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Theodore Levitt
Esta lectura que ha resistido la prueba del tiempo, se
public por primera vez en 1960, en 1975, el autor le agreg un
comentario retrospectivo. Su xito da testimonio de la validez
del mensaje: para garantizar un crecimiento continuo, las
organizaciones deben definir sus industrias de la manera ms
amplia posible a fin de aprovechar las oportunidades para
crecer. Valindose del arquetipo de los ferrocarriles, el autor
demuestra que la declinacin de esa industria era inevitable a la
luz de los avances tecnolgicos porque la definicin del negocio
era muy estrecha (es decir, la industria de los ferrocarriles en
lugar del negocio del transporte). Para continuar creciendo, las
empresas deben identificar las necesidades y los deseos de sus
clientes y actuar conforme a ellos, en lugar de atrincherarse en
la supuesta nocin de longevidad de sus productos.
Toda industria grande fue alguna vez una industria en crecimiento. Pero a
muchas de las que hoy se encuentran viviendo el entusiasmo del crecimiento les
aguarda la declinacin a la vuelta de la esquina. Otras que parecen empresas maduras
en permanente crecimiento, en realidad se han estancado. Cualquiera que sea el caso,
la razn por la cual el crecimiento es ms lento, se ha detenido o est amenazado, no
es que el mercado se haya saturado. La razn est en una mala gestin...
PROPSITOS FATALES
La falla est arriba. En fin de cuentas, los culpables son los ejecutivos que manejan las
polticas y los objetivos generales. De esta manera:
Ambas compaas son muy competentes desde el punto de vista tcnico. Nadie duda de
su orientacin hacia el producto. Pero su xito no radica nicamente en eso. Al fin y al
cabo, quines ms orientadas hacia el producto y conscientes de l que las ya difuntas
compaas textileras de Nueva Inglaterra masacradas en su orgullo? Los Du Pont y los
Corning del mundo han tenido xito no principalmente por su orientacin al producto o a la
investigacin, sino porque no han perdido de vista al cliente ni por un segundo. Es a su
actitud de bsqueda permanente de oportunidades para ampliar su conocimiento tcnico a
cosas que satisfagan las necesidades de los clientes a la que deben esa produccin
prodigiosa de nuevas lneas. Sin ese inters permanente por el cliente, la mayora de sus
productos habran sido errneos, e intiles sus mtodos de venta.
La industria del aluminio tambin ha registrado un crecimiento contnuo, gracias a los
esfuerzos de dos compaas creadas durante la guerra, las cuales se propusieron
deliberadamente crear nuevos usos para satisfacer a sus clientes. Sin Kaiser Aluminum &
Chemical Corporation y Reynolds Metals Company, la demanda total de aluminio en la
actualidad seria muchsimo menor.
ERROR DE ANLISIS
Algunos podran alegar que es tonto comparar a los ferrocarriles con el aluminio, o
al cine con el vidrio. No tienen el aluminio y el vidrio una versatilidad natural que les
permite a las empresas aprovechar ms oportunidades que los ferrocarriles y el cine? Esta
opinin refleja precisamente el error de que he estado hablando. Define una industria, o
producto, o conocimiento de una manera tan estrecha que de una vez los condena a la
senectud. Cuando hablamos de ferrocarriles debemos asegurarnos de querer decir
transporte. Como transportadores, los ferrocarriles tienen todava una gran oportunidad
de crecer sustancialmente. No deben limitarse al negocio ferroviario como tal (aunque, en
mi opinin, el transporte por tren es un medio con un potencial mucho mayor del que se le
atribuye comnmente).
Lo que les falta a los ferrocarriles no es la oportunidad sino la imaginacin y la
audacia que los hicieron grandes. Hasta un aficionado como Jacques Barzun se da cuenta
del problema. Dice l: me duele ver como la organizacin fsica y social mas avanzada del
siglo pasado se hunde en miserable desgracia por falta de esa imaginacin sin lmites que la
construy. Lo que hace falta es la voluntad de las compaas de sobrevivir y satisfacer al
pblico con creatividad y habilidad. (1)
LAVADO EN SECO
En algn momento, sta fue una industria en crecimiento con toda clase de
perspectivas favorables. Imagine lo que representaba en la poca de los trajes de pao tener
la posibilidad de lavarlos bien y con facilidad. Haba comenzado el gran auge.
