La Calidad en Las Empresas de Servicios

La calidad en las empresas de servicios
UNIVERSIDAD TECNOLGICA NACIONAL

Facultad Regional Crdoba
Secretaria de Extensin Universitaria
rea de Educacin Virtual
Coordinador General de Educacin Virtual: Magster Leandro D. Torres
Curso:
Gestin Gerencial EV 3080
Mdulo:
La Calidad en Empresas de Servicios

Tutor:
Ing. Antonino P. Conti

Docente: Antonino Pablo CONTI
La calidad en las empresas de servicios
La Gerencia
de los
Emba laje
Servicios
y
Almacenamiento
Docente: Antonino Pablo CONTI

Carta de Presentacin
Hola amigos cursantes del modulo la gerencia de los servicios.
Mi nombre es Antonino Pablo Conti, Ing. en Mecnica por titulo de grado e Ing.
Industrial por experiencia y ejercicio de dicha profesin desde 1969, los ltimos 17 aos
me he dedicado a la consultora de empresas en temas relacionados con el estudio del
trabajo, la Ing. en calidad y la organizacin de empresas tanto manufactureras como de
servicios. Asimismo y de manera simultnea, desde los ltimos 25 aos me he dedicado
a la docencia universitaria de grado, postgrado y de extensin, en todos los casos
presenciales.
Esta es mi primera experiencia en la modalidad virtual, como quizs lo sea para Ud. As
que suerte para ambos!.....Aunque no todo es cuestin de suerte, obviamente, es
necesario de mi parte saber transmitir los conocimientos a travs de esta modalidad y de
su parte un poco de atencin, Ud. decide cundo estudiar por lo tanto necesitar ms
voluntad y compromiso que en una clase presencial.
Le cuento que desde que me convoco el Ing. Leandro Torres en su carcter de
coordinador general de educacin virtual, he estado pensando y cavilando para tener
una inspiracin en cmo dar este curso, en un tema tan opinable y nuevo como los
servicios.
Opinable, porque todos pueden opinar, no existe una receta nica, hay muchsimos
libros relativos a las empresas de servicios, pero sinceramente me aburren incluso antes
de comenzar a leerlos, dan la impresin al leerlo que se debe buscar cul es el
mensaje que se quiere dar, los mensajes no son evidentes como lo podran ser en un
texto acerca de la administracin clsica a la cual estamos acostumbrados.
As que tom la siguiente decisin (espero les resulte til). El curso debera tener dos
objetivos claros: uno el de distinguir claramente qu es una empresa de servicio y otro
el de enunciar sus tcnicas especficas (para disear y consecuentemente implementar y
evaluar su desempeo).
Ud. ver que quizs son muchos conceptos, muy apretados y que requieren aclaraciones
adicionales que tpicamente se podran resolver en una clase presencial, difcilmente
pueda prever cuales son ahora y en esta modalidad, as que le recomiendo que escriban
todas las preguntas que deseen hacer y se las contestar en los encuentros que
tendremos. De esta manera ir enriqueciendo estos escritos que considero son la base
para una mejora continua, hacindolos ms comprensivos.
Para realizarlos, me he basado en un libro de los autores Karl Albrecht y Ron Zemke
Gerencia del Servicio editado por Legis Editores S.A. en 1988, Los Momentos de la
Verdad que considero excelentes ejemplos, slo que aqu los propongo como casos a
interpretar y resolver por Ud.
El concepto que una empresa de servicio satisface necesidades personales o sociales es
una idea de cmo entiendo a una empresa de servicio y creo que le va a gustar mucho
porque sigue un escalonamiento lgico basado en el tringulo de las necesidades del Dr.
Maslow.
Respecto a las actividades de una empresa de servicio me he basado en los clsicos
conceptos-simbologas del estudio del trabajo muy conocidas en el ambiente de la
manufactura pero interpretndolo para los servicios, y estoy satisfecho en como ha
quedado (tabla de la pgina 5). Adems de esta manera quien quiera que est en
manufactura puede adaptar cualquier tcnica de diagramacin de procesos industriales a
procesos de servicios (vea por favor los diagramas de flujo de las pginas 30 y 33).
I1

Emisin: 23/12/2002
Revisin: 00/00/0000
Para resumir conceptualmente todo el curso he elaborado un diagrama transversal y sus

palabras claves para cada uno de las dos partes del mismo.
Est previsto tambin un cuestionario de autoevaluacin.
Tambin est disponible la bibliografa consultada.
Creo que est todo, si necesita algo ms por favor me lo hace saber al correo electrnico
ing_apconti@arnet.com.ar
Solo resta ponernos a trabajar!
Antonino Pablo Conti
Marzo del 2003
I2

LA GERENCIA DE LOS SERVICIOS
Emisin: 23/12/2002
Antonino P. Conti
Diagrama transversal y palabras claves de los contenidos de este curso
PARTE A
y actividades de
Seguridad
Reconocimiento
Autorrealizacin
Transformacin de estados de necesidades tipo

Operacin
Inspeccin
Disposicin
Trascendencia
ANTES - DESPUES
Transporte
Espera
Entrega
Objetivo
Caractersticas
de la calidad
Satisfacer necesidades de estado del cliente
Rapidez de entrega
Conducta transaccional
Indicadores Bsicos
Imagen
MODELO SISTEMICO
mediante la
Fisiolgicas
NORMAS
Cubre necesidades
humanas y sociales
EMPRESA DE SERVICIO
Pgina 5 de 43

Emisin: 23/12/2002
Antonino P. Conti
Diagrama transversal y palabras claves de los contenidos de este curso
PARTE B
Definir y proteger cada una de las transacciones del servicio

Estos momentos de contacto son los MOMENTOS DE LA VERDAD
Caractersticas
El servicio como producto

ESTRATEGIA
Tringulo
Paquete de servicios
del servicio
El sistema del servicio
Clasificacin de los servicios
Clave
TECNICAS DE SERVICIO
Planeacin de los servicios

Herramientas
Diagrama de flujos tradicional

Tabla de anlisis de decisiones
Diagrama de flujos: VEN / NO VEN
Ejercitacin
Percepcin del cliente
Casos de momentos de la verdad

Pgina 6 de 47

Emisin: 23/12/2002
Revisin: 00/00/0000

(La calidad en empresas de servicios y sus tcnicas especficas)
INDICE
A)_ EMPRESAS DE SERVICIO ..................................................................................... 8
1.
2.
LAS EMPRESAS DE SERVICIOS ................................................................................. 8

CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES DE SERVICIO ............................................... 12
2.1
3.
Diferencias entre manufactura y servicio .................................................................................... 13
ENFOQUE SISTMICO DE LA ORGANIZACIN PARA SERVICIOS ........................... 17

3.1
Breves comentarios del esquema (fig. 1). ................................................................................... 19
4.
INDICADORES BSICOS ......................................................................................... 21

B)_ TECNICAS DE SERVICIO ..................................................................................... 25
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
TRANSACCIONES DE SERVICIO (EL MOMENTO DE LA VERDAD) .......................... 25
13.
14.
BIBLIOGRAFA....................................................................................................... 42
EL SERVICIO COMO UN
PRODUCTO ...................................................................... 25
CLASIFICACIN DE LOS SERVICIOS:..................................................................... 27

EL PAQUETE DE SERVICIOS: DECIDIR QU SE OFRECE A QUIN .......................... 28
EL SISTEMA SE SERVICIO: HACER BIEN LAS COSAS BUENAS ................................ 31
PLANEACIN DE LOS SERVICIOS EN FORMA SISTEMTICA .................................. 32
MOMENTOS DE LA VERDAD ............................................................................ 36
LOS CINCO PASOS PARA UNA ORGANIZACIN ORIENTADA HACIA EL CLIENTE .. 41

EVITE ESTOS ERRORES ..................................................................................................... 41
AUTOEVALUACIN INTEGRAL.................................................................. 43
Pgina 7 de 43

Emisin: 23/12/2002
Revisin: 00/00/0000
A)_ EMPRESAS DE SERVICIO

1. LAS EMPRESAS DE SERVICIOS
Las empresas de servicio, por ejemplo, las que comercializan y/o distribuyen agregan costos, el
producto es el mismo, el precio de venta se incrementa no por el valor agregado sino por los
costos agregados. Esto no significa que deban eliminarse o que no deberan existir, de hecho no
se eliminan y ciertamente no dejarn de existir. Es ms se incrementan ao tras ao.
Entonces dnde est el valor agregado en una empresa de servicios?
Veamos, decimos que prestamos servicio cuando ayudamos a alguien a satisfacer una
necesidad.
O sea que en el hecho de satisfacer la necesidad est el valor agregado.
Intentaremos explicar el valor agregado de un servicio a travs de su prestacin y que cubra tal
necesidad.
Las necesidades del ser humano son tanto ms complejas cuanto ms complejo es el contexto
en que desarrolla su actividad y de la cultura del grupo y sociedad a la cual pertenece.
No es ninguna novedad que un ciudadano medio de los Estados Unidos de Norteamrica, de
Guanda, de Cuba, o de Suecia tienen necesidades bsicas distintas, sin embargo todos desean lo
mejor que conocen
Las necesidades bsicas de un ser humano seran:
1) Necesidades fisiolgicas: esto es en primer lugar Alimentarse, y que generan los servicios
de provisin de alimentos o mercaderas perecederas, por ejemplo: Almacenes de barrios,
Supermercados, Hipermercados, Servicios de comida rpida, servicios de comidas lentas
(restaurantes), kioscos.
Estas empresas de servicios necesitan a su vez otros servicios vitales tales como transporte de
mercaderas, y stas a su vez necesitan de servicios de depsitos y distribucin y finalmente
llegaramos a una empresa de manufactura que es precisamente quien elabora los alimentos.
Pgina 8 de 47

Emisin: 23/12/2002
Revisin: 00/00/0000
O sea la sociedad que se beneficia de esta cadena de valor tendra dos opciones lmites.
a) Que adquiera su propio alimento de la fuente misma, o

b) Que lo adquiera de un supermercado.
El producto tangible es el mismo o sea el alimento base, pero el servicio es diferente segn de
donde se obtiene el producto. El valor agregado para la persona (el cliente, el necesitado)
depende justamente de la necesidad que tenga de obtener tal alimento. Sin embargo no es
suficiente, ya que puede tener la necesidad, pero no tiene el dinero, o no tiene la voluntad o
quizs no tiene la oportunidad (tiempo).
Resumiendo: para que una persona (el cliente, el necesitado) le de valor agregado a un servicio
requiere:
Necesidad de obtener tal servicio.
Dinero para pagarlo.
Voluntad para solicitarlo, y
Oportunidad para adquirirlo
Otras necesidades bsicas dentro de la clasificacin de fisiolgicas sern: protegerse de las

inclemencias del tiempo lo cual genera el producto vestimenta y los servicios asociados para
hacer ms fcil la vida a la persona (mientras sta lo pueda pagar).
Luego sera la salud, la higiene, la educacin, la proteccin y la vivienda propia.

