Cours de Gestion Des Ressources Humaines Prof Jidoor - 1

ZZZIVMHVDJDGLULQIR
SEMINAIRE
GESTION DES RESSOURCES

HUMAINES
Professeur: Mme JALLAL Rachida

Anne Universitaire 2008/2009
PROGRAMME
Chapitre introductif: Introduction la GRH

- relations entre les courants de management et la GRH
- objet et dfinition de la GRH:
- optique gestion du personnel
- optique GRH
Chapitre 1: Pratique de la gestion actuelle et prvisionnelle des RH

- Gestion actuelle
- Gestion prvisionnelle GPEC

- les outils de la Gestion prvisionnelle
Chapitre 2: L'acquisition des Ressources Humaines: le processus de
recrutement
- dfinition des besoins en main d'uvre
-les outils et le processus de slection
PROGRAMME
-l'accueil et l'intgration
Chapitre 3: La gestion des rmunrations -le
salaire
- la rmunration
- les fondements du systme de rmunration
- la gestion de la masse salariale
Chapitre 4: La valorisation des ressources humaines -le
systme d'apprciation
- la politique de formation
- la gestion des carrires
-Lamlioration des conditions de travail

ZZZIVMHVDJDGLULQIR
LES FACTEURS D'VOLUTION DE LA FONCTION

PERSONNEL
L'volution historique: de l'administration du personnel la G.R.H.
A - La priode librale (de la rvolution industrielle 1930) Avant le
travail tait peu organis en entreprise mme si les fondements juridiques
existaient.
Le taylorisme se situe dans cette conception individualiste de relation de travail
conomique:
_ libert des mcanismes du march du travail: offre de travail provenant
de travailleurs issus de ceux du march rural, demande de travail provenant des
besoins des entreprises
_ quilibre par le prix: salaire d'quilibre. Si le march a une fonction
naturelle, il ne faut aucune intervention pour modifier ce fonctionnement.
Interdiction des coalitions et aucune intervention de l'tat sur le march du
travail.
Juridique:
- la seule ralit reconnue, c'est le contrat de travail individuel entirement
ngoci entre l'employeur et le salari
- ce contrat de travail est fond sur une galit juridique entre les 2
contractants
- cette galit n'existe pas vraiment, car l'employeur a un niveau culturel
suprieur au salari
Social:
- du point de vue de l'employeur, seul les caractristiques physiologiques sont
prises en compte
Cette priode librale a dure longtemps et a conduit un certain nombre de
consquences ngatives qu'il a donc fallu valuer
- manque de motivations du personnel
- dveloppement de mouvements de grve
- absentisme, rotation du personnel
- dtrioration du matriel ou de la production
- apparition et dveloppement des ides socialistes
B - La priode psychosociale (1930-1950
Dbut: l'exprience d'Elton Mayo pris comme rfrence

Ces expriences ont contribu mettre en uvre des politiques du personnel plus
humaines moins sommaires qui prennent en compte les caractristiques
psychosociologiques du personnel.
Caractristiques mises en uvre pour amliorer le climat social et rduire l'opposition du
personnel
- amlioration des facteurs d'ambiance
- amlioration des rythmes de travail
- institutions des systmes de pause
- constitutions de groupe de travail
- adoption de style de direction plus participatif: bote ide
-: volution du rle des responsables hirarchiques vers des formes
d'animation de groupes de travail
..
C-La priode de l'intgration (> 1960)
L'intgration, c'est l'emploi de procds divers destins faire concider les intrts
individuels des salaris avec les objectifs de l'entreprise en les rendant compatibles et
complmentaires.
Le but de ces politiques d'intgration est d'orienter l'action des salaris vers la ralisation
des objectifs de l'entreprise.
Analyses : les moyens employs s'efforcent de rduire les sources de tension dans
l'entreprise et de stimuler les forces qui motivent le personnel
- les cercles de qualit
- systme d'enrichissement des tches
- constitution des groupes autonomes
- formes de direction par objectifs
- dcentralisation des dcisions
- actionnariat
- les actions de formation
L'optique de la gestion
des ressources
humaines
L'optique de la gestion
du personnel
1
Nature des tches
Administration
du
personnel (ex. : embauche,
paie)
Application du droit de
travail
(G.R.H.)
Administration du personnel
Dfinition et application d'une
politique sociale
Politique
de
relations
sociales
Politique d'intgration et de
motivation
Audit social et bilan social
Communication
ngociation
Connaissances ncessaires
Juridiques et
administratives
et
juridiques et administratives
Psychologies,
psychosociologiques, conomiques
L'optique
de la gestion
du personnel
L'optique de la
gestion des
ressources humaines
(G.R.H.)
Horizon des problmes
Court terme
tudis
Moyen terme (G.P.P., plans

de
formation,
plans
de
carrire).
Court terme
Responsable de la fonction
Militaire
DipJms
suprieur
Juriste
de l'enseignement
Ingnieurs
L'optique
de la gestion
du personnel
L'optique de la
gestion des
ressources humaines
(G.R.H.)
Proccupations
prioritaires
Respect de la lgislation
Ordre,
discipline
Matrise
travail
scurit
des
Mise
en
procdures
Titulaire
de la fonction
Intgration
de la stratgie
sociale
la
politique
gnrale de l'entreprise.
cots
place
Chef du personnel
Dveloppement
humain et
de
J'organisation
(formation).
et social
du Association
de
des hommes au
projet de l'entreprise et sa
culture.
Elaboration
de projets.
Directeur
humaines
des
Directeur
sociales
des
ressources
relations
Directeur du dveloppement
humain et social
Les logiques d'une nouvelle approche de

la FRH
Mutations technologiques
Mondialisation
Evolution
Contexte soc~
~al
<,
dmogr~h_ique
~"
IncertitU7es 'conomiques
Courants
socioclflturels
.
~
Evolution
rglemen~e
, Adaptation,Mobilisation,Anticipation
Gestion comi /
Et moyen term/
Des comptences
--------
Investissement
formation
condlions
De travail
Et de
scurit
D
E
F
1
,,1~
1
,
.\el~tlOl ST
Gestion de la
sociale
1
Rmunration
Q
globales Information
U
Et
E
communication
------------------------------_._._--------_.~-_._,-
LES MISSIONS DE LA GRH
Les Missions de la fonction RH

Orientation vers lefutur, la stratgie
1.Mettre en uvre la stratgie
2.Favoriser le changement
DRH agent de
changement
DRH partenaire
stratgique
Focalisation
Sur les processus
Focalisation sur
Les individus
3.Administrer efficacement
4.Dvelopper la motivation des salaris
QRHexpeV
CHCO~
Orientation sur le prsent, le quotidien, l'oprationnel
Le rle humain, social et conomique de la

fonction
Les trois missions essentielles de la fonction personnel consistent
en
L'administration
du personnel
La gestion des personnes
Le dveloppement social
:;
L'administration du personnel
L'entreprise conclut avec chaque salari qu'elle emploie un contrat de
travail .Ce lien juridique entre l'employeur et l'employ est le cadre
d'change entre les deux parties
Entre celles-ci, les droits et responsabilits rciproques sont dfinis :
salaires - avantages sociaux, garanties d'emploi, prvoyance etc .....
L'administration du personnel est le champ d' action que couvre cette
relation contractuelle
La ngociation entre l'entreprise et les syndicats fait partie de la mission
de l'administration du personnel que ce soit travers les conventions
collectives ou les accords d'entreprise
Les comptences mises en jeu vont de la matrise juridique
l'organisation administrative, de l'tude conomique l'art de la
ngociation
La gestion des personnes:

