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para el Desarrollo
Humano y Social
NDICE
Pgina
Marco Terico
1. Origen del estudio
15-16
17-19
20-21
21-23
24
25
25-27
27-29
5. El Estudio
30-31
31-34
34-35
5.3 La Muestra
36-37
6. Referencias Bibliogrficas
38-40
Resultados
1. Anlisis descriptivos de la muestra
43-44
47-61
65-80
83-88
5. Conclusiones generales
91-94
Durante los ltimos 4 aos, Novia Salcedo crea el grupo de pensamiento y reflexin ICARO
Think-Tank, que busca generar y difundir conocimiento junto a un grupo de expertos/as
procedentes del mundo acadmico, empresarial, institucional y de la sociedad civil, para que
nos acompaen y nos den luz en el proceso de cmo establecer los pilares sobre los que habra
que disear un nuevo orden econmico y social.
Como parte de esta andadura y fruto de nuestra actividad ligada a las organizaciones y a los
jvenes, nos planteamos el reto de establecer un punto de referencia que nos ayudara a tener
un diagnstico de partida sobre cmo estn funcionando las empresas con las que trabajamos
en NSF. Para ello nos marcamos el objetivo de generar un ndice que midiera la innovacin
social dentro de las empresas, y con ello tener un punto de partida a partir del cual se pudiera
trabajar dentro de las organizaciones. Hablamos de nuevos estilos de gestin y liderazgo, de
enfoques innovadores que ayudasen a las empresas a ser competitivas en su entorno pero sin
olvidar a sus personas, y a los procesos dinmicos que se establecen entre los individuos y las
organizaciones, toda una gran Innovacin Social.
Este estudio que presentamos hoy aqu, es el resultado de ms de 3 aos de trabajo
observando las dinmicas de ms de 20 organizaciones y de 460 trabajadores de nuestro
entorno. Nos hemos centrado en la participacin, el estilo de liderazgo, la cultura y enfoque
de las organizaciones, si impulsan o no el trabajo en equipo, si persiguen que el diseo de
tareas y puestos sean motivadores para las personas.
Los resultados del anlisis nos han permitido generar lo que hemos denominado un ndice de
Innovacin Social, es decir, el grado con el que las dinmicas organizativas de una empresa
fomentan la autonoma del individuo, la cooperacin y participacin de las personas, el trabajo
en equipo y la creacin de conocimiento. Todo un reto de cara al futuro de las organizaciones.
NSF ha desarrollado este estudio desde su Laboratorio de Investigacin en Innovacin Social
(LIIS). El Equipo Investigador ha estado dirigido por la Dra. En Psicologa Social, Ana Daz
lvarez, (UPV/EHU en colaboracin con la Universidad de Mnster, Alemania) y la Antroploga
Social Ingrid Jerve Ramsoey, (Universidad de Bergen, Noruega), quienes han contado con la
colaboracin de la Dra. en Economa, Ainara Gonzlez de San Romn (UPV/EHU).
Confiamos que su lectura les aporte algo de luz a todos aqullos que, como nosotros, estamos
interesados en construir un futuro formado por Empresas para el Desarrollo Humano y
Social.
Resumen
ejecutivo
Resumen ejecutivo
El entorno actual nos pide claramente un cambio de cultura organizativa. Este estudio se ha
realizado con el fin de arrojar algo de luz sobre cmo debe darse ese proceso cambio.
Empresas Modernas para el desarrollo humano y social es el estudio que se ha realizado
con el objetivo de elaborar un instrumento de medida que nos ayudar a establecer el grado
en el que las dinmicas organizativas que utiliza una empresa favorecen un intercambio de
valor positivo entre las personas y las organizaciones. En definitiva, es un instrumento que nos
ayudar a tener un marco de referencia estable sobre el que trabajar de cara al futuro.
Una empresa que organice bien sus procesos internos y lleve a cabo una integracin eficaz
entre sus personas, sus directivos y las relaciones que se establecen entre ellos y la
organizacin, puede generar un impacto importante en el desarrollo sostenible del entorno en
el que opera, lo que supondra toda una gran innovacin social. Autores como Ayestarn y
Barrutia (2011), destacan que la .innovacin supone que las organizaciones sean impulsadas
por personas comprometidas con sus metas, que participen activamente en la gestin de los
procesos laborales, que posean competencias sobre creatividad y que sean capaces de
relacionarse bien con otros y de trabajar como miembros de un equipo.
Cada vez es ms necesaria una cultura organizativa que sea flexible y que ayude a las
organizaciones a generar innovacin y conocimiento mediante modelos colaborativos. Estos
procesos de cambio son complejos, se deben hacer de forma armonizada con el objetivo de
generar valor, resultados competitivos y personas satisfechas, todo un reto para las
organizaciones actuales. Es necesario, por lo tanto, distinguir bien entre la gestin y el
liderazgo cuando hablando del diseo organizativo (Roberts, 2004).
Observaremos en qu medida una organizacin crea e impulsa espacios para la participacin y
cmo sta se despliega; tambin analizaremos en qu medida los lderes ayudan a crecer y
favorecen el desarrollo personal y profesional de los trabajadores. Participacin y Liderazgo
sern, por lo tanto, las dos dimensiones centrales del estudio.
Conocer el tipo de cultura organizativa de las empresas participantes, su estilo de gestin, y de
liderazgo internos han sido nuestro objetivo fundamental y para ello, se ha analizado la
empresa desde diferentes niveles:
Nivel individual: donde se ha observado cules eran las caractersticas de los
puestos y cmo se refleja en las tareas que realiza el individuo
Nivel grupal: se ha identificado si existe o no una arquitectura organizativa que
favorezca el trabajo en equipo y en qu medida ese equipo es eficaz.
Nivel organizacional: se ha observado cmo son los procesos participativos, si es
que existen, y cmo se facilitan desde la organizacin; adems se ha valorado la
presencia de liderazgos transformacionales, por ser los que ms se alinean con
organizaciones dinmicas y participativas.
Con todas estas claves se ha elaborado lo que hemos denominado ndice Potencial de
Innovacin Social, que presentaremos ms adelante.
Una segunda parte en donde se describe el diseo experimental, se presentan las distintas
variables que formarn el estudio y se formulan las hiptesis.
Al leer el informe es necesario tener en cuenta que uno de los mayores retos del estudio, ha
sido conseguir tener muestra de empresas representativa. Los autores son conscientes de que
este estudio tiene lugar en un momento de fuerte recesin econmica y de gran prdida de
empleos, y esto ha hecho que slo 20 empresas finalmente hayan decidido participar,
marcando un sesgo importante en la tipologa de empresa participante. Por otro lado, 431
sujetos en total han respondido al cuestionario, y esta muestra s que ha sido representativa y
ha arrojado resultados concluyentes.
En la tercera parte del estudio, se muestran los resultados obtenidos, organizados a su vez en
cuatro bloques:
-
Descriptivos de la muestra
La elaboracin del ndice y segmentacin en la muestra de sujetos y de empresas
Las dimensiones del estudio y los diferentes niveles de anlisis segmentados
El ndice a lo largo de las dimensiones
Los resultados obtenidos confirman el enfoque desarrollado en el marco terico, es decir, que
el ndice ha estado ms presente en empresas con enfoques basados en la innovacin y la
competicin; y tambin lo hemos visto presente en organizaciones que hacan una mayor
apuesta por mantener a la plantilla. Este resultado es positivo por un lado, pero nos dice
tambin que queda an mucho camino por recorrer para llegar a una gestin moderna de las
organizaciones, especialmente en el hecho de que hay que aprender a cooperar y a competir
a la vez; la cooperacin deber ser entendida como una forma inteligente de competir en el
futuro, y para ello, las organizaciones debern definir bien en qu cooperan y en qu
compiten.
Un dato remarcable es la constatacin de que el entorno organizativo de la muestra ha estado
demasiado dominado por hombres en las estructuras de poder, lo que a su vez supone el
reflejo de la actual cultura organizativa. Debemos ser conscientes de que en el futuro, la mujer
deber estar mejor representada en los rganos de toma de decisiones de las organizaciones
porque, como veremos, adems de en la gestin, juega un papel muy importante en el
liderazgo de las personas, y aqu las mujeres todava tienen que aportar mucho en las
organizaciones modernas.
De los resultados obtenidos a lo largo de las diferentes dimensiones de estudio, concluimos
que si queremos apostar por organizaciones que entiendan que la Innovacin debe basarse en
las personas, hay que tener en cuenta que:
-
Una vez que la base de una participacin bien entendida est instaurada, los Equipos
de Innovacin, se erigen como un instrumento eficaz que favorecer los resultados de
una organizacin. Los equipos jugarn por lo tanto un papel fundamental en las
empresas que quieran ser competitivas siguiendo modelos colaborativos.
Ser necesario impulsar el papel de la mujer, tanto en los procesos de gestin como en
el liderazgo; las mujeres con niveles directivos en la muestra han mostrado mayor
afinidad a dimensiones como la sinergia en los equipos, es decir, a que se favorezca la
complementariedad de roles y de actividades, que a su vez es fundamental para que
se genere ms innovacin. Apostar por la incorporacin de las mujeres en los niveles
directivos y gerenciales supondra apostar por un elemento innovador de futuro clave,
a tener muy en cuenta en la escena poltica y econmica actuales.
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Como resumen final del estudio destacamos que hay una parte muy importante del diseo
organizativo que hay que integrar en la estrategia de las organizaciones modernas; tiene
mucho que ver con la manera en la que las organizaciones manejan las relaciones de poder
entre las personas (jefes/as, compaeros/as, etc.) y los grupos, as como la forma en la que
ponen en marcha sus dinmicas internas.
Y que de cmo tengan lugar estas relaciones de poder, surgir un tipo de organizacin u otra,
con mayor o menor potencial para ser innovadora socialmente, en definitiva, con mayor o
menor potencial para generar valor en las personas que la conforman, lo que le ayudar, sin
duda, a que sean ms competitivas y a garantizar su sostenibilidad.
Marco terico
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Marco terico
1. Origen del estudio
Este estudio tiene su origen en el esquema de pensamiento ICARO Think Tank de la Fundacin
Novia Salcedo (2010). Este pensamiento es el resultado de un trabajo colaborativo entre
diferentes agentes sociales, econmicos, acadmicos e institucionales que, desde una visin
compartida, quieren contribuir a la creacin de un nuevo escenario positivo y humano en
largo plazo y de cara al horizonte 2050.
Este pensamiento ha apostado claramente hacia el impulso de un nuevo paradigma social
basado en lo que se denomina individualismo cooperativo. Un paradigma en el que se
combinarn los planos de la autonoma personal de los individuos, su creatividad y su iniciativa
con el de la cooperacin entre las personas. El pensamiento ICARO Think-Tank de NSF
entiende la innovacin social como la transformacin creativa de las relaciones sociales hacia
nuevos modos de intercambio de valor entre personas y organizaciones. Sera una innovacin
social que tendra en cuenta la tica del valor y la negociacin creativa de intereses
personales. La forma ms sencilla de entender esta innovacin social sera la de verla como
un proceso de cambio de las relaciones interpersonales e intergrupales, con el objetivo de
pasar de unas relaciones de dominacin a unas relaciones de igualdad y cooperacin.
