Todo aumento de tensin entre los pases que pueda acarrear la guerra
lleva a la incertidumbre y al temor, por parte de las empresas privadas o
pblicas, a emprender negocios en escala internacional. Tambin puede tener el
efecto (como ocurri durante la guerra de Corea) de aumentar la demanda de
determinados artculos bsicos, con objeto de almacenarlos en calidad de reservas;
as, algunos de los pases o empresas resultaron beneficiados. Sin embargo, la
mayora de los efectos que repercuten en una empresa, aparte de las que directa
o indirectamente estn al servicio de la defensa nacional, probablemente sern
desfavorables. Entre dichos efectos puede citarse el retraso en la entrega de
materias primas o de equipo que se hayan adquirido en el extranjero si los
pases proveedores de los mismos sufren o temen sufrir las consecuencias de las
hostilidades y deciden conservarlos para el caso de que los necesiten para su
propio consumo.
RELACIONES CON LOS PASES EXTRANJEROS.
Las relaciones que un pas determinado pueda tener en cualquier perodo con
otros pases pueden repercutir en la marcha de la empresa en los casos
siguientes:
145
que se vea temporalmente aislada o privada de los recursos usuales de suministro de

materiales o bienes de equipo, as como de los artculos para su reventa;
que se vea privada de los mercados a los cuales sola exportar;
que se vea obligada a comprar en determinados pases favorecidos en virtud de acuerdos
comerciales especialmente favorables para el pas;
que tenga que ofrecer ventajas especiales a los que exportan a determinados pases;
que dichas relaciones influyan en la educacin, formacin y orientacin del personal.
Los cambios en las relaciones con el extranjero pueden exigir una nueva
orientacin y consideracin de la poltica seguida por parte de la empresa.
Tambin pueden dar lugar a que los productos tengan que ser diseados de
nuevo, bien sea para poder utilizar materias primas de calidad o tipo diferentes
de las que se obtenan de las fuentes tradicionales de suministro o bien para
satisfacer las exigencias de los clientes en los nuevos mercados. Por otra parte,
tambin pueden significar que se tengan que adoptar nuevos procedimientos de
adquisicin o venta de carcter temporal o permanente y que algunos miembros
del personal dirigente tengan que aprender nuevos idiomas. Estos cambios pueden
incluir una nueva orientacin en materia de becas y de formacin y el tener que
enviar a los estudiantes a pases extranjeros para que reciban educacin secundaria
o superior.
Aunque la persistencia de la tensin que haya impuesto los cambios de
orientacin de relaciones slo sea de duracin relativamente corta, la nueva orientacin puede continuar y posteriormente influir en la marcha de la empresa en el
sentido de que sta necesite un personal cuya formacin y cuya mentalidad dejen
sentir la influencia de los pases donde recibi su formacin. Estas repercusiones
no siempre son adversas, siempre que las diferencias de criterio no conduzcan a
conflictos de opinin intiles y a condicin de que la formacin haya sido tcnicamente slida. A veces incluso pueden servir a la empresa en el sentido de
permitirle escoger entre varios sistemas el que mejor convenga a la consecucin
de sus objetivos.
TRATADOS COMERCIALES O POLTICOS.
La conclusin por parte del gobierno de un acuerdo comercial o poltico o

el ingreso del pas en un grupo de carcter comercial, como, por ejemplo, el
Mercado Comn europeo o el de Amrica Central, forzosamente repercutirn en
las actividades de la empresa. Tal situacin, si, por una parte, puede abrir mercados
ms amplios y hacer que la produccin o funcionamiento puedan efectuarse a una
escala que antes habra resultado econmicamente negativa, por otra expone a la
empresa a la competencia de compaas de los dems pases que participen en el
acuerdo y contra las cuales se hallaba protegida hasta entonces en su mercado
nacional. Si la empresa ya est funcionando a un alto nivel de eficiencia, tal vez
el cambio resulte en beneficio suyo y en perjuicio de sus competidores; si no es
eficiente, corre el riesgo de desaparecer si no est dispuesta a adoptar enrgicas
146
medidas para reorganizarse, mejorar sus productos y reducir sus costos. Las
medidas que podran adoptarse para beneficiarse de los factores favorables o contrarrestar los desfavorables son demasiado numerosas para examinarlas aqu
con detalle.
Las empresas que por primera vez participan en las operaciones del mercado
comn quiz necesiten asesoramiento en cuanto a las nuevas oportunidades que
se les ofrecen y para adaptarse a la posible competencia. A principios de 1964,
la O.I.T. organiz un seminario para directores de empresas en los pases de
Amrica Central que haban constituido poco antes un mercado comn. Dicho
seminario dio resultados muy satisfactorios. Estableci un programa de altos
estudios en materia de tcnicas de direccin, cuya duracin fu de cuatro semanas,
y se realiz en el transcurso de una visita a los pases en cuestin, lo cual
permiti a los participantes estudiar las instituciones del mercado comn
y entrevistarse con hombres de negocios de los pases asociados con el suyo; de
esta forma tuvieron la ocasin de establecer contactos y examinar las posibilidades
de ampliar sus actividades.
Si los acuerdos se conciertan entre pases cuyas economas son de carcter
complementario ms bien que de recproca competencia, es decir, que uno de los
pases es proveedor de materias primas y consumidor de artculos manufacturados
mientras que el otro es esencialmente productor de artculos manufacturados y
consumidor de materias primas, o incluso algunas veces de productos alimenticios,
los acuerdos pueden resultar mutuamente beneficiosos, por lo menos durante cierto
perodo. El Reino Unido se halla en esta posicin con relacin a un nmero de
pases tanto en el Commonwealth como fuera de l. Aunque esta relacin est
sufriendo una evolucin, su ritmo ha sido en general lo suficientemente lento
para permitir que las empresas puedan adaptarse a la situacin.
*
Las dos secciones de este captulo no dejarn al lector duda alguna sobre
la gran variedad de factores que pueden influir, algunas veces radicalmente, en
el funcionamiento, orientacin y direccin de la empresa. Esto permite recordar
que dichos factores obedecen a una combinacin de elementos econmicos y
sociales y pueden o no constituir parte de las polticas de los gobiernos. En el
prximo captulo se examinar la influencia de los factores tcnicos y sociales
en la empresa.
147
CAPTULO
Factores tecnolgicos
y sociales que influyen en la marcha
de la empresa
1. FACTORES TECNOLGICOS
LA TCNICA es la aplicacin de la ciencia a las artes industriales. La ciencia
persigue el conocimiento; la tcnica concreta y aplica los conocimientos de la ciencia.
El grado en que una empresa sentir la influencia de las innovaciones
tcnicas, bien sea en los productos bien en los procedimientos, depender de:
la rama industrial a que pertenezca la empresa;
los productos o servicios que suministre;
los procedimientos de fabricacin y el equipo que utilice;
la amplitud de sus actividades;
los mercados que busque para sus productos;
el pas en que est establecida.
149
Estos diferentes elementos se presentan en ntima trabazn, y su orden de

importancia puede variar segn diversas circunstancias. A continuacin se estudia
cada uno de estos elementos, sealando, en la medida de lo posible, la estrecha
relacin que existe entre los mismos.
Pero antes conviene dar algunas indicaciones generales sobre los factores
tecnolgicos.
Los factores polticos, econmicos, y en gran medida, los sociales, corresponden al ambiente, nacional e internacional (vase figura 9), en el cual la
empresa se desenvuelve. Estos factores influyen desde el exterior y originan cambios
en el interior de la empresa, bien sea para contrarrestarlos o para explotarlos,
segn sean favorables o no. En cambio, los factores tecnolgicos generalmente son
inherentes a la propia naturaleza de la empresa, ya se trate de una fbrica
de maquinaria pesada, una fbrica de productos qumicos, una fbrica de
tejidos, una central elctrica, una compaa de distribucin o una plantacin.
Para poder explotar convenientemente una tcnica se requiere cierta estructura
orgnica, as como determinadas cualidades y calificaciones especiales del personal,
y la tcnica misma determinar en gran medida la relacin entre los diversos
factores de costo. Si bien pueden existir, y a menudo existen, considerables
variaciones de estructura en el personal y en los costos dentro de una misma
rama de la industria, generalmente obedecen a la adopcin de soluciones ms
o menos eficaces para semejantes problemas o a variaciones en algunas de las
condiciones que se examinan ms adelante.
La principal influencia externa de las innovaciones tcnicas es el ritmo de
las mismas, puesto que cualquier empresa en situacin de competencia tendr que
tratar de mantenerse al nivel de sus competidores. Este ritmo de innovacin vara
notablemente entre una industria y otra y de un pas a otro.
INDUSTRIA A QUE PERTENECE LA EMPRESA.
La industria o ramo de actividad a que pertenece la empresa constituye

naturalmente el principal determinante respecto al tipo de tcnica adoptado, y
por consiguiente, es lo que influye en la estructura y funcionamiento de la
empresa. Incluso dentro de una misma rama de la industria podrn tener lugar
diversas variaciones. Por ejemplo, en la industria del automvil, segn sea la
escala de funcionamiento, una fbrica podr estar equipada con mquinas herramientas de uso general o estar altamente automatizada. Lo mismo podra decirse
en cuanto a las diversas ramas de la industria qumica.
El tipo de industria influye considerablemente en el ritmo de innovacin tanto
en los productos (algunas veces en los servicios) como en los procedimientos o
actividades. En las industrias establecidas desde hace muchos aos, los cambios
en los procedimientos para aumentar la productividad tienden a ser relativamente
lentos, si bien se registran progresos, incluso en las referidas industrias, debidos a
150
FACTORES TECNOLGICOS Y SOCIALES
la adopcin de nuevos materiales y a una constante tendencia a introducir un

grado ms elevado de mecanizacin y hasta de automatizacin. La introduccin
de nuevas mquinas ha hecho posible elevar el grado de rendimiento y reducir
los costos de mano de obra, lo que constituye un factor importante en los pases
industrialmente ms avanzados, donde las tarifas de salarios son elevadas, aunque
menos importante en la mayora de los pases en vas de desarrollo, donde el
nivel de salarios es bajo. En industrias tales como la textil existen, sin embargo,
muchas empresas distribuidas por todo el mundo que trabajan con maquinarias
modernas, pero no del ltimo modelo, pudiendo, no obstante, competir con otras
empresas porque estn bien dirigidas y organizadas y aprovechan todo lo posible
los recursos de que disponen.
El problema puede ser muy diferente cuando se trata de una empresa de una
de las industrias ms recientes, especialmente cuando el producto o el procedimiento son complejos. Por ejemplo, el costo de los trabajos de perfeccionamiento
y competencia en la industria aeronutica, al tratarse de un mercado comparativamente reducido, ha obligado a varios gobiernos a subvencionar a las principales
empresas constructoras de dicha industria, cuyo nmero, por otra parte, se ha
reducido enormemente en los pases ms industrializados. El carcter complejo del
avin de pasajeros moderno, el grado de desarrollo de los motores de reaccin y
los muchos problemas que todava no se han resuelto relativos a vuelos a
elevadas velocidades exigen complejos trabajos en las fases de DISEO,
PERFECCIONAMIENTO e INVESTIGACIN.
Las lneas areas internacionales, y en el caso de Estados Unidos las lneas
areas nacionales, se ven obligadas a adquirir los ltimos modelos de aviones,
pues de lo contrario disminuira el nmero de pasajeros en beneficio de la competencia. Como las lneas areas internacionales se consideran en muchos pases
como una necesidad, es tal la competencia en la mayora de las rutas principales
que son pocas las lneas areas internacionales que pueden explotar el servicio sin
que sus gobiernos les concedan directa o indirectamente subvenciones (por lo
general en forma de contratos para el transporte postal, lo mismo que sola
hacerse antes con las compaas de navegacin martima).
La fabricacin y explotacin de aviones constituye un caso extremo. Pocos
sern los lectores de esta obra que se interesen por las innovaciones de esta
ndole. No obstante, existen otras varias industrias en las cuales la evolucin en
materia de productos y procedimientos se efecta a un ritmo acelerado en estos
ltimos aos. Por ejemplo, la industria de materias plsticas ha influido en alto
grado en otras diversas industrias; en efecto, se estn descubriendo nuevos usos
casi cada da en la creciente gama de materiales bsicos producidos y perfeccionados por las industrias qumicas *. As, en la mayora de los pases adelantados
se prescinde del papel como material de embalaje para introducir en su lugar una
1
La empresa Dupont Chemical Corporation calcula que el 50 por ciento de los productos que
actualmente vende eran desconocidos hace diez aos.
151
gran variedad de productos de plstico; la introduccin de los almacenes denominados de libre servicio exige que gran nmero de artculos, tales como frutas,
verduras, carne, etc., se presenten ya envueltos, pero permitiendo al mismo tiempo
ver lo que hay en el paquete; de esta forma, el cliente puede escoger el que
prefiera y llevrselo sin necesidad de dependiente alguno para pesar y envolver
la mercanca.
Otra industria en la que se han introducido adelantos muy notables durante
los ltimos aos es la electrnica. Tanto en el sector de la radio, con la adopcin
del transistor, como en el sector de la televisin, donde se ha creado totalmente
una industria que apenas se conoca hace veinte aos, el ritmo de innovacin ha
sido muy rpido, y al parecer, dentro de poco se introducirn otras innovaciones
de importancia. Toda empresa de la industria electrnica tiene que estar al corriente
de los adelantos, y si es posible, ha de anticiparse a sus competidores para
sobrevivir. Esto significa que el ESTUDIO, la INVESTIGACIN y el PERFECCIONAMIENTO constituyen actividades fundamentales.
Existen varias industrias en las cuales, aunque el ritmo de innovacin se
haya reducido en la actualidad, el resultado que se exige del producto, las
tolerancias, el acabado de los componentes o la exactitud de su composicin
(por ejemplo, en cuanto a determinados medicamentos) requieren un continuo y
severo control tcnico. Esto implica que ser necesario contar con una elevada
proporcin de personal tcnico. Lo mismo podra decirse de las industrias en las
cuales el procedimiento es complejo y necesita un control muy exacto, por
ejemplo, las refineras de petrleo o la produccin del acero.
A pesar de la creciente utilizacin del control automtico en estas industrias
para adaptar los cambios en la temperatura, regular el ritmo de las operaciones,
definir la composicin, etc., la interpretacin y ajuste de estos controles, la
conservacin y el correcto funcionamiento de los aparatos exigen un personal
altamente calificado. Esa cuestin se examinar con ms detenimiento en los
prrafos relativos a la influencia de los procedimientos de fabricacin.
INFLUENCIA DEL PRODUCTO.
Siempre que un producto sea de carcter complejo o de elaboracin complicada o que est sujeto a rpida evolucin, el grupo de actividades preparatorias
ESTUDIO, DISEO y PERFECCIONAMIENTO es especialmente importante. Incluso si una empresa ha adquirido una patente de una compaa que
ya haya desarrollado completamente el producto en cuestin, deber contar con
su propio personal capaz de comprender plenamente el diseo y la explotacin
del producto, y si fuese necesario, modificarlo y perfeccionarlo en el transcurso
del tiempo para que se pueda adaptar a las exigencias de la clientela y a las
condiciones particulares del pas. En el caso de un producto complejo quiz se
necesitar un nmero considerable de tcnicos.
152
En cambio, un producto muy sencillo o que haya llegado prcticamente al

lmite de su perfeccionamiento podr requerir poco personal calificado y poca
o ninguna actividad progresiva en cuanto al DISEO y al PERFECCIONAMIENTO. Podrn concentrarse los esfuerzos en la PRODUCCIN y en la
COMERCIALIZACIN; en efecto, cuanto menos complejo o ms uniforme sea
el producto tanto ms fcilmente podrn otras empresas emprender la fabricacin
del mismo y mayor podr ser la competencia. Por consiguiente, la empresa que
lograr colocarse a la vanguardia ser probablemente la que pueda mantener el
costo de fabricacin ms bajo y que tenga mejor organizacin de ventas. Estos
son los dos casos extremos; evidentemente, hay una gama muy amplia de casos
intermedios.
PROCEDIMIENTOS Y EQUIPO.
Los aspectos tcnicos de los procedimientos o equipo utilizados en la

empresa su carcter relativamente complejo o simple ejercern en muchos
casos ms influencia en el funcionamiento de la empresa que la naturaleza del
producto.
En primer lugar, as el grado de complejidad como el ritmo de evolucin
de los procedimientos influirn en el grado de competencia que la empresa tendr
que afrontar, ya en sus mercados nacionales o ya en los mercados mundiales.
El mximo de simplicidad se encuentra en las industrias de la artesana.
Como dichas industrias necesitan poco capital para la adquisicin de algunas
herramientas o maquinaria simple, y dependen principalmente de la destreza o
habilidad del individuo, cualquier artesano o un grupo de individuos con los
requisitos necesarios de destreza o habilidad y un pequeo capital podrn establecer un negocio por su cuenta. La competencia podr ser muy reida, y ser
necesario prestar especial atencin a la cuestin de la comercializacin. Todo
aquel que sea lo suficientemente emprendedor para salir del marco de su localidad,
y mediante mtodos modernos de comercializacin, promocin de ventas y publicidad logre alcanzar un sector mayor del pblico, aventajar rpidamente a sus
rivales.
No obstante, hay casos en que la extrema simplicidad del proceso hace que
el xito dependa igualmente del diseo del producto. La mayora de los productos
con un marcado elemento de atraccin esttica figuran en este grupo. El artesano
o la empresa que pueda producir diseos de atraccin especial (y pueda fomentar
su publicidad) dejar muy atrs a sus competidores.
Cuando la tcnica de la produccin es simple, la empresa que trate de
trabajar en una escala nacional est en posicin desventajosa en los mercados
locales. Por ejemplo, en el Reino Unido, la mayora de los hogares tienen instaladas en las habitaciones chimeneas de fuego abierto alrededor de las cuales hay
un marco de baldosas de mosaico sobre cement. Este marco se prepara en las
fbricas o talleres; el cliente elige el modelo en la tienda al por menor y se lo
153
hace colocar en la chimenea. El modelo puede ser muy simple, o al contrario,

de un diseo muy complicado, con una amplia gama de tamaos y colores en los
mosaicos. Los modelos se fabrican segn un procedimiento que exige mano de
obra calificada pero no mucho capital. Por eso muchos de estos obreros especializados de las grandes empresas dejan su trabajo y se instalan por su cuenta en
cuanto pueden disponer de un pequeo capital.
Varias empresas de esta ndole distribuyen sus productos a nivel nacional,
pero, en general, consideran que slo vale la pena hacerlo cuando se trata de
diseos ms complicados y costosos. En efecto, los marcos ms simples y reducidos
los pueden instalar a un precio mucho ms barato modestos establecimientos,
que suelen estar en estrecho contacto con las autoridades y los constructores
locales, de tal forma que en estas actividades pueden eliminar del mercado a las
empresas ms importantes. En cambio, no disponen de especialistas ni de facilidades para producir modelos ms grandes y complejos y no pueden, en general,
ofrecer la variedad que las empresas importantes pueden brindar. Estas ltimas,
por consiguiente, pueden mantener sus mercados nacionales para los productos
de calidad superior y precio ms elevado.
Un procedimiento puede ser tcnicamente complejo, como, por ejemplo,
ciertos procedimientos qumicos o la refinacin de hidrocarburos para obtener el
petrleo y sus diversos derivados. Estos procedimientos exigen que se proceda a la
investigacin, perfeccionamiento y control por parte de tcnicos y cientficos.
En cambio, un procedimiento puede ser complejo desde el punto de vista de la
organizacin, como ocurre en la industria aeronutica, en la cual las mquinas
herramientas y dems equipo utilizado son en su mayor parte de carcter
general, pero entonces el problema consiste en obtener millares (algunas veces
decenas de millares) de diferentes piezas de la calidad conveniente para la acopladura adecuada, en cantidad suficiente y en el momento oportuno; este procedimiento exige un personal de produccin muy numeroso, que no necesita, en
general, estar compuesto de tcnicos o trabajadores altamente calificados.
Cuanto ms se aproxime un procedimiento a la automacin, ms marcada
ser la divisin del personal necesario para aplicarlo en dos grupos distintos:
personal calificado y experimentado y trabajadores sin calificar1. En los talleres
de industrias mecnicas en general, con una serie de mquinas herramientas
corrientes, la casi totalidad de los operarios son calificados o semicalificados,
desde los operadores de tornos automticos ligeros hasta los de los talleres de
herramientas y ajustadores altamente calificados, con un personal de control y
direccin que generalmente posee altos conocimientos de ingenera mecnica.
Tambin existir un nmero limitado de simples peones para los trabajos de
transporte, limpieza, etc.
1
Vanse los documentos sometidos a la Conferencia sobre los problemas del empleo, de la automacin
y tecnologa avanzada, organizada por el Instituto Internacional de Estudios Laborales en Ginebra del
20 al 24 de julio de 1964.
154
En todo taller cuyas operaciones se efectan con un grado elevado de automacin, la mayor capacidad se exigir de los planificadores del procedimiento, de
los diseadores de las piezas e instalaciones, de los ingenieros en electrnica y del
personal de conservacin, y algunas veces de los encargados de ajustar las mquinas
para su funcionamiento. En los casos en que se utilice el control mediante computadores, los programas de trabajo debern ser preparados por personal altamente
especializado. El operario tiende a convertirse en el encargado de preparar las
mquinas acoplando los adecuados accesorios para su funcionamiento y de quitarlos despus de terminar, y vigilar el procedimiento para garantizar la pronta
accin en caso de incidente. Lo ms probable es que la citada accin se limite
a parar la mquina y llamar al tcnico.
Una elevada proporcin de innovaciones tcnicas en un procedimiento que
est sujeto a fuerte competencia impone una pesada carga a la empresa, si
bien un solo cambio revolucionario puede darle entrada en los mercados en
escala inesperada. La industria de la televisin ofrece un sorprendente ejemplo en
este aspecto. En 1950, la Corning Glass Company, en Estados Unidos, venda
tubos de televisin de 20 pulgadas al precio de 75 dlares y perda dinero en la
operacin. En aquella fecha nadie poda moldear una masa de vidrio en fusin
de ms de dos kilos. Los ingenieros de la compaa perfeccionaron mquinas de
ocho cabezas, de forma que para 1955 ya resultaba posible vender vlvulas de
21 pulgadas a 8,50 dlares y lograr un beneficio en la operacin. Adems, se
crearon dos mil nuevos empleos que no existan hasta la fecha.
El alto grado de evolucin de la tcnica en un procedimiento influye en las
actividades de la empresa de diversas formas:
hace que caigan en desuso ciertos mtodos o sistemas, y de esta forma aumentan los costos
de depreciacin;
exige el servicio de un departamento de perfeccionamiento de muy alta calidad, que procure
mejorar constantemente los procedimientos existentes y desarrollar otros nuevos, o de un
grupo de tcnicos que observen muy de cerca el desarrollo de los nuevos procedimientos
en todo el mundo, para poder evaluarlos en breve tiempo y asesorar a la direccin respecto
a la conveniencia de adquirir nuevas instalaciones, o mejor an, ambos servicios a la vez;
tambin exige flexibilidad en la mano de obra y que los trabajadores muestren buena disposicin
para cambiar de tarea y someterse a nueva formacin si fuere necesario;
exige asimismo flexibilidad en las disposiciones relativas a los mercados con el fin de que las
ventajas de los nuevos prodecimientos o mquinas puedan explotarse lo antes posible y antes
de que la competencia tome la delantera.
El resultado es que aumentan los gastos generales, as como su proporcin

en relacin directa con la mano de obra y los costos de material. Como las
nuevas mquinas y accesorios tienden a ser ms complejos y ms caros que los
anteriores que reemplazaron, la necesidad de mantenerse a la altura de la competencia puede imponer una carga onerosa a la empresa, especialmente bajo determinados sistemas de impuestos que fijan para la maquinaria que ha de ser
reemplazada por anticuada una tasa a su costo original. La diferencia entre la
depreciacin admitida y el costo efectivo de la nueva maquinaria debe establecerse tomando en consideracin los beneficios despus de pagar el impuesto.
155
Por consiguiente, se podr observar que tanto el producto (o servicio)

como el procedimiento o el equipo pueden influir en cierto grado en la
explotacin de la empresa. Las variaciones respecto al grado de complejidad
tcnica de uno u otro producirn variaciones correspondientes en la estructura,
costo, relaciones, intensidad de competencia y personal de cualquier empresa.
Aunque los factores tecnolgicos del producto y del procedimiento constituyen
en s elementos claves, estn sujetos ellos mismos a otras influencias.
AMPLITUD D ACTIVIDADES.
La amplitud de actividades influye en la seleccin del procedimiento o del

equipo utilizado. Las instalaciones o equipos de carcter complejo y costoso slo
pueden utilizarse si su costo puede repartirse entre un elevado nmero de unidades
de rendimiento o de clientes que utilizan los servicios. La empresa dedicada a
la alta produccin procura economizar en la fabricacin, pero nicamente si se
puede mantener la produccin ms o menos al nivel para el cual fu designada.
Toda empresa de esta ndole es rgida en extremo, y si el nivel de ventas previsto
no se mantiene, el total de los gastos generales ser tan elevado que el costo
por unidad de cada producto resultar mayor de lo que habra sido si se
hubiese utilizado un equipo menos especializado y ms adaptable.
El equipo de costo elevado tiende a hacer la utilizacin de las instalaciones
ms importante que la utilizacin de la mano de obra, hecho que no siempre se
tiene en cuenta por preocuparse demasiado de la productividad del trabajo. Una
misin de la O.I.T. sobre productividad hall que en una fbrica textil en
Pakistn no haba ms que un tejedor y un ayudante para hacer funcionar
veintiocho telares automticos. La calidad del hilado (de fibra ms bien corta),
y hasta cierto punto su preparacin, causaba tantos desperfectos y roturas que
resultaba imposible para los operarios mantener las mquinas en marcha con
eficacia razonable, especialmente en los trabajos ms finos. Cuando se redujo
el nmero de telares por tejedor, el rendimiento se elev hasta fuera de toda
proporcin, y mediante un aumento relativamente pequeo del costo de la mano
de obra, fu aumentando cada vez ms la cantidad de tejidos listos para la
venta.
Otro aspecto sobre el cual el equipo de elevada produccin se emplea a
menudo en los pases en vas de desarrollo en condiciones que hacen que su
utilizacin sea tan costosa o ms que los mtodos ms simples, hasta los puramente
manuales, se observa en el sector de obras pblicas. A menos que el equipo de
excavacin y desmonte se utilice y conserve convenientemente no se podr lograr
un alto grado de utilizacin, y gran parte del citado equipo, adquirido con
divisas extranjeras, tan necesarias para otros objetivos, se mantiene relativamente
parado, bien sea porque necesita reparaciones (y pueden faltar los necesarios
accesorios de repuesto) o bien porque se trata de un equipo especializado que
nicamente puede utilizarse para tareas bien definidas.
Si las instalaciones han de emplearse con un mnimo de interrupcin y han de
justificar su costo, es indispensable la ms cuidadosa planificacin, tanto respecto a
156
la entrega de materias primas y preparacin de las mismas o de productos semiacabados en la fase anterior como respecto a la conservacin del equipo. La
automacin exige que toda la organizacin de la empresa se efecte alrededor de
la produccin automtica, sea en el cuidado de las mquinas o en cuanto a la
elaboracin de los productos en escala lo bastante elevada para mantener las
instalaciones a un alto nivel de capacidad. La cuestin de la influencia del procedimiento se examinar de nuevo en el prximo captulo al estudiar la tipologa de
las empresas.
INFLUENCIA DEL MERCADO.
La influencia del tipo de mercado y su volumen en la utilizacin de la

tcnica son, naturalmente, de gran importancia. Como ya se ha indicado anteriormente, las instalaciones de alta produccin solamente estarn justificadas por la
existencia de un mercado, real o potencial, que pueda mantenerlas funcionando
a toda o casi toda su capacidad. Los pases en vas de desarrollo, con relativamente pocos mercados para la mayora de artculos que no sean de primera
necesidad, pueden hallar sus mercados limitados en volumen y tambin en cuanto
a la calidad de productos puestos a la venta, especialmente en el caso de una
empresa que prcticamente tenga un monopolio. Una vez decididos a introducirse en los mercados de exportacin, donde han de competir directamente con
pases industrialmente ms adelantados, tal vez descubran mercados de gran
volumen potencial, pero que nicamente les sern accesibles a condicin de que
se efecte una completa revisin del grado de calidad y resultados del producto
o del rendimiento del servicio.
Se puede poner un ejemplo examinando la explotacin de las lneas areas.
Muchos pases en vas de desarrollo, en los cuales las distancias entre los centros de
poblacin son considerables, pero las comunicaciones por ferrocarril y carretera
son deficientes o no existen, han introducido en la actualidad servicios areos para
el transporte de pasajeros y de toda clase de artculos. El material aeronutico de varios de estos servicios es anticuado, y los precios de transporte son muy
bajos. Los pasajeros estn dispuestos a aceptar un bajo nivel de comodidad, ya
que las aeronaves representan, sin duda, gran ventaja sobre todos los otros medios
de transporte. No obstante, si la compaa nacional desea prestar servicios fuera
del pas y decide participar en las rutas areas ms importantes del mundo, se
ver obligada a comprar equipo y prestar servicios de un nivel comparable con
el de las dems lneas areas principales. Esto exige un gasto de capital y normas
de explotacin completamente diferentes de los que la compaa sola aplicar
hasta la fecha. Ha de pasar repentinamente de disfrutar de un monopolio, con
una clientela muy tolerante, a entablar una reida competencia para captarse uno
de los grupos ms atendidos y mimados del mundo.
Aqu cabe repetir todo lo dicho en los captulos 1 y 2 respecto al ESTUDIO
de las posibilidades de mercado y las exigencias de la clientela con relacin a
la seleccin de los procedimientos de fabricacin. Dadas las reducidas posi157
bilidades monetarias de que disponen la mayora de los pases en vas de