Chacun des salaris lis l'entreprise par contrat est aussi une personne
singulire caractrise par une situation et des attentes professionnelles
qui lui sont propres.
A ce titre il relve de la seconde mission dvolue la fonction personnel:
La gestion des personnes
La direction du personnel est constamment concerne par la gestion de
chaque personne.
Vais-je l'embaucher? o l'affecter?
Pourrais je la promouvoir un emploi suprieur diffrent?
Quelle action de formation etc ................ ?
Cette mission comporte principalement:

l'tude prvisionnelle des besoins de personnel
la connaissance du potentiel personnel de l'entreprise (
apprciation) et de la ressource du march du travail
la dfinition de politiques: rgles de gestion de carrire, plan de formation .etc ..
l'excution elle-mme de la gestion des carrires:
affectations, mutations, formations, promotions.
Les comptences requises pour ce champ d'action relvent surtout de la
psychologie de la connaissance sociale et technique de l'entreprise et de son
dveloppement.
Il Y a dans cette partie une liaison ncessaire avec l'encadrement

A la diffrence de l'administration du personnel, prise en charge pour
sa plus grande part par les services spcifiques de la direction du personnel, la
gestion des personnes ncessite une base beaucoup plus large
C'est l'encadrement qui est appel pour une part cette collaboration dans
l'apprciation- promotions - participation la formation. Le service du
personnel assure:
- les tudes et dfinitions de politiques
les coordinations et intgrations ncessaires
les arbitrages inter secteurs etc ..
Il s'agit l d'exigences sociales, moins garanties par les rgles, mais que l'on
cherchera satisfaire travers la propre gestion et le propre dveloppement
de l'entreprise
Le dveloppement social
Les relations que l'entreprise a ,avec son personnel ne sont pas que des
relations avec des individus ou des catgories d'individus elles
comportent aussi des relations avec des groupes sociaux varis constituant
l'entreprise.
Ces groupes sociaux, travers lesquels les individus vivent leur vie
professionnelle, sont le sige d'exigences, d'insatisfactions complexes.
C'est travers eux que se manifestent les tensions, les pressions d'un
milieu social en mutation
C'est pourquoi le dveloppement social, constitue la 3me mission de la
FRH.
Elle comprend:
- l'tude des insatisfactions qui peuvent se manifester dans l'entreprise et des
phnomnes sociaux qui en sont les symptmes: absentisme,turn over,
mouvements sociaux, etc ....
Ce troisime volet s'appuie sur les ides suivantes:

- II est ncessaire, dans l'entreprise, de concilier les besoins
conomiques de l'entreprise et les besoins des hommes qui y
travaillent;
- Le personnel est un des lments dterminants du dveloppement
de l'entreprise. C'est une des sources, de plus en plus importante, de
productivit ;
La motivation et l'efficacit du personnel dpendent essentiellement
de la faon dont il est employ ,...
... donc essentiellement des conditions d'organisation et de
fonctionnement de l'entreprise, la rponse aux besoins des hommes
ne se faisant pas. essentiellement sur un plan matriel, au niveau de la
rmunration, etc. mais sur le plan d'un dveloppement individuel
et collectif systmatique.
'f
,.
I.
Chapitre 1: Pratique de la gestion actuelle et prvisionnelle des RH

Toute entreprise;grande ou petite, fait de la gestion du personnel cad identifie les
contraintes plus ou moins fortes qu'elle rencontre dans la mise en uvre du travail
et tablit des pratiques plus ou moins formalises
1- Gestion actuelle
La GRH est devenue dlicate puisqu'on lui demande souvent de concilier la
ncessit de mobiliser les salaris sur les objectifs de l'entreprise et celle d'adapter
les effectifs au niveau d'activit
Cette tendance se traduit dans les entreprises par une politique de l'emploi deux
nrveaux
Priphrie
Emplois stables
Noyau dur
t .1
LA GESTION PREVISIONNELLE
DES EMPLOIS ET DES
COMPETENCES
faire l'entreprise de demain avec les hommes et les femmes

d 'aujourd'hui
B.MARTRY
Trois attitudes possibles des entreprises face

l'incertitude:
>-
1/ Une attitude passive, celle de l'autruche:

subir le changement
2/ Une attitude ractive:

~ attendrele changement pour ragir ...
3/ Une attitude prospective:
~ se prparer un changement anticip
~ agir pour provoquer un changement souhaitable
GPEC: QUELQUES DEFINITIONS

Gestion Prvisionnelle des effectifs: a trait aux aspects
collectifs de l'volution d'une population de salaris (aspects
dmographiques, entres, sorties ...)
Gestion Prvisionnelle des comptences: a trait l'volution
et au dveloppement des capacits individuelles rparties dans
une population donne. que saitfaire un salari,qu 'est ce qu'il
pourra savoir faire ,ce qu'il aura besoin de savoir faire demain )
Gestion Prvisionnelle des carrires: a trait la dfinition et

la planification de divers types de trajectoires professionnelles,
accessibles des individus ou des groupes de salaris
1'--
1
1
La gestion quotidienne du personnel exige la construction

d'un tableau de bord ou plus largement d'un outil
maniable permettant la fois le traitement routinier des
situations individuelles et les simulations globales.
En mme temps, il faut se doter d'un instrument de
rflexion sur le moyen et long terme.
.J
Vision prvisionnelle des RH de l'entreprise

=GPEC
FINALITE
Mettre disposition de l'entreprise en temps voulu le
personnel ayant la qualification et la motivation
ncessaires, pour faire face aux 0bjectifs et
contraintes de l'entreprise.
La dmarche peut tre conduite de faon ponctuelle
ou de faon continue.
Elle permet de mener une rflexion sur les emplois et
les comptences
PRINCIPES DE LA GESTION PREVISIONNELLE DES RESSOURCES

HUMAINES
Intgrer le plus en amont possible:
Changements technologiques
Choix stratgiques
volution de l'organisation
Analyse des
Organisations
et des emplois
Actuels
Dfinition des
organisations et
emplois futurs
OBJECTIFS ET PLANS
D'AJUSTEMENT R.H
i lj
,. .
RESSOURCES
Besoins
Analyse de BESOINS
l'environnement
interne et exter~
Culture de
l'entreprise
Stratgie de l'entreprise
Pratiques actuelles de GRH
tat actuel des ressources humaines (pyramide

des ges et des qualifications)
Activit prvisible de l'entreprise dans 5 ans

(type de production, marchs
Matrice des effectifs rels prvisible dans cinq ans

(qualifications, divisions, tablissement
Matrice des emplois ncessaires dans cinq ans

