Definicin de Liderazgo

El LIDERAZGO es el arte de influir

en las personas para que trabajen
libremente en el logro de objetivos a
favor del bien comn y consigan con
eso su realizacin personal.

Enero 2015

Definicin de Liderazgo Kotter

El LIDERAZGO es
llevar un grupo o
determinada
fundamentalmente
coercitivos. (Logro
mejor
a largo
grupo...)

el proceso de
grupos en una
direccin
por medio no
de lo que es
plazo para el

Ejercicio
Nos invita a reflexionar en lo importante de abrir
nuestro pensamiento y utilizar nuestra imaginacin.
Cuntos cuadros ves?

Respuesta
Evidentemente hay 16, pero si hacemos una pausa para
reflexionar que no se puso un lmite de tamao en la
pregunta, inmediatamente podemos ver que existe uno
mucho ms grande que eleva el nmero a diecisiete y
despus vemos muchos ms (vindolos en conjuntos de
dos por dos cuadros, tres por tres cuadros). De esta
manera, encontramos treinta cuadrados. Pero sin insistir
muchas personas estaran satisfechas con la primera
respuesta. El punto es que cuando t ests buscando
algo, no seas obstinado y no veas las cosas
solamente de una manera. Deja que tu imaginacin
busque en todas sus direcciones, libre de obstculos de
cualesquiera lmites artificiales o concepciones previas.

Liderazgo

exitoso

liderazgo

eficaz

Si un individuo trata de tener algn efecto en la

conducta de otro, a esta relacin le llamaremos
tentativa de liderazgo.
La respuesta a esa tentativa puede tener xito o
no, y que en cualquier tipo de organizacin, la
responsabilidad bsica de un administrador es
que el trabajo se haga con y a travs de las
personas y su xito se mide por el rendimiento
o la productividad del grupo que maneja.
Con esto en mente, Bernard M. Bass propone
una clara distincin entre liderazgo o
administracin- con xito y liderazgo o
administracineficaz.

Liderazgo exitoso y liderazgo eficaz

Supongamos que el administrador A trata de influir
sobre el individuo B para que realice una tarea (logre
un objetivo). El intento de A se considerar un xito o
un fracaso, dependiendo del grado en que B realiza el
trabajo y logra el objetivo deseado. El xito de A se
podra describir como un continuo que va de un xito
mximo a un fracaso total (0% a 100% de xito).

Supongamos que el liderazgo de A tiene xito, en

otras palabras, que la respuesta de B ante la
tentativa de liderazgo que A ejerci sobre l fue tal
que se lograron los resultados deseados. Esto no nos
dice todo acerca de la eficacia del liderazgo.

Si el estilo de liderazgo de A no es compatible con

las expectativas de B ste slo trabaja por la
posicin de poder de A, podemos decir que A tuvo
xito, pero que no fue eficaz. B ha respondido de
la forma que esperaba "A", slo porque "A" tiene el
control de los castigos y las recompensas y no
porque B considere que sus propias necesidades
son satisfechas al lograr las metas de la organizacin
o del administrador.

Liderazgo exitoso y liderazgo eficaz

Por otra parte, si la tentativa de liderazgo de A lo lleva a una buena

respuesta y B realiza el trabajo porque desea hacerlo y porque lo
encuentra gratificante, entonces podemos considerar que A no slo tiene
poder por la posicin que tiene con respecto a B (1), sino que adems
tiene poder personal (2). B respeta a A y adems est dispuesto a
cooperar porque se da cuenta de que lo que se le pide es compatible con sus
metas personales. Esto es lo que llamamos liderazgo eficaz. La eficacia
tambin aparece como un continuo que va desde lo muy eficaz hasta lo muy
ineficaz. Como se ilustra en el siguiente esquema:

Liderazgo exitoso y liderazgo eficaz

El xito depende de la forma en que se comporta el
individuo o el grupo con respecto al logro de los
objetivos; la eficacia, en cambio, se refiere al estado
interno o la predisposicin del individuo o el grupo
y, por tanto, su naturaleza es cuestin de actitud.
Si el lder est interesado solamente en tener xito,
tender a acentuar su posicin de poder (autoridad
atribuida
o
adjetiva)
y
a
supervisar
estrechamente
las
actividades.
En cambio, si el lder est interesado en la
realizacin de las personas y, por tanto, en sus
actitudes, depender ms de su poder personal
(autoridad sustantiva) para lograr la eficacia, en
los trminos expuestos anteriormente.

Liderazgo exitoso y liderazgo eficaz

La diferencia entre el xito y la eficacia en el liderazgo,
en la administracin de las instituciones (tanto
pblicas como privadas), explica la razn de que
muchos
jefes
logren
resultados
satisfactorios
solamente cuando estn presentes, mirando por
encima del hombro al empleado, pero, tan pronto se
marchan, el rendimiento decae y aparecen de
inmediato
los
juegos
y
las
bromas.
En resumen, los administradores (lderes, jefes),
pueden tener xito en tanto que logran resultados a
travs de sus colaboradores pero al mismo tiempo
pueden ser ineficaces y tener una influencia slo a
corto plazo en la conducta de los otros.

Por otro lado, si tienen xito pero adems

son eficaces su influencia tender a lograr el
cumplimiento de la misin de la institucin
con
todo
lo
que
ello
implica.