desarrollo para invertirlas en todo aquello que no sean las necesidades ms
esenciales, los mercados efectivamente ofrecidos para otros artculos o servicios
quiz sean muy restringidos. No obstante, esto podr pasar inadvertido si
las facilidades de produccin siempre fueron insuficientes para satisfacer la
demanda y si la empresa ya se encontraba con un gran volumen de pedidos
retrasados y largos plazos de entrega. Se tiene la impresin de que, si se
aumentase debidamente la capacidad, las ventas podran aumentar en proporcin. Pero, por desgracia, se comprobar que, aunque los pedidos pendientes,
junto con los normales y corrientes, mantengan la nueva capacidad en pleno
funcionamiento durante un perodo, una vez eliminados los retrasos, la cantidad de
los pedidos corrientes no ser suficiente para mantener las instalaciones en plena
actividad, y habr pocas posibilidades de expansin del mercado. Este problema
ya se ha planteado en muchos casos.
PAS EN QUE EST ESTABLECIDA LA EMPRESA.
Toda empresa establecida en un pas donde el poder de compra sea

todava muy limitado tiene que estudiar cuidadosamente la eleccin de procedimientos y la escala en que se propone funcionar, aun tratndose de productos o servicios bsicos. Ya se han citado anteriormente los extensos estudios
de investigacin efectuados por la Burmah-Shell Company antes de instalar una
refinera de petrleo1. Si bien el promedio de las empresas que efectan inversiones
mucho menores no necesitan ir hasta tal extremo, antes de decidir la adquisicin
e instalacin del equipo y maquinarias han de informarse con todo detalle respecto
a la escala en que podrn operar econmicamente, as como respecto a ciertas
caractersticas del mercado, tales como los gustos, prejuicios y costumbres de
los posibles consumidores.
El pas en que la empresa est establecida, su nivel de desarrollo econmico,
la disponibilidad de recursos nacionales en cuanto a materiales y personal, los
niveles de salarios y jornales, el gnero de artculos preferidos, etc., son naturalmente los factores ms importantes que influyen en la tcnica que ha de adoptarse
en la empresa. Puede ser difcil justificar en un pas una tcnica que estara perfectamente justificada en otro. En Estados Unidos, la introduccin del sistema
de datos electrnicos se est llevando a cabo con gran intensidad, mientras que
en el Reino Unido esta evolucin es mucho ms lenta. Si bien esto puede
obedecer en parte a la escala de operaciones ms elevada en Estados Unidos
y a que los directores de empresa en Norteamrica estn ms dispuestos a aceptar
nuevas tcnicas (parece ser que al principio este sistema se aceptaba algunas veces
con ms entusiasmo que razonamiento), uno de los principales factores que han
contribuido a aumentar la buena disposicin para hacer inversiones en este aspecto
es el nivel de salarios para el personal de oficina, mucho ms elevado en Estados
Unidos que en el Reino Unido, y por consiguiente, el nivel ms bajo de
actividad al cual el equipo comenzar a justificar su costo.
1
158
Captulo 3, pg. 34.
Tal actitud quiz se deba a la idea errnea, que ahora va desapareciendo,

de que la principal ventaja del sistema de datos electrnicos es la de ahorrar mano
de obra. En realidad, su principal contribucin para mejorar el funcionamiento de
una empresa es que permite a la direccin obtener mucha ms informacin con
mucha ms rapidez que por otro mtodo y de esta forma ejercer un control ms
efectivo.
Lo mismo puede decirse, y aun con mayor razn, cuando se comparan los
pases industrialmente adelantados con los que se hallan en las primeras fases
de desarrollo. En estos ltimos, el nivel de salarios es generalmente muy bajo y la
mayora de las instalaciones y equipo tienen que adquirirse en el extranjero. El
tractor para el transporte y manipulacin de materiales que est perfectamente
justificado en la mayora de los pases de Europa resulta ms difcil de justificar,
por lo menos econmicamente, en muchos pases de Asia o de Amrica latina. El
costo de la mano de obra sin calificar es all tan bajo que si se toman en consideracin el mayor costo de un tractor que en el pas de origen, los gastos de
fletes y aranceles por derecho de entrada y el hecho de que slo puede utilizarse
durante un perodo inferior al posible en Europa sera necesario despedir a gran
nmero de trabajadores para que el empleo del tractor resultara econmico.
No cabe duda de que muchos directores de empresa preferiran controlar
un tractor de esta ndole con dos conductores y un mecnico en lugar de ocuparse
de un grupo de unos veinte trabajadores. Pero hay que tener en cuenta consideraciones econmicas y sociales, tales como el empleo de divisas para una compra
que tal vez resulte difcil de justificar como indispensable y el riesgo de que un
nmero determinado de trabajadores queden sin empleo con pocas oportunidades
para encontrar otro nuevo.
Al determinar el procedimiento de fabricacin que se ha de adoptar, hay que
tener en cuenta las disponibilidades del pas en personal dirigente, tcnicos y mano
de obra suficientemente calificada. Si hubiese escasez de personal altamente
calificado, no se justificara la compra de maquinaria de alta precisin o elevado
rendimiento, ya que resultara inadecuada para el nivel de formacin o calificacin
de los operarios, y por consiguiente, no se podra utilizar en todas sus posibilidades;
un equipo menos exacto y menos delicado podra hacer el mismo papel hasta que se
pueda disponer de personal convenientemente calificado. Tambin tendrn que
tomarse en consideracin la situacin del mercado del empleo en el pas y la
utilizacin de procedimientos que requieran ms trabajadores de los que seran
necesarios en otras condiciones.
Si bien esto puede algunas veces herir el sentimiento nacional, ya empieza a
reconocerse que las inversiones en medios materiales de produccin o de explotacin deben ir en armona con las inversiones destinadas a formar a los hombres
que puedan utilizar dichos recursos materiales en la medida ms efectiva posible.
Si todava no se dispone de estos recursos humanos, pueden originarse prdidas
de recursos materiales y de las escasas divisas disponibles.
159
Lo mismo puede decirse si se trata de explotar materias primas nacionales.

Algunos pases todava no producen el algodn de fibra larga necesario para
elaborar tejidos de calidad superior. El intentar la produccin de esa clase de
algodn y tratar de tejerlo para convertirlo en tela puede resultar, por consiguiente,
un negocio antieconmico. El pas no tendr ms solucin que adquirir el algodn
de fibra larga o el tejido de ms fina calidad en los pases donde se produzca o
comprar la tela, hasta que llegue el da en que se pueda disponer de la adecuada
calidad de algodn producido en el pas.
Ya se ha sealado que la maquinaria moderna de alta produccin exige una
calidad muy uniforme de materias primas. Si los materiales nacionales, bien sea
en su estado primitivo o elaborados, no son de calidad uniforme, la utilizacin
de la maquinaria automtica o semiautomtica de alta produccin quiz no se
justifique, y tendr que utilizarse un procedimiento ms simple, aunque sea menos
productivo.
2. FACTORES SOCIALES
Como la empresa industrial es una organizacin social a la vez que una
unidad econmica, est sujeta a las presiones sociales y a las influencias del medio
en que est establecida. Entre los factores que repercutirn en sus actividades y
que se pueden clasificar como sociales se hallan los siguientes:
las tradiciones culturales del pas en general;
la estructura de los gastos en cuanto a mercancas y servicios;
la importancia relativa que se da a la familia y a la colectividad local y nacional;
'
la actitud respecto al trabajo y los ideales en cuanto a la profesin;

el grado en que el pas est todava orientado hacia la agricultura ms bien que hacia
el comercio y la industria;
la actitud respecto al dinero;
la actitud respecto a la mujer;
el grado en que las estructuras raciales y lingsticas del pas sean homogneas o heterogneas;
los orgenes de la industria.
La influencia de los factores sociales en el desarrollo y actividades de la

industria nunca ser suficientemente ponderada. Puede afirmarse con todo convencimiento que son los factores ms determinantes de todos, puesto que representan
el ambiente en que el individuo tiene que actuar, y por consiguiente influirn
en la mayora de sus reacciones. Ello no significa que la lista citada sea completa;
los lectores podrn aadir otros factores o subdividirlos en otros elementos. El
objeto de este examen, como el de toda la obra en general, es estimular al lector
para que proceda a un examen tcnico de su empresa y de s mismo con relacin
a la misma.
160
TRADICIONES CULTURALES.
Las tradiciones culturales del pas en general representan las enseanzas

acumuladas de filsofos y maestros, tanto religiosos como laicos, as como las
actividades corrientes y los ideales de la sociedad. Su historia puede ser muy
breve o bien puede remontar a varios siglos y hasta milenios en el caso de
culturas muy antiguas, como las de la India, Egipto o China.
En la mayora de los pases, la religin ejerce una influencia poderosa, y
algunas veces rige y encauza la actitud y conducta de la poblacin. Aun en los
casos en que los individuos o los grupos se apartan de sus tradiciones y prcticas
religiosas, las enseanzas que recibieron en su infancia son a menudo las
que influyen en sus criterios y actos, algunas veces en forma negativa. El individuo
que voluntariamente reniega de su pasado y rechaza la herencia espiritual, laica o
religiosa de su pas natal, posiblemente por haber sido educado en el extranjero,
quiz se encuentre todava atrado hacia dichas influencias por sus familiares, especialmente por las mujeres de la familia, que en su mayora, si no todas, en los
diversos pases y sociedades, son ms conservadoras y transmiten con ms
constancia las tradiciones y leyendas de la cultura mediante la influencia que
ejercen sobre los nios. El resultado puede ser un estado de tensin que
repercuta en aquel cuyo trabajo exige de l una orientacin cientfica o tcnica
y que regresa todos los das a un hogar cuya atmsfera puede representar las
tradiciones que apenas han cambiado en el curso de mil aos.
Entre los factores que ms influyen en una empresa puede citarse el sistema
educativo. La medida en que este sistema se base simplemente en aprender de
memoria los conocimientos, aceptando dcilmente las opiniones del maestro, o
bien en entrenar la mente para que piense lgicamente, desarrollando el espritu
de curiosidad cientfica, determinar el grado de espritu creativo con que los
individuos, sean directores, tcnicos o trabajadores, efectuarn sus tareas. Este
factor determinar asimismo el ritmo al cual la industria o una empresa podr
actuar, desde la simple adopcin de los productos, procedimientos e ideas que
fueron desarrollados anteriormente por otras entidades (a menudo en condiciones
muy diferentes) hasta la adaptacin de los mismos para satisfacer las necesidades
y condiciones locales, y por consiguiente, introduciendo una verdadera innovacin.
Mientras no se haya desarrollado un sistema original de pensar en todos los
aspectos de la empresa, sta no ser ms que un satlite , por lo menos en lo
referente a la tcnica y organizacin, de las ms adelantadas y creadoras, que
le dictarn sus ideas.
El sistema educativo tradicional es a su vez funcin de las actitudes de la
sociedad. Por ejemplo, si la sociedad considera que los ancianos son infalibles
y representan la sabidura y que las palabras de los viejos no pueden ser refutadas,
la educacin se inclinar probablemente a perpetuar las opiniones de un profesor, las cuales a su vez pueden tambin ser en gran medida una reproduccin
de los puntos de vista de sus maestros. Esto ocurre en las antiguas colectividades,
especialmente en aquellas en que por costumbre varias veces centenaria las tradi161
ciones y conocimientos pasan de generacin en generacin en forma ms bien

oral que escrita. Por consiguiente, si la transmisin de opiniones ha de ser muy
exacta, los conocimientos han de continuar impartindose en su forma original.
ESTRUCTURA DE LOS GASTOS.
Evidentemente, cabe discutir si la adquisicin de bienes materiales o servicios

debera ser uno de los objetivos principales de la vida. Pero desde el punto de
vista de la industria, cuanto ms se pueda inducir a las colectividades a que
encaucen sus gastos en esta direccin, mejor ser para las empresas y para el
desarrollo de la industria en general.
Sin embargo, no hay que olvidar que el desarrollo de una industria o de
sectores particulares en las primeras etapas del desarrollo econmico quiz no sea
de inters nacional y ni siquiera a la larga de inters para la economa en
general. El atender a las demandas de bienes de consumo particularmente
aquellos, tales como los automviles, que representan gran cantidad de materias
primas y de accesorios, algunos de los cuales tienen que ser importados, mientras
que se necesita invertir muchos fondos para construir una infraestructura materialmente necesaria, as como para las industrias bsicas, entre ellas la agricultura
representara desviar los recursos disponibles y retrasar el desarrollo y progreso
del pas.
La estructura de los gastos presenta muchas diferencias en las distintas partes
del mundo. Naturalmente, est estrechamente relacionada con los ideales de la
sociedad. En Estados Unidos, toda la economa gira alrededor de un nivel muy
alto de gastos de consumo, y por consiguiente, cualquier reduccin relativamente
pequea de los gastos, provocada por una disminucin de las compras en perodos
de incertidumbre, puede repercutir notablemente en la actividad industrial y en el
empleo. Los artculos de consumo duraderos por ejemplo, los automviles,
refrigeradores, radios, muebles resultan mucho ms vulnerables que los productos fungibles en lasfluctuacionesde esta ndole. En Europa occidental, el consumo
en masa de bienes y servicios en una escala absolutamente comparable con la de
Estados Unidos slo ha comenzado desde la segunda guerra mundial y todava
tiene que aumentar algo antes de que alcance el mismo nivel. La mayora de los
europeos, inclusive los ricos, no sienten todava la necesidad de consumir en
gran escala.
El ansia de adquisicin de bienes en Estados Unidos tiene su origen en la
historia del pas, y particularmente en la actitud de los emigrantes pobres, que
llegaban de Europa y entraban en una sociedad cuyo nivel general de vida
superaba todo lo que ellos haban soado. En sus pases de origen haban vivido
con la idea de que la riqueza y la posesin material eran prerrogativa de una
minora de aristcratas, ricos industriales o distinguidos miembros de las profesiones liberales. En Estados Unidos hallaron que la posesin de esos bienes estaba
al alcance de cualquiera que tuviese la habilidad y energa para adquirirlos. Si este
162
factor representaba para muchos un ideal ms bien que una realidad, no cabe duda
de que la gente en general ha logrado un nivel material de vida sin igual en la
historia. Ms adelante examinaremos la influencia de los ideales de una sociedad
en los objetivos y aspiraciones personales de sus miembros.
En muchas colectividades, la estructura de los gastos apenas si se ha orientado
hacia la adquisicin de bienes materiales o servicios. Los acontecimientos sociales,
tales como las bodas, ceremonias celebradas a raz de nacimientos, defunciones y
otras ocasiones, continan absorbiendo gran proporcin de las ganancias de individuos de todas las clases, a menudo hacindoles contraer deudas para el resto
de su vida. Esto no es caracterstico de los pases en vas de desarrollo, pero
tiende a tener efectos ms agudos en estos pases, pues los niveles de ingresos son
generalmente bajos, y el importe de estos gastos absorbe gran parte de las
ganancias.
Entre los gastos que se consideran sin relacin directa con la compra de
bienes de consumo figura el empleo de personal domstico cuando los ingresos
alcanzan un determinado nivel, a veces bastante bajo. En Estados Unidos y en
muchos pases europeos, nicamente las familias muy ricas pueden permitirse
el emplear criados a tiempo completo. Lo ms a que pueden aspirar el promedio
de los abogados, ingenieros o administradores es el servicio de alguien que efecte
los trabajos ms pesados de la casa durante dos o tres horas diarias. En la
mayora de los pases asiticos y latinoamericanos, los funcionarios subalternos,
miembros de profesiones liberales y pequeos comerciantes suelen emplear un
criado a tiempo completo. No es el intento de esta obra considerar el nivel de
actividad industrial que sera necesario para asegurar el empleo, incluso con bajos
salarios, de los que se ganan la vida en el servicio domstico, pero no cabe duda
de que es una cuestin que debera retener la atencin de los economistas y
planificadores.
Sin embargo, para la industria, mientras no se modifique esta estructura de
los gastos, las posibilidades del mercado han de ser forzosamente limitadas. Es
verdad que se est evolucionando en muchos pases en vas de desarrollo a medida
que se va disponiendo de los bienes de consumo y se acostumbra la gente, cada
vez ms, a la adquisicin de tales bienes. Las pelculas, revistas y libros y en algunos
casos el ejemplo de los extranjeros contribuyen a acelerar esta evolucin. Algunos
de los primeros bienes que adquiere el hombre comn en los pases en vas
de desarrollo son de estilo occidental, como, por ejemplo, los trajes, relojes,
bicicletas y radios de transistores, mientras que su esposa exigir mayor variedad
de vestidos y sus hijos los juguetes ms perfeccionados.
En muchos pases, todo excedente de dinero, sobre todo entre la clase ms
modesta, suele invertirse en joyas costosas, generalmente de oro. Estos objetos
representan la riqueza en una forma duradera, fcil de transportar y de transformar, lo que constituye un importante aliciente en los pases donde no hay
163
estabilidad poltica ni de otra ndole. Mientras persistan tales condiciones, posiblemente todos conservarn por lo menos una parte de su riqueza o de sus bienes en
esta forma, y la industria tendr que sufrir las consecuencias.
En las sociedades en que los lazos familiares son todava muy estrechos,
todo individuo se siente obligado a apoyar a cualquier miembro de su numerosa
familia que no pueda encontrar un empleo, o que sea demasiado viejo o est
enfermo. As, lo primero a que destinar sus ingresos ser a asegurar la subsistencia de los suyos. En los lugares en que las oportunidades de empleo son
limitadas, las obligaciones familiares son especialmente muy fuertes, ya que
pueden representar el nico medio posible de ayudar a los que no pueden
encontrar trabajo.
Por consiguiente, la influencia de la estructura de los gastos es de primordial
importancia para la marcha y desarrollo de una empresa y de la industria en
general.
IMPORTANCIA DADA A LA FAMILIA.
En la evolucin de las sociedades desde un estado preindustrial al plenamente

industrializado se observa que los lazos familiares tienden a relajarse, y en la
mayora de las colectividades industrialmente avanzadas, especialmente en los
pases anglosajones, la familia, aunque constituye un factor todava importante,
va quedando reducida a la unidad de esposo, esposa e hijos. Los otros lazos
son mucho menos fuertes. La desaparicin de las familias numerosas tambin
es una funcin directa del estado general de desarrollo econmico y tambin de
la evolucin de los servicios sociales.
En todos los pases, hasta bien entrado el siglo actual, la familia continuaba
siendo la principal fuente de seguridad social para sus miembros. Al aumentar
las posibilidades de empleo, y con el desarrollo del sistema extensivo de seguridad
social prestaciones de desempleo, pensiones de vejez, servicios mdicos estatales
o prestaciones de enfermedad , la familia se ha hecho menos necesaria para los
adultos, por lo menos en cuanto a las necesidades materiales. La mayor movilidad
de la mano de obra, la posibilidad cada vez mayor de eleccin de actividades y
contactos fuera de la familia tambin han debilitado los lazos sentimentales.
Sobre todo en los pases donde la poblacin es tnica y lingsticamente
homognea o por lo menos donde no se han experimentado suficientes cambios
en su composicin para que el pas haya adquirido una apariencia de homogeneidad, el sentimiento de nacionalidad ha substituido hasta cierto punto al de familia
o de clan.
En los grandes pases de inmigracin, tales como Estados Unidos, Canad,
Australia e Israel, se estn realizando grandes esfuerzos para integrar al inmigrante
en su nueva patria con la mayor rapidez posible, y especialmente para procurar que
164
sus hijos se asimilen en ella por completo, lo que muy a menudo contribuye a
debilitar la unidad de la familia. Entre otras consecuencias, los hijos quiz ya
no hablarn la lengua materna de sus padres. La vida rural y en las aldeas tiende
a mantener el vigor e influencia de la familia; la vida en las ciudades industriales
importantes tiende a debilitarla. Por consiguiente, la industrializacin limitada a
las grandes aglomeraciones tiende ms bien a debilitar la influencia de la vida
familiar.
En la mayora de los pases en vas de desarrollo y en algunos otros, la
familia constituye todava la unidad social ms importante. A menudo, la familia
se considera ms extensa y abarca a los tos y primos hasta el segundo o tercer
grado. Esto, repercute forzosamente en la conducta de una empresa, desde los
niveles ms altos hasta los ms bajos. Al nivel de la propiedad y direccin superior
existe una obligacin tcita de encontrar trabajo no solamente para los miembros
directos de la familia, tales como los hijos o sobrinos, sino tambin para los
esposos de las hijas y de las hermanas. Y no se trata de una simple cuestin
de obligacin; en una sociedad donde la lealtad a la familia est por encima
de todo, el jefe de una empresa tiende a considerar que slo puede confiar en los
miembros de su familia. Las caractersticas de la empresa familiar ya han sido
discutidas brevemente en el captulo 6, y no es necesario detenernos aqu sobre
este particular.
Esta lealtad a los lazos familiares se encuentra en todos los niveles de la
jerarqua. Los directores subalternos y los supervisores tratarn de introducir en
la empresa a los miembros de sus propias familias porque lo consideran como
un deber y para rodearse de personas que les sern leales, tanto desde el punto
de vista familiar como por obligacin.
Esto no es necesariamente pernicioso, pues el empleador que introduzca en la
empresa a un miembro de su familia procurar que su conducta sea satisfactoria
y le ayudar en su formacin. Sin embargo, puede suscitar una serie de grupos o
camarillas en el seno de la empresa, con intereses divergentes y algunas veces en
pugna. En tales casos, los intereses de la empresa en general pueden salir perjudicados, y la direccin tal vez tenga que enfrentarse con muy graves problemas.
Dificultades anlogas pueden plantearse si se emplea a grupos de trabajadores
de diferentes aldeas o localidades. Estos grupos pueden suscitar luchas internas
para lograr ms autoridad o influencia y enredarse en querellas que slo darn
por resultado una merma en la eficacia de las actividades.
La lealtad a la empresa como tal es un concepto favorito de determinados
industriales, que quieren considerar que han establecido pequeas y felices colectividades a las cuales sus miembros se sienten ligados por profundos lazos sentimentales. No cabe duda de que el empleador o director que consiga establecer
condiciones en las que su personal pueda trabajar feliz y satisfecho, tanto en el
aspecto material como en el personal, habr creado un elemento que ligar a sus
165
participantes con indudable fuerza, y esos lazos tendern a ser cada vez ms
fuertes con el tiempo. No obstante, la mayora de la gente se dedica a la
industria principalmente para ganarse el sustento. En caso de conflicto entre la
lealtad al empleador y sus intereses personales o familiares, pesara poco su
lealtad hacia cualquier empresa.
ACTITUD RESPECTO AL TRABAJO.
Pocos seres humanos tienen la suerte de trabajar en empleos que les satisfagan
completamente. En general, esta situacin se limita a los miembros de las profesiones liberales, artistas, cientficos, tcnicos, artesanos y algunas veces a los
industriales y directores. stos constituyen la minora afortunada; probablemente
continuaran dedicados a sus tareas aunque sus ganancias materiales fuesen muy
pequeas, porque sus actividades les facilitaran afirmar su personalidad. Los
artistas constituyen un ejemplo notable en este sentido; muchos de ellos continan
cultivando su arte a pesar de una recompensa tan modesta que desanimara a
cualquiera que no tuviese ese entusiasmo por su trabajo.
En general, los hombres que se dedican a una tarea ms o menos rutinaria
lo hacen porque tienen que ganarse la vida y la de su familia. La actitud que
puedan demostrar ante su trabajo depender en gran medida de la actitud de
la colectividad en que viven y de la educacin que hayan recibido. Si el
individuo considera que un trabajo duro y concienzudo es admirable, trabajar
continua y esmeradamente. Pero si su ideal consiste en poderse mantener sin
dedicarse a un trabajo sistemtico, entonces tratar de trabajar lo menos posible,
quiz sea descuidado en cuanto a los detalles y siempre tratar de buscar la
forma de ganar dinero sin sujetarse a un trabajo duro y sistemtico.
En el mundo se pueden encontrar ejemplos de colectividades caracterizadas
por toda una gama de ideales, desde la estima y preferencia del trabajo continuo
y concienzudo hasta el convencimiento de que el trabajo es algo que hay que
evitar siempre que se pueda. Quiz la gran fortuna de Estados Unidos provenga
de que sus primeros colonizadores procedan de regiones en las cuales el trabajo
arduo se consideraba como una virtud. Siendo tan duras las condiciones de existencia fsica en las zonas que primero se colonizaron, fueron necesarios grandes
esfuerzos; la tradicin fu pertetundose, y los nuevos inmigrantes, muchos de los
cuales procedan de pases donde el trabajo no tena el mismo valor social
aunque a menudo fuese tan duro, se encontraron en una sociedad cuyo ideal era
el hombre tenaz y laborioso, capaz de obtener las ms bellas recompensas.
La actitud respecto al trabajo reviste sin duda la mayor importancia para
cualquier empresa, ya que puede representar una diferencia considerable en
cuanto a los costos de mano de obra y ejercer influencia decisiva en la
calidad de los productos o servicios y en actividades de supervisin. Cabe pensar
que la influencia del ambiente que reine en la empresa, las condiciones de
trabajo y el nivel de remuneracin ejercen mayor influencia que el medio social
166
en que viven los trabajadores. En todas partes puede haber empresas cuyo ritmo
de trabajo sea mucho ms acelerado que en otras, y las observaciones efectuadas
parecen indicar que hay relativamente pocos grupos raciales que en verdad
merezcan el calificativo de perezosos . Si con frecuencia parece justificarse este
epteto para ciertos grupos, es posible que las deficiencias observadas tengan otras
causas, por ejemplo, la mala direccin u organizacin de la empresa o las
condiciones climticas de fro o calores extremos, que hacen difcil, si no imposible,
todo trabajo arduo o continuado.
Para la industria es de gran importancia el ideal profesional de una sociedad. En la gran mayora de las colectividades, incluso en muchos de los pas
industrialmente adelantados, el ideal es el empleo no manual. El trabajo manual
se considera de categora inferior; los jvenes con buenas cualidades luchan para
adquirir calificaciones que les permitan trabajar desde un principio en empleos de
oficina o administrativos. Este ideal es sin duda alguna una supervivencia de
aquellos tiempos, no muy lejanos en la mayora de los pases y todava presentes
en muchos, en que la educacin distaba mucho de ser universal, y el hombre
educado el intelectual disfrutaba de un prestigio particular. Esta actitud todava persiste, aun en los pases cuyo sistema poltico tiende a colocar
al trabajador manual en un pedestal y le otorga toda clase de privilegios y
prestigio.
Naturalmente, a menudo existe una base prctica y slida para esta actitud.
En general, los niveles ms elevados de remuneracin solamente se logran en
empleos administrativos, tcnicos y cientficos, aunque algunos trabajadores
manuales estn mucho mejor remunerados que ciertos empleados de oficina. En
muchos pases se prefieren empleos como los de funcionario del Estado, pues
de esta forma no solamente se logra prestigio, sino tambin mayor seguridad en el
empleo. Por regla general, los horarios de trabajo, por lo menos en los niveles
inferiores e intermedios, no son muy largos, y en muchos casos se dispone de
tiempo para otro empleo suplementario a fin de compensar el nivel de salarios,
generalmente bastante bajo, de los funcionarios pblicos.
Si se lleva esta actitud hasta el extremo, resulta sin duda perjudicial para
los intereses de una empresa, especialmente si afecta al personal tcnico y de
direccin. Todava no es raro en muchos pases que las personas con calificaciones
tcnicas elevadas muestren marcada repugnancia a efectuar cualquier trabajo con
las manos o incluso a pasar mucho tiempo en los talleres. Como resultado, tanto los
trabajos tcnicos como los de carcter general sufren por la falta de orientacin y
supervisin adecuadas, y el ejemplo dado por el personal tcnico repercute en los
niveles inferiores de supervisin. Tal situacin crea cierto resentimiento entre los
supervisores y los trabajadores en menoscabo del rendimiento de todas las actividades de la empresa.
El prestigio que rodea a los cientficos en algunos pases afecta tambin
a los que estn dedicados a la direccin, y especialmente en cuanto a la
formacin del personal directivo. Se desarrolla una tendencia a exagerar el aspecto
167
cientfico de la direccin, con objeto de que los dirigentes puedan considerarse

como cientficos, y por consiguiente, disfrutar de mayor prestigio, y en algunos
casos de mayores beneficios materiales.
ECONOMA PREDOMINANTEMENTE AGRCOLA.
El grado en que un pas puede todava inclinarse hacia la agricultura ms

bien que hacia el comercio y la industria y a la vida urbana es un factor que
necesariamente influye en la empresa y en la forma en que ha de ser dirigida.
Una sociedad agrcola presenta cuatro caractersticas que repercuten directamente en la industria, a saber:
su estructura suele estar vinculada a un sistema de propiedad de la tierra de carcter paternalista
y a menudo feudal;
est constituida por pequeas colectividades donde todos se conocen y cada uno ocupa un
puesto determinado;
el trabajo est en consonancia con el ritmo de las estaciones y las necesidades del ganado y
las cosechas. Por consiguiente es variado; las horas que deben trabajarse las determina en
cierto modo el propio trabajador, y la duracin de la jornada de trabajo variar de acuerdo
con lo que tenga que hacer.
La contratacin de trabajadores agrcolas en la industria puede representar para