Sin lugar a dudas el ser humano quiere formar una familia y aqu vienen los productos y los
servicios asociados como por ejemplo vivienda, amoblamientos, electrodomsticos, etc. Como
toda familia ya es de por s una clula social, formar parte de una sociedad y necesitar
comunicarse, informarse y participar polticamente, generando as
en el mercado nuevas
necesidades.
Por otra parte para poder subsistir en un mercado capitalista necesito cobrar un salario a
cambio de un trabajo prestado. Luego el trabajo prestado es un servicio tambin.
Pgina 9 de 47

Emisin: 23/12/2002
Revisin: 00/00/0000
Una vez satisfechas las necesidades fisiolgicas, surgen otras necesidades y por ende se
requiere otros nuevos productos y servicios asociados, por ejemplo:
2) Necesidades de contar con una seguridad permanente, esto es que todo lo que ha adquirido
o adquirir para subsistir no lo pierda, por lo tanto necesito seguro de vida, de salud, de
jubilacin, de retiro, etc., y as, es como nacen las empresas de servicios de seguro.
Luego dispone de tiempo libre y nacen las empresas de servicios de entretenimiento: teatro,
cine, deportes, vacacionales, etc, continuando en una escala de jerarqua tenemos:
3) Afianzar su estado social, ahora quiere y necesita ser alguien en la sociedad que lo rodea, o
sea necesita ser reconocido, para lo cual se ocupan las empresas de salones de fiesta,
agasajos, premios y distinciones.
4) A continuacin, las necesidades de autorrealizacin, es decir comienza a preocuparse por

su superacin fsica e intelectual. Aparecen los salones de belleza, las bibliotecas, institutos
de enseanza, etc.
5) El ultimo estado de necesidad de un ser humano sera el trascender su propia vida, si es

posible el ser inmortal al menos por alguna obra que perdure en el tiempo. Tal es su
necesidad que no importa si lograrlo resulta tico o no para la sociedad que lo rodea.
La trascendencia se puede lograr a travs de la fe y he aqu que estn los cultos teolgicos para
satisfacer tal necesidad.
Por otra parte la empresa de servicio para percibir el valor del servicio prestado debe obtener
una rentabilidad debido al servicio prestado.
En resumen, es esencia del ser humano tener necesidades, las empresas de servicio aprovechan
esta situacin, brindando un producto intangible que satisfaga por su ejecucin a las
necesidades del cliente y por su precio las necesidades del proveedor.
Pgina 10 de 47

Emisin: 23/12/2002
Revisin: 00/00/0000
A los efectos de realizar una representacin esquemtica de los procesos implicados en una
empresa de servicios, se puede utilizar la siguiente simbologa propuesta por la O.I.T.
(Organizacin Internacional del Trabajo) para las empresas de manufactura, y adaptada por el
autor. Los smbolos son:
Operacin
Inspeccin
Disposicin o almacenamiento
Transporte o movimiento
Demora o espera
La interpretacin de los mismos en las actividades de servicio sera:
OPERACIN: agrega valor, pues hay una transformacin del estado de necesidad
de un necesitado o cliente de insatisfecho a satisfecho
INSPECCION: El mero hecho de inspeccionar o controlar
una operacin de
servicios, el inicio o el final o todo el proceso de prestacin del servicio no cambia el

servicio en si, ni el valor percibido por el cliente. Por lo tanto slo agrega costos al
servicio.
DISPONER (ALMACENAMIENTO): El mero hecho de Disponer (almacenar y/o
depositar) las capacidades de la prestacin de un servicio, entendiendo como la
capacidad de la estructura de la prestacin del servicio no agrega valor, en todo caso
es un valor potencial que no se utiliza en el momento oportuno, y resulta un
desperdicio de capacidad por falta de oportunidad en la prestacin del servicio.
TRANSPORTE: el slo hecho de transportar o moverse para prestar el servicio, si
no forma parte del servicio mismo, o sea si no es una operacin en s misma, no
agrega valor, pues se trata de movimientos improductivos por lo tanto slo agrega
costos
DEMORA o ESPERA: Si la prestacin de un servicio es demorado en todo su
proceso o en alguna de sus partes o actividades, obviamente no agrega valor a
ninguna de las partes, es pura ineficiencia y es claro que slo agrega costos.
Esta simbologa se utiliza para analizar diagramas de flujo. Cuando se quiere sintetizar, todo
proceso puede representarse mediante un rectngulo y flechas de direccin.
Pgina 11 de 47

Emisin: 23/12/2002
Revisin: 00/00/0000
2. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES DE SERVICIO

El servicio es un acto social que se lleva a cabo en contacto directo1 entre el cliente y los
representantes de la empresa de servicio2. Los servicios comprenden todas las empresas no
manufactureras, a excepcin de actividades como agricultura, minera y construccin. La
Standard Industrial Classification del gobierno de Estados Unidos define las organizaciones de
servicio como aquellas que se dedican principalmente a proporcionar una amplia variedad de
servicios a individuos, empresas y establecimientos del gobierno, y a otras organizaciones.
Entre ellas estn los hoteles y dems lugares para hospedarse, organizaciones que proporcionan
servicios personales a empresas, de reparacin y el esparcimiento, servicios de salud, legales, de
ingeniera y de otras profesiones, instituciones educativas; se incluyen asociaciones y otros
servicios diversos. Tambin se acostumbra incluir en esta categora a los servicios de bienes
races, financieros, ventas al menudeo, transporte y empresas de servicios pblicos.
En muchas organizaciones van mano a mano la produccin de bienes y los servicios. Por
ejemplo, un restaurante de comida rpida produce bienes tangibles en forma de hamburguesas y
sandwiches. Sin embargo, la caracterstica que distingue a este establecimiento es la rapidez y
calidad del servicio a sus clientes. Tendemos a clasificar esas organizaciones como de servicio, y
no de manufactura, ya que compiten principalmente con base en el servicio que proporcionan, y
no en el producto. Tambin es importante darse cuenta que para muchas compaas
manufactureras, el servicio es un elemento clave. Por ejemplo, un fabricante de equipos de
computo como IBM puede proporcionar extensos servicios de mantenimiento y consultora.
En aos recientes el sector de servicios ha crecido con rapidez. En Estados Unidos haba 22.9
millones de personas empleadas en empresas de servicio en 1945 y 18.5 millones en industrias
productoras de bienes. Sin embargo, para 1985 el nmero de empleados en los servicios haba
crecido a 72.5 millones, mientras que tan solo haba 25.0 millones de empleados en las industrias
manufactureras. Gran parte de ese crecimiento se dio en la dcada de 1970.
En las industrias manufactureras se crearon y refinaron mtodos modernos de aseguramiento de
la calidad. La introduccin y adopcin de programas de aseguramiento de la calidad en servicios
ha quedado a la zaga de la manufactura, quiz tanto como una dcada.
1
Hoy da puede ser indirecto, Por ejemplo: cuando te atiende una voz digitalizada, la computadora (NA)
Richard Norman, Service Management: Strategy and Leadership (New York: John Wiley & Sons, 1984).
Pgina 12 de 47

Emisin: 23/12/2002
Revisin: 00/00/0000
Los administradores de organizaciones de servicio por costumbre han supuesto que su servicio es
aceptable cuando los clientes no se quejan con frecuencia. Slo en ltimas fechas se han dado
cuenta que se puede administrar la calidad del servicio como arma competitiva. Por ejemplo, un
hospital de Detroit, Mich., promete atender a los pacientes en las salas de urgencia en 20 minutos
a menos, o de lo contrario los cuidados sern gratis.3 Como muchos otros hospitales urbanos, este
que contaba con 101 camas, y tena problemas financieros, buscaba la manera de impulsar sus
ingresos.
2.1 DIFERENCIAS ENTRE MANUFACTURA Y SERVICIO

La produccin de servicios es distinta de la manufactura en muchos aspectos. El producto de los
sistemas de servicios es, por lo general, intangible, en tanto que la manufactura da productos
tangibles y visibles. Las empresas de servicios manejan, por lo general, un gran volumen de
transacciones. Por ejemplo, en cualquier da, el Royal Bank of Canada maneja mas de 5.5
millones de transacciones para 7.5 millones de clientes, a travs de 1600 oficinas y ms de 3500
mquinas. Federal Express maneja 1.5 millones de embarques en 1657 oficinas en 127 pases.
Tales volmenes aumentan la posibilidad de error. Los servicios se consumen a medida que se
crean, y no se pueden almacenar como los bienes manufacturados. Esto elimina la posibilidad de
una inspeccin como medio de control de calidad. En general, los servicios consumen ms mano
de obra, en tanto que la manufactura consume ms capital.
Por ejemplo, el cuidado de pacientes en los hospitales depende mucho del desempeo de
enfermeras, mdicos y dems personal mdico. Por lo tanto, los aspectos conductuales de la
administracin, como la motivacin, son crticos en el sector de servicios. En los ltimos aos el
crecimiento de la tecnologa de la informacin ha reducido el personal en algunas operaciones de
servicio. Los cajeros automticos de los bancos y las operaciones bancarias por correo, por
ejemplo, han borrado del cuadro a algunos trabajadores de servicio. Si bien la automatizacin
reduce la necesidad de mano de obra, puede tener un efecto adverso sobre la calidad. Hay
quienes dicen que reduce la satisfaccin del cliente debido a la falta de interaccin personal.
Con frecuencia el sistema de entrega del servicio depende mucho del tiempo; las necesidades del
cliente y las normas de funcionalidad muchas veces son difciles de identificar. El cliente y el
trabajador de servicios deben interactuar para que la entrega del servicio sea completa. Los
clientes de un restaurante de comida rpida hacen pedidos, llevan su alimento a la mesa, y hasta
despejan la mesa cuando terminan.
Mich. Hospital Promise to Deliver, The Cincinnati Enquirer, Julio 17, 1991. p. A-2
Pgina 13 de 47