As pues, el liderazgo deseado ha de tender

a ser exitoso y al mismo tiempo eficaz, esto
es lo que significa lograr resultados con y a
travs de otros.
Logro de resultados, objetivos: s, pero
simultneamente:
realizacin
de
las
personas, de lo contrario el trabajo no
estar respondiendo a la razn profunda de
ser de la institucin: la Misin.

En el texto anterior aparecen una serie de trminos

cuyo significado conviene precisar para efectos de
este programa:
Poder
Capacidad de obligar a alguien para que haga la
voluntad del que lo ejerce, independientemente del
deseo de quien lo recibe.
Autoridad
Capacidad de lograr que otra persona haga lo que se
le pide.

Liderazgo Adjetivo y liderazgo sustantivo:

autoridad formal y autoridad moral

Autoridad Formal o Adjetiva: La que se tiene en

razn de un nombramiento o de una posicin
institucional.
Autoridad Moral o Sustantiva: tambin
conocida como Poder personal: La que se tiene
en virtud de la confianza que las personas
depositan en quien la ejerce.
Reto: Establecer el equilibrio entre la autoridad
del lder y la libertad de los seguidores, de acuerdo
con la situacin

Liderazgo orientado a la tarea

La tabla de la pantalla anterior, te permite observar cul es tu tendencia como lder,
descbrelo t mismo de acuerdo con el siguiente criterio:
Columna (1): Alto enfoque a la tarea y bajo enfoque a las relaciones. Este lder tiende
a supervisar estrechamente el cumplimiento de las tareas y el logro de los objetivos,
toma las decisiones unilateralmente y no toma en cuenta las aportaciones de sus
colaboradores.
Columna (2): Alto enfoque a la tarea y alto enfoque a las relaciones. Este lder tiende
a tomar en cuenta las opiniones de sus colaboradores y a incorporarlas a las
decisiones pero mantiene el control sobre el equipo y se asegura de que se realice el
trabajo de acuerdo con lo previsto.

Columna (3): Bajo enfoque a la tarea y alto enfoque a las relaciones. Este lder
tiende a facilitar el proceso del grupo, promueve la participacin de sus colaboradores
en la toma de decisiones y deja que el equipo se conduzca solo.
Columna (4): Bajo enfoque a la tarea y bajo enfoque a las relaciones. Este lder
tiende a dejar al equipo que trabaje solo, no interviene directamente en el proceso del
grupo ni supervisa de cerca el trabajo.
Identifica la columna en la que marcaste ms letras y revisa, de acuerdo con
esto cul es tu tendencia como lder?.

Te va a ayudar a comprender con mayor precisin tu

comportamiento como lder y te va a dar elementos para
corroborar o para modificar tu propio diagnstico.

Liderazgo situacional
Durante las ltimas dcadas las personas en el campo de liderazgo
operacional se han visto comprometidas en la bsqueda de un mejor
estilo operacional, sin embargo, la evidencia de esta bsqueda, muestra
claramente que no existe un estilo nico que sirva para todos los fines,
los lderes exitosos son aquellos que son capaces de adaptar su conducta
para satisfacer las demandas de su propia y nica situacin.
Como resultado de amplias investigaciones se ha llegado a desarrollar
una teora de liderazgo situacional til para los interesados en el
diagnstico de las exigencias de su situacin, esta teora se basa en la
cantidad de direccin (conducta de tarea) y la cantidad de apoyo socioemocional (conducta de relacin) que un lder debe proporcionar, dada
una situacin y el nivel de madurez de los seguidores o grupo.
Liderazgo situacional

La teora de liderazgo situacional esta basado en la interaccin

entre:
1) la cantidad de direccin (conducta de tarea) que da un lder,
2) la cantidad de apoyo socio-emocional (conducta de relacin)
que proporciona un lder
3) y el nivel de madurez que demuestran los seguidores en una
tarea, funcin, u objetivo especfico que el lder esta intentando
realizar a travs de un individuo o grupo (seguidores).
El estilo de liderazgo que se requiere, en cada caso, para ser
eficaz, depende de la situacin especfica:

- Condiciones
del entorno.
- Urgencia
- Madurez de
los seguidores.

La madurez se define en la teora de liderazgo situacional como la

capacidad de establecer metas altas pero alcanzables (motivacin de
logro), la disposicin y habilidad para asumir responsabilidades, y la
educacin y/o experiencia de un individuo o grupo, estas variables de
madurez deben ser consideradas solamente en relacin a una tarea
especfica a ser ejecutada, es decir, un individuo o grupo no es maduro o
inmaduro en sentido total, las personas tienden a mostrar grados variables
de madurez dependiendo de la tarea especfica, la funcin o el objetivo que
un lder intenta realizar por medio de sus esfuerzos.

Conforme a la teora de liderazgo situacional, a

medida que el nivel de madurez del seguidor
continua aumentando en trminos de logro de una
tarea especfica, conviene que el lder comience a
reducir la conducta de tarea y aumentar la
conducta de relacin, esto ser as, hasta que el
individuo o grupo alcance un nivel moderado de
madurez, a medida que el seguidor comienza a
entrar a un nivel superior al promedio de madurez,
es apropiado que el lder disminuya no slo la
conducta de tarea sino tambin la conducta de
relacin, ahora el seguidor, no solamente es
maduro en trminos de la ejecucin de la tarea,
sino que es maduro tambin psicolgicamente.