stos largas ausencias lejos de sus familias. Tambin puede necesitar un ajuste de
la actividad de una empresa, para tener en cuenta las ausencias peridicas de
muchos trabajadores que se ausentan para atender a sus cosechas, etc.
Las colectividades rurales en la mayor parte del mundo se componen: a) de
propietarios de latifundios que emplean directamente obreros agrcolas, que
quiz sean propietarios de pequeos lotes; b) de propietarios que arriendan sus
tierras a labradores; c) de pequeos agricultores independientes, cada vez en
mayor nmero a causa de las reformas de la propiedad y distribucin de tierras
que se estn efectuando en varios pases. En los dos primeros casos, los
agricultores que se convierten en trabajadores industriales es posible que esperen
hallar cierta especie de relacin feudal en el seno de la empresa. En este sentido
puede ser que el agricultor se muestre dcil a la disciplina industrial. En cambio
y ste es especialmente el caso cuando los trabajadores han abandonado
sus hogares para dedicarse a trabajos industriales en las ciudades , tal vez
considere que pierde la personalidad que tena en la aldea en que naci y se cri
y en la cual, aun siendo muy pobre, lo respetaban y ocupaba su lugar.
Esta situacin puede dar origen a reacciones sentimentales que quiz empeoren si el recin venido se ve obligado a vivir en la ciudad en condiciones de
aglomeracin y promiscuidad. Junto con esto hay que tener en cuenta el ritmo
muy diferente de las actividades industriales, en comparacin con las agrcolas.
Como la mayora de los trabajadores agrcolas que pasan a trabajar en empresas
industriales no tienen formacin en ninguna de las calificaciones exigidas en la
industria, al principio slo se les confiarn los trabajos ms inferiores, tales como
168
barrer, limpiar y otras tareas sencillas. Esta ocupacin les resultar montona, y
aunque los horarios de trabajo no sean tan prolongados como los exigidos en las
faenas del campo, se pasarn las horas repitiendo un nmero muy limitado de
trabajos o movimientos elementales.
A menos que la direccin de la empresa est dispuesta a prestar mucha
atencin a la adaptacin de los trabajadores agrcolas a la vida industrial, se
expondr a tropezar con muchos problemas y conflictos. El choque sentimental y
los esfuerzos que representa dicho cambio hacen que el trabajador agrcola que
se convierta en trabajador industrial sea la vctima de los perturbadores en la
empresa. Los conflictos que pueden resultar antes de que un agricultor se adapte
al trabajo en la industria y la imposicin, quiz unilateral, de un trato que el
interesado tal vez considere injusto, pueden dar como resultado un elevado
grado de tensin, como ha sucedido ya en diversas ocasiones.
La mayora de los trabajadores agrcolas que ingresan en la industria lo hacen
porque ya no pueden obtener un adecuado nivel de vida, o tal vez, ni siquiera la
subsistencia, con el cultivo de sus tierras. En algunos pases, las leyes de sucesin
son tales que, a la muerte del jefe de familia, la tierra debe dividirse por igual
entre sus hijos algunas veces varones solamente y otras veces tanto varones
como hembras. As se puede llegar al punto en que cada familia cuente con un lote
de tierra tan exiguo, y tal vez esquilmado por falta de los debidos fertilizantes,
que no ofrezca ni siquiera los medios ms elementales de subsistencia.
Aun en estos casos, el campesino se muestra reacio a abandonar su tierra, por
pequea y pobre que sea, pues representa su escasa seguridad. Es posible que se
traslade a la ciudad, dejando en la aldea a su esposa y a los hijos, que pueden
continuar ejecutando los principales trabajos de cultivar la tierra y cuidar de los
animales. Sin embargo, cuando llega el tiempo de la cosecha, quiz desee regresar,
y si gran nmero de trabajadores de una empresa se hallan en el mismo caso, su
regreso puede dar como resultado el paro de las actividades de la misma. Esto
es un factor que debe tenerse muy en cuenta.
Este xodo en el momento de la recoleccin de determinadas cosechas no es
exclusivo de los pases que todava son fundamentalmente agrcolas. Durante
muchos aos constitua una tradicin de numerosas familias pobres en algunos
sectores de Londres el trasladarse en el mes de septiembre a los campos de
lpulo situados en el condado de Kent 1 para dedicarse a la recoleccin de esta
planta.
Si bien esta costumbre va desapareciendo con la mayor prosperidad general
y la introduccin de mquinas para la cosecha del lpulo, hasta hace pocos
aos causaba un desquiciamiento considerable en perjuicio de las empresas del
Situado en el Sudeste de Inglaterra.
169
Este de Londres, especialmente las que empleaban mujeres casadas, hasta tal
punto que muchas fbricas consideraban ms sencillo suspender los trabajos
durante el citado perodo.
Los problemas de administrar una empresa en una regin esencialmente
agrcola se simplifican si, como ocurre cada vez ms en los pases en vas de
desarrollo, las nuevas industrias se establecen cerca de las fuentes de mano de
obra. Esto resultar ms fcil a medida que el transporte y otras facilidades
bsicas vayan extendindose. La transicin del trabajo agrcola al trabajo industrial
es mucho menos brusca y ms libre de conflictos si el individuo puede vivir en su
aldea, a la que pueda regresar despus del trabajo para vigilar sus tierras y conservar
su individualidad. Su importancia social quiz resulte aun mayor al aumentar sus
medios econmicos, de los que, por cierto, podr disfrutar mucho ms efectivamente que si tuviese que dedicar parte de sus ingresos a pagar su alojamiento en una ciudad.
ACTITUD RESPECTO AL DINERO.
En la mayor parte de los pases en vas de desarrollo, la moneda no tiene

apenas importancia fuera de las ciudades. La actitud respecto al dinero vara,
pues, segn que el pas sea ms o menos agrcola y tambin segn la estabilidad de
la moneda nacional. En las primeras etapas de la industrializacin, el hecho de que
los trabajadores no comprendan lo que representa el dinero ni cul es su valor
puede plantear serios problemas a la empresa. As, los trabajadores no pensarn
en ahorrar y se inclinarn a gastar inconsideradamente su salario hasta que se den
cuenta de que otra vez necesitan dinero. (Este comportamiento se observa, por
otra parte, entre los trabajadores ocasionales en algunos pases avanzados.)
Algunas empresas han procurado evitar esta dificultad intentando despertar en los
trabajadores, desde el principio, el deseo de comprar bienes de consumo.
ACTITUD RESPECTO A LA MUJER.
La actitud respecto a la mujer influye principalmente sobre la medida en que

la empresa puede contratar mujeres y sobre las condiciones en que stas puedan
ser empleadas. En el sistema de purdah esto es, cuando la mujer no sale generalmente de casa sino acompaada de su marido o de otros hombres de la familia
tal vez ser necesario, para poder emplear a las mujeres en la industria, tomar
disposiciones especiales, de forma que puedan trabajar en secciones distintas,
separadas de los hombres, y prever para ellas cantinas y otros servicios que les
estn estrictamente reservados.
En cambio, en los pases donde la industria ocupa numerosa mano de obra
femenina, como ocurre en toda Europa y en algunos pases de Extremo Oriente,
especialmente en el Japn, el ambiente del conjunto de la empresa puede modificarse: en efecto, a veces se dictan leyes para reglamentar las condiciones de trabajo de las mujeres y tomar en consideracin sus necesidades especiales, y, en
dicho caso, los hombres resultan igualmente beneficiados. Por regla general,
estas disposiciones especiales tienden a mejorar los servicios de bienestar.
170
HOMOGENEIDAD RACIAL Y LINGISTICA DEL PAS.
El funcionamiento de la empresa es sensible a las diferencias de raza, de

cultura y de lengua en dos campos principales:
la comercializacin de los productos o servicios;
el personal.
No cabe duda de que la pluralidad de lenguas y de culturas complica y hace
ms costosa la venta de los productos. En el ms simple de los casos, habr que
imprimir las etiquetas, instrucciones y textos publicitarios en varias lenguas (en
Suiza, por ejemplo, tres). Pero, a veces, ser incluso conveniente disear los
productos de manera totalmente distinta para los diversos grupos de la clientela
que pueden tener preferencias o gustos diferentes, por ejemplo, en materia
de colores o elegir para dichos grupos frmulas distintas para la publicidad
y promocin de ventas, a fin de adaptarlas lo mejor posible a cada grupo
cultural.
Si existen diferentes niveles de ingresos y de desarrollo de las distintas
comunidades, la empresa tendr que adoptar sistemas tambin diferentes de
distribucin. Adems, deber contratar empleados pertenecientes a cada una de
estas comunidades, que puedan interpretar, para el personal de la direccin,
sus necesidades y preferencias.
Sin embargo, ser en la empresa misma donde se manifestarn generalmente
con ms agudeza estos problemas. Por lo general, son de la misma ndole que los
ya mencionados respecto a los vnculos familiares y locales, pero sern en este
caso ms complejos. As, habr que asignar a cada grupo de trabajadores un
supervisor de su misma raza y lengua. Las dificultades de expresin entre los
grupos pueden obstaculizar la formacin de un equipo homogneo y suscitar
rivalidades, e incluso discordias.
Las personas tienen tendencia a desconfiar de las que no son de su igual;
si esta desconfianza se extiende, como en algunos pases, al aspecto fsico o a la
lengua, ser doblemente difcil de vencer. Adoptar la lengua de un grupo
determinado como lengua de trabajo (en general, se trata de la lengua del director
o del empleador) es, en suma, dar a los miembros de este grupo la ventaja de
poderse expresar con ms facilidad. Bastar entonces la promocin de uno de
estos individuos, aunque sea completamente merecida, para dar la impresin de
favoritismo y engendrar nuevos resentimientos.
La administracin de una empresa cuyo personal pertenece a diversos
grupos tnicos, culturales y tal vez religiosos exige suma habilidad si se
quiere inspirar a los trabajadores un buen espritu de equipo. En primer lugar,
ser necesario, lo cual no es fcil, hacer que reine entre ellos una buena
armona, y despus, tener en cuenta ciertas diferencias en materia de alimen171
tacin, higiene o prcticas religiosas. Ante todo, la direccin debe persuadir

a los miembros de cada grupo de que todos sern tratados de la misma manera
y que cada uno tendr las mismas oportunidades de avanzar en la jerarqua en
funcin de sus mritos.
ORGENES DE LA INDUSTRIA.
Los orgenes de la industria, si bien no influyen necesariamente en el funcionamiento de la empresa, pueden repercutir, sin embargo, tanto en la forma de
pensar de los industriales como en la idea que el pblico en general se forma
de este sector de la economa.
En numerosos pases hoy da muy industrializados, varias industrias remontan al tiempo en que los artesanos se arriesgaron a comprar algunas mquinas, que
entonces comenzaban a utilizarse, especialmente en las industrias mecnicas y
textiles, en cuanto pudieron reunir un pequeo capital. La tcnica y la habilidad
manual constituan entonces la base de los establecimientos que ellos crearon.
En cambio, numerosos pases en vas de desarrollo han comenzado a industrializiarse en el sector privado por iniciativa de los comerciantes o de los financieros,
que ven en la lucha de la mayor parte de estos Estados para cubrir sus necesidades
la ocasin de realizar inversiones fructuosas de sus capitales.
Estos comerciantes y financieros, que no necesariamente tendrn ms xito,
mirarn la industria con otros ojos que los artesanos. El artesano que se ha
hecho industrial tendr mejor comprensin de los procedimientos de fabricacin
o de explotacin y podr hacer previsiones con ms anticipacin. En cambio, es
probable que sea menos versado en las cuestiones econmicas, financieras y
comerciales. En cuanto al comerciante, acostumbrado a comprar al precio ms
bajo y vender al precio ms alto posible, asegurando una rpida rotacin de sus
existencias, ser sobre todo competente en lo referente a las ventas y tambin a
las cuestiones financieras. Sin embargo, durante cierto tiempo no llegar a
comprender que hay que pensar tambin en perspectivas lejanas y que ser necesario
realizar inversiones a largo plazo si se quiere dar a la empresa industrial una
base estable y asegurarle un xito duradero. Es casi seguro que en las cuestiones
tcnicas no se interesar lo bastante, a no ser que constituyan una especialidad
suya. Por otra parte, siempre podr recurrir para estas cuestiones a un personal
relativamente subalterno.
Ni el artesano ni el comerciante darn tal vez bastante importancia a los
aspectos humanos de la industria. De los dos, el artesano es el que mejor
comprender la manera de pensar y las necesidades de los trabajadores al nivel
del taller y el que con ms facilidad sabr ganarse su respeto, si no su afecto,
gracias a sus competencias tcnicas. No ser por eso, sin embargo, el mejor
empleador.
172
Un tercer grupo social, los samurais, o guerreros, fueron los creadores de

una gran parte de la industria japonesa 1 . Cuando el pas qued estabilizado a
fines del siglo pasado y se abri a las ideas y tcnicas occidentales, la nobleza
militar se encontr sin empleo, disponiendo al mismo tiempo de numerosos
vasallos. Algunos posean grandes fortunas, y fueron stos los que, con la
ayuda de los comerciantes, fundaron algunas de las empresas ms importantes de
la actualidad en el Japn, conservando como empleados a los hombres que
tenan a su servicio. Esto explica el carcter ms o menos feudal de las relaciones
profesionales que se observa todava hoy en las empresas, grandes y pequeas,
de la industria japonesa. Empleadores y trabajadores muestran un sentido de sus
responsabilidades mutuas que no se encuentra en ninguna otra parte, y aunque este
sistema podra calificarse de paternalista, no cabe duda de que ha aportado a los
trabajadores muchas ventajas, entre ellas la seguridad en su empleo, que apenas
se conocan antes de la segunda guerra mundial en la mayor parte de los pases
occidentales2.
Con esta breve resea de las repercusiones del origen de la industria en el
funcionamiento y orientacin de la empresa se da fin al examen de los cuatro
factores que nos habamos propuesto considerar. Antes de terminar este captulo,
ser necesario decir unas pocas palabras respecto a la influencia que la propia
empresa pueda ejercer en el mundo exterior, ampliando lo que ya hemos
sealado brevemente al final del captulo 1.
3. INFLUENCIA DE LA EMPRESA EN EL MUNDO EXTERIOR

Hemos visto que en la mayor parte de los casos, la empresa est sujeta a
diversas influencias exteriores, independientemente de las inherentes a su naturaleza y a las tcnicas que emplea. Pero, en el otro sentido, es tambin evidente
que ejerce cierta influencia en el mundo que la rodea, en sus competidores, en la
economa nacional, e incluso en la evolucin tcnica y en el ambiente social. El
alcance de esta accin, y por ende, la medida en que la direccin puede modificar
estos elementos para alcanzar sus fines, dependern del tamao e importancia de
la empresa, aunque estos dos factores tengan evidentemente carcter relativo;
en un pas poco industrializado, un establecimiento de modestas dimensiones pero
que goce del monopolio puede ejercer profunda influencia, sobre todo si se dedica
a la fabricacin de un producto (o explotacin de un servicio) muy solicitado
por otras empresas o por los consumidores.
Una empresa muy importante en la economa de un pas puede influir en
beneficio propio en las decisiones del gobierno, por ejemplo, en materia de tarifas
aduaneras. Los productores extranjeros que deseen introducir sus productos en el
pas sufrirn directamente estos efectos. Dentro de las fronteras nacionales podr
1
Vase Ruth BENEDICT: The Chrysanlhemum and the Sword: Patterns of Japanese Culture (Londres,
Secker and Warburg, 1947), pgs. 78-79.
2
Vase tambin ABEGGLEN, op. cil.
173
imponer sus condiciones a los consumidores, a menos que el gobierno intervenga

para controlar los precios. La empresa que contribuya mediante sus exportaciones
a la entrada de divisas extranjeras se halla en posicin especialmente fuerte.
Respecto de la tcnica, la influencia que pueda ejercer cualquier empresa
ser primordialmente a costa de sus rivales. Si puede colocarse y mantenerse
a la vanguardia, obligar a sus competidores a gastar ms dinero para no
quedar a la zaga, si bien siempre se hallarn un paso detrs. En un pas
pequeo y con escasa industria, una empresa de este gnero puede influir considerablemente en la orientacin y desarrollo de la formacin tcnica.
Los efectos sociales que pueda producir una empresa, especialmente en un
pas en vas de desarrollo, podrn ser beneficiosos o perniciosos. Una empresa
poderosa que ofrezca nuevas oportunidades de empleo influir, mediante sus
normas sobre personal, en el clima social de los industriales que se establezcan
despus que ella. Si sus polticas son liberales y la direccin tiene verdadero
sentido de responsabilidad hacia los trabajadores, el clima ser propicio para
la paz industrial. Si, al contrario, la primera experiencia de los trabajadores en
una industria en gran escala es mala, si la empresa utiliza su fuerza econmica
para explotarlos, inevitablemente se suscitarn reacciones que perjudicarn a las
dems industrias, puesto que se establecer un ambiente de desconfianza y enemistad que tardar mucho en disiparse. Un ejemplo notable de esta situacin
lo constituyen las secuelas de la revolucin industrial en Inglaterra, las cuales,
a pesar de la buena voluntad.de muchos empleadores inteligentes y de funcionarios sindicales con alto sentido de responsabilidad, todava no han desaparecido
por completo.
Cualquier empresa, aunque sea pequea, que haya sido la primera en establecerse en una zona rural no slo podr ejercer profunda influencia en dicha
zona, ya que los salarios industriales, aunque bajos, son casi invariablemente
superiores a los ingresos de los agricultores, sino que tambin influir considerablemente desde el punto de vista social. En efecto, introduce un nuevo tipo de
jerarqua, diferente del poder de los propietarios locales, y puede provocar la
desaparicin de un sistema feudal o semifeudal. Pero tambin puede contribuir
a minar la autoridad, pues los jvenes (y en menor grado tambin las jvenes)
que trabajan en empresas ganarn tal vez ms dinero que sus padres, y por este
hecho no se inclinarn mucho a continuar obedecindolos.
Los elevados salarios que despus de la segunda guerra mundial se han
ofrecido a los adolescentes en muchos pases industriales por trabajos rutinarios
y sin calificacin han producido este mismo efecto. En muchos casos, los padres
tienen dificultad para retener a los jvenes bajo su autoridad, y a veces, incluso a
las jvenes menores de 20 aos que ganan ms que sus padres.
La empresa puede, asimismo, suministrar por primera vez a los miembros de
la comunidad rural la ocasin de practicar los deportes y de beneficiarse de .una
174
instruccin ms completa. A tales efectos, esta funcin puede asimilarse en la

escala local a la que desempea el ejrcito en escala nacional en algunos pases.
4. CONCLUSIN
Este captulo y el anterior han dado una idea de la manera en que la empresa
responde, en su administracin y en su funcionamiento, a las influencias que se
ejercen sobre ella desde el exterior, y hasta cierto punto, tambin desde el
interior. Podemos concebir la empresa como expuesta continuamente al juego
de fuerzas, favorables o desfavorables, que la empujan hacia sus objetivos, o que,
al contrario, la desvan de los mismos; por tanto, la direccin debe procurar con
todas sus fuerzas contener las influencias desfavorables y sacar el mejor provecho
de las favorables. De aqu resulta una progresin que ser ms o menos irregular
segn que la direccin sea ineficaz y lenta en obrar o, por el contrario,
competente y de accin rpida.
175
CAPTULO
Caractersticas inherentes
a la empresa que influyen
en su funcionamiento
1. INTRODUCCIN
HASTA AQU hemos examinado sucintamente la anatoma de la empresa
industrial presentando un concepto esquemtico de la misma y los
diversos factores exteriores que pueden influir en su funcionamiento. Antes de
proceder al estudio de la forma en que puede dirigirse con eficacia una
empresa el objeto preciso de nuestro estudio hay que examinar otra
serie de factores que surgen de la propia naturaleza de la empresa en funcin
de su estructura, de los productos o servicios que trate de proporcionar, de los
mercados a que destine su produccin y de otros muchos elementos que,
combinados entre s, dan a la empresa su fisionoma particular.
El estudio de los tipos de empresas es un tema que no parece haberse
tratado hasta la fecha con suficiente extensin en las obras sobre gestin y
direccin, a pesar de que un conocimiento profundo y extenso del tipo a que
pertenece la empresa es de importancia decisiva para que el personal dirigente
pueda tomar sus decisiones con los mejores resultados. Como se expondr en
177
las pginas siguientes, tal o cual tipo de empresa no corresponde necesariamente

a una industria determinada, ya que puede existir en toda una gama de industrias,
en tanto que en una misma industria o rama de la misma pueden encontrarse
diversos tipos de empresas.
Una vez identificados los factores fundamentales que intervienen en cualquier tipo de empresa, los esfuerzos principales que despliegue la direccin
pueden obrar sobre esos mismos factores, y no se perdern energas en otros
puntos, tal vez secundarios, de la empresa en cuestin. Los criterios inmediatos
de importancia que hayan de aplicarse respecto a un determinado grupo de
factores son principalmente de carcter econmico, lo que no significa que hayan
de pasarse por alto los aspectos sociales y humanos del problema. Este principio
hay que observarlo incluso en los casos en que los principales objetivos de la
empresa sean de tipo benfico y no lucrativo. As, no es conveniente dirigir una
institucin, aunque sea de carcter filantrpico, en forma ineficaz e innecesariamente costosa, ya que toda empresa que pretenda prestar sus servicios a la
colectividad la servir mejor si funciona racionalmente. En ltimo trmino, si dicha
empresa ha de funcionar con prdidas como suele ocurrir en el caso de ciertos
servicios pblicos , dichas prdidas deben reducirse al mnimo, ya que la comunidad, o parte de la misma, habr de compensar ese dficit.
Existe una tendencia entre las personas pertenecientes a determinadas industrias - especialmente las ms antiguas y tradicionales a creer que nadie que
no haya pasado toda su vida en cualquiera de esos establecimientos es capaz de
desempear funciones de direccin en los mismos. Este criterio va desapareciendo en la actualidad, quiz porque en casi todos los pases tanto en los
industrialmente adelantados como en los que se encuentran todava en las fases
iniciales de su industrializacin se ha demostrado reiteradamente la falsedad de
tal opinin, en especial por lo que se refiere a la gestin general de las
empresas. Son innumerables los ejemplos de sociedades dirigidas con resultados
plenamente satisfactorios por personas procedentes de otras industrias e incluso
de la administracin pblica, como lo demuestra, adems, el hecho de que, en
todo el mundo, el personal consultivo en materia de mtodos de direccin,
especializado en contabilidad, organizacin cientfica del trabajo o comercializacin de los productos en determinadas industrias ha prestado sus servicios a
muchos miles de empresas pertenecientes a toda la industria, propiedad del
Estado o privadas, para mejorar su rendimiento. Puede afirmarse que son precisamente las industrias mecnicas las que han contribuido a aumentar el
rendimiento de otras industrias, por haberse aplicado por primera vez en
aqullas los principios de la direccin cientfica de las empresas, tal como se
conocen en la actualidad.
2. CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS
Las empresas pueden clasificarse de diversos modos; lo que importa a este
respecto es establecer una clasificacin de utilidad prctica que pueda servir de
178
CARACTERSTICAS INHERENTES A LA EMPRESA
gua para perfeccionar los mtodos de direccin. La clasificacin ms elemental

y bsica es la correspondiente a las diversas ramas de actividad econmica, tal
como se expuso en el captulo 11.
Una sola empresa puede dedicarse a actividades que correspondan a dos
o ms ramas de actividad econmica. Por ejemplo, una empresa que elabore
productos alimenticios puede explotar sus propias granjas y su propia cadena de
comercios al por menor; una empresa de la industria siderrgica puede extraer el
mineral de sus propios yacimientos, someterlo a los diversos procedimientos
metalrgicos para obtener acero y transformar ste en productos acabados, y una
compaa de fabricacin de papel puede ser propietaria y explotar sus propios
bosques, fbricas de pasta de papel, de papel propiamente dicho y derivados del
mismo, y adems, poseer y dirigir complejos grupos de viviendas para sus trabajadores. Las compaas petroleras organizan y explotan con frecuencia sus propios
medios de transporte.
Esta clasificacin de las empresas por ramas de actividad econmica puede
no ser de gran inters para un jefe de empresa. En trminos generales, este tipo de
clasificacin tiende a ser tan amplio que, si bien revela claramente algunas
caractersticas generales inherentes a cada una de dichas ramas de actividad
econmica, puede ser de escaso valor cuando se trate de discernir los factores
fundamentales que intervienen en el funcionamiento de cualquier empresa.
A estos efectos, existen otros tipos de clasificacin ms tiles.
Clasificacin segn sus actividades comerciales

Para comparar entre s las diferentes empresas, especialmente las pertenecientes a las industrias manufactureras, de transformacin y de construccin, se ha
utilizado una clasificacin que comprende las seis grandes categoras siguientes 2 :
Tipo A.
Empresas de produccin en grandes series y a largos plazos.
Tipo B.
Empresas que producen en funcin del volumen de existencias.
Tipo C.
Empresas que producen a base de pedidos una amplia gama de artculos.
Tipo D. Empresas que producen en serie una gama limitada de artculos fabricados segn
las indicaciones del comprador.
Tipo E (1). Empresas que fabrican bienes de produccin bajo contrato.
Tipo E (2). Empresas de construccin.
Tipo F.
Empresas que fabrican por encargo.
Vanse pgs. 2-3.

