Administracao Geral e Publica

ADMINISTRAO GERAL E
PBLICA
ADMINISTRAO GERAL E PBLICA

Evilin Magalhes.
Administrao UNESP Campus Tup/Pesquisadora. Membro do grupo de pesquisas REAPRede de Educao Ambiental da Alta Paulista (Projeto de Extenso). Professora do mdulo de Informtica e ingls na
UNATI- Universidade para Terceira Idade. Autora e coautora de artigos e resumos expandidos em revistas qualificadas e anais de
eventos, notadamente na rea a administrao e engenharia ambiental. Ex Consultora Empreender Jr. Consultoria Empresarial e
Agronegcios - UNESP Tup.
1 EVOLUO DA ADMINISTRAO.
1.1 PRINCIPAIS ABORDAGENS DA
ADMINISTRAO (CLSSICA AT
CONTINGENCIAL). 1.2 EVOLUO DA
ADMINISTRAO PBLICA NO BRASIL
(APS 1930): REFORMAS ADMINISTRATIVAS
E A NOVA GESTO PBLICA.
Evoluo da administrao
A evoluo da administrao surgiu empiricamente com o contexto histrico h muitos sculos atrs, mais precisamente no
ano 5.000 A.C., na Sumria, quando seus antigos habitantes procuravam uma maneira para melhorara resoluo de seus problemas
prticos, ento surgi a arte e o exerccio de administrar.
Na evoluo histrica da administrao, duas instituies de destacaram: a Igreja Catlica Romana e as Organizaes Militares.
A Igreja pode ser considerada uma organizao mais formal, mais eficiente da civilizao Ocidental. Atravs dos sculos vem
mostrando e provando a fora de atrao de seus objetivos, a eficcia de suas tcnicas organizacionais e administrativas, espalhandose por todo mundo e exercendo influncia, inclusive sobre o comportamento pessoal de seus fiis.
As Organizaes Militares evoluram das displicentes ordens dos cavaleiros medievais e dos exrcitos mercenrios dos sculos
XVII e XVIII at os tempos modernos com uma hierarquia de poder rgida e adoo de princpios e prticas administrativas comuns
a todas as empresas da atualidade.
O fenmeno que provocou o aparecimento da empresa e da moderna administrao ocorreu no final dos sculos XVIII e se
estendeu o longo do sculo XIX, chegando ao limiar do sculo XX. Esse fenmeno, que trouxe rpidas e profundas mudanas
econmicas, sociais e polticas, chamou-se REVOLUO INDUSTRIAL.
Principais abordagens da administrao (clssica at contingencial)
Administrao o ato ou processo de gerir, reger ou governar negcios pblicos ou particulares. A palavra administrao vem
do latim ad (direo, tendncia para algo) e minister (pessoas), e designa o desempenho de tarefas de direo dos assuntos de um
grupo. Sendo utilizada em especial em reas com corpos dirigentes que necessitem gerir algo ou algum, como por exemplo, no
mundo empresarial (administrao de empresas) e em entidades ou instituies dependentes dos governos (Administrao pblica).
Outro sentido da palavra refere-se administrao (ou seja, oferta) de sacramentos, de justia, medicamentos, etc. Gesto passou
a significar de forma mais comum a interferncia direta dos gestores nos sistemas e procedimentos empresariais. Em Contabilidade,
por exemplo, podem ser observados dois tipos de gestores: aqueles que observam os preceitos cientficos da matria ou interferem ao
fim do sistema (output), e aqueles que interferem em qualquer fase do sistema (input, processamento, output). Isto significa que tais
processos so efetivados pelo poder de liderana enfocado por cada um.
Assim, dentro do da administrao surgiram teorias e abordagens que componhem sua divises e subdivises. Cada abordagem
representa uma maneira especfica de encarar a tarefa e as caractersticas do trabalho administrativo. So elas:
- Abordagem Clssica da Administrao; Administrao Cientifica; Teoria Clssica da Administrao.
- Abordagem Neoclssica da Administrao; Teoria Neoclssica da Administrao; Administrao por Objetivos (APO).
Didatismo e Conhecimento

- Abordagem Comportamental da Administrao; Teoria Comportamental da Administrao; Teoria do Desenvolvimento
Organizacional (D.O.)
- Abordagem Contingencial da Administrao; Teoria da Contingncia.
- Abordagem Humanstica da Administrao; Teoria das Relaes Humanas;
- Abordagem Estruturalista da Administrao; Modelo Burocrtico da Administrao; Teoria Estruturalista da Administrao;
- Abordagem Sistmica da Administrao; tecnologia e administrao; teoria matemtica da administrao; teoria de sistemas.
- Novas Abordagens da Administrao.
As principais teorias e seus principais enfoques dentro da Teoria Geral da Administrao (TGA) comeou dando nfase s
tarefas, ou seja , a Administrao Cientfica de Taylor .
Depois a preocupao bsica passou a ser a estrutura, com a Teoria Clssica de Fayol e a Burocrtica de Max Weber, seguindose mais tarde da Teoria Estruturalista. A reao humanstica surgiu para dar nfase s pessoas, por meio da Teoria Comportamental e
pela Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO).
A nfase no ambiente veio com a Teoria dos Sistemas, sendo completada pela Teoria da Contingncia. Esta, posteriormente,
enfatizou a tecnologia.
Cada uma dessas cinco variveis (tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia) provocou a seu tempo uma diferente teoria
administrativa, inferindo no desenvolvimento da TGA, j que cada teoria administrativa procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas
cinco variveis, omitindo ou deixando em segundo plano todas as demais.
ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAO.
A origem da Abordagem Clssica da Administrao est nas consequncias geradas pela revoluo industrial, basicamente no
crescimento acelerado e desorganizado das empresas, exigindo uma substituio do empirismo e da improvisao, e a necessidade de
aumentar a eficincia e competncia das organizaes no sentido de obter melhor rendimento possvel dos seus recursos e fazer face
concorrncia e competio se aceravam entre as empresas.
O pioneiro Frederick Winslow Taylor iniciou a chamada Escola da Administrao Cientfica, preocupada em aumentar a eficincia
da empresa por meio de sua organizao do trabalho do operrio. O outro, Henri Fayol, e desenvolveu a chamada Teoria Clssica,
preocupada em aumentar a eficincia da empresa por meio de sua organizao e da aplicao de princpios gerais da Administrao
em bases cientficas. Ambos com pontos de vistas diferentes constituem as bases da chamada Abordagem Clssica da Administrao.
Fayol faz uma anlise das tarefas de cada operrio, discriminando seus movimentos e processos de trabalho para posteriormente
racionalizar e aperfeioar. Tambm surgindo a necessidade de criar condies de pagar mais ao operrio que produz mais e ter baixos
custos unitrios de produo, ou seja, criando a preliminar de que para realizar esse objetivo a aplicao dos mtodos cientficos de
pesquisas e experimentao, a fim de formular princpios e estabelecer processos padronizados que permitam o controle de operaes
fabris.
A falta de uniformidade e padronizao das tcnicas de trabalho acarretou sistemas defeituosos de administrao, assim como os
mtodos empricos ineficientes utilizados nas empresas por falta de conhecimento da gerncia em relao s rotinas de trabalho e do
tempo necessrio para sua realizao foram sanadas pelo novo sistema proposto pelo autor que denominou Scientific Management
(Gerncia Cientfica, Organizao Cientifica no Trabalho e Organizao Racional do Trabalho). Para Chiavenato os empregados
deveriam ser cientificamente treinados para aperfeioar e executar suas aptides, seus servios ou tarefa de modo que a produo
fosse atingida dentro de um ambiente de cooperao composto por 75% de anlise e 25% de bom senso, denominada Organizao
Racional do Trabalho (ORT).
Os principais aspectos da ORT so seleo cientifica do trabalhador, tempo-padro, plano de incentivo salarial, trabalho
em conjunto, hierarquia, desenho de cargos e tarefas, diviso do trabalho, especializao do operrio e setor, eficincia, Homo
economicus, ambiente adequado, padronizao e princpios de exceo.
Assim respectivamente os parmetros de controle de produtividade do trabalhador devem ser compatveis com suas aptides
dentro de um tempo-padro, pois gera lucros a empresa. O autor ressalta que planos de incentivos salariais e ambientes adequados,
ou seja, saudveis e bem planejados afetam diretamente a receita e a produo da empresa.

O Arranjo fsico das mquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da produo interferem tambm na proposta de
melhoria do ambiente fsico de trabalho, pois a diminuio do rudo, melhor ventilao e iluminao inferem nos lucros finais.
Tais determinaes se baseiam no conceito do Homoeconomicus, que considera as recompensas e sanes financeiras as mais
significativas para o trabalhador.
Taylor tambm discorre sobre o trabalho em conjunto e os interesses dos funcionrios pelos altos salrios e da administrao
pelo baixo custo de produo podem ser conciliados, atravs da busca do maior grau de eficincia e produtividade. Ou seja, quando
o trabalhador produz muito, sua remunerao aumenta e a produtividade da empresa tambm.
O planejamento deve ser de responsabilidade exclusiva da gerncia, enquanto a execuo cabe aos operrios e seus supervisores.
A proposta de desenhos de cargos e tarefas entra em pauta com a Administrao Cientifica deu nfase sobre as tarefas a serem
executadas acarretando o desenvolvimento do projeto pelos engenheiros americanos de simplificarem os cargos no sentido de obter
o mximo de especializao de cada trabalhador dentro da empresa.
A diviso do trabalho por especializao do operrio deve ser dividida ao maior nmero possvel de sub tarefas. Quanto menor
e mais simples a tarefa, maior ser a habilidade do operrio em desempenh-la. Ao realizar um movimento simples repetido vezes,
o funcionrio ganha velocidade na sua atividade, aumentando o nmero de unidades produzidas e elevando seu salrio de forma
proporcional ao seu esforo.
A superviso deve ser funcional, ou seja, especializada por reas e a funo bsica do supervisor controlar o trabalho dos
funcionrios, verificando o nmero de unidades produzidas e o cumprimento da produo padro mnima sendo possvel um operrio
ter vrios supervisores de acordo com a especialidade. Tambm dando nfase na eficincia o (the best way) que um estudo de
tempos e mtodos dos movimentos das tarefas executadas pelos trabalhadores.
A Padronizao aplicao de mtodos cientficos para obter a uniformidade e reduzir custos atravs de padronizao dos
mtodos e processos de trabalho, mquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho, matrias primas e componentes,
para eliminar o desperdcio e aumentar a eficincia.
O Princpio da exceo elaborado por Taylor se preocupava somente com os resultados que davam errados. Assim, este princpio
um sistema de informao que apresenta seus dados somente quando os resultados efetivamente verificados na prtica conflitam ou
se distanciam dos resultados previstos em algum programa e devem ser corrigidos.
Posteriormente seu pupilo Harrington Emerson, um dos principais auxiliares de Taylor popularizou a Administrao Cientifica
desenvolvendo os primeiros trabalhos sobre seleo e treinamento de empregados. Aonde idealizou 12 princpios para eficincia:
Traar um plano objetivo e bem definido, de acordo com os ideais; Estabelecer o predomnio do bom senso; Manter orientao
e superviso competentes; Manter disciplina; Manter honestidade nos acordos; Manter registros precisos imediatos e adequados;
fixar remunerao proporcional ao trabalho; fixar normas padronizadas para as condies do trabalho; fixar normas padronizadas
para o trabalho; Fixar normas padronizadas para as operaes; estabelecer instrues precisas; fixar incentivos eficientes ao maior
rendimento e eficincia.
Durante a primeira Guerra Mundial o plano de vendas e a assistncia tcnica de grande alcance surgiram com Henry Ford que
tambm repartiu, em 1914, parte do controle acionrio da empresa com os funcionrios e estabeleceu o salrio mnimo de US5, 00
por dia de trabalho com jornada diria de 8 horas. Em 1926 empregava 150.000 pessoas e fabricava 2.000.000 de carros por ano
e produzia desde a matria prima inicial ao produto final pela distribuio atravs de agncias prprias com linhas de montagem
(produo em srie) padronizada e de custo mais baixo.
O mesmo priorizava dentro de seus princpios bsicos, como da intensificao que consiste em diminuir o tempo de produo com
o emprego imediato dos equipamentos e da matria-prima e a rpida colocao do produto no mercado, o principio da economicidade
que consiste em reduzir ao mnimo o volume do estoque da matria-prima em transformao. Assim a fabricao de um determinado
produto e prover de seus lucros antes do vencimento da matria prima empregada na fabricao e do pagamento dos salrios.
Segundo Ford a velocidade de fabricao deve ser rpida e o principio de produtividade infere na sua teoria em aumentar a
capacidade de produo do homem no mesmo perodo atravs da especializao da linha de montagem.
Porm Taylor encontrou um ambiente totalmente desorganizado, desestruturado e inmeras crticas foram feitas Administrao
Cientifica e ao mecanismo de sua abordagem, que em relao a teoria da mquina e a super especializao que robotiza o operrio
aos olhos dos crticos dentro de uma viso pragmtica do homem como apndice da maquina industrial e apesar da ausncia de
qualquer comprovao cientifica de suas afirmaes e princpios, a abordagem incompleta envolvendo apenas a organizao formal,
a limitao do campo de aplicao fbrica, omitindo o restante da vida de uma empresa, a abordagem eminentemente prescritiva
e normativa e tipicamente de sistema fechado no apaga o fato de que a Administrao Cientifica foi o primeiro passo na busca de
uma teoria administrativa.

Administrao Cientfica
Taylorismo ou Administrao Cientfica o modelo de administrao desenvolvido pelo engenheiro americano Frederick
Winslow Taylor (1856-1915), que considerado o pai da Administrao Cientfica.
A expanso industrial norte-americana necessitava de intensa mo-de-obra. Esta era oriunda, na maior parte, do meio rural e
do grande contingente de imigrantes europeus e asiticos que chegavam aos Estados Unidos fugidos das guerras. Taylor tinha dois
grandes problemas: a ineficincia das indstrias e os altos custos de produo.
Os primeiros estudos desenvolvidos por Taylor em relao ao desenvolvimento de pessoal e seus resultados acreditavam que
oferecendo instrues sistemticas e adequadas aos trabalhadores, ou seja, treinando-os, haveria possibilidade de faz-los produzir
mais e com melhor qualidade.
Em relao ao planejamento a atuao dos processos: achava que todo e qualquer trabalho necessita, preliminarmente, de um
estudo para que seja determinada uma metodologia prpria visando sempre o seu mximo desenvolvimento.
Em relao produtividade e participao dos recursos humanos: foi estabelecida a coparticipao entre o capital e o trabalho,
cujo resultado refletiu em menores custos, salrios mais elevados e, principalmente, em aumentos de nveis de produtividade.
Em relao ao autocontrole das atividades desenvolvidas e s normas procedimentais: introduziu o controle com o objetivo de o
trabalho ser executado de acordo com uma sequncia e um tempo pr-programados, de modo a no haver desperdcios operacionais.
Inseriu, tambm, a superviso funcional, estabelecendo que todas as fases de um trabalho deviam ser acompanhadas de modo a
verificar se as operaes estavam sendo desenvolvidas em conformidades com as instrues programadas. Finalmente, apontou que
estas instrues programadas deviam, sistematicamente, ser transmitidas a todos os empregados.
Taylor iniciou o seu estudo observando o trabalho dos operrios. Sua teoria seguiu um caminho de baixo para cima, e das partes
para o todo; dando nfase tarefa. Para ele a administrao tinha que ser tratada como cincia.
Organizao Racional do Trabalho (ORT): Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos: objetivava a iseno de
movimentos inteis, para que o operrio executasse de forma mais simples e rpida a sua funo, estabelecendo um tempo mdio;
Estudo da fadiga humana: a fadiga predispe o trabalhador diminuio da produtividade e perda de qualidade, acidentes,
doenas e aumento da rotatividade de pessoal;
Diviso do trabalho e especializao do operrio;
Desenho de cargos e tarefas: desenhar cargos especificar o contedo de tarefas de uma funo, como executar e as relaes
com os demais cargos existentes;
Incentivos salariais e prmios por produtividade;
Condies de trabalho: O conforto do operrio e o ambiente fsico ganham valor, no porque as pessoas merecessem, mas
porque so essenciais para o ganho de produtividade;
Padronizao: aplicao de mtodos cientficos para obter a uniformidade e reduzir os custos
Princpios:
Taylor pretendia definir princpios cientficos para a administrao das empresas. Tinha por objetivo resolver os problemas que
resultam das relaes entre os operrios, como consequncia modificam-se as relaes humanas dentro da empresa, o bom operrio
no discute as ordens, nem as instrues, faz o que lhe mandam fazer.
Superviso funcional: os operrios eram supervisionados por pessoas especializadas, e no por uma autoridade centralizada;
Homem econmico: o homem motivvel por recompensas salariais, econmicas e materiais; e A empresa era vista como um
sistema fechado, isto , os indivduos no recebiam influncias externas. O sistema fechado mecnico, previsvel e determinstico.
Os quatro princpios fundamentais da administrao Cientfica so:

Princpio do Planejamento;
Princpio da Preparao dos Trabalhadores;
Princpio do Controle e
Princpio da Execuo.
Princpio do Planejamento - consiste em substituir o critrio individual do operrio, a improvisao e o empirismo por mtodos
planejados e testados.
Princpio da Preparao dos Trabalhadores- consiste em selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas
aptides, prepar-los e trein-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o mtodo planejado, e em preparar mquinas e
equipamentos em um arranjo fsico e disposio racional. Pressupunha o estudo das tarefas ou dos tempos e movimentos e a Lei da
fadiga.

Princpio de Controle - consiste em controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo est sendo executado de acordo com
o mtodo estabelecido e segundo o plano de produo.
Princpio da Execuo - consiste em distribuir distintamente as atribuies e as responsabilidades para que a execuo do
trabalho seja o mais disciplinado possvel.

Teoria Clssica da Administrao
A Teoria Clssica da Administrao foi idealizada por Henri Fayol e caracteriza-se pela nfase na estrutura organizacional, pela
viso do Homem Econmico e pela busca da mxima eficincia.
Sofreu crticas como a manipulao dos trabalhadores atravs dos incentivos materiais e salariais e a excessiva unidade de
comando e responsabilidade.
Paralelamente aos estudos de Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol defendia princpios semelhantes na Europa, baseado em
sua experincia na alta administrao. Enquanto os mtodos de Taylor eram estudados por executivos europeus, os seguidores da
Administrao Cientfica no deixaram de ignorar a obra de Fayol quando a mesma foi publicada nos Estados Unidos. O atraso na
difuso generalizada das ideias de Fayol fez com que grandes contribuintes do pensamento administrativo desconhecessem seus
princpios.
Fayol relacionou 14 princpios bsicos que podem ser estudados de forma complementar aos de Taylor:
Diviso do Trabalho - Especializao dos funcionrios desde o topo da hierarquia at os operrios da fbrica, favorecendo
a eficincia da produo e aumentando a produtividade.
Autoridade e Responsabilidade - Autoridade o direito dos superiores darem ordens que teoricamente sero obedecidas.
Responsabilidade a contrapartida da autoridade.
Unidade de Comando - Um funcionrio deve receber ordens de apenas um chefe, evitando contraordens.
Unidade de Direo - O controle nico possibilitado com a aplicao de um plano para grupo de atividades com os
mesmos objetivos.
Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho vlidas pra todos os funcionrios. A ausncia de
disciplina gera o caos na organizao.
Prevalncia dos Interesses Gerais - Os interesses gerais da organizao devem prevalecer sobre os interesses individuais.
Remunerao - Deve ser suficiente para garantir a satisfao dos funcionrios e da prpria organizao.
Centralizao - As atividades vitais da organizao e sua autoridade devem ser centralizadas.
Hierarquia - Defesa incondicional da estrutura hierrquica, respeitando a risca uma linha de autoridade fixa.
Ordem - Deve ser mantida em toda organizao, preservando um lugar pra cada coisa e cada coisa em seu lugar.
Equidade - A justia deve prevalecer em toda organizao, justificando a lealdade e a devoo de cada funcionrio da
empresa.
Estabilidade dos funcionrios - Uma rotatividade alta tem consequncias negativas sobre desempenho da empresa e o moral
dos funcionrios.
Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo.
Esprito de Equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicao dentro da equipe. Os integrantes de um
mesmo grupo precisam ter conscincia de classe, para que defendam seus propsitos.
Fayol estabeleceu as Funes Bsicas da empresa, a seguir:
Tcnica aquilo para o qual a empresa existe, o que ela faz, o que ela sabe fazer;
Comercial compra, venda e troca de mercadorias e servios;
Financeira aplicao dos recursos com o objetivo de aumentar a riqueza da empresa;
Contbil fiscalizar e controlar os atos da empresa (balanos, relatrios, inventrios, etc.)
Segurana manuteno e segurana dos operrios e do patrimnio da empresa;
Administrativa responsvel pelo controle e operacionalizao das demais. Determinou tambm as Funes Administrativas,
que segundo ele seriam:
Prever - Estabelece os objetivos da empresa, especificando a forma como eles sero alcanados.

Parte de uma sondagem do futuro, desenvolvendo um plano de aes para atingir as metas traadas.
a primeira das funes, j que servir de base diretora operacionalizao das outras funes; ou seja, ter viso de futuro,
prever acontecimentos futuros que pudessem interferir nos interesses da organizao;
Organizar - a forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejam humanos, financeiros ou materiais, alocando-os da
melhor forma segundo o planejamento estabelecido; ou seja, por em ordem;
Comandar - Faz com que os subordinados executem o que deve ser feito; pressupe que as relaes hierrquicas estejam
claramente definidas, ou seja, que a forma como administradores e subordinados se influenciam esteja explcita, assim como o grau
de participao e colaborao de cada um para a realizao dos objetivos definidos; fazer com que as coisas sejam executadas de
acordo com o que foi decidido;
Coordenar - A implantao de qualquer planejamento seria invivel sem a coordenao das atitudes e esforos de toda a
empresa, almejando as metas traadas.
Controlar - Controlar estabelecer padres e medidas de desempenho que permitam assegurar que as atitudes empregadas
sejam as mais compatveis com o que a empresa espera. O controle das atividades desenvolvidas permite maximizar a probabilidade
de que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e ditadas.
ABORDAGEM SISTMICA DA ADMINISTRAO
Abordagem sistmica um conjunto ou combinao de coisas ou partes, formando um todo complexo ou unitrio.
Surge a partir dos estudos do bilogo alemo Ludwig von Bertalanffy. A Teoria Geral dos Sistemas (TGS), introduzida na
Administrao, no busca solucionar problemas ou tentar solues prticas, mas compreender o funcionamento das organizaes e
sua complexidade.
Tipos:
a) Abertos: so, na verdade, todos os sistemas. a sua relao com o ambiente e com outros sistemas.
b) Fechados: no existem de fato. Esta nomenclatura designa aqueles sistemas determinsticos onde os processos e comportamentos
esto programados para serem sempre do mesmo jeito, ignorando o ambiente.
Parmetros do Sistema:
a) Entrada (input, insumos): quaisquer elementos necessrios ao processamento de um sistema;
b) Sada (output): todo resultado obtido por um sistema ao final de um processo;
c) Processamento (throughput, transformao): fenmeno que produz mudana; transforma os insumos em alguma outra coisa;
d) Retroao (feedback, retroalimentao): retorno da informao. Procura informar sobre falhas ou necessidades (possibilidades)
de melhoria;
e) Ambiente (environment): meio em que tudo acontece; onde os sistemas funcionam; onde se processam as transformaes.
1- Macroambiente: relaes mais distantes da organizao, mas que a influenciam direta ou indiretamente. Ex: economia,
legislao, conflitos armados, mudanas polticas.
2- Ambiente Tarefa (ou Imediato): relaes do dia-a-dia da organizao como seus clientes, fornecedores, concorrentes,
empregados, sindicatos.
* Modelo Sociotcnico de Tavistock
Segundo o autor, as organizaes so formadas por dois sistemas: social e tcnico. O Social abrange as pessoas e as relaes entre
elas. O Tcnico so os recursos da organizao, incluindo as pessoas quando esto ocupando seus cargos e exercendo suas funes.
Caractersticas da Organizao como Sistemas Abertos:
1) Comportamento probabilstico e no determinstico: pode-se esperar a ocorrncia de fatos e prev-los por meio de probabilidades
estatsticas. Contudo, em razo de seu carter dinmico e a influncia do ambiente externo, no possvel determinar tudo o que
possa ocorrer em uma organizao.

2) Organizaes como partes de sistemas maiores: formadas por partes menores (sistemas dentro de sistemas).
3) Interdependncia das partes: toda ao em qualquer parte do sistema envolver outras partes (efeito onda).
4) Homeostase ou estado firme: equilbrio dinmico. Compreende a capacidade da organizao de manter-se em equilbrio.
5) Morfognese: capacidade da organizao de alterar a sua estrutura organizacional em razo das necessidades impostas pelo
ambiente, pela estratgia. Alteram sua estrutura ao compararem resultados esperados e resultados obtidos e corrigir os eventuais
erros.
6) Resilincia: capacidade da organizao de se adaptar s modificaes impostas pelo ambiente. Capacidade de superar e
enfrentar as perturbaes externas.
7) Sinergia: a ideia de que o todo maior do que a soma das partes. O funcionamento sistmico das partes de um sistema, ou dos
prprios sistemas entre si.
8) Entropia (gap): interrupo, quebra, falha em um processo ou sistema. A ocorrncia de entropia pode interromper o
funcionamento do sistema, causar-lhe algum tipo de dano sem interromp-lo, ou ainda, pode no ser relevante e, neste caso,
ignorado.
9) Entropia Negativa: como os sistemas organizacionais no se autorregulam, o esforo realizado por algum que tentar
reestabelecer sua sinergia, restabelecer a energia do sistema devolvendo-lhe a homeostase (equilbrio).

Tecnologia e administrao
A tecnologia sempre influenciou o funcionamento das organizaes a partir da revoluo industrial, com o surgimento
dos motores na produo, fato este que impulsionou o surgimento das indstrias e fbricas. O desenvolvimento tecnolgico
sempre constituiu a plataforma bsica que impulsionou o desenvolvimento das organizaes e permitiu a consolidao da
globalizao. Todavia, foi a inveno do computador na segunda metade do sculo XX que permitiu que as organizaes
passassem a apresentar as atuais caractersticas de automatizao e automao de suas atividades.
O computador trouxe a possibilidade de se administrar e controlar com mais facilidade todos os dados importantes em uma
organizao, facilitando assim a tomada de decises e tornando-as muitas vezes mais assertivas.
A CIBERNTICA
Criada por Norbert Wiener na dcada de 40, a ciberntica, era uma cincia interdisciplinar que tinha como objetivo relacionar
todas as cincias possibilitando assim que cada uma delas utilizasse os conhecimentos e estudos desenvolvidos pelas outras.
Norbert comeou um movimento para estudar as chamadas reas brancas da cincia. Reuniu um grupo de pesquisadores
especialistas em suas reas e com grande conhecimento nas demais cincias.
A ciberntica era a cincia que buscava permitir que conhecimentos e descobertas de uma cincia fossem aplicveis a outra sem
alteraes nas demais.
Nessa poca comearam os primeiros estudos e experincias com os computadores. A mquina deveria imitar o funcionamento
do crebro humano sendo capaz de se auto regular e se autocontrolar sem a necessidade de interferncia humana.
Com o surgimento da Teoria Geral dos Sistemas a ciberntica ganhou espao, deixando de ser uma cincia voltada para a criao
de mquinas com inteligncia artificial e se estendendo as demais cincias e inferindo diretamente a teoria administrativa.
Considerada uma teoria dos sistemas de controle baseada na comunicao (transferncia de informao) entre o sistema e o meio
ambiente, e dentro do prprio sistema, e do controle (retroao) da funo dos sistemas com respeito ao ambiente.
Sistema um conjunto de elementos inter-relacionados que interagem entre si para realizar uma determinada funo. Os sistemas
trabalham as entradas, que podem ser, por exemplo, dados e fornecem as sadas, neste caso as informaes.
Na ciberntica os sistemas so representados atravs de modelos que so representaes simples da atividade realizada.
O conceito caixa negra se refere aos sistemas que tem seu interior desconhecido. Sabe-se que ele funciona manipulando as
entradas para resultar as sadas, mas no se sabe como isso acontece em seu interior.
Mais uma vez transcrevendo este conceito para a administrao, muitas vezes alguns problemas administrativos inicialmente
so tratados com este conceito ento trabalham-se as entradas para se conseguir sadas diferentes. Observam-se os resultados a cada
estimulo com o objetivo de entender o funcionamento do interior do sistema.
Ou seja, informao um conjunto de dados, que depois de tratados, possuem um significado. tudo aquilo que elimina ou
diminui a incerteza sobre algo.
A informao uma das principais ferramentas para a tomada de decises, mas para que ela seja til necessria a comunicao.
A comunicao acontece quando uma informao compartilhada e entendida por todos que a recebem.
Com informaes sobre as vendas de determinado perodo e informaes sobre o crescimento do pblico alvo a empresa pode
planejar sua produo.

TEORIA DA INFORMAO
A teoria da informao originou-se com os trabalhos de Leo Szilar e H. Nyquist, e as pesquisas de Claude E. Shannon e Warren
Weaver. Baseia-se na probabilidade.
Uma das grandes mudanas trazidas com essa teoria foi a mudana no conceito de comunicao. Para Shannon a comunicao
era uma teoria ampla e com noes de estatsticas.
O sistema de comunicao estudado nessa teoria envolve os seguintes componentes:
Figura Ilustrativa.
- Fonte: quem fornece as mensagens;
- Transmissor: equipamento que transmite a mensagem;
- Canal: espao por onde a mensagem transmitida;
- Receptor: equipamento que recebe a mensagem;
- Destino: a quem a mensagem destinada;
- Rudo: qualquer perturbao que possa alterar a mensagem original;
Dentre os quais podemos elucidar os conceitos provenientes da teoria da informao;
Conceito de redundncia
a repetio da mensagem para garantir que ela seja entendida da maneira correta, buscando eliminar qualquer possibilidade
de rudo.
Conceito de entropia e sinergia
A entropia a perda de integrao entre as diversas partes do sistema, quando partes do sistema perdem a comunicao.
J a sinergia o trabalho conjunto das diversas partes do sistema.
Conceito de informtica
a maneira racional e sistmica de tratar as informaes automaticamente com a utilizao do computador.
Consequncias da informtica na administrao:
Na rea administrativa tecnologia o mesmo que informtica. Com o auxilio do computador, as organizaes implantam bancos
de dados, sistemas de informao e redes de comunicao integradas que facilitam o tratamento, a gesto e a comunicao das
informaes. Entre as consequncias trazidas pela informtica podemos destacar;
Automao- significa mecanizao, racionalizao, processamento continuo e controle automtico. Trazendo para o campo
da administrao, as mquinas so capazes de recolher e armazenar os dados estud-los considerando particularidades pr-definidas e
muitas vezes tomar decises de acordo com o que foi programado. Todo esse processo, apesar de complexo realizado com extrema
rapidez.
Tecnologia da informao- relacionada integrao do computador e dos meios de comunicao. Provocou grandes
mudanas nas organizaes como veremos a seguir.

Compresso do espao- no existe a necessidade do espao fsico para se constituir uma empresa. Dependendo do negcio
em que atua, seus funcionrios trabalham de casa, conectados virtualmente. A criao dos bancos de dados extinguiu a necessidade
das salas de arquivo.
Compresso do tempo- A comunicao tornou-se instantnea, portanto qualquer mudana ou deciso pode ser comunicada
em tempo real a todas as partes envolvidas dentro da organizao.
Conectividade- Com a evoluo dos computadores as pessoas passaram a trabalhar juntas mesmo estando em espaos
fsicos diferentes, atravs das teleconferncias e tele reunies.
Sistemas de Informao- Toda e qualquer organizao utiliza as informaes para se manter dentro do ambiente em que
atuam. As decises so tomadas a partir destas informaes. Para garantir um processo decisrio mais assertivo as empresas criam
os sistemas de informao, responsveis pela coleta, armazenamento, classificao e tratamento das informaes necessrias para
sua sobrevivncia. Os sistemas de informao so constitudos por programas de computao, procedimentos e pessoas, e atuam
tendo como base um Banco de Dados. criado um banco de dados com informaes do passado e presente da empresa, no sistema
so inseridos procedimentos ou particularidades relativas ao negcio. O sistema realiza os clculos baseando se nas informaes e
considerando as particularidades e gera as informaes para que as pessoas responsveis tomem as decises. A informao se tornou
a ferramenta mais importante para o sucesso das organizaes.
Integrao do negcio- com a utilizao da TI as organizaes puderem otimizar seus processos internos, sua logstica
e sua interao com o meio externo. Uma opo cada vez mais utilizada pelas empresas a implantao do que chamamos de
Sistema Integrado de Gesto Empresarial. Este sistema integra todo o processo realizado pela empresa. De forma simplificada
o funcionamento do sistema se d da seguinte maneira: Um pedido de venda inserido no sistema, no mesmo momento o setor
responsvel pela produo da mercadoria informado sobre o pedido para que comece a produo. O financeiro informado sobre os
valores a serem lanados. O sistema inclui tambm a rea responsvel pela logstica. Programas conhecidos como SCM so capazes,
por exemplo, de avaliar o histrico de horrios de pico em certas vias de trfego e so responsveis por toda cadeia de fornecimento,
desde a entrega da matria prima at a entrega do produto ao cliente final. Ainda existem os CRMs, programas utilizados para
melhorar a comunicao com os clientes. Estes sistemas possibilitam a criao de bancos de dados com informaes de cada cliente
da empresa, histricos de pedidos auxiliando no relacionamento e na fidelizao dos mesmos. Alm disso, a utilizao da internet nas
transaes da empresa proporciona mais rapidez e eficincia nos processos.
E-business- negcios virtuais realizados com auxilio da mdia eletrnica. Na Web possvel realizar qualquer tipo de
negcio, sites para intermediaes de vendas e trocas, sistemas especializados para garantir o pagamento do que negociado, alm de
publicidade atualizada. Por isso para o sucesso de uma organizao, para que ela se mantenha competitiva no mercado de extrema
importncia estar presente nessa rede. Atravs da Internet a empresa ter contato direto com seus fornecedores e clientes, alm de se
tornar mais visvel, o que facilita a prospeco de novos clientes. Poder atuar em qualquer parte do planeta independente de onde
esta localizada. Essas transaes se tornam cada dia mais seguras, por exemplo, existe hoje o e-money, espcie de moeda digital
utilizada para pagamentos virtuais. Ressaltando tambm importncia da Intranet, que so as redes internas das organizaes que
facilitam o fluxo da informao correta de forma on-line.
A ferramenta deve ser utilizada com bom senso, pois o administrador entendendo a fundo tudo que a TI pode propocionar a sua
organizao, onde e como elas devem ser implantadas e em quais tarefas elas devero auxiliar fazem o diferencial competitivo de
mercado. E apesar de a ciberntica ter criado mquinas inteligentes, que por vezes substituem a mente humana, fica claro que apenas
a tecnologia no basta.

Teoria matemtica da administrao
A Teoria matemtica da administrao a parte das teorias da administrao de empresas, compem a abordagem sistmica da
administrao, juntamente com a teoria de sistemas e a ciberntica e administrao.
A teoria da matemtica possui o foco de construir modelos matemticos capazes de simular situaes reais dentro empresa,
principalmente para a resoluo de problemas de tomada de deciso. atravs do modelo que se fazem representaes da realidade.
Na Teoria Matemtica, o modelo usado geralmente como simulao de situaes futuras e avaliao da probabilidade de sua
ocorrncia. Em sntese os modelos servem para representar simplificaes da realidade. Assim obtendo um saldo positivo de manipular
simultaneamente as complexas e difceis situaes reais por meio da simplificao da realidade. Permitindo o entendimento dos fatos
de uma forma melhor que a descrio verbal, descobrindo relaes existentes entre vrios aspectos do problema, no percebidas
anteriormente, possibilitando tratar o problema em seu conjunto e com todas as variveis simultaneamente. Podem ser aplicados por
etapas e considerar outros fatores no descritos verbalmente.

Tais etapas relacionam-em-se;
- Utilizam tcnicas matemticas e lgicas.
- Conduzem a solues quantitativas.
- Permitem uso de computadores para processar grandes volumes de dados.
PESQUISA OPERACIONAL
A pesquisa operacional adota o mtodo cientfico como estrutura para a soluo de problemas, dando maior nfase ao julgamento
objetivo do que ao julgamento subjetivo e tem como objetivo capacitar a administrao a resolver problemas e tomar decises, e pode
ser desenvolvido em fases como, formular, deduzir, testar, estabelecer e implementar.
Formular o problema- realizar uma anlise dos sistemas, dos objetivos e das alternativas, afim de, construir um modelo
matemtico para representar o sistema que expresse a eficcia do sistema como funo de um conjunto de variveis, das quais pelo
menos uma esta sujeita a controle.
Deduzir uma soluo do modelo- existem essencialmente dois tipos de procedimentos para derivar uma soluo, um a
perspectiva do processo e o outro a perspectiva do problema.
Testar o modelo e a soluo- o modelo uma representao da realidade, o modelo e bom quando for capaz de prever, com
exatido, o efeito que as mudanas no sistema tm sobre a eficcia geral do sistema.
Estabelecer controle sobre a soluo- o controle prvio vital para a soluo continua das parcerias alcanadas, assim de
extrema importncia estabelecer a conexo entre o objeto executado e os recursos repassados.
Implementar a soluo- a soluo testada precisa ser transformada numa srie de processos operacionais suscetveis de ser
entendidos e aplicados pelo pessoal que ser responsvel pelo seu emprego.
PRINCIPAIS TCNICAS
Teoria dos jogos
Estabelece uma formulao matemtica para a anlise dos conflitos. Este conceito de conflito envolve uma oposio de foras
ou de interesses ou de pessoas que origina uma seo dramtica. No entanto essa oposio no se d de forma imediata e explcita,
mas a partir da formao e do desenvolvimento de uma situao, at se chegar a um ponto mais ou menos irresistvel, onde se
desencadeia a ao dramtica. Uma situao de conflito e sempre aquela em que um ganha e outro perde, pois os objetivos visados
so indivisveis e incompatveis pela sua prpria natureza. A teoria dos jogos aplicada apenas ao tipo de conflitos que envolvam
disputa de interesse entre dois ou mais intervenientes, na qual cada parceiro, em determinado momento, pode ter uma variedade de
aes possveis, delimitadas. Contudo, pelas regras do jogo, o nmero de estratgia disponvel finito e, portanto, enumervel. Cada
estratgia descreve o que ser feito em qualquer situao. Conhecidas as estratgias possveis dos jogadores, podem-se estimar todos
os resultados possveis. Tem como base o pressuposto do conflito de interesses e aes entre duas ou mais partes interessadas.
Teoria das filas de espera
Refere-se otimizao de arranjos em condies de aglomerao. Cuida dos pontos de estrangulamento, dos tempos de espera,
ou seja, das demoras verificadas em algum ponto de servio. A situao ocorre quando clientes desejam prestao de servios.
Quando cada cliente se aproxima do ponto de servio, ocorre um perodo de prestao de servio que determina quando o cliente se
retira. Os outros clientes que chegam, enquanto o primeiro esta sendo atendido o outro espera a sua vez, isto , forma uma fila. Os
pontos de interesse da teoria das filas so: o tempo de espera do cliente, o nmero de clientes na fila e a razo entre o tempo de espera
e o tempo de prestao de servio. As tcnicas matemticas que utiliza so extremamente variadas. A teoria das filas e aplicvel em
analise de trfego, como no trnsito virio em situaes de congestionamento ou de gargalos, no dimensionamento de caixas de
atendimento nas agncias bancrias ou em supermercados.
10

Teorias dos grafos
Da teoria dos grafos, derivam das tcnicas de planejamento e programao por rede CPM (Critical Path Method mtodo do
caminho critico) e PERT (Tcnica de avaliao e estudos de programas).
Programao linear
uma tcnica de soluo de um problema que requer a determinao dos valores para as variveis de deciso que aperfeioam
um objetivo a ser alcanado sem violar um conjunto de limitaes ou restries tais problemas envolvem normalmente alocao de
recurso e sempre envolvem relaes lineares entre as variveis de deciso, o objetivo e as restries. Como no estudo do melhor
caminho econmico de um caminho de entrega de carnes em um determinado bairro, no estudo do melhor percurso econmico de
uma frota de caminhes de distribuio de cerveja e refrigerantes entre diversos bares e restaurantes.
As principais caractersticas tem como objetivo de alcanar uma tima posio em relao a certo objetivo. Assim supem-se que
a escolha entre vrias alternativas ou combinaes apropriadas dessas alternativas considere certos limites ou obrigaes no interior
dos quais se devem alcanar necessariamente a deciso.
No somente requer que as variveis sejam quantificveis, mas que ao mesmo tempo haja suposies de que entre as diversas
variveis haja relaes lineares.
Programao no linear
uma tcnica anloga PROGRAMAO LINEAR, porm no h necessidade da linearidade na funo objetivo em si e
nas suas restries. Geralmente exigi-se que a funo objetivo seja diferencivel que as restries formem um conjunto passvel de
clculo, e que as tornem nessa programao no linear (de curvas, representadas por curvas matemticas conhecidas, como parbolas,
hiprboles e outras), em linear ou quase - lineares, onde, ento inicia-se a probabilidade e estatstica.
Probabilidade e estatstica
Permitem a obteno de informaes possveis com base nos dados disponveis.
Programao dinmica
aplicada em problemas que possuem varias fases inter-relacionadas, onde se deve adotar uma deciso adequada a cada uma
das fases, sem perder de vista, porem, o objetivo ltimo. Somente quando o efeito de cada deciso for determinado que poder ser
efetuada a escolha final. Por exemplo, simplificando o exemplo de um motorista que deseja ir de um ponto a outro, devendo ainda
interromper a viagem para almoar. Normalmente, o motorista soluciona esse problema por fases. Primeiramente, seleciona vrios
locais intermedirios nos quais poder fazer a refeio. Em seguida, determina o timo trajeto de seu ponto de partida para cada local
intermedirio ate seu ponto de chegada. A menor distancia determina o melhor ponto intermedirio. Sua primeira deciso consiste
em selecionar o local da refeio e a segunda, o melhor trajeto para esse local, mas ambas as solues estar a preocupao ltima
de procurar o menor percurso.
Adequado para tratar de problemas que envolvem varias fases inter-relacionadas, considerando o impacto das decises para o
objetivo final.

A Teoria Geral dos Sistemas
Segundo Caravantes apud Kloeckner o cientista Ludwig Von Bertalanffy lanou em 1937 a Teoria Geral de Sistemas que
posteriormente foi amplamente reconhecida na administrao da dcada de 60. Sendo difundida devido necessidade de sntese e
integrao das teorias anteriores. Simultaneamente com o desenvolvimento de outras reas cientficas, a Teoria Geral de Sistemas
pode ser aplicada na administrao. O mesmo defendia que no apenas os aspectos gerais de vrias cincias so iguais, os aspectos
especficos tambm poderiam ser usados de forma sinrgica pelas outras. Assim fazendo uma anlise retrospectiva das abordagens
anteriores, podemos perceber a referncia desta teoria nas obras de outros estudiosos. Taylor preconizava a sistematizao da seleo
dos trabalhadores e das condies de trabalho, enquanto outros viam a administrao como a integrao de vrias tarefas, integradas
para a realizao de uma meta em comum.
11

Foi proposto um esquema comparativo entre os organismos vivos das organizaes, envolvendo aspectos relacionados origem,
ciclo de vida, conceito e disfunes. O mesmo conclui que ambos apresentam uma srie de aspectos especficos que os diferenciam,
e que a caracterstica mais particular da empresa sua capacidade de ampliar seu ciclo de vida e preconizando suas reorganizaes
contnuas.
Um sistema pode ser visto com um todo organizado ou complexo; uma combinao de coisas ou partes, formando um todo
complexo ou unitrio. Churchman disse que um sistema um conjunto de partes, coordenadas para realizar determinadas finalidades.
O objetivo cientista da administrao justamente detalhar o sistema total: seu ambiente, sua finalidade, a estrutura de seus integrantes
e os recursos disponveis para as aes do sistema.
Toda empresa se insere num meio ambiente onde se originam os recursos utilizados para desenvolver sua atividade e destina
os seus resultados. Assim existem 3 elementos interdependentes no esquema de um sistema organizacional: entradas, processos e
sadas, todas inferem no meio ambiente que provoca mudanas na estrutura e desempenho e impreterivelmente afetando o sistema
como um todo.
Silva apontava como a crtica mais severa sobre a Teoria de Sistemas o excessivo carter cientifica no tratamento dos problemas
organizacionais. Para ele o sistema administrativo possui caractersticas prprias, as relaes que ocorrem no ambiente empresarial e
na natureza, devem ser colocadas dentro delimites claros. O paralelismo acentuado pode levar a falsa ideia de que a empresa funciona
to previsivelmente quanto um sistema biolgico. Outro aspecto apontado como crtica a nfase desproporcional no ambiente.
ABORDAGEM NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO
Apesar da influncia das cincias do comportamento sobre a teoria administrativa os pontos de vista dos autores clssicos nunca
deixaram de ser considerados.
A Abordagem Neoclssica a Teoria Clssica devidamente atualizada e redimensionada aos problemas administrativos atuais e
ao tamanho das organizaes modernas.
Principais Caractersticas
- nfase nos aspectos prticos da Administrao.
- Pragmatismo (influncia do esprito pragmtico americano).
- Busca de resultados concretos e palpveis.
- Reafirmao relativa dos postulados clssicos: Retomada do material desenvolvido pela Teoria Clssica, redimensionando-o e
reestruturando-o de acordo com as contingncias da poca atual, dando-lhe uma configurao mais ampla e flexvel.
Os Princpios de Administrao que os clssicos utilizavam como leis cientficas so retomados como critrios mais ou menos
elsticos para busca de solues administrativas prticas.
Para alguns autores, o estudo da Administrao se baseia na apresentao de princpios como planejar, organizar, controlar etc.
Como quase todos autores clssicos, os neoclssicos tambm se preocupavam em estabelecer os princpios gerais de Administrao
capazes de orientar o administrador no desenvolvimento de suas funes (abordagem prescritiva).
Os princpios no devem ser abordados de uma forma rgida e absoluta, mas relativa e flexvel (com base no bom senso do
Administrador).
Toda organizao existe para alcanar objetivos e produzir resultados. em funo dos objetivos e resultados que a organizao
deve ser dimensionada, estruturada e orientada.
Um dos produtos da Teoria Neoclssica a chamada Administrao por Objetivos (APO) que ser tratada mais adiante.
Enquanto a Administrao Cientfica punha nfase nos mtodos e na racionalizao do trabalho e a Teoria Clssica punha nfase
nos princpios gerais da Administrao, a Teoria Neoclssica considera os meios na busca da eficincia, mas enfatiza os fins e os
resultados na busca de eficcia.
Administrao como Tcnica Social
Para os neoclssicos, a Administrao consiste em orientar, dirigir e controlar os esforos de um grupo de indivduos para um
objetivo comum. Nesse sentido, o bom Administrador aquele que possibilita ao grupo alcanar seus objetivos com o mnimo
dispndio de recursos e de esforo e com menos atritos com outras atividades.
12

Aspectos Administrativos Comuns s Organizaes (segundo Drucker)

Quanto aos Objetivos:
As organizaes no vivem para si prprias, mas so meios, so rgos sociais que visam realizao de uma tarefa social.
Objetivo da organizao est fora dela (contribuio especfica para o indivduo e para a sociedade).
Se a organizao no definir claramente seus objetivos, no haver possibilidade de avaliar os resultados ou sua eficincia.
No h um processo cientfico para estabelecer os objetivos de uma organizao. Tratam-se de julgamentos de valor.

Quanto Administrao:
Todas as grandes organizaes so diferentes em seus objetivos, em seus propsitos, mas so essencialmente semelhantes na
rea administrativa.
Todas organizaes tm o mesmo problema de equilibrar os objetivos da instituio com as necessidades e desejos do indivduo.

Quanto ao Desempenho Individual:
o campo onde h menor diferena entre as organizaes.

So os indivduos que fazem, decidem e planejam. As organizaes, por si s, nada fazem, nada decidem, nada planejam.

Conceito de Eficincia
A eficincia est voltada para a melhor maneira pela qual as coisas devem ser feitas ou executadas (mtodos) a fim de que os
recursos (pessoas, mquinas etc.) sejam aplicados da forma mais racional possvel.
Eficincia = melhor utilizao dos recursos disponveis.

Conceito de Eficcia
Eficcia se preocupa em fazer as coisas corretas para atender s necessidades da empresa.

Eficcia = alcance dos objetivos atravs dos recursos disponveis.
Eficincia
nfase nos meios
Fazer corretamente as
coisas
Resolver problemas
Eficcia
nfase nos resultados
Fazer as coisas corretas
Atingir Objetivos
Otimizar a utilizao dos
recursos
Salvaguardar os recursos
Cumprir tarefas e
obrigaes
Obter resultados
Proporcionar eficcia aos
subordinados
Mquinas disponveis
Treinar os subordinados
Manter as mquinas
Centralizao X Descentralizao
Centralizao: maior concentrao do poder decisrio na alta direo de uma empresa. Teoria Clssica (Fayol) defendia a
organizao linear com nfase na centralizao da autoridade. CENTRALIZAO.
Descentralizao: menor concentrao do poder decisrio na alta administrao da empresa, sendo, portanto, mais distribudo
pelos seus diversos nveis hierrquicos. Administrao Cientfica (Taylor) defendia a organizao funcional caracterizada pela
descentralizao de autoridade (superviso funcional). DESCENTRALIZAO.
13

Caractersticas da Descentralizao
O grau de descentralizao administrativa depende dos seguintes fatores:
- tamanho da organizao
- ramo de atividade
- tendncias econmicas e polticas
- filosofia da alta administrao
- competncia dos subordinados e confiana dos superiores nessa competncia
- facilidade de informaes que permitam a tomada de decises
Vantagens da Descentralizao
- Tomadas de deciso mais prximas da ocorrncia dos fatos.
- Aumenta a eficincia aproveitando melhor o tempo e aptido dos funcionrios.
- Melhora a qualidade das decises medida que seu volume e complexidade se reduzem.
- Reduo de gastos com papelrio e coordenao.
- Possibilidade de maior motivao e participao.
- Melhor desenvolvimento da capacitao gerencial e profissional.
Desvantagens da Descentralizao
- Falta de uniformidade nas decises.
- Insuficiente aproveitamento dos especialistas.
- Falta de equipe apropriada ou de funcionrios no campo de atividades.
- Risco de duplicar esforos para executar determinadas atividades.
- Maior dificuldade coordenao de atividades que envolvem alta interdependncia.
Funes do Administrador na Teoria Neoclssica
Para a Teoria Neoclssica, as funes do administrador correspondem aos elementos da Administrao definidos por Fayol (prever,
organizar, comandar, coordenar e controlar) com uma nova roupagem. Esses elementos so chamados de processo administrativo.
Cada autor neoclssico adota funes administrativas ligeiramente diferentes, porm todos se baseiam no Processo administrativo
da Teoria Clssica.
Na realidade, as funes do administrador, ou seja, o processo administrativo, um processo de funes intimamente relacionadas
em uma interao dinmica.
As funes administrativas quando consideradas como um todo formam o processo administrativo. Quando consideradas
isoladamente, so funes administrativas.
Decorrncias da abordagem neoclssica: tipos de organizao

Caractersticas Bsicas da Organizao Formal
- Diviso do trabalho.
- Especializao.
- Hierarquia.
- Distribuio da autoridade e da responsabilidade.
- Racionalismo.

Diviso do Trabalho
O procedimento de dividir o trabalho comeou a ser praticado mais intensamente com a Revoluo Industrial.
A diviso do trabalho, iniciada ao nvel dos operrios com a Adm. Cientfica, foi alcanando os escales mais elevados da
organizao com a Teoria Clssica.
14

As consequncias imediatas trazidas pela diviso do trabalho foram:
- maior produtividade e melhor rendimento do pessoal envolvido;
- maior eficincia da organizao;
- reduo dos custos de produo (especialmente mo-de-obra e materiais diretos).

Especializao
Como consequncia da diviso do trabalho, cada cargo e rgo passa a ter funes especficas e especializadas.

Hierarquia
Em toda organizao formal existe uma hierarquia.

Uma organizao precisa, alm de uma estrutura de funes, de uma estrutura hierrquica.
A misso dessa estrutura hierrquica dirigir as operaes dos nveis que lhe so subordinados.
Evidentemente, medida em que se sobe na escala hierrquica, aumenta o volume de autoridade do ocupante do cargo.
Quanto maior a organizao, maior tende a ser o nmero de nveis hierrquicos de sua estrutura.

Pirmide Hierrquica
Distribuio da Autoridade e da Responsabilidade
A hierarquia da organizao formal representa a distribuio da autoridade e da responsabilidade entre os diversos nveis da
estrutura.

Autoridade
A autoridade investe o Administrador do direito reconhecido de dirigir subordinados para que desempenhem atividades dirigidas
para a obteno dos objetivos da empresa.
Autoridade formal o poder legtimo, o poder legal e socialmente aceito em virtude do posicionamento na estrutura
organizacional.

Responsabilidade
Enquanto que a autoridade emana do superior para o subordinado, a responsabilidade a obrigao simultaneamente exigida do
subordinado para que este realize tais deveres.
Sobre esse assunto h muita discusso. A essncia da responsabilidade a obrigao, ou seja, a obrigao de utilizar a autoridade
para exigir que sejam executadas as tarefas.
15

Organizao
A organizao no um fim, mas um meio de permitir empresa atingir adequadamente determinados objetivos.
Todas as empresas possuem uma organizao prpria, especfica e individual.

Tipos de Organizao
ORGANIZAO LINEAR: Tem origem na organizao dos antigos exrcitos e na organizao eclesistica medieval.
A denominao linear indica que entre o superior e os subordinados existem linhas diretas e nicas de autoridade e de
responsabilidade.
Caractersticas da organizao linear
Autoridade linear ou nica - autoridade nica e absoluta do superior sobre seus subordinados (decorrente do princpio da unidade
de comando).
Linhas formais de comunicao - as comunicaes entre os rgos ou cargos so efetuadas unicamente atravs das linhas
existentes no organograma.
Centralizao das decises - s existe uma autoridade mxima que centraliza todas as decises e o controle da organizao.
Aspecto piramidal - medida que se sobe na escala hierrquica diminui o nmero de cargos ou rgos.
Vantagens da Organizao Linear
Desvantagens da Organizao Linear
- Estrutura simples e de fcil compreenso.

- Ntida e clara delimitao das responsabilidades
dos rgos ou cargos.
- Facilidade de implantao.
- Estabilidade, permitindo uma tranquila manuteno do funcionamento.
funcionamento da organizao.
- Mais adequado para pequenas empresas.
- Estabilidade pode levar rigidez e inflexibilidade da organizao.

- Pode tornar-se autocrtica.
- nfase exagerada na funo de chefia e comando.
- Chefe torna-se um generalista que no pode se especializar em
nada.
- Congestionamento das linhas formais de comunicao na medida em que a empresa cresce.
- Comunicaes demoradas e sujeitas a intermedirios e a distores.
ORGANIZAO FUNCIONAL: Tipo de estrutura organizacional que aplica o princpio funcional ou princpio da especializao
das funes para cada tarefa.
Princpio funcional separa, distingue e especializa: o germe do staff.
Caractersticas da Organizao Funcional
Autoridade funcional ou dividida. Nenhum superior tem autoridade total sobre os subordinados, mas autoridade parcial e relativa,
decorrente de sua especialidade.
Linhas diretas de comunicao. Comunicao efetuada diretamente, sem necessidade de intermediao.
Descentralizao das decises. No a hierarquia, mas a especialidade quem promove as decises.
nfase na especializao. As responsabilidades so delimitadas de acordo com as especializaes.
Vantagens da Organizao Funcional
Desvantagens da Organizao Funcional
- Proporciona o mximo de especializao nos diversos rgos ou cargos.

- Permite a melhor superviso tcnica possvel.
- Desenvolve comunicaes diretas, mais rpidas e menos
sujeitas a distores.
- Separa as funes de planejamento e de controle das funes de execuo.
16
- Diluio e consequente perda de autoridade de comando.

Subordinao mltipla.
- Tendncia concorrncia entre os especialistas.
-Tendncia tenso e conflitos dentro da organizao.
- Confuso quanto aos objetivos.

Organizao Linha-Staff
Resultado da combinao dos tipos de organizao linear e funcional, buscando-se incrementar as vantagens e reduzir as
desvantagens dos dois tipos de organizao.
Na organizao linha-staff existem rgo de execuo (linha) e de apoio (staff).
o tipo de organizao mais empregado atualmente.
Principais Funes do Staff
Servios: atividades especializadas como: contabilidade, compras, pessoal, pesquisa, informtica, propaganda etc.
Consultoria e assessoria: assistncia jurdica, organizao e mtodos etc.
Monitorizao: acompanhar e avaliar determinada atividade ou processo.
Planejamento e controle: planej. e controle oramentrio, controle de qualidade etc.

Caractersticas da Organizao Linha-Staff
- Fuso da estrutura linear com a estrutura funcional, com predomnio da primeira.