Pero cmo generar este cambio y cmo poder actuar sobre l? Aunque el horizonte marcado
est lejos, est claro que el objetivo es muy ambicioso y que ser necesario identificar aqul
mbito de trabajo que ayude a generar el mayor impacto social. La Fundacin Novia Salcedo
ha apostado por iniciar este trabajo desde las organizaciones, en primer lugar por ser cercana
a su realidad puesto que es un aliado clave y adems, como veremos ms adelante, porque las
empresas son un agente clave de cambio cultural. Es fundamental que en este proceso seamos
conscientes de cules son los valores clave por los que se apuesta, de cmo las personas
pueden crear estos valores desde las organizaciones de las que forman parte, y de cmo las
organizaciones pueden producir un impacto en el desarrollo econmico, social y
medioambiental del entorno en el que operan. En la elaboracin de este esquema de
pensamiento, ICARO apuesta porque los valores culturales de la sociedad del futuro sean, por
una parte, valores individuales (autonoma, iniciativa, creatividad y responsabilidad tica) y,
por otra, valores colectivos como el trabajo en equipo y la cooperacin en el plano de los
conocimientos, sentimientos y acciones. Es lo que se ha denominado individualismo
cooperativo.
Las personas debemos considerar siempre qu costes tienen nuestras acciones a nivel
individual, organizativo y social, desde todos los mbitos en los que operamos y as asegurar
que el desarrollo que la innovacin produzca en la sociedad sea un desarrollo humano y social;
un desarrollo que est dirigido hacia la competitividad de las empresas pero tambin al
bienestar de sus personas en el largo plazo, y por ende, al de las sociedades a las que
pertenecen. En esa creacin de valor a travs de la innovacin social, no deberamos olvidar la
perspectiva de la sostenibilidad econmica, social, y medioambiental como factores clave de
desarrollo.
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clave de competitividad (Ayestaran & Barrutia 2011:7) y, siguiendo esta lnea, el tener una
estrategia de innovacin supondra entonces que:
las organizaciones deben ser impulsadas por personas comprometidas con sus metas,
que participen activamente en la gestin de los procesos laborales, que posean
competencias sobre creatividad y que sean capaces de relacionarse bien con otros y de
trabajar como miembros de un equipo (ibd.).
Siguiendo las caractersticas organizativas de las que nos hable Roberts (2004) y segn algunas
de las teoras ms recientes sobre la innovacin social estas dinmicas seran las siguientes:
un alto grado de participacin de los trabajadores en la organizacin, tanto en la
gestin como en la creacin de conocimiento, con procesos flexibles que favorezcan el
intercambio de informacin de calidad y de forma transparente (Quinn et al. 1991,
Denison & Spreitzer 1991, Quinn & Cameron 1999, Roberts 2004:24, Cameron 2009, ,
Vaccaro et al. 2012),
un liderazgo transformacional con una base tica ejercido por parte de los
responsables (Roberts 2004:24, 211-212, Molero & Morales 2011, Vaccaro et al. 2012),
un trabajo en equipo que funciona de manera que el equipo logra un alto grado de
sinergia (Roberts 2004:24, 210, Ayestaran 2011),
y puestos de trabajo con tareas caracterizadas por un cierto grado de autonoma,
feedback, etc.; caractersticas que nos hablan de un puesto de trabajo motivador y
como consecuencia ms satisfactorio (Hackman & Oldham 1974, Hackman 1980,
Roberts 2004:24).
Entendemos que los puestos de trabajo y las tareas, as como el trabajo en equipo, tienen que
ser facilitados desde los directivos de la empresa, a travs de las estructuras organizativas que
stos utilizan como base del funcionamiento de la organizacin y, como hemos mencionado
anteriormente, es necesario tener en cuenta tanto una buena gestin como un buen liderazgo
a la hora de disear la organizacin de la empresa (Roberts 2004:209). Cuando existen las
estructuras organizativas adecuadas es cuando se puede ejercer, sobre y a travs de ellas, un
liderazgo eficaz, tico y transformacional que aumenta la participacin de las personas y por lo
tanto el potencial de innovacin social en la empresa.
Para los autores de este estudio es clave identificar en qu medida se fomentan dinmicas en
las empresas que apuesten por estos valores de futuro que hemos presentado en el punto 1,
es decir, la autonoma personal de los individuos, la creatividad e iniciativa combinadas con la
cooperacin y el trabajo en equipo, y adems acompaadas de sistemas de participacin y de
una gestin flexible de la autoridad. Para ello estableceremos un sistema que nos ayude a
conocer cmo de cerca o de lejos estn las empresas que colaboran con NSF con respecto a
estos planteamientos de la Innovacin Social. Siguiendo este esquema de pensamiento,
llamaremos a estas empresas Empresas modernas para el desarrollo humano y social.
Con estas ideas como teln de fondo, queremos conocer hasta qu punto las empresas de
nuestro entorno son sistemas equilibrados que favorecen el intercambio de valor entre la
organizacin y sus personas respecto al entorno en el que desarrollan su actividad, es decir, el
entorno actual del Pas Vasco, un entorno que actualmente experimenta cambios constantes.
El objetivo ltimo de este estudio ser entonces el elaborar un ndice Potencial de Innovacin
Social en las Empresas, que ayude a situar en qu medida estas dinmicas innovadoras y
participativas estn presentes en la empresa de nuestro entorno.
Tras este diagnstico, la empresa tendr un punto de partida para decidir qu tipo de cambio
organizativo desea llevar a cabo, qu caractersticas organizativas y con qu liderazgo desea
adaptarse a los retos de un nuevo entorno econmico y social.
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No olvidemos de que sta era la idea principal de Roberts (2004), de la que venimos hablando
a lo largo de este captulo, y que explicaba que al disear la organizacin y la estrategia de una
empresa, habra que tener en cuenta no slo a las personas, la arquitectura organizativa, las
rutinas y la cultura, sino tambin al entorno. Esto porque:
[el] atractivo de una estrategia depende de lo bien que funcione en el entorno en el que
acta con la organizacin que est tratando de ponerla en prctica. El valor de un
diseo organizativo depende de cmo encaje en el entorno y con la estrategia que se ha
definido. Lo bueno es lo que da resultado, pero lo que da resultado en cada contexto
depende del contexto (2004:26).
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Segundo, cada empresa tiene tambin una orientacin estratgica que oscila entre una
orientacin interna, que supondra un enfoque en la integracin, colaboracin y unidad de sus
miembros, y una orientacin externa, que supondra un enfoque de diferenciacin,
competicin y rivalidad en un entorno determinado. Es decir, en un extremo del continuo se
sitan los valores de cohesin y consonancia, mientras en el otro extremo estaran los valores
de separacin e independencia.
Estos valores culturales tambin los veramos reflejados no slo en las dinmicas organizativas,
sino tambin en la estructura de la organizacin: Una empresa estable y con una orientacin
interna, por ejemplo, estara estructurada de forma ms jerrquica, mientras una empresa
flexible con una orientacin externa estar ms orientada hacia la autonoma (Balluerka
2011).
Al cruzar los dos ejes (vase Grfico 1), flexibilidad/estabilidad y orientacin interna/externa,
se forman cuatro cuadrantes que representan cuatro conjuntos distintos de elementos
organizativos e individuales propios de diferentes estilos de liderazgo y gestin de una
organizacin. Estos elementos estn a su vez ligados con ciertas caractersticas culturales, o
valores, que determinara la naturaleza y conducta de una organizacin en un momento dado.
COLABORAR
- Facilitador
- Mentor
- Creador de equipos
FLEXIBILIDAD
Valores
organizativos: - Compromiso
- Comunicacin
- Desarrollo a largo plazo
Liderazgo:
ORIENTACIN INTERNA
- Coordinador
- Monitor
- Organizador
Valores
organizativos: - Eficiencia
- Puntualidad
- Consistencia
- Uniformidad
CONTROL
CREAR
Liderazgo:
- Innovador
- Emprendedor
- Visionario
Valores
organizativos: - Transformacin
Liderazgo:
ESTABILIDAD
Liderazgo:
- Agilidad
- Conseguir resultados
innovadores
ORIENTACIN EXTERNA
- Trabajador
- Competidor
- Productor
Valores
organizativos: - Rentabilidad
- Logro de objetivos
- Obtener cuota de
mercado
COMPETIR
Grfico 1. Modelo de los valores en competencia de liderazgo, eficiencia y teora organizacional(p.53). Quinn&Cameron (2011)
Observamos que son los dos cuadrantes de la parte superior del eje de flexibilidad los que
contienen esas caractersticas que ms se acercan a los valores de la innovacin social, tal
como la hemos explicado anteriormente. Los cuadrantes COLABORAR y CREAR representan un
modelo de cultura empresarial de gestin flexible. Este tipo de gestin supone unos valores y
pautas de comportamiento que reconocemos desde el paradigma de la innovacin social:
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En la dinmica del trabajo en equipo vemos reflejados los dos valores claves de la innovacin
social; la colaboracin y la creacin, tal como hemos visto en el Grfico 1 (p. 6). La teora de
los equipos de innovacin confirma que es en la sinergia entre los miembros de un equipo
dnde puede fluir la creatividad; es decir que la innovacin surge cuando personas, cada una
con sus capacidades diferenciales e individuales, colaboran de manera eficaz (Ayestaran 2011).
Dicho de otra manera, existen algunas dimensiones claves para fomentar la viabilidad y
eficacia en un equipo de trabajo. Estas dimensiones seran (Ayestarn 2011):
La confianza, que se basa en la conciencia de potencia y de seguridad que da a los
miembros del equipo un sentimiento de que pertenecer a ese equipo les beneficia y nadie
se va a aprovechar de ellos para conseguir el objetivo.
La planificacin de la tarea del equipo, que supone el consensuar una metodologa de
trabajo que haga que el equipo tenga definido los objetivos, los indicadores, y que le
ayude a identificar los problemas, y encontrar la solucin ms eficaz.
La estructuracin cognitiva del equipo, o la adquisicin de una forma de pensar
compartida. Esto significa que cada uno tiene derecho a expresarse desde su perspectiva,
respetando a los dems y que se valore la importancia de escuchar y valorar lo del otro. Es
decir, aceptar, en definitiva, las diferencias del equipo. No se trata de la unidad de
pensamiento, sino de sinergia en la accin.
El desarrollo de estos comportamientos convertira, entonces, el trabajo en equipo en un
elemento clave para que una empresa pueda desarrollar paralelamente una orientacin
estratgica hacia el interior y hacia el exterior; una orientacin que no solo promueve la
integracin y unidad de sus personas, sino tambin la diferenciacin, lo cual impactar en la
competitividad de la empresa en el mercado.
Los estudios realizados hasta el momento sobre el impacto de los diferentes tipos de liderazgo
y de otras dinmicas organizativas en el tipo de cultura de una organizacin, nos dicen que es
imperativo considerar el tamao organizativo, puesto que crecer en tamao lleva asociado
cambios en las dinmicas de una organizacin. Autores como Vaccaro et al. (2012) han
estudiado el impacto de distintos tipos de liderazgo en organizaciones de diferentes tamaos y
complejidades, indicando que la efectividad del liderazgo transformacional, el ms
participativo y compartido de los diferentes tipos de liderazgo, aumenta con el tamao de la
organizacin (2012:42). Por otro lado, el liderazgo transaccional, que sera un tipo de
liderazgo ms procedimental y contractual, es ms importante en organizaciones ms
pequeas cuando stas quieren perseguir la innovacin en la gestin (2012:46). El tamao,
como indicador de la dimensin temporal y la complejidad de la estructura de una empresa,
ser por lo tanto un factor que estudiaremos en la parte experimental de este estudio para ver
su impacto en las dinmicas organizativas de las empresas participantes.