(qualifications,divisions, tablissements)
Systme de formation interne
Souhaits du
--__
personnel,(potentiels
Ajustements internes(mutations, promotions individueh~ividuels
formations, changement des classifications
Ajustements externes (embauches, licenciements,

plans sociaux)
~ PREVISION DES BESOINS
Elle consiste dcliner les consquences des orientations stratgiques sur la

structure organisationnelle de l'entreprise et en particulier sur la structure des
emplois. Il s'agit ce niveau de dfinir:
-les besoins en emplois en fonction des structures de travail (combien", quelles

qualifications?, quels profils? ..)
- de rpertorier les facteurs cls de l'volution qui vont avoir moyen terme,une
influence dterminante sur le contenu des emplois afin d'identifier les
glissements probables dans la structure des emplois ( emplois crs, emplois
supprims, emplois redfinis ...).
L'objectif de l'analyse des emplois est de fournir une vision prospective de leur
volution et des exigences lies leur exercice.
~ PREVISION DES RESSOURCES
Il s'agit dans un premier temps de produire une base de donnes faisant

apparatre les principales caractristiques de la structure dmographique de la
population de 1 ,entreprise: (effectifpar catgorie, pyramide des ges, des
anciennets ...) ainsi que les principaux flux de personnes (indicateurs de
mouvement: turn over, mobilit ...)
l '- )
Dans un deuxime temps, il s'agit de raliser diffrentes

simulations de l'volution naturelle des ressources dans le
temps en fonction des paramtres recenss prcdemment ou de
certaines hypothses de travail.
~ ANALYSE DES ECARTS ET REGULATIONS
La comparaison fait apparatre en gnral, des carts qui
ncessitent la mise en uvre de rgulations sur un plan
quantitatif et qualitatif.
La recherche de l'quilibre terme entre besoins et ressources
s'appuie sur l'ensemble du systme de gestion des ressources
humaines de l'entreprise .
La situation
...
t:
Ul
QJ
La pnurie
E
CU
Ressources par
catgories, services
ra
1-
...
Ul
1-
Besoins par
catgories, services
:::J
QJ
...QJ
Ul
Ressources par
catgories ou services
QJ
l.e
:::J
0'ClJ
Ul
Le tropplein
.!!
Besoins par catgories

ou services
:::J
0'ClJ
Ul
,<:)
"C
Ul
QJ
..J
Le
dsquilibre
structurel
Pyramide des ges des

anciennets
Rpartition des effectifs par
sous-units
Les rgulations
Internes
Promotions
Formations
Mobilit interne
Accroissement du temps de travail
Polyvalence
Externes
Embauches, mutations dans le groupe
Formes accessoires d'emploi: inter
maires CDD
Prestataires de service, sous traitance
Internes
mobilit' interne
Mutation groupe
Temps partiel
Chmage partiel
Externes
Retraites anticips
Dparts
Outplacement
Essaimage .....
Politique de recrutement - dpart.
Rallocation des effectifs
Gestion de carrires
/
, 1
(
'r ,
Les dsquilibres qualitatifs

La situation
Exigences des mtiers
Les rgulations
valuation des rsultatsSystme d'apprciation

Formations - Promotions
L'incomptence
R allocation des effectifs

Recrutements - Dparts
Gestion de carrires
Qualification
des titulaires
Exigences des postes
La dmotivation
Potentiels et ambitions du
titulaire
Promotions
Systme de rmunration
Dcentralisation
pourvoir
du
Politiques d'intressement
OUTILS DE LA GPEC
PREALABLES A LA GESTION DES EFFECTIFS
Il existe un ensemble de moyens en vue de faciliter la gestion
des effectifs.
Cette gestion, pour atteindre ses objectifs doit avoir une
organisation de base dont l'es lments principaux sont:
- les outils administratifs: fiches et dossiers individuels, fichiers
et moyens manuels ou informatiques pour traiter l'information;
la fiabilit et la mise jour de ces documents sont des
conditions indispensables.
OUTILS DE LA GPEC
FICHE TECHNIQUE NlANALYSE DES EFFECTIFS.
L'analyse quantitative des effectifs une date donne ncessite
l'tude des rubriques suivantes:
1) Structure des effectifs par catgorie: cadres, techniciens, matrise,
employs et ouvriers (OHQ 1 OQ; OS ouvriers dbutants).
Globale et par tablissement
Comparaison en % inter-tablissements et analyse des causes
dcarts.
. Comparaison ventuelle avec la profession et les principaux
concurrents (y compris dans l'idal avec les concurrents trangers).
------------------------------------
-----
OUTILS DE LA GPEC
2) Structure des pyramides d'ges par catgorie et par
tablissement (pour les principaux tablissements). Comparaison
ventuelle avec la profession et les principaux
Concurrents..
3) Structure des pyramides d'anciennet par catgorie (globalement pour
l'entreprise).
4) Structure des effectifs par sexe (globale et par tablissement).
5)Structure des effectifs par nationalit (marocains/trangers) :
globale et par tablissement.
6) Structure des effectifs par rythme de travail: la journe, 2X8 ;
3X8;
Comparaison sur plusieurs annes (3 ans).
7) Turn-over moyen par catgorie et par tablissement, et volution.
Cr par e-tahero.net (Indetect@ble)
4)
OUTILS DE LA GPEC
Une matrice indicateur statistique permettant de rcapituler:
Les effectifs inscrits.
Les effectifs en activit.
Les effectifs en contrat de travail suspendu.
Les effectifs en contrat dure dtermine.
Les effectifs intrimaires.
Les effectifs en contrat dure indtermine. .
Les effectifs temps partiel.
Les effectifs masculins.
Les effectifs fminins.
Les ges moyens
Les anciennets moyennes.
Les salaires moyens.
L'analyse des postes

Grer les ressources humaines implique au pralable d'avoir pu tablir une carte
aussi fiable que possible des emplois qui existent dans l'entreprise.
Elle rpond plusieurs objectifs:
Prciser tous les activits de chacun
Faciliter le recrutement, la formation, les mutations :

Permettre une clarification de la structure d'ensemble et donc de son volution
ultrieure
Faciliter la rsolution des conflits
Exemple de fiche de descriptif du poste

1- IDENTIFICATION DU POSTE
- Dnomination et statut
- Mission principale (description synthtique)
2- Relations hirarchiques et fonctionnelles
-(direction, dpartement ou service auquel appartient le poste; les
relations fonctionnelles avec les autres services)
3-ACTIVITES ET TACHES DU POSTE liste exhaustive des tches

(Faire la liste des diffrents travaux effectus par le poste de travail)'
4 - RELATIONS PROFESSIONNELLES
-(groupes, comites de travail dont fait partie le titulaire, runions auxquelles il
participe rgulirement, frquence de ces runions)
Exemple de fiche de descriptif du poste