Emisin: 23/12/2002
Revisin: 00/00/0000
Por ltimo, la produccin de servicios requiere, por lo general, un mayor grado de costumbre que
la de bienes manufacturados. Un doctor, un abogado, un vendedor de seguros, y hasta un
empleado de restaurante deben dar el servicio a la medida del cliente individual.
Esas diferencias tienen consecuencias importantes al garantizar la calidad. sta depende del
individuo que da el servicio, del equipo que se usa, de los datos de que dispone y de las
decisiones que toma. Como en el caso de los bienes manufacturados, la calidad del servicio esta
determinada por los requisitos del cliente, y se debe disear en la produccin del servicio. Por
ejemplo, veamos lo que sucede en una lnea metropolitana de autobuses. La funcin regional de
planificacin es responsable de determinar las necesidades de traslado de la comunidad. Esas
necesidades se traducen en especificaciones de producto, es decir, rutas especificas y horarios
de autobuses o de sistemas de transporte rpido. Estas especificaciones definen la calidad del
servicio. Vehculos, equipos, polticas de mantenimiento, personal y el cumplimiento de los
horarios, en realidad, son los que logran la calidad del servicio.
No se puede subestimar la importancia de la calidad de los servicios. Una empresa, Technical
Assistance Research Programs, Inc., ha efectuado estudios que indican lo siguiente:
La compaa promedio jams oye al 96% de sus clientes insatisfechos. Por cada
queja que recibe, tiene 26 clientes con problemas, 6 de los cuales son graves.
De los clientes que se quejan, ms de la mitad recurrirn de nuevo a esa

organizacin, si su queja se resolviera. Si el cliente siente que su queja se resolvi
con rapidez, este numero subir a 95%.
El cliente promedio que ha tenido un problema, contar su caso a 9 10 personas.

Los clientes que han tenido quejas con resolucin satisfactoria, tan slo lo contarn
a 5 personas.4
Las definiciones de calidad que se aplican a la manufactura tambin se aplican a los servicios. La
naturaleza intrnseca del servicio significa que debe responder a las necesidades del cliente, esto
es, el servicio debe ser adecuado para su uso. En los servicios, las normas para cumplir con las
especificaciones se deben elaborar de acuerdo con el producto de un modo semejante a la
manufactura. As, seguir las especificaciones para cumplir con las necesidades se relaciona con
lo bien que se ha proporcionado el servicio en realidad, en comparacin a como se debi haber
proporcionado.
Karl Albrecht and Ronald E. Zemke, Service America (Homewood, IL: Dow Jones-Irwin, 1985)
Pgina 14 de 47

Emisin: 23/12/2002
Revisin: 00/00/0000
Es importante hacer coincidir las normas de cumplimiento de especificaciones con la adecuacin

para el uso. Por ejemplo, en un restaurante de comida rpida, se puede esperar que el pedido se
sirva en menos de 5 minutos. Sin embargo en un restaurante elegante se puede esperar hasta 10 a
15 minutos entre platos.
En los servicios, las particularidades que distinguen a la calidad difieren del caso de la
manufactura.
Las dimensiones ms importantes de la calidad de servicio comprenden:
Tiempo: Cunto tiempo debe esperar un cliente?
Puntualidad: Se entregar el paquete antes de las 10:30 de la maana siguiente?
Totalidad: Estn incluidos todos los artculos del pedido?
Cortesa: Saludan los empleados de mostrador al cliente?
Consistencia: Se proporcionan los servicios de igual modo a todos los clientes?
Accesibilidad y comodidad: Es fcil de obtener el servicio?
Exactitud: Se proporciona el servicio correcto la primera vez?
Flexibilidad: Puede reaccionar con rapidez el personal de servicios a problemas

inesperados?
Muchas empresas de servicios, como aerolneas, bancos y hoteles tienen sistemas de

aseguramiento de la calidad bien elaborados. Sin embargo, la mayor parte de ellas se basan en
general en analogas con el sistema industrial y tienden a estar mas orientadas hacia el producto
que hacia el servicio. Por ejemplo, un sistema normal de aseguramiento de la calidad en un hotel
se enfoca en normas tcnicas como que las habitaciones estn bien hechas. Sin embargo, las
organizaciones de servicio tienen requisitos especiales que los sistemas de manufactura no
pueden cumplir. Los sistemas de servicios deben ir mas all de su orientacin hacia el producto,
e incluir transaccin de servicio y conducta y eficiencia del empleado. King sugiere varios puntos
que deberan tener en cuenta las empresas de servicio al instituir su sistema de aseguramiento de
la calidad.5
Carol A. King, Service Quality Assurance Is Different, Quality Progress, Vol. 18 No. Junio 6, 1985, pp. 14-18
Pgina 15 de 47

Emisin: 23/12/2002
Revisin: 00/00/0000
Las caractersticas de calidad que se deben controlar pueden no ser las obvias. Son
crticas las percepciones del cliente, y puede ser difcil definir lo que l desea. Por
ejemplo, la rapidez del servicio es una caracterstica importante de la calidad, pero sin
embargo, las percepciones en cuanto a rapidez pueden ser bastante distintas entre diversas
organizaciones de servicio, como por ejemplo los restaurantes.
La conducta es caracterstica de calidad. La calidad de la interaccin humana es un factor

vital en todo momento, ya que la transaccin necesita contacto entre seres humanos. Por
ejemplo, los gerentes de los bancos se han dado cuenta de que las cajeras amigables son
un factor que retiene a los cuentahabientes.
La imagen es una caracterstica de calidad. Es un factor principal que modela las

expectativas del cliente en relacin con un servicio, y establece normas por las que los
clientes evalan ese servicio. El deterioro de la imagen puede ser tan perjudicial como el
deterioro en la entrega misma del servicio.
Puede ser difcil establecer las normas de servicio. Muchas caractersticas de calidad no
se pueden medir con facilidad. Con frecuencia se debe establecer normas a juicio
personal, y probarlas para ver si su nivel es satisfactorio.
Son distintas las medidas de la eficacia del sistema. La eficacia de los sistemas de
manufactura se mide, por lo general, en trminos de produccin por perodo de tiempo, y
por cantidad de merma y reproceso que se genera. Los sistemas de servicio no se pueden
medir, con frecuencia, en trminos de esos datos concretos; por ejemplo, se debe tener en
cuenta la conducta del cliente y la competencia del personal.
Se puede requerir la actividad de control de calidad cuando o donde no est presente el

personal de supervisin o de control. A menudo, se debe llevar a cabo el trabajo a
conveniencia del cliente. Por lo tanto, es necesaria mas capacitacin del personal y ms
autoadministracin.
Esas diferencias entre las organizaciones de servicio crean diversos retos para asegurar la
calidad. Es as que para lograrlo es necesario conocer las ciencias de la conducta, al igual que las
ciencias tcnicas. Empresas notables por la excelencia de sus servicios, como Walt Disney,
Marriott Hotels y Holliday Inn, han reconocido esa necesidad y aplican rutinariamente las
ciencias de la conducta.
Pgina 16 de 47

3. ENFOQUE
SISTMICO
DE
LA
Emisin: 23/12/2002
Revisin: 00/00/0000
ORGANIZACIN
PARA
SERVICIOS
Es necesario disponer de un modelo de trabajo para facilitar todo el desarrollo de la materia.
Para ello nada mejor (hoy da) de un modelo sistmico.
Usaremos el mismo en cada tpico que se ver aqu y ms adelante.
Como se recordar de La Teora General de Sistemas, todo fenmeno que impresione nuestros
sentidos, que dan origen a todas las ciencias conocidas pueden modelarse segn dicha Teora
General de Sistemas.
Un modelo es una propuesta en forma de diseo, croquis, maqueta, formulacin matemtica, que
nos ayuda a pensar organizadamente.
El fenmeno Organizacin para servicios es un proceso que da una salida ms o menos

esperada utilizando entradas conocidas y que requiere de la retroalimentacin para lograr el xito
del servicio previamente planeado. La empresa es una organizacin supraindividual, por lo tanto
pertenece al campo de las Ciencias Sociales.
Como fenmeno Social, no es una Ciencia Exacta, lo cual significa que igual salida es causada
por distintos procesos y an diferentes entradas.
Aqu el conocimiento del fenmeno tiene por objetivo, justamente, el control del proceso y de las
entradas y de las salidas, de tal manera que fuese ms o menos predecible la misma. Es ms,
cuanto mayor conocimiento tengamos del fenmeno empresa ms predecible sern sus
resultados. Y este es precisamente el objetivo liminar de toda administracin de una empresa y su
gerencia.
Pgina 17 de 47

Emisin: 23/12/2002
Revisin: 00/00/0000
Hay que tener en cuenta que si la Empresa no existe, obviamente el Sistema de Informacin
tampoco existe, es decir que el Sistema de Informacin es una consecuencia del sistema
operativo y ste es el resultado de la Ingeniera de Produccin o servicio.
Pv
M e rcado
Empresa
Pv
Insumos
En trada
Pv
P roceso
Sa lida
o=
v=
p=
Acc iones
Correctivas
Pv
Acc iones
Corre ctivas
Sub-sistema de
Retroinformacin
Control Proveedor
(1)
F
Control Resepcin
(2)
Control Procesos
(3)
Sub-sistema de
Retroinformacin
Auditora Final
(4)
Control Satisfaccin
Cliente
(5)
(integrados)
Modelo de organizacin para servicios, Enfoque sistmico. (figura 1)
Pgina 18 de 47

Emisin: 23/12/2002
Revisin: 00/00/0000
3.1 BREVES COMENTARIOS DEL ESQUEMA (FIG. 1).