- Coexistncia entre as linhas formais de comunicao com as linhas diretas de comunicao.
- Separao entre rgos operacionais (executivos) e rgos de apoio (assessores).
- Hierarquia versus especializao.
Vantagens da Organizao
Linha-Staff
Assegura
assessoria
especializada e inovadora,
mantendo
o
princpio
da autoridade nica. Os
servios prestados no
precisam ser aceitos com
esto recomendados.
- Atividade conjunta e
coordenada dos rgos de
linha e rgos de staff.
Desvantagens
da
Organizao Linha-Staff
- Possibilidade de conflitos
entre a assessoria e os demais
rgos e vice-versa.
- Dificuldade na obteno
e manuteno do equilbrio
dinmico entre linha e staff.
DECORRNCIAS DA ABORDAGEM NEOCLSSICA: Departamentalizao

Especializao
Para os autores clssicos, a especializao na organizao pode dar-se em dois sentidos: vertical e horizontal. Ambas, a
especializao vertical a horizontal, se completam e dificilmente andam separadas.
- Especializao Vertical: Caracteriza-se pelo aumento do nmero de nveis hierrquicos (crescimento vertical do organograma).
Adotada quando se verifica a necessidade de aumentar a qualidade da superviso ou chefia, acrescentando mais nveis hierrquicos
na estrutura.
uma diviso do trabalho em termos de autoridade e responsabilidade.
- Especializao Horizontal: Caracteriza-se pelo crescimento horizontal do organograma. Adotada quando se verifica a necessidade
de aumentar a percia, a eficincia e a melhor qualidade do trabalho em si. Mais conhecida pelo nome de departamentalizao. uma
diviso do trabalho em termos de diferenciao entre os diversos e diferentes tipos de tarefas executadas pelos rgos.
Departamentalizao
Departamentalizao o agrupamento, de acordo com um critrio especfico de homogeneidade, das atividades e correspondentes
recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais.
17

Princpio da Homogeneidade: O princpio que rege a departamentalizao o princpio da homogeneidade: as funes devem
ser designadas a unidades organizacionais com base na homogeneidade de contedo, com o objetivo de alcanar operaes mais
eficientes e econmicas.
Tipos de Departamentalizao:
*Departamentalizao por Funes: As atividades so agrupadas de acordo com as principais funes da empresa. Trata-se do
critrio de departamentalizao mais utilizado pelas organizaes e existe em quase todas empresas, em algum nvel da estrutura
organizacional.
*Departamentalizao por Produtos e Servios: O agrupamento feito de acordo com as atividades inerentes a cada um dos
produtos ou servios da empresa.
*Departamentalizao Geogrfica: Usada em empresas territorialmente dispersas. Baseia-se no princpio de que todas as atividades que se realizam em determinado territrio devem ser agrupadas e colocadas sob as ordens de um administrador.
*Departamentalizao por Clientes: As atividades so agrupadas de acordo com a necessidade variadas e especiais dos clientes
da empresa.
*Departamentalizao por Processos: As atividades so agrupadas de acordo com as etapas de um processo. basicamente
empregado nos estabelecimentos industriais, especialmente nos nveis hierrquicos mais baixos da empresa.
*Departamentalizao por Projetos: As atividades e as pessoas recebem atribuies temporrias. A departamentalizao por
projetos baseia-se na definio de projeto. Projeto um trabalho, com datas de incio e trmino, com produto final previamente
estabelecido, em que so alocados e administrados os recursos, tudo isto sob a responsabilidade de um coordenador.
ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAO
A partir dos trabalhos de dinmica de grupo desenvolvidos por Kurt Lewin, ainda na sua fase de impulsionador da Teoria das
Relaes Humanas, com a divulgao do livro de Chester Barnard (The Functions of the Executive) e, posteriormente, dos estudos
de George Homans sobre sociologia funcional de grupo (The Human Group), culminado com a publicao do livro de Herbert Simon
(Administrative Behavior), sobre o comportamento administrativo, uma nova configurao passa a dominar a teoria administrativa.
As razes profundas dessa nova abordagem podem ser localizadas muito mais adiante, como veremos a seguir. Todavia, a partir da
dcada de 1950 que se desenvolve inicialmente, nos Estados Unidos, uma nova concepo de administrao, trazendo novos conceitos, novas variveis e, sobretudo, uma nova viso da teoria administrativa baseada no comportamento humano nas organizaes.
A abordagem comportamental marca a mais forte nfase das cincias do comportamento na teoria administrativa e a busca de
solues democrticas e flexveis para aos problemas organizacionais. Esta abordagem originou-se das cincias comportamentais e,
mais especificamente, da psicologia organizacional.
com a abordagem comportamental que a preocupao com a estrutura se desloca para a preocupao com os processos e com a
dinmica organizacional, isto , com o comportamento organizacional. Aqui ainda predomina a nfase nas pessoas, inaugurada com
a Teoria das Relaes Humanas, mas dentro de um contexto organizacional.
A Abordagem comportamental ser tratada em dois captulos: um sobre a Teoria Comportamental da Administrao e outro sobre
a Teoria o Desenvolvimento (D.O.).

Teoria Comportamental da Administrao
A Teoria Comportamental (ou Teoria Behaviorista) da Administrao veio significar uma nova direo e um novo enfoque dentro
da teoria administrativa: a abordagem das cincias do comportamento, o abandono das posies normativas e prescritivas das teorias
anteriores e a adoo de posies explicativas e descritivas. A nfase permanece nas pessoas, mas dentro de um contexto organizacional.
Principais vultos da teoria: Kurt Lewin (1890-1947), Douglas McGregor, Herbert Simon, Rensis Likert, Chris Argyris, J.G.
March.
O movimento behaviorista surgiu como evoluo de uma dissidncia da Escola das Relaes Humanas, que recusava a concepo de que a satisfao do trabalhador gerava de forma intrnseca a eficincia do trabalho. A percepo de que nem sempre os
funcionrios seguem comportamentos exclusivamente racionais ou essencialmente baseados em sua satisfao exigia a elaborao
de uma nova teoria administrativa.
A Teoria Comportamental defendia a valorizao do trabalhador em qualquer empreendimento baseado na cooperao, buscando
um novo padro de teoria e pesquisa administrativas. Foi bastante influenciado pelo desenvolvimento de estudos comportamentais
em vrios campos da cincia, como a antropologia, a psicologia e a sociologia. Adotando e adaptando para a administrao conceitos
originalmente elaborados dentro dessas cincias, propunha-se fornecer uma viso mais ampla do que motiva as pessoas para agirem
ou se comportarem do modo que o fazem, particularizando as situaes especficas do indivduo no trabalho.
18

Dentre os trabalhos fundamentais para a ecloso do Behaviorismo destacam-se os de Barnard, acerca da cooperao na organizao formal e os de Simon, relativos participao dos grupos no processo decisrio da organizao. Eles oferecem os principais pontos de referncia para a formulao das propostas inicias dessa abordagem. Posteriormente, essas idias e propostas foram complementadas pela Teoria X e Y de McGregor, pelo Sistema 4 de Rensis Likert, pelas teorias motivacionais de Herzog e de McClelland,
assim como pelos estudos de Chris Argyris.

Novas Proposies sobre a Motivao Humana
Para explicar o comportamento organizacional, a Teoria Comportamental se fundamenta no comportamento individual das pessoas. Para poder explicar como as pessoas se comportam, torna-se necessrio o estudo da motivao humana. Os autores behavioristas verificaram que o administrador precisa conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o comportamento humano
e utilizar a motivao humana como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro das organizaes.

Necessidades de Maslow
Maslow, um psiclogo e consultor americano, apresenta uma teoria da motivao, segundo a qual as necessidades humanas
esto organizadas e dispostas em nveis, numa hierarquia de importncia e de influenciao. Essa hierarquia de necessidade pode
ser visualizada como uma pirmide. Na base da pirmide esto as necessidades mais baixas (necessidade fisiolgicas) e no topo as
necessidades mais elevadas (as necessidades de auto-realizao)
Necessidades fisiolgicas: Constituem o nvel mais baixo de todas as necessidades humanas, mas de vital importncia. Neste
nvel esto as necessidades de alimentao, de sono, de repouso, de abrigo, ou desejo sexual.
Necessidades de segurana: constituem o segundo nvel de necessidades humanas. So as necessidades de segurana ou de
estabilidade, a busca de proteo contra a ameaa ou privao, a fuga ao perigo.
Necessidades Sociais: surgem no comportamento, quando as necessidades mais baixas (fisiolgicas e de segurana) se
encontram relativamente satisfeitas. Dentre as necessidades sociais, esto as de associao, de participao, de aceitao por parte
dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor.
Necessidades de estima: so as necessidades relacionadas com a maneira pela qual o indivduo se v e se avalia. Envolve a auto
apreciao, autoconfiana, a necessidade de aprovao social e de respeito, de status e de prestgio, e de considerao.
Necessidade de auto-realizao: so as necessidades humanas mais elevadas e que esto no topo da hierarquia. So as
necessidades de cada pessoa realizar o seu prprio potencial e de continuamente auto desenvolver-se. Essa tendncia geralmente se
expressa atravs do impulso de a pessoa tornar-se sempre mais do que e de vir a ser tudo o que pode ser.
As necessidades fisiolgicas e as de segurana constituem as necessidades primrias porque se referem prpria sobrevivncia do
indivduo, enquanto as demais necessidades que esto na parte superior da hierarquia so necessidades secundrias e, portanto, mais
ligadas ao comportamento do indivduo sob o ponto de vista psicolgica e social. So as necessidades que motivam o comportamento,
dando-lhe direo e contedo.
Necessidade de auto realizao: Auto realizao, Auto desenvolvimento e Auto satisfao.
Necessidade de estima: Orgulho, Auto respeito, Progresso, confiana, Necessidades de status, Reconhecimento, Apreciao,
Admirao pelos outros.
Necessidades Sociais: Relacionamento, aceitao, afeio, amizade, compreenso, considerao.
Necessidade de Segurana: Proteo contra perigo, doena, incerteza, desemprego, roubo.
Necessidades Fisiolgicas: Alimento, repouso, abrigo, sexo.
19

Estilos de Administrao
A Teoria Comportamental procura demonstrar a variedade de estilos de administrao que esto disposio do administrador.
A administrao das organizaes em geral est fortemente condicionada pelos estilos com que os administradores dirigem, dentro
delas, o comportamento das pessoas. Por sua vez, os estilos de administrao dependem substancialmente das convices que os
administradores tm a respeito do comportamento dentro da organizao. Essas convices moldam no apenas a maneira de conduzir
as pessoas, mas tambm a maneira pela qual se divide o trabalho, se planejam e organizam as atividades.

Teoria X e Teoria Y
McGregor, um dos mais famosos autores behavioristas da Administrao, preocupou-se em comparar dois estilos opostos e
antagnicos de administrao: de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional, excessivamente mecanicista e pragmtica (a
que deu nome de Teoria X) e, de outro, um estilo baseado nas concepes modernas a respeito do comportamento humano (a que
denominamos Teoria Y).
Teoria X
a concepo tradicional de administrao e se baseia em convices errneas e incorretas sobre o comportamento humano,
como, por exemplo: O homem indolente e preguioso por natureza, ele evita o trabalho. Falta-lhe ambio, no gosta de assumir
responsabilidades. O homem egocntrico. A sua prpria natureza o leva a resistir s mudanas. A sua dependncia o torna incapaz
de autocontrole e autodisciplina.
Em funo dessas concepes e premissas a respeito da natureza humana, a Teoria X reflete um estilo de administrao duro,
rgido e autocrtico e que se limita a fazer as pessoas trabalharem dentro de certos esquemas e padres previamente planejados.
Toda vez que um administrador imponha arbitrariamente e de cima para baixo um esquema de trabalho e passe a controlar
externamente o comportamento de trabalho de seus subordinados, ele estar fazendo Teoria X. O fato de ele impor autocraticamente
ou impor suavemente no faz diferena segundo McGregor.
A teoria X se fundamenta em uma srie de pressuposies errneas acerca do comportamento humano e apregoa um estilo de
administrao onde a fiscalizao e o controle externo rgido, constituem mecanismos para neutralizar a desconfiana da empresa
quanto s pessoas que nela trabalham.
Segundo esta teoria o nico estmulo para o trabalho somente pelo salrio, se o estmulo salarial no vem, o trabalho no sai.
TEORIA Y
a moderna concepo de administrao, de acordo com a teoria comportamental. A teoria Y se baseia em concepes e
premissas atuais e sem preconceitos a respeito da natureza humana.
A Teoria Y desenvolve um estilo de administrao muito aberto e dinmico, extremamente democrtico, atravs do qual
administrar um processo de criar oportunidades, liberar potencialidades, remover obstculos, encorajar o crescimento individual e
proporcionar orientao quanto a objetivos.
Est totalmente oposta a teoria X.
Pressuposies da Teoria X
. As pessoas so preguiosas e indolentes.
. As pessoas evitam o trabalho.
. As pessoas evitam a responsabilidade, a fim de se sentirem mais seguras.
. As pessoas precisam ser controladas e dirigidas.
. As pessoas so ingnuas e sem iniciativa
20

Pressuposies da Teoria Y
. As pessoas so esforadas e gostam de ter o que fazer.
. O trabalho uma atividade to natural como brincar ou descansar.
. As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios.
. As pessoas podem ser automotivas e autodirigidas.
. As pessoas so criativas e competentes.
TEORIA Z
A teoria administrativa tem sido permeada de modismos nas ltimas dcadas: APO, CCQ, Teoria X e Y, enriquecimento de
cargos, Desenvolvimento Organizacional etc., constituram novidades que ficaram na moda muito tempo. No incio da dcada de
1980, surgiu outra novidade em alta moda: a Teoria Z, que se fundamenta nos seguintes princpios:
1- Emprego estvel para as pessoas, mesmo em poca de dificuldades para a organizao.
2- Pouca especializao das pessoas que passam a ser desenvolvidas atravs de uma filosofia de treinamento nos seus cargos.
3- Avaliao do desempenho constante e promoo lenta.
4- Igualitarismo no tratamento das pessoas, no importando o seu nvel hierrquico. Todas as pessoas passam a ter igual
tratamento, iguais condies de trabalho, iguais benefcios etc.
5- Democracia e participao: todas as pessoas participam em equipe e nenhuma deciso tomada sem o consenso do grupo.
6- Valorizao das pessoas, a tal ponto que o maior patrimnio das empresas japonesas, so as pessoas que nela trabalham.
A Teoria Z proporciona a base para todo programa de administrao orientado para os recursos humanos da empresa: todas as
decises organizacionais devem ser tomadas atravs do consenso, com ampla participao das pessoas e orientadas para longo prazo.
A Teoria Z um modelo de administrao participativa.

Processo decisorial
A teoria de deciso nasceu com Herbert Simon, que a utilizou como base para explicar o comportamento humano nas organizaes.
A Teoria Comportamental concebe a organizao como um sistema de decises. Neste sistema, cada pessoa participa racional e
conscientemente, escolhendo e tomando decises individuais a respeito de alternativas mais ou menos racionais de comportamento.
Assim, a organizao est permeada de decises e de aes. Nas teorias anteriores muita importncia foi dada s aes e nenhum s
decises que as provocaram.
Para a Teoria Comportamental todos os nveis hierrquicos so tomadores de deciso relacionados ou no com o trabalho. A
organizao um complexo sistema de decises.
Deciso o processo de anlise e escolha, entre vrias alternativas disponveis, do curso de ao que a pessoa dever seguir. Toda
deciso envolve necessariamente seis elementos, a saber:
Tomador de deciso: a pessoa que faz uma escolha ou opo entre vrias alternativas de ao. o agente que est frente a
alguma situao.
Objetivos: so os objetivos que o tomador de deciso pretende alcanar com suas aes.
Preferncias: so os critrios que o tomador de deciso usa para fazer sua escolha pessoal.
21

Estratgia: o custo de ao que o tomador de deciso escolhe para melhor atingir os objetivos.
Depende dos recursos de que pode dispor e da maneira como percebe a situao.
Situao: So os aspectos do ambiente que envolve o tomador de deciso, muitos dos quais fora do seu controle, conhecimento
ou compreenso e que afetam sua escolha.
6- Resultado: a consequncia ou resultante de uma dada estratgia Assim, todo tomador de deciso est inserido em uma
situao, pretende alcanar objetivos, tem preferncias pessoais e segue estratgias.
O processo decisorial complexo e depende tanto das caractersticas pessoais do tomador de decises quanto da situao em
que est envolvido e da maneira como percebe essa situao. A rigor, o processo decisorial se desenvolve em sete etapas. A saber:
1- Percepo da situao que envolve algum problema;
2- Anlise e definio do problema;
3- Definio dos objetivos;
4- Procura de alternativas de soluo ou de cursos de ao;
5- Avaliao e comparao dessas alternativas;
6- Escolha (seleo) da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos;
7- Implementao da alternativa escolhida.
Comportamento organizacional
Comportamento organizacional o estudo do funcionamento e da dinmica das organizaes e de como os grupos e os indivduos
se comportam dentro delas. uma cincia interdisciplinar.
Como a organizao um sistema cooperativo racional, ela somente pode alcanar seus objetivos se as pessoas que a compem
coordenarem seus esforos a fim de alcanar algo que individualmente jamais conseguiriam. Por essa razo, a organizao se
caracteriza por uma racional diviso do trabalho e por uma determinada hierarquia.
A organizao espera que o empregado obedea a sua autoridade e o empregado espera que a organizao se comporte corretamente
com ele e opera com justia. Ambas as partes do contrato de interao esto orientadas por diretrizes que definem o que correto e
equitativo. Os socilogos se referem a uma norma de reciprocidade, enquanto os psiclogos chamam isso de contrato psicolgico.
Sempre existe um relacionamento de intercmbio entre os indivduos e a organizao. O modo pelo qual os objetivos individuais
so satisfeitos determina sua percepo do relacionamento. Esse relacionamento poder ser percebido como satisfatrio para as
pessoas que percebem que suas recompensas excederam as demandas feitas sobre elas. O indivduo ingressa na organizao e nela
permanece quando espera que suas satisfaes pessoais sejam maiores que seus esforos pessoais. Se acredita que seus esforos
pessoais ultrapassam as satisfaes, eles se trona propenso a abandonar a organizao, se possvel.
A Teoria Comportamental marca a mais profunda influncia das cincias do comportamento na administrao. Para muitos,
representa a aplicao da Psicologia Organizacional Administrao. Surgiu em 1947 nos Estados Unidos, dentro de uma
fundamentao amplamente democrtica.
Esta teoria se assenta em novas proposies acerca da motivao humana, notadamente as contribuies de McGregor, Maslow
e Herzog. O administrador precisa conhecer os mecanismos motivacionais para poder dirigir adequadamente as pessoas.
Um dos assuntos prediletos dos behavioristas o que trata dos estilos da administrao. McGregor traa dois extremos: a teoria
X e a teoria Y.
Outro aspecto importante da Teoria Comportamental o Processo Decisorial. Todo indivduo um tomador de deciso, baseandose nas informaes que recebe do seu ambiente, processando-as de acordo com suas convices e assumindo atitudes, opinies e
pontos de vista em todas as circunstncias. A organizao neste sentido vista como um sistema de decises.
A ideia de um tomador de decises, dentro de uma racionalidade limitada pela escassez de informaes que pode obter e se
processar, conduz ao conceito do homem administrativo, que se comporta buscando solues satisfatrias e no solues timas.
22

Nas organizaes existem sempre conflitos entre os objetivos individuais e os objetivos organizacionais. Na medida em que as
organizaes pressionam para alcanar os seus objetivos, elas privam os indivduos da satisfao de seus objetivos pessoais, e viceversa.
O comportamento organizacional o tema preferido pelos behavioristas na teoria administrativa. A reciprocidade entre os indivduos e organizaes e suas relaes de intercmbio so importantes para o estudo das organizaes.
Por fim, uma extensa apreciao crtica a respeito da Teoria Comportamental na Administrao como uma tentativa de balano
de suas contribuies e suas limitaes mostra sua profunda influncia na teoria administrativa.
ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAO; TEORIA DA CONTINGNCIA.
A Abordagem Contingencial (ou Teoria das Contingncias) a abordagem que enfatiza que no h nada de absoluto nas organizaes, ou seja, tudo relativo.
Significado de Contingncia: eventualidade, algo incerto, que pode acontecer ou no.
Essa teoria explica que existe uma relao entre as variveis do ambiente externo (economia, governo, legislao, fatores culturais / sociais, questes ambientais, etc.) e as tcnicas administrativas de gesto mais apropriadas para o alcance dos objetivos da
organizao.
As variveis do ambiente tambm podem estar ligadas ao fator TECNOLOGIA que influencia consideravelmente nas organizaes da atualidade. As inovaes tecnolgicas variam com rapidez e acabam se tornando um fator estratgico de competio entre as
empresas e Naes. Aquela organizao que estiver mais bem preparada para se adaptar rapidamente essas contingncias, ser mais
competitiva e ter mais chances de obter sucesso em suas atividades.
Segundo essa abordagem, no h um nico modelo ideal de administrao, j que so as variveis externas que ditam o tipo
de gesto especfica para cada situao. necessrio que o gestor tenha capacidade de lidar com diversas situaes, percebendo
qual linha de raciocnio adotar para cada obstculo que for enfrentar. Por esse motivo, o planejamento passa a ser curto prazo,
preferencialmente dirio. O gestor passa a desenvolver diversas estratgias para lidar com os fatores que modificam as variveis
internas da organizao (variveis dependentes), ou seja, o trabalho , as pessoas e a estrutura organizacional como um todo.
CARACTERSTICAS DA ABORDAGEM:
Forte nfase no ambiente e na tecnologia;
Sistema aberto e flexvel;
Poder descentralizado (gerentes e supervisores);
No h forma ideal de administrar;
Necessidade de adaptar o planejamento da gesto conforme s necessidades do ambiente;
Necessidade contnua de adaptao do modelo administrativo e das pessoas.
CARACTERSTICAS DO GESTOR CONTEMPORNEO:
Dinmico: facilidade de adaptao s mudanas;
Criativo;
Competitivo;
Informatizado: voltado para inovao tecnolgica e pesquisa;
Motivado: precisa motivar a equipe frente das situaes adversas;
Viso com perspectiva;
Preocupao com as questes scio ambientais.
A Teoria da Abordagem Contingencial surgiu a partir de 1960, atravs de diversas pesquisas realizadas na busca de modelos
de organizacionais mais eficazes em determinados tipos de indstrias. Essa abordagem absorveu as principais contribuies das
teorias anteriores e empregou-as na formao de uma abordagem mais complexa e atualizada. Permitiu assim, uma viso conjunta e
abrangente com maior maleabilidade e adaptao das organizaes e da Administrao como um todo.
23

Como principais pesquisadores desta abordagem podemos citar:
Alfred D. Chandler, T. Burns e G. M. Stalker, F. E. Emery e E. L. Trist, Lowrense e Lorsch, Joan Wood Ward.
Figura 1 Formao da Teoria da Abordagem Contingencial

A Teoria Contingncia tambm denominada Escola Ambiental e surgiu a partir de vrias pesquisas que procuraram verificar os
modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em determinados tipos de empresa.
A pesquisa de Chandler foi sobre a estratgia e estrutura da organizao. Demonstra como a estrutura das organizaes
relacionada com a estratgia de negcios. A estrutura da organizacional corresponde ao desenho da organizao, isto , forma
organizacional que ela assumiu para integrar seus recursos, enquanto a estratgia corresponde aos recursos para atender s demandas
do ambiente. Para Chandler, as grandes organizaes passaram por um processo histrico que envolveu quatro fases distintas:
Acumulao de recursos: nesta fase as empresas preferiram ampliar suas instalaes de produo a organizar uma rede de
distribuio. A preocupao com matrias-primas favoreceu o crescimento dos rgos de compra e aquisio de empresas fornecedoras
que detinham o mercado de matria-prima. Da o controle por integrao vertical que permitiu o aparecimento das economias de
escala.
Racionalizao do uso dos recursos: as empresas verticalmente integradas tornaram-se grandes e precisavam ser organizadas,
pois acumularam mais recursos do que era necessrio. Os custos precisavam ser contidos por meio da criao de uma estrutura
funcional, os lucros dependiam da racionalizao da empresa e sua estrutura deveria ser adequada s oscilaes do mercado. Para
reduzir os riscos das flutuaes do mercado, as empresas se preocuparam com o planeamento, organizao e coordenao.
Continuao do crescimento: a reorganizao geral das empresas na segunda fase possibilitou um aumento da eficincia,
fazendo a diferena de custo entre as vrias empresas diminurem. Da a deciso para a diversificao e a procura de novos produtos
e novos mercados.
Racionalizao do uso de recursos em expanso: a nfase reside na estratgia de mercado para abranger novas linhas de
produtos e novos mercados. Os canais de autoridade e de comunicao da estrutura funcional, inadequados para responder
complexidade crescente de produtos e operaes, levaram nova estrutura divisional departamentalizada. Cada linha principal de
produtos passou a ser administrada por uma diviso autnoma e integrada que envolvia todas as funes de staff necessrias. Da a
necessidade de racionalizar a aplicao dos recursos em expanso, a preocupao crescente com o planeamento de longo prazo, a
gesto voltada para objetivos e a avaliao do desempenho de cada diviso.
24

Para Emery e Trist, existem quatro tipos de contexto ambiental, cada qual propiciando determinada estrutura e comportamento
organizacional. Os quatro tipos de contexto ambiental so:
Ambiente tipo 1: meio plcido e randmico
o meio ambiente mais simples e tranquilo. Ambiente homogneo, cada organizao no pode afetar outras organizaes
do ambiente nem pode sozinha influenciar o mercado. Os objetivos dessas organizaes so estveis, distribudos ao acaso
(randomicamente) sem contexto entre as partes.
Ambiente tipo 2: meio plcido e segmentado
Corresponde ao modela da competio imperfeita, na qual os produtos ou servios oferecidos pelas organizaes concorrentes
so diferenciados. So empresas que se dedicam a um tipo de produto na qual h um mercado competitivo. Como exemplo temos
siderrgica, cimento etc.
Ambiente tipo 3: ambiente perturbado e reativo
As organizaes so do mesmo tamanho, tipo, objetivos, dispondo das mesmas informaes e pretendendo o mesmo mercado.
Corresponde ao mercado oligoplico dos economistas, cuja caracterstica primria o fato de que, como so poucas as organizaes,
as atividades resultantes, surgem as rivalidades, tomando necessrio o conhecimento das reaes dos rivais.
Ambiente tipo 4: meio de campos turbulentos
O ambiente tipo 4 caracteriza-se pela complexidade, turbulncia e dinamicidade. Entretanto, esta dinamicidade no causada
pela presena de outras organizaes, mas pelo complexo campo dinmico de foras existente no prprio ambiente.
Burns e Stalker, dois socilogos, pesquisaram 20 indstrias inglesas para verificar a relao entre prticas administrativas e
ambiente externo dessas indstrias. Encontram diferentes procedimentos administrativos nas indstrias e as classificaram em dois
tipos:
Sistemas Mecanicistas ou mecanstas as tarefas so divididas por especialistas. Cada indivduo executa sua tarefa sem a
menor noo das demais tarefas da empresa. A cpula tem a responsabilidade de cuidar do relacionamento entre as tarefas. As
atribuies de cada funo so claramente definidas. A interao vertical entre superior e subordinado. As operaes so reguladas
por instrues, regras e decises emitidas pelos superiores. A hierarquia de comando decorre da suposio de que todo conhecimento
sobre a firma e suas tarefas s se encontra na cpula da empresa. A administrao ocorre por uma hierarquia rgida e opera um sistema
de informao vertical descendente e ascendente.
Sistemas orgnicos so sistemas adaptveis a condies ambientais instveis, quando os problemas e exigncias de ao
podem ser fragmentados e distribudos entre especialistas em uma hierarquia definida. As pessoas realizam suas tarefas especficas
luz do conhecimento que possuem das tarefas da empresa em sua totalidade. Os trabalhos so flexveis em termos de mtodos,
obrigaes e poderes, pois devem ser continuamente redefinidos por interao com outras pessoas que participam da tarefa. A
interao lateral e vertical. A comunicao entre as pessoas de categorias diferentes se d mais por meio da consulta lateral do que
do comando vertical. No se atribui oniscincia aos superiores.
Lawrence e Lorsch fizeram uma pesquisa sobre o defrontamento entre organizaes e ambiente que provocou o aparecimento da
Teoria da Contingncia. O nome Teoria da Contingncia derivou dessa pesquisa. Preocupados com as caractersticas que as empresas
devem ter para enfrentar com eficincia as diferentes condies externas, tecnolgicas e de mercado, fizeram uma pesquisa sobre dez
empresas em trs diferentes meios industriais plsticos, alimentos empacotados e recipientes (containers). Os autores concluram
que os problemas bsicos so a diferenciao e a integrao.
Diferenciao. A organizao dividida em subsistemas ou departamentos, cada qual desempenhando uma tarefa especializada
para um contexto ambiental tambm especializado. Cada subsistema ou departamento reage somente quela parte do ambiente que
relevante para a sua prpria tarefa especializada. Se houver diferenciao nos ambientes de tarefa aparecero na estrutura e na
abordagem dos departamentos. Do ambiente geral emergem ambientes de tarefa, a cada qual correspondendo um subsistema ou
departamento da organizao.
Integrao. Refere-se ao processo oposto diferenciao e gerado por presses vindas do ambiente da organizao no sentido
de obter unidade de esforos e coordenao entre vrios departamentos. A empresa que mais se aproxima das caractersticas requeridas
pelo ambiente ter mais sucesso do que a empresa que se afasta muito delas.
Teoria da Contingncia. Em funo dos resultados da pesquisa, os autores formularam a Teoria da Contingncia: no existe uma
nica maneira melhor de organizar; ao contrrio, as organizaes precisam ser sistematicamente ajustadas s condies ambientais.
Joan Woodward, sociloga industrial, organizou uma pesquisa para avaliar se a prtica dos princpios da administrao,
propostos pelas teorias administrativas se correlacionavam com o xito do negcio. As empresas foram classificadas em trs grupos
de tecnologia e produo, a saber:
a) Produo unitria ou oficina: a produo feita por unidades ou pequenas quantidades, o processo produtivo menos
padronizado e menos automatizado. o caso da produo de navios, avies, locomotivas, geradores e motores de grande porte.
b) Produo em massa ou mecanizada: a produo feita em grande quantidade. A produo feita em uma linha de montagem,
requer maquias e linhas de produo ou montagem padronizadas, como empresas montadoras de automveis e de brinquedos.
c) Produo em processo ou automatizada: produo em processamento contnuo em que um ou poucos operrios monitorizam
um processo total ou parcialmente automtico de produo. o caso das refinarias de petrleo, cimento, produo qumica ou
petroqumica.
25

Variveis que influenciam as caractersticas organizacionais
AMBIENTE ORGANIZACIONAL
A teoria contingencial focaliza a organizao de fora para dentro. Considera o ambiente como uma varivel desconhecida
que influencia diretamente a organizao. Esta deve tentar ao mximo conhec-lo para diminuir as incertezas quanto a ele. Os
consumidores, os tipos de fornecedores, os investidores que a organizao precisa esto todos nesse ambiente, mas se ela no estudlo no tomar conhecimento de sua existncia.
As organizaes possuem um ambiente geral, que o mesmo para todas as outras instituies e um ambiente de tarefa, este
definido de acordo com o ramo organizacional. Entende-se como ambiente geral as condies tecnolgicas, culturais, ecolgicas,
demogrficas, econmicas, polticas e legais; o ambiente de tarefa engloba os concorrentes, clientes, entidades reguladoras
e fornecedores. Este ambiente de tarefa encontra-se na periferia da organizao e a influencia mais visivelmente do que os que
compem o ambiente geral.
Essa teoria aborda os dois tipos de sistemas, o fechado e o aberto. Ela entende que no nvel institucional a lgica utilizada a do
sistema aberto e conforme se aproxima do nvel operacional este sistema se torna fechado. Tendo no nvel institucional a forma de
interligao com o ambiente externo.
No ambiente geral h, dentre outras relaes, relaes de recompensas por contribuies. Toda organizao tem uma razo de
existir. Ela fornece produtos e servios para o mercado, se o produto ou servio capaz de atender as necessidades, o mercado o
comprar. Comprando, o mercado faz uma troca com a organizao, fornecendo-lhe sua receita de vendas. Essa troca de recompensas
por contribuies permite que a organizao se mantenha e que o mercado atenda as suas necessidades. As organizaes mantm
trocas com seus stakeholders (acionistas, empregados, fornecedores, governo, sociedade, clientes, etc.), quanto maior a coincidncia
de interesses entre os dois lados, mais eficaz a organizao e maior a sua capacidade de sobrevivncia.
Figura 3.
As relaes entre a organizao e o seu ambiente no se restringem troca de recompensas e contribuies entre a organizao
e seus stakeholders. Tambm h o fator troca de energia com os outros segmentos do ambiente. A organizao precisa ser capaz de
antecipar, acompanhar e definir estratgias para lidar com as influncias de fatores para entrada de energia advinda de influncias
tecnolgicas (evoluo do conhecimento), sociais (hbitos, nvel educacional), econmicas (poder aquisitivo, taxa de emprego) e
polticas (taxas, legislao).
26

Necessrio ser coerente quanto sada da energia organizacional. Assim como o ambiente influencia internamente na
organizao, esta tambm interfere no meio em que se encontra. Recentes estudos, a partir da teoria contingencial sugerem respeitar
o ambiente externo, especialmente o meio ambiente como requisitos de sobrevivncia no longo prazo, no conceito de perpetuidade ou
sustentabilidade, consideradas como atuao socialmente justa (genrica) e sem comprometer o acesso e uso dos recursos do planeta
para geraes futuras (restrita).
ESTRATGIA ORGANIZACIONAL
A estratgia o comportamento utilizado pela organizao para lidar com situaes inerentes a seu ambiente. Uma estratgia
quando bem formulada pode integrar os recursos organizacionais para ser capaz de antever as mudanas ambientais. Consiste na
escolha de qual a competncia distintiva da organizao, essa escolha determina quais so as partes do ambiente geral que so
relevantes para o alcance dos objetivos organizacionais.
Essa competncia distinta determinada pelas escolhas de produtos ou servios que a organizao pretende oferecer, consumidores
ou clientes a serem servidos, tecnologia a ser utilizada e situao em que o trabalho deve ser desenvolvido. Essas escolhas determinam
os limites da organizao e os pontos em que ela dependente de setores (investidores, clientes, sindicatos, governo etc.) situados no
ambiente. A seguir, a estratgia deve definir como relacionar a organizao com os setores relevantes do ambiente e quais os objetivos
especficos que devero ser alcanados. H trs principais abordagens relativas estratgia organizacional. So elas:
1) Escola Ambiental: a formulao da estratgia funciona como um processo reativo s foras ambientais. O ambiente um
complexo conjunto de foras vagas e delineado por um conjunto de dimenses abstratas. Considera o ambiente como um fator
principal;
2) Escola do Design: tambm chamada abordagem de adequao, pois procura compatibilizar aspectos internos da organizao
e aspectos externos do ambiente. Tem no presidente a figura do estrategista da organizao, demonstrando a permanncia da
mentalidade de comando e de controle; e
3) Escola do posicionamento: nela surgiu um modelo de posicionamento estratgico dos produtos da organizao. Esse modelo
parte da premissa de que a organizao precisa ter um portflio de produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes
participaes de mercado. Para tal anlise elaborada uma matriz de crescimento e participao permitindo classificar os negcios
de acordo com a sua participao no mercado e a taxa de crescimento na rea em que atuam.
TECNOLOGIA
Toda organizao tem que adotar uma tecnologia, podendo ela ser uma novidade, ou algo no to inovador, mas todas as organizaes precisam de uma tecnologia para funcionarem e chegarem aos fins desejados. Na parte administrativa, a tecnologia desenvolvida nas organizaes atravs do conhecimento, e saber, e os resultados so obtidos com os servios e produtos.
A tecnologia no incorporada so as pessoas competentes para desenvolver sua funo dentro da empresa. Encontra-se pessoas - como tcnicos, peritos, especialistas, engenheiros, pesquisadores - sob formas de conhecimentos intelectuais ou operacionais,
facilidade mental ou manual para executar as operaes.
A tecnologia incorporada o capital (dinheiro), matrias-primas e outros componentes.
A tecnologia, seja ela qual for, est presente no dia a dia das empresas, transformando as matrias-primas em produtos consumveis e produtivos para a humanidade.
IMPACTO DA TECNOLOGIA
A tecnologia tem por prioridade determinar a natureza da estrutura organizacional e do comportamento das empresas. Hoje em
dia temos um imperativo tecnolgico, isso quer dizer que existe um forte impacto da tecnologia no s nas empresas e organizaes,
mas tambm na natureza e na vida. A tecnologia virou sinnimo de eficincia. E eficincia tornou-se um critrio normativo onde
as organizaes e administradores so constantemente avaliados. Enfim, a tecnologia cria incentivos nas empresas para levar os
administradores a melhorarem cada vez mais a eficincia, mas sempre dentro dos limites do critrio normativo. Por isso a tecnologia
tem influenciado muito sobre as organizaes e seus participantes.
AS ORGANIZAES E SEUS NVEIS
As organizaes enfrentam desafios tanto internos como externos, independente do seu tamanho ou natureza. Elas se diferenciam
em trs nveis organizacionais:
- Nvel institucional ou nvel estratgico
o nvel mais alto de uma empresa, composto pelos diretos, proprietrios, acionistas e onde as decises so tomadas, onde so
traados os objetivos serem alcanados.
27

- Nvel intermedirio ou mediador
composto pela mdia administrao de uma empresa e se localiza entre o Nvel Institucional e o Nvel Operacional. Seu objetivo
unir internamente estes dois nveis, gerenciando o comando de aes, ajustando as decises tomadas pelos nveis institucionais com
o que realizado pelo nvel operacional.
Ao nvel Intermedirio est a responsabilidade tambm de administrar o nvel operacional, pois ele que est frente frente com
as incertezas do ambiente, intervindo e amortecendo estes impactos afim de no prejudicar as operaes internas dentro do nvel.
- Nvel operacional, tcnico ou ncleo tcnico
Esto ligados aos problemas bsicos do dia a dia e onde as tarefas e operaes so realizadas, envolvendo os trabalhos bsicos
tanto relacionados com a produo de produtos como de servios da organizao. um nvel que comanda toda a operao de uma
organizao e nele que se localizam mquinas, os equipamentos, instalaes fsicas, a linha de montagem, os escritrios, tendo a
responsabilidade de assegurar o funcionamento de um sistema.
O homem complexo consiste num conceito do homem inserido numa organizao, como possuindo um sistema complexo de
valores, percepes, caractersticas pessoais e necessidades.
Tal como a maior parte dos sistemas, o homem complexo preocupa-se com manter o seu equilbrio interno e simultaneamente
resolver problemas e responder aos desafios e foras impostos pelo seu ambiente externo (famlia, amigos, colegas, etc.).
As motivaes do homem complexo so hierarquizadas, mas esto sujeitas a mudanas e ao aparecimento de novas motivaes
decorrentes de novas experincias e novas interaes com o meio ambiente.
ESTRATGIA ORGANIZACIONAL
Que consiste em escolher qual o domnio ou competncia distintiva da organizao. Essa escolha determina quais so as partes
do ambiente geral que so relevantes para o alcance dos objetivos organizacionais.
O domnio determinado pelas escolhas de:
a. Produtos ou servios que a organizao pretende oferecer;
b. Consumidores ou clientes a serem servidos;
c. Tecnologia a ser utilizada;
d. Situao em que o trabalho deve ser desenvolvido.
Essas quatro escolhas determinam os limites da organizao e os pontos em que ela dependente de setores (investidores,
clientes, sindicatos, governo etc.) situados no ambiente. A seguir, a estratgia deve definir como relacionar a organizao com os
setores relevantes do ambiente e quais os objetivos especficos que devero ser alcanados.
APRECIAO CRTICA
A Teoria da Contingncia representa a mais recente abordagem da teoria administrativa. Foi dita pelos crticos ser uma teoria:
1. Bipolar, por no usar conceitos nicos, estticos ou absolutos, pois segundo os conceitos so dinmicos e dependem da
situao;
2. Que enfatiza demasiadamente o ambiente e a tecnologia, os tendo como fatores principais. Focaliza a organizao como um
meio de utilizao racional da tecnologia. A tecnologia representa uma varivel ambiental e uma varivel organizacional;
3. Que possibilita a compatibilidade entre abordagens contrrias, como a do sistema fechado e aberto mostrou que as abordagens
mecansticas se preocuparam com os aspectos internos e ntimos da organizao enquanto as abordagens orgnicas voltaram-se para
os aspectos da periferia organizacional e dos nveis organizacionais mais elevados;
4. Que possui carter ecltico e relativista quanto administrao, absorvendo os conceitos das teorias administrativas no
sentido de alargar horizontes e mostrar que nada absoluto; e
5. Requer profissionais habilidosos para diagnosticar situaes e no apenas seguir esquemas de trabalho pr-definidos, uma
vez que ela uma teoria relativista. Foi a primeira tentativa de responder questo de como os sistemas intercambiam.
Principais contribuies da teoria da contingncia
A Teoria da Contingncia considera as contribuies das teorias anteriores e coordena os princpios bsicos da administrao,
como: as tarefas, a estrutura, as pessoas, a tecnologia e o ambiente. No existe uma nica maneira de organizar; ao contrrio, as organizaes precisam ser sistematicamente ajustadas s condies ambientais.
Na teoria da contingncia se apresentam os seguintes aspectos:
A organizao um sistema aberto;
As variveis organizacionais apresentam um complexo inter-relacionamento entre si e com o ambiente. Isto explica a ltima
relao entre as variveis externas (como a certeza e a estabilidade do ambiente) e os estados internos da organizao (diferenciao
e integrao organizacionais), bem como o tipo de soluo utilizadas nos conflitos interdepartamentais e interpessoais.
28

As variveis ambientais funcionam como variveis independentes, enquanto as variveis organizacionais so variveis dependentes daquelas.
As principais contribuies da teoria contingencial ocorrem nas organizaes complexas proporcionando algo mais til e prtico
para a administrao dessas organizaes. Nas organizaes mais estveis (ps-fordismo), ocorre uma reformulao em seus processos administrativos como contribuio da teoria da contingncia, passando de uma estrutura rgida e verticalizada, para uma estrutura
orgnica. Isto acontece quando h mudanas comportamentais e instabilidade de mercados e a organizao precisa adaptar-se para
sobreviver s novas condies propostas por um ambiente externo.
Com a teoria da contingncia surgiram contribuies e melhorias significativas nas organizaes e na qualidade de vida de seus
colaboradores. Viso holstica (sistmica) do ser humano em seu ambiente de trabalho. Sade biolgica, psquica e social integrante
da qualidade de vida no trabalho.
Gesto por processos e administrao de projetos: Integrao das unidades organizacionais em processos que ligam as fontes de suprimentos ao cliente.
Aprendizagem organizacional: Processo coletivo de aquisio de competncias, por meio de soluo de problemas.
Administrao empreendedora: desenvolvimento de empreendedores para criar novos negcios.
Administrao virtual: Ligao entre organizao, clientes, fornecedores e todos os tipos de colaboradores por meio da
tecnologia da informao.
Administrao do conhecimento: Mapeamento, desenvolvimento e aproveitamento das competncias organizacionais com
o uso da tecnologia da informao.
RELAO DA TEORIA CONTINGENCIAL LOGSTICA
Com a teoria da abordagem contingencial ocorreram contribuies significativas no ramo logstico das organizaes.
A algum tempo os profissionais de logstica focavam grande parte de seu esforo em melhorar o fluxo de informaes e materiais
basicamente no segmento industrial. Com o passar dos anos, percebeu-se que as indstrias so apenas um dos elos do ambiente
organizacional (cadeia de suprimentos) e a que os profissionais de logstica ampliam seu foco para alm dos muros das empresas.
Passam a considerar em seus processos logsticos, os fornecedores, transportadores, fornecedores de seus fornecedores, ampliando
assim, ainda mais o sistema de cadeia de suprimentos.
Este movimento muito saudvel, pois quando se passa a pensar na organizao como um todo, a busca pela sinergia propicia
melhores resultados. Na verdade, extremamente desafiador, pois muitas empresas e profissionais ainda no esto alinhados com esta
forma de gerenciar ambiente organizacional.
O Gerenciamento Logstico enfatiza a ideia de fluxo, tanto o fluxo fsico quanto o financeiro e o de informaes. Todas as
atividades de movimentao, armazenamento, transporte, devem ser planejadas visando suas otimizaes, com as decises sendo
tomadas, tendo em vista os seus impactos nos custos totais de toda a cadeia.
O tipo de estrutura organizacional necessria a logstica depende da natureza da firma, dos locais onde os custos logsticos
acontecem e onde as necessidades de servio logstico so maiores. A organizao pode centrar-se na administrao de materiais, na
distribuio fsica, ou em ambas; em cada um desses casos, o tipo de organizao a ser planejada ir variar de caso para caso.
ABORDAGEM HUMANSTICA DA ADMINISTRAO
A Escola de Relaes Humanas ou Teoria de Relaes Humanas possua foco no comportamento humano; ou seja, volta-se para
a importncia do indivduo e em como a organizao parte dele e vice-versa. Vrios autores, psiclogos em sua maioria, escreveram
importantes trabalhos sobre o homem e a sua relao com as organizaes, mas a Teoria das Relaes Humanas somente se consolidou
com George Elton Mayo que liderou uma pesquisa sobre a possvel influncia dos fatores ambientais sobre a produtividade do
indivduo, chamada de experincia de Hawthorne, que se tornou marco para este perodo. Esta experincia foi realizada na Western
Eletric Company, localizada no bairro de Hawthorne, em Chicago nos EUA.
Em 1927, Mayo e seus colaboradores iniciam uma experincia que pretendeu, no incio, identificar se os fatores fsicos do
ambiente poderiam exercer influncia sobre a produtividade do trabalhador. Para isso, optaram pela luz como um fator fsico ambiental.
A experincia foi dividida em trs fases:
1 - Dois grupos realizaram o mesmo trabalho em condies idnticas. Um grupo trabalhou com intensidade de luz varivel,
enquanto o outro trabalhava com luz constante. No foram encontradas variaes significativas entre os dois grupos. Contudo, uma
varivel nova surgiu: fator psicolgico.
29

2 - Foi criado um grupo de observao separado do restante da fbrica, reproduzindo as mesmas condies e equipamentos de
trabalho. A produo o foi o ndice de comparao entre os grupos (de estudo e os demais).
A produo aumentou no grupo de estudo. As concluses foram de que: as moas gostavam de trabalhar na sala de provas; havia
um ambiente amistoso; no havia temor ao supervisor; as moas faziam amizades entre si; e, o grupo desenvolveu objetivos comuns.
3 - Os pesquisadores passam a estudar as relaes humanas. No grupo de controle as moas consideravam humilhante a atitude
da superviso (vigilante e constrangedora).
Em 1928, teve incio o Programa de Entrevistas com o objetivo de conhecer a atitude e os sentimentos dos empregados, alm de
ouvir suas opinies e sugestes.
Concluses da Experincia:
1. O nvel de produo resultante da integrao social;
2. Comportamento social dos empregados;
3. Recompensas e sanes sociais;
4. Grupos informais;
5. Relaes humanas;
6. Importncia do contedo do cargo; e
7. nfase nos aspectos emocionais.
Com a evoluo dos estudos das relaes humanas, a nova viso sobre o indivduo resulta na concepo do homem social,
isto , na ideia de que o homem um ser social, que vive em grupos, que necessita do convvio social e das relaes com outros
indivduos.
Como decorrncia da Abordagem das Relaes Humanas surge o estudo da motivao.
ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAO
Apesar do edital trazido como uma abordagem burocrtica, o mesmo um modelo dentro da Abordagem estruturalista, assim
vamos preconizar que a abordagem tem o enfoque inter organizacional e uma viso estreita e limitada aos aspectos internos da
organizao passou a ser ampliada e substituda por uma viso mais ampla, envolvendo a organizao e suas relaes com outras
organizaes dentro de uma sociedade maior. A partir daqui, abordagem estruturalista se impem definitivamente sobre a Abordagem
Clssica e a Abordagem da Relaes Humanas. Embora predomine a nfase na estrutura, a viso terica ganha novas dimenses e
novas variveis.
A abordagem estruturalista ser estudada por meio da Teoria da Burocracia e da Teoria estruturalista.
Podendo ser desdobrada em teoria da burocracia, com nfase na estrutura e Teoria estruturalista, com nfase na estrutura e nas
pessoas e no ambiente.

Teoria Estruturalista
Ao final da dcada de 1950, a teoria das relaes humanas, experincia tipicamente democrtica e americana entrou em declnio.
Foi a primeira tentativa de introduo das cincias do comportamento na teoria administrativa atravs de uma filosofia humanstica e
participativa. De um lado ela combateu a Teoria Clssica, mas, por outro, no proporcionou bases adequadas de uma nova teoria que a
pudesse substituir. A oposio entre a Teoria Clssica e a Teoria das Relaes Humanas criou um impasse que a Teoria da Burocracia
no teve condies de ultrapassar. A Teoria Estruturalista um desdobramento da Teoria da Burocracia e uma aproximao Teoria
das Relaes Humanas. Representa uma viso crtica da organizao formal.
O estruturalismo est voltado para o todo e com o relacionamento das partes na constituio do todo. A totalidade, a interdependncia das partes e o fato de o todo ser maior do que a soma das partes so as caractersticas do estruturalismo.
As origens da Teoria Estruturalista na Administrao foram as seguintes:
A oposio surgida entre a Teoria Tradicional e a Teoria das Relaes Humanas incompatveis entre si tornou necessria uma
posio mais ampla e compreensiva que integrasse os aspectos considerados por uma e omitidos pela outra e vice-versa. A Teoria
Estruturalista pretende ser uma sntese delas, inspirando-se na abordagem de Max Weber.
A necessidade de visualizar a organizao como uma unidade social complexa na qual interagem grupos sociais que compartilham alguns dos objetivos da organizao (como a viabilidade econmica da organizao), mas podem se opor a outros (como a
maneira de distribuir os lucros). Seu maior dilogo foi com a Teoria das Relaes Humanas.
30

A influncia do estruturalismo nas cincias sociais e sua repercusso no estudo das organizaes. O estruturalismo influenciou
a Filosofia, a Psicologia (com a Gestalt), a Antropologia (com Claude Lvi-Strauss), a Matemtica (com N. Bourbaki), a Lingustica,
chegando at a teoria das organizaes com Thompson, Etzioni e Blau. Na teoria administrativa, o estruturalismo se concentra nas
organizaes sociais.
Novo conceito de estrutura antigo. Herclito; nos primrdios da histria da Filosofia, concebia o logos como uma unidade
estrutural que domina o fluxo ininterrupto do devir e o torna inteligvel. a estrutura que permite reconhecer o mesmo rio, embora
suas guas jamais sejam as mesmas devido contnua mudana das coisas. Estrutura o conjunto formal de dois ou mais elementos
e que permanece inalterado seja na mudana, seja na diversidade de contedos, isto , a estrutura mantm-se mesmo com a alterao
de um dos seus elementos ou relaes. A mesma estrutura pode ser apontada em diferentes reas, e a compreenso das estruturas
fundamentais em alguns campos de atividade permite o reconhecimento das mesmas estruturas em outros campos.
A sociedade moderna e industrializada uma sociedade de organizaes das quais o homem passa a depender para nascer, viver
e morrer. As organizaes so diferenciadas e requerem de seus membros certas caractersticas de personalidade que permitem a
participao simultnea das pessoas em vrias organizaes nas quais os papis variam. O estruturalismo ampliou o estudo das
interaes entre os grupos social e a teoria das relaes humanas, para o estudo das interaes entre as organizaes sociais. Da
mesma forma como os grupos sociais interagem entre si, tambm interagem entre si as organizaes. As organizaes passaram por
um processo de desenvolvimento das etapas.
Dentre as quais a etapa da natureza a etapa na qual os fatores naturais ou elementos da natureza faa parte da base nica de
subsistncia da humanidade. O papel do capital e do trabalho irrelevante nessa etapa da histria. Surge um fator perturbador no
processo evolutivo de desenvolvimento da humanidade, denominado trabalho, ao qual constitui a seguinte etapa.
A etapa do trabalho passa a condicionar as formas de organizao da sociedade, uma vez que os elementos da natureza so
afetados e influenciados diretamente. Dando nfase no capital, ao qual prepondera sobre a natureza e o trabalho, tornando- se um dos
fatores bsicos da vida social. Assim surgi a etapa da organizao, aonde a natureza, o trabalho e o capital se submetem organizao.
Esta, sob uma forma rudimentar, j existia desde o incio da evoluo humana, do mesmo modo que o capital existira antes da
fase capitalista, pois desde quando surgiram os instrumentos de trabalho o capital ali estava presente. A organizao tem um carter
independente da natureza, do trabalho e do capital e utiliza-se deles para alcanar seus objetivos.
Para chegar industrializao, a etapa da organizao passou por vrias fases:
O universalismo da Idade Mdia e a predominncia do esprito religioso.
O liberalismo econmico e social dos sculos XVIII e XIX, e o abrandamento da influncia estatal pelo desenvolvimento do
capitalismo.
O socialismo, com o advento do sculo X, obrigando o capitalismo a enveredar pelo caminho do mximo desenvolvimento
possvel.
A atualidade, que se caracteriza por uma sociedade de organizaes.
Essas quatro fases revelam caractersticas polticas e filosficas. Etzioni v uma revoluo da organizao com novas formas
sociais que emergem, enquanto as antigas modificam suas formas e alteram suas funes. Essa revoluo produz uma variedade das
quais a sociedade passa a depender mais intensamente.
Da o aparecimento de empresas de servios, associaes comerciais, instituies educacionais, hospitais, sindicatos etc.,
resultante da necessidade de integrao cada vez maior das atividades humanas em formas organizacionais envolventes. As
organizaes no so satlites da sociedade, mas fazem parte integrante e fundamental dela. As organizaes complexas em todos
os campos da atividade humana no so um fenmeno separado das mudanas sociais, elas fazem parte integrante e fundamental da
sociedade moderna.
As organizaes constituem a forma dominante de instituio da sociedade moderna: so a manifestao de uma sociedade
especializada e interdependente que se caracteriza por um crescente padro de vida. As organizaes permeiam todos os aspectos
da vida moderna e envolvem a participao de numerosas pessoas. Cada organizao limitada por recursos escassos e por isso no
pode tirar vantagens de todas as oportunidades que surgem, acarretando no problema de determinar a melhor alocao de recursos. A
eficincia ocorre quando a organizao aplica seus recursos na alternativa que produz o melhor resultado.
As burocracias constituem um tipo especfico de organizao, denominado as organizaes formais. As organizaes formais
constituem uma forma de agrupamento social estabelecida de maneira deliberada ou proposital para alcanar um objetivo especfico.
Elas se caracterizam por regras, regulamentos e estrutura hierrquica para ordenar as relaes entre seus membros. Reduzem as
incertezas decorrentes da variabilidade humana (diferenas individuais entre as pessoas), tiram vantagens dos benefcios da
especializao, facilitam o processo decisrio e asseguram a implementao das decises tomadas. Um esquema formal que regula
o comportamento humano para o alcance eficiente de objetivos explcitos torna a organizao formal nica entre as instituies da
sociedade moderna e digna de estudo especial.
31

A organizao formal criada para atingir objetivos explcitos e um sistema preestabelecido de relaes estruturais impessoais
que resulta no relacionamento formal entre pessoas, permitindo reduzir a ambiguidade e a espontaneidade e aumentar a previsibilidade
do comportamento. As organizaes formais por excelncia so as burocracias. Os estruturalistas se iniciaram na teoria da burocracia.
Enquanto a Teoria Clssica caracteriza o homo economicus e a Teoria das Relaes Humanas o homem social, a Teoria
Estruturalista focaliza o homem organizacional, a pessoa que desempenha diferentes papis em vrias organizaes. Na sociedade
de organizaes, moderna e industrializada, avulta a figura do homem organizacional que participa de vrias organizaes.
O homem moderno, ou seja, o homem organizacional, para ser bem-sucedido em todas as organizaes, precisa ter as seguintes
caractersticas de personalidade:
Flexibilidade, em face das constantes mudanas que ocorrem na vida moderna e da diversidade de papis desempenhados nas
organizaes.
Tolerncia s frustraes para evitar o desgaste emocional decorrente do conflito entre necessidades organizacionais e
necessidades individuais, cuja mediao feita atravs de normas racionais, escritas e exaustivas.
Capacidade de adiar as recompensas e poder de compensar o trabalho rotineiro na organizao em detrimento de preferncias
pessoais.
Permanente desejo de realizao para garantir cooperao e conformidade com as normas organizacionais para obter
recompensas sociais e materiais.
As organizaes sociais so consequncias da necessidade que as pessoas tm de relacionar-se e juntar-se com outras a fim
de poder realizar seus objetivos. Dentro da organizao social, as pessoas ocupam certos papis. Papel significa um conjunto de
comportamentos solicitados a uma pessoa; a expectativa de desempenho por parte do grupo social e consequente internalizao dos
valores e normas que o grupo, explcita ou implicitamente, prescreve para o indivduo. O papel prescrito para o indivduo reforado
pela sua prpria motivao em desempenh-lo eficazmente. Cada pessoa pertence a vrios grupos e organizaes, e desempenha
diversos papis, ocupa muitas posies e suporta grande nmero de normas e regras diferentes.
Anlise das Organizaes
O estudo das organizaes requer uma anlise organizacional mais ampla que as teorias anteriores, pois os estruturalistas pretendem
conciliar a Teoria Clssica e a Teoria das Relaes Humanas baseando-se na Teoria da Burocracia. A anlise das organizaes feita
a partir de uma abordagem mltipla que leva em conta os fundamentos da Teoria Clssica, da Teoria das Relaes Humanas e da
Teoria da Burocracia.
Vejamos a seguir os aspectos dessa abordagem mltipla.
Abordagem mltipla (organizao formal e informal): Os estruturalistas estudam o relacionamento entre a organizao
formal e a informal dentro de uma abordagem mltipla. O estruturalismo uma sntese da Teoria Clssica (formal) e da Teoria das
Relaes Humanas (informal): Encontrar equilbrio entre os elementos racionais e no-racionais do comportamento humano constitui
o ponto principal da vida, da sociedade e do pensamento modernos. Constitui o problema central da Teoria das Organizaes. Essa
perspectiva ampla e equilibrada que inclui a organizao formal e a organizao informal conjuntamente encoraja o desenvolvimento
de um estudo no-valorativo - nem a favor da administrao nem a favor do operrio - e amplia o seu campo a fim de incluir todos
os elementos da organizao.
Abordagem mltipla (recompensas materiais e sociais): Os estruturalistas abrangem todas as recompensas utilizadas pela
organizao para motivar as pessoas. Tanto a abordagem da Teoria Clssica como a das Relaes Humanas so fragmentrias e
parciais. O significado das recompensas salariais e sociais e os smbolos de posio (tamanho da mesa ou escritrio, carros da
companhia etc.) so importantes na vida da organizao.
Abordagem mltipla (os diferentes enfoques da organizao)- Para os estruturalistas, as organizaes podem ser concebidas
segundo duas diferentes concepes;
32
Modelo racional da organizao
Modelo natural de organizao
- Meio deliberado e racional de alcanar os

objetivos.
- Objetivo principal MAXIMIZAR os Lucros.
- Estrutura eficiente e recursos distrudos de acordo
com o plano diretor.
- Aes apropriadas e seus resultados coincidem
com os planos.
- Enfatiza o planejamento e o controle.
- Rede de controle, sistema fechado de lgica que
exclui a incerteza.
- As influncias ambientais sob a forma de clientes
so controladas pelo tratamento impessoal da
clientela atravs de regras padronizadas.
- A organizao um conjunto de partes interdependentes que constituem o

todo.
- O objetivo bsico a sobrevivncia do sistema.
- Funcional, e equilibrado, podendo ocorrer disfunes.
- A auto regulao o mecanismo que naturalmente governa as relaes entre
as partes e suas atividades, mantendo o sistema equilibrado e estvel frente s
perturbaes vindas do ambiente externo.
- H uma interdependncia com um ambiente incerto, flutuante e imprevisvel,
havendo um equilbrio das delicadas interdependncias dentro do sistema ou
entre o sistema e o ambiente.
- Aberto s influncias ambientais e no pode ser abordado sob o aspecto de
completa certeza ou pelo controle.
- No governado por uma rede de controle, pois determinado pela ao do
meio ambiente. Obedece a uma lgica de sistema aberto.
- Informal, no h nenhuma organizao fechada ao ambiente ou inteiramente
de acordo com os planos ou, ainda, que consiga completo poder sobre todos
os seus membros.
As organizaes caracterizam-se por uma hierarquia de autoridade, isto , pela diferenciao de poder, como vimos no modelo
burocrtico de Weber. Para Parsons, as organizaes se defrontam com uma multiplicidade de problemas que so classificados e
categorizados para que a responsabilidade por sua soluo seja atribuda a diferentes nveis hierrquicos da organizao. Assim, as
organizaes se desdobram em trs nveis organizacionais:
Nvel institucional. o nvel organizacional mais elevado, composto dos dirigentes e altos executivos. denominado nvel
estratgico, pois o responsvel pela definio dos objetivos e estratgias organizacionais, lida com os assuntos relacionados
totalidade da organizao e ao longo prazo. o nvel que faz relao com o ambiente externo da organizao.
Nvel gerencial. o nvel intermedirio, situado entre o nvel institucional e o nvel tcnico. Cuida do relacionamento
e da integrao desses dois nveis. As decises tomadas no nvel institucional so transformadas no nvel gerencial em planos e
programas para que o nvel tcnico os execute. O nvel gerencial detalha os problemas, capta os recursos necessrios para aloc-los
na organizao e cuida da distribuio e da colocao dos produtos e servios da organizao.
Nvel tcnico. o nvel mais baixo da organizao. chamado nvel operacional e onde as tarefas so executadas, os
programas so desenvolvidos e as tcnicas so aplicadas. Cuida da execuo das operaes e tarefas. focado no curto prazo e segue
programas desenvolvidos no nvel gerencial.
Abordagem mltipla (A diversidade de organizaes)- Enquanto as teorias anteriores focalizaram as fbricas, os estruturalistas
ampliaram o campo da anlise da organizao para incluir vrias organizaes: pequenas, mdias e grandes, pblicas e privadas,
empresas dos mais diversos tipos (indstrias ou produtoras de bens, prestadoras de servios, comerciais, agrcolas etc.), organizaes
militares (exrcito, marinha, aeronutica), religiosas, organizaes filantrpicas, partidos polticos, prises, sindicatos etc.
Abordagem mltipla (anlise inter organizacional)- Todas as teorias administrativas anteriores preocuparam-se com
fenmenos que ocorrem dentro da organizao. Tanto que essas teorias so criticadas pelo fato de adotarem uma abordagem de sistema
fechado, ou seja, pelo fato de utilizarem o modelo racional de organizao como base de seus estudos. Alm da anlise interna das
organizaes os estruturalistas se preocuparam com a anlise inter organizacional a partir da crescente complexidade ambiental e da
interdependncia das organizaes. At ento, no havia a preocupao com o ambiente organizacional como unidade de observao
e anlise. A negligncia quanto s relaes inter organizacionais surpreende mais ainda quando se nota que as organizaes formais
esto envolvidas em um ambiente composto por outras organizaes e controlado por um complexo de normas e valores de uma
sociedade maior. O relacionamento entre a organizao e seu ambiente revela o grau de dependncia da organizao quanto aos
eventos externos. O campo da teoria organizacional foi ampliado com a anlise das relaes inter organizacionais: a organizao
funciona na base de transaes com outras organizaes. Ela interage com seu ambiente externo e com as demais organizaes nele
contidas.
33