5- RESPONSABILITE DU TITULAIRE DU POSTE
- par rapport aux personnes;

- par rapport aux quipements
-par rapport aux moyens conomiques
- en hygine et scurit
6- CONDITIONS DE TRA V AIL
-horaires;
- autres obligations lies la prsence (permanence .. .)
-Univers techniques
-Facteurs physiques et physiologiques influant sur les conditions de travail
7 - DOCUMENTS
- indiquer les documents utiliss, service de documentation et d'information

La disposition du titulaire
Dfinition du poste et du profil

(contenu standard)
I-INDENTIFICATION DU POSTE :
-Titre du poste, service concern, rattachement hirarchique
relations fonctionnelles
II- MISSION PRINCIPALE :
-finalit du poste au sein de la structure

III-RESPONSABILITES, ACTIVITES ET TACHES :
numration des activits et tches raliser

IV-CONDITIONS DE TRAVAIL SPECIFIQUES
V-EXIGENCES DU POSTE
,1
-Les connaissances.' le savoir appris, (la formation)

-Les comptences permettant de mettre en uvre les connaissances: le savoir-faire ou
l'exprience
-L'attitude ou savoir-tre (qualits personnelles)
. CHAPITRE 4 : L'acquisition des ressources humaines:

Le processus de recrutement, d'accueil et
d'intgration
L'objectif de tout recrutement est d'assurer la meilleure correspondance
entre des aptitudes individuelles et les besoins d'un poste.
La correspondance lieu court terme mais aussi doit tre envisage long
terme car le profil de poste tant volutif, l'individu doit pouvoir faire
preuve de capacit d'adaptation.
Ainsi, l'volution du march du travail et la valorisation des ressources
humaines conduisent des investigations de plus en plus larges, mme
sur des postes apparemment simples.
De ce fait, le recrutement devient un processus complexe. "Peut ainsi tre
dfini comme l'ensemble des actions entreprises pour attirer les candidats
qui possdent les comptences et aptitudes correspondant au poste
pourvoir.
La dmarche de recrutement doit donc tre aborde comme une
succession d'tapes incontournables qui vont de la prparation
l'accueil et l'intgration et ceci pour en assurer la russite.
CHAPITRE 2 : L'acquisition des ressources humaines: le

processus de recrutement, d'accueil et d'intgration
2.1. Dfinition des besoins en main d'uvre
Cette premire tape de la dmarche est essentielle dans la mesure o elle
permet de s'assurer de la pertinence du recrutement et d'viter ainsi des
ajustements ultrieurs toujours coteux pour l'entreprise.
La demande de recrutement mane gnralement, du responsable
hirarchique directement concern. Trs souvent, le recrutement rpond
un besoin prsent ou proche. L'origine de la demande peut ainsi tre
un dpart, une mutation, un besoin supplmentaire,
La demande fait l'objet d'un examen hirarchique .L'chelon ayant
pouvoir de recruter la transmet au service du personnel.
Le service du personnel procde l'analyse de la demande transmise par le
service concern.
CHAPITRE 2 : L'acquisition des ressources humaines: le

processus de recrutement, d'accueil et d'intgration
Une fois le besoin valid, la dfinition de poste va permettre de
prciser le contenu de ce besoin en arrtant les critres de
recrutement c--d la liste de ce que sont concrtement les
exigences pour tenir le poste.
Ces exigences se traduisent en terme de formation initiale,
d'exprience professionnelle, de comptences spcifiques
Etc ... ; Il s'agit d'tablir la liste des aptitudes requises compte tenu de
la nature du travail. La description de poste doit prsenter ainsi tous
les aspects du poste et de son environnement pour garantir
l'adquation entre le profil recherch et le poste. Elle doit galement
apporter aux candidats une information complte et objective
conforme la ralit.
CHAPITRE 2 : l'acquisition des ressources humaines:

d'intgration
2.2. Les outils et le processus de slection

2.2.1. La recherche de candidats (les sources de recrutements) .Les
sources de recrutement qui peuvent utiliss par l'organisation
Sont trs divers. On citera:
1/Le recrutement interne: L'entreprise peut procder un recrutement
interne lorsque par le jeu des mutations ou promotions
successives, elle peut trouver parmi ses collaborateurs, celui ou
celle dont elle a besoin pour pourvoir le poste vacant (ou a crer).
La prospection interne repose sur:
l'existence d'un systme d'information sur les postes vacants
(affichage, journal de l'entreprise, note de service)
l'exploitation directe des fichiers existants
l'existence de plans de carrire
CHAPITRE 2 : l'acquisition des ressources humaines:

d'Intgration
Avantages du recrutement interne

- pas de dlai ni de cot d'intgration
- les rsultats du candidat sont dj connus
Inconvnients du recrutement interne
-risque de se baser plus sur les rsultats passs du
candidat que sur ses aptitudes remplir le nouveau
poste
- risque de conflit, de dception
CHAPITRE 2 : L'acquisition des ressources humaines:

Le processus de recrutement, d'accueil et d'intgration
2/le recrutement externe:

La recherche de candidature externe renvoie au souci d'enrichir le
potentiel de l'entreprise par l'apport de sang nouveau et
l'impossibilit de trouver dans l'entreprise le profil recherch.
De nombreux moyens de prospection existent :
- les candidatures spontanes dont le nombre est li l'image de
l'entreprise et la qualit de sa communication institutionnelle.
- les coles, universits, associations (forum d'cole, sponsoring
d'activits extra-scolaires...)
- les relations personnelles (relations du personnel, parrainage).
Services officiels de placement (anapec ...)
- l'approche directe : chasseurs de ttes

Les annonces publies dans la presse, quotidienne ou hebdomadaire,

payantes ou gratuites, constituent le mode principal d'obtention
d'un grand nombre de candidatures. L'annonce doit comporter
certaines mentions indispensables :
La socit : secteur, taille, lieu (mme si le nom de l'entreprise est
Conserv secret)
Le poste: intitul, objectifs, volution possible,
Le profil recherch: formation, exprience, ge minimal,
Les avantages- : rmunration, formation, autres avantages. Le cot de
l'annonce est assez lev.
A noter galement, que le recrutement par Internet se dveloppe
rapidement aujourd'hui.

2.2.2. La slection
La slection dbute par l'analyse des lettres de candidature et des
C.V.Une premire confrontation des caractristiques des postulants
avec les exigences du poste (ge, formation, exprience .. ) conduit
une limination importante.
Pour les candidats non limins, la slection se poursuit par des tests et
un entretien d'embauche.
-Les tests
L'objectif des tests est double:
-faire apparatre les points faibles ventuels pouvant constituer des
contre-indications pour le poste,
-classer les aptitudes des candidats parmi lesquelles choisir et les
adquations entre les profils respectifs et le profil du poste.

