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DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS

(Gestin por competencias)


Sntesis del captulo 1
INTRODUCCION AL ESTUDIO DE LOS RECURSOS HUMANOS
La administracin de recursos humanos implica diferentes funciones desde el
inicio hasta el fin de la relacin laboral: reclutar y seleccionar personal,
mantener la relacin laboral/contractual dentro de las normas vigentes del
pas, capacitar y entrenar al personal, desarrollar sus carreras y evaluar su
desempeo, vigilar la correcta paga, higiene y seguridad del empleado y
cuando es necesario, despedir empleados.
El rea de Recursos Humanos tiene una doble relacin dentro de una organizacin: es de lnea dentro de su rea y respecto de su jefe y es staff en
relacin con las otras reas de la empresa.
En un organigrama, el rea de Recursos Humanos debe estar ubicada dependiendo de la mxima conduccin de la empresa.
Los recursos humanos se consideran estratgicos cuando permiten marcar la
diferencia entre una organizacin y otra. Las empresas deben manejarse en
ambientes altamente competitivos y para ello cuentan con sus recursos humanos. Los gerentes operativos juntamente con el rea de Recursos Humanos
debern dedicar tiempo y esfuerzos a capacitar y entrenar al personal. La
estrategia de recursos humanos intenta agregar valor a la empresa definiendo
la Visin, la Misin y valores de la organizacin. Estos ltimos deben
integrarse a la administracin de la organizacin a travs de convertirlos en
competencias cardinales (aquellas que toda la organizacin debe poseer). El
rea de Recursos Humanos, de este modo, agrega valor y su gestin puede
ser medida como resultados financieros.
El planeamiento de los recursos humanos es una forma de vincular las prcticas de recursos humanos con la estrategia empresarial. Preguntas tales como
cul es el foco de mi negocio?, qu capacidades necesito de la organizacin
para cumplir con los objetivos del negocio? marcarn el camino del rea de
Recursos Humanos. En base a las respuestas a este tipo de preguntas se
planearn las necesidades de personal, capacitacin, entrenamiento,
desarrollo y planes de sucesin.
Los indicadores de gestin ayudan a visualizar la situacin actual o pasada de
la gestin global del negocio propiciando la toma de decisiones cada da. As
como existen indicadores para otras reas de la empresa, stos pueden aplicarse a la gestin de recursos humanos.
El rea de Recursos Humanos debe desenvolverse en un medio paradjico: le
ser difcil resolver las necesidades de personal para cumplir los objetivos del
negocio mientras, en ese mismo mercado, muchos buscan trabajo y no lo
encuentran.
La empleabilidad es la chance de conseguir otro trabajo, es nuestra propia responsabilidad e implica esfuerzo, compromiso y disponibilidad para el trabajo.
Mantener actualizadas las competencias del personal de la empresa es una
manera de mantener la empleabilidad del personal. Las empresas que cuidan
la empleabilidad de su personal son las ms deseadas por los buscadores dr
empleo y -a su vez- las que mantienen un mejor vnculo con sus empleados.