Tipologia das Organizaes
No existem duas organizaes iguais. Elas so diferentes entre si e apresentam enorme variabilidade. Contudo, existem
caractersticas que permitem classific-las em classes ou tipos. As classificaes ou taxonomias - denominadas tipologias das
organizaes - permitem uma anlise comparativa das organizaes atravs de uma caracterstica comum ou de uma varivel relevante.
Para a anlise comparativa das organizaes, os estruturalistas criam tipologias de organizaes para classific-las de acordo com
caractersticas distintivas.
Tipologia de Etzioni
Segundo Etzioni, as organizaes possuem as seguintes caractersticas:
Diviso de trabalho e atribuio de poder e responsabilidades: de acordo com um plano intencional para a realizao de
objetivos especficos.
Centros de poder: controlam os esforos combinados da organizao e os dirigem para seus objetivos.
Substituio do pessoal: as pessoas so admitidas, promovidas, demitidas ou substitudas por outras.
Para Etzioni, os meios de controle utilizados pela organizao podem ser classificados em trs categorias:
Controle fsico.
o controle baseado na aplicao de meios fsicos ou de sanes ou ameaas fsicas. As pessoas obedecem atravs de ameaas
de sanes fsicas, coao, imposio, fora e medo das consequncias. A motivao negativa e baseia-se em punies. o poder
coercitivo.
Controle material.
o controle baseado na aplicao de meios materiais e de recompensas materiais. As pessoas obedecem com base no interesse,
na vantagem desejada e nos incentivos econmicos.
Controle normativo.
o controle baseado em smbolos puros ou em valores sociais. As pessoas buscam smbolos normativos (como prestgio e
estima) e sociais (como amor e aceitao). o controle moral e tico, e baseia-se na convico, na f, na crena e na ideologia.
Cada tipo de controle provoca um padro de obedincia em funo do interesse em obedecer ao controle. Existem trs tipos de
interesse ou envolvimento dos participantes da organizao:
Alienatrio. O indivduo no est psicologicamente interessado em participar, mas coagido e forado a permanecer na
organizao.
Calculista. O indivduo sente-se interessado na medida em que seus esforos tenham uma vantagem ou compensao
econmica imediata.
Moral. O indivduo atribui valor misso da organizao e ao trabalho dentro dela, cumprindo-o da melhor forma possvel
porque lhe atribui valor.
A tipologia de organizaes de Etzioni classifica as organizaes com base no uso e significado da obedincia, a saber:
Organizaes coercitivas. O poder imposto por fora fsica ou controles baseados em prmios ou punies. O envolvimento
dos participantes tende a ser alienativo em relao aos objetivos da organizao. o caso de prises, campos de concentrao,
instituies penais etc.
Organizaes utilitrias. O poder baseia-se no controle dos incentivos econmicos. Utilizam a remunerao como base
principal de controle. As pessoas contribuem para a organizao com um envolvimento calculativo baseado nos benefcios que
esperam obter. o caso das empresas.
Organizaes normativas. O poder baseia-se no consenso sobre objetivos e mtodos da organizao. Utilizam o controle
moral para influenciar os participantes devido ao elevado envolvimento moral. o caso da Igreja, de universidades, hospitais,
organizaes polticas e sociais, organizaes voluntrias e ONGs.
A tipologia de Etzioni enfatiza os sistemas psicossociais das organizaes.
Sua desvantagem a omisso estrutura, tecnologia e ao ambiente. Trata-se de uma tipologia simples, unidimensional e
baseada exclusivamente nos tipos de controle.
As tipologias de organizao se baseiam em caractersticas comuns s organizaes como se elas existissem no vazio. Acontece
que as organizaes esto inseridas em comunidades. As relaes entre os membros da organizao, de um lado, e o pblico, clientes
e instituies externas, de outro, so aspectos que as tipologias anteriores omitiram. As organizaes existem para proporcionar
benefcios ou resultados para a comunidade. A tipologia de Blau e Scott se baseia no beneficirio: quem se beneficia com a organizao.
Os benefcios para a parte principal so a essncia da existncia da organizao. A tipologia mostra quatro tipos de participantes
que se beneficiam: Os prprios membros da organizao; Os proprietrios, dirigentes ou acionistas da organizao; Os clientes da
organizao; O pblico em geral. Assim, existem quatro tipos bsicos de organizaes:
34

- Associaes de benefcios mtuos. Em que o beneficirio principal so os prprios membros da organizao, como as
associaes profissionais, as cooperativas, os sindicatos, os fundos mtuos, os consrcios etc.
- Organizaes de interesses comerciais. Os proprietrios ou acionistas so os principais beneficirios da organizao. o caso
de empresas privadas, sociedades annimas ou sociedades de responsabilidade limitada.
- Organizaes de servios. Um grupo de clientes o beneficirio principal.
Exemplos: hospitais, universidades, escolas, organizaes religiosas, agncias sociais e ONGs.
Organizaes de Estado. O beneficirio o pblico em geral. Exemplos: organizao militar, correios, instituies jurdicas e
penais, segurana pblica, saneamento bsico etc.
A tipologia de Blau e Scott enfatiza a influncia do beneficirio sobre a organizao a ponto de condicionar sua estrutura e
seus objetivos. Mas, como na tipologia de Etzioni, a classificao de Blau e Scott tambm omite as tecnologias, as estruturas ou os
sistemas administrativos das organizaes. tambm uma tipologia simples e unidimensional.
Os objetivos organizacionais foram estudados pelos neoclssicos (APO) e estruturalistas. As organizaes so unidades sociais
que buscam atingir objetivos especficos: sua razo de ser servir a tais objetivos. Um objetivo organizacional uma situao desejada
que a organizao tenta atingir. Se o objetivo atingido, ele deixa de ser a imagem orientadora da organizao e incorporado a ela
como algo real e atual.
A eficincia da organizao medida pelo alcance dos objetivos. As organizaes podem ter simultaneamente dois ou mais
objetivos ou podem acrescentar novos objetivos aos originais. No campo acadmico existem organizaes que combinam ensino
e pesquisa. Alguns hospitais funcionam tambm como centros de preparao para mdicos ou centros de pesquisas. Os objetivos
organizacionais tm vrias funes, a saber:
Pela apresentao de uma situao futura: indicam a orientao que a organizao procura seguir. Dessa forma, estabelecem
objetivos como linhas mestras para a atividade futura da organizao.
Os objetivos constituem uma fonte de legitimidade que justifica as atividades da organizao e, na verdade, at a sua prpria
existncia.
Os objetivos servem como padres atravs dos quais os membros de uma organizao e os estranhos a ela podem avaliar o xito
da organizao, isto , a sua eficincia e o seu rendimento.
Os objetivos servem como unidade de medida para avaliar e comparar a produtividade da organizao.
A definio de objetivos intencional, mas nem sempre racional. Trata-se de um processo de interao entre a organizao e o
ambiente. O estudo dos objetivos das organizaes identifica as relaes entre a organizao e a sociedade em geral. A sociedade
est em constante mudana. Como as organizaes so unidades sociais planificadas e orientadas para objetivos especficos, sob
liderana racional elas tm maior inclinao para a mudana do que qualquer outra unidade social. Essas mudanas criam novas
necessidades de mudanas que vo exigir ajustes adicionais. Assim, fatores internos ou externos provocam mudanas nos objetivos
organizacionais.
Ambiente Organizacional
As organizaes vivem em um mundo humano, social, poltico, econmico.
Elas existem em um contexto que denominamos ambiente. Ambiente tudo o que envolve externamente uma organizao. Para
os estruturalistas, o ambiente constitudo pelas outras organizaes que formam a sociedade. Dois conceitos so fundamentais para
a anlise inter organizacional: o conceito de interdependncia das organizaes e o conceito de conjunto organizacional.
Interdependncia das organizaes com a sociedade
Nenhuma organizao autnoma ou auto suficiente. Toda organizao depende de outras organizaes e da sociedade em geral
para poder sobreviver. Existe uma interdependncia das organizaes com a sociedade em geral em funo das complexas interaes
entre elas. As consequncias dessa interdependncia so: mudanas frequentes nos objetivos organizacionais, na medida em que
ocorrem mudanas no ambiente externo, e um certo controle ambiental sobre a organizao que limita sua liberdade de agir.
Conjunto Organizacional
O ponto de partida para o estudo das relaes inter organizacionais o conceito de conjunto de papis desenvolvido por Merton.
Conjunto de papis consiste no complexo de papis e relaes de papis que o ocupante de um dado status tem em virtude de ocupar
o status. O conceito de conjunto organizacional anlogo ao de conjunto de papis. Cada organizao ou classe de organizaes
tem interaes com uma cadeia de organizaes em seu ambiente formando um conjunto organizacional. A organizao que serve
como ponto de referncia chamada organizao focal. As relaes entre organizao focal e seu conjunto organizacional so
medidas pelos conjuntos de papis de seu pessoal de interface ou de fronteira, isto , pelo seu pessoal que est em contato com outras
organizaes. Os estruturalistas inauguram um novo ciclo na teoria administrativa: o gradativo desprendimento daquilo que ocorre
dentro das organizaes para aquilo que ocorre fora delas. A nfase sobre o ambiente comea por aqui.
35

Estratgia Organizacional
Ao lado dos autores neoclssicos, os estruturalistas desenvolvem conceitos sobre estratgia organizacional, tendo em vista a
nfase no ambiente e na interdependncia entre organizao e ambiente. A estratgia a maneira pela qual uma organizao lida com
seu ambiente para atingir seus objetivos. Para lidar com seu ambiente e alcanar objetivos, a organizao desenvolve estratgias. Para
os estruturalistas existem estratgias de competio e de cooperao:
Competio. uma forma de rivalidade entre duas ou mais organizaes frente mediao de terceiro grupo, que pode ser o
cliente, o fornecedor ou outros. A competio um complexo sistema de relaes e envolve a disputa por recursos (como clientes
ou compradores). um processo pelo qual a escolha do objetivo pela organizao controlada, em parte, pelo ambiente. Da a
necessidade de disputa devido rivalidade pelos mesmos recursos. A competio nem sempre envolve interao direta entre as partes
rivais.
Ajuste ou negociao. uma estratgia que busca negociaes para um acordo quanto troca de bens ou servios entre duas
ou mais organizaes. O ajuste a negociao quanto a uma deciso sobre o comportamento futuro que seja satisfatrio para os
envolvidos. O ajustamento peridico de relaes ocorre nos acordos coletivos sindicais, negociaes com fornecedores ou com
compradores etc. Ao contrrio da competio, o ajuste envolve interao direta com outras organizaes e no com um terceiro
partido.
Cooptao ou coopo. o processo de absorver novos elementos estranhos na liderana ou na tomada de deciso de uma
organizao como meio para impedir ameaas externas sua estabilidade ou existncia. A organizao traz para dentro de si elementos
vindos de outras organizaes potencialmente ameaadoras para compartilhar seu processo poltico de tomada de decises e afastar
possveis retaliaes. A cooptao a aceitao de representantes de outras organizaes (bancos credores ou instituies financeiras)
pelo grupo dirigente, o que limita a arbitrariedade da organizao na escolha de objetivos.
Coalizo. a combinao de duas ou mais organizaes para alcanar um objetivo comum. Trata-se de uma forma extrema de
condicionamento ambiental dos objetivos de uma organizao. Duas ou mais organizaes agem como uma s com relao a certos
objetivos, quando h necessidade de mais apoio ou recursos que no so possveis para cada organizao isoladamente. A coalizo
exige a deciso conjunta de atividades futuras e limita decises arbitrrias ou unilaterais. uma forma de controle social.
Ao contrrio da competio, as outras trs estratgias, ajuste, cooptao e coalizo so subtipos da estratgia cooperativa que
requerem interao direta entre as organizaes do ambiente.
Para os estruturalistas, a estratgia no produto de um nico arquiteto, mas o resultado da ao de vrios agentes e coalizes
de agentes no sentido de alcanar seus prprios interesses e agendas. Os grupos de subordinados podem entrar nos processos de
determinao e distoro de estratgias. No fundo, a estratgia permite mapear a estrutura de poder existente na organizao.
Conflitos Organizacionais
Os estruturalistas discordam de que haja harmonia de interesses entre patres e empregados (como afirmava a Teoria Clssica)
ou de que essa harmonia deva ser preservada pela Administrao atravs de uma atitude compreensiva e teraputica (como afirmava
a Teoria das Relaes Humanas). Ambas as teorias punham fora de discusso o problema do conflito em decorrncia do seu carter
prescritivo. Para os estruturalistas, os conflitos independente se previstos so elementos geradores das mudanas e da inovao na
organizao.
Conflito significa a existncia de ideias, sentimentos, atitudes ou interesses antagnicos e colidentes que podem se chocar. Sempre
que se fala em acordo, aprovao, coordenao, resoluo, unidade, consentimento, comprometimento, harmonia, deve-se lembrar
de que essas palavras pressupem a existncia ou iminncia de seus opostos, como desacordo, desaprovao, desentendimento,
disseno, incongruncia, discordncia, inconsistncia, oposio e conflito. O conflito condio geral do mundo animal. O ser
humano sobressai-se dentre os animais pela capacidade de atenuar o conflito, embora nem sempre possa elimin-la.
As fontes de cooperao residem nas semelhanas de interesses reais ou supostos entre indivduos e organizaes. As fontes de
conflitos localizam-se em alguma divergncia real ou suposta de interesses. H um continuum que vai desde uma coliso frontal de
interesses e completa incompatibilidade, em um extremo, at interesses diferentes, mas no incompatveis, em outro extremo.
Os estruturalistas indicam importantes funes sociais do conflito e no concordam com sua represso artificial. Atravs do
conflito avaliam-se o poder e o ajustamento do sistema da organizao situao real para atingir a harmonia na organizao. O
conflito gera mudanas e provoca inovao na medida em que as solues so alcanadas. Todavia, essas solues constituiro a
base de novos conflitos que geraro novas mudanas, as quais provocaro outras inovaes, e assim por diante. Se o conflito for
disfarado e sufocado, ele procurar outras formas de expresso, como abandono do emprego ou aumento de acidentes, que, no fim,
apresentam desvantagens tanto para o indivduo quanto para a organizao. Relacionamos a seguir situaes dentro das organizaes
que provocam conflitos.
36

Conflito entre a autoridade do especialista (conhecimento) e a autoridade administrativa (hierarquia)
Uma situao conflitiva tpica a tenso imposta organizao pela utilizao do conhecimento, como criar, cultivar e aplicar o
conhecimento sem solapar a estrutura hierrquica da organizao. O conhecimento provoca conflitos com a hierarquia. Etzioni sugere
trs tipos de organizao do conhecimento:
1. Organizaes especializadas, como universidades, escolas, organizaes de pesquisa, hospitais, nas quais o conhecimento
criado e aplicado na organizao que constituda para esse objetivo. Elas empregam especialistas com preparo profissional e que
se dedicam criao, divulgao e aplicao do conhecimento. A gesto exercida pelo tcnico (professor como diretor da escola,
mdico como dirigente do hospital etc.), e a estrutura administrativa apoio ou suporte subsidirio (staff).
2. Organizaes no especializadas, como empresas em geral, em que o conhecimento instrumental e subsidirio para o
alcance dos objetivos. A gesto exercida pelo administrador que se identifica com os objetivos globais, enquanto a estrutura tcnica
subsidiria ou subalterna.
3. Organizaes de servios, como empresas especializadas em consultoria ou assessoria, centros de pesquisa e desenvolvimento,
nos quais os especialistas recebem recursos para seu trabalho, mas no so empregados da organizao nem subordinados aos
administradores, a no ser por contratos de assessoria ou de prestao de servios.
Os conflitos entre especialistas e administradores ocorrem da seguinte forma:
Organizaes especializadas.
A relao entre auxiliares (especialistas) e hierarquia (administradores) invertida, ou seja, os administradores cuidam
das atividades secundrias em relao aos objetivos, administrando meios para a atividade principal que desempenhada pelos
especialistas. Estes tm a principal autoridade, enquanto os administradores tm a autoridade secundria de corpo de auxiliares. A
deciso final fica nas mos dos especialistas, enquanto os administradores aconselham.
Organizaes no especializadas.
So organizaes de propriedade e administrao particulares e os principais meios a produo e a venda. Os especialistas se
subordinam autoridade dos administradores, pois estes focam os objetivos da organizao relacionados ao lucro. Os administradores
tm a principal autoridade (hierarquia) e os especialistas tratam de meios e atividades secundrias. Os administradores formam a
hierarquia, e os especialistas so os auxiliares que aplicam o conhecimento.
Organizaes de servios.
So organizaes que exercem pouco controle sobre a produo, a qual est merc dos especialistas (professores da universidade).
Estes recebem recursos e meios da organizao para desenvolver seu trabalho, mas no so empregados da organizao, nem esto
sob seu controle. Podem receber algum controle administrativo sobre projetos, ritmo de trabalho e do pblico a que se dirige o
produto ou servio da organizao. Os especialistas sentem que perdem seu tempo com trabalho administrativo, depreciado nesse
tipo de organizao.
Dilemas da organizao segundo Blau e Scott
Para Blau e Scott, h uma relao de mtua dependncia entre conflito e mudana, pois as mudanas precipitam conflitos, e os
conflitos geram inovaes. Os conflitos - mesmo ocultos ou reprimidos pela rigidez burocrtica - so a fonte inevitvel da mudana
organizacional. Conflitos entre funcionrios e clientes levam a novas prticas para resolver esses conflitos e reduzir as tenses. Mas
inovaes utilizadas para resolver um conflito criam outros, pois afetam e prejudicam outras inovaes e melhorias j obtidas e levam
a uma dialtica entre a organizao formal e a informal.
Enquanto o conflito representa um choque de interesses antagnicos, o dilema representa uma situao frente a dois interesses
inconciliveis entre si, ou seja, o alcance de um deles impede o alcance do outro. As organizaes se defrontam com dilemas, isto
, com escolhas entre alternativas nas quais um objetivo ter de ser sacrificado no interesse de outro. Os conceitos de conflito e de
dilema permitem a compreenso dos processos de mudana gerados internamente na organizao. A mudana ocorre sempre que
novas situaes o exijam, novos problemas surjam e novas solues sejam criadas. Da a inovao. Os problemas atuam como
condio interna e contnua de mudana dentro do sistema. Segundo Blau e Scott, h trs dilemas bsicos na organizao formal:
Dilema entre coordenao e comunicao livre.
As organizaes exigem coordenao eficiente e eficaz soluo dos problemas administrativos. A coordenao interdepartamental
ou interpessoal - dificultada quando se permite livre comunicao entre as partes envolvidas. Esta introduz novas solues no
previstas para a coordenao. As exigncias de coordenao e de comunicao livre so conflitantes entre si.
37

Dilema entre disciplina burocrtica e especializao profissional.
H uma oposio entre os princpios de comportamento burocrtico e os que governam o comportamento profissional. Os
princpios burocrticos esto ligados aos interesses da organizao, enquanto os princpios profissionais se referem a normas tcnicas
e cdigos de tica da profisso. O especialista profissional atende aos interesses de sua profisso, enquanto o burocrata atende aos da
organizao. Enquanto o profissional decide com base em padres profissionais e universais, o burocrata decide com base em regras
da organizao. Da o dilema entre a orientao cosmopolita do profissional e a orientao local e paroquial do burocrata.
Dilema entre a necessidade de planejamento centralizado e a necessidade de iniciativa individual.
As organizaes enfrentam as mudanas atravs de um esforo criador para crescer e sobreviver. Seu destino depende da iniciativa
e da criatividade individual. A necessidade de planejamento e controle vital para a organizao, de um lado, embora tenda a inibir
a iniciativa e a criatividade individual, por outro. Quanto maior o planejamento centralizado, tanto menor a iniciativa e a criatividade
individual e vice-versa.
Esses trs dilemas organizacionais so manifestaes do dilema maior entre ordem e liberdade, e so responsveis pelo
desenvolvimento das organizaes: para resolver problemas antigos, novos problemas so criados, e a experincia obtida na deciso
contribui para a busca de solues de novos problemas, tornando o desenvolvimento organizacional um processo contnuo e dialtico.
Conflitos entre linha e assessoria (Staff)
A estrutura linha-staff caracterizada por confrontos entre o pessoal de linha, que detm autoridade linear, e o pessoal de
assessoria que possui autoridade de staff. Como precisam conviver entre si em uma mtua dependncia surgem conflitos entre linha
e assessoria.
Os conflitos envolvem aspectos positivos e negativos, embora as consequncias negativas e destrutivas do conflito, tanto interno
como externo sejam mais visveis. A melhor maneira de comprometer a sade da organizao promover um conflito interno. Mas
tambm o conflito externo provocado por foras de fora da organizao pode exercer presso desintegradora. Todavia, o conflito
pode apresentar potencialidades positivas, permitindo o fortalecimento da coeso grupal e da organizao informal, bem como o
sentimento de pertencer organizao.
Apreciao Crtica da Teoria Estruturalista
Embora o estruturalismo no constitua uma teoria distinta na TGA, ganhou nesta obra um lugar especial para efeito didtico.
que o estruturalismo trouxe para a teoria administrativa uma considervel contribuio. A seguir, o que possvel relevar.
Convergncia de vrias abordagens divergentes o estruturalismo uma convergncia de vrias abordagens - Teoria Clssica,
Teoria das Relaes Humanas e Teoria da Burocracia - em uma tentativa de integrao e ampliao dos conceitos dessas teorias. a
chamada abordagem mltipla na anlise das organizaes.
Ampliao da abordagem
O estruturalismo muda o foco de ateno no indivduo (Teoria Clssica) e no grupo (Relaes Humanas) para a estrutura da
organizao como um todo. A Teoria Estruturalista se interessa pela organizao total como um sistema social e cuja estrutura deve
ser estudada em si mesma. A nfase desloca-se para a organizao, que se torna o foco de ateno do analista. A viso mais ampla.
Com o neo estruturalismo - um movimento mais recente surge a preocupao com o ambiente.
Dupla tendncia terica No estruturalismo coexistem duas tendncias: a integrativa e a do conflito:
1. Alguns autores se preocupam em juntar e enfatizar a estrutura e os aspectos integrativos da organizao: a anlise da
organizao como um todo.
2. Outros tm a preocupao de mostrar dinmica, e enfatizam os aspectos de conflito e diviso na organizao. O objeto de
anlise so os conflitos. No estudo das organizaes, o ponto de vista do conflito pode ser mais relevante (empresas ou prises),
enquanto em outros casos, a abordagem integrativa parece mais til (organizaes de juventude ou nas cooperativas). As duas
abordagens - a integrativa e a de conflito - podem ser combinadas, pois no h contradio inerente entre ambas. O estruturalismo
conduz a uma ampla viso de que os conflitos e antagonismos no podem ser relegados esfera de atritos interpessoais: sua
compreenso exige uma ateno estrutura organizacional.
Anlise organizacional mais ampla
A Teoria Estruturalista estimulou o estudo de organizaes no industriais e de organizaes no lucrativas, como escolas,
universidades, hospitais, sindicatos, penitencirias etc. O estruturalismo trata das organizaes complexas e do estudo e anlise
das organizaes formais. O termo organizaes formais refere-se s organizaes sociais formalmente estabelecidas para alcanar
propsitos explcitos e inclui aspectos informais e formais das organizaes. As organizaes complexas - aquelas cuja estrutura e
processo apresentam elevado grau de complexidade, independentemente do seu tamanho, como hospitais e universidades - constituem
o objeto de estudo dos estruturalistas. A expresso organizaes complexas parece lembrar mais os autores estruturalistas do que as
organizaes em si.
38

Inadequao das tipologias organizacionais
As tipologias das organizaes dos estruturalistas so criticadas pelas limitaes quanto aplicao e pelo fato de se basearem
em uma nica varivel. Sua aplicabilidade e sua validade so problemticas. H necessidade das tipologias porque no se dispe
de um esquema melhor para estudar e comparar as organizaes. As divises de sentido comum entre organizaes lucrativas e
no lucrativas ou governamentais e no governamentais trazem mais confuso do que clareza. As tipologias apoiadas em um nico
princpio bsico, como as de Etzioni e de Blau e Scott, no discriminam as organizaes e as dividem com base em um nico aspecto
significativo. Em resumo, as tipologias apresentadas so simples e unidimensionais, reduzindo as organizaes a uma nica dimenso
para poder compar-las entre si.
Teoria de crise
A Teoria Estruturalista denominada teoria de crise, pois tem mais a dizer sobre os problemas e patologias das organizaes
complexas do que sobre sua normalidade. Os autores estruturalistas so crticos e revisionistas, procurando localizar nas organizaes
o ncleo de suas problemticas.
A Teoria Estruturalista uma teoria de transio e de mudana na qual o campo todo parece estar em estado de crescimento
acelerado. Falta ainda uma exata definio dos componentes e relaes que a Teoria de Sistemas definiu posteriormente. Os
estruturalistas queixam-se de que certas reas de estudo carecem de definio, como o ambiente, as relaes inter organizacionais etc.
Em resumo, a tentativa de conciliao e integrao dos conceitos clssicos e humansticos, a viso crtica do modelo burocrtico,
a ampliao da abordagem das organizaes envolvendo o contexto ambiental e relaes inter organizacionais (variveis externas),
alm do redimensionamento das variveis organizacionais internas (mltipla abordagem estruturalista) e do avano abordagem
sistmica so aspectos que marcaram a teoria administrativa. Em resumo, o estruturalismo representa uma trajetria abordagem
sistmica. Alis, os autores neo estruturalistas so os responsveis pelo surgimento da Teoria da Contingncia.

O modelo Burocrtico
Historicamente, a dominao racional-legal ou burocrtica surgiu no sculo XIX, como uma forma superior de dominao,
legitimada pelo uso da lei, em contraposio ao poder tradicional (divino) e arbitrrio dos prncipes e ao afeto das lideranas
carismticas. Note-se que as teorias iniciais do modelo burocrtico foram inspiradas no modo de estruturao da Igreja e do exrcito.
A administrao burocrtica significa dominao em virtude de conhecimento. Essa racionalidade explicada como tendo um
aspecto calculista; ou seja, escolha de uma forma de ao em lugar de outra.
Ao se falar em burocracia, deve-se lembrar, ainda, dos princpios weberianos acerca da resoluo de conflitos por meio do uso do
poder. A burocracia um tipo ideal de organizao que aplica, em sua forma mais pura, a autoridade racional-legal.
A citada racionalidade seria um ponto chave da definio da burocracia de. Burocracia seria igual organizao: um sistema
racional seria aquele em que a diviso de trabalho dar-se-ia racionalmente com vista a determinados fins. Seria a forma mais racional
de exerccio de dominao, pois nela se alcanaria tecnicamente o mximo de rendimento em virtude de preciso, continuidade,
disciplina, rigor e confiabilidade.
No plano administrativo, deve-se relembrar que a burocracia surgiu no Sculo XIX conjuntamente com o Estado liberal, como
uma forma de defender a coisa pblica contra o patrimonialismo. Na medida, porm, que o Estado assumia a responsabilidade pela
defesa dos direitos sociais e crescia em dimenso, foi-se percebendo que os custos dessa defesa poderiam ser mais altos que os
benefcios do controle.
Numa conjuntura de frequente ocorrncia de transformaes e mudanas, a rigidez do modelo burocrtico comeou a provocar
ineficincias. O modelo burocrtico passou a no atender, em sua totalidade, s demandas sociais de um estado mais eficiente e
voltadas para o cidado Tendo sido associada ineficincia, ineficcia, atrasos, confuso, autoritarismo, privilgios, alm de outros
atributos negativos, a burocracia assumiu, na grande maioria das vezes, uma conotao pejorativa.
Com o passar do tempo, a implementao do modelo sofreu adaptaes, dependendo do contexto econmico-social e do local
de implementao, bem como dos sistemas cultural e institucional da sociedade na qual havia sido instalado. Essas adaptaes do
modelo levaram s chamadas disfunes do modelo burocrtico, ou seja, verificou- se que a burocracia possua limitaes que
traziam prejuzos gesto das organizaes pblicas.
A partir da dcada de 90, o foco central das discusses de polticos e formuladores de polticas pblicas passou a ser a reforma
administrativa. Com isso, deu-se incio implementao de novas formas de gesto, com modelos mais prximos daqueles
empregados na iniciativa privada.
Assim, a denominao de gerencialismo na administrao pblica seria referente ao desafio de realizar programas direcionados ao
aumento da eficincia e melhoria da qualidade dos servios prestados pelo Estado. O gerencialismo seria um pluralismo organizacional
sob bases ps-burocrticas vinculadas aos padres histricos (institucionais e culturais) de cada nao, no se constituindo num novo
paradigma capaz de substituir por completo o antigo padro burocrtico.
39

Esse novo modelo no se materializou de modo completo, de forma a poder ser reconhecido um novo mecanismo de governana
do Estado, capaz de atuar totalmente independente da burocracia.
Autores mais recentes definem o tipo organizacional ps-burocrtico como organizaes simbolicamente intensivas, produtoras
de consenso atravs da institucionalizao do dilogo. Essas organizaes seriam mais especificamente caracterizadas por:
constituir grupos de trabalho flexveis e foras-tarefa com objetivos claros;
criar espaos para dilogo e conversao;
enfatizar confiana mtua;
usar o conceito de misso como ferramenta estratgica;
disseminar informao;
criar redes de difuso e recuperao de conhecimento;
criar mecanismos de feedback e avaliao de performance
criar capacidade de resilincia e flexibilidade na organizao
No entanto, organizaes baseadas em princpios como esses so particularmente raras e, na verdade, mesmo os defensores do
conceito de ps-burocracia concedem que, como tipo ideal, organizaes verdadeiramente ps-burocrticas no existem.

As trs formas de Administrao Pblica:
No plano administrativo, a administrao pblica burocrtica surgiu no sculo passado conjuntamente com o Estado liberal,
exatamente como uma forma de defender a coisa pblica contra o patrimonialismo. Na medida, porm, que o Estado assumia
a responsabilidade pela defesa dos direitos sociais e crescia em dimenso, os custos dessa defesa passaram a ser mais altos que
os benefcios do controle. Por isso, neste sculo as prticas burocrticas vm cedendo lugar a um novo tipo de administrao: a
administrao gerencial.
Assim, partindo-se de uma perspectiva histrica, verifica-se que a administrao pblica evoluiu atravs de trs modelos bsicos:
a administrao pblica patrimonialista, a burocrtica e a gerencial. Essas trs formas se sucedem no tempo, sem que, no entanto,
qualquer uma delas seja inteiramente abandonada.
Administrao Pblica Patrimonialista- Nas sociedades anteriores ao advento do Capitalismo e da Democracia, o Estado
aparecia como um ente privatizado, no sentido de que no havia uma distino clara, por parte dos governantes, entre o patrimnio
pblico e o seu prprio patrimnio privado.
O Rei ou Monarca estabelecia seu domnio sobre o pas de forma absoluta, no aceitando limites entre a res publica e a res
principis. Ou seja, a coisa pblica se confundia com o patrimnio particular dos governantes, pois no havia uma fronteira muito
bem definida entre ambas.
Nessas condies, o aparelho do Estado funcionava como uma extenso do poder do soberano, e os seus auxiliares, servidores,
possuam status de nobreza real. Os cargos eram considerados prebendas, ou seja, ttulos passveis de negociao, sujeitos
discricionariedade do governante.
A corrupo e o nepotismo eram inerentes a esse tipo de administrao. O foco no se encontrava no atendimento das necessidades
coletivas mas, sobretudo, nos interesses particulares do soberano e de seus auxiliares.
Este cenrio muda no final do sculo XIX, no momento em que o capitalismo e a democracia se tornam dominantes. Mercado e
Sociedade Civil passam a se distinguir do Estado. Neste novo momento histrico, a administrao patrimonialista torna-se inaceitvel,
pois no mais cabia um modelo de administrao pblica que privilegiava uns poucos em detrimento de muitos.
As novas exigncias de um mundo em transformao, com o desenvolvimento econmico que se seguia, trouxeram a necessidade
de reformulao do modo de gesto do Estado.
Administrao Pblica Burocrtica- Surge na segunda metade do sculo XIX, na poca do Estado liberal, como forma de
combater a corrupo e o nepotismo patrimonialista. Constituem princpios orientadores do seu desenvolvimento a profissionalizao,
a ideia de carreira, a hierarquia funcional, a impessoalidade, o formalismo, em sntese, o poder racional legal.
Os controles administrativos implantados visam evitar a corrupo e o nepotismo. A forma de controle sempre a priori, ou seja,
controle dos procedimentos, das rotinas que devem nortear a realizao das tarefas.
Parte-se de uma desconfiana prvia nos administradores pblicos e nos cidados que a eles dirigem suas diversas demandas
sociais. Por isso, so empregados controles rgidos dos processos como, por exemplo, na admisso de pessoal, nas compras e no
atendimento aos cidados.
Uma consequncia disto que os prprios controles se tornam o objetivo principal do funcionrio. Dessa forma, o Estado voltase para si mesmo, perdendo a noo de sua misso bsica, que servir sociedade.
40

A principal qualidade da administrao pblica burocrtica o controle dos abusos contra o patrimnio pblico; o principal
defeito, a ineficincia, a incapacidade de voltar-se para o servio aos cidados vistos como clientes.
Esse defeito, entretanto, no se revelou determinante na poca do surgimento da administrao pblica burocrtica porque os
servios do Estado eram muito reduzidos. O Estado limitava-se a manter a ordem e administrar a justia, a garantir os contratos e a
propriedade. O problema comeou a se tornar mais evidente a partir da ampliao da participao do Estado na vida dos indivduos.
Valem aqui alguns comentrios adicionais sobre o termo Burocracia.
Max Weber, importante cientista social, ocupou-se de inmeros aspectos das sociedades humanas. Na dcada de 20, publicou
estudos sobre o que ele chamou o tipo ideal de burocracia, ou seja, um esquema que procura sintetizar os pontos comuns maioria
das organizaes formais modernas, que ele contrastou com as sociedades primitivas e feudais. As organizaes burocrticas seriam
mquinas totalmente impessoais, que funcionam de acordo com regras que ele chamou de racionais regras que dependem de lgica
e no de interesses pessoais.
Weber estudou e procurou descrever o alicerce formal-legal em que as organizaes reais se assentam. Sua ateno estava
dirigida para o processo de autoridade obedincia (ou processo de dominao) que, no caso das organizaes modernas, depende de
leis. No modelo de Weber, as expresses organizao formal e organizao burocrtica so sinnimas.
Dominao ou autoridade, segundo Weber, a probabilidade de haver obedincia dentro de um grupo determinado. H trs
tipos puros de autoridade ou dominao legtima (aquela que conta com o acordo dos dominados):
*Dominao de carter tradicional
*Dominao de carter racional
Deriva da crena quotidiana na santidade

das tradies que vigoram desde tempos
distantes e na legitimidade daqueles
que so indicados por essa tradio para
exercer a autoridade. A obedincia
devida pessoa do senhor, indicado
pela tradio. A obedincia dentro da
famlia, dos feudos e das tribos do tipo
tradicional. Nos sistemas em que vigora
a dominao tradicional, as pessoas
tm autoridade no por causa de suas
qualidades intrnsecas, como acontece
no caso carismtico, mas por causa das
instituies tradicionais que representam.
o caso dos sacerdotes e das lideranas,
no mbito das instituies, como os
partidos polticos e as corporaes
militares.
Decorre da legalidade de normas

institudas racionalmente e dos direitos
de mando das pessoas a quem essas
normas responsabilizam pelo exerccio
da autoridade. A autoridade, portanto, a
contrapartida da responsabilidade.
No caso da autoridade legal, a obedincia
devida s normas impessoais e objetivas,
legalmente institudas, e s pessoas por
elas designadas, que agem dentro de
uma jurisdio. A autoridade racional
fundamenta-se em leis que estabelecem
direitos e deveres para os integrantes de
uma sociedade ou organizao. Por isso, a
autoridade que Weber chamou de racional
sinnimo de autoridade formal.
Uma sociedade, organizao ou grupo que
depende de leis racionais tem estrutura
do tipo legal-racional ou burocrtica.
uma burocracia.
*Dominao de carter carismtico:
Repousa na crena da santidade ou

herosmo de uma pessoa. A obedincia
devida ao lder pela confiana
pessoal em sua revelao, herosmo ou
exemplaridade, dentro do crculo em que
se acredita em seu carisma.
A atitude dos seguidores em relao ao
dominador carismtico marcada pela
devoo. Exemplos so lderes religiosos,
sociais ou polticos, condutores de
multides de adeptos. O carisma est
associado a um tipo de influncia que
depende de qualidades pessoais.
A autoridade legal-racional ou autoridade burocrtica substituiu as frmulas tradicionais e carismticas nas quais se baseavam
as antigas sociedades. A administrao burocrtica a forma mais racional de exercer a dominao. A burocracia, ou organizao
burocrtica, possibilita o exerccio da autoridade e a obteno da obedincia com preciso, continuidade, disciplina, rigor e confiana.
Portanto, todas as organizaes formais so burocracias. A palavra burocracia identifica precisamente as organizaes que se
baseiam em regulamentos. A sociedade organizacional , tambm, uma sociedade burocratizada. A burocracia um estgio na
evoluo das organizaes.
De acordo com Weber, as organizaes formais modernas baseiam-se em leis, que as pessoas aceitam por acreditarem que so
racionais, isto , definidas em funo do interesse das prprias pessoas e no para satisfazer aos caprichos arbitrrios de um dirigente.
O tipo ideal de burocracia, formulado por Weber, apresenta trs caractersticas principais que diferenciam estas organizaes
formais dos demais grupos sociais:
Formalidade: significa que as organizaes so constitudas com base em normas e regulamentos explcitos, chamadas leis, que
estipulam os direitos e deveres dos participantes.
41

Impessoalidade: as relaes entre as pessoas que integram as organizaes burocrticas so governadas pelos cargos que
elas ocupam e pelos direitos e deveres investidos nesses cargos. Assim, o que conta o cargo e no a pessoa. A formalidade e a
impessoalidade, combinadas, fazem a burocracia permanecer, a despeito das pessoas.
Profissionalismo: os cargos de uma burocracia oferecem a seus ocupantes uma carreira profissional e meios de vida. A
participao nas burocracias tem carter ocupacional.
Apesar das vantagens inerentes nessa forma de organizao, as burocracias podem muitas vezes apresentar tambm uma srie
de disfunes, conforme a seguir:
Particularismo Defender dentro da organizao interesses de grupos internos, por motivos de convico, amizade ou interesse
material.
Satisfao de Interesses Pessoais Defender interesses pessoais dentro da organizao.
Excesso de Regras Multiplicidade de regras e exigncias para a obteno de determinado servio.
Hierarquia e individualismo A hierarquia divide responsabilidades e atravanca o processo decisrio. Reala vaidades e
estimula disputas pelo poder.
Mecanicismo Burocracias so sistemas de cargos limitados, que colocam pessoas em situaes alienantes.
Portanto, as burocracias apresentam dois grandes problemas ou dificuldades: em primeiro lugar, certas disfunes, que as
descaracterizam e as desviam de seus objetivos; em segundo lugar, ainda que as burocracias no apresentassem distores, sua
estrutura rgida adequada a certo tipo de ambiente externo, no qual no h grandes mudanas. A estrutura burocrtica , por
natureza, conservadora, avessa a inovaes; o principal a estabilidade da organizao.
Mas, como vimos, as mudanas no ambiente externo determinam a necessidade de mudanas internas, e nesse ponto o paradigma
burocrtico torna-se superado.
Administrao Pblica Gerencial: Surge na segunda metade do sculo XX, como resposta expanso das funes econmicas
e sociais do Estado e ao desenvolvimento tecnolgico e globalizao da economia mundial, uma vez que ambos deixaram mostra
os problemas associados adoo do modelo anterior.
Torna-se essencial a necessidade de reduzir custos e aumentar a qualidade dos servios, tendo o cidado como beneficirio,
resultando numa maior eficincia da administrao pblica. A reforma do aparelho do Estado passa a ser orientada predominantemente
pelos valores da eficincia e qualidade na prestao de servios pblicos e pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial nas
organizaes.
A administrao pblica gerencial constitui um avano, e at certo ponto um rompimento com a administrao pblica burocrtica.
Isso no significa, entretanto, que negue todos os seus princpios. Pelo contrrio, a administrao pblica gerencial est apoiada na
anterior, da qual conserva, embora flexibilizando, alguns dos seus princpios fundamentais, como:
A admisso segundo rgidos critrios de mrito (concurso pblico);
A existncia de um sistema estruturado e universal de remunerao (planos de carreira);
A avaliao constante de desempenho (dos funcionrios e de suas equipes de trabalho);
O treinamento e a capacitao contnua do corpo funcional.
A diferena fundamental est na forma de controle, que deixa de basear-se nos processos para concentrar-se nos resultados. A
rigorosa profissionalizao da administrao pblica continua sendo um princpio fundamental.
Na administrao pblica gerencial a estratgia volta-se para:
A definio precisa dos objetivos que o administrador pblico dever atingir sua unidade;
A garantia de autonomia do administrador na gesto dos recursos humanos, materiais e financeiros que lhe forem colocados
disposio para que possa atingir os objetivos contratados;
O controle ou cobrana posterior dos resultados.
Adicionalmente, pratica-se a competio administrada no interior do prprio Estado, quando h a possibilidade de estabelecer
concorrncia entre unidades internas.
No plano da estrutura organizacional, a descentralizao e a reduo dos nveis hierrquicos tornam-se essenciais. Em suma,
afirma-se que a administrao pblica deve ser permevel maior participao dos agentes privados e/ou das organizaes da
sociedade civil e deslocar a nfase dos procedimentos (meios) para os resultados (fins).
42

A administrao pblica gerencial inspira-se na administrao de empresas, mas no pode ser confundida com esta ltima.
Enquanto a administrao de empresas est voltada para o lucro privado, para a maximizao dos interesses dos acionistas, esperandose que, atravs do mercado, o interesse coletivo seja atendido, a administrao pblica gerencial est explcita e diretamente voltada
para o interesse pblico.
Neste ltimo ponto, como em muitos outros (profissionalismo, impessoalidade), a administrao pblica gerencial no se
diferencia da administrao pblica burocrtica. Na burocracia pblica clssica existe uma noo muito clara e forte do interesse
pblico. A diferena, porm, est no entendimento do significado do interesse pblico, que no pode ser confundido com o interesse
do prprio Estado. Para a administrao pblica burocrtica, o interesse pblico frequentemente identificado com a afirmao do
poder do Estado.
A administrao pblica gerencial v o cidado como contribuinte de impostos e como uma espcie de cliente dos seus
servios. Os resultados da ao do Estado so considerados bons no porque os processos administrativos esto sob controle esto
seguros, como quer a administrao pblica burocrtica, mas porque as necessidades do cidado-cliente esto sendo atendidas.
O paradigma gerencial contemporneo, fundamentado nos princpios da confiana e da descentralizao da deciso, exige formas
flexveis de gesto, de estruturas, descentralizao de funes, incentivos criatividade. Contrape-se ideologia do formalismo e do
rigor tcnico da burocracia tradicional. avaliao sistemtica, recompensa pelo desempenho, e capacitao permanente, que j
eram caractersticas da boa administrao burocrtica, acrescentam-se os princpios da orientao para o cidado-cliente, do controle
por resultados, e da competio administrada.
CHIAVENATO, I. Introduo Teoria Geral da Administrao. 7 ed. So Paulo: Editora Campus, 2004. 664 p.
Evolues da administrao pblica no Brasil (aps 1930); reformas administrativas; a nova gesto pblica.
A estruturao da Mquina Administrativa foi ocorrendo ao logo dos anos, desde 1930. Podemos dividir essa estruturao em
sete etapas, quais sejam:
1) 1930 a 1945 Burocratizao da Era Vargas: Nessa primeira etapa, em decorrncia do Estado patrimonial, da falta de
qualificao tcnica dos servidores, da crise econmica mundial e da difuso da teoria keynesiana, que pregava a interveno do
Estado na Economia, o governo autoritrio de Vargas resolve modernizar a mquina administrativa brasileira atravs dos paradigmas
burocrticos difundidos por Max Weber. O auge dessas mudanas ocorre em 1936 com a criao do Departamento Administrativo
do Servio Pblico (DASP), que tinha como atribuio modernizar a mquina administrativa utilizando como instrumentos a
afirmao dos princpios do mrito, a centralizao, a separao entre pblico e privado, a hierarquia, a impessoalidade, a rigidez e
universalidade das regras e a especializao e qualificao dos servidores.
2) 1956 a 1960 A administrao paralela de JK: A administrao paralela foi um artifcio utilizado pelo governo JK para
atingir o seu Plano de Metas e seguir seu projeto desenvolvimentista. Surgiu com a criao de estruturas alheias Administrao
Direta.
3) 1967 A reforma militar: Durante a ditadura militar, a administrao pblica passa por novas transformaes, tais como:
A ampliao da funo econmica do Estado com a criao de vrias empresas estatais, a facilidade de implantao de polticas
em decorrncia da natureza autoritria do regime, e o aprofundamento da diviso da administrao pblica, mais especificamente
atravs do Decreto-Lei 200/67, que distinguiu claramente a Administrao Direta (exercida por rgos diretamente subordinados aos
ministrios) da indireta (formada por autarquias, fundaes, empresas pblicas e sociedades de economia mista). Essa reforma trouxe
modernizao, padronizao e normatizao nas reas de pessoal, compras e execuo oramentria, estabelecendo ainda, cinco
princpios estruturais da administrao pblica: planejamento, coordenao, descentralizao, delegao de competncias e controle.
4) 1988 A administrao pblica na nova Constituio: A nova Constituio da Repblica Federativa do Brasil voltou
a fortalecer a Administrao Direta instituindo regras iguais as que deveriam ser seguidas pela administrao pblica indireta,
principalmente em relao obrigatoriedade de concursos pblicos para investidura na carreira e aos procedimentos de compras
pblicas.
5) 1990 O governo Collor e o desmonte da mquina pblica : Essa etapa da administrao pblica brasileira marcada
pelo retrocesso da mquina administrativa, o governo promoveu a extino de milhares de cargos de confiana, a reestruturao e a
extino de vrios rgos, a demisso de outras dezenas de milhares de servidores sem estabilidade e tantos outros foram colocados
em disponibilidade. Segundo estimativas, foram retirados do servio pblico, num curto perodo e sem qualquer planejamento, cerca
de 100 mil servidores.
43

6) 1995/2002 O gerencialismo da Era FHC: A reforma administrativa foi o cone do governo Fernando Henrique Cardoso em
relao administrao pblica brasileira. A reforma gerencial teve como instrumento bsico o Plano Diretor da Reforma do Aparelho
do Estado (PDRAE), que visava reestruturao do aparelho do Estado para combater, principalmente, a cultura burocrtica.
7) Nova Administrao Pblica: O movimento reinventando o governo difundido nos EUA e a reforma administrativa de 95,
introduziram no Brasil a cultura do management, trazendo tcnicas do setor privado para o setor pblico e tendo como caractersticas
bsicas:
O foco no cliente
A reengenharia
Governo empreendedor
Administrao da qualidade total
O modelo de administrao pblica burocrtica, ou racional-legal, foi adotado em muitos pases visando a substituio aquele
tipo de administrao onde patrimnio pblico e privado eram confundidos, O modelo burocrtico visava o combate do clientelismo,
nepotismo, empreguismo e, at mesmo, da corrupo
Ocorre que o modelo burocrtico sofreu o ataque natural do tempo, no sendo o mais apropriado para gerir as estruturas do
Estado. Para responder a essas limitaes do modelo burocrtico, houve a adoo de certos padres gerenciais na administrao
pblica. Esses novos modelos tericos acerca da gesto do Estado foi chamado de Nova Administrao Pblica.
Trata-se de um modelo mais flexvel e mais prximo das prticas de gesto do setor privado, conhecido como administrao
pblica gerencial. No Brasil, a tentativa de se implantar tais teorias se deu com a publicao do Plano Diretor da Reforma do Aparelho,
com uma srie de diretrizes a serem implementadas na administrao pblica denominando esse modelo de ps-burocrtico.
Historicamente, a dominao racional-legal ou burocrtica surgiu no sculo XIX, como uma forma superior de dominao,
legitimada pelo uso da lei, em contraposio ao poder tradicional (divino) e arbitrrio dos prncipes e ao afeto das lideranas
carismticas. Note-se que as teorias iniciais do modelo burocrtico foram inspiradas no modo de estruturao da Igreja e do exrcito.
A administrao burocrtica significa dominao em virtude de conhecimento. Essa racionalidade explicada como tendo um
aspecto calculista; ou seja, escolha de uma forma de ao em lugar de outra.
Ao se falar em burocracia, deve-se lembrar, ainda, dos princpios weberianos acerca da resoluo de conflitos por meio do uso do
poder. A burocracia um tipo ideal de organizao que aplica, em sua forma mais pura, a autoridade racional-legal.
A citada racionalidade seria um ponto chave da definio da burocracia de. Burocracia seria igual organizao: um sistema
racional seria aquele em que a diviso de trabalho dar-se-ia racionalmente com vista a determinados fins. Seria a forma mais racional
de exerccio de dominao, pois nela se alcanaria tecnicamente o mximo de rendimento em virtude de preciso, continuidade,
disciplina, rigor e confiabilidade.
No plano administrativo, deve-se relembrar que a burocracia surgiu no Sculo XIX conjuntamente com o Estado liberal, como
uma forma de defender a coisa pblica contra o patrimonialismo. Na medida, porm, que o Estado assumia a responsabilidade pela
defesa dos direitos sociais e crescia em dimenso, foi-se percebendo que os custos dessa defesa poderiam ser mais altos que os
benefcios do controle.
Numa conjuntura de frequente ocorrncia de transformaes e mudanas, a rigidez do modelo burocrtico comeou a provocar
ineficincias. O modelo burocrtico passou a no atender, em sua totalidade, s demandas sociais de um estado mais eficiente e
voltado para o cidado Tendo sido associada ineficincia, ineficcia, atrasos, confuso, autoritarismo, privilgios, alm de outros
atributos negativos, a burocracia assumiu, na grande maioria das vezes, uma conotao pejorativa.
Com o passar do tempo, a implementao do modelo sofreu adaptaes, dependendo do contexto econmico-social e do local
de implementao, bem como dos sistemas cultural e institucional da sociedade na qual havia sido instalado. Essas adaptaes do
modelo levaram s chamadas disfunes do modelo burocrtico, ou seja, verificou- se que a burocracia possua limitaes que
traziam prejuzos gesto das organizaes pblicas.
A partir da dcada de 90, o foco central das discusses de polticos e formuladores de polticas pblicas passou a ser a reforma
administrativa. Com isso, deu-se incio implementao de novas formas de gesto, com modelos mais prximos daqueles
empregados na iniciativa privada.
Assim, a denominao de gerencialismo na administrao pblica seria referente ao desafio de realizar programas direcionados ao
aumento da eficincia e melhoria da qualidade dos servios prestados pelo Estado. O gerencialismo seria um pluralismo organizacional
sob bases ps-burocrticas vinculadas aos padres histricos (institucionais e culturais) de cada nao, no se constituindo num novo
paradigma capaz de substituir por completo o antigo padro burocrtico.
Esse novo modelo no se materializou de modo completo, de forma a poder ser reconhecido um novo mecanismo de governana
do Estado, capaz de atuar totalmente independente da burocracia.
44

Autores mais recentes definem o tipo organizacional ps-burocrtico como organizaes simbolicamente intensivas, produtoras
de consenso atravs da institucionalizao do dilogo. Essas organizaes seriam mais especificamente caracterizadas por:
- constituir grupos de trabalho flexveis e foras-tarefa com objetivos claros;
- criar espaos para dilogo e conversao;
- enfatizar confiana mtua;.
- usar o conceito de misso como ferramenta estratgica;
- disseminar informao;
- criar redes de difuso e recuperao de conhecimento;
- criar mecanismos de feedback e avaliao de performance
- criar capacidade de resilincia e flexibilidade na organizao
No entanto, organizaes baseadas em princpios como esses so particularmente raras e, na verdade, mesmo os defensores do
conceito de ps-burocracia concedem que, como tipo ideal, organizaes verdadeiramente ps-burocrticas no existem.
A evoluo dos modelos de gesto na Administrao Pblica:
Vamos a partir de agora tratar da Administrao Pblica no Brasil, considerando a evoluo histrica do modo pelo qual a gesto
das organizaes governamentais vem sendo praticada em nosso pas. A importncia do tema reside no fato de que a Administrao
Pblica em todo o mundo vem experimentando um processo de profundas transformaes, que se iniciou na dcada de 70, formado
por um conjunto amplo de correntes de pensamento, que formam a chamada Nova Gesto Pblica (do original em ingls NPM
New Public Management). Esse processo tambm ocorre no Brasil. Para entender o que a gesto pblica hoje, precisamos
retroceder no tempo e analisar sua evoluo ao longo das dcadas.
Nos ltimos anos assistimos em todo o mundo a um debate acalorado ainda longe de concludo sobre o papel que o Estado
deve desempenhar na vida contempornea e o grau de interveno que deve ter na economia. Nos anos 50, o economista Richard
Musgrave enunciou as trs funes clssicas do Estado:
Funo alocativa: prover os bens e servios no adequadamente fornecidos pelo mercado
Funo distributiva: promover ajustamentos na distribuio da renda;
Funo estabilizadora: evitar grandes flutuaes nos nveis de inflao e desemprego.
De fato, entre o perodo que vai de 1945 (final da segunda guerra mundial) e 1973(ano do choque do petrleo), a economia
mundial experimentou uma grande expanso econmica, levando este perodo a ser denominado de era dourada.
Desenvolveu-se a figura do Estado-Provedor de bens e servios, tambm chamado de Estado de Bem-Estar Social (Welfare
State). Houve uma grande expanso do Estado (e, consequentemente, da Administrao Pblica), logicamente com um crescimento
importante dos custos de funcionamento da mquina pblica. A partir dos anos 70, o ritmo de expanso da economia mundial diminui,
e o Estado comea a ter problemas no desempenho de suas funes, perdendo gradativamente a capacidade de atender s crescentes
demandas sociais. Esta situao, aliada a um processo de crescente endividamento pblico, acarretaria mais tarde, principalmente
nos anos 80, a chamada crise fiscal do Estado: a perda de sua capacidade de realizar os investimentos pblicos necessrios a um
novo ciclo de expanso econmica. Da crise fiscal passamos crise de gesto do Estado, uma vez que a percepo dos cidados
sobre a disponibilidade de servios pblicos se deteriora gradativamente, medida que o Estado perde a capacidade de realizar suas
funes bsicas, e no consegue acompanhar as presses crescentes por mais sade, educao, segurana pblica, saneamento, etc
Essa crise de gesto implica na tentativa de superar as limitaes do modelo de gesto vigente at ento, conhecido como modelo
burocrtico, transformando-o em algo novo, mais parecido como o modo de gesto do setor privado, conhecido na rea pblica
como modelo gerencial.
Assim, a redefinio do prprio papel do Estado um tema de alcance universal nos anos 90. No Brasil, essa questo adquiriu
importncia decisiva, tendo em vista o peso da presena do Estado na economia nacional: tornou-se um tema constante a questo
da reforma do Estado, uma vez que o mesmo no conseguia mais atender com eficincia a sobrecarga de demandas a ele dirigidas,
sobretudo na rea social. Em resumo, a Crise do Estado define-se como:
1. Uma crise fiscal, caracterizada pela deteriorao crescente das finanas pblicas, sendo o dficit pblico um fator de reduo
de investimentos na rea privada;
2. Uma crise do modo de interveno do Estado na economia, com o esgotamento da estratgia estatizante; as empresas pblicas
no mais teriam condies de alavancar o crescimento econmico dos pases; o paradigma do Estado interventor, nos moldes da
economia Keynesiana estava cada vez mais ultrapassado;
3. Uma crise da forma de administrar o Estado, isto , a superao da administrao pblica burocrtica, rumo administrao
pblica gerencial.
45