El producto o servicio P va al contexto menor- El Mercado - donde se realiza la transaccin.
El Producto es el resultado del Proceso que nos interesa conocer, ahora y en detalle, solo
importa saber cuales de todas las variables internas que entran en juego podemos identificar
como: Variables propias, Operadores (variables por excelencia, o variable lder). Y cuales son los
Parmetros es decir aquellas variables que no actan para este arreglo del proceso, pero para un
cambio del mismo adquieren la cualidad de variables o tambin de operadores.
El Proceso se realiza transformando los insumos. Todos los insumos.
El sistema cierra a travs de un circuito de retroinformacin.
El circuito de retroinformacin, parte del mercado captado por un Sensor hacia el elemento
Decisorio.
El elemento decisorio posee un Patrn para realizar la comparacin de Salida (el servicio
prestado) en cuanto lo que Es y lo que Debera Ser. Si la salida concuerda con el patrn, luego
pasa a un archivo. El archivo de datos buenos sirve para recordar en todo momento, qu se
debe hacer para obtener una salida aceptable por el mercado.
En casos de discrepancias -Desviaciones- se debe tomar una accin correctiva. La accin
correctiva slo puede tomarse sobre el Proceso o sobre las Entradas. No hay otra.
Como tomar una accin correctiva luego de haber censado el Mercado, puede ser demasiado
tarde para la supervivencia de la Empresa, se introducen dos conceptos nuevos: El Control
continuo de procesos y la Calidad Asegurada (de los insumos).
El control continuo de procesos, es un sistema operativo que monitorea todos, o las operaciones
operadores para conocer en tiempo real cual es su estado y as tomar la accin correctiva mas
rpidamente, evitando el procesamiento de productos desviados. Este concepto es aplicable en
empresas de manufactura y poco aplicable o nada a las organizaciones de servicios.
La Calidad Asegurada de los insumos, se otorga a aquellos proveedores de insumos que ha
adoptado el control continuo de procesos en sus propias empresas, por lo tanto se asume que
habr una alta probabilidad de entregas de insumos correctos (sin desviaciones). Y as se evita la
inspeccin de recepcin y se reemplaza por auditoras de procesos al proveedor. El proveedor
que cumple se hace acreedor de la Calidad Asegurada.
Como puede observarse este modelo responde al modelo general de la Teora General de
Sistemas. Y ese fue el propsito de su elaboracin.
El modelo cierra teniendo en cuenta el Contexto del Sistema.
Pgina 19 de 47

Emisin: 23/12/2002
Revisin: 00/00/0000
El contexto o contexto mayor, para diferenciarlo de un contexto menor- que encierra El

Mercado tiene un lmite de inters que engloba a todas las variables del contexto que influyen
en nuestro sistema, de nuevo estas variables de contexto NO controlables, se clasifican en:
Variables, Operadores, Parmetros.
Sobre las variables externas no poseemos el control, pero un buen sistema de informacin nos
ayudara a predecirlo.
A los efectos de mostrar la bondad del modelo en discusin el alumno debe realizar una
aplicacin. Y de paso recordemos aqu:
En el mercado se realiza la transaccin de productos o servicios a cambio de dinero, este dinero
fluye al Banco, a los efectos de compensar la demanda de dinero para el capital de trabajo, si
sobra dinero se ahorrar para futuras inversiones y si falta dinero se solicitar prestado al banco.
Las demandas de dinero a atender son: Beneficios para el Empresario; Intereses al Capital puesto
en juego; el pago de la renta por la tierra (edificios, etc.); los impuestos tributados al Estado; el
Pago de los insumos y el pago de la mano de obra.
As de fcil recordar que la suma de Beneficios + Intereses + Renta + Insumos + Mano de Obra,
resulta en lo que en Macroeconoma se llama precio del producto, si le adicionamos los
impuestos da: Los precios del Mercado. Si solo tomamos Renta + sueldos y jornales tendremos el
Valor agregado o mejor Valor neto agregado.
Pgina 20 de 47

Emisin: 23/12/2002
Revisin: 00/00/0000
4. INDICADORES BSICOS
Indicadores: Productividad, Calidad y Seguridad
Todo sistema de informacin (S.I.) tiene como objetivo el requerimiento especfico y funcional
de su salida de informacin.
Si el S.I. es relacionado con el planeamiento, programacin y control de la produccin, su salida
ser: el Plan de produccin y el programa de produccin. Ya sabemos que todo plan y/o
programa es justamente la base de su mismo control.
Un S.I. relacionado con la calidad tiene por salida la informacin del resultado de la calidad
Un S.I. relacionado con los costos tiene por salida el resultado de los costos. Y as
sucesivamente.
Obviamente, disponer de tiempo para la lectura, interpretacin y accin correctiva luego de leer
cada uno y todos los informes insume muchas horas- hombre puesto que son muchos los
informes a leer.
La informacin procesada va escalando resmenes a travs de toda la organizacin hasta que
llega a la mxima autoridad, quien debe leer solo una hoja, con los resultados finales
compactados, depurados, sintetizados pero que sin embargo le indica cual es la marcha de la
Empresa. La Empresa est cumpliendo su objetivo o se est desviando de su objetivo??.
Esta interpretacin debe ser precisa. Sera de alto lenguaje.
Esta informacin se lo conoce, tcnicamente, como Informacin de Alta Gerencia (Tablero de
Comando), y puede contar con los siguientes indicadores:
1) Situacin del negocio: Pedidos recepcionados / pedidos en curso / pedidos terminados /

pedidos despachados.
2) Estado de prdidas y ganancias: como resultado de la actividad inmediata anterior.
3) Situacin financiera: Movimiento monetario del negocio y su constante cambio de PasivoActivo.
4) Estado Operacional: Costo producto / inventario / capacidad ociosa / situacin del personal /
nuevos proyectos / proveedores / rechazos / mquinas / herramental / cumplimiento de
programas varios.
Este paquete de informacin deben ser acompaadas de grficos analgicos para su cabal
entendimiento.
Pgina 21 de 47

Emisin: 23/12/2002
Revisin: 00/00/0000
Una buena gestin administrativa recopila y presenta esta informacin al menos una vez por mes,
y son discutidas por todo el grupo gerencial. El xito o fracaso de una Empresa depende en gran
medida de estas reuniones donde se deben tomar las mas acertadas decisiones.
No obstante esperar un mes, hoy en da, puede resultar demasiado tiempo. Por otra parte
compilar ese paquete de informacin diariamente sera, si bien factible con el uso total de
procesadores, no conveniente por su tiempo de anlisis, sera una sobreinformacin que ninguna
persona podra digerir diariamente. Y en todo caso si an as fuese posible, la persona no tendra
tiempo de implementar la(s) accin(es) correctiva(s) puesto que su tiempo estara siendo
empleado totalmente en el anlisis.
En consecuencia se justifica el monitoreo diario de ciertos indicadores.
Un indicador, por definicin es un nmero adimensional (en lo posible) que relaciona resultados
vs. estndares o normas.
Obviamente los indicadores de una Empresa seran los que indican cual es la marcha de la
Empresa.
Si aceptamos que toda tarea humana es el resultado de un Mtodo de trabajo, Mtodo en su
mas amplia acepcin. Entonces podramos continuar diciendo que: El mejor mtodo de trabajo
es aquel que optimiza simultneamente la productividad, la calidad y la seguridad del
trabajador. Verdad que hasta ahora no tiene objeciones. Optimizar, sera lograr lo mximo de
cada uno sin desmedro del otro, no a costa del otro, quien en el peor de los casos deber quedar
igual.
Si estamos de acuerdo con estas conclusiones, estaremos de acuerdo que los Indicadores por
excelencia seran justamente: la Productividad, la Calidad y la Seguridad.
Luego podemos definir:
Productividad: Es la relacin entre la produccin obtenida y los recursos puestos en juego para
obtenerla. (Organizacin Internacional del Trabajo).
La produccin obtenida: puede ser: bienes o servicios.
Pgina 22 de 47

Emisin: 23/12/2002
Revisin: 00/00/0000
En general podemos considerar nueve clases de bienes o servicios objeto de las transacciones
que se realizan en un mercado.
1) Bienes
consumo:
de por ejemplo; productos alimenticios, vestimentas, medicamentos, servicios

mdicos , cines, transportes, alquileres, etc. (son los que se consumen en un
acto de uso o perodo acordado).
2) Bienes de
produccin:
por ejemplo: Servicios de agua, luz, gas, seguros, produccin de aceros,

cauchos, cobres, hilos de algodn, etc.
(son
los
utilizados
como
insumos por otras empresas para obtener un producto final).

ejemplo;
Automviles,
mquinas
herramientas,
equipos,
3) Bienes
de por
Capital:
electrodomsticos, muebles, etc. (Son los que se consumen en un perodo
generalmente mayor a un ao y son motivo de depreciaciones y
amortizaciones).
4) El trabajo:
Como servicio de produccin: el empleado de una empresa.