Sin embargo, henos aqu treinta aos despus de iniciarse la prosperidad ante una
industria rodeada de problemas. De dnde sali la competencia? De una mejor manera de
lavar en seco? No. De las fibras sintticas y los aditivos qumicos que han acabado con la
necesidad de lavar en seco. Pero ste es slo el comienzo. Agazapado esperando su
oportunidad para darle el golpe de gracia a la industria del lavado en seco est un gran
mago, el ultrasonido.
las tormentas. Adems se perfila en el horizonte la energa solar, liderada por empresas
ajenas al sector.
Quin dira ahora que las empresas de energa elctrica no tienen competencia? Es
probable que en este momento sean monopolios naturales, pero maana podran fallecer de
muerte natural. Para evitar este destino, tendrn que desarrollar tambin clulas de
combustible, energa solar y otras fuentes alternas. Para sobrevivir, ellas mismas tendrn
que confabularse para condenar al desuso a los productos de los cuales derivan su sustento
en la actualidad.
TIENDAS DE COMESTIBLES
A muchas personas les es difcil creer que en alguna poca existieron unos
establecimientos prsperos llamados tiendas de barrio. El supermercado las remplaz con
eficacia abrumadora. Sin embargo, las grandes cadenas de alimentos de los aos 30
estuvieron a punto de perder la vida a manos de la expansin arrolladora de los
supermercados independientes. El primer supermercado autntico se inaugur en 1930 en
Jamaica, Long Island. En 1933 prosperaban otros en California, Ohio, Pennsylvania y otros
Estados. Sin embargo, las cadenas establecidas se negaron altivamente a tomarlos en
cuenta. Cuando se dignaban hacerlo era con descripciones denigrantes como baratos,
informales y oportunistas sin tica.
El ejecutivo de una de estas cadenas grandes anunci en esa poca que le era difcil
creer que una persona condujera varios kilmetros para comprar alimentos, sacrificando el
servicio personal que las cadenas haban perfeccionado y al cual estaban acostumbrados los
consumidores (2) Todava en 1936, la Convencin Nacional de Mayoristas y la Asociacin
de Minoristas de Nueva Jersey decan que no haba nada que temer. Afirmaban que por
atraer solamente a los consumidores que buscaban buenos precios, los supermercados
tenan un mercado limitado y deban buscar clientes a muchos kilmetros a la redonda.
Cuando aparecieran los imitadores habra liquidaciones al por mayor a medida que se
redujeran los volmenes. Decan que las altas ventas de los supermercados se deban en
parte a la novedad. Que a la gente en realidad le agradaban las convenientes tiendas de
barrio. Que si las tiendas de barrio cooperaban con sus proveedores, prestaban atencin a
sus costos y mejoraban sus servicios, podran sortear la competencia hasta que sta
desapareciera. (3)
Pero nunca desapareci. Las cadenas descubrieron que para sobrevivir tenan que
entrar en el negocio de los supermercados. Eso implicaba destruir sus enormes inversiones
en locales de barrio y en mtodos establecidos de distribucin y comercializacin. Las
compaas que tenan el valor de sus convicciones se aferraron resueltamente a su
filosofa de tienda de la esquina y, aunque perdieron hasta la camiseta, conservaron su
orgullo.
EL CICLO DE AUTOENGAO
Pero la gente olvida con facilidad. Por ejemplo, es difcil para los que alaban con
confianza al doble Mesas de la electrnica y la qumica imaginar que algo pueda salir mal
en esas dos industrias galopantes. Probablemente tampoco entienden por qu una persona
de negocios razonablemente sensata pudo haber sido tan miope como el famoso millonario
de Boston quin, a principio del siglo veinte sentenci sin quererlo a sus herederos a la
pobreza al estipular que todos sus bienes fueran invertidos por siempre y exclusivamente
en valores del tranva. Su declaracin pstuma, Siempre habr demanda de transporte
urbano eficiente, de nada les sirve a sus herederos, quienes se ganan la vida en estaciones
de gasolina, llenando los tanques de los automviles.