No Brasil, a principal repercusso destes fatos foi a Reforma do Estado nos anos 90,cujos principais pontos eram:
1. O ajuste fiscal duradouro, com a busca do equilbrio das contas pblicas;
2. A realizao de reformas econmicas orientadas para o mercado, que, acompanhadas de uma poltica industrial e tecnolgica,
garantissem a concorrncia interna e criassem as condies para o enfrentamento da competio internacional;
3. A reforma da previdncia social, procurando-se dar sustentabilidade mesma, equilibrando-se os montantes de contribuies
e benefcios;
4. A inovao dos instrumentos de poltica social, proporcionando maior abrangncia e promovendo melhor qualidade para os
servios sociais;
5. A reforma do aparelho do Estado, com vistas a aumentar sua governana, ou seja, sua capacidade de implementar de forma
eficiente as polticas pblicas.
A reforma do Estado envolve mltiplos aspectos. O ajuste fiscal devolveria ao Estado a capacidade de definir e implementar
polticas pblicas. Atravs da liberalizao comercial, o Estado abandonaria a estratgia protecionista da substituio de importaes.
Nesse contexto, o programa de privatizaes levado a cabo nos anos 90 foi uma das formas de se perseguir tais objetivos. Por esse
programa, transferiu se para o setor privado a tarefa da produo, dado o pressuposto de que este, a princpio, realizaria tal atividade
de forma mais eficiente.
Finalmente, por meio de um programa de publicao, pretendia-se transferir para o setor pblico no estatal a produo dos
servios competitivos ou no-exclusivos de Estado, estabelecendo-se um sistema de parceria entre Estado e sociedade para seu
financiamento e controle.
Portanto, segundo a ideia da reforma, o Estado reduziria seu papel de executor ou provedor direto de servios, mantendo-se,
entretanto, no papel de regulador e provedor indireto ou promotor destes, principalmente dos servios sociais como educao e sade,
etc. Como promotor desses servios, o Estado continuar a subsidi-los, buscando, ao mesmo tempo, o controle social direto e a
participao da sociedade.
Nessa nova perspectiva, busca-se o fortalecimento das funes de regulao e de coordenao do Estado, particularmente no
nvel federal, e a progressiva descentralizao vertical, para os nveis estadual e municipal, das funes executivas no campo da
prestao de servios sociais e de infraestrutura.
Considerando essa tendncia, pretende-se reforar a governana, a capacidade de governo do Estado, atravs da transio
programada de um tipo de administrao pblica burocrtica, rgida e ineficiente, voltada para si prpria e para o controle interno,
para uma administrao pblica gerencial, flexvel e eficiente, voltada para o atendimento do cidado, melhorando a capacidade do
Estado de implementar as polticas pblicas, sem os limites, a rigidez e a ineficincia da sua mquina administrativa.
2 PROCESSO ADMINISTRATIVO.
2.1 FUNES DE ADMINISTRAO: PLANEJAMENTO, ORGANIZAO, DIREO
E CONTROLE. 2.2 PROCESSO DE PLANEJAMENTO. 2.2.1 PLANEJAMENTO
ESTRATGICO: VISO, MISSO E ANLISE SWOT. 2.2.2 ANLISE COMPETITIVA
E ESTRATGIAS GENRICAS. 2.2.3 REDES E ALIANAS. 2.2.4 PLANEJAMENTO
TTICO. 2.2.5 PLANEJAMENTO OPERACIONAL.
2.2.6 ADMINISTRAO POR OBJETIVOS.
2.2.7 BALANCED SCORECARD.
2.2.8 PROCESSO DECISRIO. 2.3 ORGANIZAO. 2.3.1 ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL. 2.3.2 TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAO: CARACTERSTICAS,
VANTAGENS E DESVANTAGENS DE CADA TIPO.
2.3.3 ORGANIZAO INFORMAL.
2.3.4 CULTURA ORGANIZACIONAL.
2.4 DIREO. 2.4.1 MOTIVAO E LIDERANA. 2.4.2 COMUNICAO.
2.4.3 DESCENTRALIZAO E DELEGAO. 2.5 CONTROLE. 2.5.1 CARACTERSTICAS.
2.5.2 TIPOS, VANTAGENS E DESVANTAGENS. 2.5.3 SISTEMA DE MEDIO DE
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL.
O processo administrativo (P. A.), partindo-se de uma forma ampla e geral, pode ser abordado como o meio pelo qual os
chamados entes pblicos se utilizam para regular as atividades no mbito de sua administrao, conforme nos ensina Gasparini, ao
anotar que:
46

Processo administrativo, em sentido prtico, amplo, o conjunto de medidas jurdicas e materiais praticadas com certa ordem
cronologia, necessrias ao registro dos atos da Administrao Pblica, ao controle do comportamento dos administrados e de seus
servidores, a compatibilizar, no exerccio do poder de polcia, os interesses pblico e privado, a punir seus servidores e terceiros, a
resolver controvrsias administrativas e a outorgar direitos a terceiros.
Desse conceito extrai-se que o processo administrativo tem sua importncia tanto do ponto de vista da Administrao Pblica,
que registra seus atos e a eles d publicidade, quanto para o Cidado, que tem assegurado um mecanismo ora de peticionar quela
entidade, ora de responder por um fato ou ato jurdico que contra si foi acometido.
PROCESSO ADMINISTRATIVO E PROCEDIMENTO
No obstante a apresentao e compreenso de suas finalidades, o P. A. usualmente chamado de procedimento, por alguns
autores. Assim, diz-se que procedimento administrativo ou processo administrativo, no mbito do Direito Administrativo uma
sucesso itinerria e encadeada de atos administrativos que tendem, todos, a um resultado final e conclusivo.
J outros ramos do Direito, como o Direito Processual Civil, o Direito Processual Penal, o Direito Processual do Trabalho fazem
a distino dos institutos do processo e do procedimento. De uma forma bem simples, diz-se que o processo, alm de assegurar o
exerccio da jurisdio, trata-se de um conjunto de atos ordenados consecuo de uma finalidade, a qual se faz presente na sentena;
enquanto que a despeito do procedimento fala-se que meio pelo qual o processo ganha movimento, realiza-se, ou, nos dizeres de
Cintra, Grinover e Dinamarco:
O procedimento , nesse quadro, apenas o meio extrnseco pelo qual se instaura, desenvolve-se e termina o processo; a
manifestao extrnseca deste, a sua realidade fenomenolgica perceptvel. A noo de processo essencialmente teleolgica, porque
ele se caracteriza por sua finalidade de exerccio do poder (no co, jurisdicional). A noo de procedimento puramente formal, no
passando da coordenao de atos que se sucedem.
Conclui-se, portanto, que o procedimento (aspecto formal do processo) o meio pelo qual a lei estampa os atos e frmulas da
ordem legal do processo.
Para a consecuo deste trabalho, preferimos a distino ideolgica e conceitual de ambas as palavras processo e procedimento,
como o faz Gasparini:
Procedimento corresponde a rito, modo de proceder, ou, como diz Hely Lopes Meirelles: o modo de realizao do processo,
ou seja, o rito processual. Sendo assim, fcil perceber que nem todos os processos administrativos tm um procedimento. Tm-no,
por exemplo, o processo de licitao o processo de admisso de servidores, o processo expropriatrio e o processo disciplinar.
Essa distino muito contribui aprendizagem do aluno iniciante no estudo do Direito Administrativo, pois dar-lhe um quadro
diferencial de ambos os institutos.
Processo administrativo e devido processo legal
O processo administrativo, em conformidade com a Constituio ptria, rege-se em consonncia com o princpio do devido
processo legal: ningum ser privado da liberdade ou de seus bens sem o devido processo legal (art. 5, LIV, CF/88). Assegura-se
ao cidado o direito de peticionar ou de responder perante rgos do poder pblico, respeitando e ressalvando-lhe a devida vnia
quanto instaurao, instruo e concluso do processo. Note-se que tal assertiva bem mais se afigura quando se trata de aspecto em
que se d contra o cidado a instaurao de um processo, conforme acentua, quando trata de devido processo legal e ampla defesa.
Esto a consagrados, pois, a exigncia de um processo formal regular para que sejam atingidas a liberdade e a propriedade de
quem quer que seja e a necessidade de que a Administrao Pblica, antes de tomar decises gravosas a um dado sujeito, oferea-lhe
oportunidade de contraditrio e de defesa ampla, no que se inclui o direito a recorrer das decises tomadas. Ou seja: a Administrao
Pblica no poder proceder contra algum passando diretamente deciso que repute cabvel, pois ter, desde logo, o dever jurdico
de atender ao contido nos mencionados versculos constitucionais.
Desta forma, entende-se que o devido processo legal tem por objetivo assegurar ao cidado todos os cumprimentos de preceitos
legais ante a sua necessidade de peticionar ou mesmo de responder a processo administrativo no seio da Administrao Pblica, o
que, por outro lado, um freio e contrapeso fora inerente ao Estado.
Princpios do processo administrativo
O processo administrativo rege-se por princpios que esto insculpidos no mbito do Direito Administrativo, e no poderia
ser diferente, j que este ramo do Direito Pblico que tem por misso primordial o estudo, a compreenso e a exata noo do
Direito inserto na zona de interesse da Administrao Pblica, em todas as suas manifestaes, em face dos diferentes entes: Unio
Federal, Estados, Territrio, Municpios e suas autarquias e fundaes pblicas e, por extenso, o particular, quando em confronto
de interesses com tais Instituies. Assim, tm-se os princpios da legalidade objetiva, oficialidade, informalismo, publicidade.
47

Princpio da legalidade objetiva
O princpio da legalidade objetiva tido como o de maior importncia no Direito Administrativo, pois o que assegura que
somente os atos que esto postos em lei sero formalmente executados pela Administrao, o que s permite a instaurao do
processo administrativo com base na lei e para preserv-la. Ao revs, poder ocorrer a invalidao do processo administrativo, caso
haja o desrespeito a esse princpio constitucional.
Princpio da oficialidade
Este o princpio que concede de forma exclusiva Administrao a atribuio de conduzir o andamento do processo
administrativo, como bem assegura o entendimento doutrinrio, cabe Administrao, e somente a ela, a movimentao do processo
administrativo, ainda que instaurado por provocao particular, e adotar tudo o que for necessrio e adequado sua instruo.
[
Princpio do informalismo
Normalmente, a ideia de processo, no mbito judicial, pressupe a utilizao de certos procedimentos formais, cristalizados no
interior do aparelho judicial. Em relao ao processo administrativo, no entanto, essa assertiva no se faz necessria, tendo em vista
a prpria natureza desse instrumento. Da dizer-se que o P. A., sem deixar de cumprir mritos legalistas, desfaz-se de uma concepo
arraigada em purismos formalistas e toma-se para si uma acepo mais informal, se comparado aos processos judiciais, de forma que
o P. A. caracteriza-se pela flexibilidade e menor formalismo que o processo judicial.
Por outro lado, cabe salientar, e para isso utilizamos as palavras do mestre Gasparini, em obra j amplamente utilizada no
presente trabalho, e assim asseverar que:
O informalismo observe-se, no pode servir de pretexto para a existncia de um processo administrativo mal estruturado e
pessimamente constitudo, em que no se obedece ordenao e cronologia dos atos praticados. Assim, imperaria o desleixo,
no o informalismo, no processo administrativo que se apresentasse faltando folhas, com folhas no numeradas e rubricadas, com
a juntada ou desentranhamento de documentos sem o competente termo, com rasuras em suas folhas, com declaraes apcrifas,
com informaes oferecidas por agentes incompetentes, ou anotados sem as cautelas devidas. Processo administrativo que assim se
apresentasse, certamente, no asseguraria o mnimo da certeza jurdica sua concluso, nem garantiria a credibilidade eu dele se
espera. Em suma, no seria de nenhuma valia.
O fragmenta supra-anotado d-nos a clareza a respeito da diferena que deve existir entre o que se tem por um carter informal
e o que se teria por uma falta de cuidado com a conduo do processo administrativo; soma-se a esse aspecto o fato de haver
possibilidade de se incorrer em um possvel desrespeito e descumprimento a um preceito legal, o que viria a acarretar em sua nulidade.
Princpio da publicidade
O princpio da publicidade aquele que ora exige, ora permite a publicao de todos os atos do processo administrativo. A
exigncia de tal publicao est concernente com outro princpio, o da transparncia na execuo de atos emanados pelo Poder
Pblico. A permisso, todavia, deve ser observada ante a falta de impedimento na publicao desses atos, haja vista que poder haver
processo administrativo que em face do seu contedo recebem o crivo do segredo de justia, de forma que talvez no todos, mas
alguns atos praticados no podero ser publicados, consoante se depreende da leitura do art. 5.
Art. 5, CF/88:
XXXIII - todos tm o direito a receber dos rgos pblicos informaes de interesse particular, ou de interesse coletivo ou geral,
que sero prestadas no prazo da lei, sob pena de responsabilidade, ressalvadas aquelas cujo sigilo seja imprescindvel segurana da
sociedade e do Estado;
LX a lei s poder restringir a publicidade dos atos processuais quando a defesa da intimidade ou o interesse social o exigirem;
Concernente com essa norma est o entendimento de Gasparini, ao dizer que salvo se o interesse pblico exigir o sigilo, o
processo administrativo deve ser instaurado e se desenrolar com o estrito atendimento do princpio da publicidade.
Objeto do processo administrativo
Tendo em vista os diferentes interesses no mbito da Administrao Pblica, o objeto de interesse do processo administrativo
depender do assunto a ser-lhe tratado na relao com o ente pblico e o particular, e vice-versa, ou apenas que seja puramente de
interesse intrnseco da prpria Administrao, como ocorre quando da abertura de um processo administrativo disciplinar. De forma
exemplificativa, Gasparini, apresenta-nos uma relao considervel de possibilidades de objetos ou assuntos a serem tratados em um
processo administrativo, seno vejamos:
48

Pode tratar da padronizao de um bem, cuidar da investigao de um fato, visar a aplicao de uma pena, objetivar uma deciso,
encerrar uma denncia, consubstanciar uma sugesto, exigir um tributo, comprovar o exerccio do poder de polcia, visar a apurao
de certos fatos e a indicao dos respectivos autores. Estes temas, a exemplo de outros, podem ser objeto do processo administrativo.
O objeto , portanto, o tema versado no processo administrativo e esse pode ser qualquer um.
Assim, conforme apresentado no fragmento acima, o objeto do processo administrativo tanto poder ser assunto de interesse
estritamente voltado aos entes pblicos, em sede da Administrao, como aquele cujo interesse maior do particular, que peticiona
junto entidade pblica com fins a que lhe seja assegurado o gozo de um direito que entende devido.
Funes bsicas
Nos anos de 1920, um industrial francs conhecido pelo nome de Henri Fayol escreveu que todos os gerentes, executam cinco
funes:

planejam
organizam
comandam
coordenam
controlam.
Segundo Robbins, atualmente o uso das funes da administrao como maneira de classificar o cargo de gerente ainda bastante
difundido, porm, costuma-se condens-las em quatro:
Sendo assim definamos sucintamente o que cada uma dessas funes abrange durante o contedo.
Uma vez que a organizao as organizaes existem para alcanar um propsito, algum precisa definir essa misso e os meios
para sua realizao. A administrao esse algum. A funo de planejamento abrange a definio das metas de uma organizao, o
estabelecimento de uma estratgia global para alcanar essas metas e o desenvolvimento de uma hierarquia completa de planos para
integrar e coordenar as atividades.
Os gerentes so responsveis tambm pela concepo da estrutura organizacional. Esta funo chamada de organizao.
Abrange a determinao das tarefas que sero realizadas, quem ir execut-las, como agrup-las, quem se reportar a quem e quem
tomar as decises.
Toda organizao contm pessoas, e tarefa gerencial dirigi-las e coorden-las. Esta a funo de direo ou liderana. Quando
os gerentes motivam os funcionrios os funcionrios, dirigem as atividades dos outros, selecionam o canal de comunicao mais
eficaz ou solucionam conflitos entre os membros, esto envolvidos na liderana.
A funo final desempenhada pelos gerentes o controle. Depois que as metas so fixadas, os planos formulados, os arranjos
estruturais definidos e as pessoas contratadas, treinadas e motivadas, alguma coisa ainda pode no tomar a direo correta. Para
garantir que as coisas caminhem como devem, a administrao precisa monitorar o desempenho da organizao. O desempenho
real deve ser comparado com as metas previamente fixadas. Se h qualquer divergncia importante, tarefa dos gerentes trazer a
organizao de volta ao seu curso. Esse processo de monitorar, comparar e corrigir constitui a funo de controle.
Portanto para Fayol, uma empresa ficaria segmentada da seguinte maneira:
49

Planejamento: gerar valor estratgico
Planejar especificar os objetivos a serem atingido e decidir antecipadamente as aes apropriadas que devem ser executadas
para atingir esses objetivos. As atividades de planejamento incluem a anlise da situao atual, a antecipao do futuro, a determinao
de objetivos, a deciso sobre os tipos de atividades em que a organizao dever se engajar, a escolha de estratgias corporativas e
de negcios e a determinao dos recursos necessrios para atingir as metas da organizao. Os planos pavimentam o caminho para
a ao e para as grandes realizaes.
A funo gerencial de tomar sistematicamente decises sobre as metas e atividades que um indivduo, grupo, unidade de
trabalho ou a organizao como um todo perseguir no futuro. (BATEMAN e SNELL, 2009, p.16).
A funo planejamento no novo cenrio de negcios entendida de forma mais ampla como gerando valor estratgico.
Tradicionalmente, o planejamento era descrito como uma abordagem de cima para baixo na qual os executivos hierarquicamente
superiores estabeleciam os planos de negcios e diziam aos outros para p-los em prtica. Hoje e no futuro, a gerao de valor
estratgico um processo dinmico envolvendo pessoas de todos os nveis da organizao que usam seus crebros e os crebros dos
clientes, dos fornecedores e dos outros envolvidos para identificar oportunidades de criar, conquistar, fortalecer e manter vantagem
competitiva. Esse processo dinmico tem como objetivo criar cada vez mais valor para os clientes. A criao eficaz de valor exige
que se leve sempre em conta um conjunto novo e mutvel de envolvidos e questes, incluindo o governo, o meio ambiente, a
globalizao e a economia dinmica, na qual as ideias governam e os empresrios so tanto competidores terrveis quanto potenciais
colaboradores.

Organizao: construir uma organizao dinmica
Organizar reunir e coordenar os recursos humanos, financeiros, fsicos, de informao e outros necessrios ao atingimento
dos objetivos. As atividades incluem atrair pessoas para organizao, especificar responsabilidades por tarefas, agrupar tarefas em
unidades de trabalho, ordenar e alocar recursos e criar condies tais que as pessoas e as coisas trabalhem juntas para alcanar o
mximo sucesso.
A funo gerencial de reunir e coordenar recursos humanos, financeiros, fsicos e outros necessrios para alcanar as metas.
(BATEMAN e SNELL, 2009, p.16).
A funo de organizao descrita como construir uma organizao dinmica. Tradicionalmente, organizar envolvia a criao de
um organograma da organizao atravs da identificao das funes da empresa, o estabelecimento de relacionamentos hierrquicos
e montagem de um departamento pessoal que administrasse planos, programas e papelada. Hoje e no futuro, os administradores
eficazes usaro novos meios de organizar e as pessoas podero ser vistas por eles como seus recursos mais preciosos. Eles construiro
organizaes flexveis e adaptveis, especialmente na reao s ameaas da concorrncia e s necessidades dos clientes. Prticas
avanadas de recursos humanos que atraiam e conservem os melhores de um grupo de indivduos extremamente diverso sero
aspectos essenciais de uma empresa de sucesso.

Liderana: mobilizar pessoas
Liderar estimular as pessoas a terem alto desempenho. dirigir, motivar e comunicar-se com os funcionrios, individualmente
e em grupos. Liderar envolve o contato dirio e prximo com as pessoas, ajudando-as a se orientar e inspirando-as a atingir as metas
da equipe e da organizao. Liderar ocorre em equipes, departamentos, divises e tambm no topo das grandes organizaes.
A funo gerencial que envolve os esforos do administrador para estimular um alto desempenho por parte dos funcionrios
(BATEMAN e SNELL, 2009, p.17).
Nos livros didticos mais antigos, a funo liderana se restringia a administradores motivando os trabalhadores a trabalhar e
a executar os planos da alta administrao, cumprindo suas tarefas. Mas, hoje e no futuro, os administradores precisam ser bons
em mobilizar as pessoas para que elas contribuam com ideias, usando seus crebros de maneiras que no eram necessrias nem
imaginveis no passado. preciso contar com um estilo muito diferente de liderana que atribui poder e motiva as pessoas. Muito
mais do que no passado, o bom trabalho tem que ser feito atravs de um bom trabalho em equipe, tanto no interior de cada grupo
de trabalho quanto rompendo os limites entre eles. O ideal seria que esses processos fossem sustentados por uma comunicao
interpessoal e organizacional eficaz.

Controle: Aprender e mudar
Planejar, organizar e liderar no garantem o sucesso. A quarta funo, o controle, monitora o progresso e implementa as
mudanas necessrias.
50

A funo gerencial de monitorar o progresso e realizar as mudanas necessrias (BATEMAN e SNELL, 2009, p.17).
O monitoramento um aspecto essencial do controle. Se voc tem alguma dvida a respeito da importncia dessa funo, pense
sobre o fato de que, aps os ataques terroristas de 11 de setembro de 2011, muitos laboratrios do Departamento de Agricultura no
estavam em condies de prestar contas sobre perigosos agentes biolgicos que estavam supostamente sob sua guarda, incluindo 3
bilhes de doses de um perigoso vrus. O Departamento de Energia no era capaz de fornecer informaes completas e confiveis
sobre bastes de combustvel radioativo e outros materiais nucleares cedidos a outros pases. Mudando um pouco de tom, um homem
armado com um machado (uma machadinha, segundo um porta-voz da empresa) entrou em uma loja Wal- Mart em Oklahoma. Na
entrada, o recepcionista no apenas deixou de avisar as autoridades, mas tambm colou uma etiqueta na arma para que ningum
cobrasse por ele na sada. O homem, que roubou a loja, havia dito que viera devolver a ferramenta. As falhas de controle podem
assumir muitas formas!
Muitas vezes, quando pem seus planos em prtica, os administradores descobrem que as coisas no funcionam como o planejado.
A funo de controle a que garante o cumprimento das metas. ela que faz e responde pergunta Nossos resultados concretos
correspondem a nossas metas? e faz os ajustes necessrios.
As organizaes de sucesso, pequenas e grandes, prestam muita ateno funo de controle. Mas deixa claro que hoje e no futuro
os principais desafios administrativos so vem mais dinmicos do que no passado, envolvendo aprendizagem e mudanas contnuas.
Ainda assim, o controle no pode ser deixado de lado, pois novas tecnologias e outras inovaes tornam possvel um controle mais
eficiente e ajudam pessoas de todos os setores de uma empresa e alm de suas fronteiras (incluindo clientes e fornecedores) a usar
crebros, aprender, contribuir de variadas formas e ajudar a organizao a mudar, de modo a forjar um futuro de sucesso.
As quatro funes da administrao aplicam-se tambm sua pessoa. Voc deve encontrar meios de gerar valor, organizar- se
para sua prpria efetividade pessoal, mobilizar seus prprios talentos e habilidades, assim como as das outras pessoas, e aprender
constantemente, desenvolvendo-se e mudando para o futuro.
DESEMPENHANDO AS QUATRO FUNES DA ADMINISTRAO

Um dia de sua rotina tpica como administrador no ser organizadamente dividido entre essas quatro funes. Voc far muitas
coisas mais ou menos ao mesmo tempo. Seus dias sero ocupados e fracionados. Seu tempo ser gasto com interrupes, reunies
e apagando incndios. Haver muita coisa que voc gostaria de fazer mas nunca encontrar tempo. Essas atividades incluiro as
quatro funes da administrao.
O interesse, a dedicao e a habilidade de alguns administradores se dirigem para algumas dessas funes em prejuzo das outras.
O administrador que no se empenhar em todas as quatro fracassar. Voc pode ser um hbil planejador e controlador, mas, se voc
no organiza bem as pessoas ou no as estimula a ter um alto nvel de desempenho, voc no ser um administrador eficaz. Por outro
lado, no sabe que rumo seguir nem se est ou no no caminho certo. Bons administradores no negligenciam nenhuma das quatro
funes da administrao. Sabendo quais so, voc pode, periodicamente, se perguntar se est dando ateno a todas elas.
51

BIBLIOGRAFIA
ROBBINS, Stephen P. Administrao: mudanas e perspectivas. So Paulo: Saraiva, 2005.
BATEMAN, T S; SNELL, S A. A. Administrao: o novo cenrio competitivo. Atlas, 2006.
Processos de planejamento
Planejar definir um objetivo e traar possveis rotas a serem percorridas. O Processo de planejamento permite se precaver dos
futuros acontecimentos, o que far com que se esteja mais bem preparado para enfrenta-los. Os processos de planejamento consistem
em 2 etapas. Dados de Entrada que a coleta de dados necessrios para o planejamento; Processamento dos dados que a anlise
dos dados coletados e a Elaborao de Planos onde se definem objetivos e recursos disponveis para a execuo do planejamento.
Os planos definidos atravs dos processos de planejamento tambm podem ser classificados como permanentes e temporrios. Os
planos temporrios so, por exemplo, a definio de uma meta de produo at determinada data. Os planos permanentes so as
polticas e procedimentos da empresa. Por exemplo, a poltica de fornecer uma determinada quantidade de bolsas de estudo para
funcionrios uma poltica da empresa. Os procedimentos so rotinas, como entrega de relatrios em determinado dia do ms. Os
planos tambm so classificados em nveis de planejamento. So eles: Planos estratgicos, funcionais e operacionais. Os planos
estratgicos estabelecem os produtos e servios que a empresa pretende oferecer, o impacto dos concorrentes, e as necessidades dos
clientes. Os planos funcionais so feitos para permitir a execuo dos planos estratgicos. Os planos operacionais so os planos que
permitem a execuo de objetivos especficos. H algumas tcnicas que permitem estudar o futuro. Uma delas a anlise de sries
temporais. Este tipo analisa fatos que ocorreram h dez anos para determinar o que ocorrer nos prximos dez anos. Neste mtodo os
acontecimentos de hoje so usados para prever as tendncias do futuro. Outro importante mtodo a construo de cenrios. Neste
mtodo se preveem possveis cenrios futuros para se antecipar dos acontecimentos. A construo de cenrios inclui tendncias,
pesquisas e uma infinidade de possibilidades a serem analisadas para se construir um cenrio futuro. O planejamento um importante
aliado do administrador. Ele permite antever a posio da empresa nas possveis mudanas do ambiente externo. Isso permite que se
antecipem decises para que a empresa ganhe com a mudana.
Planejamento estratgico
O planejamento estratgico poderia ser definido como um processo de gesto que apresenta, de maneira integrada, o aspecto
futuro das decises institucionais, a partir da formulao da filosofia, da instituio, sua misso, sua orientao, seus objetivos, suas
metas, seus programas e as estratgias a serem utilizadas para assegurar sua implementao. a identificao de fatores competitivos
de mercado e potencial interno, para atingir metas e planos de ao que resultem em vantagem competitiva, com base na anlise
sistemtica de mudanas ambientais previstas para um determinado perodo. Portanto, o planejamento estratgico no deve ser
considerado apenas como uma afirmao das aspiraes de uma empresa, pois inclui tambm o que deve ser feito para transformar
essas aspiraes em realidade. Quando se considera a metodologia para o desenvolvimento do planejamento estratgico nas empresas,
tm-se duas possibilidades, que se definem:
- em termos da empresa como um todo, aonde se quer chegar e depois se estabelece como a empresa est para se chegar
situao desejada; ou
- em termos da empresa como um todo como se est e depois se estabelece aonde se quer chegar. Pode-se considerar
uma terceira possibilidade que definir aonde se quer chegar juntamente com como se est para chegar l. Cada uma dessas
possibilidades tem a sua principal vantagem. No primeiro caso, a possibilidade de maior criatividade no processo pela no existncia
de grandes restries. A segunda possibilidade apresenta a grande vantagem de colocar o executivo com o p no cho quando inicia
o processo de planejamento estratgico.
O conceito de estratgia realmente amplo, e seu uso corrente permite associ-lo desde a um curso de ao bastante preciso at
ao posicionamento organizacional, em ltima anlise, a toda razo de ser da empresa.
A estratgia pode ser considerada um instrumento: o planejamento estratgico. Essa parte do planejamento estratgico
corresponderia aos caminhos selecionados para serem trilhados primeiro pela identificao dos pontos fortes e fracos da organizao,
e das empresas e oportunidades diagnosticadas em seu ambiente de atuao. Da porta para fora, o planejamento cumpriria a funo
de orientar as aes da organizao para que ela possa buscar oportunidades e a prpria sobrevivncia.
Assim, a estratgia fruto de processos racionais de reflexo, aprendizagem, elaborao, pensamento e interveno, alm de
processos no racionais e simblicos, construdos a partir da vivncia cotidiana da organizao em seus embates internos e com o
ambiente.
52

Desenvolver a viso estratgica e a misso do negcio.
Atravs da viso possvel identificar quais so as expectativas e os desejos dos acionistas, conselheiros e elementos da alta
administrao da empresa, tendo em vista que esses aspectos proporcionam o grande delineamento do planejamento estratgico a ser
desenvolvido e implementado. A gerncia deve definir: quem so, o que fazem e para onde esto direcionados, estabelecendo
um curso para a organizao.
A viso pode ser considerada como os limites que os principais responsveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um
perodo de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. Ela deve ser resultante do consenso e do bom senso de um grupo de
lderes e no da vontade de uma pessoa.
A misso a razo de ser da empresa. Neste ponto procura-se determinar qual o negcio da empresa, por que ela existe, ou ainda
em que tipos de atividades a empresa dever concentrar-se no futuro. Aqui se procura responder pergunta bsica: Aonde se quer
chegar com a empresa? Na realidade, a misso da empresa representa um horizonte no qual a empresa decide atuar e vai realmente
entrar em cada um dos negcios que aparecem neste horizonte, desde que seja vivel sobre os vrios aspectos considerados.
Esses negcios identificados no horizonte, uma vez considerados viveis e interessantes para a empresa, passam a ser denominados
propsitos da empresa.
Os objetivos correspondem explicitao dos setores de atuao dentro da misso que a empresa j atua ou est analisando
a possibilidade de entrada no setor, ainda que esteja numa situao de possibilidade reduzida. As empresas precisam de objetivos
estratgicos e objetivos financeiros. Os objetivos estratgicos referem-se competitividade da empresa e as perspectivas de longo
prazo do negcio. Os objetivos financeiros relacionam-se com medidas como o crescimento das receitas, retorno sobre o investimento,
poder de emprstimo, fluxo de caixa e retorno dos acionistas.
A empresa bem-sucedida tem uma viso do que pretende, e esta viso trabalhada quanto a seus propsitos e a seu modelo de
gesto constitui a misso que fornece empresa o seu impulso e sua direo.
Elaborar uma estratgia para atingir os objetivos.
Estabelecer estratgia significa definir de que maneira pode se atingir os objetivos de desempenho da empresa. A estratgia
concebida como uma combinao de aes planejadas, genricas e reaes adaptveis para a indstria em desenvolvimento e eventos
competitivos. Raramente a estratgia da empresa resiste ao tempo sem ser alterada. H necessidade de adaptao de acordo com as
variveis do mercado, necessidades e preferncias do consumidor, manobras estratgias de empresas concorrentes para se afirmarem
e estabelecerem um nvel competitivo.
Implementar e executar a estratgia
A implementao da estratgia a sua execuo, a fim de se obter o desempenho programado dentro do prazo previsto. Os
principais aspectos da implementao da estratgia:
- Desenvolver uma organizao capaz de executar a estratgia com sucesso.
- Desenvolver oramentos que direcionam os recursos para atividades internas crticas para o sucesso estratgico.
- Estabelecer polticas de apoio estratgia.
- Motivar as pessoas para perseguir os objetivos energicamente e, se necessrio, modificar seu comportamento de trabalho para
adequar melhor as necessidades para execuo da estratgia com sucesso.
- Associar a estrutura de recompensas com a realizao dos resultados programados.
- Criar uma cultura corporativa e clima de trabalho que conduzam implementao da estratgia de maneira bem-sucedida.
- Instalar uma srie de sistemas internos de apoio que capacitem o pessoal para executar seu papel estratgico eficientemente
todos os dias.
- Instituir as melhores prticas e programas para a melhoria contnua.
- Exercer a liderana interna necessria para avanar com a implementao e continuar melhorando a maneira de execuo da
estratgia.
- Avaliar o desempenho.
A misso da empresa, os objetivos, a estratgia e a abordagem da implementao nunca finalizam porque sempre ocorrem
novas situaes que acarretam ajustes corretivos. A gerncia tem a responsabilidade de procurar atingir um melhor desempenho,
descobrindo meios de melhorar a estratgia existente e a maneira com que ela est sendo executada; portanto precisam manter-se
prximos de situaes de mudana nas condies externas a fim de revisar periodicamente a misso da empresa, os objetivos de
desempenho, a estratgia e as abordagens de execuo da estratgia.
53

Fatores que moldam a estratgia de uma empresa
Fatores internos e externos devem ser considerados na elaborao de uma estratgia.

Fatores externos da empresa
- consideraes polticas, legais de cidadania da comunidade;

- atratividade da indstria, mudanas da indstria e condies competitivas;
- oportunidades e ameaas da empresa. A tarefa de fazer com que a estratgia de uma empresa seja socialmente responsvel
significa conduzir as atividades organizacionais eticamente e no interesse pblico geral, responder positivamente s prioridades
e expectativas sociais emergentes, demonstrar boa vontade de executar as aes antes que ocorra um confronto legal, equilibrar
os interesses dos acionistas com os interesses da sociedade como um todo e comportar-se como um bom cidado na comunidade.
A estratgia de uma empresa deve fazer uma combinao perfeita da indstria com as condies competitivas e ainda precisa ser
direcionada para conquistar oportunidades de crescimento. Do mesmo modo a estratgia deve ser equipada para proporcionar defesa
do bem-estar da empresa e do seu desempenho futuro contra ameaas externas.

Fatores internos da empresa
- pontos fortes e pontos fracos da empresa e capacidades competitivas;

- ambies pessoais, filosofia de negcio e princpios ticos dos executivos;
- valores compartilhados e cultura da empresa. A estratgia deve ser muito bem combinada com os pontos fortes, os pontos
fracos e com as capacidades competitivas da empresa, ou seja, deve ser baseada naquilo que ela faz bem e deve evitar aquilo que
ela no faz bem. Os pontos fortes bsicos de uma organizao constituem uma importante considerao estratgia pelas habilidades
e capacidades que fornecem para aproveitar determinada oportunidade, aonde podem proporcionar vantagem competitiva para a
empresa no mercado e potencialidade que tem para se tornar a base da estratgia. As ambies, valores, filosofias de negcio, atitudes
perante o risco e crenas ticas dos gerentes tm influncias importantes sobre a estratgia e so impregnadas nas estratgias que eles
elaboram. Os valores gerenciais tambm modelam a qualidade tica da estratgia de uma empresa, quando os gerentes tm fortes
convices ticas, exigem que sua empresa observe um estrito cdigo de tica em todos os aspectos do negcio, como por exemplo,
falar mal dos produtos rivais. As polticas, prticas, tradies e crenas filosficas da organizao so combinadas para estabelecer
uma cultura distinta. Em alguns casos as crenas e cultura da empresa chegam a dominar a escolha das mudanas estratgicas.
Estruturao e debate de cenrios
Cenrios representam critrios e medidas para a preparao do futuro da empresa. O executivo pode desenvolver cenrios
que retratem determinado momento no futuro ou que detalhem a evoluo e a sequencia de eventos desde o momento atual at
determinado momento no futuro.
Por outro lado, existem cenrios alternativos que, por definio, no so previses do que deve ocorrer. Pelo contrrio, por
questionar premissas, devem explorar possibilidades alternativas do futuro, possibilidades estas inconsistentes entre si em algumas
dimenses, mas compatveis em outras.
Ao contrrio das projees ou pesquisas de mercado tpicas, o planejamento de cenrios no desenvolve apenas tendncias do
presente, ele constri imagens do futuro. Por mais atraentes que possam parecer os cenrios, no deleitam os executivos que preferem
a iluso da certeza conscincia dos riscos e das novas realidades.
O planejamento de cenrios, por outro lado, prepara as pessoas para qualquer contingncia. Confere a capacidade de agir com
pleno conhecimento do risco assumido e da possvel recompensa. Essa a principal diferena entre um executivo sbio e um
burocrata ou apostador, que so seus polos opostos. Se homem e empresa no aprenderem a detectar as questes predominantes no
futuro, tudo que tiver sido feito at o presente estar em risco. Com base no filtro das urgncias pessoais ou corporativas poderemos
reduzir os riscos envolvidos nos movimentos feitos s cegas em um territrio desconhecido.
Os cenrios no so concebidos de uma s vez. Tambm podem ser excessivamente distantes, dependendo de como foram
previstos. Eles podem ser dissimulados, cruzados e recombinados de maneiras inesperadas. Por essa razo essencial assimilar o
exerccio e adot-lo como um modo de ver o mundo. O processo permite aceitar o futuro como uma realidade que se desenvolve aos
poucos.
O ser humano nem sempre est preparado para acreditar naquilo que no est em seus planos ou em sua configurao mental. Por
isso a chave da construo de cenrios bem-sucedidos preparar os executivos para ver alm daquilo que querem ver.
54
Imaginar cenrios implica perceber o futuro no presente. As pessoas geralmente se enganam em relao realidade. A negao,
por exemplo, um dos mecanismos usados pelas pessoas para se proteger contra as ms notcias. Um bom cenrio exige dos
executivos o tempo necessrio para poder apreciar o impacto causado por ele.
Na verdade, os cenrios manipulam dois mundos: o dos fatos e o das percepes. Exploram fatos, mas indicam as percepes
daqueles que tm a responsabilidade de tomar decises. Seu objetivo reunir e transformar informaes que tm importncia
estratgica em novas percepes. Esse processo de transformao no corriqueiro, ocorre com pouca frequncia. Quando funciona,
uma experincia criativa que desperta o prazer da realizao nos executivos e leva a uma viso estratgica que enxerga muito mais
longe do que jamais puderam ver.
A importncia das redes e alianas nas empresas.
As empresas nunca vivenciaram um ambiente de tantos desafios e concorrncia como os atuais. No incio do sculo XIX, a
inexistncia de concorrncia, insumos e de saturao de mercado, fizeram com que as indstrias projetassem-se em grande escala e
de maneira desenfreada. Porm hoje, esse fenmeno, quase inexistente substitudo por estratgias, polticas e controle econmicos
a fim de se alcanar o crescimento sustentvel, a competitividade e a maximizao dos lucros.
Esse movimento de mudanas nas relaes empresariais vem se intensificando nas ltimas dcadas na medida em que se
acumulam e consolidam as transformaes tcnicas, organizacionais e econmicas. A globalizao passou a influenciar as empresas
de diferentes formas, desde a gesto do fluxo de caixa at o perfil de recrutamento de pessoas para suas organizaes. Ao mesmo
tempo em que algumas empresas acabaram produzindo produtos e servios semelhantes, atuando nos mesmos mercados onde a cada
dia que passa, fica mais acirrada a competio. Percebendo-se desta realidade, as empresas deixaram de trabalhar isoladamente e
formaram, uma economia global com capacidade de funcionar como uma unidade em tempo real, em escala planetria; onde a troca
de bens era feita em qualquer lugar do planeta ao mesmo tempo em que o dinheiro tornava-se virtual. Este contexto de mudanas
no pode deixar de criar oportunidades e ameaas, no qual a competitividade veio a tornar-se moda entre as rodas de conversa dentro
das empresas, assim como um sonho a ser perseguido por todos. Desta maneira, conceitua competitividade como a capacidade
da empresa formular e implementar estratgias concorrenciais, que lhe permitam ampliar ou conservar, de forma duradoura, uma
posio sustentvel no mercado, obrigando as empresas a buscarem novas formas de manter esta posio sustentvel no mercado.
Respondendo a esta necessidade que o ambiente imps de tornar-se competitivo, as empresas perceberam na parceria, uma
maneira econmica e racional de fazer negcio. As REDES de empresas tornaram-se ferramentas e objetos de estudos de organizaes
empresariais o que fez surgir diferentes terminologias e conceitos sobre redes, devido a pouca literatura existente, que inferem que
rede de empresas um mtodo organizacional de atividades econmicas atravs de coordenao e/ou cooperao inter-firmas.
O motivo para entrar em uma ALIANA deve estar intimamente relacionado com a estratgia empresarial, toda aliana
estratgica, mas se no fizer parte da estratgia da empresa tem poucas chances de dar certo. Para propor essa mudana na vida
organizacional das empresas, de associar-se em rede, so necessrios motivos e razes que devem ser levados em conta, pois o
rearranjo ou a criao de novas estruturas organizacionais gera custos.
Uma forma de caracterizar a imerso em uma unio estratgica examinar as posies estratgicas de cada scio potencial. O
futuro parceiro pode possuir uma posio de liderana em seu negcio fazendo a sua nova parceira incrementar as suas atividades; a
nova parceira tambm pode ver na rede uma maneira de permanecer no mercado que ela ainda no domina, como pode se unir a um
parceiro maior, tomando uma atitude defensiva contra os seus rivais. A abertura de uma nova rede pode representar uma mudana
tanto empresarial como local, ressaltam sua importncia em termos competitivos:

obter um meio de distribuio e de preveno contra concorrentes;

ganhar acesso a novas tecnologias e diversificao em novos negcios;
obter economia de escala e atingir integrao vertical;
superar barreiras alfandegrias/ legais.
55

Alm dessas motivaes, o crescente cenrio gacho de associaes em redes faz com que vrias organizaes de diferentes
ramos busquem motivaes complementares para manter aumentar a competitividade buscando o gerenciamento da incerteza
estratgica e o compartilhamento de riscos. Para empresas de mdio e grande porte, Amato (2000), sugere outros motivos para e
formao de redes de empresas:
- aumento da competitividade via integrao tecnolgica: reduzindo seus custos em funo dos diferentes ramos tecnolgicos;
- construo de competncia de classe mundial: a unio entre empresas como forma de fixao de marcas;
- aumento na velocidade de entrada e criao de um produto novo: pois a primeira empresa a introduzir um novo produto no
mercado desfruta de uma posio dominante e passa a auferir lucros extraordinrios, enquanto essa inovao no se difundir entre
os concorrentes.
FORMAO E TIPOS DE REDES DE EMPRESAS
A formao de redes de empresas pode surgir de uma necessidade empresarial (no planejada) ou de uma necessidade estratgica
(planejada). As formas que estas organizaes podem assumir so vrias, mas todas visando o beneficiamento do negcio da rede.
No permanecendo rgidas, estas estruturas gerariam sinergia suficiente atravs de sua responsabilidade perante a rede, flexibilizando
a abertura de novas oportunidades para a rede e seus associados, tornando-os mais adaptativos ao negcio. Diante desses arranjos
organizacionais, duas estruturas de redes chamam a ateno:
Redes Topdown
As redes topdown, se caracterizam por modelos onde pequenas e mdias empresas se tornam fornecedoras de uma empresa
me ou, principalmente sub-fornecedora, segundo Casarotto (1999). uma rede na qual o fornecedor altamente dependente das
estratgias da empresa-me e tem pouca ou nenhuma influncia nos destinos da rede. Nesta formatao de rede empresarial,
destacado o que acontece com as micro e pequenas empresas fabricantes de produtos para supermercados com rtulos e marcas
definidas pelo supermercado (empresa-me). neste sistema que os pequenos fabricantes esto descobrindo um novo nicho, porm
muito conturbado devido ao poder de barganha das grandes redes de supermercados segundo Blecher.
b) Redes Horizontais
Redes horizontais, segundo Hamel e Doz (1999), uma associao que se estabelece com empresas de um mesmo segmento
para ter acesso a competncias complementares e compartilhar custos e riscos. Neste tipo de aliana, mais perceptvel a troca de
benefcios mtuos, pois se pode explorar um marketing coletivo, efetuar compras em conjunto, reduzindo os custos e obter mercado
de escala.
VANTAGENS E DIFICULDADES DE REDES DE EMPRESAS
Para que a rede traga vantagem para seus integrantes necessria a escolha do parceiro ideal. A confiana torna-se fator primordial
para a consolidao da rede, por mais que os scios tenham opinies diferentes sobre que maneira agir, pois havendo confiana, as
estratgias se ajustaro a cada empresa com o passar do tempo. Para este mesmo autor, o estabelecimento da confiana faz com
que as empresas se tornem duradouras e focalize as suas necessidades de uma maneira conjunta, o que seria as primeiras vantagens
ps-criao das redes de empresas. Assim a importncia da existncia de uma aliana estratgica coerente associada a um plano
estratgico previamente definido.
O acesso a competncias complementares torna a vantagem seguinte em uma rede recm-formada. O marketing coletivo da
nova rede, pode impulsionar um produto ou as empresas da rede, fortalecendo a posio competitiva dos membros. O acesso a
novas tecnologias e know-hows, faz com que uma ou mais empresas de menor porte ou de pouca tecnologia de desenvolvimento
associem-se com uma maior (ex.: em uma rede do tipo topdown) obtendo uma tecnologia a um custo relativamente baixo, seja com
o fornecimento de mo de obra ou com abertura de novos mercados.
A reduo de custos vista como uma grande atratividade pelos parceiros da rede. O arranjo da rede em formato topdown
uma das formas de se enxugar custos e reduzir tempo no desenvolvimento de produtos. Sendo assim, uma aliana uma forma de
compartilhar o controle sobre as decises futuras e regular as negociaes que sero conduzidas entre as empresas, ou seja, os custos
de compartilhar as decises tornam-se menos onerosos se tivessem que ser arcados por uma s empresa, pois o poder de negociao
de forma isolada com fornecedores e clientes entre micro e pequenas empresas difcil, j que estas, isoladamente, possuem
pouco poder de barganha. Muitos fornecedores, geralmente os fabricantes e distribuidores dos melhores produtos, s vendem em
quantidades elevadas, obrigando as pequenas empresas a comprar de intermedirios, o qual aumenta consideravelmente os custos de
aquisio, transporte e armazenagem. Isto tem como consequncia preos de venda ao consumidor final mais elevados, dificultando
a competitividade por preo, o que estimula o alto interesse das empresas com as redes para reduzir os custos e aumentar o poder de
negociao.
56

As vantagens de pertencer a uma rede de empresas so vrias, pois a partir desse arranjo organizacional muitas empresas voltaram
a se tornar competitivas e viveis, e at mesmo quem somente interage com a rede e no participa dela. Quem exemplifica este fato,
so os fornecedores de produtos para mercados esto encontrando competitividade e flego na parceria com pequenos mercados, pois
quem ditava os seus preos eram as grandes redes de supermercados.
Por mais vantajosa e lucrativa que a rede seja no significa necessariamente que ela funcione da mesma maneira que so criadas.
Existem vrias dificuldades acerca de sua criao e atuao tornando-se elevado o nmero de unies que se desfazem logo depois
de nascer ou nunca conseguem atingir os objetivos propostos. A estratgia em muitas empresas posta em segundo plano, devido ao
foco no lucro, perdendo-se o rumo dos negcios e do mercado alvo. Tais estratgias seguem os seguintes elementos:
uma estratgia nica e concisa que molde lgica e o projeto das alianas;
dinmica que oriente o gerenciamento e a evoluo da rede;
aceitao da colaborao externa atravs de uma estrutura receptiva.
A colaborao externa pode vir dos membros da rede (redes horizontais), da empresa me (rede topdown), da gerencia da rede,
do governo (SEDAI) e de instituies de ensino como trabalhos de pesquisa e extenso. A rede, por se tratar de uma organizao
em constante desenvolvimento, deveria ser dinmica a partir de sua concepo, para se adaptar ao mercado e as turbulncias da
economia.
Na formao de redes e alianas entre empresas um elemento de suma importncia para o desenvolvimento consiste tambm
na cultura de cada empresa. Por mais diminuta que for a rede, as culturas dificilmente sero as mesmas, e, consequentemente,
o estilo de gesto. No momento que colaboradores de um dos membros da rede ou aliana comear a interagir e participar do
funcionamento de outra, pode ocorrer a rejeio por parte das pessoas que nela trabalham e consequentemente impossibilitar, impedir
ou fraudar as atividades deste empregado. Para evitar esses problemas uma administrao de recursos humanos explicita e proativa,
com a participao ou a permisso dos outros membros da aliana ou rede. A delegao de autonomia, se traduz em dar poder a um
parceiro e permitir que este compartilhe de seus recursos estratgicos. Devido ao fato de que uma das scias ter acesso aos recursos
estratgicos que a outra possua por exclusividade, algumas empresas vem nesta situao um dos motivos de desconfiana nos
diferentes colaboradores pertencentes a rede, sendo assim um novo integrante entrave no desenvolvimento da aliana.
AS ALIANAS E AS REDES
Com a globalizao da economia e os avanos tecnolgicos, as mudanas so cada vez mais rpidas e com incremento de riscos.
Empresas de todas as partes do mundo produzem produtos e servios semelhantes, atuando nos mesmos mercados onde a acirrada
competio a principal caracterstica, exigindo das empresas estratgias e solues inovadoras. Diante da necessidade de adaptao
a esse ambiente, intensifica-se a necessidade da reorganizao dos modos de gesto empresarial com a finalidade de compatibilizar
a organizao com padres mais avanados de qualidade e produtividade. Em consequncias as empresas adotam novas formas de
gesto do trabalho, inovam na preocupao de se ajustar com as exigncias mundiais e tm recorrido a estratgias colaborativas como
forma de adquirirem habilidades que ainda no possuem.
Neste cenrio as alianas estratgicas, parcerias, redes de empresas e outros tipos de cooperao empresarial esto se tornando
cada vez mais comuns no mundo dos negcios. Empresas de todas as partes do mundo esto procurando tornar-se mais competitivas
atravs de parcerias e alianas, intensificadas medida que os pases abrem-se aos investimentos estrangeiros que do origem a
ambientes de competio acirrada.
De acordo, esse movimento de mudanas nas relaes empresariais vem se intensificando nas ltimas dcadas medida em que
se acumulam e consolidam as transformaes tcnicas, organizacionais e econmicas. Todas essas mudanas provocam alteraes
na forma de produzir, de administrar, de distribuir, visando alteraes nas relaes entre empresas, entre empresas e trabalhadores
e entre empresas e instituies. Algumas caractersticas como: a crescente industrializao com presso competitiva mais intensa
decorrente da escala global; a necessidade de as empresas manterem-se fortes em seus mercados e adaptar-se as realidades regionais;
rpidos desenvolvimento tecnolgicos que levam a ciclos de vida de produtos mais curtos; maior demanda por solues que
envolvem diversos tipos de competncias; ofertas de produtos e servios e a emergncia de novos concorrentes tm contribudo para
o crescente uso de estratgias cooperativas. Estas representam um meio das empresas manterem suas estratgias individuais e criarem
um horizonte maior e disposio de investir em relacionamento, alm de tornarem-se um importante meio para inserirem-se numa
abordagem prtica que aumente as possibilidades de estarem em condies de competir.
As redes de cooperao e alianas empresariais ocorrem em muitos setores diferentes e entre empresas de vrios tamanhos,
podendo envolver diferentes graus de cooperao e podem variar em relao aos propsitos e objetivos. Entre as razes para a
formao de alianas, destacam-se: explorar economias de escala; ter baixo custo de entrada em novos mercados; ter baixo custo
de entrada em novos segmentos de indstria e em novas indstrias; aprender com os concorrentes; gerenciar a incerteza estratgica,
gerenciar custos e compartilhar riscos.
57

As alianas e parcerias empresariais podem variar de acordo com os recursos investidos, de acordo com o grau de comprometimento
e de acordo com os interesses dos parceiros, podendo ir de simples acordos cooperativos informais at fuses. No existe um melhor
tipo especfico de aliana estratgica, o importante escolher a forma apropriada para cada empresa de acordo com suas condies
e interesses. O modelo ideal de alianas de cooperao para micro, pequenas e mdias empresas so as redes de empresas flexveis,
devido a variedade de tipos e estruturas funcionais decorrentes do segmento em que se incluem, do(s) produto(s) envolvidos e da
profundidade do nvel de cooperao, onde a base juntar esforos em funes em que se necessita de uma base maior e maior
capacidade inovativa para sua viabilidade competitiva.
Para este mesmo autor, no atual cenrio de crescente complexidade das tarefas dentro das organizaes, pouco provvel que
uma pequena empresa consiga ter competitividade sozinha. Em funo disso preciso estabelecer parcerias para trabalhar de forma
associativa entre empresas. Atravs da formao de redes de cooperao percebe-se que as pequenas e mdias empresas, geralmente
mais geis e flexveis nos seus processos do que as grandes empresas, podem tornar-se igualmente competitivas se agregarem as
vantagens que as grandes tm, como exemplo, tecnologias, logstica e economia de escala.
Com a unio de empresas atravs da formao de redes empresariais com objetivos comuns (amplos ou mais restritos), as
empresas podem alcanar vantagens competitivas oriundas deste tipo de organizao. Pela escala dos negcios conseguem a reduo
de custos e pela sua formao (vrias empresas pequenas) conseguem manter a flexibilidade e a agilidade. Assim, conforme a
formao desta aliana permite, para as empresas participantes, a diminuio dos riscos e ganhos com a sinergia. Neste caso, as redes
de empresas, apesar de serem menores do que uma grande empresa internacional, conseguem ser competitivas atravs da prtica de
uma boa relao entre flexibilidade e custo.
Para que uma parceria tenha sucesso necessrio um processo gradual de formao que inclui a identificao do(s) parceiro(s)
ideal, aprovao de todos os envolvidos no processo, a definio de objetivos, estabelecimento de um sistema de planejamento e
controle e a implementao final. A eliminao de etapas do processo de formao pode levar a problemas ou falhas que diminuem
a eficcia da aliana.
Toda parceria deve ser feita atravs de confiana mtua, amplo apoio de todos, informaes compartilhadas, cooperao entre
as partes envolvidas, objetivos e estratgias bem definidas e complementariedade. O nascimento e sobrevivncia de redes e alianas
depende da discusso e equacionamento destes trs aspectos: a cultura da confiana envolvendo aspectos ligados cooperao entre
as empresas; aspectos culturais e de interesse de pessoas e de empresas; a cultura da competncia que diz respeito s questes ligadas
s competncias essenciais de cada parceiro e a cultura da tecnologia de informao para a agilidade do fluxo de informaes entre
as empresas pertencentes s redes e alianas.
Fala-se em parceria ideal quando ela gera negcio lucrativo e traz satisfao para todas as partes. Para tanto, antes de os empresrios
procederem a constituio de uma aliana fundamental que, previamente, se faa um estudo aprofundado da viabilidade do projeto,
bem como da compatibilidade do parceiro potencial, e esta etapa constitui-se numa das principais etapas do processo de formao
de parcerias, alianas e outros tipos de cooperao. Para esta mesma autora, o parceiro mais apropriado , muitas vezes, aquele j
conhecido em certos ramos industriais e comerciais. Uma aliana bem sucedida pode surgir das relaes comerciais do dia-a-dia,
entre empresas que j fizeram negcios, que mantm relaes. Contudo, esta associao entre empresas que j se conhecem pode no
ocorrer, por inmeros motivos, e os interessados devem procurar associaes com desconhecidos. Entre os mecanismos de pesquisa
visando encontrar o parceiro compatvel pode-se citar os rgos oficiais, os consulados e escritrios comerciais e as cmaras de
comrcio.
Para o sucesso de cada parceiro em redes de cooperao, onde todos so fortes e tm algo de valor a ser compartilhado, o
sucesso de aes conjuntas dependem: da interdependncia; do investimento, onde os parceiros investem um no outro como forma
de sinalizar comprometimento; da informao com comunicao aberta e da integridade dos membros.
Para as alianas no podem ser vistas como um fim em si, e sim como um meio para alcanar um objetivo estratgico, onde
o importante a estratgia por trs da aliana. Se a parceria no fizer parte da estratgia da empresa ter poucas chances de obter
sucesso.
Para este mesmo autor, uma estratgia de aliana deve conter quatro elementos: uma estratgia de negcios que molde lgica
e o projeto de vrias alianas individuais; uma abordagem dinmica que oriente o gerenciamento e a evoluo de cada aliana; um
gerenciamento de portflio de alianas que permita cooperar as diversas parcerias e aprimore sua flexibilidade e uma infraestrutura
interna que apoie e procure maximizar o valor da colaborao externa. Juntos, esses elementos determinaro a possibilidade de
sucesso da aliana.
H inmeros exemplos de parcerias bem sucedidas, onde as partes envolvidas obtiveram vantagens, mas se no forem tratadas
apropriadamente, tais estratgias cooperativas podem resultar em grandes problemas para todos envolvidos na parceria. O conhecimento
dos problemas enfrentados na aliana; o reconhecimento dos benefcios quando so bem administrados e a inteno de identific-los
determinante para o sucesso. Para evitar problemas e armadilhas, esses problemas devem ser claramente identificados, listados e
auditados permanentemente. Devido a multilateralidade que marca a nova gerao de alianas, convivem trs tipos diferentes de
problemas: os problemas entre scios que integram uma aliana especfica; problemas entre alianas diferentes que envolvem os
mesmo scios e problemas entre uma empresa e suas vrias alianas.
58