Como servicio de consumo: un chofer, una empleada domstica.
5) Bienes
Races:
por ejemplo, terrenos, predios, campos, edificios, etc.
6) Dinero:
por ejemplo, Cuando se presta dinero y en consecuencia se aplica una tasa

de inters en funcin del riesgo y del tiempo del prstamo.
7) Ttulos:
por ejemplo: seran las acciones, comunes o corrientes de una Sociedad

Annima. Los bonos que emite el Estado, los casos de Hipotecas.
8) Derechos:
por ejemplo, seran los casos de Patentes, Licencias; Concesiones y

Franquicias.
9) Cambio de O sea la compraventa de moneda extranjera, regidos por los tipos de

Moneda:
cambio.
Pgina 23 de 47

Emisin: 23/12/2002
Revisin: 00/00/0000
Asimismo, los tres primeros tems se los suele denominar:

a) Productos primarios o directos (a los productos de consumos),
b) Productos intermedios (a los bienes de produccin), y
c) Productos finales (a los bienes de capital).
La produccin obtenida ser referida siempre a un producto tangible, virtual o de servicios segn
la clasificacin vista, o cualquier otra clasificacin, expresada en unidades aisladas, unidades de
continuidad o unidades de granel.
PROPONER ACTIVIDAD QUE PERMITA APLICAR Y TRANSFERIR LOS CONOCIMIENTOS

ADQUIRIDOS EN EL PUNTO A
Pgina 24 de 47

Emisin: 23/12/2002
Revisin: 00/00/0000
B)_ TECNICAS DE SERVICIO

5. TRANSACCIONES DE SERVICIO (EL MOMENTO DE LA
VERDAD)
Si tiene a su cargo un servicio y lo hace mal en ese eslabn que le corresponde en la cadena de
experiencia del cliente, probablemente est borrando de la mente de ese cliente todos los
recuerdos de buen trato que hasta ahora haba tenido. Pero si lo hace bien, tiene la posibilidad de
desvirtuar todas las equivocaciones que hubieran podido ocurrir antes que el cliente llegara a
Usted, Usted, en realidad, es el momento de verdad.
6. EL SERVICIO COMO UN PRODUCTO

Adems de aprender a entender mejor al cliente, necesitamos comprender mejor el propio
concepto de servicio. Aunque un servicio obviamente es diferente a un producto fsico sigue
siendo un producto. Un producto de servicio cualquier actividad de hacer para otros por una
gratificacin- se puede distinguir de una mercanca por una o ms, y generalmente varias de las
siguientes caractersticas del servicio:
1. Un servicio se produce en el instante de prestarlo, no se puede crear de antemano o

mantenerlo en preparacin.
2. Un servicio no se puede producir, inspeccionar, apilar o almacenar. Generalmente lo
presta, donde quiera que est el cliente, gente que est ms all de la visin o influencia
inmediata de la gerencia.
3. El producto no se puede demostrar, ni se puede mandar por anticipado una muestra del
servicio para la aprobacin del cliente; el proveedor puede mostrar varios ejemplos, pero
el corte de pelo propio del cliente, por ejemplo, no existe todava y no se puede mostrar.
4. La persona que recibe el servici no tiene nada tangible; el valor del servicio depende de
su experiencia personal.
5. La experiencia no se puede vender o pasar a un tercero.
6. Si se prest inadecuadamente, un servicio no se puede revocar. Si no se puede repetir,
entonces las reparaciones o disculpas son los nicos medios recursivos para la
satisfaccin del cliente.
7. La seguridad de la calidad debe ocurrir antes de la produccin, y no despus de la
produccin, como sera el caso de una situacin de manufactura.
Pgina 25 de 47

Emisin: 23/12/2002
Revisin: 00/00/0000
8. La prestacin del servicio generalmente requiere interaccin humana en algn grado;

comprador y vendedor se ponen en contacto en una forma relativamente personal para
crear el servicio.
9. Las expectativas del receptor del servicio son parte integral de su satisfaccin como el
resultado. La calidad del servicio en gran parte es algo subjetivo.
10. Mientras ms gente tenga que encontrar el cliente durante la prestacin del servicio,
menos probabilidades hay de quedar satisfecho con ese servicio.
Estos conceptos se pueden resumir en:
El tringulo del servicio

Este es un buen modelo que resume y ampla los conceptos vistos anteriormente, veamos. El
modelo consta de cuatro crculos procesales, esto es incluyen los subprocesos principales en una
estructura clsica para la prestacin de servicios.
En el crculo del centro ubicamos al cliente, ya que la empresa existe para prestar un servicio al
cliente. Como se puede apreciar todos los otros crculos procesales estn interrelacionados entre
s, pero fundamentalmente con el cliente que es de donde se obtiene la retroinformacin
permanente para la mejora continua.
Crculo procesal la estrategia del servicio. Incluyen todas las actividades que hacen al
planeamiento de la prestacin del servicio, Qu desea el cliente?, Cmo le vamos a brindar el
servicio?, Qu estndares debemos cumplir?, Qu recursos necesitamos?, Cmo sabe el
cliente el servicio que prestamos?, Cul es nuestro plan de negocios? Como se ve en el modelo
para ello debemos interactuar con el crculo procesal de los sistemas y con el crculo procesal
de la gente que va a prestar el servicio, sobre todo la que tiene contacto directo con el cliente.
Obviamente la interaccin con el cliente es permanente a los efectos de verificar el acierto de
nuestra estrategia.
Crculo procesal los sistemas, comprende todos los sistemas fsicos (infraestructura, hardware,
software, equipos, mquinas, facilidades y dispositivos para accionar en la prestacin del
servicio). Obviamente tiene que estar en lnea con la estrategia y con la gente que presta el
servicio y ser homologados por el cliente.
Pgina 26 de 47

Emisin: 23/12/2002
Revisin: 00/00/0000
Crculo procesal la gente, se refiere a nuestros empleados de contacto directo con el cliente (el
momento de la verdad) y por extensin al concepto de cliente interno a todo nuestro personal de
la organizacin de servicios, La motivacin y capacitacin son aspectos fundamentales en este
proceso. La gente interacta con la estrategia la cual debe conocer, interactuar y retroinformar,
como asimismo con los sistemas que se dispone, la validacin definitiva es a travs del cliente.
La
estrategia
del servicio
El cliente
Los
sistemas
La gente
7. CLASIFICACIN DE LOS SERVICIOS:

- Servicios visibles
- Servicios invisibles
Desde el punto de vista estratgico podemos clasificar los servicios en visibles e invisibles, en
relacin al punto de vista de lo que el cliente ve del servicio.
En realidad lo que el cliente ve del servicio es en general muy poco, porque ve el resultado y
no ve lo que hay detrs de l. Por ejemplo: el servicio de la provisin de la energa elctrica o del
agua, gas o del telfono, solo nos enteramos cuando llega la factura, nosotros esperamos que
todos los das funcione pero no vemos la infraestructura y la gente que se encuentra detrs de
ello.
En el caso de restaurantes, hoteles, espectculos pblicos, hospitales, etc. vemos la
infraestructura y tenemos una imagen de la misma que influye sobre la expectativa de la
prestacin del servicio.
Pgina 27 de 47

Emisin: 23/12/2002
Revisin: 00/00/0000
8. EL PAQUETE DE SERVICIOS: decidir qu se ofrece a quin

Uno de los conceptos ms tiles en la gerencia del servicio es la nocin del paquete de servicios.
Este trmino que naci en Escandinavia, se usa mucho all para evaluar los niveles de los
servicios. Los expertos en gerencia del servicio difieren en las definiciones que dan, pero casi
todos estn de acuerdo en algo as como:
El paquete de servicios es la suma total de los bienes, servicios y experiencias ofrecidos al
cliente.
Esto puede servir para pensar en la estrategia del servicio, el paquete de servicios y el sistema de
servicios interrelacionados de la siguiente manera:
ESTRATEGIA
PAQUETE
SISTEMA
DEL SERVICIO
DE SERVICIOS
DE SERVICIO
Define el negocio
Define la oferta
Presta el servicio
El concepto de paquete de servicios da un marco de referencia para pensar sistemticamente en el

sistema de prestacin y deriva lgicamente de la estrategia del servicio. Constituye el valor
bsico que entrega. Su sistema de servicio se deriva entonces de la definicin de paquete de
servicios.
En este paquete no hay ningn misterio. En la mayor parte de las organizaciones ya existe un
conjunto de bienes, servicios y experiencias. Excepcionalmente los paquetes de servicios se
inician pequeos y se desarrollan con el tiempo. Pero si requieren un replanteamiento, es til
regresar a los primeros principios y meditar a travs de todo el proyecto a la luz de la estrategia
de servicio.
A Richard Normann del Grupo de Gerencia del Servicio en Pars. le gusta hacer la distincin
entre servicios centrales (los grandes beneficios que busca el cliente) y servicios perifricos (las
cosas pequeas o bonificaciones adicionales que vienen con los grandes beneficios). Una
distincin similar se emplea en Escandinavia, se refiere al paquete de servicios principales y
secundarios.
El paquete de servicios principal es el centro de mesa de su oferta de servicios. Es su razn
fundamental para estar en el negocio. Sin el paquete de servicios principal, su negocio no tendra
sentido. Necesita reflejar la lgica predominante de su estrategia del servicio y necesita ofrecer
un conjunto natural y compatible de bienes, servicios y experiencias que se conjuguen en la
mente del cliente para formar una impresin de gran valor.
Pgina 28 de 47

Emisin: 23/12/2002
Revisin: 00/00/0000
Su paquete de servicios secundarios necesita apoyar, complementar y agregar valor a su paquete

de servicios principales. El paquete secundario no debe ser una mescolanza de extras que se
lanza a la loca. Todas estas caractersticas de servicios secundarios deben proporcionar un
apalancamiento, es decir, ayudar a dar un valor al paquete total ante los ojos del cliente.
Comprender la relacin potencialmente sinergstica entre el paquete de servicios principales y el
paquete de servicios secundarios, puede abrir el camino a ciertas aproximaciones creativas y
eficaces para el diseo de un servicio.
En un hospital de primeros auxilios, por ejemplo, el servicio principal para un paciente-cliente
consiste en el alojamiento, los servicios de enfermera y la administracin de los tratamientos
mdicos ordenados por el mdico encargado del caso. Los servicios secundarios o perifricos,
incluyen los elementos de comodidades y distracciones tales como el telfono y la TV, el confort
para los visitantes, la tienda de regalos, la farmacia y todas las dems cosas.
En un hotel, el paquete de servicios principales incluye un cuarto limpio y bien equipado. El
paquete de servicios secundarios incluye servicios extras tales como despertarlo temprano, el
caf por la maana y el peridico, servicio de lavandera y lustre del calzado, y transporte hacia y
desde el aeropuerto.
La diferencia entre elementos principales de servicio y elementos secundarios con frecuencia
puede ser definitiva. Cuando dos o ms compaas estn compitiendo ms o menos en el mismo
mercado por el negocio del mismo cliente, y estn ofreciendo los mismos servicios bsicos, la
nica manera de lograr un estmulo competitivo es ofreciendo valor agregado.
Una vez que un servicio central ha cumplido su misin, es decir, ha satisfecho la necesidad
principal, los perifricos de paquete de servicios entran en accin como factores claves en la
decisin del cliente. En muchos casos, la nica diferencia posible entre competidores estriba en
estos perifricos. Con frecuencia, los productos y servicios bsicos ofrecidos por la compaa A
y la compaa B prcticamente se confunden entre s ante el cliente. El cliente utiliza las
caractersticas perifricas para juzgar el valor relativo de los productos. La compaa ms fuerte
en el mercado puede ser aquella que ofrezca el paquete mejor ideado de perifricos.
Pgina 29 de 47