Clasificacin elaborada por el Centre for Interfirm Comparison Ltd., y reproducida en George
COPEMAN: The Role ofthe Managing Director (Londres, Business Publications, 1959).
2
179
A continuacin se resumen las caractersticas de estas diferentes categoras

de empresas.
TIPO A. EMPRESAS DE PRODUCCIN EN GRANDES SERIES Y A LARGOS
PLAZOS.
Las empresas de este tipo venden una gama reducida de productos de su

propia eleccin, concepcin y caractersticas tcnicas. En este caso, la produccin y
los precios se determinan antes de recibir los pedidos propiamente dichos. Estas
empresas se esfuerzan en vender o distribuir sus artculos a medida que se van
fabricando, y generalmente los productos acabados no se almacenan, ya que los
establecimientos industriales de este tipo procuran, por lo general, beneficiarse de
las economas que puedan realizar gracias a las grandes series de produccin y a
las compras a largo plazo.
Las decisiones que adopten estas empresas sobre su capacidad de produccin y expansin se determinan a base de previsiones a largo plazo de las
fluctuaciones del mercado.
De esta suerte, pueden prever una produccin continua o en grandes series,
utilizando para ellos instalaciones especiales de elevada capacidad de produccin.
As, estas empresas logran reducir los costos por unidad de produccin y
evitar que se acumulen productos en vas de fabricacin. Adems, en virtud de
la aplicacin de estas normas, tienen la posibilidad de concluir con sus proveedores contratos ventajosos en cuanto a los precios de las materias primas y a
su entrega, sin necesidad de almacenar importantes existencias de esos materiales o
de piezas adquiridas en el exterior.
Entre los riesgos que corren las empresas de este tipo cabe mencionar la
posibilidad de una desproporcin entre el volumen de produccin y el de pedidos,
con el consiguiente resultado de la acumulacin de existencias de materias primas
o de productos acabados, o de ambas cosas a la vez, y de utilizacin parcial de la
capacidad de produccin, lo que da lugar a un aumento de los costos por unidad.
Las instalaciones destinadas a una produccin determinada no se pueden
modificar para fabricar nuevos productos en caso de que disminuya la demanda
de los artculos corrientes. Adems, cuando la produccin en grandes series de
artculos corrientes exija previamente elevadas inversiones en concepto de estudios
y de instalaciones industriales, puede ocurrir que estos costos iniciales no se
compensen proporcionalmente con las utilidades ulteriores si no se cumplen las
previsiones de ventas.
Entre las empresas tpicas de la mencionada categora pueden indicarse las
fbricas de bicicletas, de equipo industrial (por ejemplo, las que fabrican las
correas en cua), de aparatos elctricos domsticos, de gneros de punto y
determinadas fbricas de productos alimenticios.
180
TIPO B. EMPRESAS QUE PRODUCEN EN FUNCIN DEL VOLUMEN

DE EXISTENCIAS.
Las empresas del segundo tipo fabrican y almacenan para su venta una
amplia gama de artculos de una determinada categora de productos. Tambin en
este caso se fijan la produccin y los precios con antelacin a los pedidos, y el
volumen de las existencias se determina habida cuenta de la experiencia anterior,
planificndose la produccin a corto plazo en funcin de dicho volumen.
La principal ventaja de esta forma de produccin es la posibilidad que se
brinda a la empresa de satisfacer en breve plazo la demanda, tendiendo la poltica de ventas de estas empresas a asegurarse una clientela susceptible de
interesarse en el conjunto de sus productos.
El principal riesgo que corren las empresas de este tipo es el de inmovilizar
una parte excesiva de sus capitales en forma de existencias, de suerte que no dispongan de capital lquido suficiente. Adems, les es ms difcil que a las
empresas del tipo A proceder a una produccin en grandes series, pues los
programas de produccin a corto plazo deben establecerse habida cuenta de la
irregularidad de los pedidos. De ah que en este caso los costos de la
produccin sean necesariamente ms elevados y que las empresas de esta
categora tengan que competir a veces con otras que pueden vender sus productos a precios ms bajos.
Entre las empresas pertenecientes a este grupo figuran las fbricas de accesorios elctricos corrientes, de muebles, asimismo corrientes, de herramientas de
mano, de azulejos y de conservas alimenticias.
TIPO C. EMPRESAS QUE PRODUCEN A BASE DE PEDIDOS UNA AMPLIA
GAMA DE ARTCULOS.
Las empresas del tipo C fabrican una gran variedad de productos, de su

propia concepcin y caractersticas, y que generalmente presentan en forma de
catlogo. Tales empresas no pueden, por lo comn, constituir existencias ni, en
consecuencia, entregar inmediatamente los productos que se les piden , ya que es
difcil prever la demanda de tales productos para determinar con antelacin el
volumen de las existencias que han de almacenarse. La produccin se inicia en el
momento de recibirse los pedidos de los artculos que figuran en los catlogos.
Las empresas de este grupo no corren el riesgo de una inversin excesiva de
capitales a que estn expuestas las empresas del tipo A, puesto que, en general, no
inmovilizan capitales en instalaciones industriales destinadas a una produccin
especial ni en labores preliminares de investigacin. Como la mayor parte de sus
instalaciones se destinan afinesmltiples, estas empresas pueden pasar sin grandes
dificultades a la produccin de nuevos artculos dentro de la gama general de su
fabricacin.
181
En cambio, aunque estas empresas casi no corren riesgo alguno al invertir

sus capitales en existencias de productos acabados, pueden verse obligadas a
almacenar grandes cantidades de una amplia gama de materias primas, a fin de
poder emprender en todo momento la produccin de su especialidad, lo que
puede representar una amenaza a sus disponibilidades de capital lquido. Dado
que en este caso la produccin slo se inicia despus de recibirse los pedidos, no
pueden entregarse inmediatamente los productos en cuestin, lo que puede dar
lugar a retrasos en las entregas con el riesgo de privar a la empresa de ciertos
pedidos. En momentos de intensa actividad industrial, puede ser a veces difcil
planificar y controlar la produccin e impedir que se acumulen los productos en
vas de fabricacin. En todas las partes del mundo se observa la tendencia de las
empresas a normalizar en mayor grado su produccin y a reducir la gama de
artculos fabricados, en favor de la produccin en grandes series a costos ms
bajos. En efecto, puede comprobarse que de los numerosos artculos que las
empresas presentan en extensos catlogos que los agentes de ventas consideran
an insuficientes slo unos pocos son verdaderamente rentables, es decir,
aquellos precisamente que las empresas competidoras tratarn de fabricar con
exclusin de los dems y de venderlos a mejor precio.
Los artculos corrientes que fabrican las empresas de este tipo son los
instrumentos cientficos, pinturas especiales, molduras de caucho y conmutadores
elctricos.
TIPO D. EMPRESAS QUE PRODUCEN EN SERIE UNA GAMA LIMITADA DE ARTCULOS
FABRICADOS SEGN LAS INDICACIONES DEL COMPRADOR.
En trminos generales,.las empresas pertenecientes a esta cuarta categora,

que quiz slo existen en pases altamente industrializados, fabrican piezas para
otras empresas industriales. En realidad, estas empresas trabajan en calidad de
subcontratistas, y no emprenden ninguna fabricacin sin recibir previamente los
correspondientes pedidos, que a veces pueden representar una gran produccin en
serie. La clientela suele ser en este caso limitada, pero fiel, razn por la cual
interesa a estas empresas instalar maquinaria especial para fabricar los productos
que se les piden. A tales efectos puede ser quiz necesario proceder a un estudio
previo sobre las exigencias probables de dicha clientela. En este sentido, ciertas
empresas disponen de un servicio econmico encargado de estudiar las posibilidades comerciales a largo plazo de los artculos fabricados.
Las referidas empresas tienen la ventaja de poder realizar economas de
escala. En cambio, corren el riesgo de depender excesivamente de un nmero
reducido de compradores y de tener que adquirir grandes cantidades de materiales
antes de recibir los pedidos, que, por una u otra razn, pueden ser menos
importantes de lo que se haba previsto.
Las empresas de este tipo comprenden sealadamente las fbricas de latas de
conservas, equipo elctrico para automviles y las piezas y accesorios, fabricados
en serie, para aparatos de radio y televisin.
182
TIPO E (1). EMPRESAS QUE FABRICAN BIENES DE PRODUCCIN

BAJO CONTRATO.
Este tipo de empresas no fabrican antes de recibir los pedidos, es decir, la

produccin se efecta sobre una base contractual, de suerte que el producto
final se ajustar a lo convenido entre el cliente y el contratista. Los bienes de
produccin fabricados por estas empresas son con frecuencia muy costosos, y su
fabricacin puede exigir mucho tiempo. En gran nmero de casos, el producto
fabricado es tan pesado que ha de montarse en el mismo lugar de las instalaciones,
debiendo las empresas, en tales circunstancias, trasladar all a los trabajadores, los
materiales, piezas y dems elementos, as como las mquinas y el equipo. Por
regla general, la maquinaria y el equipo son para fines mltiples. Las citadas
empresas tienden a vender a su clientela un servicio de produccin ms bien que un
producto determinado.
Las empresas de este tipo estn menos expuestas que la mayor parte de los
establecimientos industriales en general a carecer de capital lquido, ya que los
capitales inmovilizados en forma de existencias son, por lo comn, poco importantes. Por lo que respecta a los trabajos de larga duracin, los pagos se efectan en
general a plazos.
En razn de que los pedidos de esta naturaleza pueden representar sumas
muy elevadas y de que dichos pedidos se adjudican sobre una base competitiva de
las ofertas, estas empresas corren graves riesgos de cometer errores en el establecimiento de los costos y de los precios, as como de tener que pagar indemnizaciones en concepto de daos y perjuicios por no haber cumplido los plazos de
construccin de la obra. La mayor parte de las operaciones de este tipo de
empresas exigen personal tcnico de elevada competencia.
Las empresas de esta categora construyen barcos, turbodnamos, instalaciones de bombas aspirantes y reactores nucleares.
TIPO E (2). EMPRESAS DE CONSTRUCCIN.
Las empresas de este tipo se caracterizan, en primer lugar, por iniciar su

produccin slo despus de haber concluido un contrato, y en segundo lugar,
por recurrir a los servicios de un especialista (arquitecto o ingeniero) para
establecer los planos y especificaciones. Al igual que en el caso de las empresas
del tipo E (1), los trabajos de construccin pueden ser a veces muy prolongados.
Adems, estos trabajos se efectan normalmente en un lugar alejado de la sede
y de los talleres de la empresa interesada, debindose trasladar a dicho lugar el
equipo, los materiales y la mano de obra necesarios. Estas empresas pueden emplear
efectivos permanentes de trabajadores relativamente reducidos, pudiendo contratar en las localidades vecinas a los peones, trabajadores semicalificados y cierto
tipo de mano de obra especializada. En principio, utilizan maquinaria de fines
mltiples, que adems pueden alquilar en ciertos casos. Los recientes adelantos
183
registrados han conducido a una normalizacin bastante radical de ciertos elementos estructurales, que ya pueden construirse en los talleres centrales de las empresas. As, para ciertos tipos de edificacin se dispone en la actualidad de elementos totalmente prefabricados. En realidad, lo que las empresas de este tipo
ofrecen al cliente no es un producto (si exceptuamos el caso de las construcciones prefabricadas), sino un servicio de produccin.
En general, estas empresas no estn muy expuestas al peligro de andar
escasas de capital lquido, salvo en el caso de posibles retrasos de los pagos
de obras ya terminadas, como ocurre algunas veces en esta industria.
Como empresas representativas de esta categora pueden sealarse las de
edificacin y de obras pblicas.
TIPO F. EMPRESAS QUE FABRICAN POR ENCARGO.
Las empresas de este tipo no emprenden produccin alguna antes de recibir

los pedidos correspondientes, ni tampoco fabrican productos de su propia
concepcin o caractersticas, limitndose a ofrecer diversos servicios de produccin. Estas empresas aceptan pedidos de un pequeo nmero de unidades,
independientemente de que puedan o no proceder a la fabricacin en serie de
las mismas, y, adems, no procuran obtener contratos para fabricar bienes de
produccin cuyo valor por unidad sera relativamente elevado y cuya fabricacin
exigira mucho tiempo. En razn de que estas empresas no inmovilizan capitales
en existencias de productos acabados y de que no almacenan cantidades importantes de materias primas, no corren el riesgo de carecer de capital lquido.
Asimismo, las mquinas que utilizan no son de las especializadas para la
fabricacin de uno o dos productos acabados. La planificacin de la produccin
puede tropezar con grandes dificultades y, al establecer los precios, pueden cometerse errores muy costosos a causa de posibles encarecimientos de las materias
primas antes de la entrega de los productos. La coordinacin de las actividades
de este tipo de empresas se efecta necesariamente a corto plazo.
Entre las empresas pertenecientes a esta categora cabe mencionar las
imprentas y las fundiciones que no producen en serie.
Empresas de industrias mecnicas
El relativo detenimiento con que hemos estudiado esta clasificacin de las
empresas ha tenido por objeto dar al lector una idea acerca de una clasificacin
no basada en la divisin habitual por ramas de actividad. Veamos ahora cmo
la clasificacin de empresas pertenecientes a la misma rama de actividad en
este caso las industrias mecnicas puede establecerse siguiendo los mismos
criterios1.
1
El Centre for Interfirm Comparison Ltd., 80 Fetter Lae, Londres, ha tenido la amabilidad de
autorizar la utilizacin de este anlisis.
184
Tipo I.
Empresas que venden una gama reducida de artculos de su propia concepcin y

caractersticas tcnicas. Estos productos se fabrican en series econmicas y se
almacenan en espera de que lleguen los pedidos.
Tipo II.
Empresas que venden un servicio a los fabricantes interesados, es decir, que

producen para estos ltimos piezas, embalajes, etc., que fabrican en serie y en
grandes cantidades, y en consecuencia, a precio mdico.
Tipo III. Empresas que tratan de atraerse la clientela ofrecindole una amplia gama de
productos (para una categora determinada de artculos) de su propia concepcin
y caractersticas tcnicas y que fabrican por encargo.
Las empresas del tipo III se subdividen a su vez como sigue:

Tipo III a)
Empresas que fabrican en series econmicas, y seguidamente los almacenan,

artculos para los cuales pueden preverse pedidos continuos o frecuentes. As
evitan el riesgo a que estn expuestas las empresas que se esfuerzan en
ofrecer a su clientela una amplia gama de productos.
Tipo III b)
Empresas que evitan el citado riesgo fabricando en series econmicas, y

almacenando despus, elementos y piezas que se utilizan en la fabricacin de
algunos de sus productos acabados.
Tipo III c)
Empresas que combinan las normas y procedimientos de produccin de las

empresas de los tipos III a) y III b).
Tipo IV.
Empresas equipadas para fabricar, de conformidad con las exigencias del comprador,
cualquier artculo de una categora determinada de productos. Estas empresas venden,
de hecho, un servicio de produccin.
Puede concebirse fcilmente que el funcionamiento de las diversas empresas

de industrias mecnicas plantea problemas que difieren considerablemente segn
los diversos establecimientos industriales.
Clasificacin de los comercios al por menor
Una de las primeras contribuciones a este tipo de clasificacin es la encuesta
efectuada por un grupo de distribuidores britnicos en 1952-1954 sobre el control
de las existencias. En el curso de esta encuesta pudo comprobarse la necesidad que
exista de establecer cierto tipo de clasificacin de las empresas si se queran
aprovechar en la mayor medida posible los datos compilados, y sobre todo si
se aspiraba a establecer una base de comparacin. De esta suerte se observ
que las empresas en cuestin podan clasificarse en cuatro grupos:
1.
Empresas de venta al por menor de productos de consumo general y que cuentan con
jriumerosas sucursales.
2.
Empresas de venta al por menor que abastecen un mercado limitado y especializado.
3.
Empresas de venta por correspondencia.
4.
Servicios de distribucin de los fabricantes; ventas a los comercios al por mayor o al por
menor que trabajan por cuenta propia 1 .
BRITISH INSTITUTE OF MANAGEMENT: Control of Stocks for Distribution: The Practica ofTen Companies.
Management Economics Series No. 2 (Londres, 1955).
185
A los citados grupos puede aadirse an otro:

5. Grandes almacenes que ofrecen al pblico gran variedad de artculos y que pueden contar
una o varias sucursales.
Lo que acabamos de exponer bastar para que el lector pueda darse una
idea de los tipos de clasificacin propuestos en el curso de estos ltimos aos.
3. CARACTERSTICAS DE LA EMPRESA
Y SUS REPERCUSIONES
En el apndice II de la presente obra figura un anlisis ms general y de mayor
alcance de esta cuestin. En la seccin A de dicho apndice se estudian cierto
nmero de caractersticas de una empresa, esto es, desde el punto de vista de su
estructura, del tipo de bienes o servicios que produce, del mercado a que destina
su produccin, de los procedimientos de fabricacin utilizados, de su organizacin
financiera, del personal que emplea, etc. La seccin B contiene un anlisis de los
efectos que pueden producir las variaciones de dichas caractersticas en el funcionamiento de la empresa, y por lo tanto, en las medidas que la direccin del
establecimiento podr adoptar para hacer frente a estos efectos.
En el mencionado apndice II se analizan ms de cien caractersticas, as
como los efectos de las variaciones de las mismas. No obstante, tal anlisis,
en su forma actual, no agota el tema, y de hecho, es probable que los estudios
de este tipo no puedan completarse jams.
La mejor manera de exponer el mtodo utilizado a este respecto ser referirse
a un ejemplo mencionado en el apndice. As, consideremos la caracterstica
basada en el tamao de la empresa, o con ms precisin, en la importancia de los
efectivos del personal empleado por la empresa (caracterstica 1-2)1. Abstraccin
hecha de todos los dems factores que concurren en el desarrollo de la empresa,
tales como el aumento del volumen de sus operaciones y la complejidad cada vez
ms acusada de las mismas, los efectos ms evidentes del incremento de los
efectivos de personal pueden resumirse de este modo:
1-2-0.06 La alta direccin tropieza cada vez con mayores dificultades para mantener un
contacto eficaz con los obreros, tanto en las cuestiones de trabajo como en las
personales1.
Es evidente que, cuando una empresa contina desarrollndose, llega un

momento en que el propietario o director ya no puede conocer personalmente a
todos los trabajadores, ni controlar por s mismo sus labores. En tales circunstancias, el personal (es decir, los trabajadores manuales o no manuales) ha de
agruparse en unidades lo bastante reducidas para que una sola persona pueda
supervisar las labores de cada uno de estos grupos y mantener la disciplina
1
186
Vase pg. 203.
necesaria. De seguir aumentando los efectivos de personal, estos grupos habrn

a su vez de ser dirigidos por miembros del personal de direccin, quienes
podrn as controlar las actividades de los supervisores de los grupos, aunque no
siempre estarn en contacto directo con los trabajadores. Si el personal de la
empresa contina aumentando todava ser necesario crear una jerarqua escalonada de personal de direccin.
El establecimiento de una o ms categoras de personal de direccin intermedia entre el personal administrativo superior de la empresa y los trabajadores
puede tener mltiples repercusiones. En primer lugar, el director de la empresa
ya no puede transmitir directamente sus instrucciones a un trabajador, ni asegurarse de que tales rdenes se ejecutan segn sus deseos. En tales casos, dicho
director ha de recurrir a otras personas para realizar esta tarea, si bien es un
hecho bien conocido que las instrucciones que se transmiten de una persona a
otra pueden dar lugar a errores de interpretacin. La posibilidad de que las
instrucciones no se interpreten como es debido o se deformen se acenta por
la interposicin de varias personas en este proceso, de suerte que cuando las
rdenes llegan a la persona a quien se destinan no reflejan con exactitud la
intencin del jefe que las haba dado (efecto 1-2-0.08). Para evitar que el contenido de las informaciones e instrucciones pueda deformarse al transmitirlas a
travs de los supervisores y personal de control intermedio, la alta direccin de
la empresa ha de adoptar ciertas medidas que no seran necesarias si pudiera
mantener un contacto directo con los trabajadores, y que se hacen cada vez ms
complejas a medida que van aumentando los efectivos de personal. En estos
casos es preciso establecer una distincin entre las instrucciones involuntariamente
deformadas y las que han sido modificadas a propsito por las personas encargadas de transmitirlas, quienes, por conocer ms de cerca el problema, y al
comprobar que estas instrucciones se basaban en datos inexactos, haban pensado
que de esta forma interpretaban mejor las intenciones de la alta direccin.
El aumento de los efectivos de personal, y en consecuencia, la necesidad de
proceder a una distribucin de la mano de obra en grupos que puedan dirigirse
en forma eficaz pueden asimismo dar como resultado que el personal de direccin
intermedia no sepa a punto fijo de quin depende ni las funciones que tiene
que cumplir. Es corriente, en efecto, que los miembros del personal de la alta
direccin recurran a la primera persona de que disponen para confiarle cualquier
tarea de ejecucin inmediata, independientemente de que dicha funcin sea o no
de la competencia de la persona en cuestin. Por tal razn, si el personal de
direccin intermedia y los supervisores no tienen una nocin exacta de las
instrucciones que reciben y del alcance de sus responsabilidades es decir, de
sus funciones profesionales, nmero de trabajadores a sus rdenes, tareas de la
seccin que tenga a su cargo, etc. , se crear una situacin confusa que se
ir complicando todava a medida que sean mayores los efectivos de trabajadores
de la empresa. A fin de que cada miembro del personal sepa exactamente cules
son sus funciones y su puesto en la empresa, es necesario definir con toda claridad
sus atribuciones, los lmites de su autoridad, y sobre todo, las relaciones del
187
personal de direccin intermedia con sus subordinados, con sus superiores y entre
s (efecto 1-2-0.07). sta es una verdad que muchos jefes de empresa especialmente los que comenzaron dirigiendo por s solos sus negocios y, al aumentar
la importancia de los mismos, tuvieron que recurrir a efectivos de personal cada
vez ms numerosos ignoran a veces, hasta que se encuentran con tal confusin
que nadie sabe en la empresa su cometido exacto ni ante quin debe rendir
cuenta de su trabajo.
Estos efectos, as como otros que se sealan en el apndice II, se dejarn sentir
en todas las empresas que vayan aumentando el nmero de trabajadores, y esto
en razn directa con la importancia de sus efectivos. As, dos empresas que
ocupen cada una a mil personas sentirn los efectos ms o menos en el mismo
grado.
Hay que subrayar que cada caracterstica se estudia aqu aislada de las
dems. Este hecho debe tenerse en cuenta, ya que los efectos de tal caracterstica
pueden atenuarse, o al contrario, acentuarse por los de otras caractersticas. Por
ejemplo, aunque los efectos imputables a la importancia de los efectivos de mano
de obra sean los mismos en todos los establecimientos que ocupen a mil
personas, no cabe duda de que ser ms fcil dirigir y controlar a mil obreros
ocupados en un solo proceso de fabricacin la tejedura, por ejemplo que
a la misma cantidad de trabajadores dedicados a la produccin de una amplia
gama de artculos muy diversos o encargados de asegurar varios servicios
diferentes (vase caracterstica 1-3: diversidad de las operaciones). La direccin
del personal se complica todava ms si las distintas operaciones de una empresa
no pueden efectuarse en un mismo local y tienen que dispersarse las tareas en
una extensa zona geogrfica, como ocurre en las empresas de construccin
(caracterstica 1-5: dispersin de las operaciones).
Analizando separadamente las caractersticas de una empresa se podra
establecer una especie de perfil geomtrico de la misma, atribuyendo a cada
una de dichas caractersticas un valor comprendido entre 0 y 10 (o empleando
cualquier otra escala, a condicin de referirse a ella en forma consecuente). De
esta suerte, al valor 0 de la escala correspondera una caracterstica nula o sin
efecto alguno, y al valor 10, una caracterstica que ejerce el efecto mximo.
As podran escalonarse en la siguiente forma los efectos debidos a la caracterstica de tamao:
Efectivos de mano de obra
De 0 a 10 personas
11 a 25
26 a 100
101 a 200 . - .
201 a 500
501 a 1.000
1.001 a 2.000
2.001 a 5.000
5.001 a 10.000
10.001 a 20.000
20.001 en adelante
188
Valor
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
En el caso de una empresa que emplee a mil personas, el valor de su

caracterstica a este respecto sera de 5. Ya se ha indicado anteriormente que
algunos de los efectos de la dispersin y de la diversidad de las operaciones de
una empresa son idnticos a los causados por la importancia numrica del
personal empleado. Si a la caracterstica dispersin de las operaciones se le
asignan valores comprendidos entre 0 y 10 suponiendo que 0 significa que
todas las operaciones se efectan en un solo lugar y que 10 corresponde a la
dispersin mxima de dichas operaciones (por ejemplo, en el caso de una gran
compaa area internacional) y se procede al mismo clculo respecto de la
caracterstica diversidad de las operaciones, obtendremos de esta forma otros dos
factores que pueden ejercer influencia sobre los efectos del tamao de la empresa.
As, por ejemplo, en una empresa cuyo tamao corresponda al valor 5 (1.000
trabajadores), la dispersin de las operaciones al valor 4 (es decir, una dispersin
en una zona limitada, por ejemplo, una cadena de comercios de venta al por
menor en localidades vecinas) y la diversidad de las operaciones al valor 5 (la
empresa que fabrica varios productos ms o menos diversos), los efectos respectivos
de las tres caractersticas citadas sern proporcionales a estos valores (lo que no
quiere decir, como se ver ms adelante, que nunca sea ventajoso para una
empresa emplear un personal muy numeroso). Estos efectos pueden manifestarse
con igual intensidad en todas las empresas en que las citadas caractersticas
tengan los mismos valores. As, pues, para establecer el perfil de una empresa
bastar aislar sucesivamente las diferentes caractersticas y atribuir a cada una
de ellas un valor relativo comprendido entre 0 y 10 (o fijar cualquier otro
valor convencional).
El valor de un anlisis de esta naturaleza reside en que no slo proporciona
una especie de tarjeta de identidad de la empresa, gracias a la cual se la
puede comparar con otras, sino que tambin revela la intensidad de los efectos
imputables a cada caracterstica. En este sentido, lo que interesa a la direccin
de cualquier empresa es combatir estos efectos si son desfavorables o fomentarlos
si son tiles. Por ejemplo, si bien el aumento de los efectivos de personal produce
ciertas repercusiones desfavorables, como las mencionadas anteriormente, tambin
acarrea ciertas ventajas. En efecto, las grandes empresas pueden disponer de
servicios centrales para tareas y actividades que las pequeas empresas han de
confiar a asesores del exterior, en caso de que deseen y puedan pagar tales
servicios. Adems, la influencia que ejerza la empresa en la localidad en que
est establecida, yjiosiblemente en la economa nacional, puede ser tambin ms
importante (efectos 1-2-0.02 y 1-2-0.01), de suerte que pueda hacer frente en
mejores condiciones a la competencia o a las iniciativas de otras empresas rivales
y efectuar asimismo economas de escala (efecto 1-2-0.12), a condicin, evidentemente, de que las operaciones de la produccin no sean excesivamente diversas
(caracterstica 1-2, efecto 1-3-0.02).
Caractersticas diferentes pueden producir los mismos efectos. Por lo tanto,
los efectos de una caracterstica pueden reforzarse por los de otra. El tamao
de una empresa y la diversidad de las operaciones ejercen por separado los mismos
189
efectos, y, al conjugarse stos, ser cada vez ms difcil que una sola persona
pueda supervisar todas las actividades de la empresa (efectos 1-2-0.05 y 1-3-0.01).
La dispersin de las operaciones ejerce tambin los mismos efectos (caracterstica
1-5, efecto 1-5-0.01). Si, por ejemplo, una empresa es de gran tamao y sus operaciones son al mismo tiempo muy diversas y muy dispersas, una sola persona
ser cada vez ms incapaz de supervisar por s misma el conjunto de sus
actividades y operaciones a medida que se vayan acumulando los efectos de los
tres factores, lo que constituye un problema al que toda direccin de empresa
ha de conceder prioridad urgente.
El objeto del presente anlisis y del perfil que hemos establecido de una
empresa es que la direccin de un establecimiento industrial pueda determinar
mediante un estudio sistemtico de los efectos de las caractersticas ms
importantes de su empresa el punto preciso en que ha de concentrar su
atencin y sus esfuerzos a fin de que la empresa funcione en la forma ms
eficaz que sea posible.
No nos extenderemos ms en el presente captulo acerca de las caractersticas
de las empresas y sus efectos, si bien volveremos a referirnos a estos problemas
al examinar las cuestiones relativas a la gestin de las empresas.
El criterio que hemos aplicado en el presente estudio se basa nicamente
en el anlisis sistemtico de las posibles caractersticas de la empresa, y a
continuacin, de los efectos de cada una de ellas. Este estudio no exige conocimientos cientficos especiales, ya que, en la mayor parte de los casos, los efectos
en cuestin pueden deducirse por simple razonamiento. As, cualquiera que est
suficientemente familiarizado con las cuestiones laborales y disponga del tiempo
necesario para analizar las caractersticas de su empresa y sus efectos podr establecer por s mismo la lista correspondiente. La lista que figura en el apndice II,
en la que se enumeran ms de cien caractersticas y ms de setecientos efectos,
no es ciertamente completa, ni tampoco es seguro quiz que los efectos enumerados
se hayan determinado con precisin, circunstancia que en realidad no tiene
importancia. En efecto, al establecer esta lista, como al escribir la presente obra,
hemos querido facilitar al lector los elementos bsicos para que pueda estudiar
la naturaleza y funcionamiento de la empresa en que trabaje, en calidad tanto de
empleador como de trabajador. Tal vez esto lo conducir a modificar notablemente
sus conceptos acerca de los problemas a que la direccin de su empresa deber
conceder atencin prioritaria, y en este sentido es posible que algunos lectores se
interesen en estudiar ms a fondo esta cuestin.
4. CONCLUSIN
Con este captulo se da fin al presente volumen, dedicado ntegramente al estudio
de la empresa, de su estructura y de los factores que influyen en su funcionamiento.
Es de esperar que el lector haya adquirido ciertos conocimientos fundamentales
en la materia y que en adelante podr situar, unos en relacin con los otros,
190
los elementos principales de la empresa, constituidos por sus diferentes actividades,

el marco financiero y el personal empleado en la misma. Asimismo, tendr una
idea ms clara de los factores exteriores y de las caractersticas inherentes a la
empresa que influyen en su marcha.
Es necesario, en efecto, poseer una clara nocin de estos elementos, aunque
sea un tanto esquemtica, pues el concepto de la empresa expuesto en este primer
volumen constituye el punto de partida para el estudio de las tcnicas de
direccin, al cual se dedicarn los volmenes siguientes. En ellos se presentar
la direccin como una actividad cuyas modalidades vienen determinadas por la
naturaleza misma de la empresa, y esperamos que el lector, renunciando a
frmulas o sistemas preparados de antemano, podr estudiar en forma racional
y sistemtica los problemas y necesidades de su empresa, teniendo en cuenta los
principios fundamentales que le permitan hallar la solucin adecuada.
191
APNDICE
COMPARACIONES D E LAS ACTIVIDADES FUNCIONALES

EN DIFERENTES G R U P O S D E INDUSTRIAS
Las actividades funcionales descritas en el captulo 1 y estudiadas en los captulos 2, 3 y 4
constituyen elementos esenciales que, por consiguiente, podemos encontrar en toda empresa industrial
en una u otra forma; sin embargo, no todas ellas se encuentran en todas las ramas de actividad,
o algunas por lo menos se quedan en estado embrionario. A continuacin presentamos algunas
posibles variantes del diagrama de la figura 1 para los grupos de industrias citados en las
pginas 2 y 3.
PRODUCCIN:
1.
Industrias manufactureras (vase figura 1):

Estudio.
Diseo, investigacin u obtencin de licencias.
Perfeccionamiento.
Aprovisionamiento (obtencin de equipo y de materias primas y contratacin del personal).
Produccin.
Comercializacin.
Distribucin.
2.
Industrias de elaboracin:
Estudio.
Investigacin u obtencin de licencias (el diseo en este caso se refiere sobre todo a las
instalaciones).
Perfeccionamiento.
Produccin.
Comercializacin.
Distribucin.
3.
Industrias extractivas:
Estudio.
Estudio de los planes de explotacin.
Produccin (extraccin y transformacin).
Comercializacin.
Distribucin.
4.
Edificacin:
Comercializacin (anteproyecto).
Estudio.
Diseo, investigacin u obtencin de licencias.
Perfeccionamiento.
Produccin (construccin del producto acabado y fabricacin de los elementos constitutivos).
195
5.
Ingeniera civil y obras pblicas :

Comercializacin.
Estudio.
Establecimiento de los planes.
Produccin (construccin) o explotacin.
6.
Agricultura:
Estudio.
Investigacin.
Perfeccionamiento (generalmente a largo plazo).
Produccin.
Comercializacin.
Distribucin.
SERVICIOS:
1.
Transporte:
Estudio.
Perfeccionamiento.
Explotacin.
Comercializacin.
2.
Produccin de energa elctrica y otros servicios pblicos:

Estudio.
Estudios tcnicos e investigacin.
Perfeccionamiento (generalmente a largo plazo).
Produccin o explotacin.
Comercializacin.
Distribucin (o recogida).
3.
Reparacin, conservacin, limpieza y otros servicios:

Estudio.
Explotacin (conservacin y limpieza).
Comercializacin (del servicio).
Recogida y distribucin.
4.
Distribucin (al por mayor y grandes comercios de venta al por menor) :

Estudio.
Perfeccionamien to.
Comercializacin (del servicio).
Distribucin.
5.
Hoteles y restaurantes:
Estudio.
196
APNDICE I
Explotacin.
Comercializacin.
Distribucin.
6.
Informacin y servicios de esparcimiento:

Estudio.
Estudio del servicio.
Perfeccionamiento.
Aprovisionamiento.
Produccin o explotacin.
Comercializacin.
Distribucin.
197
APNDICE
II
CARACTERSTICAS D E LA EMPRESA
Y S U S REPERCUSIONES
El siguiente anlisis se divide en dos partes: en la primera se enumeran las caractersticas de una
empresa, y en la segunda, las repercusiones de dichas caractersticas en su gestin y en su
funcionamiento. Con este estudio se pretende estimular al lector a que reflexione basndose en el
principio de que un problema bien planteado puede considerarse ya medio resuelto. Es el
criterio que se ha aplicado en la presente obra, al estudiar la naturaleza de la empresa, su
estructura fundamental, la relacin que existe entre las diferentes actividades de la misma y los
factores que influyen en su funcionamiento, todo ello evitando en lo posible los trminos tcnicos.
Una vez conocidas las caractersticas de una empresa, relativas a sus productos, mercados,
procedimientos de fabricacin, etc., cualquier persona que se tome el trabajo de reflexionar ser
capaz de elaborar medidas para coordinar eficazmente las actividades de la empresa y sacar el
mximo de provecho, aun sin estar familiarizada con las tcnicas modernas de gestin, que, en
definitiva, no son ms que el resultado de la sistematizacin de decisiones y medidas dictadas por
el sentido comn y que se han ido perfeccionando y formalizando a lo largo de muchos aos
de experiencia. Es posible que un criterio de este tipo no logre siempre conducir al establecimiento
de los mtodos ms eficaces, pero no cabe duda de que su aplicacin evitar graves errores.
El presente estudio, cuyos propsitos y modalidades se han descrito en el captulo 9, se
inici hace unos quince aos en forma rudimentaria, y una parte del mismo (la que se refiere sobre
todo a la gestin de la produccin) se someti en forma algo diferente al crculo de estudios,
organizado por la O.I.T. en Bangalore (India) en 1960, sobre la formacin profesional al nivel de la
direccin1. En la versin original figuraba, frente a los efectos enumerados, una columna adicional
bajo el ttulo de Mtodos de correccin, en la cual se proponan las medidas a que la direccin
podra recurrir para neutralizar cualquier influencia desfavorable de los citados efectos. Como en el
presente volumen no se ha estudiado la gestin de la empresa desde ese punto de vista, hemos credo
oportuno omitir aqu estos detalles.
OBSERVACIN. Es importante sealar que las caractersticas que se enumeran a continuacin,
en la parte A, son modalidades que pueden presentarse en cualquier empresa y que dimanan
de la naturaleza, estructura y actividades de la misma. Entre dichas caractersticas no se han
incluido las influencias o factores exteriores, salvo en la medida en que vienen determinados
por la naturaleza o las actividades de la propia empresa (por ejemplo, el tipo de mercados
que la misma trata de abastecer). Cada una de las caractersticas produce determinados efectos
enumerados en la parte B , que la direccin de la empresa debe conocer y tener en cuenta
para la elaboracin de sus normas de trabajo y para establecer en cada caso la prioridad de las
decisiones que haya de tomar. En este apndice no se formulan recomendaciones relativas a medidas
de direccin, pues el estudio se limita a examinar la incidencia de las caractersticas sobre la
marcha de la empresa.
A. CARACTERSTICAS DE LA EMPRESA
1
1-1
1-2
1-3
La empresa
Propiedad y direccin
Tamao
Diversidad de las operaciones
1
El programa del crculo de estudios fu publicado despus por el Consejo Nacional de Productividad de la India
en su revista Productivity, vol. 2, nm. 4, abril-mayo de 1961, pgs. 318-326.
199
1-4
Distancia geogrfica de los mercados, de las fuentes de equipo industrial y de los recursos de
materias primas y mano de obra
1-4-1 Mercados
1-4-2 Fuentes de equipo industrial
1-4-3 Recursos de materias primas
1-4-4 Recursos de mano de obra
1-5
Grado de dispersin de las operaciones
2 El mercado y la demanda
2-1
Caractersticas generales del mercado
2-1-1 Del mercado protegido al mercado de competencia

2-1-2 Del mercado concentrado al mercado disperso
2-1-3 Del mercado nacional al mercado internacional
2-1-4 Del mercado privado al mercado estatal
2-1-5 De la demanda estable a la demanda intermitente y estacional
2-1-6 Nivel de instruccin de los consumidores
2-2 Mercado de bienes de consumo
2-2-1
2-2-2
2-2-3
2-2-4
2-2-5
2-2-6
2-2-7
2-2-8
Del mercado restringido al mercado de masa

Mercado popular y mercado de lujo
Mercado urbano y mercado rural
Ventas al contado y ventas a plazos
Ventas a base de los precios o a base de marcas y calidad
Ventas de productos envasados o ventas a granel
Ventas directas a los consumidores o ventas a travs de mayoristas y representantes comerciales
Caractersticas sociales inherentes al mercado que se trata de abastecer
2-3 Mercado industrial, profesional o institucional

2-4 Organizacin del mercado
2-4-1 Grado de organizacin de los circuitos de distribucin
2-4-2 Posibilidades de transporte, distribucin y almacenamiento
2-4-3 Disponibilidad de servicios especializados en materia de comercializacin
3 El producto o el servicio
3-1 Caractersticas generales del producto o del servicio
3-1-1 Diversidad de los productos o de los servicios
3-1-2 Valor unitario del producto o del servicio
3-1-3 Complejidad tcnica
3-1-4 Complejidad material
3-1-5 Dimensiones, peso y movilidad
3-1-6 Fragilidad y exposicin a la deterioracin o alteracin
3-1-7 Diversidad de los materiales que entran en la fabricacin
3-1-8 Producto o servicio sujetos a la fluctuacin de los precios
3-1-9 Producto o servicio que requieren una licencia extranjera
3-1-10 Facilidad y seguridad de explotacin y utilizacin
3-2 Productos de consumo
3-2-1 Productos duraderos y semiduraderos
3-2-2 Complejidad tcnica del producto
200
APNDICE II
3-2-3 Productos bsicos

3-2-4 Productos de marca
3-2-5 Productos de prestigio
3-2-6 Esttica del producto
3-2-7 Productos sujetos a los cambios de la moda
3-2-8 Productos que requieren servicios de conservacin despus de su venta
3-3
Productos para usuarios industriales o para miembros de las profesiones liberales
3-3-1 Comercializacin
3-3-2 Calidad
3-3-3 Complejidad tcnica
3-3-4 Productos expuestos a caer rpidamente en desuso
4 Materias primas (directas o indirectas)

4-1
Precio de fabricacin o valor por unidad
4-2
Materias disponibles en el mismo pas
4-3
Materias disponibles segn las estaciones
4-4 Estabilidad de los precios de compra

4-5
Restricciones en el consumo, en las compras o en las importaciones
4-6
Materiales pesados o voluminosos
4-7
Fragilidad o riesgos de deterioracin
4-8
Facilidad para trabajar los materiales
4-9
Facilidad y seguridad en la manipulacin
4-10 Seguridad en el trabajo o almacenamiento
5 Tipo de produccin o explotacin

5-1
Productos o servicios proporcionados aisladamente o en lotes muy pequeos segn los pedidos
o instrucciones de los clientes
5-2
Produccin en series medianas y grandes; explotacin de carcter cada vez ms rutinario y repetitivo
5-3
Fabricacin en cadena o servicio de masa
5-4
Produccin a base de elaboracin continua (industrias qumicas y conexas)
5-5
De la produccin o explotacin continuas a la produccin o explotacin intermitentes
Procedimientos, instalaciones y material
6-1
Posibilidad de eleccin entre diversos procedimientos, materiales y mtodos de produccin
6-2
Caractersticas de los procedimientos o mtodos de explotacin
6-2-1
6-2-2
6-2-3
6-2-4
6-2-5
6-2-6
6-2-7
Complejidad cientfica o tcnica

Utilizacin intensiva de mano de obra y de capitales
Tasa de envejecimiento del equipo
Habilidad manual exigida
Esfuerzo fsico exigido
Esfuerzo mental exigido
De la operacin manual a la regulacin automtica
201
6-2-8
6-2-9
Relacin entre el tiempo de fabricacin y el tiempo de manipulacin de materiales

Relacin entre los costos de explotacin de las instalaciones y los costos en concepto de
mano de obra
6-2-10 Frecuencia y duracin de los trabajos fundamentales de conservacin
6-3 Nmero de operaciones por producto acabado
6-4 Nmero de unidades orgnicas necesarias para acabar una unidad de producto o de servicio
6-5 Medida en que los subcontratistas proveen elementos constitutivos o ejecutan determinadas
operaciones
6-6
Posibilidades de adquirir instalaciones, materiales y piezas de recambio o restricciones en su

adquisicin
6-6-1 Imposibilidad de obtener en el pas mismo las instalaciones y equipo

6-6-2 Restricciones en la compra o importacin de instalaciones, materiales o piezas de recambio
6-7
Condiciones de trabajo y de seguridad en el mismo
6-7-1
6-7-2
6-7-3
7
Condiciones de trabajo propias del procedimiento, de la instalacin o del equipo

Riesgos a que estn expuestos los operarios y otras personas a causa del procedimiento,
de la instalacin o del material
Efectos perjudiciales producidos fuera del lugar de trabajo propiamente dicho
Financiamiento
7-1
Fuentes de financiamiento
7-1-1
7-1-2
7-1-3
7-1-4
7-1-5
7-1-6
7-1-7
Fondos aportados por un particular, una familia o personas asociadas

Fondos aportados por el pblico
Fondos aportados por instituciones
Fondos aportados por el Estado y otros fondos pblicos
Crdito
Beneficios
Otras fuentes de financiamiento
7-2 Utilizacin de los fondos

7-2-1 Capital fijo
7-2-2 Disponibilidades a corto plazo
8
El personal de la empresa
8-1
8-1-1
8-1-2
8-1-3
8-1-4
Conocimientos y calificaciones del personal

Trabajadores manuales
Personal tcnico y cientfico
Personal de direccin y supervisin
Medida en que la empresa puede exigir del personal que asuma responsabilidades excepcionales
8-2
Medida en que puede contarse con los conocimientos y calificaciones profesionales requeridos
8-3
Composicin del personal de la empresa desde el punto de vista racial, religioso, etc.
8-4
Grado de experiencia industrial de la mano de obra
8-5 Posibilidad de contratar localmente a la mano de obra

8-6
Necesidad de contratacin de mano de obra ocasional
8-7
Medida en que el procedimiento industrial o la explotacin exige o permite el empleo de mujeres

y de adolescentes
202
APNDICE II
B. REPERCUSIONES DE LAS CARACTERSTICAS DE LA EMPRESA

1 La empresa
1-1
PROPIEDAD Y DIRECCIN
Cuando una empresa de propiedad y direccin individuales se transforma en una empresa de

un nmero cada vez mayor de accionistas, o incluso en una organizacin estatal que forme
parte integrante de un ministerio, pueden producirse los efectos siguientes:
1-1-0.01 Se afirmar cada vez ms la distincin entre propiedad y direccin.
.02 La funcin normativa de la empresa se ir desligando progresivamente de la gestin ejecutiva.
.03 Los propietarios de la empresa ejercern cada vez menos influencia en las actividades
normativas, pues la propiedad se ir distribuyendo entre un nmero creciente de accionistas
(en el caso de las empresas nacionalizadas, los accionistas son el pas en su conjunto).
.04 La adopcin de normas y decisiones pasa de un solo individuo, que tiene intereses
financieros vitales en la empresa, a un grupo de profesionales que no tienen ningn inters
directo financiero.
.05 El controlfinancierode la empresa se va desvinculando de la direccin propiamente dicha,
y en el caso de empresas propiedad del Estado, tal funcin puede ejercerse incluso por un
ministerio diferente de aquel de cuya jurisdiccin depende la empresa en cuestin.
.06 La libertad de adoptar decisiones por parte de la direccin se reduce progresivamente,
vindose obligada cada vez ms a consultar con otras personas que representan diversos
intereses.
.07 El director de la empresa, sus colaboradores y los trabajadores tienden a convertirse en
funcionarios (independientemente de que la empresa sea de propiedad privada o del
Estado) y a adoptar criterios burocrticos.
.08 La empresa va tropezando cada vez con mayores obstculos para adaptarse rpidamente al
cambio de situacin, si bien puede beneficiarse de la experiencia adquirida en materia de
adopcin de normas.
1-2
TAMAO
Si el tamao de la empresa (calculado en volumen de negocios y en efectivos de personal) aumenta:

1-2-0.01 Tender a aumentar la importancia de la empresa en la economa nacional.
.02 Asimismo puede ejercer mayor influencia econmica y social en el mbito local.
.03 La empresa ejercer tambin mayor influencia en el funcionamiento de otros establecimientos
industriales pertenecientes a la misma rama de actividad econmica o a sectores conexos.
.04 Disminuirn las posibilidades definanciamientoexclusivo mediante capitales privados.
.05 El director de la empresa, y despus los dems miembros de la alta direccin, no podrn
supervisar directa y detalladamente la ejecucin de todas las actividades de la empresa.
.06 La alta direccin tropieza cada vez con mayores dificultades para mantener un contacto
eficaz con los obreros, tanto en las cuestiones de trabajo como en las personales.
.07 La necesidad de crear puestos de direccin y supervisin intermedia exige una definicin
clara de las responsabilidades y atribuciones de este personal.
.08 La prolongacin de los canales de comunicacin aumenta los riesgos de deformacin de
las instrucciones o de las informaciones.
.09 El personal de direccin y de supervisin dedica menos tiempo a las cuestiones tcnicas
y se ocupa ms de los asuntos administrativos.
.10 Es posible prever una mayor especializacin del personal.
. 11 Las labores de coordinacin son cada vez ms difciles y onerosas.
.12 Es posible efectuar en mayor grado economas de escala.
203
1-3
.13
Cuando el tamao de la empresa adquiera cierta importancia resulta ms econmico crear

un nmero creciente de servicios centralizados; por su parte, las pequeas empresas tienen
que procurrselos del exterior.
.14
El funcionamiento de la empresa se hace menos flexible y se tropieza con mayores dificultades

para adaptarse rpidamente a los cambios de situacin; si bien la empresa puede desarrollar
mayor influencia en sus propios mercados, por otra parte puede hacerse ms vulnerable
a los cambios bruscos.
.15
El individuo se siente cada vez ms despersonalizado.
DIVERSIDAD DE LAS OPERACIONES
Si las operaciones efectuadas por la empresa tienden a diversificarse:

1-3-0.01
Ser cada vez ms difcil que una sola persona controle eficazmente todas las operaciones.
.02
Ser necesaria una mayor especializacin del personal.
.03
Resultar ms difcil coordinar todas las actividades.
.04
En general, la empresa corre menos riesgos de fracasar si diversifica sus actividades, en

lugar de especializarse en un solo producto o servicio o en una gama limitada de productos
o servicios.
.05 La empresa ser ms vulnerable a los ataques de sus competidores especializados en razn
del aumento de los costos por unidad de fabricacin, ya que no puede realizar economas
de escala.
1-4
DISTANCIA GEOGRFICA DE LOS MERCADOS, DE LAS FUENTES DE EQUIPO INDUSTRIAL Y DE LOS

RECURSOS DE MATERIAS PRIMAS Y MANO DE OBRA
Cuanto ms alejada se encuentre una empresa de sus mercados, de sus proveedores y de sus
recursos de mano de obra tanto ms acusadas sern las siguientes repercusiones:
1-4-1
Mercados
1-4-1.01
Resulta ms difcil conocer las necesidades de los clientes.
.02
El contacto directo con los clientes es cada vez ms difcil y oneroso.
.03
Se tropezar con dificultades crecientes para la supervisin directa de los vendedores,

agentes y de las actividades de comercializacin. Por consiguiente, es importante una
seleccin cuidadosa de los agentes de ventas.
.04
Los costos en concepto de distribucin de los productos y servicios incluidos los

transportes tienden a aumentar.
.05 Tienden a prolongarse los plazos de entrega.

.06
La empresa se encuentra en una situacin cada vez ms desventajosa cuando tiene que
competir con firmas locales que pueden proporcionar productos o servicios similares.
.07
Ser cada vez ms difcil controlar los servicios de conservacin y reparacin de los
productos vendidos.
1-4-2 Fuentes de equipo industrial

1-4-2.01
Los costos por unidad de equipo industrial aumentan; los plazos de las entregas de ese
equipo industrial tienden a prolongarse, y las piezas de recambio y el servicio de
conservacin son cada vez ms onerosos.
.02
El equipo industrial que haya de importarse puede estar sujeto a derechos aduanales, lo
que aumenta an ms su precio original. Las piezas y materiales de recambio pueden
estar sujetos a cupos y derechos aduaneros de importacin.
1-4-3 Recursos de materias primas

1-4-3.01 Cuanto ms alejada sea la procedencia de las principales materias primas tanto ms elevados
sern los gastos de transporte, lo que a su vez aumenta los costos de dichas materias
primas, y en consecuencia, eleva los precios de los productos.
204
APNDICE II
.02
Las grandes distancias pueden prolongar los retrasos en las entregas.
.03
Se tropieza con mayores dificultades para supervisar la calidad de los materiales adquiridos.
.04
Dados el riesgo de grandes irregularidades en las entregas de los materiales y los costos
ms elevados de los mismos, es probable que las inversiones! en existencias de materiales de
todo tipo sean mayores a fin de mantener la continuidad en el funcionamiento de la empresa.
, .05
En caso de que las materias primas incluidos los combustibles y los bienes fungibles
hayan de importarse es probable que los costos aumenten ms an en razn de los
derechos de importacin y que puedan prolongarse los plazos de las entregas por la
necesidad de obtener previamente las licencias de importacin.
1-4-4 Recursos de mano de obra

Si es larga la distancia entre la empresa y sus posibles recursos de mano de obra:
1-4-4.01 Ser ms difcil y ms cara la contratacin directa de trabajadores.
.02 Tal vez ser menester crear medios de transporte para los trabajadores que viven lejos de
la empresa.
1-5
.03
Si la empresa est situada a una distancia que no puede recorrerse cada da quiz sea
necesario establecer viviendas, escuelas, hospitales y servicios de bienestar.
.04
Si los trabajadores estn obligados a vivir a grandes distancias de sus propios hogares se
pueden plantear graves problemas sociales.
.05
Los riesgos de absentismo prolongado aumentan cuando los trabajadores regresan a sus
hogares en vacaciones.
GRADO DE DISPERSIN DE LAS OPERACIONES
Si las operaciones de la empresa tienden a dispersarse geogrficamente:

1-5-0.01
La direccin tropezar cada vez con mayores dificultades para mantener directamente un
contacto personal con las diferentes secciones.
.02
La comunicacin con el personal ha de hacerse con mayor frecuencia por escrito, y la

comunicacin verbal resulta cada vez ms costosa.
.03
Los problemas que plantea la coordinacin de las actividades y la aplicacin de las

normas corrientes presentan cada vez ms dificultades.
.04
Cuando las operaciones se diseminan en una serie de pases, la diversidad de las necesidades
y de las costumbres adquiere mayor importancia.
.05
Los directores locales tienden cada vez ms a actuar en forma autnoma.
.06
Las repercusiones generales pueden ser similares a las que produce el alejamiento
geogrfico de las empresas (vase 1-4).
2 El mercado y la demanda
2-1
CARACTERSTICAS GENERALES DEL MERCADO
2-1-1 Del mercado protegido al mercado de competencia

Cuando el mercado va adquiriendo un carcter crecientemente competitivo o cuando las
consideraciones relativas a la capacidad de produccin se substituyen por el concepto de la
distribucin, las repercusiones sobre la empresa sern las siguientes:
2-1-1.01
.02
Hay que prestar cada vez mayor atencin a los gustos y preferencias de la clientela.
Ha de tenerse presente en mayor grado el factor de los costos.
.03
Es necesario estar siempre al corriente de las innovaciones y planes de las empresas

competidoras.
.04 La imposibilidad de mantener por lo menos el mismo ritmo de desarrollo que las empresas
competidoras puede conducir a la prdida de un mercado.
205
2-1-2
.05
Es preciso que la empresa fije claramente su participacin en el mercado y pueda por lo

menos mantenerla.
.06
En caso de que se haya desarrollado un mercado competitivo por la creacin de nuevas

empresas habr una lucha encarnizada para asegurarse una mano de obra hbil y calificada.
.07
Si el abastecimiento de materias primas se ve limitado por restricciones a las importaciones

u otros factores, la empresa que no logre asegurarse los cupos necesarios de esos materiales
tendr que reducir sus actividades en forma peligrosa.
Del mercado concentrado al mercado disperso

Si una empresa extiende sus actividades de comercializacin de un mercado geogrficamente
limitado a un mercado nacional disperso:
2-1-2.01
Habr de enfrentarse quiz en determinadas zonas con la competencia de las empresas locales.
.02 No podr ya planear sus actividades a base de su preferencia local y de contactos locales
de orden personal.
.03 Tendr posiblemente que prestar mayor atencin a las preferencias y necesidades de otras
zonas y regiones y modificar, en consecuencia, sus productos o servicios.
.04
Los gastos de transporte y de distribucin tendern a aumentar.
.05
Sern mayores los riesgos de retrasos en las entregas a los clientes.
.06 Aumentarn los costos de los servicios de conservacin para los clientes, incluidos los de
investigacin de las quejas.
.07
Probablemente habr necesidad de establecer un nuevo programa de distribucin, y la

direccin habr de buscar nuevas modalidades en materia de comercializacin.
2-1-3 Del mercado nacional al mercado internacional

Si la empresa extiende sus actividades de un mercado nacional a un mercado internacional:
2-1-3.01
Es posible, en general, que se acusen an ms las repercusiones que acaban de citarse.
.02
Habr que prestar mayor atencin a las preferencias y necesidades de la clientela extranjera.
.03
Irn adquiriendo creciente importancia los factores polticos y econmicos de los pases en
que se trate de abrir mercados.
.04
La empresa interesada se expondr a una intensa competencia ejercida por otras empresas,
ya sea en los pases de importacin, en otros pases exportadores o en ambos grupos a la vez.
.05
Los gastos de transporte aumentarn y se corrern mayores peligros en cuanto a la

prolongacin de los plazos de entrega de los productos.
.06
En ciertos pases puede ocurrir que se supriman o reduzcan sbitamente ciertos mercados.
.07
La necesidad de ofrecer en ciertos casos crditos a largo plazo puede exigir grandes disponibilidades de capital o de prstamos.
2-1-4 Del mercado privado al mercado estatal

Si la empresa se convierte en una proveedora estatal;
2-1-4.01
Probablemente tendr que observar ciertas reglas y procedimientos especiales para formular
ofertas y proceder a las entregas.
.02 Las ventas tendern a exigir contactos directos en las esferas ms elevadas.
206
.03
Ser indispensable observar ciertas normas de calidad de los productos.
.04
Todas las actividades dependern de las decisiones del cliente y tendern a retrasarse.
.05
Es posible que la influencia poltica desempee un papel cada vez ms importante.
.06
Ser quiz necesario que la empresa prevea el financiamiento de sus operaciones a plazos
ms prolongados que en el caso de relaciones con otros clientes.
APNDICE II
2-1-5 De la demanda estable a la demanda intermitente y estacional

Si la demanda deja de ser estable durante todo el ao y se hace intermitente o estacional:
2-1-5.01
Es probable que aumenten los capitales inmovilizados en forma de materias primas, trabajos
en curso y existencias de productos elaborados.
.02 Ser quiz necesario invertir capitales en instalaciones que slo funcionarn a plena
capacidad una parte del ao, lo que aumentar los gastos generales.
.03 Ser ms difcil garantizar la continuidad del empleo. En los periodos de pleno empleo tal
vez no ser posible contar cada ao con la mano de obra ya formada profesionalmente.
.04 Ser necesario programar la comercializacin con ms precisin para sacar el mayor provecho posible de los mercados estacionales.
.05 La conservacin y reparacin de las instalaciones y del material pueden efectuarse en los
periodos de inactividad.
.06 Ser ms difcil coordinar el aprovisionamiento, la produccin y las entregas de productos
elaborados para aprovechar la demanda mxima de los mercados a base de los costos ms
bajos.
2-1-6
Nivel de instruccin de los consumidores

Si aumenta el nivel de instruccin de los consumidores:
2-1-6.01
.02
Tendrn cada vez mayor importancia la presentacin y la calidad de los productos.

Los clientes potenciales esperan obtener las mercaderas fcilmente y en forma cmoda en
sus respectivas localidades.
.03 El factor precio como tal tiene menos importancia que los precios en relacin con la calidad
y rendimiento.
.04 Se corre el riesgo de que disminuyan rpidamente las ventas si no se mantienen ciertas
normas en cuanto a las mercancas.
.05 Tender a aumentar la demanda de productos que antes no se empleaban en el pas o en
ciertas localidades; ciertos artculos que en el pasado se estimaban superfluos se considerarn cada vez ms como necesarios.
2-2
2-2-1
MERCADO DE BIENES DE CONSUMO
Del mercado restringido al mercado de masa

A medida que el mercado se va transformando en un mercado de masa:
2-2-1.01
.02
Ser posible realizar mayores economas de escala en las compras y en la produccin

mediante instalaciones y mquinas especializadas de gran rendimiento.
Los riesgos de fluctuacin de la demanda sern menos acusados.
.03 Las normas de comercializacin habrn de inspirarse cada vez ms en principios que
-tiendan a alcanzar e influir al mayor nmero posible de consumidores.
.04
La presentacin y calidad de los productos debern adaptarse cada vez ms al gusto popular,
debindose facilitar en la mayor medida posible su utilizacin y conservacin.
.05 Toda restriccin en el mercado en materia de precios de cualquier tipo de artculos o servicios slo podr justificarse en razn de su calidad excepcional o por cualquier otro factor
que atraiga a la clientela.
.06
Un mercado de masa exige una normalizacin mxima de los artculos y de sus elementos
constitutivos o de los servicios; adems, ser cada vez menos econmico fabricar derivados
de los productos bsicos respecto de los cuales sea necesario prever elementos constitutivos
especiales, as como operaciones complementarias de la produccin.
.07
La integracin de los procedimientos de comercializacin plantear problemas; la direccin

deber concentrar su atencin en el perfeccionamiento de la fabricacin de productos, en
la publicidad, en la promocin de las ventas, etc.
207
2-2-2
Mercado popular y mercado de lujo

Si los productos fabricados o los servicios facilitados por una empresa pertenecen a la categora de lujo:
2-2-2.01
2-2-3
La clientela ser ms difcil de satisfacer en razn de las mayores posibilidades de eleccin

de artculos.
.02
Habr que prestar mayor atencin a las preferencias especiales de los clientes.
.03
Los gastos unitarios de distribucin sern relativamente ms elevados.
.04
El margen de beneficios admisible respecto de un determinado producto ser probablemente

ms elevado, pero, en cambio, ser menor la cantidad de productos vendidos.
Mercado urbano y mercado rural

Segn que el mercado sea fundamentalmente urbano o rural:
2-2-3.01
En un mercado fundamentalmente rural, los gastos en concepto de ventas y de distribucin

constituyen un elemento importante, y para contrarrestarlo ser quiz necesario organizar
sistemas especiales de distribucin (por ejemplo, por correspondencia).
.02 Ser necesario tener en cuenta las diferencias de gusto entre las zonas urbanas y las zonas
rurales.
.03
Los bienes duraderos destinados a las zonas rurales debern ser tal vez ms slidos que los
que se destinen a las zonas urbanas, y en razn de que en dichas zonas rurales son ms
bien escasas las posibilidades de revisin y de reparacin, dichos bienes habrn de ser lo
ms simples posible para facilitar su utilizacin, revisin y reparacin.
.04
Dado el carcter estacional de los ingresos de la clientela de las zonas rurales, ser quiz
necesario prever condiciones especiales de ventas a plazos para dicha clientela.
2-2-4
Ventas al contado y ventas a plazos

Si la proporcin de ventas a plazos es superior a la de ventas al contado:
2-2-4.01 Las necesidades de capitales sern mayores.
.02
Sern ms elevados los riesgos de acumulacin de deudas.
.03
Ser necesario averiguar si la clientela potencial es solvente.
.04
Habr que adoptar medidas para evitar que los clientes dejen sin cumplir los plazos de los
pagos.
.05
Ser necesario establecer los medios para garantizar la conservacin en buen estado de los
artculos que continen siendo propiedad de la empresa hasta que se paguen totalmente.
.06
Habr que hallar los medios financieros necesarios para cubrir el perodo que se extiende
desde que se pagan las materias primas, se retribuye la mano de obra, etc., para fabricar
los productos o proporcionar los servicios, hasta el momento en que el cliente paga estos
productos o servicios.
2-2-5
Ventas a base de los precios o a base de marcas y calidad