Capitulo 2
LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS
Reflexiones finales sobre el modelo de competencias
A partir de nuestra experiencia de muchos aos trabajando con la metodologa de
competencias, y a modo de sntesis, se pueden realizar los siguientes comentarios:
Gestin por competencias aplica a:
Organizaciones de todo tipo, en cuanto a objeto social y tipo de actividad o
producto.
No es cierto que slo es aplicable a grandes organizaciones. Hemos realizado
exitosas puestas en marcha del modelo en organizaciones medianas y
pequeas.
Slo se requiere que la mxima conduccin est comprometida con el modelo
y participe en la definicin de competencias (como mnimo, en las cardinales).
Por ltimo, se pueden disear modelos adaptados a distintos estilos de
management. Los modelos son siempre a medida.
Principales errores al implantar el modelo
Modelos definidos sin el compromiso de la direccin general de la
organizacin.
Modelos "copiados" de otras organizaciones.
Puesta en marcha a partir de definiciones estndar de competencias, sin
adaptacin a la cultura y a la estrategia de la organizacin.
Falta de entrenamiento/capacitacin del "cliente interno".
No se implementa el modelo por medio de instrumentos prcticos, en especial
cuando se realiza la evaluacin de competencias.
Mala comunicacin a la organizacin de las razones por las cuales se implanta
el modelo.
No se inician de manera temprana acciones de desarrollo de competencias
para aquellas personas con gaps (brechas) entre lo requerido por el puesto
que ocupan y sus propias capacidades.
Principales problemas despus de implantar el modelo
En ocasiones hay que tomar alguna decisin con aquellas personas con gaps
(brechas) significativos. Lo ms usual es asignarles otras funciones.
Dificultades en las evaluaciones de desempeo. Este es un problema generalizado cuya solucin radica en la capacitacin del cliente interno.
Pobres acciones para el desarrollo de competencias (existe una idea generalizada: "no se puede").
El entrenamiento al cliente interno debe ser de tipo continuo (no alcanza realizarlo slo al inicio de la implementacin.
Se "baja la guardia" y se hacen "excepciones" tanto en seleccin como en planes de sucesin.
Falla el modelo?
No, si el diseo es el correcto: armado del modelo en funcin de la estrategia
de negocios y diseando "todas" las herramientas relacionadas.
No, si se implementa a partir de la direccin general.
No, si se comunica correctamente a toda la organizacin.
No, si se capacita al cliente interno.
No, si se desarrollan las competencias del personal.

Capitulo 3
ANALISIS Y DESCRIPCION DE PUESTOS (JOB DESCRIPTION)

Analizar puestos, para luego confeccionar su descripcin, comprende una serie de procedimientos para reunir y analizar la informacin sobre sus contenidos, las tareas a realizar, los requerimientos especficos, el contexto en que
las tareas son efectuadas y qu tipo de personas deben contratarse para cada
posicin. Cuando las compaas definen correctamente los puestos se facilitan
una serie de otras tareas en relacin con el rea de Recursos Humanos, entre
ellas las ya estudiadas de reclutamiento y seleccin de nuevos empleados. El
anlisis, descripcin y documentacin de puestos es una tcnica de recursos
humanos que, de forma sinttica, estructurada y clara, recoge la informacin
bsica de un puesto de trabajo en una organizacin determinada. La
descripcin de puestos, que permite la realizacin del inventario del personal,
es la base para los restantes procesos de recursos humanos: formacin y
seleccin, compensaciones, evaluacin de desempeo y la administracin de
carreras. Para una correcta descripcin de puestos pueden identificarse tres
momentos claves: la entrevista de relevamiento estructurada con utilizacin o
no de un cuestionario, la confirmacin de la informacin obtenida y la
descripcin de puesto propiamente dicha. En todos los casos el resultado del
relevamiento debe ser revisado con el supervisor inmediato.
Diferencia entre tarea y puesto: la tarea es el conjunto de actividades
individuales que ejecuta el ocupante de un puesto, y el puesto es la posicin
ubicada dentro de la estructura organizacional.
Distintos mtodos para la descripcin y anlisis de puestos: observacin
directa para los casos ms simples, entrevista dirigida al ocupante del puesto,
cuestionario que completa el ocupante, o mixta, que combina la entrevista
con el cuestionario. La adecuacin persona-puesto se efecta relacionando el
perfil del puesto con el perfil de la persona que lo ocupa.
Los mapas y planes de carrera se confeccionan sobre la base de la descripcin
de puestos.
Si una empresa maneja sus recursos humanos por competencias, la
descripcin de puestos debe incluirlas, como parte del relevamiento y en la
descripcin en s misma. Los cuestionarios y entrevistas que se realicen para
el relevamiento deben prever esta informacin. Las preguntas deben estar
especialmente diseadas para relevar las competencias, por ejemplo: cules
son las competencias necesarias para ser exitoso en el puesto?
La revisin de las descripciones de puestos es muy importante. No es
necesario tener una fecha rgida, por ejemplo una vez al ao; depender de la
compaa, del negocio y de la funcin. Las organizaciones cambian a causa
del mercado, la tecnologa, los negocios.
Las nuevas formas de trabajo, como el teletrabajo, afectan las descripciones
de puestos. Se entiende que hay teletrabajo cuando convergen en forma
simultnea el trabajo a distancia, las comunicaciones y la relacin de
dependencia con el empleador. Los elementos que se necesitan, el tipo de
trabajo a realizar as como la personalidad requerida del empleado y del
eventual jefe son algunos de los aspectos a tener en cuenta en la descripcin
de puestos bajo la modalidad de teletrabajo.