Emisin: 23/12/2002
Revisin: 00/00/0000
Los hoteles, por ejemplo, estn haciendo experimentos con diferentes opciones perifricas de
servicio y tratan de encontrar aquellas que impresionen al cliente que ha sido completamente
condicionado para esperar los elementos bsicos del paquete central de servicios. Por ejemplo,
los hoteles de primera categora Crowne Plaza de la cadena Holidays Inn, ofrecen computadores
personales que se alquilan a los hombres de negocios por horas.
Algunos bancos atraen a los clientes de edad avanzada proporcionando salones de tertulia, caf
gratis y clubes que sirven como sitios de reunin. Cada da ms hospitales estn estableciendo
clnicas para controlar el peso, clases prenatales para futuras madres y padres, y servicios
mdicos de referencia para aquellos pacientes que requieren algn tratamiento pero no tienen
mdico de familia.
Otro concepto til en el proyecto del paquete de servicios es la diferencia entre beneficios
explcitos y beneficios implcitos. Un beneficio explcito es aquel que se observa fcilmente
como el servicio personal de gran atencin suministrado por un restaurante de fama mundial. Un
beneficio implcito podra ser un aspecto ms sutil del servicio, como cuando el jefe de comedor
lo llama por su nombre y le recuerda sus platos favoritos cuando Ud. va a almorzar con sus
socios o clientes. Buena comida y buen servicio son beneficios explcitos. Que lo llamen a uno
por el nombre en restaurante famoso es un beneficio implcito. En algunos casos, los beneficios
implcitos ofrecidos por el paquete de servicios perifricos pueden superar en importancia a los
beneficios explcitos del paquete central.
La definicin del paquete de servicios exige una clara comprensin de los deseos, necesidades y
expectativas de los clientes, una clara estrategia para prestar el servicio y mucha creatividad y
gran criterio sobre el mercado. Una vez definido claramente el paquete de servicios, Usted est
en condiciones de emprender el diseo o rediseo del sistema de servicio con miras a maximizar
la fuerza de su posicin competitiva.
Pgina 30 de 47

Emisin: 23/12/2002
Revisin: 00/00/0000
9. EL SISTEMA DE SERVICIO: hacer bien las cosas buenas

Segn la mentalidad de los aspirantes a industriales a comienzos del siglo XX, el servicio estaba
inseparablemente asociado con servidumbre; con criadas, mayordomos, botones, cocheros y
funerarias. Difcilmente era algo parecido a los que un supuesto Rockefeller, Morgan o Carnegie
hubieran concebido como fuente de ingresos. La nica conciencia que un capitn de industria
deba tener de la calidad del servicio era estando en la fase de recaudacin.
En el parque de diversiones ms conocido, el de Disney, hay caeras de transporte de basuras al
vaco distribuidas por todo el terreno. Ud. nunca ver a un empleado empujando una gigante
carreta llena de maloliente basura acumulada.
Lo importante est en que, aunque los mejores parques de diversiones siempre estn
resplandecientes de limpieza, sin olores y hermosos a la vista, es la planeacin, la previsin y el
seguimiento los que los mantienen en esa forma, no un esfuerzo sobrenatural.
Veamos una prueba con tornasol que Ud. puede realizar y que le dir si los sistemas de la
organizacin donde est trabajando son planeados o evolucionados. La prxima vez que Ud.
llame por telfono a una empresa, tome dos medidas. Primero, cuente el nmero de
transferencias interdepartamentos que debe pasar antes de lograr algo parecido a una ayuda.
Luego cuente el nmero de personas que le explican por qu no le pueden prestar ayuda, porque
lo que desea saber o haber hecho le corresponde a ventas, crdito, operaciones, nmina,
relaciones pblicas o alguna otra unidad, o porque la persona a quien le corresponde eso en ese
preciso momento sali a almorzar con alguien realmente importante y estar ms tarde si Ud.
desea volver a llamar.
Abundan los ejemplos de sistemas que prestan servicio primero a las organizaciones: los sistemas
de admisin en los hospitales que tienen en cuenta el pago y no el dolor; operaciones de
reparacin de automviles ms preocupadas por la responsabilidad y la garanta que por la propia
reparacin: sistemas bancarios que hacen sentir al cliente como un ladrn o un tramposo y no un
socio en el negocio; oficinas gubernamentales preocupadas por formularios a costa del servicio; y
departamentos de cmputos ms preocupados por la maquinaria y los mtodos que por la
informacin oportuna.
Pgina 31 de 47

PLANEACIN
SISTEMTICA
10.
DE
LOS
SERVICIOS
Emisin: 23/12/2002
Revisin: 00/00/0000
EN
FORMA
Cada da es ms evidente que los servicios se pueden y se deben planear sistemticamente si se

van a prestar con confianza. Si bien esto puede suscitar el espectro en un trabajo como de lnea
de montaje, dirigido, que no da cabida al estilo individual y la personalidad, no necesariamente
es este el caso. Para nosotros, el objeto de planear servicios en una forma sistemtica, es
precisamente lo opuesto a deshumanizacin. El objeto del plan sistemtico consiste en minimizar
las formas, procedimientos y posicin disparatada entre el servicio y el cliente. Simultneamente
el diseador del servicio siempre tiene que interesarse porque el consumidor reciba el servicio
que espera de la organizacin y a un costo del cual sta puede sacar provecho.
Un servicio, en virtud de su intangibilidad no se puede convertir en prototipo ni probar en un
tnel aerodinmico o depurar como se hace con una nueva mquina de escribir, un automvil o
una pieza de software. La verificacin de una idea de servicio frecuentemente requiere una fase
de prueba del mercado, costosa y muy pblica, para demostrar su valor. Si el servicio no se abre
paso, o lo que es peor, demuestra atractivo entre el pblico pero decepciona por su deficiente
sistema de prestacin, la organizacin puede sufrir una prdida de imagen que afecta la confianza
del consumidor en otros servicios y productos. Algunas organizaciones son tan sensibles a este
problema que preferiran invertir en el establecimiento de entidad separada (frecuentemente una
pequea compaa nueva) para probar la nueva idea de servicio y no arriesgar la reputacin de la
compaa matriz. Ciertamente la estrategia estimula a los supuestos empresarios en la
organizacin, pero no vale mucho la pena asumir el riesgo fuera de la empresa real.
Lo que es til es el surgimiento de tcnicas para crear servicios, a juzgar por las estadsticas, que
permitan la clase de reparacin de dificultades en el predesarrollo que se presenten en la
preparacin de productos fsicos. Este arte/ciencia del desarrollo de una ingeniera del servicio es
tan nuevo que no se ha convenido un nombre para l y mucho menos se ha establecido un
conjunto de principios y tcnicas.
Pgina 32 de 47

Emisin: 23/12/2002
Revisin: 00/00/0000
Veamos algunos ejemplos.

Aplicacin: Diagrama de flujos
Tarea: empleado de una estacin de servicios
Puesto: Gasolinera.
Llega el cliente y se le pregunta qu servicio desea
El cliente
solicita
gasolina
NO
Ninguna
accin
NO
Llena el tanque
con la cantidad
pedida
El cliente
solicita lubricacin
y cambio de
aceite
Ninguna
accin
(Sigue con otras

preguntas)
El cliente
pide informacin
sobre una
carretera
NO
Programa el
tiempo para el
servicio
Responde a la
pregunta sobre
la carretera
Ninguna
accin
Chequea el
aceite
Est bien
el aceite?
Informa
al cliente
Lava limpiabrisas
NO
Dice al cliente
el valor
Informa al cliente
y pregunta si
desea ms aceite
El cliente
quiere ms
NO
Ninguna accin
El cliente
paga
Pone aceite
En efectivo
Entrega factura
y el cambio
Con tarjeta
Llena el desprendible
y lo entrega al cliente
Pgina 33 de 47

Aplicacin: Tabla de anlisis de decisiones
Emisin: 23/12/2002
Revisin: 00/00/0000
Tarea: cajero de un banco
Cliente con
cheque, ahorros
o certificado de
depsito que el
cajero conoce
muy bien
Cliente con
cheque, ahorros o
certificado de
depsito que el
cajero NO conoce
bien
Cliente que tiene

prstamo a
plazos o ahorro
solamente
No cliente
acompaado por
cliente muy
conocido que ha
endosado el
documento
No es cliente
No es cliente,
amigo o pariente
del cajero
TC 61
Girador
PAGAR
TC 61
Girador
PAGAR*
No se aplica
No se aplica
No se aplica
No se aplica
Cheque personal
pagadero a un
individuo (o para
pagar en efectivo si el
presentante no es el
girador)
TC 61
Girador
PAGAR
TC 61
Girador
PAGAR*
PAGAR*
Si es poco
REFERENCIA
si es grande
TC 61
TC 61
Girador
PAGAR
REFERENCIA
a funcionario
REFERENCIA
a funcionario
Cheque personal
girado sobre otro
banco
TC 88
al cliente
TC 88
al cliente
REFERENCIA
a funcionario
TC 88
al cliente
RECHAZAR
cortsmente
RECHAZAR
cortsmente
Cheque de nmina
TC 61
Girador
PAGAR**
TC 61
Girador
PAGAR**
REFERENCIA
a funcionario
TC 61
Girador
PAGAR**
Identificar
y PAGAR**
TC 61
REFERENCIA
TC 61
Girador
PAGAR**
Cheque de nmina
girado sobre otro
banco
PAGAR
PAGAR, retener si
la compaa no es
conocida
REFERENCIA
a funcionario
PAGAR
RECHAZAR
cortsmente
RECHAZAR
cortsmente
Cheque del seguro
PAGAR
CONSIGNACIN
retener
Entra como
cobranza
REFERENCIA
a funcionario
RECHAZAR
cortsmente
Entra como
cobranza
Cheque de empleados,
de gerente, o cheque
certificado
PAGAR
PAGAR*
PAGAR si no se
identifica
REFERENCIA
PAGAR
REFERIR
funcionario
REFERENCIA
a funcionario
Cheques de
empleados,
funcionarios o de
gerente sobre otro
banco
PAGAR
REFERENCIA
a funcionario
REFERENCIA
a funcionario
REFERENCIA
a funcionario
RECHAZAR
cortsmente
RECHAZAR
cortsmente
Cheques del gobierno
PAGAR
PAGAR
REFERENCIA
a funcionario
PAGAR
RECHAZAR
cortsmente
RECHAZAR
cortsmente
Giros postales
Pedir Dpto.
MO PAGAR si
est OK
Pedir Dpto. MO
PAGAR si est
OK
Pedir Dpto. MO
PAGAR* si est
OK
Pedir Dpto. MO
PAGAR si est
OK
REFERIR
funcionario
REFERENCIA
a funcionario
Otros giros postales
PAGAR
PAGAR, retener si
es necesario
REFERENCIA
a funcionario
PAGAR
RECHAZAR
cortsmente
RECHAZAR
cortsmente
Cheques viajeros
PAGAR
PAGAR*
PAGAR*
PAGAR
PAGAR*
PAGAR
El que se
presenta
El
documento
es:Cheque del girador
para pagar en efectivo
PAGAR, RETENER, significa pagar el documento slo si el saldo del cliente es suficiente para respaldar la suma
requerida.
* Significa que Ud. tiene que identificar siempre al presentante con base en las tarjetas donde est la firma, u otra
identificacin positiva, si no hay firma disponible. Al respaldo del documento debe haber una observacin sobre la
identificacin que hizo.
** Significa que Ud. debe identificar las firmas y autorizaciones para firmar cheques de compaas.
NOTAS: Los TC61, 88, se refiere a formularios que debe llenar o consultar
Pgina 34 de 47