Si las ventas se efectan ms bien a base de las marcas comerciales que a base de los precios:
2-2-5.01 Convendr normalizar la calidad de la marca en cuestin; ser indispensable ejercer un
control riguroso de la calidad de la produccin.
v
.02 Las ventas tendern cada vez ms a efectuarse a base de la supuesta superioridad de la marca.
2-2-6
208
.03
Habr que crear en el espritu de la clientela una predileccin por la marca y procurar que
arraigue y se mantenga esa predileccin.
.04
Los productos de marca que se vendan a un precio ms elevado que los de la competencia
deben ofrecer ventajas tangibles que compensen ampliamente la diferencia del precio.
Ventas de productos envasados o ventas a granel

Si los productos se venden envasados ms bien que a granel:
APNDICE II
2-2-6.01
2-2-7
.02
Deben cuidarse particularmente los envases para garantizar su originalidad y que se distingan de los envases de los competidores.
.03
Aumentarn los riesgos de deterioracin de las mercaderas.
.04
La exposicin de las mercaderas en los comercios al por menor as como los propios
detallistas debern ser objeto de cierto control.
Ventas directas a los consumidores o ventas a travs de mayoristas y representantes comerciales

Si las ventas se efectan directamente a los consumidores en lugar de hacerlo a travs de
mayoristas:
2-2-7.01
2-2-8
Tendern a aumentar los costos en concepto de comercializacin y distribucin.
.02
La empresa podr controlar efectivamente la publicidad y la promocin de las ventas.
.03
El personal de ventas debe recibir una formacin especial para tratar directamente con
los clientes.
.04
En ciertos casos habr necesidad de reforzar los servicios de revisin o de reparacin de

las mercaderas.
Caractersticas sociales inherentes al mercado que se trata de abastecer

Las caractersticas sociales y culturales de los clientes pueden ejercer repercusiones en las
actividades de comercializacin de la empresa:
2-2-8.01
2-3
Los gastos de distribucin y transporte tendern a aumentar.
En la medida en que la sociedad humana se oriente hacia la adquisicin de bienes.
.02
En funcin del grado de aceptabilidad o de otro tipo de la presentacin de los productos

o de los elementos que entran en su fabricacin.
.03
Segn que los bienes necesarios a la familia sean adquiridos por una mujer o por un hombre
o que su compra se decida por el jefe de un grupo familiar.
.04
Segn la actitud que se adopte frente al endeudamiento, es decir, si se considera que la

compra al contado es la nica forma respetable de adquisicin.
.05
Segn los gustos y modas de las diferentes clases sociales.
MERCADO INDUSTRIAL, PROFESIONAL O INSTITUCIONAL
En el caso de una empresa que venda productos o proporcione servicios a la industria, a los
miembros de las profesiones liberales o a instituciones (hospitales, escuelas, etc.), las repercusiones pueden ser las siguientes:
2-3-0.01
El producto se vende generalmente en razn de su propia utilidad ms bien que por consideraciones de presentacin, prestigio y otros factores que desempean con frecuencia un
papel importante en la venta de artculos de consumo.
.02
La conformidad del producto con las especificaciones y su rendimiento efectivo segn

las previsiones son factores ms< importantes que en el caso de bienes de consumo.
.03
Los precios deben ser fijos y han de respetarse los plazos de las entregas.
.04
La eleccin de los circuitos de distribucin podr presentar ciertas dificultades; ser quiz
necesario efectuar investigaciones para lograr un equilibrio racional entre las sucursales
y los vendedores de la empresa, los distribuidores que tratan directamente con los usuarios
y posiblemente los representantes comerciales o los comerciantes al por mayor.
.05 Tal vez ser difcil descubrir los usuarios potenciales o, en las empresas o instituciones
importantes, la persona a quien habr que dirigirse.
.06
Ser necesario con frecuencia observar cierta flexibilidad en materia de precios.
.07
Los clientes potenciales desean discutir las calidades tcnicas del producto o del servicio
con los vendedores o representantes comerciales, quienes no solamente han de conocer
los productos que venden, sino tambin la situacin del sector de que dependen dichos
productos.
209
.08
Las ventas se harn probablemente por intermedio de vendedores que se hayan hecho
su propia clientela. Para proceder a las ventas, dichos vendedores tendrn a veces que
establecer contactos con la direccin.
.09
En el caso de numerosos productos industriales ser necesario crear un organismo auxiliar

encargado de asesorar a los clientes en cuanto a su utilizacin, de responder a las solicitudes
de informaciones tcnicas o de analizar las necesidades particulares de los clientes.
.10
En el caso de productos o servicios destinados a la industria, el volumen de las ventas

depende directamente de las ventas de los productos o servicios facilitados por el cliente
(por ejemplo, las latas de conserva para artculos alimenticios).
.11 Los pedidos lo son a veces a ttulo de reciprocidad, especialmente cuando se trata de
grandes empresas.
.12
2-4
2-4-1
Con los productos tcnicos deben facilitarse informaciones asimismo tcnicas.
ORGANIZACIN DEL MERCADO
Grado de organizacin de los circuitos de distribucin

Cuando los circuitos nacionales de distribucin son muy insuficientes:
2-4-1.01
.02
Es difcil aprovechar plenamente las posibilidades del mercado.

La empresa ha de organizar sus propios circuitos, lo que origina un aumento de los gastos
de distribucin; de no ser as, el importe de los beneficios no realizados puede resultar
superior a los gastos suplementarios.
.03 Quiz sea necesario crear un servicio de formacin profesional para los distribuidores.
2-4-2 Posibilidades de transporte, distribucin y almacenamiento
Si son escasas las posibilidades de transporte, distribucin y almacenamiento:
2-4-2.01
La empresa habr de invertir capitales cada vez ms importantes en sus propios medios
de transporte y de almacenamiento.
.02
La empresa tal vez tendr que proceder a inversiones en la construccin de carreteras,

ferrocarriles o puertos, lo que representa cargas suplementarias que gravan los precios de
los productos.
.03 Cuando las instalaciones necesarias son insuficientes, existen mayores peligros de que las
mercancas se deterioren.
.04 Asimismo sern mayores los riesgos de retrasos en las entregas, ya se trate de materias
primas destinadas a la empresa o ya de los productos elaborados por la misma.
2-4-3 Disponibilidad de servicios especializados en materia de comercializacin
2-4-3.01
Cuando no existe un nmero suficiente de oficinas especializadas en el estudio del mercado

es necesario que la empresa organice su propio servicio, lo que da lugar a un aumento
de los gastos de distribucin.
3 El producto o el servicio
3-1
CARACTERSTICAS GENERALES DEL PRODUCTO O DEL SERVICIO
3-1-1 Diversidad de los productos o de los servicios

Si la empresa diversifica la gama de productos o servicios que ofrece:
3-1-1.01
Las economas resultantes de la escala de produccin tendern a disminuir, as como la

explotacin de las instalaciones o del material especializado.
.02
Al fraccionar en mayor grado los servicios de estudio o de investigacin se plantearn

problemas por la necesidad de asegurar mejor el control tcnico y la coordinacin.
210
APNDICE II
.03
Si la diversificacin llega a tal punto que hayan de distribuirse productos o servicios inconexos, la direccin experimentar cada vez ms dificultades para ejercer su control.
.04
Cada vez ser ms necesario emplear personas de amplios conocimientos generales y con
experiencia en cuestiones de estudio, investigacin, produccin y comercializacin.
.05
Los diversos servicios de produccin o de explotacin, as como los de estudio y de ventas,

estarn quiz cada vez ms aislados los unos de los otros.
.06
El almacenamiento y el control de las existencias resultarn cada vez ms difciles y onerosos.
.07 El hecho de diversificar la gama de productos o de servicios presenta la ventaja de limitar

los riesgos inherentes a la especiazacin, pero al mismo tiempo se reducir la capacidad
de hacer frente a la competencia en un sector determinado.
.08
Ser ms difcil lograr que el consumidor asocie mentalmente la empresa con sus actividades
particulares.
.09 La diversidad de los productos debe responder a las posibilidades del mercado.
3-1-2
Valor unitario del producto o del servicio

Si aumenta el valor unitario del producto o del servicio:
3-1-2.01
Ser tanto ms necesario respetar las normas de calidad; los bienes rechazados por los
clientes representan una prdida cada vez mayor del valor unitario.
.02
La acumulacin de existencias de productos entraa la inmovilizacin de capitales ms

importantes.
.03
Los clientes querrn obtener probablemente ms facilidades de pago, lo que obligar a

contar con mayor capital de explotacin o a recurrir en mayor grado a los prstamos.
.04
Sin duda habr que desplegar mayores esfuerzos de venta por unidad de producto, y por
otra parte, ser quizs ms fcil establecer condiciones especiales de pago y reducciones,
puesto que el margen posible de beneficios ser ms grande.
.05
En caso de que un valor unitario elevado dependa en gran parte de las proporciones o de
la complejidad del producto, o de ambas cosas a la vez, as como del tiempo necesario
para fabricarlo o construirlo, la empresa no podr tal vez financiar completamente su
fabricacin o construccin, y tendr que solicitar pagos anticipados.
3-1-3
Complejidad tcnica
Cuanto ms complejo y perfeccionado sea el producto desde el punto de vista tcnico:
3-1-3.01
Mayor ser el peligro de que se haga anticuado como resultado de los nuevos progresos
cientficos y tcnicos.
.02
Ser ms prolongado el tiempo que haya de transcurrir entre el comienzo de las investigaciones y los estudios relativos al producto y el lanzamiento de la produccin en gran
escala.
.03
Habr que estar mejor preparado en todo momento para proceder a las modificaciones
necesarias al mejoramiento de la explotacin.
.04
Habr que prever medios financieros ms importantes en concepto de personal encargado

de la investigacin, estudio y perfeccionamiento de los productos.
.05
Se correr ms probablemente el riesgo de conceder excesiva importancia al rendimiento

tcnico de un producto a costa de la facilidad de la produccin.
.06
Ser ms necesario el control de la calidad de las materias primas, de los elementos constitutivos y de los productos elaborados.
.07
Los clientes tendern ms a solicitar informaciones tcnicas y completas al personal de

ventas antes de comprar el producto, y a exigir un servicio tcnico eficaz de conservacin.
.08
Los usuarios habrn de conocer mejor la utilizacin y conservacin del producto.
211
3-1-4
Complejidad material
Cuanto ms complejo sea el producto a causa del nmero y diversidad de materiales y de
elementos que lo constituyen:
3-1-4.01
.02
Ms compleja ser la distribucin de los medios de produccin.

Mayor ser el riesgo de duplicacin innecesaria de los elementos constitutivos que cumplen
funciones anlogas.
.03 Ms aumentar el nmero de embotellamientos y de interrupciones del trabajo por falta

de ciertos materiales o elementos constitutivos.
.04
Mayores sern la cantidad y diversidad de existencias de materias primas, de elementos

constitutivos o de trabajos en curso, y en consecuencia, estos factores inmovilizarn capitales
ms importantes.
.05
Ms elevados sern el nmero y diversidad de las piezas de recambio necesarias; resultarn

ms complicados y onerosos el servicio de recambios y el abastecimiento de accesorios,
y ser quiz necesario subvencionar los servicios de revisin y de reparacin de los agentes
comerciales.
3-1-5 Dimensiones, peso y movilidad

A medida que aumenten la dimensin o peso del producto y las dificultades para su desplazamiento:
3-1-5.01
Ms difcil y oneroso ser transportar el producto o sus elementos constitutivos en curso

de fabricacin.
.02
Mayor ser la cantidad de materias primas utilizadas en la fabricacin del producto; en

el clculo del precio total de fabricacin habr que tener en cuenta en mayor medida el
costo de dichas materias primas.
.03 Los capitales invertidos en concepto de materias primas representarn una partida importante del presupuesto.
.04 Aumentar el peligro de prdidas en razn de compras poco juiciosas.
3-1-6
.05
Ser indispensable prestar especial atencin a la forma de entrega de las materias primas,
pues de no proceder as se corre el riesgo de que quede mucho material de desecho en el
proceso de fabricaciri~de elementos constitutivos o de los productos.
.06
Subirn rpidamente los gastos en concepto de entregas y de distribucin, sobre todo si

los mercados se encuentran alejados, de suerte que la empresa se encontrar en una situacin desventajosa frente a los competidores locales.
Fragilidad y exposicin a la deterioracin o alteracin

Si el producto o los materiales que lo constituyen tienen tendencia a deteriorarse o alterarse
rpidamente:
3-1-6.01
.02
Ser necesario acelerar la fabricacin y las entregas a los clientes.

Ser indispensable disponer de instalaciones especiales de almacenamiento, por ejemplo,
cmaras frigorficas, lo que entraa la inmovilizacin de sumas importantes.
.03 Tienden a aumentar rpidamente los riesgos por deterioracin o alteracin prematuras
de las materias primas o de los productos.
3-1-7
Diversidad de los materiales que entran en la fabricacin

Al aumentar la diversidad de los materiales que entran en la fabricacin de un producto:
3-1-7.01
212
Disminuirn las posibilidades de realizar economas adquiriendo materiales en grandes

cantidades.
.02
La complejidad de las actividades de compra ir aumentando.
.03
El almacenamiento y el control de las existencias sern cada vez ms complejos y ser

tal vez necesario invertir capitales ms importantes en los locales de almacenamiento.
APNDICE II
.04
3-1-8
Existir mayor peligro de que sobren existencias una vez servidos los pedidos y de que
aumenten los gastos en concepto de materias primas y equipo industrial, tales como las
herramientas y mquinas especiales para trabajar ciertos materiales.
Producto o servicio sujetos a la fluctuacin de los precios

Si el producto o el servicio estn expuestos a variaciones de precios de un perodo a otro:
3-1-8.01
Ser cada vez ms difcil establecer precisiones financieras vlidas.
.02
Ser cada vez ms necesario disponer por adelantado de informaciones sobre la evolucin
probable del consumo y acerca de las nuevas fuentes de aprovisionamiento.
.03
La empresa puede correr el riesgo de tropezar con dificultades en cuanto a sus disponibilidades de capital lquido en momentos en que el producto se venda a un precio ms bajo.
3-1-9
Producto o servicio que requieren una licencia extranjera

Si el producto o el servicio requieren una patente extranjera que proteja el propio producto,
un procedimiento de fabricacin, un servicio o un elemento constitutivo adquirido en el
extranjero:
3-1-9.01
La empresa ser ms vulnerable en caso de penuria de divisas o de posibles restricciones

impuestas en el pago de la patente extranjera o de los elementos constitutivos.
.02
El producto o servicio que se proporcione bajo patente ir siempre a la zaga, desde el

punto de vista tcnico, del producto o servicio del titular de la patente.
.03
La compra de la patente reduce los efectivos del personal de estudios, investigaciones y

proyectos.
.04
La adquisicin de una patente puede ir acompaada de una ayuda tcnica considerable

en materia de fabricacin y de explotacin del producto, asegurando as la formacin del
personal de todas las categoras.
.05
Puede haber grandes riesgos de que el producto fabricado bajo licencia no se adapte perfectamente a las necesidades del pas en cuestin.
.06 La direccin de la empresa ha de ser capaz de negociar ventajosamente con la firma titular
de la patente.
3-1-10
Facilidad y seguridad de explotacin y utilizacin

Cuanto ms difcil o peligrosa sea la utilizacin o explotacin de una materia prima o
producto:
3-1-10.01 Ms numerosos sern los trabajos en concepto de los cuales la empresa corre el riesgo de
tener que pagar una indemnizacin en caso de accidente.
.02 Ms cuidado tendr que llevar la empresa, en la fase de estudio o diseo, para que el
producto no se preste a falsas maniobras y para garantizar que los dispositivos de seguridad
funcionan eficazmente.
.03 Ms se har sentir la necesidad de instruir a los usuarios en cuanto a la explotacin y utilizacin del producto.
.04 Ms indispensables sern los servicios de revisin y de reparacin.
3-2
PRODUCTOS DE CONSUMO
3-2-1 Productos duraderos y semiduraderos

Si el producto es duradero o semiduradero:
3-2-1.01
Habr que definir exactamente, en la fase de estudio o cuando se elaboren sus especificaciones, su duracin de servicio til.
.02
La calidad y la resistencia al uso no habrn de ser ni excesivamente altas ni excesivamente

bajas en relacin con el precio y el mercado. En caso de que la calidad sea muy buena, la
213
empresa corre el peligro de perder dinero en la venta del producto, y si dicha calidad no
responde al deseo de los clientes, el producto no se vender.
.03 Quiz sea necesario modificar el producto o su apariencia en la medida en que los clientes
lo consideren anticuado.
3-2-2
Complejidad tcnica del producto

Si el producto es de tipo altamente tcnico:
3-2-2.01
Los clientes pueden tropezar con dificultades s su manejo no es extremadamente simple.
.02 Ser quiz necesario impedir (por ejemplo, aislndolos hermticamente) que el consumidor
tenga acceso a ciertos elementos u rganos del producto cuya manipulacin, revisin o
reparacin exijan servicios especializados.
.03
Ser necesario prever servicios especiales de revisin y de reparacin, lo que habr que
tener en cuenta al proceder al establecimiento de los precios de fabricacin del producto.
3-2-3 Productos bsicos

Si se trata de un producto bsico o de un servicio de utilidad pblica:
3-2-3.01
La empresa quiz se ver obligada, incluso si cuenta con mercados seguros, a diferenciar
sus productos de otros artculos del mismo tipo.
.02
En razn de las fluctuaciones que pueden experimentar los precios de las materias primas,
el hecho de no comprarlas en el momento ms favorable puede tener graves consecuencias
financieras.
.03 Dadas las fluctuaciones de los precios, la empresa habr de disponer de los medios financieros necesarios para poder beneficiarse en cualquier momento de los precios ms
ventajosos.
3-2-4 Productos de marca
Si el producto (o el servicio) se comercializa con una marca determinada, independientemente
de que sta se refiera o no a la empresa:
3-2-4.01
Habr que tener en cuenta la naturaleza del producto en la publicidad del mismo para
distinguirlo de productos anlogos.
.02 El precio podr ser a veces ms elevado que el de marcas menos conocidas, pero habr
de ser lo suficientemente bajo para no alentar a otras empresas a lanzar imitaciones al
mercado.
.03 La calidad y el valor utilitario (o de moda) del producto habrn de corresponder a la idea
que se haya formado el pblico de la marca gracias a la publicidad.
.04 Un producto lujoso de marca no convendr quiz a un mercado popular, y viceversa.
.05
Habr que evitar la modificacin de la calidad del producto incluso si se trata de una
mejora sin anunciarla previamente, ya que los clientes tienden a asociar cierta calidad
con una marca determinada.
3-2-5 Productos de prestigio

Cuando la posesin de un producto o la utilizacin de un servicio es una cuestin de prestigio
para el propietario o usuario:
3-2-5.01
El precio es un factor secundario para los consumidores potenciales; es ms, una elevacin
de ese precio har a veces aumentar el prestigio y las ventas del producto.
.02
Las posibilidades de venta de productos o de servicios de prestigio son, por definicin,

limitadas. El producto pierde su prestigio desde el momento en que se vende en grandes
cantidades. De ah que sea casi imposible prever una produccin en gran escala para los
mercados que existan en el propio pas, a no ser que el hecho de no poseer el producto en
cuestin implique una prdida de prestigio.
214
APNDICE II
3-2-6
.03
Un producto de esta naturaleza slo podr conservar su prestigio si su calidad sigue siendo
superior a la de otros productos anlogos. Desde el momento en que los consumidores
vean que pueden obtener a un precio inferior una calidad igual o superior, el producto de
prestigio est condenado a desaparecer.
.04
La calidad de un producto ha de ser manifiesta o fcilmente visible en funcin de su rendimiento. La medida en que dicha calidad pueda comprobarse por un mayor nmero de aos
de duracin del producto, debido al empleo de mejores materiales o a un trabajo ms
cuidado (factores imperceptibles a primera vista), es directamente proporcional al nivel de
evolucin del mercado.
.05
Las mercancas importadas se benefician inicialmente de una ventaja considerable. Para

poder imponerse en el mercado, los artculos de prestigio fabricados en el pas han de ser
de calidad claramente superior y ofrecer ms ventajas en cuanto al precio.
Esttica del producto

Si el producto presenta caractersticas destinadas a halagar el gusto esttico de los consumidores:
3-2-6.01
No ser atractivo para el pblico en general si su concepcin artstica es desconocida por el

posible comprador o no corresponde a sus gustos corrientes (es decir, si el producto no
tiene relacin alguna con los gustos tradicionales del pas o de la regin o si se trata de un
artculo muy sometido a la tirana de la moda).
.02
Los modelos cuyos colores o formas no sean populares o se consideren poco acertados
encontrarn difcil salida en cualquier mercado. En gran nmero de mercados, los colores
o smbolos que traen buena suerte pueden conferir a un nuevo producto una ventaja
inmediata respecto de productos competidores.
.03
En casi todos los pases, los gustos artsticos varan considerablemente de una clase social
a otra. A este respecto, es necesario determinar exactamente a qu clase o a qu grupo de
clases se va a destinar un producto determinado.
.04
La concepcin artstica de un producto no va a la par necesariamente con las posibilidades

de beneficio del mismo. As, en el caso de numerosos productos ser necesario llegar a una
transaccin entre la calidad artstica y la facilidad de produccin. La medida en que sea
necesario transigir a este respecto ser funcin del grado en que la calidad artstica y la
facilidad de produccin sean incompatibles.
3-2-7
Productos sujetos a los cambios de la moda

Si se trata de un producto cuya venta permanente est condicionada por la evolucin de la
moda:
3-2-7.01
Se correr el riesgo de que bajen las ventas si el producto no se ajusta a los cambios de
la moda, y en este caso, la empresa se encontrar con existencias imposibles de vender
en el mercado local o nacional (pero que podran venderse en mercados menos evolucionados o menos sujetos al capricho de la moda).
.02
Dada la necesidad de adaptarse rpidamente, no vale la pena recurrir a procedimientos

de fabricacin en serie.
.03
La evolucin en materia de productos sometidos a los imperativos de la moda se efecta

a un ritmo que varia en funcin de los precios.
.04
No hay que adelantarse excesivamente a la moda ni ir a la zaga de la misma.
3-2-8
Productos que requieren servicios de conservacin despus de su venta

Todo producto de consumo que requiera peridicamente un servicio de revisin o de conservacin :
3-2-8.01
Ha de ser lo ms simple posible para facilitar su revisin y conservacin, si es precisamente

el usuario quien haya de encargarse de esta tarea.
.02
Debe ir acompaado de instrucciones simples, redactadas en la lengua que sea del caso,
que faciliten todas las informaciones necesarias para proceder a una revisin y conservacin
eficaces.
215
.03 Si el usuario no puede ocuparse por s mismo de la revisin y conservacin del producto,
habrn de crearse los servicios necesarios en todas las zonas en que se utilice dicho producto.
.04 El establecimiento de estos servicios debe ir acompaado de la formacin del personal
necesario.
.05
3-3
Si los usuarios no son capaces de efectuar dicha revisin y conservacin, hay que impedirles
hacerlo suprimiendo la garanta para estos casos, o bien cerrando hermticamente el producto.
PRODUCTOS PARA USUARIOS INDUSTRIALES O PARA MIEMBROS DE LAS PROFESIONES LIBERALES
3-3-1
Comercializacin
Para vender los productos destinados a usuarios industriales o usuarios pertenecientes a las
profesiones liberales es necesario:
3-3-1.01
Contar con vendedores que posean las calificaciones tcnicas necesarias y que sean capaces
de discutir, desde el punto de vista tcnico, con los usuarios potenciales acerca del funcionamiento y cualidades del producto.
.02
Desplegar una campaa de publicidad fundada en hechos concretos en las revistas profesionales y por otros procedimientos que puedan alcanzar a los usuarios potenciales.
.03
Los productos vendidos deben satisfacer las necesidades reales de los clientes, ya que de
no lograrse este objetivo se corre el peligro de desacreditar tales artculos.
.04
En el caso de productos que constituyan elementos de artculos o servicios facilitados por

el cliente y que dependan directamente del volumen de sus ventas, ser necesario poder
prever la importancia de estas ventas.
3-3-2 Calidad
3-3-2.01 Los productos destinados a usuarios industriales o a miembros de las profesiones liberales
deben corresponder a los criterios de calidad y a las especificaciones establecidas. Si el
cliente dispone de un servicio de control, los productos que no se ajusten a las especificaciones correspondientes corren el peligro de ser rechazados inmediatamente.
3-3-3
Complejidad tcnica
Si la utilizacin de un producto o de un servicio destinados a usuarios industriales o a miembros
de las profesiones liberales exige conocimientos tcnicos especiales o una gran habilidad profesional:
3-3-3.01
Habr que crear los servicios necesarios para formar al personal del cliente, bien en sus
propios locales o bien en la fbrica del proveedor.
.02
Los bienes de equipo que necesitan ser montados antes de empezar a utilizarlos no deben
considerarse instalados en forma conveniente mientras no pueda confiarse el manejo de
los mismos al personal del cliente; este personal deber conocer a fondo su funcionamiento.
.03 El personal del cliente debe tener siempre a su disposicin manuales de instruccin sobre
la conservacin y funcionamiento de la maquinaria, redactados en las lenguas o dialectos
correspondientes.
3-3-4
Productos expuestos a caer rpidamente en desuso

Si el producto est expuesto a caer rpidamente en desuso desde el punto de vista tcnico:
3-3-4.01
Ser quizs necesario aceptar intercambios parciales para poder continuar las ventas.
.02
Ser imposible conceder facilidades de crdito cuyos plazos rebasen la duracin de servicio
til del producto.
.03
Si la empresa no puede ofrecer a sus clientes en el momento oportuno modelos perfeccionados o nuevos productos correr el riesgo de perder la clientela.
.04
Habr que tener en cuenta el factor envejecimiento en la fase de estudio de un producto.