Sin embargo, en una encuesta informal que realic entre un grupo de ejecutivos
inteligentes, casi la mitad de ellos dijeron que difcilmente les hara un mal a sus herederos
si ligaban sus bienes para siempre a la industria de la electrnica. Cuando les present el
ejemplo del tranva de Boston, protestaron al unsono: Eso es distinto! Lo es? Acaso
no es idntica la situacin de fondo?
En realidad creo que las industrias en crecimiento no existen. Solamente hay
compaas organizadas y dirigidas para crear y aprovechar las oportunidades de
crecimiento. Las industrias que creen estar montadas en alguna escalera mecnica de
crecimiento descienden invariablemente hacia el estancamiento. Las historia de todas las
industrias crecientes que hoy estn muertas o en proceso de fallecer es una sucesin de
ciclos de autoengao caracterizados por una expansin sin lmites y una declinacin no
reconocida.
Las cuatro condiciones que garantizan que ese ciclo se produzca son:
(1) La idea de que el aumento de la poblacin y el incremento de su poder
adquisitivo garantizan el crecimiento.
(2) La idea de que no existe otro producto que pueda reemplazar al ms
importante de su industria.
(3) El exceso de fe en la produccin en serie y en las ventajas de la disminucin
acelerada de los costos unitarios a medida que aumenta el volumen producido.
(4) El inters en un producto que se preste a la experimentacin cientfica
controlada, a las mejoras y a la reduccin de los costos de fabricacin.
Ahora me gustara examinar de cerca cada una de estas condiciones. Para construir mi
caso con la mayor audacia posible, ilustrar cada uno de los puntos haciendo referencia a
tres industrias:
(1) El petrleo.
(2) Los automviles.
(3) La electrnica.
En particular a la del petrleo porque lleva ms tiempo y ha pasado por ms vicisitudes.
Estas tres industrias no solamente gozan de gran prestigio entre el comn de la gente y de la
confianza de los inversionistas ms sagaces sino que sus gerentes se han distinguido por
tener una filosofa progresista en reas como el control financiero, la investigacin de
productos y la capacitacin gerencial. Si estas industrias pueden caer en desuso, entonces
no hay ninguna a salvo.
tiene sentido cuando se piensa que las ventas estn ligadas a la poblacin del pas, porque el
consumidor puede comparar los productos nicamente basndose en cada una de sus
caractersticas. Para m es muy significativo, por ejemplo, que desde que John D.
Rockefeller envi a la China lmparas de queroseno gratuitas, la industria petrolera no haya
hecho nada realmente sobresaliente para aumentar la demanda para su producto. Ni siquiera
se ha destacado en el rea del mejoramiento del producto. La nica mejora notable el
desarrollo del plomo tetraetlico- se produjo por parte de empresas situadas fuera de la
industria, concretamente en General Motors y en Du Pont. Las grandes contribuciones de la
industria misma se reducen a la tecnologa de exploracin, produccin y refinacin del
petrleo.
BUSCANDO PROBLEMAS
En otras palabras, la industria se ha concentrado en mejorar su eficiencia para
obtener y fabricar el producto, pero no en mejorar el producto y su comercializacin.
Adems, siempre ha definido su producto central desde la perspectiva ms estrecha posible,
es decir, como gasolina, no como energa, combustible o transporte.
Con esta actitud ha contribuido a que:
Con eso, la industria petrolera se est buscando problemas. Tarde o temprano, en esta
tierra de inversionistas y empresarios voraces, ver alzarse ante ella la amenaza de
competidores desconocidos. La posibilidad de que esto suceda se ver con ms claridad
cuando analicemos la siguiente creencia peligrosa en la cual estn atrapados muchos
gerentes. En consideracin a la continuidad y en vista de la estrecha relacin que hay entre
la segunda creencia y la primera, seguir con el mismo ejemplo.