Captulo 4
ATRACCION, SELECCIN E INCOPORACION DE LOS MEJORES CANDIDATOS

Una correcta seleccin de personas es buena para la empresa y para los


individuos. Una persona tiene una serie de expectativas respecto de su trabajo
y de la empresa, y a su vez el empleador tambin espera ciertas conductas de
su personal. Cuando existe una correspondencia entre ambas series de
expectativas, cuando ese contrato psicolgico entre empleado y empleador se
explicita, es compartido y aceptado, la relacin es fructfera para todos.
La definicin del perfil es la base del proceso de seleccin. La seleccin de
candidatos debe hacerse, en todos los casos, con relacin al perfil requerido
por el puesto. Por lo tanto, deben definirse todos los requisitos que la funcin
plantea: los excluyentes y los no excluyentes. Una correcta divisin de estos
requisitos ser clave en las etapas posteriores del proceso de seleccin. Si la
empresa trabaja bajo un esquema de gestin por competencias, deber
definir cules son las competencias requeridas para el puesto.
Para planificar una bsqueda, estimar plazos y costos involucrados, es necesario conocer los pasos a seguir para ese proceso en particular. Los pasos necesarios para la planificacin de un proceso de bsqueda son: definir el perfil, los
canales a utilizar en la bsqueda, cuntas entrevistas y evaluaciones se
realizarn y con quin, para luego armar la carpeta de finalistas.
La entrevista es la herramienta por excelencia en la seleccin de personal, es
uno de los factores que ms influencia tienen en la decisin final respecto de
la vinculacin o no de un candidato a un puesto. La entrevista es un dilogo
que se sostiene con un propsito definido y no por el mero gusto de conversar.
Entre el entrevistador y el entrevistado existe una correspondencia mutua y
gran parte de su accin recproca consiste en posturas, gestos y otros modos
de comunicacin. La palabra, los ademanes, las expresiones y las inflexiones
concurren al intercambio de conceptos que constituye la entrevista.
La entrevista por competencias tiene por objetivo obtener informacin puntual
sobre comportamientos y acciones que el entrevistado ha implementado en
situaciones reales, relacionadas con las competencias requeridas para el
puesto.
La decisin final es una decisin de la lnea o cliente interno, no del rea de
Recursos Humanos. El rea de Recursos Humanos o el responsable de la seleccin debe, siempre que sea posible, tener una alternativa (otro finalista) en el
momento de la negociacin con la persona seleccionada en primer trmino. La
alternativa es otro postulante igualmente adecuado al perfil.
La oferta por escrito es una buena costumbre en defensa de los intereses de
ambas partes. Debe incluir: fecha, a quin se le hace la oferta, ttulo del puesto y fecha de inicio, salario y otros componentes de la remuneracin,
momento de las futuras revisiones salariales, beneficios, y firmas del
candidato y de un responsable de la empresa que realiza la oferta.
Los trmites de ingreso pueden diferir segn los distintos pases, pero los ms
usuales son: exmenes mdicos, pedido de referencias financieras y
judiciales, y los denominados exmenes ambientales. Se deber tener en
cuenta la normativa vigente al respecto en cada pas.
La comunicacin con los candidatos participantes en un proceso de bsqueda
acerca del avance de la misma, as como en el momento en que se toma la
decisin, es una tarea relevante y se deber entrenar a toda el rea de

Recursos Humanos sobre cmo responder preguntas y -eventualmentecontener la ansiedad de algn participante.
La induccin del candidato es otro hito importante en la relacin del empleado
con la organizacin y debe ser planeada con anticipacin. Los elementos a
utilizar pueden ser diferentes.

Captulo 5
CAPACITACION Y ENTRENAMIENTO

Una de las principales funciones del rea de Capacitacin es lograr que las
personas realicen mejor su tarea. En este proceso de bsqueda de mejoras
permanentes, la formacin cobra un valor estratgico. La tarea de la funcin
de Capacitacin consiste en mejorar el presente y ayudar a construir un futuro
en el que los recursos humanos estn formados y preparados para superarse
continuamente.
Capacitar a una persona es incrementar sus capacidades para poder
desempearse con xito en su puesto. Es hacer que su perfil se adecu al
perfil de conocimientos y competencias requeridos para el puesto,
adaptndolo a los permanentes cambios que la tecnologa y el mundo
globalizado exigen.
La capacitacin debe estar siempre en relacin con el puesto o el plan de
carrera y con los planes de la organizacin, su Visin, Misin y Valores. No
puede estar disociada de las polticas generales de la empresa.
Las funciones de capacitacin y entrenamiento estn en constante interaccin
con el desarrollo del personal. Constituyen la herramienta bsica para lograrlo.
Si la organizacin ha implementado gestin por competencias, la capacitacin
y el entrenamiento estarn en funcin de ellas. Los pasos a seguir para
implementar capacitacin por competencias sern: definir las competencias y
los grados requeridos para los diferentes puestos; realizar un inventario de
competencias del personal; a partir de la comparacin de la informacin
obtenida en los dos primeros pasos, elaborar un plan de capacitacin y
entrenamiento por competencias.
El desarrollo de competencias implica las acciones tendientes a alcanzar el
grado de madurez o perfeccin deseado en funcin del puesto de trabajo que
la persona ocupa en el presente o se prev que ocupar ms adelante.
El codesarrollo consiste en las acciones que de manera conjunta realiza el
sujeto que participa de una actividad de formacin guiado por su instructor
para el desarrollo de sus competencias.
Para el desarrollo de competencias la Metodologa Martha Alles prev tres caminos: autodesarrollo, coaching y codesarrollo.
La gestin del conocimiento o knowledge management (KM) es una
herramienta (usualmente una intranet) que permite a la organizacin
compartir el conocimiento, generalmente a travs de gigantescas bases de
datos que lo contienen.

Captulo 6
EVALUACION DE DESEMPEO

El anlisis del desempeo o de la gestin de una persona es un instrumento


para gerenciar, dirigir y supervisar personal. Entre sus principales objetivos
podemos sealar el desarrollo personal y profesional de colaboradores, la
mejora permanente de resultados de la organizacin y el aprovechamiento
adecuado de los recursos humanos.
Por otra parte, tiende un puente entre el responsable y sus colaboradores de
mutua comprensin y adecuado dilogo en cuanto a lo que se espera de cada
uno, la forma en que se satisfacen las expectativas y cmo hacer para mejorar
los resultados.
El desempeo se evala para decidir promociones, remuneracin o simplemente para decirles a los empleados cmo estn haciendo su tarea. A partir
de las evaluaciones, los jefes y sus subordinados pueden reunirse y revisar el
comportamiento del empleado en relacin con el trabajo, recordando que la
mayora de las personas necesitan y esperan esa retroalimentacin.
Los tres pasos para evaluar el desempeo son: primero, definir el puesto y
asegurarse de que el supervisor y el subordinado estn de acuerdo en las
responsabilidades y los criterios de desempeo del puesto. Segundo, evaluar
el desempeo en funcin del puesto (incluye algn tipo de calificacin), y por
ltimo, la retroalimentacin: comentar el desempeo y los progresos del
subordinado.
Evaluacin de desempeo por competencias: las evaluaciones siempre estn
en funcin de cmo se ha definido el puesto. Si la compaa trabaja bajo el
esquema de competencias, evaluar en funcin de las mismas.
Las competencias se fijan para la empresa en su conjunto, y luego por rea y
nivel de posicin. En funcin de ellas y del grado de necesidad fijado para cada puesto se evaluar a la persona involucrada. Habitualmente, las competencias se fijan en base a una escala de puntuacin (grados).
La evaluacin de 360, tambin conocida como 360 feedbach, es un
esquema ms sofisticado que permite que la persona sea evaluada por todo
su entorno: jefes, pares y subordinados. Puede incluir otras personas como
proveedores o clientes. Cuantos ms evaluadores participen, el sistema
adquiere mayor objetividad.
La evaluacin de 360 es la forma ms novedosa de desarrollar la valoracin
del desempeo, ya que dirige a las personas hacia la satisfaccin de las
necesidades y expectativas no slo de su jefe, sino de todos aquellos que
reciben sus servicios internos y externos.
El concepto de evaluacin de 360 es claro y sencillo: consiste en que un grupo de personas valoren a otra por medio de una serie de tems o factores predefinidos. Estos factores son comportamientos observables en el desarrollo
diario de la prctica profesional.
Las evaluaciones de desempeo tienen relacin con las carreras de las personas, ya que uno de sus derivados son las acciones de promocin y desarrollo
de los evaluados. El rea de Recursos Humanos es un asesor o staff que ayuda
al cumplimiento de las polticas de la organizacin e implementa los resultados de las evaluaciones, las decisiones de promocin, etc., y vela por la objetividad del sistema. Los verdaderos autores de las carreras son los propios involucrados y sus jefes. Para cada uno de los evaluados surgen planes de accin
que pueden implicar tareas de capacitacin, entrenamiento, transferencias,
promociones, etc.

Captulo 7
CUIDADO DEL CAPITAL INTELECTUAL
LA FUNCION DE DESARROLLO EN EL AREA DE RECURSOS HUMANOS

La principal funcin del rea de Desarrollo de Recursos Humanos es el


cuidado del capital intelectual de la organizacin. Esta funcin est en
estrecha relacin con capacitacin y entrenamiento (Captulo 5) y con
evaluacin de desempeo (Captulo 6).
El capital intelectual est compuesto por las personas que trabajan en una
organizacin, los procedimientos y polticas y la valoracin que sobre la
compaa tiene el mercado en su conjunto: clientes, proveedores y la
competencia.
Las principales funciones del rea de Desarrollo de Recursos Humanos son:
administrar las descripciones de puestos, definir planes de carrera, mapas o
familias de puestos, coordinar las evaluaciones de desempeo, administrar los
sistemas de planes de sucesin y en ocasiones supervisar la capacitacin y el
entrenamiento del personal.
Hacer carrera es obtener y conquistar lo que ms nos interesa en nuestro
trabajo, satisfacer las motivaciones que nos impulsan a trabajar, que son
diferentes en cada persona. Es crecer en cierta direccin hasta donde lo
permitan nuestras reales posibilidades, es decir, hasta donde sea productivo
para la organizacin y para el individuo.
Las carreras pueden progresar en diferentes direcciones: ascendente, de
enriquecimiento o expansin (desplazamiento lateral) y realineamiento (que
puede ser descendente).
La evolucin de las competencias vara segn los puestos o familias de
puestos. La funcin de Desarrollo requiere identificar al personal con alto
potencial, y los posibles cambios de puesto a corto y mediano plazo, para de
ese modo planear las carreras de los individuos.
Al planear la sucesin de una posicin gerencial se analizan las opciones
disponibles: la sucesin puede recaer en una persona interna, puede
realizarse una bsqueda en el mercado o desarrollar a un gerente interno. El
mentor o tutor verifica el plan de carrera de la persona bajo tutora.
Habitualmente es el jefe del jefe el que asume esta funcin. El mentoring
implica capacitacin y entrenamiento de la persona bajo tutora, y del tutor,
ya que si nunca lo fue antes, deber recibir algn entrenamiento al respecto.
La fijacin de los objetivos y la comunicacin son dos de los pilares
fundamentales para el xito de esta prctica.
El jobposting (autopostulacin) es una interesante herramienta en el
desarrollo de carreras, ya que permite una participacin activa de los
interesados al presentar sus candidaturas para las posiciones en las cuales les
interesara participar; de ese modo orientan activamente su carrera.

Captulo 8
REMUNERACION Y BENEFICIOS

La funcin del rea de Compensaciones o la funcin dte un rea de Recursos


Humanos con relacin a las remuneraciones del personal incluye el estudio y
anlisis de salarios, revisiones de salarios y polticas de beneficios ms all de
lo que fijen las leyes vigentes en cada pas y el manejo de informacin

estadstica para la comparacin con el mercado. Asegurndose, de ese modo,


el pago equitativo dentro de la compaa mantenindola competitiva al
mximo en reclutamiento, contratacin y retencin del personal calificado.
La poltica de remuneraciones es la sntesis de tres dificultades: una, la econmica, en relacin con el mercado de trabajo; otra dificultad, de gestin interna, la evaluacin de puestos, y una tercera dificultad, de gestin individual, la
apreciacin del rendimiento individual, y un objetivo: atraer - retener - motivar
a los empleados que necesita la organizacin.
Encuestas salariales. Las ms usuales se venden preelaboradas. Las
encuestas salariales ms tiles presentan distintos niveles de salarios de
diferentes compaas dentro de una misma categora de especialidad. Pero se
debe tener en cuenta que ciertos puestos de una organizacin son
commodities dentro del mercado laboral, porque quienes los ocupan pueden
desempearse en cualquier tipo de industria.
Para empresas con mucho personal este tipo de mtodos facilita el anlisis y
comparacin de salarios.
Las remuneraciones pueden ser de monto fijo o variables en base a alguna
frmula de clculo. Existen distintos tipos de remuneraciones variables:
o Salarios a destajo;
o Comisiones;
o Bonus o incentivos a corto plazo;
o Salarios con una parte a riesgo;
o Participacin en las utilidades;
o Incentivos a largo plazo (stock options).
Remuneracin por competencias o dentro de un esquema de gestin por competencias es aquella en base a caractersticas individuales, habilidades o
competencias por debajo o por encima de lo que corresponde a esa posicin.
Su aplicacin no es compartida por muchos especialistas, ya que si bien en un
plano terico es de fcil comprensin no lo es as en cuanto a llevarla a una
implementacin prctica.
Si se aplica este esquema, cuanto ms altas sean las competencias
correspondera una mayor compensacin.
En pases con moneda estable, donde las remuneraciones no deben
actualizarse por el mero hecho de una desvalorizacin monetaria, las mismas
son susceptibles de ser modificadas frente a determinadas circunstancias.
Las remuneraciones usualmente se modifican en las siguientes cuatro
situaciones:
Aumentos generales a toda la nmina (esta opcin se utiliza en pases
con inflacin para realizar una correccin global a toda la nmina);
Aumentos individuales dentro del rango del puesto;
Cambio de puesto: promocin;
Antigedad.
Puntuacin de puestos es una tcnica cuantitativa de valuacin; consiste en
identificar factores donde cada uno tiene varios grados. De este modo, sumando los grados correspondientes se llega a un valor para cada posicin o puesto
de una compaa.
Si se aplic el mtodo de valuacin de puestos es posible preparar luego
grupos de puestos por niveles de remuneracin.

Tendencia en remuneraciones: cada da ms compaas aplican compensaciones variables. Se prev una fuerte tendencia a las compensaciones variables
no slo de los niveles ejecutivos sino -en ocasiones- de toda la nmina.
Algunos conceptos bsicos sobre remuneraciones:
Salario bruto o nominal en el recibo de sueldo.
Salario neto o de bolsillo. Es el valor neto que recibe el empleado (neto de
deducciones a cargo del empleado).
Coste final para el empleador. Sobre el salario bruto o nominal pueden existir
cargos adicionales (impuestos sobre la mano de obra u otras cargas sociales a
cargo del empleador).

Captulo 9
PLAN DE JOVENES PROFESIONALES

Un programa de jvenes profesionales (JP) es la seleccin de un grupo de personas que con un entrenamiento, guiadas desde el mismo programa, sern en
el futuro gerentes o personas clave en la organizacin. Para que estos
programas sean exitosos es necesario que la mxima conduccin, es decir, el
nmero uno y los principales gerentes, tengan en claro el plan de carrera de
estos jvenes.
Bajo el nombre de programas para jvenes pueden existir distintas variantes:
becas y pasantas, trainees y los programas para jvenes profesionales.
Un aspecto clave en el inicio del proceso es el reclutamiento. Las compaas,
en general, publican anuncios destacados e ingeniosos para atraerlos. El
proceso de seleccin no vara de un proceso tradicional de bsqueda en
cuanto a los pasos conceptuales, pero s en los aspectos prcticos: es necesario, por lo general, procesar gran nmero de postulaciones, para lo cual se utilizan entrevistas y evaluaciones grupales en las primeras etapas del proceso.
Otro aspecto clave es la participacin de la lnea en el proceso de seleccin,
desde el momento de definir el perfil de los jvenes profesionales hasta las
instancias finales, cuando hay que definir el grupo a incorporar. Los
assessment en el proceso de seleccin cuentan con el valioso aporte de los
futuros jefes, que participan como observadores.
Las entrevistas por competencias las realizan tanto el rea de Recursos Humanos como la lnea. Al entrevistar jvenes, usualmente se explora sobre su desempeo acadmico para evaluar sus comportamientos.
A partir de que el grupo est seleccionado, la induccin y la formacin de los
jvenes son parte de los pasos del programa. La formacin incluye cursos y
entrenamiento especfico, talleres y asignacin de proyectos especiales. La
funcin de la tutora: la aplicacin de esquemas de tutoras en los programas
de jvenes profesionales facilita la orientacin del joven en su carrera profesional y su asesoramiento en los aspectos propios de la empresa. Habitualmente el tutor es de un nivel gerencial superior al del jefe directo.

Captulo 10
EL FIN DE LA RELACION LABORAL.
RENUNCUAS, DESPIDOS, JUBILACION

Toda relacin laboral finaliza en algn momento: cuando una persona renuncia, cuando es desvinculada por decisin de su empleador y cuando llega el

momento de la jubilacin o retiro. Los tres casos tienen diferente repercusin


en la persona involucrada y en la organizacin, pero los tres por igual
requieren la atencin del especialista en recursos humanos.
Renuncia de empleados: es la desvinculacin originada por una decisin del
empleado. Las compaas tienen polticas al respecto: algunas "contraofertan"
mejorando las condiciones laborales del involucrado como una forma de retenerlo, y otras compaas no lo hacen nunca. Del mismo modo, algunas personas "renuncian" para conseguir un aumento de salario sin una verdadera
vocacin de cambio, y otras no retroceden frente a una decisin de
desvincularse aunque la contraoferta sea interesante.
La entrevista de salida, que usualmente se estila en caso de despidos, es una
prctica muy buena tambin en el caso de renuncias, ya que pueden evitarse
otras si se detectan eventuales problemas que sea factible solucionar.
La relacin laboral finaliza cuando ha llegado la edad de la jubilacin segn la
legislacin vigente en cada pas. En ocasiones, las empresas multinacionales
tienen normas internacionales. Cuando estas fijan una edad menor para el
retiro que la que fijan las leyes locales, se habla de retiro anticipado. Pero una
compaa puede decidir implementarlo por cualquier razn. Lo usual en estos
casos es pagar un salario por los aos anticipados a la edad vigente de
jubilacin. Por lo general no se abona el salario pleno, sino un porcentaje
(usualmente entre 70 y 80%), ya que se entiende que la persona no incurre en
los gastos normales de los aos activos: movilidad y ropa son los factores que
se usan como ejemplo, aunque no son los nicos a considerar.
La relacin laboral se corta por el despido de personas, en este caso por una
decisin del empleador. Puede haber despidos con causa o sin causa. De todos
modos, es una situacin traumtica para todos los involucrados. Hay que
tomar recaudos especiales si la persona tiene a su cargo temas importantes o
confidenciales. La entrevista de despido debe ser cuidadosamente planificada
y es aconsejable que la realice el jefe directo de la persona involucrada.
Para atenuar el trnsito del despido, se aconseja la administracin de los programas de desvinculacin asistida. De este modo se logra: ayudar a la
persona desvinculada, ayudar a la persona que debi tomar la decisin, y dar
una imagen favorable a los ojos de los dems integrantes de la organizacin.
Estos programas brindan contencin psicolgica y ayudan a reinsertarse en el
mercado (tcnicas de marketing personal).
El autoempleo es una opcin adecuada para muchas personas desvinculadas
de una organizacin. Es una forma de reemplazar el trabajo por una actividad
que no implica relacin de dependencia con un empleador; no tiene el propsito de crear una empresa, sino de generar ingresos en reemplazo del salario
proveniente de un empleo. El autoempleo puede ser una actividad unipersonal
o incluir el trabajo de otras personas.