Los elementos constitutivos no deben concebirse originalmente para que duren ms tiempo
que el producto mismo, y ste, a su vez, slo debe concebirse para durar hasta el momento
en que haya necesidad de substituirlo por otro artculo de caractersticas ms modernas.
216
APNDICE II
4 Materias primas (directas o indirectas)

4-1
PRECIO DE FABRICACIN O VALOR POR UNIDAD
Cuanto ms elevados sean el precio de fabricacin o el valor de las materias primas por unidad
de peso o volumen:
4-1-0.01 Mayor ser la proporcin del precio de fabricacin total del producto elaborado imputable
a las materias primas; es decir, revestir mayor importancia economizar materiales que
economizar mano de obra o explotar al mximo las mquinas para obtener costos de
produccin o de explotacin ms bajos.
.02 Los capitales inmovilizados en forma de existencias sern probablemente ms importantes.
.03 Ser ms necesario adquirir los materiales en forma que permita reducir al mnimo los
desechos.
.04 Revestir mayor importancia hacer las compras en el momento ms oportuno, y por lo
tanto, habr que desplegar mayores esfuerzos para determinar con precisin los momentos
ms favorables.
.05 Ser necesario prestar mayor atencin para evitar los desperdicios y desechos, y para
recuperar en lo posible estos ltimos.
.06 Se justificarn cada vez ms los gastos en concepto de investigaciones para obtener productos de substitucin ms baratos.
.07 Habr mayor exposicin a hurtos y sisas.
.08 Cuando se trate de materias primas indirectas, tales como los combustibles, tendr mayor
importancia dado su elevado costo obtener el mximo de esos materiales (por ejemplo,
en el caso de un carburante: el rendimiento de la combustin, el consumo en litros por
cada 100 kilmetros).
4-2
MATERIAS DISPONIBLES EN EL MISMO PAS
Cuanto ms difcil sea encontrar en el mismo pas las materias primas necesarias para la fabricacin de productos o utilizadas en los procedimientos de fabricacin o de explotacin:
4-2-0.01 Mayor necesidad habr de recurrir a todas las fuentes de aprovisionamiento.
.02 Debern estudiarse las caractersticas del producto de forma que se reduzca al mnimo
la utilizacin de las materias primas escasas que se empleen en su fabricacin.
.03 En el caso de materias primas indirectas, tales como los combustibles, es necesario que el
material en que se utilicen sea de un tipo que garantice un rendimiento ptimo.
.04 Habrn de recuperarse los desperdicios, desechos y material excedente.
.05 Es necesario acumular existencias suficientes para evitar los retrasos debidos a la penuria
de materias primas; por lo tanto, habr que inmovilizar capitales que podran utilizarse en
forma ms productiva.
.06 Para importar materias primas es necesario disponer de divisas extranjeras. De ah que
sea menester preocuparse, en primer lugar, de adquirir dichas divisas mediante las exportaciones.
.07 Un aprovisionamiento insuficiente o irregular de materias primas se traduce en una mala
utilizacin del capital, de las instalaciones y de la mano de obra.
4-3
MATERIAS DISPONIBLES SEGN LAS ESTACIONES
Cuando el aprovisionamiento de ciertas materias primas fundamentales (por ejemplo, frutas,

cereales) slo puede efectuarse durante ciertas estaciones ser quiz necesario:
4-3-0.01 Invertir importantes capitales en determinados periodos, a fin de disponer de reservas suficientes para satisfacer las necesidades de todo el ao.
.02 Encontrar productos que podran fabricarse en las mismas instalaciones durante las temporadas muertas.
217
.03 Invertir sumas elevadas en instalaciones de almacenamiento (por ejemplo, cmaras frigorficas).
.04 Contratar mano de obra estacional durante los perodos de mxima actividad para completar los efectivos reducidos ocupados durante todo el ao.
4-4
ESTABILIDAD DE LOS PRECIOS DE COMPRA
Si los precios de las materias primas utilizadas varan:

4-4-0.01 Se tratar de determinar juiciosamente el momento ms favorable para proceder a las
compras.
.02 Ser quiz necesario que la empresa se comprometa, incluso antes de que el precio corriente
sea conocido, a comprar materias primas en una fecha ulterior y a un precio fijo.
.03 Ser probablemente necesario disponer de capital lquido para poder aprovechar un periodo
de precios bajos o para adquirir reservas importantes.
.04 Habr que invertir tal vez sumas considerables en instalaciones de almacenamiento, en
cuyo caso quiz procedera incluir el costo de dicho almacenamiento en los precios de
compra.
4-5
RESTRICCIONES EN EL CONSUMO, EN LAS COMPRAS O EN LAS IMPORTACIONES
Si la adquisicin de materias primas est sujeta a restricciones oficiales, a un racionamiento o

a la obtencin de una autorizacin, o si las materias primas estn racionadas por los proveedores
o por el establecimiento voluntario de contingentes:
4-5-0.01 Habr que adoptar las medidas necesarias para que el personal dirigente de la empresa
mantenga relaciones constantes con los servicios encargados de conceder las autorizaciones
o de imponer el racionamiento.
.02 Al proceder a lafijacinde los precios, habr que tener en cuenta que las materias primas
fuera de cupo resultarn ms caras que las adquiridas por va normal.
.03 En general, las repercusiones sern las mismas que en caso de penuria de materias primas
(vase 4-2).
4-6
MATERIALES PESADOS O VOLUMINOSOS
Si los materiales utilizados son pesados o voluminosos:

4-6-0.01 Las dificultades de manipulacin sern ms grandes, y quiz sea necesario adquirir equipo
mecnico para tales fines.
.02 Las manipulaciones necesarias entre las diversas operaciones representarn probablemente
un porcentaje creciente del tiempo de fabricacin total.
.03 Las instalaciones de almacenamiento sern tal vez ms onerosas.
.04 Los casos de accidentes o de tensin nerviosa pueden ser ms numerosos en las operaciones
de manipulacin manual.
.05 Las operaciones de control sern de ms difcil ejecucin.
4-7
FRAGILIDAD O RIESGOS DE DETERIORACIN
En el caso de materiales frgiles o expuestos a deterioracin:

4-7-0.01 Las prdidas debidas a una manipulacin defectuosa tendern a aumentar; ser quiz
necesario adquirir un nuevo equipo especial para tales fines.
.02 Ser probablemente necesario impartir al personal una formacin especial en materia de
manipulacin.
.03 En ciertos casos puede haber peligro de contaminacin de las materias primas, en cuyo
caso ser tal vez necesario emplear capital en instalaciones especiales de almacenamiento.
218
APNDICE II
.04 Las prdidas por deterioracin de los materiales tendern a ser ms frecuentes; podr ser
necesario contar con instalaciones especiales de almacenamiento (por ejemplo, instalaciones
refrigeradas o protegidas contra la luz).
.05 Las primas de seguros sern probablemente ms elevadas.
4-8
FACILIDAD PARA TRABAJAR LOS MATERIALES
Cuanto ms difciles de trabajar sean las materias primas (por ejemplo, materiales duros, delicados, etc.):
4-8-0.01 Mayor ser el desgaste de las instalaciones, del equipo y de las herramientas, y ms elevados
sern los gastos en concepto de amortizacin y de conservacin.
.02 Estar cada vez ms justificado proceder a investigaciones para elaborar materias que
puedan trabajarse con mayor facilidad, conservando al mismo tiempo las propiedades
fsicas y qumicas y aspecto deseados.
.03 El tiempo dedicado a la transformacin del material representar, respecto del tiempo
correspondiente a las manipulaciones, una parte ms importante de la duracin total de
la fabricacin.
.04 Ser cada vez ms necesario, desde el punto de vista econmico, instalar mquinas o establecer procedimientos que permitan trabajar ms eficazmente los materiales.
.05 Las materias primas debern entregarse en forma tal que se reduzca al mnimo el trabajo
necesario para obtener el producto elaborado.
4-9
FACILIDAD Y SEGURIDAD EN LA MANIPULACIN
Si las materias primas son poco manejables o peligrosas de manejar (por ejemplo, por estar a
una temperatura elevada, ser radiactivas, txicas, etc.):
4-9-0.01 Ser indispensable adquirir equipo especial de manipulacin y de proteccin personal; este
equipo de proteccin ser tanto ms oneroso cuanto ms peligrosos sean los materiales.
.02 La formacin de todos los trabajadores interesados revestir cada vez mayor importancia.
.03 La vigilancia y la disciplina (por ejemplo, la prohibicin de fumar) debern ser muy estrictas.
.04 Habr que contar con servicios mdicos competentes para contrarrestar los peligros.
.05 Ser quiz necesario aumentar los efectivos del personal responsable en materia de
seguridad.
.06 La eliminacin de los desechos plantear evidentemente dificultades cada vez ms graves,
y para allanarla ser menester invertir capitales en instalaciones especiales de limpieza o
de destruccin o en instalaciones especiales de transporte.
4-10
SEGURIDAD EN EL TRABAJO O ALMACENAMIENTO
Cuanto ms peligrosas sean las materias primas que hayan de trabajarse o almacenarse (por
ser explosivas, etc.):
4-10-0.01 Ms necesario ser proceder a las diferentes operaciones en pequeos edificios aislados
los unos de los otros, a fin de reducir al mnimo el riesgo de accidentes.
.02 Ser ms necesario que nunca instruir a los trabajadores acerca de los mtodos de trabajo
y medidas de seguridad apropiadas.
.03 Revestirn extrema importancia la vigilancia y la disciplina en el empleo de dispositivos de
seguridad y en la aplicacin de medidas de prevencin de accidentes.
.04 Ser quiz necesario invertir capitales en la adquisicin de ropas de proteccin, material
de extincin de incendios y otro equipo de proteccin.
.05 Asimismo habr que invertir capital en locales de almacenamiento o en talleres especialmente construidos.
219
5 Tipo de produccin o explotacin

5-1
PRODUCTOS O SERVICIOS PROPORCIONADOS AISLADAMENTE O EN LOTES MUY PEQUEOS SEGN LOS

PEDIDOS O INSTRUCCIONES
5-1-0.01 Los costos de produccin o de explotacin sern necesariamente ms elevados que en

otros tipos de produccin o de explotacin.
.02 Las instalaciones, mquinas y equipo habrn de ser de tipo universal para lograr el mximo
deflexibilidaden su empleo. Es posible que la capacidad de las mquinas sea muy baja.
.03 En materia de ventas y de publicidad habr que insistir ms en el servicio a los clientes
que en el producto.
.04 Habrn de ser muy elevadas las calificaciones profesionales del personal encargado de las
operaciones tcnicas y de la produccin. Este tipo de produccin es ms difcil de supervisar
que otros.
.05 Las existencias de materias primas sern quiz ms importantes y ms variadas en relacin
con el rendimiento; existe el peligro de grandes cantidades de desechos.
5-2
PRODUCCIN EN SERIES MEDIANAS Y GRANDES; EXPLOTACIN DE CARCTER CADA VEZ MAS RUTINARIO Y REPETITIVO
Cuanto ms repetitivo sea el tipo de produccin o de explotacin:

5-2-0.01 Menos necesario ser imprimir flexibilidad a la explotacin de las instalaciones y del
equipo para adaptarse a los pedidos de los clientes. La adquisicin de instalaciones y
equipo especializados estar cada vez ms justificada; se brindar la posibilidad cada vez
mayor de utilizar plenamente las instalaciones.
.02 La disposicin de las instalaciones adquirir creciente importancia; ser posible en mayor
grado controlar la produccin por medios fsicos; la programacin de la produccin
desempear un papel cada vez ms importante.
.03 A medida que las series se hagan ms grandes, la disposicin racional de las instalaciones
ser cada vez ms fcil y revestir mayor importancia.
.04 Las existencias de materias primas tendrn tendencia a disminuir con respecto a la produccin, pero sern ms considerables los capitales inmovilizados en forma de existencias
de productos elaborados; tambin ser posible someter a los proveedores programas de
entregas de materias primas.
.05 Se brindarn cada vez ms posibilidades de ocupar a los trabajadores semicalificados en
grupos integrados por ajustadores, inspectores y supervisores; sern tambin ms numerosos
los efectivos de personal encargado de los proyectos y la planificacin.
.06 Las operaciones podrn fraccionarse y simplificarse en mayor grado.
.07 Revestir mayor importancia establecer los proyectos en funcin de la facilidad de la
produccin; ser necesario proceder a la normalizacin de los elementos constitutivos.
.08 Ser cada vez ms posible y necesario establecer mtodos de trabajo y efectuar una organizacin racional de los puestos de trabajo.
5-3
FABRICACIN EN CADENA O SERVICIO DE MASA
Si se trata de una fabricacin en cadena o de un servicio de masa:

5-3-0.01 La explotacin perder casi toda su flexibilidad.
.02 Los programas habrn de establecerse con gran antelacin.
.03 La productividad ser el factor fundamental que hay que tener en cuenta en la fase de
estudio de los productos; habr que lograr la mayor normalizacin posible de los productos; debern reducirse al mnimo las modificaciones que se introduzcan en los productos
cuando stos estn ya en vas de fabricacin; el perfeccionamiento del producto revestir
gran importancia.
220
APNDICE II
.04 Se justificar la utilizacin de mquinas especiales o de una sola funcin, as como el

material de manipulacin automtica.
.05 Las operaciones pueden simplificarse y normalizarse y hay que establecer una perfecta
sincronizacin para garantizar una produccin sin obstculos.
.06 La calidad de los materiales deber ser uniforme.
.07 La programacin y el control de la produccin sern de importancia primordial para
garantizar una fabricacin ininterrumpida. Toda interrupcin en una fase cualquiera del
proceso industrial afecta a la totalidad del mismo y entraar inmediatamente graves
consecuencias financieras.
.08 Siempre que sea posible, los programas de las entregas de los proveedores debern ajustarse
al ritmo de la produccin, a fin de que puedan reducirse al mnimo las existencias.
.09 En razn de que los diferentes procesos industriales estn ntimamente vinculados, las
interrupciones de la produccin deben evitarse cuanto sea posible; deber planificarse
cuidadosamente la conservacin preventiva de los materiales.
.10 La habilidad manual tender a ceder el paso en importancia a la competencia intelectual;
es posible que la planificacin previa y la simplificacin de las operaciones permitan renunciar a los servicios de trabajadores que posean gran habilidad manual.
.11 Ser necesario desplegar constantes esfuerzos en materia de comercializacin para evitar
que la capacidad de los diferentes servicios se utilice slo parcialmente o que las existencias
de artculos elaborados se acumulen demasiado; las ventas deben ajustarse a la produccin
y no la produccin (o la explotacin) a las ventas.
5-4
PRODUCCIN A BASE DE ELABORACIN CONTINUA (INDUSTRIAS QUMICAS Y CONEXAS)
5-4-0.01 Los factores tcnicos revisten gran importancia; las caractersticas del procedimiento
industrial tendrn probablemente en este caso un carcter ms tcnico que en otros tipos
de produccin.
.02 Perfeccionando el procedimiento industrial ser posible mejorar notablemente el rendimiento y la calidad.
.03 La explotacin racional de las instalaciones permitir reducir los precios de fabricacin.
.04 La calidad de las materias primas ha de ser uniforme.
.05 La conservacin preventiva, durante interrupciones programadas del proceso industrial,
revestir mayor importancia.
.06 Siempre que sea posible, convendr fabricar subproductos con los desechos y desperdicios,
lo que permitir reducir el precio de fabricacin del producto principal.
.07 La automacin y la utilizacin de instrumentos facilitarn el control del procedimiento
industrial.
5-5
DE LA PRODUCCIN O EXPLOTACIN CONTINUAS A LA PRODUCCIN O EXPLOTACIN INTERMITENTES
Si la produccin o la explotacin tienden a ser menos continuas para adquirir un carcter cada
vez ms intermitente o estacional:
5-5-0.01 Para explotar en la forma ms beneficiosa los medios disponibles ser necesario aprovechar
los perodos de inactividad para efectuar trabajos de conservacin y reparacin; las instalaciones habrn de utilizarse con el mximo de continuidad durante la temporada de mxima
actividad.
.02 Ser quiz difcil conservar de una temporada a otra la totalidad de los efectivos de trabajadores.
221
6 Procedimientos, instalaciones y material

6-1
POSIBILIDAD DE ELECCIN ENTRE DIVERSOS PROCEDIMIENTOS, MATERIALES Y MTODOS DE PRODUCCIN
Cuando sea posible elegir, dentro de ciertos lmites, entre diferentes procedimientos, instalaciones o materiales y entre diversos mtodos de fabricacin o de explotacin para elaborar
un producto determinado y sus elementos constitutivos o para proporcionar un servicio:
6-1-0.01
La empresa podr adoptar normas ms flexibles acerca de los productos (o de los servicios)
y en materia de comercializacin y quiz ser posible aceptar pedidos rentosos de variada
importancia, diversificando en consecuencia los procedimientos industriales o el empleo
de las mquinas. Ser posible imprimir cierta flexibilidad y realizar economas en la produccin de un servicio en condiciones variadas de explotacin mediante la utilizacin
adecuada de una gama diversa de materiales.
.02 Ser ms difcil determinar la disposicin material de las instalaciones que ms convenga
y asegurar el control fsico del circuito de produccin.
6-2
.03
La programacin del circuito de produccin o de los servicios presentar mayores dificultades.
.04
En razn de la mayor libertad de eleccin, ser necesario contar con conocimientos tcnicos
ms elevados para elegir las instalaciones y los materiales; ser cada vez ms importante
poder referirse a criterios econmicos y tcnicos slidos.
.05
Ser ms amplia la gama de instalaciones y equipo adaptables a los diversos niveles de

competencia, necesarios para asegurar la explotacin y la conservacin.
.06
Cuando sea posible elegir entre procedimientos y mtodos que impliquen un empleo
intensivo de mano de obra y de capitales ser ms fcil tener en cuenta factores tales como
la necesidad de crear el mximo de oportunidades de empleo, teniendo en cuenta la rentabilidad de la explotacin.
CARACTERSTICAS DE LOS PROCEDIMIENTOS O MTODOS DE EXPLOTACIN
6-2-1
Complejidad cientfica o tcnica

Si el procedimiento de fabricacin, la explotacin, las instalaciones o el equipo son ms
modernos y complejos desde el punto de vista cientfico y tcnico:
6-2-1.01
Los progresos ms importantes en materia de eficacia de la explotacin y de la productividad

podrn obtenerse ms bien gracias a los perfeccionamientos tcnicos que a las mejoras
que se introduzcan en la organizacin.
.02
El personal cientfico y tcnico desempear un papel cada vez ms importante en relacin

con el de los trabajadores ocupados en la produccin, cuya influencia en la rentabilidad
de la explotacin tender a disminuir.
.03
Si la concepcin del producto influye decisivamente en la rentabilidad de la produccin,

el personal encargado de los estudios y proyectos habr de poseer una formacin ms
slida que la que se imparte normalmente respecto de los procedimientos de produccin.
.04 Un procedimiento o una operacin complejos sern ms difciles de controlar sin la ayuda
de instrumentos perfeccionados, y eventualmente, de dispositivos de regulacin automtica.
.05
Las operaciones de conservacin han de confiarse cada vez ms a especialistas de elevada

competencia.
.06
Ser cada vez ms necesario garantizar la formacin de todos los trabajadores ocupados
en la explotacin de las instalaciones o encargados de un procedimiento industrial. Las
empresas quiz consideren ventajoso concluir acuerdos con los fabricantes o constructores
de las instalaciones o del material a fin de que se ocupen de la formacin profesional de
sus trabajadores.
.07
En razn de la elevada cuanta de los gastos en concepto de desarrollo industrial, es posible

que aumenten las inversiones de bienes de produccin a medida que se acente la complejidad cientfica o tcnica.
APNDICE II
.08 Las empresas instaladas en los pases importadores de materiales sern tanto ms dependientes de la eficacia y de la buena voluntad de las sociedades extranjeras cuanto mayor
sea la complejidad tcnica de sus materiales.
6-2-2
Utilizacin intensiva de mano de obra y de capitales

Si el procedimiento industrial, las instalaciones o los materiales utilizados en la produccin
o la explotacin exigen capitales importantes:
6-2-2.01
Se restringir cada vez ms la libertad en materia de eleccin de normas en cuanto a los

productos y a su comercializacin, de suerte que habr que reducir al mnimo las variaciones
y las modificaciones.
.02 La mxima utilizacin posible de las instalaciones ser un factor ms importante que la
plena utilizacin de la mano de obra, para evitar que aumenten los gastos de explotacin;
a veces ser posible reducir los gastos generales aumentando los efectivos de trabajadores.
.03 Habrn de adoptarse todas las medidas posibles para reducir a un mnimo el nmero
y duracin de las interrupciones de trabajo; las entregas de materias primas y el ritmo de
la produccin, as como la conservacin preventiva del equipo industrial, habrn de planificarse detalladamente. En el sector de los servicios por ejemplo, los transportes , los
horarios han de establecerse con vistas a una utilizacin mxima, y habrn asimismo de
reducirse al mnimo los retrasos provocados por la rotacin en los transportes.
.04 La empresa corre menos peligro de tener que enfrentarse con una competencia generalizada
cuando su explotacin se funda en la utilizacin intensiva de capitales; de esta forma se
elimina gradualmente la competencia de gran nmero de pequeas empresas.
.05 Es muy probable que una empresa determinada no pueda financiar sus compras por sus
propios medios.
.06
En los pases que tienen que importar sus bienes de produccin habr que procurar especialmente que la adquisicin de un equipo costoso se justifique por la importancia de los
mercados y la amplitud de la produccin o de las operaciones.
.07
Por otra parte, si un determinado procedimiento industrial exige el empleo de grandes

efectivos de mano de obra y escasa inversin de fondos es probable que las pequeas
empresas que abastecen un mercado local tengan mayores ventajas que las empresas que
venden sus productos en un mercado nacional.
6-2-3
Tasa de envejecimiento del equipo

Si la tasa de envejecimiento de las instalaciones o del equipo tiende a aumentar, se acentuarn
la mayor parte de las consecuencias de la utilizacin intensiva de capital.
6-2-3.01
6-2-4
La direccin de la empresa ha de estar dispuesta a reemplazar las instalaciones y el equipo

a intervalos frecuentes, ya que el nuevo equipo industrial suele ser ms caro que el antiguo.
Habilidad manual exigida

Cuanto mayor sea la habilidad manual exigida:
6-2-4.01
Mayor importancia tendr la formacin profesional.
.02
El personal de supervisin habr de estar ms familiarizado con los oficios en cuestin.
.03
Una nueva planificacin y la divisin del trabajo no producirn los resultados deseados, y
habr que conceder ms importancia al trabajador individual; el estmulo que representa
para un trabajador calificado el hecho de que se le encomiende una tarea completa (o una
parte bien definida de la misma) permitir compensar con creces los beneficios que la
empresa hubiese podido realizar mediante una mayor divisin del trabajo.
.04
Ser posible realizar economas liberando a los trabajadores calificados de todas las labores
no especializadas.
.05
La racionalizacin de todos los elementos de un trabajo determinado que no tengan ninguna

relacin con la competencia profesional bsica permitir a menudo sacar mayor provecho
de los esfuerzos del trabajador calificado.
223
6-2-5
Esfuerzo fsico exigido

Si aumenta el esfuerzo fsico que se exige en una operacin determinada:
6-2-5.01
Las pausas previstas en el trabajo del personal habrn de ser ms amplias; es decir, habr
de aumentar la proporcin de los perodos de reposo respecto del tiempo de trabajo.
.02
La mecanizacin se justificar cada vez ms desde los puntos de vista humano y econmico.
.03 Los trabajadores estarn ms expuestos a los peligros de fatiga nerviosa y a los accidentes;
ser, por tanto, necesario, para neutralizar estos peligros, instruir al personal en materia
de mtodos seguros de trabajo.
.04
Un rgimen alimenticio suficiente y bien equilibrado revestir cada vez mayor importancia.
.05 Ser quiz necesario aumentar las medidas de supervisin (incluida la vigilancia mdica).
6-2-6
Esfuerzo mental exigido

Si aumenta el esfuerzo mental exigido en la programacin, aplicacin y control de un procedimiento industrial:
6-2-6.01
El obrero se asimilar al personal dirigente y querr beneficiarse de las mismas

condiciones de empleo.
.02 Los trabajadores manuales se limitarn simplemente a la limpieza o a ocuparse de tareas

accesorias del procedimiento industrial.
.03
Si las operaciones mentales se repiten y tienen un carcter rutinario, estas tareas podrn
efectuarse probablemente con mayor eficacia mediante la utilizacin de instrumentos
(comprendida la elaboracin de datos por medios electrnicos).
.04 Para garantizar la rentabilidad de la explotacin habr que eliminar ciertas operaciones
y simplificar los procedimientos ms bien que tratar de simplificar los mtodos de trabajo.
6-2-7
De la operacin manual a la regulacin automtica

Si un procedimiento pasa de la operacin puramente manual a la regulacin totalmente
automtica, las repercusiones en la explotacin de la empresa sern en gran parte las mismas
que las que se sealan en los epgrafes 6-2 y 6-3; adems:
6-2-7.01
La calidad de las materias primas habr de ser ms uniforme; en general, la mquina

automtica no puede adaptarse tan bien como el hombre a ciertas irregularidades.
.02
La conservacin de los bienes de produccin tendr cada vez mayor importancia, y, en

ese sentido, el personal a quien se encomiende esta funcin ser probablemente ms
numeroso y ms competente que el personal de explotacin.
6-2-8
Relacin entre el tiempo de fabricacin y el tiempo de manipulacin de materiales

Si aumenta el tiempo de manipulacin de materiales respecto del tiempo de fabricacin:
6-2-8.01
.02
Ser relativamente ms importante reducir la distancia recorrida y el nmero de desplazamientos que disminuir el tiempo de fabricacin.
Ser quiz necesario acelerar los desplazamientos entre las diversas operaciones.
.03 Los efectivos de trabajadores ocupados en las labores de manipulacin de materiales sern
quiz ms numerosos que los efectivos de mano de obra empleados directamente en la
explotacin.
6-2-9
Relacin entre los costos de explotacin de las instalaciones y los costos en concepto de mano
de obra
Si los costos de explotacin de las instalaciones (por ejemplo, combustibles, energa, materias
primas indirectas, piezas de recambio, etc.) aumentan respecto de los costos en concepto de
mano de obra:
224
APNDICE II
6-2-9.01
Existirn ms posibilidades de realizar economas en los gastos de explotacin mejorando

el rendimiento del procedimiento industrial que aumentando la productividad de la mano
de obra.
.02
Tendr mayor importancia recurrir a personal adecuadamente instruido en las tcnicas

del procedimiento industrial y que sea capaz de mejorar su rendimiento.
6-2-10
Frecuencia y duracin de los trabajos fundamentales de conservacin

Si aumentan la frecuencia y la duracin de los trabajos fundamentales de conservacin:
6-2-10.01 Su rendimiento (comprendida la previa planificacin) podr desempear un papel tan

importante como el rendimiento de la explotacin.
6-3
NMERO DE OPERACIONES POR PRODUCTO ACABADO
Si aumenta el nmero de operaciones necesarias para obtener un producto acabado:

6-3-0.01
El nmero de desplazamientos efectuados de una operacin a otra ser mayor, tendiendo

asimismo a aumentar proporcionalmente el tiempo de manipulacin de materiales respecto
del tiempo de fabricacin.
.02 Ser ms difcil equilibrar las operaciones de forma que puedan utilizarse plenamente las
instalaciones y la mano de obra.
.03
6-4
La planificacin y la programacin del trabajo presentarn mayores dificultades y tendrn

tambin mayor importancia.
NMERO DE UNIDADES ORGNICAS NECESARIAS PARA ACABAR UNA UNIDAD DE PRODUCTO O DE

SERVICIO
Cuanto mayor sea el nmero de unidades orgnicas (departamentos, secciones, servicios, etc.)
para acabar una unidad de producto o de servicio:
6-4-0.01
Ms difcil ser garantizar la regularidad del ritmo de produccin o la continuidad del

servicio.
.02
Existirn mayores probabilidades de que se comprendan o interpreten errneamente las

instrucciones que se comunican entre las unidades orgnicas de la empresa.
.03
Ser ms necesario que nunca definir exactamente los sectores de responsabilidad.
6-5
MEDIDA EN QUE LOS SUBCONTRATISTAS PROVEEN ELEMENTOS CONSTITUTIVOS O EJECUTAN DETERMINADAS OPERACIONES
Cuanto ms importante sea el papel de los subcontratistas en la provisin de elementos constitutivos o en la ejecucin de determinadas operaciones:
6-5-0.01
Ms exactos y completos habrn de ser los planos, las especificaciones y los programas.
.02 Ms detalladas habrn de ser las disposiciones para controlar la calidad del producto.
6-6
6-6-1
.03
La empresa habr de estar dispuesta para proporcionar asistencia tcnica a los subcontratistas.
.04
El control de la produccin constituir una tarea ms difcil y ms compleja.
POSIBILIDADES DE ADQUIRIR INSTALACIONES, MATERIALES Y PIEZAS DE RECAMBIO O RESTRICCIONES

EN SU ADQUISICIN
Imposibilidad de obtener en el pas mismo las instalaciones y equipo

Si las instalaciones y los materiales necesarios no se fabrican en el pas en que hayan de utilizarse:
6-6-1.01
Cuando se proceda al clculo de los costos totales de fabricacin de un artculo determinado

y se estudien las repercusiones econmicas de la operacin habr que tener en cuenta los
costos en concepto de transporte y de derechos arancelarios.
225
.02
Habr que asegurarse de que el material se adapte perfectamente al empleo a que se destina,
habida cuenta del clima y de otros factores propios del pas en que ser utilizado, as como
de la calidad de las materias primas disponibles y de los niveles de conocimiento y competencia de la mano de obra.
.03 Probablemente sern de ms difcil adquisicin las piezas de recambio, y tambin sern
mas prolongados los plazos de entrega de las mismas.
.04 Toda compra de material en el extranjero representar una prdida de divisas para el pas
importador. De existir penuria de divisas, la utilizacin ptima de las instalaciones adquiridas en el extranjero desempear quiz un papel ms importante que la rentabilidad general
mxima de la explotacin.
6-6-2
Restricciones en la compra o importacin de instalaciones, materiales o piezas de recambio

Si la adquisicin o importacin de instalaciones, de materiales o de piezas de recambio necesarios estn sujetas a la obtencin de una autorizacin o licencia:
6-6-2.01
Habr que tener en cuenta, en la fase de la planificacin, los posibles retrasos debidos a
la necesidad de obtener las autorizaciones necesarias o de fijar los contingentes.
.02
Ser probablemente necesario mantener relaciones personales constantes con los servicios
encargados de conceder las autorizaciones, tarea que habr tal vez que considerar como
parte integrante de las funciones normales de la alta direccin de la empresa.
6-7
6-7-1
CONDICIONES DE TRABAJO Y DE SEGURIDAD EN EL MISMO
Condiciones de trabajo propias del procedimiento, de la instalacin o del equipo

Si las condiciones de trabajo propias del procedimiento, de la instalacin o del equipo son
desagradables o penosas:
6-7-1.01
Los operarios y otros trabajadores no podrn mantener el mismo ritmo de trabajo ni

asegurar la misma continuidad del mismo que cuando las condiciones son buenas.
.02
Una exposicin prolongada a condiciones tales puede dar lugar a afecciones orgnicas o
mentales.
.03 Es probable que el absentismo sea superior al registrado en condiciones normales.
6-7-2
.04
La movilidad de la mano de obra ser quiz ms acusada.
.05
Una vez conocidas las condiciones de trabajo ser difcil contratar mano de obra altamente
calificada.
.06
Habrn de adoptarse disposiciones para reducir al mnimo los efectos nocivos y para que
los trabajadores puedan descansar y reponerse. Habr que prever normalmente el pago de
indemnizaciones.
Riesgos a que estn expuestos los operarios y otras personas a causa del procedimiento, de la
instalacin o del material
Cuanto ms peligrosas sean la aplicacin del procedimiento industrial, la utilizacin de las
instalaciones o del material, o la simple aproximacin a dichas instalaciones:
6-7-2.01
Ms lento ser el ritmo de trabajo de las personas encargadas de manipular o de conservar

y reparar un elemento de la instalacin o del equipo, ya que tendrn que observarse precauciones especiales.
.02
Existen asimismo grandes peligros de que los trabajadores encargados de la fabricacin se

familiaricen tanto con sus mquinas o los elementos de las instalaciones que omitan la
observancia de las normas de seguridad. Lo mismo puede ocurrir respecto de los operarios
que trabajan a destajo y quieren obtener un rendimiento elevado, incluso cuando se calculan
los tiempos de fabricacin (o la remuneracin del trabajo a destajo) teniendo en cuenta
las medidas de seguridad.
.03 Toda empresa que no aplique la reglamentacin relativa a las medidas de seguridad correr
el riesgo de tener que efectuar grandes gastos en caso de accidente del trabajo.
226
APNDICE II
.04
El hecho de que la direccin de una empresa no tome las precauciones necesarias para
garantizar la seguridad de sus trabajadores (independientemente de que esta obligacin
est o no prescrita por la legislacin) tendr repercusiones muy perjudiciales en el estado
de nimo del personal.
.05 Cuando existan grandes peligros, el factor seguridad habr de tener prioridad respecto de
otros elementos y habr que considerarlo como parte integrante de las operaciones y de los
gastos de fabricacin.
6-7-3 Efectos perjudiciales producidos fuera del lugar de trabajo propiamente dicho
Si el procedimiento industrial o las operaciones son de tal naturaleza que provoquen efectos
perjudiciales o peligrosos fuera del lugar de trabajo propiamente dicho (por ejemplo, en forma
de gases nocivos, emanaciones o ruido excesivo, tal como el que producen los aviones):
6-7-3.01
Ser quiz necesario alejar la fbrica o la zona de trabajo (por ejemplo, un aerdromo)
de las aglomeraciones urbanas.
.02
Habr necesidad probablemente de fijar un horario especial para ciertas operaciones que
puedan causar molestias al pblico (por ejemplo, evitar durante la noche las pruebas de
los motores de avin).
.03
El material o las actividades necesarias para reducir o suprimir los efectos perjudiciales
(por ejemplo, las instalaciones purificadoras) habrn de considerarse como parte integrante
de los costos de fabricacin.
Financiamiento
7-1
FUENTES DE FINANCIAMIENTO
7-1-1
Fondos aportados por un particular, una familia o personas asociadas