No obstante, importante salientar que, para formar alianas, parcerias, redes de empresas e outras formas de cooperao
empresarial, questes culturais podem dificultar a sua viabilizao pois pressupe que o individualismo seja abandonado, ou seja,
que os participantes aceitem o que antes era um concorrente agora um parceiro, saibam tolerar, ceder e que estejam comprometidos
com o negcio.
Alguns fatores so importantes para superar as adversidades e problemas das parcerias como, por exemplo, a complementariedade
dos objetivos dos parceiros; a sensibilidade para com a cultura e a maneira de pensar do parceiro; prticas gerenciais apropriadas e
a inteno de aprender com a experincia do empreendimento e com o prprio parceiro. Conforme os fatores essenciais para manter
uma estratgia de cooperao so: a avaliao frequente da rede; suprimento adequado de informaes entre os membros da rede;
garantia de que os membros se incentivem mutuamente e garantia de que os membros da rede continuem interessados em participar
dela.
Dessa forma as parcerias tornam-se vantajosas para as empresas proporcionando-lhes melhores acessos a novos mercados,
acesso a novas fontes tcnicas, conhecimento de novas tecnologias e compartilhamento de benefcios e custos. No obstante
as vantagens que as parcerias, alianas, redes de empresas e outras formas de cooperao empresarial oferecem s empresas,
importante salientar os benefcios que as estratgias cooperativas trazem para as regies onde so concretizadas, pois o crescimento e
a prosperidade econmica no so atingidos quando as empresas agem individualmente, mas sim quando estas se unem para explorar
as competncias coletivas. Diante disso, as micro, pequenas e mdias empresas desempenham um papel fundamental devido a grande
representatividade numrica e capacidade de gerar empregos e contribuir para o desenvolvimento regional. Nos ltimos anos, devido
a necessidade de adaptar-se a ambientes competitivos, as pequenas e mdias empresas comearam a incorporar tecnologias de ponta
nos processo produtivos, a modificar estruturas organizacionais internas e a buscar novos vnculos com o entorno socioeconmico,
de modo a constituir um via de reestruturao que pode competir em alguns setores com grandes empresas, especialmente quando
relaciona-se estreitamente com o carter das inovaes tecnolgicas durante os ltimos anos, em particular com indstrias de
tecnologia mais elevada.
As novas formas de colaborao entre empresas representa um paradigma de vinculao flexvel, onde as vantagens, decorrentes da
aglomerao, ocorrem devido existncia de densa sobreposio de aglomerados de empresas trabalhando de forma interdependente,
providas de mo-de-obra e infraestrutura institucional. Dentre as mais recentes formas de redes de empresas que se beneficiam das
vantagens de localizao esto os clusters regionais que, dentre as caractersticas mais importantes temos o ganho de eficincia
coletiva, entendida como a vantagem competitiva das economias externas locais e da ao conjunta. Num cluster encontra-se um
amplo escopo para a diviso de tarefas entre empresas, bem como para a especializao e para a inovao, elementos essenciais para
a competio alm de mercados locais. H uma grande dificuldade de caracterizao de um cluster, j que os sistemas produtivos nem
sempre podem ser claramente separado nas categorias disperso ou aglomerado.
Os limites entre estas categorias nem sempre so ntidos, e, em alguns casos pode haver um mix das duas formas de organizao.
Convm destacar que esta dificuldade no altera em nada o fato essencial de que a aglomerao traz ganhos em eficincia coletiva e
que raramente produtores separados podem atingir. Por outro lado, porm, estes ganhos em eficincia, no resultam, necessariamente
da existncia de um cluster. A eficincia coletiva deve ser entendida como o resultado de processo internos das relaes inter-firmas.
Observa-se, tambm, que a concentrao geogrfica e setorial de pequenas e mdias empresas so sinais evidentes da formao
de um conglomerado, porm no suficientes para gerar benefcios direitos para todos os membros, os quais s podem ser obtidos
via um conjunto de fatores facilitadores que so, conforme, diviso do trabalho e da especializao entre produtores; estipulao de
especialidade de cada produtor; surgimento de agentes que vendam para mercados distantes; surgimento de empresas especializadas
em servios tecnolgicos, financeiros e contbeis; surgimento de uma classe de trabalhadores assalariados com qualificaes e
habilidades especficas; surgimento de associaes para a realizao de lobby e de tarefas especficas para o conjunto de seus
membros. Todos esses fatores representam o conceito de eficincia coletiva.
O sucesso das firmas de uma determinada regio atuando em um particular ramo da economia determinado por uma srie de
fatores condicionantes. Esses fatores seriam as condies de demanda; as relacionadas s indstrias de apoio; a estratgia da firma;
sua estrutura e o nvel de rivalidade presente no ambiente local.
Os pases e estados visando sua integrao no mercado internacional e maior participao e competitividade a nvel mundial,
adotam medidas consistentes de incentivo s empresas a fim de que estas adquiram maior competitividade. O estado do Rio Grande
do Sul, visando incentivar a realizao de cooperao empresarial e a aumentar o volume de realizao de negcios, criou atravs
do Secretaria Estadual de Desenvolvimento e Assuntos Internacionais (SEDAI) o programa redes de cooperao, que tem como
objetivo promover o cooperao entre as empresas e oferecer suporte tcnico formao e consolidao de redes. Este programa, que
conta com parcerias de Universidades gachas, foi concebido para empreendedores da indstria, comrcio e servios. Sendo assim,
a formao de uma rede permite a realizao de aes conjuntas facilitando a soluo de problemas comuns e viabilizando novas
oportunidades. As empresas que integram uma rede conseguem reduzir custos, dividir riscos, conquistar novos mercados, qualificar
produtos e servios e ter acesso a novas tecnologias.
59

Planejamento estratgico
Planejamento compreende a definio das metas de uma organizao, o estabelecimento de uma estratgia global para alcanar
essas metas e o desenvolvimento de hierarquia de planos abrangente para integrar e coordenar atividades. Diz respeito, portanto, aos
fins (o que ser feito) e tambm aos meios (como ser feito). Planejamento um processo desenvolvido com o objetivo de alcanar
uma determinada situao almejada, de modo mais eficiente e eficaz, otimizando esforos e recursos existentes na organizao. Para
isso, existem diversos nveis de planejamento praticados por uma organizao.
O planejamento um processo gerencial, ou seja, pensar em planejamento significa, portanto, pensar em gerenciamento.
CARACTERSTICAS
NVEIS
TIPOS
Objetivos e metas
Estratgico
Planejamento
estratgico
Meios para atingir os objetivos e metas
Ttico
Planejamento
ttico
Mtodos operacionais e
alocao de recursos
Operacional
Planejamento
operacional
Planejamento
Contedo
Prazo
Caractersticas
Estratgico
Genrico e
Sinttico
Longo
Macroorientado:
aborda a empresa em
sua totalidade
Ttico
Menos genrico e
mais detalhado
Mdio
Aborda cada unidade

de trabalho ou cada
unidade de custo
separadamente
Operacional
Detalhado e
analtico
Curto
Microorientado:
aborda cada tarefa ou
operao isoladamente
60

O Planejamento Estratgico refere-se ao planejamento sistmico das metas de longo prazo e dos meios disponveis para alcanlas, ou seja, aos elementos estruturais internos da empresa, mas tambm, e principalmente, o ambiente externo no qual a empresa
est inserida. O planejamento estratgico deve definir os rumos do negcio e, portanto, responder pergunta: qual o nosso negcio
e como deveria s-lo? Seu propsito geral influenciar o ambiente interno e externo, a fim de assegurar o desenvolvimento timo de
longo prazo da empresa de acordo com um cenrio aprovado. Ele efetuado pelos dirigentes de mais alto nvel da empresa, isto ,
diretores e seus assessores, pois, quase sempre, so os que possuem a viso sistmica ou global da empresa e tm melhores condies
para ficarem atentos ao que ocorre no ambiente externo. O planejamento estratgico inicia-se no topo da hierarquia.
No planejamento estratgico ocorre o mapeamento ambiental. feita uma anlise das ameaas e oportunidades e uma avaliao
das foras e fraquezas da empresa (anlise SWOT ou FOFA).
Um bom diagnstico responde perguntas: qual o nosso negcio? Como est o nosso negcio? Quais seus pontos fortes e
fracos? Como deveria ser o nosso negcio? O cenrio deve responder s perguntas: como dever ser o nosso negcio daqui a X anos?
O cenrio poder alterar at mesmo os objetivos gerais.
O planejamento estratgico deve evitar a miopia da empresa, ou seja, que os administradores suponham que os produtos, clientes,
mercados ou tecnologias de hoje continuem sendo os de amanh e que dediquem esforos e recursos para a defesa de ontem.
Etapas do Planejamento Estratgico:
- Determinao dos objetivos empresariais.
- Anlise ambiental externa (oportunidades e ameaas). Anlise SWOT ou FOFA.
- Anlise organizacional interna (foras e fraquezas).
- Formulao das alternativas estratgicas e escolha da estratgia empresarial.
- Elaborao do plano estratgico.
- Implementao por meio dos planos tticos e planos operacionais
- Feedback ou controle.
A anlise SWOT (ou FOFA)
Consiste na avaliao da posio competitiva de uma empresa com base em quatro variveis: pontos fortes, pontos fracos,
oportunidades e ameaas. Pontos fracos e fortes - dizem respeito empresa (questes internas) Oportunidades e ameaas ambiente
externo (meio envolvente).
61

Planejamento Ttico
O Planejamento Ttico tem por objetivo otimizar determinada rea e no a organizao como um todo, isto , trabalha com
decomposies dos objetivos, estratgias e polticas estabelecidos no planejamento estratgico.
O planejamento ttico desenvolvido em nveis organizacionais inferiores, ou seja, realizado no nvel gerencial ou departamental,
tendo como principal finalidade a utilizao eficiente dos recursos disponveis para a consecuo de objetivos previamente fixados,
segundo uma estratgia predeterminada, bem como as polticas orientadoras para o processo decisrio organizacional. Ou seja, ele
um nvel intermedirio entre a estratgia global da empresa e o nvel operacional.
Representa uma tentativa da organizao de integrar o processo decisrio e alinh-lo estratgia adotada, para orientar o nvel
operacional em suas atividades e tarefas, a fim de atingir os objetivos organizacionais anteriormente propostos (CHIAVENATO,
1994).
O Planejamento Ttico um conjunto de tomada deliberada e sistemtica de decises envolvendo empreendimentos mais
limitados, prazos mais curtos, reas menos amplas e nveis mais baixos da hierarquia organizacional. O Planejamento ttico est
contido no planejamento estratgico e no representa um conceito absoluto, mas relativo: o planejamento ttico de um departamento
da empresa em relao ao planejamento estratgico da organizao estratgico em relao a cada uma das sees que compem
aquele departamento.
Caractersticas Principais:
Processo permanente e contnuo;
Aproxima o estratgico do operacional;
Aproxima os aspectos incertos da realidade;
executado pelos nveis intermedirios da organizao;
Pode ser considerada uma forma de alocao de recursos;
Tem alcance mais limitado do que o planejamento estratgico, ou seja, de mdio prazo;
Produz planos mais bem direcionados s atividades organizacionais.
Planejamento Operacional
O Planejamento Operacional uma funo gerencial, que especifica que recursos devem estar disponveis para cada produto e
fornece os programas. As principais decises a seu respeito so inerentes atividade de administrar de cada um dos chefes de unidade
organizacionais. Ele um desdobramento dos planos tticos de cada departamento em planos operacionais para cada tarefa.
O planejamento operacional se preocupa basicamente em o que fazer e como fazer. Est voltado para otimizao e
maximizao dos resultados, enquanto o planejamento ttico est voltado para resultados satisfatrios.
Ele pode ser um planejamento anual, bienal, ou com horizontes de doze meses, com detalhamento semanal, mensal ou trimestral.
ele quem especifica, com a preciso praticvel, que recursos devem estar disponveis para cada produto e servio, e os cronogramas
relativos a essa atividade que o devem acompanhar. Os diversos planejamentos operacionais devem estar coerentes entre si e com o
planejamento estratgico da empresa. Nos planejamentos operacionais, d-se muita nfase eficincia, qual esse planejamento est
intimamente vinculado. Assim, preciso introduzir esse conceito com mais detalhes.
Preocupa-se com os mtodos operacionais e alocao de recursos:
- Detalhamento das etapas do projeto;
- Mtodos, processos e sistemas aplicados;
- Pessoas: responsabilidade, funo, atividades/tarefas;
- Equipamentos necessrios;
- Prazos e cronograma
Administrao por Objetivos
Peter Drucker que criou a expresso administrao por objetivos (APO). Onde enfatiza a necessidade de, definir objetivos e
avaliar resultados em reas de desempenho que so monitoradas atravs do uso do APO, como por exemplo, a rea de produtividade,
rentabilidade e recursos financeiros e fsicos da empresa.
Para uma melhor explicao, a APO uma aplicao, na prtica, dos conceitos de planejar, organizar, executar e controlar.
Onde temos uma definio de objetivos que so cobrados pelos seus resultados pela matriz, que por sua vez planeja e controla
a estratgia de produo. A parte de organizar, e executar tal estratgia fica por parte da empresa. Assim concluindo a execuo das
quatro funes do processo administrativo.
62

A Administrao por objetivos de Drucker dividia em trs componentes:
Objetivos Especficos: Devem ser definidos de maneira especfica, deve ser de acordo com a rea atendida da empresa. Alm de
ser mensurvel, ou seja, os objetivos finais devem ser medidos quantitativamente.
Tempo definido: Prazo especfico e definido para a realizao dos objetivos, e prazos intermedirios para verificao de
desempenho da execuo do planejamento.
Feedback sobre o desempenho: Concluso do desempenho final e atitudes a serem tomadas no caso de falhas.
Aqui podemos perceber que Tempo definido e Feedback sobre o desempenho, juntos, formam o conceito de controle.
Balanced Scorecard
O Balanced Scorecard uma nova ferramenta de medio de desempenho, desenvolvida por David Norton e Robert Kaplan,
baseado em dados financeiros e no financeiros, que proporciona uma gesto estratgica nos diversos setores de uma organizao,
que busque a realizao de metas estratgicas de longo prazo.
O uso do Balanced Scorecard no planejamento estratgico atua diretamente na organizao. uma tcnica que visa integrao
e balanceamento de todos os principais indicadores de desempenho existentes em uma empresa, desde os financeiros/administrativos
at os relativos aos processos internos, estabelecendo objetivos da qualidade (indicadores) para funes e nveis relevantes dentro da
organizao, ou seja, desdobramento dos indicadores corporativos em setores, com metas claramente definidas.
Assim, esse modelo traduz a misso e a estratgia de uma empresa em objetivos e medidas tangveis. As medidas representam o
equilbrio entre os diversos indicadores externos (voltados para acionistas e clientes), e as medidas internas dos processos crticos de
negcios (como a inovao, o aprendizado e o crescimento).
Atravs da observao dos resultados obtidos em outras empresas, Kaplan e Norton concluram que o Balanced Scorecard
deixara de ser um sistema de medio para se tornar rapidamente um sistema de gesto, com o qual os executivos estavam no
somente comunicando a estratgia, mas tambm efetuando a sua gerncia. O Balanced Scorecard emergiu porque um sistema capaz
de compreender a estratgia empresarial e comunic-la a toda a organizao.
O Balanced Scorecard sinaliza em quais segmentos de mercado se deve competir e que clientes conquistar. Oferece uma viso
do futuro e um caminho para chegar at ele. Deve ser utilizado pelos executivos que precisam tomar uma srie de decises: a respeito
de suas operaes, de seus processos de produo, de seus objetivos, produtos e clientes, ou seja, visando atingir o Planejamento
Estratgico da organizao. Os indicadores devem traduzir a estratgia da empresa e devem ser utilizadas para auxiliar qualquer um
na organizao e tentar atingir as prioridades estratgicas. Somente assim as empresas sero capazes de no apenas criar estratgia,
mas tambm implement-las.
Por contemplar medidas no financeiras pode auxiliar as empresas frente s mudanas do meio ambiente onde os ativos intangveis
da organizao ganharam maior importncia como fonte de vantagem competitiva no final do sculo XX.
O Balanced Scorecard baseado em quatro perspectivas (financeira, clientes, processos internos e aprendizado/crescimento),
formando um conjunto coeso e interdependente, com seus objetivos e indicadores se inter-relacionando e formando um fluxo ou
diagrama de causa e efeito que se inicia na perspectiva do aprendizado e crescimento e termina na perspectiva financeira. Apresentase como uma medida bastante atual para a gesto estratgica, por permitir integrao com as atuais pratica de qualidade e mensurao
de custos adotados pelas empresas de excelncia de classe mundial que objetivam manter-se no mercado.
Processo decisrio.
O processo decisrio nas organizaes um tema bastante abrangente e so numerosas as publicaes na literatura. Vrios
autores propem estudos estabelecendo modelos de tomadas de deciso, sendo que tais modelos prevem diferentes fases para o
processo decisrio, para que os tomadores de deciso possam fazer a escolha mais adequada para a organizao.
O cenrio em que as organizaes esto inseridas se modifica constantemente, exercendo nelas toda a sua influncia. Diante
disto, faz-se necessrio permanente alerta por parte dos administradores, para perceberem o que os ambientes interno e externo da
organizao indicam em relao s ameaas e oportunidades, pois as escolhas devem ser feitas com base na realidade organizacional.
O processo decisrio envolve a identificao de um problema especfico e a escolha de uma ao para resolv-lo ou aproveitar uma
oportunidade.
Da mesma maneira, defende se a necessidade da ateno por parte do gestor em relao a sua percepo do que ocorre no mundo.
Segundo o autor, este procedimento influenciar a forma como a organizao poder ser vista e ser determinante para a tomada de
deciso.
63

A tomada de deciso a converso das informaes analisadas em ao. Os desafios impostos levam os administradores a buscar
informaes que espelhem fielmente a real situao das organizaes, para que o processo decisrio seja efetuado de forma eficaz,
para alcanar os resultados pretendidos. Neste sentido, entende-se que as decises precisam ser tomadas de forma gil e correta, pois
o desempenho das organizaes depende da qualidade de seu gerenciamento.
Constantemente, os administradores deparam-se com um determinado nmero de opes de deciso e, dentre estas, devem ser
escolhidas aquelas que levem a organizao a atingir seus resultados. Assim sendo, defende a tomada de deciso de forma consciente
de um curso de ao, entre as alternativas disponveis, na busca do resultado que se deseja alcanar.
O processo decisrio nas organizaes, portanto, converte-se na essncia da habilidade gerencial, em que a responsabilidade
do gestor decidir a melhor alternativa para cada momento em que se encontra a organizao, de modo a garantir os resultados
esperados.
O que define o gerente justamente esperar-se dele, por virtude da formao e do conhecimento, que tomem decises com
significativo impacto sobre toda a organizao, seu desempenho e resultados.
Fatores tais como a globalizao, o avano tecnolgico, o desenvolvimento das telecomunicaes e a diminuio do tempo de
processamento das informaes, faz com que o ambiente organizacional fique cada vez mais complexo, levando os administradores
a reavaliarem constantemente o processo decisrio. Deles exigida viso sistmica e cautela nas tomadas de deciso. Deste modo,
pode-se afirmar que o processo de tomada de deciso envolve riscos para os administradores.
Existem fatores que influenciam direta ou indiretamente no processo decisrio. Um desses fatores a incerteza, bem como a
quantidade insuficiente de informaes necessrias ao processo decisrio. O risco como uma estimativa do grau de incerteza que
se tem em relao realizao de resultados futuros almejados. Assim sendo, o risco sobrevm quando da incerteza de se prever os
resultados.
O processo de tomada de deciso sempre desafiador para os administradores e exige deles diferentes habilidades. Assim
destacam a relevncia das habilidades dos membros da organizao, no sentido de escolher a melhor maneira de enfrentar a dinmica
dos mercados, evidenciando o incentivo criatividade e ao talento, a partir da delegao de responsabilidades de tomadas de deciso
a todos os nveis organizacionais, de forma que o desenvolvimento dessas habilidades resulte em vantagem competitiva.
Os autores afirmam que, para desenvolver tais habilidades, os administradores assumem determinados tipos de comportamentos,
ligados a suas funes, sendo que a funo de deciso ligada ao papel decisrio, cuja nfase reside na capacidade analtica de
identificao e soluo de problemas.
Outro autor que discute a questo das habilidades gerenciais tomada de deciso sob condies de incerteza, constitui-se em
uma das habilidades mais importantes para um gerente. Assim sendo, o tomador de deciso assume um papel fundamental nas
organizaes, pois o processo decisrio deve levar a organizao otimizao de seus recursos, reduo dos custos, elevao de
desempenho e ganhos de resultados.
As medidas adotadas pelo gestor adquirem relevncia em todas as etapas do processo decisrio, para que possa haver sintonia
entre os objetivos pretendidos e os resultados alcanados pela organizao. O processo de tomada de deciso, portanto, no se
constitui em tarefa fcil para o administrador, que tem que levar em conta as vrias nuanas do complexo ambiente organizacional.
As decises so classificadas por Simon em: decises programadas e decises no programadas. As decises programadas
so caracterizadas por serem repetitivas rotineiras e estruturadas decises automatizadas por uma sequncia de procedimentos,
no necessitando da interveno do decisor alm de serem permanentes, servindo de norteamento para a definio das metas,
objetivos, polticas e procedimentos organizacionais. As decises no programadas so caracterizadas pela novidade, alm de serem
desestruturadas decises no automatizadas, que dependem de soluo do decisor. A caracterstica da novidade se apresenta porque
no existem referenciais anteriores para a resoluo do problema ou em razo de sua complexidade, ou porque, para sua resoluo,
torna-se necessria a implementao de medidas especficas. Essas classificaes evidenciam as caractersticas do processo de tomada
de deciso e permitem a programao do que dever ser feito durante esse processo.
No processo decisrio, a qualidade da deciso fator fundamental, porque afeta o futuro da organizao. Conforme Maximiano
(1995), a racionalidade do gestor necessria nas tomadas de deciso, mas dever estar em consonncia com as informaes advindas
do diagnstico do problema, bem como da anlise e avaliao das alternativas, no sentido de evitar problemas superiores aos que
deram origem ao processo decisrio. Desta maneira, a capacidade de compreenso e de escolha do administrador so desafiadas a
todo instante a tornarem-se objetivas, pela necessidade da deciso racional diante do cenrio de incertezas no qual esto inseridas as
organizaes.
A percepo da realidade organizacional essencial para que o administrador possa realizar a escolha de uma ou mais alternativas
que melhor se adquem a esta realidade e levem ao encontro dos objetivos organizacionais. Sendo assim, uma deciso de qualidade
est pautada no uso adequado da informao no processo decisrio, de modo a traar as alternativas e escolher a opo que leve a
resultados positivos para a organizao.
A deciso acertada , portanto, o fator mais importante do processo decisrio, e deve ser embasada pela anlise e uso adequado
da informao.
64

A deciso pautada pela opo ou seleo, dentre vrias alternativas de cursos de ao, daquela que mais se adque organizao.
A informao definida como [...] dados dotados de relevncia e propsito. Deste modo, a informao torna-se relevante
quando passa a ter valor agregado. Esse valor agregado o que confere importncia informao, fazendo-a constituir-se em subsdio
essencial para a tomada de deciso. Assim, a informao passa a ser produto qualificado, quando recebe tratamento e interpretao,
para que possa gerar impacto nas pessoas que dela se utilizam.
Porter defende que, no ambiente competitivo, um dos fatores que determina o diferencial das empresas a forma como a
informao utilizada. Desta maneira, a estreita sintonia entre a informao e as escolhas dos administradores favorecer o processo
decisrio.
Mostra-se a seguir a visualizao da interao da informao com o processo decisrio.
Deste modo, a informao, reconhecida como um dos principais patrimnios da organizao o dado trabalhado que permite ao
gestor a tomada de decises. Possuindo valor agregado, a informao constitui-se em ferramenta de suporte s decises organizacionais.
So vrios os elementos que compem o processo decisrio. O autor destaca os principais:
- o estado da natureza: condies de incerteza, risco, ou certeza que existem no ambiente decisorial que o tomador de deciso
deve enfrentar;
- o tomador de deciso: indivduo ou grupo que escolhe entre as vrias alternativas;
- os objetivos: fins que o decisor almeja alcanar com as suas aes;
- preferncias: critrios que o decisor utiliza para determinar sua opo;
- situao: os aspectos ambientais que envolvem o tomador de deciso, s vezes no controlveis, fora do alcance de seu
conhecimento ou compreenso que influenciam na sua escolha;
- estratgia: curso de ao que o decisor escolhe no sentido de atingir os objetivos da melhor forma, sendo esta dependente dos
recursos disponveis;
- resultado: consequncia de uma estratgia.
Dentre os elementos que compem o processo de tomadas de deciso, alguns influenciam diretamente na escolha dos
administradores, e trazem consequncias diretas para os demais. O estado da natureza, os objetivos e a situao iro determinar
as alternativas possveis para a escolha da estratgia que melhor definir a tomada de deciso. E, finalmente, os resultados sero
consequncias da estratgia estabelecida para alcan-los.
Segundo Oliveira, no processo decisrio, estabelecida orientao em relao alternativa escolhida, necessitando, desse modo,
de uma racionalidade objetiva dos administradores. O autor classifica o processo decisrio em fases, a saber:
- identificao do problema: consiste em identificar o cenrio em que a organizao se encontra;
- anlise do problema a partir da consolidao das informaes sobre o problema, devendo o mesmo ser tratado como um
sistema, considerando as ameaas e oportunidades;
- estabelecimento de solues e alternativas para a resoluo do problema;
- anlise e comparao das solues alternativas atravs do levantamento das vantagens e desvantagens de cada alternativa;
- seleo de alternativas mais adequadas, conforme critrios preestabelecidos, mediante o conhecimento das vantagens e
desvantagens dessas alternativas;
- implantao da alternativa selecionada, incluindo o devido treinamento das pessoas envolvidas;
- avaliao da alternativa selecionada, atravs de critrios aceitos pela organizao, em que a tal alternativa dever fornecer
resultados a serem avaliados.
O autor destaca que o sucesso do processo decisrio depende da escolha correta durante essas fases. Deste modo, evidencia-se a
importncia da teoria da deciso, que define o modo pelo qual dever passar o processo decisrio na busca da deciso adequada para
a resoluo do problema, bem como a definio do futuro da organizao.
Os modelos de tomadas de deciso, no seu incio, tratavam o processo decisrio como uma questo racional, em que as
organizaes deveriam, to somente baseadas na racionalidade, adaptar-se aos cenrios em que estavam inseridas. Posteriormente,
tais modelos e sua racionalidade passaram a ser questionados, sendo propostos modelos mais flexveis e adaptveis realidade
organizacional, que permitiram aos tomadores de deciso fazerem a melhor escolha diante dos limites de conhecimento do problema
a ser resolvido no processo decisrio, tais como falta de informaes.
O Modelo racional baseia-se na teoria microeconmica neoclssica, em que a racionalidade fator fundamental para a tomada de
deciso. Trata a informao objetivamente e evidencia a lgica no processo decisrio, em que o tomador de deciso no pode deixar
envolver-se por otimismo ou pessimismo.
Assim sendo, observa-se que as tomadas de deciso de modo racional levam os gestores a enxergar a organizao de forma
sistmica, a considerar o cenrio em que se insere a organizao, sua cultura, bem como uma gama de alternativas possveis, de modo
a ponderar as consequncias que podem vir a ocorrer, antes de tomarem suas decises.
65

As tomadas de deciso de forma racional decorrem da utilizao de mtodos que levam o administrador escolha da melhor
soluo para alcanar os objetivos pretendidos, sem que, necessariamente, deva existir ausncia de erros. O autor entende que, apesar
da utilizao da racionalidade, o administrador poder fazer suas escolhas baseado em crenas que, anteriormente, foram concebidas
de modo irracional.
Deste modo, considera-se que a racionalidade do processo decisrio nasce conforme a escolha do administrador, a partir de
alternativas viveis. O processo de escolha racional, entretanto, demonstra as limitaes do ser humano que conduz o tomador
de deciso a no mais fazer escolhas que o levem rigorosidade nos resultados, mais a resultados aceitveis, dentro das metas
organizacionais.
O Modelo Carnegie ou Modelo da Racionalidade Limitada, preconizado por Simon, trata da impossibilidade do administrador
ter acesso a todas as possibilidades de ao, de modo a conseguir avaliar todas as alternativas, visto que impossvel, fisicamente, ter
acesso e processar todas as informaes referentes deciso a ser tomada.
Nessa perspectiva, a organizao vista como uma aliana entre os diversos interesses que a envolvem, em que o processo
decisrio advm de acordos entre os decisores, conforme suas preferncias.
As informaes, bem como as alternativas, esto disponibilizadas de maneira limitada, sendo que as solues so escolhidas
atravs do processo de estabelecimento de regras, conforme os interesses e objetivos dos envolvidos nesse processo. Assim, a escolha
da deciso se faz a partir da opo considerada satisfatria para a organizao.
Desta maneira, percebe-se nesse modelo que, apesar do administrador desejar agir com racionalidade nas organizaes, suas
aes so limitadas pela reduzida gama de informaes necessrias para o processo decisorial. Tampouco possui a capacidade de
processamento necessria para assimilar todas as informaes no devido momento, sendo tambm limitado pelas vrias interposies
causadas entre as partes que iro determinar a escolha.
O Modelo Incremental de Lindblom e Quinn retrata as impossibilidades do racionalismo e a necessidade de focalizao das
informaes. Nesse modelo, no existe apenas uma deciso correta, mas uma srie de tentativas selecionadas por anlises e avaliaes,
em que as aes so tratadas de maneira flexvel, at atingir o grau almejado. Entende-se que no processo de tomadas de deciso,
as aes diferem das anteriormente utilizadas, de forma a corrigir ou evitar erros pelas sucessivas mudanas incrementais, levando
a organizao a um novo curso de ao. Durante o processo, o curso de ao e os objetivos organizacionais podem mudar, todavia,
essas mudanas, sero efetuadas de forma amena, de maneira tal que a ao corretiva possa ser tomada, no momento da percepo
do erro.
Nesse modelo, os administradores no dispem de informao nem de previso, entretanto, escolhem cursos de ao alternativos,
que diferem incrementalmente dos aplicados no passado. Esta precauo se faz presente no sentido de diminuir as chances de
possveis erros.
Assim sendo, os administradores no se restringem a delimitar objetivos e avaliar as alternativas para alcan-los, ao contrrio,
passam a escolh-las aps confront-las, visando alcanar os resultados desejados. Deste modo, a deciso mais adequada gerada a
partir de um consenso e visa a garantir a conformidade entre as partes interessadas.
O Modelo Desestruturado foi proposto por Mintzberg, que denominou as decises no programadas de decises estratgicas
desestruturadas. Segundo esse modelo, no incio do processo decisrio, o administrador possui pouco conhecimento do problema,
das alternativas e das possveis solues. Nesse modelo, o processo decisrio caracterizado como dinmico e com interferncias.
Esse modelo se aplica quando o nvel de incerteza alto. O processo decisrio no linear e desenvolve-se de forma desestruturada
e no previsvel. Ao se depararem com quaisquer dificuldades, as organizaes reavaliam as alternativas, voltando atrs at que seja
possvel tomar a deciso final. Esse modelo caracterizado como desestruturado, em funo das constantes mudanas.
Conforme Mintzberg, nesse modelo, as fases que compem o processo decisrio so: Identificao, Desenvolvimento e Seleo.
Na fase de Identificao, efetuado o reconhecimento da situao e o diagnstico; na fase do Desenvolvimento, existem as rotinas e
pesquisa de solues alternativas e de delineamento ou projeto da soluo; e a fase da Seleo pode ser dividida em trs etapas: prseleo; avaliao/escolha; autorizao.
Segundo o autor citado, ao final das trs fases da tomada de deciso surgem as rotinas de apoio ao processo decisrio: rotina
de controle, que conduz o processo; rotina de comunicao, que fornece informaes e elabora relatrios; e rotina de polticas, que
permite ao tomador de deciso procurar uma soluo prpria em um ambiente cheio de influncias.
Nesse modelo, ao se depararem com obstculos, os gestores reavaliam as alternativas e voltam atrs, se necessrio, iniciando
novamente o processo. So vrias as etapas percorridas em um processo no linear, em que os decisores utilizam-se da intuio at
alcanar a melhor deciso, o que demanda um bom perodo de tempo.
O Modelo da Lata de Lixo ou deciso por omisso, de Cohen, March e Olsen, leva em conta a deciso tomada sem a devida
consistncia. O gestor no procura identificar e analisar o problema para, ento, delinear as alternativas possveis de soluo.
66

Conforme March e Olsen, esse modelo trata do processo decisrio em ambientes altamente ambguos, denominados anarquias
organizadas. Essa ambiguidade aparece de trs maneiras:
- preferncias problemticas: os tomadores de deciso, s vezes, possuem preferncias inconsistentes e mal definidas, sendo
suscetveis a descobrir suas metas e entender suas prioridades atravs da ao;
- as pessoas possuem apenas uma leve compreenso dos fins e dos meios. Os participantes da organizao ganham conhecimento
por tentativa e erro, mas sem um claro entendimento de causas subjacentes;
- anarquias organizadas (as organizaes) tm a caracterstica de leve participao. Os tomadores de deciso vm e vo atravs
do processo.
Entende-se que a deciso ocorre por escolhas, procurando por problemas; problemas, procurando por escolhas; solues,
procurando por problemas para responder; e decisores, procurando por alguma coisa para decidir. Neste sentido, as solues so
anteriores aos problemas. Na lata de lixo esto os problemas disponveis, sendo que os indivduos vo lata de lixo procurar
problemas para serem resolvidos.
Percebe-se, nesse modelo, uma fragmentao da viso e estratgia global da empresa numa srie de escolhas parciais, separadas
no plano temporal, com os subsistemas obedecendo a diferentes calendrios.
Diante do exposto, compreende-se que, embora os modelos de tomadas de deciso sejam diferentes entre si, todos eles convergem
para as etapas que devero ser seguidas na resoluo de cada problema organizacional. Possuem, todavia, caractersticas prprias em
relao ao processo decisrio, pois cada um delibera sua prpria ordem nas fases do processo.
Sistemas de Informaes Gerenciais nas Tomadas de Deciso
Observa-se a necessidade de que o processo de tomadas de deciso seja baseado em sistemas de informaes gerenciais, pois tais
sistemas, dentro de um processo decisrio estruturado e disciplinado e com as adequadas informaes gerenciais, levam segurana
que o administrador precisa para escolher qual a melhor deciso para a organizao.
Como a informao gerencial permite ao administrador tomar uma deciso, essas informaes, estas apresentam uma variedade
do que chama de atributos tcnicos, que so por ele definidos conforme sua importncia: custo de sua oportunidade versus benefcio
que ela proporciona; oportunidade; correo; relevncia ou significado; comparao e tendncia.
- custo de sua oportunidade versus o benefcio que ela proporciona: a organizao tem um determinado custo para que a
informao chegue at o tomador de deciso. Neste caso, se o benefcio obtido com a deciso decorrente desta informao for igual
ou menor a seu custo, constatada que esta no se faz necessria para a organizao;
- oportunidade: a deciso ter um valor mximo se for tomada dentro de um certo momento; preservar algum valor por algum
tempo e, finalmente, no ter nenhum valor, mas apenas custo;
- correo: as informaes gerenciais no tm a necessidade de serem exatas, pois, para que isto ocorra, demandam um certo
tempo para serem geradas; basta serem corretas e disponveis no momento certo, para refletir a realidade;
- relevncia ou significado: as informaes possuem graus de importncia para as tomadas de deciso. O administrador utiliza as
informaes mais apropriadas, vindo a admitir uma margem de risco no processo decisrio;
- comparao e tendncia: necessidade de comparao entre o desempenho real, o orado e sua variao, e se possvel indicar a
tendncia do ocorrido, para que se possa encontrar a origem do desvio e corrigi-lo.
O autor enfatiza a importncia da utilizao, pelos administradores, dos sistemas de informao gerencial, que permitem o
correto comando, controle e coordenao do ciclo gerencial.
Observa-se que o processo decisrio , em si, um processo que envolve no apenas fatores objetivos, mas tambm fatores
subjetivos que, de certa forma, esto dentro dos fatores objetivos. Esse processo abarca distintas variveis que iro influenciar na
escolha da melhor deciso ou da decis mais adequada, a partir anlises e ponderaes necessrias a esse processo.
Estrutura organizacional.
Antes de conceituarmos as organizaes, interessante entender porque elas existem, pois todos precisamos de bens e servios
para viver e so as organizaes as responsveis por produzir esses bens e servios. Portanto as organizaes existem para atender s
necessidades e desejos da sociedade e do mercado.
Dentro do contexto histrico, a natureza das organizaes surgiu no perodo da Antiguidade, como as roupas e vveres eram
produzidos na prpria casa, para os seus moradores; apenas os excedentes eventuais eram trocados entre vizinhos ou na praa.
Posteriormente alguns povos da Antiguidade, como os fencios, destacaram-se intensificando as trocas e, com isto, estimularam a
produo de bens destinados especificamente venda. Esta atividade de fins econmicos, o comrcio, expandiu-se com extraordinrio
vigor.
67

Nem sempre houve a necessidade de ser juntar pessoas e recursos a fim de produzir bens ou servios para atender a sociedade.
Contudo, nos tempos contemporneos, as organizaes ganharam complexidade e volume. As organizaes esto expandindo e
melhorando a cada dia, impulsionadas pela alta competitividade e exigncia da sociedade.
As organizaes existem para servir s necessidades e desejos das pessoas. Essas entidades so planejadas, organizadas, dirigidas
e controladas por administradores, por meio da Administrao e na organizao que o Administrador nasce e se desenvolve.
Conceitos de Organizao
importante destacar a diferena entre Organizao e Estrutura organizacional. A primeira a unio de pessoas, ideias, ideologias,
e recursos para atingir objetivos. A segunda trata da forma como essa organizao ser racionalizada, seus mtodos e estruturao
para agir.
Com tantos conceitos semelhantes de organizao, dois conceitos foram escolhidos para se destacarem neste trabalho. O primeiro
o conceito desenvolvido por Cury a partir da unio de conceitos de autores diversos, onde a organizao um sistema planejado de
esforo cooperativo no qual cada participante tem um papel definido a desempenhar e deveres e tarefas a executar.
O segundo conceito de Meireles e Paixo a organizao um artefato que pode ser abordado como um conjunto articulado
de pessoas, mtodos e recursos materiais, projetado para um dado fim e balizado por um conjunto de imperativos determinantes
(crenas, valores, culturas etc.).
* Meireles divide este artefato complexo em cinco questes bsicas:
Quem? Como? Com qu? O qu? Por qu?
O quem o human ware conjunto de pessoas requeridas pelo artefato.
O como o software tecnologia procedimental, a maneira de fazer as coisas.
O com o qu o hardware conjunto de recursos materiais (incluindo financeiros): equipamentos, mquinas, valores
escriturais, crditos e valores.
O o qu o foco alvo de toda ao administrativa desenvolvida no interior do artefato.
O por qu so os imperativos determinantes fonte da ao humana administrativa: apetites, sentimentos, interesses, atitudes,
hbitos, cultura, crenas, valores, princpios.
Classificao das Organizaes
Cury classifica as Organizaes segundo trs critrios: Flexibilidade, Complexidade e Evoluo Histrica.
A Organizao pode ser definida segundo sua capacidade de ser mais ou menos flexvel. Organizaes menos flexveis tendem ao
estilo de organizao burocrtica Organizaes mais flexveis tendem ao estilo de organizao adhocrtica Os conceitos de Burocracia
e Adhocracia foram desenvolvidos respectivamente por Max Weber e Alvin Toffler.
Complexidade no significa necessariamente tamanho, uma grande empresa pode ser menos complexa que uma pequena empresa.
Complexidade est ligada aos processos internos da organizao, sua estrutura e forma com que ela age.
* Cury divide as empresas em trs tipos segundo sua complexidade:
- Empresa de 1 tipo, isto , empresa tradicional, de tecnologia simples, de produo rotineira, de ambiente estvel, mecanicista,
com nfase em suas prprias atividades;
- Empresa do 2 tipo, isto , empresa um pouco mais complexa, tanto no que diz respeito tecnologia utilizada quanto no que
se refere ao cenrio de produo, no to programvel, de ambiente de certa complexidade, com nfase no indivduo, procurando
motiv-lo no trabalho, portanto organiza;
- Empresa do 3 tipo, isto , empresa de tecnologia de ponta, s vezes nova, de ambiente de alta incerteza, turbulento, de alta
interdependncia entre suas diversificadas reas, com nfase grupal, buscando a mobilizao da fora de trabalho, induzindo a uma
abordagem adhocrtica e contingencial, com estruturas predominantemente temporrias.
O Mundo hoje requer organizaes mais complexas, pois elas devem acompanhar a sua alta complexidade e volatilidade, porm
as empresas devem procurar a melhor maneira de se organizar e que lhe trar os melhores resultados, seja ela do 1, 2 ou 3 tipo.
Atravs da linha do tempo as organizaes se estruturaram de maneiras diferentes, adequadas a cada momento histrico que
vivenciaram.
Cury destaca trs modelagens das organizaes em busca de efetividade: Tradicional, Moderna e Contempornea, importante
ressaltar que todos os momentos foram fundamentais para se entender e chegar ao estilo mais adequado de cada empresa dentro de
suas limitaes e objetivos.
Cada momento foi imprescindvel para que se aprender com as falhas histricas e procurar os acertos, aprimorando atravs do
tempo e desenvolvendo diferentes formas de se realizar a arte e cincia de Administrar.
68

A Estrutura Organizacional a maneira pela qual as atividades da instituio so divididas, organizadas e coordenadas. Funciona
como a espinha dorsal da organizao, o esqueleto que sustenta e articula suas partes integrantes.
A Estrutura Organizacional pode ser definida como o conjunto de tarefas formais atribudas s unidades organizacionais; as
relaes de subordinao e as comunicaes para assegurar coordenao eficaz entre rgos e pessoas ao longo de suas unidades
organizacionais.
Portanto, a Estrutura Organizacional na Gesto Pblica refere-se estruturao legal dos rgos que iro desempenhar as
funes por intermdios dos agentes pblicos. Para compreendermos bem o contexto da ESTRUTURA ORGANIZACIONAL,
devemos assimilar o significado do termo ORGANIZAO, ou seja:
ORGANIZAO como unidade social. Na qual as pessoas interagem entre si para alcanar objetivos comuns. Neste sentido,
a palavra organizao significa qualquer empreendimento humano criado e moldado intencionalmente para atingir determinados
objetivos.
ORGANIZAO como funo administrativa. parte integrante do processo administrativo. Neste sentido, organizao
significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os rgos incumbidos de sua administrao e estabelecer relaes
entre eles e suas atribuies.
Portanto, neste sentido que o edital se refere: da podemos dizer que organizao a ordenao e o agrupamento
de atividades e recursos (estrutura organizacional), visando ao alcance de objetivos e metas estabelecidos (estratgia
organizacional)
Estrutura Informal: a rede de relaes sociais e pessoais que no estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da
interao social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se renem. Portanto, apresenta
relaes que no aparecem no organograma.
A estrutura informal focaliza as pessoas e suas relaes. A estrutura formal focaliza autoridades e responsabilidades.
Do ponto de vista de Administrao Pblica, a estrutura informal um empecilho que regularmente oferece resistncia s ordens
formais, ou as altera ou ainda as cumpre por um procedimento diferente do desejado. Independente de ser til ou prejudicial, a
primeira caracterstica da estrutura informal no poder ser extinta.
Uma administrao efetiva resulta numa situao em que a estrutura informal complementa o trabalho - o ideal haver perfeita
interao entre os dois tipos de estruturas.
O quadro a seguir mostra as principais vantagens e desvantagens da estrutura informal em uma organizao.
Vantagens
Desvantagens
Proporciona maior rapidez no

processo
Reduz distores existentes na
estrutura formal
Complementa a estrutura formal
Reduz a carga de comunicao dos
chefes
Motiva e integra as pessoas da
instituio
Desconhecimento das
chefias
Dificuldade de controle
Possibilidade de atritos
entre pessoas
69

Estrutura Formal: a representada pelo organograma da instituio.
Conceituao:
Estrutura Organizacional o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades
organizacionais de uma instituio.
Tipos de Estruturas Organizacionais:
Deve ficar claro que no h um melhor caminho para estruturar uma organizao. A estruturao determinada de acordo com
os critrios de melhor atendimento aos objetivos organizacionais. Os principais tipos de estruturas encontrados em uma organizao
pblica so: a funcional; a por programas, produtos ou servios e a matricial.
Com vistas no delineamento da estrutura organizacional, apresentaremos, a seguir, os seus componentes, condicionantes e
nveis de influncia que podem influenciar as diferentes configuraes organizacionais:
Componentes da estrutura organizacional
Sistema de responsabilidade - (resultado da alocao de atividades): constitudo por: departamentalizao (funcional; a
por programas, produtos ou servios e a matricial).
Sistema de autoridade - (resultado da distribuio do poder): constitudo por: amplitude administrativa e nveis hierrquicos;
delegao e descentralizao/centralizao.
Sistemas de comunicaes - (resultado da interao entre unidades organizacionais): constitudo por: o que, como, quando,
de quem e para quem comunicar.
Observao: Pode-se, ainda, considerar mais um sistema componente da estrutura organizacional: o Sistema de deciso
(resultado da ao sobre as informaes).
Condicionantes da estrutura organizacional
Fator objetivo e estratgia
Fator ambiente externo
Fator humano
Fator tecnologia
Nveis de influncia da estrutura organizacional
Estratgico
Ttico
Operacional
Principais Tipos de Estruturas Organizacionais aplicados na Gesto Pblica:
Ao se considerar OS TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, na Gesto Pblica, deve-se lembrar que estes so os
resultados diretos dos tipos de organizaes linear, funcional e linha-staff.
Departamentalizao
Para os autores clssicos a especializao pode ocorrer em dois sentidos: vertical e horizontal.
A especializao vertical o desdobramento da autoridade denominado processo escalar. A especializao horizontal
(DEPARTAMENTALIZAO) o aumento de rgos especializados, aumenta a percia, a eficincia e a qualidade do trabalho, o
processo funcional e provoca a departamentalizao.
Departamentalizao uma diviso do trabalho em termos de uma diferenciao entre os diversos ediferentes tipos de tarefas
executados pelos rgos.
Natureza: A departamentalizao tem por natureza dividir-se em unidades as grandes reas da Empresa, ou seja, diversas
espcies(naturezas) de departamentalizao (superintendncias, diretorias, departamentos, divises, setores,sees).
Finalidade: no a estruturargida e equilibradaem termos de nveis esim grupar atividadesdemaneira que melhor contribuam
para obteno dosobjetivos especficos da organizao.
SegundoLuis Oswaldo e Leal da Rochaa principal finalidade da Departamentalizao proporcionar meios para o crescimento
e desenvolvimento racional dos rgos da Empresa.
70

Departamento designa uma rea, diviso ou um segmento distinto de uma empresa sobre o qual um administrador (seja diretor,
gerente, chefe, supervisor etc.) tem autoridade para o desempenho de atividades especficas. Assim, umdepartamento oudiviso
empregado com um significado genrico e aproximativo: pode ser um rgo de produo, uma diviso de vendas, a seo de contabilidade, a unidade de pesquisa e desenvolvimento ou o setor de compras. Em algumas empresas, a terminologia departamental levada a srio e indica relaes hierrquicas bem definidas: um superintendente cuida de uma diviso; um gerente de um departamento;
um chefe de uma seo; um supervisor de um setor. Em outras empresas, a terminologia simplesmente casual e pouco ordenada.
Da a dificuldade de uma terminologia universal.
Odesenho departamental decorre dadiferenciao de atividades dentro da empresa. medida que ocorre aespecializao com
o trabalho e o aparecimento de funes especializadas, a empresa passa a necessitar decoordenao dessas diferentes atividades,
agrupando-as em unidades maiores. Da oprincpio da homogeneidade: as funes devem ser atribudas a unidades organizacionais
na base da homogeneidade de contedo, no sentido de alcanar operaes mais eficientes e econmicas. As funes so homogneas
na medida em que o seu contedo apresente semelhanas entre si.
Odesenho departamental mais conhecido comodepartamentalizao oudivisionalizao. Adepartamentalizao uma caracterstica tpica das grandes empresas e est relacionada com o tamanho da empresa e com a natureza de suas operaes. Quando
a empresa cresce, as suas atividades no podem ser supervisionadas diretamente pelo proprietrio ou pelo diretor. Essa tarefa de
superviso pode ser facilitada atribuindo-se a diferentesdepartamentos a responsabilidade pelas diferentes fases ou aspectos dessa
atividade.
Odesenho departamental oudepartamentalizao apresenta uma variedade de tipos. Os principaistipos de departamentalizao
so:
a) funcional;
b) por produtos e servios;
c) por base territorial;
d) por clientela:
e) por processo;
f) por projeto;
g) matricial.
DESENHO DEPARTAMENTAL
Odesenho departamental refere-se estrutura organizacional dosdepartamentos oudivises da empesa, ou seja, ao esquema
dediferenciao e deintegrao existente nonvel intermedirio da empresa. Vimos que adiferenciao pode dar-se de duas maneirasvertical e horizontal. Adiferenciao vertical ocorre pelo arranjo hierrquico das unidades e posies na empresa(cadeia escalar), enquanto adiferenciao horizontal ocorre pelo desdobramento de diversos departamentos oudivises especializados dentro
do mesmo nvel hierrquico da empresa.
Odesenho organizacional tratado nonvel institucional da empresa e tem uma abordagem macro, enquanto odesenho departamental se refere aonvel intermedirio e tem uma abordagem limitada s relaes entre os objetivos e decises estratgicas da
empresa(nvel institucional) e a realizao das tarefas por meio da aplicao dos recursos disponveis(nvel operacional).
Quando uma empresa pequena e constituda de poucas pessoas, nenhum arranjo formal para definir e agrupar as suas atividades
necessrio.
As pequenas empresas no requeremdiferenciao ouespecializao para distinguir o trabalho de uma pessoa ou unidade dos
demais. Mas, medida que as empresas se tornam maiores e envolvem atividades mais diversificadas, elas so foradas a dividir as
principais tarefas empresariais e transform-las em responsabilidades departamentais ou divisionais.
* Texto adaptado de Ronaldo Guedes.
Fonte: www.administradores.com.br/artigos/tecnologia/organizacoes-conceito-e-classificacao/25629/
Cultura organizacional.
A cultura organizacional compreende aos hbitos e crenas da empresa, os quais so determinados por normas, atitudes, valores
e expectativas divididos a todos os membros da organizao.
A cultura organizacional atua em trs nveis: no primeiro, so os sintomas visveis, ou seja, os comportamentos dos membros, as
vestimentas dos empregados, o layout do escritrio, nos processos de trabalho, entre outros.
No segundo nvel, h a presena dos valores conscientes como lealdade, respeito hierarquia e capacidade de inovao. J no
ltimo nvel, so os princpios ou paradigmas, os quais so inconscientes como questes relacionadas natureza humana, da tica,
do lazer e relacionamento com o ambiente.
71

importante ressaltar que a cultura organizacional de uma empresa inicia-se com seus fundadores, os quais tendem a contratar
pessoas com a mesma linha de pensamento. Alm dos fundadores, os lderes tambm tm maior possibilidade de reforar ou criar as
principais caractersticas de uma cultura organizacional.
A gesto da cultura de uma empresa feita pela rea de recursos humanos, o qual a faz por aes como: a prtica de recrutamento
feita baseado nos valores organizacionais; os programas de treinamento promovem destaque para a histria da empresa; sistemas
de recompensa valorizam o comprometimento com os valores da organizao; mapeamento do sistema de comunicaes seja formal
ou informal, entre outros.
Dessa forma, a cultura organizacional de uma empresa no esttica e atemporal, entretanto, suas mudanas requerem tempo e
aes especficas a fim de alterar os valores e crenas da organizao.
A cultura organizacional, assim como a gesto das organizaes, modifica-se com o tempo, j que tambm sofre influncia do
ambiente externo e de mudanas na sociedade. Entretanto, a cultura de uma instituio tambm pode influenciar essa mesma sociedade.
Em sua formao existem os princpios bsicos da administrao, sua filosofia e valores que indicam a direo para guiar procedimentos, para ditar como as coisas devem acontecer. Outra forte influncia na formao da cultura de uma empresa seu capital
humano, seu pessoal. Cada indivduo tem uma forma de pensar, princpios e crenas diferentes. A juno dessas pessoas dentro de
uma mesma organizao leva a uma condensao de todos esses pensamentos diferentes, formando uma s cultura para todos se
guiarem. A cultura dominante tem uma viso macro da organizao e trata apenas dos valores centrais.
Alm desta cultura principal, existem tambm as subculturas, que podem estar ou no relacionadas entre si, ou que podem at
concorrer umas com as outras. Elas podem ser geogrficas, departamentais ou situacionais. Os valores centrais da cultura dominante
esto presentes nessas subculturas, porm so includos valores adicionais e particulares de alguns grupos, equipes ou departamentos.
A cultura tambm ajuda na resoluo de problemas internos, diminui conflitos e diferenas, faz o controle da gesto, e desenvolve
uma imagem positiva da organizao na mente de quem a conhece.
A nica desvantagem que a formao de uma cultura organizacional pode vir a trazer se ela puder de alguma forma, impedir
que a empresa progrida, colocando obstculos a mudanas, a diversidade, a fuses ou aquisies.
De acordo com pesquisadores do assunto, existem sete caractersticas bsicas que, em conjunto, capturam a essncia da cultura
de uma organizao:
Inovao e assuno de riscos: o grau em que os funcionrios so estimulados a inovar e assumir riscos.
Ateno aos detalhes: o grau em que se espera que os funcionrios demonstrem preciso, anlise e ateno aos detalhes.
Orientao para os resultados: o grau em que os dirigentes focam mais os resultados do que as tcnicas e os processos
empregados para seu alcance.
Orientao para as pessoas: o grau em que as decises dos dirigentes levam em considerao o efeito dos resultados sobre as
pessoas dentro da organizao.
Orientao para as equipes: o grau em que as atividades de trabalho so mais organizadas em termos de equipes do que de
indivduos.
Agressividade: o grau em que as pessoas so competitivas e agressivas em vez de dceis e acomodadas.
Estabilidade: o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manuteno do status que em contraste com o crescimento.
Considera-se tambm que a mesma contm trs nveis fundamentais e de profundidade crescente, nos quais ela se manifesta em
um grupo ou organizao:
ARTIFICIALIDADES OBSERVVEIS: constituem-se da disposio fsica,, vestimenta, maneira como as pessoas se tratam,
odor e clima do lugar, intensidade emocional e outros fenmenos (inclusive registros, produtos, filosofias e anurios da empresa).
So palpveis e mais difceis de se decifrar com preciso. Sabemos como reagir a elas, mas isso no necessariamente um indicador
confivel de como reagem os membros da organizao. Vemos e sentimos que uma empresa mais formal e burocrtica do que a
outra, mas isso no diz nada sobre o porqu de ser assim. Na investigao sobre cultura, questiona-se o uso de instrumentos aferidores,
pois eles prejulgam as dimenses que se est considerando. No h meio de saber se as dimenses que se est considerando so
relevantes ou salientes naquela cultura, at que se tenha examinado nveis mais profundos de cultura.
72

VALORES: este nvel pode ser pesquisado atravs de entrevistas, questionrios ou instrumentos de avaliao. Estuda-se os
valores, normas, ideologias, licenciamentos e filosofias adotadas e documentadas de uma cultura. So realizadas entrevistas, onde o
entrevistado pode responder livremente, por serem mais teis para se chegar ao nvel de como as pessoas se sentem e pensam. Porm,
os questionrios e instrumentos aferidores so geralmente considerados como menos teis, porque prejudicam as dimenses a serem
estudadas.
CONCEPES BSICAS: reconhece-se as concepes adotadas, apenas atravs de observaes mais intensas, de indagaes
mais focalizadas e de envolvimento de membros motivados do grupo. Essas concepes determinam o modo de perceber processos
mentais, sentimentos e comportamento, sendo apresentado de forma inconsciente; se constituindo o nvel mais profundo de
entendimento da cultura organizacional.
ELEMENTOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Conhecemos a cultura de uma organizao atravs de diversos elementos que nos permitem visualiz-la, identific-la, e tambm
so utilizados na passagem para os funcionrios. Um contedo hipntico, atravs dos quais as mensagens e comportamentos
convenientes so objetos de aplausos e adeso, levando a naturalizao de seu contedo e transmisso espontnea aos demais
membros. Os elementos mais citados so:
Valores - So definies do que importante para atingir o sucesso. As empresas definem alguns valores que resistem ao teste do
tempo. Como exemplo, podemos ter: importncia do consumidor, padres de desempenho, qualidade e inovao, etc.
Crenas e pressupostos - So geralmente utilizados como sinnimos para expressar aquilo que tido como verdade na
organizao. Implicam em alguma viso de mundo, que passa a ser considerada vlida.
Ritos, rituais e cerimnias - So atividades planejadas para tornar a cultura mais visvel e coesa. Ou seja, os processos de
integrao, admisso etc.
Estrias e mitos - So narraes e eventos, que informam sobre os mitos das organizaes, s vezes sem sustentaes nos fatos.
Tabus - So proibies, com nfase no no permitido. Por exemplo: namoro entre funcionrios proibido. No vm escrito nos
manuais.
Heris - So os personagens, natos ou criados, que condensam a fora da organizao Ex.: Henry Ford, Bill Gates, Antnio
Ermrio de Moraes, Olavo Setbal etc..
Normas - So as regras que falam sobre o comportamento esperado e adotado pelo grupo.
Processo de comunicao - Inclui a rede de relaes, papis informais, rede peo, etc.. Tm a funo de transmitir e administrar
a cultura.
Smbolos - objetos e aes ou eventos dotados de significados especiais e que permitem aos membros da organizao trocarem
de ideias complexas e mensagens emocionais, como por exemplo: logotipos das empresas, bandeiras e marcas comerciais, titulao
(ttulos oficiais), instalaes especiais para refeies, automveis de luxo, tamanho ou moblia de um escritrio, os quais podem
receber um status simblico.
Todos esses elementos fazem parte da cultura organizacional, que funciona como uma argamassa, uma cola, que ajuda a manter
a organizao coesa.
Podemos salientar uma srie de papis positivos para a cultura dentro da organizao:
Em primeiro lugar, proporciona um senso de identidade aos membros da organizao. Em segundo lugar, tem papel de divisor
de fronteiras entre uma organizao e outra. Em terceiro lugar, favorece o comprometimento com algo maior que os interesses
individuais de cada um em quarto lugar, estimula a estabilidade do contexto social, mostrando os padres adequados aos funcionrios,
diminuindo a ambiguidade no ambiente de trabalho. (Robin, p.503)
73