Liderazgo situacional.- Puesto que el seguidor puede proporcionar

sus propias motivaciones y refuerzo, gran parte del apoyo socioemocional del lder ya no es necesario. Las personas a este nivel de
madurez ven la reduccin de una estrecha supervisin y un aumento
en la delegacin por parte del lder como indicacin positiva de
seguridad y confianza.
La
teora
del
liderazgo
situacional enfoca la adecuacin
o efectividad de los estilos de
liderazgo
conforme
a
la
madurez apropiada en la tarea
del seguidor, este ciclo puede
ser ilustrado mediante una
curva en forma de campana
superpuesta sobre los cuatro
cuadrantes de liderazgo.

La Figura 1 pretende describir la relacin

entre la madurez apropiada en la tarea y los
estilos adecuados del liderazgo que se ha de
utilizar a medida que el seguidor se mueva de
inmadurez a madurez, como se ha indicado, el
lector debe tomar en cuenta que la figura
presenta dos fenmenos diferentes, el estilo
apropiado de liderazgo (estilo de lder) para
niveles dados de madurez del seguidor se
presenta por una funcin curvilnea sobre los
cuatro cuadrantes de liderazgo, el nivel de
madurez del individuo o grupo que se
supervisa (madurez de los seguidores) se
presenta debajo el modelo de liderazgo como
un continuo que va de inmaduro a maduro.

Al referirnos a los estilo de liderazgo en el modelo, utilizaremos las siguientes

designaciones abreviadas:
1. Alta tarea / baja relacin es el estilo S1 de conducta lder, se refiere a dirigir
porque este estilo se caracteriza por una comunicacin unilateral, en la cual el lder define
los roles de los seguidores y les dice qu, cmo, cundo, y dnde realizar las diversas
tareas.
2. La conducta de alta tarea / alta relacin como estilo S2 de conducta lder, se llama
instruir porque con este estilo la mayor parte de la direccin todava la proporciona el
lder, el o ella intenta por medio de la comunicacin bilateral y respaldo socio-emocional
persuadir psicolgicamente al seguidor (es) sobre la decisin que ha de tomarse.
3. La conducta de alta relacin/ baja tarea como estilo S3 de conducta lder, se llama
participar porque con este estilo, el lder y el seguidor (es) participan en la tarea de
decisin mediante una comunicacin bilateral y una conducta facilitadora por parte del
lder ya que los seguidores tienen la habilidad y conocimiento para hacer la tarea.
4. Y la conducta de baja relacin / baja tarea como estilo S4, se llama delegar porque
el estilo implica dejar al seguidor (es) manejar su propio show, el lder delega puesto
que el (los) seguidor(es) tiene alta madurez, y ambos desean y son capaces de
responsabilizarse, para dirigir su propia conducta.
Qu significa la curva de campana en relacin al estilo lder? Significa que el nivel de
madurez de uno de los seguidores se desarrolla a lo largo del continuo de madurez de
inmaduro. El estilo apropiado de liderazgo se mueve consiguientemente a lo largo de la
funcin curvilnea.

Liderazgo situacional

La teora de liderazgo situacional afirma que, al

trabajar con personas de madurez baja (M1) en
trminos de relacin de una tarea especfica, un
estilo de alta tarea / baja relacin (S1) tiene la
mayor probabilidad de xito; al tratar con personas
de baja a moderada (M2), una estructura moderada
y estilo socio-emocional (S2) parece ser lo ms
indicado; mientras que al trabajar con personas, que
tienen madurez moderada alta (M3) en trminos de
realizacin de una tarea especfica, un estilo de alta
relacin / baja tarea (S3) tiene la probabilidad ms
alta de xito, y finalmente, un estilo de baja relacin
/ baja tarea (S4) tiene la probabilidad mayor de
xito cuando se trabaja con personas de alta
madurez respecto a una tarea (M4).

Modificacin de los niveles de madurez

Al intentar mejorar la madurez de los seguidores, que en el pasado
no han asumido mucha responsabilidad, un lder debe tener cuidado
de no aumentar el apoyo socio-emocional (conducta de relacin) con
demasiada rapidez, si hace esto los seguidores pueden considerar que
el lder se esta alabando, por lo tanto el lder debe desarrollar a los
seguidores lentamente, empleando un poco menos de conducta de
tareas y un poco ms de conducta de relacin a medida que los
seguidores madure.

Cuando el rendimiento de un individuo es bajo no se pueden esperar

cambios drsticos de la noche a la maana, para obtener una
conducta ms deseable, un lder debe premiar los ms pronto posible
el ms leve rasgo de conducta apropiada que exhiba el individuo en la
direccin deseada, y debe continuar este procedimiento a medida que
el individuo se vaya acercando mas y mas al buen rendimiento que el
lder espera, este es un concepto de modificacin de conducta, por
ejemplo, si un lder quiere mejorar el nivel de madurez de un
seguidor, para que este asuma una responsabilidad significante
mayor, lo mejor que puede hacer inicialmente es reducir un poco de
direccin (conducta de tarea) dndole al seguidor una oportunidad
para que asuma alguna responsabilidad mayor. Si maneja bien esta
responsabilidad, el lder deber reforzar esta conducta con aumento
de conducta de relacin.