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a buscar ms sin darle mayor importancia a lo que el futuro realmente prometa. En 1952
tuvieron su golpe de suerte en el Medio Oriente: la relacin alcanz el altsimo nivel de
42 a 1. Si las adiciones brutas a las reservas continan a la tasa promedio de los ltimos
cinco aos (37 mil millones de barriles al ao), en 1970 la relacin de las reservas habr
llegado a un nivel de 45 a 1. Esta abundancia de petrleo ha debilitado los precios del crudo
y sus derivados en el mundo entero.
FUTURO INCIERTO
La gerencia no encuentra mayor consuelo hoy en la industria petroqumica, otra idea
basada en el petrleo que no sali del seno de las principales compaas y que hoy da
registra una tasa de expansin acelerada. La produccin total de petroqumicos en los
Estados Unidos equivale a cerca del 2% (por volumen) de la demanda de todos los
productos del petrleo. Aunque ahora se espera que la industria petroqumica comience a
crecer a un ritmo del 10% anual, no por eso va a compensar otros vacos de crecimiento en
el consumo de crudo. Adems, aunque los productos petroqumicos son muchos y estn
creciendo, vale la pena recordar que existen otras fuentes de materia prima bsica fuera del
petrleo, como el carbn. Adems, muchos plsticos se pueden producir con cantidades
relativamente pequeas de petrleo. En la actualidad se considera que el tamao mnimo
absoluto de una refinera de petrleo eficiente es de 50.000 barriles diarios. Pero una planta
qumica de tan slo 5.000 barriles diarios es una operacin gigantesca.
La industria petrolera ha tenido un crecimiento slido sostenido. Ha crecido de
manera intermitente, salvada milagrosamente por las innovaciones y los desarrollos de
otros. La razn por la cual no ha crecido en forma constante es porque cada vez que crey
tener un producto superior a salvo de la posibilidad de ser reemplazado por sustitutos
competitivos, el producto demostr ser inferior y notorio por su tendencia a caer en desuso.
Hasta ahora, la gasolina (por lo menos como combustible para motores) ha escapado ha
este destino. Pero como lo veremos ms adelante, tambin ella puede encontrarse en sus
ltimos momentos.
El punto central de todo esto es que no hay garanta contra la obsolescencia de un
producto. Si la compaa misma no se encarga de volverlo obsoleto a travs de sus
actividades de investigacin, otros lo harn. A menos que una industria tenga la buena
estrella de la que ha hecho gala la industria del petrleo hasta ahora, puede quedar
sepultada bajo un mar de cifras en rojo como les ha sucedido a los ferrocarriles, a los
fabricantes de los ltigos para los caballos, a las cadenas de tiendas de barrio, a la mayora
de las grandes compaas cinematogrficas, y a muchas otras industrias.
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ATRASO EN DETROIT
Aunque todo esto suena como una regla elemental de los negocios, no por eso deja
de ser infringida una y otra vez. No cabe duda de que se infringe ms veces de las que se
cumple. Tomemos el caso de la industria automotriz.
Aqu es donde la produccin en serie tiene ms fama, recibe ms honores y ejerce el
mayor impacto en la sociedad. La industria ha unido su suerte a la necesidad implacable de
cambiar los modelos todos los aos, poltica que convierte en urgente la necesidad de
trabajar con orientacin hacia el cliente. Por consiguiente, los fabricantes de vehculos
gastan millones de dlares al ao investigando a los consumidores. Pero el hecho de que los
nuevos automviles compactos se hayan vendido tan bien durante el primer ao indica que
los grandes estudios de Detroit no han sabido revelar durante aos lo que los consumidores
realmente deseaban. Detroit vino a convencerse de que la gente deseaba algo distinto de lo
que ofreca cuando ya haba perdido millones de clientes frente a otros fabricantes
pequeos.
Cmo pudo perpetuarse durante tanto tiempo este atraso con respecto a los deseos
de los consumidores? Por qu las investigaciones no revelaron las preferencias de los
consumidores antes de que las decisiones de compra mostraran lo que estaba sucediendo?