Le processus de recrutement, d'accueil et d'Intgration
L'entretien d'embauche
Les tests sont systmatiquement complts par l'entretien qui se situe au
stade final de la slection et qui a pour but d'aboutir une dcision
quant au choix du candidat retenir.
L'entretien permet la personne qui recrute d'apprcier les diffrentes
informations dont elle dispose dj sur le candidat. Les tests ou
inventaires de personnalit servent en gnral de support la
conduite de lentretien.
. La slection ainsi faite a pour but non seulement d'valuer la capacit
du candidat faire le travail mais galement d'valuer dans quelle
mesure I~ poste offert semble rpondre aux besoins et aspirations.
Du candidat et qui se traduit gnralement dans la motivation.

Le processus de slection ne sert pas seulement recruter .

l'instant t , l'individu le plus capable occuper un. Poste
prcis mais celui qui sera le plus apte suivre l'volution
anticipe de l'entreprise.

2.3. La prise de dcision

Une fois achev les entretiens et les tests ventuels, le service interne ou
le cabinet externe charg du recrutement prsente les candidats retenus
au responsable hirarchique demandeur.
La dcision finale d'embauche est prise par le responsable hirarchique
partir de l'ensemble des informations recueillies. Le choix du candidat
ne solde cependant pas, la procdure de recrutement.
D'une part, parce que un certain nombre d'oprations administratives sont
ncessaires la conclusion de l'embauche (lettre de confirmation,
rdaction du contrat de travail, visite mdicale, dclaration..) et d'autre
part, parce qu'il reste accueillir et intgrer la nouvelle recrue.

2.4. Laccueil et la priode d'essai

L'embauche constitue la concrtisation de l'engagement contractuel
rciproque qui implique le respect des dmarches lgales,
rglementaires et conventionnelles ventuelles.
Le recrutement ne s'arrte pas aux formalits d'embauche du candidat.
La qualit de l'accueil et de l'intgration conditionne le succs de la
mission qui sera confie la nouvelle recrue. Il s'agit d'aider le
collaborateur se situer dans son nouvel environnement
professionnel.
La qualit des premiers contacts humains est une phase importante
pour une bonne collaboration.

Organiser l'accueil consiste entre autre dans la prsentation de

l'environnement professionnel et informer la nouvelle recrue sur
- l'organisation de la structure, ses missions
- l'encadrement, collgues et fonctions de chacun
-les partenaires externes (fournisseurs, clients)
Le suivi est particulirement important pendant la priode d'essai,
puisque pendant cette priode, les deux parties peuvent revenir sur
Leur dcision.
.

Pendant la priode d'essai, les parties en prsence sont soumises, en

principe toutes les rgles qui, sur le plan lgal rgissent les rapports
entre employeurs et employs. Le salari doit normalement accomplir
sa tche et peroit en contrepartie la rmunration prvue.
La seule diffrence essentielle entre la priode d'essai et le contrat dfinitif,
rside dans le fait que durant la priode d'essai, le contrat peut tout
moment, tre rompu sans pravis par l'une des deux parties (employeur
ou salari).
Si l'essai a t concluant, les parties continuent leurs rapports sur la base
d'un engagement dfinitif

2.5. Le processus de suivi et d'intgration des nouveaux

collaborateurs
Souvent, la phase d'intgration est sous-estime par dans la procdure de
recrutement et, pourtant la russite d'un recrutement dpend aussi du
soin port faciliter l'adaptation du salari sa nouvelle situation de
travail.
Si l'accueil se limite en gnral quelques oprations ponctuelles,
l'intgration par contre implique une phase beaucoup plus longue.
L'intgration recouvre la priode d'apprentissage et de familiarisation avec
l'ensemble des tches assurer, des procdures utiliser et des relations
matriser.
,.

Une intgration bien mene dveloppe l'esprit social des salaris et

prsente ce titre de nombreux avantages:
Elle contribue rduire pour les novelles recrues l'anxit qui nat de
la crainte de l'chec
- elle rduit les cots de formation initiaux, en apportant aux nouveaux
salaris, les informations ncessaires sur les aspects de la tche
accomplir, la faon de l'accomplir, le mode de fonctionnement de
l'organisation et les sources d'informations;
- elle rduit la rotation des employs (turn over).Faute d'orientation, les
salaris ont souvent l'impression qu'on ne leur accorde pas
l'importance qui leur est due
- une bonne intgration dveloppe chez l'individu au travail des
attitudes positives, une satisfaction l'gard du travail .Elle
facilite, par consquent, une plus grande fidlit l'organisation.

Le cot de l'embauche peut tre tabli de manire prcise puisqu'il est

form de cots apparents (prix de l'annonce, honoraires des cabinets
conseils ...) et de cots cachs : temps passs pour dfinir le poste,
pour recevoir les candidats, temps d'acquisition d'exprience ...
-- -_o __ ~_~
_______________________________________________________________________________________________________ . _____ . _____________________________________________________________ _
~ -_~_---
CHAPITRE 3:La Gestion des

rmunrations
La rmunration est certainement la pratique (ou variable du mix social) la
plus concrte qui exerce le plus d'incidences directes et indirectes
dans l'entreprise.
Elle revt des aspects administratifs et choix politiques qui en font une
pratique centrale mais complexe et parfois mme contradictoire.
La dtermination de la rmunration est soumise a des contraintes: souci d'quit,
Dfinir des procdures simples pour faciliter le calcul - et la
comprhension par les intresss,
contraintes lgales: SMIG, paiement des charges, respect des rgles
concernant le paiement des salaires
CHAPITRE 3:La Gestion des

rmunrations
La rmunration est certainement la pratique (ou variable du mix social) la
plus concrte qui exerce le plus d'incidences directes et indirectes
dans l'entreprise.
Elle revt des aspects administratifs et choix politiques qui en font une
pratique centrale mais complexe et parfois mme contradictoire.
La dtermination de la rmunration est soumise a des contraintes: souci d'quit,
- dfinir des procdures simples pour faciliter le. Calcul et la comprhension
par les intresss,
contraintes lgales: SMIG, paiement des charges, respect des rgles
concernant le paiement des salaires
La - rmunration a un aspect psychologique _ qui se retrouve

notamment dans l'attachement des salaris la notion d'quit.
Elle a aussi un caractre politique car elle est un enjeu de la
ngociation collective entre l'employeur et les partenaires sociaux. _
Les fondements du systme de

rmunration
L'laboration d'un systme de rmunration doit avoir pour
objectif:
- l'quilibre "contribution rtribution"
- poids de la masse salariale/ total des charges
Et la prise en compte des contraintes externes (lois et
march du travail).
Le. Systme doit aussi assurer des fonctions
d'Information et d'anticipation sur les contraintes
externes, et de choix pour satisfaire aux quilibres
sociaux et conomiques internes

rmunration
Tout systme ou politique de rmunration doit satisfaire
un certain nombre d'exigences:
sur le plan interne, pour assurer la cohsion de son
personnel, l'entreprise doit promouvoir une quit' dont
les composantes sont:
- une pyramide juste et quilibre des salaires
refltant la hirarchie des comptences et des
responsabilits telles qu'elles sont perues par les
salaris;