Modificacin

de

los

niveles

de

madurez

Este es un proceso de dos etapas: primero, reduccin en

la direccin, y si se produce un rendimiento adecuado;
segundo, aumento en el apoyo socio-emocional como
refuerzo, este proceso debe continuar hasta que el
seguidor asuma una responsabilidad significativa y rinda
como un individuo de moderada madurez, esto no
significa que el trabajo del individuo tenga menos
direccin, sino que ahora esta direccin se impondr
internamente por parte del seguidor, mas bien que
externamente por parte del lder, cuando se produce este
proceso, los seguidores no solo son capaces de
proporcionar su propia direccin para muchas de las
actividades que desempean, sino que tambin
comienzan a ser capaces de satisfacer sus propias
necesidades interpersonales y emocionales, en esta etapa
los seguidores son reforzados positivamente por el lder
cuando tiene xito, a travs de no vigilarlos
estrechamente y dejndolos ms y ms solos.

Principio

de

subsidiaridad

Este principio establece que es responsabilidad del lder

proporcionar a sus colaboradores todo el apoyo necesario pero
nicamente el necesario.
Segn este principio, la actuacin del lder en sus tentativas de
liderazgo tiene que tomar en cuenta todas las posibilidades que
tienen sus colaboradores para lograr los resultados esperados,
tanto por su capacidad como por su actitud, de tal manera que
pueda determinar con claridad cul es el apoyo que requiere su
equipo o una persona en particular y en que cantidad lo requiere,
para que est en condiciones de ofrecrselo. Si el lder
proporciona ms apoyo del que se necesita, inhibe el desarrollo
de sus colaboradores y detiene el proceso de crecimiento de los
miembros del equipo y del equipo mismo, con lo cual, el propio
lder se perjudica.
Si el lder ofrece menos apoyo del que se requiere o lo ofrece en
aspectos que no se necesitan, tambin entorpece al grupo y a sus
miembros y los resultados no se alcanzan; digamos que en este
caso el lder est siendo omiso con respecto a su responsabilidad
primordial.

Patrones de conducta del liderazgo desarrollador

El modelo de LIDERAZGO DESARROLLADOR, tambin conocido como LIDERAZGO
TRANSFORMADOR, parte del principio de que todos los lderes que ha logrado trascender a
lo largo de la historia, independientemente de su ideologa, de su cultura, de la poca en la
que vivieron o del grupo humano al que pertenecan o en el que ejercieron su liderazgo
tienen estos cinco comportamientos en comn:

Patrones de conducta del liderazgo desarrollador

Desafan Procesos:
Cuestionan el orden establecido, rompen paradigmas, son
innovadores, luchan por cambiar el estado de las cosas, buscan
oportunidades de mejora, tienen cierto grado de rebelda.

Patrones de conducta del liderazgo desarrollador

Inspiran una Visin:
Tienen la capacidad de infundir en sus seguidores una Visin del
futuro que desean construir juntos, son soadores y tienen la
capacidad de comunicar sus sueos y hacer que otros los
compartan, sus sueos son una expresin de la satisfaccin a las
necesidades sentidas por sus seguidores.

Patrones de conducta del liderazgo desarrollador

Modelan el camino:
Al luchar por su ideal, por su sueo, son los primeros en
comprometerse, se constituyen en ejemplo a seguir por sus
colaboradores, marcan la pauta en cuanto a las conductas
cotidianas que van a contribuir a lograr el sueo compartido,
entregan la vida por el sueo ya sea en el da a da o en un acto
heroico--, se constituyen en el paradigma.

Patrones de conducta del liderazgo desarrollador

Reconocen y motivan:

Al estar atentos al desempeo de sus seguidores conocen los logros de cada uno de ellos, las
contribuciones a los resultados y los reconocen pblicamente, hacen realidad el principio de
honor a quien honor merece, son generosos en el impulso a los dems, tanto en los procesos
como en los resultados alcanzados, se preocupan por estimular positivamente a sus
colaboradores segn la situacin particular de cada uno y del equipo.

Patrones de conducta del liderazgo desarrollador

Promueven el desarrollo de sus seguidores:

Estn atentos al proceso de crecimiento de sus seguidores, buscan mecanismos para l

capacitacin, el aprendizaje, el crecimiento, la maduracin, la realizacin plena de
quienes estn bajo su influencia, tanto en el terreno tcnico como en su desarrollo com
personas.

Patrones de conducta del liderazgo desarrollador

A continuacin te presentamos una breve descripcin de lo que significa cada
una de las distintas motivaciones. Date cuenta cual es tu principal motivacin.
a) Motivacin al Poder
- Orientacin poltica de tu vida tanto familiar como laboral.
- Un deseo de vincularte con los centros de poder y prestigio.
- Una preocupacin por influir, persuadir y dirigir a los dems.
b) Motivacin a la Afiliacin
-

Prefieres la compaa de otros, ms que estar contigo mismo.

Mantienes relaciones de cercana con las personas que te rodean.
Te preocupas ms por las relaciones interpersonales que por la tarea.
Tienes un funcionamiento ms adecuado en un ambiente de colaboracin.

c) Motivacin a la Realizacin Personal

Tienes la capacidad para fijarte metas personales.

Un sentimiento de responsabilidad para obtener resultados.
Aceptacin de riesgos para alcanzar metas.
Bsqueda de retroalimentacin que te ayude a mejorar.

Diagnstico
En cada una de
las siguientes
preguntas,
asigna un
nmero del 1 al
6 a cada una de
las opciones de
acuerdo con lo
que en tu opinin
tiene mayor
jerarqua, 6 a lo
que tiene ms
jerarqua, 5 a lo
que le sigue y as
sucesivamente
hasta 1 para lo
que tiene menor
jerarqua:

1)En tu actuacin cotidiana como lder, en la prctica,

consideras que lo ms importante es:
a.Lograr la obediencia inmediata del personal a tu cargo.

b.Movilizar al personal a tu cargo hacia el logro de una visin.

c.Lograr la armona y los lazos emocionales entre los miembros de
tu equipo y de ellos contigo.
d.Lograr el consenso a travs de la participacin de todos en la
toma de decisiones.
e.Lograr el alto desempeo de tu equipo a travs del
establecimiento de indicadores y normas.
f.Desarrollar al personal a tu cargo para el futuro, ser maestro.

2) Con cual de las siguientes expresiones te identificas ms en tu actuacin diaria

como lder?
a.Haz lo que yo te digo, obedece, aqu se hace lo que yo ordeno, para eso soy el jefe...
b.Ven conmigo, sgueme, el camino es por aqu, yo guo...
c.La gente est primero, el principal activo de la organizacin es el personal...
d.T que piensas? Vamos a decidir por consenso...
e.Haz lo que yo hago, ahora, sigue mi ejemplo...f.Prueba esto. a m me ha
funcionado..., intntalo por aqu, Ya estudiaste esta posibilidad?
3) Cul de los siguientes grupos de aspectos del trabajo te son ms familiares,
resaltas ms, en la prctica, y utilizas con mayor vigor en tu relacin con el equipo
a tu cargo?
a.Tu enfoque al logro, a los resultados, tu disposicin para buscar las oportunidades, tu
propio autocontrol.
b.La confianza en ti mismo, la empata con tus colaboradores, tu habilidad para ser agente de
cambio.

c.La empata con tus colaboradores, tu capacidad para construir relaciones, tus habilidades
de comunicacin.
d.Tu habilidad para promover la colaboracin, tu habilidad para inspirar una visin en tus
colaboradores, tus habilidades de comunicacin.
e.Tu capacidad para manejarte a ti mismo con responsabilidad, tu enfoque al logro, tu
capacidad de tomar iniciativa.
f.Tus habilidades para desarrollar a otros, la empata con tus colaboradores, tu capacidad
para compartir tus experiencias.

4) Consideras que funcionas mejor como lder, obtienes mejores

resultados, cuando...
a.Hay que afrontar una crisis, se requiere iniciar un cambio radical, se
necesita dirigir a personal problemtico y conflictivo.
b.Los cambios requieren una visin nueva o hace falta una direccin
clara, precisa y firme.
c.Es necesario solucionar conflictos en el equipo o se requiere motivar a
la gente ante situaciones de tensin.
d.Hace falta generar consensos, se necesita la participacin de todos en
la toma de decisiones.
e.Tienes que trabajar con un equipo muy competente y altamente
motivado.

f.Capacitar a tu personal, hace falta ensearle a la gente a mejorar su

desempeo, se requiere preparar recursos humanos para el futuro.

5) Como lder, te consideras:

a.Autoritario, coercitivo.
b.Directivo
c.Afiliativo, afectivo.

d.Democrtico.
e.Modelador del camino, gua, marcapasos.
f.Entrenador, maestro, coach, tutor, asesor, instructor...

6) En el ejercicio de tu liderazgo:
a.Buscas que las cosas se hagan de inmediato, como t lo indicas y sin
concesiones.
b.Ejerces la autoridad con firmeza, claridad, asertividad, al mismo tiempo
que tomas en cuenta las opiniones de tus colaboradores.
c.Te preocupas por el estado emocional de tus colaboradores, cuidas que tu
equipo mantenga un clima de afecto.
d.Prefieres que las decisiones se tomen por mayora.
e.Esperas que tu equipo te siga el paso, alcance estndares de que t le
marcas con tu propia actuacin, haces nfasis en el alto desempeo.
f.Prefieres desarrollar a tus colaboradores, delegas, enseas cmo se
deben hacer las cosas.

Estilos de Liderazgo segn el modelo de Daniel Goleman

Autoritario. Hazlo de la manera que yo te digo. Exige cumplimiento
inmediato.
Directivo. Firme, justo. Crea un sentido de direccin e influye en otro para
lograrlo.
Afiliativo, Afectivo. La gente es lo primero. Evita el conflicto. Se preocupa
por el clima emocional.
Democrtico. Logra el compromiso a travs de la participacin, prefiere
tomar decisiones por consenso.
El que marca el rumbo. Espera autodireccin y alto desempeo de sus
colaboradores, fijos altos estndares.
Entrenador. Busca el desarrollo de sus colaboradores, le interesa el largo
plazo.
Las nuevas investigaciones sugieren que los ejecutivos ms efectivos en su
trabajo, usan un conjunto de diferentes estilos de liderazgo, -cada uno en su
justa dimensin y en el momento adecuado. Esta flexibilidad es difcil de
poner en accin, pero rinde dividendos a la hora del desempeo. Y mejor
aun, puede aprenderse.

Estilos de Liderazgo segn el modelo de Daniel Goleman

El liderazgo que obtiene resultados
Pregntele a cualquier grupo de hombres de negocios Qu hacen los lderes
efectivos? y escuchar toda una gama de respuestas. Los lderes trazan
estrategias; motivan; construye una cultura. Luego pregnteles: Qu deben
hacer los lderes?. Si es un grupo avezado en el tema, probablemente obtendr
una sola respuesta: el peculiar trabajo del lder es obtener resultados.
Pero cmo? El misterio de lo que los lderes pueden y deben hacer para incitar el
mejor desempeo de su gente, es algo ancestral. En aos recientes, este misterio
ha generado toda una industria: literalmente miles de expertos en liderazgo
han hecho carrera con la evaluacin y el entrenamiento de ejecutivos, todos en
busca del desarrollo de hombres de negocios que pueden hacer realidad los
objetivos ms intrpidos ya sean estratgicos, financieros o de organizacin-; o
los tres a la vez.

Estilos de Liderazgo segn el modelo de Daniel Goleman

Sin embargo, el liderazgo se le escapa a muchas personas y
organizaciones. Una de las razones es que, hasta hace poco,
virtualmente ninguna investigacin cuantitativa haba
demostrado cules comportamientos de liderazgo especficos
rendan resultados positivos. Los expertos ofrecen asesora
basada en la inferencia, la experiencia y el instinto.

Estilos de Liderazgo segn el modelo de Daniel Goleman

Pero muchos estudios realizados por la firma consultora Hay/McBer, sobre
una muestra aleatoria de 3,871 ejecutivos, escogidos de una base de
datos de 20,000 en todo el mundo, revela gran parte del misterio que
envuelve al liderazgo efectivo. La investigacin encontr seis estilos
diferentes de liderazgo, cada uno proveniente de distintos componentes de
la inteligencia emocional. Los estilos, de forma individual, parecen tener
impacto directo y nico en el ambiente laboral de una compaa, una
divisin o un equipo, y a su vez, en su desempeo financiero. Y, quiz lo
ms importante, el estudio tambin indica que los lderes con los mejores
resultados no confan solo en uno de los estilos; usan la mayora de ellos
en una semana determinada sin orden fijo y en diverso gradodependiendo de la situacin a negociar. Imagnese entonces los estilos
como el conjunto de palos de golf en la bolsa de un profesional. Durante el
transcurso del juego, el jugador selecciona y usa los palos sobre la base
de las exigencias que marca el tiro que va a realizar.
A veces tiene que meditar acerca de su eleccin, pero generalmente lo
hace de forma automtica. El profesional puede sentir el reto que viene,
saca rpidamente la herramienta correcta y la pone a trabajar con
elegancia. As funcionan tambin los lderes cuyo desempeo es de gran
impacto.

Estilos de Liderazgo segn el modelo de Daniel Goleman

Qu son los seis estilos de liderazgo? Ninguno de ellos habr de impactar a los veterano
en puestos de trabajo. De hecho, cada estilo, solo por su nombre y una breve
descripcin, resultar familiar para cualquiera que dirija, sea dirigido o, como es el caso
de la mayora de nosotros, est en ambas posiciones.
1.2.3.4.5.-

Los lderes coercitivos exigen acatamiento inmediato

Los lderes autoritarios movilizan a las personas hacia una visin
los lderes democrticos construyen el consenso a travs de la participacin
Los lderes afectivos crean lazos emocionales y armona
Los lderes entrenadores desarrollan personas para el futuro

6.- Y los lderes que marcan el rumbo esperan excelencia y auto direccin.

Estilos de Liderazgo segn el modelo de Daniel Goleman

Cierre los ojos y podr imaginarse a un colega que usa cualquiera de estos
estilos. Es muy probable que usted mismo haga uso de por lo menos uno de
ellos. Lo que resulta novedoso en la investigacin, son sus implicaciones para
la accin. Primero, ofrece una detallada comprensin de cmo los diferentes
estilos de liderazgo afectan el desempeo y los resultados. Segundo, brinda
un asesoramiento claro sobre cuando el gerente debe cambiar de un estilo a
otro. Tambin recomienda enfticamente el cambio con flexibilidad.
Novedoso tambin, es el planteamiento, resultado del estudio, de que cada
estilo de liderazgo surge de diferentes componentes de la inteligencia
emocional.

Estilos de Liderazgo segn el modelo de Daniel Goleman

Para medir el impacto del liderazgo
Ha transcurrido ms de una dcada desde que las investigaciones
vincularon por primera vez los aspectos de la inteligencia emocional
con los resultados de los negocios. El fallecido David McClelland, un
renombrado psiclogo de la Universidad de Harvard, descubri que
los lderes con capacidad para un conjunto clave de seis o ms
habilidades de inteligencia emocional, eran mucho ms efectivos que
sus pares que no las tenan. Por ejemplo, cuando analiz el
desempeo de los jefes de divisin en una compaa internacional de
alimentos y bebidas, encontr que los lderes que tenan est mayor
e imprescindible cantidad de habilidades, el 87 por ciento se ubicaba
entre el tercio que mejores bonos anuales al salario reciba por
concepto de su desempeo empresarial. Ms todava, sus divisiones
en promedio sobrepasan las metas de ingresos anuales por 15 y 20
por ciento. Aquellos ejecutivos que no posean inteligencia
emocional, eran muy pocas veces catalogados como sobresalientes
en sus inspecciones de desempeo anuales, y sus divisiones en
promedio quedaban un 20 por ciento por debajo del desempeo
esperado.