Emisin: 23/12/2002
Revisin: 00/00/0000
Aplicacin: diagrama de flujos

Tarea: Anteproyecto del servicio
Actividades
Limpia
el polvo
Tiempo
30 seg
Aplica
betn
45 seg
45 seg
Quita
betn
sobrante
Pule
Recibe
el dinero
45 seg
15 seg
Punto
de falla
Los clientes ven
Materiales
betn (3), cepillos(3), limpiador (1)
Lnea de visibilidad
Los clientes no ven
Seleccin y
compra de
insumos
Mantenimiento
de equipo
Anlisis de rentabilidad
Precio del servicio

Costo del servicio
Trabajo (15 c/minutos)
Betn
Gastos generales.
Costos totales
Ganancia antes de impuest os
2 minutos
$0.75
$0.30
$0.05
$0.15
$0.50
$0.25
Tiempo de ejecuci n
3 minutos
4 minutos
$0.75
$0.75
$0.45
$0.05
$0.15
$0.65
$0.10
$0.60
$0.05
$0.15
$0.80
$0.05
Pgina 35 de 47

11.
Emisin: 23/12/2002
Revisin: 00/00/0000
MOMENTOS DE LA VERDAD
El peligro en los servicios es que no haya responsables ante el cliente (se diluye por no haber
clientes fijos, prximas operaciones como en manufactura)
El momento de la verdad son todos los contactos que realiza el cliente con una persona de la
organizacin.
Hay que evitar todos aquellos momentos amargos, como por ejemplo:
11.1 MOMENTO N 1
En el corredor de una oficina de correos de la ciudad del sur de California, vimos el siguiente
aviso:
Reglamento para recibir paquetes: no se reciben paquetes pegados con cinta transparente o cinta
de enmascarar, cuerda o hilos. Por favor use cinta de filamento. No suministramos material para
envolver. No es ninguna coincidencia que un kiosco ubicado a la puerta siguiente del correo,
haga un excelente negocio.
- Ver su interpretacin y recomendacin de mejora?
11.2 MOMENTO N 2
Hace muchos aos corra de boca en boca la siguiente historia: un hombre encontr una enorme
mosca en una caja de cereal para el desayuno, muy famoso y muy anunciado. Escribi una
indignada carta a la oficina principal de la empresa de alimentos que distribua el cereal. Al cabo
de unos das recibi una carta llena de disculpas firmada por un vicepresidente de la compaa.
En la carta decan que haran una investigacin exhaustiva del asunto y que la compaa estaba
poniendo en marcha procedimientos especiales para que nunca volviera a suceder una cosa
semejante. Sin embargo, pegado con un gancho, tambin encontr nuestro amigo un memorando
interno de la oficina escrito a mano: Jorge mndele a ese jodido la carta de la mosca.
11.3 MOMENTO N 3
Un alto ejecutivo estaba comiendo una noche en el restaurante de uno de los hoteles ms lujosos
de Crdoba. Este establecimiento siempre se ha distinguido exclusivamente por la comodidad de
su ubicacin. El servicio prestado por la camarera fue un grado por debajo de la mediocridad
acostumbrada. Cuando fue a la caja a pagar la comida, las cejas del ejecutivo se fruncieron al ver
que ella se haba tomado la libertad de agregar un 15% de propina al precio de su cuenta. Al
cliente no le sent muy bien ese servicio, sobre todo cuando ya haba decidido no dejar propina.
Pgina 36 de 47

Emisin: 23/12/2002
Revisin: 00/00/0000
11.4 MOMENTO N 4
Un grupo de pasajeros estaba sentado en un avin de lnea en Aeroparque, Buenos Aires, recibi
un decepcionante mensaje aproximadamente a las 10 de la noche. El avin estaba estacionado en
la puerta de salida, durante una breve escala en su viaje de Montevideo (Uruguay) a Crdoba.
Precisamente cuando los pasajeros empezaban a preguntar en voz alta la razn de la demora tan
excesiva para continuar, una desagradable voz reson por el sistema intercomunicacin: Por
favor recojan sus efectos personales y abandonen el avin. El aparato tiene una falla mecnica.
No continuar hacia Crdoba esta noche. La auxiliar que est en la puerta, adentro del terminal
les dir qu vuelos hay para Crdoba.
Cuando los malhumorados pasajeros llegaron en tropel a la terminal, la auxiliar les pidi por el
altavoz que hicieran fila delante del escritorio y tuvieran paciencia. No ofreci la menor disculpa
ni dijo una palabra por la incomodidad causada, sino simplemente el prosaico anuncio de que el
prximo vuelo de itinerario de esa lnea saldra a las 11:15 pm.
Uno de los pasajeros dijo en voz alta que l haba llamado a otra aerolnea de la competencia y le
haban dicho que el vuelo de itinerario de esa lnea haca 2 minutos que haba salido. Hizo el
comentario de que las auxiliares haban demorado el anuncio de la falla, hasta estar seguras de
que los pasajeros no tenan ninguna otra posibilidad de escoger ms vuelos. Se llenaron muchos
formularios de quejas y hubo discusiones bastante fuertes sobre el servicio.
11.5 MOMENTO N 5
Una llamada telefnica a un hospital en el sur de Rosario emiti este mensaje grabado: Gracias
por llamar, Hospital SSS. En el momento, todas nuestras lneas estn ocupadas. Su llamada se
contestar en el orden en que han sido recibidas. Por favor aliste su tarjeta de afiliacin al
hospital. Si Ud. quiere hacer una cita con el oculista, llame al nmero XXXXXXX. Si desea un
examen fsico, llame al YYYYYYY. Si desea una cita con el departamento de bienestar familiar,
llame al ZZZZZZZ. Si se trata de un problema de vida o muerte llame al ABC-DEFG.
Pgina 37 de 47

Emisin: 23/12/2002
Revisin: 00/00/0000
11.6 MOMENTO N 6
Un cliente estaba observando la carta en un restaurante y vio que no haba mucho para escoger.
De repente dio con algo llamativo: un sndwich de jamn, queso y miel. Creo que eso ser muy
bueno, pens. Con eso y un vaso de leche quedar muy bien. Cuando le pidi a la camarera el
sandwich recibi esta fra respuesta. Lo siento, pero esa es la seccin del men para nios. No
puede pedir eso.
La cliente pregunt: No entiendo, Por qu una persona tiene que ser un nio para pedir ese
emparedado precisamente? Eso es lo que yo quiero comer. Cuando la camarera enfticamente
rechaz el pedido, la seora solicit hablar con el administrador del restaurante. El dijo lo
mismo: Lo siento seora, pero a los adultos no les servimos pedidos para nios. Enojada e
incrdula decidi almorzar en otra parte.
11.7 MOMENTO N 7
UN solitario cliente entr a un restaurante un noche muy ocupada y pidi comida. Cuando le
lleg el turno, la jefe de comedor lo llev al fondo y lo hizo sentar en una diminuta mesa al lado
de la puerta de la cocina. Las camareras pasaban veloces por su lado durante un buen rato, hasta
que finalmente detuvo a una de ellas y le solicit hacer un pedido. Un momento, dijo ella, y
sigui rpidamente su camino. Unos minutos ms tarde, vino un ayudante y tom su pedido.
El ayudante le trajo la comida al cliente y nunca volvi. Despus de algn tiempo, una camarera
se detuvo en su mesa, escribi rpidamente una cuenta, la sum y se la dej cerca al plato. Sigui
sin decir una palabra. El cliente no tuvo que gastar mucho tiempo calculando la propina. Se
march con la duda de si se estaba volviendo un poco paranoico o si las personas solas realmente
reciben servicio de menos calidad en muchas situaciones.
11.8 MOMENTO N 8
La mujer de negocios se baj del avin, recogi su equipaje y llam al hotel para confirmar su
reservacin. El empleado la confirm y le dijo que la camioneta del hotel estara all en unos
minutos para recogerla. Ella esper fuera de la terminal y en pocos minutos lleg la camioneta.
Hasta el momento todo bien. Un vivaracho adolescente mascando chicle salt de la camioneta
tom el equipaje, lo puso en el fondo del vehculo, regres al asiento del conductor y grit:
Suba!. Ella subi, descubri cmo cerrar la puerta, se acomod para lo que resultara ser un
frentico viaje.
Pgina 38 de 47