Acaso no es se el propsito de la investigacin de mercados; descubrir lo que va a
suceder antes de que suceda? La respuesta es que Detroit realmente nunca investig las
preferencias dentro de los lmites de las cosas que ya haba decidido ofrecerles. Porque
Detroit tiene su atencin en el producto, no en el cliente. Frente a la nocin de que el cliente
tiene necesidades que el fabricante debe tratar de satisfacer, Detroit ha asumido la actitud
de que eso es algo que puede lograrse nicamente mediante cambios en el producto. De
cuando en cuando presta atencin tambin a lo financiero, pero ms con el propsito de
vender que para permitirle al cliente comprar.
En lo que se refiere a ocuparse de otras necesidades de los clientes, no hay mucho
que decir. Detroit hace caso omiso de las reas donde son mayores las necesidades no
atendidas o, en el mejor de los casos, les brinda la atencin que se le brindara a un hijastro.
Se trata de las necesidades en los puntos de venta y las relacionadas con la reparacin y el
mantenimiento de los vehculos. Para Detroit esas reas son secundarias. La situacin
empeora por el hecho que las entidades de venta al por menor y de servicio dentro de esta
industria no pertenecen a los fabricantes ni son operadas ni controladas por ellos. Una vez
producido el automvil, las cosas quedan en las manos no muy adecuadas de los
distribuidores. Esa actitud distante de Detroit se evidencia en el hecho de que, pese a las
enormes oportunidades de ventas y utilidades que la operacin de servicio ofrece,
solamente 57 de los 7.000 concesionarios de Chevrolet ofrecen servicio de mantenimiento
nocturno.
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LA PRIORIDAD DE FORD
El atractivo de la produccin en serie obviamente tiene cabida en los planes y las
estrategias de los gerentes de empresa, siempre y cuando se fundamente en un inters
profundo por el cliente. Esta es una de las lecciones ms importantes que podemos aprender
de la conducta contradictoria de Henry Ford. En cierta forma, Ford fue a la vez el experto
en marketing ms brillante e insensato en la historia de los Estados Unidos. Insensato
porque se neg a darles a los clientes otra cosa que no fuera el automvil negro. Brillante
porque le dio forma a un sistema de produccin diseado para responder a las necesidades
del mercado. Todos lo elogiamos por una razn errnea, su genialidad para producir,
cuando en realidad era un genio del marketing. Creemos que pudo recortar sus precios y
vender millones de vehculos a US $ 500 gracias a la lnea de ensamble, con lo cual logr
reducir sus costos. Pero la verdad es que invent la lnea de ensamble porque lleg a la
conclusin de que, a US $ 500, podra vender millones de vehculos. La produccin en serie
fue el resultado, no la causa, de sus bajos precios.
Ford enfatiz repetidamente ese punto, pero toda una nacin de gerentes orientados
hacia la produccin se niega a escuchar la leccin que les dej. sta es la filosofa de
operacin que l expres muy sucintamente. Nuestra poltica es reducir el precio, ampliar
las operaciones y mejorar el artculo. Ustedes observarn que la reduccin de precios es lo
primero. Nunca hemos considerado que los costos sean fijos. Por lo tanto, primero
reducimos el precio hasta el punto en que creemos que puede generar ms ventas. Luego
tratamos de establecer los precios. No les prestamos atencin a los costos. El nuevo precio
los empuja hacia abajo. La manera ms comn de proceder es tomar primero los costos y
luego determinar el precio y aunque ese mtodo podra ser cientfico en un sentido
limitado, no lo es en un sentido amplio, porque de qu sirve conocer el costo si lo nico
que dice es que no se puede fabricar al precio al cual se puede vender el artculo? Pero ms
ilustrativo es el hecho de que, si bien los costos se pueden calcular, y todos nuestros costos
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son cuidadosamente calculados, nadie sabe en realidad a cunto debieran ascender esos
costos. Una de las maneras de averiguarlo, es designar un precio tan bajo que obligue a
todo el mundo a rebuscar las utilidades. Con este mtodo forzado descubrimos ms cosas
acerca de la fabricacin y las ventas que con cualquier otro mtodo pausado de
investigacin. (5).