Nuestra investigacin se inici para tener una visin ms molecular de los

lazos entre el liderazgo y la inteligencia emocional, y entre ambiente y
desempeo. Un equipo de colegas de McClelland encabezado por Mary
Fontaine y Ruth Jacobs de la Hay/McBer, estudi los datos relacionados u
observ a miles de ejecutivos, tomando nota de los comportamientos
especficos y su impacto en el ambiente. Cmo motivaba cada individuo los
informes directos? cmo manejaba las iniciativas de cambio?, Las crisis?.
Fue una etapa posterior de la investigacin que pudimos identificar cules
capacidades de la inteligencia emocional dirigan los seis estilos de liderazgo.
Cmo califican en trminos de autocontrol y habilidad social? Muestra un
lder altos o bajos niveles de empata?.
Estilos de Liderazgo segn el modelo de Daniel Goleman
El equipo examin la esfera de influencia inmediata de cada ejecutivo para ver su
ambiente. El ambiente o clima no es un trmino amorfo. Descrito por primera vez
por los psiclogos George Litwin y Richard Stringer y luego vuelto a definir por
McClelland y sus colegas, se refiere a seis factores fundamentales que influyen en el
ambiente laboral de una organizacin: su flexibilidad -o sea, qu tan libres se sienten
los empleados para innovar, sin las trabas de la burocracia-, su sentido de
responsabilidad para con la organizacin; el nivel de las normas que la gente fija; la
apreciacin de exactitud en lo que se refiere a la retroalimentacin en desempeo y la
disponibilidad de gratificaciones; la claridad que la gente tenga con respecto a la
misin y los valores y, por ltimo, el grado de compromiso con un propsito comn.
Para lograr el aspecto molecular: El impacto de los estilos de liderazgo en los que
dirigen el ambiente (clima).

Estilos de Liderazgo segn el modelo de Daniel Goleman

Nuestro estudio investig cmo cada estilo de liderazgo afect a
los seis responsables del clima o ambiente laboral. Las cifras que
aparecen ms abajo muestran la correlacin entre cada estilo de
liderazgo y cada aspecto del ambiente de trabajo. As, por
ejemplo, si vemos al responsable del ambiente de la flexibilidad,
podemos apreciar que el estilo coercitivo tiene una correlacin de
-.28, mientras que el estilo democrtico posee una correlacin de
.28; la misma magnitud pero en sentido contrario. Enfocados en
el estudio autoritario, encontramos que tiene una correlacin de
.54 con respecto a las gratificaciones muy positiva-, y una
correlacin de .21 con la responsabilidad positiva-, pero no
tanto. En otras palabras, la correlacin del estilo con las
gratificaciones era ms del doble que la que tena con la
responsabilidad.
Segn los datos, el estilo del liderazgo autoritario tiene el efecto
ms positivo en el ambiente laboral, pero otros tres afectivo,
democrtico y entrenador-, le siguen muy de cerca. Una vez
establecido esto, el estudio indica que no debe confiarse
exclusivamente en un solo estilo, y que todos tienen, por lo
menos, un uso a cortos plazos.

Estilos de Liderazgo segn el modelo de Daniel Goleman

Coercitivo

Autoritario

Afectivo

Democrtico

Marcador del rumbo

Entrenador

Flexibilidad

-.28

.32

.27

.28

-.07

.17

Responsabilidad

-.37

.21

.16

.23

.04

.08

Normas

.02

.38

.31

.22

-.27

.39

Gratificaciones

-.18

.54

.48

.42

-.29

.43

Claridad

-.11

.44

.37

.35

-.28

.38

Compromiso

-.13

.35

.34

.26

-.20

.27

Impacto total en el ambiente laboral

-.26

.54

.46

.43

-.25

.42

Encontramos que los seis estilos de liderazgo tienen

un efecto calculable en cada aspecto del ambiente
laboral. Adems cuando observamos el efecto del
ambiente en los resultados financieros como
utilidad de las ventas, crecimiento del ingreso,
eficiencia y rentabilidad, -vemos una correlacin
directa entre ambos. Los lderes que usaron estilos
que tuvieron un efecto positivo en el ambiente de
trabajo, obtuvieron sin duda mejores resultados
financieros que aquellos que no lo hicieron. Esto no
quiere decir que el ambiente organizativo sea el
nico conductor del desempeo. Las condiciones
econmicas y las dinmicas de la competencia
tienen una enorme importancia. Y eso es un
impacto demasiado grande como para ser ignorado.

Los estilos en detalle

Los ejecutivos usan seis estilos de liderazgo,
pero solo cuatro de ellos tienen un efecto
positivo constante en el ambiente de trabajo y
los resultados. Veamos el resumen que
presentamos a continuacin y la tabla "Una
mirada a los Seis Estilos de Liderazgo".
Nuestra investigacin descubri que los lderes
usan seis estilos, cada uno de ellos proveniente
de diferentes componentes de la inteligencia
emocional. A continuacin presentamos un
resumen de los estilos, su origen, cundo
funcionan mejor, su impacto en el ambiente de
la organizacin y, por consiguiente su
desempeo.

Coercitivo
El modus
operandi
del lder

Autoritario

Afectivo

Democrtico

Marcador del
rumbo
Fija altas normas
de desempeo

Entrenador

Exige
obediencia
inmediata

Movilizacin a la
gente hacia una
visin

Crea armona y
construye lazos
emocionales

Logra
consenso a
travs de la
participacin

El estilo
de una
frase

Has lo que yo
te digo

Ven conmigo

La gente est
primero

T que
piensas?

