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    cCASO DE ESTUDIO: STARBUCKS A finales de 2002, Christine Day, vicepresidente de administración de Starbuks para USA, estaba sentada en la sala de conferencia del séptimo piso del edificio de Starbucks en Seattle y bebía su segunda taza de “toffee-nut latte”. La bebida, un café con sabor a nuez acaramelada con crema batida y espolvoreado de caramelo, era la costumbre tradicional de cada tarde para Christine Day desde que se introdujo el producto a principio de año. Mientras esperaba a sus colegas, Christine comenzó a reflexionar sobre la reciente performance de la empresa. Mientras otros negocios se tambaleaban desde la recesión posterior al 11 de Setiembre, Starbucks disfrutaba su undécimo año consecutivo de crecimiento del 5%, que hizo que su fundador y presidente Howard Schultz declarara: “Pienso que hemos demostrado que estamos en presencia de un producto a prueba de recesion”. Christine Day, no obstante, no era tan optimista. En parte porque la reciente investigación de mercado de Starbucks reveló algunos hallazgos no esperados. “Nosotros siempre hemos estado orgullosos en nuestro servicio al cliente”, dijo Christine Day, “Pero de acuerdo a los datos, no siempre conocemos las expectativas de ellos en el área de satisfacción del consumidor”. Como resultado de esta preocupación, Day y sus asociados han diseñado un plan para invertir u$s 40 millones anualmente en las 4500 tiendas de la empresa que implicaría adicionar 20 horas de trabajo por semana por tienda, con la idea de mejorar la velocidad del servicio y así incrementar la satisfacción del consumidor. En dos días, Day estaba obligada a hacerle una recomendación final a Shultz y al CEO de Starbucks, Orin Smith sobre la posibilidad de implementar el plan de inversión. Day, preparándose para la reunión con Schultz y Smith, consultó con uno de sus asociados: “La verdadera cuestión es si realmente creemos lo que nuestros clientes nos dicen acerca de que el servicio al cliente es excelente, y si entregamos esa excelencia, cuál será el impacto en nuestras ventas y utilidades? Historia de la empresa La historia de cómo Howard Schultz hizo transformar un commodity en un fenómeno cultural a gran escala se ha transformado en leyenda. En 1971 tres fanáticos del café, Gerald Baldwin, Gordon Bowker y Ziev Siegl, abrieron un pequeño negocio en Seattle que vendía café en grano. En 1982, Schultz pertenecía al equipo de marketing de Starbucks. Viajó a Italia, donde quedó fascinado con la cultura de café de Milán, en particular con el rol de las cafeterías “Espresso” de la ciudad que representaban la vida social de los italianos. Cuando regresó, convenció a la empresa a abrir una cafetería espresso en una esquina del centro de Seattle. Como Schultz explicó, la cafetería se hizo con el prototipo de aquella visión: “La idea fue crear una cadena de cafeterías que representara el tercer lugar de reunión de los habitantes de USA. Es decir, muchos estadounidenses tenían dos lugares en sus vidas, su hogar y el trabajo. Pero yo creía que las personas necesitaban otro espacio, un lugar donde puedan relajarse y disfrutar con otras personas o con ellos mismos. Imaginé un lugar separado del hogar y del trabajo, un lugar que represente cosas distintas a todas las personas” Unos años más tarde, Schultz tuvo la oportunidad de concretar aquella visión cuando los fundadores aceptaron venderle la empresa. Así, inmediatamente comenzó a abrir las nuevas cafeterías. La empresa vendía café en granos y café bebible de nivel premium en taza y para llevar, principalmente a otros comerciantes de la zona de entre 25 y 44 años de edad. Por 1992, la empresa tenía 140 tiendas en el noroeste y en Chicago y competía exitosamente contra otras cadenas de café a pequeña escala, tales como Gloria Jean´s Coffee Bean y Barnie´s Coffee & Tea. Ese mismo año, Schultz decidió hacer más notoria la empresa. Como él recordó, muchas cafeterías de Wall Street estaban dudosas de la idea: “Ellos han dicho: “Usted piensa qu