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se adapten mejor a las necesidades de los usuarios, bien se fabrique, o bien no se fabrique
de manera diferente o con materias primas que no sean el petrleo.
stas son algunas de las cosas en las cuales estn trabajando las compaas ajenas
a la industria del petrleo:
Por su parte, las compaas petroleras se han dedicado ms o menos a observar los
avances, como me lo dijo un director de investigacin. Unas cuantas estn investigando
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Las realidades del mercado son las que salen estafadas. Los consumidores
son: impredecibles, variados, caprichosos, tontos, miopes, tercos y, en general, molestos.
Aunque no lo expresen en esos trminos, as piensan en el fondo los ingenieros-gerentes.
Y por eso se concentran en lo que saben y pueden controlar, es decir, la investigacin, la
ingeniera y la fabricacin del producto. El nfasis en produccin se vuelve especialmente
atractivo cuando es posible fabricar el producto a un costo unitario menor. No hay una
manera ms atractiva de hacer dinero que poniendo a funcionar la planta a todo vapor.
En la actualidad, la orientacin de la gerencia hacia la ciencia, la produccin y la
ingeniera funciona razonablemente en ese gran nmero de compaas de electrnica,
porque ellas estn avanzando hacia nuevas fronteras en las cuales los servicios de defensa
han abierto mercados prcticamente asegurados. Las compaas se encuentran en la feliz
posicin de tener que llenar mercados, no de buscarlos; de no tener que descubrir lo que el
cliente desea y necesita, sino de contar con clientes que las buscan voluntariamente para
solicitarles productos especficos. Si a un grupo de asesores se les hubiera asignado la labor
concreta de disear una situacin de negocios calculada, para prevenir el surgimiento y el
desarrollo de un marketing orientado al cliente, no podran haber producido nada mejor que
las condiciones que acabo de describir.
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PRINCIPIO Y FIN
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CONCLUSIN
A principios del siglo, los ferrocarriles estadounidenses gozaron de la lealtad
incondicional de los magos de Wall Street. Los monarcas europeos invirtieron sumas
considerables en ellos. Se crea que toda persona que pudiese reunir unos miles de dlares
para comprar acciones de los ferrocarriles tendra la riqueza eterna. Ninguna otra forma de
transporte podra competir con los trenes en velocidad, flexibilidad, durabilidad, economa
y potencial de crecimiento.
Segn Jacques Barzun: A principios del siglo el tren- era una institucin, una
imagen del hombre, una tradicin, un cdigo de honor, un tema potico, un semillero de
deseos juveniles, el ms sublime de los juguetes y la mquina ms solemne junto con la
carroza fnebre- que marca las pocas de la vida de un hombre (6).
Incluso despus del advenimiento de los automviles, los camiones y los aviones,
los magnates de los ferrocarriles continuaron con una tranquilidad imperturbable. Si alguna
persona les hubiera dicho sesenta aos antes que treinta aos despus estaran acabados,
quebrados y rogando por subsidios oficiales, la habran juzgado demente. Sencillamente no
pensaban en tal posibilidad. Ni siquiera era un tema de discusin, una interrogante, o una
cuestin digna de ser contemplada por alguien en su sano juicio. La sola idea era una
locura. Sin embargo, en la actualidad son normales muchas nociones descabelladas que les
han dado un duro golpe a los ferrocarriles, como, por ejemplo, la de unos tubos de 100
toneladas de metal que viajan por el aire a siete mil metros por encima de la tierra, cargados
con cien ciudadanos cuerdos y sensatos disfrutando un aperitivo.
Qu deben hacer concretamente otras empresas para evitar ese destino cruel?