rmunration
- une individualisation de la rmunration qui tient
compte de la performance individuelle et peut servir de
stimulant a l'amlioration de la productivit
Sur le plan externe, les exigences sont:
- respect de la lgislation du travail ou des conventions
collectives s'il ya lieu. Il n'est pas possible d'agir
efficacement sur les nergies humaines quand le
minimum lgal n'est pas respect
Cr par e-tahero.net

rmunration
- se situer par rapport a la concurrence car l'tat du
march du travail et les exigences ou non du
personnel qualifi qui vont en dcouler auront un
impact sur' le recrutement, la rmunration ...
Parmi les composantes du dispositif susceptibles de faire
face aux diffrentes contraintes, il y a lieu de distinguer:
l'objectivation de la rmunration par l'valuation des
' postes et leur classification
la mise en place d'un systme incitatif c'ad trouver
des rgles de rmunrations motivantes et
personnalises pour encourager chaque salari
amliorer sa performance

rmunration
L'quit salariale revient donc rmunrer les salaris

selon leur qualification et selon la
Performance ralise
BATIR UN SYSTEME DE
REMUNERATION
Pour un mme poste, a niveau de diplme, d'exprience et d'anciennet

gal, correspond un niveau de salaire minimal identique pour
l'ensemble des salaris".
Ce principe existe en application du droit du travail, qui considre
qu'a travail gal, salaire gal .
Construire une grille de salaire suppose donc et avant tout, une bonne
connaissance du droit du travail et des conventions collectives pour
les entreprises qui y sont assujetties...
Par ailleurs, que l'on opte pour un systme de ressources humaines
centr sur lemploi, les comptences ou sur les deux, les principes
de. La mise en place d'une grille de rmunration est
Identique.
REMUNERATION DE LA QUALIFICATION
(REMUNERATION DU POSTE)
La dfinition du niveau de qualification constitue un pralable .

l'laboration d'un systme de rmunration. C'est un processus qui
peut tre conu selon le cheminement suivant:
- phase 1 : dfinition des postes, rfrentiel de comptences
- phase 2 : valuation des postes
- phase 3 : classification et valorisation des postes
REMUNERATION DE LA
QUALIFICATION (REMUNERATION
DU POSTE).
Dmarche de construction d'une grille des salaires
PHASE 1: Description des emplois
Carte des emplois.

L'exemple prcdent concernant le profil de poste doit tre
complt pour dfinir la cartographie des emplois par
famille professionnelle afin d'identifier toutes les fonctions
transverses qui peuvent tre exerces par un mme mtier.
Ralisation de la carte des emplois:
Famille professionnelle
Sous-familles
Emploi type
Postes
Tches
Permet de regrouper par famille professionnelle, des postes qui
ont des points communs ou une technique commune.
Phase 2 : valuation des postes

L'valuation des postes consiste dterminer leur importance
relative dans la structure, c a d de les situer les uns par
rapport aux autres en fonction de leurs exigences d'une part,
et de leur contribution la ralisation des objectifs de
l'organisation, d'autre part.
L'objectif au terme de l'valuation est de leur attribuer un
certain nombre de points afin de pouvoir les classer.
Phase 2 : valuation des postes (suite)

-Les mthodes d'valuation
O La mthode d'valuation globale

Elle consiste utiliser directement les descriptions d'emplois
pour en dduire un niveau de difficult.
Les emplois sont regroups en familles professionnelles. , A
l'intrieur de chaque famille, on tablit la liste des emplois et
des comptences concerns qui sont classs ensuite en
ordre croissant de difficult.
Pour chaque type d'emploi ou de comptence, on attribue un
coefficient hirarchique un niveau de difficult donn,
auquel on fait correspondre une rmunration.
Phase 2 : valuation des postes (suite)

-Les mthodes d'valuation
La mthode de cotation des postes'

La cotation de poste qui repose sur l'identification de.
Facteurs ou de critres utiles au bon fonctionnement des
postes.
Les critres gnralement retenus sont : la comptence,
l'exprience, l'autonomie, la responsabilit, les qualits
physiques et/ou psychiques, le contexte de travail ...
Chaque critre est alors class en degr d'exigence ou de
difficult correspondant un certain nombre de points qui
lui sont attribus.
Exemple de mthode de cotation

Facteur ou
Critre
Degrs d'exigence ou de difficult
1er
Expertise
25
50
75
100
20
40
60
80
15
30
45
10
20
30
125
150
Responsabilit
120
Qualits physiques
Et/ou psychiques
GO
Contexte de travail
40
Phase 3 :classification et valorisation des postes

La' classification peut se faire partir des donnes tablies
par branches professionnelles ou bien- par une procdure
. propre l'entreprise.
REMUNERATION DE LA
PERFORMANCE ( REMUNERA'TlON DELA
FACON D'OCCUPER LE POSTE)
Dans le cadre de l'chelle des salaires, chaque poste un niveau de
rmunration de rfrence (le plus souvent un minimum) .Cette
rmunration est module en fonction de la performance ou encore .
par la faon d'occuper le poste. L'apprciation de la faon dont un
salari occupe son poste consiste prendre en compte les
performances qu'il ralise par rapport un comportement standard
afin de moduler sa rmunration.
La rmunration de la performance suppose que les responsables
dans l'entreprise soient en mesure d'valuer objectivement la
performance des salaris pour viter toute frustration, source de
dmotivation des salaris et de dtrioration du climat social.
REMUNERATION DE LA
PERFORMANCE ( REMUNERA TlON DE LA
FACON D'OCCUPER LE POSTE)
L'apprciation de la performance repose ainsi , en gnral sur des
mthodes de mesure du rendement ou des rsultats de ventes
(rmunration de la force de vente) et sur l'emploi de fourchettes de
rmunration qui vont dans le sens de l'individualisation
rmunration
Cette rmunration modulable peut prendre deux formes:
- une forme collective ;
- une forme individuelle
de la

- ---_
..._._--_._---------
---_.,- ,----
---,----
....
_------_
..
..
_-.-
"-" -------_._-,.-
------_.~--_._-_._----------'---------
Exemple d'une structure collective

~j
~EMUNERA TIONS
Structure pour une categorie et niveau d'apprciation

CHEF DE VENTES
- - - - -- - - - -------- - -- - -- _ .. - _ .. _ .. _ ................ _ .............. _ ._ ................
Salaire maxi
Anciennet
! ~~aire maxi
- - ..........
-----------------
rsultats
Salaire maxi
~O%
--------------1
Salaire maxi
du salaire
de base
1
-
t
.
~~laire
80%
du salaire
de base
15
%
30%
e base
-,.~
Acceptable
15% de la
categorie
Bon
40% de la
categorie
Excellent
35% de la
categorie
Suprieur
10% de la
categorie
Modle de progression de la rmunration

ind ivid uelle
248
240
220
207
200
180
173
160
144
140
120
Rmunration de la faon d'occuper

le poste
Rmunration du poste
120
100
etc ..
Niveau de postes
Variables clefs:
- Rapport
Rmunration de la performance
Rmunration du poste
=02
,
- diffrents niveaux de performance par poste