Cultura familiar
Utilizando uma metfora da palavra famlia, diz-se da cultura familiar aquela que mantida com relaes prprias e pessoais,
sendo tambm hierrquica, onde a autoridade do pai de uma famlia muito maior que a de um filho. uma cultura voltada ao
poder, um tipo de poder exercido com maior intimidade, no entanto benigno, sendo o pai o lder, aquele que sabe mais e o que
dita o que seus subordinados devem fazer.
O lder desse tipo de cultura cria o padro, define o tom, serve de modelo para a postura apropriada e espera que seus subordinados
estejam sintonizados. Os membros dessa cultura podem sentir-se pressionados moral e socialmente, pelo receio de perda da afeio
e do lugar na famlia.
O contexto costuma ser complexo, muitas vezes sendo difcil algum de fora se sentir pertencente cultura ou saber se comportar
adequadamente diante de conversas internas existentes, histrias familiares, tradies e costumes.
As relaes tendem a ser difusas. O lder influncia todas as situaes, independente de ter conhecimento do problema ou no. A
felicidade e bem-estar geral de todos os empregados so considerados atribuies da empresa familiar, que se preocupa com o fato
de todos terem salrios suficientes para que vivam bem.
O poder poltico no sentido de ser exercido por autoridades, no significando que quem est no poder seja o mais qualificado
e capaz de fazer o trabalho. Essa autoridade no pode ser desafiada, e o mais importante fazer com que a alta hierarquia note,
compreenda e aja a uma determinada situao.
Uma vantagem nessa cultura o fato de que como as pessoas j possuem uma relao familiar tendem a manter uma boa relao
de trabalho assim proporcionado uma melhor qualidade no servio empregado. As famlias tendem a ser forte onde o universalismo
fraco.
Os membros da famlia apreciam suas relaes, sendo mais motivados pelo louvor e apreciao do que pelo dinheiro. O modelo
familiar d baixa prioridade eficincia, porm d alta prioridade eficcia.
Pode-se citar como caractersticas comuns das empresas familiares falta de planejamento financeiro e controle de custos, a
resistncia modernizao do Marketing ou implementao de novas tecnologias. O comando e o sistema de deciso costumam ser
nico e centralizado, permitindo reaes rpidas em situao de emergncia. Existe um alto grau de lealdade e dedicao da parte
dos funcionrios, sendo esta geralmente recompensada, visto que em uma empresa familiar existe uma preocupao maior com o
indivduo em comparao s empresas de maior porte.
Cultura empresarial
A cultura empresarial associada muitas vezes a prticas e comportamentos intrnsecos empresa que determinam a forma e
as prioridades com que as coisas so efectuadas dentro da mesma. H tambm quem a associe mensagem referida no texto da sua
misso, enquanto responsabilidade econmico-social como projeto da empresa.
Uma adequada cultura empresarial ajuda a construir uma identidade prpria e pode revelar-se como chave no sucesso das
organizaes.
Segundo Tamara Moyss a Cultura o principal ativo da empresa.
A cultura de uma empresa vincadamente marcada pelo tipo de indstria onde se insere em que se adaptam determinadas
prticas inerentes que esto intimamente ligadas a essa indstria especfica.
Para as empresas, absolutamente fundamental entenderem a cultura vigente no ambiente externo onde se enquadram, ou
pretendem vir a enquadrar, pois aquilo que funciona numa cultura no funciona garantidamente noutra.
As dificuldades que muitas empresas encontram quando se instalam noutros pases ou regies e adquirem ou se fundem com
outras empresas advm, muitas das vezes, destas diferenas culturais que impedem o seu bom funcionamento e a esperada maior
produtividade. Neste aspecto os europeus levam uma clara vantagem em face de outros povos dada a enorme riqueza e diversidade
cultural que a encontramos.
Todas as empresas, independentemente do tamanho, do segmento em que atuam e dos bens ou servios que produzem, possuem
cultura organizacional, formalmente instituda ou no. Alis, as empresas so bem mais do que isso. Elas possuem personalidade
prpria e podem ser rgidas ou flexveis, apoiadoras ou hostis, inovadoras ou conservadoras, de cultura fraca ou cultura forte.
Assim, cultura organizacional um sistema de valores compartilhados pelos seus membros, em todos os nveis, que diferencia
uma organizao das demais. Em ltima anlise, trata-se de um conjunto de caractersticas-chave que a organizao valoriza, compartilha e utiliza para atingir seus objetivos e adquirir a imortalidade.
Motivao, liderana, desempenho.
Podemos dizer, de um lado, que o comportamento de cada indivduo constri o comportamento grupal e a soma dos comportamentos de cada grupo determina a ao ou a direo da organizao. Por outro lado, o ambiente e a organizao influenciam os
comportamentos sejam dos grupos, seja de cada indivduo. Assim, no podemos falar de modelos lineares de causa e efeito; temos
que considerar indivduos, grupos e organizao como sistemas em constante inter-relao.
74

Caractersticas pessoais. A influncia das caractersticas pessoais sobre o desempenho do indivduo uma questo da mais alta
importncia. As caractersticas da personalidade so os parmetros do comportamento, logo o seu estudo pode ajudar na previso
do comportamento e desempenho do indivduo. O estudo sistemtico dos traos de personalidade pode reduzir significativamente os
problemas decorrentes da inadequao do indivduo funo. O administrador pode buscar traos de personalidade que indiquem
adequao do indivduo s funes de um determinado cargo; maior ou menor conformismo, criatividade, iniciativa, disciplina, etc.
claro que no se pode prever o desempenho de uma pessoa em uma determinada funo apenas pelos seus traos de personalidade.
preciso considerar outros fatores, como formao, experincia, habilidades, etc. Um aspecto importante a considerar a questo
das emoes. Existem indivduos mais e menos emotivos e/ou propensos a manifestar suas emoes. E existem funes que podem
exigir do indivduo uma supresso quase completa de expresses emocionais, em outras a expresso permitida ou at desejvel. De
uma forma geral, as organizaes procuram limitar ou excluir as manifestaes emocionais do ambiente de trabalho, considerando
o possvel impacto negativo das emoes sobre o desempenho. preciso manter em mente, porm, que as emoes e sentimentos
podem ser parte do trabalho e favorecer o desempenho. Alguns tericos do comportamento enfatizam a importncia do estudo aprofundado dos traos de personalidade para a predio do comportamento e do desempenho. Outros chamam a ateno para o fato
de que um mesmo indivduo pode apresentar comportamentos muito diferentes em organizaes diferentes (empresa, igreja, clube,
comunidade, etc.). H sempre a considerar a questo da adaptao do indivduo a cada situao. As pessoas no so prisioneiras de
uma estrutura fixa de personalidade, emoes e comportamentos; na verdade, o ser humano mostra grande capacidade de adaptao
e os regulamentos e normas da organizao tero grande influncia sobre o comportamento individual. Valores e atitudes. As atitudes
dos indivduos influenciam seus comportamentos at mais do que os traos de personalidade. Por sua vez, as atitudes so em grande
parte resultado dos valores fundamentais do indivduo. De uma forma geral, os administradores devem ter bem claros os valores fundamentais da organizao e buscar colaboradores cujos valores estejam, tanto quanto possvel, alinhados com os da organizao. A
satisfao e a produtividade tendem a crescer quando o colaborador se sente adaptado organizao, reduzindo assim a rotatividade
e o absentesmo. Existe muita polmica quanto a se os administradores podem influenciar positivamente a satisfao dos seus colaboradores com o trabalho. Alguns estudos parecem indicar que a satisfao pode ser uma caracterstica inata e estvel de determinados
indivduos. Isto reduziria a atuao do administrador sobre a satisfao ao ato da contratao; tudo se resumiria a identificar e atrair
pessoas naturalmente satisfeitas para a organizao. Por outro lado, tambm foram estabelecidas relaes bastante fortes entre satisfao e certas condies; trabalho desafiante, em bom ambiente e boas condies, oferecendo recompensas justas e oportunidades
decrescimento pessoal e profissional com certeza, cabe ao administrador fazer esforos nos dois sentidos. Procurar identificar sempre
as pessoas mais adequadas para cada funo e criar condies de trabalho favorveis. Estas condies devem constituir um conjunto
integrado, considerando produtividade, recompensas, ambiente de trabalho, relaes entre pessoas, suporte material e emocional, etc.
Cabe, finalmente, uma considerao sobre adequao e conformismo. Toda organizao precisa de algum inconformismo e desequilbrio para que possa desenvolver-se, crescer, evoluir. Os esforos da administrao para reduzir conflitos buscando a produtividade,
poderiam no limite congelar a organizao e reduzir a sua capacidade de adaptao e evoluo.
Os indivduos possuem valores, opinies e expectativas em relao ao mundo que os rodeia, possuindo representaes
internalizadas do seu ambiente. O termo motivao usado para designar um problema do indivduo isolado, para compreender as
suas necessidades e conhecer as causas, formas e direes das suas aes.
A motivao se refere ao comportamento causado por uma necessidade percebida pelo indivduo e dirigido aos objetivos que
podem satisfazer essa necessidade. Satisfeita uma necessidade, surge outra em seu lugar e, assim por diante, contnua e infinitamente.
O estudo da motivao tem sido aplicado a todos os ramos da atividade humana e em especial, no campo organizacional.
Muitos pesquisadores tm dedicado o melhor de seus esforos no sentido de caracterizar os objetivos motivacionais no trabalho.
Uma das teorias que teve maior importncia foi elaborada por Abraham Maslow nos anos 50, denominada Teoria da Hierarquia das
Necessidades.
Maslow prope um tipo de classificao ou hierarquia dos motivos humanos. Em primeira instncia, coloca as necessidades
fisiolgicas (alimento, abrigo, etc.); em segundo lugar, a necessidade de segurana; em seguida, os incentivos sociais (amizades,
convvio social); satisfeitos estes nveis bsicos, surgem a necessidade de estima (afeto, convivncia familiar); e finalmente uma
ltima classe de incentivos, ditos incentivos de ego, ou necessidade de auto realizao.
A ideia de hierarquizar os motivos humanos foi, sem dvida, a soluo inovadora para que se pudesse compreender melhor o
comportamento humano na sua variedade. Um mesmo indivduo ora persegue objetivos que atendem a uma necessidade, ora busca
satisfazer outras. Tudo depende da sua carncia naquele momento. Duas pessoas no perseguem necessariamente o mesmo objetivo
no mesmo momento. O problema das diferenas individuais assume importncia preponderante quando falamos de motivao.
O indivduo precisa suprir suas necessidades para motivar-se e alcanar seus objetivos. Podemos identificar os seguintes tipos
de motivao:
Motivao Externa: a pessoa realiza determinadas tarefas por ser obrigada, ou seja, so impostas determinaes para que essa
pessoa cumpra. a forma mais primitiva de motivao, baseada na hierarquia e normalmente utilizando as punies como fator
principal de motivao. Trata-se de fazer o ordenado para no ser punido, cumprir ordens.
75

Presso Social: a pessoa cumpre as atividades porque outras pessoas tambm o fazem. Ela no age por si, mas sim, para
acompanhar um grupo e cumprir as expectativas de outras pessoas. Aqui, estamos falando de fazer o que os outros fazem para ser
aceito, fazer parte do grupo.
Automotivao: a pessoa automotivada age por iniciativa prpria, em funo de objetivos que escolheu. A automotivao a
convico que a pessoa tem de que deseja os frutos das suas aes. fazer o que creio ser adequado aos meus objetivos.
No existe motivao certa. Em situaes de emergncia, por exemplo, provavelmente a simples obedincia seja a ao mais
indicada. O sucesso de uma ao coletiva (uma reivindicao salarial, por exemplo) pode depender da conformidade das aes
individuais orientao do grupo. Por outro lado, uma pessoa pode ser fortemente auto motivada a objetivos destrutivos, como uma
ambio excessiva.
O ideal seria o alinhamento de todos estes tipos de motivao; pessoas auto motivadas atuando em grupos coesos, com orientao
clara, slida e coerente.
De forma geral, a literatura classifica os principais motivos humanos de acordo com os objetivos gerais de (1) sobrevivncia e
segurana (motivos de deficincia) e (2) satisfao e estimulao (motivos de excesso). Os motivos de deficincia se referem a evitar
estados e experincias desagradveis, perigosos ou indesejveis. Os motivos de excesso se referem a buscar estados e experincias
agradveis. Os fatores motivadores podem ser classificados como: Referentes ao corpo: Deficincia: evitar fome, sede, excesso de
calor e frio, fadiga, doenas e outros estados fsicos desagradveis. Excesso: Obter experincias sensoriais agradveis; prazeres,
conforto fsico, etc. Referentes s relaes com o ambiente: Deficincia: Evitar objetos perigosos, feios e desagradveis; buscar objetos
necessrios para a segurana e sobrevivncia futuras; manter um ambiente estvel, claro e seguro. Excesso: Obter posses agradveis;
construir e inventar objetos; compreender o ambiente; resolver problemas; jogar; buscar novidades e mudanas ambientais, etc.
Referentes s relaes com outras pessoas: Deficincia: Evitar conflitos e hostilidade interpessoal; manter participao, prestgio,
status nos grupos; obter cuidado dos outros; conformar-se aos valores e padres do grupo; conseguir poder e domnio sobre os
outros, etc. Excesso: Conseguir amor, identificao positiva com as pessoas e grupos; ter prazer na companhia de outras pessoas;
auxiliar e compreender os outros; ser independente. Referentes ao EU: Deficincia: Evitar sentimentos de inferioridade e fracasso na
comparao com outros ou com o EU ideal; evitar perda de identidade; evitar sentimentos de vergonha, medo, angstia, tristeza, etc.
Excesso: Obter sentimentos de auto respeito e autoconfiana; exprimir-se; ter sentido de realizao; sentir-se desafiado; estabelecer
valores morais; descobrir lugar significativo do EU no universo.
As Motivaes para o trabalho, as pessoas so levadas ao para cumprir determinadas tarefas atravs de motivos. Existem
fatores que do estmulo para essa pessoa realizar as tarefas. No s o dinheiro ou a segurana que podem motivar o trabalhador.
H tambm outros fatores, que podem ter um efeito positivo sobre a satisfao no trabalho.
A complexidade da motivao nas organizaes originou vrias teorias que abordam a questo da motivao. As teorias de
contedo se preocupam com os fatores internos, ou seja, procuram estabelecer as necessidades que motivam os comportamentos.
As teorias de processo descrevem como certos comportamentos podem ser estimulados, dirigidos ou evitados. Alm da teoria de
Maslow, as principais teorias de contedo so:
Teoria dos dois fatores de Herzberg: Esta teoria muito divulgada estabeleceu que a insatisfao causada pela ausncia de
certos fatores higinicos, externos ao trabalho em si. Por outro lado, a satisfao seria causada pelos fatores motivadores, inerentes
ao trabalho: realizao, trabalho desafiante, reconhecimento do desempenho, responsabilidade, desenvolvimento.
Teoria das necessidades aprendidas de MacClelland: Esta teoria afirma que os indivduos aprendem certas necessidades, tais
como responsabilidade e poder.
As principais teorias de processo so a teoria da expectativa (o indivduo espera que certo comportamento conduza a certo
resultado) e teoria da equidade (o indivduo compara os resultados dos seus esforos com os dos seus pares e avalia se estes resultados
so distribudos de forma equilibrada).
Todas as teorias apontam para o fato de que as organizaes podem atingir maiores nveis motivacionais de seus empregados
ao favorecer a realizao pessoal, demonstrar reconhecimento pelo valor profissional, oferecer oportunidades de promoo, atribuir
responsabilidades a cada um, tornar o trabalho agradvel e possibilitar o crescimento do indivduo.
As organizaes tm buscado obter o mximo empenho e desempenho de seus colaboradores h muito tempo e utilizando
diferentes tcnicas. Vamos descrever brevemente algumas destas tcnicas ou sistemas motivacionais, classificados em sistemas de
reconhecimento, de envolvimento e de recompensas monetrias.
Os sistemas de reconhecimento so baseados em reconhecer e elogiar comportamentos desejveis e desempenhos acima das
expectativas. Podem tomar vrias formas: um bilhete ou e-mail de parabns do chefe, um elogio pblico, os famosos Funcionrio
do ms do MacDonalds (e vrias outras organizaes), at prmios de valor simblico, como brindes, entradas de cinema, pequenas
comemoraes, etc. Uma caracterstica atrativa o custo das premiaes, que normalmente modesto ou nulo.
Envolvimento dos funcionrios um conceito genrico que envolve diversas tcnicas envolvendo todo o contingente de
funcionrios e tendo por objetivo obter crescente comprometimento com o sucesso da organizao (Robbins). Alguns exemplos
de programas de envolvimento:
76

gesto participativa: os funcionrios adquirem influncia significativa sobre o processo decisrio, compartilhando o poder de
deciso com as chefias;
participao por representao: muito difundido na Europa, este sistema prev a participao dos funcionrios nas decises
atravs de pequenos grupos de representantes, os conselhos de trabalhadores.
crculos de qualidade: muito utilizados no Japo, os crculos de qualidade so pequenos grupos de funcionrios que se renem
regularmente para debater os seus problemas de qualidade e como resolv-los.
Os programas de recompensas incluem vrios tipos de remunerao varivel, de acordo com o desempenho e cumprimento de
metas. Algumas formas so os bnus, a participao nos lucros, etc. Para serem eficazes, estes programas devem vincular de forma
explcita a recompensa ao desempenho premiado.
Motivao proporcionar um motivo a uma pessoa, estimulando-a a agir de maneira desejada. A melhor maneira de abordar o
assunto fazer um resumo ou classificao dos motivos em quatro categorias:
sobrevivncia (continuar a viver);
segurana (manter-se protegido);
satisfao (sentir-se saciado, contente, realizado, etc.);
estimulao (buscar novos estmulos).
Do ponto de vista do administrador, a motivao compreende a criao de condies que proporcionem satisfao pessoal a
quem trabalha sob suas ordens. No tarefa simples, pois o comportamento humano complexo.
A Liderana necessria em todos os tipos de organizao humana, principalmente nas empresas, onde uma boa Liderana
pode gerar satisfao num grupo de pessoas envolvidas pelo lder, assim como uma m Liderana pode gerar separao do grupo no
atingindo o mesmo objetivo da organizao.
preciso distinguir dois tipos de Liderana:
Liderana como qualidade pessoal: Combinao especial de caractersticas pessoais que fazem de um indivduo um lder.
Liderana como funo: Decorrente da distribuio da autoridade de tomar decises dentro de uma empresa.
Liderana uma questo de reduo de incertezas do grupo, pois o indivduo que passa a contribuir mais com orientaes e
assistncia ao grupo (auxiliando para tomada de decises eficazes) tem maiores possibilidades de ser considerado seu lder. Assim,
a Liderana uma questo de tomada de decises do grupo. Do ponto de vista da Liderana Funcional, A Liderana funo
das necessidades existentes numa determinada situao e consiste numa relao entre um indivduo e um grupo. Essa relao
funcional somente existe quando um lder reconhecido pr um grupo como possuidor ou controlador de meios para a satisfao
de suas necessidades. Quando o grupo elege, aceita espontaneamente um indivduo como lder, porque ele possui e controla os
meios (como: habilidade pessoal, conhecimento, dinheiro, relacionamentos, posses, etc.) que o grupo deseja utilizar para atingir seus
objetivos, ou seja, para obter um aumento de satisfao de suas necessidades.
A Liderana uma influncia interpessoal, a influncia envolve conceitos como poder e autoridade, abrangendo todas as maneiras
pelas quais se introduzem mudanas no comportamento de pessoas ou de grupos de pessoas. A importncia da Liderana, sobretudo
nas empresas, bastante visvel nos dias de hoje, pois se a liderana uma influncia interpessoal, que modifica o comportamento,
esta, deve ser dirigida aumentar a satisfao na conquista de determinada meta e na diminuio dos riscos.
Trao uma qualidade ou caracterstica distintiva da personalidade. O lder aquele que possui vrios traos especficos de
personalidade que o distinguem das demais pessoas. Com isso o lder apresenta traos marcantes pr meio dos quais pode influenciar
o comportamento das pessoas, passando para elas parte das suas aes, a maneira de agir em determinada situao, como lidar com
pessoas temperamentais, enfim alguns lderes possuem traos to marcantes que pode at influenciar a misses importantes como
religio ou uma misso militar.
Um lder deve inspirar confiana, ser inteligente, perceptivo e decisivo para ter melhores condies de liderar com sucesso.
Exemplos de certos reis, militares, heris. Mas, nem todas as pessoas podem ser lideres, pois para ser um lder, o indivduo tem que
cativar as pessoas com habilidade pessoal, passando para elas confiana, sinceridade, conhecimento exercendo influencia sobre o
grupo ou pessoa. Uma pessoa pode ser um grande lder em uma empresa ou escola, no entanto na comunidade ou at mesmo em seu
lar ao menos consegue dar uma opinio. O prprio Stogdill, em 1948, j verificava que torna-se claro que uma anlise adequada da
liderana envolve no apenas o estudo dos lderes em si, mas tambm das situaes em que esto envolvidas. importante ressaltar,
que este poder atribudo aos lderes deve ser orientado, e voltado satisfao daqueles que so subordinados, pois crescente o
nmero de casos de chefes que humilham seus subordinados, como forma de mostrar o seu poder, e tornam o que deveria ser uma
conquista, um motivo de orgulho, uma rotina de humilhaes, que segundo Organizao Internacional do Trabalho (OIT) um
dos principais fatores de aposentadoria precoce. Uma Liderana inadequada, pr tiranos ou incompetentes, traz prejuzos drsticos
no s empresa, mas principalmente aos indivduos que dela fazem parte. H relatos impressionantes de pessoas que sofrem
verdadeira tortura cotidiana, causando problemas emocionais, fsicos e consequncias irreversveis carreira. Como ltima anlise,
fundamental ao Lder ter habilidade para lidar com gente, para no perder a contribuio que cada um pode dar a qualquer projeto.
77

Hoje em dia o esprito de Liderana muito valorizado, tanto no mbito profissional como no pessoal, ser Lder no ser o
chefe ou o gerente, muito diferente disto. Os Lderes autnticos so pessoas que j absorveram a verdade fundamental da
existncia: que no possvel fugir das contradies inerentes vida. A mente de Liderana ampla. O comportamento de Liderana
envolve funes como planejar, dar informaes, avaliar, arbitrar, controlar, recompensar, estimular, punir etc., deve ajudar o grupo
a satisfazer suas necessidades. Um lder inato pode ser facilmente reconhecido perante o grupo, pois sua capacidade de coordenar,
direcionar, conduzir o grupo atingir seus objetivos ficam evidentes e o tornam uma espcie de guia representativo do grupo.
A Liderana faz parte da personalidade de um administrador. Ele precisa ser um condutor ou guia de seus subordinados. Embora
o administrador tenha o poder de admitir, promover, demitir e exigir dos funcionrios a prestao de servios (por fora de sua
autoridade), ele ter maior sucesso nos resultados de cada um se souber conduzi-los como um lder.
A liderana est baseada no prestgio pessoal do administrador e na aceitao pelos dirigidos ou subordinados. Trs fatores, pelo
menos, influem no poder de liderana de um administrador:
posio hierrquica (status) - decorrente de sua funo de autoridade (direito de mandar e de se fazer obedecer);
competncia funcional - resultante de seus conhecimentos gerais e especializados (cultura geral e tcnica).
personalidade dinmica - produto de suas caractersticas e qualidades pessoais (aspecto fsico, temperamento, carter, etc.).
Os estilos de liderana determinam o tipo de relao dos lderes com os grupos, dependendo da diversidade da situao e das
diversas foras que afetam a conduta dos liderados.
Estilo Autocrtico:
O lder controlador e coercitivo, decidindo o qu o grupo deve fazer e como fazer. Impe suas ideias atravs de um monlogo
e toma pessoalmente a maioria das decises.
Isso afeta a produtividade dos seus membros, impede a participao, h indeciso quanto s etapas futuras de trabalho, maior
dependncia e falta de interesse espontneo e pr-atividade.
Todavia, o mtodo vlido em vrias circunstncias e o trabalho realizado maior apesar da insatisfao reinante; mas sem a
presena do lder o grupo para por falta de iniciativa.
Estilo Democrtico:
O lder democrtico faz parte do grupo e usa sua influncia para obter participao; acata as ideias, discutindo-as com seus
liderados, ao mesmo tempo em que lhes amplia os conhecimentos e cria um clima harmnico e de amizade. Ajuda o grupo a se
integrar e a assumir responsabilidade.
As decises so conjuntas e a motivao maior, o esprito de grupo mais acentuado, o que ocasiona eficincia geral alta e
contnua no trabalho. Da o desenvolvimento da iniciativa, do esprito inventivo, do senso de responsabilidade e do moral elevado.
Estilo Liberal:
O lder desse grupo menos organizado, no orienta seus liderados, omite-se, e o grupo sem liderana e sem objetivos no obtm
resultados e o trabalho torna-se inexpressivo.
H completa liberdade para a deciso individual, causando fracassos e atrasos nas atividades, desinteresse a ausncia de coeso
grupal. Os membros se sentem frustrados com a falta de liderana que, por sua vez, lhes frustra a necessidade de clareza, senso de
direo e realizao.
A Avaliao de Desempenho uma importante ferramenta de Gesto de Pessoas que corresponde a uma anlise sistemtica
do desempenho do profissional em funo das atividades que realiza, das metas estabelecidas, dos resultados alcanados e do seu
potencial de desenvolvimento. O objetivo final da Avaliao de Desempenho contribuir para o desenvolvimento das pessoas na
organizao.
A Avaliao do Desempenho um procedimento que avalia e estimula o potencial dos funcionrios na empresa. Seu carter
fundamentalmente orientativo, uma vez que redireciona os desvios, aponta para as dificuldades e promove incentivos em relao aos
pontos fortes.
A avaliao deve ocorrer todos os dias e no apenas em momentos formais.
O esforo individual direcionado pelas capacidades e habilidades do indivduo e pelas percepes que ele tem do papel a
desempenhar e funo do valor de as recompensas dependerem do esforo. Na maior parte das vezes, a avaliao do desempenho
responsabilidade de linha e funo de staff (consultoria) com a assistncia do rgo de ARH. Quem avalia o superior imediato, que,
melhor do que ningum tem condies de acompanhar e verificar o desempenho de cada subordinado, diagnosticando com preciso
os pontos fortes e fracos.
Os objetivos fundamentais da avaliao de desempenho:
1. Permitir condies de medio do potencial humano no sentido de determinar plena aplicao.
2. Permitir o tratamento dos Recursos Humanos como um recurso bsico da organizao e cuja produtividade pode ser
desenvolvida indefinidamente, dependendo, obviamente, da forma de administrao.
3. Fornecer oportunidades de crescimento e condies de efetiva participao a todos os membros da organizao, tendo em
vista, de um lado, os objetivos organizacionais e, de outro, os objetivos individuais.
78

APLICAO
A entrevista da Avaliao de Desempenho
A Avaliao de Desempenho uma sistemtica apreciao do comportamento das pessoas nos cargos que ocupam. Apesar de
ser uma responsabilidade de linha uma funo de Staff, em algumas empresas, a avaliao do desempenho pode ser um encargo do
supervisor direto do prprio empregado, ou ainda de uma comisso de avaliao, dependendo dos objetivos da avaliao. A avaliao
com o empregado avaliado constitui o ponto principal do sistema: a comunicao que serve de retroao e que reduz as distncias
entre o superior e o subordinado.
BENEFCIOS
Quando um programa de avaliao bem planejado, coordenado e desenvolvido, traz benefcios a curto, mdio e longo prazo.
Benefcios para o chefe:
melhor avaliar o desempenho e o comportamento dos subordinados, contando com uma avaliao que elimina a subjetividade.
propor medidas e providncias no sentido de melhorar o padro de comportamento de seus subordinados.
comunicar-se com seus subordinados, fazendo-os compreender a mecnica da avaliao do desempenho como um sistema
objetivo.
2. Benefcios para o subordinado:
aprendem quais so os aspectos de comportamento e de desempenho que a empresa mais valoriza em seus funcionrios.
fica conhecendo quais as expectativas de seu chefe a respeito de seu desempenho e seus pontos fortes e fracos, segundo a
avaliao do chefe.
conhece as providncias tomadas por seu chefe quanto melhoria de seu desempenho (programa de treinamento, estgios, etc.)
e as que ele prprio dever tomar (auto correo, maior capricho, mais ateno no trabalho, cursos por conta prpria, etc.).
condies para fazer avaliao e crtica para o seu prprio desenvolvimento e controle.
Benefcios para a organizao:
mais condies para avaliar seu potencial humano a curto, mdio e longo prazo e definir a contribuio de cada empregado.
identificao dos empregados que necessitam de reciclagem e/ou aperfeioamento em determinadas reas de atividade e
selecionar os empregados com condies de promoo ou transferncias.
pode dinamizar sua poltica de recursos humanos, oferecendo oportunidades aos empregados (no s de promoes, mas
principalmente de crescimento e desenvolvimento pessoal), estimulando a produtividade e melhorando o relacionamento humano
no trabalho.
MTODOS DE AVALIAO DEDESEMPENHO
A avaliao de desempenho humano pode ser efetuada por intermdio de tcnicas que podem variar intensamente, no se de uma
organizao para outra, mas dentro da mesma organizao quer se trate de nveis diferentes de pessoal ou reas de atividades diversas.
Geralmente a sistemtica avaliao de desempenho humano atende a determinados objetivos, traados com base uma poltica de
RH. Assim, como as polticas de RH variam conforme a organizao, no de se estranhar que cada organizao desenvolva a sua
prpria sistemtica para medir a conduta de seus empregados. Como, de maneira geral, a aplicao do pessoal definida conforme o
nvel e as posies dos cargos, geralmente as organizaes utilizam mais de uma avaliao de desempenho. E relativamente comum
encontrar organizaes que desenvolvem sistemticas especficas conforme o nvel e as reas de distribuio de seu pessoal. Cada
sistemtica atende a determinados objetivos especficos e a determinadas caractersticas das vrias categorias de pessoal. A que diga
que a avaliao de desempenho no fundo no passa de uma boa sistemtica de comunicaes, atuando no sentido horizontal e vertical
da organizao. As avaliaes de desempenho para serem eficazes devem basear-se inteiramente nos resultados das atividades do
homem no trabalho e nunca apenas em suas caractersticas de personalidade.
MTODO DA ESCALA GRFICA.
Este mtodo incontestavelmente o mtodo de avaliao mais utilizado e divulgado. Aparentemente, o mtodo mais simples,
mas sua aplicao requer uma multiplicidade de cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o prejulgamento do avaliador que
podem ter enorme interferncia. Utiliza um formulrio de dupla entrada, no qual as linhas representam os fatores de avaliao de
desempenho e as colunas representam os graus de avaliao dos fatores. Os fatores so selecionados para definir as qualidades a
serem avaliadas. Cada fator definido com uma descrio simples e objetiva para no haver distores.
79

Vantagens do mtodo das escalas grficas.
1. Permite aos avaliadores um instrumento de avaliao de fcil entendimento e avaliao simples.
2. Permite uma viso integrada e resumida dos fatores de avaliao, ou seja, das caractersticas do desempenho mais realadas
pela empresa e a situao de cada empregado diante delas; e
3. Proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro de avaliao.
Desvantagens do mtodo das escalas grficas.
1. No permite muita flexibilidade ao avaliador que deve ajustar-se ao instrumento e no as caractersticas do avaliado;
2. sujeito a distores e interferncias pessoais dos avaliadores, que tendem a generalizar sua preciao sob os subordinados
para todos os fatores de avaliao. Cada pessoa percebe e interpreta as situaes segundo seu campo psicolgico. Esta interferncia
subjetiva e pessoal de ordem emocional e psicolgica releva alguns avaliados afetos da estereotipao;
3. Tende a rotinizar e bitolar os resultados das avaliaes;
Necessita de procedimentos matemticos e estatsticos para corrigir distores e influencia pessoal dos avaliadores.
MTODO DA ESCOLHA FORADA
Desenvolvido durante a Segunda Guerra Mundial para a escolha de oficiais a serem promovidos. Esse mtodo, aplicado
experimentalmente, possibilitou resultados amplamente satisfatrios, sendo posteriormente adaptado e implantado em vrias
empresas. Ele consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por intermdio das frases descritivas de determinadas alternativas
de tipos de desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher
obrigatoriamente apenas uma ou duas que mais se aplicam ao desempenho do avaliado.
a) Dentro de cada bloco h duas frases de significado positivo e duas de significado negativo. O avaliador escolhe a frase que
mais se aplica e a que menos se aplica ao desempenho do avaliado.
b) Em cada bloco h quatro frases de significado apenas positivo. So escolhidas as frases que mais se aplicam ao desempenho
do avaliado. No formulrio com blocos de significados positivo e negativo, o avaliador localiza as frases que possivelmente contam
pontos, podendo assim, distorcer o resultado da avaliao. No entanto, no formulrio com blocos de significado apenas positivo, a
presena de frases com um nico sentido dificulta a avaliao dirigida, levando o avaliador a refletir e ponderar sobre cada bloco,
escolhendo a frase mais descritiva do desempenho do avaliado.
As frases so selecionadas por meio de um procedimento estatstico que visa verificar a adequao do funcionrio empresa.
Vantagem do mtodo da escolha forada
1. Propicia resultados mais confiveis e isentos de influencias subjetivas e pessoais, pois elimina o efeito da estereotipao (hallo
effect);
2. Sua aplicao e simples e no exige preparo intenso ou sofisticado dos avaliadores.
Desvantagens do mtodo de escolha forada
1. Sua elaborao e montagem so complexas, exigindo um planejamento muito cuidadoso e demorado;
2. um mtodo fundamentalmente comparativo e discriminativo e apresenta resultados globais; Discrimina apenas empregados
bons, mdios e fracos, sem informaes maiores;
3. Quando utilizado para fins de desenvolvimento de RH necessita de uma complementao de informaes de necessidade de
treinamento, potencial de desenvolvimento etc.
4. Deixa o avaliador sem noo alguma do resultado da avaliao que faz a respeito de seus subordinados.
MTODO DE AUTO AVALIAO
o mtodo por meio do qual o prprio empregado solicitado a fazer uma sincera analise de suas prprias caractersticas de
desempenho. Podem utilizar sistemticas variadas, inclusive formulrios baseados nos esquemas apresentados nos diversos mtodos
de avaliao de desempenho.
MTODO DA AVALIAO POR RESULTADOS
Muito ligado aos programas de administrao por objetivos, este mtodo baseia-se numa comparao peridica entre os resultados
fixados ou esperados para cada funcionrio e os resultados efetivamente alcanados. As concluses a respeito dos resultados permitem
a identificao dos pontos fortes e fracos dos funcionrios bem como as providncias necessrias para o prximo perodo. sobre
tudo um mtodo prtico, embora o seu funcionamento dependa sobremaneira das atitudes e dos pontos de vista do supervisor a
respeito da avaliao do desempenho.
80

MTODOS MISTOS
As organizaes recorrem a uma mistura de mtodos na composio do modelo de avaliao de desempenho por ter uma grande
complexidade em seus cargos. Os mtodos de avaliao so extremamente variados, em todos os aspectos, pois cada organizao
ajusta os mtodos s suas peculiaridades e necessidades. Cada organizao tem seus prprios sistemas de avaliao do desempenho
adequado s circunstncias, sua histria e a seus objetivos.
Comunicao
Para entendermos comunicabilidade, primeiro precisamos entender o que comunicao.
A palavra Comunicao deriva do latim communicare, cujo significado tornar comum, partilhar, associar, trocar opinies,
conferenciar.
Tem o sentido de participao, em interao, em troca de mensagem, em emisso ou recebimento de informao nova. Assim,
como se v, implica participao.
Comunicao o processo de transmitir informao de uma pessoa para outra. Se no houver esta compreenso, no houve
comunicao. Se uma pessoa transmitir uma mensagem e esta no for compreendida por quem recebeu a mensagem, a comunicao
no se efetivou.
Essa ao pode ser verbal, ou, no verbal. E tambm, pode ser por diversos meios.
Assim, comunicao no aquilo que o remetente fala. Mas, sim, aquilo que o destinatrio entende. Portanto, s h comunicao,
se o receptor compreender a mensagem enviada pelo emissor.
Chiavenato define comunicao como troca de informaes entre indivduos. Significa tornar comum uma mensagem ou
informao.
H para isso, o processo de comunicao, que composto de trs etapas subdivididas:
1 - Emissor: a pessoa que pretende comunicar uma mensagem, pode ser chamada de fonte ou de origem.
a) Significado: corresponde ideia, ao conceito que o emissor deseja comunicar.
b) Codificador: constitudo pelo mecanismo vocal para decifrar a mensagem.
2 - Mensagem: a ideia em que o emissor deseja comunicar.
a) Canal: tambm chamado de veculo, o espao situado entre o emissor e o receptor.
b) Rudo: a perturbao dentro do processo de comunicao.
3 - Receptor: a etapa que recebe a mensagem, a quem destinada.
a) Descodificador: estabelecido pelo mecanismo auditivo para decifrar a mensagem, para que o receptor a compreenda.
b) Compreenso: o entendimento da mensagem pelo receptor.
c) Feedback: o receptor confirmar a mensagem recebida do emissor, representa a volta da mensagem enviada pelo emissor.
Exemplo: Uma pessoa (emissor) tem uma ideia (significado) que pretende comunicar. Para tanto se vale de seu mecanismo vocal
(codificador), que expressa sua mensagem em palavras. Essa mensagem, veiculada pelo ar (canal) interpretada pela pessoa a quem
se comunica (receptor), aps sua decifrao por seu mecanismo auditivo (descodificador). O receptor, aps constatar que entendeu a
mensagem (compreenso), esclarece a fonte acerca de seu entendimento (feedback).
Pode-se, portanto, dizer que a comunicao s pode ser considerada eficaz quando a compreenso de receptor coincide com o
significado pretendido pelo emissor.
O processo de comunicao nunca perfeito. No decorrer de suas etapas sempre ocorrem perturbaes que prejudicam o processo,
no qual so denominados rudos. Rudo uma perturbao indesejvel em qualquer processo de comunicao, que atrapalha a
efetivao da comunicao e pode provocar perdas ou desvios na mensagem.
Ele identificado na comunicao como o conjunto de barreiras, obstculos, acrscimos, erros e distores que prejudicam a
compreenso da mensagem em seu fluxo. Isto significa que nem sempre aquilo que o emissor deseja informar precisamente aquilo
que o receptor compreende.
Assim, rudo qualquer fonte de erro, distrbio ou deformao de uma mensagem, que atrapalha e age contrrio eficcia da
informao.
Por isso, o atendente deve trabalhar com a Comunicao de forma que haja menos rudos possveis. Isso, atravs de solicitaes
de feedbacks constantes, mensagens claras, objetivas e concisas.
Como diria Rivaldo Chinem, Comunicao como o futebol, todo mundo pensa que entende e d palpite. Nesse campo, quando
a confuso se instala, quebram-se as regras, e os atores, ao entrar em cena, do caneladas, e o jogo passa a ser um completo vale-tudo.
J comunicabilidade o ato comunicativo otimizado, no qual a mensagem transferida integral, correta, rpida e economicamente.
Ou seja, fazer com que a comunicao realmente obtenha seu objetivo, que fazer com que o receptor entenda justamente
aquilo que o emissor intencionava.
81

Quem nunca ouviu falar sobre as aventuras de Robson Cruso, um navegante que ficou a ermo numa ilha deserta, cercada de gua
por todos os lados e sem ter para onde ir? Ao se deparar com a solido naquele lugar, Cruso logo sentiu uma grande dificuldade que,
talvez, muitos de ns ainda no dedicamos um tempo para reflexo: a necessidade de comunicar-se com algum.
A comunicao, sem dvida, o centro de todo relacionamento, seja ele pessoal, profissional, etc. Ela a chave para o
desenvolvimento de uma relao saudvel com o outro, uma vez que pode ser considerada a arte do entender e do fazer-se entender.
Em poucas palavras, a comunicao o processo verbal ou no-verbal de transmitir uma informao a uma outra pessoa de
maneira que ela entenda o que est sendo expresso. A comunicao, portanto, no est limitada fala, linguagem oral, mas tambm
possvel por meio de gestos, smbolos, expresses, bem como qualquer outra forma que contenha em si um significado inteligvel,
compreensvel.
A comunicao, portanto, ocorre quando, ao emitirmos uma mensagem, nos fazemos entender por uma pessoa e modificamos
seu comportamento. Isso possvel atravs da linguagem, que a representao do pensamento por meio de sinais que permitam a
comunicao e a interao entre as pessoas.
Podemos encontrar pelo menos quatro nveis de comunicao:
Nvel quatro uma comunicao altamente superficial, em que os indivduos apenas se olham ou falam estritamente o
necessrio, limitando-se, no mximo, a um bom dia ou a uma pequena informao.
Nvel trs uma comunicao ainda superficial, mas aqui as pessoas tratam-se com um mnimo de cordialidade e sorrisos.
Neste nvel os indivduos ainda no saram das suas cascas para tornar conhecido aos outros o que pensam e sentem, ou seja, a
comunicao ainda est limitada.
Nvel dois aqui os indivduos comeam a relatar suas ideias e pensamentos, o que marca o incio de uma comunicao
real. As pessoas esto dispostas a correr o risco de expor suas ideias e solues prprias, mas ainda impem barreiras para a
comunicao plena, talvez como mecanismo de defesa e forma de conhecer os outros passo a passo. o to conhecido p atrs,
mas a comunicao neste nvel abre possibilidades para o aprofundamento das relaes interpessoais e dos laos de confiana,
imprescindveis na comunicao de nvel um.
Nvel um uma comunicao total. As pessoas esto dispostas a compartilhar seus sentimentos, ideias e pensamentos. Esta
comunicao est baseada na honestidade e na abertura completa, ou seja, subentende-se que neste nvel de comunicao as pessoas
possuem um alto grau de conhecimento e confiana umas nas outras, estabelecendo um relacionamento interpessoal pleno e baseado
no dilogo como forma de soluo de problemas e conflitos.
A forma de comunicao humana mais utilizada , sem dvida, a comunicao verbal. E todo ato de comunicao envolve
sempre seis componentes essenciais. So eles:
O emissor (ou locutor) aquele que diz algo a algum.
O receptor (ou interlocutor) aquele com quem o emissor se comunica
A mensagem tudo o que foi transmitido do emissor ao receptor.
O cdigo o conjunto de sinais convencionados socialmente que permite ao receptor compreender a mensagem (ex: a
lngua portuguesa e os sinais de trnsito).
O canal (ou contato) o meio fsico que conduz a mensagem ao receptor (ex.: o som e o ar).
O referente (ou contexto) o assunto da mensagem
Todos esses elementos so indispensveis comunicao verbal, e podem ser assim esquematizados:
Mensagem
Referente
Emissor--------------------------------------------------- Receptor
Canal
Cdigo
O mais importante da atividade comunicativa, como j foi dito, a compreenso do que se est querendo expressar e, atravs
deste ato, podemos tornar conhecida a nossa maneira de ser, pensar e agir. Isto quer dizer que a forma como nos comunicamos
denuncia quem somos na realidade. Atravs da maneira peculiar como cada um se comunica e pelo fato de cada indivduo possuir
um jeito prprio de ser, a comunicao tende a enfrentar algumas barreiras, as quais surgem da heterogeneidade de pensamentos,
sentimentos e ideias. Mas, preciso saber como lidar com essas barreiras, de forma que a comunicao no fique comprometida e os
possveis conflitos possam ser resolvidos da maneira mais adequada.
82

BARREIRAS COMUNICAO
A comunicao se realiza adequadamente e o seu objetivo atingido, quando a mensagem for interpretada da mesma maneira pelo
comunicador e pelo recebedor da comunicao. Quando se fazem interpretaes semelhantes, cada um dos participantes transmite ao
outro o seu pensamento e o seu sentimento sobre o objeto da comunicao. Isto no significa que os participantes precisem concordar
totalmente com o pensamento sobre o objeto da comunicao. Podem discordar, mas, se um apreende precisamente os pensamentos
do outro, a comunicao foi satisfatria.
Quando a comunicao se estabelece mal ou no se estabelece entre pessoas ou entre grupos, resultam alguns fenmenos
psquicos chamados BLOQUEIOS, FILTRAGEM E RUDOS.
Rudo a interrupo da comunicao atravs de mecanismos externos, sons estranhos comunicao, visualizaes que
comprometem a comunicao, ou mecanismos utilizados pelo locutor, que seja incompreendido pelo interlocutor. A partir do
momento em que se elimina o rudo a comunicao tende a se estabelecer.
Bloqueio a interrupo total ou provisria da comunicao e paradoxalmente parecem comprometer menos a evoluo da
comunicao do que a filtragem.
Filtragem o mecanismo de seleo, danosa, dos aspectos da comunicao que erroneamente interessam aos interlocutores.
Desde de que surge um bloqueio, ele obriga os interlocutores a questionar suas comunicaes e geralmente lhes permite reat-las
e restabelec-las em clima mais aberto e em uma base mais autntica. Desde que cada interlocutor, tenha tomado conscincia de que
neles, e entre eles, existam obstculos s suas trocas.
Em caso de filtragem, a comunicao tende a acompanhar-se de reticncias e de restries mentais, degradando-se pouco a pouco
em mensagens cada vez mais ambguas e equivocadas.
Alguns aspectos podem ser refletidos com a finalidade de minimizar as barreiras na comunicao:
Comunicao sempre uma via de mo dupla. Uma das melhores maneiras de fortalecer a comunicao desenvolver a
habilidade no apenas de falar, mas de ouvir tambm. Dar a ateno completa, inclusive com os olhos e as expresses faciais. Quando
concentramos nossa ateno, mostrando que no estamos apenas escutando com os ouvidos, poderemos nos identificar com o que a
outra pessoa est sentindo ou experimentando. Consequentemente, a pessoa que nos fala tambm nos dar a ateno que desejamos
quando formos ns os locutores.
preciso o momento certo para se comunicar. s vezes passamos por cima dos sentimentos das pessoas, sem observarmos
se esto preparadas para ouvirem determinadas coisas ou se aquele momento adequado para uma conversa mais sria. preciso boa
vontade e discernimento para saber qual a melhor ocasio para que o dilogo seja eficaz.
A precipitao ao responder pode ser prejudicial. Esperar o outro terminar de dizer o que pensa, para que ento se possa
emitir o prprio pensamento, pode ser uma grande arma para resolver uma barreira de comunicao. s vezes pensamos que sabemos
o que o outro vai dizer e, sem vacilar, cortamos o seu momento na conversa. Somente depois descobrimos que no era nada daquilo
que iria falar, correndo o risco de criarmos uma barreira ainda maior.
preciso estar aberto cordialidade. Nunca ser demais estarmos dispostos a desejar um bom dia, pedir desculpas, dizer
obrigado, pedir, por favor... E a sorrir. s vezes, gestos como estes desarmam mecanismos de defesa e formas de ser no muito dadas
ao contato pessoal, ao dilogo e interao.

Colocando-se no lugar do outro, poderemos fazer da comunicao um importante instrumento de fortalecimento das relaes
interpessoais.
COMUNICAO ORGANIZACIONAL
A aprendizagem, como j vimos, pressupe uma busca criativa da inovao, ao mesmo tempo em que lida com a memria
organizacional e a reconstri. Pressupe, tambm, motivao para aprender. E motivao s possvel se as pessoas se identificam e
consideram nobres as misses organizacionais e se orgulham de fazer parte e de lutar pelos objetivos. Se h uma sensao de que
bom trabalhar com essa empresa, pode-se vislumbrar um crescimento conjunto e ilimitado. Se h tica e confiana nessa relao, se
no h medos e se h valorizao livre troca de experincias e saberes.
Nesse aspecto, possvel perceber que a comunicao organizacional pode se constituir numa instncia da aprendizagem pois,
se praticada com tica, pode provocar uma tendncia favorvel participao dos trabalhadores, dar maior sentido ao trabalho,
favorecer a credibilidade da direo (desde que seja transparente), fomentar a responsabilidade e aumentar as possibilidades de
melhoria da organizao ao favorecer o pensamento criativo entre os empregados para solucionar os problemas da empresa.
Para Ricarte, um dos grandes desafios das prximas dcadas ser fazer da criatividade o principal foco de gesto de todas as
empresas, pois o nico caminho para tornar uma empresa competitiva a gerao de ideias criativas; a nica forma de gerar ideias
atrair para a empresa pessoas criativas; e a melhor maneira de atrair e manter pessoas criativas proporcionando-lhes um ambiente
adequado para trabalhar.
83

Esse ambiente adequado pressupe liberdade e competncia para comunicar. Hoje, uma das principais exigncias para o exerccio
da funo gerencial certamente a habilidade comunicacional. As outras habilidades seriam a predisposio para a mudana e para
a inovao; a busca do equilbrio entre a flexibilidade e a tica, a desordem e a incerteza; a capacidade permanente de aprendizagem;
saber fazer e saber ser.
Essa habilidade comunicacional, porm, na maioria das empresas, ainda no faz parte da job-description de um executivo.
ainda uma reserva do profissional de comunicao, embora devesse ser encarada como responsabilidade de todos, em todos os nveis.
O desenvolvimento dessa habilidade pressupe, antes de tudo, saber ouvir e lidar com a diferena. preciso lembrar: sempre
apenas metade da mensagem pertence a quem a emite, a outra metade de quem a escuta e a processa. Lasswell j dizia que quem
decodifica a mensagem aquele que a recebe, por isso a necessidade de se ajustarem os signos e cdigos ao repertrio de quem vai
process-los.
Pode-se afirmar, ainda, que as bases para a construo de um ambiente propcio criatividade, inovao e aprendizagem esto
na autoestima, na empatia e na afetividade. Sem esses elementos, no se estabelece a comunicao nem o entendimento. Embora
durante o texto tenhamos exposto inmeros obstculos para o advento dessa nova realidade e que poderiam nos levar a acreditar, na
improbabilidade da comunicao, acreditamos que essa uma utopia pela qual vale a pena lutar.
Mas preciso ter cuidado. Esse ambiente de mudanas, que traz consigo uma radical mudana no processo de troca de
informaes nas organizaes e afeta, tambm, todo um sistema de comunicao baseado no paradigma da transmisso controlada
de informaes, favorece o surgimento e a atuao do que chamo de novos Messias da comunicao, que prometem internalizarem
nas pessoas os novos objetivos e conceitos, estimularem a motivao e o comprometimento nova ordem de coisas, organizarem
rituais de passagem em que se d outro sentido aos valores abandonados e introduz-se o novo.
Hoje, no raro encontrar-se nos corredores das organizaes profissionais da mudana cultural, agentes da nova ordem,
verdadeiros profetas munidos de frmulas infalveis, de cartilhas iluministas, capazes de minar resistncias e viabilizar uma nova
cultura e que se autodenominam reengenheiros da cultura.
Esses profissionais se aproveitam da constatao de que a comunicao , sim, instrumento essencial da mudana, mas se
esquecem de que o que transforma e qualifica o dilogo, a experincia vivida e praticada, e no a simples transmisso unilateral de
conceitos, frases feitas e frmulas acabadas to prprias da chamada educao bancria descrita por Paulo Freire.
E a viabilizao do dilogo e da participao tem de ser uma poltica de comunicao e de RH. A construo e a viabilizao
dessa poltica , desde j, um desafio aos estrategistas de RH e de comunicao, como forma de criar o tal ambiente criativo a que
Ricarte de referiu e viabilizar, assim, a construo da organizao qualificante, capaz de enfrentar os desafios constantes de um
mundo em mutao, incerto e inseguro.
Em Sociologia, um grupo um sistema de relaes sociais, de interaes recorrentes entre pessoas. Tambm pode ser definido
como umas colees de vrias pessoas que compartilham certas caractersticas interajam uns com os outros, aceitem direitos e
obrigaes como scios do grupo e compartilhem uma identidade comum para haver um grupo social, preciso que os indivduos
se percebam de alguma forma afiliados ao grupo.
O grupo surgiu pela necessidade de o homem viver em contato com os outros homens. Nesta relao homem-homem, vrios
fenmenos esto presentes; comunicao, percepo, afeio liderana, integrao, normas e outros. medida que ns nos
observamos na relao eu-outro surge uma amplitude de caminhos para nosso conhecimento e orientao.
Cada um passa a ser um espelho que reflete atitudes e d retorno ao outro, atravs do feedback.
Para encontrarmos maior crescimento, a disponibilidade em aprender se faz necessria. S aprendemos aquilo que queremos e
quando queremos.
Nas relaes humanas, nada mais importante do que nossa motivao em estar com outro, participar na coordenao de
caminhos ou metas a alcanar.
Um fato merecedor de nossa ateno que o homem necessita viver com outros homens, pela sua prpria natureza social, mas
ainda no se harmonizou nessa relao.
Tambm podendo ser caracterizado como o terreno sobre o qual o indivduo se sustenta e se satisfaz. Um instrumento para
satisfao das necessidades fsicas, econmicas, polticas, sociais, etc.
3 GESTO DA QUALIDADE E MODELO DE

EXCELNCIA GERENCIAL. 3.1 PRINCIPAIS
TERICOS E SUAS CONTRIBUIES PARA A
GESTO DA QUALIDADE. 3.2 FERRAMENTAS
DE GESTO DA QUALIDADE.
A Gesto da Qualidade um conjunto de prticas e ferramentas, apoiada em polticas e normas internacionalmente estabelecidas
com o propsito de assegurar a qualidade de produtos, processos e servios.
84

A compreenso de que o maior desafio do setor pblico brasileiro de natureza gerencial, fez com que, na dcada de 90, se buscasse um novo modelo de gesto pblica focado em resultados e orientado para o cidado.
Esse modelo de gesto pblica deve orientar as organizaes nessa transformao gerencial e, ao mesmo tempo, permitir avaliaes comparativas de desempenho entre organizaes pblicas brasileiras e estrangeiras e mesmo com empresas e demais organizaes do setor privado. Em 1997, o Programa optou pelos Critrios de Excelncia utilizados no Brasil e em diversos pases e que
representam o estado da arte em gesto.
A adoo sem adaptao dos modelos utilizados pelos prmios e sistemas existentes mostra-se inadequada para parte das organizaes pblicas, principalmente para aquelas integrantes da administrao direta, em funo da linguagem, caracteristicamente
empresarial, adotada por esses modelos.
A estratgia utilizada pelo Programa da Qualidade no Servio Pblico foi de adaptao da linguagem, ou seja, da explicao dos
conceitos, mantendo o alinhamento em termos de critrios, pontuao e, principalmente, da essncia que define todos os modelos
analisados como de excelncia em gesto. No se tratou, em momento algum, de fazer concesses gesto pblica, mas de criar o
entendimento necessrio para dar viabilidade ao seu processo de transformao rumo a excelncia gerencial com base em padres e
prticas mundialmente aceitas.
A adaptao da linguagem cuidou de dois aspectos importantes: interpretar para o setor pblico os conceitos de gesto contidos nos modelos e preservar a natureza pblica das organizaes que integram o aparelho do Estado brasileiro.
De l para c, e sob a mesma orientao, o Modelo de Excelncia em Gesto Pblica tem passado por aperfeioamentos contnuos
com o propsito de acompanhar o estado da arte da gesto preconizado pelos modelos de referncia que lhe deram origem e, tambm de acompanhar as mudanas havidas na administrao pblica brasileira.
Acompanhar o estado da arte da gesto garante a identidade do modelo com o pensamento contemporneo sobre excelncia
em gesto. Acompanhar as mudanas na administrao pblica garante a identificao do modelo com a realidade das organizaes
pblicas brasileiras.
O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica composto por sete critrios que juntos compem um sistema de gesto para as
organizaes do setor pblico brasileiro.
Os critrios que compem o modelo so os seguintes: 1. Liderana; 2. Estratgias e planos; 3. Clientes; 4. Informao; 5.
Pessoas; 6. Processos; 7. Resultados.
FUNDAMENTOS
O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica est fundamentado nos 8 Princpios da Gesto Pblica pela Qualidade, descritos a
seguir.
1. Satisfao do cliente: A excelncia em gesto pblica pressupe ateno prioritria ao cliente Consultar no glossrio a definio
do termo clientes. ou seja, ao usurio dos servios pblicos.
As organizaes pblicas, mesmo aquelas que prestam servios exclusivos de Estado, devem submeter-se avaliao de seus
usurios, obtendo o conhecimento necessrio para gerar produtos e servios de valor para esses clientes e com isso proporcionar-lhes
maior satisfao.
2. Envolvimento de todos: A excelncia em gesto pblica depende, em grande parte, da capacidade de gerentes e gerenciados
de trabalharem de maneira integrada e harmnica. Esse um pr-requisito para que a organizao aprenda continuamente e d
sustentabilidade ao seu desenvolvimento.
O envolvimento e o comprometimento da alta administrao com a busca da excelncia organizacional um fator vigoroso para
estimular e envolver as pessoas, fazendo com que se identifiquem com os desafios e resultados desejados pela organizao.
3. Gesto participativa: O estilo da gesto pblica de excelncia participativo. Isso determina uma atitude gerencial de liderana,
que busque o mximo de cooperao das pessoas, reconhecendo a capacidade e o potencial diferenciado de cada um e harmonizando
os interesses individuais e coletivos, a fim de conseguir a sinergia das equipes de trabalho.
Uma gesto participativa genuna requer cooperao, compartilhamento de informaes e confiana para delegar, dando autonomia
para atingir metas. Como resposta, as pessoas tomam posse dos desafios e dos processos de trabalho dos quais participam, tomam
decises, inovam e do organizao um clima organizacional saudvel.
4. Gerncia de processos: O centro prtico da ao da gesto pblica de excelncia o processo, entendido como um conjunto de
atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos (entradas) em produtos/servios (sadas) com alto valor agregado.
Esses processos so geralmente planejados e realizados para agregar valor aos produtos/servios.
Gerenciar um processo significa planejar, desenvolver e executar as suas atividades e, avaliar, analisar e melhorar seu desempenho,
proporcionando melhor desempenho da organizao. A gesto de processos permite a transformao das hierarquias burocrticas em
redes de unidades de alto desempenho.
85