Has lo que yo,

ahora

Prueba esto

Habilidad
es de la
inteligenc
ia
emociona
la
resaltar

Enfocado a los
logros, poder
de iniciativa,
autocontrol

Confianza en s
mismo, empata,
catalizador de
cambio

Empata, constructor
de relaciones,
comunicacin

Colaboracin,
liderazgo de
grupo,
comunicacin

Rectitud, enfocado
a los logros,
iniciativa.

Desarrollo de otros,
empata, autoconocimiento

En una crisis,
para iniciar un
cambio radical
o con
empleados
problemti-cos

Cuando los cambios

requieren de una
visin nueva, o
cuando se necesita
de una clara
direccin

Para solucionar
desavenencias en un
equipo, o para
motivar a la gente
en situaciones de
tensin

Para generar
consensos, o
para obtener
energa de
empleados
valiosos

Para obtener
resultados rpidos
de un equipo de
trabajo competente
y altamente
motivado

Para ayudar a un
empleado a mejorar
su desempeo o
para desarrollar
fuerzas en largo
plazo

El ms positivo

Positivo

Negativo

Positivo

Cundo
funciona
mejor el
estilo

Impacto
total en
el
ambiente
laboral

Negativo

Positivo

Desarrolla personas
para el futuro

Estilos de Liderazgo segn el modelo de Daniel

Goleman Ms ciencia y menos arte

Al igual que la paternidad, el liderazgo nunca ser una ciencia

exacta. Pero tampoco representar un misterio total para
aquellos que lo practiquen. En aos recientes, las
investigaciones han ayudado a los padres a entender los
componentes genticos, biolgicos y de comportamiento, que
afectan su desempeo en el puesto. Con nuestra nueva
investigacin, los lderes podrn tambin una imagen ms clara
de lo que se necesita para dirigir en forma efectiva. Y quiz tan
importante como eso, puedan ver cmo lograr que esto suceda.

El ambiente empresarial est cambiando

constantemente, y un lder debe responder en
consecuencia. Hora tras hora, da tras da, semana
tras semana, los lderes deben actuar como
profesionales a la hora de utilizar sus estilos de
liderazgo -utilizando solo el adecuado, en el
momento preciso y en su justa medida-. El dividendo
est en los resultados.

Estilos de Liderazgo segn

el modelo de Daniel
Goleman

La inteligencia emocional
habilidad de manejarnos a
nosotros mismos y a nuestras
relaciones de manera efectivaconsiste en cuatro aptitudes
fundamentales:
1.
2.
3.
4.

Autoconocimiento
Autodireccin
Conocimiento Social
Habilidad social

Cada aptitud a su vez est

compuesta por conjuntos de
habilidades especficas:

APTITUDES
FUNDAMENTALES
1. AUTOCONOCIMIENTO:

HABILIDADES ESPECFICAS
1.1 Emocional: habilidad para
leer y entender las propias
emociones, as como para
reconocer su impacto en el
desempeo laboral en las
relaciones con las dems
personas en todos los mbitos
de la vida.
1.2 Autovaloracin Precisa: una
evaluacin precisa de las propias
fuerzas y limitaciones.
1.3 Autoconfianza: percepcin
positiva de la autovala.
Autoestima.

2.1 Autocontrol: habilidad para mantener bajo control las emociones y los
2. AUTODIRECCIN: impulsos.
2.2 Honradez: un despliegue constante de honestidad e integridad.
2.3 Rectitud: habilidad para manejarse a s mismo y sus responsabilidades.
2.4 Adaptabilidad: destreza para ajustarse a las situaciones de cambio y
superar obstculos.
2.5 Orientacin al logro: fuerza para lograr una norma interna de
excelencia.
2.6 Iniciativa: disposicin para buscar las oportunidades
3.1. Empata: Destreza para ponerse en el lugar del otro, identificarse con sus
sentimientos y emociones, manteniendo neutralidad emocional, entender sus
3.
perspectivas y tener un inters activo por sus preocupaciones.
CONOCIMIENTO
3.2 Conocimiento de la organizacin: habilidad para leer las tendencias de la
SOCIAL:
vida organizacional, construir redes de decisiones y aplicar las polticas de la
empresa en beneficio propio y de los dems.
3.3 Orientacin al servicio: habilidad para detectar y satisfacer las
necesidades de los dems
4.1 Liderazgo visionario: habilidad para hacerse cargo, influir en los dems e inspirar
una visin precisa.
4.2. Influencia: habilidad para ejercer una gama de tcticas persuasivas.
4.3. Desarrollo de otros: propensin a resaltar las habilidades de los dems, con
propensin a la retroalimentacin y el asesoramiento.
4.
4.4 Comunicacin: destreza para escuchar y enviar mensajes claros, convincentes y
HABILIDADen la frecuencia correcta.
SOCIAL:
4.5. Catalizador del cambio: destreza para iniciar nuevas ideas y guiar a la gente
hacia nuevas direcciones.
4.6. Manejo del conflicto: habilidad para disminuir la magnitud de los desacuerdos,
negociar y orquestar soluciones.
4.7 Desarrollo de vnculos: destreza para crear y mantener una red de relaciones.
4.8. Trabajo en equipo y colaboracin: habilidad para promover la cooperacin y
desarrollar equipos