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    cCASO DE ESTUDIO: STARBUCKS A finales de 2002, Christine Day, vicepresidente de administración de Starbuks para USA, estaba sentada en la sala de conferencia del séptimo piso del edificio de Starbucks en Seattle y bebía su segunda taza de “toffee-nut latte”. La bebida, un café con sabor a nuez acaramelada con crema batida y espolvoreado de caramelo, era la costumbre tradicional de cada tarde para Christine Day desde que se introdujo el producto a principio de año. Mientras esperaba a sus colegas, Christine comenzó a reflexionar sobre la reciente performance de la empresa. Mientras otros negocios se tambaleaban desde la recesión posterior al 11 de Setiembre, Starbucks disfrutaba su undécimo año consecutivo de crecimiento del 5%, que hizo que su fundador y presidente Howard Schultz declarara: “Pienso que hemos demostrado que estamos en presencia de un producto a prueba de recesion”. Christine Day, no obstante, no era tan optimista. En parte porque la reciente investigación de mercado de Starbucks reveló algunos hallazgos no esperados. “Nosotros siempre hemos estado orgullosos en nuestro servicio al cliente”, dijo Christine Day, “Pero de acuerdo a los datos, no siempre conocemos las expectativas de ellos en el área de satisfacción del consumidor”. Como resultado de esta preocupación, Day y sus asociados han diseñado un plan para invertir u$s 40 millones anualmente en las 4500 tiendas de la empresa que implicaría adicionar 20 horas de trabajo por semana por tienda, con la idea de mejorar la velocidad del servicio y así incrementar la satisfacción del consumidor. En dos días, Day estaba obligada a hacerle una recomendación final a Shultz y al CEO de Starbucks, Orin Smith sobre la posibilidad de implementar el plan de inversión. Day, preparándose para la reunión con Schultz y Smith, consultó con uno de sus asociados: “La verdadera cuestión es si realmente creemos lo que nuestros clientes nos dicen acerca de que el servicio al cliente es excelente, y si entregamos esa excelencia, cuál será el impacto en nuestras ventas y utilidades? Historia de la empresa La historia de cómo Howard Schultz hizo transformar un commodity en un fenómeno cultural a gran escala se ha transformado en leyenda. En 1971 tres fanáticos del café, Gerald Baldwin, Gordon Bowker y Ziev Siegl, abrieron un pequeño negocio en Seattle que vendía café en grano. En 1982, Schultz pertenecía al equipo de marketing de Starbucks. Viajó a Italia, donde quedó fascinado con la cultura de café de Milán, en particular con el rol de las cafeterías “Espresso” de la ciudad que representaban la vida social de los italianos. Cuando regresó, convenció a la empresa a abrir una cafetería espresso en una esquina del centro de Seattle. Como Schultz explicó, la cafetería se hizo con el prototipo de aquella visión: “La idea fue crear una cadena de cafeterías que representara el tercer lugar de reunión de los habitantes de USA. Es decir, muchos estadounidenses tenían dos lugares en sus vidas, su hogar y el trabajo. Pero yo creía que las personas necesitaban otro espacio, un lugar donde puedan relajarse y disfrutar con otras personas o con ellos mismos. Imaginé un lugar separado del hogar y del trabajo, un lugar que represente cosas distintas a todas las personas” Unos años más tarde, Schultz tuvo la oportunidad de concretar aquella visión cuando los fundadores aceptaron venderle la empresa. Así, inmediatamente comenzó a abrir las nuevas cafeterías. La empresa vendía café en granos y café bebible de nivel premium en taza y para llevar, principalmente a otros comerciantes de la zona de entre 25 y 44 años de edad. Por 1992, la empresa tenía 140 tiendas en el noroeste y en Chicago y competía exitosamente contra otras cadenas de café a pequeña escala, tales como Gloria Jean´s Coffee Bean y Barnie´s Coffee & Tea. Ese mismo año, Schultz decidió hacer más notoria la empresa. Como él recordó, muchas cafeterías de Wall Street estaban dudosas de la idea: “Ellos han dicho: “Usted piensa qu

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    1.

    To bring article of newspaper over/about economic and


    management, business outside/foreing
    2. Para traer el artculo de peridico sobre / acerca econmica y de gestin,
    negocios fuera / extranjera