- Salaire de base d'une categorie de poste
salaire de base de la categorie Infrieure

+20%
- Apprciation de la performance tous les 6 mois
=
Remarque: le rapport rmunration de la performance /rmunratiori du poste ne

doit pas remettre en cause la progressivit des rmunrations qui doit exister pour
des postes de responsabilits croissantes
LA PERFORMANCE
RESULTATS
OBJECTIFS
-1. Pertinence 1
-,
MOYENS
Lj')
(~v
OUTILS D'ANALYSE DE LA GRILLE DE

REMUNERATION
Ratios d'analyse d'une grille des

salaires
Ratio de
rmunration
moyenne
Somme des salaires verss sur l'anne
Ratio de
hirarchie des
salaires
Salaire moyen des CSP les mieux payes
Effectif moyen mensuel
Salaire moyen des CSP les moins rmunres
( amplitude)
Salaire moyen
Compa-ratio
Ratio
d'accroisseme
nt des
rmunrations
Salaire mdian
% d'accroissement
des salires de l'entreprise
% d'accroissement des salaires du secteur

,
'/
lJ \,
OUTILS D'ANALYSE DE LA GRILLE DE

REMUNERATION
Le ratio de rmunration moyenne est utile pour tudier Ia
comptitivit externe de la politique salariale. Il donne une
identification de la capacit de l'entreprise- a attirer les
jeunes talents et a conserver les potentiels.
La hirarchie des salaires permet d'tudier l'cart entre les
diffrentes
catgories
de
personnel.Elle
permet
d'apprcier, au mme titre que le compa ratio, l'quit
salariale au sein de l'entreprise
LA GESTION DE LA MASSE
SALARIALE
---_._---._~~~-------~------------
FACTEURS DE VARIATION DE LA MASSE

SALARIALE
Les facteurs de variation de la masse salariale
rsultent soit de dcisions de l'entreprise soit de
contraintes intgrer ( ex ; hausse du SMIG ... ) ou
encore d'effets d'inertie.
Parmi ces facteurs:
l'effet de masse,
l'effet de structure,
l'effet GVT,
l'effet Noria,
l'effet de report

SALARIALE
EFFET EN MASSE
Prise en compte des incidences des mesures, compte tenu de

leur date d'effet dans l'anne
Effet de masse d'une mesure al: al x nombre de mois d'effet
nombre de mois sur la
penode
.
: q.S
FACTEURS DE VARIATION DELA MASSE

SALARIALE
EFFET EN NIVEAU
Variation de la rmunration entre le 1/1/N et le 1/1/N+1
(1+ al) (l+a2) (1+a3) ... = 1 + effet en niveau

al, a2, a3: augmentation en %

SALARIALE
EFFETGVT
Glissement: cot des avancements et promotions ne

dpendant pas de l'anciennet
Vieillissement: amlioration des rmunrations due

a l'anciennet
Technicit: amlioration des rmunrationsds personnes

accdant a une categorie suprieure
i(' (e.
!~
-----------
--_._~----
--~~.
--
------_
... _----._--_
..
-----
-----------
--
----_.,
.. ~~-------
.-

SALARIALE
EFFET DE REPORT
-.. Variation de la masse salariale N+ 1 par rapport a la masseN du

fait de l'incidences des mesures prises en N
.
1+ effet de report = 1+ effet en niveau
1+ effet en masse
PYRAMIDE DE REMUNERATION
AVANTAGES EN
NATURE
REMUNERATION COLLECTIVE VARIABLE
REMUNERATION VARIABLE LIEE

AUX PERFORMANCES
SALAIRE
REMUNERATION
GLOBALE
EN CONCLUSION
-+ Il ny a pas de systme de rmunration pertinent dans l'absolu
-+ Un systme de rmunration doit voluer pour s'adapter au type de
management
-+ Le systme de rmunration tend devenir de plus en plus complexe
ZZZIVMHVDJDGLULQIR
CHAPITRE 4 : La valorisation des

ressources humaines
La valorisation recouvre l'ensemble des actions se traduisant par un
enrichissement de la personne de chaque salari sur les plans du
savoir, du savoir-faire, du confort matriel au travail, de la
rmunration, du statut et de la reconnaissance sociale.
Peu dentreprises- dveloppent une stratgie de RH moyen ou long
terme. La plupart grent leur personnel avec un horizon de
Calcul rapproch, et sont plus portes utiliser les qualits
immdiates de leurs collaborateurs qu' se soucier de les
valoriser.
CHAPITRE 4 : La valorisation des

ressources humaines
La valorisation des ressources humaines peut avoir plusieurs significations et
formes (valorisation financire, psychologique, sociale ....)
Concrtement, elle peut se manifester toutefois par trois types d'actions
complmentaires qui s'inscrivent ncessairement dans la dure:
- L'valuation du personnel et de la gestion des carrires
- la formation pour rpondre la fois aux exigences d'adaptabilit de l'entreprise et un
souci lgitime de promotion et de dveloppement;
- l'amlioration des conditions de travail (du point de vue du temps, des aspects
Physiques et psychiques) de la scurit, de l'hygine, du confort, des
quipements sociaux et des uvres sociales ..... Pour rpondre des exigences
sociales et conomiques en volution.
LE SYSTEME
D'APPRECIA TION
LES TROIS NIVEAUX DU SYSTEME

D'APPRECIATION.
L'apprciation des rsultats (ou de la
performance)
L'valuation de la capacit (ou des
comptences)
L'estimation du potentiel
L'apprciation des rsultats
L'apprciation des rsultats c'est ...

La recherche de la meilleure adquation
homme/emploi pendant une priode
donne
L'apprciation des rsultats (Performance)
==CONSTAT
L'valuation de la capacit
C'est ...
Une synthse des rsultats vrifies ou capacit
dmontre sur plusieurs annes
Lvaluation des capacits (Comptences)
== DIAGNOSTIC
L'estimation du potentiel
C'est ...
Un pronostic sur le devenir professionnel dans
un optique court/moyen terme
Lestimation du potentiel (Carrire)
==PRONOSTIC
LES ENJEUX DE L'APPRECIATION

Les enjeux de l'apprciation s'identifient au niveau de :
L'organisation
L'apprci
L'apprciateur
L'enjeu pour l'entreprise

Suivre la contribution de chacun la ralisation des objectifs
Rpondre ses impratifs conomiques
Matriser la politique sociale: connatre le potentiel de

comptences actuelles et futures, suivre et rationaliser les
dcisions sociales
Lenjeu pour lapprci
L'apprciation participe pour une grande part la mobilisation du

personnel.
Chacun a besoin de clarifier son niveau d'aspiration et les efforts

ncessaires pour l'atteindre
L'apprciation rpond aux attentes d'quit. Lapprci doit
. Pouvoir exprimer ses difficults, ses insatisfactions, ses dsirs
d'volution
L'enjeu pour l'apprciateur

Raliser un diagnostic permanent de son personnel
Amliorer les relations avec les collaborateurs : et la- comprhension (dialogue suprieur/ subordonn)
L'apprciation permet de faire prendre en charge des
responsabilits de management chaque niveau
hirarchique.
Difficults de l'apprciation du
personnel
Conception:
- Indicateurs/critres
Mise en uvre
- descriptifs demplois valides et fiables
- classement des salaries entre eux
Relation apprciateur /apprcie Positionnement hirarchique
. - climat organisationnel
L'entretien d'valuation,
outil majeur du
management
L'ENTRETIEN, OUTIL D'EVALUATION:

UN PROCESSUS A PREPARER.
Il Prparation du support: un outil adaptable afin, d'viter un rtrcissement des
relations entre les partenaires de l'apprciation sans omettre les obligations
de rles prescrites par les situations, pour viter un tiquetage htif des
individus.
III Prparation du collaborateur: Campagne de sensibilisation et

d'information par le biais d'un guide d'apprciation ou du contenu du'
support dapprciation.
Il Prparation du responsable: Disposer de toute l'information pour

argumenter ses avis et dcisions, se rfrer aux rsultats prcdents,
dcider de la date et de la dure de l'entretien.
L1NVEsnSSEMENTDELA
FORMATION
FORMATION & STRATEGIE DE

L'ENTREPRISE
La formation.
ELEMENT FONDAMENTAL DU DEVELOPPEMENT DES
HOMMES ET DES ENTREPRISES
Rponse a un double objectif:

- Adapter le personnel aux
changements impliqus par
l'volution technologique et
conomique
- Dterminer et assurer les innovations

et les changements ncessaires au
dveloppement de l'entreprise
LES SOURCES DE BESOINS DE

FORMATION
Les problmes de dysfonctionnement courants
Les projets de changement ou d'investissement
L'volution des mtiers et des professions
Les changements culturels
ZZZIVMHVDJDGLULQIR
L'valuation de la formation.
Trois niveaux d'analyse des effets de la formation

1er niveau: valuation a chaud , l'issue de la formation, elle permet
d'apprcier l'adquation des moyens pdagogiques et matriels aux objectifs

initialement fixes
2eme niveau: valuation comportementale , prise en compte des changements

de comportements des salaries de retour a leur poste, au cours des mois qui
suivent la formation. valuation par .le niveau hirarchique et suivi
personnalise des stagiaires par enqute ou entretien
3erne niveau: valuation de l'efficacit organisationnelle; prise en compte des

ventuelles transformations affectant les rsultats des collaborateurs formes.
(Apprciation des indicateurs directs et indirects de la performance)
Cahier de charges d'une action de

formation: contenu
Rappel de la contribution attendue de la formation
Caractristiques de la population former
Objectifs opratoires de la formation
Modalits d'organisation et de fonctionnement de l'action de
formation
Modalits de contrle et d'valuation
Cot et modalits de facturation
BIBLIOGRAPHIE
GELINIERO. Stratgie de l'entreprise et motivation des hommes ECONOMICA 1994
KERLAN .F. Gestion prvisionnelle des emplois et des comptences DEMOS EDITION
2000
LEBOTERFG. L'ingnierie des comptences ditions d'Organisation
LEVY -LEBOYER.C valuation du personnel. Quelles mthodes choisir PUF 1984
MARTORY B. Manager les ressources humaines IFG-Direction des programmes
MARTORY B. Les tableaux de bord sociaux, NATHAN
LAMBERT S. recruter: la bote outils de l'entrepreneur ED.D'ORGANISATION
BALICCO C.; les mthodes d'valuation en ressources humaines ED.
D'ORGANISATION.
LABEILLE M, Tous les secrets d'un conseil en recrutement ED.D'ORGANISATION
2002
PERETTI J.M. Gestion des ressources humaines ED.VUIBERT

LESNE M., Barbier J.M. l'analyse des besoins information EME, Paris
PLESSIS J.C. concevoir et grer la formation dans l'entreprise

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GESTION DES RESSOURCES

Professeur: Mme JALLAL Rachida

Chapitre introductif: Introduction la GRH

Chapitre 1: Pratique de la gestion actuelle et prvisionnelle des RH

- Gestion prvisionnelle GPEC

LES FACTEURS D'VOLUTION DE LA FONCTION

B - La priode psychosociale (1930-1950

Dbut: l'exprience d'Elton Mayo pris comme rfrence

C-La priode de l'intgration (> 1960)

Nature des tches

Horizon des problmes

Moyen terme (G.P.P., plans

Les logiques d'une nouvelle approche de

LES MISSIONS DE LA GRH

Les Missions de la fonction RH

4.Dvelopper la motivation des salaris

Orientation sur le prsent, le quotidien, l'oprationnel

Le rle humain, social et conomique de la

La gestion des personnes

La gestion des personnes:

Cette mission comporte principalement:

Il Y a dans cette partie une liaison ncessaire avec l'encadrement

Ce troisime volet s'appuie sur les ides suivantes:

Chapitre 1: Pratique de la gestion actuelle et prvisionnelle des RH

faire l'entreprise de demain avec les hommes et les femmes

Trois attitudes possibles des entreprises face

1/ Une attitude passive, celle de l'autruche:

2/ Une attitude ractive:

GPEC: QUELQUES DEFINITIONS

Gestion Prvisionnelle des carrires: a trait la dfinition et

La gestion quotidienne du personnel exige la construction

Vision prvisionnelle des RH de l'entreprise

PRINCIPES DE LA GESTION PREVISIONNELLE DES RESSOURCES

Pratiques actuelles de GRH

tat actuel des ressources humaines (pyramide

Activit prvisible de l'entreprise dans 5 ans

Matrice des effectifs rels prvisible dans cinq ans

Matrice des emplois ncessaires dans cinq ans

Systme de formation interne

Ajustements externes (embauches, licenciements,

~ PREVISION DES BESOINS

Elle consiste dcliner les consquences des orientations stratgiques sur la

-les besoins en emplois en fonction des structures de travail (combien", quelles

~ PREVISION DES RESSOURCES

Il s'agit dans un premier temps de produire une base de donnes faisant

Dans un deuxime temps, il s'agit de raliser diffrentes

Besoins par catgories

Pyramide des ges des

Les dsquilibres qualitatifs

Exigences des mtiers

valuation des rsultatsSystme d'apprciation

R allocation des effectifs

Exigences des postes

Cr par e-tahero.net (Indetect@ble)

L'analyse des postes

Faciliter le recrutement, la formation, les mutations :

Cr par e-tahero.net (Indetect@ble)

Exemple de fiche de descriptif du poste

3-ACTIVITES ET TACHES DU POSTE liste exhaustive des tches

Exemple de fiche de descriptif du poste

- par rapport aux personnes;

-par rapport aux moyens conomiques

ZZZIVMHVDJDGLULQIR

_____________________________________________________________________________________________________ . _ . ___________________________________________________________ _