Si el financiamiento de la empresa se efecta a base de los fondos de un individuo, una familia
o de asociaciones de individuos o de familias:
7-1-1.01
El capital disponible se limita a la fortuna personal (o al conjunto de las fortunas personales) del individuo, de la familia o de las personas asociadas, as como a la acumulacin
de las utilidades que estas personas obtengan de sus actividades.
.02
El propietario o propietarios pueden disponer como mejor les parezca previo pago de
los impuestos y dentro de las limitaciones previstas por la legislacin de las utilidades
que les produzca su actividad. En caso de una asociacin ser necesario a estos efectos el
acuerdo previo de los diferentes socios de la empresa.
.03
El propietario o los propietarios podrn en cualquier momento vender o liquidar libremente

su empresa, a condicin de que no tengan ninguna deuda con el personal o con terceras
personas.
7-1-2
Fondos aportados por el pblico

Si el financiamiento de la empresa se efecta en parte o en su totalidad por fondos aportados
por el pblico, normalmente en forma de acciones:
7-1-2.01
En razn de que nada obliga a un individuo o a una institucin a invertir fondos en una
empresa determinada, habr que procurar que las perspectivas que se ofrecen sean suficientemente interesantes tanto por lo que se refiere a la seguridad del dinero invertido como
a su rendimiento (intereses o dividendos) para incitar al pblico a colocar tales capitales
en la empresa.
.02
Por regla general, las disponibilidades de capital que puedan invertirse en la industria
varan en funcin de la situacin de la economa nacional y a veces de la economa internacional; cuando existe penuria de capitales hay que incrementar los incentivos para fomentar las inversiones.
.03 Para estimular a los inversionistas a que coloquen sus capitales habr que garantizarles
un inters tanto ms elevado cuanto menos seguras consideren que puedan ser sus inversiones.
227
.04
Las decisiones del consejo de administracin o de la direccin de una empresa deben ajustarse a las disposiciones de la legislacin; los gerentes de empresas pueden verse privados del
derecho de ocupar sus puestos en los consejos de administracin como consecuencia de una
votacin de los accionistas que posean la mayora de las acciones o por decisin judicial.
Las propuestas formuladas por el director y por el consejo de administracin de la empresa
han de ser aprobadas por los accionistas, que son los propietarios legtimos de la empresa.
.05
En caso de quiebra de la empresa, la responsabilidad de sus administradores se limita al

valor nominal de las acciones que posean, ocurriendo lo mismo respecto de los accionistas.
No obstante, puede procederse judicialmente, en forma individual o colectiva, contra los
administradores cuando la quiebra de la empresa, sus actos o su inercia redunden en perjuicio de los accionistas, pudindoselos culpar de negligencia o de infracciones a la legislacin.
.06
Al proceder a la planificacin y a la ejecucin de todas las actividades de la empresa hay

que tener presente que los accionistas han de ser retribuidos (mediante el pago de dividendos
o de intereses) en virtud de sus inversiones.
.07
Si, por una razn cualquiera, el curso de las acciones rebasa el nivel real correspondiente
a la marcha de la empresa, los dividendos devengados sobre esta base para asegurar una
remuneracin justa pueden constituir una pesada carga en las finanzas de la empresa.
.08
Es necesario infundir confianza en la empresa, a fin de estimular al pblico a subscribir

acciones en el momento en que stas se emitan.
7-1-3
Fondos aportados por instituciones

Si los fondos provienen principalmente de instituciones, tales como bancos comerciales,
compaas de seguros, sociedades financieras, empresas de construccin, etc.:
7-1-3.01
La empresa que trate de obtener un prstamo de una institucin, tal como un banco
comercial o industrial (pblico o privado), tiene que cumplir ciertas condiciones en lo que
concierne a la seguridad y el reembolso del prstamo; tendr que ofrecer garantas y seguridades en cuanto al empleo lucrativo de los fondos. Estas instituciones conceden generalmente prstamos a corto o medio plazo.
.02
Las compaas de seguros, las sociedades financieras y otras instituciones anlogas prefieren
a veces conceder prstamos a plazo intermedio o a largo plazo que ofrezcan garantas
suficientes, en lugar de financiar una empresa durante un perodo indeterminado. La
empresa que se dirija a estas instituciones para obtener prstamos habr de establecer la
programacin de los reembolsos antes de formular su solicitud.
.03
Las instituciones de fomento econmico, tales como los bancos de desarrollo (nacionales
o internacionales), se interesan ms particularmente en el financiamiento de proyectos a
largo plazo o plazo intermedio. En estos casos suelen solicitar de la empresa que presente
la documentacin necesaria y justifique sus necesidades y objetivos frente a la competencia
de otras empresas.
.04
Para obtener fondos de estas instituciones habr necesidad, en la mayor parte de los casos,
de proporcionarles amplias informaciones acerca de las actividades anteriores de la empresa
interesada, as como sobre su situacin financiera actual y sus perspectivas. El gnero de
informacin que se presente acerca de la empresa y de sus propietarios ejercer una influencia determinante en la aceptacin o denegacin de la solicitud de fondos, as como en los
sistemas de control y de registro que se apliquen.
.05
La aceptacin de fondos concedidos por instituciones implicar con frecuencia el nombramiento de un administrador designado por la institucin, o bien la participacin directa
de la misma, en una u otra forma, en la administracin de la empresa, sobre todo si se
trata de sumas importantes.
7-1-4 Fondos aportados por el Estado y otros fondos pblicos

Si el financiamiento de la empresa se realiza a base de fondos del Estado, de los municipios o
de otros fondos pblicos:
7-1-4.01
228
La empresa habr de ajustar ms o menos sus normas a la poltica de los poderes pblicos.
APNDICE II
.02
El control financiero podr confiarse a un organismo distinto del que asuma la responsabilidad de la direccin general de la empresa (por ejemplo, el Ministerio de Hacienda o
un organismo gubernamental o semigubernamental).
.03
En las empresas financiadas por fondos pblicos, el personal de la alta direccin, e incluso
el consejo de administracin, suelen tener escasas facultades en materia de decisin sobre
los gastos, aun tratndose de sumas modestas; esta circunstancia puede perjudicar al buen
funcionamiento de la empresa y dar lugar a retrasos considerables.
.04
Las empresas financiadas por fondos pblicos son objeto normalmente de fiscalizacin
pblica, y su gestin puede provocar discusiones en el Parlamento, en un consejo municipal
o en cualquier organismo pblico, ante los que dichas empresas son responsables.
7-1 -5 Crdito
Abrir un crdito es consentir el pago diferido de las sumas adeudadas. (El sistema de crdito
se viene abajo cuando el reembolso se difiere ms all de lmites razonables.) La casi totalidad
de las empresas compran a crdito a sus proveedores, y la mayor parte de ellas, salvo en el
comercio al por menor, en el que las ventas se efectan al contado, venden a crdito a sus
clientes. De esta forma circula a travs de la empresa una corriente de crdito, creando una
fuente artificial de financiamiento que slo se limita cuantitativamente en funcin de la confianza general en la duracin y eficacia de los sistemas econmicos.
7-1-5.01
Los crditos concedidos por los proveedores constituyen para la empresa una fuente de
financiamiento a corto plazo, que, en general, est exenta de gastos y es flexible.
.02
Si la empresa adeuda a un solo proveedor sumas considerables que no puede reembolsar

en un plazo razonable, puede ocurrir que el control de la empresa pase a manos de dicho
proveedor.
.03
En el caso de empresas de escasa importancia, especialmente las establecidas en los pases

en vias de desarrollo, que se encuentran alejadas de los principales centros de actividad
econmica, existe el peligro de que la empresa pierda su independencia si el proveedor,
al tiempo que concede crditos, se constituye simultneamente en el principal o nico
cliente y distribuidor de los productos elaborados.
.04
Si la empresa concede crditos excesivamente elevados a sus clientes podr encontrarse en

la obligacin de solicitar prstamos con intereses para hacer frente a sus compromisos.
.05 Todo deudor es una fuente potencial de prdidas. La empresa corre el peligro de sufrir
graves prdidas si no averigua antes de conceder facilidades de crdito la capacidad de pago
de cada cliente potencial y si no examina regularmente la situacin financiera del mismo.
7-1-6 Beneficios
Los beneficios que realiza una empresa constituyen una de sus principales fuentes de financiamiento. Esas utilidades pertenecen a los propietarios, ya se trate de personas privadas o ya
del Estado, y su conservacin representa una contribucin complementaria al financiamiento
de la empresa, pero no se podr considerar como permanente mientras los propietarios no
hayan tomado una decisin en ese sentido. El financiamiento por medio de retencin de los
beneficios tiene las siguientes consecuencias:
7-1-6.01
La empresa depende menos de las fuentes exteriores de financiamiento, y sus propietarios

o gerentes gozan de esta forma de mayor libertad de movimiento para dirigir los negocios.
.02
Los beneficios han de destinarse a constituir la reserva necesaria para amortizar las instalaciones, el equipo, los edificios y otros bienes inmovilizados. En razn de que una asignacin
de este tipo se efecta generalmente antes de que se proceda a los desembolsos en dinero
a estos efectos, dicha asignacin constituye una fuente de financiamiento hasta el momento
en que haya de disponerse de capital lquido para pagar los elementos que haya que reemplazar o renovar.
.03
La direccin de una empresa que quiera conservar sus beneficios para financiar futuras
operaciones se ver a veces obligada a convencer a los accionistas de la necesidad de actuar
en esa forma.
229
7-1 -7 Otras fuentes de financiamiento

En la medida en que sea legalmente posible, podrn obtenerse medios financieros temporales
de otras fuentes, tales como las cajas de pensiones y las cajas de enfermedad (que en las grandes
empresas disponen de fondos considerables), pudindose retener en reserva ciertas sumas
para cubrir el pasivo a largo plazo, como, por ejemplo, el impuesto sobre los beneficios. El
hecho de recurrir a estas fuentes de financiamiento puede dar lugar a que:
7-1-7.01
7-2
7-2-1
La empresa se exponga a no poder disponer de fondos en el momento en que tenga necesidad de ellos para asignarlos a sus fines legtimos. Los fondos de las cajas de pensiones y de
enfermedad aumentan a medida que las empresas crecen en importancia, y viceversa.
UTILIZACIN DE LOS FONDOS
Capital fijo
El capital fijo (terrenos, edificios, instalaciones, equipo, vehculos, etc.) representa las inversiones a largo plazo.
7-2-1.01
Si los fondos invertidos en forma de capital fijo no provienen de fuentes permanentes o

a largo plazo, la empresa puede tropezar con dificultades considerables cuando haya
necesidad de recuperar un prstamo a corto plazo o a plazo intermedio.
.02 Toda empresa que no constituya reservas con vistas a reemplazar sus bienes de capital
fijo corre el peligro de que disminuyan sus disponibilidades permanentes y de que no pueda
reembolsar sus prstamos a largo plazo.
7-2-2
.03
Especialmente en las empresas que experimentan una rpida evolucin desde el punto de
vista tcnico, el no prever en sus presupuestos las sumas necesarias para invertirlas en bienes
de capital fijo a trmino relativamente largo puede dar lugar a una escasez de fondos en el
momento en que sean ms necesarios, ya que las transformaciones e innovaciones tcnicas
pueden provocar una aceleracin de la depreciacin de los bienes de capital fijo.
.04
Los bienes de capital fijo no utilizados o que no lo sern probablemente son en realidad
fondos congelados e inactivos. As, habrn de adoptarse medidas para liberar el espacio
que dichos bienes ocupen y procurar que la situacin financiera sea ms fluida.
Disponibilidades a corto plazo

Por disponibilidades a corto plazo se entiende generalmente las que pueden transformarse
en numerario en el curso del ciclo de explotacin de la empresa, es decir, las existencias,
deudas activas, cuentas de caja, etc. Los fondos en efectivo se utilizan para reembolsar a corto
plazo los crditos pasivos.
7-2-2.01
Si la empresa no dispone de medios financieros permanentes a corto plazo o plazo intermedio que correspondan a una parte de sus disponibilidades a corto plazo, quiz tropiece
con dificultades para hacer frente al crdito pasivo corriente en la fecha de vencimiento,
pues dichas disponibilidades a corto plazo no pueden todas ellas reazarse inmediatamente.
.02
La retencin de capital lquido de una cuanta superior a las necesidades previsibles representa una prdida y puede constituir un signo de falta de dinamismo por parte de la direccin de la empresa.
.03
Entre las disponibilidades a corto plazo pueden figurar los crditos concedidos a los clientes.
El hecho de que estos crditos sean de escasa cuanta puede significar que no se explotan
debidamente ciertos mercados; si, por el contrario, dichos crditos son excesivamente
elevados, el fenmeno puede imputarse a deficiencias en los sistemas de comercializacin
o de cobro de las deudas activas.
.04
Si son de importancia las existencias de materias primas, productos en vas de fabricacin,

productos elaborados, piezas de recambio y materias primas indirectas se corre el peligro
de inmovilizar capitales que se necesitaran urgentemente para otros fines, pudiendo ello
acarrear dificultades financieras a la empresa. Por otra parte, si dichas existencias son muy
escasas podrn entorpecerse la produccin, la explotacin o la comercializacin de los
productos.
230
APNDICE II
El personal de la empresa
8-1
CONOCIMIENTOS Y CALIFICACIONES DEL PERSONAL
8-1-1
Trabajadores manuales
Si el nivel de competencia profesional exigido de los trabajadores manuales en relacin con

los procedimientos industriales, las instalaciones, el equipo y los productos de la empresa es
elevado:
8-1-1.01 La supervisin debe confiarse a personas muy competentes y familiarizadas con las profesiones o los oficios que sean del caso.
.02
Habr de ejercerse una supervisin tanto ms estrecha cuanto ms bajo sea el nivel de
competencia de los trabajadores.
.03
La planificacin del trabajo habr de ser tanto ms detallada cuanto ms escasas sean
las calificaciones de cada trabajador.
.04
Si no puede contarse con medios de formacin profesional fuera de la empresa, sta habr
de encargarse de cumplir esa tarea.
.05
En la medida de lo posible, los trabajos que no exijan calificacin alguna no habrn de

confiarse a los trabajadores calificados.
8-1-2
Personal tcnico y cientfico

Si la produccin, la conservacin y las reparaciones, la transformacin o la explotacin
exigen un personal cientfico y tcnico de elevada competencia:
8-1-2.01
Este personal habr de trabajar en condiciones que le permitan cumplir eficazmente su tarea.
.02 El personal tcnico y cientfico, en particular, habr de contar con los medios necesarios
para ampliar y mantener al da sus conocimientos profesionales.
.03
Cuando sean limitados los efectivos de personal cientfico y tcnico del nivel exigido, no
deber confirsele, en la medida de lo posible, la ejecucin de trabajos que no sean de
carcter tcnico.
.04
La contratacin de tcnicos extranjeros tiene normalmente por efecto reducir las reservas
de divisas y disminuir la independencia de la empresa. No deber recurrirse al concurso
de tcnicos u hombres de ciencia extranjeros sin contar previamente con los homlogos
nacionales que puedan ser instruidos para substituir a los primeros. Sin embargo, esta
substitucin no debe efectuarse antes de que los miembros del personal nacional hayan
adquirido los conocimientos profesionales necesarios para garantizar la continuidad de la
explotacin a un nivel idntico.
.05
En caso de penuria de mano de obra hay que contar con que al personal altamente calificado de la empresa se le formulen ofertas de trabajo por parte de otras empresas. La prdida
de este personal especializado, en caso de que no se pueda reemplazar adecuadamente,
a la larga costar, sin duda, ms caro a la empresa que si sta le hubiese fijado desde el
comienzo condiciones de empleo ms satisfactorias.
8-1-3
Personal de direccin y supervisin

Si las necesidades del personal de direccin y de supervisin aumentan:
8-1-3.01
Las personas promovidas a funciones de supervisin o de direccin que no tengan la

formacin necesaria no podrn cumplir eficazmente su tarea.
.02
Ser ms necesario coordinar racionalmente las actividades del personal de direccin.

Para asegurar con eficacia la explotacin ser cada vez ms necesario definir con toda
precisin las relaciones, los sectores de responsabilidad y la autoridad de cada uno.
.03
El hecho de no delegar al personal de direccin subalterno la autoridad necesaria para que

cumpla eficazmente sus funciones tendr por efecto la imposicin de una carga cada vez
ms pesada para la alta direccin, con la correspondiente mengua de la eficacia del rendimiento. Adems, el personal de direccin subalterno tendr menos conciencia de sus
responsabilidades.
231
.04 Toda promocin a un puesto de direccin o de supervisin basada en criterios que no

sean la eficacia y la aptitud profesional de la persona interesada dar lugar a una disminucin del rendimiento de las operaciones.
8-1-4
Medida en que la empresa puede exigir del personal que asuma responsabilidades excepcionales
Si los procedimientos o las operaciones, en razn de su naturaleza, su importancia o su dispersin, imponen mayores responsabilidades a mayor nmero de personas:
8-1-4.01 La direccin habr de aumentar la remuneracin proporcionalmente al nivel de responsabilidad ms elevado.

.02 Los trabajadores no darn prueba de iniciativa si las sanciones que se les impongan en caso
de faltas o errores son desproporcionadas a la gravedad de esas faltas.
.03 Ninguna persona puede asumir eficazmente grandes responsabilidades si no est acostumbrada a ejecutar tareas menos importantes.
8-2
MEDIDA EN QUE PUEDE CONTARSE CON LOS CONOCIMIENTOS Y CALIFICACIONES PROFESIONALES

REQUERIDOS
Si las necesidades en materia de calificaciones manuales, tcnicas o de direccin rebasan los

recursos disponibles:
8-2-0.01 Ser necesario probablemente dividir y simplificar los empleos de todo tipo para poder
repartirlos entre un nmero mayor de trabajadores menos calificados.
.02
En caso de divisin de los empleos ser ms necesario todava proceder a su coordinacin

y control a un nivel ms elevado.
.03
Ser ms urgente organizar la formacin profesional exigida en materia de conocimientos

profesionales, tcnicos y de direccin.
.04 Habr que evitar, en la mayor medida posible, que el personal calificado y competente
realice trabajos que exijan escasas calificaciones o ninguna en absoluto; tales trabajos
habrn de confiarse a trabajadores menos calificados.
8-3
COMPOSICIN DEL PERSONAL DE LA EMPRESA DESDE EL PUNTO DE VISTA RACIAL, RELIGIOSO, ETC.
Cuanto mayor sea la diversidad racial, tribual, religiosa o de otro tipo:

8-3-0.01 Mayor ser el peligro de desavenencias a propsito de cuestiones que normalmente se consideran de menor importancia.
.02 El personal de supervisin puede mostrar cierto favoritismo hacia los miembros de su
propio grupo y tener prejuicios contra los dems, o por lo menos puede sospecharse que
proceda en esa forma.
.03 Puede ocurrir que los jefes de departamento o de servicio que pertenezcan a grupos diferentes no colaboren entre s como sera necesario.
.04
8-4
Ser conveniente adoptar disposiciones que tengan en cuenta las costumbres particulares
de los diferentes grupos, especialmente en lo que concierne a la alimentacin y a las bebidas,
las abluciones y las prcticas religiosas.
GRADO DE EXPERIENCIA INDUSTRIAL DE LA MANO DE OBRA
Si, en razn de su situacin geogrfica, la empresa est obligada a contratar mano de obra que
no tenga ninguna experiencia industrial (por ejemplo, trabajadores agrcolas):
8-4-0.01
Las dificultades de adaptacin a la rutina del trabajo industrial pueden provocar tensiones.
.02
El hecho de que las estructuras sociales o la jerarqua en las aldeas o zonas de donde provienen los trabajadores sean diferentes de las que prevalecen en la industria puede plantear
graves dificultades.
232
APNDICE II
8-5
POSIBILIDAD DE CONTRATAR LOCALMENTE A LA MANO DE OBRA
Segn que la mano de obra pueda contratarse localmente o a cierta distancia:

8-5-0.01
8-6
Los gastos de alojamiento o de transporte sern ms o menos elevados.
.02
Podr registrarse cierto absentismo. Los trabajadores contratados localmente tienen mayor
tendencia a ausentarse slo una jornada; en cambio, los que proceden de puntos alejados
tienden ms bien a permanecer en sus hogares una vez concluidas sus vacaciones, con lo
cual desorganizan los planes de produccin.
.03
Los trabajadores contratados localmente suelen procurar que se coloquen los miembros
de sus familias ocupando los puestos vacantes, lo que puede constituir una ventaja en
el sentido de que los trabajadores que lleven ms tiempo en la empresa pueden ser garantes
de la conducta de los nuevos trabajadores.
.04
La mano de obra contratada en una colectividad local estable puede sentirse influida por
el rango que los individuos ocupen en la jerarqua local o en las familias. Habr quiz que
tener en cuenta este factor al constituir los grupos de trabajo o nombrar el personal de
supervisin.
.05
Los trabajadores procedentes de puntos alejados y que viven separados de sus familias
estn expuestos a sufrir tensiones nerviosas que pueden afectar a su trabajo y a sus relaciones
laborales.
NECESIDAD DE CONTRATACIN DE MANO DE OBRA OCASIONAL
Si la naturaleza del trabajo exige o permite el empleo de mano de obra ocasional (por ejemplo,
ingeniera civil, industrias de temporada):
8-6-0.01 No podr esperarse que los trabajadores muestren una fidelidad ejemplar hacia la empresa.
8-7
.02
El precario estado de nimo de los trabajadores ocasionales puede a su vez afectar al del
personal permanente.
.03
Para garantizar la buena calidad del trabajo habr que someter a una supervisin ms
rigurosa a los trabajadores ocasionales.
.04
El recurso a incentivos directos ejercer probablemente mayor influencia en la productividad de los trabajadores ocasionales que en la del personal permanente.
MEDIDA EN QUE EL PROCEDIMIENTO INDUSTRIAL O LA EXPLOTACIN EXIGE O PERMITE EL EMPLEO

DE MUJERES Y DE ADOLESCENTES
Si la empresa ocupa a mujeres o a adolescentes:

8-7-0.01
Estar probablemente sometida a una reglamentacin especial en lo que concierne a su

empleo y sus condiciones de trabajo.
.02
Tendr quiz que adoptar medidas especiales para satisfacer sus necesidades personales
y para prever la instalacin de locales de descanso.
.03
Ser probablemente necesario adoptar medidas especiales para los nios cuyas madres
trabajan.
.04
En determinados pases habr tal vez necesidad de separar las mujeres de los hombres.
.05
El empleo de mujeres tiene generalmente por efecto el mejoramiento del conjunto de

las condiciones de trabajo y de los servicios de bienestar puestos a la disposicin de todo
el personal.
233
APNDICE
III
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236
FIGURA 1. LAS ACTIVIDADES FUNCIONALES DE LA EMPRESA
0!
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FIGURA 2.
LAS ACTIVIDADES FUNCIONALES EN EL MARCO FINANCIERO
KiogRav
FIGURA 3. IMPOSIBILIDAD DE EXPANSIN DE LAS ACTIVIDADES DE APROVISIONAMIENTO,

PRODUCCIN. COMERCIALIZACIN Y DISTRIBUCIN POR FALTA DE RECURSOS FINANCIEROS
FIGURA 4.
EXPANSIN DE LAS ACTIVIDADES FUNCIONALES GRACIAS AL AUMENTO

DE RECURSOS FINANCIEROS
FIGURA 5. UNA MAYOR PRODUCTIVIDAD EN LAS ACTIVIDADES DE A PRO VISION A MIENTO.

PRODUCCIN, COMERCIALIZACIN
V DISTRIBUCIN
PERMITE LOGRAR EL AUMENTO
APETECIDO SIN NECESIDAD DE ENSANCHAR EL MARCO FINANCIERO
FIGURA 6.
CONTRACCIN DE LAS ACTIVIDADES FUNCIONALES POR FALTA

DE RECURSOS FINANCIEROS
FIGURA 7.
EL ELEMENTO HUMANO EN LA EMPRESA
EL
PERSONAL
DE LA
EMPRESA
FIGURA 8.
LA EMPRESA EN SU MEDIO AMBIENTE NACIONAL E INTERNACIONAL
N D o
FIGURA 9.
LOS FACTORES EXTERNOS QUE INFLUYEN EN LA EMPRESA
1A
C V
<A*
FIGURA 10.
FACTORES ECONMICOS EXTERNOS QUE RESTRINGEN

N D o
N A C \
FIGURA 11. LA EMPRESA Y SUS REACCIONES FRENTE A LOS FACTORES EXTERNOS
tA
U N O
C *
FIGURA 12. LAS ACTIVIDADES FUNCIONALES PREPARATORIAS
Y DE EJECUCIN
ESTUDIO
COMERCIALIZACIN
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PRODUCCIN
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APROVISIONAMIENTO
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1. Fabricacin de prot
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MU
MU
UM
imi
Mi
Mii
DISTRIBUCIN
o-
SEMANAS
mu
FIGURA 14. VARIACIONES EN EL GRADO DE INTENSIDAD DE LAS ACTIVIDADES

FUNCIONALES DURANTE UN PERODO DE 45 SEMANAS
1. Estudio.
2. Diseo.
3. Perfeccionamiento.
6. Comercializacin.
4. Aprovisionamiento.
1.' semana
5.' semana
A C T I V I D A D E S FUNCIONALES
1
A C T I V I D A D E S FUNCIONALES
4
3
5
6
7
ML
10. * semana
75
25
z
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fc
fc
lili!
15.' semana
25
20.' semana
100
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30.' semana
J-H
-n_M
H^H
L^ H ^
40." semana
25
5. Produccin.
7. Distribucin.
wSk
50
mmk
25.' semana
35.* semana
FIGURA 15. RELACIONES ENTRE CADA UNA DE LAS ACTIVIDADES

Y EL CONJUNTO DE LAS DEMS ACTIVIDADES
PREPARATORIAS
<
'
' v
- f-
COMERCIALIZACIN
PRODUCCIN
@0@G3P
GJEKfij
APROVISIONAMIENTO
FIGURA 16.
RELACIONES ENTRE CADA UNA DE LAS ACTIVIDADES DE EJECUCIN

Y EL CONJUNTO DE LAS DEMS ACTIVIDADES
DISTRIBUCIN
ESTUDIO
COMERCIALIZACIN
PRODUCCIN
DISEO
fc*
mmk
^k ^^^^^
'
^
APROVISIONAMIENTO
'
J
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- - - ! .
'
'
'
FIGURA 17.
FUENTES POSIBLES DE LA IDEA
FUENTES
EXTERIORES
oTm>
3 s H2T
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'AN
PCQ@I
I
0(M
Mm
FIGURA 18.
CIRCULACIN DE LOS FONDOS DE LA EMPRESA '
1
Reproducido con la autorizacin de H. B. MAYNARD: Industrial Engineering Handbook (Copyright 1956,
McGraw-Hill Book Co.).
:-A

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y los factores que influyen

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Director del Centre for Interfirm Comparisons, Ltd., Londres.

Captulo 1. Anatoma de una empresa

2. Las actividades funcionales

4. El elemento humano en la empresa

5. Factores que influyen en el funcionamiento de una empresa

Captulo 2. Las actividades funcionales

2. Las actividades funcionales consideradas en el tiempo

Captulo 3. Las actividades funcionales preparatorias

3. Diseo, investigacin u obtencin de licencias

Captulo 4. Las actividades funcionales de ejecucin

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El hombre, alma de la empresa

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Factores temporales de orden nacional

Factores temporales de orden internacional

Factores tecnolgicos y sociales que influyen en la marcha de la empresa

LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO

Estructura de los gastos

Capitulo 9. Caractersticas inherentes a la empresa que influyen en su funcionamiento . . . .

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Igual puede decirse de la empresa industrial, con la sola diferencia de que,

EMPRESA I N D U S T R I A L es toda organizacin de propiedad

En esta definicin estn comprendidas las organizaciones de propiedad de los

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(en la actualidad corrientes en muchos pases en vas de desarrollo), es posible

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La importancia relativa de un individuo determinado dentro de la empresa y

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5. FACTORES QUE INFLUYEN EN EL FUNCIONAMIENTO

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poblacin, la disponibilidad de materias primas nacionales, y en el plano

LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO

empresa determinada puede hallarse durante cierto tiempo en condiciones de

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