    Un artculo de peridico sobre economa, artculos


    pequeos(personal).
    3. Vocabulary

    EasyJet Beneficio sube como Batalla por pasajeros de negocios se intensifica

    EasyJet aviones en el aeropuerto de Manchester en Gran Bretaa. La aerolnea inform de un aumento del 7 por
    ciento en los pasajeros.
    PARIS - Con crisis econmica de Europa amenaza con engarce ms los presupuestos de la empresa, la batalla por

    los viajeros de negocios es cada vez ms acalorada entre las lneas areas de la regin.
    Esto es particularmente cierto en las rutas de corta distancia, donde los operadores tradicionales como Lufthansa,
    Air France-KLM, British Airways y Alitalia - con sus cmodos salones, programas de viajero frecuente y frecuencias
    de transporte como - fueron una vez el preferido, y en algunos casos, la nica opcin para los ejecutivos ocupados
    chorro entre las capitales europeas.
    Pero en los ltimos aos, la mayor parte de esos mismos portadores de la herencia han comparado gradualmente
    esos beneficios en las rutas europeas, ya que se han esforzado por reducir los costos de operacin en medio de
    aos de prdidas. Mientras tanto, ms grandes aerolneas de bajo costo de la regin han seguido aadir capacidad,
    para expandirse a ms ciudades y, cada vez ms, para pasar a los grandes aeropuertos, donde muchos viajeros de
    negocios quieren volar.
    Las aerolneas de bajo coste tambin han hecho un juego ms directo para una clientela de mayor gasto, ofreciendo
    complementos como asientos reservados, billetes flexibles y prioridad de embarque que, en algunas rutas, hacen su
    servicio casi indistinguibles de sus rivales de mayor tarifa.
    http://www.nytimes.com/2014/11/19/business/international/easyjet-profit-earnings.html?ref=international

    Franchising Boom
    webmaster3 | October 24, 2014 | Comments 0

    The franchise system is presented as a business opportunity also creates


    jobs.
    Write: CARLOS ASTUQUIPN
    NEW STAGE // 20 years ago in our country broke the first wave of franchises
    abroad. This phenomenon was picked up by the report cover of the first
    issue of our magazine Business. Now, the progress of this business model
    has led to a new boom.
    This time, the franchise market is not dominated by foreign brands. The
    national franchised businesses have gained ground and now have an
    extraordinary role. It is projected that this year could be paired Peruvian
    franchises by number imported.
    That momentum Peruvian franchises has made several of them go abroad
    with great success; to Latin America, United States, England, Spain and
    India mainly. But few yet, so we can say that the excitement is still
    concentrated in the domestic market.

    Dismal quarter pushes Japan into recession


    HONG KONG (CNNMoney)
    The Japanese economy slipped into recession in the third quarter, a surprisingly poor
    performance that could delay a planned sales tax hike and trigger new elections.

    Gross domestic product shrank by an annualized 1.6% in the three months ended
    September, Japan's Cabinet Office said Monday. The result was much worse than
    the 2.2% expansion expected by economists.
    On a quarterly basis, Japan's GDP declined by 0.4% as business investment
    slipped. Economies are commonly described as being in a technical recession after
    two straight quarterly contractions.

    The disappointing result comes as Japan faces a full slate of questions over tax
    policy and the country's plan for economic revival -- dubbed "Abenomics."
    Japan's consumption tax was increased to 8% in April in a bid to improve the
    country's fiscal position, and the government is now agonizing over whether it
    should implement an additional bump to 10%. The first increase set off a boom
    and bust cycle that wiped out growth in the second quarter, as consumers
    drastically changed their spending patterns.

    TRIMESTRE PSIMO EMPUJA JAPN EN RECESIN


    HONG KONG (CNNMoney)
    La economa japonesa entr en recesin en el tercer trimestre, un sorprendentemente bajo
    rendimiento que podra retrasar un aumento de impuestos de ventas planificado y
    desencadenar nuevas elecciones.
    El producto interno bruto se contrajo un 1,6% anualizado en los tres meses terminados en
    septiembre, dijo el lunes la Oficina del Gabinete de Japn. El resultado fue mucho peor que la
    expansin de 2,2% esperado por los economistas.
    Sobre una base trimestral, el PIB de Japn se redujo un 0,4% en la inversin empresarial cay.
    Las economas se describen comnmente como estar en una recesin tcnica despus de dos
    contracciones trimestrales consecutivas.
    El decepcionante resultado viene como Japn se enfrenta a una lista completa de preguntas
    sobre la poltica fiscal y el plan del pas para la recuperacin econmica - apodada
    "Abenomics".
    Impuesto al consumo de Japn se increment a 8% en abril en un intento por mejorar la
    posicin fiscal del pas, y el gobierno est ahora agonizando sobre si se debe implementar un
    golpe adicional al 10%. El primer aumento desencaden un ciclo de auge y cada que acab
    con el crecimiento en el segundo trimestre, ya que los consumidores cambiaron drsticamente
    sus patrones de gasto.

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