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transformacin fallan
Por Dr. John Kotter (Harvard College)
Engineering Management Review (IEEE)
Traduccin Libre por Jos Durn
Unos pocos de estos cambios han resultados muy exitosos. Otros han resultado
en fracasos totales. La mayora cae en el medio. Las lecciones aprendidas son
interesantes y pueden servir de ayuda a empresas que emprenden cambios para
ser ms competitivas.
Este paso suena sencillo, pero en alrededor del 50% de los fracasos, las
compaas han cometido este error. Algunas veces los lideres subestiman cuan
difcil es sacar a la gente de su zona de confort, algunas veces sobrestiman su
capacidad de generar la urgencia. Algunas veces no tienen paciencia, ya basta
de preliminares, hagmoslo y listo.
Muchas transformaciones han comenzado bien con un nuevo lder, o un lder que
ve la necesidad de fuertes cambios. El gerente principal es una persona clave.
En los casos ms exitosos que he visto, un grupo lidera una franca discusin
respecto a posibles situaciones no placenteras: Nuevas competencias, Mrgenes
disminuidos, porcin del mercado disminuida, perdida de competitividad,
ganancias sin crecimiento, etc. La tendencia humana es a matar al portador de
malas noticias, una buena idea ha sido dejar esta tarea a personas externas a la
organizacin, consultores, analistas de bolsa, etc. pueden ser de gran ayuda.
Se deben tener personas fuera del comit ejecutivo, para permitir romper la
jerarqua, que si funcionar muy bien como est, no seria requerida una
transformacin.
Empresas que fallan en esta fase subestiman la dificultad de hacer cambios y por
lo tanto la necesidad del grupo gua. Algunas no tienen experiencia de trabajo en
equipo a altos niveles, por lo tanto no consideran necesario realizar esta fase.
Algunas veces esperan que el esfuerzo sea conducido por algn staff como el de
calidad, pero el verdadero xito proviene del liderazgo gerencial.
Esfuerzos sin el grupo gua muchas veces comienzan a mostrar progresos, pero
tarde o temprano sern detenidos por la oposicin del cambio.
Sin una visin clara los esfuerzos pueden diluirse en una serie de objetivos y
proyectos diferentes y confusos, que pueden llevar a la organizacin a direcciones
equivocadas o ha ninguna parte.
En algunos de los menos exitosos programas que he visto, los gerentes posean
una idea de lo que deseaban, pero muy confusa y enredada como para ser til.
La ley del pulgar dice que si Ud. no es capaz de comunicar su visin en cinco
minutos y ser comprendido y despertar inters, no ha cumplido esta fase.
Esta fase ser particularmente retadora si los sacrificios a corto plazo requieren
perdidas de empleos. Por lo tanto hay que asegurar el compromiso con
posibilidades reales de ascenso y trato limpio y justo a quienes se tengan que ir.
En los casos exitosos los ejecutivos han usado todos los canales existentes para
expandir la visin. Convierten las aburridas y no ledas comunicaciones de la
empresa en fuentes vivas de la nueva visin y de los resultados que se estn
obteniendo de la misma, exaltando la conducta positiva de algunos campeones del
cambio. Convierten las aburridas reuniones peridicas en excitantes discusiones
de transformacin.
En casos exitosos despus del primer o segundo ao, Ud. puede ver la calidad
imponindose, el comienzo de nuevos productos, la productividad mejorando en
algunos renglones al igual que la satisfaccin del cliente.
Los campeones del cambio, envs de declarar victoria al cumplir metas a corto
plazo, usan estas como refuerzo para atacar problemas mayores, y van entonces
contra estructuras y prcticas que atentan contra la nueva visin y que no han sido
confrontadas.
desempeo, dejar que la gente haga estas conexiones puede generar una
confusin peligrosa. Esto requiere comunicaciones.
Hay ms errores que la gente comete, pero estos ocho son los ms grandes. Aun
los cambios ms exitosos son una conjuncin de desorden y sorpresas, que solo
una visin simple es capaz de aclarar y guiar a la gente a travs de los cambios
mayores, as una visin del proceso del cambio puede reducir la tasa de errores. Y
pocos errores pueden significar la diferencia entre xito y fracaso.