Emisin: 23/12/2002
Revisin: 00/00/0000
El chico manejaba como si el pedal del acelerador estuviera pegado. Echaba bocanadas de humo
furiosamente mientras conduca, haciendo pausas solamente para renegar contra los dems
conductores de vez en cuando. Tambin obsequi a su pasajera con sus gustos musicales,
haciendo sonar el radio de la camioneta al mximo volumen, que haca resonar lo ltimo de
alucinante rock. Al llegar al hotel, arrastr el equipaje hasta el pasillo, lo descarg sobre el
escritorio de registro y permaneci cerca muy visible. Como ella no le dio propina se escabull
con una mirada de agravio.
11.9 MOMENTO N 9
La fbrica ms grande de computadores del mundo introdujo su computador personal: el IBM
PC. Como resultado de la gran reputacin de la compaa por la calidad de sus productos y una
multimillonaria campaa publicitaria, la mquina se convirti en el mximo xito de ventas entre
los hombres de negocios. Sin embargo, el computador tena una curiosa y casi increble falla de
diseo. La gente que lo compraba no poda creer que una compaa pionera de los computadores
y de la famosa mquina de escribir Selectric, pudiera fabricar un producto con un defecto tan
protuberante.
La falla de diseo estaba en el teclado del computador. Con el fin de reducir al mnimo el nmero
de teclas, los diseadores haban utilizado algunas para doble uso. Por ejemplo, las diez teclas de
nmeros ordenadas en un extremo del teclado estilo calculadora, eran a la vez teclas para el
control del cursor. Cuando se usaba la modalidad de cursor, las teclas hacan que el punto
intermitente del cursor se moviera hacia arriba, abajo, a la izquierda y a la derecha, de modo que
el usuario poda escribir cosas en diferentes lugares de la pantalla. Cuando se usaba en la
modalidad de nmero, las teclas simplemente ponan nmeros en la pantalla dondequiera que
estaba el cursor. El usuario tena que oprimir cierta tecla de codillo para intercambiar las dos
funciones diferentes.
El problema era que los diseadores no haban previsto un mtodo para que el usuario pudiera
distinguir, mirando el teclado, en qu modalidad estaba en cualquier momento. La tecla de
codillo o se aseguraba en ninguna posicin y no haba ninguna luz o indicador de algn tipo para
saber el estado de las teclas. El usuario esperaba estar escribiendo nmeros y slo vea el cursor
saltando por la pantalla. Si trataba de pasar el cursor a otro sitio en la pantalla, vea aparecer
nmeros, revueltos con los valores que haba escrito antes.
Pgina 39 de 47

Emisin: 23/12/2002
Revisin: 00/00/0000
El computador estuvo ms de dos aos en el mercado con esta peculiar y extremadamente

frustrante falla de diseo, mientras que los IBM PC pasaban por la lnea de produccin a una
velocidad de uno cada 15 segundos.
- Ver su interpretacin y recomendacin de mejora? Qu pas realmente?
11.10 MOMENTO N 10
En el aeropuerto internacional Kennedy en Nueva York, un grupo de viajeros africanos negros,
vestidos con sus atuendos tradicionales, baj del avin y se dirigi a la aduana. Entre ellos haba
varias familias con nios pequeos. A juzgar por las respuestas a las preguntas hechas por los
inspectores de aduana, su dominio de ingls era bastante limitado. Parecan especialmente
confundidos por los empellones y bullicio de la gran cantidad de pasajeros y no saban bien los
procedimientos que deberan seguir.
Despus que una familia reuni a sus hijos y tom sus efectos personales, se dirigi hacia la
puerta de salida. Uno de los hombres tena en la mano un papel que haba recibido de la auxiliar
de vuelo en el avin. El africano lo haba diligenciado y pareca entender que lo deba entregar al
funcionario de aduanas a la salida. Cuando se lo tendi al hombre de la aduana , este lo rechaz y
vocifer en el ms vulgar de los acentos de Brooklyn: Vaya y bu(s)que ot(r)a d`esas!
El visitante mir desconcertado. Excseme . . . balbuce. El representante de la aduana lo hizo
a un lado con impaciencia y continu recogiendo los formularios de declaracin de los otros
pasajero. Cuando el africano se le aproxim de nuevo con mirada interrogante, este embajador
federal de buena voluntad vocifer: Ota d`esas!Ota! Necesita ota! S, trajo una y hay que
trae(r) do(s)!.
Finalmente, un pasajero norteamericano que conoca el sistema, le explic al visitante, en un
ingls sencillo, que el funcionario deseaba que regresara a la oficina de inspeccin, pidiera otro
formulario para declara y lo llenara. Algunos de los espectadores dejaron ver su asombro ante la
primera experiencia que el visitante tena de la hospitalidad norteamericana.
Pgina 40 de 47

LOS CINCO PASOS PARA

ORIENTADA HACIA EL CLIENTE
12.
Emisin: 23/12/2002
Revisin: 00/00/0000
UNA
ORGANIZACIN
1) PASO 1: AUDITORA DEL SERVICIO (descubrir que piensa el cliente de nuestro servicio)
2) PASO 2: DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA (PENSAR CMO SE MEJORA LA
ATENCIN DE NUESTRO CLIENTE)
3) PASO 3: PREDICAR Y ENSEAR EL EVANGELIO DEL SERVICIO
4) PASO 4: EJECUCIN, DE LO QUE SE AUDITA, DESARROLLA Y ENSEA.
5) PASO 5: CONTINUIDAD (HACER DEL COMPROMISO DE SERVIR UN SISTEMA DE
VIDA)
PERO!!!
EVITE ESTOS ERRORES
1. ATENCIN EFMERA
Comenzar con furor y olvidarse del tema luego de un mes
2. LEMAS VACOS
Mediante la publicidad que no refleja la realidad
3. BANDAS Y BRAZALETES
Si se llevan bandas o brazaletes deben sentirlo as todos los empleados
4. ENSEAR A SONREIR
Muchos creen que sonriendo solucionan todos los problemas, esto es correcto si se tiene
conviccin, caso contrario hace parecer a la gente como estpida.
5. BUROCRACIA
Los documentos, procedimientos, registros y reuniones para fijar estrategias y/o polticas son
necesarias para lograr un servicio al cliente, pero todo lo contrario si es un objetivo en si
mismo, solo le sirve al administrador.
Pgina 41 de 47

13.
Emisin: 23/12/2002
Revisin: 00/00/0000
BIBLIOGRAFA
Karl Albrecht Ron Zemke

Gerencia del Servicio
Ed. LEGIS, Colombia, 1992
Chase Aquilano - Jacobs

Administracin de produccin y operaciones
Cap. 5: Diseo del producto y seleccin del proceso - Servicio
Octava Edicin
Ed. Mc Graw Hill, Colombia, 2000
Norman Gaither Greg Frazier

Administracin de produccin y operaciones
Cap. 13: Planeacin y programacin de operaciones de servicio
Octava Edicin
Ed. International Thomsom Editores S. A., Mexico, 2000
George Kanawaty
Introduccin al estudio del trabajo Manual de la OIT
Cuarta Edicin
Oficina Internacional del Trabajo - Ginebra, 1996
Pgina 42 de 47

Emisin: 23/12/2002
Revisin: 00/00/0000
AUTOEVALUACIN INTEGRAL
14.
1. Las empresas de servicios agregan valor al producto cuando:

a)
satisface una necesidad personal : (si), (no).
b)
satisface una voluntad personal : (si), (no).
c)
satisface una transaccin de servicio por dinero (si), (no)
d)
solo agrega valor si se dan las conjuntamente las tres condiciones anteriores (si) (no).
Justifique su respuesta:________________________________________________________
2. Una operacin en servicio, consiste en :

a) transformar la materia prima por cualquier medio mecnico, fsico, o qumico (si),(no).
b) transformar un estado de necesidad humana desde un antes a un despus por el medio
solicitado y a travs de procesos transaccionales humanos , automatizados o mixtos. (si)
(no)
c) Todos son operaciones de servicios. (si) , (no).
Justifique su respuesta:________________________________________________
3. Busque en Internet cul es la estructura de empleos para agricultura, manufactura y servicio

en:
Canad
Argentina
Espaa
Compare los perodos 1990 , 1960 y 1990 . Que descubri?:

Cambi mucho la estructura de empleos? , se anima ahora a buscar:
USA
Brasil
Alemania
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_________________________________________________________________
Pgina 43 de 47

Emisin: 23/12/2002
Revisin: 00/00/0000
4. Se puede inspeccionar un servicio? (si) (no)

Porque su eleccin:___________________________________________________
Se puede almacenar un servicio? (si) , (no)
Porque su eleccin:___________________________________________________
5. Calidad en los servicios, qu es concretamente?
a) Cumplir con las especificaciones del servicio , basados en la experiencia de la empresa de
servicio(si), (no)
b) Cumplir con los requisitos del cliente transformados en requisitos de especificacin del
servicio(si), (no)
Explique su eleccin:
___________________________________________________________________________
____________________________________________________
6) Las dimensiones mas importantes de la calidad del servicio comprenden:
1)_________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
2)_________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
3)_________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
4)_________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
5)_________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
6)_________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
7)_________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
8)_________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Pgina 44 de 47

Emisin: 23/12/2002
Revisin: 00/00/0000
7) Disee una empresa cualquiera bajo el modelo de enfoque de sistema:
Pgina 45 de 47

Emisin: 23/12/2002
Revisin: 00/00/0000
8) Sobre el modelo sistmico anterior, diseado por Ud. elabore al menos seis indicadores que
deberan llevar para conocer el desempeo de la empresa
1__________________________________________________________________________
2__________________________________________________________________________
3__________________________________________________________________________
4__________________________________________________________________________
5__________________________________________________________________________
6__________________________________________________________________________
9) Qu es el tringulo de servicio?
Croqucelo y explique todas sus interrelaciones
Pgina 46 de 47

Emisin: 23/12/2002
Revisin: 00/00/0000
10) Trace un diagrama de flujos del sistema de servicios que croquiz anteriormente y determine
los puntos momentos de la verdad (serian todos los contactos que tendra un cliente con la
persona o personas de la empresa de servicios. Identifique adems la lnea de visibilidad
11) Cmo podra utilizar el diagrama anterior para un proceso de mejora continua?
Explique______________________________________________________________________
Pgina 47 de 47

La Calidad en Las Empresas de Servicios

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

La Calidad en Las Empresas de Servicios

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

La calidad en las empresas de servicios

UNIVERSIDAD TECNOLGICA NACIONAL

Secretaria de Extensin Universitaria

rea de Educacin Virtual

Coordinador General de Educacin Virtual: Magster Leandro D. Torres

La Calidad en Empresas de Servicios

Ing. Antonino P. Conti