5. Valorizao das pessoas: As pessoas fazem a diferena quando o assunto o sucesso de uma organizao.
A valorizao das pessoas pressupe dar autonomia para atingir metas, criar oportunidades de aprendizado, de desenvolvimento
das potencialidades e de reconhecimento pelo bom desempenho.
6. Constncia de propsitos: Estabelecer um futuro desejado para a organizao e agir persistentemente, de forma contnua para
que as aes do dia-a-dia contribuam para a construo desse futuro a essncia desse princpio.
A viso de futuro indica o rumo para a organizao, a constncia de propsitos a mantm nesse rumo.
7. Melhoria contnua: A busca da excelncia requer que a organizao melhore continuamente.
O princpio da melhoria contnua est baseado no entendimento de que apenas a soluo de problemas, a reduo do desperdcio
ou a eliminao de defeitos no conduzem ao alto desempenho institucional.
preciso ir alm dos problemas e procurar novas oportunidades para a organizao, utilizando como referenciais os modelos de
excelncia. Isso um processo contnuo e inesgotvel que engloba tanto as melhorias incrementais, como as inovaes e a ruptura de
prticas que deixam de ser necessrias, apesar da competncia da organizao em realiz-las.
8. Gesto proativa: A postura proativa est relacionada noo de antecipao e resposta rpida s mudanas do ambiente.
Para tanto, a organizao precisa correr riscos, antecipando-se no atendimento s novas demandas dos usurios e das demais partes
interessadas. Isto requer um foco permanente em resultados, medido por meio de indicadores balanceados que reflitam o grau de
atendimento das necessidades destas partes interessadas.
Principais tericos e suas contribuies para a gesto da qualidade.
A histria da Qualidade atravessa as fases de pr e ps-industrializao sempre buscando objetivos de atingir melhores nveis de
excelncia, em meio a dificuldades de mercado, produtividade e competitividade. Surge a primeira inspeo, com objetivo simplrio
de separar produtos bons e ruins, em seguida o controle de qualidade passa a incluir o processo produtivo na avaliao dos produtos,
mas ainda no garante produtos livres de falhas, pois as ferramentas avaliam o fim do processo. A garantia da qualidade passa ento
a atuar preventivamente, com inspetores ao longo da cadeia produtiva, surge o conceito mais amplo de Qualidade Total que inclui
as pessoas no combate aos erros e defeitos em aes globais de atuao. Atualmente um conjunto de tcnicas e ferramentas foi
agregado aos sistemas da qualidade tornando-os complexos e robustos, no sentido de envolver todas as pessoas e reas das empresas
para o alcance dos resultados almejados.
Neste sentido, torna-se indispensvel um estudo cuidadoso dos processos produtivos, pois eles representam o esqueleto central
de anlise das ferramentas de padronizao e normalizao. As normas ISSO significa, International Organization for Standardization
(Organizao Internacional de Normalizao), seu objetivo promover o desenvolvimento de normas, testes e certificao constituemse um conjunto de normas que apresentam diretrizes e modelos para a garantia da qualidade. Elas estabelecem elementos ou critrios
que visam estruturar os processos de maneira que os mesmos possam ser minuciosamente documentados.
A Gesto da Qualidade, assim como a prpria Qualidade possui diversos conceitos, muitos autores e pensadores estabeleceram
suas definies e correntes, de acordo com pontos de vista observados. Os conceitos aqui apresentados no so nicos, nem se
esgotam aqui. So antes de tudo referncias bsicas e introdutrias. Vamos a eles:
O que Gesto?
Atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organizao.
O que um Sistema de Gesto?
Sistema para estabelecer polticas e objetivos e para atingir estes objetivos.
O que Poltica da Qualidade?
Intenes e diretrizes globais de uma organizao, relativas qualidade, formalmente expressas pela Alta Direo.
Qual o Objetivo da Qualidade?
Aquilo que buscado, almejado, no que diz respeito qualidade.
Quais so as normas da srie ISO 9000?
A ISO 9000 uma srie de cinco normas internacionais sobre o gerenciamento e a garantia da qualidade, que compreende a ISO
9000, ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 e ISO 9004. A ISO 9000 serve de roteiro para implementar a ISO 9001, ISO 9002 ou a ISO
9003. Estas trs normas da qualidade podem ser entendidas pela diferena entre suas abrangncias. A mais abrangente, a ISO 9001,
incorpora todos os 20 elementos de qualidade da norma da qualidade; a ISO 9002 possui 18 daqueles elementos e a ISO 9003 tem
12 elementos bsicos.
A norma ISO 9001 utilizada pelas companhias para controlar seus sistemas de qualidade durante todo o ciclo de desenvolvimento
dos produtos, desde o projeto at o servio. Ele inclui o elemento do projeto do produto, que se torna mais crtico para os clientes que
se apoiam em produtos isentos de erros.
86

A norma ISO 9002 usada por companhias as quais a nfase est na produo e na instalao. Esta norma da qualidade pode ser
utilizada por uma empresa cujos produtos j foram comercializados, testados, melhorados e aprovados. Desta forma, h a possibilidade
de a qualidade do produto ser alta. Estas companhias focalizam seus esforos para a qualidade na conservao e no melhoramento dos
sistemas da qualidade existentes, em lugar de desenvolverem sistemas da qualidade para um produto novo.
A norma ISO 9003 dirigida para companhias nas quais sistemas abrangentes da qualidade podem no ser importantes ou
necessrios, como, por exemplo, as fornecedoras de mercadorias, nestes casos, a inspeo e o ensaio final do produto seriam
suficientes.
Por que implantar a ISO?
O objetivo da ISO 9001 atender as demandas dos clientes com eficcia, aumentando sua satisfao! Uma organizao que
implanta a ISO 9001 se torna mais organizada e reconhecida pela competncia de seus produtos e servios.
Os funcionrios se desenvolvem profissionalmente, aumentando suas oportunidades! Alm disso, passam a ter um ambiente
melhor de trabalho. O cliente ganha, adquirindo produtos e servios confiveis e de melhor qualidade. Os fornecedores ampliam suas
possibilidades de negcios e passam a serem parceiros da qualidade.
Podemos simplificar a ISO 9001 em trs pontos principais:
Satisfao Do Cliente
Este o foco principal! Sem clientes, no existe organizao.
Indicadores De Desempenho
Eles ajudam a organizao a medir seu desempenho e indicam onde h pontos fortes e onde pode-se melhorar.
Melhoria Contnua
Para ter clientes sempre satisfeitos precisa-se evoluir a cada dia!
Ferramentas de gesto da qualidade.
As ferramentas iro nos ajudar a estabelecer melhorias de qualidades entre as quais destacamos as Ferramentas bsicas do
controle de Qualidade:
1- FOLHA DE VERIFICAO
2- DIAGRAMA DE PARETO
3- DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
4- DIAGRAMA DE DISPERSO
5- HISTOGRAMA
6- FLUXOGRAMA
7- GRFICO DE CONTROLE
8- BRAINSTORMING
9- 5W1H
Conforme a experincia, a maioria dos problemas existentes numa empresa poder ser resolvida com o auxlio destas ferramentas.
Cada ferramenta tem sua prpria utilizao, sendo que no existe uma receita adequada para saber qual a ferramenta que ser
usada em cada fase.
Isto vai depender do problema envolvido, das informaes obtidas, dos dados histricos disponveis, e do conhecimento do
processo em questo em cada etapa.
A tabela a seguir apresenta um quadro do resumo: o que , e para que utilizar as principais ferramentas da qualidade. Do mesmo
modo a nos mostra a relao entre cada ferramenta e os principais dados para a construo das ferramentas da qualidade.
ANOTAES
-Didatismo e Conhecimento
87

Resumo das principais ferramentas da qualidade.
FERRAMENTAS
O QUE
PARA QUE UTILIZAR
FOLHA DE VERIFICAO
Planilha para a coleta de dados.
Para facilitar a coleta de dados

pertinentes a um problema.
DIAGRAMA DE PARETO
Diagrama de barra que ordena as ocorrncias do

maior para o menor
Prioriza os poucos, mais vitais.
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

DIGRAMA DE DISPERSO
HISTOGRAMA
FLUXOGRAMA
GRFICO DE CONTROLE
BRAINSTORMING
5 W1H
Estrutura do mtodo que expressa, de modo

simples e fcil, a srie de causa de um efeito
(problema)
Grfico cartesiano que representa a relao entre
duas variveis.
Diagrama de barra que representa a distribuio
da ferramenta de uma populao.
Ampliar a quantidade de causas

potenciais a serem analisadas.
Verificar a correlao entre duas
varveis.
Verificar o comportamento de um
processo em relao especificao.
So fluxos que permite a viso global do processo

por onde passa o produto.
Estabelecer os limites e conhecer as

atividades.
Grfico com limite de controle que permite o

monitoramento dos processos.
um conjunto de ideias ou sugesto criado pelos
membros da equipe que permite avanos na
busca de solues.
Verificar se o processo esta sob

controle.
um documento de forma organizada para

identificar as aes e a responsabilidade de cada
um.
Para planejar as diversas aes que

sero desenvolvidas no decorrer do
trabalho.
Ampliar a quantidade de opes a

serem analisadas.
1. LISTA OU FOLHA DE VERIFICAO

uma lista de itens pr-estabelecidos que seja marcado a partir do momento que forem realizados ou avaliados.
A Lista de Verificao usada para a certificao de que os passos ou itens pr-estabelecidos foram cumpridos ou para avaliar
em que nvel eles esto. Determine exatamente quais os itens que precisam ser verificados, como a ordem de uma tarefa, pontos que
devem ser verificados. Monte um formulrio onde a pessoa que for preencher possa marcar um X ao lado item verificado ou no
critrio estabelecido de avaliao (exemplo: ruim, regular, bom e excelente).
VANTAGENS:
A obteno do fato registrado no momento que ocorre;
Essa situao facilita a identificao da causa junto ao problema;
A atividade muito simples de aplicar, bastando apenas pouca concentrao.
DESVANTAGENS:
Os equipamentos de medida podem no estar auferidos;
O processo de coleta pode ser lento e demanda recursos de acordo com a amplitude da amostra;
2. DIAGRAMA DE PARETO
O grfico de Pareto um diagrama que apresenta os itens e a classe na ordem dos nmeros de ocorrncias, apresentando a soma
total acumulada.
Permite-nos visualizar diversos elementos de um problema auxiliando na determinao da sua prioridade.
representado por barras dispostas em ordem decrescente, com a causa principal vista do lado esquerdo do diagrama, e as causas
menores so mostradas em ordem decrescente ao lado direito. Cada barra representa uma causa exibindo a relevante causa com a
contribuio de cada uma em relao total.
uma das ferramentas mais eficientes para encontrar problemas.
Este diagrama de Pareto descreve as causas que ocorrem na natureza e comportamento humano, podendo assim ser uma poderosa
ferramenta para focalizar esforos pessoais em problemas e tem maior potencial de retorno.
88

J.M. Juran aplicou o mtodo como forma de classificar os problemas da qualidade em poucos vitais e muitos triviais, e
denominou-o de Anlise de Pareto.
Demonstrou que a maior parte dos defeitos, falhas, reclamaes e seus custos provm de um nmero pequeno de causas.
Se essas causas forem identificadas e corrigidas torna-se possvel eliminao de quase todas as perdas. uma questo de
prioridade.
O princpio de Pareto conhecido pela proporo 80/20.
comum que 80% dos problemas resultem de cerca de apenas 20% das causas potenciais.
Dito de outra forma, 20% dos nossos problemas causam 80% das dores de cabea.
QUANDO USAR
Para identificar os problemas.
Achar as causas que atuam em um defeito.
Descobrir problemas e causas; problema (erro, falhas, gastos, retrabalhos, etc.) e causas (operador, equipamento, matriaprima, etc.).
Melhor visualizao da ao.
Priorizar a ao.
Confirmar os resultados de melhoria.
Verificar a situao antes e depois do problema, devido s mudanas efetuadas no processo.
Detalhar as causas maiores em partes especficas, eliminando a causa.
Estratificar a ao.
Identificar os itens que so responsveis pelos maiores impactos.
Definir as melhorias de um projeto, tais como: principais fontes de custo e causas que afetam um processo na escolha do projeto,
em funo de nmero de no conformidade, e outros.
COMO CONSTRUIR (PR-REQUISITOS)
Coleta de dados
Folha de verificao
A frequncia relativa e acumulada na ocorrncia de cada item.
Estratificao, separando o problema em propores ou famlia.
COMO FAZER
Decidir o que vai ser analisado, e o tipo de problema.
Selecionar o mtodo e o perodo para coletar os dados. Coletar os dados de acordo com sua causa e assunto.
Estabelecer um perodo de tempo para coletar dados, tais como: horas, dias, semanas, meses, etc.
Reunir os dados dentro de cada categoria
Traar dois eixos, um vertical e um horizontal de mesmo comprimento.
No eixo vertical da direita, fazer uma escala de 0% a 100%, e na esquerda uma escala de 0% at o valor total.
Listar as categorias em ordem decrescente de frequncia da esquerda para a direita. Os itens de menos importncia podem
ser colocados dentro de uma categoria outros que colocada na ltima barra direita do eixo.
Calcular a frequncia relativa e a acumulada para cada categoria, sendo que a acumulada ser mostrada no eixo vertical e
direita.
VANTAGENS
A anlise de Pareto permite a visualizao dos diversos elementos de um problema, ajudando a classific-los e prioriz-los.
Permite a rpida visualizao dos 80% mais representativos;
Facilita o direcionamento de esforos;
Pode ser usado indefinidamente, possibilitando a introduo de um processo de melhoria contnua na Organizao;
A conscincia pelo Princpio de Pareto permite ao gerente conseguir timos resultados com poucas aes.
DESVANTAGENS
Existe uma tendncia em se deixar os 20% triviais em segundo plano. Isso gera a
possibilidade de Qualidade 80% e no 100%;
No uma ferramenta de fcil aplicao: Voc pode pensar que sabe, mas na hora de fazer pode mudar de opinio.
89

3. DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO (ESPINHA DE PEIXE)
O Diagrama de Causa e Efeito (ou Espinha de peixe) uma tcnica largamente utilizada, que mostra a relao entre um efeito e
as possveis causas que podem estar contribuindo para que ele ocorra.
Construdo com a aparncia de uma espinha de peixe, essa ferramenta foi aplicada, pela primeira vez, em 1953, no Japo, pelo
professor da Universidade de Tquio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar as opinies de engenheiros de uma fbrica quando estes
discutem problemas de qualidade.
USE PARA
Visualizar, em conjunto, as causas principais e secundrias de um problema.
Ampliar a viso das possveis causas de um problema, enriquecendo a sua anlise e a identificao de solues.
Analisar processos em busca de melhorias.
COMO CONSTRUIR
Estabelea claramente o problema (efeito) a ser analisado.
Desenhe uma seta horizontal apontando para a direita e escreva o problema no interior de um retngulo localizado na ponta
da seta.
Faa um brainstorming (veja na pgina XX desta apostila) para identificar o maior nmero possvel de causas que possam
estar contribuindo para gerar o problema, perguntando Por que isto est acontecendo?.
Agrupe as causas em categorias. Uma forma muito utilizada de agrupamento o 4M: Mquina (Equipamentos), Mo de
obra (Mtodo de trabalho), Medidas de desempenho e Materiais. Mas voc poder agrupar como achar melhor.
Para melhor compreenso do problema, busque as sub causas das causas j identificadas ou faa outros diagramas de causa
e efeito para cada uma das causas encontradas. Neste caso, seriam encontradas as causas das causas.
VANTAGENS
uma ferramenta estruturada, que direciona os itens a serem verificados para que se chegue identificao das causas;
Apesar de existir um esqueleto a ser preenchido, no h restrio s aes dos participantes quanto s propostas a serem
apresentadas;
Permite ter uma viso ampla de todas as variveis que interferem no bom andamento da atividade, ajudando a identificar a no
conformidade.
DESVANTAGENS
Limitada a soluo de um problema por aplicao;
No apresenta quadro evolutivo ou comparativo histrico, como o caso do histograma;
Para cada nova situao, necessrio percorrer todos os passos do processo, utilizando o diagrama.
4. DIAGRAMA DE DISPERSO
So grficos que permitem a identificao entre causas e efeitos, para avaliar o relacionamento entre variveis.
O diagrama de disperso a etapa seguinte do diagrama de causa e efeito, pois se verifica se h uma possvel relao entre as
causas, isto , nos mostra se existe uma relao, e em que intensidade.
QUA NDO USAR UM DIAGRAMA DE DISPERSO
Para visualizar uma varivel com outra e o que acontece se uma se alterar.
Para verificar se as duas variveis esto relacionadas, ou se h uma possvel relao de causa e efeito.
Para visualizar a intensidade do relacionamento entre as duas variveis, e comparar a relao entre os dois efeitos.
PR-REQUISITOS PARA CONSTRUIR O DIAGRAMA DE DISPERSO:
Coletar dados sob forma de par ordenado, em tempo determinado, entre as variveis que se deseja estudar as relaes.
COMO FAZER UM DIAGRAMA DE DISPER SO:
Coletar os pares da amostra que podero estar relacionados.
Construir os eixos, a varivel causa no eixo horizontal e a varivel efeito no eixo vertical.
Colocar os dados no diagrama. Se houver valores repetidos, trace um crculo concntrico.
Adicionar informaes complementares, tais como: nome das variveis, perodo de coleta, tamanho da amostra e outros.
90

VANTAGENS:
Permite a identificao do possvel relacionamento entre variveis consideradas numa anlise;
Ideal quando h interesse em visualizar a intensidade do relacionamento entre duas variveis;
Pode ser utilizado para comprovar a relao entre dois efeitos, permitindo analisar uma teoria a respeito de causas comuns.
DESVANTAGENS
um mtodo estatstico complexo, que necessita de um nvel mnimo de conhecimento sobre a ferramenta para que possa
utiliz-la;
Exige um profundo conhecimento do processo cujo problema deseja-se solucionar;
No h garantia de causa-efeito. H necessidade de reunir outras informaes para que seja possvel tirar melhores concluses.
5. HISTOGRAMA
So grficos de barras que mostram a variao sobre uma faixa especfica.
O histograma foi desenvolvido por Guerry em 1833 para descrever sua anlise de dados sobre crime. Desde ento, os histogramas
tem sido aplicados para descrever os dados nas mais diversas reas.
uma ferramenta que nos possibilita conhecer as caractersticas de um processo ou um lote de produto permitindo uma viso
geral da variao de um conjunto de dados.
A maneira como esses dados se distribuem contribui de uma forma decisiva na identificao dos dados. Eles descrevem a
frequncia com que variam os processos e a forma de distribuio dos dados como um todo.
QUANDO USAR O HISTOGRAMA
So vrias as aplicaes dos histogramas, tais como:
Verificar o nmero de produto no conforme.
Determinar a disperso dos valores de medidas em peas.
Em processos que necessitam aes corretivas.
Para encontrar e mostrar atravs de grfico o nmero de unidade por cada categoria.
PR-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM HISTOGRAMA
VANTAGENS
Viso rpida de anlise comparativa de uma sequencia de dados histricos;
Rpido de elaborar, tanto manual como com o uso de um software (Por exemplo, o Excel da Microsoft);
Facilita a soluo de problemas, principalmente quando se identifica numa srie histria a evoluo e a tendncia de um
determinado processo.
DESVANTAGENS
Fica ilegvel quando se necessita a comparao de muitas sequencias ao mesmo tempo;
Quanto maior o tamanho de (n) maior o custo de amostragem e teste;
Para um grupo de informaes necessrio confeco de vrios grficos a fim de que se consiga uma melhor compreenso
dos dados contidos no histograma;
6. FLUXOGRAMA
Representao grfica da sequencia de atividades de um processo.
Alm da sequencia das atividades, o fluxograma mostra o que realizado em cada etapa, os materiais ou servios que entram e
saem do processo, as decises que devem ser tomadas e as pessoas envolvidas (cadeia/ cliente/fornecedor).
O fluxograma torna mais fcil a anlise de um processo identificao:
o das entradas e de seus fornecedores;
o das sadas e de seus clientes;
o de pontos crticos do processo.
91

SMBOLOS
O fluxograma utiliza um conjunto de smbolos para representar as etapas do processo, as pessoas ou os setores envolvidos, a
sequencia das operaes e a circulao dos dados e dos documentos. Os smbolos mais comumente utilizados so os seguintes:
Conector: Une vrios fluxogramas
Fluxo do Produto, documento, informao: Indica a sequncia das etapas do processo.
Transporte: Indica movimentao de material.
Processo: Indica uma etapa do processo. A etapa e quem a executa so registradas no interior do retngulo.
Armazenagem: Indica um produto que est armazenado ao longo da cadeia do processo, e pode ser adicionado.
Adio de matria-prima: Indica a entrada da matria-prima na etapa do processo.
Deciso/ opo / inspeo: Indica o ponto em que a deciso deve ser tomada. A questo escrita dentro do losango, duas setas,
saindo do losango mostram a direo do processo em funo da resposta (geralmente as respostas so SIM e NO).
USE PARA
Entender um processo e identificar oportunidades de melhoria (situao atual).
Desenhar um novo processo, j incorporando as melhorias (situao desejada).
Facilitara comunicao entre as pessoas envolvidas no mesmo processo.
Disseminar informaes sobre o processo.
COMO USAR
Defina o processo a ser desenhado. Escolha um processo que crie o produto ou o servio mais importante, do ponto de vista
do cliente.
Elabore um macro fluxo do processo, identificando os seus grandes blocos de atividades.
Monte, para a elaborao do fluxograma, um grupo, composto pelas pessoas envolvidas nas atividades do processo.
Detalhe as etapas do processo e descreva as atividades e os produtos ou os servios que compem cada uma delas.
Identifique os responsveis pela realizao de cada atividade identificada.
Cheque se o fluxograma desenhado corresponde forma como o processo executado e faa correes, se necessrio.
VANTAGENS:
Por dar suporte a anlise de processo torna-se um meio eficaz para o planejamento e a soluo de problemas;
O fluxo permite viso global do processo por onde passa o produto e, ao mesmo tempo, ressalta operaes crticas ou situaes,
em que haja cruzamento de vrios fluxos;
O prprio ato de elaborar o fluxograma melhora o conhecimento do processo e desenvolve o trabalho em equipe necessrio
para descobrir o aprimoramento.
DESVANTAGENS:
Sua aplicabilidade s ser efetivada na medida em que mostrar, verdadeiramente, como o processo;
Falta de padronizao. A maioria das empresas no padronizada. Quando se encontra alguma padronizao, ela montada de
forma inadequada e as pessoas da empresa no conhecem;
Uma pessoa sozinha incapaz de completar o fluxograma, a no ser que tenha ajuda de outros.
7. GRFICO DE CONTROLE
O grfico de controle uma ferramenta utilizada para avaliar a estabilidade do processo, distinguindo suas variaes.
So grficos para examinar se o processo est ou no sob controle.
Sintetiza um amplo conjunto de dados, usando mtodos estatsticos para observar as mudanas dentro do processo, baseado em
dados de amostragem.
Quando casuais, elas se repetem aleatoriamente dentro de limites previsveis. J as decorrentes de causas especiais necessitam
de tratamento.
necessrio, ento, identificar, investigar e colocar sob controle alguns fatores que afetam o processo.
QUANDO USAR UM GRFICO DE CONTROLE
Para verificar se o processo est sob controle, ou seja, dentro dos limites pr-estabelecidos.
Para controlar a variabilidade do processo, ou grau de no conformidade.
92

COMO FAZER UM GRFICO DE CONTROLE
Coletar dados.
Calcular os parmetros estatsticos de cada tipo de grfico.
Desenhar as linhas de controle.
Plotar as mdias das amostras no grfico.
Verificar se os pontos esto fora ou dentro dos limites de controle.
VANTAGENS:
Mostram tendncia, ao longo do tempo, de um determinado processo (se a sequencia de valores for muito longa, recomendvel
o grfico de linhas);
Apresentam dados estratificados em diversas categorias;
til para comparar dados resultantes de processo de contagem (variveis discretas e atributos).
DESVANTAGENS
Tem que ser atualizados, conforme o perodo mostrado no grfico (dirio, semanal, mensal, anual, etc.);
genrico. No h detalhes sobre a informao (histrico/composio);
Tem que ter conhecimentos bsicos de estatsticas para poder utilizar e escolher o tipo mais adequado para cada situao.
8. BRAINSTORMING
Brainstorming a mais conhecida das tcnicas de gerao de ideias. Foi originalmente desenvolvida por Osborn, em 1938. Em
Ingls, quer dizer tempestade cerebral. O Brainstorming uma tcnica de ideias em grupo que envolve a contribuio espontnea de
todos os participantes. Solues criativas e inovadoras para os problemas, rompendo com paradigmas estabelecidos, so alcanadas
com a utilizao de Brainstorming. O clima de envolvimento e motivao gerado pelo Brainstorming assegura melhor qualidade nas
decises tomadas pelo grupo, maior comprometimento com a ao e um sentimento de responsabilidade compartilhado por todos.
QUEM O UTILIZA?
Todas as pessoas da empresa podem utilizar essa ferramenta, devido sua facilidade. Porm o sucesso da aplicao do
Brainstorming seguir as regras, em especial a conduo do processo, que deve ser feita por uma nica pessoa.
QUANDO?
O Brainstorming usado para gerar um grande nmero de ideias em curto perodo de tempo. Pode ser aplicado em qualquer etapa
do processo de soluo de problemas, sendo fundamental na identificao e na seleo das questes a serem tratadas e na gerao de
possveis solues. Mostra-se muito til quando se deseja a participao de todo grupo.
POR QU?
Focaliza a ateno do usurio no aspecto mais importante do problema. Exercita o raciocnio para englobar vrios ngulos de
uma situao ou de sua melhoria. Serve com lubrificante num processo de soluo de problemas, especialmente se:
1. as causas do problema so difceis de identificar;
2. a direo a seguir ou opes para a soluo do problema no so aparentes.
93

VANTAGENS:
Permite a manifestao aleatria das pessoas;
uma tcnica muito flexvel em termos de possibilidades de utilizao;
de fcil aplicao e no requer grandes conhecimentos para se obter resultados com a tcnica;
Possibilita ultrapassar os limites/paradigmas dos membros da equipe.
DESVANTAGENS
Se o objetivo do brainstorming no estiver claro, pode virar uma tempestade de asneiras, em vez de ideias/sugestes criativas;
Nem sempre surte o resultado ou a soluo esperada para o problema em questo;
um processo emprico e primrio. No h comprovao cientfica do resultado. Tem por base a experincia de cada um dos
envolvidos no processo.
um documento de forma organizada que identifica as aes e as responsabilidades de quem ir executar, atravs de um
questionamento, capaz de orientar as diversas aes que devero ser implementada.
9. 5W1H
O 5W1H deve ser estruturado para permitir uma rpida identificao dos elementos necessrios implantao do projeto.
Os elementos podem ser descritos como:
WHAT - O que ser feito (etapas);
HOW - Como dever ser realizado cada tarefa/etapa (mtodo);
WHY - Por que deve ser executada a tarefa (justificativa);
WHERE - Onde cada etapa ser executada (local);
WHEN - Quando cada uma das tarefas dever ser executada (tempo);
W HO - Q u em realizar as tarefas (responsabilidade).
QUANDO USAR 5W1H
Referenciar as decises de cada etapa no desenvolvimento do trabalho.
Identificar as aes e responsabilidade de cada um na execuo das atividades.
Planejar as diversas aes que sero desenvolvidas no decorrer do trabalho.
PR-REQUISITOS PARA CONSTRUI R UM 5W1H.
Um grupo de pessoas.
Um lder para orientar as diversas aes para cada pessoa.
COMO FAZER UM 5W1H.
Construir uma tabela com as diversas questes; What, How, Why, Where e When.
Fazer um questionamento em cima de cada item.
Anotar as decises em cada questo considerada de suas atividades.
Modelo da fundao nacional daqualidade.
O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) da Fundao Nacional da Qualidade (FNQ) fornece elementos para estruturao de
um modelo de gesto baseado em 11 fundamentos e requisitos reconhecidos internacionalmente.
So 8 os critrios de excelncia propostos no MEG:
- Liderana (examina a governana da organizao);
- Estratgias e Planos (avalia o processo de formulao e implementao das estratgias);
- Clientes (examina como segmentado o mercado e como so identificadas e tratadas as necessidades e expectativas do cliente
e mercado);
- Sociedade (analisa o cumprimento da responsabilidade social);
- Informaes e Conhecimento (examina a gesto da informao e do conhecimento);
- Pessoas (avalia os processos de trabalho, incluindo as atividades de seleo e contratao, treinamento e desenvolvimento e a
promoo da qualidade de vida);
- Processos (verifica a identificao, gesto, anlise e melhoria dos processos principais e de apoio ao negcio);
- Resultados (examina os resultados relevantes da organizao).
94

Ao qual os fundamentos so colocados em pratica pelos critrios e so definidos como pilares ou a base terica de uma boa
gesto.
Fundamentos inferem no pensamento sistmico; aprendizado organizacional; cultura de inovao; liderana e constncia de
propsitos; orientao por processos e informaes; viso de futuro; gerao de valor; valorizao de pessoas; conhecimento sobre o
cliente e o mercado; desenvolvimento de parcerias e responsabilidade social. E os critrios de liderana; estratgias e planos; clientes;
sociedade; informaes e conhecimento; pessoas; processos e resultados no MGE.
A figura representativa do MEG simboliza a organizao, considerada como um sistema orgnico e adaptvel ao ambiente
externo. O MEG representado pelo diagrama acima, que utiliza o conceito de aprendizado segundo o ciclo de PDCA (Plan, Do,
Check, Action).
O sucesso de uma organizao est diretamente relacionado sua capacidade de atender s necessidades e expectativas de seus
clientes. Elas devem ser identificadas, entendidas e utilizadas para que se crie o valor necessrio para conquistar e reter esses clientes.
Para que haja continuidade em suas operaes, a empresa tambm deve identificar, entender e satisfazer as necessidades e
expectativas da sociedade e das comunidades com as quais interage sempre de forma tica, cumprindo as leis e preservando o
ambiente.
De posse de todas essas informaes, a liderana estabelece os princpios da organizao, pratica e vivencia os fundamentos da
excelncia, impulsionando, com seu exemplo, a cultura da excelncia na organizao. Os lderes analisam o desempenho e executam,
sempre que necessrio, as aes requeridas, consolidando o aprendizado organizacional.
As estratgias so formuladas pelos lderes para direcionar a organizao e o seu desempenho, determinando sua posio
competitiva. Elas so desdobradas em todos os nveis da organizao, com planos de ao de curto e longo prazos. Recursos
adequados so alocados para assegurar sua implementao. A organizao avalia permanentemente a implementao das estratgias
e monitora os respectivos planos e responde rapidamente s mudanas nos ambientes interno e externo.
Considerando os quatro critrios apresentados, tem-se a etapa de planejamento (P) do ciclo PDCA.
As pessoas que compem a fora de trabalho devem estar capacitadas e satisfeitas, atuando em um ambiente propcio
consolidao da cultura da excelncia.
Com isso, possvel executar e gerenciar adequadamente os processos, criando valor para os clientes e aperfeioando o
relacionamento com os fornecedores. A organizao planeja e controla os seus custos e investimentos. Os riscos financeiros so
quantificados e monitorados.
Conclui-se, neste momento, a etapa referente execuo (D) no PDCA.
Para efetivar a etapa do Controle (C), so mensurados os resultados em relao a: situao econmico-financeira, clientes e
mercado, pessoas, sociedade, processos principais do negcio e processos de apoio, e fornecedores.
Os efeitos gerados pela implementao sinrgica das prticas de gesto e pela dinmica externa organizao podem ser
comparados s metas estabelecidas para eventuais correes de rumo ou reforos das aes implementadas.
Esses resultados, apresentados sob a forma de informaes e conhecimento, retornam a toda a organizao, complementando o
ciclo PDCA com a etapa referente ao (A).
Essas informaes representam a inteligncia da organizao, viabilizando a anlise do desempenho e a execuo das aes
necessrias em todos os nveis. A gesto das informaes e dos ativos intangveis um elemento essencial jornada em busca da
excelncia.
Os oito critrios de excelncia esto subdivididos em 23 itens, cada um possuindo requisitos especficos e uma pontuao
mxima. Destes, 17 representam os aspectos de enfoque e aplicao, e 6, os resultados.
A implementao dos critrios de excelncia desdobrados em prticas de gesto proporciona s organizaes: desenvolvimento da
viso sistmica, melhoria do desempenho, foco em resultados planejados, uniformidade de comunicao gerencial, comprometimento
e cooperao das pessoas, clareza dos pontos fortes e oportunidades para melhoria, confiana das partes interessadas na administrao,
entre outras.
Modelo de gespublica.
O Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao GESPBLICA foi institudo pelo Decreto n 5.378 de 23 de
fevereiro de 2005 e o resultado da evoluo histrica de diversas iniciativas do Governo Federal para a promoo da gesto pblica
de excelncia, visando a contribuir para a qualidade dos servios pblicos prestados ao cidado e para o aumento da competitividade
do Pas.
Visto como uma poltica pblica fundamentada em um modelo de gesto especfico, o Programa tem como principais caractersticas
o fato de ser essencialmente pblico orientado ao cidado e respeitando os princpios constitucionais da impessoalidade, da legalidade,
da moralidade, da publicidade e da eficincia de ser contemporneo alinhado ao estado da arte da gesto de estar voltado para a
disposio de resultados para a sociedade com impactos na melhoria da qualidade de vida e na gerao do bem comum e de ser
federativa com aplicao a toda a administrao pblica, em todos os poderes e esferas do governo.
95

Por sua vez, o Modelo de Excelncia em Gesto Pblica (MEGP) representa a principal referncia a ser seguida pelas instituies
pblicas que desejam aprimorar constantemente seus nveis de gesto. Como todo modelo de gesto, o MEGP contm diretrizes
expressas em seus critrios de excelncia gerencial (liderana, estratgias e planos, cidados, sociedade, informao e conhecimento,
pessoas, processos e resultados), tcnicas e tecnologias para sua aplicao (como, por exemplo, a Carta de Servios ao Cidado, o
Instrumento Padro de Pesquisa de Satisfao, o Guia de Gesto de Processos, o Guia d Simplificao Administrativa e o Instrumento
de Avaliao da Gesto) e prticas de gesto implantadas com sucesso.
Para que tanto o Modelo de Excelncia em Gesto Pblica quanto o prprio Programa GESPBLICA acompanhem a dinmica
da sociedade brasileira e estejam em conformidade com as necessidades dos cidados, so fundamentais aes contnuas de inovao
do modelo, de sua comunicao e de garantia de sua sustentabilidade.
Nos ltimos anos, o GESPBLICA utilizou-se de uma estratgia de sucesso alicerada no trabalho voluntrio de representantes
de instituies pblicas, desenvolvendo e divulgando conceitos e solues para gesto, implantando e mobilizando ncleos regionais
e setoriais nas unidades da federao e realizando avaliaes do nvel de gesto das instituies, seja por meio de auto avaliaes,
seja nos ciclos anuais do Prmio Nacional da Gesto Pblica. Destaque tambm foi dado a iniciativas relacionadas ao atendimento ao
cidado, tais como o desenvolvimento de estudos, guias e eventos para as centrais de atendimento integrado e a recente publicao
do Decreto de Simplificao do Atendimento.
Com o Decreto Presidencial que instituiu 2009 como o Ano Nacional da Gesto Pblica, a estratgia do Programa para cumprimento
de sua misso foi ajustada de forma a facilitar a construo coletiva de uma agenda de gesto e a adeso das instituies aos princpios
da Carta de Braslia, documento elaborado em conjunto pelo Ministrio do Planejamento e pelo CONSAD e que contm um conjunto
de orientaes para a melhoria da gesto pblica em nosso Pas. Em especial, foi criado um frum nacional permanente de discusso
do tema, foi lanado o Portal Nacional da Gesto Pblica e os processos de trabalho que sustentam o GESPBLICA passaram a ser
a articulao, o fomento e a mobilizao de redes de gesto, com gerao de conhecimento em gesto pblica.
Tais alteraes vm promovendo mudanas culturais no relacionamento entre o conjunto de instituies brasileiras, tais como:
a possibilidade de adeso ao GESPBLICA de qualquer pessoa fsica ou jurdica pelo uso de instrumentos de gesto ou mesmo
pela simples participao nos fruns de discusso presentes no Portal da Gesto Pblica; a ampliao das ferramentas disponveis
e a avaliao de sua qualidade pelos prprios integrantes da Rede Nacional de Gesto Pblica; o estabelecimento de parcerias
com especialistas em assuntos que vo desde a teoria de redes e de sistemas complexos at a disposio de solues de gesto; e,
principalmente, a intensa comunicao entre os participantes do movimento pela melhoria da gesto, por meio dos mais eficientes
canais (vdeos, ensinos distncia, redes sociais e blogs de gesto).
Em uma viso mais ampla do Programa, iniciativas como a proposta de contratualizao do desempenho, a lei orgnica da
administrao, o desenvolvimento e a implantao de indicadores de desempenho, a adequao da fora de trabalho das organizaes
e as aes dos programas de cooperao internacional para a execuo da agenda federativa se integram no cumprimento da misso
de melhorar os servios prestados sociedade.
Temos a certeza que gesto pblica um desafio altamente complexo e de tal importncia para a sociedade brasileira que no
pode se restringir ao de poucos.
4 GESTO DE PROJETOS. 4.1 ELABORAO,

ANLISE E AVALIAO DE PROJETOS.
4.2 PRINCIPAIS CARACTERSTICAS DOS
MODELOS DE GESTO DE PROJETOS.
4.3 PROJETOS E SUAS ETAPAS.
Trs questes precisam ser respondidas de maneira que no deixe dvidas, quando um projeto proposto ou iniciado:
- Qual produto ser fornecido? (Qual o escopo do projeto?)
- Quando ser fornecido? (Qual o prazo do projeto)
- Quanto custar? (Qual o oramento do projeto?)
O que projeto?
Um projeto pode ser definido da seguinte maneira:
- Um empreendimento temporrio ou uma sequencia de atividades com comeo, meio e fim programados.
- Que tem por objetivo fornecer um produto singular,
- Dentro de restries oramentrias.
O desempenho de um projeto avaliado pela medida em que essas trs variveis crticas de desempenho so atendidas. A seguir,
as trs sero analisadas separadamente.
96

Atividade temporria.
Projetos so sistemas ou sequencias de atividades finitas, com comeo, meio e fim bem definidos. Uma atividade repetitiva, ou
que tem durao continua no um projeto. uma atividade funcional ou programa. No entanto, a durao limitada uma condio
ideal, que nem sempre ocorre nem pode ser atendida. Na prtica, alguns projetos no tem prazo exato para terminar, arrastam-se
indefinidamente, terminam muito tempo depois da data limite, ou comeam sem definio clara das datas de incio e de concluso.
s vezes, um projeto precisa ser suspenso ou prorrogado, por causa de acidentes, eventos imprevistos, falta de recursos ou porque a
estimativa do prazo foi incorreta. Essas dificuldades podem ser contornadas em alguns casos. No entanto, os prazos so inflexveis em
outros casos. Eleies e competies oferecem o melhor exemplo. O que aconteceria se no fossem realizadas no dia determinado?
Apesar das dificuldades, a diminuio da marem de erro na previso dos tempos e a concluso dentro do prazo devem ser perseguidas
como ideais da administrao de projetos.
Produto singular.
A ideia central na definio de projeto o produto que ser fornecido (ou escopo do projeto). Os produtos dos projetos classificamse em trs categorias principais: produtos fsicos, conceitos e eventos.
Produtos fsicos.
Produtos fsicos so tangveis. Muitos projetos so atividades temporrias ao final das quais um item tangvel deve ser fornecido:
casas, rodovias, veculos, maquinas e equipamentos, estaes espaciais, instalaes de ar condicionado, pirmide do Antigo Egito e
o Tnel do canal da Mancha.
Exemplo:
- Reformar uma casa
- Desenvolver um novo motor para caminhes.
- Desenvolver o caminho em que o novo motor ser montado.
- Fabricar uma srie de teste do caminho.
Conceitos
Produtos conceituais so intangveis, como ideias, roteiros de filmes, mapas, sistemas, organogramas, processos, plantas,
desenhos, frmulas e teorias. Muitos projetos so esforos finitos que visam a fornecer produtos desse tipo.
Exemplos:
- Escrever um livro ou trabalho acadmico.
- Montar um currculo de um curso e o programa de uma disciplina.
- Preparar o roteiro de um programa de estudos.
- Organizar os Jogos Olmpicos.
Eventos:
Eventos so produtos que consistem na realizao de tarefas, servios ou atividades. O projeto a prpria execuo da atividade
que, em geral, representa apenas a parte final de um conjunto de atividades de planejamento, organizao e controle. Ou seja, uma
mistura dos projetos fsicos e conceituais.
O QUE GERENCIAMENTO DE PROJETOS.
O gerenciamento, ou administrao de um projeto variam muito em termos de finalidade, complexidade e volume de recursos
empregados. Apesar das variaes, os princpios de administrao que devem ser utilizados so sempre os mesmos:
- a administrao de projetos uma tcnica (ou conjunto de tcnicas que se aplica a determinadas situaes).
- a aplicao das tcnicas da administrao de projetos depende tanto da natureza intrnseca da situao quanto de escolha
consciente.
- a tarefa bsica da administrao de projetos assegurar a orientao do esforo para um resultado. Controlar custos e prazos
condio bsica para realizar o resultado.
97

A arte de administrar projetos.
A administrao de um projeto o processo de tomar decises que envolvem o uso de recursos, para realizar atividades
temporrias, com o objetivo de fornecer um resultado. O resultado pode ser um produto fsico, conceito, ou evento, ou, em geral,
uma combinao desses trs elementos. Conhecer e aplicar os princpios e as tcnicas da administrao de projetos so habilidades
importantes para todas as pessoas que se envolvem com projetos gerentes ou no. Muitos tipos de profissionais que no ocupam
cargos de chefia envolvem-se regularmente com a arte de administrar projetos. Professores, pesquisadores, engenheiros, tcnicos e
estudantes trabalham com atividades finitas, devem preparar planos e oramentos, fazem parte de equipes, participam de processos de
tomada de deciso e de formulao de polticas e supervisionam pessoas para realizar objetivos, qualquer pessoa, como eles podem
e devem usar administrao de projetos em qualquer atividade finita que precise realizar.
A disciplina da administrao de projetos.
Como muitas artes, a administrao de projetos sistematizou suas prticas, convertendo-se em uma disciplina um corpo organizado de conhecimentos. Nos anos 80, consolidou-se um movimento para identificar as reas do conhecimento que concentram
as tcnicas e os conceitos mais importantes para o gerenciamento de projetos. Esses sos os chamados conhecimentos aceitos de
forma geral. Esses conhecimentos representam um subconjunto dos conhecimentos totais utilizados pelos praticantes, militantes
acadmicos e todas as pessoas interessadas na administrao de projetos. O movimento, liderado pelo Project Management Institute
(PMI), produziu o Guia dos Conhecimentos sobre a Administrao de Projetos (Guide to he Project Management Body of Knowledge PMBOK). O guia do PMBOK o documento que sistematiza o campo da administrao de projetos. O guia identifica e define
os principais conceitos e tcnicas sobre administrao de projetos, que as pessoas envolvidas ou interessadas nesse campo devem
dominar. Outros objetivos do PMBOK so:
- Contribuir para a criao de uma linguagem comum;
- Fornecer as bases para programas de treinamento e educao em administrao de projetos.
O guia esclarece que os conhecimentos e as prticas da administrao de projetos no podem nem devem ser aplicados de maneira uniforme a todos os projetos. Cada equipe responsvel pela deciso de escolher o que seja mais apropriado para seus projetos.
A consulta ao guia e a outros recursos o PMI altamente recomendvel para voc ficar atualizado com as idias mais recentes nesse
campo, que est em constante evoluo.
Gerenciamento de projetos.
Em muitos casos, o cargo de gerente de projeto um cargo virtual, de existncia temporria, ocupado por um funcionrio da estrutura permanente, executivo ou no. Essa pessoa recebe a incumbncia de administrar o projeto, em regime de dedicao exclusiva
ou acumulando essa tarefa com outras, sem desvincular-se de seu cargo original. Terminado o projeto, o gerente volta a seu cargo
permanente ou assume outro projeto. Em outros casos, como nas empresas de consultoria e de construo, a posio de gerente de
projetos fixa, sendo ocupada quase sempre pelas mesmas pessoas. Qualquer pessoa, ocupante de um cargo gerencial ou funcionrio
sem posio de gerente, pode assumir o papel de gerente de projeto. Pode ser o executivo principal outros executivos, ou pessoas sem
posio gerencial, como profissionais, tcnicos, cientistas, professores ou mesmo estudantes.
Executivos como gerentes de projeto.
Os executivos principais devem estar preparados para desempenhar o papel de gerente de projeto em muitas situaes. Grandes
processos de mudana, desafios que ameaam a sobrevivncia da organizao e desenvolvimento de novos produtos estratgicos,
que afetam substancialmente a eficcia e a competitividade, so algumas dessas situaes. O executivo principal poder ter que
desempenhar o papel de gerente de projeto, com responsabilidade direta sobre as decises e atividades gerenciais, se as seguintes
condies ocorrerem:
- o projeto importante demais para correr riscos ou sofrer interrupes causadas por dificuldades internas.
- o executivo est mais familiarizado com a ideia do projeto e tem mais interesse em seu sucesso do que o restante da organizao.
- o executivo est mais familiarizado as tcnicas da administrao de projetos do que outras pessoas da organizao.
- o envolvimento do executivo necessrio para assegurar a integrao dos recursos organizacionais e promover os interesses
do projeto.
- no h outra pessoa que possa desempenhar satisfatoriamente o papel.
- Stakeholders importantes, como acionistas, clientes ou a equipe tcnica, exigem o envolvimento do executivo principal por sua
competncia ou carisma.
98

Na histria do desenvolvimento de produtos importantes, muitas vezes o executivo principal o gerente do projeto. Alm disso,
tambm o cientista ou projetista principal. Henry Ford, Graham Bell, Thomas Edson, von Braun, Steve Jobs e Bill Gates so alguns
dos principais exemplos de pessoas que, como executivos principais, sempre voltavam aos projetos importantes para lidera-los.
No gerentes como gerentes de projetos.
Tcnicos, profissionais de nvel superior sem posio gerencial, como engenheiros, pesquisadores, professores e outros, s vezes
desempenham o papel de administrar projetos, ou, pelo menos, participar de equipes que tm autonomia para tomar decises.
Por exemplo:
- um jovem recm admitido em grande empresa do setor automobilstico, ocupando a posio de trainee, escolhido para
organizar a participao no Salo do Automvel.
- um grupo interdepartamental de professores montado para fazer e implantar a reviso do currculo na escola.
- um tcnico indicado para conduzir um experimento no laboratrio, prestando contas diretamente ao diretor da empresa.
Muitas vezes, pessoas sem posio permanente de chefia participam de equipes autogeridas de projeto, em que as decises so
tomadas por consenso. H muitas vantagens em empregar pessoas que no so gerentes permanentes para administrar projetos, seja
como responsveis individuais ou integrantes de equipes autogeridas. As principais vantagens so as seguintes:
- cria-se um ambiente de laboratrio gerencial, que permite testar e desenvolver competncias.
- d-se a oportunidade a muitas pessoas de testar no apenas suas competncias, mas tambm suas motivaes.
- cria-se um ambiente de administrao participativa, com muitas pessoas preparadas para participar de processos decisrios e
ajudar a organizao a resolver problemas.
- em caso de risco de insucesso, sempre possvel trazer uma pessoa experiente para socorrer um novato em apuros.

Os tipos de gerentes e os tipos de projetos.
A diversidade do cargo de gerente de projeto influenciada pelo tipo de estrutura em que opera. O cargo de um tipo quando
fixo e o projeto monodisciplinar, como acontece com frequncia em projetos de peas. A situao completamente diferente
quando o projeto multidisciplinar e autnomo.
Os gerentes e os tipos de projetos sero citados a seguir:
- Gerente de projeto funcional monodisciplinar.
Esse gerente tem total controle sobre a equipe do projeto, formada por funcionrios ou colegas da rea. Ele assume como chefe
da rea funcional e assume a gerencia dos projetos de maior importncia. Administra as interfaces do projeto com outras reas
funcionais, clientes e fornecedores.
- Gerente de projeto funcional multidisciplinar.
Esse projeto administrado por um conjunto de partes independentes. No h um gerente central, mas sim, um gerente para cada
parte do projeto. E esses fazem as partes do projeto se relacionarem.
- Gerente de projeto autnomo.
O gerente e a equipe trabalham em uma estrutura totalmente projetizada, sem serem perturbados pela rotina funcional. O gerente
tem total controle sobre a equipe, a relao desse gerente com o cliente e a administrao superior direta.
Gerenciamento de programas.
A essncia da administrao de um projeto o planejamento e a execuo das atividades de seu ciclo de vida. Para que o produto
seja fornecido ao final. A administrao sistemtica de um projeto comea com a elaborao de um plano, que contm informaes
sobre o produto que se pretende alcanar e estimativas do prazo e do custo necessrios para chegar at ele. Prazo e custo so
planejados com base na previso das atividades a serem realizadas e dos recursos a serem aplicados no projeto. Tudo isso depende
da concepo do produto.
99

Supondo que o projeto tenha nascido da encomenda feita por um cliente, o que acontece em seguida um processo chamado
filtro, que consiste da anlise e eventual aprovao do plano. Aprovar o plano significa que o cliente concorda com o produto e
se compromete com o fornecimento dos recursos previstos no oramento do projeto, enquanto o gerente e a equipe do projeto se
comprometem com o fornecimento do produto ao final. A aprovao do plano o sinal verde para que o projeto tenha incio. Os
recursos previstos so adquiridos e disponibilizados para que as atividades do projeto, o produto entregue. No dessa forma to
simples que as coisas acontecem na administrao de qualquer projeto. A simplificao, neste caso, apenas um recurso para ilustrar
os processos de planejamento e execuo das fases de um projeto.
O planejamento de um projeto no um processo totalmente distinto sua execuo. O planejamento tambm no um processo
confinado a um momento especfico do projeto. O processo de planejamento contnuo e anda em paralelo com o processo de
execuo. Em todos os tipos de projetos, antes que termine uma fase do ciclo de vida, a prxima fase pode ser iniciada. Sempre h
elementos para que uma nova fase comece quando a anterior ainda no chegou ao final. O processo de sobrepor as fases do projeto
chamado fast-tracking (aproximadamente, ritmo acelerado).
Por exemplo:
- na construo de uma casa, o terreno pode ser preparado e alguns materiais podem ser comprados enquanto a planta est sendo
finalizada.
- pode-se comear os ensaios de uma pea de teatro e fazer a divulgao enquanto os cenrios ainda esto sendo montados.
A eficcia do processo de fast-tracking depende da qualidade do planejamento. Uma fase deve comear com planos muito bem
definidos, enquanto as prximas tm planos esboados, que ainda esperam mais detalhes. Quanto mais se aproxima essa nova fase,
mais detalhes devem ser sucessivamente includos nos planos. Quando uma fase se aproxima de seu final, a prxima j est definida,
enquanto a seguinte aguarda definio, e assim por diante. Normalmente, as fases em andamento, ou mais imediatas, contam com
previses mais detalhadas do que aquelas que esto mais distantes no tempo. O detalhamento progressivo dos planos, medida que
novas fases se aproximam, chama-se rolling wave planning (aproximadamente, planejamento em ciclos).
Gerenciamento de portflios.
Administrao do escopo do projeto.
Os produtos fornecidos pelo projeto so singulares, mas, invariavelmente, dividem-se em partes, subprodutos, elementos ou
componentes, chamados, na maior parte dos casos, simplesmente de produtos. Outra designao frequentemente utilizada para
designar os produtos esperados do projeto termos de referncia. O processo de administrar o escopo divide-se em dois nveis:
planejamento e definio. Planejamento do escopo uma declarao sucinta dos produtos que sero fornecidos (e, eventualmente,
dos que no sero fornecidos) pelo projeto. Definio do escopo uma relao detalhada dos produtos que sero fornecidos.
Planejamento do escopo do projeto.
Tanto para o gerente quanto para o cliente do projeto, a composio do produto que o segundo j est comprando e que o primeiro
est fornecendo deve ficar claro de forma cristalina. Portanto, a pergunta- Qual produto ser entregue? Deve significar:
- quais produtos sero entregues ao final do projeto? (ou ao longo do projeto)
O processo de escolher os componentes do produto chamado planejamento do escopo do projeto. O planejamento do escopo
consiste em enunciar, de forma sucinta, o leque de produtos ou servios a ser fornecido ao cliente. Por exemplo:
- ao final do projeto, devero ser fornecidas uma srie de prottipos de um novo modelo de aeronave, a planta do processo
produtivo e a lista dos fornecedores de peas e equipamentos da aeronave e do processo produtivo.
- ao final do projeto de desenvolvimento de novos motores, devero ser fornecidos um conjunto de prottipos, a planta do
processo produtivo, os relatrios de testes, as listas de peas, os contratos com fornecedores e a finalizao de providncias para
produo seriada.
- em um programa de treinamento devero ser fornecidos um curso, material didtico, local de realizao, refeies, secretaria
de apoio para os participantes e instrutores, TV e vdeos.
O planejamento do escopo tambm pode declarar o que o projeto no vai fazer ou o que o produto no vai ser. O planejamento
do escopo uma estratgia ou forma de delimitar o campo de atuao do projeto, estabelecendo o alcance e o ponto exato at o qual
o esforo deve chegar. Por exemplo:
- no faz parte do escopo do projeto a seleo, contratao e o treinamento do pessoal para operar a fbrica de aeronaves.
100

Uma ideia forte na hora de planejar, principalmente a parte de portflio e escopos, ou seja, a base do projeto o foco. A ideia de
foco de extrema importncia no planejamento do escopo, ou portflio. Um projeto com foco tem um objetivo muito preciso, um
problema muito especfico para ser resolvido. Focalizar um projeto significa diminuir ao mnimo a abrangncia do resultado esperado,
ainda que a quantidade de produtos componentes possa ser grande. Projetos sem foco no so projetos. So empreendimentos com
alta probabilidade de criar confuso e conflitos, quando os resultados forem comparados com o objetivo ou encomenda.
Definio do escopo do projeto
O processo de detalhar os produtos do projeto, partindo da descrio sucinta inicial, chama-se definio do escopo. A definio
do escopo consiste em dividir o produto principal em partes administrveis, por meio da tcnica do desenho da estrutura analtica
(tambm chamada estrutura do projeto), retratando a diviso do produto em partes. H diversos critrios e formas de representar
uma estrutura analtica. Essa definio do processo para o desenvolvimento do projeto muito til em casos de projetos de extrema
importncia, ou que precisa de uma ateno maior. o caso de projetos para aeronaves, automveis, entre outros.
Projetos e planejamento estratgico.
O planejamento estratgico de um projeto deve ser visto de forma muito cuidadosa e muito precisa. com esse planejamento
que os gerentes iro trabalhar para que o projeto fique perfeito. Muitos desses planejamentos no so feitos do dia para a noite, mas a
longo prazo, ou seja, para que um projeto saia bem feito, o planejamento deve ser feito nos mnimos detalhes. Desta forma o projeto
ter um melhor resultado.
O planejamento da qualidade do projeto, por exemplo, consiste em definir as caractersticas do projeto, com base na anlise das
necessidades. A qualidade planejada abrange dois tipos de caractersticas ou especificaes funcionais e as especificaes tcnicas.
Essas especificaes estabelecem o escopo do produto, ou desempenho desejado do produto. Ao final do projeto, o produto ser
comparado com as especificaes, para verificar se o escopo foi atendido. Qualidade de aceitao ou de conformidade a medida
da coincidncia entre a qualidade planejada e a qualidade que o produto de fato apresenta. A falta de qualidade, de planejamento ou
aceitao, sempre problemtica.
O que planejamento estratgico.
O Planejamento estratgico um processo gerencial que diz respeito formulao de objetivos para a seleo de programas de
ao e para sua execuo, levando em conta as condies internas e externas empresa e sua evoluo esperada. Tambm considera
premissas bsicas que a empresa deve respeitar para que todo o processo tenha coerncia e sustentao. A administrao estratgica
um processo envolvendo administradores de todos os nveis da organizao, que formulam e programam objetivos estratgicos. J o
Planejamento Estratgico seria o processo de elaborao da estratgia, na qual se definiria a relao entre a organizao e o ambiente
interno e externo, bem como os objetivos organizacionais, com a definio de estratgias.
O planejamento estratgico visa antecipar o futuro da empresa, em relao ao longo prazo. De uma forma genrica, consiste em
saber o que deve ser executado e de que maneira deve ser executado. Este crucial para o sucesso da organizao, e a responsabilidade
deste planejamento assenta sobretudo nos gestores de topo, dado o nvel de decises que necessrio tomar.
Na generalidade o planejamento pode ser dividido em trs nveis:
Planejamento estratgico;
Planejamento tctico;
Planejamento operacional.
O estabelecimento de um planejamento estratgico de marketing envolve cinco atividades:
Definio da misso corporativa.
Anlise da situao.
Formulao de objetivos.
Formulao de estratgias.
Implementao, Feedback e controle.
Em estratgia empresarial, existe uma relao entre viso, misso, objetivo, estratgia e valores. Estes autores defendem um
esquema, em que a viso funciona como uma umbrella misso, aos objetivos e estratgia e os valores so o balastro, a fundao
de todo o movimento. Segundo os autores a viso, misso, objetivo e valores permitem conhecer o para onde se quer ir enquanto a
restante estratgia permite resposta ao por onde se pretende ir.
101