Cules son las implicaciones de orientar la mirada hacia el cliente? Los ejemplos y los
anlisis anteriores han respondido en parte estas preguntas. Se necesitara otro artculo para
mostrar en detalle lo que cada una de las industrias necesita. En todo caso, salta a la vista
que para construir una empresa verdaderamente orientada hacia los clientes se necesita
mucho ms que buenas intenciones o trucos promocionales; implica unos aspectos
profundos de organizacin humana y liderazgo. Por ahora, permtaseme enumerar algunos
de los que considero requisitos generales:
1.- SENSACIN VISCERAL DE GRANDEZA
Es obvio que la compaa debe hacer lo necesario para sobrevivir. Debe adaptarse a
los requerimientos del mercado y hacerlo ms temprano que tarde. Pero aspirar a sobrevivir
no es gran cosa. Cualquiera puede sobrevivir de una manera o de otra, hasta los vagos. El
secreto est en sobrevivir con dignidad, sentir el impulso irrefrenable de dominar el
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mercado; no slo experimentar el dulce aroma del xito, sino tener la sensacin visceral de
la grandeza empresarial.
Ninguna organizacin puede llegar a ser grande sin un lder vigoroso invadido por
una viva voluntad de triunfar. El lder debe tener visin de grandeza, una visin que pueda
generar un gran nmero se seguidores deseosos. En el medio empresarial, esos seguidores
son los clientes.
Para tener esos clientes, toda la corporacin debe considerarse como un organismo
diseado para crear clientes y satisfacerlos. La gerencia debe verse a s misma, no como un
creador de productos, sino de valores que satisfagan a los clientes. Debe introducir esa idea
(y todo lo que ella significa y exige) hasta en los ltimos rincones de la organizacin. Debe
hacerlo incesantemente con el tipo de vitalidad que anima y estimula a la gente. De lo
contrario, la compaa no ser otra cosa que una serie de casilleros independientes, sin un
sentido cohesivo de propsito y direccin.
En suma, la organizacin debe aprender que su funcin no es producir bienes o
servicios, sino adquirir clientes, hacer aquello que induzca a la gente a hacer negocios con
ella. Y el director ejecutivo de la empresa tiene la responsabilidad ineludible de crear ese
ambiente, ese punto de vista, esa actitud, esa aspiracin. El ms alto ejecutivo debe marcar
el estilo, la direccin y las metas de la organizacin. Esto implica saber exactamente hacia
dnde desea ir y cerciorarse de que toda la organizacin sepa con entusiasmo cul es su
destino. ste es un requisito fundamental del liderazgo, porque a menos que el lder sepa
hacia dnde va, cualquier camino podr llevarlo.
Pero si da lo mismo seguir cualquier camino, el lder de la empresa sobra, y hara
mejor en empacar maletas y dedicarse a pescar. Una organizacin que no sabe a dnde va, y
que no le importa, no necesita pregonarlo a los cuatro vientos, con una figura decorativa
ceremonial. Todo el mundo se percatar de ello, tarde o temprano.
_________________________________________________________________________
(1) Jacques Barzun, Trains and the Mind of Man, Holiday, febrero de 1960, pag. 21
(2) Para ms detalles, vase M. M. Zimmerman, The Super Market: A. Revolution in
Distribution (Nueva Cork: McGraw Hill Book Company, Inc 1955, pg. 48.
(3) Ibidem, pags. 45 47.
(4) The Affluent Society (Boston Houghton Mifflin, 1958), pags. 152 160
(5) Henry Ford
(6) Jacques Barzur, Trains and the Mind of Man, Holiday, febrero de 1960, pag. 20
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COMENTARIO RETROSPECTIVO
Quince aos despus de publicado este artculo clsico,
muchas veces citado e incluido en antologas y tema
de muchas interpretaciones- el autor agreg el
siguiente comentario:
Asombrado, finalmente por su xito literario, Isaac Bashevis Singer resolvi un
problema pendiente: Creo que en el momento en que uno publica un libro, ste deja de ser
propiedad privada Si tiene algn valor, todo el mundo puede encontrar en l lo que
busca, y uno no puede decirle a nadie que no fue eso lo que quiso decir. Durante los
ltimos quince aos, La miopa del marketing se ha convertido en el ejemplo clsico. El
artculo produjo toda una legin de partidarios leales por no mencionar la horda de
detractores. Su consecuencia ms comn y, a mi manera de ver, ms influyente, fue la
manera como ciertas compaas comenzaron a pensar seriamente en su verdadero negocio.
Las consecuencias estratgicas de esto han sido extraordinarias en muchos casos. El
ms conocido de ellos es el cambio en la manera de pensar de la industria que se
consideraba un negocio de petrleo, que pas a verse a s misma como un negocio de
energa. En algunos casos, la retribucin ha sido espectacular (entrar en el campo del
carbn, por ejemplo) y en otros terrible (en cuanto a tiempo y al dinero invertido hasta
ahora en la investigacin de la clula de combustible). Otro ejemplo de xito es el de una
empresa con una gran cadena de establecimientos minoristas que se redefini como
minorista de precios moderados, compra frecuente y un surtido variado de productos
especiales de consumo. El resultado fue un crecimiento asombroso en volumen, utilidades y
rendimiento sobre la inversin.
Algunas compaas, tambin por primera vez, se preguntaron si queran dominar
ciertas tecnologas para las cuales saldran a buscar mercados, o dominar mercados para los
cuales buscaran productos y servicios para satisfacer a los clientes.
Optando por el primer camino, una compaa declar: Somos expertos en la
tecnologa del vidrio. Nuestra intencin es mejorar y ampliar esa experiencia con objeto de
crear productos atractivos para los consumidores. Esta decisin ha obligado a la compaa
a mirar los posibles mercados y usuarios de una manera mucho ms sistemtica y
perceptiva, aunque su objetivo estratgico es aprovechar su experiencia tecnolgica.
Otra compaa, optando por la va de los mercados, decidi: Deseamos ayudar a
las personas (principalmente a las mujeres) a ser ms bellas y a sentirse ms jvenes. Esta
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Los gerentes han ampliado las lneas de productos y han agregado nuevas
lneas de negocio sin establecer previamente sistemas adecuados de control
para manejar operaciones ms complejas.
Los departamentos de marketing se han ampliado sbita y rpidamente, y lo
propio ha sucedido con sus presupuestos, sin existir un apoyo previo de la
organizacin y sin producir suficientes resultados de ah en adelante.
Las compaas organizadas por funciones se han convertido en
organizaciones orientadas al producto, la marca o el mercado, pensando en
obtener resultados instantneos y milagrosos. Lo que han encontrado es
ambigedad, frustracin, confusin, luchas internas, prdidas y, por ltimo,
el regreso a los esquemas funcionales, con lo cual nicamente se empeor la
situacin.
Hay compaas que han tratado de servir a sus clientes creando productos
o servicios complejos y maravillosamente eficientes, que los compradores no
desean aceptar por temor al riesgo, o que en realidad, no aprender a manejar
jams. Ahora hay excavadoras de vapor para personas que nunca
aprendieron a usar una pala. Este problema se ha repetido una y otra vez, en
las denominadas industrias de servicios (servicios financieros, de seguros,
informticos, etc.) y en las compaas estadounidenses que venden en
economas menos desarrolladas.
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una idea simple y presentada con algo de atencin a la capacidad de leer, son ms claros
que un razonamiento analtico masivo, que al leerlo parece una traduccin del alemn?
Ser que las afirmaciones desafiantes se recuerdan ms y son ms convincentes que las
explicaciones prudentes y equilibradas, sin que importe la clase de pblico receptor? Ser
que la ndole del mensaje es el mensaje mismo y su contenido? O sera que la ma no fue
slo una meloda diferente sino una nueva sinfona? No s.
Claro est que lo hara de nuevo, y de la misma manera, de acuerdo con mis
objetivos, pese a todo lo que s ahora lo bueno y lo malo, el poder de los hechos y los
lmites de la retrica. Si la misin es la Luna, no se puede tratar de llegar en coche. Archy,
la cucaracha de Don Marquis, ofrece el consuelo final: La idea no tiene la culpa de que
crean en ella.
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