Pero la relacin entre la efectividad para la innovacin en la gestin por un lado y el liderazgo
transformacional en organizaciones grandes, o el liderazgo transaccional en organizaciones
pequeas, por otro lado, no tiene que ver slo con el tamao de estas empresas como producto
de un cierto recorrido temporal y ciclo vital, sino tambin con otro factor implcito en estos
elementos: la complejidad de la estructura organizativa. En cada organizacin existe una cierta
expectativa de proyeccin y desarrollo. Con el tiempo, esta expectativa, si va encontrando su
camino, ir derivando en la posible creacin de nuevos productos y servicios; esto a su vez va a
requerir que se revise la forma en la que una organizacin se comporta con los clientes,
proveedores, trabajadores, etc. Esto conllevar nuevas o diferentes formas de organizar la
actividad internamente, de organizar el poder y los procesos de toma de decisiones, y en
definitiva todo ello ir complejizando la forma en la que esa empresa se organiza y se gestiona.
El tamao y la complejidad de una empresa estn por lo tanto muy ligados al ciclo vital, o la
madurez, de la misma (cf. Cameron et al. 2006, Cameron & Quinn 2011) y las dinmicas
organizativas, tal como el liderazgo y la participacin de los trabajadores, pueden por lo tanto
ser interpretadas en funcin de las diferentes fases de vida de una organizacin (Vaccaro et al.
2012:46).
Dicho de otra manera, [organizaciones] nuevas o pequeas tienden a progresar a travs de un
patrn predecible de cambios en la cultura organizativa (Cameron & Quinn 2011:64) que
llevara a la misma desde una cultura enfocada en la creacin, a una cultura con un enfoque de
colaboracin y luego de control, para finalmente acabar el ciclo en una cultura empresarial
enfocada en la competicin (para ms detalles ver grfico en la pgina 10) (ibd.). Los mismos
autores advierten tambin que la mayora de las organizaciones hoy en da enfocan su cultura
empresarial en acciones de control y competicin, dejando a un lado dinmicas ms flexibles
que permitan la creacin y colaboracin (2011:67-68). Estas tipologas de culturas organizativas
que hasta cierto punto representan tpicas fases del ciclo vital de una empresa, pueden a su vez
darnos pistas sobre la complejidad de la estructura organizativa de una empresa. Un ejemplo
sera el hecho de que una organizacin ms jerrquica suele ser tambin ms grande, ms
antigua y tener ms niveles de gestin que una organizacin enfocada en la innovacin, que
suele ser ms joven, ms pequea y por lo tanto menos compleja en su arquitectura
organizativa (cf. Cameron & Quinn 2011). La complejidad es por lo tanto un segundo indicador
que consideraremos a la hora de analizar las dinmicas de una empresa, teniendo siempre en
cuenta cmo stas se adaptan al entorno, pero tambin a otros elementos importantes cmo la
dimensin temporal de la organizacin.
Finalmente, teniendo en cuenta la importancia de adaptarnos a nuestro entorno (Roberts 2004)
y la falta general de flexibilidad en las empresas (Cameron & Quinn 2011), por una parte, y el
cambio tan brusco y profundo por el cual est pasando nuestro entorno actualmente, por otra,
parece imperativo un cambio cultural en las empresas hacia un enfoque ms flexible que a su
vez fomente una participacin real de las personas. Para obtener este cambio cultural hemos
visto que es imprescindible adquirir una participacin integrada de las personas en la gestin de
la organizacin y la creacin de conocimiento a travs de un liderazgo eficaz. Veremos tambin
cmo la arquitectura de los puestos de trabajo y dinmicas de trabajo en equipo pueden servir
como vehculos para lograr un cambio eficaz de una empresa hacia una cultura ms flexible e
innovadora. Por lo tanto, aparte de las dinmicas de participacin y liderazgo, en nuestro
estudio nos centraremos en estos dos elementos claves: la sinergia de los equipos de innovacin
y la estructuracin eficaz de los puestos de trabajo y de las tareas a nivel individual. Es decir, lo
que Roberts (2004) ha denominado arquitectura y rutinas.
organizacin. De cara a las muchas amenazas que nos vienen desde fuera, desde el entorno,
hay que fomentar las relaciones entre las personas de la empresa, especialmente entre los
lideres y el resto del personal, tal como nos dice el perfil cultural colaborar (Cameron & Quinn
2011:46-48), para que la gente se sienta segura para arriesgar, de la manera que nos lo
permite el perfil cultural de crear (Cameron & Quinn 2011:49-51) (vase Grfico 1, pgina 10).
Es en lo visionario, la agilidad, el compromiso, la comunicacin y el trabajo en equipo dnde
encontramos la va para que la empresa moderna fomente un desarrollo humano y social.
Es entonces imprescindible tener en cuenta no slo el status quo de una organizacin a la hora
de su anlisis, pero tambin considerar aspectos contextuales y estudiar cmo estos aspectos
influyen en las dinmicas de gestin innovadoras (cf. Roberts 2004). Esto significara tener en
cuenta tanto los procesos internos de la empresa como los procesos que suceden alrededor de
la organizacin (ibd.). Es a la luz de esta perspectiva que este estudio investiga la participacin
y el liderazgo en las empresas vascas, junto a otros aspectos importantes de una empresa
como el trabajo en equipo y el diseo de los puestos de trabajo.
Para entender cmo el trabajo en equipos de innovacin nos puede ayudar a consolidar un
cambio conductual y organizacional en la empresa nos hemos apoyado en la teora de Sabino
Ayestarn et al. (Ayestaran 2011, Ayestaran & Barrutia 2011). Estos autores nos transmiten
que la arquitectura organizativa y el entorno de una empresa son elementos clave a la hora de
abordar un cambio de cultura empresarial, pero tambin que no puede haber ningn cambio
organizativo sostenible sin un cambio de comportamiento de las personas (Ayestaran &
Barrutia 2011:8). El trabajo en equipo es una herramienta, un mtodo, para ir modificando el
comportamiento de las personas, para obtener una mayor participacin en la gestin de la
empresa y en la creacin de conocimientos. Junto a la construccin de puestos de trabajos
motivadores (Hackman y Oldham 1974, Hackman 1980) consideramos los equipos de
innovacin un vehculo importante para aumentar el grado de innovacin social en una
empresa.
Teniendo en cuenta estas dinmicas organizativas analizaremos la empresa desde diferentes
niveles, tal como los hemos descrito en el punto 3:
Nivel individual: cules son las caractersticas de los puestos que organiza una
empresa determinada y cmo se reflejan en las tareas que realiza el individuo
Nivel grupal: existe una arquitectura organizativa que favorezca el trabajo en
equipos? se da una buena sinergia en los equipos? cmo de eficaces son esos
grupos dentro de esa organizacin?
Nivel organizacional: mediremos cmo son los procesos participativos, si es que
existen, y cmo se facilitan desde la organizacin; adems valoraremos la
presencia de liderazgos transformacionales, por ser los que ms se alinean con
organizaciones dinmicas y participativas.
Este anlisis, nos ayudar a elaborar un ndice potencial de innovacin social (IPIS). Se le
llamar as al ndice que determine el grado de potencial que tiene una empresa para generar
valor internamente, conseguir ser ms eficaz y competitiva en el exterior y contribuir a la
creacin de una innovacin social eficaz atendiendo a las dinmicas organizativas internas y a
su relacin con el entorno externo en el que opera. Buscaremos identificar hasta qu punto
una empresa, a travs de sus dinmicas de participacin y de liderazgo, ejerce una gestin
basada en la flexibilidad, pero con un enfoque equilibrado entre el interior y el exterior.
Para analizar el impacto del ndice potencial de innovacin sobre elementos de competitividad
de la organizacin estableceremos las hiptesis pertinentes que nos ayuden a entender la
forma en la que el IPIS genere valor a la empresa e incida en un mayor crecimiento econmico
y en la competitividad empresarial. En una primera fase analizaremos la relacin entre
empresas con un IPIS alto y el grado de satisfaccin y motivacin de sus empleados. Tambin
estableceremos la forma en la que el IPIS se organiza segn el tamao de las empresas, su
mbito de actuacin o la complejidad de su arquitectura interna. De esta manera
estableceremos los parmetros tpicos de una empresa moderna socialmente innovadora.
Desde NSF e caro Think Tank consideraremos innovadora aquella empresa que promueva la
participacin de sus trabajadores en los procesos de gestin interna y en la creacin de
conocimiento, y que ejerza un liderazgo transformacional y compartido coherente con el
entorno en el que opera. Estos elementos ayudan a la empresa a situarse definitivamente en
una gestin flexible que busque el equilibrio entre la gestin de sus personas y la orientacin
hacia su entorno logrando as, un intercambio de valor tanto a nivel interno, entre
organizacin y personas, como a nivel externo, entre la organizacin y la sociedad. Para tener
xito, por lo tanto, los elementos de la estrategia y de la organizacin de la empresa deben
compaginarse y encajar en el entorno en el que acta la empresa (cf. Roberts 2004). Es este
grado de innovacin en la gestin el que estableceremos a travs del ndice potencial de
innovacin social en las empresas.
De esa manera el ndice de potencial para la innovacin social en las empresas modernas,
ayudar a conocer a aqullas empresas de nuestro entorno orientadas a un enfoque que
potencia el desarrollo humano y social y que fomentan los valores claves de la innovacin
social, a travs de la creacin y la colaboracin. Este conocimiento podra suponer dar un paso
adelante en el diseo individual que cada empresa puede llevar a cabo para generar su propio
y particular cambio organizativo en el futuro.
29
5. El estudio
Objetivo e hiptesis del estudio
Recordamos que el objetivo final de este estudio es hacer un diagnostico de las empresas
participantes, evaluando hasta qu punto sus dinmicas organizativas fomentan la autonoma
del individuo, la cooperacin y participacin de las personas, el trabajo en equipo y la creacin
de conocimiento, con lo que sabremos hasta qu punto la empresa se acerca a una cultura
organizativa que se basa en la colaboracin entre sus personas y la creatividad para la
innovacin (cf. Cameron & Quinn 2011). En otras palabras, obtendremos un ndice potencial
de innovacin social en la empresa (IPIS).
Una vez elaborado el IPIS de cada empresa, observaremos cmo la puntuacin de este ndice
se comporta en relacin a otros factores centrales del tejido empresarial; la satisfaccin de las
personas trabajadoras y la competitividad de la empresa. Nuestras hiptesis se basaran en
las ideas de que el obtener un mayor grado de ndice de potencial de innovacin, facilitara el
que la misma empresa est compuesta por personas satisfechas y motivadas (1), y que el
focalizar en las dinmicas socialmente innovadoras mencionadas anteriormente, tambin
podra contribuir al incremento de la facturacin y la productividad, impactando as en una
mayor rentabilidad de la empresa (2), y obteniendo una mayor competitividad en el mercado.
Por una parte, segn lo que nos dice la teora, es probable que la satisfaccin de las personas
sea resultado de un IPIS elevado. El disponer de una estructura participativa favorable que
est bien gestionada por un liderazgo eficaz y transformacional supondra no slo un aumento
en la motivacin de las personas (cf. Hackman y Oldham 1974), pero tambin en una mayor
percepcin de desarrollo personal y profesional de las personas, y en definitiva de sentimiento
de autorrealizacin (cf. Molero y Morales 2011).
Por otra parte, el observar un incremento de la competitividad en las empresas con un mayor
IPIS puede ser un reto mayor. Primero porque el ver cambios progresivos en los resultados
econmicos de una empresa requiere una observacin ms a largo plazo de la que hemos
podido disfrutar en este estudio, y segundo porque el desarrollo econmico de una empresa
depende en gran medida de factores externos a ella (cf. Roberts 2004), y en este estudio nos
hemos concentrado en dinmicas internas. El hecho de que actualmente estamos pasando
por una crisis econmico-financiera les afecta a todas y cada una de las empresas de nuestro
entorno en menor o mayor grado, y el adaptarse a esta crisis haciendo cambios en la
organizacin y estrategia de la empresa es necesario, pero tambin es una medida que puede
dar sus frutos ms a largo plazo y que por lo tanto no se pueden observar actualmente.
Entendemos que el entorno en que nos movemos en este momento requiere ciertas medidas
especficas en cuanto los cambios organizacionales que se debe hacer. Para acercarnos a ese
intercambio de valor entre organizaciones y personas que, segn el pensamiento ICARO, nos
piden estos tiempos, es necesario movernos hacia unas culturas organizativas con estructuras
ms flexibles y con un enfoque equilibrado entre lo interno de la organizacin y lo externo, es
decir entre el enfoque en personas y el enfoque en el mercado (cf. Cameron & Quinn 2011).
Slo as se obtendr una competitividad a largo plazo en una organizacin que no solo se
adapte a su entorno pero que tambin contribuye al desarrollo socioeconmico sostenible del
mismo.
Las empresas modernas con las dinmicas organizativas mencionadas anteriormente
contribuiran entonces a este intercambio de valor positivo entre la persona y la empresa. En
otras palabras; existira un equilibrio para ambas partes entre los beneficios que produce la
relacin organizacin persona. Para la organizacin el valor que le aportan las personas
estara enfocado en la competitividad de la empresa, mientras para las personas el mayor
valor que se les puede aportar sera una motivacin alta de cara a su trabajo y sus tareas y la
satisfaccin general con los elementos intrnsecos y extrnsecos de su puesto. Y este sera el
intercambio de valor que favorecera el desarrollo de nuestra economa del conocimiento y la
sostenibilidad de nuestro sistema socioeconmico a largo plazo.
31
Fase-I. Pilotaje
Se trabaj con una batera de cuestionarios referidos a cada uno de los niveles de estudio; se
trabaj con las siguientes escalas:
Nivel Individual. Para medir las caractersticas objetivas de los puestos:
-
Del Job Diagnostic Survey de Hackman y Oldman (1975), se han utilizado 7 items
de la Seccin I.
parea este estudio, seleccionado aqullos tems que resultaron ser los que ms
peso tenan sobre las dimensiones de Sinergia, Liderazgo del Coordinadoe y
Eficiencia del Equipo.
Cuestionario de Participacin. Se utiliz la versin completa elaborada por
(Ayestarn, Aritzeta y Gavilanes, 2006) a los que se aadieron 9 items ms
procedentes de cuestionarios internos. Para la fase II, se eliminaron esos 9 items
porque se comprob un sesgos en los resultados, que resultaba en otros dos
factores diferentes.
Cuestionario de Liderazgo MLQ. En el pilotaje se utiliz adems algn tem ms
sobre liderazgo tico y orientado a producto-servicio. Mientras que en el liderazgo
transformacional todo el mundo respondi, en los dems se pidi que slo fuera
respondido por las personas que tuvieran gente a su cargo. En esta fase-II, se
utilizarn de nuevo los 23 tems de liderazgo utilizados en la versin validada
original.
B) Incidencias durante los anlisis psicomtricos:
En general, los instrumentos psicomtricos utilizados y diseados para el pilotaje
resultaron correctos y no supuesieron incidencias relevantes.
El ndice de potencial de innovacin social ser revisado a la luz de la teora, se
confirmar el peso de cada elemento sobre el clculo del ndice total, y se
estudiar de nuevo la forma de generar el ndice a la luz de los ltimos avances
sobre clculos de ndices.
En la seccin de participacin, debido a la inclusin de 9 items adems de los
originales, en los anlisis de componentes principales, se han obtenido 2 factores
al igual que en la versin original. Sin embargo, el factor 1 que hemos obtenido
se ha agrupado bajo el constructo participacin en la gestin de la organizacin
en lugar de participacin en la comunicacin, toma de decisiones y fijacin de
objetivos, tal y como seala la escala original de Arizeta y Gavilanes. Al quitar de
nuevo esos 9 items en la fase-II, intentaremos generar los mismos factores.
C) Incidencias referidas al tamao de la muestra
En la fase-I, se han elaborado unas conclusiones que son en realidad posibles correlaciones y
tendencias, que tendremos que validar de forma ms contundente en la fase-II. Estos indicios
hacen referencia al nmero reducido de la muestra, 22 empresas en total y la segmentacin
realizada por tamao de empresa de las que hay (2 grandes, 2 medianas, 3 micros y 15
pequeas) y por rea de actividad de las que hay (5 del rea Sociedad, 12 del rea tcnica y 5
del rea estratgica). El reducido nmero de la muestra, 22 empresas, cuestionara cualquier
tendencia concluyente, y ms bien pedira que se incremente el nmero de empresas en
cada categora.
33
35
5.3 La muestra
Uno de los retos ms importantes a los que se han enfrentado los autores de esta
investigacin, ha sido el de conseguir la muestra.
El inicio y el desarrollo de esta investigacin (2010-2013), tiene lugar en un entorno muy
inestable, con una fuerte recesin econmica, con ndices de desempleo crecientes,
destruccin de empleo, expedientes de regulacin, fuertes recortes salariales y, en general, un
gran descontento social.
En numerosas ocasiones, nos hemos encontrado con organizaciones que tenan una buena
afinidad a las dimensiones del estudio, con gran inters en los conceptos y en los enfoques
planteados, pero que dadas las circunstancias, decidan que no era el momento de
participar, y, por supuesto, era una decisin coherente con la situacin interna de dichas
organizaciones. En otras ocasiones, tambin hemos visto todo lo contrario, organizaciones que
a pesar de estar viviendo momentos muy difciles, con recortes, cambios en la plantilla, etc y
a sabiendas de que los resultados les iban a ser desfavorables, decidan que era el momento
de participar. Ambos enfoques son la realidad de un mismo entorno convulso, donde surgen
diferentes apuestas dentro de las organizaciones; decisiones difciles y que a pesar de que se
tomen con la mejor de las voluntades, llevan a dos planteamientos diferentes, el de apostar
por conservar el statu-quo de una organizacin o el de iniciar un camino para promover un
cambio interno junto con las personas de la organizacin, el de que es mejor intentarlo.
Por lo tanto, en este entorno que describimos y para poder conseguir una muestra
representativa, categorizable por sectores, tamaos, reas, etc.., y a la vez obtener una foto
lo ms objetiva posible de cmo se viven las dinmicas organizativas dentro de una
organizacin determinada, necesitbamos:
-
Nuestro primer reto era, por lo tanto, conseguir empresas comprometidas con los
fundamentos tericos de nuestra investigacin, gerentes y directores abiertos a estos
enfoques, que quisieran tener un punto de referencia interno sobre sus dinmicas, y conocer
en qu medida su organizacin era una organizacin moderna, centrada en el desarrollo
personal y social de sus trabajadores, participativa y con un buen liderazgo. Este escrutinio, al
que la empresa se iba a someter de forma voluntaria, deba de marcar por lo tanto, una
voluntad de cambio y de querer trabajar con los principios que marcamos en esta investigacin
como claves de futuro. Esto, sin duda, marcar un sesgo en las respuestas pero lo asumimos
como un mal menor, a favor de poder conseguir el objetivo de generar un ndice.
El mtodo de captacin de la muestra deba de cumplir el objetivo de ser transparente, de
ofrecer todos los datos de los que disponamos para reforzar la idea de que las dinmicas
participativas de una empresa y el liderazgo compartido y tico son las claves del futuro, para
ser organizaciones ms competitivas, ms eficaces y adems lugares que permitan que las
personas puedan desarrollarse personal y profesionalmente, y que estn ms satisfechas.
Debamos conseguir que no slo entendiera esto el gerente, o el director de Recursos
Humanos, si no todos los participantes. Para alcanzar una muestra significativa para la
investigacin iniciamos una campaa de informacin y sensibilizacin a las empresas de
nuestro entorno. Esta campaa consisti de un mailing realizado con los siguientes criterios:
37
6. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
Allaire, Yvan & Firsirotu, Michaela E.
1984
Balluerka, Nekane
2011
Cameron, Kim
2009
Haworth
Caterino L.C; Gmez-Benito, J.; Balluerrka, N.; Amador-Campos, J.A; Stock, W.A.
2009
Development and Validation of a Scale to assess the symptoms of attentiondeficit/hyperactivity disorder in young adults. Psychological Assessment
2009, Vol.21, n2, pp 152-161.
Comisin Europea
2010
Fuertes Martnez, Francisco, Munduate Jaca, Lourdes y Fortea Bagan, Miguel Angel
1994
Gobierno de Espaa
2011
39
Gobierno Vasco
2012
Hackman, Richard
1980
The Job Diagnostic Survey: An Instrument for the Diagnosis of Jobs and the
Evaluation of Job Redesign Projects. Technical Report No. 4. New Haven,
Connecticut: Yale University, Department of Administrative Sciences
Roberts, John
2004
Vaccaro, Ignacio G., Jansen, Justin J.P., Van Den Bosch, Frans A.J., & Volberda, Henk W.
2012
Resultados
Parte 1:
Anlisis descriptivo
de la muestra
41
Conozcamos qu caractersticas presentan los sujetos y las empresas del este estudio.
Tamao
Sector
actividad
Sector
econmico
mbito
geogrfico
Estructura
Organizativa
Ingresos
anuales
Evolucin
Facturacin
< 2%
2/5 aos
5-15 aos
15-25 aos
> 25 aos
Evolucin
F. en
innov.
15,8%
19%
39,7%
14,4%
9,7%
< 25 aos
25/35 aos
35-50 aos
> 50 aos
Evoluci
n P. en
innov.
3,5%
33,9%
48%
15%
Jerrquico/lineal
Estructura Funcional
Estructura Mixta J-F
Por Comit
Estructura matricial
Por divisiones
Tipo de
Enfoque
5%
30%
30%
5%
15%
10%
Tipo de
cultura
Gerencia
Nivel Directivo
Mando Intermedio
Tc especialista
Otros
5% mbito local
40% mbito Regional
20% mbito Nacional
35% mbito Internacional
Evolucin
Plantilla
Gnero
5%
7,7%
19,5%
38,7%
29,2
Categora
puesto
5% Sector pblico
80% Sector privado
15% s.a.l, empresa social, cooperativa
Personas a
Cargo
< 10 trabajadores
10-50 trabajadores
50-250 trabajadores
>250 trabajadores
Edad
4,2% Doctorado
18,8% Master/Postgrado
43,4% Lic/Arq/Ingeniero
15,8% Diplomatura
10% FPS
5,3% Bachiller/FP
2,5% Educacin bsica/S.E
20%
45%
5%
15%
Aos
Antigedad
40% Hombres
60% Mujeres
Nivel estudios
Empresas =20
Tipo
Contrato
Sujetos= 431
Una primera aproximacin a los descriptivos de cada una de las muestras nos da los siguientes
perfiles:
43
Como primer ejercicio hemos querido conocer cmo eran esos sujetos y esas empresas que
han formado parte del estudio.
Si bien los sujetos participantes conforman una muestra muy representativa, al observar a las
empresas nos encontramos que son un nmero no suficiente como para establecer resultados
concluyentes; por lo tanto observaremos cules son las principales tendencias surgidas en las
empresas, y destacaremos cules de ellas debern ser confirmadas en una investigacin
futura.
Resultados
Parte 2:
El ndice potencial
de innovacin social
45
El objetivo central de este estudio ha sido la de generar un ndice que nos explicara el grado
de potencial de Innovacin que pueden generar las dinmicas organizativas de una empresa. Y
como esas dinmicas abarcan tambin las relaciones interpersonales e intergrupales, lo hemos
denominado ndice potencial de Innovacin Social.
Para la elaboracin de este ndice de Innovacin Social, nos hemos centrado en las dos
dimensiones clave del estudio que, segn el marco terico, estaran muy presentes en aqullas
empresas con una mayor cultura de innovacin; estas dimensiones son la participacin y el
liderazgo. En este proceso de generacin del ndice hay que tener en cuenta dos aspectos
bsicos de estas dimensiones:
1) Respecto a la Participacin: es una dimensin que se ha construdo a partir de las
respuestas al cuestionario de participacin de los autores (Ayestarn, Aritzeta y
Gavilanes, 2006). En l se hace referencia a dos tipos de participacin: la participacin-1,
referida a la participacin en la comunicacin, toma de decisiones y fijacin de objetivos,
y a la participacin-2 que tiene que ver con la participacin en la creacin de
conocimiento. En este punto es importante plantearse en qu medida creemos que
deben intervenir en la variable final de participacin cada una de esas dimensiones (P1 y
P2), es decir, qu peso le asignamos a cada una de ellas.
Si denotamos P1 y P2 la participacin en objetivos y en conocimiento respectivamente,
la variable final de participacin vendr dada por la media ponderada de ambas:
mP1 (1 m) P2
donde m es el peso que le asignamos a la participacin en objetivos.
Para decidir de forma no arbitraria los pesos que debemos darle a cada una de las
dimensiones, podemos ayudarnos de un simple grfico. La Figura-1 muestra las
puntuaciones medias de cada uno de los niveles de participacin para cada una de las
empresas que han participado en el estudio - suman un total de 20.
47
El hecho de que en su mayora los puntos estn cercanos a la lnea de 45 grados justifica
la utilizacin de pesos iguales, es decir, establecemos m =
Figura 1. Puntuaciones medias de los dos niveles de participacin por empresa
Fuente: Elaboracin propia a partir de la base de datos del estudio empresa 2012/13
IPIS:
Escala
1-6
NDICE POTENCIAL DE
INNOVACIN SOCIAL
(0,98343)
% sobre Media
Mediana
61%
4,12
49
Gnero
Tener o no personas a cargo
Edad
Aos antigedad
Nivel estudios
Tipo Contrato
Nivel Ingresos brutos anual
Dado que la forma de presentar los resultados segmentados ser a travs de las
frecuencias con la que los sujetos se sitan por encima de la Mediana, tendremos en
cuenta slo aqullas categoras donde haya una buena proporcionalidad de casos.
Tambin nos queremos centrar en aqullas variables que estn relacionadas con el
tener un mayor poder en la empresa: tener personas a cargo, mayor categora del
puesto, nivel de ingresos, nivel de estudios y adems observaremos el
comportamiento del ndice con respecto a la variable gnero.
Teniendo en cuenta todo esto, de las variables sociodemogrficas que han intervenido
en el estudio, nos vamos a centrar slo en las siguientes:
Segmentaciones
Niveles
N Casos
S
No
Hombre
Mujer
134
297
173
258
Sexo
Categora Puesto
Nivel de Estudios
Gerencia
Nivel directivo
21
33
Mando Intermedio
84
Tcnico Especialista
167
Resto Trabajadores
De sustitucin
Otros
<18.000
126
4
18
51
18.000-24.000
82
24.000-30.000
78
30.000-36.000
Ms de 36.000
86
134
S/Estudios
Graduado
Bachiller/FP
23
FPS
43
Diplomatura
68
Lic/Ing/arq
187
Mster/postgrado
81
Doctorado
18
75%
Nota: Los porcentajes de esta tabla se han calculado sobre el nmero total de casos dentro de esa categora que han alcanzado puntuaciones
superiores a la mediana.
Observamos que del nmero total de sujetos que tienen personas a cargo (134), 100 han
presentado puntuaciones por encima del valor 4 y 34 por debajo. De los (295) sujetos que no
tienen personas a cargo, 162 han puntuado por encima del valor 4 y 133 por debajo.
Existe una asociacin estadsticamente significativa, entre tener personas a cargo y el hecho de
obtener un mayor o menor IPIS, X2(1) = 15,060, p=0,001. El tamao del efecto indica que la
asociacin entre el tener personas a cargo y el IPIS es alta, V de Cramer (0,187).
Si
observamos los residuos tipificados corregidos, podemos concluir que, en el caso de los
participantes con personas a cargo, existen ms personas de las que cabra esperar por azar
con un IPIS alto y menos de las que cabra esperar por azar con un IPIS bajo.
En general, apreciamos una fuerte relacin entre tener personas a cargo y el ndice IPIS.
B) Variable: Gnero
Recordemos que 262 sujetos (61% de la muestra) se sita en el IPIS con una mediana >=4
Nota: Los porcentajes de esta tabla se han calculado sobre el nmero total de casos dentro de esa categora que han alcanzado puntuaciones
superiores a la mediana.
51
Observamos que en total hay 173 hombres, de los que 61 han presentado puntuaciones
bajas en el IPIS y 112 puntuaciones altas; por otro lado hay 256 mujeres de las que 106 han
puntuado bajo y 150 altas en el IPIS. De los sujetos de la categora de bajo IPIS, el 36,5% son
hombres y el 63,5% mujeres. Igualmente observamos que de la categora de alto IPIS, el 42,7%
son hombres y el 57,3% mujeres.
No existe una asociacin estadsticamente significativa entre el gnero y el hecho de obtener
un mayor o menor IPIS, X2(1) = 1,640, p=0,200.
El tamao del efecto indica una asociacin pequea entre el gnero y el IPIS (V de Cramer =
0,062). Observamos que los residuos corregidos tambin arrojan valores para hombres y
mujeres =-1,3 y =1,3 respectivamente, por debajo del valor 1,96.
Podemos concluir que no existe una relacin significativa entre ambas variables.
C) Variable: Nivel Salarial x IPIS
Recordemos que 262 sujetos (61% de la muestra) se sita en el IPIS con una mediana >=4
Observando dentro de las categoras de esta variable vemos que:
CATEGORA
58%
57%
70%
Nota: Los porcentajes de esta tabla se han calculado sobre el nmero total de casos dentro de esa categora que han alcanzado puntuaciones
superiores a la mediana.
Observamos que en total hay 133 sujetos en la categora de nivel bajo de ingresos,
de los
que 77 han presentado puntuaciones altas del IPIS y 56 bajas. 162 sujetos en la categora de
niveles medios, de los que 70 han puntuado bajo en el ndice IPIS y 92 han puntuado alto. 134
sujetos en la categora de nivel de ingresos altos, de los que 41 han puntuado bajo y 93 alto.
No existe una asociacin estadsticamente significativa entre el nivel de ingresos y el hecho de
obtener un mayor o menor IPIS, X2(2) = 5,726, (p = 0,05).
El tamao del efecto indica que la asociacin entre el nivel de ingresos y el IPIS es baja (V de
Cramer = 0,116). Sin embargo, si observamos los residuos tipificados corregidos, podemos
concluir que, en el caso de los participantes con un nivel alto de ingresos, existen ms
personas de las que cabra esperar por azar con un IPIS alto y menos de las que cabra esperar
por azar con un IPIS bajo.
En general apreciamos una relacin dbil entre el nivel de ingresos y el IPIS.
60%
55%
Nota: Los porcentajes de esta tabla se han calculado sobre el nmero total de casos dentro de esa categora que han alcanzado puntuaciones
superiores a la mediana.
Observamos que en total hay 126 sujetos en la categora baja del puesto,
de los que 69
53
81%
53%
65%
55%
Nota: Los porcentajes de esta tabla se han calculado sobre el nmero total de casos dentro de esa categora que han alcanzado puntuaciones
superiores a la mediana.
Observamos que en total hay 11 sujetos en la categora de nivel de estudios muy bajo,
de
55
Mediana>=4
Privada
10
Total
muestra
16
Sin nimo de
lucro,
Empresa
social,
Cooperativa
62,50
33,33
Terciario
Cuaternario (I+D)
7
2
12
6
58,33
33,33
Regional
37,50
Nacional
75,00
Internacional
71,43
2
3
6
6
33,33
50,00
66,67
reducir
aumentar
mantener
reducir
aumentar
4
3
7
5
mantener
reducir
3
3
4
6
mantener
reducir
aumentar
3
2
2
4
3
4
Enfoque Innovacin
Bajo
Alto
3
8
9
11
66,67
66,67
100,00*
57,14
60,00
75,00
50,00
75,00
66,67
50,00
33,33
72,73
Enfoque cooperacin
Bajo
Alto
2
9
3
17
66,67
52,94
Enfoque control
Bajo
Alto
5
6
9
11
55,56
54,55
Enfoque competicin
Bajo
Alto
1
10
7
13
14,29
76,92
SI
11
72,73
SI
SI
10
66,67
50,00
SI
10
80,00
microempresa10
pequea50
grande
75,00
66,67
66,67
Segmentaciones
Naturaleza
Sector econmico
mbito geogrfico
Funcional
Mixta
Jerrquicafuncional
Matricial
Estructura organizativa
Valores en
competencia
Quinn&Cameron
Tamao
Cultura
Flexible
Cultura Rgida
Orient.
Interna
Orinet.
externa
Micro
mediana
Grande
% s/total
Para esta muestra, el perfil de empresa con un valor por encima de la mediana en el
IPIS >=4 estara representado en, EMPRESAS:
Para apreciar mejor las tendencias de las empresas vamos a ampliar el anlisis
descriptivo a las medias tal y como detallamos a continuacin.
57
IPIS
Nmero de
empresas
Frecuencia
(%)
Jerrquica
3,73
5,26
Funcional
Mixta
Comit
Matricial
Divisiones
4,18
3,98
5,09
4,41
4,05
6
6
1
3
2
31,57
31,57
5,26
15,78
10,52
59
Observamos que las variables que se relacionan con el hecho de tener ms poder en la
organizacin: niveles gerenciales y directivos, sujetos con personas a cargo, y en menor
medida tener un mayor nivel salarial, y mayor nivel de estudios han sido las variables que han
mostrado mayor relacin con el hecho de obtener mayores puntuaciones en el ndice de
Innovacin social y los sujetos que pertenecan a esas categoras se han distribuido en mayor
medida por encima de la mediana de forma estadsticamente ms significativa.
No hemos encontrado relacin significativa con el gnero.
Qu nos estaran diciendo estos resultados? El hecho de tener ms poder en la organizacin
nos estara hablando de que la persona ha adquirido una mayor responsabilidad dentro de la
empresa (niveles directivos) y lleva asociada la responsabilidad de liderar a otros (personas a
cargo. Estos elementos se combinan con el hecho de haber adquirido un mayor nivel de
desarrollo profesional. Ambas caractersticas juntas, mayor responsabilidad y mayor desarrollo
profesional en una organizacin, estaran ligadas a sentir una mayor afinidad con la cultura de
esa empresa, lo que a su vez es coherente con tener una percepcin ms positiva acerca de lo
que esa cultura organizativa ofrece a los trabajadores, y como consecuencia de haber
presentado una mayor puntuacin en el ndice.
Por tipologa de empresa (sin que se hayan podido establecer relaciones significativas)
-
El IPIS es ms elevado en las empresas del sector servicios y es llamativo que los
valores ms bajos estn entre las empresas pertenecientes al sector que hemos
denominado cuaternario, que estara dedicado a actividades de I+D. Este resultado
podra explicarse por la brecha conceptual existente entre lo que supone ser de
un rea econmica innovadora y lo que supone innovar en el desarrollo humano;
sera reflejo, por lo tanto, de una cultura muy extendida que estamos describiendo
en este estudio y por la que se desvinculara la innovacin social de lo que es la
innovacin tecnolgica y/o econmica.
Respecto a otro tipo de variables que hemos observado, el mbito geogrfico o el
nivel nacional e internacional, favoreceran que el ndice sea ms alto; esta idea de
una empresa con mayor trayectoria que salta a la escena Internacional y que sera
ms afn a una cultura flexible y orientada al exterior, nos lo explicaban
Quinn&Cameron (2011) en el punto del marco terico.
El ndice es elevado tanto en empresas que han visto disminuir su facturacin
como las que la han mantenido en los ltimos aos; lo que s observamos es que,
en ambos casos, hablamos de empresas que han mantenido a los trabajadores en
la plantilla en ese mismo perodo de tiempo.
Mayores niveles de ese ndice se observan en empresas que han mantenido la
facturacin en proyectos de innovacin y a las personas dedicadas a esos
proyectos de innovacin.
Por estructura organizativa, la Matricial y la Mixta son las que puntan ms alto en
el ndice. Recordemos que la Matricial era una organizacin con una estructura
compleja, en forma de matriz de doble entrada, en la que se utilizaban dos
variables organizativas, las funciones y los proyectos, establecindose enlaces
entre ellas; en ellas, cada empleado tena al menos dos jefes (gerente funcional de
tipo jerrquico y gerente de proyecto). La estructura Mixta se basaba en la
distincin entre jefes con autoridad (tipo jerrquico) y tcnicos especialistas que
deban ser odos antes de tomar una decisin (tipo funcional). En este caso, el jefe
con autoridad recibe los informes de los tcnicos (llamados staff) y bajo su
responsabilidad toman la decisin pasando al encargado la orden de ejecutarla. La
funcin del staff consiste en informar, aconsejar, asesorar y apoyar tcnicamente a
las unidades de mando. No est autorizado ni para dar rdenes ni para tomar
decisiones.
Destaca una cultura innovadora que no descuida el entorno en una situacin tan
convulsa como la actual y apuesta por competir.
61
Resultados
Parte 3
Las dimensiones del
estudio
63
(0,81162)
60,7%
5,18
Intensidad Trabajo en
Equipo
Sinergia
Liderazgo coordinador
Eficacia
5
5
5
5
(1,46549)
(0,84908)
(1,00547)
(0,89668)
60,8%
62,7%
62,4%
62,9%
4,52
4,49
4,39
4,48
Participacin General
(1,02759)
61,1%
4,08
Escala 1-6
Partic1-Objetivos
(1,05099)
61,2%
3,89
Partic2-Conocimiento
(1,21183)
61,1%
4,44
5
5
5
4
5
(0,56857)
(0,62271)
(0,73115)
(0,81036)
(0,54328)
74,6%
74,6%
74,4%
74,2%
74,2%
4,71
4,9
4,52
4,21
5,14
Satisfaccin Gral
(0,66759)
60,7%
3,73
Satisf. Intrinseca
(0,79715)
60,8%
3,66
Satisf. Extrnseca
(0,62504)
60,7%
3,79
Trabajo en
Equipo: Escala
1-6
Dinmicas
Organizativas.
Participacin:
Satisfaccin:
Escala 1-5
Dinmicas
Organizativas.
Liderazgo: Escala
% sobre Media
Mediana
1-6
JDS:
Escala
1-7
1.-El potencial motivador del puesto ha arrojado una puntuacin mediana de 5 sobre 7 en
el 60,7% de los casos de sujetos que han respondido. Es decir, un porcentaje alto de sujetos ha
otorgado una puntuacin alta al describir el puesto y la tarea que realizan de forma
NOTA: Para la lectura de la tabla tngase en cuenta que se han utilizado tres tipos diferentes de escala de medida, indicada siempre en la primera
columna de la tabla.
65
motivadora: con cierto grado de autonoma, variada, que le permite relacionarse con otros,
que le ofrecen feedback etc.
Al observar la desviacin tpica (
) de todas las dimensiones de la tabla, sta nos dice que las
puntuaciones varan en torno a 1 punto sobre la puntuacin media, excepto para el caso del
Potencial Motivador del Puesto que ha mostrado una mayor homogeneidad.
Una razn clave para este resultado hay que encontrarla en el tipo de empresa que ha
participado en este estudio (ver el punto la muestra en el diseo experimental). La
muestra est conformada por empresas sensibilizadas hacia estos trminos con lo que
la percepcin de lo que ya se est llevando a cabo dentro de su organizacin es
elevada. No hay que olvidar este sesgo a la hora de interpretar los resultados.
trabajo en equipo
llama la atencin la
apreciamos
puntuaciones altas, por trmino general, con valores de 4 y 5 (sobre 6) como puntos de corte.
Las desviaciones tpicas no son muy grandes y oscilan entre
lo que indica que las diferencias, a penas, pasaran de 1 punto respecto a la puntuacin Media.
Parecera que los jefes dieran ms relevancia al desarrollo de las personas que a la
calidad del producto y servicio. En esta lnea estn tambin autores referentes en el
estudio de liderazgo como Molero y Morales (2011) confirman que los cuestionarios sobre
liderazgo tienen muchos sesgos en esta lnea y no discriminan bien en los estudios
realizados.
Por ltimo,
Las puntuaciones,
teniendo en cuenta la escala de medida (1-5), han arrojado un valor alto de corte (4), que es
alcanzado por el 40% de la muestra. Es decir, en trminos generales entre un 40-45% dicen
estar bastante satisfechos. En cuanto a la desviacin tpica (
) observamos que
no hay grandes desviaciones y se aprecian resultados ms bien homogneos a lo largo de la
muestra.
67
A travs de esta escala se generan 7 dimensiones que describen la tarea y un valor que indica
el potencial motivador que tiene ese puesto para los sujetos del estudio.(Ver definiciones en el
informe anexo)
Mean
(Sx)
5,18
0,81162
Med
5
n Mediana
261
N total
430
% Mediana
60,7
5,21
1,10849
261
430
60,8
5,17
5,48
1,03450
1,03856
5
6
262
262
431
431
60,8
60,8
5,27
5,09
1,05241
1,01842
5
5
262
262
431
431
60,8
60,8
4,39
5,43
1,28990
0,98622
4
5
262
260
431
428
60,8
60,7
Observamos que los sujetos han descrito su tarea como muy significativa al describir el grado
en que el puesto causa un impacto sustancial en las vidas o el trabajo de otras personas, tanto
en la organizacin como en el medio ambiente. Con una media de 5,48 sobre 7 y una
puntuacin de corte de 6 es la dimensin ms altamente valorada en el nivel de tarea/puesto.
Por el contrario, el feedback que uno recibe, grado en que el trabajador/a recibe informacin
clara sobre la eficacia de su trabajo, por los supervisores o por compaeros de trabajo, es la
dimensin que menos puntuacin ha recibido, y adems por el mayor nmero de sujetos. Nos
parece relevante sealar este aspecto que incide adems de forma muy notable en la
satisfaccin de las personas, como veremos ms adelante.
Donde,
En, Manual y material de prcticas de psicologa del trabajo y de las organizaciones I:JDS. (Francisco Fuertes Martnez y Miguel Angel Fortea
Bagan, Universidad Jaume I) y ( Lourdes Munduate Jaca Universidad de Sevilla), 1994.
Del producto final de estas dimensiones, hemos obtenido el ndice potencial motivador del
puesto, con una puntuacin media de 5,18. Los sujetos diramos que otorgan un notable al
potencial que tiene su puesto de ser motivador.
Nivel-2. Relacin del Individuo con el Equipo. Dimensin Equipos de Trabajo-Escala adaptada
del Profesor Sabino Ayestarn (Valores 1/6)
Son tres dimensiones las referidas al equipo: sinergia, liderazgo del coordinador y eficacia.
Sinergia, o grado complementariedad percibidas tanto en las ideas y sentimientos como en los
roles y actividades dentro del equipo; el desarrollo de la inteligencia emocional grupal y la
memoria transactiva del equipo.
Liderazgo del coordinador; grado de influencia sobre la organizacin y ejecucin de la tarea
por parte de la persona coordinadora del equipo.
Eficacia; Grado de eficiencia percibida por parte de los miembros de los equipos de trabajo en
cuanto al uso del tiempo, las capacidades y aportaciones de las personas y el uso de los
recursos disponibles.
Mean
(Sx)
Equipos
4,52
Sinergia
LidCoord
Eficacia
Med
n Mediana
N total
%
Mediana
1,46549
266
431
60,8
4,49
4,39
0,84908
1,00547
5
5
250
246
399
394
62,7
62,4
4,48
0,89668
249
396
62,9
69
Mean
(Sx)
Med
n Mediana
N total
%
Mediana
PartGral
P1-Objetivos
4,08
3,89
1,02759
1,05099
4
4
262
262
429
428
61,1
61,2
P2-Conocimiento
4,44
1,12183
262
429
61,1
Mean
(Sx)
Med
n Mediana
N total
% Mediana
Lid General
4,71
0,56857
100
134
74,6
LidTransformacional
4,9
4,52
0,62271
0,73115
5
5
100
99
134
133
74,6
74,4
4,21
5,14
0,81036
0,54328
4
5
98
98
132
132
74,2
74,2
LidTransaccional
LidProducto
LidEtcio
Qu nos dicen los resultados? El 74,6% de los lderes manifiesta comportarse de manera muy
tica y siguiendo un estilo transformacional, centrado en el desarrollo de las personas y con
cierta integridad y muy coherentes entre los valores declarados y los practicados. Arrojan una
media de un 5,14 sobre 6, es decir, un notable muy alto y un 4.9 respectivamente. La
variabilidad de las respuestas ha sido muy homognea, con desviaciones tpicas muy igualadas,
es decir, que la mayora piensa de esa forma.
Tambin hay homogeneidad al valorar ms bajo en el liderazgo de producto, o sea, al hecho de
prestar atencin a rutinas, procesos e indicadores, y as lo ha hecho el 74,2% de los lderes.
Parece que hay una tendencia, que ya ha sido sealada por otros psiclogos sociales Ayestarn
(2012), respecto al hecho de que los lderes asumiran mejor el desarrollo de las personas que
el hacer que las personas a su cargo cumplan los objetivos de la organizacin.
Por ltimo destacar que se ha elaborado una media del conjunto de liderazgos bajo el epgrafe
de Liderazgo general, como un liderazgo que reuniera los valores medios de cada uno de los
cuatro estilos.
Ms adelante analizaremos con ms detalle estos resultados.
71
Mean
SatisfGral
SatisIntrinseca
SatisExtrinseca
3,73
3,66
3,79
(Sx)
0,66759
0,79715
0,62504
Med
n Mediana
4
4
4
261
261
261
N total
%
Mediana
430
429
430
60,7
60,8
60,7
Gnero
NO
80,60%
H.
54,21%
M.
69,30%
57,70%
Nivel de Ingresos
95,24%
87,88%
Observamos que el potencial motivador del puesto est ms representado dentro de las
categoras de:
-
78,00%
Gnero
NO
H.
M.
55,00%
64,00%
60,00%
Nivel de Ingresos
<18,000
62,75%
18-24,000
58,54%
24-30,000
51,28%
30-36,000
56,98%
>36,000
72,39%
Gerencia
80,95%
81,82%
71%
57,49%
R.trabaj.
52,38%
73
Observamos que la Intensidad de trabajo en equipo se percibe ms alta entre las categoras
de:
-
Sinergia
Pers.a cargo
Gnero
SI
NO
H.
M.
35,07%
28,28%
28,32%
60,08%
Nivel de Ingresos
<18,000
18-24,000
35,29%
24-30,000
32,93%
30-36,000
30,77%
25,58%
>36,000
Gerencia
29,85%
52,38%
39,39%
27%
R.trabaj.
29,94%
26,98%
Observamos que la Sinergia del equipo se percibe ms alta entre las categoras de:
-
Pers.a cargo
Gnero
SI
NO
H.
M.
32,09%
34,34%
32,37%
34,50%
Nivel de Ingresos
<18,000
35,29%
18-24,000
40,24%
24-30,000
28,21%
30-36,000
33,72%
>36,000
32,09%
Gerencia
28,57%
30,30%
33%
32,93%
R.trabaj.
36,51%
Observamos que el liderazgo del coordinador del equipo percibe ms alta entre las categoras
de:
-
Eficacia
Pers.a cargo
Gnero
SI
NO
H.
M.
39,55%
27,61%
34,68%
29,07%
Nivel de Ingresos
<18,000
31,37%
18-24,000
24-30,000
30,49%
30-36,000
29,49%
26,74%
>36,000
35,82%
Gerencia
47,62%
54,55%
33%
26,95%
26,98%
Observamos que la eficacia en el equipo se percibe ms alta entre las categoras de:
-
Pers.a cargo
Gnero
SI
NO
H.
M.
72,00%
55,00%
64,00%
58,00%
Nivel de Ingresos
<18,000
63,00%
18-24,000
56,00%
24-30,000
59,00%
30-36,000
55,00%
>36,000
66,00%
Gerencia
95,24%
81,82%
62%
54,49%
R.trabaj.
54,76%
Observamos que la participacin, en general, se percibe ms alta entre las categoras de:
-
75
Participacin en Objetivos
Pers.a cargo
Gnero
SI
NO
H.
M.
62,00%
48,00%
57,00%
50,00%
Nivel de Ingresos
<18,000
59,00%
51,00%
47,00%
>36,000
48,00%
57,00%
Gerencia
80,95%
69,70%
51%
47,31%
51,59%
Observamos que la participacin, en objetivos se percibe ms alta entre las categoras de:
-
Participacin en el conocimiento
Pers.a cargo
Gnero
SI
NO
H.
M.
55,00%
34,00%
43,00%
39,00%
Nivel de Ingresos
<18,000
43,00%
18-24,000
38,00%
24-30,000
35,00%
30-36,000
36,00%
>36,000
47,00%
Gerencia
76,19%
69,70%
40%
37,72%
R.trabaj.
30,16%
Observamos que la participacin en conocimiento, se percibe ms alta entre las categoras de:
-
Gnero
Nivel de Ingresos
H.
M.
14,00%
<18,000
7,00%
6,00%
18-24,000
24-30,000
7,00%
30-36,000
5,00%
>36,000
8,00%
16,00%
con 36 puntos porcentuales menos, y los hombres con 2 puntos porcentuales ms.
Liderazgo general
Observamos que en el liderazgo, hay mayor representacin dentro de las categoras de:
-
hombre
nivel alto de ingresos
Liderazgo transformacional
Gnero
Nivel de Ingresos
H.
M.
23,00%
12,00%
<18,000
6,00%
18-24,000
24-30,000
6,00%
10,00%
30-36,000
13,00%
>36,000
33,00%
57,14%
42,42%
34%
6,59%
R.trabaj.
3,17%
hombre
nivel alto de ingresos
categora de puesto alta
77
Liderazgo transaccional
Gnero
H.
Nivel de Ingresos
M.
14,00%
<18,000
8,00%
18-24,000
2,00%
24-30,000
5,00%
30-36,000
3,00%
>36,000
7,00%
18,00%
38,10%
18,18%
13%
R.trabaj.
4,79%
3,17%
hombre
nivel alto de ingresos
categora de puesto alta
Liderazgo producto
Gnero
Nivel de Ingresos
H.
M.
29,00%
16,00%
<18,000
12,00%
18-24,000
24-30,000
7,00%
13,00%
30-36,000
13,00%
>36,000
43,00%
61,90%
51,52%
50%
7,78%
R.trabaj.
4,76%
hombre
nivel alto de ingresos
categora de puesto alta
Liderazgo tico
Gnero
Nivel de Ingresos
H.
M.
<18,000
26,00%
15,00%
18-24,000
6,00%
24-30,000
5,00%
30-36,000
12,00%
>36,000
20,00%
38,00%
66,67%
48,48%
46%
R.trabaj.
6,59%
3,17%
hombre
nivel alto de ingresos
categora de puesto alta
Gnero
SI
NO
H.
M.
54,00%
34,00%
42,00%
39,00%
Nivel de Ingresos
<18,000
18-24,000
33,00%
37,00%
24-30,000
30-36,000
32,00%
41,00%
>36,000
49,00%
Gerencia
80,95%
78,79%
43%
R.trabaj.
30,54%
34,13%
Observamos que en satisfaccin, hay mayor representacin dentro de las categoras de:
-
79
Satisfaccin intrnseca
Pers.a cargo
Gnero
SI
NO
H.
M.
56,00%
31,00%
41,00%
38,00%
Nivel de Ingresos
<18,000
18-24,000
29,00%
24-30,000
35,00%
30-36,000
46,00%
40,00%
>36,000
Gerencia
48,00%
80,95%
69,70%
44%
R.trabaj.
31,14%
28,57%
Observamos que en satisfaccin, hay mayor representacin dentro de las categoras de:
-
Satisfaccin extrnseca
Pers.a cargo
Gnero
SI
NO
H.
M.
54,00%
39,00%
47,00%
42,00%
Nivel de Ingresos
<18,000
18-24,000
39,00%
39,00%
24-30,000
30-36,000
41,00%
41,00%
>36,000
53,00%
Gerencia
71,43%
78,89%
46%
R.trabaj.
35,93%
39,68%
Observamos que en satisfaccin, hay mayor representacin dentro de las categoras de:
-
En trminos generales vemos que el hecho de tener personas a cargo, un nivel alto de ingresos
y estar en una categora alta del puesto se asocia con puntuaciones ms altas en cada una de
las dimensiones de estudio.
Respecto al gnero, son los hombres los que puntan ms alto en cada una de las dimensiones
del estudio, quiz porque estn ms representados en las variables tratadas.
Tambin es remarcable que las mujeres estn ms representadas en la variable Sinergia y
Liderazgo del Coordinador en las dimensiones de Equipo.
Resultados
Parte 4:
El ndice y las
dimensiones de
estudio
81
Nota: Los porcentajes de esta tabla se han calculado sobre el nmero total de casos dentro de esa categora que han alcanzado puntuaciones
superiores a la mediana.
Observamos
que del nmero total de sujetos que han puntuado bajo en el Potencial
Motivador del Puesto (3), ninguno ha presentado puntuaciones por encima del valor 4 y los 3
se han situado por debajo. De los (27) sujetos con puntuaciones medias, 5 han puntuado por
encima del valor 4 y 22 por debajo; y de los 396 que han puntuado alto en el Potencial
Motivador del Puesto, 254 han puntuado alto en el ndice IPIS.
Existe una asociacin estadsticamente significativa, entre presentar un alto potencial
motivador del puesto y el hecho de obtener un mayor o menor IPIS, X2(2) = 26,760, p=0,001. El
tamao del efecto indica que la asociacin entre ambas variables es muy alta, V de Cramer
(0,251). Si observamos los residuos tipificados corregidos, podemos concluir que, en el caso
de los participantes con mayor potencial motivador en el puesto, existen ms personas de las
que cabra esperar por azar con un IPIS alto y menos de las que cabra esperar por azar con un
IPIS bajo.
En general, apreciamos una fuerte relacin entre un alto potencial motivador del puesto y
una mayor puntuacin en el ndice IPIS.
83
Satisfaccin Baja
Satisfaccin Media
47,2%
Satisfaccin Alta
94%%
Nota: Los porcentajes de esta tabla se han calculado sobre el nmero total de casos dentro de esa categora que han alcanzado puntuaciones
superiores a la mediana.
Observamos
general (55), 5 han presentado puntuaciones por encima del valor 4 y 50 se han situado por
debajo. De los (201) sujetos con puntuaciones medias, 95 han puntuado por encima del valor 4
y 106 por debajo; y de los 172 que han puntuado alto en Satisfaccin general, 161 han
puntuado alto en el ndice IPIS.
Existe una asociacin estadsticamente significativa, entre presentar una mayor satisfaccin y
el hecho de obtener un mayor o menor IPIS, X2(2) = 155,069, p=0,001. El tamao del efecto
indica que la asociacin entre ambas variables es muy alta, V de Cramer (0,602).
Si
observamos los residuos tipificados corregidos, podemos concluir que, en el caso de los
participantes con mayor satisfaccin, existen ms personas de las que cabra esperar por azar
con un IPIS alto y menos de las que cabra esperar por azar con un IPIS bajo.
En general, apreciamos una fuerte relacin entre la satisfaccin general y una mayor
puntuacin en el ndice IPIS.
Sinergia Media
54,25%
Sinergia Alta
88%%
Nota: Los porcentajes de esta tabla se han calculado sobre el nmero total de casos dentro de esa categora que han alcanzado puntuaciones
superiores a la mediana.
Observamos
que del nmero total de sujetos que han puntuado bajo en Sinergia (19),
slo 1 ha presentado puntuaciones por encima del valor 4 y 18 se han situado por debajo. De
los (247) sujetos con puntuaciones medias, 134 han puntuado por encima del valor 4 y 113 por
debajo; y de los 131 que han puntuado alto en sinergia, 115 han puntuado alto en el ndice
IPIS.
Existe una asociacin estadsticamente significativa, entre una mayor puntuacin en sinergia y
el hecho de obtener un mayor o menor IPIS, X2(2) = 69,787, p=0,001. El tamao del efecto
indica que la asociacin entre ambas variables es muy alta, V de Cramer (0,419). Si
observamos los residuos tipificados corregidos, podemos concluir que, en el caso de los
participantes con mayor puntuacin en sinergia, existen ms personas de las que cabra
esperar por azar con un IPIS alto y menos de las que cabra esperar por azar con un IPIS bajo.
En general, apreciamos una fuerte relacin entre sinergia y una mayor puntuacin en el
ndice IPIS.
Liderazgo del Coordinador
CATEGORA
Liderazgo coordinador Bajo
Liderazgo Coordinador Medio
Liderazgo coordinador Alt0
Nota: Los porcentajes de esta tabla se han calculado sobre el nmero total de casos dentro de esa categora que han alcanzado puntuaciones
superiores a la mediana.
Observamos que del nmero total de sujetos que han puntuado bajo en la importancia del
Liderazgo del coordinador (33), 12 ha presentado puntuaciones por encima del valor 4 y 21
se han situado por debajo. De los (215) sujetos con puntuaciones medias, 136 han puntuado
por encima del valor 4 y 79 por debajo; y de los 145 que han puntuado alto en la importancia
del liderazgo del coordinador, 98 han puntuado alto en el ndice IPIS.
85
Eficacia Media
54,5%
Eficacia Alta
87,40%
Nota: Los porcentajes de esta tabla se han calculado sobre el nmero total de casos dentro de esa categora que han alcanzado puntuaciones
superiores a la mediana.
Observamos que del nmero total de sujetos que han puntuado bajo en Eficacia (28), 4
ha presentado puntuaciones por encima del valor 4 y 24 se han situado por debajo. De los
(233) sujetos con puntuaciones medias, 127 han puntuado por encima del valor 4 y 106 por
debajo; y de los 135 que han puntuado alto en la importancia de la eficacia, 118 han
puntuado alto en el ndice IPIS.
Existe una asociacin estadsticamente significativa, entre puntuaciones ms altas de eficicacia
y el hecho de obtener un mayor o menor IPIS, X2(2) = 70,121, p=0,001. El tamao del efecto
indica que la asociacin entre ambas variables es alta, V de Cramer (0,421). Si observamos los
residuos tipificados corregidos, podemos concluir que, en el caso de los participantes con
mayores puntuaciones en eficacia, existen ms personas de las que cabra esperar por azar con
un IPIS alto y menos de las que cabra esperar por azar con un IPIS bajo.
En general, apreciamos una relacin muy alta entre eficacia y una mayor puntuacin en el
ndice IPIS.
En Resumen de este apartado podemos concluir que el ndice (IPIS) muestra una significacin
estadsticamente significativa con las siguientes variables:
1. 4 Motivacin y Satisfaccin
Veamos cmo se relacionan la motivacin y la satisfaccin.
Satisfaccin baja
73,5%
Satisfaccin media
Satisfaccin alta
92,57%
99,4%
Nota: Los porcentajes de esta tabla se han calculado sobre el nmero total de casos dentro de esa categora que han alcanzado puntuaciones
superiores a la mediana.
Observamos,
satisfaccin: de los 53 sujetos con satisfaccin baja, 39 puntan alto en el potencial motivador
del puesto; de los 202 con satisfaccin media (187) han puntuado alto en el potencial
motivador del puesto y de los 172 con satisfaccin alta (171) han puntado alto.
Existe una asociacin estadsticamente significativa, entre grado de satisfaccin y el hecho
de obtener un mayor o menor Potencial Motivador del Puesto, X2(4) = 50,898, p=0,001. El
tamao del efecto indica que la asociacin entre ambas variables es muy alta, V de Cramer
(0,345). Si observamos los residuos tipificados corregidos, podemos concluir que, en el caso
de los sujetos con baja satisfaccin, existen menos casos de los que cabra esperar por azar con
un Potencial Motivador del Puesto alto y de los sujetos con mayor nivel de satisfaccin habra
ms sujetos de los que cabra esperar por azar con un Potencial Motivador del Puesto alto.
En general, apreciamos una relacin alta entre potencial motivador del puesto y el grado de
satisfaccin.
87
Participacin baja
1,42%
Participacin media
Participacin alta
34,57%
87,64%
Nota: Los porcentajes de esta tabla se han calculado sobre el nmero total de casos dentro de esa categora que han alcanzado puntuaciones
superiores a la mediana.
Nota: Los porcentajes de esta tabla se han calculado sobre el nmero total de casos dentro de esa categora que han alcanzado puntuaciones
superiores a la mediana.
Conclusiones
generales al estudio
89
Conclusiones generales
El ndice Potencial de Innovacin Social (IPIS), o la innovacin basada en el desarrollo de las
personas, tal y como lo hemos concebido en este estudio, se asocia con aspectos culturales y
dinmicos dentro de las organizaciones, mientras que esta asociacin se muestra ms dbil
con elementos puramente econmicos. As lo hemos visto cuando hemos observado el
comportamiento del ndice (IPIS) ante las dimensiones del estudio o variables como el nivel de
estudios, el hecho de ser o no jefe/a y los niveles de retribucin salarial; y cuando hemos
observado su comportamiento en empresas segn su sector, tamao, tasa de evolucin de la
facturacin, tipo de estructura organizativa o el enfoque que sta aplicaba en su estrategia.
Por niveles:
1. Individual, donde el individuo se relaciona con la tarea que realiza, observamos que tener
personas a cargo y un alto nivel salarial influyen en una mayor motivacin hacia el puesto y
una mayor satisfaccin general
2. Equipos, es decir, el nivel donde tienen lugar las relaciones entre las personas que
conforman esos equipos, hemos encontrado que las personas que no tenan a otras personas a
su cargo, valoraban ms el liderazgo del coordinador como factor clave de xito del equipo,
es decir, podramos decir que este resultado nos recuerda al hecho de tener un mayor locus
de control externo sobre el manejo de una situacin, para esa categora de sujetos.
Cuando las personas eran jefes/as, hemos encontrado que el gnero marcaba diferencias
significativas. As, hemos hallado que las mujeres jefas han dado ms importancia a la
sinergia en el equipo, es decir, a la complementariedad de los roles y actividades, mientras que
los hombres jefes han dado ms importancia a la eficacia, es decir, al grado de eficiencia en
cuanto al uso de las aportaciones de las personas, de recursos o de tiempo.
Los sujetos de los niveles salariales bajos han valorado ms la sinergia y el liderazgo del
coordinador. Como si percibieran que son una parte de una cadena que se complementa con
otros, un eslabn que explicara el hecho de dar ms importancia al papel que juega el
coordinador, dejando as en sus manos la responsabilidad de hacer que todo funcione bien en
esa cadena.
3. Organizativo, la relacin del individuo con las dinmicas internas de la empresa:
91
cultura empresarial y que requerira de una mayor atencin por parte de los lderes para
que se genere un despliegue interno satisfactorio. Como estamos viendo, los equipos de
innovacin pueden ser una herramienta eficaz para este fin. Segn estos resultados
podramos decir que la estrategia de participacin en una empresa resulta ms evidente
para los sujetos cuando es eso, una estrategia definida y probablemente compartida y
consensuada por todos, pero que es menos evidente y su percepcin ms dbil cuando se
trata de su despliegue.
Por gnero, son los hombres los que ms alto puntan en participacin, mientras que los
niveles salariales no han arrojado relaciones significativas.
La participacin se asocia fuertemente con la satisfaccin.
En la dimensin liderazgo, encontramos elementos remarcables. En cuanto al gnero,
observamos que los lderes proporcionalmente estn representados ms por hombres que
por mujeres, a pesar de que su nmero era menor en la muestra inicial. La variable gnero
arroja un fuerte componente de techo de cristal; las mujeres en las empresas de nuestro
entorno, estn poco representadas en los puestos directivos. Aunque la muestra est
conformada por un 60% de mujeres, slo un 24% de ellas estn representadas en los
puestos directivos.
El liderazgo transformacional junto al tico han obtenido un mayor protagonismo con
puntuaciones ms altas, mientras que el liderazgo transaccional y el de producto han
arrojado las puntuaciones ms bajas.
Los niveles salariales indican que en liderazgo siempre hay ms sujetos que puntan alto
procedente de los niveles salariales superiores, pero este resultado es coherente con el
hecho de que tambin son ms numerosos en la muestra de lderes.
En cuanto a los resultados obtenidos podemos concluir que hay una parte muy importante del
diseo organizativo que hay que integrar en la estrategia de las organizaciones. Esto tiene que
ver, primero, con la forma como manejan las relaciones de poder entre las personas (jefes/as,
compaeros/as, etc) y los grupos que lo componen y, segundo, con la forma en la que ponen
en marcha sus dinmicas internas. Del modo en el que se adopten dichas relaciones de poder,
surgir un tipo de organizacin u otra, con mayor o menor potencial para ser innovadora
socialmente, en definitiva, con mayor o menor potencial para generar valor en las personas.
El ndice Potencial de Innovacin social o la innovacin basada en el desarrollo de las personas
y en la participacin organizativa, como proceso de generacin de conocimiento, ha resultado
ser una herramienta eficaz para identificar entornos ms motivadores y participativos en
donde las personas se muestran ms satisfechas.
93
Empresas Modernas
para el desarrollo
Humano y Social
Resultados Generales
DIMENSIONES
Mediana
muestra
4,12
0,9834
262
60,79
Media Desviacin
muestra
tpica
n>Mediana % Mediana
5,21
1,1085
295
68,45
5,17
1,0345
254
58,93
5,48
1,0386
185
42,92
5,27
1,0524
294
68,21
5,09
1,0184
262
60,79
4,39
1,2899
306
71,00
El grado en que el puesto requiere del trabajador que interacte con otras personas al llevar a cabo sus actividades (incluye relaciones con otros
miembros de la organizacin y con "clientes" de otras organizaciones externas).
5,43
0,9862
307
71,23
5,18
0,8116
269
62,41
4,52
1,4655
266
61,72
4,49
0,8491
131
30,39
4,39
1,0055
145
33,64
4,48
0,8967
135
31,32
4,08
1,0276
259
60,09
3,89
1,0510
227
52,67
4,44
1,1218
259
60,09
Autonoma
El grado en que el puesto proporciona libertad, independencia o discrecin en la realizacin del trabajo y en la determinacin de procedimientos
usados en su desempeo.
Retroalimentacin social
El grado en que el trabajador/a recibe informacin clara sobre la eficacia de su trabajo, por los supervisores o por compaeros de trabajo.
Contacto social
SINERGIA
Grado de sinergia y complementariedad percibidas tanto en las ideas y sentimientos como en los roles y actividades dentro del equipo; el desarrollo
de la inteligencia emocional grupal y la memoria transactiva del equipo.
LIDERAZGO COORDINADOR
Grado de influencia sobre la organizacin y ejecucin de la tarea por parte de la persona coordinadora del equipo.
EFICACIA
Grado de eficiencia percibida por parte de los miembros de los equipos de trabajo en cuanto al uso del tiempo, las capacidades y aportaciones de
las personas y el uso de los recursos disponibleshasta.
PARTICIPACIN EN CONOCIMIENTO
Grado en que las personas de la empresa participan en la creacin de nuevo conocimiento, a travs de procesos innovadores y el trabajo en
equipos de innovacin.
4,71
0,5686
42
31,34
4,90
0,6227
71
52,99
4,52
0,7312
37
27,61
4,21
0,8104
91
67,91
5,14
0,5433
84
62,69
3,66
0,7971
168
38,98
3,79
0,6250
190
44,08
3,73
0,6676
173
40,14
Satisfaccin Extrnseca
Aspectos relativos a la organizacin del trabajo como el horario, la remuneracin, las condiciones fsicas del trabajo, etc.
Satisfaccin General
Muestra General
CATEGORA
Personas a cargo
NO
SI
n>MedIPIS=4
262
162
100
% Categoria
60,79
54,55
74,63
Sexo
Hombre
Mujer
262
112
150
60,79
64,74
58,14
Nivel estudios
Sin Estudios
Graduado
Bachiller/FPI
FPII
Diplomatura
Lic/Arq/Ing
Master/Postgrado
Doctorado
262
5
4
17
17
37
116
56
10
60,79
71,43
100,00
73,91
39,53
54,41
62,03
69,14
55,56
Nivel Ingresos
<18.000
18-24.000
24-30.000
30-36.000
>36.000
262
31
46
46
46
93
60,79
60,78
56,10
58,97
53,49
69,40
Categoria Puesto
Gerencia
Nivel Directivo
Mando Intermedio
T Especialista
Resto trabajadores
262
19
27
56
91
69
60,79
90,48
81,82
66,67
54,49
54,76
Antigedad
<2 aos
2-5 aos
5-15 aos
15-25
>25
262
48
48
96
36
32
60,79
70,59
58,54
56,14
58,06
76,19
Tramo Edad
< 25 aos
25-35
35-50
>50
262
9
91
116
46
60,79
60,00
62,33
56,04
73,02