Anlise de contexto e projetos sociais.
Quando falamos em projetos temos sempre que analisar algumas situaes para que nosso projeto seja bem sucedido. No basta
apenas criarmos e termos vontade de realiz-lo. Analisar o contexto na qual nosso projeto ser inserido sempre muito importante
pelo fato de se fizermos o projeto, por mais certo que esteja no lugar errado, e em um contexto onde ele no se insere, isso pode
acarretar problemas futuros para o projeto. Se o projeto no estiver ainda iniciado no haver problema, o problema se iniciamos o
projeto, damos o chamado ponta p inicial, e no meio do projeto, ou pior quando ele est preste a ser concludo, descobrimos que
esse nosso projeto no est no local, ou no ter grande aceitao.
Analisar o contexto do projeto significa principalmente analisar, o local que o projeto ser inserido. Um exemplo bem simples
para termos uma ideia de como a anlise de contexto importante o seguinte: vamos imaginar uma cidade de mdio porte, onde a
idade mdia da populao est acima dos quarenta anos de idade. E temos um projeto de um estabelecimento para jovens, ou seja,
uma danceteria, ou boate. Ser que uma boa ideia iniciarmos um projeto desses nessa cidade. O contexto no necessariamente
o cenrio em que nosso projeto ser inserido. Temos que analisar tambm os aspectos sociais. Um projeto social, nem sempre um
projeto que ajuda uma classe desfavorecida. Pensar em um projeto social tambm analisar se a sociedade, a comunidade na qual
nosso projeto ser inserido. Podemos dizer que conhecer a sociedade local, os costumes, a forma de vida, o que a sociedade gosta.
Analisar as condies, locais, em que nosso projeto ser inserido sempre recomendado. Especialmente se tratando de um projeto
de grande porte.
Quando nos referimos a uma anlise de contexto, temos que prestar ateno nas condies locais que nosso projeto ser instalado. Se no ir afetar negativamente a sociedade em que nosso projeto ser inserido. Nunca devemos nos esquecer que um projeto,
antes de qualquer coisa vem para melhorar uma sociedade. Vem para trazer benefcios a uma comunidade. Se o nosso projeto afetar
negativamente a sociedade em que ele for inserido, o projeto no ter sucesso, e muitas vezes tero que ser desfeito. E se formos
analisar isso, principalmente no mbito financeiro, isso no nada interessante.
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS E SUAS INFLUNCIAS NO AMBIENTE DO PROJETO.
Estrutura organizacional nada mais do que a forma como uma empresa est estruturada para o seu funcionamento. Existem
diversas formas de estrutura organizacional, a mais comum delas a estrutura tradicional e hierrquica, onde h um comando maior,
normalmente o presidente, depois est o vice, diretores, gerentes e por fim, supervisores e funcionrios rasos. Esta estrutura tambm
pode ser chamada de estrutura centralizada, onde as decises, o comando est centralizado nas mos de uma nica pessoa, e esse pode
delegar funes para os que esto abaixo dele, mas esto aptos a tomar algumas decises e auxili-lo. E existe tambm a estrutura descentralizada, onde no h um centro, ou seja, a empresa tem sim um presidente, mas cada departamento especfico toma as decises
por eles mesmos, sem a necessidade de um diretor, por exemplo, ir at o presidente da empresa para uma tomada de deciso. Esse
mtodo nos dias de hoje o mais adotado, as empresas tem seus tomadores de decises em cada setor da empresa, e esses diretores
s se reportam ao presidente, ou acionistas, em algum caso extremo, ou para um relatrio dirio, semanal, ou mensal.
O que isso tem a ver com nosso projeto? bem simples, assim como em uma empresa existe a estrutura organizacional, o projeto
tambm dever ter essa estrutura. Um projeto muitas vezes est vinculado a uma empresa, ento esse projeto ter caractersticas da
estrutura organizacional da empresa do qual esse projeto pertence. Se a estrutura da empresa centralizada, naturalmente o projeto
ter um sistema centralizado, pode acontecer o contrrio, pode, mas mais raro. Um projeto centralizado, ou que tem uma gerencia
centralizada, o projeto que possui apenas um supervisor geral, esse supervisor geral aquele que estar a frente do projeto sempre.
E o andamento do projeto centralizado aquele que o projeto acontece em forma de linha. Ou seja, o planejamento um s e
normalmente no h modificaes. Essa estrutura de projeto centralizado ocorre muito em projetos de construo. Como construo
civil, montadores de automveis. Os projetos centralizados, normalmente se utilizam de uma linha de produo, onde cada membro
desse projeto responsvel por um setor e nada mais.
Linha de produo uma teoria administrativa criada por Winslow Taylor, onde ele acreditava que deveria existir o funcionrio
padro, ou seja, o funcionrio deveria ser especializado em apenas uma funo dentro da empresa. Se analisarmos o contexto da
poca, que era o inicio da era industrial, essa teoria era bem vlida. Nos dias de hoje muitas empresas, principalmente indstrias
ainda possuem, com algumas adaptaes a chamada linha de produo. Em se tratando de um projeto adotar o sistema de linha de
produo normalmente o mais recomendado, pois o sistema centralizado, para cada etapa do projeto, h um especialista e existe
um comando central que delega, organiza e administra todo o projeto.
O outro mtodo, o descentralizado, o projeto no possui um comando central, ou seja, no h uma pessoa, um gerente a frente
do projeto, cada parte do projeto tem um gerente da rea especfica e essas cada um tenta se interligar com o outro. Essa teoria
muito boa para projetos no fsicos, ou seja, projetos que visam apenas uma abordagem mais terica, como pesquisas, trabalhos de
consultoria empresarial. Vale lembrar que mesmo no sendo um projeto de estrutura centralizada, o projeto deve sempre ter uma
estrutura no em termos administrativos, mas sim, na forma como ele ser efetuado, centralizado, para que aqueles que trabalham
nele, no percam o foco no que esto fazendo, afinal, um projeto no pode ficar cada parte de uma maneira, ele deve ter um comeo,
um meio e um fim bem definidos.
102

GERENCIAMENTO DE PROJETOS E GERENCIAMENTO DE OPERAES.
O gerenciamento de um projeto deve ser feito por algum que entenda do assunto. No adianta a empresa nomear um gerente
apenas pela sua competncia interna. Muitas vezes uma pessoa que um timo gerente interno, no ter o mesmo xito em um
projeto. Se o projeto um automvel, o gerente deve entender da rea automobilstica, ou seja, tem que ser uma pessoa que entenda
alguma coisa de mecnica, montagem. A rea de construo civil, por exemplo, no adianta a empresa responsvel por uma obra,
nomear algum que no entenda de construo. Por isso uma empresa que trabalha com projetos, seja esse de qualquer natureza,
deve sempre buscar mo-de-obra de todas as especialidades, pois como j dissemos antes, um projeto mal feito, ou mal planejado
no vinga.
Para gerenciar um projeto, o gerente nomeado deve estar ciente e por dentro do que se trata o projeto, e acompanhar sempre
o andamento dele. Um gerente de operaes, ou seja, aquele que sabe como realizar o projeto tambm sempre requisitado pelas
empresas. A maioria dos projetos feito por uma grande equipe. Os gerentes, ou seja, aquele que vo administrar o projeto tem que ter
conhecimento suficiente para direcionar o projeto da melhor forma possvel. Vemos muitas vezes projetos comearem e pararem pelo
meio do caminho. Ou projetos que nem ao menos sai do papel, isso acontece por m gerencia. Muitas empresas procuram colocar
um gerente de sua confiana, algum que j esteja a muito tempo dentro da empresa, e nem sempre isso o melhor. Claro, nomear
algum de confiana dos diretores da empresa sempre vlido, mas preciso ter tambm algum que entenda do assunto principal
do projeto e principalmente, algum que acompanhe o projeto desde seu incio at sua finalizao.
Mas muito alm de um gerenciamento do projeto, um gerenciamento das operaes fundamental. Gerenciar as operaes, ou
seja, um gerente que sabe lidar com as operaes do projeto, sem alterar nada dele. Um gerente de operao tem como principal
funo, observar a funcionalidade do projeto, ter controle do andamento e da realizao do projeto, e por fim, garantir que todos os
processos de construo do projeto sejam feito na mxima eficincia possvel. Ou seja, esse gerente garante, o antes, o durante, e o
depois do projeto.
Nesse contexto, o gerente de projetos tem como principal funo, o papel integrador e empreendedor e deve possuir principalmente
um papel de liderana frente a sua equipe.
O trabalho dos gerentes de projeto difere do executado pelos gerentes funcionais em funo da abordagem empregada em relao
aos seguintes aspectos:
- Administrao de pessoal: o gerente de projeto deve empregar um estilo de persuaso e motivao para manter o continuo apoio
dos envolvidos no projeto.
- Gerncia de Interfaces: o gerente de projeto deve sempre enfatizar a integrao das tarefas e atividades desempenhadas no
decorrer do projeto, em seus aspectos organizacionais e sistmicos, uma vez que cada rea funciona apresenta seus propsitos e
objetivos particulares, ocasionando desentendimentos e conflitos. Sendo assim, percebe-se que o gerente de projetos exerce, funo
integradora, fazendo o balanceamento de fatores muitas vezes conflitantes.
- Perspectiva gerencial: o gerente de projeto apresenta um enfoque basicamente organizacional e tem uma larga amplitude de
interesses. Este enfoque apresentado como predominantemente gerencial; o gerente de projeto deve executar todas as suas funes
administrativas requeridas pelo projeto, coordenando e sincronizando as atividades do projeto com os seus superiores, subordinados,
outros gerentes, usurios, etc. Quando se refere aos aspectos funcionais do gerente de projetos dentro da organizao, tal fato se
torna bastante controvertido, pois deve atuar junto administrao, falando de oramentos, prazos e polticas, e junto a equipe de
tecnologia, desenvolvimento e desempenho. Deve acompanhar os propsitos da alta administrao, ao mesmo tempo em que devem
eles possam executar eficazmente os trabalhos sob sua responsabilidade. Quanto a autoridade do gerente de projetos, no podemos
esquecer que esta deve variar de fraca a forte: no inicio de um projeto sua autoridade deve ser apresentada de carter fraco, a fim de
no inibir as ideais na formulao do programa do projeto, e intensificar-se medida que o projeto se desenvolve, tornando-se de
carter mais forte, a fim de assegurar a consecuo dos objetivos do projeto.
O gerente de projetos no apresenta autoridade direta em suas relaes, exceto aquelas definidas no plano de trabalho do projeto.
Mas sua autoridade existe, pelo menos informalmente, pois ele a compartilha com muitos outros: faz barganhas, constri alianas,
busca acordos comuns entre os intrincados pontos de vista que ocorrem dentro do projeto e supervisiona as decises que sero
apoiadas pelos demais participantes. Alm do gerenciamento da equipe, o gerente de projetos deve ser capaz de detectar problemas
que escapam aos demais, devendo considerar, alm da parte tcnica, a totalidade de seu trabalho, que envolve funes administrativas
e relaes com o usurio, pois se predispe que ele o nico elemento da organizao que tem uma viso de conjunto dos aspectos
tcnicos e administrativos do projeto.
No esquecendo que tais atividades devem estar de comum acordo com os objetivos do projeto e em sincronizao com a equipe.
Sendo assim, podemos numerar as principais atividades de autoridade a serem desempenhadas por um gerente de projetos, pois
um gerente de projeto deve no mnimo exercer aos seguintes critrios de autoridade:
103

1 - Ter como autoridade a participao no estabelecimento das prioridades para a alocao de recursos que possam melhorar ou
prejudicar o andamento do projeto.
2 - Ter o direito de controlar a alocao e os gastos monetrios e de participar no oramento e na elaborao do plano do projeto.
3 - Ter o principal papel na tomada de decises dentro da organizao, no que tange s atividades tcnicas e administrativas de
seu projeto.
4 - Possuir um importante voto na seleo dos subcontratados e outras organizaes, que serviro de suporte para o
desenvolvimento do projeto.
Sobre gerente de projetos precisamos entender que este precisa estar capacitado para enfrentar a ambiguidade de lidar com os
contribuintes do projeto e com uma equipe sobre os quais no tem autoridade formal. E, quanto menor o grau de autoridade formal,
maior a sua necessidade de criar uma base de influncia no ambiente do projeto.
reas de conhecimento em Gerenciamento de Projetos
H um consenso por parte dos gerentes que atuam na rea de gesto de projetos: Um mesmo projeto, gerenciado por 10 gerentes
diferentes, vai gerar 10 resultados distintos. Mesmo que estejam alinhados a um guia comum. Cada gerente, enquanto pessoa, tem um
modo especfico de perceber e decidir sobre a situao. Isso tem impacto direto sobre cronograma, custos e desempenho do projeto.
Mesmo que todos projetos tenham uma estrutura organizacional semelhante, com elementos repetitivos, o resultado de cada projeto
obtido sob uma combinao exclusiva de objetivos, circunstncias, condies, contextos, fornecedores etc. O gerenciamento de
projetos consiste na aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas adequadas s atividades do projeto, a fim de
atender aos seus requisitos. Aqui vamos abordar, detalhadamente, as nove reas do conhecimento que caracterizam os principais
aspectos envolvidos em um projeto e no seu gerenciamento.
- reas do conhecimento: Ao todo so nove reas do conhecimento: Integrao; Escopo; Tempo; Custo; Qualidade; Recursos
humanos; Comunicaes; Riscos; Aquisies. Este conjunto de conhecimentos utilizado para orientar o gerenciamento de 42
processos, agrupados em 5 grupos: Iniciao; Planejamento; Execuo; Monitoramento; Encerramento. Vamos descrever o que cada
rea do conhecimento aborda, para depois estabelecer a relao entre as reas de conhecimento e os processos.
- Integrao: O Gerenciamento da integrao do projeto inclui os processos e as atividades necessrias para identificar, definir,
combinar, unificar e coordenar os vrios processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento. Em suma, podemos dizer
que rea de integrao cabe a tarefa de articular as partes interessadas para que objetivos do projeto sejam atingidos.
- Escopo: Esse gerenciamento est relacionado principalmente com a definio e controle do que est e do que no est incluso
no projeto. Consiste em definir o que ser feito e o que no ser feito no projeto, monitorar e controlar possveis mudanas.
- Tempo: O Gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessrios para gerenciar o trmino pontual do projeto.
Consiste de definio das atividades, sequenciamento de atividades, estimativas de durao de atividades, criao do cronograma e
controle do cronograma.
- Custos: O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em estimativas, oramentos e controle dos
custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do oramento aprovado.
- Qualidade: O gerenciamento responsvel por monitorar se os resultados do projeto esto as necessidades que originaram o
projeto. Na etapa do planejamento so estabelecidos padres de qualidade, que permitem aferir o desempenho do projeto no quesito
qualidade.
- Recursos Humanos: Projetos sempre envolvem pessoas. preciso montar uma equipe, selecionar, organizar e definir papis e
estabelecer prazos. Estes so assuntos que dizem respeito ao gerenciamento de recursos humanos.
- Comunicao: O gerenciamento das comunicaes do projeto inclui os processos necessrios para assegurar que as informaes
do projeto sejam geradas, coletadas, distribudas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada..
Comunicao , sem dvida, uma das reas mais importantes na gesto de projetos. Gerentes passam boa parte do tempo recebendo
informaes dos interessados no projeto e transferindo estas informaes para a equipe executora. Esse processo contnuo de
comunicao garante que uma ideia seja transformada em projeto e posteriormente executada na prtica.
- Riscos: Trata da identificao, anlise e resposta a riscos do projeto. composta pelo plano de gerncia, identificao, anlise
qualitativa, anlise quantitativa, plano de respostas, e monitoramento e controle dos riscos. O gerenciamento de riscos visa reduzir a
probabilidade e o impacto de eventos negativos, aumentando a probabilidade de eventos positivos.
104

Facilitao de Projetos: Conceitos e tcnicas para alavancar equipes. conceitos, instrumentos e aplicaes.
O tema Gerenciamento de Projetos cresceu muito nos ltimos anos e, com isso, a discusso sobre mtodos, tcnicas e competncias
necessrias para execut-lo cada vez melhor. De modo geral, a capacitao nesta rea tem sido focada, sobretudo, nos instrumentos
e nas tcnicas de planejamento e controle, bem como nos processos gerenciais. Mas no h dvida de que, na busca pela melhoria
do desempenho dos projetos, os relacionamentos interpessoais constituem fator crtico de xito. amplo o consenso de que, nos
dias de hoje e na maioria dos projetos, as tradicionais formas de comando e controle no so compatveis com a agilidade que
precisam diante das constantes mudanas. So exigidos dos gerentes e das equipes de alto desempenho no s o domnio tcnico,
mas, principalmente, competncias sociais capazes de potencializar os conhecimentos e as experincias dos profissionais para
produzir resultados melhores e mais sustentveis para a organizao. A facilitao um excelente meio para combinar a orientao
do trabalho para resultados e objetivos com a mobilizao dos potenciais criativos que residem nas pessoas. Os conceitos que a
embasam destacam a visualizao das informaes e idias para aumentar a compreenso; as caractersticas individuais e a dinmica
de grupos para melhorar os relacionamentos sociais; e a comunicao humana como elemento-chave para vincular pessoas s idias
e contedos do trabalho.
CICLO DE VIDA DO PROJETO.
O estudo do ciclo de vida do projeto permite visualizar outras atividades, que podem no estar diretamente ligadas ao produto
e a sua estrutura analtica. Fazer reunies de planejamento e controle, visitar fornecedores e preparar relatrios e prestar contas do
projeto, por exemplo, so atividades que no ficam evidentes na estrutura analtica do produto.
Quando falamos em ciclo de vida do projeto estamos nos referindo desde o comeo do projeto, at o seu final. Cada projeto tem
um comeo, um meio e um fim. No comeo, o projeto ganha forma em papel. a fase mais delicada do projeto, pois se algo der
errado, no comeo, todo o resto fica comprometido. no comeo que se define, o valor do projeto, quais sero os custos em termos
de material e humano. O tempo que levar para terminar o projeto. Quem sero os responsveis por dirigir o projeto. A data de incio
do projeto.
O durante, ou meio, a parte de realizao do projeto. nessa hora que todo o planejamento do incio colocado em prtica.
Como j dissemos antes, o planejamento extremamente importante para que no momento que comea a construo do projeto, nada
saia errado, e o principal, durante a realizao do projeto, pouco coisa deve ser alterada. Ou se for, deve ser o mnimo possvel, para
que o projeto fique exatamente como foi planejado. E no final, a entrega do projeto. Parece meio bvio, mas muitos projetos tendem a
no ser entregues, ou ento tomam um rumo completamente diferente do projeto inicial. Temos que lembrar que as empresas muitas
vezes elaboram e fazem projetos para terceiros, ou seja, muitas vezes os projetos so para outra pessoa. Ento a empresa no pode no
meio do caminho abandonar o projeto, ou ento alter-lo.
O que vale lembrar nessa parte so os seguintes pontos:
- um projeto tem um ciclo de vida com comeo, meio e fim.
- um projeto no pode pular nenhuma dessas duas etapas, pois uma depende da outra, principalmente da primeira.
- um projeto s sair bem feito se essas trs etapas forem muito bem planejadas e executadas.
O planejamento do projeto responsvel pela quantificao do tempo e oramento que um projeto custar, reduzindo, assim,
as incertezas relativas aos riscos e custos. Nesta etapa o planejamento das atividades detalhado, os produtos a serem gerados so
especificados, os ndices de controles so definidos e o cronograma detalhado juntamente da WBS. So estabelecidos os marcos
principais do projeto, conforme critrios gerais (entrega de produtos finais) ou especficos (encerramento de uma fase ou um marco
financeiro, por exemplo, data de faturamento).
A finalidade do planejamento do projeto criar um Plano do Projeto que possa ser utilizado para guiar tanto a Execuo quanto
o Controle do Projeto.
PROCESSO DO PLANEJAMENTO DE PROJETOS (empresa fictcia)
TOMAR CINCIA DAS INFORMAES GERAIS DO PROJETO:
O Gerente do Projeto deve convocar* reunio, via e-mail, com o representante da Equipe de Negcios responsvel pela relao
comercial do projeto, para receber as seguintes informaes que devero ser formalizadas em Ata de Reunio. Viso do cliente quanto
ao objetivo, necessidades e expectativas sobre o escopo do projeto; Recursos mnimos previstos para o projeto (recursos humanos,
infra-estrutura, hardware e software); Questes polticas, problemas, objetivos implcitos sobre o cliente e produto proposto; Cpias
das documentaes dadas como aceitas pelo cliente (verso final), bem como cpia do edital de licitao e termo de sigilo caso
tenham sido emitidos. Podero ser convocadas tambm para a reunio outras pessoas de acordo com a complexidade do mesmo e as
novidades tcnicas inerentes ao trabalho, que justifiquem, a critrio do Gerente do Projeto, estas participaes.
105

O Gerente do Projeto deve registrar as informaes que confirmem as necessidades do projeto e desenvolver um entendimento
comum do escopo entre as partes envolvidas e interessadas:
- Descrio do escopo do produto: Incluem caractersticas do produto, servio ou resultado para cuja criao o projeto foi
idealizado. Essas caractersticas tero normalmente menos detalhes nas fases iniciais e mais detalhes nas fases posteriores, conforme
as caractersticas do produto forem progressivamente elaboradas.
- Limites do projeto: Declara de forma explcita, o que est excludo do projeto, para evitar que uma parte interessada possa
supor que um produto, servio ou resultado especfico um componente do projeto.
- Objetivos do projeto: Incluem os critrios mensurveis do sucesso do projeto, podendo ser objetivos tcnicos, de negcios,
custo, cronograma e qualidade. Podem incluir metas de custo, cronograma e qualidade.
- Lista de fatores essenciais para o sucesso da implementao: Descreve os fatores crticos de sucesso do projeto.
- Premissas do projeto: Lista e descreve as premissas especficas do projeto e o impacto potencial dessas premissas, se no forem
confirmadas. Frequentemente, as equipes de projetos identificam, documentam e validam as premissas como parte do seu processo
de planejamento. As premissas listadas na declarao do escopo detalhada do projeto so normalmente consideradas possveis riscos
ao projeto.
- Restries do projeto: Lista e descreve as restries especficas do projeto que limitam as opes da equipe. Por exemplo, um
oramento predefinido ou datas impostas (marcos do cronograma) divulgadas pelo cliente ou pela organizao executora. Quando
um projeto for realizado sob contrato, em geral as clusulas contratuais se constituiro em restries.
- Entregas do projeto (Subprodutos): Incluem o produto ou servio do projeto, como resultados auxiliares, como documentao
e relatrios de gerenciamento de projetos.
- Uma vez definido e documentado o escopo, o Gerente de Projetos est apto a iniciar o ciclo de aprovaes do escopo, conforme
os seguintes procedimentos:
- Definir Aprovadores de Escopo: Responsvel (eis) pelas aprovaes de escopo, podendo ser o responsvel funcional pelo
projeto e/ou o Patrocinador.
- Solicitar Aprovao: Requerer a formalizao da aprovao do escopo definido.
- Fechar Escopo: Formalizar o que deve ser realizado no projeto, servindo de base para futuras decises no projeto.
Execuo
a etapa mais delicada do processo. Durante o planejamento existe uma atmosfera de lua de mel entre a empresa e o profissional
que est conduzindo o processo. Os problemas e percalos naturais de um projeto comeam a surgir quando chega o momento de
colocar em prtica o que foi planejado. quando a realidade do casamento aparece. Os itens abaixo no pretendem ser uma lista de
todas as atividades que um gerente de projetos deve assumir, pois isso varia muito da natureza e do porte do projeto. O objetivo aqui
identificar as atividades mais comuns que fazem parte do papel de um gerente de projetos, seja ele da rea de web ou no.
Formalizao de escopo: formalizao, junto ao cliente do projeto (pessoa ou pessoas com interesse direto no projeto dentro
da organizao), do contedo dos trabalhos a serem desenvolvidos. preciso obter dele o compromisso conjunto de validao do
que desenvolvido.
Envolvimento da equipe de execuo: papel do lder de projeto identificar os perfis que devem fazer parte da equipe, considerando
habilidades individuais, de equipe, tcnicas e experincias anteriores em projetos similares. Sempre ter em mente o melhor nvel
possvel de performance para o projeto.
Garantir disponibilidade de recursos: a alocao de equipe deve ser feita em comum acordo com os gerentes funcionais da rea
de TI e, se for o caso, com as demais reas envolvidas, como criao, marketing etc. Eles sabero identificar os projetos que os
membros de suas respectivas equipes esto envolvidos, sua durao, previso de trmino etc. Geralmente nessa etapa h tambm a
necessidade de negociao com gerentes de outras reas da empresa que possuem projetos sendo desenvolvidos e que possam ocupar
os mesmos recursos, de modo a chegar a um denominador satisfatrio para todos.
Start up: reunio inicial para alinhamento de toda a equipe. Deixar todos a par dos objetivos do projeto, forma de atuao, a quem
devem se reportar, papis e responsabilidades, prazos e desempenho.
Planejamento de execuo de tarefas: essa a etapa de construo da rede de atividades do projeto. Partese do princpio de
dependncia entre as atividades. Ou seja, para que uma atividade seja concluda, preciso que sejam concludas as atividades
imediatamente anteriores. Portanto, para construir a rede de atividades do projeto precisamos saber:
a) as atividades (tarefas) a serem executadas no projeto;
b) a ordem que devem ser executadas as tarefas, ou seja, a relao de antecedncia ou subsequncia entre elas;
c) a durao de cada tarefa para estabelecer a linha de tempo do projeto.
106

Dentro da fase de execuo de um projeto web, podemos identificar as macroetapas de arquitetura de informao, criao (look
& feel), desenvolvimento e sistemas e as suas respectivas cadeias de atividades.
Cronograma de projeto: diversos softwares disponveis no mercado facilitam muito a visualizao de prazo e interdependncia
entre as tarefas da rede de atividades.
O Gantt Chart o formato mais utilizado. importante no desenvolvimento do cronograma procurar respeitar os conceitos de
PDI (Primeira Data de Incio) e UDI (ltima Data de Incio)/ PDT (Primeira Data de Trmino) e UDT (ltima Data de Trmino)
para cada atividade prevista. uma forma de no deixar o cronograma absolutamente amarrado a uma nica data para incio ou
concluso de uma tarefa, o que bastante difcil na conduo de um projeto. Dessa forma tornase possvel adiantar certas atividades
ou acomodar algum eventual atraso sem impactar no prazo final.
Controle: a primeira coisa a fazer identificar o que deve ser monitorado dentro do projeto. No recomendvel que o gerente
de projeto tente controlar tudo dado o sem nmero de atividades que compem um projeto de porte. Portanto, o ideal :
identificar as atividades crticas ou quasecrticas, aquelas que no possuem folga no cronograma;
identificar as atividades que representam gargalos, ou seja, aquelas que se atrasarem comprometem um sem nmero de
atividades subsequentes que dependem de sua concluso;
atividades responsveis por custos altos (como as desempenhadas por terceiros)
atividades que so conclusivas para etapas ou entregas parciais.
O gerente do projeto deve ficar sempre atento e garantir condies necessrias para o melhor desenvolvimento dessas atividades.
Reunies de check point: so reunies de acompanhamento do projeto e que devem ocorrer com uma frequncia prestabelecida,
ou de forma extraordinria se for identificado algum ponto de risco no decorrer do projeto que demande uma medida corretiva ou
tomada de deciso. As informaes dos documentos de controle devem sempre embasar essas reunies considerando sempre o
previsto x realizado no que tange a cronograma, custos e desenvolvimento. As medidas corretivas devem ser comunicadas a todos
os envolvidos. Assegurar qualidade do desenvolvimento: importante que o gerente de projetos faa testes e efetue o controle de
qualidade do que desenvolvido. Por ter viso melhor da totalidade do projeto, a avaliao sempre ser mais abrangente do que o
especialista envolvido diretamente no desenvolvimento. importante que os testes de validao sejam embasados em especificaes
funcionais e de desempenho do produto ou sistema.
5 GESTO DE PROCESSOS. 5.1 CONCEITOS

DA ABORDAGEM POR PROCESSOS.
5.2 TCNICAS DE MAPEAMENTO, ANLISE E
MELHORIA DE PROCESSOS. 5.4 NOES DE
ESTATSTICA APLICADA AO CONTROLE E
MELHORIA DE PROCESSOS.
Gesto de processos.
A Gesto por Processo pode ser entendida como um Sistema ou Modelo de Gesto Organizacional orientado para gerir a
organizaes com foco nos processos. Uma organizao, ao adotar um sistema ou modelo desse tipo, precisa, inicialmente, pensar
em sua melhor forma de fazer negcios, levando em considerao os processos crticos do seu negcio e, com base neles, procurar
identificar, mapear, analisar, documentar e melhorar continuamente tais processos. Um Modelo de Gesto Organizacional possibilita
a visualizao, o entendimento e administrao da organizao como um todo, tal como um sistema completo e integrado. Por
conseguinte, a principal preocupao deve ser com os processos do seu core business e no apenas com alguns dos seus processos.
Para que isto seja possvel, todos os processos crticos precisam fazer parte desse modelo ou sistema.
Nos ltimos tempos, tem-se ouvido falar, com frequncia, que as pessoas so o patrimnio mais importante das organizaes.
Como todo patrimnio valioso merece um tratamento diferenciado.
107

Falar em processos quase sinnimo de falar em eficincia, reduo de custos e qualidade, por isso recorrente na agenda
de qualquer executivo. O atual dinamismo das organizaes, aliado ao peso cada vez maior que a tecnologia exerce nos negcios,
vem fazendo com que o tema processos e, mais recentemente, gesto por processos (Business Process Management, ou BPM) seja
discutido e estudado com crescente interesse pelas empresas. Os principais fatores que tem contribudo para essa tendncia so:
* Aumento da demanda de mercado vem exigindo desenvolvimento e lanamento de novos produtos e servios de forma mais
gil e rpida.
* Com a implantao de Sistemas Integrados de Gesto, os chamados ERPs, existe a necessidade prvia de mapeamento dos
processos. Entretanto muito comum a falta de alinhamento entre processos, mesmo depois da implantao sistema.
* As regras e procedimentos organizacionais se mostram cada vez mais desatualizados devido ao ambiente de constante
mudana. Em tal situao erros so cometidos ou decises so postergadas por falta de uma orientao clara.
* Maior frequncia de entrada e sada de profissionais (turnover) tem dificultado a gesto de conhecimento e a documentao
das regras de negcio, gerando como resultado maior dificuldade como na integrao e treinamento de novos colaboradores.
Os efeitos destas e outras situaes tm levado um nmero crescente de empresas a buscar uma nova forma de gerenciar seus
processos. Muitas comeam pelo desenvolvimento e reviso das normas da organizao ou ainda pelo mapeamento de processos.
Entretanto, fazer isso de imediato colocar o carro na frente dos bois.
Em vez disso, o ponto de partida inicial identificar os processos relevantes e como devem ser operacionalizados com eficincia.
Questes que podem ajudar nesta anlise so:
* Qual o dimensionamento de equipe ideal para a execuo e o controle dos processos?
* Qual o suporte adequado de ferramentas tecnolgicas?
* Quais os mtodos de monitoramento e controle do desempenho a serem utilizados?
* Qual o nvel de integrao e interdependncia entre processos?
A resposta a essas questes representa a adoo de uma viso abrangente por parte da organizao sobre os seus processos e de
como esto relacionados. Essa viso o que chama de uma abordagem de BPM. Sua implantao deve considerar no mnimo cinco
5 diferentes passos fundamentais:
1. Traduo do negcio em processos: importante definir quais so os processos mais relevantes para a organizao e aqueles
que os suportam. Isso possvel a partir do entendimento da Viso Estratgica, como se pretende atuar e quais os diferenciais atuais
e desejados para o futuro. Com isso, possvel construir o Mapa Geral de Processos da Organizao.
2. Mapeamento e detalhando os processos: A partir da definio do Mapa Geral de Processos inicia-se a priorizao dos
processos que sero detalhados. O mapeamento estruturado com a definio de padres de documentao permite uma anlise de
todo o potencial de integrao e automao possvel. De forma complementar so identificados os atributos dos processos, o que
permite, por exemplo, realizar estudos de custeio das atividades que compe o processo, ou ainda dimensionar o tamanho da equipe
que dever realiz-lo.
3. Definio de indicadores de desempenho: O objetivo do BPM permitir a gesto dos processos, o que significa medir, atuar
e melhorar! Assim, to importante quanto mapear os processos definir os indicadores de desempenho, alm dos modelos de controle
a serem utilizados.
4. Gerando oportunidades de melhoria: A inteno garantir um modelo de operao que no leve a retrabalho, perda de
esforo e de eficincia, ou que gere altos custos ou oferea riscos ao negcio. Para tal necessrio identificar as oportunidades de
melhoria, que por sua vez seguem quatro alternativas bsicas: incrementar, simplificar, automatizar ou eliminar. Enquanto que na
primeira busca-se o ganho de escala, na ltima busca-se a simples excluso da atividade ou transferncia da mesma para terceiros.
5. Implantando um novo modelo de gesto: O BPM no deve ser entendido como uma reviso de processos. A preocupao
maior assegurar melhores resultados e nesse caminho trata-se de uma mudana cultural. necessria maior percepo das relaes
entre processos. Nesse sentido, no basta controlar os resultados dos processos, preciso treinar e integrar as pessoas visando gerar
fluxo de atividades mais equilibrado e de controles mais robustos.
por causa desse ltimo passo que a implantao de BPM deve ser tratada de forma planejada e orientada em resultados de
curto, mdio e longo prazo.
O BPM representa uma viso bem mais abrangente, onde a busca por ganhos est vinculada a um novo modelo de gesto.
Colocar tal modelo em prtica requer uma nova forma de analisar e decidir como ser o dia-a-dia da organizao de hoje, amanh,
na semana que vem, no prximo ano e assim por diante.
Conceitos da abordagem por processos.
A GP baseia-se em trs aspectos fundamentais: as pessoas como seres humanos, as pessoas como ativadores inteligentes de
recursos organizacionais e as pessoas como parceiras da organizao. Um dos instrumentos mais eficazes da administrao moderna
a gesto por processos. Embora tal instrumento se aplique a todas as reas do conhecimento humano, a preocupao neste artigo
quanto ao seu emprego na GP.
108

A Gesto por Processos tem-se tornado cada vez mais um requisito essencial de grande parte dos sistemas de gesto organizacional,
sendo atualmente uma exigncia do Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) e das normas da srie ISO 9000/2000 (9001 e 9004), pois a
Gesto por Processo um instrumento eficaz na busca da satisfao dos clientes e do aperfeioamento contnuo do Sistema de Gesto
da Qualidade; ajuda e facilita o planejamento, a organizao, a liderana e o controle de tudo o que feito na organizao e, alm
disso, torna fcil a comunicao e o trabalho em todos os setores da organizao.
Os fundamentos nos quais se baseiam os critrios de excelncia do PNQ so os seguintes: a) viso sistmica da organizao; b)
aprendizado organizacional; c) agilidade; d) inovao; e) liderana e constncia de propsitos; f) viso de futuro; g) foco no cliente
e no mercado; h) responsabilidade social; i) gesto baseada em fatos; j) valorizao das pessoas; l) abordagem por processos e m)
orientao para resultados.
No caso das normas da ISO 9001 e 9004, a Gesto por Processo visa, principalmente, assegurar a conformidade. Com o propsito
de: a) definir os requisites para o pessoal da organizao; b) facilitar a conduo das atividades; c) distribuir a documentao para
todos os envolvidos; d) envolver as pessoas com foco nas instrues de trabalho; e) facilitar um gerenciamento eficaz de mudana;
f) assegurar a manuteno da continuidade de rotinas, em caso de alterao no quadro de pessoal reduzir curva de aprendizagem
e g) facilitar as atividades de monitoramento (isto , de auditorias).
Harrington e seus colegas apresentam um modelo desenvolvido pela International Benchmarking Clearinghouse (IBC), sediada
em Houston, no Texas, e que descreve treze grupos ou categorias de processos. Trata-se de uma arquitetura destinada a servir de
modelo para a classificao de processos de negcios e facilitar a realizao de Benchmarking. Os grupos, considerados processos
de gesto de negcio, so: Entender mercado e clientes; Desenvolver Viso e Estratgia; Projetar produtos e servios; Elaborar
plano de venda e vender; Produzir e entregar; Prestar servios; Faturar e assistir clientes; Desenvolver e gerenciar atividades de
recursos humanos; Gerenciar recursos de informaes (TI); Gerenciar recursos fsicos e financeiros; Executar programa de gesto
ambiental; Gerenciar relacionamentos externos e Gerenciar melhorias e mudana. Nesse modelo, os processos de gesto de pessoas
pertencem categoria citada no oitavo lugar.
Tcnicas de mapeamento, anlise e melhoria de processos.
O mapeamento de processos consiste basicamente na captura dos fluxos de informaes, materiais e trabalho ao longo dos
processos, e registr-los de forma que possam ser entendidos por outras pessoas interessadas em seu conhecimento.
O mapeamento de processos fornece uma viso geral para identificar, documentar, analisar e desenvolver melhorias. Mostra
como as entradas, sadas e tarefas esto relacionadas e inclui os principais passos dos processos. (e.g. resultado produzido, quem
desempenhou os passos e onde podem ocorrer problemas).
A anlise dos processos com o uso mapas ajuda a melhorar a satisfao dos clientes com a identificao de aes para reduzir o
ciclo de produo, eliminar defeitos, reduzir custos, eliminar passos que no agregam valor e incrementar a produtividade.
Os modelos explcitos dos processos so facilmente modificados porque os administradores no tcnicos podem entend-los
facilmente. Alm disso, os modelos fornecem uma base para a colaborao entre os gerentes responsveis por diferentes partes de
um processo.
A Modelagem de Processos pode ser definida como sendo um conjunto de atividades que deve ser seguido para a criao de
um ou mais modelos com o objetivo de representao, comunicao, anlise, projeto ou sntese, tomada de deciso, ou controle.
Define tambm modelo como sendo uma representao de algo (mais ou menos formal). Uma abstrao da realidade (ou universo
em estudo), em termos de algum formalismo (ou linguagem), definidos pelos constructos de modelagem, para o propsito do usurio
Os constructos de modelagem so os elementos primitivos da linguagem utilizada; sintaxe e semntica, que devem ser precisamente
definidas.
A principal distino entre mapeamento e modelagem que, enquanto o mapeamento refere se a processos j existentes e no
documentados, a modelagem serve ainda para o projeto de processos. Podemos aqui fazer uma analogia dos mapas com os mapas
de estradas ou de cidades. Ou seja, uma representao grfica com o objetivo de mostrar como os elementos de um conjunto esto
situados ou relacionados em termos de escala e posicionamento. Por outro lado, os modelos so projees de alguma coisa, por
exemplo; a planta de uma casa que pretendemos construir. De qualquer forma, os dois conceitos tratam-se de abstraes da realidade
e s vezes so citados na literatura como modelos.
Alguns autores definem mapeamento de processos como sendo a construo de modelos que mostra as relaes entre as
atividades, as pessoas, os dados e os objetos envolvidos na produo de um especfico resultado. Sendo que, os objetos ou artefatos
tratam-se dos produtos, equipamentos e ferramentas utilizados na sua produo. Afirma ainda que, a razo pela qual os mtodos de
mapeamento so to difundidos hoje que tais modelos podem ser teis, e relativamente baratos, em descries que podem levar a
melhorias ou redesenhos dos processos.
Savn define a tcnica de modelagem como sendo um conjunto de formalismos para representar as fraes de conhecimento que
devem ser transmitidas, e ainda, como um mtodo especfico para construir o modelo. A ferramenta de modelagem um sistema que
permite a gerao e classificao de ideias e/ou para analisar a qualidade de um projeto.
109

Tanto para o mapeamento quanto para modelagem de processos necessrio o uso de ferramentas, que um tema bastante
abrangente e foge do escopo deste artigo.
Os Programas de Melhoria Contnua, tais como Seis Sigma e Produo Enxuta, criaram mais de 100 bilhes de Dlares
em economia, e atalhos para oportunidades de negcios em organizaes de todos os tamanhos e tipos. Mas, por muitas razes,
estas metodologias foram implementadas nas empresas independentemente dos sistemas de informao, limitando severamente
os resultados e a efetividade do programa. No entanto agora, as solues de Gesto dos Processos de Negcios esto unindo as
capacidades e habilidades das plataformas administrativas aos mtodos de melhoria contnua dos processos, habilitando as empresas
a estenderem as melhores prticas dos mtodos para toda organizao e suas cadeias de valores.
O provedor de informaes Butler Group, que promove pesquisas com usurios finais de Tecnologia da Informao, realizou
uma survey com os participantes de um simpsio em Londres em novembro de 2004, sobre BPM e Integrao. O evento contou
com delegados de diversos setores do mercado provenientes de organizaes de diversos portes.
Segundo o grupo de pesquisa, a forte representao por grandes empresas e empresas de larga escala no foi uma surpresa.
Argumentam que estas organizaes encaram maiores dificuldades com integrao e gesto de seus processos.
Segundo o relatrio Gartners Position on BPM, a implementao de uma soluo de BPM requer ferramentas para que os
administradores possam controlar e modificar seus processos. Especificamente requer tecnologias para explicitar os processos e
fornecer modelos grficos para habilitar os administradores a controlar os vrios aspectos das operaes de negcio e alocar os
recursos relevantes. Os elementos-chaves dos modelos de processos so os eventos que disparam aes, a sequncia de passos,
e as regras de negcios usadas para suportar decises e a execuo do fluxo. Para permitir simulaes os modelos devem possuir
caractersticas tais como; habilidades, disponibilidade de custos e de pessoas e outros recursos para o desempenho do processo.
Os modelos so necessrios para ajudar os administradores a entender os atuais processos e ento por visualizao e
simulao propor melhorias. As ferramentas e tcnicas de modelagem ajudam tambm a produzir documentaes necessrias para
padronizaes tais como ISO 9000. Os modelos explcitos dos processos so facilmente modificados porque os diretores e gerentes
sem conhecimentos tcnicos sobre assuntos fora de sua rea de conhecimento podem entend-los facilmente.
McCormack & Rauseo, discorrendo sobre as implicaes prticas da modelagem de processos, afirma que a construo de
uma viso dos processos o primeiro passo crtico para orientao a processos. Possibilita a ligao das estratgias de negcios s
necessidades dos clientes e a todos os aspectos do projeto e gesto dos processos, sendo assim, uma poderosa ferramenta visual.
Isto a base para o sucesso das organizaes de amanh, pela viso clara das inter-relaes dentro e fora da companhia, com o
estabelecimento de uma linguagem comum para mudanas na administrao.
O uso de uma notao padronizada para a confeco dos modelos visuais facilita a leitura dos diagramas e a comunicao entre
as equipes de diferentes departamentos ou setores da empresa, e mesmo entre ferramentas provenientes de diferentes fornecedores.
Atualmente o nico padro significativo existente para este propsito fornecido pela OMG (Object Management Group) e trata-se
da BPMN (Business Process Modelling Notation).
A importncia das tarefas na Gesto de Processos percebem que existe uma maior associao da gesto de processos com tarefas
para projetar processos. Neste mesmo trabalho, as tarefas de modelagem tanto da situao atual como da situao futura encontramse no grupo de tarefas relacionadas ao projeto de processos. Alm disso, existem muitas outras atividades que podem ser auxiliadas
com o uso de modelos, e.g. entendimento dos ambientes interno e externo etc.
*Texto adaptado de Eugnio Pacceli Costa e Paulo Rogrio Politano.
Noesde estatstica aplicada ao controle e melhoria de processos
A nfase para buscar melhorias da qualidade deve ser concentrada em melhoramentos contnuos, atitudes que, promovidas
continuamente, permitam reconhecer os problemas, priorizar aes corretivas, implant-las e dar sequncia a postura proativa,
agindo corretamente. A utilizao de mtodos estatsticos no garante a soluo de todos os problemas de um processo, porm
uma maneira racional, lgica e organizada de determinar onde eles existem, sua extenso e a forma de solucion-los. Esses mtodos
podem ajudar na obteno de sistemas que assegurem uma melhoria contnua da qualidade e da produtividade ao mesmo tempo. O
Controle Estatstico de Processo (CEP) pode ser descrito como um conjunto de ferramentas de monitoramento on-line da qualidade.
Com tais ferramentas, consegue-se uma descrio detalhada do comportamento do processo, identificando sua variabilidade e
possibilitando seu controle ao longo do tempo, atravs da coleta continuada de dados e da anlise e bloqueio de possveis causas
especiais, responsveis pelas instabilidades do processo em estudo, conforme dados de nossos estudos e tambm confirmados por
Cortivo. O Controle Estatstico de Processo abrange a coleta, a anlise e a interpretao de dados com a finalidade de resolver um
problema particular. A ideia principal do CEP melhorar os processos de produo com menos variabilidade proporcionando nveis
melhores de qualidade nos resultados da produo. muito comum nas fbricas que processos industriais no sejam otimizados
no sentido de serem caracterizados por altos nveis de eficincia, no entanto, dentro do CEP existem ferramentas para monitorar o
processo e, portanto, melhor-lo.
110

A eficcia da utilizao do CEP baseia-se no seguinte conceito: se um processo ocorre sob condies conhecidas e estas so
cuidadosamente mantidas, este processo estar sujeito apenas aos efeitos de Causas Comuns
- que definem a posio e a disperso do processo, configurando-se por uma Distribuio Normal. Assim, sendo um processo
conhecido, pode-se prever toda sua ocorrncia. Agir no processo , antes de tudo, evitar defeitos, independente de onde eles possam
manifestar-se. Este o princpio do Controle Estatstico de Processos, que, alm de atuar sobre o processo produtivo, sem se fixar,
portanto, no produto em si, utiliza-se da Estatstica como instrumento bsico para a organizao, tratamento e anlise das informaes
do processo. O Controle Estatstico de Processo opera preventivamente; utiliza-se de uma base objetiva de anlise; tem atuao
abrangente: no se limita a alguns casos especficos, mas produo como um todo, e, enfim, permite adequada avaliao da
qualidade. Na estratgia do CEP, processos so controlados efetuando-se medies de variveis de interesse em pontos espaados
no tempo e registrando os resultados em cartas de controle. As cartas de controle so as ferramentas principais utilizadas no controle
estatstico de processo e tm como objetivo detectar desvios de parmetros representativos do processo, reduzindo a quantidade de
produtos fora de especificaes e os custos de produo. Sua utilizao pressupe que o processo seja estatisticamente estvel, isto ,
no haja presena de causas especiais de variao ou, ainda e de outra forma, que as sucessivas amostragens representem um conjunto
de valores independentes ou no correlacionados. Este pressuposto quase sempre no atendido e muitas vezes leva utilizao das
cartas de controle com limites inadequados e com a frequente ocorrncia de alarmes (pontos fora ou prximos aos limites da carta)
sem que, necessariamente, representem a presena de uma causa especial. Os grficos de controle representam uma das tcnicas
estatsticas que servem de apoio ao controle da qualidade de um processo, fornecendo evidncias de suas variaes tanto de carter
aleatrio quanto de carter determinvel. Eles permitem que se possa atuar no processo de forma preventiva, corrigindo possveis
desvios de qualidade, em tempo real, no momento em que eles esto ocorrendo, no deixando que a situao de possibilidade
de ocorrncia de no conformidade perdure e acabe com uma possvel reprovao do lote final. importante destacar que um
grfico de controle no permite a identificao de quais so as causas especiais de variao que esto atuando em um processo fora
de controle estatstico, mas ele processa e dispe informaes que podem ser utilizadas na identificao destas causas. As cartas
ou grficos de controle consistem em uma linha central, um par de limites de controle, um dos quais se localiza abaixo e outro
acima da linha central, e valores caractersticos marcados no grfico representando o estado de um processo. Se todos esses valores
marcados estiverem dentro dos limites de controle, sem qualquer tendncia particular e a disposio dos pontos dentro dos limites
for aleatria, o processo considerado sob controle. Entretanto, se os pontos incidirem fora dos limites de controle ou apresentarem
uma disposio atpica, o processo julgado fora de controle. O modelo estabelecido por Shewart utiliza a mdia aritmtica dos
valores resultantes das medies realizadas de forma amostral, como medida de posio do processo. Fixa trs desvios - padres
acrescidos mdia, definindo o Limite Superior de Controle (LSC) e trs desvios - padres decrescidos mdia, definindo o Limite
Inferior de Controle (LIC) do processo. Existem dois tipos bsicos de cartas de controle de qualidade: as cartas baseadas em variveis
e as cartas baseadas em atributos. As cartas por atributos referem-se a situaes que podem ser traduzidas por um sistema binrio
do tipo <<0>> ou <<1>>, em que cada amostra inspecionada testada para determinar se est ou no conforme com os requisitos.
Os controles de atributos so aqueles que se baseiam na verificao da presena ou ausncia de um atributo, ou seja, quando as
medidas representadas no grfico resultam de contagens do nmero de itens do produto que apresentam uma caracterstica particular
de interesse (atributo). Alguns exemplos so os grficos de controle para o nmero de peas cujos dimetros no satisfazem s
especificaes (peas defeituosas). As cartas por variveis baseiam-se na distribuio contnua das medies que podem de certa
forma medir o grau de aceitabilidade ou a no aceitabilidade. Variveis so caractersticas cujo resultado est associado a algum
tipo de medio, como, por exemplo, velocidade, tempo, comprimento, resistncia, etc. Os controles de variveis so aqueles que se
baseiam em medidas das caractersticas de qualidade, ou seja, quando a caracterstica da qualidade expressa por um nmero em uma
escala contnua de medidas. As cartas de controle de qualidade, quer por variveis quer por atributos, desenvolvidas com base em
algumas caractersticas de qualidade ajudam a manter o produto sob controle. O controle da mdia do processo ou usualmente feito
atravs do grfico de controle para mdias, ou grfico de x. A variabilidade do processo pode ser monitorada tanto atravs do grfico
de controle para o desvio padro, chamado grfico S como para o grfico de amplitude, chamado grfico R. A diferena bsica entre
os grficos S e R que o primeiro se aplica a casos onde o nmero de amostras moderadamente grande. Exemplificando melhor a
funo de cada grfico, observa-se que atravs do grfico de x, monitora-se a variabilidade entre amostras e atravs do grfico de S
monitora-se a variabilidade dentro da amostra.
As cartas de controle so teis para realar os valores dos parmetros analisados que permitem verificar a variao no lote ou entre
lotes, por acompanhamento da variao da mdia de uma especificao, como seja a dureza de um comprimido ou o doseamento de
uma substncia ativa. No controle estatstico de processo clssico, cada varivel ou caracterstica de qualidade plotada em grficos
de controle separados, no levando em considerao a relao entre cada uma das variveis, isto , assume-se que tais variveis do
processo so independentes e normalmente distribudas. Segundo Montgomery, quando existem mltiplos parmetros do processo e
que so monitorados simultaneamente, os grficos de controle tambm conhecidos como uni variados no mais devem ser utilizados,
pois, as vrias caractersticas de qualidade podem apresentar correlaes entre si, o que prejudica o desempenho destes para sinalizar
uma falta de controle do processo. Nos grficos de controle multivariados, a estabilidade do processo obtida quando o vetor das
mdias, varincias e covarincias das variveis do processo permanecem estveis ao longo das observaes. O tipo mais comum de
grfico de controle multivariado o T2 de Hotelling.
111

ESTABILIDADE DO PROCESSO
A anlise dos grficos de controle permite que se determine se um dado processo estvel, ou seja, se no h presena de causas
especiais de variao atuando sobre o mesmo. Para um processo ser considerado estatisticamente estvel, os pontos nos grficos de
controle devem distribuir- se aleatoriamente em torno da linha mdia sem que haja padres estranhos do tipo, tendncias crescentes
ou decrescentes, ciclos, estratificaes ou misturas, pontos fora dos limites de controle (Ramos, 2000). Um processo estvel ou sob
controle estatstico apresenta previsibilidade, todavia possvel que mesmo um processo com variabilidade e conjeturada produza
itens defeituosos ou no-conformes. Depois da estabilizao de um processo, a anlise sobre a capacidade do mesmo proporcionar
as diretrizes para as tomadas de deciso como a mudana ou no do sistema produtivo, de acordo com o caso constatado.
CAPACIDADE DO PROCESSO
Verificada a estabilidade do processo, pode-se quantificar sua capacidade empregando os ndices de capacidade. Basicamente,
o estudo da capacidade visa verificar se o processo consegue atender s especificaes, ou no. Montgomery cita as principais
utilizaes da anlise de capacidade, isto , predizer at que ponto o processo manter as tolerncias, auxiliar os elaboradores/
planejadores do produto na seleo ou modificao de um processo, especificar exigncias de desempenho para um equipamento
novo, planejar a sequncia de processos de produo quando h um efeito interativo de processo sobre as tolerncias e reduzir a
variabilidade em um processo de fabricao. A verificao da capacidade do processo em atender com segurana as especificaes
foi demonstrada pelo clculo do parmetro Cpk definido pelas equaes:
O ndice Cpk avalia a distncia da mdia do processo aos limites da especificao, tomando aquela que for menor, e, portanto,
mais crtica em termos de chances de serem produzidos itens fora de especificao. Se Cpk > 1 temos um processo capaz. Alguns
autores, recomendam, para processos existentes e para parmetros crticos de processo, que o Cpk mnimo para o processo deva ser
1,45, podendo assumir valores de 1,60. Outros autores, consideram que o Cpk mnimo a ser adotado na tapa de validao de um
processo farmacutico como sendo 2,0, porm, admitem que tal rigor desnecessrio, uma vez que durante as operaes de rotina a
variabilidade dos processos bem maior que aquelas rotinas obtidas no estgio de validao quando normalmente se utiliza anlise
de trs lotes.
Exerccios
01. (Tcnico em Gesto Pblica/ 2012/ Prefeitura. Balsa Nova/ PR/ UFPR/ Mdio). Sobre a estrutura do aparelho
administrativo pblico brasileiro, assinale a alternativa correta.
A) Nos termos do Decreto-lei 200, de 25/02/67, administrao direta sinnimo de administrao centralizada e administrao
indireta sinnimo de administrao descentralizada.
B) A administrao pblica indireta assim denominada por estar hierarquicamente subordinada administrao pblica direta.
C) Fazem parte da administrao pblica indireta as concessionrias, permissionrias e autorizatrias de servios pblicos.
D) No caso de extino ou de insuficincia de bens de entidade da administrao indireta, o poder pblico que a criou responde
subsidiariamente por suas obrigaes patrimoniais.
E) A administrao pblica direta corresponde ao conjunto de pessoas jurdicas de direito pblico.
02. (Administrador A- Analista Administrativo/2006/ MANAUS ENERGIA/ CONSULPLAN) O Planejamento composto
por diversas etapas. Uma delas o controle. O controle no processo de planejamento empresarial significa:
A) Explicao de programas e outros documentos executivos, com o objetivo de acionar os rgos envolvidos.
B) Estabelecimento de ferramentas necessrias para se medir e avaliar a eficcia do planejamento quanto aos objetivos
preestabelecidos.
C) Reunio de maior quantidade de dados possveis para exame do problema em todos os seus aspectos, sejam eles externos ou
internos.
D) Escolha de uma das alternativas entre as vrias estabelecidas anteriormente e estudadas detalhadamente.
E) Utilizao de mtodos quantitativos para escolher entre o melhor plano de ao, antes da implantao do planejamento.
112

03. (Administrao/2012/CHESF/ CESGRANRIO). Acerca da Administrao Pblica Estratgica, correto afirmar:
A) A nova administrao pblica d nfase eficincia e, principalmente, gesto baseada na percepo da complexidade
do ambiente e dos problemas enfrentados, dando foco em resultados, que se expressam na orientao para o desempenho e que
pressupem planejamento, definio dos instrumentos, mensurao de desempenho e avaliao.
B) Para atuar no novo perfil da gesto pblica, os governos nunca devem buscar estratgicos da iniciativa privada, uma vez que
so limitados pela legalidade estrita.
C) A questo da viso de futuro em nada tem a ver com a percepo do novo ambiente organizacional da gesto pblica ou com
as novas variveis situacionais.
D) A nova administrao pblica d nfase, principalmente, definio de alguns objetivos legalmente traados, com foco em
procedimentos, que se expressam na orientao para o desempenho e que prescindem o planejamento.
E) A simplicidade da gesto pblica tem a ver com a abordagem normativista, que passa a ser exigida no tratamento dos problemas
enfrentados pela administrao pblica.
04. (Administrao/2012/CHESF/ CESGRANRIO). As aes de gesto esto associadas a um ou mais elementos do ciclo
administrativo. Na condio de processo, essas fases ou os elementos do ciclo administrativo podem ser, inmeras vezes, decompostos
em processos menores, a fim de que se possa definir as vrias atividades envolvidas no processo gerencial e seus desdobramentos.
(BERGUE, 2010, p. 17). Com base nessa informao, no novo modelo de gesto pblica dos processos administrativos:
A) A gesto pblica constitui a mais abrangente expresso e medida da eficcia ao centrar-se em objetivos e resultados, prpria
do modelo de governo empreendedor.
B) O papel do profissional que, historicamente, trabalha junto ao setor pblico, baseado no modelo tradicional, burocrtico e
weberiano, vem sendo, nesse sentido, valorizado.
C) Existe um contexto na sociedade e, em funo dessa realidade, o Estado passa a atuar dentro desse novo modelo de gesto, o
que demanda um perfil professional mais normativista e burocrtico.
D) A profissionalizao da administrao pblica um tema distante da realidade ftica atual.
E) A administrao pblica deve conduzir sua aes com foco no modelo administrativo tradicional, clssico.
05. (Administrao/2012/CHESF/ CESGRANRIO). Os estudos em torno dos relacionamentos organizacionais tm tido
uma importncia crescente no seio da investigao em cincias empresariais, isso porque medida que tomam conscincia de
que diferentes clientes tm diferentes valores econmicos e culturais, as organizaes tentam adaptar as suas ofertas e polticas
de comunicao, de acordo com essa diferena de valores. Essa viso interativa dos relacionamentos organizacionais resulta dos
contributos tericos do IMP (Industrial Marketing and Purchasing), constitudo por uma rede internacional de investigadores, cujos
trabalhos assentam-se na rea de marketing business-to-business e em uma viso
A) clssica do mercado consumidor.
B) relacional do mercado organizacional.
C) estrutural do mercado publicitrio.
D relacional do mercado de trabalho.
E) tecnicista do mercado relacional.
GABARITO:
113

ANOTAES
114

Administracao Geral e Publica

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Administracao Geral e Publica

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

ADMINISTRAO GERAL E

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA

Teoria Clssica da Administrao

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA

Teoria matemtica da administrao

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA

A Teoria Geral dos Sistemas

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA

Quanto aos Objetivos:

Quanto ao Desempenho Individual:

o campo onde h menor diferena entre as organizaes.

Eficcia se preocupa em fazer as coisas corretas para atender s necessidades da empresa.

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA

Caractersticas Bsicas da Organizao Formal

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA

Em toda organizao formal existe uma hierarquia.

Distribuio da Autoridade e da Responsabilidade

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA

Desvantagens da Organizao Linear

- Estrutura simples e de fcil compreenso.

- Estabilidade pode levar rigidez e inflexibilidade da organizao.

Desvantagens da Organizao Funcional

- Proporciona o mximo de especializao nos diversos rgos ou cargos.

- Diluio e consequente perda de autoridade de comando.

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA

Caractersticas da Organizao Linha-Staff

- Fuso da estrutura linear com a estrutura funcional, com predomnio da primeira.

DECORRNCIAS DA ABORDAGEM NEOCLSSICA: Departamentalizao

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA

Teoria Comportamental da Administrao

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA

Novas Proposies sobre a Motivao Humana

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA

Figura 1 Formao da Teoria da Abordagem Contingencial

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA

Modelo racional da organizao

Modelo natural de organizao

- Meio deliberado e racional de alcanar os

- A organizao um conjunto de partes interdependentes que constituem o

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA